diploma - www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Perfectionarea procesului de comunicare manageriala prin

modificarea sistemului informational

Caracteristica generală a tezei

Actualitatea temei de cercetare şi gradul de studiere a acesteia. La începutul

mileniului III, într-o mişcare globală care consolidează dominaţia comunicării şi a

tehnologiilor informatice, firmele româneşti se confruntă şi cu provocarea de proporţii pe

care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare şi informaţionale. Această problemă

nu este una teoretică şi nici ipotetică. În economia de comandă, comunicarea era considerată

o funcţie minoră. Din punct de vedere politic nu era agreată. Practic, întreprinderile

comunicau deopotrivă intern şi extern – în structuri definite şi riguros controlate. Sistemul de

planificare (dublat de supravegherea politică) desena traiectoria şi intensitatea fluxurilor de

comunicare – în sens ierarhic sau pe orizontală, la nivelul relaţiilor economice instituite. Nici

nu era nevoie de prea multă comunicare atâta vreme cât în interiorul întreprinderilor

structurile organizatorice erau rigide şi tipizate, iar relaţiile cu mediul extern erau stabile;

modificările ce puteau surveni aveau caracter planificat, iar întreprinderile ştiau cam totul

despre “partenerii de afaceri”. În aceşti ani de tranziţie multe unităţi economice au părăsit

scena. Altele sunt sufocate, multe se zbat în incertitudine. Au apărut, însă, şi noi “actori”

economici, în ramuri tradiţionale sau în noi câmpuri de activitate. Mulţi dintre aceştia

dovedesc o capacitate superioară de adaptare într-un mediu în care comunicarea şi informaţia

urcă vertiginos în ierarhia “argumentelor” concurenţiale. Fără a ţine seama de comunicare în

toate activităţile desfăşurate în interiorul şi în exteriorul firmelor, acestea nu ar fi eficiente şi

nici productive, deoarece în economia de piaţă situaţia este total opusă faţă de cea existentă

în economia centralizată. În economia de piaţă, firmele nu există fără să comunice, fără a se

face cunoscute şi fără a şti despre ceilalţi “actori.

Pe plan personal, comunicarea permite formularea şi înţelegerea corectă a mesajelor,

câştigarea cooperării celor din jur, detensionarea unor stări tensionale, etc. Pe plan

managerial, comunicarea este un instrument cu ajutorul căruia managerul transmite şi

Pagina 1 din 112


primeşte informaţii şi decizii, acceptă sau respinge anumite soluţii, planifică, organizează,

antrenează, controlează, pregăteşte şi implementează schimbarea.

Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi / sau serviciile sale ci şi prin

abilitatea de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Pentru managerul de

succes comunicarea este o stare de spirit şi un instrument; el petrece 75 – 95% din timp

vorbind, ascultând, scriind şi citind, deci comunicând. Cu cât poziţia managerului în structura

ierarhică este mai înaltă, cu atât acest timp este mai lung. Şi nu numai atât, însăşi urcarea

managerului pe treptele ierarhice ale profesiei sale, fapt care confirmă succesul, este

determinată de abilitatea lui de a comunica eficace şi eficient. Comunicarea managerială este

un factor de competitivitate şi un avantaj strategic al unei organizaţii.

În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii

activităţi din cadrul firmei precum şi în relaţiile acesteia cu exteriorul este covârşitor.

Modalităţile prin care poate fi îmbunătăţită comunicarea în cadrul unei firme sunt numeroase.

O modalitate concretă de îmbunătăţire a procesului de comunicare o reprezintă

implementarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional al ICI Bucuresti.

Această companie include în structura sa 11 unităţi economice şi are ca obiect principal de

activitate extracţia de huilă ceea ce o face să fie foarte importantă în regiune precum şi la

nivel naţional, fiind o companie de tip monopolist.

În literatura de specialitate străină, mai puţin în cea română, consacrată comunicării

sunt descrise particularităţile acesteia. Printre cei mai cunoscuţi autori din domeniu

menţionăm: Chozas M., Hinrichs J.R., Smmith P.D., Androniceanu A., Bârliba M. C.,

Prutianu Ş. Lucrarea dată prezintă o viziune complexă asupra procesului de comunicare

managerială şi prezintă modul în care acesta poate fi îmbunătăţit cu ajutorul sistemului

informaţional al organizaţiei.

Scopul lucrării este acela de a pune în evidenţă principalele aspecte ale comunicării în

procesul de management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul ICI Bucuresti

prin intermediul studierii sistemului său informaţional pentru a evidenţia o posibilitate de

îmbunătăţire a procesului de comunicare în cadrul acestei companii.

Din scopurile propuse am urmărit soluţionarea următoarelor sarcini:

- identificarea rolului pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul

activităţilor desfăşurate în cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficientă fiind

indispensabilă în îndeplinirea tuturor funcţiunilor manageriale (planificare, organizare,

comandă, coordonare şi control);

Pagina 2 din 112


- punerea în evidenţă a importanţei pe care o acordă managerii activităţii de

comunicare şi a locului pe care îl ocupă aceasta în activitatea managerilor din diferite ţări;

- prezentarea regulilor de bază ce trebuie avute în vedere pentru existenţa unei bune

comunicări în cadrul unei organizaţii;

- prezentarea caracteristicilor fiecărui tip de comunicare managerială ce poate exista

în cadrul unei organizaţii, a elementelor procesului de comunicare, nivelurilor la care poate

avea loc comunicarea precum şi a caracteristicilor stilurilor de comunicare managerială;

- punerea în evidenţă a principalelor aspecte legate de etica în comunicarea

managerială;

- prezentarea obiectului de activitate, a structurii organizatorice şi manageriale

existente în cadrul ICI Bucuresti, precum şi a tipului de comunicare caracteristic structurii

organizatorice existente;

- prezentarea principalelor aspecte ale comunicării ce trebuie avute în vedere pentru

implementarea cu succes a schimbării de orice natură în cadrul unei organizaţii cu referire la

ICI Bucuresti;

- identificarea problemelor de comunicare existente în cadrul ICI Bucuresti, probleme

ce se află în strânsă legătură cu sistemul informaţional existent în organizaţie;

- studierea sistemului informaţional existent la nivelul ICI Bucuresti, prezentând

bazele de date utilizate la nivelul acestei organizaţii;

- propunerea de implementare a bazelor de date distribuite în cadrul actualului sistem

informatic al companiei, schimbare ce va avea efecte deosebit de benefice asupra calităţii

procesului de comunicare, îmbunătăţindu-l considerabil.

Tema cercetării o constituie conceptul de comunicare în procesul de management şi

identificarea unei modalităţi concrete de îmbunătăţire a comunicării în cadrul ICI Bucuresti,

prin intermediul implementării unor structuri de baze de date distribuite în cadrul sistemului

informaţional al companiei.

Obiectul cercetării îl reprezintă ICI Bucuresti care este principalul centru pentru

cercetare avansata în informatica, domeniul de activitate fiind Tehnologia Informatiei si

Comunicatiilor. Printre Competenţe se numara:

Reţele de comunicaţie şi tehnologii avansate de dezvoltare de aplicaţii în medii

distribuite

Tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor în domenii de interes public

Conţinut digital, creativitate şi dezvoltare personală

Pagina 3 din 112


Tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor suport pentru dezvoltarea afacerilor şi a

industriei

Noi modele şi tehnologii în ingineria sistemelor şi a produselor software

Sisteme bazate pe cunoştinţe, învăţare şi sisteme cognitive

Sisteme avansate de calcul şi control

Pana in prezent Activitatea de cercetare a institutului s-a concretizat în:

sisteme informatice complexe / produse software / prototipuri în arii tematice precum:

instrumente TI

sănătate şi incluziune

transport

mediu şi dezvoltare durabilă

servicii publice

educaţie şi cultură

mediu de afaceri şi întreprinderi

metode, modele, tehnici, tehnologii, metodologii, standarde specifice domeniului de

activitate al institutului.

Cuvintele-cheie: management, comunicare, stil de comunicare, etică în comunicare,

model de comunicare, sistem informaţional, sistem informatic, baze de date distribuite.

Dizertaţia este dedicată fundamentării teoretice a procesului de comunicare în

management şi a introducerii unei modalităţi de îmbunătăţire a acestui proces prin

intermediul sistemului informaţional. În mediul economiei de piaţă care consolidează

dominaţia comunicării şi a tehnologiilor informatice, firmele româneşti se confruntă cu

provocarea de proporţii pe care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare şi

informaţionale.

Lucrarea analizează conceptul teoretic al comunicării în management prezentând

rolul, importanţa şi locul comunicării în activitatea managerului, regulile de bază, tipologia,

elementele, nivelurile şi stilurile comunicării precum şi principalele concepte referitoare la

etica în comunicarea managerială.

Obiectul de studiu al lucrării îl constituie, dupa cum am mentionat mai sus ICI

Bucuresti, o companie (dupa cum ii spune si numele) de importanţă strategică pentru

economia naţională pentru care s-a realizat o analiză a modelului său de comunicare ierarhică

Pagina 4 din 112


şi s-au prezentat problemele de comunicare cu care se poate confrunta compania atunci când

se implementează o schimbare. S-a elaborat şi implementat în lucrare un chestionar prin care

s-au diagnosticat problemele de comunicare şi cele legate de sistemul informaţional din

cadrul companiei.

Pentru îmbunătăţirea procesului de comunicare din cadrul ICI Bucuresti s-a analizat

sistemul său informaţional şi s-a propus implementarea bazelor de date distribuite în cadrul

sistemului informaţional actual.

Comunicarea - factorul cheie pentru operativitate, menţinerea încrederii, eficienţa

activităţii

Comunicarea este o condiţia primară a existenţei umane şi a vieţii sociale, este

emblema şi manifestarea spiritului uman. Ea este liantul, factorul de legătură, ţesătura ce-i

uneşte pe oameni în grupuri, comunităţi, etnii, societăţi, state, naţiuni, culturi şi blocuri de

civilizaţie, până la cel mai înalt nivel integrator, cel al umanităţii, cu întreaga ei desfăşurarea

în spaţiu şi timp, atât de diversă şi totuşi unitară în datele sale fundamentale.

Lucrarea se centrează pe comunicarea în organizaţii, pornind de la premisa că

optimizarea comunicării poate induce efecte durabile şi pozitive în activitatea lor. Dintre cele

mai semnificative domenii în care impactul comunicării este un element cheie sunt

operativitatea, coeziunea şi încrederea între membrii şi eficienţa acţiunilor.

Pagina 5 din 112


“Căutati mai întâi să întelegeti si numai apoi să fiti întelesi” Stephen Covay

Motto: "... oamenii de la oameni învaţă.

Aceştia sunt şi arată mai mult decât

rostesc, indică ori vor."

Marshal McLuhan

"Galaxia Gutenberg"

Comunicarea e asemenea unui “nor gros” pe care vînturile îl tot “împing si îl

destrama si care pluteste peste aproape toate stiintele.” (Daniel Bougnoux)

“stiinta care studiaza circuitele profesionale si institutionale ale informatiei, fie ca

aceasta informatie este destinata publicului în general sau unui public specializat” Van

Cuilenburg,

„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile comunicării se

datorează nereuşitei în stabilirea diferenţelor conceptuale între informaţie şi comunicare“

Confucius spunea: „Omul are doua urechi si o gura pentru a asculta de doua ori mai

mult decat vorbeste",

Dean Ruske afirma: „Ascultarea este cea mai subtila metoda de a convinge pe cineva"

"Daca doresti sa faci o prezentare superba, ai nevoie de un inceput puternic, o

incheiere dinamica si, mai ales, o distanta cit mai mica intre ele."Winston Churchill

Aristotel (in Dyonisos din Halicarnas) spunea ca oamenii care comunica bine sunt

superiori celorlalti „in aceeasi masura in care cei vii sunt superiori celor morti”.

Cateva „Legi” ale comunicarii:

comunicarea este inevitabila (nu poti sa nu comunici)

se desfasoara la doua niveluri, informational si relational (relationalul ofera indicii de

interpretare al informationalului)

comunicarea este ireversibila

presupune procese de ajustare si acomodare

Pagina 6 din 112


lucreaza cu propria persoana si nu impotriva inclinatiilor naturale. Oamenii de succes

construiesc pe punctele lor tari, pe lucrurile spre care au inclinatii si invata sa-si accepte

slabiciunile.

cere periodic feedback. Iti va fi astfel mai usor sa obtii rezultate pentru un succes

durabil.

„comunicare: acţiunea de a comunica şi rezultatul ei” (DEX)

Edward O. Wilson – biolog – „Comunicarea este o acţiune a unui organism sau unei

celule care alterează modelele probabile de comportament ale altui organism sau altei celule,

într-o manieră adaptativă pentru unul sau mai mulţi participanţi”.

Carl I. Hovland, Irving I. Janis si Harold H. Kelley: „Comunicarea este un proces prin

care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei, verbali) cu scopul de a schimba

comportarea altor indivizi (auditoriul).”

Charles Morris: „punerea in comun, împărtăşirea, transmiterea unor proprietăţi unui

număr de lucruri”; „orice mediu care serveşte acestui proces de punere în comun e un mijloc

de comunicare: aerul, drumul, telefonul, limbajul.”

Collin Cherry: „Comunicarea este ceea ce leagă organismele între ele.”

Waren Weaver: comunicarea reprezintă „totalitatea proceselor prin care o minte poate

să o afecteze pe alta.”

Louis Forsdale: „Comunicarea e procesul prin care un sistem este stabilit, menţinut si

modificat prin intermediul unor semnale comune (împărtăşite) care acţionează potrivit unor

reguli.”

Jose Aranguren: „Comunicarea este o transmitere de informaţie la care se aşteaptă

răspuns.”

Pagina 7 din 112


"Oamenii traiesc in comunitate in virtutea lucrurilor pe care le au in comun, iar

comunicarea este modalitatea prin care ei ajung sa detina in comun aceste lucruri.

Comunicarea e un mod de a exista al comunitatii." John Dewey

Reflectii si maxime:

"E în zadar sa vorbesti celui care nu vrea sa te asculte."

M. Eminescu

"Cuvântul este sunet si culoare, e mesagerul gândului uman."

T. Vianu

"Cât de puternice sunt cuvintele drepte. "

Biblia

"Cuvintele sunt cele mai puternice droguri folosite de omenire."

Rudyard Kipling

"Pana de scris este mai puternica de cât sabia"

Shakespeare

"Ca sa pregatesti o buna cuvântare spontana îti trebuie mai mult de trei saptamâni. "

Mark Twain

"Scrierea la persoana a treia deseori ne permite sa ne ascundem în spatele

organizatiei. "

H. Schwartz

"Precizarea întelesului termenilor este cea dintâi precautie care se ia în orice discutie."

P. P. Negulescu

"O cuvântare fara scop specificat este ca o calatorie fara destinatie."

Ralph C. Emedley

Pagina 8 din 112


“Este evident ca factorul uman are o sensibilitate aparte si, drept consecinta, trebuie

sa-i acordam o atentie speciala, evidentiata, prioritar, si prin metodele de formare apelate.

Pentru ca cine crede ca detine adevarul absolut in atat de delicatul proces al formarii risca sa

comita cel putin cateva erori fundamentale” (Dan Popescu)

“Experienta nu este ceea ce ti se intampla, ci ceea ce intelegi din ce ti se intampla

“(Aldous Huxley)

“Asa cum este mintea ta, este si cautarea ta – gasesti ceea ce doresti” (Robert

Browning

“Termenul de comunicare este un act/situaţie de transmitere; un mesaj verbal sau

scris; un schimb de informaţii; un sistem de comunicare; un proces prin care se realizează un

schimb de sensuri între indivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri” (57; p. 460).(

Webster)

“Comunic, deci exist”, aceasta ar fi noua formulă prin care gândirea actuală încearcă

să definească omul.

sa consideram comunicarea atit o arta cit si o stiinta

“Majoritatea oamenilor isi amintesc ce faceai, nu ce spuneai”

“Ginditi inainte de a va conecta”

„Comunicarea reprezintă considerarea şi acţiunea de a deplasa un impuls sau particulă

de la un punct sursă, pe o anumita distanţă, cu intenţia de a reconstitui la un punct de

recepţie, un duplicat/copie şi o înţelegere a ceea ce a emanat de la punctul sursă.”

“Un surâs nu costă nimic, dar înfăptuieste mult” – proverb chinezesc.

“comunicarea în afaceri ESTE totalitatea proceselor prin care o minte poate să o

influenţeze pe alta. ” (Warren Weaver)

La inceput a fost cuvantul. Dar nu la inceputul lumii, ci la inceputul culturii.

Dincoace de cuvant se afla natura, dincolo de el incepe cultura. Incepand sa vorbeasca,

antropoidul a devenit om; laba a devenit mana, piatra necioplita a devenit unealta, adaptarea

Pagina 9 din 112


a devenit munca, hrana a devenit mancare, adapostul a devenit casa. Nici o stare sufleteasca

nu ajunge idee decat in si prin vorbire. Insa vorbirea nu e vorbarie, vorbaria este manifestarea

zgomotoasa a tacerii de vreme ce nu mai spune nimic. Vorbirea este principalul mijloc de

comunicare si de construire a ideilor. (HENRI WALD)

„Cuvântul contine un ce sfânt care ne interzice sa facem din el un joc al hazardului.”

(Baudelaire)

„În sensul cel mai general, se vorbeste de comunicare de fiecare data când un sistem,

respectiv o sursa influenteaza un alt sistem, în speta un destinatar, prin mijlocirea unor

semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leaga” (Charles E. Osgood, A

vocabulary for Talking about Communication).

„Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care

un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau

vorbit, ci si muzica, artele vizuale, teatrul, baletul si, în fapt, toate comportamentele umane.

În anumite cazuri, este poate de dorit a largi si mai mult definitia comunicarii pentru a

include toate procedeele prin care un mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de

reperaj al unui avion si de calcul al traiectoriei acestuia) afecteaza un alt mecanism (spre

exemplu, o racheta teleghidata în urmarirea acestui avion)” (Shannon si Weaver).

„a comunica nu înseamna numai a emite si a primi, ci a participa, la toate nivelurile,

la o infinitate de schimburi felurite care se încruciseaza si interfereaza unele cu altele”

(Robert Escarpit, De la sociologia literaturii la teoria comunicarii).

Cele 4 principii de bază pentru comunicare

Separaţi oamenii de problemă

Concentraţi-vă atenţia asupra intereselor, nu a poziţiilor

Inventaţi opţiuni din care să câştige toţi cei implicaţi

Insistaţi asupra folosirii unor criterii obiective

Roger Fisher; William Ury – Ajungând la DA

Pagina 10 din 112


" Limba nu e numai un servitor al gindirii ci si un stapin al ei"

Pagina 11 din 112


Capitolul 1. BAZELE TEORETICE ALE COMUNICĂRII

Concept, definire

1.1.1 Comentariu la definirea comunicării

Fără îndoială, abordarea oricărui concept sau a oricăreidiscipline face utilă, de la bun

început, încercarea de definire a acestora ca obiecte ale reflecţiei, studiului şi cercetării. Nu

de puţine ori însă un atare demers nu este simplu, ridicând numeroase probleme, trezind

obiecţii sau producând insatisfacţia specialiştilor.Aşa se întâmplă şi în cazul tentativei de a

defini comunicarea, demers dificil explicabil, poate, prin abundenţa sensurilor atribuite

conceptului, de-a lungul timpului, de diversele domenii ale ştiinţei. Astfel după cum observă

Mihai Dinu „conceptul de comunicare derutează prin multitudinea ipostazelor sale şi tinde să

se constituie într-o permanentă sursă de confuzii şi controverse”.

Toate definitiile date comunicarii umane, indiferent de scolile de gândire carora le

apartin sau de orientarile în care se înscriu, au cel putin urmatoarele elemente comune:

comunicarea este procesul de transmitere de informatii, idei, opinii, pareri, fie de la un

individ la altul, fie de la un grup la altul; nici un fel de activitate, de la banalele activitati ale

rutinei cotidiene pe care le traim fiecare dintre noi zilnic si pâna la activitatile complexe

desfasurate la nivelul organizatiilor, societatilor, culturilor, nu pot fi concepute în afara

procesului de comunicare

În încercarea de a comenta efortul de formulare a unei definiţii a comunicării, pentru

început se poate menţiona recurgerea la explicaţia etimologică a cuvântului care, în limba

română, a deschis perspectiva înţelegerii unor semnificaţii şi a unor interpretări de fineţe şi

profunzime.

ETIMOLOGIE:

Provenit prin filiera franceza, verbul a comunica are în limba româna un “frate bun”,

fapt ce ne îndreptateste sa vorbim de existenta unui dublet etimologic.

Astfel, originea cuvântului se găseşte în verbul latin „comunico, -are”, care, la rândul

său se presupune a proveni din adjectivul „munis, -e”, cu sensul de „care îşi face datoria,

îndatoritor, serviabil”; cuvântul include deci ideea unei atitudini de deschidere, interes şi

bunăvoinţă faţă de celălalt/ceilalţi.

Pagina 12 din 112


Cu transformarile proprii trecerii de la latina vulgara la proto-româna, lat.

communicare a fost mostenit sub forma a cumineca, avînd sensul de “a se împartasi” (în

acceptia ritualului crestin). Întelesul exista si în latina tîrzie, unde a dat nastere lui

excommunicare, adica “a opri de la împartasanie” - ceea ce echivala cu excluderea din

comunitatea religioasa. Iata cum pentru pentru noi, românii, sensul originar al comunicarii

este deopotriva profan si sacru: comunicarea sta la baza organizarii sociale, mijlocind

raporturile “orizontale” dintre oameni, dar angajînd si aspiratiile lor “verticale”, într-o

miscare ascensionala catre planurile superioare ale existentei.

Filosoful Constantin Noica nota “„… cuminecarea este de ceva, comunicarea este în

sânul a ceva, întru ceva. Comunicarea trebuie să fie, şi în orice caz, tinde să fie fără rest;

cuminecarea nu se petrece decât dacă există un rest, şi cu atât mai bine cu cât zona de rest e

mai mare. Comunicarea e de date, de semnale sau chiar de semnificaţii şi înţelesuri;

cuminecarea e de subînţelesuri”.

Pe de alta parte Corneliu Mircea realizeaza o interpretare interesantă a celor două

sensuri care nu apar „ca divergente, ci dimpotrivă convergente” spre sensul unic de la care au

pornit: „Cuminecarea”. “„porneşte ca şi comunicarea, de la făpturile aflate în plină

împărtăşire şi dezvăluire de sine, de la (cel puţin) două entităţi ale fiinţei, care îşi părăsesc

ţinutul limitat şi se deschid înspre adevărul lor, dăruind şi primind deopotrivă … Acesta ar fi

momentul fundamental, momentul „princeps”, care transformă, defineşte şi întemeiază

fiinţele comunicante, împingându-le într-o nouă, mai adevărată şi mai profundă realitate a lor

…”. Dar „… fiinţa umană nu se termină şi nu sfârşeşte cu cele două fiinţe pentru că [ea] se

împărtăşeşte fără contenire din fiinţa tuturor făpturilor lumii … De aceea există şi va exista

„un rest” ce se va completa mereu, cu fiecare nou act comunicant pentru a rămâne neacoperit

mereu, îndemnând fiinţele să comunice, să se cuminice”.

DEFINIŢIE:

Ca si cea mai mare parte a cuvintelor unei limbi, verbul a comunica si substantivul

comunicare sunt ambele polisemantice, altfel spus comporta o pluralitate de semnificatii. Cei

care se ocupa de domeniile comunicatiei si comunicarii, întâlnesc astfel, de la bun început, o

dificultate majora: acestia nu au de a face cu o operatiune bine determinata, ci cu o

multitudine de operatiuni, despre care este greu de spus cu certitudine în ce masura se

aseamana.

Pagina 13 din 112


„Dictionarul enciclopedic vol. I” ofera termenului „comunicare” o definitie deosebit

de complexa, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:

• Înstiintare, stire, veste. (DR) Aducere la cunostiinta partilor dintr-un proces a unor

acte de procedura (actiune, întâmpinare, hotarâre) în vederea exercitarii drepturilor si

executarii obligatiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg

obisnuit de la data comunicarii.

• Prezentare într-un cerc de specialisti a unei lucrari stiintifice.

• 3 (SOCIOL) „Mod fundamental de interactiune psiho-sociala a per soanelor,

realizata în limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informatii, a

obtinerii stabilitatii sau a unor modificari de comportament individual sau de grup.”

Am incercat aici o definitie sociologica, dar daca ne-am lua dupa alti sociologi ca de

exemplu Norman Sigband un am putea da o definitie termenului de comunicare „O definiţie

corespunzătoare a comunicării ar fi utilă … dar o asemenea definiţie practic nu există.

Comunicarea implică atât de multe elemente – de la funcţie până la structură – încât chiar o

definiţie care ar include aspecte motivaţionale, organizaţionale, abilităţi de exprimare scrisă

şi orală a emiţătorului şi receptorului, nu ar putea circumscrie întreaga sa amploare”.

1.2 Evolutia si semnificatia termenului comunicare

Comunicarea a fost perceputa ca element fundamental al existentei umane înca din

antichitate. În fapt, asa cum aminteam mai sus însasi etimologia termenului sugereaza acest

lucru; cuvântul „comunicare” provenind din limba latina; „communis” si înseamna „a pune

de acord”, „a fi în legatura cu” sau „a fi în relatie”, desi termenul circula în vocabularul

anticilor cu sensul de „a transmite si celorlalti”, „a împartasi ceva celorlati”. Desi termenul

este de origine latina, primele preocupari, cu deosebire practice pentru comunicare le-au avut

grecii. Pentru acestia, arta cuvântului, maiestria de a-ti construi discursul si de a-l exprima în

agora era o conditie indispensabila statutului de cetatean (trebuie însa sa avem în vedere

faptul ca accesul la functiile publice ale cetatii era accesibil oricarui cetatean grec doar prin

tragere la sorti. Mai mult, legile din Grecia Antica stipulau dreptul cetatenilor de a se

reprezenta pe ei însisi în fata instantelor de judecata, textul lui Platon „Apararea lui Socrate”

fiind un exemplu în acest sens).

