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tcnicas de persuasinaplicaciones directas del dilogo estratgico

PERSONALIDAD & RELACIONES 2008www.personalidadyrelaciones.com

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NDICE DE CONTENIDOSNDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIN AL DILOGO ESTRATGICO pginas 4-5

GIORGIO NARDONE & PAUL WATZLAWICK pgina 6

PREGUNTAS CON ILUSIN DE ALTERNATIVAS pginas 7-9

PARFRASIS REESTRUCTURANTES pginas 10-12

EVOCAR SENSACIONES pginas 13-14

RESUMIR PARA REDEFINIR pginas 15-16

DESCUBRIMIENTO CONJUNTO pgina 17

DIDILOGO ESTRATLOGO ESTRATGICOGICO

TOCAR PARA CONVENCERTOCAR PARA CONVENCER

TOCAR PARA CONVENCER pginas 19-22

CONGRUENCIACONGRUENCIA

NADIE ES PROFETA EN SU TIERRA pginas 24-27


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DIDILOGO LOGO ESTRATESTRATGICOGICO


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INTRODUCCIINTRODUCCIN AL DIN AL DILOGO ESTRATLOGO ESTRATGICOGICO

Este trabajo en concreto, fue mi primera referencia a la hora de buscar un material cientfico estructurado acerca de estrategias de comunicacin. Antes incluso de ingresar en La Comunidad de Seduccin Espaola, estudi en profundidad el trabajo de Giorgio Nardone para adaptar lo que realmente es una terapia, a una forma de comunicacin efectiva hombre-mujer en mi bsqueda por mejorar mis relaciones personales. Se trata de un sistema que puede ser comparado con la PNL, pero a mi modesto entender ms bsico y mecnico. Despus de dos aos aproximadamente, he decidido hacer pblica esta Adaptacin del Dilogo Estratgico a las Relaciones, una vez ya consolidado el espacio PERSONALIDAD & RELACIONES y teniendo calibrada y probada dicha adaptacin a un nivel de conversacin til en mis relaciones personales, profesionales, amistosas y de pareja.

Antes de entrar en materia concreta de la aplicacin de esta tcnica, hemos de referenciarlo en su contexto original teraputico. Fuente original: Seminario de Giorgio Nardone El dilogo Estratgico, o la tcnica evolucionada para dirigir un coloquio "teraputico" capaz de inducir cambios radicales en el interlocutor, representa la sntesis de todo lo que se ha llevado a cabo a lo largo de una amplia investigacin-intervencin. Esta refinada estrategia para obtener el mximo con el mnimo se ha llegado a formar a travs de una evolucin natural de la anterior formulacin de modelos de tratamiento especfico. Esto se debe al hecho de que los cambios inducidos no son el producto de directrices que el "experto" da al "inexperto", sino el fruto de descubrimientos conjuntos tras un dilogo sabiamente estructurado para este fin.


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INTRODUCCIINTRODUCCIN AL DIN AL DILOGO ESTRATLOGO ESTRATGICOGICO

De este modo se elimina la resistencia natural que todo sistema humano, individual o no, opone al cambio de su equilibrio aunque ste represente sufrimiento o sea incluso patolgico; ms bien, mediante el dilogo estratgico esta limitacin se convierte en recurso, porque el terapeuta, como un sabio estratega, con sabias maniobras, gua a su interlocutor a ser el actor protagonista de la escena, de modo que se persuada de lo que l mismo siente y descubre.

Ms que basarse en una teora de la naturaleza humana para analizar el comportamiento, el modelo estratgico de terapia se ocupa del modo en que el hombre percibe y gestiona la realidad propia a travs de la comunicacin consigo mismo, los dems y el mundo, transformndola de disfuncional en funcional, con el fin de poder actuar sobre ella. Los problemas del hombre son el producto de la interaccin entre sujeto y realidad, por lo que remontarse a los orgenes del problema es a menudo una desviacin para hallar las soluciones.

