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Prof. Dr. Jutta RumpErnst-Boehe-Str. 467059 Ludwigshafen0621 / [email protected]
Die zentralen Herausforderungen: Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung
Kassel, den 19. September 2012
Gliederung
1. Entwicklungen
2. Anforderungen an Beschäftigte: Jobfitness
3. Anforderungen an Arbeitgeber: Markenpolitik für den Arbeitsmarkt
4. Schlussbetrachtung
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1. Entwicklungen
1.1 Einflussfaktoren
Die künftige (personalwirtschaftliche) Situation im Gesundheits-und Sozialwesen wird durch mehrere Faktoren beeinflusst:
� Demografie und gesellschaftlicher Wertewandel.
� Physische und psychische Belastungen.
� Strukturelle Veränderungen.
� Attraktivität der Berufsbilder.
a. Demografie-Effekte:
Die Folgen für Arbeitgeber im Gesundheits- und Sozialbereich:
1. Eine Alterung der Belegschaften.
2. Ein zunehmendes Durchschnittsalter.
3. Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften.
4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit.
5. Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen.
6. Die Zunahme von Vielfalt.
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Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer (ca. bis 1970 geboren)
Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin.
Führung im Sinne von
Generation Internet / Generation Game (Digital Natives) (ca. ab 1980 geboren)
Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß.
Führung im Sinne von Delegation.
Gesellschaftlicher Wertewandel: Unterschiedliche So zialisation:
Es gilt zu ber ücksichtigen, dass die Generationen unterschiedlich „ ticken “ .
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Führung im Sinne von Partizipation.
Entscheidung für Beruf oder Familie.
Solidarität und Kollegialität im Team.
Starkes Sicherheitsbedürfnis.
Führung im Sinne von Delegation.
Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Team als Zweckgemeinschaft.
Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis.
Generation Golf als Übergangsgeneration
Generation Multimedia ?
b. Belastungseffekte:
Aufgrund der hohen physischen und psychischen Belastungenbesteht das Risiko der Leistungsminderung . Fehlzeiten undKrankenstände sind überdurchschnittlich hoch (20% höher als inanderen Branchen).
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c. Strukturelle Effekte:
Gleichzeitig nehmen
� die vielfältigen Ansprüche , nach medizinischen, psychologischenund ökonomischen Kriterien zu handeln,
� die Arbeitsverdichtung und Zeitknappheit ,� die Arbeitsverdichtung und Zeitknappheit ,
� das Bestreben nach Standardisierungen und Rationalisierungenzu.
d. Der Einfluss der „Attraktivität“ der Berufsfelder:
Die Attraktivität der Berufe im Gesundheits- und Sozialwesen isteher gering angesichts der Entlohnung, der Perspektiven, derArbeitsverdichtung und Bürokratie sowie der Belastungen undder damit verbundenen Risiken der Leistungsminderung.
⇒ Der Nachwuchs fehlt .⇒ Der Nachwuchs fehlt .
⇒ Es besteht die Gefahr, dass Arbeitskräfte über kurz oder langaus dem Gesundheits- und Sozialwesen ausscheiden. Diese
Berufen gelten als „Aussteiger-Berufe“ .
Konsequenzen, die sich aus der Demografie, der Belastungs-situation, den strukturellen Veränderungen und der Nicht-Attraktivität der Berufsfelder ergeben:
⇒ Das Angebot an Arbeitskräften sinkt.
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2. Anforderungen Beschäftigte: Jobfitness
Kompetenzen / Qualifikationen
2.1 Das „magische“ Dreieck
Gesellschaftlicher Wertewandel
StrukturenDemografie
Attraktivität Berufsbild / Arbeitsplatz / Arbeitgeber
Steigende Lebenserwartung
Aufl ösung des Generationenvertrags
Veränderung der Familienstrukturen
Arbeitsplatzeffekte / Belastungen S12
Identifikation / Motivation
Gesundheit / Wohlbefinden
(Job)Fitness
„ In Bewegung bleiben + in Balance bleiben “
Notwendigkeit, k örperlich und mental fit zu bleiben
Verlängerung der Lebensarbeitszeit
Erhalt von Lebensqualit ät
Es gilt sich bewusst zu machen, dass es sich bei (Job)Fitness umden eigenen Vermögenswert handelt.
