die die nachberuflich weitermacher engagierten · team, • starkes sicherheitsbedürfnis...

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Unternehmensentwicklung im demografischen Wandel

Herzlich Willkommen

Workshop Erfahrung ist auch eine Frage des Alter(n)s: Senior-Beratung

Referentinnen: Wilma Weber, Marita Heimann

Moderator: Thomas Sopp

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„Lebensphase Ruhestand / Nach-Berufsphase“ 4 Gestaltungsmodelle

Die Weitermacher

Die nachberuflich Engagierten

Die Befreiten Die Nachholer

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Die Weitermacher • Sie arbeiten im Ruhestand / in der Nach-Berufsphase wie

bisher weiter. • Sie empfinden die Arbeit als Erfüllung und sind damit

zufrieden. • Für sie entstehen Krisen bei gesundheitlichen

Einschränkungen oder bei Verdrängung durch die Jüngeren.

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Die nachberuflich Engagierten • Sie sind bereit, ihre Kompetenzen im Ruhestand / in der Nach-

Berufsphase aktiv einzusetzen. • Sie genießen ihr Zuhause und suchen oft anspruchsvolle,

sinnstiftende Aufgaben. • Für sie besteht die Gefahr, mit „Gehmal-Jobs“ (Einkaufen, Mithilfe

im Haushalt, Spaziergangsbegleitung ….) unterfordert zu sein. • Sie können in eine Krise kommen, wenn sie nicht ernstgenommen

werden oder nur unterfordernde Tätigkeiten ausüben.

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Die Nachholer Sie konnten ihre Leidenschaften bisher nicht ausleben. Sie setzen ihre Energie ein für: • ausgedehnte Reisen, • Sportaktivitäten, Wellness, • Weiterbildung / Studium, • Familien- und Bekanntenkreis. Ihnen gelingt ein guter neuer konfliktfreier Aufbruch, wenn: • Partner/-innen die Wünsche teilen und sie sich nicht einschränken

müssen, • die finanzielle Situation stimmt.

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Die Befreiten • Sie sind froh, nicht mehr arbeiten zu müssen. • Ihre gesundheitlichen Probleme und fehlende Motivation lassen

das Leben ohne berufliche Aufgaben als Befreiung erleben. • Sie genießen Heim und Garten. • Sie verbringen viel Zeit vor dem Fernseher. • Ihr geringes Aktivitätsniveau beschleunigt altersbedingte

Abbauprozesse. • Bei ihnen treten oft gesundheitliche Probleme auf.

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Übersicht – Was Sie in den nächsten 30 Minuten erwartet

• Neues Alter(n)

• Neues Alter(n) in gesellschaftlichen Veränderungen

• Demografiefeste Personalpolitik mit Berücksichtigung von Lebens- und Berufsphasen

• Die letzte Berufsphase aktiv begleiten

• In der Lebensphase Ruhestand / Nach-Berufsphase aktiv bleiben

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Neues Alter(n)

„ Es kommt nicht darauf an, wie alt man wird, sondern wie man alt wird.“

(Volksweisheit)

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Neues Alter(n) in gesellschaftlichen Veränderungen

Globalisierung und Technik

Nachhaltigkeit

Wissens- und Innovationsgesellschaft

Gesellschaftlicher Wertewandel

Feminisierung

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Die Anzahl der jungen Menschen sinkt (Unterjüngung) Der Anteil der älteren Menschen ist im Verhältnis dazu gestiegen (Überalterung) Das Durchschnittsalter ist angestiegen

Die Lebenserwartung steigt, u.a durch Medizinfortschritt und besseres Gesundheitsbewusstsein

Der demografische Wandel gestaltet sich regional unterschiedlich

Demografischer Wandel

Weniger – älter – bunter

www.destatis.de/bevoelkerungspyramide

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Die „Dreiteilung“ des Lebens in: • Ausbildung • Beruf • Ruhestand gilt als „Auslaufmodell“ Aktuell und zukünftig: • individuell altern • unterschiedlichste Erfahrungen aus

Lebens- und Berufsphasen • an Lebens- und Berufsphasen

orientierte Erwerbsbiografien

Demografiefeste Personalpolitik mit Berücksichtigung von Lebens- und Berufsphasen

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Demografiefeste Personalpolitik mit Berücksichtigung von

Lebens- und Berufsphasen

Zwei Azubis sitzen mittags in der Kantine

Hier gibt‘s kaum jemand unter

vierzig Jahren…

Leitfragen: Wie kann die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens / des Betriebes mit der jeweiligen Altersstruktur aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (einschl. Führungskräfte) sichergestellt werden? Wo besteht Handlungsbedarf ?