Pagina 14 din 112


Elemente concrete de teorie a comunicarii apar însa prima data în lucrarea lui Corax

din Siracuza, „Arta retoricii”, în secolul VI ante.Hr.. Platon si Aristotel vor continua aceste

preocupari, institutionalizând comunicarea ca disciplina de studiu alaturi de filosofie sau

matematica, în Lyceum si în Academia Greaca. Romanii vor prelua de la greci aceaste

preocupari, dezvoltându-le si elaborând în jurul anului 100 ante Hr. primul model al

sistemului de comunicare.

Evul Mediu, odata cu dezvoltarea bisericii si a cresterii rolului sau în viata oamenilor,

odata cu dezvoltarea drumurilor comerciale si cu cristalizarea primelor formatiuni statale, va

conferi noi dimensiuni comunicarii. Putem vorbi chiar de o institutionalizare a acestei

activitati, în sensul ca în toate statele exista pe lânga liderul autohton indivizi instruiti care

aveau tocmai menirea de a se ocupa de redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor,

de elaborarea legilor. Mai mult, putem chiar vorbi de existenta unui sistem comun de semne

si simboluri pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, de exemplu pentru Europa, de

folosirea cu preponderenta a limbii slave în zona rasariteana, ca limba de circulatie, ca sistem

comun de semne si simboluri, si a limbii latine pentru zona apuseana.

Un rol important în extinderea comunicarii l-a avut si dezvoltarea drumurilor

comerciale; acestea au facilitat crearea postei ca principal sistem de comunicare, începând cu

secolul XIV.

Epoca moderna a reprezentat boom-ul dezvoltarii comunicarii sub toate aspectele ei.

Progresul tehnico-stiintific a favorizat de asemenea aparitia telefonului, a trenului, a

automobilului, intensificând comunicarea nu atât între indivizi, cât mai cu seama între

comunitati; de asemenea, a determinat crearea de noi sisteme si modalitati de comunicare.

1.3 Principiile si caracteristicile unui proces de comunicare

Principiile comunicarii

Unele din cele mai recente principii ale comunicarii au fost formulate de

reprezentantii Scolii de la Palo Alto, care au tinut sa le confere o aura de rigurozitate

numindu-le axiome ale comunicarii:

Comunicarea este inevitabila.

Comunicarea se dezvolta în planul continutului si cel al relatiei.

Comunicarea este un proces continuu si nu poate fi abordat în termeni de

cauza-efect sau stimul–reactie.

Pagina 15 din 112


Comunicarea are la baza vehicularea unei informatii de tip digital si analogic.

Comunicarea este un proces ireversibil.

Comunicarea presupune raporturi de putere între participanti.

Comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legatura unii cu ceilalti, în mediul

în care evolueaza;

Comunicarea implica necesitatea acomodarii si ajustarii comportamentelor.

Pornind tot de la definirea comunicării, de la stabilirea naturii sale, pot fi evocate

două aspecte importante: conţinutul activităţii de comunicare şi caracterul procesual al

acestuia; fără îndoială, comunicarea interumană se desfăşoară permanent şi continuu,

individul pornind de la propria sa experienţă şi de la ceea ce este considerat fapt cunoscut,

asimilând prin mesaje noi cunoştinţe ce vor reprezenta un fundament pentru următoarele şi

aşa mai departe, realizând astfel o înaintare în cunoaştere. R. Adler şi G. Rodman (1; p. 5),

aseamănă comunicarea cu „un film în derulare al cărui sens provine din desfăşurarea unor

serii de imagini aflate în interrelaţie”.

(1) Permanenţa şi continuitatea ar fi, astfel, o primă trăsătură caracteristică a

comunicării.

Ca o altă trăsătură a comunicării umane (2) amintim caracterul simbolic al acesteia,

subliniindu-se, în acelaşi timp, natura arbitrară a simbolurilor.

Tot din definirea comunicării reiese că întregul proces un poate fi conceput decât

avându-se în vedere existenţa a doi poli: emiţător-receptor. Bipolaritatea poate fi considerată

ca o altă trăsătură esenţială a comunicării (3).

O alta caracteristică: (4) adaptabilitatea. Adaptarea partenerilor este conştient

reciprocă în interesul comunicării eficiente. Astfel, adaptabilitatea funcţionează ca o cerinţă a

comunicării implicând reciprocitate în atitudine.

De asemenea, avem(5) bilateralitatea, comunicarii. Importanţa acestei caracteristici

este relevată de caracterul interactiv pe care orice act de comunicare îl presupune, chiar dacă

în unele cazuri (comunicarea în grup, la distanţă) această caracteristică apare ca fiind mai

puţin pregnantă.

Un alt aspect demn de menţionat este că în comportamentul sau în cuvintele

partenerilor de comunicare se pot descifra anumite atitudini, motivaţii ce ne conduc la ideea

că individul uman poate transmite ceea ce vrea, când vrea şi în modul care îi este propriu. Cu

Pagina 16 din 112


alte cuvinte, în comunicare există o anumită intenţionalitate, şi aceasta constituie o altă

caracteristică a sa .

CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE

Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente:

1. Emitatorul

2. Mesajul

3. Mijlocul de comunicare

4. Limbajul comunicarii

5. Receptorul

6. Contextul

EMITATORUL este initatorul comunicarii, cel care elaboreaza mesajul. El alege

mijlocul de comunicare si limbajul astfel incat receptorul sa–i inteleaga masajul formulat.

Emitatorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreste sa comunice.

MESAJUL este forma fizica in care emitatorul codifica informatia, poate fi un ordin,

o idee, un gand. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea,

obtinerea unui actiuni.

Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele doua

persoane, emitatorul codifica mesajul trimis iar receptorul decodifica mesajul primit. Mesajul

este elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale are un “text” – care este

vizibila si are “muzica” – care poate contine o amenintare nedorita.

Exemplu: ”Te rog sa treci pe la mine cand te intorci!”

MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de

mesaj dinspre emitator spre receptor.

Poate fi formal –comunicare ce urmeaza structura ierarhica a organizatiei si informal

– cand comunicarea provine din interactiunile sociale si legaturile informate din cadrul

organizatiei. Aceaste din urma poate imbraca forme : idei, opinii, zvonuri.

Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om corespondenta

oficiala,sedinte,telefon ,fax,internet.

Pagina 17 din 112


LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi:

# verbal –cu cuvinte,

# non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor, imbracamintelor

# paraverbal-prin folosire tonalitatii,accentuarii,ritmului de vorbire

5. RECEPTORUL este persoane care primeste mesajul, dar ascultarea mesajului este

la fel de important ca si transmiterea ei.

6. CONTEXTUL este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte vor suna altfel intr-

un birou decat pe strada.Orice comunicare are contextul lui.

1.4 Formele şi mijloacele de comunicare

Mesajul pe care emitentul îl transmite receptorului se poate prezenta sub formă:

scrisă, orală şi neverbală (nonverbală). Fiecare din aceste trei forme prezintă o serie de

avantaje şi dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiţia esenţială în

realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, într-o

organizaţie, este principalul emiţător, va folosi forma care este cea mai uşoară atât pentru el,

cât şi pentru destinatar. Unii indivizi înţeleg mai bine mesajul oral, alţii pe cel scris. Este

preferat mesajul scris, din considerente de precizie.

1.5 Etapele procesului de comunicare

Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce

impune simplificarea lui pentru a-l putea înţelege. Acest proces cu verigi sensibile se

realizează în două etape semnificative:

– prima etapă o reprezintă transferul unui gând, idee sau ordin de către emiţător către

receptor. Aceasta presupune: exprimarea ideii ce urmează să fie transmisă; codificarea ei sub

forma unui simbol, capabil să exprime un mesaj; transmiterea mesajului codificat de la

emitent la receptor prin canalul ales (vizual, auditiv, tactil, electronic).

– a doua etapă constă în transformarea de către receptor a mesajului primit. Aceasta

presupune decodificarea mesajului, adică descifrarea simbolului transmis şi interpretarea,

Pagina 18 din 112


adică explicarea sensului acestuia. Comunicarea este reuşită atunci când mesajul primit este

înţeles exact aşa cum a fost el conceput de către emitent. Adesea se constată că sensul unui

mesaj a fost deformat din motive fiziologice sau psihologice. Aceste filtre afectează percepţia

şi interpretarea, dându-le o semnificaţie total sau parţial diferită faţă de cea a emitentului.

Procesul se încheie cu feedbackul, prin care emitentul verifică dacă mesajul s-a înţeles corect

sau a fost filtrat. Verificarea se poate face fie direct, prin răspunsul imediat al receptorului

sau prin simboluri, fie indirect, propagat sau întârziat prin efectele practice ale mesajului.

Procesul de comunicare poate fi:

– unilateral – când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se

apreciază inutilă verificarea răspunsului. De exemplu, în cazuri de urgenţă în care ordinul

superiorului se execută, nu se discută pentru a nu se pierde timpul;

– bilateral – când se realizează în ambele sensuri, apare feedbackul, ce oferă

posibilitatea intervenţiilor receptorului în vederea înţelegerii exacte a mesajului. Deşi

presupune timp mai lung de desfăşurare, asigură o calitate mai bună a comunicării.

În procesul de comunicare intervin o serie de elemente, care, analizate, ne dau

posibilitatea înţelegerii mai profunde a acestui proces:

• în procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea

anumitor scopuri si transmiterea anumitor semnificatii;

• orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata

(actiunile verbale si nonverbale observabile de catre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce

se întelege dincolo de cuvinte) si intracomunicarea (comunicarea realizata de fiecare individ

în forul sau interior, la nivelul sinelui);

• orice proces de comunicare se desfasoara într-un context, adica are loc într-un

anume spatiu psihologic, social, cultur al, fizic sau temporal, cu care se afla într-o relatie de

strânsa interdependenta;

• procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorita faptului ca orice

comunicare, odata initiata, are o anumita evolutie, se schimba si schimba persoanele

implicate în proces;

• procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul ca, odata transmis un

mesaj, el nu mai poate fi „oprit” în „drumul” lui catre destinatar.

Pagina 19 din 112


La cele enumerate mai putem adauga:

• în situatii de criza, procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera mai mare

de cuprindere;

• semnificatia data unui mesaj poate fi diferita atât între partenerii actului de

comunicare, cât si între receptorii aceluiasi mesaj;

• orice mesaj are un continut manifest si unul latent, adeseori acesta din urma fiind

mai semnificativ.

1.6 Tipurile de comunicare

Comunicarea – ca schimb de mesaje între indivizi – la nivelul simţului comun şi în

marea majoritate a cazurilor, este inţeleasă ca fiind comunicare verbală; în mod cu totul

convenţional, în vorbirea curentă, cotidiană nu se spune ‘’am comunicat cu X’’ ci ‘’am vorbit

cu X’’.

Comunicarea interumană se realizează pe cele patru niveluri, de mai jos, şi anume:

1. Logic (verbal):

direct sau oral;

indirect sau scris.

2. Paraverbal;

3. Nonverbal;

4. Energetic.

1.7 BARIERELE DE COMUNICARE

Filtrele, zgomotele, barierele reprezinta perturbaţiile ce pot interveni în procesul de

comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, încât între

acesta şi mesajul primit să existe diferenţe vizibile.

Barierele apar în toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepţia,

emoţiile, încrederea şi credibilitatea, dificultăţile de ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu

informaţii, locul şi timpul, zgomotele şi media selectată. Comunicarea nu poate fi separată de

personalitatea oamenilor.

Pagina 20 din 112


Această realitate este exemplificată de următorul grafic:

1. 100% informaţie

iniţială

2. 90%

percepţie

3. 81%

redare

4. 75%

5. 66%

6.

59%

În procesul de comunicare, „barieră” reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau

eficienţa transferului de mesaj. În funcţie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi

clasificate în bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziţiei emiţătorului şi

receptorului, bariere de concepţie.

Bariere de limbaj:

•aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;

•cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire şi experienţă ;

•starea emoţională a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude;

•ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea;

•dificultăţi de exprimare;

•utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.

Barierele de mediu sunt reprezentate de:

•climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată );

•folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători;

•climatul locului de muncă poate determina angajaţii să-şi ascundă gândurile

adevărate pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc.

Poziţia emiţătorului şi receptorului în comunicare poate, de asemenea, constitui o

barieră datorită :

•imaginii pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi despre interlocutor;

Pagina 21 din 112


•caracterizării diferite de către emiţător şi receptor a situaţiei în care are loc

comunicarea;

•sentimentelor şi intenţiilor cu care interlocutorii participă la comunicare.

Bariere în comunicare în timpul transmiterii informaţiilor

Abordarea din partea emiţătorului Reacţii posibile ale receptorului

1. Dirijează, dă ordine

"Faci cum spun eu că aşa e bine"

Rezistenţa, combatere

2. Ameninţare

"Dacă te mai aud că te mai plângi

vreodată ........"

Resentimente, furie, sentimente negative

3. Predică, face morală

"Ce crezi că la muncă totul e frumos?";

”Învaţă să ai răbdare"

Închidere, sentimente negative,

contra-moralism (combatere).

4. Consiliază, oferă soluţii

"Fă aşa cum spun eu ca aşa e cel mai

bine"

Intensificarea dependentei, rezistenţă.

5. Judecă, critică, condamnă

"Nu faci nimic bine"; "Tu eşti de vina

ca...."

Scăderea stimei de sine, combatere

6. Elogiază, secondează

"Te-ai descurcat minunat, esti cel maI

bun, ca

întotdeauna...."

Reacţie de apărare - fie ca mesajul este ca o

supra-

valorizare (deci data viitoare emiţătorul aşteaptă

mai mult), fie că tentativa de manipulare.

7. Încearcă să convingă

"Aici ai gresit, uite, daca.... "

Sentimente de inferioritate, inadecvare.

8. Ridiculizează, ia în ras ascultătorul

"Atâta efort pentru un lucru atât de uşor",

"Te-ai gândit mult pana ai făcut lucrul

asta?"

Scăderea stimei de sine, combatere.

9. Analizează, diagnostichează

"Problema ta este ca.........", "eşti obosit -

vina e......’

Frustrare, frică de a nu fi înţeles

Pagina 22 din 112


10. Asigură, consolează

"Nu iţi face griji, mâine nici nu iţi vei mai

aminti

Sentimentul ca nu a fost înteles, ostilitate

11. Interoghează

"De ce...? Ce...? Cum. ...?"

Răspunsuri false, omisiuni, reacţii de

apărare.

12. Schimbarea subiectului, sarcasm,

închidere.

"Hai sa discutam de lucruri mai

plăcute/mai interesante";

Sentimentul ca argumentele lui nu au fost

înţelese, au fost considerate irelevante, puerile,

inexistente. frustrare, retragere.

O ultimă categorie o constituie barierele de concepţie, acestea fiind reprezentate de:

•existenţa presupunerilor;

•exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;

•lipsa de atenţie în receptarea mesajului;

• lipsa de interes: lipsa de interes din partea ambelor grupuri pentru proiectul comun

duce la amânarea repetată a realizării acestuia, precum şi la dificultăţi în atingerea unui

acord.

•concluzii grăbite asupra mesajului;

• lipsa unor reguli, canale de comunicare: comunicarea se face haotic(având loc mai

mult doar în momente de presiune) şi fără reguli sau structuri stabilite

•lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;

•rutina în procesul de comunicare.

Deşi îmbracă forme diferite, constituind reale probleme în realizarea procesului de

comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existând câteva aspecte ce trebuie luate în

considerare pentru înlăturarea lor:

- planificarea comunicării;

- determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;

- alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;

- clarificarea ideilor înaintea comunicării;

- reducerea numarului de peroane intre care se face comunicarea

- folosirea unui limbaj adecvat.

1.8. Comunicarea globala

Pagina 23 din 112


Arta de a vorbi convingător pare e fi eternă, dar lucrurile nu stau tocmai aşa. Arta

convingerii şi ştiinţa discursului s-au născut cu adevărat în urmă cu două milenii şi jumătate.

Una din cele mai mari moşteniri pe care anticii au lăsat-o lumii noastre este retorica.

După antichitatea greco-romană, teoria şi practica comunicării umane au cunoscut,

timp de secole, o oarecare stagnare. Practic, nu se cunosc progrese remarcabile până în zorii

Renaşterii. Începând cu secolul al XV-lea, teoriile, tehnicile, practicile şi tehnologiile

comunicării au revenit treptat în centrul atenţiei şi s-au îndreptat în salturi succesive spre ceea

ce sunt astazi.

Deci inceputurile studiului procesului comunicarii dateaza înca dinaintea erei noastre.

Acest studiu a fost impulsionat de contextul social al Greciei Antice în care functiona

principiul ca fiecare sa-si fie propriul avocat; acest lucru un facea altceva decât sa contribuie

la dezvoltarea comunicarii între oameni deoarece cel care reusea sa se impuna prin modul de

a vorbi, de a comunica în general, devenea lider politic si facea parte din conducerea

societatii.

In secolul V i.e.n, Corax din Siracuza introduce primele elemente de teoria

comunicarii în cartea “Arta retoricii” aparuta în aceea perioada. Studiul comunicarii este

introdus in viata academica greaca alaturi de filozofie, de catre Platon si studentii sai, printre

care si Aristotel. În anul 100 î.e.n. filosofii romani, printre care si Cicero, elaboreaza primul

model al sistemului de comunicare. În secolele care urmeaza nu mai este adus nimic nou în

teoria comunicarii umane. Dupa anul 1600, problemele comunicarii reapar în centrul vietii

sociale; aceasta pe de o parte, datorita diminuarii rolului bisericii, ca sursa unica de putere

politica, iar pe de alta parte, datorita aparitiei statelor nationale, a regimurilor democratice si

a universitatilor. Toate acestea contribuie la cresterea libertatii de exprimare, la dezvoltarea

literaturii si sporirea numarului de publicatii.

TEORII MODERNE ALE COMUNICARII

În prezent, a fi informati, a comunica, reprezinta principala dimensiune a existentei

fiecaruia dintre noi, devenind atât de prezenta, încât nici macar nu mai este perceputa ca

activitate distincta.

Modelul Herzborg si Maslow arata ca relatia dintre oameni, comunicarea este o

multitudine de nevoi: de supravietuire, de afectiune, de necunoastere, profesionala. Herzborg

Pagina 24 din 112


aduce o noutate si anume NEVOIA DE AUTODEPASIRE. Eric Berne arata ca in planul

comunicarii conteaza atat competentele umane cat si profesionale.

Important este INTELIGENTA SOCIALA, aceea de a fi actuali.

IQ foarte ridicat si s-a constatat ca acestia in majoritatea cazurilor as condus la

marginalizarea sociala,pe cand copii cu IQ normal se descurcau mult mai bine prin relatiile

pe care le stabilesc, se adapteaza mult mai bine la mediul social.

Comunicarea este:

un schimb de mesaje

o modalitate de exprimare

sistem de referinta

Comunicarea eficienta

A citi si a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea si ascultarea. De fapt,

acestea sunt cele patru modalitati de comunicare. Daca doriti sa va insusiti cu succes

comunicarea interpersonala trebuie sa va cultivati aptitudinea unei ascultari empatice,

intemeiat pe un caracter care sa inspire incredere, sa trezeasca dorinta in celalalt da a se

deschide.

“Cautati mai intai sa intelegi si numai apoi sa fiti intelesi” – de Stephen Covay

Definiţiile referitoare la comunicare relevă, în principal, faptul că actul comunicării

umane este considerat un proces manifestat printr-un sistem constituit dintr-un ansamblu de

Pagina 25 din 112

Nevoia de autoactualizare

Nevoia profesionala

Nevoia de recunoastere

Nevoia de relatie

Nevoia de supravietuire

Eric Berne – 1970

COMUNICAREA

EFICIENTA

PREZENTA

ASCULTARE ACTIVA

PUNEREA DE INTREBARI

OBSERVARE

EVALUARE

AUTOEVALUARE

ECOUL (OGLINDA CELUI CU CARE COMUNICA)

MEDIERE

MONOTONIZARE ASERVITATE SUMARIZARE

ACORDARE DE FEEDBACK (RASPUNS)

PARAFRAZARE

EMPATIE

PARALIMBAJ (INTONATIE, VITEZA, DICTIE, PAUZA, INERJECTIE)

ELEMENTE ALE MESAJULUI NONVERBAL


elemente între care există, desigur, relaţii de interdependenţă, având ca obiectiv transmiterea

de informaţii în vederea realizării cunoaşterii.

Claude Shanon şi Warren Weaver, în lucrarea fundamentală „The Mathematical

Theory of Communication”, identifică in structura sistemului existenţa următoarelor

elemente: 1) Sursa emiţătoare/Emiţător de mesaje (EM); 2) Mesajul transmis (M); 3)

Aparatul de transmitere/Transmiţător (T); 4) Semnalul transmis (ST); 5) Canal de transmitere

(C); 6) Semnal recepţionat (SR); 7) Aparat de recepţie/Receptor (R) şi 8) Destinatarul

mesajului (DM)

Schematic, modul de exprimare a comunicării globale poate fi redat conform

structurării din fig. alaturata:

Modalităţi de expresie (exprimare) a comunicării globale

În ceea ce priveşte destinatarii cărora li se adresează comunicarea globală, aceştia pot

fi structuraţi astfel (fig.###):

Pagina 26 din 112

Expresia valorilor de vocaţie (aspiraţiilor) firmeiCOMUNICAREA FIRMEI

Expresia socio-culturală a firmei

Expresia realităţii fizice a firmei

COMUNICAREA LA NIVEL DE PRODUS

IMAGINEA DE MARCĂ


Fig. ###. Destinatarii comunicării globale

Pagina 27 din 112

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: INTERNĂCOMUNICAREA CU DESTINAŢIE: INTERNĂ

Comunicare internăComunicare internă

personalul întreprinderiisindicatulmanageriiacţionariifilialelegrupurile constitutive

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MARFĂCOMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MARFĂ

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MEDIUL AMBIENTALCOMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MEDIUL AMBIENTAL

Comunicare de afaceri

Comunicare de afaceri

Comunicare profesională

Comunicare profesională

Comunicare cu marele public

Comunicare cu marele public

întreprinderi- client

distribuitoriprescriptori profesionali

consumatoriprescriptori din marele public

Comunicare pt. opinia publică

Comunicare pt. opinia publică

Comunicare socială

Comunicare socială

Comunicare politică

Comunicare politică

Comunicare financiară

Comunicare financiară

Comunicare pentru recrutareComunicare

pentru recrutare

cetăţeansindicateasociaţiilobby

puterea politicăadministraţiecolectivităţi locale

mediul financiarmediul bursiermediul afacerilor

persoane ce caută de lucruşcoli şi universităţi


Modalităţile de transmitere la care apelează comunicarea globală sunt constituite,

practic, din tehnicile utilizate în acest scop, şi anume:

Fig. ###. Tehnici de comunicare globală

In ceea ce priveste România, pâna în 1989 nu au existat preocupari legate în mod

expres de comunicare, ca o disciplina academica de sine statatoare. Au existat însa o multime

de articole sau studii publicate în diverse reviste, în special de sociologie sau psihologie,

precum si de management, care se ocupau de probleme legate de comportamentul sau stilul

managerului sau de procesul decizional, în care se facea referire si la comportamentul de

comunicare.

În România actuală, dar şi în general în condiţia de globalitate a vieţii, nu este simplu

să fii decident. Există însă factori care pot să echilibreze condiţia de incertitudine şi

instabilitate.

Dintre aceştia ni se pare important să conştientizăm două aspecte:

1. societatea românească complexă trebuie şi poate fi înţeleasă în toate aspectele sale,

prin evidenţierea clară a ecuaţiei actuale: care sunt elementele de forţă şi care elementele de

slăbiciune?

2. organizaţia, dacă doreşte să fie recunoscută şi să acţioneze în arena socială, trebuie

să înveţe să-şi ocupe locul şi să acţioneze în piaţa comunicării în mod competitiv.

Complexitatea situaţiei contemporane româneşti şi globale, nu trebuie privită ca un

obstacol împotriva căruia ar trebui să ne mobilizăm pentru a-l confrunta, sau ca un mediu

turbulent în care trebuie să se acţioneze, ori ca un lucru exterior care trebuie privit mereu cu

grijă şi suspiciune, dacă nu cu teamă şi neîncredere!

Complexitatea socială este mai curând un ansamblu de procese dinamice ce pot fi

surprinse în traiectoriile lor multiple şi in interacţiunile reale şi virtuale; această dinamică

care modifică mereu, uneori greu previzibil, atât contextul în care se acţionează dar şi modul

de a fi al oricărei organizaţii care este parte a acestei dinamici. Acest lucru este în special

valabil pentru macro-organizaţie , care prin dimensiunile sale sociale integrează efecte ale

dinamicii tuturor formelor de instituţie din care fac parte membrii ei şi poate avea un impact

asupra tuturor acestor instituţii.

