еальность банковского бизнеса такова,что нашим клиентам сегодня необходи-мы не просто Продукты, Услуги и дажене основанные на них Решения — им не-обходима Инфраструктура по поддерж-

ке развития бизнеса. Инфраструктура, кото-рая позволяла бы реализовать потребности,актуальные сегодня, и гарантировала бы мас-штабирование возможностей для поддержкиновых потребностей бизнеса завтра.

Чтобы решить, какая информационная архи-тектура наилучшим образом будет отвечатьсегодняшним и будущим задачам развитиябизнеса финансовых организаций в России,необходимо четко ориентироваться в основ-ных направлениях развития их бизнеса. Са-мый простой путь — получить ответ у специа-листов, ответственных за развитие бизнеса са-мих финансовых учреждений. Однако, одиниз парадоксов текущего состояния рынка вы-сокотехнологичных услуг для банков в Рос-сии состоит в том, что все поставщики такогорода услуг уверяют заказчиков, что именно ихпрограммный продукт или именно их сервисособенно для них хорош. Но никто не спраши-вает заказчиков, а какой, собственно, продуктим необходим. И что может стать действен-ным вкладом в развитие их бизнеса и обеспе-чит надежную, масштабируемую платформудля его роста?

ачнем с того, что потребности заказчика оп-ределяются его IT-стратегией, которая, всвою очередь, есть следствие Стратегии

развития его бизнеса. Но что делать, если у за-казчика порой нет ни того, ни другого? ИлиСтратегия развития бизнеса есть, но она недо-ступна для изучения и анализа не только внефинансовой организации, но и внутри нее са-мой? Ведь зачастую даже IT-директор органи-зации не знает, развитие какого направлениябизнеса его служба должна поддержать. Вэтом состоит второй парадокс: сами заказчикине готовы выстраивать свои IT-стратегии, накоторые могли бы ориентироваться компании— поставщики программных продуктов и ус-луг, создавая продукты и сервисы, которые от-вечали бы потребностям завтрашнего дня. Наодном конце канала взаимодействия не могутили не хотят сказать о том, что будет востребо-вано ими завтра и для решения каких именнобизнес-задач. На другом — не желают к этомуприслушиваться. Вот и получается, что назы-вается, «круговорот банковских информаци-онных систем в природе». И он, зачастую,приводит к разочарованию бизнес-заказчиковв тех информационных решениях, которые

они, на практике, получают. При этом страда-ют не только заказчики, т.е. финансовые орга-низации. В проигрыше остаются и поставщи-ки. Когда у поставщика нет четкого виденияразвития рынка информационных финансо-вых технологий, нет собственной Стратегии,направленной на реализацию этого видения,он продолжает попытки решать новые и всёболее сложные задачи своих клиентов стары-ми приемами, найденными и применяемымив других экономических и технологическихусловиях. Подобный подход — не просто пре-увеличение возможностей конкретной инфор-мационной системы-ветерана, это недооценкаобъективной сложности решаемой бизнес-за-дачи, новых реалий того мира, в котором рабо-тают сегодня и заказчики, и их поставщики.

акой вклад в бизнес своих клиентов вносятпоставщики высокотехнологичных реше-ний? Каким бы странным это ни казалось

на первый взгляд, но это может быть вклад встоимость самого бизнеса клиента. Например,если внедряемое информационное решениесравнимо по стоимости с самим бизнесом иимеет успешные референсы среди инвесторов,готовых вложить свои средства в автоматизи-руемый бизнес, то результат его внедрения мо-жет непосредственно повлиять на объем и до-ходность привлекаемых инвестиций, увеличи-вая их пропорционально стоимости внедряе-мого решения. Проще говоря, зачастую вла-дельцы российских банков рассматриваютпроект автоматизации банковской деятельно-сти как один из подготовительных этапов дляпродажи своего банковского бизнеса россий-ским или зарубежным инвесторам. Пусть реа-лизация проекта по внедрению суперсистемыи не приведет к росту эффективности бизнеса,но сам факт многомиллионных инвестиций винформационную инфраструктуру банка, помнению его владельцев, повысит стоимостьбизнеса финансовой организации.

Но все-таки чаще, не как противопоставлениеповышению стоимости бизнеса клиента, а какнеобходимое его условие, вклад поставщиковвысоких технологий может и должен бытьвкладом в развитие бизнеса клиента. Задачапоставщика в этом случае — не просто «осво-ить» бюджет проекта, а совместно с заказчи-ком создать решение, которое существенноповысит эффективность бизнеса или расши-рит его границы. Именно такой подход выбра-ла для себя компания «Диасофт».

ледуя своему Предназначению, «Диасофт»считает необходимым строить продукто-вую стратегию компании, рассматривая ее

с точки зрения своих клиентов. Что предпри-нял бы руководитель IT-службы финансовойорганизации, если бы установленные в нейпрограммные продукты «Диасофт» были егособственной разработкой или разработаныаутсорсинговой компанией?