Desde una perspectiva estratgica, el cambio es antes que nada, actuado, y la comunicacin teraputica deviene su vehculo. Los elementos bsicos del enfoque teraputico:

Las preguntas con ilusin de alternativaLas parfrasis reestructurantesEvocar sensacionesResumir para redefinirDescubrimiento conjunto


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GIORGIO NARDONE & PAUL WATZLAWICKGIORGIO NARDONE & PAUL WATZLAWICK

Uno de los autores de esta tcnica y mximo exponente en la aplicacin y docencia de la misma, es el italiano Giorgio Nardone: Es el mximo representante de la Terapia Breve Estratgica. Psiclogo. Doctor en Filosofa de la Ciencia, profesor en Psicoterapia Breve en el Postgrado en Psicologa Clnica de la Universidad de Siena, Fundador junto con Paul Watzlawick del Centro di Terapia Strategica (CTS) de Arezzo y Director de la Escuela de Especializacin en Terapia Breve Estratgica, reconocida por el Ministerio de la Universidad e Investigacin Cientfica italiano. Organizador del I y II Congreso de Terapia Estratgica y Sistmica y Coordinador de la Network Europea de Terapia Estratgica y Sistmica. Director del Master en Terapia Breve Estratgica que se imparte en Barcelona desde el ao 2001 y autor del libro El Dilogo Estratgico - Giorgio Nardone & Alessandro Salvini, RBA Ediciones, que llevamos recomendando en P&R desde el mismo da del nacimiento de este espacio.

Insistiendo y teniendo muy claro en la idea de que Giorgio Nardone ha propuesto esta estructura de comunicacin con fines teraputicos, podemos ver que el esquema es tambin perfectamente aplicable y ampliable a un dilogo normal entre dos personas perfectamente corrientes. Espero que este pequeo manual ms prctico que terico os sea de tanta utilidad, al menos como lo ha sido para mi.


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PREGUNTAS CON ILUSIPREGUNTAS CON ILUSIN DE ALTERNATIVASN DE ALTERNATIVAS

La respuesta a la pregunta ya est contenida en la misma pregunta. Se trata de elaborar una pregunta cerrada dando opciones dentro de la misma. De ah la ilusin de alternativas, de igual forma que un camarero te puede preguntar que vas a tomar, vas a poder elegir lo que quieras, pero lo vas a elegir dentro de un men. Aqu es donde comienza la persuasin y donde empezamos a encaminar a la otra persona, al punto hacia donde queremos llegar hacindole ver que es libre de elegir un camino u otro, eso as acotado por nosotros. Empezamos de esta forma a inducir las respuestas.

Puede ocurrir que las opciones que le planteemos a la otra persona dentro de la ilusin de alternativas, no entren en caso alguno en sus opciones de partida. Cuando esto nos pase, no hemos de pensar que el otro no juega nuestro juego, sino que quizs hemos sido demasiado directos o al grano queriendo encaminar la persuasin. Deberemos en este caso dar un paso atrs y volver a replantear la pregunta con alternativas ms generales y no tan directas, previniendo que en una segunda pregunta, la respuesta que nos haya dado en al anterior pueda permitir que re-encaminemos la conversacin hacia donde queremos.

El punto de partida correcto solo se consigue con calibracin y con informacin previa, cuanto ms sepamos de la otra persona, ms probabilidades tendremos de acertar cual su punto de partida no violento. Para el caso de una aproximacin en fro, en la que no tenemos informacin previa acerca de la otra persona, recomendable comenzar la conversacin de una forma casual, circunstancial o


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suave, de forma que no se enciendan las alertas de que queremos persuadir directamente de algo, haciendo mencin por ejemplo algo que est sucediendo en ese mismo momento y pueda ser usado como experiencia compartida.

Esta primera parte de la estructura va dirigida al lado racional, aqu por el momento no contemplamos evocar emociones o sensacin alguna, aunque sin ser intencionado podra desencadenarse una invasin del ego en negativo, o una sorpresa agradable en positivo. Por ello hemos de tener claro que para comenzar a persuadir hemos de ir de lo general a lo particular o de los puntos comunes a las diferencias, en el caso que tratemos una negociacin. Precisamente por ir dirigida al lado racional, no se debe de ir directamente a la pregunta con ilusin de alternativas, ya que la misma ya sea en positivo o en negativo puede ser considerada como una invasin o intromisin en la libertad de opcin de la persona que nos est escuchando.

