dinamik yetenekler

DİNAMİK YETENEKLER

Mesut YAMENStrateji Bilimi Uzmanı

DİNAMİK YETENEKLER

GİRİŞ

Küreselleşmenin hızla arttığı ve rekabetin var olma savaşı haline dönüştüğü günümüzde, işletmelerin artık klasik bir yönetim anlayışından uzak, dinamik ve atılgan bir stratejik yönetim tarzını benimseme gereği kaçınılmaz olmuştur. Başarılı bir yönetim sağlayabilmek ve pazara hâkim güçlü bir işletme yapısı oluşturabilmek için ihtiyaç duyulan gereksinimlerin elde edilmesi işletmelerin öncelikli amaçları haline gelmiştir. Bu gereksinimlerin başında temel yeteneklerden beslenen sağlam bir dinamik yapının ve bu yapıyı çevresel koşullar ve zamana göre yönlendirebilecek bir dinamik yeteneğin işletme bünyesine yerleştirilmesi gelmektedir.

Dinamik yeteneklerin varlığı işletmelerin faaliyet sahalarında rekabete dayalı üstünlüğü elde etmelerinde ateşleyici bir rol sağlarken piyasada oluşabilecek kriz ve panik ortamlarında da riskleri en aza indirebilecek alternatif uygulamaların yönlendirilmesinde ve yönetilmesinde güvenli bir ortamın oluşturulmasını sağlamaktadır.

İşletmelerin değişen çevresel koşullara, değişen müşteri ve pazar taleplerine ve değişen rekabet faktörlerine karşı stratejik bir bakış açısı ile yaklaşma olanağı sağlayan dinamik yetenekler, işletmelerin faaliyetlerini yürütürken zaman içerisinde elde ettikleri deneyim ve eğitimler sonucunda örgüt hafızasına yerleşen, burada kalıplaşan, örgüt içinde paylaşılan ve işletmeye değer katan bir unsurdur.

Mesut YAMEN

1. Yetenekler Kategorisi ve Tanımlamalar

İşletmeler ancak sahip oldukları örgütsel kaynak ve örgütsel yetenekler oranınca varlıklarına değer katabilirler. İşletme değer katan bu iki unsurun etkili olabilmesini de iyi bir yönetim ile sağlanabilir. Örgütsel varlıklara sahip olmak başarı için tek başına kafi gelebilecek bir unsur değildir. Bunun için bu varlıkların etkili bir kaynak yönetimi içinde değerlendirilmesi gerekir. İşte bu etkili kaynak yönetimin sağlanabilmesi içinde, işletmenin sahip olduğu yeteneklerinin farkına varması ve bu yeteneklerini faaliyet gösterdiği sahada değişen çevresel koşullara ve zamana karşı doğru bir şekilde kullanabilmesine bağlıdır.

İşletmeler ulaşmak istedikleri vizyonu ve bunun için belirledikleri misyonu, sahip oldukları kaynakları ve örgütsel yetenekleri gözeterek şekillendirirler. Bu amaçla bir işletmenin varlık nedenini belirleyen unsurların ortaya konulması, bunların analiz edilmesi ve elde edilen sonuçların değerlendirilmesiyle birlikte geleceğe yönelik olarak konulan hedeflerin tespitinde örgütsel yeteneklerinde hesaba katılması önemli bir nitelik taşımaktadır.

İşletmeler faaliyet gösterdikleri sahaya göre birçok farkı yeteneğe sahip olabilirler. Bu yetenekler yönetimsel yeteneklerden teknolojik yeteneklere kadar farklılıklar gösterebilir. İşletmeler için önemli olan sahip oldukları bu yeteneklerin farkına varabilmeleri ve verimli bir şekilde yönetebilmeleridir. İşletmelere değer katan ve yönetimsel süreçlerin başarı ile yürütülmesine olanak sağlayan yetenekler ise;

1.1 Temel Yetenek

Genellikle, firmaların hayatta kalabilmesinin anahtarı ve stratejilerinin merkezi olan bir firmanın şirket düzeyinde önemli yüksek yetenek faaliyetlerini kapsar.

1.2 Stratejik Yetenek

Bir şirketin yönetim stratejisi ile dış çevredeki rekabeti arasında oluşturduğu düzgün iletişimi tanımlar.

1.3 Ayırıcı Yetenek

Müşterilerin firmayı rakiplerden farklılaşmış olarak kabul etmesi ve bu yüzden firmanın rekabetsel avantaj sağlamasına katkıda bulunan yüksek yetenek faaliyetlerini içerir.

1.4 Rekabetçi Yetenek

Firmanın dış çevresindeki herhangi bir ürünü kendi içinde kıyaslayarak, kıyaslama sonucunda o ürüne rakip olabilecek ürünün müşteriye sunulmasını ifade eder.

1.5 Destekleyici Meta Yetenek

Meta yeteneği bir dizi diğer faaliyetleri desteklemede değerlidir. Örneğin; verimli bir şekilde bir ekibin kurulma ve çalışmasındaki bir yetenek şirketteki birçok faaliyetlerin hızı ve niteliği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.