Почему для нашей компании важен такой под-ход? Потому что «Диасофт» обладает огром-ной клиентской базой, сравнимой по своиммасштабам с остальной, «не нашей», частьюрынка, на котором мы работаем. То, что плани-рует сделать компания «Диасофт», разрабаты-вая и предлагая свои программные продукты иуслуги, должно быть созвучно потребностямразвития бизнеса её клиентов: ведь наскольковелика зависимость бесперебойной работыклиентов от решений «Диасофт», настолькоже велика и ответственность компании передклиентами.

овое поколение программных продуктов«Диасофт» должно быть результатом эво-люционного развития текущих решений,

уже работающих у наших клиентов. Ведь дажеесли бы IT-директор финансовой организацииставил перед собой задачу создать в будущемпринципиально новую информационную ин-фраструктуру, он все равно вынужден идти кэтой цели так, чтобы на каждом этапе пути кней была бы гарантирована бесперебойная ра-бота всей организации. Так и продуктоваястратегия компании «Диасофт» должна пред-усматривать поэтапную модернизацию архи-тектуры и функциональности имеющихся унас программных продуктов — вне зависимос-ти от того, насколько революционными ока-жутся проводимые изменения в результате ре-ализации нашей продуктовой стратегии.

ервый шаг на этом пути — определить теку-щую и будущую роль каждого из имеющих-ся программных продуктов в той новой

Финансовой Архитектуре Diasoft FA#, кото-рую мы собираемся предложить нашим клиен-там. Diasoft FA# — это такая бизнес-архитек-тура информационной системы для финансо-вых организаций, в которой есть или должныбыть и будут ответы на следующие основныевопросы поддержки развития бизнеса нашихклиентов — как сегодня, так и на ближайшуюперспективу:

■ Если клиент намерен развивать свой бизнес«вширь», если в его стратегических планах— территориальная или канальная экспан-сия на рынке, то мы должны предложитьэтому клиенту соответствующие «фрон-тальные» решения, поддерживающие быст-рый экстенсивный рост его бизнеса

■ Если клиент видит свое будущее в специа-лизации, если он намерен занять отдельнуюрыночную «нишу» или укрепиться в ней,чтобы расти «вглубь», то он должен бытьуверен, что найдет у нас лучшие на рынкепрофессиональные «бэк-офисы»

■ Если клиент развивает бизнес федеральногомасштаба, потребности которого выходят зарамки ключевой компетенции компании«Диасофт», то наша задача — интегрироватьсвои собственные «фронтальные» и «бэк-

офисные» компоненты с продуктами треть-их поставщиков, добившись требуемогоклиентом качества единого информацион-ного пространства организации

■ Если клиент намерен увеличить рост эф-фективности своей деятельности, а такиенамерения есть у большинства клиентов,вне зависимости от выбранной ими страте-гии развития, то задача «Диасофт» — пред-ложить им инструменты сбора, анализа дан-ных и формирования всех видов отчетности,адекватные объемам и структуре их бизнеса.

Оценив соответствие наших текущих продук-товых линеек такого рода архитектуре, приме-рив ее на себя, мы выстраиваем нашу продук-товую стратегию, как путь эволюционногоразвития набора и свойств каждого из продук-тов в направлении требований новой Финан-совой Архитектуры.

так, мы выбрали отправную точку, опреде-лили цель и проложили маршрут к ней. Те-перь наши задача — выделить из имею-

щихся в нашем распоряжении, в большинствесвоем, «монолитных» систем отдельные про-дукты, обладающие требуемой, с точки зренияархитектуры Diasoft FA#, функциональнос-тью, добиться возможности развития каждогоиз продуктов сначала условно независимо, апотом и действительно независимо от старыхсистем и других продуктов, входящих в новуюархитектуру. В результате, Diasoft FA# пре-вратится в сервисно-ориентированную архи-тектуру (SOA), в которой каждый из продук-тов будет взаимодействовать друг с другом че-рез специальным образом выделенный про-граммный интерфейс (API), с минимальнымнабором горизонтальных функциональныхсвязей, являющихся первопричиной регрессапри смене версий программных продуктов иобщей нестабильности «монолитных» инфор-мационных систем.

Наконец, третий шаг — поэтапный перевод от-дельных программных продуктов или их мо-дулей на новую инструментально-технологи-ческую платформу, т.е. реализация их бизнес-функциональности на SOA-платформе ужевнутри самих программных продуктов. Дляпродуктов, появившихся недавно, например,«Фронт-офис розничного обслуживания»,или отсутствующих пока в нашей линейке, на-пример, «Процессинг», этот шаг будет первым— данные продукты сразу создаются на этойплатформе. Для продуктов, связанных с па-кетной модификацией больших массивов дан-ных, возможно, этот шаг вообще нецелесооб-разно предпринимать, потому что трехуровне-вая архитектура не сможет привнести никакихдополнительных преимуществ. Но для боль-шинства наших текущих продуктов такой пе-ревод действительно станет заключительнымшагом начатого нами пути.

