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Emprende SRL INSTITUTO DE PLANIFICACION MONITOREO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Preparado por: David R. Mercado B.
Cochabamba, febrero, 2007
DIAGNOSTICO Y ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA ASOCIACION
DE ARTESANOS ANDINOS Investigación para el desarrollo
INFORME TÉCNICO
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El presente documento es el informe técnico de la consultoría denominada: Diagnóstico y análisis organizacional de la Asociación de Artesanos Andinos, realizado a solicitud de SOS Faim – Bolivia. Queremos agradecer la amplia colaboración de la Asociación en todos sus estamentos (directivos, personal administrativo y socios en las comunidades) con los cuales se construyó, de manera conjunta, la información y el análisis del diagnóstico; al personal de SOS Faim – Bolivia por su generosa contribución al proceso de consultoría en su integridad y por su participación en las fases de análisis. A Carmen Ramírez y Orlando Campero por el trabajo de campo y de diálogo con los actores locales y por sus aportes a la sistematización general; a Helder Soto por la cartografía digital.
Emprende SRL
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ÍNDICE TEMÁTICO INTRODUCCIÓN ________________________________________________________ 4
I. Antecedentes___________________________________________________________ 5 Problemática de la Asociación de Artesanos Andinos ______________________________ 5
II. OBJETIVOS __________________________________________________________ 6
III. METODOLOGÍA _____________________________________________________ 6
IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION_________________________________ 9 1. ESCENARIO – MEDIO AMBIENTE – ORGANIZACIONAL LOCAL ____________ 9 1.1 Los antecedentes socioculturales de la subregión _______________________________ 9 1.2. La nación Sura _________________________________________________________ 11 1.3. La estructura organizacional de la subregión ________________________________ 12 1.3.1 Instituciones públicas ___________________________________________________ 13 1.3.2 Organizaciones civiles __________________________________________________ 14 2. REPRESENTATIVIDAD Y JERARQUÍAS LOCALES_________________________ 18 2.1 Las dirigencias y la jerarquía organizacional _________________________________ 22 3. ANÁLISIS SOCIAL - COLABORACIÓN Y/O CONFLICTO, LEGITIMIDAD, INTERESES Y PODER _____________________________________________________ 25 3.1 Recomendaciones del análisis CLIP_________________________________________ 33 4. MODELO ORGANIZACIONAL DE LA AAA ________________________________ 34 4.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARTICIPATIVO (DOP)_______________ 34 4.1.1 Información troncal ____________________________________________________ 35 4.1.2 Relaciones de cooperación _______________________________________________ 38 4.1.3 La vista de pájaro______________________________________________________ 39 4.1.4 El perfil ______________________________________________________________ 40 4.1.5 Experiencias de cambio _________________________________________________ 41 4.1.6 Evaluación de las socias y socios __________________________________________ 42 5.1 Potencialidades _________________________________________________________ 44 5.2 Limitaciones, problemas, cuellos de botella___________________________________ 44 5.3 Las soluciones y visiones __________________________________________________ 45 5.4 El contexto y la cooperación _______________________________________________ 46 5.5. Miradas externas _______________________________________________________ 47
VI. CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES _____________________________ 48
ANEXOS ________________________________________ Error! Bookmark not defined.
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DIAGNOSTICO Y ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA ASOCIACION DE ARTESANOS ANDINOS AAA
INTRODUCCIÓN
La investigación para el desarrollo, es sin duda, uno de los instrumentos que ayudan a la toma de decisiones, para aproximar las certezas de la cooperación y el autoaprendizaje de las organizaciones, hacia estrategias más adecuadas a las necesidades y exigencias de adaptación a un entorno cambiante y dinámico en el cual se mueven las organizaciones locales. Cuando los miembros de una organización deciden entrar en la dinámica de los procesos de autodiagnóstico y Desarrollo Organizacional (DO), es porque existe el convencimiento de la importancia de superar oportunamente el actual estado de cosas y predisponerse para el cambio planificado. La Asociación de Artesanos Andinos - AAA como organización económica campesina, ha dado un paso cualitativo importante al acordar iniciar un proceso sistemático de aprendizaje, reflexión y acción, que le permita enfrentar los desafíos del futuro con más posibilidades de éxito. A partir de la realización de talleres de diagnóstico y reflexión participativa para el mejoramiento organizacional, desarrollados desde la perspectiva del DO como disciplina, se plantea un conjunto de recomendaciones –para el proceso de Fortalecimiento Institucional (FI) de la AAA– que se enfoca en el “lado humano” de la organización, buscando formas de incrementar la efectividad de los individuos, los equipos y los procesos humanos y sociales. Los resultados del proceso de diagnóstico e investigación participativa, acompañado por la asesoría, han sido organizados y sistematizados en el presente documento de manera secuencial a su proceso en los talleres; al realizar las síntesis se han respetado los aportes textuales de los participantes. como percepciones y valoraciones grupales, que no significan un veredicto definitivo, pero que si nos muestran síntomas o indicadores “problemáticos” que tanto socio y socias, además del personal observa y que deben considerarse al momento de hacer ajustes o cambios en el diseño organizacional. Decimos y entendemos que ‘se ha iniciado un proceso’, va ha depender mucho de los miembros de la AAA y la cooperación externa el no dejar trunco el esfuerzo institucional y personal realizado en creativas y discutidas jornadas.