1.6 Örgütsel yâda İş Birimi Yeteneği

Genellikle üç ya da altı arasında küçük sayıda temel faaliyetler, şirket içindeki her bir iş biriminden beklenilir.1

Rekabete dayalı bir piyasada bu yetenek unsurları işletmeye rakiplere karşı rekabetçi bir avantajın daha kolay bir biçimde elde edilmesini sağlayacaktır. Ancak işletmeler sahip oldukları yetenekleri dinamik bir biçimde kullanamadığı sürece bu avantajın sürekliliğinin sağlanması mümkün değildir. Bu nedenle işletmeler ne tür bir yeteneğe sahip olursa olsun dinamik bir yetenekten yoksunsa daima varlıklarını kaybetme tehlikesi ile karşı karşıyadır.

2. Dinamik Yetenekler Üzerine Geliştirilen Kavramlar

Dinamik yetenekler temel yetenekler kavramının içinde yer alan ve bir işletmenin sahip olduğu tüm yetenekleri zamana uyarlama yeteneğidir. Değişimler için önemli kaynaklara yakından bağlantılıdır. Bu tanımlamanın dışında birçok bilimci dinamik yetenekler üzerine kavramlar geliştirmiştir.

• Helfat: Dinamik yetenekler, firmanın yeni ürünler ve süreçler yaratmasını ve değişen çevre şartlarına cevap vermesini sağlayan yetenekler alt kümesidir.

• Teece et al . : Dinamik yetenek, firmanın hızla değişen çevreyi belirlemede içsel ve dışsal yeterlikleri yeniden şekillendirme, inşa etme ve bütünleştirme yeteneğidir.

• Eisenhardt: Dinamik yetenekler, firmanın pazar değişimini yakalayan veya pazarı değiştiren kaynakları, bütünleştiren, yeniden şekillendiren toplayan veya serbest bırakan süreçler toplamıdır. Dinamik yetenekler, pazar oluşurken, dağılırken, bölünürken, gelişirken ve yok olurken yeni kaynakların şekillendirilmesine yardım eden örgütsel ve stratejik rutinlerdir.

• Harvey: Küresel dinamik yetenekler, küresel bazda firmaya rekabet avantajı sağlayan, organizasyon içi ilişkilerin etkili koordinasyonu gibi taklit edilemez kaynakların kombinasyonunun yaratılmasıdır.

• Lee et al. : Firmaların çevresel değişikliklerle ne şekilde başa çıkabileceğini kavramsallaştıran yeni rekabet avantajının kaynağıdır.

• Rindova ve Taylor: Dinamik yetenekler iki seviyede geliştirilir; firmanın yönetim yeteneklerinin geliştirilmesi yoluyla mikro-gelişim ve pazar rekabetinin yeniden şekillendirilmesi yoluyla makro-gelişim.

• Zahra ve George: Dinamik yetenekler, gelişen müşteri taleplerini ve rekabet stratejilerini karşılamaya yönelik firmanın kaynaklarını yeniden şekillendirmeye ve yaymaya yardım eden değişim yönlü yeteneklerdir.

1 BAKIRTAŞ, İbrahim, & BAKIRTAŞ, Hülya, “Firmaların sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün bir kaynağı olarak temel yetenek: Genel bir değerlendirme” (2008)http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/articles/2008/19/IBAKIRTAS-HBAKIRTAS.PDF

http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/articles/2008/19/IBAKIRTAS-HBAKIRTAS.PDF

• Zollo ve Winter: Dinamik yetenekler, firmanın sistematik olarak etkinliği arttırma amaçlı üretmesi ve uygulama rutinlerinin şeklini değiştirmesi yoluyla öğrenilen kararlı ve kolektif faaliyetlerdir.

• Winter: Dinamik yetenekler, yeteneklerin genişletilmesinde, uyarlanmasında ve sürdürülebilirliğinin yaratılmasında kullanılan faaliyetlerdir. 2

Dinamik Yetenekler, bu tanımlamalar çerçevesinde genel olarak, bir firmanın sürdürülebilir yeteneklerinin zaman içerisinde hızla değişen çevrelere cevap verebilmede iç ve dış yetenekleri inşa eden, yeniden yapılandıran ve birleştiren, bir problemi çözme kabiliyeti ve firmanın problemleri çözme yolunu değiştirme kabiliyeti olarak tanımlanır.3

3. Dinamik Yetenek Unsuru

Bu yetenek unsuru işletmenin temel özelliklerinin geliştirilmesi, eğitilmesi ile elde edilen potansiyeli de sonradan kazanılan yetenek şeklinde tanımlanır. Ham yeteneğin yönetim sürecini etkileyen faktörleri de çevresel olarak kabul edilir.

Dinamik yetenek anlayışını benimseyen işletmeler, başarılı yönetimin, kalıtımsal özellikler ile çevre şartlarının sıkı ilişkisine dayandığı görüşünü savunurlar. Son yıllarda yetenek konusuyla ilgilenmiş bilimcilerinin büyük bir çoğunluğunun bu görüşü benimsediğini görmekteyiz. Bu anlayışı benimseyen uzmanlar dinamik yeteneklere gereken önemi vermektedir. Ama bu özelliklerin ancak çevre koşulları sayesinde bütünüyle gelişebileceğini savunulur. Bu sebeple; yetenek, şirketlerin kuruluşuyla birlikte garantilenmiş kabul edilmemektedir. Çünkü bir yeteneği belirleyen bileşenler gelişebileceği gibi gelişmeyebilirde.

