digital business model stratégie - escen paris

Business Model StratégieTheThinkLab

2

Quels business à l’ère numérique ?1

3

La révolution numérique1.1

4http://www.submarinecablemap.com

Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique

Internet Réseau

TheThinkLab

http://www.submarinecablemap.com

5


Base de données Serveur Web (http) Serveur de courrier électronique Serveur FTP

Serveur de nom (DNS)

Fournisseurs d’accès Téléphone ADSL Câble Satellite

TheThinkLab

6

http://www.evolutionoftheweb.com/#/evolution/day

http://nicolas.dandrea.free.fr/SPIP/IMG/gif/schema-web.gif

Web Maillage

Navigateur HTML HTTP

Quels business à l’ère numérique > La révolution numérique TheThinkLab

http://www.evolutionoftheweb.com/#/evolution/day

7


1991 - html Berners-Lee & Cailliau

1998 - Google Brin & Page

1993 - Mosaic Marc Andreessen

1990 - http:// Tim Berners-Lee

1975 - TCP/IP Cerf & Kahn

1973 - Ethernet Robert Metcalfe

1976 - Apple Jobs & Wozniak

Mise en oeuvreConceptualisation

1971 - e-mail@ Ray Tomlinson

1990 - Archie Emtage & Deutsch

1986 - DOS Houdini Neil Larson

1969 - ARPANET J.C.R. Licklider

Vancevar Bush Ted Nelson

Douglas Engelbart

1956 - SAGE Georges Valley

1941 - Z3 Konrad Zuse

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Internet_Key_Layers.png

TheThinkLab

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Internet_Key_Layers.png

Et l’humain dans tout ça ?

8

https://www.pinterest.com/pin/88946161364568410/



!19

La révolution numérique

Copyright : Nicolas Bariteau

L’Internet Mobile

http://www.tns-sofres.com/_assets/files/2011.10.04-QRcode.pdf

Individus et Internet Mobile

9

L’Internet mobile change les règles du jeu

4 consommateurs sur 5 peuvent accéder à Internet et au commerce en ligne via leur mobile, contre 1/5 via leur PC

Source : Etude TNS Mobile Life


10

Changement dans les chronologies des usages

Copyright : Nicolas Bariteau

La révolution numérique


Des internautes connectés et accessibles en permanence

TheThinkLab

11

http://www.jwtintelligence.com/2012/05/mobile-disrupts-media/#axzz3LIdbc72E

Les nouveaux écrans favorisent le multi-tasking


12

L’Internet des objetsQuels business à l’ère numérique > La révolution numérique


TheThinkLab


13

L’Internet des objets



TheThinkLab


14



TheThinkLab


15



TheThinkLab


16

L’Internet des objets



TheThinkLab


17

Grands principes du Digital1.2

Quels business à l’ère numérique > Principes fondamentaux du digital

DésintermédiationPersonnalisation

Accessibilité

Instantanéité Délinéarisation

Digital

Cloud Computing

Data Mining

Mobilité

TheThinkLab

3G, 4G, Wifi, Bluetooth, NFC

Web (HTTP, HTML, Navigateur)

Internet (TCP-IP)

Prédiction

Géolocalisation

Algorithmes

19


La désintermédiation est un phénomène qui se traduit par la réduction ou la suppression des intermédiaires traditionnels. Le développement d’Internet a largement favorisé la désintermédiation dans le domaine du voyage/tourisme et dans celui de la distribution de certains logiciels ou jeu. La vente en ligne de billets d’avion par les pure-players et les compagnies aériennes provoque un phénomène de désintermédiation au détriment des agences de voyages traditionnelles.

Désintermédiation

TheThinkLab

20


Délinéarisation

TheThinkLab

Source FranceTélévisions

21


Accessibilité

TheThinkLab

22


Instantanéité

TheThinkLab

23


Personnalisation

TheThinkLab

24


Prédiction

TheThinkLab

https://www.youtube.com/watch?v=gAifa_CVGCY

https://www.youtube.com/watch?v=gAifa_CVGCY

25

Business Plan ou Business Model ?2

26

Business Plan2.1

Business Plan

27

Business Plan ou Business Model > Business Plan

Le Business Plan est un document rédigé par des entreprises établies afin de décrire ou de lancer des gammes de produits ou des produits voisins.