то же будет дальше, когда мы достигнем на-меченной цели? Лично я уверен, что мыстанем лидерами нового, существенно вы-

росшего рынка, обеспечивая реальные конку-рентные преимущества тем клиентам, которыевыберут нас как надежного поставщика высо-котехнологичных продуктов и услуг. А выборнаправления дальнейшего развития рынка ипредставленных на нем решений — прерогати-ва лидеров. Так что слово опять будет за нами!

Финансовая Архитектура Diasoft FA#. Решение для банков Diasoft FA#. Информационная архитектура

АлексейГрошев

Р

К

С

Н

НИ

Ч

П

ФинансоваяАрхитектура

Diasoft FA#как

интеллектуальныйвклад в развитие

банковскогобизнеса

2

Так считает большинство сотрудников на-шей компании. Такой вывод можно сделатьпо результатам двухлетнего исследованияиндекса удовлетворенности, проводимогоУправлением персонала.

Несколько слов о том, как проводилосьочередное исследование.

1-ый этап — это разработка анкеты. За ос-нову была взята анкета прошлого года, посогласованию с Управляющим директоромА.В.Глазковым добавлено несколько новыхвопросов, касающихся характера работы,оплаты и мотивации труда.

В итоге получилось 32 закрытых вопроса и3 открытых. Открытые вопросы дают воз-можность в свободной форме высказатьсвои наблюдения, пожелания, предложения.

Анкетирование, как и в прошлый раз, про-водилось в бумажном виде. Преимущества-ми такого вида опроса, по сравнению сэлектронным, считаются: более широкийохват аудитории, ограниченное время на за-полнение анкеты и наличие консультантапри проведении анкетирования. Есть, ко-нечно, и свои минусы — это сложность об-работки результатов.

2-ой этап — проведение опроса, август2005г. Для удобства подсчета и сортировкианкет опрос сотрудников проводился по по-дразделениям. Количество собранных ан-кет составило 80% от штатной численностиперсонала.

Важно отметить, что сотрудники компанииотнеслись к процессу заполнения анкеточень ответственно. Специалистам Управ-ления персонала задавали много уточняю-щих вопросов, давали устные комментариии пожелания по темам, затронутым в анке-те. 75% опрошенных заполняли свободныеполя анкеты, что также свидетельствует оповышенном интересе к участию в исследо-вании и искренности ответов.

На этом же этапе проводился экспертныйопрос руководителей вертикальных подраз-делений. Анкета, которую они заполняли,позволяет уточнить, насколько видение ру-ководителя совпадает с реальной ситуациейи как они в ней ориентируются. Большин-ство руководителей владеют общественныммнением и учитывают его в своей повсе-дневной работе.

3-ий этап — обработка и анализ результатовопроса, наиболее трудоемкий этап. Необхо-димо было перенести все результаты из ан-кет в электронные таблицы. Ввод анкет,анализ отдельных показателей, выявлениезависимости между ними, проверка показа-телей по различным выборкам — эта работа

велась в течение полутора месяцев.

4-ый этап — подготовка отчетов для руко-водителей подразделений. 5 сентября2005г. директор по персоналу Ольга Тума-нова выступила с презентацией основныхитогов опроса перед Советом менеджеровкомпании. Руководителям основных по-дразделений были разосланы подробныеотчеты с описанием ситуации в подразделе-нии, комментариями сотрудников и реко-мендациями по улучшению ситуации инейтрализации негативных факторов.

Итак, результаты опроса.

Средний индекс удовлетворенности в це-лом по компании, по сравнению с прошлымгодом, остался, практически, без измене-ний, снизившись лишь на 1 %.Ситуация вцелом стабильная. Не выявлено особыхразличий в мнениях руководителей и спе-циалистов, также как и в мнениях сотруд-ников с различным стажем работы в компа-нии.

Содержание работы — это главная причи-на работы в нашей компании для 77% со-трудников. Радует тот факт, что удовлетво-ренность этим фактором также высока идостигает 85%. Это очень значительный по-казатель. 90% сотрудников уверены, что ихработа напрямую способствует достижениюцелей компании.

Взаимодействие с руководителем — этотфактор значительно поднялся за прошед-ший год и занял второе место по индексуудовлетворенности. Сотрудники высокооценивают руководителя по таким парамет-рам, как умение постоять за коллектив, чет-кость и последовательность контроля за ка-чеством работы подчиненных, своевремен-

ность обратной связи, предоставление не-обходимой информации. Все это способ-ствует более эффективной работате. Чащевсего руководитель является лидером всвоем подразделении. Для многих сотруд-ников личность руководителя являетсясильным мотивом работы в компании.