Yetenek, işletmenin başarısında kendini gösterir, ama başarıyla eş anlamlı değildir. Buna karşın dinamik yetenek konusunda bu iki etkene ek olarak yönetim sürecinde ki gelişiminde dikkate alınması gerekmektedir. Çünkü işletmenin büyümesi, olgunlaşması; işletmenin karakteristik özelliklerini de etkileyebilmektedir.

4. Dinamik Yeteneklerin Doğası

Dinamik yeteneklerin doğasını oluşturan iki unsur ortaya çıkmıştır. Bu unsurlar yeni teknolojik yeteneklerin gelişmesinde hayati önem taşıyan bilgiyi bütünleştirme ve tanımlama kabiliyetidir. Farklı kanallar aracılığı ile elde edilen bilginin bir değer haline dönüşmesi için enformasyon süreçlerinden geçirilmesi ve sonucunda verimli ve etkin bilginin ortaya konulması dinamik bir yeteneğe sahip olmayı gerektirmektedir. Dinamik yetenekler bilgiyi bütünleştirmesi ile de bilgi yönetimine katkı sağlayan niteliktedir.

Bu yeteneğin en önemli unsurlarından biri “İç Ar&Ge” yatırımlarıdır. Ar&Ge yatırımlarında doğru kararların verilmesi ve bu çalışmaların doğru süreçlerden geçirilmesi

2 Zahra S.A. , Sapienza H. J. and Davidsson P. , (2006) , “Enterpreneurship and dynamic capabilties: a review, model and research agenda”, Journal of Management Studies, Vol 43, Issues 4, pp. 917-955.

3 Ferdinand J. , Antonocopoulou E. , Easterby-Smith M. , Grace M. , (2005), “Dynamic capability, tracking the development of a concept”, Evolution of Business Knowledge Working Paper , University of Lancaster.

akılcı bir yapıya ait olmak ile sağlanabilir. Bu yapının temelinde ise kabiliyetli bir yönetsel stratejiye ve bu stratejileri uygulayacak olan dinamik çalışanlara sahip olmak zorunludur.

Dinamik yetenekler aynı zamanda dış bilgi iletişimini kolaylaştıran güçlü bir dış iletişim altyapısıdır.4 Bu yönü ile rakipler, tedarikçiler ve satıcılar ile iyi ilişkiler kurulması ve mutlaka müşterilerle sağlam bir yakınlık sağlanması ve dinamik bir dağıtım kanalının şekillendirilmesi bu yetenek unsurunun karakteristiğini oluşturmaktadır.

5. Dinamik Yeteneklerin Evrimi

Dinamik yeteneklerin ortaya çıkma ve gelişme sürecini etkileyen faktörler mevcuttur. Bu faktörler içerisinde Teece et al, dinamik yetenek yaratmada önem arz eden üç önemli yönetimsel ve örgütsel süreç tespit etmiştir:

• Sosyal öğrenme,• Dâhili ve harici faaliyetlerin koordinasyonu ve entegrasyonu,• Yeniden şekillendirme ve şeklini değiştirme.

Sosyal öğrenme, örgütsel iş süreçleri ve görevlerin daha iyi ve hızlı olmasını sağlayan tekrarlama ve deneyim yoluyla gerçekleşir. Bu nedenle öğrenme mekanizması dinamik yeteneklerin evrimine rehberlik etmektedir. Örneğin; tekrarlanan uygulamalar dinamik yeteneklerin gelişmesi için önemli bir öğrenme mekanizmasıdır. Uygulama insanlara süreçleri daha açık anlamaları için ve rutinleri daha etkili geliştirmek için yardım etmektedir.

Dâhili ve harici faaliyetlerin koordinasyonu ve entegrasyonu, bilginin örgüt içi paylaşımı ve bilginin örgüt dışından firma içine transferi ve bu edinilen bilgilerin konferans, bilgilendirme, iş rotasyonu gibi programlar vasıtasıyla birleştirilme süreci buna örnek olarak verilebilir.

Yeniden şekillendirme ve şeklini değiştirme, pazarın ve teknolojinin denetlenmesine dayanır. Araştırmacılara göre; ne kadar sık tatbik edilirse o kadar kolay başarılır. 5

Zollo ve Winter, dinamik yeteneklerin doğasını ve evrimini araştırmışlardır. Onlar örgütsel rutinlerden dinamik yetenekleri ayırmışlardır. Örgütsel rutinlerin; firmanın işlevsel işlerini içermekte olduğunu ve dinamik yetenekleri ise sistematik bir değişim çabası olduğunu belirtmişlerdir.6

Zollo ve Winter dinamik yeteneklerin oluşumunu 3 çeşit öğrenme mekanizmasıyla ilişkilendirmiştir.

Bunlar;

• Deneyimlerin birikimi,

4 Tripsas M. , (1997), “Surviving radikal technological change through dynamic capability: Evidence from the typesetter industry”, Industrial and Corporate Change, vol 6, no:2, pp 341 -360.