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Altersstrukturanalyse: ermittelt systematisch die gegenwärtige betriebliche Altersstruktur und ermöglicht Szenarien zur zukünftigen Entwicklung. Personalwirtschaftliche Herausforderungen der Zukunft werden deutlich.

www.demobib.de/bib/index,id,1689,selid,1223,type,VAL_MEMO.html

Demografie-Check / Selbst-Check: verdeutlicht über die altersstrukturellen Problemlagen der derzeitigen Mitarbeiterschaft hinaus den weiteren künftigen Handlungsbedarf im Betrieb / Unternehmen.

www.inqa-demographie-check.de/selbsttest.php

Nur wem bekannt ist, wo das Unternehmen / der Betrieb im Hinblick auf die Herausforderungen des demografischen Wandels steht, kann Handlungsbedarf erkennen und reagieren.

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In der Personalabteilung

Die Leitung XY wurde

abgeworben!

Habe noch immer keine neue Fachkraft

einstellen können!

Leitfrage: Wie kann die Mitarbeitergewinnung und -bindung, insbesondere von Fach- und Führungskräften, langfristig sichergestellt werden?

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Demografiefeste Personalpolitik unter Berücksichtigung von Lebens- und Berufsphasen

Mitarbeitergewinnung

Mitarbeiterbindung

Arbeitgeber- Attraktivität

Entwick-lungs-

perspektiven

Vereinbar-keit Beruf

und Familie

Vergütung Sozialleis-

tungen Arbeitszeit,

Arbeits-organisation

Werte, Kultur,

Arbeits-klima

Außen-wirkung,

Image

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Leitfrage: Wie kann die Arbeitsfähigkeit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (einschl. Führungskräfte) gefördert werden?

Dieser Stress macht mich noch

krank!

Hoffentlich bleibe ich an diesem

Arbeitsplatz gesund!

Ich will doch fit bleiben!

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Das Modell "Haus der Arbeitsfähigkeit" von dem finnischen Arbeitsforscher J. Illmarinen zeigt die Vielfalt der verschiedenen Ansatzpunkte, die die Arbeitsfähigkeit der Menschen beeinflussen. Arbeitsfähigkeit kann dann wachsen, wenn aufeinander abgestimmte Maßnahmen umgesetzt werden.

www.inqa.de/DE/Lernen-Gute-Praxis/Handlungshilfen/Chancengleichheit-und-Diversity/WAI-Work-Ability-Index.html

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Arbeit und Organisation

lern- und leistungs- förderlich gestalten

Wissen und Kompetenzen

sichern

Gesundheit, Leistungs-fähigkeit erhalten

Unternehmens-/ Führungskultur demografiefest ausrichten

Demografiefeste Personalpolitik unter Berücksichtigung von

Lebens- und Berufsphasen

Handlungsfelder und Instrumente zur Sicherung der Arbeitsfähigkeit:

Wissensmanagement •Kommunikationsstruktur •Bildungsplanung •Fort- und Weiterbildung •Perspektivgespräche •Wissensbilanzen, -baum •Nachfolgeplanung •Mentorenprogramme

• Gesundheitsmanagement / Gesund-heitsförderung

• Gesundheitszirkel • Analyse belastender Arbeits-

und Organisations-Bedingungen

• gesundheitsförderliche Kompetenzentwicklung (ab-c)

Leitbildentwicklung Information und Sensibilisierung zur demografischen Entwicklung • Führungskräfteentwicklung • Teambildungsprozesse • Ideenmanagement

Alter(n)ssensible Work-Life-Balance •Mitarbeiterbefragungen •Arbeitssituationsanalysen •Arbeitszeit / Flexibilisierung •Vereinbarkeit Beruf und Familie

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Leitfrage: Wie können die unterschiedlichen Werte sowie Denk- und Handlungsmuster der verschiedenen Generationen und Mitarbeitergruppen berücksichtigt werden?