Высокую оценку получил коллектив. Болееполовины опрошенных указали, что они ра-ботают в дружном и сплоченном коллекти-ве. Отмечено, что в «Диасофт» существуютдемократичные и доброжелательные отно-шения между сотрудниками. «Наша компа-ния — это компания, в которой работаютинтеллектуальные люди» — на это утвер-ждение позитивно ответили каждые 8 из10-ти опрошенных сотрудников. Коллег на-звали в качестве одной из основных причинработы в компании 65% респондентов. Вы-ше среднего оказалась оценка возможностиполучения информации от других подраз-делений компании, что также свидетельст-вует о готовности оказывать взаимопомощьи об ориентации на командную работу.

Престижность. В представлениях сотруд-ников, компания является одним из лиде-ров отрасли. Существенно увеличилисьоценки таких параметров, как уровень за-казчиков, с которыми мы работаем, корпо-ративная культура, стратегия компании иличность топ-менеджеров.

Одна из важнейших причин работы в ком-пании — возможность обучения и разви-

тия. Так считает 64% сотрудников. Пока этапотребность реализуется недостаточно: естьопределенный разрыв между желаниемпроходить обучение и возможностями, ко-торые предоставляет компания. РазвитиеКорпоративного Университета позволитустранить этот разрыв.

Самым важным мотивом развития (есливыбирать из трех показателей: профессио-нальный рост, карьерный рост или регуляр-ное повышение зарплаты) около половинысотрудников выбрали именно профессио-нальный рост. Однако, по сравнению с про-шлым годом на 15% выросло число людей,ориентированных, в первую очередь, на по-

вышение доходов. 48% опрошенных назва-ли уровень личных доходов в качестве ос-новной причины работы в компании.

Возможно, это повлияло на общую оценку— индекс удовлетворенности уровнем лич-ного дохода в этом году существенно ниже.По мнению сотрудников, их доходы за про-шлый год выросли, в среднем, на 17,7%.Причем размер дохода, большей частью, за-висит от квалификации (22%), личных уси-лий (22%) и заинтересованности руководи-теля в сотруднике (22%). И в меньшей сте-пени на изменение оклада и рост общегодохода влияет стаж работы сотрудника вкомпании (19%) и уровень доходов на рын-ке труда (15%).

Число желающих делать карьеру в компа-нии — порядка 20-ти %. Если говорить овозможности быстро сделать карьеру, тоудовлетворенность этим параметром в на-стоящее время невысока. В компании чащепроисходит плавный карьерный рост. Око-ло половины опрошенных сотрудников на-зывают это в качестве одной из основныхпричин работы в компании.

Условия и организация труда оцененынеоднозначно. Хорошую оценку получилиусловия труда (конфигурация рабочего ме-ста, инфраструктура, помещение и т.п.), ни-же средней оценка организации производ-ственных (проектных) процессов в компа-нии. Примечательно, что 60% сотрудниковвремя от времени выполняют несвойствен-ные для них задачи (функции). К работесверхурочно привлекалось менее 40% со-трудников.

Отвечая на вопрос о характере работы,каждый второй из опрошенных выбрал длясебя «интересную работу на постоянномрабочем месте, где если выкладываешься,то и зарабатываешь». Каждый третий —«разнообразную творческую работу с не-ожиданными ситуациями, из которых само-му нужно искать выход», — при гарантиро-ванном уровне оплаты. И только каждый14-й выбрал работу, связанную с риском ивозможностью дополнительной бизнес-мо-тивации в случае успеха.

Среди социальных программ компании са-мую высокую оценку получили: возмож-ность оформить страховку для семьи польготной, корпоративной цене, возмож-ность получить кредит-овердрафт и корпо-ративные праздники. Остальные социаль-ные программы (качество питания, спор-тивные мероприятия, ипотечное кредитова-ние) получили средние оценки. Страхова-ние по программам ДМС распространяетсяна сотрудников с годовым стажем работы,поэтому оценить качество новых программсмогли далеко не все.

Подводя итоги, отметим, что такой показа-тель, как удовлетворенность работой в ком-пании, является интегрированным и зави-сит от ряда факторов. Для того чтобы про-водить целенаправленные мероприятия поего повышению, необходимо понимать, изкаких параметров он складывается в кон-кретном подразделении.

Интереснаяработа — это

главное

ДИАДЕМОС

Управление персонала

НатальяПолякова

В «Диасофт» я работаю всего около полуго-да. Тем не менее, хочу поделиться сложив-шимся у меня мнением о компании.

Сектор услуг сегодня — быстрее другихразвивающийся сектор мировой экономи-ки. Господство развитых стран в этом сек-торе очевидно: ведущими по экспорту услугявляются США, Великобритания, Фран-ция, Германия, Италия. Россия, к сожале-нию, не входит в лидирующую десятку — ееэкономика ориентирована, в основном, на

добывающую промышленность, несмотряна то, что интеллектуальный потенциалстраны огромен. Вопрос в том, как правиль-но отрегулировать механизм, работающийуже много лет, как переориентировать эко-

номику на максимальное использованиеэтого потенциала? Конечно, прекратитьдобывать нефть, газ и другие полезные ис-копаемые — не выход, но стоит задуматьсявот о чем: природные ресурсы исчерпаемы,и проблема перехода на качественно новыйуровень развития будет неизбежной.