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I. ANTECEDENTES
El año 2002, a partir de la demanda de la población dedicada a la actividad artesanal, el Programa de Desarrollo de los Valles de Arque y Tapacarí (PRODEVAT), financia y apoya la creación de Centros Artesanales en las comunidades de Aramasí, Chuñu Chuñuni, Japo, Villa Pereira (municipio de Tapacarí) y Totora Pampa (municipio de Tacopaya), con el objetivo de que las mujeres (en su mayoría) puedan generan sus propios recursos económicos a partir de la producción y venta de sus tejidos tradicionales y así mejoren sus ingresos y calidad de vida.
Consolidados los cinco Centros de Tejidos Artesanales, los afiliados conforman una Asociación para garantizar la continuidad del proyecto, PRODEVAT concluye su intervención y apoyo en la región (provincias Arque y Tapacarí)
El año 2004 se terminó la construcción del museo de textiles, un pequeño albergue para los turistas y un ambiente de exposición y ventas de los tejidos artesanales ubicados en la comunidad de Japo, ubicada en uno de los ejes de la carretera Panamericana (Cochabamba – Oruro – La Paz), considerado como un punto estratégico de exposición y venta de los productos artesanales.
Problemática de la Asociación de Artesanos Andinos
Fortalecida económicamente la AAA, se crean intereses de tipo económico y de poder en la dirigencia de la Asociación, para obtener el control de la Asociación, tanto a nivel administrativo como ejecutivo; estos intereses personales y grupales, vinculados además con la coyuntura política y mediática, han debilitado a la asociación con la pérdida de legitimidad en la gestión dirigencial. La situación de crisis organizacional ha generado además susceptibilidad en terceros, la cooperación.
La gestión organizacional es el resultado de la relación de estructuras, estrategias, procesos y cultura organizacional. Los individuos, con sus capacidades, actitudes y deseos influyen en la dinámica organizacional; en la región de Arque y Tapacarí, los grupos como comunidad productiva y social, con capacidad de cooperación y relaciones interpersonales interactuan en un escenario (medio ambiente) cultural, territorial, institucional, económico, político y simbólico, de complejas jerarquías, combinaciones y representaciones, que muchas veces no engranan con las estrategias de desarrollo propuestas por la cooperación.
Este contexto ha obligado a plantear una investigación – acción dirigida a identificar por una parte, las relaciones de cooperación, conflicto, interés que se dan dentro la AAA y hacia afuera, con actores públicos, privados y sociales de su entorno; por otra, generar información para procesos de gestión del conocimiento y el autoaprendizaje.
Los resultados del Diagnóstico Organizacional de la AAA, con un enfoque de investigación – acción, van ha permitir a los miembros de la Asociación un reconocimiento de su andamiaje organizacional y su entorno cambiante, y a la comprensión de las lógicas de
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gestión locales para el desarrollo, además de tomar medidas dirigidas al fortalecimiento de la AAA.
II. OBJETIVOS
Son estos los objetivos que han guiado la investigación:
General
Conocer la dinámica organizacional de AAA y su articulación con los procesos de desarrollo local, además de establecer la relación entre las comunidades y el sistema de gobernabilidad y poder local, para sacar conclusiones sobre la verdadera viabilidad a largo plazo de este tipo de iniciativas asociativas.
Específicos
Cuál es el escenario – medio ambiente – organizacional local?
Qué formas de representatividad y jerarquías se establecen?
Cuáles son las relaciones de colaboración – conflicto, legitimidad, intereses y poder que se establecen en torno al sistema de gobernabilidad local?
Cuál es el modelo organizacional que sustenta a la AAA?
Cuáles son los factores influyentes para la sostenibilidad organizacional?
Cómo generar un proceso de autoaprendizaje organizacional?
Cómo esta funcionando la AAA y cuáles los cuellos de botella en la gestión organizacional?
Cómo influye el entorno en la gestión organizacional de AAA y a través de qué medios o mecanismos?
Cuál es la relación de la AAA con los actores y procesos de desarrollo local?
III. METODOLOGÍA
Para el desarrollo del trabajo se ha aplicado un modelo metodológico de análisis sistémico, desde una perspectiva de Seguimiento de Procesos (SPro)1 y Diagnóstico Organizacional
1 Zimmermann & Engler. Seguimiento de Procesos, KEK CDC Cosultants, GTZ, Bonn, 1996
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Participativo (DOP)2 con herramientas del Sistema de Análisis Social (SAS2)3, que permitieron obtener la información primaria y el análisis con carácter participativo.