Le Business Plan repose sur un modèle statique.

TheThinkLab

Business Plan

28

Il comprend généralement les sections suivantes :

• opportunités de marché, • étude du secteur, • analyse de la concurrence, • plan marketing, • plan opérationnel, • executive summary, • projections financières.

Business Plan ou Business Model > Business Plan TheThinkLab

29

Business Plan ou Business Model > Business Plan

http://www.conseilsmarketing.fr/wp-content/BP+checklist.zip

TheThinkLab

http://www.conseilsmarketing.fr/wp-content/BP+checklist.zip

30

Business Model2.2

Business Model

31

Business Plan ou Business Model > Business Model

Le Business Model décrit comment une organisation crée, apporte et capte de la valeur.

Le Business Model repose sur un modèle dynamique.

TheThinkLab

Business Model / Start-up

32


Une start-up est une organisation construite de manière temporaire pour trouver ce qui fait qu’un business model est reproductible et évolutif.

Afin de trouver un business model industrialisable et permettant la croissance, on a recourt à un processus en quatre étapes appelé développement par la clientèle.

TheThinkLab

33


Business Model industrialisable

Recherche d’un Business Model

CroissanceST

ART-

UP

Busi

ness

Mod

el C

anva

s

Concept Prototypage Tests Itération Pivot

Suivi Evolution

Quatre Etapes vers l’épiphanie Développement par la clientèle

Exécution

ENTR

EPRI

SE

TheThinkLab

A lire

34

Business Plan ou Business Model > Business Model TheThinkLab

35

Comment créer un Business Model innovant ?3

36

Alexander Osterwalder

« Les Business Model innovants peuvent créer de nouvelles opportunités ou rendre possible ce que les

modèles traditionnels ne pouvaient faire. »

« Désormais, les portfolios de Business Model remplacent les portfolios de produits. »

TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Méthodologie

Phases clefs

Créer un Business Model Innovant > Méthodologie

Conceptualiser / Outils : Design Thinking,Idéation

Prototyper / Outil : Business Model Canvas

Tester / Méthode : Itération et Agilité

37

TheThinkLab

Créer un Business Model Innovant > Méthodologie

38

TheThinkLab

39

Conceptualiser3.1

40

Connaissance client3.1.1

41

1. Carte d’empathie

Créer un Business Model Innovant > Conceptualiser

La carte de l’Empathie sert à déterminer ce qu’un prospect, client ou partenaire peut ressentir, penser, voire, dire, entendre, afin de concevoir après analyse une solution à ses “problèmes” ou attentes. Cela permet de détecter des besoins de clients ou prospects que votre entreprise n’adresse pas forcement, et de compléter votre offre produit ou service.

L’empathy map ou carte de l’empathie peut être utilisée conjointement au Business Model Canvas, pour travailler le segment de client et la proposition de valeur, deux blocs du Business Model Canvas.

TheThinkLab

http://www.businessmodelgeneration.com/canvas

http://www.businessmodelgeneration.com/canvas

42

Décrivez ce que le client voit dans son environnement. Comment est-ce ? Qui fait partie de son entourage ? Qui sont ses amis ? A quel type d’offres est-il exposé quotidiennement ? Quels problèmes rencontre t-il ?

Imaginez ses émotions. Par quoi est-il ému ?

Imaginez ce que le client pourrait dire, ou comment il pourrait se comporter en public. Comment se comporte t-il ?De quoi parle t-il ? Que raconte t-il ?

Attention : ce qu’il dit ne correspond pas nécessairement à ce qu’il éprouve. Il faut être à l’affût de ces contradictions.

Que disent ses amis ? Son conjoint ? Qui l’influence réellement et comment ? A quels médias fait-il confiance ?