Pagina 28 din 112

proiecte ale întreprinderiipolitica şi gestiunea comunicării interne

relaţii cu mass-medialobbyingcrearea de evenimente

cu mediul ambientalsponsorizaremecenat

AUDIO, prin:CAMPANIIDIRECTE

Comunicaredirectă

AUDIO - VIZUALE, prin TV + nr. de telefon

INTERNE

PUBLICERELAŢII

Comunicaresocio-relaţională

INSTITUŢIONALE

logotipurisisteme de identitate vizualăpackagingeditarepublicitate la locul de vânzare (PLV)

produs industrialbun de larg consum

arhitectură interioarăstructură de expunereamenajări standuri expoziţionale

presă cotidianăpresă - magazinpresă profesionalăpresă gratuită

afişaj urbanafişaj ruralafişaj rutierafişaj pe mijloacele de transportafişaj prin reţele specialeafişaj mobil (panouri variabile)afişaj pe imobile

stimularea forţei de vânzăristimularea distribuţiei

telefonradio

promovare pentru marele publicanimare prin reduceri de preţurimerchandising

poştăvânzare prin cataloganunţuri în presă + cuponul de comandăanunţuri colanteimprimate fără adresătelextelematicăanunţuri afişate în mijlocul de transport

GRAFIC

Comunicare prin design

DE PRODUSDESIGN

PENTRU MEDUIL AMBIENTAL

PRIN PRESĂ

Comunicare prin publicitate

PRIN AFIŞAJCAMPANII

PRIN RADIO (posturi de stat şi private)

PRIN TV (publică, privată şi prin cablu)

PRIN CINEMA

DE VÂNZĂRI ÎN INTERIORComunicare“în teren” CAMPANII

DE VÂNZĂRI ÎN EXTERIORULÎNTREPRINDERII (FIRMEI)

SCRISE, prin:


Modul de a fi al organizaţiei moderne este deschiderea - datorită sistemului de

recrutare şi a dislocării variabile pe întreg teritoriul ţării şi dincolo de acesta; deschiderea la

mutaţiile valorice, motivaţionale, atitudinale antrenate de schimbare, dar şi de rezistenţa la

schimbare. Chiar dacă societatea românească conservă memoria propriilor tradiţii socio-

culturale, - implicit sub formă de prejudecăţi, atitudini şi opinii retrograde etc., care trebuie

luate în considerare pentru a explica stagnarea, neînţelegerea dintre membrii, între instituţii şi

organizaţii guvernamentale şi nonguvernamentale, considerăm că este important ca atenţia să

fie focalizată asupra aspectelor care sunt în evoluţie, în schimbare. Aceste aspecte ne pot

apropia şi asemăna cu societăţi în care civilizaţia şi organizaţia socială sunt mai avansate.De

asemenea, trebuie să conştientizăm faptul că această complexitate a societăţii contemporane,

denumite adesea "post-modernă", este rezultatul unei activizări a resurselor umane din ţară.

Această activare trebuie să fie luată în considerare, mereu din perspectiva a ceea ce se poate

face constructiv în contextul ei (şi nu a temerii că lucrurile "au scăpat de sub control").

Imaginea de haos sau de absenţă a unor valori coerente şi coezive pe care pare să o

transmită viaţa social-politică nu este produsul unui proces de anulare a personalităţii

membrilor ei, ci a acestui proces de activare a energiilor, a trebuinţelor legate de afirmare şi

integrare în viaţa socială, a dorinţei impetuoase a indivizilor de a fi vitali, a supravieţui, a

conta în viaţa socială. Lipsesc poate clarificările necesare, lipsesc scopurile coezive şi

suficient de flexibile pentru a răspunde trebuinţelor adesea contradictorii.

Din această perspectivă, comunicarea este factorul cheie: prin comunicare ajungem să

cunoaştem aceste motivaţii, să realizăm schimbarea unor orientări şi puncte de vedere pera

egocentrice şi limitate, să coalizăm forţele în direcţi coerente. Pluralizarea - a proiectelor, a

căilor, a apartenenţei şi a identităţilor - creează multe discursuri, limbaje şi culturi care par a

sufoca scena publică; piaţa comunicării pare a fi dominată de concurenţă şi pare dificil să-ţi

faci cunoscută opinia, vocea ,proiectul propriu, credibilitatea comunicării pentru a realiza pe

baza ei convergenţe şi consensuri. Pentru a fi eficient în comunicare trebuie să te formezi, să

înţelegi limbajul celuilalt, motivaţiile lui, rezistenţele şi blocajele atitudinale, dar trebuie să

fii conştient şi de necesitatea de a fi conştient de propriile limite, prejudecăţi şi temeri care

pot bloca credibilitatea.

Prezenţa în piaţa comunicării a unei organizaţii, apartenenţa la "realitatea

mediatizată" semnifică realizarea unei strategii proprii de comunicare.

Pagina 29 din 112


Capitolul 2. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

În societatile democratice moderne se observa o înmultire considerabila

adispozitivelor comunicationale. Comunicarea în cadru organizational constituie un domeniu

de cercetare putin structurat si format din abordari diverse, ca, de altfel, si studiul

comunicarii: comunicarea interpersonala, dinamica grupurilor, sociologia organizatiilor,

management, semiotica, sociolingvistica… Cercetarile recente sunt caracterizate însa de o

abordare de tip pluridisciplinar si sistemica a fenomenelor de comunicare organizationala.

Philippe Cabin considera ca mutatiile recente produse în organizarea sistemului

muncii au accentuat importanta schimbului si gestiunii informatiei în activitatile de

productie. Organizarea pe baze tayloriste a muncii vizeaza sa limiteze la minimum

interactiunile: prescriptia formalizata nu cere decât putina comunicare între agenti. Noile

forme de organizare care apar astazi nu sunt numai consecutive expansiunii tehnologiilor de

informare si comunicare. Ele rezulta din dezvoltarea unei noi rationalitati, care bulverseaza

contextele profesionale: autonomie, organizare transversala, echipe de proiecte, participare…

aceste principii au o repercusiune esentiala: aceea a unei coordonari crescute si complexe.

Comunicarea apare ca un proces decisiv al acestei coordonari.

Pagina 30 din 112


2.1. Concept. Definire

Dacă a exista ca om înseamnă a gândi, a trăi în societate înseamnă şi a comunica.

Desfăşurarea activităţii economice presupune, în mod necesar, existenţa unui amplu şi

complex proces de comunicare bazat pe o gândire dinamică şi pe un comportament elevat.

În acest proces de comunicare economică, comunicarea prin bani deţine o poziţie

cheie. Romanii spuneau că singurul lucru care pune lumea în mişcare este banul! Inventând

moneda, omenirea a făcut un mare pas spre viitor! Superba invenţie economică, comparabilă

cu descoperirea scrisului, reprezintă, aşa cum remarca O. Onicescu, încă un element de

libertate al activităţii economice, tot aşa cum timpul, fără a fi doar un aspect al fatalităţii, este

un element de libertate al naturii.

Limbajul însoţeşte existenţa noastră şi reprezintă, pe de o parte, instrumentul de

exprimare a rezultatelor cercetării ştiinţifice şi tehnice şi, pe de altă parte, chiar o modelare a

modului de interpretare a rezultatelor cercetării şi a modelului de înfăptuire a activităţii

economice

Comunicarea este un proces de transfer de informaţii între emiţător şi receptor printr-

un anumit canal. Ea poate fi privită din perspectiva relaţiilor de comunicare dintre indivizi –

comunicare interpersonală –, dar şi a relaţiilor din cadrul structurilor organizatorice –

comunicare organizaţională – care, desigur, include comunicarea dintre persoane.

S-a desprins din analiza grupurilor sociale şi a structurilor sociale ideea fiinţării

societăţii prin diferite moduri de organizare a relaţiilor dintre oameni, a raporturilor dintre

instituţii, a legăturilor indivizilor cu instituţiile. Examinarea acţiunii sociale a evidenţiat

raţionalitatea actelor umane şi sociale, concretizată în organizaţii.

Ce este o organizaţie? Este un ansamblu uman constituit prin interacţiunea membrilor

săi în mod intenţionat pentru realizarea unor scopuri specifice. Organizaţia se deosebeşte de

grupul social datorită dimensiunii sale formalizate şi ierarhizate puternic în asigurarea

cooperării şi coordonării indivizilor ce o compun datorită înfăptuirii scopurilor. Organizaţiile

funcţionează în vederea soluţionării problemelor comune unui domeniu larg al societăţii sau

al unei categorii largi de populaţie. Întreprinderile economice, instituţiile şcolare, armata,

partidele politice, spitalele, instituţiile de cercetare sunt organizaţii. Organizaţia îşi desfăşoară

activitatea în temeiul unor norme, principii, statute care reglementează relaţiile dintre

membrii lor, pentru că numai în acest fel ele realizează ordinea, stabilitatea socială gestionată

de ele.

Pagina 31 din 112


Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă intenţionat, de schimb de

mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu scopul

înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective.

Esenţial este ca, în cadrul organizaţiei, să se realizeze o comunicare eficientă,

care ,,apare atunci când oamenii potriviţi primesc la timp informaţia potrivită“

Pentru orice organizaţie, comunicarea este o cerinţă esenţială în atingerea obiectivelor

stabilite, o condiţie sine qua non a funcţionării sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare

relaţii interumane. Comunicarea constituie premisa exercitării activităţii de management, a

funcţiilor procesului de management. Numai o comunicare eficientă face posibilă

planificarea şi programarea, coordonarea şi controlul, motivarea, consultarea şi participarea

activă a membrilor organizaţiei la înfăptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din

activitatea organizaţiei se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare şi

corelare a eforturilor.

Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacţiune reciprocă bazat

pe feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii

subordonaţilor cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceştia.

Ea influenţează şi modifică percepţii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale

indivizilor şi ale grupurilor şi de aceea constituie o cale prin care oamenii îşi corelează în

mod sinergic eforturile.

Comunicarea managerială este o componentă esenţială a comunicării, în general

datorită impactului imediat, direct şi indirect pe care îl are asupra evoluţiei colectivităţii

umane. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizaţia, este prezentă în toate

activităţile acesteia şi îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute, determinând atât

succesul, cât şi insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a

strategiilor, având implicaţii majore asupra calităţii şi eficienţei managementului.

Specialiştii apreciază că, în activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în

funcţie de modul în care comunică, şi anume:

– roluri interpersonale, ce se exprimă în relaţiile lui cu angajaţii. Managerul poate

juca rolul de: lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare;

– roluri informaţionale, ce se concretizează în acţiunile de creare şi dezvoltare a

reţelei informaţionale. Managerul poate îndeplini rolul de: monitor, diseminator de informaţii

sau purtător de cuvânt;

Pagina 32 din 112


– roluri decizionale, ce se manifestă în momentele alegerii variantei optime.

Managerul va fi: întreprinzător, rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea de

resurse sau negociator.

Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie să se bazeze pe

următoarele funcţiuni ale comunicării:

– funcţiunea de informare – de monitorizare a informaţiilor interne şi externe obţinute

prin toate mijloacele posibile;

– funcţiunea de comandă şi instruire – de asigurare a unităţii şi continuităţii acţiunilor

colectivului în direcţia obiectivelor stabilite;

– funcţiunea de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire – de control asupra

informaţiei şi comportamentului angajaţilor;

– funcţiunea de integrare şi menţinere a informaţiilor – asigură eficienţa activităţii

organizaţiei

Comunicarea eficient şi eficace depinde în mare măsură de felul în care comunicăm,

adică de stilul comunicării. Potrivit unei celebre formulări „stilul este omul însuşi”, este

evident că fiecărui individ îi este caracteristic un anumit mod de exprimare, un anumit stil,

care poartă pecetea propriei personalităi, a culturii, a temperamentului şi a mediului social în

care acesta trăieşte. Stilul nu este o proprietate exclusiv a textelor literare, el este specific

oricărui act de comunicare.

Calităţile generale ale stilului:

• Claritatea

• Corectitudinea

• Propietatea

• Puritatea

• Precizia

• Concizia

Calităţile particulare ale stilului:

• naturaleţea

• armonia

• fineţea

• demnitate

Pagina 33 din 112


O tipologie a stilurilor de comunicare:

• stilul neutru

• sitlul familiar

• stilul solemn

• stilul beletristic

• stilul artistic

• stilul administrativ

• stilul de comunicare managerială

• stilul publicistic

2.2 Iluziile comunicarii organizationale

În lumea întreprinderii comunicarea este adesea vazuta ca drept cauza tuturor relelor,

si, în consecinta, si remediul susceptibil de a rezova fiecare problema: a devenit obisnuinta si

comoditate sa diagnostichezi toate disfunctiile organizatiei drept „o problema de

comunicare”. Aceasta constatare este revelatoare asupra iluziilor care persista în sânul

organizatiilor asupra caracteristicilor si virtutilor actului de comunicare.

Printre aceste iluzii, putem distinge trei dintre cele evidente si frecvente (J.Y. Capul,

Les communication dans les organizations, apud Philippe Cabin, op. cit.):

• este usor sa comunici, este suficient sa enunti un mesaj.

• odata ce a fost primit un mesaj, este evident ca el va fi înteles de catre receptor în

aceiasi maniera ca a emitatorului.

• nu exista decât o singura forma de comunicare pertinenta, anume aceea prin care se

emite un mesaj. Se stie foarte bine însa ca exista multiple forme de comunicare.

Stiintele umane au contribuit în mod hotarâtor la a pune în evidenta aceste idei false

si a clarificat logicile proceselor de comunicare si organizare. Câmpul de cercetare a ramas

totusi putin structurat. Exista mult de lucru asupra comunicarii interpersonale în cadrul

grupurilor: de exemplu, dinamica grupurilor realizata de Kurt Lewin, analiza tranzactionala,

analiza structurii afective a grupului (Jacob, Levy, Moreno). Dar aceasta abordare ofera o

viziune esential psihologica asupra comunicarii, care conduce la subestimarea rolului jucat de

structura organizationala. Pe de alta parte, stiintele organizarii si ale managementului, în

ciuda largirii câmpului lor de investigatie, sunt adesea putin interesate de functiile

Pagina 34 din 112


comunicarii. Totusi, în analiza realizata de Michel Crozier, strategiile si comportamentul

comunicational al actorilor este esential.

Conform acestei abordari, actorii au o marja de autonomie în organizatie si dezvolta

anumite strategii. Puterea este o relatie de schimb care se negociaza, ori esenta acestui proces

de negociere consta în informatie si comunicare. Comunicarea este considerata o componenta

si o resursa capitala a functionarii organizatiei, dar ea nu este studiata ca atare.

Unul din motivele acestei situatii este dificultatea de a discerne cu rigoare notiunea de

„comunicare în organizatie” având în vedere ca aceasta se aplica unui teren si unor domenii

de actiune radical diferite. Putem sa le rezumam si sa le clasam în patru categorii:

• raporturile interpersonale în interiorul organizatiei: problemele motivatiei,

recrutarea personalului, raporturile cotidiene între un functionar si secretara sa, organizarea

spatiala a locurilor de munca;

• distributia, circulatia si utilizarea informatiei, altfel spus, întreprinderea ca sistem de

informatie: dispozitii, formalizarea procedurilor, difuzarea informatiei interne;

• managementul comunicarii între conducere si salariati: gestiunea resurselor umane,

jurnalele interne;

• comunicarea catre clienti si catre exterior, axata pe produs (publicitate, marketing,

mod de întrebuintare a produselor) sau asupra organizatiei în sine (comunicare

institutionala);

Ultima categorie enuntata mai sus defineste comunicarea externa, cu o tematica

preocupata mai putin de analiza organizationala, cât de mecanismul de influenta si

argumentare.

Analiza organizatiei ca spatiu si sistem de comunicare, subliniaza avantajele si

preocuparile comunicarii interne.

Cercetarile asupra comunicarii interpersonale pot arata complexitatea proceselor de

comunicare. Ele constituie deci un antidot împotriva iluziilor mentionate mai sus, iar analiza

comunicarii în interiorul grupurilor se concentreaza asupra fenomenelor de influenta tip

„lidership”, de constructia unei retele de comunicare si de structurare care sta la baza

formarii ansamblurilor umane de orice natura.

Experientele de psihologie sociala au pus accentul pe factorii organizationali: Claude

Flament a studiat influenta gradelor de centralizare a grupurilor asupra eficacitatii

comunicarii, Claude Faucheux si Serge Moscovici au aratat cum grupurile tind sa se

Pagina 35 din 112


structureze în acord cu constrângerile specifice ale sarcinii de îndeplinit. În aceeasi ordine de

idei, lingvistii cauta sa înteleaga logica comunicarii verbale în situatii de munca.

Dimensiunea simbolica si culturala

Cercetatorii cauta sa analizeze rolul contextului social si institutional. Ei arata în mod

deosebit influenta comunicarii informale si a dimensiunii simbolice (prestigiu, statut, putere,

rituri, relatii din sânul unei organizatii. Din aceasta cauza, numeroase tentative de

reorganizare si de schimbare se lovesc de apararea individului care nu accepta aceste

transformari decât prin raportarea la o semnificatie pe care le-o acorda.

Existenta unui ansamblu comun de referinte identitare si culturale este un alt

ingredient al unei comunicari eficace: notiunea de cultura organizationala a cunoscut un

succes considerabil în context organizational, succes de altfel efemer, pentru ca, mult prea

adesea este fundata pe o viziune superficiala si instrumentala.

Este important de a lua la cunostiinta de diversitatea tipurilor de comunicare ce se

deruleaza în sânul unei organizatii. Comunicarea informala a avut adesea un rol mai

important decât ordinele scrise si jurnalul de întreprindere. În aceeasi masura, comunicarea

verticala (ascendenta sau descendenta) poseda logici si constrângeri care difera de cele ale

comunicarii orizontale între persoanele din acelasi serviciu sau de la acelasi nivel ierarhic. În

fiecare caz, problema statutului, a culturii, a identitatii, a relatiilor de putere vor opera diferit.

Un alt element important al definitiei unei comunicari eficace este cel de suport si de

mediu fizic al comunicarii. Conceptia si functionarea sistemului de circulatie a informatiei,

îmbinarea si caracteristicile fizice ale locului de munca, prelungirea lor, utilizarea unei

anumite tehnologii, toti acesti factori participa la procesul de comunicare si fac obiectul a

numeroase cercetari.

Spre o noua paradigma

Aceasta scurta prezentare da seama de stadiul actual al cercetarilor referitoare la

comunicarea în organizatie; ea este fructul unui sistem complex si dinamic de factori:

competenta si strategia comunicationala a actorilor, identitatea si istoria personala, existenta

unei culturi si a unui cod de comunicare comun, suporturile si mijloacele cele mai apropiate

Pagina 36 din 112


canalelor, un context (economic, social, ierarhic, material si fizic…), o situatie particulara

etc.

Stiintele comunicarii construiesc astazi modele si paradigme noi care integreaza

aceste observatii. Este cazul, spre exemplu, al teoriei proceselor de comunicare (Mucchielli)

si a echipei sale. Ideea care prezideaza aceasta abordare este simpla: pentru a interpreta

comportamentul individului în situatii de comunicare, trebuie sa încercam sa întelegem

sensul pe care îl acorda acestia actiunilor lor. Acest sens este fructul unei interactiuni între

actul de comunicare si ansamblul elementelor care constituie contextul, ultimul fiind înteles

aici în acceptia sa larga.

El este rezultatul unor diversi parametri: organizarea spatiului, mediul fizic si social,

datul temporal, procesul de pozitionare al individului, „calitatea relatiei”, normele, procesul

expresiei identitare. Combinarea complexa a tuturor acestor procese de comunicare formeaza

un sistem, în timp ce individul da sens acestui sistem prin modul sau de actiune si de

comunicare.

Miza fundamentala este „contructia sensului”, iar organizatia este aici parte integranta

a acestei constructii. Munca cercetatorului consta în a reconstitui si a întelege ansamblul

factorilor care conduc constructia prin intermediul actorilor, a comunicarii dintre ei. Aceasta

este o abordare în acelasi timp constructivista (constructia sensului prin intermediul

indivizilor) si sistemica (ansamblul elementelor situatiei de comunicare formeaza un sistem)

ce sta marturie despre posibilitatile stiintelor comunicarii în furnizarea grilelor de interpretare

a fenomenelor de comunicare în organizatie.

2.3 OBIECTIVELE COMUNICARII MANAGERIALE sunt :

1. receptarea corecta a mesajului

2. intelegerea corecta a mesajului

3. acceptarea masajului

4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine)

2.4 RELATIA EMITATOR-RECEPTOR IN COMUNICAREA MANAGERIALA

Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau

colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala

masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea

Pagina 37 din 112


managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se

determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.

Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila

asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al

autoritatii, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Acest “transfer

de sentimente”, de obicei inconstient, explica de ce conducatorul constituie un “model”

caruia i–se atribuie imaginea de “tata” pe care nu le are intotdeauna cu adevarat.

Comunicarea manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si

genereaza adesea la cel din urma o atitudine “ambivalenta” –atat pozitiva cat si negativa.

Managerul, in calitate de emitator , trebuie sa-si dea seama ca influenta pe care o exercita

asupra receptorilor poate fi foarte puternica si ca exersand aceasta influenta ia asupra sa o

responsabilitate morala considerabila.

Un specific aparte il prezinta reletia emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre

conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este cunoscuta in practica de

catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura

dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia managerilor de mijloc

ar trebui considerat ca un fel de brat prelungit al directorului, nu este comoda: ei sunt

confruntanti cu numeroase greutati care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de

subordonati, nici de sefii directi. Dupa conceptia conducerii de varf, cadrul mediu de

conducere face parte din randul subordonatiilor iar dupa opinia executantilor este detinatorul

puterii de comanda.

Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent sau

orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti.

In aceaste treapta ierarhica nevoia de informare si comunicare este deosebit de puternica.

Pentru a satisface aceasta nevoie conducere de varf trebuie si includa in procesul de

comunicare si informare si managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigura un

sentimant de siguranta si autoincredere, iar managerii de mijloc vad in aceasta o dovada a

recunoasterii realizarilor lor.

2.5. FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE

Pagina 38 din 112


Indeferent de sistem social, intr-o organizatie comunicarea indeplineste opt functii:

informarea, socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea culturii distractia,

integrarea.

Functiile comunicarii manageriale sunt:

Informarea

* asigurarea accesului la infomatii

* furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita

realizarea obiectivelor

* furnizarea informatiilor nesesare implementarii deciziilor

* organizaţiile au nevoie de interacţiuni în mediul exterior în care funcţionează şi în

mediul interior între părţile ei componente. Cei mai importanţi sunt oamenii. Managerul este

pus în faţa monitorizării la două feluri de informaţie: informaţia externă – trimisă şi primită

prin intermediul activităţilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaţii publice etc. şi

informaţia internă – care circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare.

Transmiterea deciziilor

* comunicarea operativa a deciziilor

* crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru indeplinirea

deciziei

Influentarea receptorului

* organizarea de dialoguri cu angajatii cu asigurarea de feedback

* stimularea comunicarii dintre angajati

* impulsionarea initiativei si creativitatii

Funcţia de comandă şi instruire

* tranmiterea cunostintelor necesare perfectionarii pregatirii profesionale, dezvoltarii

spirituale

* dobandire aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei

* amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenomenele,de a aborda si

solutiona eficient problemele

* modalităţile prin care managerii se asigură că oamenii şi departamentele acţionează

continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei

5. Crearea de Imagine

* asigurarea informatiilor necesare crearii de imagIne personala si organizationala

* formarea unei cunostinte de apartenenta la organizatie

Pagina 39 din 112


6. Motivarea angajatiilor

* furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la

realizarea sarcinilor

* recunoasterea realizarilor performante

* evaluarea corecta a angajatilor

* intretinerea unui climat favorabil de munca

* stimularea increderii in sine

* cresterea raspunderii personale

7. Promovarea culturii organizationale

* transmiterea elementelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de

valori)

* largirea orizontului cultural al angajatiilor

* dezvoltarea imaginatiei si creativitatii

* stimularea nevoilor etice si estetice

8. Funcţia de integrare şi menţinere

* funcţie ce trebuie privită sub următoarele aspecte

păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţiei;

folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informaţie

inutilă;

sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg prin raportarea lor la acesta

şi la contextul în care părţile trebuie să funcţioneze.

2.6 Corelaţia proces decizional – comunicare

Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional

Proces decizional Comunicare

Etape caracteristici Etape caracteristici

Pregatirea deciziei Analiza situatiei

Stabilire

obiectivelor

Culegere

informatiei

Pregatirea

comunicarii

Alegerea formei de

comunicare

Stabilirea scopului

comunicarii

Stabilirea locului si

Pagina 40 din 112


momentului

comunicarii

Cunoasterea receptorilor

Luarea deciziei Eleborarea unor

variante de decizii

Analiza avantajelor

si dezavantajelor

Alegerea variantei

optime

Comunicarea

mesajului

Formulare de masaje

concise si la obiect

Urmarirea indicilor din

care sa rezulte daca este

inteles

Utilizare a cu gija a

limbajului non-verbal si

folosire vocii in mod

corespunzator

Implementarea si

controlul aplicarii

Aplicarea deciziei

Controlul aplicarii

Corectia necesara

Contrulul

intelegerii

mesajului

Realizare de feedback

2.7. Funcţiile comunicării manageriale

Interconditionarea functiilor comunicarii manageriale

2.8. Etica în comunicarea managerială

Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca oameni, deci

ca fiinte rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor, resonsabile de sarcinile pe care si

le-au asumat. Factorii care determina o comunicare manageriala etica sunt: reglementarile

guvernamentale, codurile de etica, regulamentele organizatiei si carasteristicile individului.

Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii manageriale sunt:

* calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea, integritatea,

loialitatea si respectul fata de om

* respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate

* exemplul personal al conducerii de varf

Pagina 41 din 112

MEDIU

Sistemul managerial

Sistemul operational

1

2 3 4 6 7

5

7

1. Informare; 2. Transmiterea deciziilor; 3. Influentarea receptorului; 4. Instruire; 5. Crearea de imagine; 6. Motivare;7. Promovarea culturii organizationale


* corectitudinea informatiilor

* prejudecati

* tensiuni fizice si psihologice

2.9. Comunicarea managerială ca avantaj strategic

Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de

schimbare a organizaţiei.