Al abordaje de la investigación ha contemplado la realización de entrevistas a personas con conocimiento local, talleres con socios y no socios, observación participante, revisiones y análisis de fuentes secundarias.
A continuación enunciamos brevemente el conjunto de enfoques y técnicas usadas en el proceso de investigación:
Seguimiento de Procesos (SPro)
Se denomina SPro a las tareas de seleccionar y considerar ciertos criterios o elementos de determinados procesos y observarlos de manera selectiva y sistemática, a fin de compararlos con otros procesos y dialogar sobre ello para extraer enseñanzas que puedan aplicarse provechosamente en la conducción de procesos.
Diagnóstico Organizacional Participativo (DOP)
El análisis DOP se basa fundamentalmente en un método escalonado altamente participativo, cuyas características son:
Participación: los pasos y la evaluación se realizan con la participación de terceros (un asesor organizacional) y de miembros / colaboradores seleccionados. También, pueden participar beneficiarios/clientes de la organización,
Separación de perspectivas (percepciones): distintas observaciones e interpretaciones se procesan por separado y se comparan posteriormente. Las relaciones de poder y de dependencia influyen en la comunicación y en las estrategias de acción de las organizaciones, y
Equilibrio: el DOP se refiere tanto al sistema social como al sistema técnico de la organización y equilibra los aspectos cuantitativos y cualitativos.
Sistema de Análisis Social (SAS2)
El SAS2, permite realizar un análisis social participativo y un manejo de procesos, se adapta a las diversas disciplinas y percepciones culturales, diferentes niveles de análisis y sistemas de conocimiento, como la ciencia y el conocimiento local. Las herramientas que se utilizan, promueven un enfoque estratégico a escala móvil y progresivo hacia la participación, fija la atención en aquellos actores que deberían estar involucrados y a quienes se debería empoderar mediante una investigación continua. También, reconstruye el conocimiento de los actores sobre el proceso, porque:
2 Arthur Zimmermann, Gestión de Proyectos y Desarrollo Organizacional KEK CDC Consultants, DSE , Berlín 1996 3 Jacques M. Chevalier and Daniel Buckles, Guía del SAS2. Conceptos y Herramientas para la Investigación Colaborativa y la Acción Social, http://www.sas-pm.com/, noviembre, 2006
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Promueve el análisis social participativo;
Integra la investigación en acción; estable nexos más fuertes entre la investigación y las actividades del desarrollo y promueve la integración de la investigación en acción; y
Respalda los sistemas que aprenden; integra la investigación-acción, y opera entre formas simples y avanzadas de análisis.
Herramientas del SAS2
CLIP4, esta herramienta, permite crear y describir los perfiles de los actores involucrados, estos perfiles tienen su base en cuatro factores: Poder, Interés, Legitimidad, y relaciones continuas de Colaboración y Conflicto. Los actores son las partes cuyos intereses pueden resultar afectados por un determinado problema o acción.
Para la etapa del levantamiento de información de campo y diálogo con los actores, se considera reuniones de acercamiento y entrevistas con actores identificados. De manera paralela se realizará la revisión de información secundaria.
4 El CLIP es una técnica del SAS2 que ayuda a crear perfiles de actores y describir las estructuras de las relaciones en una situación concreta. Jacques M. Chevalier, – SAS2 1.0: Análisis Social CLIP, Sistemas de Análisis Social2 1.0, http//www-sas-pm.com/ noviembre 2006
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IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
1. ESCENARIO – MEDIO AMBIENTE – ORGANIZACIONAL LOCAL
La subregión de estudio comprende parte de los municipios de Arque, Tacopaya y Tapacarí del departamento de Cochabamba, de acuerdo a los datos del Censo INE 2001, se estima, para estos tres municipios, una población proyectada al año 2007 de 58.868 habitantes (49,4% hombres y 50,6% mujeres), esta población es enteramente rural y se autoidentifica como indígena, la gran mayoría habla quechua (54%), el 16% habla aymara y el porcentaje restante español.
El 78% de la población ocupada, de los tres municipios, se dedica a las actividades agropecuarias, principalmente cultivos de tubérculos, cereales y forraje para el ganado, además de la cría de ganado ovino, camélido y bovino, combinando sus actividades con comercio, elaboración de artesanías y migraciones temporales para la venta de mano de obra en otras regiones.