Décrivez comment son environnement influence le client.

Essayez d’esquisser ce qui se passe dans l’esprit de votre client. Qu’est ce qui est réellement important pour lui(et qu’il n’avouerait pas nécessairement en public) ?

Essayez de décrire ses aspirations.

Quelles sont ses plus grandes frustrations ? Quels obstacles se dressent entre lui et ce qu’il veut ou a besoin d’accomplir ? Quels risques pourrait-il avoir peur de prendre?

Que veut-il ou qu’a t-il réellement besoin d’accomplir ? Quels sont ses critères de réussite ? Quelles stratégies pourrait-il utiliser pour atteindre ses objectifs.

TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Conceptualiser

43

2. Proposition de valeur

Le Value Proposition Canvas, ou Modèle de proposition de valeur, sert à définir votre offre produit ou service à partir des insights identifiés notamment grâce à la carte d’empathie.


44


45


46

Exercice

http://www.elton-pickford.fr/


47

3. Customer Experience Journey Map

La Customer experience journey maps est un outil qui aide à saisir l’environnement quotidien des clients et d’en faire le récit au delà des points de contact avec l’organisation.


48


49


50

convenience

preference

access

cost

POINTS OF PAIN BARRIER TO EXPERIENCE

Because the first touchpoint is about a different application process the need for a POA ID is not prominent. This causes real pain and frustration when it’s discovered because instead of one process the customer has to do two. See

Annoyed that a whole new process will take more time to complete, in addition to the time it takes for them to get their information together. Makes a real dent in view of Agency: “It’s just red tape and I need that money!” When they know they’re on track could leverage:

High stress due to importance of papers not often referenced/used.

Cost incurred for photocopying, additional cost may be due to accessing photocopy facilities. See

Not knowing exactly what will happen throughout causes anxiety. See

Not knowing when POA ID will be received has potential financial impact and stress on customer. Could result in calls seeking reassurance and reso-lution. See

POINTS OF DELIGHT OPPORTUNITY TO SUPPORT EXPERIENCE

To ensure the right education info is available identify application touch-points as well as popular blogs (and similar) that provide proactive advice and situation-contextual information.

To make it easier to decide on best location provide list of Verifiers in Agency site with link to google maps.

Provide in-store visuals or pamphlets to describe process while people wait. For those who urgently need the ID and don’t realise until they’re in line this could help pre-educate them and relieve some anxiety before they get to the counter.

Consider making the ‘urgency’ process the actual process. If we can do this in 24 hours and it costs $12 what is the cost of calls we deal with when people ring to find out status.

Could consider removing customer cost of photocopying and subsidising Approved Verifiers to provide the service. Goodwill cost to Agency is minimal, but stress relief and real cost saving to customer - after all it’s use that says it should be in paper form.

Experience Trigger

• Need money (e.g. benefit, study entitlement)

• Want to save money (e.g. banking)• Earning money (e.g. job)

Customer Experience Map: Getting ‘proof of age’ identification prove eligibility for entitlements (current state) This Customer Experience Map is a graphical representation of the service journey of a customer getting a ‘proof of age’ identification card (POA ID). This is the (fictitious, but based on a real government service) scenario where a person with no traditional proof of age (e.g. drivers licence, passport) needs to prove their eligibility in respect of age. The ‘Agency’ provides a POA ID card so people can use it in lieu of other forms of age proof. This map shows the customer perspective from the beginning, middle and end as they engage our Agency and other services and channels to achieve their goal. It shows the range of tangible and quantitative interactions, triggers and touchpoints, as well as the intangible and qualitative motivations, frustrations and meanings that we can leverage, change, improve during the solutioning work for the change initiative.

Customer Type

Neville Never-Done• Tends to be younger or inexpe-

rienced in terms of finances or dealing with institutions.

Circumstances• Doing process for someone else• Doing process for first time

Biggest Pain• Never dealt with regulatory agency

before. Some fear of process and ability to achieve outcome easily.