По моему мнению, IT-технологии — самаяперспективная и подающая надежды об-ласть выхода российских услуг на мировойрынок. Как ни жаль, гиганты типа IBM иMicrosoft родились не в России, но все жеположительные тенденции есть и у нас. Вкачестве яркого примера можно отметитьЛабораторию Касперского, которая в 1999

году открыла свое первое представительст-во в Великобритании, а в 21-ом веке сталаодним из наиболее значительных произво-дителей мирового рынка антивирусногопрограммного обеспечения. Таких приме-ров на сегодняшний день немного, но, глав-ное, у России есть богатый интеллектуаль-ный запас и большое пространство внут-реннего и внешнего рынка для расширенияи развития сферы информационных услуг.

Приятно, что, несмотря на свой юный, померкам индустриальной эпохи, возраст,«Диасофт» вносит немалый вклад в совер-шенствование IT-технологий в России. Со-ревноваться на этой стезе нелегко, но пят-надцать лет успешной работы компании до-казали, что «Диасофт» делает ее лучше дру-гих. Даже сложная экономическая ситуа-ция в стране в 1998-ом году не смогла сло-мить команду профессионалов и заставитьее руководителей диверсифицировать биз-нес. При любых обстоятельствах компанияоставалась верна своим целям и предназна-чению.

Сейчас в компании делается многое для по-вышения квалификации сотрудников. Длякомпании это очень важно, так как самыйценный ее актив — это высококвалифици-

рованные специалисты, а результат ее дея-тельности — уникальный программныйпродукт, отвечающий всем нормам быстроменяющегося банковского законодательства.

Одним из основных условий успеха компа-нии является слаженная команда специа-листов, которые принимают Ценности иследуют Предназначению компании. В«Диасофт» работают люди, для которыхименно банковские информационные тех-нологии стали желаемым направлениемтрудовой деятельности. А ноу-хау компа-нии — результат насыщенной профессио-нальной жизни, не имеющей границ в со-вершенствовании. Компания растет, прихо-дят новые сотрудники, а с ними — новыеидеи и новые возможности. И каждый спе-циалист, работающий в команде «Диасофт»,представляет собой значимую частицу ин-теллектуальных ресурсов России, имеющиходин из самых высоких показателеймирового уровня квалификации.

Россия войдет в число наиболее развитыхстран мира. Не знаю когда, но не сомнева-юсь, что это обязательно будет — уже пото-му, что здесь работают такие компании, как«Диасофт».

Верю в«Диасофт»

3

17 ноября прошедшего года в центре Москвы в конференц-центре Extropolisспециалисты производственной линииMaster отмечали десятилетие своего по-дразделения. Поздравить наших коллегприехали представители более 30-ти бан-ков и страховых компаний. И это лишьмалая часть клиентов, доверие которыхзаслужил Master за десятилетие упорнойтворческой и высокопрофессиональнойработы. За этот срок специалисты произ-водственной линии Master сумели создатьрешения, ставшие одними из лучших вобласти автоматизации страхования иуправления внутрихозяйственной дея-тельностью.

История Master’а неразрывно связана сразвитием системы внутрихозяйственно-го учета Diasoft BALANCE, созданной в1995 году. В то время конкуренты компа-нии «Диасофт» («ПрограмБанк», «Инвер-сия», R-Style) ввели в линейки своих про-дуктов модули поддержки хозяйственнойдеятельности. В июне 1995 года компания«Диасофт» тоже открыла проект созданияпрограммного обеспечения для решенияподобных задач.

При разработке Diasoft BALANCE forDOS были применены уникальные нова-торские решения (внутренний язык про-граммирования, настраиваемые формывывода и т.д.), которые выгодно отличалирешения «Диасофт» от решений другихразработчиков. В связи с новизной и пер-спективностью созданного продукта, бы-ло решено продвигать его в качестве само-стоятельного направления — не толькодля клиентов «Диасофт» в области АБС,но и на более широком рынке. Был орга-низован отдельный проект, сформированасамостоятельная команда, принята стра-тегия распространения и мероприятий попозиционированию на рынке продуктаDiasoft BALANCE.

Первая публичная демонстрация новогорешения состоялась в октябре 1995-го набанковском семинаре в Финансовой ака-демии, где присутствовало более 300 пред-

ставителей банков, компаний-разработчи-ков и СМИ. Система вызвала огромныйинтерес. В течение месяца были заключеныпервые пять контрактов на поставкуDiasoft BALANCE. Еще через полгода на-пряженной работы, связанной с доводкойсистемы, состоялся ее запуск у клиентов.

С тех пор сменилось уже три версии систе-мы Diasoft BALANCE, обновлены операци-онная система и используемые СУБД. Нои в настоящее время производственная ли-ния Master в своем развитии, в разработкеновых продуктов продолжает опираться назаложенные еще тогда идеи и ценности.

