Das Problem einer guten Markteinführungeiner neuen Dienstleistung oder eines neu-en Produktes ist nicht nur StartUps be-kannt. Auch Firmen in der Expansionspha-se oder mit erweiterter Produktpalettekennen das Problem, dass eine Marktein-führungmeist sehrvielGeldkostetund län-ger dauert, als geplant.

In der Praxis gibt es im Bereich Marketing vie-le bekannte Möglichkeiten und Vorgehens-weisen, wieman auchmit einem kleinen Bud-get eine Produkteinführung gut realisierenkann. Viel einfacher ist aber der Weg, wennman für die neuen Produkte oder Dienstleis-tungeneinerseits diemöglichenVorurteile derKunden und Bedenken aus dem Weg räumtund anderseits sich neue Kundengruppensucht und über die vorhandene Nachfrage hi-nausgreift.

Viele Unternehmen haben es noch nicht reali-siert, dass heute der Nicht-Kauf eines Produk-tes in vielen Fällen nichts mit dem eigentli-chenProdukt zu tunhat,sondern vielmehrmitanderen Elementen wie einfache Kaufmög-lichkeit (Online, per Telefon etc.), Lieferung(Termine, Abwicklung, Bezahlung) der In-standhaltung und der späteren Entsorgung.Anhand des Nutzen-Hebeldiagrammes kannmit wenig Aufwand festgestellt werden, wodas eigeneProduktoderdie eigeneDienstleis-tung heute steht und was es im Auge des po-tenziellen Käufers zu verbessern gibt.

Hatmandies erst einmal gemachtunddanachdie einzelnen Bereiche optimiert und verbes-

Die besten Werkzeuge für eineeffiziente Markteinführung

sert, so ist der nächste Schritt, die genaue De-finition der Kundenzielgruppe an der Reihe.

In der Praxis kennt man heute sechs Möglich-keiten, wieman für ein neues Produkt oder ei-ne neue Dienstleistung auch eine neue Kun-dengruppe finden kann. Die wichtigsten dreiMöglichkeiten, seien hier kurz vorgestellt.

1.Betrachten der AlternativbranchenImweitesten Sinn konkurrierenUnternehmennichtnurmit denanderenFirmen in ihrer eige-nen Branche, sondern auch mit den Firmen injenen anderen Branchen, die alternative Pro-dukte oder Dienstleistungen anbieten. Alter-nativen sind keinblosser Ersatz.ProdukteoderDienstleistungen, die unterschiedliche For-men haben, aber die gleiche Funktionalitätoder den gleichen Kernnutzen bieten, sind oftein Ersatz füreinander. Die Alternativen dage-gen umfassen auch Produkte oder Dienstleis-tungen, die eine andere Form und Funktionhaben, aber dem gleichen Ziel dienen.

Umbeispielsweise ihrepersönlichenFinanzenin Ordnung zu bringen, können die Leute einentsprechendes Softwarepaket kaufenund in-stallieren, sich an einen Wirtschaftsberaterwenden oder schlicht Papier und Bleistift be-nutzen. Die Software,der Berater und der Blei-stift können sich größtenteils gegenseitig er-setzen. Sie haben eine ganz unterschiedlicheForm,aber diegleiche Funktion:denLeuten zuhelfen, ihre finanzielle Situation in den Griff zubekommen.Andererseits können Produkte oder Dienst-leistungen von unterschiedlicher Form und

Funktion dem gleichenZiel dienen.Nehmenwirals Beispiel die Kinosund die Restaurants.DieRestaurants habenkaum physische Merk-male mit den Kinos ge-meinsam und erfüllenauch eine andere Funk-tion: den Leuten gutesEssen und ein angeneh-mes Gesprächsklima zubieten. Dieses Erlebnisunterscheidet sich starkvon der visuellen Unter-haltung, die das Kino lie-fert. Trotz der Unter-schiede bei Form undFunktiongehendie Leu-

te abermit demgleichenZiel in einRestaurantund ins Kino:um einen schönen Abend ausserHaus zu verbringen.Restaurant und Kino sindalso kein Ersatz füreinander, sondern Alterna-tiven, zwischen denen die Leute wählen kön-nen. Bei jeder Kaufentscheidung wägen dieKäufer,oft unbewusst,dieAlternativengegen-einander ab.Siewollen sich zwei Stunden langetwas Gutes gönnen? Was sollten Sie tun, umdas zu erreichen? Ins Kino gehen, sich massie-ren lassen oder im Cafe um die Ecke ein inte-ressantes Buch lesen? Der Denkprozess ist beiden Einzelkunden wie bei den gewerblichenAbnehmern intuitiv.Wenn wir aber selbst etwas verkaufen wollen,geben wir dieses intuitive Denken oft auf.DieVerkäufer denken nur selten bewusst darübernach,auf welcher Grundlage ihre Kunden sichzwischendenalternativenBranchenentschei-den. Eine ÄnderungbeimPreis oder beimMo-dell, sogar eine neue Werbekampagne kannbei den Konkurrenten in der Branche eine un-geheuer starke Reaktion hervorrufen;passiertdas Gleiche jedoch in einer alternativen Bran-che,wird esgewöhnlichgarnichtbemerkt.DieFachzeitschriften, Fachmessen und Verbrau-cheranalysen verstärkendieMauern zwischenden einzelnen Branchen noch. Dabei bietetgerade der Raum zwischen alternativen Bran-chen oft die Chance zu einer Nutzeninnovati-on.

2.Betrachtung der KäufergruppenDurchdiegenaueBetrachtungder Zielgruppekann ein neuer Markt mit bestehenden Pro-dukten erreicht werden. Ein Beispiel dafür istBloomberg, welches die Terminals für Analys-tenmachte, jedochdie IT-Manager diese kauf-ten. Ein anderes Beispiel ist Canon,welches alsZielgruppe für die Tischkopierer nicht mehrdie Einkäufer sondern direkt die Nutzer an-sprach.

3.Betrachtung nachhaltiger TrendsVielfach haben Firmen und Entwickler den sogenannten «Tunnelblick» und sind nur auf ih-re Produkte und heutigen Kunden fixiert.Wennmandieseneinwenigöffnet undTrendsnäher beobachtet,ergeben sich vielfach völligneue Möglichkeiten und konkurrenzloseMärkte.So zum Beispiel beobachtete Apple dieSchwemmederP2PTauschbörsenwieNapster,Kazaa etc. und schuf ITunes. Cisco erkannterechtzeitig, was das Internet bringt und schufschnelle Hardware und CNN ist im Zuge derlaufendenGlobalisierungdaran,daserstewelt-weite Nachrichtennetz, welches rund um dieUhr live sendet, aufzubauen. RolandM.Rupp

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