Para empezar a sacar informacin, hemos de convertir a la otra persona en protagonista desde el primer momento, valorando y dando importancia a lo que nos est diciendo, nosotros simplemente nos limitamos a conducir la conversacin mediante preguntas, de forma que contemos con todos los elementos necesarios para saber en el punto en el que estamos a la hora de negociar.

Un error muy comn, sobre todo a nivel de empresa por parte de los directivos, esel de ordenar y comandar directamente aquello que quiere que se haga, sin hacer partcipe a los dems asistentes en la reunin o a sus empleados.


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Con esta actitud lo nico que se consigue es que el empleado al recibir una orden externa es que la acate porque s y punto, se lo han mandado y tiene que caberlo, lo cual no ayuda demasiado al bienestar y a la iniciativa del mismo. Una persona que solo recibe rdenes, se acaba acostumbrando a no pensar. En cambio, a una persona a la que se le da un grado de libertad para poder elegir dentro de unos lmites, se siente libre al poder optar y realizar su tarea de mejor agrado, se siente parte del proceso y toma la tarea o decisin como propia, se involucra ms y pone ms de s.

De lo que tratamos aqu, no es conseguir nuestro objetivo de forma directa mediante una orden externa, sino de conseguir que sea la otra persona quien a travs de la conversacin que va teniendo con nosotros, vaya teniendo un convencimiento interno, partir de las alternativas que le estamos planteando con nuestras preguntas, de forma que al final, el camino recorrido o el resultado de la conversacin, es algo en conjunto.

Lo que es ms importante, algo que ha ido descubriendo la otra persona poco a poco internamente mientras habla con nosotros. De esta forma, la decisin sigue siendo suya y en ningn momento ha percibido que se le imponga una determinada idea o un criterio ajeno o externo a si mismo que le pueda provocar un posterior rechazo. Desde origen, ha podido elegir y ha sido partcipe y protagonista en todo momento. Podemos utilizar esto para algo tan sencillo como elegir con nuestros amigos el sitio donde vamos a ir a cenar, o para salvar un contrato a nivel de una compaa.


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PARPARFRASIS REESTRUCTURANTESFRASIS REESTRUCTURANTES

Tras una breve conversacin en la que hayamos obtenido informacin suficiente, habiendo introducido al menos una secuencia de dos o tres preguntas, entre ellas la pregunta que contiene la ilusin de alternativas, nos limitamos a solidarizarnos con nuestro interlocutor, recalcando y recapitulando toda la informacin que nos ha dado, hacindole ver que lo hemos entendido.

Hacer esto, en realidad es ofrecernos como espejo ante la otra persona, de forma que no poseemos en apariencia el marco de experto, o el marco de quererle convencer de algo, o de persuadirle, o de quererle ensear algo que antes no saba. No debemos constituir un modelo de autoridad o enseanza en momento alguno, porque la clave de esto es conseguir que el interlocutor, llegue por si mismo haciendo un camino interior, a donde pretendemos llevarle. Nos estamos poniendo a su nivel, para adaptarnos a su forma de percibir su realidad concreta, dejndole a l en apariencia el timn de la conversacin.

Parafrasear a nuestro interlocutor desde la humildad, podra ser algo as: Entonces, si te he entendido bien, lo que te gustara hacer con tu vida es [aqurecapitulamos toda la informacin que nos ha transmitido], o bien Corrgeme si me equivoco, entonces lo que deseas es [recapitulamos la informacin obtenida], Te comprendo perfectamente, lo que quieres conseguir con este trato es . [recapitulamos los objetivos que nos ha transmitido durante laconversacin], etc.


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En este punto debemos tener sumo cuidado con no introducir ningn elemento nuevo en esta recapitulacin que no haya salido antes en la conversacin previa, o en las preguntas, o en la ilusin de alternativas, de forma que el interlocutor se sienta plenamente cmodo con nosotros y vea que realmente nos estamos identificando con el. Todos los argumentos nos lo est dando l, a partir de nuestras preguntas de base.

Durante el tiempo que hemos estado hablando con l, hemos de prestar atencin al tipo de predicados y palabras que utiliza, recordando que nos estamos adaptando a su manera de percibir la realidad, para que se sienta plenamente cmodo y en ningn momento invadido por algn agente externo o elemento extrao. Lo que hacemos aqu es hacer que se vea reflejado en nosotros mismos. Nos convertimos en su espejo. Si utiliza palabras asociadas a visualizar, sentir u or son las que tenemos que emplear en esta parfrasis especular, o bien las mismas o bien palabras semejantes.