Strategiile de comunicare individuale trebuie să se integreze la nivel de organizaţie

într-o strategie de comunicare unitară, care să asigure atingerea scopurilor organizaţionale,

atât direct, cât şi prin intermediul climatului de comunicare generat. În funcţie de situaţia

specifică în care organizaţia se află la un moment dat pot fi utilizate diferite tipuri de strategii

de comunicare. Printre cele mai frecvent adoptate strategii de comunicare (Huseman R.,

Penrose J.- “Business Communication- Strategies and skills”, Chicago, 1988, p. 203) se

numară:

Strategia de control

Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “blamare şi informare- dirijare”. Este o

comunicare într-o singura direcţie, ce utilizează feedback-ul numai pentru clarificare. Este

utilă în situaţii de urgenţă, în care timpul este elementul critic, în lucrul cu subordonaţii

dependenţi sau lipsiţi de motivaţie pentru munca pe care o efectuează. Utilizată în mod greşit,

strategia de control poate genera rezistenţa la schimbare sau opoziţia din partea celor care nu

suportă controlul direct.

Strategia de structurare

Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “informare dirijare” sau “convingere”. În

cadrul ei sunt stabilite obiective şi proceduri, sunt distribuite şi explicate sarcini etc. este utilă

în situaţii complexe ce necesită clarificări şi transmiterea permanentă de instrucţiuni, cum ar

fi cele de restructurare a organizaţiei. Strategia de comunicare nu se recomandă în situaţii

critice sau când organizaţia functionează într-un mediu stabil.

Strategia egalitară

Se bazează pe stilul de comunicare de tip “rezolvare de probleme”. În cadrul ei

informaţia circulă în ambele sensuri, iar deciziile sunt luate prin consens. Este utilă în

formarea grupurilor, în comunicarea cu grupurilor mici sau pentru a determina creşterea

Pagina 42 din 112


participării membrilor la procesul de luare a deciziilor. Strategia egalitară este ineficientă în

situaţii de criză sau în comunicarea cu persoane incompetente.

Strategia dinamică

Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “convingere” sau “informare dirijare”.

Comunicarea este orientată spre activităţile imediate cu care se confruntă organizaţia, iar

conţinutul mesajelor este pragmatic. Interlocutorul este stimulat şi motivat pentru a participa

la procesul de luare a deciziilor. Strategia dinamică generează un climat de încredere şi este

utilă în situaţii de schimbare rapidă.

Strategia de acceptare

Are ca principală caracteristică acceptarea punctului de vedere al interlocutorului.

Este utilă în situaţiile în care se impune solicitarea părerii unor specialişti cu privire la

procesele interne ale organizaţiei. Nu se recomandă pentru comunicarea cu prersoanele lipsite

de initiativă.

Strategia de evitare

Este utilizată în situaţii în care se doreşte evitarea comunicării în legatură cu anumite

situaţii, evenimente, stări. În general este ineficientă şi se recomandă când tensiunea

emoţională este mare.

Prin corelarea nivelului de control al comunicării de către emitent (E) şi cel de

implicare a destinatarului (D) în comunicare, M. Munter a deosebit patru strategii de

comunicare:

În strategia de informare emitentul doreşte ca destinatarul să afle. Destinatarul nu se

implică în comunicare decât pentru eventuale clarificări sau pentru a confirma primirea

mesajului.

În strategia de convingere emitentul doreşte ca destinatarul să acţioneze. Pentru

aceasta emitentul are nevoie de o serie de informaţii cu privire la destinatar (ce nevoi are,

care sunt punctele sale slabe, etc.)

În strategia de consultare atât emitentul cât şi destinatarul doreşte să afle. În cadrul

comunicării se discută argumente pro şi contra, se pun întrebări, se solicită informaţii.

În strategia de colaborare emitentul şi destinatarul doresc să acţioneze împreună. Este

utilizată pentru luarea în comun a deciziilor.

MARE

D află

Pagina 43 din 112

INFORMARE


D face

E şi D află

E şi D fac

MIC MARE

Primele două strategii de comunicare sunt utilizate când emiţătorul are informaţii

suficiente, pe care le poate prelucra fără ajutorul destinatarului. Interacţiunea este redusă, iar

controlul asupra comunicării este deţinut în mare măsură de emiţător.

Strategiile de consultare şi colaborare sunt utilizate când emiţătorul are nevoie de

opiniile destinatarului pentru a-şi completa informaţiile. Gardul de interacţiune este ridicat,

iar posibilitatea emiţătorului de a controla comunicarea este redusă. Politica organizaţiei cu

privire la comunicare, strategiile de comunicare care funcţionează în cadrul unei organizaţii,

comportamentele de comunicare ale membrilor etc, au un efect cumulat, pozitiv sau negativ,

asupra climatului de comunicare dintr-o organizaţie.

În multe dintre organizaţiile din economiile performante se constată în prezent

tendinţa de descentralizare a structurii organizaţionale şi trecerea de la cea desfăşurată pe

verticală la cea desfăşurată pe orizontală; există tendinţa de adoptare a principiilor TQM

(Total Quality Management), a ideii împuternicirii şi implicării angajaţilor şi a lucrului în

echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei organizaţiei.

Caracteristicile esenţiale ale acesteia devin astfel:

comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare şi prin orice mijloace;

comunicarea trebuie să funcţioneze la nivel emoţional mai degrabă decât intelectual.

Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de

schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajaţii, ci şi în comunicarea externă, cu

furnizorii, investitori, etc.

Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare

managerială între culturi organizaţionale şi naţionale diferite. Se observă schimbări

fundamentale în comportarea presei şi a auditoriului organizaţiei:

Pagina 44 din 112

CONVINGERE

CONSULTARE

COLABORARE


apariţia unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizaţiei faţă de

mediu);

nevoia de transparenţă a sistemului de decizii;

nevoia de a comunica totul şi imediat;

credibilitatea internă şi externă a conducerilor organizaţiilor;

nevoia schimbării percepţiei investitorilor faţă de organizaţie;

nevoia parteneriatului cu sindicatele.

Există diferenţe între deprindere şi aptitudini:

deprinderea poate fi formată, dezvoltată şi perfecţionată;

aptitudinea este o abilitate înnăscută.

Managerul trebuie să-şi însuşească anumite deprinderi, comportamente şi tehnici

specifice. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:

tehnici de recepţionare a mesajelor;

tehnici de interpretare a mesajului;

tehnici de redare a mesajelor.

Analiza strategica a competentelor organizationale poate fi realizata dintr-o

perspectiva mult mai larga decît cea oferita de rapoartele financiare obligatorii, de

informatiile furnizate partilor de interese implicate într-o afacere sau de controalele de rutina

ale activitatilor, larg aplicate în organizatiile din tara noastra. Analiza strategica pe care o

propunem poate oferi o imagine de tip holistic asupra situatiei firmei, avînd avantajul ca

prezinta subsistemele componente ale organizatiei si modul în care fiecare îsi aduce

contributia la performantele generale. În plus, prin aplicarea modelului propus se poate

realiza o foarte buna cunoastere a afacerilor firmei si concurentei.

Etapele principale parcurse în analiza competentelor organizationale sunt: evaluarea

performantelor curente ale organizatiei, evaluarea capacitatii manageriale a firmei, analiza

mediului extern al firmei, analiza mediului intern, analiza factorilor strategici, construirea

alternativelor strategice, implementarea scenariilor strategice, evaluarea si controlul. Un

model interogativ de analiza care poate fi aplicat usor în întreprinderile din tara noastra se

prezinta conform urmatoarei liste de control (check-list), întocmita pe capitolele principale ce

reflecta competentele organizationale.

1. Evaluarea performantelor curente ale firmei

Pagina 45 din 112


1.1. Care sunt performantele obtinute de societate reflectate în principalii indicatori

economico-financiari (profitabilitate, lichiditate, solvabilitate, profitul pe actiune, recuperarea

investitiilor, cota de piata detinuta, etc.)?

1.2. Situatia strategica, obiectivele, practicile utilizate de firma. Care sunt misiunea,

obiectivele, strategiile si politicile curente ale firmei? Sunt acestea clar definite?

Misiunea. În ce domeniu de activitate se afla întreprinderea? De ce?

Obiectivele. Care sunt obiectivele întreprinderii, a centrelor de profit si a

subsistemelor organizatorice? Sunt în concordanta cu misiunea si mediul intern si extern?

Strategii. Ce strategii sau mixturi strategice aplica întreprinderea? Corespund acestea

misiunii, obiectivelor, mediului intern si extern?

Politici. Care sunt politicile firmei? Sunt compatibile cu misiunea, obiectivele, mediul

intern si extern al întreprinderii?

2. Evaluarea capacitatii manageriale a firmei

2.1. Echipa manageriala operationala

Cine sunt managerii?

Care este controlul actionarial pe care îl au asupra firmei?

Actiunile sunt în proprietate privata sau publica?

Care este contributia managerilor din punct de vedere a pregatirii profesionale si a

implementarii cunostintelor în spatiul firmei?

Ce experienta detin în posturile respective?

Cum participa la elaborarea strategiilor firmei? Sunt de acord cu propunerile

managerilor de vîrf sau participa activ, sugerînd directiile viitoare de actiune?

2.2. Managementul de vîrf

Din cine este constituita echipa de "top managers"?

Care sunt elementele definitorii ale felului în care sunt asumate responsabilitatile,

stilul de management practicat, abilitatile si cunostintele profesionale detinute?

Cum sunt relatiile de colaborare cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare?

Care este maniera de abordare a provocarilor din mediul de afaceri?

3. Analiza mediului extern

3.1. Mediul general

Care sunt elementele definitorii pentru mediul cultural, social, politic si tehnologic

care afecteaza întreprinderea?

Pagina 46 din 112


Care dintre acestia se pot constitui ca oportunitati sau ca restrictii (amenintari)

prezente sau viitoare?

3.2. Mediul specific

Care sunt fortele mediului specific ce influenteaza concurenta în domeniul de

activitate în care îsi desfasoara activitatea întreprinderea? Care sunt obiectivele si scopul

concurentei? Care sunt punctele forte si cele slabe ale concurentei? Care sunt implicatiile

strategiei concurentei pentru piata firmei?

Care este amenintarea noilor intrati în domeniu? Dar puterea de negociere a

clientilor?

Cum se prezinta situatia produselor înlocuitoare?

Care este puterea de negociere a furnizorilor? Dar intensitatea rivalitatii între

concurentii existenti?

Care dintre acesti factori se pot constitui ca oportunitati sau amenintari prezente sau

viitoare?

4. Analiza mediului intern

4.1. Structura organizatorica

Care este tipul de organigrama practicat?

Autoritatea manageriala este centralizata sau descentralizata? În ce grad?

Cîte nivele ierarhice sunt utilizate în întreprindere?

Organizarea structurala este înteleasa si acceptata de toti angajatii?

Este compatibila structura cu politicile, strategiile si obiectivele întreprinderii?

Ce tip de structura organizatorica practica firmele din acelasi domeniu de activitate?

Ce îmbunatatiri pot fi aduse organizarii actuale a întreprinderii?

4.2. Cultura întreprinderii

Care sunt credintele, asteptarile si valorile împartasite în comun de angajatii

întreprinderii?

Cultura organizationala curenta este bine definita?

Cultura organizationala existenta încurajeaza performantele întreprinderii?

Exista compatibilitate între cultura organizationala si misiunea, politicile, strategiile,

obiectivele întreprinderii?

Cultura organizationala încurajeaza schimbarea, inovarea, introducerea noului sau

stagnarea?

4.3. Resursele întreprinderii

Pagina 47 din 112


4.3.1. Marketingul

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de marketing?

Cine sunt clientii firmei? Care sunt factorii care influenteaza comportamentul

clientilor? Cine sunt clientii potentiali?

Care sunt produsele oferite? În ce stadiu al ciclului de viata se afla? Care este tipul

gamei sortimentale?

Care sunt reactiile clientilor la schimbarea preturilor? Sunt practicate preturi

atractive?

Care sunt activitatile de promovare utilizate? Prin ce se diferentiaza fata de

concurenta?

Sunt utilizate metodele si tehnicile de marketing în cadrul întreprinderii?

Ce pozitie ocupa managerul de marketing în cadrul întreprinderii?

4.3.2. Finantele

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele financiare?

Cum se prezinta situatia financiara a întreprinderii (structura financiara, gestiunea

resurselor financiare, rezultatele) si care sunt factorii principali de influenta?

Cum se efectueaza planificarea financiara?

Exista concordanta între încasari si plati?

Este respectata regula echilibrului financiar?

Care sunt metodele utilizate în analiza financiara?

Care sunt metodele si instrumentele utilizate în repartitia rezultatelor financiare?

Ce metode sunt utilizate pentru elaborarea deciziilor financiare?

Ce pozitie ocupa managerul financiar în cadrul întreprinderii?

4.3.3. Cercetare-dezvoltare

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de cercetare-dezvoltare?

Cum se realizeaza proiectarea produselor?

Care se desfasoara pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor si serviciilor?

Exista un buget alocat pentru dezvoltarea capacitatilor de productie?

Cum este masurata eficienta activitatii de cercetare-dezvoltare?

Ce pozitie ocupa managerul de cercetare-dezvoltare în cadrul întreprinderii?

4.3.4. Productia/serviciile

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de productie?

Cum se realizeaza programarea, lansarea si urmarirea productiei?

Pagina 48 din 112


Sunt utilizate metodele si tehnicile moderne de management al productiei?

În ce proportie este utilizata capacitatea de productie?

Sunt respectate principiile proportionalitatii, ritmicitatii si continuitatii?

Este promovata conceptia calitatii totale în cadrul întreprinderii?

Care sunt metodele utilizate în controlul calitatii produselor?

Ce pozitie ocupa managerul de productie în cadrul întreprinderii?

4.3.5. Resursele umane

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de dezvoltare a resurselor

umane?

Întreprinderea dispune de necesarul de salariati pe fiecare categorie?

Ce metode sunt utilizate în recrutarea, selectia si promovarea personalului?

Cum se realizeaza pregatirea profesionala?

Cum se prezinta conditiile de munca în întreprindere?

Sistemul motivational se afla în concordanta cu performantele realizate?

Care este coeficientul de fluctuatie a angajatilor?

Care este starea de spirit a salariatilor? Care sunt elementele definitorii pentru relatiile

interpersonale din cadrul grupurilor de munca?

Ce pozitie ocupa managerul de personal în cadrul întreprinderii?

4.3.6. Sistemul informational

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele în domeniul sistemului

informational al întreprinderii?

Circuitul informatiilor este optimizat din punct de vedere economic?

Baza de date a întreprinderii este permanent actualizata?

Sunt realizate analize sistemice? Sunt implementate sisteme interactive de asistare a

procesului decizional?

Sunt utilizate echipamente moderne de procesare a informatiei?

Ce pozitie ocupa managerul sistemului informational în cadrul întreprinderii?

5. Analiza factorilor strategici

Care sunt factorii cheie interni si externi care afecteaza performantele prezente si

viitoare ale întreprinderii?

Care au fost factorii cheie cu implicatii în performantele din trecut?

Care sunt elementele care pot influenta întreprinderea pe termen scurt?

Dar pe termen mediu si lung?

Pagina 49 din 112


Care sunt raporturile dintre misiunea, respectiv obiectivele întreprinderii si factorii

strategici cheie?

Se impune schimbarea misiunii si obiectivelor întreprinderii?

Care vor fi efectele acestei schimbari?

6. Construirea alternativelor strategice

Actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate?

Se impun schimbari ameliorative, adaptive sau radicale?

Se vor introduce strategii de mentinere, crestere sau restrîngere?

Se vor introduce strategiile leadership-ului prin cost, diferentiere sau focalizare?

Care sunt alternativele strategice functionale care pot fi utilizate pentru cresterea

performantelor fiecarei diviziuni organizatorice?

Care sunt avantajele si dezavantajele pe care le prezinta scenariile strategice?

7. Implementarea scenariilor strategice

Care sunt programele ce trebuie elaborate pentru implementarea noilor strategii?

Se poate sustine implementarea strategiilor prin bugete adecvate?

Cine este responsabil pentru elaborarea programelor si implementarea strategiilor?

Pot fi stabilite prioritati si grafice de executie a programelor?

Vor fi proiectate noi standarde în activitate?

8. Evaluarea si controlul

Cine vor fi supervizorii actiunii de implementare a strategiilor? Care sunt

responsabilitatile lor?

Cum se va realiza feed-back-ul asupra activitatilor de implementare a strategiilor?

Care vor fi criteriile cantitative si calitative utilizate în evaluarea implementarii?

Cum vor fi localizate performantele din punct de vedere functional, spatial si

temporal?

Sistemul motivational este suficient de performant pentru a recompensa

performantele obtinute?

Pentru o precizie mai mare în formularea concluziilor analizei strategice a

competentelor organizationale, poate fi utilizat un instrument recunoscut dar, din pacate,

insuficient practicat în organizatiile românesti: matricea SWOT.

Matricea SWOT este un model care se construieste în urma analizei mediului intern si

extern al organizatiei, urmarind punctele forte (Strenghts) si cele slabe (Weaknesses) pentru

Pagina 50 din 112


situatia interna, respectiv oportunitatile (Opportunities) si constrîngerile sau amenintarile

(Threats) din mediu.

Punctele forte (S) sunt elemente pe care firma le realizeaza la un nivel superior în

comparatie cu alte firme, avînd un avantaj concurential în fata acestora. Punctele slabe (W)

sunt considerate elemente pe care firma le realizeaza la un nivel de performante inferior

competitorilor. Acestea reprezinta dezavantaje pe care le are firma în fata concurentei.

Precizarea punctelor tari si slabe nu trebuie sa conduca la ideea ca neaparat firma este nevoita

sa înlature slabiciunile, dar nici ca detinerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie.

Din mediul intern vor fi analizate în special aspectele legate de resursele financiare

disponibile, capacitatea comerciala, posedarea unui potential productiv inovativ ridicat,

posibilitatea de a conduce într-o maniera vizionara, cu salariati implicati si într-o organizare

dinamica.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitatilor si amenintarilor.

Oportunitatile (O) sunt sansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situatii favorabile care pot

crea avantaje semnificative pentru firma. Amenintarile (T) sunt factori negativi care pot

afecta activitatile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube

si prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a

unei anumite activitati. Ideal este sa existe oportunitati majore si amenintari reduse, în timp

ce situatia cea mai nefavorabila este aceea în care oportunitatile sunt putine, în schimb

amenintarile sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative,

caracteristicile pietei, existenta cererii pentru produsele oferite, intrarea a noi competitori,

puterea concurentei existente, puterea de negociere a furnizorilor, schimbari ale

caracteristicilor consumatorilor, etc.

Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT sunt:

- analiza mediului intern;

- selectarea principalelor puncte forte si slabe identificate;

- analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunitati si amenintari;

- combinarea diferitelor elemente pe cele doua dimensiuni (intern si extern) si gasirea

acelor alternative decizionale care pot micsora riscurile întîlnite în activitatea firmei.

Asa cum rezulta din reprezentarea grafica, în urma operatiilor de analiza a elementelor matricei, prin

combinare, se obtin cîteva optiuni aflate la dispozitia managerilor. În cadranul A vor fi prezentate deciziile

referitoare la utilizarea atu-urilor firmei în vederea exploatarii oportunitatilor oferite de piata. Ambele

dimensiuni fiind la un nivel ridicat au sanse sa conduca la cresterea si dezvoltarea activitatilor firmei. În

cadranul B se vor trece deciziile prin care firma urmareste, pe baza punctelor sale tari, sa creeze bariere

Pagina 51 din 112


împotriva amenintarilor sau se încearca reorientarea firmei pentru a putea sa beneficieze si în viitor de

punctele sale forte. Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de

oportunitatile aparute pe piata, concomitent cu eliminarea punctelor slabiciunilor din mediul intern al firmei.

În fine, situarea în cadranul D este extrem de riscanta pentru firma si cuprinde decizii prin care se urmareste

reducerea consecintelor negative legate de un mediu ostil firmei, dar si de slabiciunile activitatilor interne.

Puncte forte S

1……

2……

3……

4……

Puncte slabe W

1……

2……

3……

4……

Oportunitati O

1……

2……

3……

4……

Decizii rezultate în

urma combinarii

punctelor forte cu

oportunitatile

A


urma combinarii

punctelor slabe cu

oportunitatile

C

Amenintari T

1……

2……

3……

4……


urma combinarii

punctelor forte cu

amenintarile

B


urma combinarii

punctelor slabe cu

amenintarile

D

Matricea SWOT de analiza strategica a competentelor manageriale

Daca ar fi sa nominalizam cîteva puncte forte care sunt valabile unor numeroase

întreprinderi din tara noastra, ne putem gîndi la : calitatea ridicata a resurselor umane,

existenta a numeroase capacitati de productie nefolosite si active revalorizate ce pot constitui

garantii pentru obtinerea mai lesnicioasa a unor finantari. Dintre punctele slabe mostenite în

urma unei economii centralizate putem aminti: resurse financiare insuficiente, o cultura

manageriala precara, demotivarea salariatilor, un grad ridicat de uzura fizica si morala a

echipamentelor tehnice.

Oportunitatile întîlnite în mediul national sunt legate de: o piata în continua crestere,

concurenta relativ scazuta si resurse umane bine calificate. În schimb, orice investitor poate

remarca o serie de amenintari pe care le întîmpina în tara noastra: mediul economic instabil,

un nivel de trai scazut, legislatie nesigura, cadru institutional birocratic, necunoasterea

principiilor economiei de piata, absenta unor eforturi de continuitate a politicilor

guvernamentale, etc.

Pagina 52 din 112


În urma aplicarii principiilor enuntate putem aprecia ca matricea SWOT devine o

sinteza a diagnosticului intern si extern, pe o anumita functiune a firmei sau pe activitatea

globala, oferind managerului sansa de a cunoaste perspectivele de evolutie ale organizatiei pe

care o conduce si sansele de a-si spori semnificativ rezistenta la faliment în fata concurentei.

Matricea SWOT ofera raspunsuri la problemele pe care le întîmpina firma printr-un demers

creativ care încearca sa analizeze fiecare aspect de importanta cruciala pentru viitorul firmei.

De cele mai multe ori, necesitatea întocmirii matricei SWOT apare doar atunci cînd lucrurile

sunt total nefavorabile pentru firma. Noi credem ca aceasta metoda trebuie aplicata continuu

pentru a avea permanent o buna cunoastere a firmei si a tendintelor existente în mediul de

afaceri.

Pagina 53 din 112


2.10 Îmbunătăţirea procesului de comunicare prin utilizarea bazelor de date

distribuite în cadrul ICI BUCURESTI”

ORGANIZATIA

Statutul si rolul organizatiilor în societatea contemporanã

Asistãm în ultimele decenii la un proces amplu si permanent de multiplicare si

diversificare a formelor de organizare a vietii sociale, la aparitia unor modalitãti de actiune

cât mai adecvate în vederea rezolvãrii optime a problemelor ce apar în societate. Printre

instrumentele utilizate de cãtre aceasta din urmã pentru buna sa functionare se numãrã si

organizatiile, fie ele economice, industriale, politice, juridice, culturale, religioase etc.

Unii specialisti considerã chiar cã succesul marilor organizatii constituie una din

caracteristicile esentiale, dacã nu chiar fundamentale, a societãtilor moderne. Omul modern

nu poate actiona decât de-a lungul si în cadrul marilor organizatii.

Dacã secolul XIX a fost considerat secolul individualitãtilor, secolul XX este

indiscutabil secolul colectivitãtilor organizate, al marilor organizatii; s-a creat, pentru

societatea modernã, chiar un concept special: societatea organizationalã sau societatea

organizatã.

Este evident cã aceastã caracteristicã a societãtii – de a avea în cadrul ei numeroase

organizatii apãrute/create tocmai pentru buna sa functionare – s-a impus de la sine

cercetãtorilor prin numeroasele probleme implicate:

ce este totusi entitatea pe care o numim “organizatia”?

organizatiile sunt identice, similare sau diferite?

dacã sunt diferite, au ceva în comun? Ce anume?

si, mai ales, cum putem sã facem aceste instrumente – organizatiile – cât mai eficiente

în raport cu scopurile sociale dezirabile?

Definitii ale organizatiilor

Punctul de plecare în orice demers stiintific îl constituie definirea entitãtii studiate.

Ori, multitudinea organizatiilor existente atrage dupã sine si o multitudine de definitii, mai

mult sau mai putin asemãnãtoare. Vom opta pentru definitia/definitiile care scot în evidentã

Pagina 54 din 112


tocmai aspectele psihologice si psihosociale ale organizatiilor si nu, sã spunem, cele tehnice,

juridice etc.

Definitia 1: “Organizatia este o activitate social-umanã care presupune asocierea

spontanã sau dirijatã, voluntarã, a unui numãr mare de indivizi ce detin statute si roluri bine

definite, determinate sau nu, în vederea realizãrii unui scop, unui obiectiv (Zlate, 1981)“.

Definitia 2: “Organizatia este o multime relativ constantã de agenti pentru care a fost

determinat un scop unic, un organ de decizie si organe de executie, precum si o anumitã

diviziune a muncii si raporturi de cooperare între agenti, o structurã formalã si un sistem de

norme menite sã sporeascã eficienta socialã a actiunii (Popa, 1978)“.

Definitia 3: “Organizatia este coordonarea rationalã a activitãtilor unui numãr de

oameni pentru realizarea unor scopuri comune explicite, prin intermediul diviziunii muncii si

functiilor si prin intermediul ierarhiei, autoritãtii si responsabilitãtii (Schein, 1965)“.

Retinem astfel notele definitorii ale organizatiilor:

existenta unui numãr mare de indivizi;

existenta unor scopuri comune;

desfãsurarea unei activitãti pentru realizarea acestor scopuri comune;

activitatea respectivã impune atât diviziunea, cât si cooperarea socialã, coordonarea

eforturilor;

activitatea este reglementatã social; cu alte cuvinte cei în cauzã dispun de statute si

roluri clar definite, sunt cuprinsi într-o structurã socialã determinatã (norme, regulamente

etc.;

diviziunea socialã se remarcã prin ierarhie si autoritate.

Problemele ridicate la finalul paragrafului anterior îsi gãsesc astfel un prim rãspuns.