5 Macpherson A., Jones O., Zhang M.,(2004) “Evolution or revolution? Dynamic Capabilities in a knowledge- dependent firm” R&D Management, vol:34,pp 161-177.

6 Hilliard R. , Jacobson D. , (2003) “Dynamic capability, the pharmaceutical industry and technical change”.

• Bilgi birleştirme,• Bilgi kodlama.Deneyim birikimi, işletilen rutinlerin sürekli olarak değiştirildiği öğrenme süreçleridir.

Bu tanım ve diğer kavramlar, örtülü bilgi, yaparak öğrenmek, deney yoluyla öğrenme arasında açık bir bağlantı mevcuttur.

Bilgi birleştirme, açık bilginin toplu tartışmalar, tekrar edilen bilgilendirmeler ve performans değerlendirme süreçleri yoluyla birleştirilmesidir.

Bilgi kodlama, el kitabı oluşturma, hesap çizelgeleri, karar destek sistemleri, proje yönetim yazılımı oluşturma yoluyla ve bireylerin içsel rutinleri anlamasıyla bilgi birleştirmenin ötesine geçer.

Bu öğrenme mekanizmalarının birlikte gelişimi dinamik yeteneklerin temelini oluşturur.7

6. Kaynak Bazlı Görüş ve Dinamik Yetenekler

Bir firmanın Kaynak Bazlı Görüşü, rekabet avantajının nasıl kazanıldığını ve zaman içinde nasıl korunabileceğini anlatır. Kaynak Bazlı Görüş, firmaları kaynaklar demeti olarak görür ve bu kaynakları ayrışık olarak dağıtılmış varsayar. Bu varsayımlar temelinde araştırmacılar, kaynaklar değerli, az bulunur, eşsiz ve değiştirilemez ise firmaların sürdürülebilir bir rekabet avantajı olacağını savunmuşlardır.

Son zamanlarda araştırmacılar, Kaynak Bazlı Görüş’ü dinamik pazarlara uygulamak istediler. Bu konudaki gerekçe ise, Kaynak Bazlı Görüş’ün, hızla ve beklenmedik biçimde değişen durumlarda firmaların rekabet avantajına neden ve nasıl sahip olduğunu açıklayamamasıydı. Rekabetin sürekli geliştiği bu tip pazarlarda, firma yöneticilerinin “hızla değişen çevreyle bütünleşme, inşa etme ile iç ve dış rekabeti tekrar tanımlama” olgusuna yönelmesi, sürdürülebilir rekabet avantajının kaynağıdır.

Kaynaklar, fiziksel, insani ve örgütsel değerler olarak dinamik yeteneklerin çekirdeğini oluşturur. Dinamik yetenekler, yöneticilerin yeni değer yaratma stratejilerini oluşturmak için geçmiş organizasyonel ve stratejik rutinleridir.

7. Tanımlanabilir ve Özel Süreç Şeklindeki Dinamik Yetenekler

Bazı dinamik yetenekler kaynakları bütünleştirir. Örneğin yöneticiler, bir takım tecrübelerle fonksiyonel altyapılarını kârlı ürün geliştirme programları için bütünleştirir. Örneğin, Toyota rekabet avantajına ulaşmak için üstün ürün geliştirme yöntemlerini kullanmıştır. Benzer biçimde, stratejik karar verme, yöneticilerin birçok iş alanını, fonksiyonel ve kişisel tecrübeleri ortak havuza toplaması karar verme açısından büyük stratejik hamlelere kılavuzluk eder.


Diğer dinamik yetenekler ise firma içindeki kaynakları tekrar düzenler. Ürün kopyalamak ve çoğaltmak için yöneticilerin izlediği rutinsel transfer süreci, özellikle bilgi temelli kaynakların kopyalanması, transfer edilmesi ve tekrar birleştirilmesini içerir. Kaynak paylaştırma rutinleri, sermaye ve üretim varlıkları gibi yetersiz kaynakların hiyerarşiye uygun dağıtılmasını içerir. Yamalama ise, değişen pazar fırsatlarına göre iş alanının uyarlanması olarak açıklanır. Dell firmasının değişen müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için çalışmakta olduğu sektörü sürekli kümeleştirmesi yamalama sürecine güzel bir örnektir.

Başka dinamik yetenekler, kaynakların kazanılıp dağıtılması ile ilgilidir. Bilgi yaratma rutinleri, özellikle ecza, optik okuyucu veya petrol endüstrisi gibi en son teknoloji ile ilerleyen endüstrilerde, yöneticilerin ve diğer firma çalışanlarının yeni bir düşünme tarzı yarattığı ve etkili strateji ve performans için çok önemli olan aktivitelerdir. Bu aynı zamanda şirkete harici kaynak sağlayan ortaklık ve satın alma rutinleridir. Örneğin, CISCO Systems, üstün performans sağlayan ürünleri ve mühendislik Know-How’ unu birleştirmeyi satın aldığı firmalarla sağlamıştır.

Son olarak, genellikle göz ardı edilmesine rağmen, kaçış rutinleri de, değişen pazarlarda, artık rekabet avantajı getirmeyen kaynaklar topluluğundan vazgeçilmesidir. 8

8. Firmaların Sahip Olduğu Dinamik Yeteneklerin Benzerliği ve Fikir Birliği

Dinamik yetenekler genellikle eşsiz ve fikir birliği sağlanan ve geçmişte izlenen yollardan türetilen süreçler şeklinde tanımlanabilir. Dinamik yetenekler detaylarda fikir birliği sağlanmasına ek olarak, firmalarda birbirine benzer etkili süreçler olarak görülür.