1.1 Los antecedentes socioculturales de la subregión5
Las estructuras sociales de la subregión se fueron organizando a partir de unidades territoriales menores o familias (Panaka), un conglomerado de éstas conforma un asentamiento de poblaciones familiares dispersas u organización mayor (Sapsi) que permite crear y nombrar autoridades y niveles de jerarquías. La estructuración de Panakas y los Sapsis dieron origen a una cultura de gran importancia que se puede definir como la cultura uru (actuales Uru Chipaya, Uru Muratos, Uru Ixoito, habitantes de la zonas lacustres) que se difunde por un espacio territorial de gran extensión tanto en los andes como en las zonas bajas
En los siglos posteriores, siendo Tiwanaku el principal centro de poder ritual, político administrativo, se reconoce la existencia de una cultura reconocida en la actualidad como cultura qulla o en idioma castellano Colla. Esta cultura corresponde a poblaciones distribuidas en un extenso territorio andino y con lengua entremezclada entre Pukina o Uru y el aymara
El crecimiento y la estructuración de los señoríos regionales aymaras, basados en la organización de los ayllus introdujeron algunos cambios, manteniéndose los principios de reciprocidad, alianza, dualidad, complementariedad, etc. El acceso a distintas zonas de producción, el reforzamiento de las alianzas entre las Unidades Socioculturales y la circulación de productos entre los pisos ecológicos (Amazonas – de La Plata – Pacífico) estuvo acompañado por la conformación de supraunidades socio organizacionales (denominadas confederaciones por los cronistas). Una de ellas fue la confederación Charka, conformada por varias naciones (Charka, Qhara Qhara, Qharanka y Sura).
5 Gran parte de este subtítulo es un resumen del Atlas de los Ayllus Sura y Qurpa Kirkiyawi, PRODEVAT, Cochabamba, 2002 y D. R. Mercado, Hacienda y Mestizaje en Cochabamba, estrategias de cambio social en Vacas y Cliza, UMSS, Cochabamba, 1993.
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En la avanzada y expansión de la cultura Inka, el territorio sobre el cual estableció alianzas y reciprocidades, llegó a sobreponerse sobre lo que fuera el territorio de la cultura tiwanaku, denominando a este Qullasuyu (cuarta parte del Tawantinsuyu). En su parte central sur se encuentra la confederación Charka, ocupando una franja territorial que se extendía desde la costa del Pacífico, conformando un arco en la vertiente oriental de los andes (paralelos 64°30’ y 63°30’), este espacio permitía la circulación de una amplia variedad de recursos entre los distintos pisos ecológicos (costa, altiplanicie, valles, amazonía y chaco). Algunas naciones disponían de territorios continuos, otras se encontraban en espacios discontinuos, pero compartían entre ellos el acceso a pisos ecológicos diversos. Durante la reorganización del acceso y uso de las tierras en los valles de Qucha Pampa (Cochabamba) realizada por Wayna Qhapaq, las naciones de la confederación Charka son las más beneficiadas.
Pariya Marka fue uno de los centros administrativos más importantes del territorio de la confederación Charka, allí se encontraban las principales autoridades étnicas de la Nación Sura, allí se almacenaba la producción de los valles y la puna y se reunía a la población de las naciones de la confederación Charka cuando eran convocados por los señores del Cusco. En este tambo se proveían los principales alimentos andinos, rebaños de llamas (carne y transporte), productos como abarcas y tejidos. Estaba articulado por una red de caminos que lo vinculaban a Cusco. Uno de los ramales de esta red de caminos, vinculaba a los tambos de Tapakari, Inka Raqay, Sipe Sipe, Qullca Pirwa y Capinota.
En el periodo colonial se formó la Audiencia de Charcas, así como los corregimientos, capitanías de mit’a y, en el ámbito local, las encomiendas o repartimientos, la creación de parroquias y vice parroquias, como respuesta al nuevo ordenamiento político administrativo de la colonia, con la consecuente desestructuración de los territorios de las naciones originarias y la pérdida de acceso a los pisos ecológicos. Las nuevas unidades administrativas y productivas españolas se sobreponen con otra lógica, la apropiación o compra de las mejores tierras con aptitudes agrícolas para conformar las haciendas. Como efecto del nuevo marco jurídico y político que se instaura en los andes y las tierras bajas, los originarios en muchas regiones pierden su derecho ancestral sobre el acceso y uso de la tierra, pasando a categorías de arrendatarios, yanakunas, arrimantes y forateros, con obligaciones para con la corona española de realizar aportes o tributos económicos.
El advenimiento de la república pone de manifiesto la herencia colonial, en los nuevos dueños de la situación republicana, sobrevive ese manifiesto afán de descubrimiento y conquista. La expansión de las haciendas coloniales a costa de los territorios comunales, acometida desde la llegada de los españoles, se fue consolidando a medida que se legitimaba el sistema de dominación. Se dictaron leyes que pretendieron hacer desaparecer las tierras de los ayllus y las comunidades, los pueblos originarios resistieron estos intentos para mantener sus derechos de uso y acceso a sus franjas territoriales y los varios pisos ecológicos; sin embargo, se dictan leyes que mutilan el espacio territorial de los ayllus (declaración de tierras baldías en las zonas bajas) y la promulgación de la Reforma Agraria en 1952, inicia la presión de los sindicatos agrarios hacia los ayllus para cambiar estructuras sociales y organizativas tradicionales.