Expectation• “Please let this be easy”

Sally Starting-Something-New• Has had experience with institutions.• Has a clear goal, understands process

but is frustrated by inefficiencies or pressure on her.

Circumstances• Starting something new• New to this type of process

Biggest Pain• Doesn’t appreciate bureaucracy and

red-tape, especially if it looks like it could be easier.

Expectation• “This should be straightforward so

I trust I can’t get it wrong”

DISCOVER INVESTIGATE PREPARE APPLY WAIT USE

Act

ivit

y/I

nte

ract

ion

sT

ou

chp

oin

ts • agency.com• Bank sites• Plunket.com• study.com• tertiary institution sites• benefits.com

• agency.com• Bank sites• Plunket.com• study.com• tertiary institution sites• benefits.com

• agency.com• gpbs.com• dop.com• LTAA.com• PostOffice.com

• agency.com• GP and Post sites

• POA001• New employment forms• Grant Application• Bank enrolment form

• POA126 • Evidence of ID + copies docs • Letter• Proof of Age ID card

• Proof of Age ID card

• Agency counter• Agency call centre / IVR• Call Centre for above sites

• Agency call centre• Call centre for above• Call centre for Post, GP

• Agency call centre• Call centre for above• Call centre for Post, GP

“OK, now what?! How do I

complete this?”

“I know what I need to do - now I need to get all the stuff

together and apply”

Mel Edwards : July 2012

“First things first -What financial help

can I get?”

“I know what I need to do - now I need to apply/

open the account”

“I’m having a baby!” “I’m starting to manage

my finances!”“I want to study!”

“I think I know what to do”

“What canI do for financial

support?”

“I hope I’ve got the right information

because I’m ready”

“I really need thatID, I’ll have to call them for a progress update”

“Great! Now I can finish my process that triggered this whole

thing!”“Excited! Bit anxious, bit nervous”

Em

oti

on

/In

ten

sity

“This is like a whole extra process! What does that

mean for what I’m already trying to do?”

“I know what I need and I’m doing my best to get it all

together”

Map Key

Point of Pain (doesn’t work)

Point of Delight (works well)

Opportunity

Time Spent (positive)

Time Taken (negative)

P1

D1

O1

Service Elements

Time

P1

P2

P5

P.4

P.6

“It takes days to get all the stuff together, come into the counter and I still won’t get the ID for 10 to 14 working

days!? This is ridiculous!”

Transition point:

Ask friends and family

Contactthird-party -

plunket, budget advice, Seek,

Sorted

Contactinstitution or

regulatory body - Employer, Govt,

Bank

Go toagency.com

for info, forms

Visit a branch to get advice,

forms

Call to get advice, forms

to be sent

“Now I have to do something else in order to finish

my process?!”

D.1

O.1

O.2

O.3

O.4

O.5

P.3

O.1

O.4

O.3

O.4

O.5

O.1

O.3

D.2

“CRAP! I need POA ID!”

Get / Receive

POA001 form

Receive in mail wallet-sized POA ID

and letter

[Approved Verifier checks original and copy, and confirms identity of customer using

evidence of identity document]

NB: Urgency process available - cost $12,receive verbal ID within 24 hours. Criteria: job already started, missing out on Baby Benefit

Gather required documentation

Identify ‘best’ Approved Verifier (Post Office or GP Building Society)

depending on assessment of:

Locate It(Already have the

information)

Seek It(Need to access it

from original source)

Make copies Wait in line Reach counter

At a shop, library(cost associated)

At a home

At work

StopConsider other

financial options

Continue

“Hmm, all day parking

or do I catch the bus?”

“It’s a pain getting up the escalator with

the pram”

“What am I doing that day - will I

be in town?”

“Now what? Will I get my ID

now? What should I get back?”

“There’s a lot to do to apply for support”

P1

P.1“But I do wonder

how not yet having this POA ID effects my current

benefits / my studyapplication?”