Ratiunea aparitiei si multiplicãrii organizatiilor rezidã atât în caracteristica acestora de a

realiza scopurile indivizilor care alcãtuiesc organizatia - si care devin scopuri sociale-mai

rapid si mai eficient decât prin actiune izolatã, cât si în capacitatea lor de a rãspunde unor

trebuinte umane fundamentale: de apartenentã, de activitate, de comunicare, de autorealizare.

Iar notele definitorii si isomorfismul mai mult sau mai putin accentuat existent între anumite

organizatii relevã tocmai diversificarea lor, determinatã de scopul devenit social si activitãtile

întreprinse pentru îndeplinirea scopului respectiv

PERSPECTIVE ÎN STUDIUL ORGANIZATIILOR

Pagina 55 din 112


Asa cum se întâmplã în multe stiinte / domenii ale cunoasterii stiintifice, întâi apar

problemele si abia apoi preocupãrile pentru cunoasterea si rezolvarea acestora, ceea ce s-a

întâmplat si în cazul studiului stiintific al organizatiilor.

Se stie însã cã existã perspective diferite într-o lume care nu este absolutã (Jean

Piaget), astfel încât, particularizând, organizatiile au fost abordate din numeroase

perspective: sociologicã, psihologicã, economicã, juridicã etc., inclusiv multidisciplinar.

În legãturã cu aceste perspective multiple asupra organizatiilor sunt interesante douã

probleme: cauza perspectivelor multiple si efectele perspectivelor multiple asupra unuia si

aceluiasi fenomen.

Cauza sau cauzele rezidã în douã explicatii simple:

conceptia cercetãtorului asupra organizatiei (ce este, ce factori sunt mai importanti în

alcãtuirea ei etc.) si / sau;

considerente empirice (ce tipuri de organizatii s-au impus / manifestat mai puternic în

viata socialã, ce organizatii a studiat sau a putut studia un cercetãtor sau altul etc.

Efectele perspectivelor multiple asupra organizatiilor sunt, de asemenea, foarte

importante pentru întelegerea imensului material faptic achizitionat în acest domeniu si, în

final, a organizatiilor ca atare:

tratarea organizatiilor în acceptiuni multiple, asa cum vom vedea mai jos, cu

consecinte asupra tipurilor de actiuni întreprinse asupra lor, în interiorul lor etc.;

accentuarea unor elemente diferite în definirea si caracterizarea organizatiilor;

disjunctia dintre “material“ si “uman“, dintre “eficienta materialã“ si cea “uman-

psihologicã“;

adâncirea cunoasterii organizatiilor sub anumite aspecte, cu pierderea în vederea însã

a altor aspecte sau a viziunii de ansamblu (Zlate, 1981).

Un astfel de efect al perspectivelor multiple, la rândul sãu cu consecinte importante

asupra analizei organizationale, este, cum arãtam mai sus, accentul pus pe diferiti autori

asupra unor dimensiuni diferite ale organizatiei, ceea ce înseamnã practic tot atâtea abordãri

teoretico-metodologice ale organizatiilor:

Organizatia – grup. Aceastã abordarea este tipicã psihologiei sociale, iar accentul

cercetãrii este pus pe regulile si normele grupale pe baza cãrora membrii grupului

interactioneazã si creeazã identitatea colectivã a acestora. Conceptele cel mai des vehiculate

Pagina 56 din 112


sunt acelea de influentã socialã, leadership, conformitate, coeziune, climat, structurã formalã

si informalã a grupului etc;

Organizatia – structurã. Este o abordare în mare mãsurã sociologicã si se bazeazã pe

cercetãrile lui Weber, Taylor, Fayol, Urwick etc. datoritã valentelor sale structuraliste, se

concentreazã pe cunoscutele notiuni – cheie de structurã si functie. Preocupãrile cele mai

importante ale acestei abordãri sunt cele de identificare a functiilor manifeste si latente ale

organizatiilor si ale diferitelor lor subgrupuri, analiza determinantilor structurii, interactiunile

si raporturile de generare dintre structurã si functie. Pe marginea acestei abordãri si a

conceptiei conform cãreia omul este produsul mediului în care trãieste, au luat nastere

primele interventii organizationale care aveau ca scop “restructurarea“, schimbarea structurii,

ca mijloc pentru o optimizare functionalã.;

Organizatia-sistem. Conceptul de sistem este preluat în psihologia organizationalã pe

filiera ciberneticii si a teoriei informatiei (Wiener si Cannon). Aplicarea conceptelor

cibernetice la organizatii a avut câteva consecinte notabile pentru teoria si practica din

domeniu. În primul rând organizatiile au fost redefinite ca entitãti (sisteme) cu autoreglare; în

al doilea rând a fost posibilã evidentierea generãrilor si conditionãrilor mutuale (sau

constrângeri reciproce, dupã unii teoreticieni) dintre componentele si subsistemele

organizatiei.

În baza acestei abordãri studiul organizatiilor s-a centrat asupra mai multor

problematici:

fluxul informatiei, ca fenomen generat dar si ca factor generator al structurii

organizationale;

interactiunea componentelor umanã si tehnicã dintr-o organizatie, ca temã centralã a

teoriei sistemelor sociotehnice;

interactiunea dintre organizatie si mediul sãu relevant, ca temã centralã a teoriei

sistemelor deschise;

învãtarea organizationalã si problemele de flexibilitate structuralã si functionalã, ca

urmare a paradigmei sistemelor autoreglabile.

Organizatia – politicã. Nãscutã probabil ca urmare a modei “politizãrii“ proceselor

grupale, aceastã abordare priveste relatiile dintre indivizi si dintre grupuri ca jocuri de

interese contradictorii, cu caracter tipic politic, dar în sens larg, duse pentru asigurarea

controlului resurselor, teritoriilor, informatiei, canalelor de comunicare etc. temele centrale

Pagina 57 din 112


ale acestei abordãri sunt cele de putere, distributia puterii între grupuri, dominarea, supunerea

si compromisul inter-grupal.

Organizatia – culturã. Aceasta este cea mai modernã abordare a lumii organizationale

inspiratã de antropologie si care descrie organizatiile ca “micro-societãti“ umane, în care

oamenii creeazã pentru ei însisi iar viata se grupeazã în jurul unor componente “soft“:

semnificatii, ritualuri, simboluri, tabuuri si scheme cognitive comune.

Studiul organizatiilor a avut un curs neobisnuit si rar întâlnit, neurmând linia “clasicã

a demersurilor aplicative din psihologie în care teoria se dezvoltã în centre universitare si

laboratoare de cercetare. iar practica urmeazã, uneori chiar de la distantã, aceste descoperiri

teoretice. Studiul organizatiilor a avut de la începutul sãu valente eminamemte aplicative,

practice, fiind strâns legate de economie si potrivindu-se excelent cu finalitatea materialã si

pecuniarã a lumii moderne. Prin aceastã legãturã poate fi explicatã si suprapunerea

consistentã existentã între psihologia organizationalã si psihologia muncii/industrialã, deseori

fiind mentionate în literatura de specialitate drept “psihologia muncii / organizationalã“

(work / organizational psychology“).

TEORIA ASUPRA ORGANIZATIILOR

Teoriile clasice sau formaliste

Teorii clasice – numite astfel pentru cã au fost primele abordãri stiintifice ale

organizatiei – studiazã aproape în exclusivitate “anatomia“ organizatiilor, latura lor formalã,

oficialã de organizare ce poate fi relatatã sugestiv sub forma organigramei; de aici si

denumirea lor de teorii formaliste.

Ca teorii mai importante în aceastã grupã amintim: teoria fiziologicã a organizãrii,

promovatã de Taylor (1911) si teoria gestiunii sau conducerii administrative, reprezentatã de

Gulick si Urwick (1937) si Fayol (1916).

Teoriile, destul de asemãnãtoare între ele, accentueazã analiza a patru elemente

considerate cele mai importante:

eficienta;

principiile ierarhiei functionale;

cele mai bune structuri de organizare;

cele mai adecvate mijloace de control a activitãtii depuse.

Pagina 58 din 112


Cercetând elementele enumerate mai sus si relatiile dintre ele, aceste teorii afirmã în

esentã urmãtoarele:

eficienta maximã se obtine prin diviziunea excesivã a muncii, prin scurtarea timpului

acordat pentru efectuarea operatiilor de muncã, prin rationalizarea acestor operatii;

munca poate si trebuie sã fie standardizatã (chiar reusindu-se acest lucru);

structura sau lantul de conducere trebuie sã fie bine determinat (fiecare trebuie sã stie

cui se / pe cine subordoneazã, în ce domeniu etc);

autoritatea este metoda cea mai sigurã si eficace de control a activitãtii celorlalte

persoane (puterea de a decide trebuie sã se afle exclusiv în mâinile conducãtorului; acesta

trebuie sã dispunã de un sistem foarte precis de sanctiuni s. a. );

organizatiile trebuie sã fie caracterizate de o organizare precisã, o ierarhie riguroasã

si, asa cum am spus, de un control sever.

Fãcând o evaluare a acestor teorii, putem arãta urmãtoarele:

în afara faptului cã au deschis studiul stiintific al organizatiilor, teoriile analizate au

avut - si au încã – o serie de valente pozitive:

eficienta unei organizatii poate creste si prin optimizarea organigramei, a structurii ei

formale (organizarea precisã, ierarhia autoritãtii);

diviziunea muncii, rationalizarea si standardizarea operatiilor de muncã sunt metode

de crestere a eficientei economice.

teoriile clasice au însã si numeroase limite:

se accentueazã aproape exclusiv pe latura instrumental – tehnicã a personalitãtii

umane; omul este redus la calitãtile sale executorii, instrumentale (ce stie sã facã), fiind deci

considerat pasiv, inert (fãrã motivatie, fãrã imaginatie);

teoriile sunt, în consecintã, extrem de simplificatoare, neglijându-se aspecte

importante ale cresterii eficientei, anume acelea care tin de potentialul uman latent. Am

insistat în prima parte a lucrãrii asupra rolului motivatiei în activitate, asupra resurselor

practic nelimitate ce existã în fiecare membru al unei organizatii si care pot fi valorificate

prin activitatea trebuintelor superioare (de stimã si apreciere, de autorealizare), a nivelului de

aspiratie etc.;

teoriile clasice nu au putut sã descopere faptul cã munca nu este doar un mijloc prin

care omul îsi câstigã existenta, ci si un cadru de dezvoltare a personalitãtii sale, de

manifestare activã în cadrul relatiilor interpersonale.

Pagina 59 din 112


De remarcat faptul cã lucrãri si cercetãri efectuate în spiritul acestor teorii – oarecum

modernizate – continuã sã aparã si astãzi.

Teoria neoclasicã sau a relatiilor umane

Teoria neoclasicã asupra organizatiilor si care vizeazã în principal aceeasi problemã a

eficientei, dar dintr-o altã perspectivã, este fundamentatã de Mayo (1933, 1945) si

colaboratorii sãi Roethlisberger si Dickson (1939).

Cercetãrile lui Mayo asupra unor fenomene noi, într-un fel neobisnuite care se

manifestau în organizatiile industriale si care contribuiau fie la ridicarea, fie la scãderea

randamentului muncii, sunt încã de actualitate astfel încât analiza lor, chiar si sumarã, este

necesarã.

Între 1924 si 1927 Mayo a fãcut o serie de cercetãri la firma Hawthorne

(producãtoare de materiale telefonice) asupra iluminatului halelor de lucru.

El organizeazã douã grupuri: unul de control sau martor (în hala respectivã iluminatul

rãmâne nemodificat) si unul experimental, în care intensitatea iluminatului era variatã

(crescutã) dupã o schemã gânditã în prealabil (modelul experimental).

S-au constata lucruri aparent paradoxale:

cresterea randamentului muncii atât în atelierul experimental (cum era si firesc), dar

si în cel de control (ceea ce nu mai era atât de firesc, ba dimpotrivã)!

scãderea foarte mult a iluminatului în atelierul experimental – noaptea pânã aproape

la lumina naturalã a lunii – era însotitã tot de cresterea randamentului!

De ce aceste rezultate aparent paradoxale?

muncitorii, indiferent dacã fãceau parte din grupul experimental sau de control,

constientizau cã problemele lor nu sunt indiferente conducerii;

perceptia sensibilitãtii conducerii fatã de latura umanã a productiei a dus în mod

firesc la cresterea încrederii salariatilor în conducere;

satisfacerea trebuintei de apartenentã la grupul de muncã, la organizatie, toate acestea

ducând la cresterea moralului, a motivatiei, în final a randamentului.

Plecând de la aceste rezultate – ca o parantezã, Mayo nu a putut da atunci o

interpretare corectã si completã a fenomenelor legate de iluminat si randament – el

desfãsoarã în 1927 alte experimente în care a introdus o serie de variabile noi:

sistemul de salarizare;

Pagina 60 din 112


introducerea unor pauze;

modificarea zilei de muncã si a sãptãmânii la lucru etc.

Într-o fazã ulterioarã a cercetãrilor muncitorii îsi pot alege colegii (partenerii) de

echipã, punându-se deci accent pe structura socio-preferentialã a echipei de muncã.

Rezultatele acestor experimente au fost similare, ceea ce a permis elaborarea unei

teorii închegate a organizatiei si a factorilor de eficientã.

În esentã, teoria afirmã urmãtoarele:

într-o organizatie trebuie acordat un rol primordial omului, trãirilor lui psihologice,

problemelor lui;

problemele psihologice ce apar ca urmare a interactiunii indivizilor într-un grup /

organizatie sunt foarte importante pentru functionarea acesteia;

trebuie deplasat accentul de pe tehnic / tehnologic spre uman, cele douã trebuind sã

fie considerate ca interactiune;

organizatia trebuie conceputã interactionist – elementele componente se influenteazã

reciproc;

interactiunile cele mai importante în organizatie sunt cele între oameni (relatiile

umane);

oamenii se folosesc de organizatie pentru a-si realiza scopurile proprii care nu sunt

exclusiv materiale, ci si umane.

Fãcând si aici o evaluare, putem arãta cã:

teoria neoclasicã are o contributie decisivã prin introducerea studiului si stiintei

comportamentului în abordarea organizatiilor. Practic, de acum înainte psihologia nu mai

poate fi neglijatã în studiul si practica activitãtii în organizatii decât cu pretul unor pierderi

importante;

se pune totusi un accent prea mare pe legãturile preferentiale în constituirea

grupurilor de muncã. Nu întotdeauna criteriile si valorile în jurul cãrora se structureazã

relatiile socio-afective sunt consonante cu cele care sustin activitatea productivã;

se încearcã pe o cale pur psihologicã atenuarea hiatusului între patron si angajati care,

orice ar fi, de la un anumit punct au interese divergente si care pot fi relationate nu exclusiv

psihologic, ci si economic etc.

Ultimele douã aspecte constituie deci limite destul de serioase ale teoriei relatiilor

umane în domeniul organizatiilor.

Pagina 61 din 112


Teoriile moderne sau holiste

Abordãrile moderne interpreteazã organizatia ca un întreg, ca un tot unitar, în

interiorul cãruia actioneazã în strânsã dependentã – interdependentã o multitudine de factori

si fenomene.

Analiza stiintificã pertinentã si practica socialã au arãtat astfel cã modelele clasice ale

organizãrii, care se bazau pe imaginea simplificatã a unui “homo oeconomicus“, ignorau

extrem de importantele procese psihologice interne organizatiilor. În plus rationalitatea, care

era principiul central în modelele clasice, s-a dovedit a fi ideal greu de atins, atât datoritã

imposibilitãtii fizice de a cuprinde exhuasiv scenariile alternative, cât si datoritã unor

constructe operante la nivel psihologic si care fac demersurile rationale mai degrabã

suficient-rationale si rationalizatoare decât cu adevãrat logice. Drept urmare cercetãrile

ulterioare s-au concentrat asupra grupului de muncã, asupra stilurilor de conducere, asupra

atitudinii fatã de muncã si fatã de institutia angajantã, asupra factorilor motivatori, asupra

conceptelor de climat organizational etc., toti acesti factori considerati - repetãm - în relatia

de interdependentã.

În conceptiile/teoriile moderne organizatia este un sistem încheiat, dinamic, evolutiv;

Maech si Simon (1965), Lickert (1961) s.a., continuã numai aparent scoala relatiilor umane

pentru cã ei opereazã cu o altã perspectivã, anume cea inspiratã din teoria generalã a

sistemelor (Bertalanffy, 1973).

Caracteristicile teoriilor holiste sunt în esentã urmãtoarele:

motivarea adecvatã a oamenilor si a grupurilor umane este esentialã pentru cresterea

productivitãtii (prin satisfactia lucrãtorilor);

se pune accent pe capacitãtile cognitive ale oamenilor, capacitãti care îi ajutã sã

selecteze acele variante comportamentale ce se dovedesc utile;

stilul de conducere al liderilor (managerilor) de la diferite nivele ierarhice au o

importantã deosebitã asupra climatului psihosocial si randamentului din structurile

subordonate;

gradul de participare al angajatilor la procesul luãrii deciziilor este, de asemenea, o

variabilã importantã în eficienta organizatiei;

rezolvarea incompatibilitãtii dintre om si organizatie se face si prin mecanisme

psihologice, ceea ce constituie un adevãrat proces de dezvoltare umanã a organizatiilor.

Pagina 62 din 112


Finalul acestei evolutii poate fi desemnat drept “modernism”, în sensul unui profund

spirit eclectic, si se caracterizeazã prin circumstantialitate. Este vorba de un numãr mai mare

de teorii, grupate de teoreticieni în jurul conceptului de “contingency theory”, si care au drept

trãsãturã fundamentalã respingerea credintei într-un “optim”, fie acesta referitor la structurã,

la functie, la stil de conducere ori la motivatie. Nu existã deci un mod unic, perfect, de

organizare, ci, în functie de caracteristicile situatiei, de mediu, unul sau altul din stilurile

aplicabile proceselor organizationale poate fi cel mai adecvat. Într-un mediu stabil o

organizatie puternic structuratã, cu o ierarhie rigidã si cu o specializare functionalã a

subsistemelor va da un randament mai bun decât o organizatie micã, flexibilã, cu un lant de

comandã redus si o voitã nespecializare functionalã, care este mai adecvatã unui mediu

instabil.

Tipuri de organizatii

Numeroasele puncte de vedere, teorii si consideratii asupra organizatiilor au operat,

fiecare, cu alte criterii de clasificare, criterii însã care nu sunt reciproc exclusive. Cunoasterea

acestora este utilã cel putin din douã puncte de vedere:

se face astfel o “inventariere” a tipurilor de organizatii, întelegând mai bine însãsi

problematica organizatiilor;

criteriul de clasificare constituie de cele mai multe ori un reper important în analiza

organizatiilor respective.

1. Dupã specificul scopului pe care îl au de realizat (Zlate, 1981):

a) scopul productiv:

organizatiile industriale;

organizatiile producãtoare de servicii;

b) scop educativ:

organizatiile scolare;

c) scopuri de ordin recreativ:

organizatiile culturale, artistice;

d) scopuri combative:

organizatiile militare.

Pagina 63 din 112


2. Dupã criteriul primului beneficiar (Blau, Scott, 1962):

a) primul beneficiar este membrul organizatiei:

partidele politice;

sindicatele;

sectele religioase;

b) primul beneficiar este patronul:

firmele industriale;

firmele comerciale;

bãncile;

c) primul beneficiar este clientul (organizatiile “service”):

spitalele;

scolile;

d) primul beneficiar este publicul luat în acceptiunea sa foarte largã (organizatiile

nationale):

armata;

politia.

3. Dupã modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961):

a) coercitive:

scoli de corectie;

închisori;

spitale de boli nervoase;

b) utilitare:

fabrici;

c) normative:

biserici;

partide politice;

asociatii voluntare.

4. Dupã natura si specificul scopurilor (Katz, Kahn, 1968):

a) economice si productive (productie de bunuri de consum si de servicii):

mine;

fabrici;

industrii manufacturiere;

Pagina 64 din 112


întreprinderile de transport si comunicatii;

b) de mentinere (au ca finalitate socializarea si instruirea indivizilor pentru a-si asuma

roluri în alte organizatii în societate):

scolile;

biserica;

c) de adaptare (aport de noi cunostinte, de solutii noi la vechile probleme):

laboratoare de cercetãri;

d) de directionare si politice (coordoneazã si controleazã elementul uman, diferitele

resurse, precum si rezolvarea conflictelor între grupurile competitive):

statul;

organismele guvernamentale;

sindicatele.

Perspectiva psihologicã si psihosocialã asupra organizatiilor

Reamintim faptul cã perspectiva psihologicã si psihosocialã asupra organizatiilor nu

este unicã; în schimb, ea oferã posibilitatea întelegerii si actiuni eficiente tocmai pentru cã se

centreazã asupra fenomenelor cele mai dinamice din cadrul acestora.

Existã numeroase argumente care justificã - si chiar impun - o astfel de perspectivã în

studiul organizatiilor (Zlate, 1982; Pitariu, 1981, 1994):

din analiza, chiar si sumarã, a teoriilor organizatiilor s-a putut vedea cã acestea erau

cu atât mai capabile sã explice corect functionarea organizatiilor respective cu cât teoriile în

cauzã interpretau mai corect omul, personalitatea sa si relatiile interpersonale si grupale în

care acesta era inclus;

dacã organizatiile influenteazã într-o mare mãsurã viata membrilor sãi si reciproca

este adevãratã: organizatiile sunt influentate - mai mult sau mai putin, mai superficial sau mai

profund, în anumite compartimente si/sau activitãti sau în totalitatea lor etc. - de membrii sãi;

comportamentele oamenilor care actioneazã într-o anumitã organizatie au anumite

caracteristici comune (“omul organizational”);

în fine, un ultim grup de argumente derivã din însãsi problemele generale ale

organizatiilor si strategiilor psihologice si psihosociale de rezolvare a lor.

Probleme generale ale organizatiilor Strategii de rezolvare

Pagina 65 din 112


1. Eficienta economicã; 1. Recrutarea, selectarea, instruirea si

alocarea resurselor umane (R.U.);

2. Organizarea si diviziunea muncii; 2. Utilizarea R.U.; interactiuni, coordonarea

eforturilor; grupuri de muncã; conducere

(autoritate, influentã);

3. Crearea unor conditii pentru munca

eficientã (ergonomice, sisteme de motivare

etc.);

3. Dezvoltarea creativitãtii;

4. Adaptarea organizatiei la schimbarea

conditiilor mediului înconjurãtor si la

inovarea tehnologicã;

4. Dezvoltarea flexibilitãtii comportamentale

a membrilor organizatiei; atasamentul fatã de

aceasta;

5. Rezistenta la concurentã, schimbare etc. 5. Strategii psihologice specifice.

Am insistat asupra acestor aspecte pentru a sublinia cã, desi absolut indispensabilã

pentru un manager, pentru orice persoanã care lucreazã la un anumit nivel al ierarhiei

organizationale si/sau în compartimente specializate, perspectiva psihologicã si psihosocialã

asupra organizatiilor este extrem de utilã; aceasta oferã cheia rezolvãrii multor probleme, dar

ea trebuie sã tinã cont, evident, si de anumite criterii economice, juridice, tehnice etc.

Perspectiva psihologicã si psihosocialã - perspectiva complementarã celei sociologice

- are avantajul - si în acelasi timp dificultatea - de a se centra asupra elementului cel mai

dinamic, cel mai complex, care poate avea rolul decisiv - accelerant sau frenãtor - în

organizatie, anume omul.

Evaluare organizaţională

Realizate în instituţiile publice şi private, studiile de evaluare constituie un instrument

necesar diagnozei organizaţionale, identificării disfuncţionalităţilor legate de structură şi

posibile soluţii de eficientizare a activităţii.

• Imagine instituţională

• Comunicare internă

• Comunicare externă

• Gestionarea conflictelor

• Managementul resurselor umane

Pagina 66 din 112


• Evaluarea structurii organizaţionale

Pagina 67 din 112


Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale

Pentru inceput as vrea sa fac DIFERENŢA INTRE COMUNICARE ŞI

INFORMAŢIE

Importanţa informaţiei este unanim recunoscută. Pentru a se obţine însă informaţia

aceasta trebuie comunicată. Informaţia este o dimensiune esenţială a procesului de

comunicare şi participare, a existenţei şi afirmării fiinţei umane în societate.

Sensul original al noţiunii de informaţie este acela de „noutate”, „anunţ”, care

vizează, în principal, aspectul comunicativ şi, în acelaşi timp, calitativ.

Comunicarea constă în transferul de informaţii, ea dispunând de structuri, de canale,

de forme şi mijloace cu caracter complementar, determinate tehnologic, sociologic,

psihologic, prin intermediul cărora se vehiculează seva existenţială a societăţii.

Pe plan individual, informaţia nu este doar relieful de ascendenţă profesională, ci şi

drumul către adevărata identitate, cea realizată prin cunoaştere şi raportare, o cale sigură

către un stil propriu de manifestare. Printr-o adecvată inserare în fluxurile de informaţii omul

se construieşte, se inventează pe sine, se descoperă şi se împlineşte, într-un proces deschis,

permanent generativ.

Schimbul de informaţii reprezintă o categorie esenţială în existenţa societăţii, o

realitate care defineşte primordial societatea, în relaţie cu toate componentele dezvoltării

acesteia.

Comunicarea organizationala este disciplina care se ocupa cu studiul proceselor de

comunicare in cadrul contextului organizational.

Totusi chiar in context organizational termenul nu este folosit in sens de „disciplina”

ci se face referire la una sau mai multe din urmatoarele clase:

comunicarea interpersonala directa sau mediata dintre membrii organizatiei:

angajati, manageri, specialisti, colaboratori;

comunicarea dintre structuri organizationale: intre departamente, divizii, filiale,

directii, compartimente;

maniera prin care organizatia abstractizata comunica prin transmitere de

semnificatii catre proprii angajati, catre clienti si catre alte organizatii: prin politici de

personal, marketing intern, publicitate, comunicare publica, politici de piata;

Scolastic, comunicarea poate fi inteleasa ca transfer de semnificatii intre emitator si

receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai multi teoreticienii considera ca

exista comunicare si nu doar „transfer” decat atunci cand receptorul emite feed-back. La

Pagina 68 din 112


nivelul comunicarii organizationale nu numai feed-back-ul ci si calitatea si rapiditatea cu care

acesta este oferit devin piatra de incercare a oricarei organizatii moderne.