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Las reformas constitucionales de 1994 y la incorporación de los derechos específicos para los pueblos indígenas permiten dar inicio a la reconstitución de los ayllus, aunque ahora con problemas de atomización, por los recortes de las divisiones político administrativas (cantones, municipios, provincias y departamentos)
1.2. La nación Sura
La subregión corresponde a la cultura y territorio Sura, con varios accesos directos a los valles de Qucha Pampa. Esta nación, estaba constituida de acuerdo al modelo social organizacional y político que rige en los andes por dos cabeceras o sayas, una el aran (arriba) y el otro el urin (abajo). Q’ara Qullu o Caracollo es el sitio ceremonial compartido por varias naciones, así como también la zona de linderos entre naciones de la confederación Charka. Asimismo, Sipi Sipi, en el valle, era considerado como otro centro ceremonial (aquí se encontraban los Sura con los Caranga) para los ritos agrícolas y pecuarios. Pariya (Paria) corresponde al principal centro ritual, político y administrativo, sede de la residencia de la máxima autoridad Sura, es por tanto la cabeza de la nación Sura y, a su vez, la cabeza de la parcialidad de aransaya o arriba. En la otra mitad se encuentra la cabeza de la parcialidad de abajo y corresponde a Sura Sura o Suri (avestruz)
La autoridad mayor de los Sura, el Tata Pariya, cuenta con dos autoridades menores, una por cada parcialidad (ver organigrama jerárquico)
Fuente: Atlas de los Ayllus Sura y Qurpa Kirkiyäwi, PRODEVAT, Cochabamba, 2002
SURA
TATA PARIYA
ARANSAYA URINSAYA
SUNI Q’ASAYA PARIYA
SUNI Q’ASAYA
SURA SURA
ARANSAYA URINSAYA ARANSAYA URINSAYA
SUNI Q’ASAYA PARIYA
QHIRWA LIKINA
TAPA QARI
SUNI Q’ASAYA
SURA SURA
QHIRWA LIKINA
QHAPIÑ UTAI
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El territorio Sura (siglo XVI) habría tenido la forma de un codo que articula la región Sur, salar de Uyuni , el centro con la planicie del lago Uru Uru y hacia el Este el territorio que ingresa a los valles de Cochabamba, lo que muestra el acceso a varios tipos de recursos. Esto significa el establecimiento de sistemas de alianzas y reciprocidades con los Qharanka y Pakaxa, con los Uru y con todas las naciones del Qullana Suyu. En el centro de este espacio articulador se encuentra el Ayllu Mujlli, perviviendo en la actualidad con gran parte de su estructura social y organizativa.
El ingreso de los Suras hacia los valles se realiza por varias microcuencas que confluyen en dos cuencas importantes, una en el centro al río Arque y otra hacia el Norte al río Tapacarí, confluyendo finalmente ambas en Capinota. La población de Sura, tiene apelativos para referirse a los distintos pobladores de acuerdo a la residencia en zonas geográficas, los de valle reconocen a los de puna como los jalq’a, por los contrastes de colores de sus vestimentas; éstos se autodenominan como suni jaqi (hombres de puna). Los de puna se refieren a los de valle como los q’ara muqu, por la vestimenta con pantalón corto que cubre hasta la rodilla.
Es éste el contexto histórico y sociocultural de la subregión, que actualmente comprende a los municipios de Arque, Tacopaya y Tapacarí del departamento de Cochabamba y que ocupa el espacio donde se desarrolla la actividad de la AAA y se nutre, además, de la tradición organizativa con fuerte raigambre andina. Sobre este escenario territorial y sociocultural se desarrollan una serie de estructuras organizativas que se funcionalizan con los procesos locales, las políticas públicas, los proyectos de desarrollo de las instituciones de cooperación y las iniciativas comunitarias e individuales para el desarrollo económico local.
1.3. La estructura organizacional de la subregión
Además de las estructuras organizacionales locales de larga data y tradición como son los Ayllus, se tienen en la subregión un conjunto de organizaciones locales como los sindicatos campesinos agrarios, los sindicatos de mujeres, las juntas de vecinos en los centros poblados más importantes, las estructuras institucionales públicas del Gobierno Municipal, de salud y educación, ONGs, iglesias, organizaciones de la sociedad civil e institucional como los consejos municipales de participación popular (CMPPs) y algunas organizaciones económicas campesinas (OECAs).