Bei einem durchschnittlichen Brutto-Jahreseinkommen von 30.000 € undeiner Lebensarbeitszeit von 40 Jahren beträgt der Vermögenswert des
2.2 Vermögenswert
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einer Lebensarbeitszeit von 40 Jahren beträgt der Vermögenswert desWissens und der Kompetenzen 1,2 Mio. €.
2.3 Eigenverantwortung - Pflicht des Einzelnen
Die Verantwortung für die nachhaltige Sicherung von (Job)F itnessobliegt erst einmal dem/r Einzelnen.
Der/die Einzelne ist gefordert, sich kontinuierlich anzupassen. Dazu ist dieBereitschaft allein nicht ausreichend. Auch individuelles Handeln – ohne dieUnterstützung Anderer – ist gefragt. Es gilt:
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Qualifikation, Motivation und Gesundheit in der Vergangenheit: Notwendigkeit zum beruflichen Aufstieg
Qualifikation, Motivation und Gesundheit in der Zukunft: Vermeidung des beruflichen Abstiegs
Dennoch: Arbeitgeber, die (Job)Fitness fordern, sind auch in der Pflicht, diese zu fördern.
3. Anforderungen an Unternehmen:
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3. Anforderungen an Unternehmen:Markenpolitik für den Arbeitsmarkt
Die Trends in der Arbeitswelt machen eines sehr deutlich:
Es bedarf einer professionellen Markenpolitik auf demArbeitsmarkt.
� Die Mitarbeitergewinnung (auch in dem Gesundheits- und
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� Die Mitarbeitergewinnung (auch in dem Gesundheits- undSozialwesen) hat damit einen ähnliche Funktion wie derVertrieb in einem wettbewerbsorientierten Unternehmen.
� Es bedarf einer ähnlichen Bedeutung und Verankerung.
� Es gilt das gleiche Professionalisierungsstreben – in derAnsprache, in den Kanälen, in den Inhalten, in derProzessgestaltung.
Mitarbeitergewinnung
Erhalt und Förderung der lebenslangen Jobfitness
Vereinbarkeit von
Gesundheitsförderung
Kompetenzen
Em
ploy
er B
rand
ing
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Arbeits- und Beschäftigungsmodelle
FührungVereinbarkeit von
Lebensphase und Beruf
Compensation und Benefits
Perspektiven und langfristige Werdegänge
Kompetenzen
Motivation
Gesundheit
Mitarbeiterbindung
Em
ploy
er B
rand
ing
Um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und eine professionelleMarkenpolitik für den Arbeitsmarkt zu gestalten, bedarf es eineszukunftsfähigen, nachhaltigen Personalmanagements. Dies mussdann innen gelebt werden, damit es auch nach außen kommuniziertwerden kann. Nichts ist fataler für den Verlust von Reputation alsfehlende Glaubwürdigkeit und mangelnde Kompatibilität.
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fehlende Glaubwürdigkeit und mangelnde Kompatibilität.
Dies ist bei der Mitarbeitergewinnung, aber auch für dieMitarbeiterbindung von höchster Wichtigkeit!
3.1 Mitarbeitergewinnung
Es ist alles m öglich, was erlaubt ist.
Etablierung einer Arbeitgebermarke und konsequente Nutzung für die Rekrutierung.