Выход «Диасофт» в 1996-1997 г.г. на рынокавтоматизации страховых компаний сталновым этапом в развитии линии Master. Вто время этот рынок считался неперспек-тивным. Топ-менеджмент страховых ком-паний мало внимания уделял средствам ав-томатизации, IT-службы компаний былиразвиты слабо, их компетентность в биз-нес-процессах страхования была, как пра-вило, невысокой. В этих условиях решение

выйти на рынок страхования был одновре-менно и трудным, и логичным для компа-нии шагом.

Первой задачей стало освоение новойпредметной области и формирование про-фессиональной команды. Ее решение за-труднялось практически полным отсут-ствием в стране нужных специалистов.Идеологом нового направления стал Алек-сандр Будник, который в это время началработать в компании. Так Master пришелна страховой рынок.

При создании первой версии MasterINSURANCE специалисты Master’а факти-чески работали в качестве IT-служб стра-ховых компаний, общались непосредствен-но с бизнес-заказчиками, формулировалибизнес-требования, благодаря чему нако-пили огромный опыт и стали экспертами вавтоматизации всех видов страхования. Витоге Master сумел не только закрепитьсяв этом секторе, но и сыграть решающуюроль в его становлении.

Несколько лет спустя представитель СК«Альфа Страхование» отметит в публич-ном выступлении, что «Диасофт» — един-ственный на рынке разработчик систем, за-кладывающий в свои продукты такуюфункциональность, необходимость кото-рой многие другие разработчики еще и неосознали. И сегодня многие клиенты под-черкивают, что у «Диасофт» — лучшая вРоссии экспертиза в области автоматиза-ции страхования.

За годы работы Master’а на страховом на-правлении сложилась великолепная ко-манда аналитиков и внедренцев. Руководи-тель управления внедрения на страховомрынке Сергей Ломтев, ранее занимавшийсярешением Master CASH, — сегодня экспертпо направлению страхования и курируетсамые сложные проекты. Александр Пан-ченко, руководитель отдела личного стра-хования, является ведущим разработчикомлучшего на рынке решения по доброволь-ному медицинскому страхованию. Руково-дитель проектов Максим Коноваленко в2005 г., несмотря на очень ограниченные иресурсы, успешно реализовал крупныйпроект по автоматизации ОСАГО в СК«Согласие».

Параллельно Master развивал свой успехна банковском рынке и создал новейшую

SQL-версию решения Master BALANCE.Для автоматизации операционной кассыи обменного пункта банка предназначенорешение Master CASH. Разработано и ре-шение для автоматизации негосудар-ственных пенсионных фондов.

Главное, чем может гордиться производ-ственная линия Master, — это командапрофессионалов. «Очень надежным парт-нером» назвали коллектив Master’а напраздновании юбилея гости из СК «Со-гласие». Сегодня в дружной и сплоченнойкоманде работает более 80-ти специалис-тов. В подразделении сохранился костяк«ветеранов», переживших и кризисныепериоды (среди которых осень 1998 г.), ипериоды ажиотажного спроса. Из Master’алюди редко уходят, его команда растет изгода в год, набирая опыт, знания и про-фессионализм.

По общему признанию, опыт и компетен-ция специалистов производственной ли-нии Master не имеют аналогов на рынкеавтоматизации внутрихозяйственной дея-тельности и страхования. Гости, собрав-шиеся на праздник Мастеров, тепло по-здравляли коллектив и его руководителяМихаила Лебедева с 10-летним юбилеем.К этим поздравлениям присоединяется иредакция газеты «Диалект».

ДИАПОЗИТИВ

первый юбилей!

В 2000 году осуществлялся проект по авто-матизации крупной украинской страховойкомпании «ОСТРА-Киев» (ныне АСК «ИНГОУкраина»). Возможности системы DiasoftINSURANCE первого поколения тогда не

удовлетворили потребности быстрорасту-щей страховой компании. Тем не менее,

сложный проект обогатил опытом командуMaster’а, а функциональность самого реше-ния была существенно расширена. Но ещебольше проект запомнился специалистам

возможностью познакомиться с прекраснымКиевом!

Страховая компания BALVA в Риге стала в1998 г. одним из первых покупателей систе-

мы Master INSURANCE. Среди аналитиковMaster’а в области страхования, как оказа-лось, никто не имел загранпаспорта. Поэто-му первый этап внедрения (предпроектноеобследование и установку системы) прово-дили специалисты проекта BALANCE, кото-

рых за неделю перед командировкой посвя-тили в основы новой для них сферы бизнеса…

Подчас в график очередного проекта вноси-ла свои коррективы и погода. Однажды со-трудники Master’а два дня пережидали пур-гу в Кировске на Кольском полуострове —

снежные заносы полностью перекрыли до-рогу в соседние Апатиты, где Мастеров

ждал заказчик.