A continuación realizaremos una descripción resumida del conjunto de organizaciones comunes a los tres municipios que forman la subregión de estudio (Arque, Tacopaya, Tapacarí)
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1.3.1 Instituciones públicas
a) Gobierno Municipal
De acuerdo a la Ley de Participación Popular, en una jurisdicción municipal, la institución más importante viene a constituirse el Gobierno Municipal, formado por el Ejecutivo y el Concejo Municipal. Tienen la sede de sus funciones, como manda la Ley, en la capital de Sección (Arque, Tacopaya y Tapacarí) algunas de estas tienen una oficina de enlace en la ciudad de Cochabamba. Los gobiernos municipales son los responsables de generar el desarrollo socioeconómico en su jurisdicción; para ello disponen de recursos definidos por las leyes municipales y otras disposiciones legales que obligan a invertir en temas sociales y productivos.
La Ley de Municipalidades, establece el carácter autónomo del Gobierno Municipal con la finalidad de elevar la calidad de vida de la población, mediante la ejecución de obras públicas, satisfaciendo las necesidades de los pobladores de su jurisdicción.
La Ley de Participación Popular, delimita como jurisdicción territorial de Gobierno Municipal a la Sección de Provincia. Amplia sus competencias e implementa recursos en favor de los Gobiernos Municipales, transfiriendo la infraestructura física de educación, salud, deporte, caminos vecinales, microriego con la obligación de cuidarla, administrarla, mantenerla y renovarla.
También organiza las Subalcaldías o Agentes Cantonales nivel comunal, mediante estas instancias pretende dar continuidad y seguimiento a sus acciones.
Las organizaciones públicas y privadas sean de carácter social, productivo deben enmarcar sus acciones en las políticas definidas por Gobierno Municipal.
Los sujetos de la Participación Popular son: las Organizaciones Territoriales de Base (OTB’s), Comunidades campesinas e indígenas y Juntas Vecinales, las mismas están organizadas de acuerdo a sus costumbres. El Comité de Vigilancia, como instancia organizativa de la sociedad civil articula las demandas de las OTB’s, con la Planificación Participativa Municipal y la vigilancia social de la Administración Municipal.
b) Área de Salud
El Área de Salud de la subregión pertenece a la Red de Servicios de Capinota. Como Área de Salud tiene bajo su responsabilidad las postas de salud ubicadas en las comunidades o zonas estratégicas. Orgánicamente a nivel departamental depende del Servicio Departamental de Salud (SEDES), luego está la Red de Salud, que cubre varias jurisdicciones municipales.
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c) Distrito de educación
A partir de la descentralización política administrativa la responsabilidad de la gestión de la educación recae en los gobiernos municipales y para este fin se han creado Distritos de educación en cada municipio. La estructura educativa responde al Sistema de Educación Nacional, que es la siguientes: a nivel nacional se tiene el Ministerio de Educación, Cultura y deportes; a nivel departamental está el SEDUCA, Servicio Departamental de Educación, dependiente de la Prefectura departamental y el Distrito de Educación que es responsabilidad del Gobierno Municipal.
d) Oficialía de Registro Civil
En representación de la corte departamental ejerce tareas de organización de los eventos electorales a nivel municipal. Además, las tareas de registro o filiación de niños, extensión de certificados de nacimiento, celebración de matrimonios civiles y otros.
e) Policía Nacional
Cumple actividades propias a la institución policial, “conciliación ciudadana” y aspectos relacionados a la criminalidad.
1.3.2 Organizaciones civiles
De acuerdo al diagnóstico organizacional realizado para el presente trabajo se han identificado las siguientes organizaciones civiles que funcionan en el municipio:
a) Comité de vigilancia
Instancia creada por la Ley de Participación Popular; articula intereses de la Sociedad ante el Gobierno Municipal. Cumple funciones de control social a la gestión del Gobierno Municipal. Sus representantes son elegidos por las organizaciones de base.
b) Consejo Municipal de Participación Popular (CMPP)
Organización que coordina las instancias de discusión y análisis de desarrollo del Municipio. Es un nivel de concertación de las demandas sociales y el Gobierno Municipal. Se ha convertido en un mecanismo de concertación del proceso de planificación participativa, de seguimiento y evaluación de los planes municipales. Tienen prerrogativas de intervenir en instituciones públicas y privadas. En sus reuniones participan representantes de las comunidades, instituciones públicas y privadas.