Sollen die doch von mir denken was sie wollen!

Eigentlich muss ich jetzt meine Chefin um Unterstützung

bitten!

Heute schon wieder eine

Besprechung nach 17 Uhr!

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Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer: (bis 1970 geboren)

• Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin,

• Führung im Sinne von Partizipation,

• Entscheidung für Beruf oder Familie,

• Solidarität und Kollegialität im Team,

• starkes Sicherheitsbedürfnis

Generation Internet / Game: (bis 1995 geboren)

• Leistungsorientierung, aber: verbunden mit Freude und Wellness,

• Führung im Sinne von Delegation, • Vereinbarkeit von Beruf und

Familie, • Team als Zweckgemeinschaft, • Sicherheitsbedürfnis, aber:

Sicherheit nicht um jeden Preis

Generation Multimedia?

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Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer: Hierarchien werden akzeptiert Führungskraft = beste Fachfrau / bester Fachmann „Nur die / der Beste schafft es nach oben“ Die Führungskraft hat das letzte Wort Entwicklung zum partizipativen Führungsstil

Generation Internet / Game: Die Akzeptanz von Hierarchien nimmt ab Führungskraft = bester „Kümmerer“ „Wer gibt mir größtmögliche Wertschätzung und Chancen?“ Entscheidungen werden in Frage gestellt Entwicklung zum delegativen Führungsstil

Allgemeine Unterschiede der Generationen bei der Akzeptanz von Führung:

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Die letzte Berufsphase aktiv begleiten

Eigentlich wollte ich

nicht länger als bis 60 arbeiten!

Leitfrage: Wie kann lebenslanges Lernen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefördert werden?

Muss ich mich wirklich in diesen neuen Kram

einarbeiten?

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Alter(n)sgerechtes Lernen

zeitgemäße Lernkultur

herkömmliche Lernkultur

angeleitetes Lernen

Unterweisungen fachspezifisch

Kurse

selbstgesteuertes Lernen

arbeitsprozess- nahe Bildung

Probleme für Teilnehmer/-innen mit Berufserfahrung: • wenig Rückgriff auf Praxiswissen • wenig Anwendungsbezug • Inaktive Lernsituation „Mitarbeiter

lernen vom Lehrenden“

Vorteile für Teilnehmer/-innen mit Berufserfahrung: • Rückgriff auf vorhandene Erfahrungen • guter Bezug zur Praxis • aktive Lernsituation „Mitarbeiter lernen von

Mitarbeitern“

kompetenz- orientiert

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Eine Mitarbeiterin und ein Mitarbeiter (beide 55+) wandern gemeinsam in ihrer Freizeit

Leitfrage: Wie können innere Kündigungen während der letzten Berufsjahre verhindert werden?

Ich gehe zum frühestmöglichen

Zeitpunkt in Rente!

Die Älteren werden bei uns als Innovations- und

Erfahrungsträger geschätzt!

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Verschiedene Motivationen:

Erfahrungsträger/-innen geben Wissen und Erfahrungen weiter („Geber“)

Nachfolger/-innen, die dass Wissen und

die Erfahrungen aufnehmen („Nehmer“)

„Geber“ sind oft unsicher in der Einschätzung, welches Wissen und welche Erfahrungen übergeben werden sollen / müssen. „Nehmer“ wollen ihr eigenes Profil entwickeln und nicht so viel von „Gebern“ übernehmen. Sie wollen „nicht ins kalte Wasser springen müssen“. „

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Leitfragen und „Bausteine“ für ein erfolgreiches Wissensmanagement

Wie und wo wird Fachwissen bereits gesichert und kann von wem abgerufen werden?

• Intranet, QM-System, • Wissensdatenbanken, • Wissensgemeinschaften, z.B.

Projektarbeit

Welches Wissen und welche Erfahrungen sind erfolgskritisch? Wie kann implizites Wissen zu explizitem Wissen werden?

Welche Wissensträger („Geber“) wechseln mit welchem Wissen und mit welchen Erfahrungen wann?