Transition point:

Check application, required documentation: copies and originals

Transition point:

Paperwork complete, circumstance and time is available to ‘apply’

“I hate going to the Post

Office - such long

lines”

If evidence incorrect application process ceases until require-

ments satisfied

If evidence accepted POA ID provided “10

- 14 working days of us receiving the application form”

Understand enough to progress, POA001 form is accessible

Wait 10 - 14 working days.

May call to follow-up on progress

O.1

P.2

P.6

P.3

P.4

P.4

P.5

O.1

O.1

O.3

O.2

O.2

O.4

O.5

Use identity credentials to complete original application process that triggered the POA

ID process application

P.6

D.1

http://desonance.wordpress.com/2012/07/15/customer-experience-map-redux/


51

Génération d’idées3.1.2

52

Objectifs

•Comprendre l’essentiel •Améliorer le dialogue •Explorer des idées •Améliorer la communication


53

Le pouvoir des questions : « Et si …? »


54

La pensée visuelle


55

Séminaire ESCEN

Créer un Business Model Innovant > Conceptualiser TheThinkLab

56

Intervention ESCEN


57

Prototyper : Le Business Model Canvas3.2

Bonnes pratiques

« Prototyping is the conversation you have with your ideas »

« Don’t fall in love with your first idea, because it will become difficult to continue exploring »

Tom Wujechttp://en.wikipedia.org/wiki/Tom_Wujec

Alexander Osterwalder

TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper

59

Business Model Canvas3.2.1

60

Business Model CanvasTheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Prototyper

61

Pour qui créez-vous de la valeur ?

Qui sont vos clients les plus importants ?

Segments de clientèle


62

Segments de clientèle

• Marché de masse • Marché de niche • Marché segmenté > B-to-B + B-to-C • Marché diversifié > E-commerce + Cloud Computing pour Amazon • Marchés multilatéraux > Lecteurs + Annonceurs pour un média


Propositions de valeur

63

Quelle valeur apportez-vous au client ? A quels besoins répondez-vous ? Quelles combinaisons de produits et de services devez-vous proposer à chaque segment de clients pour créer de la valeur ?

Quelle combinaison de produits et de services crée de la valeur pour chaque segment de votre clientèle ?


64

Propositions de valeur• Nouveauté • Performance • Personnalisation • Accompagnement • Design • Marque / Statut > Rolex• Prix • Réduction des coûts • Réduction des risques > Assurance contre le vol • Accessibilité > NetJets permet aux particuliers de louer des jets • Commodité / ergonomie > iPod + iTunes


Quels canaux utilisez-vous actuellement ? Quels canaux vos clients préfèrent-ils ? Quels sont les plus efficaces et les plus rentables ? Comment intégrez-vous vos canaux au sein de vos parcours clients ?

65

CanauxComment votre entreprise communique et entre en contact avec vos segments de clients pour leur apporter une proposition de valeur ?


66

Canaux

• Internes > Forces de ventes, sites Web owned, magasins en propre… • Externes > Magasins de partenaires, grossistes, AppStore…


Quel type de relations chaque segment de vos clients souhaitent-ils entretenir avec vous ? Quel est le coût des types de relations que vous avez établi avec vos clients ? Comment chaque type de relation s’articulent-elles avec les autres éléments de votre modèle économique ?

Relations avec vos clients

67

Quel type de relations avez-vous établi avec vos clients ?


68

Relations avec le client

• Assistance personnelle > Conseiller clientèle, centre d’appel… • Assistance personnelle dédiée > Gestionnaire grands comptes • Self-service • Services automatisés > Recommandations par des algorithmes • Communautés > Communautés d’utilisateurs, de clients… • Co-création > Nike


69

Pour quelle valeur vos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi et comment payent-ils actuellement ? Préféreraient-ils payer autrement ? Comment chaque flux de revenus contribue à votre chiffre d’affaire global ?

Flux de revenus

Quel chiffre d’affaire réalisez-vous pour chaque segment de clients ?