Al pedirle que verifique sus propias palabras, le estamos respetando, estamos hacindole ver que hemos interiorizado lo que nos ha dicho y es ms, se hace ms consciente de su verdadera situacin real. Si existe una contradiccin entre la realidad interna del interlocutor y lo que nos ha expresado, es en este mismo momento de la parfrasis donde se har consciente de ello y tendr oportunidad de reaccionar, respondiendo positivamente Si, eso es, me has entendido o bien negativamente Bueno, en realidad lo que quera decir, era [aqu puede aportar


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nueva informacin que antes omiti por desconocimiento, miedo o vergenza], o bien Si, es cierto, pero si soy sincero contigo, creo que [aqu de nuevo puede proporcionarnos ms informacin que antes omiti y de la que ahora se ha hecho consciente al verse reflejado en nosotros].

Si nuestro interlocutor verifica la parfrasis, podremos seguir avanzando al siguiente paso. Si por el contrario, el interlocutor introduce una nueva informacin, cuando le pedimos que verifique con sus propias palabras (y las nuestras ya que le hemos calcado la conversacin), hemos de volver al paso anterior. Entonces formularamos otra pregunta con ilusin de alternativas introduciendo esta nueva informacin que nos ha revelado.

Una vez planteada de nuevo, la ilusin de alternativas, planteamos la parfrasis en la que le pedimos al interlocutor, que verifique sus propias palabras con la nueva informacin que nos ha dado, para que compruebe que efectivamente, le hemos entendido y nos solidarizamos con el, ponindonos de nuevo a su nivel y respetndole en todo momento. Hasta aqu seguimos sin introducir elementos nuevos, ms que los que el interlocutor nos ha ido facilitando.


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EVOCAR SENSACIONESEVOCAR SENSACIONES

Como bien dice desde hace mucho tiempo el maestro Ross Jeffries, para llegar a ella, has de llegar a sus emociones. Dicho en general puede afirmarse que para llegar a persuadir a alguien, para que haga algo concreto o adopte una conducta especfica, hemos de tocar sus emociones. Esto no es ninguna novedad, puesto que nada nuevo hay bajo el sol, a excepcin de una peculiaridad del dilogo estratgico: Se trata de inducir y provocar cambios en la conducta de nuestro interlocutor tocando aquello que le hace sentir y moverse, aquello que le empuja y le mueve a actuar de una determinada manera.

Inducir es provocar en el interlocutor, o en ella un ESTADO FAVORABLE abriendo sus emociones, es algo que le hace saltar, tanto positiva como negativamente. Obviamente para persuadir, a menos que queramos que el interlocutor vaya a favor de lo que queremos conseguir, hacindole creer que estamos en contra para que lo tome como algo personal, o lo haga por rebelda a nosotros, o para que lo haga hacindole creer que nos est desafiando, etc.

Durante toda la conversacin, ya hemos tenido tiempo de obtener suficiente informacin til como para saber que es lo que puede hacerle saltar. Se trata de que efectivamente se tome lo que queremos conseguir como algo personal, a un nivel interno, que salga de l como decisin propia, no solo a un nivel intelectual (este sera el ltimo paso) sino emocionalmente.


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EVOCAR SENSACIONESEVOCAR SENSACIONES

La clave de este paso, es guiar la respuesta emocional de nuestro interlocutor en un doble sentido:

EN CONTRA de la actitud o respuesta que nos est dando, o la situacin actual de origen con la que nos hemos encontrado y queremos cambiar.

A FAVOR de la respuesta que queremos obtener de su parte, o la situacin a la que queremos llegar, o bien lo que queramos conseguir en un futuro a travs de esta persona.


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RESUMIR PARA REDEFINIRRESUMIR PARA REDEFINIR

Cuando ya hemos dado todos los pasos anteriores provocando la respuesta emocional en nuestro interlocutor, el paso siguiente es resumir toda la informacin que nos haya dado ella o l para crear un marco slido, para consolidar todos los elementos que hemos introducido anteriormente. Una buena analoga que emplea Giorgio Nardone en su libro El Dilogo Estratgico en este paso es comprarlo al acto, de antes de que se cierre la puerta, meter el pie, para despus meter todo el cuerpo y pasar.