• Strukturierte Personalplanung • Strukturierte Führungskräfte und

Mitarbeitergespräche

• Wissenslandkarten/-bäume, • Kompetenzanalysen, • Generationen übergreifende

Zusammenarbeit

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Welche Strukturen und welches methodische Vorgehen sind notwendig?

Eine Kultur entwickeln, die das Wissensmanagement unterstützt:

• Transparenz zur Verfügbarkeit des Erfahrungswissens herstellen • Enge Einbindung der Beteiligten fördern • Lebendigen Austausch ermöglichen • In Wertschöpfungsketten denken • Kein Denken und Handeln in Aufgabengebieten bzw. Abteilungen • Die „Nehmer“ motivieren und unterstützen, dass diese das Wissen von den

„Gebern“ auch anwenden können und anwenden wollen

Nur wer in der letzten Berufsphase weiterhin in anspruchsvolle Aufgaben eingebunden bleibt und sich wertgeschätzt fühlt, gibt sein Wissen und seine Erfahrung gerne weiter.

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Führungskräfte-Entwicklung

Vorschläge / Bausteine für ein

Junior-Senior-Programm

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• Ziel:

Informelle Strukturen zum Fachaustausch

• Maßnahme:

Führungskräfte nutzen regelmäßig die Möglichkeit zu einem informellen und

ungezwungenen Fachaustausch untereinander

• Voraussetzung:

Die Gestaltung muss so interessant sein, dass die Führungskräfte gerne

teilnehmen

1. Kamingespräch / Führungsforum

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• Ziel:

Generierung von neuem Wissen für das Unternehmen

Erweiterung des Erfahrungshorizontes („Betriebsblindheit“ vorbeugen)

• Maßnahme:

Führungskräfte erhalten die Möglichkeit, in einem festen Zeitrahmen intern und

extern zu hospitieren

• Voraussetzung:

Bereitschaft der Führungskräfte, zeitlich begrenzt andere

Unternehmensstrukturen und Führungskulturen kennen zu lernen

Bereitschaft der Führungskraft, „sich in die Karten schauen zu lassen“

2. Blick über den Tellerrand

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3. Senior-Paten zur Führungskräfte-Einarbeitung

• Ziel:

Orientierung der Nachwuchs-Führungskräfte in der spezifischen Unternehmenskultur

• Maßnahme:

Nachwuchs-Führungskräfte in neuen Führungsfunktionen werden im Rahmen der Einarbeitung von erfahrenen Führungskräften begleitet, die in anderen fachnahen Bereichen arbeiten

• Voraussetzung:

Unternehmensstrukturen und persönliche Einstellungen der Führungskräfte müssen eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit zulassen

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4. Senior-Mentoren

• Ziel:

Erhaltung von unternehmensspezifischem Fachwissen und Erfahrungen

• Maßnahme:

Erfahrene Führungskräfte beraten und begleiten Nachwuchs-Führungskräfte und

geben ihr Wissen und ihre Erfahrung während ihrer letzten Berufsphase an sie

weiter

• Voraussetzung:

Bereitschaft von „Gebern“ und „Nehmern“ zur Weitergabe und zur Aufnahme

von Wissen und Erfahrungen

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5. Senior-Ausstiegs-Paten

• Ziel:

Lernen von gelungenem Transfer

• Maßnahme:

Führungskräfte im Ruhestand begleiten Führungskräfte, die sich selbst auf

ihren eigenen Ruhestand vorbereiten und die Aufgabe haben, den Prozess

ihres Ausstiegs / der Übergabe zu gestalten (Ehrenamt)

• Voraussetzung:

Vertrauensvolle Zusammenarbeit

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6. Beratung zur Nach-Berufsphase

• Ziel:

Nutzung von Fachwissen und Erfahrung der Führungskräfte in der Nach-Berufsphase Überbrückung vorübergehend nicht besetzter Stellen Unterstützung von Projektarbeit

• Maßnahme:

Fachkräfte, die bereits im Ruhestand sind und ein weiteres berufliches Engagement intern und / oder extern gegen entsprechendes Entgelt anstreben, werden unterstützt, zeitlich begrenzt eine freie Führungsfunktion zu übernehmen

• Voraussetzung:

Notwendige Strukturen: vermittelnde Instanz, Klärung von Entgelt und Zuverdienst-möglichkeiten Bedarf von Unternehmen Bereitschaft der Führungskräfte in der Nach-Berufsphase

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In der Lebensphase Ruhestand / Nach-Berufsphase aktiv bleiben

Unglaublich, wo wir uns überall

einbringen können!