70

Flux de revenus

• Vente de biens • Droit d’usage > Tarifs par nuitées en hôtel, tarification à la minute… • Abonnements • Location / prêt • Licensing • Publicité • Frais de courtage > Courtiers, agents immobiliers


71

Mécanismes de prix

• Catalogue • Caractéristiques du produit >

Fonctionnalités, matériau… • Segment de clientèle >

Type, caractéristiques • Volume > Quantité achetée

Prix fixes Prix dynamiques

• Négociation • Yield Management >

Stocks, moment de l’achat • Marché en temps réel >

Fonction offre et demande • Enchères

> Variables statiques > En fonction des conditions


72

Pour vos propositions de valeurs ? Pour vos canaux de distribution ?

Ressources clefsQuels sont vos actifs les plus importants pour que votre modèle économique fonctionne ?

Pour vos relations avec vos clients ? Pour vos flux de revenus ?


73

Ressources clefs

• Matérielles > Immeubles, SI… • Intellectuelles > Marques, brevets, droits d’auteurs, fichiers clients… • Humaines • Financières > Trésorerie, stock-options, emprunts…


74


Activités clefsQuels sont vos activités les plus importantes pour que votre modèle économique fonctionne ?



75

Activités clefs

• Production • Résolution de problèmes > Consulting, formation… • Gestion et promotion d’une plate-forme / réseau > Place de marché

comme Ebay, plate-forme de partage comme YouTube…


76

Quels réseaux de fournisseurs et de partenaires sont indispensables pour que votre modèle économique fonctionne ?Qui sont vos partenaires clefs ? Qui sont vos fournisseurs clefs ? Quelles ressources clefs vous procurez-vous auprès de vos partenaires ? Quelles activités clefs vos partenaires accomplissent-ils ?

Partenariats clefs


77

Partenariats clefs

• Optimisation et économies d’échelle > Externalisation (freelances) • Réduction du risque et de l’incertitude > Alliance stratégique (Blue-ray) • Acquisition de certaines ressources et activités > Courtiers

indépendants pour un assureur, OS mobile sous licence pour Samsung ou LG…


78

Quels coûts sont inhérents à votre modèle économique ?

Quels sont les coûts les plus importants inhérents à votre BM ? Quelles ressources clefs sont les plus coûteuses ? Quelles activités clefs sont les plus coûteuses ?

Structures de coûts


79

Structures de coûts

• Logique de coûts > La plus légère possible (prix bas, automatisation maximale, externalisation à grande échelle…)

• Logique de valeur > Modèle value-driven (premium, personnalisation poussée, services exclusifs comme dans les hôtels de luxe)

• Coûts fixes > Quel que soit le volume (impression 3D) • Coûts variables > En proportion du volume • Economies d’échelle > Avantages de coûts liés à l’augmentation de la

production • Economies d’envergure > Avantages de coûts liés à le diversification de

l’activité


80

Votre Business Model


81

Quelle valeur apportez-vous au client ?

A quels besoins répondez-vous ?

Quelles combinaisons de produits et de services devez-vous proposer à chaque segment de clients pour créer de la valeur ?

Quels canaux utilisez-vous actuellement ? Quels canaux vos clients préfèrent-ils ? Quels sont les plus efficaces et les plus rentables ? Comment intégrez-vous vos canaux au sein de vos parcours clients ?

Quel type de relations chaque segment de vos clients souhaitent-ils entretenir avec vous ?

Quel est le coût des types de relations que vous avez établi avec vos clients ?

Comment chaque type de relation s’articulent-elles avec les autres éléments de votre modèle économique ?

Pour quelle valeur vos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi et comment payent-ils actuellement ? Préféreraient-ils payer autrement ? Comment chaque flux de revenus contribue à votre chiffre d’affaire global ?





Qui sont vos partenaires clefs ? Qui sont vos fournisseurs clefs ? Quelles ressources clefs vous procurez-vous auprès de vos partenaires ? Quelles activités clefs vos partenaires accomplissent-ils ?