Örneğin, ürün geliştirme sürecini ele alırsak, çapraz fonksiyonlu takımlar tarafından yürütüldüğünü görürüz. Fuji- Xerox FX 3500 fotokopi makinası, Honda’nın City modeli ve Canon’un Sureshot fotoğraf makinası ve de Ford’un Taurus modeli buna örnektir. Bu modellerin uygulamaları aşağıda açıkça gösterilmektedir.

Uygulama I: Ford – Taurus

1979 yılının başında Japon otomobil üreticilerinin Amerikan pazarındaki payı yüzde 14’ün altında ve küçük ekonomik araçların ihracı talepten fazlaydı. Ancak bu yılda, İran şahının düşürülmesi ve petrol sıkıntısı korkusu hafızalardan silinmeyecek bir petrol krizi doğurdu. Akaryakıt istasyonlarındaki uzun kuyruklar, Amerikalı otomobil alıcıları üzerinde önemli bir etki yarattı. Bu değişen çevre koşulları Ford’un Taurus modelini geliştirilmesine neden oldu.

Taurus modelinin yapılış aşamasında çapraz fonksiyonel takımlar kullanıldı. Bu durum Ford firmasına birçok yenilik katmış oldu. Ürün geliştirme süresi ciddi derecede azaldı. Otomobil üretilebilirliği artmış oldu. Takım kararları sadece yöneticiler tarafından değil, aynı zamanda üretim hattında çalışmakta olan işçilerin de fikirleri alındı.

Uygulama II: Fuji-QuickSnap

8 Eisenhardt K. M. , Martin J. , (2000), “Dynamic Capabilities: What Are They?”, Stratejik Management Journal, 21, 1105-1121.

Fuji tek kullanımlık fotoğraf makinesi geliştirmeye başladı. Ancak, Bu tek kullanımlık fotoğraf makineleri çevreyi kirlettiği gerekçesi ile özellikle ABD’deki çevreciler tarafından tepkiyle karşılanmıştı. Fuji dışarıdaki bu değişiklik sonucu tek kullanımlık fotoğraf makinesini yeniden şekillendirmeye karar verdi ve bu hususta dinamik yetenekler geliştirdi.

Bu değişiklik şu şekilde gerçekleştirdi; Fuji, parça programı ve çapraz fonksiyonel yeni ürün geliştirme ekibi kullanarak dış çevredeki değişiklikler karşısında rekabet üstünlüğü sağladı. Fuji Quicksnap’ın içindeki düşük kirlilik riski, paketlenebilir, taşınılabilir, fiyatı 10 $’ın altında, sevkiyatı kaliteli, sorunsuz bir yapı Fuji Quicksnap’ın dinamik yeteneklerini temsil ediyordu.

Etkili ürün geliştirme süreçleri aynı zamanda, takım üyelerinin beyin fırtınası yaptığı veya kalıplaşmış tecrübelerle zorlukların üstesinden gelindiği rutinleri de içerir. Bu çeşit bir çalışma, takım üyelerinin birbirleriyle olan iş ilişkilerinde ortak bir tecrübe ve iş lisanı oluşturur. Etkili ürün geliştirme süreci, yukarıdakilere ek olarak, yoğun bir grup harici iletişimini de beraberinde getirir. Kodak ve Compbell Soup firmaları sadece şirket içi gruplarla değil, elde ettikleri müşteri geri beslemeleriyle sorunların üstesinden gelmeyi başarmıştır.

Başarılı bilgi yaratma süreçlerinin ortak özelliği firma içiyle dışarıdaki bilgi kaynakları arasında kurulan kuvvetli bağlardır. Bu bağlar firma içindeki az sayıdaki gatekeeper’lar tarafından gerçekleştirilir. Bu sayede firma ile diğer kurumlardaki bilim adamları, devlet laboratuarları ve üniversiteler ile aktif bir iletişim sağlanmıştır. Ayrıca ilaç endüstrisinde bu harici bağlantılar etkili bilgi üretimi süreçlerinde önemli rol oynamıştır. Bu harici bağlar önemli olmalarıyla birlikte, resmi veya gayri resmi olarak çeşitlendirilebilir.

Uygulama III: Glaxo - Zantac

Glaxo ilaç firması, Zantac isimli anti- ülser ilacını geliştirmesinde ve pazarlanmasında şirket stratejisin etkisi büyük oldu. Şirketin öncelikle Zantac’ın rekabet ettiği Tagamet (SmithKline) ilacına yan etkilerinden ve dozajından saldırarak Zantac ilacını dünyaya tanıttı. Glaxo’nun pozisyonu, Tagamet’in özellikle yan etkileri konusunda savunmasız kalan SmithKline’ı etkiledi. Glaxo, Tagamet’in zayıflıklarını Zantac’ın başarısına çevirdi ve Zantac’ı tavsiye etmeleri için gereken bilgiyi gastrointestenal hekimlere sunabilmek amacıyla ciddi bir reklam kampanyasına girişti. SmithKline, Tagamet’in yan etkileri Zantac’ın kullanıcılar tarafından talep edilen ilgili broşürlerinde açıklanmış olduğundan, bu atağa cevap vermekte zorlandı.