Работа Мастеров — аналитиков и внедрен-цев — связана с постоянными поездками к

клиентам, во время которых случается и не-предвиденное. Как-то показ решений Masterв известном московском банке «удачно» со-впал с выемкой документов компетентнымиорганами. У сотрудников Master’а, во главес Алексеем Скомороховым, на выходе из

банка попытались изъять системный блок.Наши специалисты отстояли компьютер —после короткой проверки их отпустили вос-вояси. На следующий день «Коммерсантъ»

вышел с фотографией Алексея, демонстри-рующего вооруженным автоматами людям

содержимое своего «дипломата».

ЛеонидХоревский

Почему мы поехали во Вьетнам? Вообще-то я собирался в Таиланд, но до конца сро-ка действия моего загранпаспорта остава-лось менее полугода, потому дорога туда стаким документом была, как говорится, за-казана. И я уговорил Диму Гарбара поехатьво Вьетнам.

Улетали мы в два приема. В субботу 5 ноя-бря в 14-00 прибыли в Домодедово. Заре-гистрировались, прошли паспортный конт-роль и смело вломились в duty free, где насждал первый «сюрприз» — там не быломартини! Пришлось довольствоваться«Курвуазье». Ровно по расписанию мы по-грузились в самолет (Боинг-777-300 Вьет-намских авиалиний) и стали ждать старта.Через 20 минут, после того как мы устрои-лись и уже открыли бутылочку (что былоделом не простым, так как бутылка оказа-лась пластмассовой и пробка стала прово-рачиваться), в самолет вошел инженер изBritish Airways и пропал в кабине пилотов.Еще через 20 минут стали разносить напит-ки, и на борту появился русский предста-витель авиакомпании, который сказал, чтов самолете не работает радиостанция, и по-ка ее не починят, наземные службы не да-дут разрешения на взлет. Еще через полто-ра часа нам предложили обед (или ужин?).А еще через 3 часа огласили вердикт — ра-диостанцию доставят из Франкфурта в по-недельник в 7-00, и тогда мы полетим в Ха-ной. А сейчас: москвичи — по домам, ино-городние — в гостиницу.

И действительно, в воскресенье, в десятьвечера, нам позвонили и сообщили, что в10-00 понедельника, наконец, вылетаем, апотому в 7-00 надо быть в аэропорту.

Умудренный опытом, я заранее подгото-вился — купил в обычном московском ма-газине бутылку «Мартини». И, как нистранно, ровно в 10-00 понедельника мывылетели в Ханой.

Пляжи во Вьетнаме сказочные: к вашимуслугам — зонтики, лежаки, чистый золо-тистый песок и изумрудное Южно-Китай-ское море. Искупавшись, я подхожу к Дми-трию, который с интересом читает (внима-ние!) о современных информационныхбанковских технологиях, и спрашиваю, ти-па, стоило ли ехать на край земли для того,чтобы почитать о работе? Не переставаяудивляться, я обращаю внимание на то,что на лежаке слева читают Маринину, а належаке справа лежит пакет с логотипом«Рамстора». Чуть дальше двое обсуждаютклассическую проблему покупки земельно-го участка в Подмосковье: поменьше сотоки поближе к Москве или наоборот? В отелекак-то не замечаешь, что русских здесьмного, потом начинаешь «просекать» зако-номерность: иностранцы все больше у бас-сейна, а земляки — вот они, родные, — всена пляже, пупки до горизонта. Воплощен-ная мечта либерал-демократов!

Принцип вьетнамского дорожного движе-ния прост и незатейлив — куда мне надо,туда и еду. Светофоры редко, но попадают-ся, и если в центре города на них еще обра-щают внимание, то чуть подальше — этопросто элемент уличного освещения. Дви-жение в Москве после этого кажется образ-цом порядка и дисциплинированности. Ос-новное транспортное средство — велосипе-ды и мотоскутеры. Как-то мы видели ог-ромную стоянку, где очень плотно друг кдругу стояли разномастные скутеры, и до-стать скутер, стоящий не с краю, на мойвзгляд, было просто нереально. На наш во-прос, можно ли переходить проезжуючасть, гид ответил утвердительно: главное— не волноваться, идти не спеша, чтобыбыть предсказуемым для тех, кто за рулем,— объедут. Мы рискнули. И действитель-но, если не «рефлексировать» на проезжейчасти, к тебе относятся, как к равноправно-му участнику движения.