In practica manageriala curenta se observa urmatorul fenomen:

cand se vorbeste de comunicare organizationala fiecare persoana din organizatie va

intelege altceva, avand o alta perceptie (personala si subiectiva) asupra a ceea ce inseamna

acest lucru.

este greu de definit vreo problema in cadrul unei organizatii care sa nu aiba la baza

deficiente in comunicarea organizationala sau in care deficientele de comunicare sa nu fie un

factor agravant!

Din aceste considerente in momentul in care se utilizeaza expresii cum ar fi: „avem

probleme de comunicare in organizatie”, „trebuie sa imbunatatim comunicarea

organizationala” sau „obiectivul este cresterea comunicarii interdepartamentale”..., se creeaza

involuntar mai degraba o divergenta a intelegerii naturii problemelor si implicit a scopurilor

si intentiilor de optimizare. Nu trebuie sa ne surprinda ca pentru anumite cazuri particulare

(si mai pe placul managerilor) se utilizeaza sintagma de „flux de comunicare intre ... si

intre...”. Se creeaza astfel o perceptie mai clara a conceptului de comunicare, de proces

dinamic, usor identificabil intre doua entitati definite, proces ce poate fi proiectat si

coordonat si unde este mai usor de stabilit calitatea si frecventa dezirabila a feed-back-urilor.

Frecvent comunicarea organizationala era analizata prin urmatoarele componente:

formala (oficiala) si informala;

orizontala (la acelasi nivel ierarhic), ascendenta (de la subordonati la superiori) sau

descendenta

interna (in organizatie), externa (cu parteneri, clienti, colaboratori, furnizori, etc)

In managementul modern comunicarea organizationala a capatat o dimensiune

suplimentara datorita tehnologiei informatice care a creat mutatii serioase in utilizarea

conceptului. De exemplu, interactiunea este fundamentala in definirea comunicarii, dar se

pune din ce in ce mai mult accent pe canalul de comunicare (electronic, wireless), pe

procesarea informatiilor, codarea si decodarea lor in procesul comunicational. Se dezvolta

concepte noi cum ar fi: comunicarea in retea sau echipe virtuale. Calitatea comunicarii

organizationale, atat formale cat si informale este factorul determinant in formarea a ceea ce

numim cultura organizationala

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde

colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o

Pagina 69 din 112


organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:

comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente

mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri,

standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se

fac lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii

organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi

exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si

implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile

si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca

si unui anumit tip de comportament.

O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la

valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de

sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au

nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat “regulile jocului” iar

organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt

putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta

fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin

influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii

organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind “un tel coplesitor daca

nu chiar imposibil”. Un cercetator afirma ca “organizatia nu are cultura, ea este cultura” – din

acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.

Noi consideram ca intentiile unor manageri de a schimba cultura organizationala din

interiorul organizatiei nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stand pe scaun si

incercand sa ne ridicam cu scaun cu tot, tragand in sus de acesta fara a pune picioarele pe

pamant. Cu cat ne-am forta mai tare sa tragem in sus de scaun cu atat corpul se va opune

impingand scaunul la loc. Ceea ce ne intereseaza din aceasta analogie este urmatorul aspect:

cultura organizationala nu se poate “autoschimba”. S-ar putea schimba doar daca avem un

punct de sprijin serios din exterior care sa suporte “fortele de sens opus”.

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga

organizatia” intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor

activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai

important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Pagina 70 din 112


Comunicarea trebuie considerată sub prisma capacităţii organizaţiei de a încorpora în

fiecare dintre componentele sale a unui mod de a acţiona şi, implicit, a unor competenţe şi

culturi capabile să potenţeze resursele umane, să le orienteze spre scopuri semnificative

pentru fiecare participant, deci legitime. Devine astfel posibilă o coerenţă vitală între

diferitele forme şi modalităţi ale organizaţiei, ale căror acţiuni se pot reciproc întări.

Comunicarea este considerată o componentă şi o resursă capitală a funcţionării

organizaţiei, dar ea nu este studiată ca atare.

Unul din motivele acestei situaţii este dificultatea de a discerne cu rigoare noţiunea de

„comunicare în organizaţie” având în vedere că aceasta se aplică unui teren şi unor domenii

de acţiune radical diferite. Putem să le rezumăm şi să le clasăm în patru categorii:

_ raporturile interpersonale în interiorul organizaţiei: problemele motivaţiei,

recrutarea personalului, raporturile cotidiene între un funcţionar şi secretara sa, organizarea

spaţială a locurilor de muncă;

_ distribuţia, circulaţia şi utilizarea informaţiei, altfel spus, întreprinderea ca sistem de

informaţie: dispoziţii, formalizarea procedurilor, difuzarea informaţiei interne;

_ managementul comunicării între conducere şi salariaţi: gestiunea resurselor umane,

jurnalele interne;

_ comunicarea către clienţi şi către exterior, axată pe produs (publicitate, marketing,

mod de întrebuinţare a produselor) sau asupra organizaţiei în sine (comunicare

instituţională);

Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar

între membrii organizaţiei, presupune cunoaşterea reciprocă a acestora, confruntarea,

concilierea şi armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare

esenţială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente şi precise, ce rezultă

din gândirea strategică a organizaţiei, care trebuie să ţină seama de o serie de condiţii:

– formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral;

– transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;

– asigurarea fluenţei şi a reversibilităţii comunicării;

– utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;

– simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicaţie;

– asigurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi

utilizat în orice situaţie.

Pagina 71 din 112


În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depăşite

cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun

bariere comune pe care oamenii le aşază în calea comunicării sau al factorilor specifici

procesului de management.

Cele mai frecvente obstacole sunt de natură:

– personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moştenirea

genetică, de mediu şi de experienţă, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;

– fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar şi mediul în

care are loc comunicarea;

– socială – referitoare la obiceiuri, tradiţii, model social (rural, urban), religie, statut

social (mesajul unui manager de rang înalt este considerat real, corect, chiar dacă uneori este

incomplet, fals);

– culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul şi vocabularul;

– semantică – apariţia unor neînţelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri

diferite sau a unor cuvinte diferite în acelaşi mod, a neologismelor, a jargonului şi a

expresiilor strict tehnice;

– cognitivă – apariţia conflictelor interne datorate unor informaţii incompatibile cu

sistemul de valori al individului şi cu deciziile anterioare;

– psihologică – legate de particularităţi ale comportamentului uman: emotivitate,

timiditate, agresivitate şi afectivitate. Percepţia proprie a fiecărui individ este considerată cea

mai importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile

repere şi concepte în judecarea altora;

– ambientală – contextul în care are loc comunicarea;

– managerială – obstacolele sunt generate atât de manageri, cât şi de

subordonaţi. ,,Problemele“ de comunicare între şefi şi subordonaţi sunt provocate de:

capacitatea insuficientă de transmitere a informaţiilor şi de ascultare a managerilor, rezerva

subordonaţilor de exprimare a părerilor, neobişnuinţa în comunicare, neconcordanţa dintre

cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor, frecvenţa modificărilor în sistemul de

comunicare;

– organizatorică – provoacă deficienţe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală,

filtrarea (tendinţa de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de

transmitere) şi lipsa timpului conduc la apariţia canalelor de comunicare în afara celor

rezultate din ordinea ierarhică.

Pagina 72 din 112


Toate aceste obstacole provoacă perturbaţii în cadrul procesului de comunicare, din

momentul emiterii mesajului şi până la receptarea acestuia.

Atât perturbaţiile externe, care ţin de mediul de comunicare, distanţă, timp, structura

reţelelor de comunicare etc., cât şi perturbaţiile interne legate de natura umană, percepţia

mesajelor, tendinţa de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate,

analizate şi diminuate prin măsurile adoptate în organizaţie, ceea ce va contribui la

îmbunătăţirea comunicării.

Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare

permanentă care trebuie să vizeze toate etapele şi elementele procesului de comunicare. Ea se

va concretiza în sporirea consistenţei mesajelor, a expresivităţii comunicării şi a

inteligibilităţii celor comunicate. Experienţa evidenţiază ca principalele direcţii de acţiune a

îmbunătăţirii comunicării: ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi

scrisă (citit şi scris), creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de

comunicare, luarea în considerare a particularităţilor psihice ale partenerilor de comunicare în

funcţie de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă etc.

Perfecţionarea comunicării presupune şi utilizarea unor metode şi tehnici de

perfecţionare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă – tehnică de

sporire a acurateţei recepţionării unei informaţii printr-o atenţie completă acordată

interlocutorului şi şedinţa – reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea

rezolvării unor sarcini cu caracter informaţional şi decizional.

Practica socială a sintetizat principiile de bază ale comunicării eficiente, pe care G.

Johns le prezintă ca imperative în expresii sugestive, astfel:

– găsiţi-vă timp!

– fiţi înţelegător cu celălalt!

– nu amestecaţi persoana cu problema!

– spuneţi ce simţiţi (asiguraţi-vă că vorbele, gândurile, sentimentele şi acţiunile

dumneavoastră dovedesc congruenţă)!

– ascultaţi activ!

– oferiţi feedback specific şi la timp!

Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:

– strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă, când

managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul dirijează

Pagina 73 din 112


toate acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru

clarificări.

– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare

complexă şi de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi a disciplinei prin

informare, dirijare şi convingere;

– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este

orientată spre activităţi imediate. Impune comunicare directă şi la obiect, printr-un mesaj

pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare;

– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii

cu influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în

comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru

acceptarea unor soluţii. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori

incompetenţi, fără iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă;

– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de

consultanţă, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;

– strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în

furnizarea informaţiilor.

Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluţiei organizaţiei şi

aplicarea ei în funcţie de condiţiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu

maximă eficienţă în atingerea scopurilor propuse.

„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile comunicării se

datorează nereuşitei în stabilirea diferenţelor conceptuale între informaţie şi comunicare“

Spune o vorbã româneascã din zilele noastre cã dacã mergi pe stradã şi strigi

"Şefule!" 9 români din 10 întorc capul. Aşa se explicã, poate, şi hemoragia de cãrţi de vizitã

pe care citim "manager" – un titlul care a devenit sinonimul directorului "General Manager"

sau al şoferului "Route Manager"! Generoasã iniţial, perfect conformã cu primul înţeles de

dicţionar din limba de origine, titulatura vrea sã desemneze o persoanã responsabilã de un

domeniu, care ia decizii cu greutate într-una sau alta dintre ariile de activitate ale vreunei

forme de asociere umanã, decizii pe care, fireşte, alţii trebuie sã le ducã la îndeplinire. "To

manage" are mult de-a face cu ideea de control – indiferent dacã el se exercitã asupra unui

om, al unui sistem sau al unui animal. "To manage" fascineazã şi prin asocierea intimã cu

ideea de succes - înseamnã, în ultimã instanţã, sã reuşeşti în dominarea unei conjuncturi

adesea dificile, sã sfîrşeşti prin a face ceea ce ţi-ai propus, prin a realiza ceva. Poate cel mai

Pagina 74 din 112


dramatic înţeles al acestui verb, "to manage", stã în echivalentul lui: a te descurca sau –pur şi

simplu – a supravieţui.

În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizaţiei ce

trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică şi anume: informaţia necesară

funcţionării organizaţiei, mijloacele de strângere a informaţiei şi modul de lucru cu

informaţia.

Pornind de la analiza structurii organizatorice existente în cadrul ICI Bucuresti şi

descrierea teoretică a aspectelor respective, am hotărât să determinăm posibilităţile de

ameliorare a procesului comunicaţional. Ca urmare am ajuns la concluzia că realizarea unor

structuri organizatorice raţionale implică şi o stabilire a elementelor organizatorice primare –

obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi – astfel încât să se reducă la strictul necesar

volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune,

printre altele, crearea în cadrul ICI Bucuresti a căilor informaţionale directe, prin care

informaţia să circule operativ, adică a unei reţele informaţionale de comunicare, al cărui

model este configurat în figura următoare: ########figura.

Realitatea în care se află ICI Bucuresti este determinată de o necesitate a

implementării unei schimbări importante, din motivul că procesele şi evenimentele din

firmele româneşti se caracterizează într-o măsură sporită prin complexitatea influenţei

mediului, caracterizat prin schimbări structurale profunde, fapt care micşorează considerabil

eficienţa comunicării externe şi interne. În perioadele de schimbare este necesară competenţa

de comunicator a managerului în rezolvarea principalelor probleme ale acestei perioade care

se referă la reducerea rezistenţei la schimbare şi la organizarea schimbării. Rezistenţa la

schimbare a angajaţilor unei organizaţii, mai ales în cadrul unei organizaţii mari cum este ICI

Bucuresti care s-a confruntat în ultimii ani cu probleme în ceea ce priveşte eficienţa activităţii

prin prisma numărului prea mare de angajaţi. În cadrul ICI Bucuresti, la baza rezistenţei

excesive la schimbare a angajaţilor se pot afla motive extrem de variate, dintre care:

- orice schimbare în structura organizaţiei constituie o ameninţare implicită la adresa

rolului individului. Dacă individul crede că schimbarea ar putea determina pierderea

recunoaşterii câştigate până la acel moment se va opune. Reacţia poate fi similară chiar şi

dacă schimbarea aduce cu sine creşterea responsabilităţilor prin promovare. Anxietatea

generată de posibilitatea de a pierde un “bun” câştigat, teama de a nu putea face faţă

corespunzător unor cerinţe noi atrag după ele nu numai rezistenţă la schimbare, ci şi scăderea

performanţei;

Pagina 75 din 112


- orice schimbare în relaţiile interpersonale care s-au format în timp pentru

satisfacerea nevoilor de socializare, schimbare care poate fi impusă de relaţii ierarhice noi, de

sarcini şi responsabilităţi noi, constituie un element stresor, deci individul va încerca să-l

elimine, opunându-se schimbărilor;

- anticiparea posibilităţii unor pierderi de ordin economic determinate de schimbare,

care ameninţă capacitatea de satisfacere a nevoilor fundamentale de ordin fiziologic, de

siguranţă şi confort, va genera opoziţia celor care se simt ameninţaţi.

Implementarea schimbării se poate face prin mai multe metode: prin decizie de sus în

jos, prin decizia grupului, prin discutarea datelor schimbării de către cei implicaţi în

schimbare, prin discutarea datelor schimbării în cadrul unor cercuri de calitate, prin

înlocuirea personalului cheie din organizaţie cu persoane care sprijină şi promovează

schimbarea sau prin schimbarea organigramei. În cazul ICI Bucuresti metoda cea mai

eficientă prin care poate fi introdusă o schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu

personalul implicat în schimbare, metodă în cazul căreia se pleacă de la chestionare menite să

diagnosticheze problemele din aria de interes, iar pe baza datelor obţinute şi prelucrate se

stabileşte un plan de rezolvare a problemelor. În acest context abordarea, puterea de a

convinge, deprinderile de comunicare, cunoaşterea unor tehnici specifice de comunicare în

grup sau interpersonale sunt necesare pentru definirea, planificarea şi implementarea acesteia.

Abilitatea de a analiza auditoriul, de a clarifica şi comunica scopul schimbării, de a aduna

informaţii de la cei implicaţi, în general de a adapta situaţiei o strategie a comunicării

constituie calităţile care se cer managerului ce doreşte să acţioneze ca iniţiator sau promotor

al schimbării.

Procesul schimbării constă în parcurgerea a trei etape: iniţierea, implementarea şi

evaluarea acesteia, etape în care apar o serie de probleme ce trebuie rezolvate, în fiecare

etapă a schimbării, putând fi utilizate anumite elemente specifice procesului de comunicare.

Deoarece managerul unei organizaţii are rolul de “agent al schimbării”, acesta are de

îndeplinit mai multe sarcini în desfăşurarea procesului de schimbare.

Pentru a reduce rezistenţa la schimbare a angajaţilor din ICI Bucuresti ce vor fi

implicaţi în aceasta am elaborat un chestionar ce a fost distribuit unui eşantion reprezentativ

de persoane ce vor fi afectate de această schimbare pentru ca aceştia să facă cunoştinţă cu

necesitatea schimbării şi să accepte introducerea acesteia în activitatea lor. Schimbarea

propusă este cea de introducere în cadrul sistemului informaţional al ICI Bucuresti a unor

Pagina 76 din 112


structuri noi de baze de date care vor conduce la îmbunătăţirea procesului de comunicare din

cadrul acestei organizaţii.

Intai am recurs la un chestionar despre Diagnostigarea climatului de comunicare -

Prelucrat şi adaptat după un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- “The 1994 Annual:

Developing human resources”, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994.

Imaginati-va că sunteti la locul de muncă. Analizati afirmaţiile de mai jos şi

exprimati-va părerea în legătură cu valabilitatea lor, in ceea ce va priveste pe dvs.. În relaţiile

cu şeful ierarhic superior (pe care l-am notat în tabel cu SI). Incercuiti cifra corespunzătoare

din dreapta afirmaţiei, conform scării:

1-întotdeauna este aşa;

2-în general este aşa;

3-uneori este aşa;

4- în general nu este aşa;

5-niciodata nu este aşa.

1. SI îmi critică munca fără a-mi permite să explic 12345

2. SI imi permite creativitate în munca pe care o fac 12345

3. SI judecă întotdeauna acţiunile subordonaţilor 12345

4. SI acceptă o oarecare flexibilitate în muncă 12345

5. SI îmi critică munca în prezenţa altora 12345

6. SI acceptă punctul de vedere al altora 12345

7. SI considera că este necesar să-mi controleze munca 12345

8. SI îmi înţelege problemele de muncă 12345

9. SI încearcă întotdeauna să schimbe comportamentul altora pentru a se

potrivi cu al său

12345

10. SI îmi respectă sentimentele 12345

11. SI doreşte întotdeauna să controleze situaţia 12345

12. SI îmi ascultă problemele cu interes 12345

13. SI tinde să manipuleze subordonaţii pentru a obţine ce doreşte 12345

14. SI nu încearcă să mă facă să mă simt inferior 12345

15. Trebuie să am grijă când vorbesc cu SI, pentru a nu mă interpreta greşit 12345

16. SI participă la şedinţele cu angajaţii fără a încerca să le impuna punctul de 12345

Pagina 77 din 112


vedere

17. Rareori spun ceea ce gândesc pentru că SI poate înţelege greşit ceea ce am

spus

12345

18. SI mă tratează cu respect 12345

19. SI se implică rareori în conflictele angajaţilor 12345

20. SI nu are motive ascunse în interacţiunea cu mine 12345

21. SI nu este interesat în problemele angajatilor 12345

22. Simt că nu pot fi onest şi deschis cu SI 12345

23. SI nu acordă suport moral în crize personale 12345

24. Îmi pot exprima părerile onest în faţa lui SI 12345

25. SI mă face să mă simt stingherit când discutăm 12345

26. SI defineşte problemele astfel ca ele să fie bine înţelese, dar nu insistă ca

subordonaţii să fie de acord cu părerea lui

12345

27. SI face clar faptul că el conduce 12345

28. Mă simt liber să spun orice când discut cu SI 12345

29. SI consideră că dacă o anumită treabă trebuie bine făcută este necesar ca el

să o facă

12345

30. SI defineşte problemele şi îi face pe subordonaţi conştienţi de ele 12345

31. SI nu admite că poate greşi 12345

32. SI încearcă să descrie situaţiile fără a le cataloga simplu ca fiind negative

sau pozitive

12345

33. Inutil să exprim faţă de SI puncte de vedere opuse. Oricum nu le-ar lua în

considerare

12345

34. SI îşi exprimă sentimentele şi percepţiile fără a implica necesitatea ca şi eu

să fac la fel

12345

35. SI crede ca are intotdeauna dreptate 12345

36. SI încearcă să explice situaţiile clar, fără a fi influenţat de sentimente

personale

12345

INTERPRETAREA REZULTATELOR

Pentru interpretarea răspunsurilor, introduceţi scorurile obţinute în schema de

trăsături caracteristice de mai jos (fig.1), în care cifrele indică numarul afirmatiei din testul-

diagnostic; faceţi apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente trăsăturilor

Pagina 78 din 112


caracteristice, adunaţi totalurile parţiale şi interpretaţi potrivit scărilor de la punctele (a) şi

(b), care urmează #######

Fig.1- Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării

(a) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat

CLIMATUL DEFENSIV este:

18 30 40 50 60 70 80 90

Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare

(b) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat

CLIMAT DE COOPERARE este:

18 30 40 50 60 70 80 90

Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Un punctaj cu valoare foarte mare sau foarte mica (prin comparaţie) pentru una dintre

trăsăturile caracteristice de la oricare dintre cele două grupaje de trăsături este un indiciu

pentru Dvs în legătură cu existenţa unei situaţii speciale (pozitivă sau negativă).

(Prelucrat şi adaptat după un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- “The 1994

Annual: Developing human resources”, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994).

Un al doilea chestionar ar fi TEST-DIAGNOSTIC DE AUTOEVALUARE A

ATITUDINII FAŢĂ DE AUTOEXPUNERE

Atribuţi fiecărei afirmaţii aprecierea de “adevărat” (A) sau “greşit” (F), pe linia din

stânga. Nu va gânditi prea mult; răspundeţi primului impuls.

Pagina 79 din 112

CLIMATUL DEFENSIV

Evaluare Neutralitate

Control

1.__ 19.__ 7.__3.__ 21.__ 9.__5.__ 23.__ 11.__ __ __ __

Superioritate Opacitate

Siguranţă

25.__ 13.__ 31.__27.__ 15.__ 33.__29.__ 17.__ 35.__ __ __ __

CLIMAT DE COOPERARE

Flexibilitate Spontaneitate Empatie2.__ 20.__ 8.__4.__ 22.__ 10.__6.__ 24.__ 12.__ __ __ __

Orientare spre probleme Egalitate Descriere26.__ 14.__ 32.__


___În general mai bine să nu spui angajaţilor mai mult decât au ei nevoie să ştie în

legătură cu munca lor concretă. Aceasta minimalizează bârfa şi zvonurile.

___Un manager care este deschis şi prietenos cu subordonaţii este privit de acestia ca

fiind “moale”.

___Împartaşirea deschisă de către manager a opiniilor, obiectivelor şi scopurilor

contribuie la creşterea productivităţii.

___Un manager trebuie să fie foarte atent la expunerea părerilor şi sentimentele sale

în faţa subordonaţilor pentru că aceştia vor tinde să nu-i mai respecte autoritatea.

___În relaţiile personale cu cât eşti mai deschis şi sincer, cu atât relaţia este mai

sănătoasă.

___A fi deschis în relaţiile personale este bine, dar uneori e şi mai bine să păstrezi

pentru tine anumite lucruri. Eviţi în acest mod multe neîntelegeri.

___Spunând altora ce gândeşti, mai ales când ştii că ei sunt de acord cu aceste

gânduri, este foarte neplacut. Dacă subiectul nu este foarte important mai bine renunţi la a

spune ceva.

___Dezvăluirea, în permanenţă, de informaţie suborbonaţilor ia foarte mult timp.

Eficienţa acestui act este redusă datorită timpului şi efortului consumat.

___A fi “deschis” îsi are locul si timpul potrivit. Este potrivit acasa în familie sau cu

prietenii, dar nu la locul de muncă.

___A fi deschis cu şeful poate cauza multe probleme.

INTERPRETAREA REZULTATELOR:

Pentru interpretarea rezultatelor testului-diagnostic, comparaţi răspunsurile Dvs cu

cele de mai jos. Dacă ele coincid, aveţi 1 punct; dacă nu coincid aveti 0 puncte. Cu cât

răspunsurile corecte sunt mai multe, cu atât veţi însuma mai multe puncte; un numar de 7-8

puncte poate fi considerat ca indicând o atitudine propice autoexpunerii. Dacă punctajul este

sub 4 , s-ar putea să aveţi deja probleme în relaţiile cu subordonaţii. Un manager făra

deprinderi perfecţionate de autoexpunere va obţine scorul de 4-6.

F-[bârfa şi zvonul se răspândesc când se depune efort pentru ascunderea unei

informaţii]

Pagina 80 din 112


F -[chiar dacă la început unii angajaţi ar putea crede că acesta este cazul, relaţiile

deschise, autentice, de durată lungă, pot apărea numai dacă managerul dă exemplu în acest

sens]

A-[angajaţii doresc să ştie unde se află şi încotro se îndreaptă organizaţia]

F -[cercetările de specialitate arată că relaţiile interpersonale deschise, sincere,

constituie un climat de lucru pozitiv şi creator]

A-[deschiderea şi sinceritatea întaresc o relaţie]

F -[ascunzând anumite informaţii veţi trezi suspiciune şi veţi pierde din credibilitate,

se vor face presupuneri în legatură cu motivele care v-au determinat să ascundeţi acele

informaţii; aceste motive vor fi identificate probabil greşit]

F -[refuzul de a te confrunta cu o situaţie poate fi accesibil pe moment, dar ulterior

pot apărea complicaţii sau şi mai multe probleme; când “exploataţi” în final, oamenii nu vor

întelege de ce]

F -[poate ca ia mai mult timp atunci, dar economiseşte mult mai mult timp pe termen

lung]

F -[la fel cum funcţionează acasă poate funcţiona şi la servici, dacă autoexpunerea

este practicată în mod adecvat]

F -[este dificil sa fii deschis cu “şeful”, mai ales dacă acesta este închis; cu toate

acestea, cu cât superiorul află mai multe despre Dvs., cu atât va şti mai bine cum să vă

motiveze şi să vă răsplătească pentru munca bine facută].