Al hacer este resumen incluyendo los elementos de persuasin, asociado a la respuesta emocional, estamos en realidad reforzando el marco con elementos conocidos que no le resultan extraos a nuestro interlocutor, debido a que la gran mayora de estos elementos a excepcin de la persuasin son suyos, por lo que le es ms fcil, hacerlo suyo.

De esta forma al nuestro interlocutor, le resulta mucho ms fcil auto engaarse, que retroceder, ya que tiene la sensacin de estar avanzando y aclarando un conflicto. Todos los elementos que estn sobre la mesa le son familiares, por lo que no tendr la sensacin de que le estemos tratando de convencer de nada. No le estamos ofreciendo nada ajeno a su persona, a su entendimiento, o a sus emociones, ya que el no ha necesitado levantar defensas o barreras a la hora de entablar la conversacin con nosotros.


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RESUMIR PARA REDEFINIRRESUMIR PARA REDEFINIR

Este resumen ha de ser siempre entonado en forma retrica o condicional, con nimo sugestivo y NUNCA IMPUESTO, ya que al declarar las cosas de forma objetiva si pudieran levantarse las defensas de nuestro interlocutor, en especial si es una mujer, que siempre adoptar la va indirecta para evitar cualquier tipo de confrontacin.

Es importante escuchar en este punto a nuestro interlocutor, puesto que al estar hablando podemos cometer el pecado de llegar a recitar o de estar dando un monlogo. Esta tcnica est basada en la respuestas del interlocutor, por lo que es importante que le dejemos reafirmarse, una y otra vez siempre y cuando lo necesite. En especial, NUNCA HA DE SER INTERRUMPIDO NI PRIVADO DE LA OPORTUNIDAD DE TERMINAR SUS AFIRMACIONES. No ha de sentir en ningn momento que se le est limitando o coartando, ha de tener la sensacin de que es l quien est liderando esta interaccin.

En el caso de que necesite reafirmarse, tu lenguaje corporal ha de ser abierto en todo momento, has de mostrarte receptivo e interesado, como si fuera l o ella quien te est dando una clase magistral. Piensa que cuanto ms est afirmando o calcando tu conversacin, mayor habr sido el poder de la sugestin creado en la fase de evocar emociones, querra decir que de verdad le ha afectado. Lo habramos hecho bien.


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DESCUBRIMIENTO CONJUNTODESCUBRIMIENTO CONJUNTO

En esta fase final, hemos de proceder a convertir en real el cambio de perspectiva que nuestro interlocutor ha tenido durante nuestra conversacin con ella o l, si bien estamos en una conversacin con un amigo, en una transaccin comercial, en una discusin de pareja o en un cortejo hacia una mujer por la que te sientes atrado.

Es importante en esta fase que hablemos de mutua implicacin de las dos partes, utilizando la palabra NOS NOSOTROS, que pongamos los medios y la voluntad de llevar a cabo el cambio al que hemos ido llegando poco a poco. A estas alturas ya podemos plantearnos liderar libremente la interaccin, ya que no resulta imposicin alguna para ella o l, puesto que est de acuerdo con nosotros y el fin, es comn para los dos, no hay sensacin de que le ests enseando nada nuevo. De alguna forma podemos decir, que este cambio o este paso a nuestro fin, a esta persuasin no es algo a lo que hayamos estado aspirando, sino algo inevitable.


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TOCAR PARATOCAR PARACONVENCERCONVENCER


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Recuerdo una escena de la serie Sexo en Nueva York, en la que Charlotte le pide algo a Trey, su primer marido. Para los que no hayis seguido la serie, Trey es un hombre totalmente gobernado por su madre y la opinin de la misma es para l lo ms importante, accediendo siempre a sus peticiones. Existe una continua competencia entre Charlotte y la madre de Trey por influir en sus decisiones, viendo Charlotte que casi siempre gana la madre. Cuando Trey no accede a la peticin de Charlotte, ella se siente frustrada y ya no sabe de qu forma convencerle, para cambiar unos planes.