Glaxo, bu atıldan ve dinamik stratejisi ile SmithKline’ı anti- ülser ilacı piyasasındaki liderliğinden indirerek pazarın yeni hâkimi olma başarısını yakaladı.

Dinamik yeteneklerin ortak özelliklerine bakıldığında; öncelikli olarak genelleme yapmanın ima edildiği görülür. Yani yamalama, bilgi yaratımı veya süreç birleştirme çok farklı noktalardan yola çıksa da, aynı anahtar özelliklere ulaşılır. İkinci olarak, dinamik yeteneklerin önemli özellikleri, rutinlerin değişebilir olduğunu ifade eder. Üçüncü özellik ise, dinamik yeteneklerin kendi başlarına rekabet avantajı sağlayan özellikler olmadığıdır.

Kaynak Bazlı Görüş mantığına göre rekabet avantajı, sadece değerli ve az bulunan yetenekleri değil aynı zamanda yerinde, taklit edilemez ve değiştirilemez yetenekleri içerir.9

9. Pazar Dinamizmi, Orta Ölçülü Dinamizmden Yüksek Hızlı Pazarlara

Etkili dinamik yeteneklerin izlediği yol, pazar durumlarına göre değişkenlik gösterir. Değişimin tahmin edilebilir olduğu orta ölçülü dinamik pazarlarda dinamik yetenekler büyük ölçüde var olan bilgilere dayanır. Örneğin kimya ve biyoloji temelli ilaç firmalarında yapılan araştırmalar yeni üretim süreçleri rutinlerinin ağırlıkla teorik ve pratik bilgiye dayandığını göstermiştir. Bunun sonucunda yöneticiler uygun üretim süreçlerini ‘yapmadan önce öğren” ilkesi doğrultusunda yürütmüşlerdir.

Bazı durumlarda var olan bilgiler daha detaylı rutinlerle tanımlanır ve her bir rutin aşamalandırılır. Böyle bir çerçevede örgüt hafızası derinleşip daha keskin tahminler yapılabilir. Bu duruma örnek olarak bilgisayar endüstrisindeki üretim geliştirme projelerini verebiliriz. Sektörün orta ölçülü dinamizm yaşadığı sıralarda daha etkili ürün geliştirme süreçlerinin kademe kademe geçilmesiyle tasarım, prototip, test ve üretim aşamaları olmuştur.

Bu durumun aksi, eğer pazarlar yüksek hızlı ise, değişimler tahmin edilebilir ve tahmin edilemeyen yapıda olur. Bu durumlarda ise dinamik yetenekler var olan bilgilerden ziyade yeni durum için hızla geliştirilen duruma özel yeni bilgiye dayanır. Hızlı pazarlar için geliştirilen dinamik yetenekler karmaşık değil basittir. Yöneticiler belirli durumlara kendilerini sabitlemeden, geniş bir perspektife önem vermiş ve geçmiş tecrübelerin hızlı karar alma anlarında yetersiz kaldığından birkaç basit kurala dayalı rutinler geliştirmiştir.

Bu duruma örnek olarak Yahoo’nun çok başarılı ortaklık sürecinin bütünüyle yapılandırılmadığı verilebilir. Yahoo’nun geliştirmiş olduğu ortaklık süreci iki kurallı bir rutindir. Birinci kural, ayrıcalıklı ortaklık anlaşması yoktur. İkinci kural, anlaşma ile birlikte tam bağımlılıktan kaçınmak istemi nedeniyle en temel hizmet verilecektir. Prototip veya erken testlerle, firmalar önemsiz kayıplarla ciddi kararlar alabilmektedir. Örnek, duvar tipi telefon, diğer bir örnek ise, yine kimya ve biyoloji temelli ilaç firmalarının hızlı pazarlarda anlatılan ‘yapmadan önce öğrenmek’ fikrinin karşıtı ‘yaparak öğrenme’ ile başarılı olduğu görülmüştür. Çok yapısal olmamak avantaj olabilir.

Pazar dinamizminin, dinamik yetenekler üzerine birkaç etkisi vardır; kapasitelerin devamlılığının pazarın dinamizmine göre değişebileceği, dinamik yeteneklerin pazar dinamizmine göre değişebileceği gerçeğidir.

10. Dinamik Yeteneklerin Değişimi

Dinamik yeteneklerin değişimini etkileyen üç önemli unsur bulunmaktadır.

a) Sürekli tecrübe etmek :

Sürekli tecrübe etmek dinamik yeteneklerin geliştirilmesinde önemli bir öğrenme mekanizmasıdır. Sürekli tecrübe, tek başına dinamik yetenekleri iyileştirirken, tecrübenin


teknoloji olarak kodlanması ve yazılı prosedürler haline getirilmesi, o tecrübenin rutin yaratmayı hızlandırdığı görülür.