Quels sont les coûts les plus importants inhérents à votre BM ? Quelles ressources clefs sont les plus coûteuses ? Quelles activités clefs sont les plus coûteuses ?


82

Efficacité Valeur

EmotionLogique


83

Typologie Business Model

Orienté Ressources Orienté Proposition

Orienté Clients Orienté Revenus


84

Typologies de modèles économiques3.2.2

85

Typologies de Business Model

• Dégroupage • Longue traîne • Plates-formes multifaces • Gratuité • Ouvert


86

Dégroupage

Modèle constitué d’entités distinctes fondés sur des impératifs économiques, concurrentiels et culturels différents afin d’éviter les conflits ou les arbitrages indésirables.

• Gestion de la relation client > Services • Innovation produit > Ressources • Gestion d’infrastructure > Coûts

Exemples > Téléphonie mobile > Banque privée


87

Longue Traîne

Modèle reposant sur la capacité à offrir un grand nombre de produits de niche, vendus chacun en de faible quantités, mais dont les ventes agrégées peuvent être aussi lucratives que le modèle traditionnel fondé sur les best-sellers.

• Logique de coûts > Stockage • Activité de plate-forme

> Distribution

Exemples > Netflix > Amazon > Google Adwords


88

Longue traîne

Les produits qui font l’objet d’une faible demande, ou qui n’ont qu’un faible volume de vente, peuvent collectivement représenter une part de marché égale ou supérieure à celle des best-sellers, si les canaux de distribution peuvent proposer assez de choix, et créer la liaison permettant de les découvrir. La longue traîne est un marché potentiel, rendu accessible par les possibilités d’Internet.


89

Plate-formes multifaces

Les plates-formes multifaces mettent en contact deux groupes au moins de clients distincts mais interdépendants, et créent de la valeur en rendant possibles les interactions entre les différents groupes. Leur croissance repose sur l’effet de réseau.

• Logique de revenus > Prix fixes / variables • Activité de plate-forme > Mise en relation

Exemples > Visa, eBay, Apple : acheteurs / vendeurs > Google : éditeurs / annonceurs > Microsoft Windows : fabricants de PC / éditeurs de logiciels


90

GratuitéModèle dans lequel au moins un segment de clients importants a la possibilité de bénéficier de manière continue d’une offre gratuite subventionnée par un autre segment de clients (freemium) ou une autre composante du modèle économique.

• Logique de revenus > Publicité, abonnements • Activité de plate-forme > Mise en relation • Segments de clients > Marchés multilatéraux

Exemples > Presse gratuite > YouTube, Google > Wordpress > Skype


91

Modèles ouvertsModèle reposant sur la collaboration systématique avec des partenaires extérieurs afin de créer et capter de la valeur par l’exploitation d’idées extérieures (« dehors - dedans ») ou l’apport d’idées ou d’actifs inutilisés par l’organisation (« dedans - dehors »).

• Innovation produit > Ressources, Partenaires • Activité de plate-forme > Innovation partagée • Logique de coûts > Economies d’envergure

Exemples > P&G > GlaxoSmithKline


92

Créer un Business Model Innovant > Prototyper > Typologies de Business Model

93

Tester : Le Développement par la clientèle3.3

Rappel

94

Afin de trouver un business model industrialisable et permettant la croissance, on a recourt à un processus en quatre étapes appelé développement par la clientèle.

L’équipe chargée du développement par la clientèle est responsable de la validation des hypothèses du business model en les confrontant aux clients. Elle doit donc compter au moins un fondateur ayant la capacité de modifier la stratégie de l’entreprise.

TheThinkLabCréer un Business Model Innovant > Tester

95

http://fr.slideshare.net/antropy/les-quatres-etapes-vers-epiphanie


http://fr.slideshare.net/antropy/les-quatres-etapes-vers-epiphanie

96 http://fr.slideshare.net/antropy/les-quatres-etapes-vers-epiphanie


http://www.google.fr/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/5/5c/Google_plus.svg/1047px-

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