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Los antecedentes, del CMPP, de acuerdo al PDM, 2000, están en la creación del Consejo Interinstitucional de Desarrollo de la Provincia Arque (CIDPA) en 1993, cuyos objetivos fueron (PDM, 2000):
- Lograr el desarrollo de la Provincia Arque
- Involucrar de manera coordinada a todas las instituciones que trabaja en Arque
- Elaborar proyectos de desarrollo
- Realizar seguimiento a los proyectos de desarrollo que se ejecutan en la Provincia
A partir de la Ley de Participación Popular y la Ley de Descentralización se define la forma de los Consejos Provinciales de Participación Popular, cuya principal función es la de constituirse en instancia de consulta, concertación, y coordinación y a partir de estas definiciones se incorpora como instancia articuladora de los planes de desarrollo provincial municipal. En este marco el Consejo Provincial de Participación Popular (CPPP) fue fundado el 26 de abril de 1996 en base al anterior CIDPA. A consecuencia de algunas tensiones entre algunos dirigentes y el Subprefecto, el CPPP interrumpe sus actividades en 1998. Posteriormente a iniciativa de los dirigentes de la Central Regional de Tacopaya y el Alcalde Municipal de entonces, más otras representantes de instituciones públicas, en noviembre de 1999 se reinicia las actividades con un enfoque mas municipal.
c) Sindicatos y sub centrales
El sindicato es la forma de organización social de base en las comunidades funcionan como instancias de intermediación social ante el Estado y el Gobierno local. Sus funciones son múltiples desde la administración de justicia en las comunidades, tareas productivas, educativas, salud, hasta la representación política. A partir de la Ley de Participación Popular los sindicatos se convierten en Organizaciones Territoriales de Base (OTB) y como tales en instancias de control social a nivel municipal.
A partir de la promulgación de la mencionada Ley, se puede decir, que los sindicatos se constituyen en actores sociales con capacidad de articular las demandas de la sociedad civil a nivel comunal y regional, demandas que antes tenían carácter legítimo, pero que ahora el Estado reconoce y otorga carácter legal. Los sindicatos introducen sus demandas en la planificación municipal.
Los nuevos roles del sindicato, condicionan a nuevos retos en el futuro. La débil estructura organizativa de antes no garantizaba las funciones que debían cumplir en adelante. De hecho en Tacopaya y Arque a partir de 1994 con PROSANA6 y otras instituciones se inicia un proceso de fortalecimiento a nivel municipal; los resultados muestran que, pese a los errores de concepción, se tienen organizaciones sindicales que participan activamente y
6 PROSANA, Proyecto de Seguridad Alimentaria y Nutricional provincia Arque, desarrollado por la Cooperación Alemana GTZ y la Prefectura Departamental de Cochabamba, abarcó los municipios de Arque, Tacopaya, Tapacarí y Luego Bolívar (1992 a 2002)
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con cierta capacidad de identificar, discutir, priorizar sus demandas e introducir en planes de desarrollo municipales.
Al constituirse el sindicato en actor social fundamental, se convierte al mismo tiempo en actor político y como tal realiza alianzas con partidos políticos y, a la larga esto se constituye en su debilidad, porque deja de ser solamente el articulador e interlocutor ante el Estado de demandas sociales, para representar intereses de grupo, en muchos casos contrario a la de su base social.
d) Central Regional de Campesinos
Es la organización que aglutina a los sindicatos y es la máxima representación sindical en cada municipio. Sus acciones tienen que ver con temas social-sindicales y políticos. Se articula a nivel departamental con la FSUTCC y a nivel nacional con la CSUTCB.
Cada organización de base está articulada a una Subcentral, ente aglutinador en un espacio geográfico más o menos homogéneo o lugares próximos, para facilitar una comunicación fluida. Realiza periódicamente reuniones con los delegados de los distintos sindicatos, donde tratan problemas particulares, conflictos inter-sindicales y se planifica los trabajos conjuntos entre comunidades. Es asimismo una instancia donde es posible plantear reclamos individuales no resueltos a nivel de los Sindicatos.
La organización matriz regional es la Central provincial, articuladora de todas las subcentrales que pertenecen a la jurisdicción de cada provincia.
e) Sindicato y Central de Mujeres
En los tres municipios se cuentan con organizaciones sindicales de mujeres, algunas solo como sindicatos a nivel comunal y otras con carácter regional, Por ejemplo, la Central de mujeres Campesinas del Municipio de Tacopaya viene funcionando desde hace varios años. Está conformada por varias Sub Centrales de mujeres pero las mas representativas son: Tacopaya y la de Totora Pampa; sin embargo, sus tareas no están bien definidas, se encuentran en un proceso de fortalecimiento e inclusión a las demás comunidades.
No cabe duda de las condiciones de desventaja en la que se encuentran las mujeres con respecto a temas cruciales como la educación, la salud, el trabajo, la seguridad. Según los datos obtenidos en el diagnóstico comunal, las mujeres tienen menor oportunidad de acceder a la educación y de continuar estudios en cursos superiores a nivel primario, peor aún a nivel secundario, por ello el analfabetismo es más alto en las mujeres. Las mujeres, al igual que los niños y niñas, se encuentran en el grupo de riesgo que es más afectado como consecuencia de los bajos niveles de cobertura en salud. La distribución del trabajo familiar hace que la mujer destine mayor tiempo al trabajo que a su propio desarrollo. Prejuicios de índole económico, cultural y social condicionan a una situación de discriminación.