Обед. Хотим креветок на десерт. Душа про-сит, да и к пиву в самый раз. Я в англий-ском не силен, потому коммуникаторомвыступает Дима. Выступает не блестяще,он забыл, как «креветка» звучит по-анг-лийски. На помощь приходит русская сме-калка! Вспоминаем, что подойдет слово«лобстер»: и выглядит, как большая кре-ветка, и понятно без перевода. Надо лишьзаказать килограмм маленьких лобстеров.«Смолл лобстер», — заказывает Дима офи-цианту. «Плизз!» — с истинно английскойучтивостью добавляю я. «Йес!» — утверди-тельно кивает головой сметливый вьетнам-ский гарсон. Приходит через пять минут, вруках сачок, в нем два небольших (по ки-лограмму) лобстера. Как тут будешь спо-рить? С одной стороны, принесли то, чтозаказывали, с другой — будем до вечераобъяснять, чего на самом деле хотим. При-ступили к лобстерам, как их едят, знаем невполне: хорошо, нам показали девочки-официанты. Кстати, практически все офи-цианты учатся на менеджеров, туристиче-ский бизнес во Вьетнаме на подъеме. А английский, коллеги, учите!

Мы спросили нашего гида, а сам он родомс севера Вьетнама, как он относится к аме-риканцам. Сказал, что нормально, войнасевера и юга — дело прошлое, и их отноше-ние к американцам примерно такое же, каку русских к немцам. А вот китайцев он нелюбит. С одной стороны, из-за относитель-но недавнего конфликта, а с другой сторо-ны… Конкретный пример. В приграничнойзоне китайцы стали скупать у вьетнамскихкрестьян копыта волов (якобы, для каких-то фармацевтических целей). Крестьяне,люди бедные, стали забивать животных. Аесли учесть, что вол — главный кормилец вдеревне, то уничтожение их популяциигрозило бы и всему сельскому хозяйствустраны. Помогла активная просветитель-ская работа. Вот такие они, эти хитрые ки-тайцы! Все это наш гид рассказывал до-вольно экспрессивно, используя, как мыподозреваем, все богатство родного языка.А надо сказать, что вьетнамский язык на-столько своеобразен, что одно и то же сло-во, произнесенное с разной интонацией, оз-начает и разные понятия. Что часто роднитего с русским языком, если вспомнить не-которые, сказанные в сердцах, выражения.

Столицей страны с 1802 по 1945 годы былгород Хуэ. Здесь правили 13 императоровдинастии Нгуен. Вся жизнь города былаподчинена жизни императора и его при-ближенных. Сегодня это этнический музей.Этакий своеобразный Версаль: здесь импе-ратор писал стихи, а здесь кормил золотыхрыбок, здесь он думал о своем народе, а по-ка император думал, кормил и писал, вонтам жила его очередная молодая жена. Таквот проходила их неспешная жизнь. Дей-ствительно, выглядит все величественно,во всем ощущается дух времени. Издалекакажется, что некоторые здания расписаны«под гжель», а когда подходишь поближе —видишь, что узор набран мозаикой. Причемсами элементы мозаики — это просто ос-колки фарфоровой посуды. Интересно, чтодля росписи одного из дворцов из Фран-ции было специально завезено огромноеколичество фарфоровой посуды, которуюразбили, а из осколков был набран орна-мент. Можно даже найти осколки чашки составшейся ручкой. Будь я циником, я быназвал это искусством вторсырья. Но япромолчу. Все имеют право на самовыра-жение. Я, например, пишу о своих вьетнам-ских впечатлениях и надеюсь, кому-то онибудут небезынтересны.

4

ДИАРАМА

Не существует плохого времени года, что-бы не побывать во Вьетнаме. Когда в од-

ной области холодно или дождливо, другаявсегда готова вас принять «с распростер-тыми объятиями» и побаловать солнечной

и приятной погодой.

Во Вьетнаме не рекомендуется пить водуиз-под крана. Заказывать напитки со

льдом можно только в крупных городах, вотелях. В сельской местности это делатьнежелательно: лед может быть приготов-

лен из речной воды.

В последние два-три года китайцы получи-ли портфель заказов на строительство

энергетических объектов во Вьетнаме на 1 млрд. 200 млн. долларов.

Оформление поездки во Вьетнам для граж-дан СНГ упрощено до минимума, посколькус Вьетнамом заключено соглашение о без-

визовом въезде и выезде. Возможнооформление визы прямо в аэропорте.

Во Вьетнаме проживает около 3-х тысячроссийских граждан, в основном, это специ-алисты, военные и бизнесмены. Существу-ет русская община нефтяников в Вунгтау,

где работает и русская школа.

Аренда автомобилей с водителями воВьетнаме — без проблем и по разумным це-нам. Приготовьтесь к тому, что местная по-лиция будет останавливать вас на каждомшагу, чтобы вы смогли заплатить все видысуществующих штрафов. По крайней мере,при вас будет местный житель, что значи-тельно упростит процедуру переговоров.

Вьетнамская мозаика

Вьетнамская мозаика

НАД ВЫПУСКОМ РАБОТАЛИПОДГОТОВКА И ОБРАБОТКА ТЕКСТА: Олег Чернобровкин,

Михаил Стрелков, Татьяна Вишневская

ДИЗАЙН И ВЕРСТКА: Алексей Шандин, Анастасия Макарова

ГРАФИКА: Екатерина Богачева

Ждем ваших писем: dialect@diasoft.ru