Entonces, observa algo: cada vez que su madre pretende imponer su postura o sus planes, cuando le pide a Trey que haga algo, se lo pide tocndole la mano de forma sutil, a lo que Trey accede de inmediato, sea cual sea la peticin. Charlotte se queda con el truco y lo prueba, le pide un cambio de planes a Trey tocndole la mano de la misma forma en que lo hace su madre y ste accede de inmediato. Ahora Charlottesabe lo que tiene que hacer cada vez que quiera obtener algo de Trey, le basta con tocarle la mano de forma sutil mientras se lo pide para que l acceda.

Me vino este ejemplo a la cabeza, porque me di cuenta que tengo una amiga que hace algo muy parecido. De una forma muy sutil, se pega (literal y fsicamente) muy cerca de ti, o se apoya en ti con el brazo y cuando te pide algo te toca vamos a cambiarnos de sitio, Pdeme una copa, Tenemos que irnos, sin emplear la palabra por favor y con un tono de voz dulce y firme dndolo por hecho, adornado con una sonrisa de oreja a oreja, mientras te toma de la mano, del hombro o de la cintura.


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Desde luego lo hace realmente bien, puesto que suele salirse con la suya, claro a menos, que seas consciente de esto. La verdad y an as he de decir que resulta difcil decirle que no, puesto que lo hace realmente bien.

Es un buen ejemplo de lo que sera un ANCLAJE: PROVOCAR UNA RESPUESTA EMOCIONAL ANTE UN ESTMULO CONDICIONADO, para obtener un resultado concreto. Si con anterioridad hemos practicado la persuasin con la persona y la hemos convencido de algo valindonos de argumentos, de gracia, humor, etc., basta con asociar esta sensacin al tacto, o al tono de voz, o a la forma de pedirla o a cualquier otro estmulo condicionado por nosotros justo en el momento en el que la persona dice si, para asociar esta respuesta favorable al tacto (en este caso).Interpretaremos de forma inconsciente y automtica ese toque en la mano del ejemplo, o caricia, o forma de hacer la pregunta, como sinnimo de aprobacin, ya que esta sensacin ha sido previamente anclada en nosotros.

Una forma de persuadir, es tocar el brazo a diferentes alturas a la hora de convencer a alguien. Con mayor o menor autoridad desde el hombro hasta la mano. Voy a detallarlo algo ms:

TOCAR EN EL HOMBRO: Implica mayor autoridad por parte de quien te hace la peticin, es propio de alguien que tiene poder o liderazgo, su peticin puede ser interpretada como imposicin, carcter de orden o dada por hecho. Es de carcter invasivo, o sea que invades el espacio de la persona a la que quieres persuadir, es masculina.


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TOCAR EL BRAZO BAJO EL HOMBRO: Implica una peticin de carcter ms amistoso, aunque tambin implica rigor. La persona que hace este toque tiene una cierta confianza contigo. Tambin es de carcter masculino, aunque menos invasiva que el toque del hombro, o apoyar la mano en el hombro mientras haces la peticin.

TOCAR JUSTO POR ENCIMA DEL CODO: Mucho ms sutil y menos invasiva, ya que tocando levemente con los dedos justo por encima del codo y atrayendo levemente su brazo hacia ti, ms que invadir su espacio, le ests acercando al tuyo. Es una forma ms delicada de llevar al oponente a tu terreno. Es de carcter masculino y femenino. Un buen momento para hacerlo es cuando te presentan a alguien, tocarle justo por encima del codo mientras le das la otra mano, aumenta mucho ms las probabilidades de que puedas llevarle a tu terreno.

O bien en un momento de intimidad, mientras hablas con una mujer para acercarla hacia ti de una forma suave y no agresiva. Puede ir acompaado tambin de un leve toque con tu mano a la suya cuando ya has acercado su brazo lo suficiente, para que siga el resto del cuerpo acercndose a ti (para darle un beso por ejemplo, o un abrazo, o decirle algo al odo).

TOCAR LA MANO: Poniendo tu mano sobre la suya con suavidad, provocas una respuesta emocional mucho ms ntima y comprometida. Gesto utilizado por abuelas, madres, esposas, hermanas y amigas para pedirnos determinadas cosas, de igual forma que en el ejemplo propuesto de Charlotte y Trey.