Tecrübe adımlaması da dinamik yeteneklerin değişiminde önemlidir. Çok hızlı gelen tecrübe, bazen yöneticilerin tecrübeyi anlamlı öğrenme araçlarına çevirememesine yol açar. Benzer biçimde, nadiren gelen tecrübe, daha önceki tecrübelerin unutulmasıyla da sonuçlanabilir.

b) Hatalar :

Geliştirme sürecinde yapılacak küçük hatalar bireyin sürece odaklanmasındaki isteklendirme aracı olarak görev yapıp, yine bireyler için değerli tecrübeler oluşturur. Örneğin, Hyundai ürün geliştirmek için yapay kriz çıkararak örgüt çalışanlarının yeni durum karşısında yeni yetenekler geliştirmelerine yardımcı oluyor.

c) Basit Yetenekler:

Dinamik yetenekler daha basit yeteneklerin sırayla birleştirilmesidir. Yani bazı rutinler temel teşkil edeceğinden öncelikli olarak o rutin öğrenilmelidir. Örneğin, Hyundai firmasındaki basit ve tahmin edilebilir üretim süreçlerinden tasarım aşamasındaki doğaçlama çalışmalarına attığı adım verilebilir.10

11. Kaynak Bazlı Görüşte Yeni Bir Bakış Açısı

Kaynak Bazlı Görüş tarafından problemli görülen dinamik yetenekler, kaynaklar ve rekabet avantajının mantıksal bağlantılarına önem vermektedir. Bu noktada üç temel görüş yer almaktadır. Dinamik yeteneklerinin başlı başına rekabet avantajı sağladığının iddiası, bu avantajı sağlayan kaynağın kendisini yanlış tanımlamaktadır. Peki, uzun vadeli rekabet avantajı nerede yatmaktadır? Bu avantaj, rakip firmaların avantaj sağlayacak biçimde kaynak düzenlemesi yapmasına fırsat vermeden, dinamik yeteneklerin çabucak kullanılmasıdır. Örneğin, GE’nin Capital firmasını satın alma kapasitesinin yaratılan sinerji temelli kaynakların taklit edilemez oluşu ve GE ile TEI ortaklığının üretim ve öğrenme sürecinin prosedürlerinin paylaşılması sağlaması verilebilir. Dolayısıyla, firma yöneticilerinin uzun vadeli rekabet avantajı yaratmak için yeteneklerini değil, kaynak düzenlemeleri için dinamik yetenekleri kullanmıştır.

Bir takım kaynak düzenlemelerinin uzun vadede rekabet avantajı getirmesine rağmen dinamik pazarlarda uzun vadeli rekabet avantajı nadiren elde edilebilir. Buna örnek olarak Coca Cola ve Pepsi firmalarının yaşadığı rekabet verilebilir. Farklı zamanlarda her iki firmada yeni ürünleriyle geçici avantaj sağlamışlardır. Gerçekte rekabet avantajının kısa vadeli olduğu gerçeğinin üzerinden gidilirse, bu tip durumlarda yöneticilerin bir dizi avantaj yaratabilmesi önemlidir. Fırsat ise, yöneticilerin stratejik mantığıdır. Genel anlamda dinamik yetenekler kaynakların işletildiği ve yönetildiği en etkili araçlardır. Tek amaç uzun vadeli rekabet avantajıdır.


Yüksek hızlı pazarlar Kaynak Bazlı Görüşler için sınır durumundadır. Bu tip pazarlarda yöneticiler hem hızla değişen pazarda tutunmak hem de firma içindeki etkinliği bitmesi olası olan dinamik yeteneklerle uğraşmak zorundadır.

Örneğin, Intel firması uzun bir süredir pazara hâkim olmasına rağmen rekabet avantajının herhangi bir zamanda bitebileceğini düşünmektedir. Bu noktada sloganları şu olmuştur: ‘sadece paranoyaklar ayakta kalır’. Burada Intel ya dinamik yeteneğim tükenirse mantığıyla yaklaşarak her zaman yeni yetenek oluşturmayı kendine ilke edinmiştir.11

12. Dinamik Yeteneklere Sahip İşletmelerin Özellikleri

Bir işletmenin yetenekli olup olmadığının belirlenmesinde en büyük sorunu ön teşhis oluşturmaktadır. En önemli güçlük de dinamik potansiyel kavramının büyüklüğünün belirlenmesinde karşımıza çıkar. Bu zorluklara rağmen, yetenek belirlenmesi için var olan yetenekli işletmeler ölçüt alınır ve onların bazı özellikleri incelenir. Kuşkusuz bazı ölçümler yapılabilir. Ancak hızlı bilgi aktarımı açısından uygulamadan elde ettiğimiz aşağıdaki bilgiler de göz önünde bulundurulabilir.

Yetenekli bir işletme bu açıdan incelendiğinde daha az yetenekli bir işletmeden şu özellikleriyle ayrılır:

• Yönetimde daha başarılıdır.• Aynı kapsam ve büyüklükteki bir pazarda daha büyük başarı elde eder.• Değişen çevre koşullarına çabuk uyum sağlar.• Daha çabuk öğrenir.• Daha önce edindiği deneyimleri yaratıcı bir şekilde başarısını arttırmak için kullanır.• Belirlediği stratejik görevleri başarıyla yerine getirir, sorunları yaratıcı ve orijinal bir

biçimde çözer.• Performansını gittikçe yükseltmesi bu işletmelerin tipik bir özelliğidir.• Yetenekli bir işletme, kendini tam anlamıyla başarıya adar, sistematik bir şekilde

çalışır.