� „Wie müssten die Berufsbilder der sozialen Berufe gestaltet sein, um � „Wie müssten die Berufsbilder der sozialen Berufe gestaltet sein, um attraktiv zu sein / zu werden?“
� „Was kann das Unternehmen bieten?“
� „Welche Personen sollen rekrutiert werden?“
� „Welche Wege der Rekrutierung bieten sich an und sind realistisch?“
� „Nicht selten werden die Produkte und Leistungen gut vermarktet. Wird auch das „Produkt“ „Arbeitgeber“ gut vermarktet?“
3.2 Mitarbeiterbindung
Die Mitarbeiterbindung ist neben der Stimmigkeit zwischengelebter Kultur und umgesetztem Personalmanagement auchabhängig von der Sozialisation der Generationen.
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Nachkriegsgeneration / Baby Boomer:
� Akzeptanz von kollektiven Mustern.� Hohes Commitment, weil es zur Pflicht
gehört.� Akzeptanz von Hierarchien und der
Führung, weil sie legitimiert ist.
Generation Internet / Game
� Individuelle Orientierung, � Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit
Freude macht.� Abkehr von der Akzeptanz von
Hierarchien.
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� Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf und Privatleben.
� Trend zur „vertikalen“ Karriere� Lebenslange Loyalität, Entscheidung
für`s Leben� Lebenslange Reichweite der
abgeschlossenen Berufsausbildung� Präferenz für die Face to face
Kommunikation und Kooperation � Teil des „Kollektivs“� Security als Leitbild.
� Streben nach Work-Life-Balance.� Trend zur „sanften Karriere“� Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten
und geringere Verweildauern.� Bewusstsein der Notwendigkeit von
(lebenslangem) Lernen. � Kommunikation und Kooperation
sowohl face to face als auch virtuell.� Wunsch nach Aufmerksamkeit und
Fürsorge.� Flexicurity als Leitbild.
3.3 Handlungsfelder eines zukunftsfähigen,
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3.3 Handlungsfelder eines zukunftsfähigen, nachhaltigen Personalmanagements:
inhaltliches Fundament
Grundsätze:
(1) Das Prinzip der Ganzheitlichkeit
(2) Das Prinzip der
a. Erhalt und Förderung der lebenslangen Jobfitness
Individuelle Personalentwicklung im Sinne des lebens -
Wertschätzende, leistungsorientierte
Unternehmens -
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(2) Das Prinzip der Integration
(3) Das Postulat der Wirtschaftlichkeit
(4) Das Postulat der Kontinuität
(5) Der ethische Kodex
im Sinne des lebens -langen Lernens
Unternehmens -kultur
Offene, individualisierte Führung mit
Glaubwürdigkeit (Kein Gießkannenprinzip)
Flexible und verlässliche Arbeits-
organisation (in Bewegung bleiben)
Alter
Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders.
Älterwerden beim Arbeitsgeber
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Fluide Kompetenz Kristallisierte Kompetenz
b. Führungskräfteentwicklung
Führungskräfte sollten einerseits ziel- und leistungsorientiert agieren,andererseits jedoch auch für Belange der Mitarbeiter sensibilisiert sein.
Sie sind gefordert, auf die Motivation, Qualifikation und Gesundheit ihrerMitarbeiter zu achten und diese zu fördern. Dies liegt darin begründet,Mitarbeiter zu achten und diese zu fördern. Dies liegt darin begründet,dass sie aufgrund des täglichen und praxisnahen Kontaktes zu ihrenMitarbeitern einen sehr viel besseren Überblick über Leistungsverhalten,Motivation und Kenntnisse und Fähigkeiten haben als beispielsweiseeine Personalabteilung.
⇒ Notwendigkeit von Führungskräfteentwicklung
Herausforderung II:
Förderung von Motivation,
Qualifikation und
Herausforderung III:
Glaubwürdigkeit und Vorbildfunktion
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Herausforderung I:
„Mitarbeiter dort abholen, wo sie
stehen“
Qualifikation und Gesundheit
Herausforderung IV: Den Rahmen gestalten und die Rolle ausfüllen
c. Gestaltung von Werdegängen unter Berücksichtigun g der Verlängerung der Lebensarbeitszeit
Wegfall der Fokussierung auf einen Arbeitgeber / ein Berufsfeld
Infragestellung der vertikalen Karrierepfade
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Vertikale Karriere
Horizontale Karriere
Projekt-karriere
Mosaik-karriere
Berücksichtigung der Lebenssituationen
Work-Life-Balance
d. Beschäftigungs- und Arbeitsmodelle (jenseits der 60)
Flexible Modelle (z.B. Zeit / Inhalte)
Bedingungen: � Kompatibilität der Beschäftigungs-
Einsatz älterer Mitarbeiter als Coaches, Mentoren, Berater und Trainer
Bedingung:� Kompatibilität der Beschäftigungs-und Arbeitsmodelle mit den Entlohnungssystem und Eingruppierung.