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Obviamente ya existe una confianza y una intimidad entre las dos partes. En el caso de que lo utilice un hombre con una mujer, va ms asociado a transmitir seguridad y confianza hacia la mujer, sera entonces un gesto de liderazgo muy sutil y delicado.

Recuerdo algo que me pas hace tiempo que puede ilustrar muy bien todo esto: tuve una discusin por telfono muy fuerte con mi madre y le colgu el telfono sin ms, puesto que no estaba dispuesto a que me hiciera sentir culpable, ni a aguantar que tuviera ese comportamiento conmigo estando ya viviendo fuera de casa de mis padres. En aqul momento estaba mi nia en casa, yo haba preparado mi primera cena romntica en mi nuevo piso y era un momento muy especial, que no quera que me amargara nadie.

Mi madre me volvi a llamar al mvil, vi que era ella y no quera cogerlo, pero mi nia trataba de convencerme para que lo hiciera con buenas palabras: Es tu madre, hablara con ella y se quedaran las cosas bien. No acced y ella me tom la mano y mirndome a los ojos me dijo Hazlo por mi. No me pude resistir, me lo pidi de tal forma que me deshice y no pude decirle que no, simplemente, me aflojde tal manera que no pude resistirme, cog el telfono y habl con mi madre.

Aprender sobre cmo pedir las cosas ayudndonos del tacto, puede sernos muy til como habris podido comprobar en los ejemplos. Ms vale maa que fuerza y sutileza frente a imposicin.


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CONGRUENCIACONGRUENCIA


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NADIE ES PROFETA EN SU TIERRANADIE ES PROFETA EN SU TIERRA

Esto es algo ms que un dicho, es algo que tengo comprobado sobre todo desde que me dedico a P&R, al igual que tambin me pasaba cuando daba charlas y formaciones en el mbito misionero catlico. Siempre y digo siempre, las predicaciones llegaban mucho ms profundo a las personas con las que tena el primer contacto, con los desconocidos, con la gente que vena por primera vez a una convivencia, con quien en principio no tena constancias mas ni de mi trabajo. En cambio, con mis amigos de toda la vida, en mi crculo habitual o en mi propia familia mi visin no era tomada para nada en serio, siendo pura, simple y llanamente considerada como una opinin personal ma, mi ltima salida de tono, o algo contra lo que haba que defenderse.

La verdad es que resulta frustrante, que precisamente en tu propio medio, en tu casa, lo que sale de tu boca o lo que quieres vivir, siempre sea puesto en tela de juicio, mientras que fuera de ella, en terreno ajeno pareca siempre tener mucho ms efecto e influencia y no haba duda en que mis oyentes externos y desconocidos tomaban muy en serio las pautas que daba en las formaciones. Lo dicho, en casa el ltimo mono y fuera el formador de cursos prematrimoniales.

Por qu pasa esto? Por qu parece que para que el efecto de lo que uno diga o piense, uno ha de estar fuera de su crculo habitual? Acaso la falta de referencias o el desconocimiento a nivel personal es un AMPLIFICADOR DE CONGRUENCIA?


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Pues es triste, pero cierto. En un primer contacto con una persona, sobre todo cuando se trata de algo EXTERNO A NUESTRO ENTORNO HABITUAL, cuando no tenemos referencia alguna de la misma, DAMOS POR VLIDO QUE LO QUE NOS DICE ES CIERTO. Esto podemos verlo tambin en los productos que importamos del extranjero a todos los niveles: libros, pelculas, ropa, moda en general, conocimientos, avances tecnolgicos, etc. PARECE QUE LAS COSAS TIENEN UN VALOR AADIDO CUANDO VIENEN DE FUERA. En cambio, si mi amigo o mi vecino tiene una idea genial, probablemente nadie le haga caso aqu, TENDR QUE VENDER SU INVENTO EN OTRA PARTE. Slo y solo cuando conocemos a la persona en cuestin, cuando ya hay una informacin previa, una relacin laboral, amistosa o profesional es cuando empezamos a enjuiciar y evaluar aquello que se nos dice.