Bir yeteneğin bu özellikleri teker teker ele alındığında bütünlüklerinden bir şey kaybetmezler, her biri dinamik yetenek kavramını en iyi şekilde anlatabilmek için seçilmiş kavramlardır. Bu kavramların oluşturduğu yapının ağırlık noktası, faaliyet alanına göre farklılık göstermektedir. Örneğin, bilişim sektöründe öne çıkan özellikler, tekstil sektöründen farklıdır.

Sonuç olarak dinamik yeteneğin bir yandan işletmenin karakteristik özelliklerinin gelişmesine ve diğer yandan da çevre ve faaliyet alanına bağlı olduğu söylenebilir.


13. Sonuç

Dinamik yetenekler, günümüz iş dünyasında rekabet avantajı sağlamanın temel bir unsurunu teşkil etmektedir. Firmalar bu nedenle rekabetçi avantaj kazanmak ve sürdürmek için taklit edilemez yetenekleri yaratan kaynakların sürekli olarak değişim ve yenilenmesine başvurmalıdır.

Dinamik yeteneklerin firmanın sürdürülebilir rekabet avantajına katkısı nedeniyle, firmadaki yöneticiler tek seferlik çözümler üretmek yerine sürekli geliştirdikleri ve firmaların taklit edilmesini zorlaştıran bu tip yetenekleri yeniden yapılandırmalı ve yeniden gözden geçirmelidirler. Ayrıca yöneticiler, rekabet avantajının kaynaklarını korumakla beraber özellikle de yenileme üzerine yoğunlaşmalıdırlar.12

Yetenekler firmanın karar alıcıları tarafından uygun bir şekilde tasarlanmalıdır. Değişime sürekli uyum sağlamak ve değişime karşı esnek olabilmek stratejik yönetim için gerekli ve oldukça önemlidir. Bütün bu açıklamalar sonucunda işletmeler rekabet avantajı elde edebilmek için kendilerine has yetenekler geliştirmelidirler. İşletmeler, rakiplerine oranla iyi olduğu bu alanlardan bir veya bir kaçında temel yeteneğini geliştirerek rekabet avantajı elde etmelidirler.

Dinamik yetenekler iyi hedeflemiş olmalı ve stratejik amaçları başarmak için yerleştirilmelidir. Bu süreç çerçevesinde; dinamik yeteneklerin gelişiminde Know-How ve deneyimlerin oldukça önemli olduğunu da görmekteyiz. Bu nedenle, bilgiye son derece önem verilmesi gerekmektedir.

Bilgiyi transferler vasıtasıyla da elde edebileceğimiz gibi asıl önemli ve firmaların lider olabilmeleri için gerekli olan İç Ar&Ge yatırımlarına önem verilmesi gerekmektedir. Dış bilgi iletişim altyapısının da ayrıca çok güçlü olması gerekmektedir. Öğrenme ve bilgi, dinamik yetenekleri yaratmada temel etken olarak kabul edildiği için öğrenme, bilgi ve dinamik yetenekler arasındaki bağlantı geliştirilmeli ve çok sağlam bir duruma getirilmelidir.

İşletmeler küreselleşmiş ve hızla değişen dünyada rekabete devam edebilmek için dinamik yeteneklerini; “ağ oluşturma ve ortaklık faaliyetlerini, bilgi yönetim sistemi yeteneklerini, bilgi iletişim teknolojisi yeteneklerini ve yaratıcılık ile yeniliklerini” geliştirmelidir.

14. Kaynaklar

12 Zahra S.A. , Sapienza H. J. and Davidsson P. , (2006) , “Enterpreneurship and dynamic capabilties: a review, model and research agenda”, Journal of Management Studies, Vol 43, Issues 4, pp. 917-955.

1 BAKIRTAŞ, İbrahim, & BAKIRTAŞ, Hülya, “Firmaların sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün bir kaynağı olarak temel yetenek: Genel bir değerlendirme” (2008)http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/articles/2008/19/IBAKIRTAS-HBAKIRTAS.PDF

2-12 Zahra S.A. , Sapienza H. J. and Davidsson P. , (2006) , “Enterpreneurship and dynamic capabilties: a review, model and research agenda”, Journal of Management Studies, Vol 43, Issues 4, pp. 917-955.

3 Ferdinand J. , Antonocopoulou E. , Easterby-Smith M. , Grace M. , (2005), “Dynamic capability, tracking the development of a concept”, Evolution of Business Knowledge Working Paper , University of Lancaster.

4 Tripsas M. , (1997), “Surviving radikal technological change through dynamic capability: Evidence from the typesetter industry”, Industrial and Corporate Change, vol 6, no:2, pp 341 -360.


6 Hilliard R. , Jacobson D. , (2003) “Dynamic capability, the pharmaceutical industry and technical change”.


8-9-10-11 Eisenhardt K. M. , Martin J. , (2000), “Dynamic Capabilities: What Are They?”, Stratejik Management Journal, 21, 1105-1121.



dinamik yetenekler

Education