(Prelucrat si adaptat dupa V.S.Stout, E.A.Pekins- “Practical Management

Communication”, South-Western Publishing Co.,Cincinati, OH, p.160, 1997)

IDENTIFICAREA ROLURILOR MANAGERIALE

Imaginaţi-vă la locul de muncă. Folosiţi următoarea scară pentru a evalua importanţa

o are fiecare dintre cele 20 de activităţi menţionate mai jos, pentru funcţia pe care o ocupaţi:

1-nu are nici o importanţă

2-are oarecare importanţă

3-are importanţă moderată

4-are importanţă mare

5-are extrem de mare importanţă

Înscrieţi cifra corespunzătoare pe linia din stânga a fiecarei activitaţi.

___Primirea şi salutarea celor care vizitează organizaţia.

Pagina 81 din 112


___Motivarea şi încurajarea angajaţilor.

___Coordonarea activităţilor a două sau mai multor grupuri.

___Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizaţiei.

___Transmiterea de informaţie in interiorul organizaţiei.

___Efectuarea de precizări în afara unui auditoriu extern organizaţiei.

___Identificarea şi dezvoltarea de modalităţi de a lucra mai bine.

___Rezolvarea conflictelor dintre angajaţi.

___Planificarea activităţilor şi stabilirea de priorităţi în muncă.

___Reprezenterea organizaţiei în timpul negocierilor privind vânzări sau cumpărări.

___ Prezidarea reuniunilor, sărbătorilor etc. organizate în cadrul organizaţiei.

___Instruirea şi îndrumarea angajaţilor.

___Strângerea de informaţie din interiorul şi exteriorul organizaţiei prin convorbiri

telefonice, şedinţă şi corespondenţă.

___Alocarea de timp pentru analizarea şi urmărirea a ceea ce se întâmplă în interiorul

şi/sau exteriorul organizaţiei.

___Trimiterea de note, rapoarte, ţinerea de informări etc. pentru a menţine pe ceilalţi

membrii ai organizaţiei informaţi.

___Scrierea de adrese, rapoarte şi scrisori pentru a-i menţine informaţi pe partenerii

externi organizaţiei, în legătură cu activitatea acesteia.

___Urmărirea problemelor şi oportunităţilor care ar putea fi critice pentru succesul

organizaţiei.

___Rezolvarea problemelor şi nemulţumirilor angajaţilor.

___Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor.

___Rezolvarea de dispute între compartimentele organizaţiei şi grupuri de interese

din exteriorul ei.

INTERPRETAREA SCORULUI:

Roluri interpersonale:

Activităţile 1 şi 11____ -reprezentare

2 şi 12____ -conducător

3 şi 13____ -om de legătură

Total____

Pagina 82 din 112


Roluri informaţionale

Activităţile 4 şi 14____ -monitor de informaţie

5 şi 15____ -diseminator de informaţie

6 şi 16 ____ -purtător de cuvânt

Total____

Roluri decizionale:

Activităţile 7 şi 17____ -întreprinzător

8 şi 18____ -rezolvator de disfuncţionalităţi

9 şi 19____ -responsabil cu alocarea de resurse

Total____ -negociator.

În funcţie de valorile obţinute pentru cele trei totaluri puteţi conchide asupra tipului

de rol (interpersonal, informaţional sau decizional), pe care îl jucaţi predominant, în calitate

de manager

ANALIZA ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR

În urma aplicării primului chestionar asupra unui eşantion de 50 de cercetatori din

cadrul ICI Bucuresti, aleşi aleatoriu, au rezultat următoarele date pe care le-am înscris în

graficul de mai jos:

Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării

Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat

CLIMATUL DEFENSIV este:

18 30 40 50 60 70 80 90

Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare

Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat

CLIMAT DE COOPERARE este:

Pagina 83 din 112


18 30 40 50 60 70 80 90

Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

După cum se poate observa în acestă schemă, climatul de comunicare defensiv se află

în jurul valorii de 40, ceea ce corespunde valorii “defensiv-neutru” spre “defensiv”. Din

aceasta se pot deduce următoarele aspecte de interes:

climatul este unul defensiv, de apărare vizavi de factorii de conducere;

comunicarea este blocată de existenţa ierarhiei şi a funcţiilor;

subordonaţii se află într-un străns control, ceea ce îi împiedică să participe la luarea

deciziilor care îi vizează;

subordonaţii sunt trataţi ca nişte rotite in angrenajul organizaţiei;

delimitarea clară a funcţiilor este sugerată pe tot parcurcusul procesului managerial,

accesul la comunicare cu superiorii se face foarte greu, informaţia ajungând, de abele părţi,

după ce este filtrată la alte niveluri ierarhice;

în orice conflict superiorul are întotdeauna dreptate;

se pleacă de la premisa vinovăţiei celui inferior, fără a-l asculta şi înţelege;

rigiditatea excesivă devine o barieră greu de trecut pentru subordonat în cadrul

comunicării.

Cea dea doua schemă referitoare la climatul de cooperare confirmă rezultatele

anterioare, valoarea obţinută fiind, de asemenea “neutru-defensiv” spre “defensiv”, ceea ce

inseamnă că mecanismele comunicării au fost afectate fiind nevoie să se revizuiască unele

aspecte, care lipsesc, precum:

adaptarea unei atitudini descriptive (conducerea trebuie să se facă înţeleasă prin

comunicare;

orientarea spre problemele importante şi nu spre zvonuri;

acceptarea altor puncte de vedere;

renunţarea la pedepse când sunt sesizate disfuncţii la diferite niveluri;

atragerea subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor şi în cazul schimbărilor;

minimalizarea diferenţelor de statut şi putere şi manifestarea respectului de ambele

părţi.

Pagina 84 din 112


Sintetizând răspunsurile obţinute în urma diagnosticării cu ajutorul chestionarului a

problemelor de comunicare şi a celor legate de sistemul informaţional din ICI Bucuresti pot

fi conturate următoarele concluzii:

- majoritatea persoanelor chestionate percep activitatea de comunicare ca fiind foarte

importantă în raport cu alte activităţi pe care le desfăşoară;

- timpul pe care-l alocă persoanele chestionate activităţilor de comunicare este relativ

redus;

- persoanele chestionate ar dori să încurajeze mai mult comunicarea formală pe

orizontală, de jos în sus şi cea neformală şi într-o măsură mai mică pe cea formală de sus în

jos;

- stilul de comunicare managerială pe care nu l-ar accepta majoritatea persoanelor

chestionate este cel de blamare;

- o comunicare eficientă se consideră că ar putea fi blocată de numeroase motive, dar

într-o măsură mai mare de anumite elemente de personalitate ale comunicatorului;

- persoanele cu studii superioare chestionate consideră mai importantă comunicarea

prin intermediul aparatelor moderne iar cele cu studii medii comunicarea directă faţă în faţă;

cele mai utilizate artefacte tehnologice folosite pentru a uşura comunicarea între

diferite nivele ierarhice şi între unităţile companiei sunt telefonul fix şi mobil şi mai puţin

calculatorul şi multi-media;

- majoritatea persoanelor chestionate comunică în momentul chestionării într-o

măsură mică şi foarte mică cu diferite nivele ierarhice şi ar dori să comunice într-o măsură

mai mare atât cu nivelul ierarhic superior cât şi cu cele echivalente şi inferioare;

- nici una din persoanele chestionate nu consideră sistemul informaţional din ICI

Bucuresti ca fiind foarte bun, dar ele nu percep foarte bine care ar fi dezavantajele acestui

sistem ce ar contribui la o comunicare ineficientă;

- majoritatea persoanelor chestionate consideră că schimbarea actualului sistem

informaţional ar fi premiza ce ar conduce la îmbunătăţirea comunicării în cadrul companiei.

managerul poate schimba stilul de conducere, pentru eficientizarea activităţii şi

implicit modificarea stilului de comunicare pe toate nivelurile ierarhice

Pornind de la problemele identificate în chestionar referitoare la unele deficienţe de

comunicare am identificat ca posibilitate de rezolvare a acestora perfecţionarea sistemului

informaţional care este un set de proceduri de colectare, regăsire, manipulare şi clasificare a

informaţiilor ca suport a deciziilor, planificării, coordonării şi controlului. Prin urmare

Pagina 85 din 112


sistemul informaţional este constituit din mijloace, metode şi resurse umane prin care se

asigură desfăşurarea activităţilor specifice procesului informaţional: înregistrarea,

transmiterea, prelucrarea, selecţionarea şi păstrarea informaţiilor de orice natură. Informaţiile

au devenit tot mai importante pentru firmele antrenate în competiţia de piaţă, datorită

creşterii complexităţii managementului şi a dezvoltării unor mijloace perfecţionate de

comunicare şi decizie. Prin sistem informatic se înţelege un sistem informaţional ce are ca

element de culegere, stocare, transmitere şi transformare un calculator electronic.

În cadrul sistemului informatic al ICI Bucuresti există un număr de 14 baze de date

corespunzătoare următoarelor direcţii din cadrul companiei: oficiul juridic, direcţia

administrativa, direcţia cercetare-dezvoltare, direcţia comercială, direcţia economico-

financiara (8 baze de date) şi direcţia resurse umane (2 baze de date). Bazele de date existente

sunt aşezate sub forma modelului ierarhic ce poate fi privit ca un caz particular al modelului

reţea, în care diagrama bazelor de date se prezintă sub forma unei mulţimi de arbori, în care

toate legăturile sunt pe direcţia drumului de la rădăcină la fiecare nod din relaţie, toate

relaţiile fiind de tipul unu la mai mulţi. În acest model de tip ierarhic toate operaţiile din

bazele de date se traduc în procese de parcurgere a arborilor. Principalul dezavantaj al acestui

model constă în faptul că accesul la înregistrările colecţiilor de date inferioare se face prin

traversarea arborelui, adică se parcurg toate colecţiile aflate în subordonare ierarhică dintre

colecţia rădăcină şi colecţia cercetată.

Comunicarea în cadrul acestor structuri de baze de date are următorul circuit: unui

element superior îi pot corespunde unul sau mai multe elemente inferioare, dar unui element

inferior îi corespunde un singur element superior. Având în vedere structura bazelor de date

existente în cadrul sistemului informaţional al companiei, prezentate pe principalele domenii

de activitate prin direcţiile existente în cadrul ICI Bucuresti precum şi modul în care sunt

organizate aceste direcţii în cadrul companiei (relaţiile de subordonare dintre aceste direcţii

fiind cele existente în organigrama companiei), am constatat că actualul sistem informaţional

s-a realizat pe structura organizatorică din organigramă, având o formă piramidală.

O posibilitate de îmbunătăţire a procesului de comunicare între structurile

organizatorice ale companiei, structuri organizatorice cărora le corespund una sau mai multe

baze de date o reprezintă transformarea acestor baze de date organizate ierarhic în baze de

date distribuite. O bază de date distribuită poate fi definită ca o colecţie de date integrate din

punct de vedere logic dar fizic distribuite pe staţiile unei reţele de calculatoare. Integrarea

logică a colecţiilor de date înseamnă că din punct de vedere al utilizatorului există o singură

Pagina 86 din 112


bază de date cu care utilizatorul interacţionează iar distribuirea fizică se referă la

partiţionarea fizică a bazei de date pe staţiile unei reţele de calculatoare. Fiecare staţie a

reţelei are autonomie de prelucrare care îi permite să realizeze aplicaţii locale şi de asemenea,

fiecare staţie participă la execuţia aplicaţiilor globale sau distribuite care necesită accesarea

datelor din mai multe staţii. Principalele avantaje ale acestor baze de date distribuite sunt:

- performanţele, adică cu cât datele folosite de o persoană sunt mai aproape de aceasta

cu atât performanţele vor fi mai bune;

- evoluţia, adică acest sistem permite legarea unor date anterior neconectate pentru a

crea aplicaţii noi ce nu puteau fi implementate înainte;

- creşterea adaptabilităţii sistemului deoarece în orice moment baza de date poate fi

extinsă prin adăugarea de noi structuri şi fără a afecta aplicaţiile existente;

- reducerea relativă a overhead-ului de comunicaţie prin creşterea numărului de

aplicaţii realizate local;

- creşterea siguranţei sistemului deoarece acest sistem distribuit este proiectat astfel

încât căderea unei staţii nu afectează întregul sistem;

- disponibilitate sporită a datelor asigurată de replicarea lor, adică dacă o staţie cade,

datele sunt încă disponibile prin copiile memorate pe alte staţii.

Bazele de date existente în cadrul direcţiei comerciale şi resurse umane permit

obţinerea unei joncţiuni distribuite iar restul de baze de date sunt distribuite pe staţii în cadrul

direcţiilor pentru care au fost create. Implementarea acestor baze de date conduce la trecerea

de la modelul ierarhic de organizare a bazelor de date conform organigramei ICI Bucuresti la

un model în care organizarea bazelor de date şi implicit modalitatea în care are loc

comunicarea între structurile organizatorice ale firmei cărora le corespund anumite baze de

date nu mai respectă ierarhia stabilită conform organigramei. În urma introducerii în cadrul

sistemului informaţional al companiei al bazelor de date distribuite, între acestea precum şi

între structurile organizatorice cărora le aparţin se stabilesc numeroase relaţii de

interconectare şi comunicare.

Concluzii şi sugestii

Comunicarea este un proces complex ce-şi pune amprenta în mod indubitabil asupra

tuturor activităţilor ce se desfăşoară în interiorul unei organizaţii precum şi în mediul exterior

Pagina 87 din 112


în care aceasta operează, ea influenţând şi procesele de culegere, prelucrare, stocare şi

transmitere a informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor de management.

Utilizarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional conduce la

perfecţionarea tuturor tipurilor de comunicare, ceea ce este deosebit de benefic pentru

membrii organizaţiei, ţinând cont că aceştia şi-au manifestat prin intermediul chestionarului

dorinţa de a comunica într-o măsură mai mare atât cu nivelele ierarhice superioare cât şi cu

cele echivalente şi inferioare astfel:

- comunicarea formală se perfecţionează prin atribuirea de responsabilităţi

administratorilor de reţele de baze de date distribuite şi prin delegarea de sarcini persoanelor

ce le utilizează;

- comunicarea neformală se perfecţionează deoarece aceste baze de date realizează

legătura directă între manageri şi subordonaţi prin asigurarea de feedback între aceştia, ceea

ce conduce şi la îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor;

- comunicarea pe orizontală s-a îmbunătăţit considerabil deoarece persoanele aflate pe

acelaşi nivel ierarhic au acces la informaţiile conţinute în toate bazele de date ce au fost

distribuite.

Utilizarea bazelor de date distribuite mai rezolvă şi o serie de alte probleme ale

procesului de comunicare şi anume:

- vor dispărea barierele comunicaţionale interne de natură interpersonală sau

intrapersonală, aspecte ce au fost identificate prin chestionar ca fiind “piedici” ce pot bloca o

comunicare eficientă;

- furnizarea, primirea şi solicitarea de informaţii are loc într-un context nou ce

contribuie la formarea unui climat de comunicare extrem de productiv;

- responsabilităţile organizaţiei referitoare la onestitate în comunicarea cu angajaţii,

difuzarea deschisă a informaţiilor, luarea de decizii în concordanţă cu sugestiile, ideile,

solicitările şi plângerile angajaţilor, responsabilităţi pe care le are organizaţia în ceea ce

priveşte etica în relaţia cu angajaţii săi sunt îndeplinite prin intermediul bazelor de date

distribuite şi conduc la îmbunătăţirea comunicării dintre manageri şi angajaţi şi la crearea

unei imagini personale favorabile a managerului în faţa angajaţilor.

Pentru ca implementarea bazelor de date distribuite să contribuie în mod decisiv la

îmbunătăţirea procesului de comunicare şi pe această bază la eficientizarea actului

Pagina 88 din 112


managerial trebuie desfăşurate acţiuni concertate şi concomitente referitoare la următoarele

aspecte:

1) În comunicarea deciziei de implementare a bazelor de date distribuite managerul se

va folosi de rolurile sale interpersonale prin care îi va influenţa pe subordonaţi să accepte

noul sistem informaţional, motivându-i prin explicarea avantajelor pe care le conferă acest

sistem şi determinându-i să participe la elaborarea, implementarea şi funcţionarea cu succes a

sistemului, prin intermediul rolurilor informaţionale managerul va culege informaţii de la

utilizatorii sistemului distribuit de baze de date iar pe baza rolurilor decizionale participă la

rezolvarea eventualelor disfuncţionalităti ale sistemului, fiind totodată cel care răspunde de

alocarea resurselor necesare elaborării şi implementării bazelor de date distribuite.

2) Pentru asigurarea succesului sistemului distribuit de baze de date este necesară

practicarea atât a comunicării formale cât şi a celei neformale. Prin comunicarea formală

managerul a atribuit responsabilităţi şi a delegat sarcini administratorilor globali şi locali ai

reţelei de baze de date distribuite. Distribuirea bazelor de date presupune comunicarea de sus

în jos de către managerii din eşalonul superior de conducere spre nivelurile subordonate

pentru a schimba eventualele atitudini negative sau suspiciuni privind eficienţa acestor baze

de date; comunicarea de jos în sus pentru ca managerii să poată lua decizii eficiente pe baza

sugestiilor subordonaţilor ce utilizează bazele de date pentru a identifica eventualele

perturbaţii ale sistemului şi a lua măsurile corective adecvate dar şi pe orizontală deoarece

dezvoltarea acestui tip de comunicare va genera o transmitere mai eficientă a informaţiilor

între serviciile a căror baze de date au fost distribuite. De asemenea, nu trebuie neglijată

comunicarea neformală pentru a obţine informaţii referitoare la eficienţa acestui sistem de la

subordonaţii ce-l utilizează, subordonaţi cu care managerii se află în relaţie de prietenie sau

alt fel de relaţii, independente de structura organizatorică.

3) Stilul de comunicare a deciziei de schimbare a sistemului informatic al companiei

utilizat de către manager trebuie să fie cel de tip “rezolvare de probleme”, acesta fiind

preferat de către persoanele chestionate iar prin intermediul lui pot fi găsite cele mai bune

soluţii şi se formează relaţii de comunicare pozitive.

4) Pentru a contracara rezistenţa la schimbare managerul trebuie să aibă abilitatea de a

comunica suportiv, de a înţelege şi sfătui iar metoda de abordare a schimbării trebuie să fie

cea de discutare a datelor schimbării cu cei implicaţi în schimbare.

Pentru ca procesul de implementare a unei schimbări, inclusiv cea de introducere a

bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional al ICI Bucuresti să se poată

Pagina 89 din 112


realiza şi să aducă eficienţa scontată este necesară existenţa comunicării în toate etapele pe

care le presupune schimbarea, comunicarea fiind una din variabilele cele mai importante ale

culturii organizaţionale a firmei.

COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR

Schimbarea presupune ajustarea continua a vietii organizatiei la conditiile externe din

mediul de operare, in paralel cu o crestere a stabilitatii pe plan intern. Acest proces constituie

dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordata numai prin existenta unei viziuni despre

viitorul organizatiei, a sensului de identitate al organizatiei, a interactiunii organizatie-mediu,

a unei structuri organizationale flexibile, a utilizarii eficace a tehnologiei avansate si prin

existenta unui sistem de recompensare a angajatilor care sa reflecte in egala masura atat

prioritatile, valorile si normele organizationale, cat si nevoile individuale de demnitate si

dezvoltare.

P. Drucker, referindu-se la importanta disponibilitatii organizatiilor pentru schimbare,

spune ca viitorul organizatiei nu trebuie construit maine, ci astazi, iar managerii trebuie sa

actioneze nu sa reactioneze.

Comunicarea interpersonala interna are ca scop reducerea rezistentei la schimbare si

sprijinirea implementarii schimbarii. Prin comunicare, managerul trebuie sa schimbe

atitudini, sa formeze comportamente noi in locul celor vechi, sa creeze noi relatii.

In general omul se simte bine intr-un mediu predictibil, iar orice schimbare ii creaza

anxietate si ii determina o atitudine de rezistenta si opozitie.

Putem distinge trei etape distincte in procesul schimbarii: initierea, implementarea si

evaluarea acesteia.

Initierea schimbarii

Initierea schimbarii consta in intelegerea si definirea problemei care genereaza nevoia

de schimbare si are ca rezultat identificarea de solutii potentiale, nivelul de pregatire al

oamenilor pentru implementarea schimbarii, nevoia de a gandi o strategie de reducere a

rezistentei la schimbare.

Daca cei afectati de schimbare pot participa activ la discutiile care preced luarea

deciziei, daca au posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica unele aspecte legate de

solutie, de a-si indeparta temerile, retinerile si banuielile, rezistenta la schimbare va fi mult

redusa. Daca din motive de structura ierarhica sau din alte motive, angajatii implicati in

schimbare nu pot participa in procesul de initiere a schimbarii managerul trebuie sa le

Pagina 90 din 112


comunice acestora in detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele si riscurile ei,

solutiile posibile si motivatia lor. Desigur aceasta activitate reclama mult timp si efort decat

simpla transmitere de sus in jos a unei decizii sau instructiuni, dar poate reduce mult din

timpul si efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistenta la schimbare.

In aceasta faza este necesara comunicarea eficace in ambele sensuri "manager-mediu

de functionare a organizatiei" si "manager-subordonati", pentru a diagnostica nevoia reala de

schimbare.

Procesul de cautare a solutiei problema, deci conturarea schimbarii, se bazeaza in

mare masura pe abilitatea agentului schimbarii de a folosi tehnicile de stimulare a creativitatii

si pe competenta de comunicator a acestuia.

Implementarea schimbarii

Implementarea schimbarii presupune alegerea unei solutii optime si intocmirea

planului de actiune care sa corespunda solutiei alese, clarificarea responsabilitatilor si

delegarea autoritatii. Comunicarea clara, concreta si specifica a responsabilitatilor fiecarei

persoane implicate in implementarea solutiei este extrem de importanta. Atunci cand doua

persoane considera ca au responsabilitati similare pot aparea o serie de conflicte ca, de

exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alta parte daca responsabilitatile nu sunt comunicate

clar, fiecare poate presupune ca responsabilitatea apartine altuia.

Implementarea unei solutii implica, in general si delegarea de autoritate, adica a

dreptului de a da dispozitii, de a stabili politici de motivare si de a urmari disciplina muncii.

Pentru a putea indeplini o anumita sarcina, angajatului trebuie sa i se comunice clar nivelul

de autoritate delegat. Aceste niveluri pot fi:

restrans (ca in cazurile definite prin expresii de genul "nu fa nimic pana nu iti spun",

"furnizeaza-mi informatia si eu decid");

partial ("fa si informeaza-ma de rezultat", "daca apar probleme deosebite, voi

interveni";

nerestrans (caz anuntat prin expresii ca, de exemplu, "fa si raporteaza-mi" sau "fa,

responsabilitatea iti apartine in intregime").

Strategiile de comunicare au la baza analizarea informatiilor obtinute in legatura cu

perceptiile celor implicati in schimbare si au ca prim obiectiv anticiparea si depasirea

rezistentei la schimbare si, abia apoi, facilitarea desfasurarii procesului de schimbare.

Implementarea strategiilor de comunicare presupune folosirea adecvata a canalelor de

comunicare, formale si neformale din organizatie. Coordonarea diferitelor forme de

Pagina 91 din 112


comunicare formala si atentia sporita la comunicarea neformala (zvonul, barfa) sunt aspecte

importante ale comunicarii in aceasta etapa.

Evaluarea rezultatelor schimbarii

In aceasta etapa trebuie sa va puneti doua intrebari: daca planul adoptat rezolva

problema si daca acesta a generat vreo problema noua. Daca problema nu a fost rezolvata,

probabil ca solutia adoptata a fost indreptata spre simptomele acesteia, nu spre cauzele ei; se

redefineste problema si se reia ciclul.

De regula cei care au luat parte la implementarea solutiei problemei iau parte si la

etapa de evaluare a eficacitatii ei.

Kurt Lewin arata ca schimbarea parcurge urmatoarele trei faze: de "dezghetare" a

starii existente, de "schimbare" a status quoului si de "reinghetare" in noua stare creata.

Dezghetarea starii existente se realizeaza prin recunoasterea nevoii de schimbare si

initierea schimbarii de catre cel care este responsabil cu implementarea ei. "Schimbarea"

starii consta in implementarea unui plan de actiune, indepartarea fortelor de rezistenta si

furnizarea resurselor necesare schimbarii. "Inghetarea" noii stari consta in stabilizarea

schimbarii, incurajarea comportamentelor dorite, efectuarea corectiilor necesare.

Rolul managerului consta in urmatoarele:

rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente sa devina rutina;

incurajarea comportamentelor dorite;

generarea si accentuarea stabilitatii;

furnizarea unui model pozitiv de comportament si atitudini noi, reviziuirea

procedurilor acolo unde este cazul si obtinerea suportului conducatorilor neformali ai

grupului.

In aceasta etapa comunicarea se realizeaza prin:

verificarea impactului si utilitatii strategiei de comunicare folosite (daca s-a produs

sau nu schimbarea dorita);

analizarea eficacitatii strategiei de comunicare in sine;

evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica

anumite preferinte ale angajatilor pentru un anumit fel si format al comunicarii.

Canalele de comunicare în instituţiile publice

Pagina 92 din 112


Mediile prin care se transmit informaţiile de la emiţător la receptor reprezintă canalele

de comunicare. Există două tipuri de canale:

formale;

informale.

Prin canale formale se transmit fluxurile informaţionale oficiale.

În raport cu direcţiile de propagare a fluxurilor informaţionale, comunicarea este de

mai multe tipuri:

verticală descendentă;

verticală ascendentă;

orizontală;

oblică.

Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informaţii (mesaje) generate

de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituţiei şi adresate celor de la nivelurile

inferioare. Ele se manifestă între manageri şi subordonaţi şi se concretizează prin decizii,

instrucţiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementări interne, norme, rapoarte, etc.