� Vermeidung einer Rentenlücke durch eine Reduktion der Arbeits-zeit kurz vor dem Renteneintritt.
� Keine Akzeptanz- und Ansehens-verlust.
Bedingung:
Wissen und Erfahrungen sind bewahrungswürdig.
e. Compensation und Benefits
� Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei der Altersvorsorge(Gehaltsumwandlung/Direktversicherung, Pensionskasse,Direktzusage, Lebensarbeitszeitkonto, …).
� Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei der
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� Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei derKrankenversicherung.
� Angebot von flexiblen Arbeitsmodellen (Zeit, Prozess, Inhalt).
� Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei privat initiierterWeiterbildung (Freistellung, Reduktion von Arbeitszeit, …).
� Work-Life-Balance als Teil der Compensation und Benefit-Programms.
Berufsphasen
Lebensphasen
Beruf. Einstieg
Arbeits-alltag / Arbeits-prozesse
Personal-entwicklung / Karrieren
Veränderung (Arbeitsplatz / Bereich)
Berufl. Rückzug (zeitl. / endgültig
SingleInformation + Beratung
Bewertung
f. Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf
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Partnerschaft
Familie / Kinderbetreuung
Familie / Pflege
Um-/ Neuorientierung
Krankheit
Ehrenamt / bürgerschaftl. Engagement
Flexible Arbeitsmodelle
ServicesMitarbeitergespräch
Information + Beratung
Coaching
Gesundheitsfördetung
Bewertung
WissenstransferKontakt halten
Um die Leistungsfähigkeit im Erwerbsprozess zu erhalten, können folgende Strategien der Gesundheitsförderung hilfreich sein:
Präventiv Reaktiv
Arbeitgeber-verantwortung, Beitrag des
g. Gesundheitsförderung
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Physisch
Psychisch
Eigenverantwortung, persönlicher Beitrag
Beitrag des Betriebs
3.4 Nicht zuletzt…
Wird das Personalmanagement nicht entsprechend gestaltet undkeine Markenpolitik angestrebt, können die Folgen für Arbe itgebergravierend sein:
� 75% insbesondere der qualifizierten Mitarbeiter beginnen innerlich zu
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� 75% insbesondere der qualifizierten Mitarbeiter beginnen innerlich zukündigen .
� Die Krankenstände steigen (min. + 20%).
� Die Fehlzeiten nehmen zu (min. + 3 Tage).
� Die Motivation und das Engagement sinken (nur jeder 8. Mitarbeiterist dann noch engagiert).
� Viele Mitarbeiter entwickeln keine Identifikation mit dem Arbeitgeber– mit fatalen Folgen für die Aufgabenbewältigung.
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4. Schlussbetrachtung
� Unsere Arbeitswelt befindet sich im Umbruch.
� Für den Einzelnen gilt, die Jobfitness ein Arbeitslebenlang zu erhalten und zu entwickeln – unter Berücksichtigung derVerlängerung der Lebensarbeitszeit.
� Für Arbeitgeber bedeuten die Herausforderungen zukunftsfähige,nachhaltige Konzepte zu gestalten.
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Nicht selten wird in diesem Zusammenhang die Frage gestellt:
WAS HABEN WIR DAVON?
Die Antwort:
KÖNNEN SIE ES SICH LEISTEN, ES NICHT ZU TUN?
Vielen Dank für
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!