- berufsspezifisch

- unternehmensspezifisch

- sozial-gesellschaftlich

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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„Fange nie an aufzuhören und höre nie auf anzufangen“

Kontakt: Wilma Weber Demografieberaterin Arndtstraße 80 32130 Enger Tel: 05224 / 5630, Mobil: 0177 / 6436509 [email protected] www.impulse-net.de

02.10.2013, BeB-Fachtagung Dienstleistungsmanagement, Workshop: Erfahrung ist auch eine Frage des Alter(n)s: Senior-Beratung

Volksweisheit

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Und nun bitten wir Sie um Ihre Einschätzung!

2. Frage:

„Wie hoch schätzen Sie das

Wissen Ihrer Führungskräfte

in Ihrem Unternehmen in

Bezug auf die Pläne der

Mitarbeitenden nach deren

Eintreten in den Ruhestand

ein?“

1. Frage:

„Wie hoch schätzen Sie das

Wissen und die Erfahrungen

ein, die eine Führungskraft

bei Eintritt in den Ruhestand

mitnimmt?“

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Literaturnachweis

Prof. Dr. Jutta Rump, Silke Eilers, Gaby Wilms, Institut für Beschäftigung und Employability iBE, Ludwigshafen

Strategie für die Zukunft - Lebensphasenorientierte Personalpolitik 2.0

Ein Leitfaden für Unternehmen zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Hrsg.: Ministerium für Wirtschaft, Klimaschutz, Energie und Landesplanung Rheinland-Pfalz, 2011

Sascha Armutat et al. (Hg.)

Lebensereignisorientiertes Personalmanagement

Eine Antwort auf die demografische Herausforderung, Grundlagen – Handlungshilfen - Praxisbeispiele

Hrsg: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., DGFP-Praxis Edition Band 91, 1. Auflage 2009

Frank, N.; Gottwald, M., Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb)

Mitarbeiterpotenziale länger nutzen, Fachkräftesicherung durch flexible Berufsausstiegsmodelle

Hrsg: Loebe, H.; Severing, E., W. Bertelsmann Verlag, 2013

Vanessa Fercher, Prof. Beate Baumann, Prof. Colette Peter, Hochschule Luzern – Soziale Arbeit, Institut WDF

Makrostudiie: Arbeitsqualität und Perspektiven in der späten Berufsphase,

Hrsg.: Hochschule Luzern – Soziale Arbeit, Institut WDF, Luzern 2009

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Literaturnachweis

Mit Erfahrung die Zukunft meistern! Altern und Ältere in der Arbeitswelt

Geschäftsstelle der Initiative Neue Qualität der Arbeit, Berlin

Hrsg. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund, 4. Auflage, 2008

Eine neue Kultur des Alterns, Altersbilder in der Gesellschaft,

Erkenntnisse und Empfehlungen des sechsten Altenberichtes

Hrsg: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2010

Elsholz, U.; Schömmel, I.

Produktiv und innovativ im demografischen Wandel! Wege zu einer zukunftsfesten Personalpolitik – ein Leitfaden.

Hrsg: Von f-bb, vbw, vbm/BayME, München 2007

Prof. Dr. Klaus North

Länger Leben – Länger Arbeiten, Modellprojekt „Kompetenzen älterer Arbeitnehmer nutzen und entwickeln“

Ein Leitfaden für Unternehmen und Mitarbeitende

Hrsg: Industrie- und Handelskammer zu Dillenburg und Wetzlar, 2010

Wilma Weber

Ideen zu Perspektiven für ältere Führungskräfte im Ev. Johanneswerk

Vortrag PATT-Fachtagung ; Gotha 2012

die die nachberuflich weitermacher engagierten · team, • starkes sicherheitsbedürfnis...

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