Comunicarea verticală ascendentă se stabileşte între conducere şi subordonaţi, fiind

caracterizată de fluxuri de informaţii orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizaţii, pe

verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt

furnizate informaţii pentru control şi fundamentarea deciziilor.

Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziţii situate la acelaşi nivel

ierarhic în sistemul de management, între care există relaţii organizatorice de cooperare.

Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcţii ale instituţiei.

Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi situate pe

niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate de tip ierarhic.

Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane din grupurile

informale. Acestea sunt formate din angajaţi care au interese comune sau afinităţi.

Informaţiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale şi au un caracter personal sau

general; ele nu sunt verificate.

O configurare neformală a comunicării într-o instituţie publică o reprezintă generarea

(lansarea) zvonurilor. Circulaţia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de

comunicare.

Lansarea unui zvon vizează :

ţinta (obiectivul zvonului);

Pagina 93 din 112


declaraţia (ceea ce trebuie comunicat mediului ţintă);

sursa (emiţătorul).

La nivel organizaţional există tendinţa de evitare a comunicării veştilor neplăcute care

poate provoca uneori blocarea activităţii economice.

Pagina 94 din 112


Capitolul 3. COMUNICAREA VERBALĂ (ORALĂ)

Exista vorbitori care ne fascineaza. Iar fascinatia nu vine num ai din ceea ce

secomunica, ci, mai ales, din felul în care se comunica. În astfel de situatii suntem în

prezenta a „doua limbaje”, spune Paul Watzlawick, într-un eseu care poarta chiar acest titlu.

Unul dintre ele poate fi transpus în reguli, i se pot identifica elementele constitutive: este

limbajul rational, cuantificabil în fraze, judecati, propozitii, cuvinte,silabe, sunete. Celalalt

este metaforic, figurat, opereaza nu cu semne, ci cu simboluri.

Din punctul de vedere al analizelor de limbaj si comunicare, primul limbaj este

atribuit unor fenomene de gândire dirijata, celalalt unor fenomene de gândire nedirijata.

Limbajul datorat fenomenelor de gândire dirijata urmeaza legile lingvistice, se supune

regulilor gramaticale, ale sintaxei si semanticii. Limbajul datorat fenomenelor de gîndire

nedirijata constituie o tesatura în care sunt prinse reprezentarile, experientele, gesturile,

atitudinile, trasaturile de personalitate, „farmecul” vorbitorului.

Formele gândirii nedirijate se dovedesc a avea un caracter pronuntat individual si sunt

mai putin susceptibile de normare în vederea constituirii unei discipline de studiu. Formele

gândirii dirijate, care nu au un specific individual accentuat, ci unul general, au fost

asamblate într-o disciplina, într-o teorie a limbajului. De aceea doar acestea pot fi studiate cu

pertinenta si în mod sistematic. La acest limbaj ne vom referi in continuare.

Pagina 95 din 112


3.1. Concept. Caracteristici

Sub umbrela derutanta a notiunii de comunicare orala se afla deopotriva elemente

care tin de expresia sonora a vocii umane si elemente care tin de sensul cuvintelor. În acest

sens se poate face o distinctie între doua tipuri de limbaj, profund diferite ca natura, dar intim

conectate:

limbajul paraverbal sau ceea ce oamenii comunica prin voce (volum, intonatie,

ritm, tonalitate, accent, pauze) si prin manifestari vocale fara continut verbal (rîsul, dresul

vocii, geamatul, oftatul, mormaieli, plescaituri, urlete, tipete, fluieraturi etc.);

limbajul verbal sau ceea ce oamenii comunica prin rostirea si descifrarea

întelesului cuvintelor.

În lumina acestei distinctii este evindent statutul de componenta a comunicarii orale

atribuit comunicarii verbale.

Comunicarea verbala este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile interumane din

cadrul unei organizatii.

Comunicarea verbala trebuie tratata ca o parte integrata a responsabilitatii fiecarei

persoane fata de cei din jur.

Comunicarea orală foloseşte limbajul verbal şi este utilizată pe scară foarte largă,

reprezentând aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri.

Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare faţă în faţă (interpersonală, care poate fi şi

interactivă) sau un grup (comunicare în faţa unui auditoriu). În general, comunicarea verbală

include: relatări despre evenimente, împrejurări, sentimente şi reacţii, părerile despre oricine

şi orice, opinii. În cadrul organizaţiei, acest tip de comunicare vizează: schimbul de

informaţii, instruirea subordonaţilor, modificarea identităţii individuale sau de grup,

influenţarea atitudinii subalternilor, menţinerea sau modificarea culturii manageriale etc. În

afara organizaţiei, comunicarea verbală vizează: crearea şi menţinerea unei imagini

favorabile, a unor relaţii cât mai bune cu diverşi parteneri, explicarea politicii organizaţiei

etc.

O importanţă deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel încât

acesta să fie convingător, clar, scurt şi precis pentru a-şi atinge ţinta.

Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de

informaţii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaţiei şef-subaltern,

flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivităţi),

costuri mai reduse etc.

Pagina 96 din 112


Adresarea verbală are şi dezavantaje, legate de faptul că dialogul poate conduce la

pierdere de timp şi nu se încheie întotdeauna cu acordul părţilor, iar în cazul transmiterii

succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde şi o parte a informaţiilor, deoarece sunt

filtrate de fiecare şef ierarhic.

3.2. Principii pentru creşterea eficienţei comunicării verbale

1. Orice individ trebuie sa fie pregatit atat pentu rolul de emitator cat si pentru cel de

receptor, adica emitatorul are in vedere:

* pregetirea atenta a mesajului

* folosirea unei tonalitati adecvate a vocii

practicarea uniu debit adecvat de 5 – 6 silabe / secunda , cu interval de separatie de

0,5 secunde intre cuvintele cheie

* verificarea intelegerii mesajului

Pregetirea receptorului consta in faptul:

* sa cunoasca ce doreste emitatorul de la el

* sa identifice partile utile din mesaj pe care sa le retina

* sa cunoasca credibilitetea emitatorului

2. Orice receptor trebuie sa se autoeduce pentru a putea “asculta activ”

ceea ce inseamna :

* crearea inei stari de spirit favorabila ascultarii

* participarea la discutie

* concentrarea atentiei asupra esentialului

* ascultare inteligenta in sensul acordarii atentiei asupra pronuntiei timbrului vocii,

gesturilor

3. Purtarea prietenoasa

De obicei oamenii cand vin in contact cu altii iau o figura serioasa, oficiala care

provoaca o impresie rece. Sunt rezervati in discutie de aceea este greu sa comunici cu ei.

Oamenii care zambesc de la prima intalnire si se poarta atat de prietenos incat discutia

se desfasoara de la sine.

Pagina 97 din 112


Retete unei cumunicari eficinte poate fi zimbet, ton prietenesc, ascultare atenta, privit

in ochii interlocutorului

“Un suras nu costa nimic dar infaptuieste mult” – spune un proverb chinezesc.

Managerii din varful piramidei au de obicei o figura serioasa.

3.3. Cerinţe pentru emiţător şi receptor

COMUNICAREA VERBALA MANAGER-ANGAJAT

Comunicarea este esentiala in stabilirea unor relatii corespunzatoare intre manager si

angajat.

Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod de a motiva si dezvolta

angajatii.

Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti managerii sau pentru toate

situatiile, dar iata cateva reguli care pot sa creasca sansa de succes in comunicare

* o comunicare reala a managerului care are in vedere

sa-si rezerve timp dialogului

sa asigure un climat de comunicare adecvat

sa fie obiectiv

sa evite contrazicerile directe si cearta

sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neintelegerile

sa comunice angajatiilor schimbarile care se fac si sa tina cont si de parerile acestora

sa evite monopolizarea discutiei

* o ascultare activa din parte managerului concretizat in:

disponibilitetea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a

le accepta daca sunt bune

crearea unor ocazii de feedback, cereand interlocutorului sa explice si sa argumenteze

opiniile sale

ascultarea masajului fara a anticipa ce va fi spus

intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva pentru a ajuta procesul de

ascultare

Pagina 98 din 112


* o informare corecta concretizata in:

transparenta in comunicare

folosirea numai de informatii corecte

circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent

* o comunicare tranparenta care:

sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta

sa protejeze angajatii de zvoniri si barfe

sa evit starile tensionate

sa ofere argumente rationale

Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare angajat individual, stie

sa-si tina promisiunile facute .

3.4. Concluzii. Reguli de respectat

Comunicarea orala prezinta numeroase avantaje fata de comunicarea scrisa:

Comparaţie comunicare orală-scrisă:

COMUNICAREA ORALĂ COMUNICAREA SCRISĂ

• Grad ridicat de personalizare • Grad ridicat de formalizare

• Feed-back imediat • Feed-back întârziat

• Nu se înregistrează • înregistrare permanentă

• Eficienţă pentru mesaje simple • Eficienţă pentru mesaje

complexe

• Pierdere acurateţe • Păstrare acurateţe

• Informaţie non-verbală

disponibilă

• Informaţie non-verbală

indisponibilă sau redusă

Pagina 99 din 112


Capitolul 4. COMUNICAREA VERBALĂ SCRISĂ

„Destinatorul trimite un mesaj destinatarului. Pentru a fi operant, mesajul necesita

mai întâi un context la care sa faca trimitere (ceea ce, într-o terminologie oarecum ambigua,

este numit „referent”), contex sesizabil de catre destinatar si care fie este verbalizat, fie este

susceptibil de a fi verbalizat; apoi mesajul necesita un cod comun, în întregime sau cel putin

partial, atât destinatorului, cât si destinatarului (sau, în alti termeni, celui care codifica si

celui care decodifica mesajul); în fine, mesajul necesita un contact, un canal fizic si o

conexiune psihologica între emitator si destinatar, contact care le permite sa stabileasca si sa

mentina comunicarea”. (Jakobson, Closing statements: Linguistics and Poetics, apud

Christian Baylon, Xavier Mignot, Comunicarea)

Pagina 100 din 112


4.1. Caracteristicile comunicării scrise manageriale:

ACTIVITATEA CARACTERISTICILE

1. Conceperea si redactarea

documentelor

numai de catre manager, continutul este adaptat

la specificul organizatiei

exprimare concisa si clara

modul de redactare asigura intelegerea si

respectarea continutului de catre angajati

2. Comunicarea continutului

documentelor

numai catre persoanele interesate

se apeleaza la diferite modalitati afisare, citire

de catre cei interesati si semnarea pentru luare la

cunostinta

asigurarea feedback-ului

4.2. Reguli pentru creşterea eficienţei comunicării scrise

Comunicarea scrisa, alaturi de cea verbala, reprezinta o componenta a comunicarii

umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:

are anumite restrictii de utilizare

sa fie conceput explicit

implica in control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite

poate fi exprimat sub diferite forme

este judecat dupa fondul si forma textului

Un indicator care caracterizeaza comunicare scrisa este lizibilitatea. Ca urmare

caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt

următoarele:

trebuie să fie uşor de citit;

trebuie să fie corect;

trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere;

trebuie să fie bine gândit.

Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem

un mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:

Pagina 101 din 112


este oportună transmiterea mesajului;

reacţia de răspuns este favorabilă;

mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.

Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea gândurilor în

legătură cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde

următoarele faze:

generarea;

sistematizarea;

organizarea materialului.

Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui şi

continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată.

Este extrem de important să conştientizam faptul că a gândi şi a scrie sunt două

procese diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar

întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.

Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea

atentă a semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a calităţii mesajului.

Capitolul 5. TIPURI DE CORESPONDENŢĂ MANAGERIALĂ

5.1. Comunicarea managerială scrisă

Managerul realizeaza comunicare scrisa si prin intocmirea si transmiterea unor

documente manageriale specifice, cum ar fi:

misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei;

regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara;

analize si descrieri de posturi, fisa postului;

tabloul de bord.

5.2 Folosirea simbolurilor în comunicarea scrisă

COMUNICAREA GRAFICA

Grafica manageriala urmareste ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date

referitoare la o anumita problema intr-o maniera sintetica, usor de perceput. Nu intotdeauna

este indicat sa apelam la comunicare grafica dar utilizarea ei imbunatateste comunicarea si

Pagina 102 din 112


trezeste interesul si atentia receptorului. Imaginile folosite trebuie sa fie relevante, clare si in

concordanta cu continutul mesajului.

Comunicarea grafica este utilizata de catre manageri ca element auxiliar:

pentru a scoate in evidenta anumite aspecte;

pentru a pune in evidenta anumite corelatii;

pentru a oferi o cantitate mai mare de informatii;

pentru a facilita intelegerea mesajului;

pentru a evita ambiguitatile.

Comunicarea manageriala grafica solicita spiritul de observare si informare facand

apel la capacitatea de gandire concreta si abstracta.

Grafica folosita de manager trebuie sa cuprinda toate datele necesare unei informari

corecte indicate prin simboluri, legende, cuvinte, cifre si sa fie expresiva si estetica.

Este recomandabil sa se apeleze la comunicare vizuala numai atunci cand este nevoie

si in acest caz sa fie pe intelesul auditoriului, insotind-o cu un comentariu adecvat.

5.3. Cunoaşterea individului prin scris

Grafologia permite sa citim cu ajutorul scrisului personalitatea celui care scrie.

Interpretarea grafologica:

Elemente ale scrisului Interpretarea

Liniile:

ascendente

descendente

drepte

numeroase

ondulate

ambitie

oboseala

ordine

economice

viclenie

Cuvinte:

ingrosate

spatiate

numeroase

ascendente

incredere

bunatate

economice

ardoare

Pagina 103 din 112


descendente fatalitate

Se poate interpreta caracterul unui om si facand analiza grafologica a semnaturii sale.

Asa de exemplu:

iscalitura simpla si citeata indica un spirit sincer si drept;

iscalitura dreapta este specifica celor echilibrati fizic si psihic;

iscalitura oblica indica o persoana valoroasa, cu simtul realitatii, ier cea cu intorsaturi

un tip fara valoare;

iscalitura neciteata exprima un om ascuns, iar cea “deosebita” o persoana care-si face

multe iluzii.

In practica alaturi de identificarea grafologica se tine seama de particularitatile hartiei,

ale cernelii, tocului.

Pagina 104 din 112


Capitolul 6. COMUNICAREA NONVERBALĂ

În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbala (body language)

prezinta interes din cel putin doua motive:

1) rolul ei este adesea minimalizat;

2) într-o comunicare orala, 55% din informatie este perceputa si retinuta prin

intermediul limbajului neverbal (expresia fetei, gesturile, postura corpului,etc.).

Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor '70 de A. Mehrabian si M. Weiner

„Decoding of inconsistent comunication”. Ei au stabilit urmatorul raport al perceptiei

informatiei de catre receptor într-o comunicare orala:

7% - cuvinte

38% - paralimbaj (în principal intonatia si inflexiunile vocii)

55% - limbaj non-verbal

Comunicarea non-verbala are, datorita ponderii ei mari în cadrul comunicarii realizata

de un individ, un rol deosebit de important. Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice

sau substitui comunicarea verbala. Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea

emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare.

Pagina 105 din 112


6.1. Concept

Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul

sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mişcări ale corpului etc. şi care sunt de fapt ,,mesaje

parţiale sau adiţionale ce completează conţinutul mesajelor verbale“. Poate fi un mijloc

eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. Limbajele neverbale,

completate de limbajul paraverbal (forma vocală de limbaj neverbal precum: inflexiunea şi

tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte

etc.) apelează la toate simţurile noastre şi se bazează pe seturi de simboluri care pot avea un

înţeles clar sau ambiguu. Principalele tipuri de comunicare neverbală sunt:

– comunicarea senzorială – se bazează pe ceea ce recepţionăm prin intermediul

simţurilor;

– comunicarea estetică – prin care se transmit diferite emoţii artistice;

– comunicarea însemnelor (insigne, fanioane, uniforme) şi a simbolurilor (titulatură,

decoraţii).

Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul

corpului (expresia feţei, a ochilor, poziţia fizică, în special a capului şi a mâinilor), decorul

biroului, modul de folosire a spaţiului şi îmbrăcămintea.

Formele de manifestare ale comunicării neverbale cele mai eficiente sunt ilustrările

(când se face apel la prezentarea unor obiecte) şi manifestările afective (stări emoţionale,

inflexiunea vocii).

Limbajele neverbale însoţesc şi comunicarea scrisă; ele sunt legate de aspectul grafic

al foii, structura şi formatul scrierii.

Specialiştii consideră comunicarea neverbală ca fiind subtilă şi complexă, iar gradul

ei de conştientizare este destul de redus şi de aceea comunicăm adesea neintenţionat. În

proporţie de 55% omul se exprimă prin limbaj neverbal, 38% prin limbaj paraverbal şi doar

7% prin limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenţie deosebită

comunicării neverbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficienţa

comunicării depinde de abilitatea managerului de a combina cuvântul scris şi verbal cu

limbajul neverbal şi paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.

Pagina 106 din 112


Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia comunica si

nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului cum se imbraca sau cum isi

aranjeaza biroul.

Comunicarea nonverbala poate sprijini, contrazice sau substui comunicarea vebala

avand si un rol regulator si de control al acesteia.

Elementele comunicarii nonverbale:

Element Concretizare

Limbajul corpului Expresia fetei, gesturi, pozitia corpului

Limbajul spatiului Modul in care utilizam spatiul personal, social, intim, public

Limbajul timpului A veni la timp sau a intarzia la o sedinta, a alege sau nu sa iti

petreci timpul cu cineva

Prezenta personala Comunica prin vestimentatie, igiena personala, accesorii

vestimentare

Limbajul tacerii Comunica aprobare, dezaprobare, pastrarea unei taine,

admiratie, etc.

Limbajul lucrurilor Colectiile, obiectele de uz curent (casa, masina, biblioteca)

Limbajul culorilor Culorile calde stimuleaza comunicarea, cele reci o inhiba

Limbajul paraverbal Calitatile vocii (ritm, rezonanta, viteza de vorbire).

Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat).

Parametrii vocali (intensitate, inaltime).

Felul in care sunt interpretate limbajele nonverbale difera de la individ la individ, de

la un grup de munca la altul, de la o cultura organizationala la alta cultura, drept care se cere

o folosire a acestora cu prudenta si numai de catre specialisti.

Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, noverbal sau paraverbal.

Limbajul verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor.

Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât

cuvântul (gesturi, mimică etc.).

Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal, o formă vocală reprezentată

de tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor,

pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale.

Pagina 107 din 112


6.2. Limbajul trupului

Desi confuz si nesigur, limbajul trupului are întotdeauna valoare comunicativa.

Corpul uman “vorbeste” si uneori spune mai mult decat gura. Unele gesturi sunt innascute

altele se invata. De exemplu: cand oamenii sunt fericiti zambesc, cand sunt suparati au o

figura trista. Mai mult, el se poate constitui într-un instrument ajutator limbajului verbal – ca

atunci cînd în timpul vorbirii recurgem la gesturi pentru punctarea anumitor idei – sau unul

de subminare totala a autoritatii cuvîntului. Puterea si eficacitatea acestui tip de limbaj vin

din subtilitatea sa. Uneori nu e nevoie sa utilizam cuvintele pentru a întrerupe un vorbitor; îl

putem descuraja manifestand o nedumerire politicoasa în expresia fetei si clatinînd capul în

plan orizontal. Ca sa continue, nu ne trebuie decît sa apelam la un zîmbet sau un semn

aprobator (clatinarea capului în plan vertical).

Observaţii empirice sugereazã cã oamenii când vãd imagini care redau emoţiile prin

mişcãri ale muşchilor faciali în mod obişnuit partea stângã a feţei capãtã mai multã

expresivitate.

Interpretarea gesturilor

Gest Interpretare

Mangaierea barbii, sprijinirea capului,

sau un deget pe obraz, un altul sub

barbie, celelalte indoite

Ezitare, reflectare, evaluare

Capul sprijinit pe mana Plictiseala

Lasare in spate pe scaun, mainile dupa

ceafa

Superioritate

Mainile adunate cu degetele sprijinite Incredere in sine

Palma pusa pe ceafa Exasperare

A tine inter buze un brat al ramei de

ochelari

Castigare de timp

Incrucisarea bratelor Aparare

Exista anumite aspecte ale limbajului gesturilor care privesc pe fiecare dintre noi:

cand dai mana cu cineva, trebuie sa faci cu fermitate

cand vorbeste cineva trebuie sa-l asculti cu atentie si sa nu dai semne de pictiseala

cand vrei sa-ti impui opiniile trebuie sa stai in picioare ,cat mai drept

cand vorbesti trebuie sa-ti retii neastamparul mainilor si al degetelor

Pagina 108 din 112


6.3. Limbajul spaţiului

In functie de spatiul personal stabilit de un manager, de distanta pe care o alege fata

de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri despre personalitatea

sa, stilul de conducere practicat.

Studiul modului in care oamenii folosesc spatiul din jur, aranjeaza spatiul din

incaperi, stabilisc distanta dintre ei se numeste proxemica.

Practica arata ca fiecare om percepe spatiul in mod diferit si ca exista diferente

culturale privind folosirea spatiului.

6.4. Limbajul vestimentaţiei

Exista numeroase materiale de specialitate privind felul in care trebuie sa se imbrace

angajatul, managerul, omul de afaceri. Parerile celor in cauza asupra eficientei acestor

recomandari variaza.

Imbracamintea trebuie sa fie adecvata muncii pe care o efectuam. Este indicat sa

purtam haine de calitate, intr-un stil care nu se va demoda usor si cateva accesorii elegante.

In functie de sex putem schimba frecvent cravata, camasa, esarfa, bluza etc. Totul trebuie sa

fie curat si calcat.

Chiar daca detinem functii de conducere, in situatii neoficiale, de lucru, putem

practica un stil informal, la care renuntam (apelam la costum) in situatii formale.

6.5. Limbajul timpului

Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispozitie pentru a-si desfasura in

conditii bune activitatea, una singura este distribuita in mod egal: timpul.

Acesta, ca resursa prezinta urmatoarele particularitati:

nu poate fi inmagazinat sau stocat;

orice am face timpul se consuma in acelasi ritm: 60 minute intr-o ora, 24 ore / zi etc.

timpul neutilizat sau utilizat nerational este irecuperabil.

Folosirea eficienta a timpului de lucru presupune prezenta unor trasaturi ca memorie,

flexibilitate, spirit de observatie, capacitate de a stabili prioritati, priceperea de a contacta,

intretine si cultiva relatii amiabile, capacitate de efort.

Pagina 109 din 112


In functie de modul in care fiecare isi gestioneaza timpul sau, putem afirma ca

foloseste aceasta resursa pentru a comunica.

Stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului se numeste cronemica.

6.6. Limbajul tăcerii

A sti sa taci este o calitate a omului pretuit din cele mai vechi timpuri. Chiar si prin

tacere, oamenii comunica ceva: aprobare, dezaprobare, discretie, ratiune, pastrarea unei taine,

admiratie.

Un manager apeleaza la tacere ca mijloc de comunicare nonverbala, deoarece:

dezaproba anumite opinii si nu vrea sa discute in contradictoriu;

considera ca exista anumite fapte, situatii, asupra carora este mai bine sa cada tacerea;

doreste sa nu divulge un secret de serviciu, o taina;

doreste sa nu faca rau cuiva;

apreciaza ca timpul poate rezolva o situatie delicata; crede ca daca vorbeste isi face

dusmani

6.7. Limbajul culorii

Culorile influenteaza si ele comunicarea. Ele evidentieaza atitudinea omului fata de

viata si fata de cei din jur.

Corelatia culoare – personalitate

Culoarea vestimentatiei folosita de catre manager ne comunica o serie de lucruri despre acesta.

Culoarea Informatie

Rosu om plin de sentimente

Roz imi place sa iubesc, sa fiu iubita si sa am grija de altii

Portocaliu sunt organizat si hotarat sa-mi realizez planul

Galben doresc sa discutam

Verde imi place schimbarea

Bleu sunt inventiv

Bleumarin imi place sa fiu sef si sa dau ordine

Negru stiu foarte bine ce am de facut

Ce comunica culoarea vestimentatiei?

Pagina 110 din 112


Semnificatia culorilor poate fi diferita in alte culturi. De exemplu: in timp ce in

Europa negrul este culoarea tristetii, in China si Japonia albul inseamna tristete.

Culorile calde (rosu, portocaliu, galben) favorizeaza comunicarea iar cele reci (gri,

verde, albastru) o inhiba. Comunicarea se desfasoara greoi si in cazul monotoniei sau

varietatii excesive de culori

Capitolul 7. Concluzii

7.1 Inovaţia ştiinţifică a lucrării constă în:

- relevarea rolului activităţilor de comunicare în procesul managerial;

- evidenţierea problemelor de comunicare din procesul de management în cadrul unei

organizaţii mari, de importanţă strategică pentru economia naţională;

- determinarea unei legături între problemele de comunicare şi cele legate de sistemul

informaţional din cadrul ICI Bucuresti;

- evidenţierea particularităţilor sistemului informaţional din cadrul companiei;

- determinarea unei modalităţi de perfecţionare a procesului de comunicare prin

utilizarea în cadrul sistemului informaţional al ICI Bucuresti al unor structuri de baze de date

distribuite.

7.2. Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării. Ideile reflectate în lucrare au avut şi

o valoare practică care se confirmă prin:

- determinarea modelului de comunicare în cadrul ICI Bucuresti;

- elaborarea unui chestionar pentru diagnosticarea problemelor de comunicare şi a

celor legate de sistemul informaţional din ICI Bucuresti;

- fundamentarea unei metode de îmbunătăţire a procesului de comunicare şi de

management prin intermediul eficientizării sistemului informaţional în cadrul companiei;

- elaborarea în colaborare a unei monografii în domeniul comunicării.

Pagina 111 din 112


Pagina 112 din 112

http://www.tocilar.ro/

diploma - www.tocilar.ro

Documents