La primera toma de datos, la que forma la base en la comunicacin, nuestro primer contacto siempre la damos por vlida. Solo cuando ya tenemos datos o referencias de la persona con la que estamos interactuando, es cuando NOS PLANTEAMOS EL JUICIO O LA VALIDACIN de lo que nos estn comunicando. Ya tenemos, por as decirlo, una referencia para enjuiciar. Como siempre se nos ha dicho: LA PRIMERA IMPRESIN ES LA QUE CUENTA, desde este punto de vista, es quizs algo ms fcil de entender, que decirlo simplemente de forma axiomtica.

A mi me pasa en concreto con mis mejores amigos. Cuando estoy compartiendo con ellos las experiencias y las reflexiones que voy sacando da a da, es como si cada palabra que saliera de mi boca o cada gesto fuese sometido a opinin.


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En cambio, cada vez que abro el correo cada maana, siempre tengo algn e-mail pidiendo consejo, o de vez en cuando tambin alguna llamada de algn compaero de comunidad tambin buscando ayuda y consejo o pidiendo mi opinin para algn tema referente a sus relaciones, personas que en principio, solo han tenido referencias mas a travs de mis artculos, por mi libro, o por el boca a boca.

Obviamente, las personas que te tienen siempre ms a mano, o a las que les resultes ms prximo van a VALORAR menos lo que venga de ti Porqu? No porque crean que tengas menor valor, sino porque siempre ests ms a mano. Recordemos que el ser humano valora siempre muy por encima de los dems AQUELLO QUE LE RESULTA ESCASO O INACCESIBLE, a fin de cuentas, aquello que le cuesta un esfuerzo conseguir.

El ya desaparecido OCTAVIO PAZ, Premio Nobel de Literatura 1990, en una cita muy acertada dice: Ninguna sociedad acepta a sus escritores hasta que ha asimilado lo que dijeron. En el caso de la Biblia, por ejemplo en el Antiguo Testamento, los testimonios recogidos en el Libro de los Profetas, o mejor dicho, lo que los Profetas anunciaban en vida, no era realmente tenido en cuenta hasta que dicho profeta haba ya desparecido y de qu forma! La inmensa mayora de ellos eran asesinados, lapidados, condenados a muerte por las propias autoridades, que siglos despus empezaran a estudiar y a incorporar a la Ley Juda las palabras de dichos profetas, que curiosamente haban desacreditado, humillado, escupido y condenado en generaciones anteriores.


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Esto se da tambin en el mbito de la Historia del Arte y la Msica: artistas, pintores y compositores que en vida solo vieron miseria, al desaparecer, su trabajo ha pasado a ocupar la categora de obra de arte, e incluso a marcar pocas literarias, artsticas y musicales, siendo referencia a posteiori de generaciones de artistas.

No quisiera irme por las ramas, pero precisamente por todo esto, la idea de CONGRUENCIA ha de ser bsica para nosotros a la hora de transmitir ideas, de comunicarnos y sobre todo a la hora de dar una PRIMERA IMPRESIN. Si somos congruentes, estamos seguros de lo que decimos, de lo que vivimos, de lo que queremos transmitir daremos siempre una PRIMERA IMPRESIN POSITIVA, que al fin y al cabo ser la que quede almacenada en la memoria inmediata de las personas con las que nos relacionamos a diario. No ser necesario entonces que tengamos una muerte en una batalla pica, para que algn amigo en nuestro funeral cuente maravillas acerca de nosotros, cuando ya no estamos presentes y el FEED-BACK de nuestro esfuerzo llegue tarde, al igual que llegan las medallas al mrito en periodo de guerra.

En resumidas cuentas, si vivimos aquello en lo que creemos y lo comunicamos de una forma congruente, coherente y consecuente con nuestros actos, las personas ms allegadas a nosotros, que precisamente son las ms difciles de convencer porque ya nos conocen y saben que somos humanos y limitados, sern las primeras en VALORAR aquello que les estemos ofreciendo.


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BIBLIOGRAFBIBLIOGRAFAA

Antiestrategias. Tcticas para el buen vivir - Claudia Noseda, RBA Ediciones

El Dilogo Estratgico - Giorgio Nardone & Alessandro Salvini, RBA Ediciones

El lenguaje del cuerpo - Allan y Barbara Pease, Editorial Planeta


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