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La reproducción de la violencia a nivel comunal y familiar recae con mayores consecuencias en las mujeres y niños. En las familias existe violencia física, psicológica, moral, económica sobre la mujer, niños/as y jóvenes constituyéndose en el grupo vulnerable a la violencia social.
Los niveles de participación en las decisiones de los intereses comunales son muy bajos. Paradójicamente con la conformación de las organizaciones de mujeres la participación ha disminuido más. Antes las mujeres ocupaban algunas secretarías en el sindicato, como la de vinculación femenina, a partir del cual se empieza a ocupar espacios de participación; sin embargo, actualmente han dejado de ejercer aquellos cargos, al surgir las organizaciones de mujeres en el sindicato ya no existen aquellas secretarías. Se puede decir que se ha producido una división organizacional entre hombres y mujeres.
f) Organizaciones Tradicionales
Parte del espacio territorial de la subregión, se caracteriza por la presencia del Ayllu como organización ancestral que reconoce a su máxima autoridad originaria representada por los jilacatas. El AYLLU, es una estructura sociocultural y territorial7 cumple las funciones de articulación comunitaria que establece normas de comportamiento socio-cultural, permitiendo cumplir las diferentes actividades tanto productivas y de relación con el municipio para el beneficio de las familias en su conjunto. Esta organización social está basada fundamentalmente en la familia, conformada por los esposos e hijos, los mismos que al iniciar una nueva familia van conformando el rancho que constituye la reunión de familias del mismo tronco común.
La reunión de ranchos forma la comunidad, el conjunto de comunidades, forman el Ayllu, finalmente la reunión de Ayllus identifica la Marka.
Cada Ayllu y Marka tiene sus características propias que se diferencian unas de otras por su forma de artesanía, tejido y sus actividades socioculturales. Las naciones Aymarás y Quechuas identificadas con el Ayllu respecto de las creencias productivo-agrícolas expresan su máximo ritual en el culto de la Pachamama de acuerdo a su cosmovisión.
A nivel de organizaciones tradicionales que funcionan actualmente son dos: por un lado, los Alcaldes de Campo que representa a tres comunidades, en otros casos representa a 2 comunidades. La representación de este cargo es por un año. Al final de este período, le corresponde a la otra comunidad elegir al nuevo Alcalde de Campo. Intervienen en resolución de conflictos internos de la comunidad en temas agropecuarios y de otros temas de orden familiar. Sin embargo, con el surgimiento del sindicato como organización comunal, las autoridades tradicionales van perdiendo autoridad frente al dirigente sindical, pero no deja de tener vigencia.
De otro lado, están los Jilank’us o Jilak’atas que funciona en cada comunidad. El tiempo de sus funciones es también de un año. El Jilank’u colabora al Alcalde de Campo a nivel
7 Atlas de los Ayllus Sura y Qurpa Kirkiyäwi, PRODEVAT, 2002
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comunal; además, a las autoridades sindicales como vocal convocando a reuniones y otras actividades comunales.
g) ONGs
En la subregión se han identificado un conjunto de instituciones y organizaciones de carácter privado o no gubernamentales, son las más importantes de acuerdo a la percepción local:
- La Asociación de Servicios Artesanales y Rurales, ASAR que trabaja con programas de asistencia técnica agropecuaria y tiene centrales de servicios en las localidades de Pongo K’asa y Villa Pereira.
- Misión Amistad, trabaja en la zona de Aramasí con dotación de material escolar y asistencia en salud
- INDICEP, trabaja en la zona de Totora Pampa con programas de educación popular y producción.
- Misión Mundial, que trabaja bajo el sistema de patrocinio con programas de desarrollo comunitario enfocado a niños y niñas
- UNICEF, programas de asistencia a la infancia y servicios básicos
- FHI, bajo el sistema de patrocinio, trabaja en dotación de alimentos, mejoramiento de suelos y fortalecimiento organizacional
h) OECAs
- La Asociación de Artesanos Andinos AAA, que articula a un conjunto de artesanos y artesanas tejedores de los tres municipios en cinco centros (Aramasí, Chuñuchuñuni, Ayllu Majasaya, Villa Pereira y Totora Pampa) con más de 400 afiliados o socios que corresponden a cerca de 40 comunidades.
- Las Organizaciones de Productores Agropecuarios (ORPAs) de Arque Tapacarí y Villa Pereira, organizados y apoyados por ASAR
2. REPRESENTATIVIDAD Y JERARQUÍAS LOCALES
En toda la subregión se han identificado dos tipos organizacionales locales con fuerte influencia en la vida societal y productiva, la forma o modelo andino denominado Ayllu, extendido especialmente en la zona de puna y la forma o modelo del Sindicato Agrario generalizado en la zona de valle de la subregión.
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A continuación haremos un análisis por zonas, tomando en consideración las áreas de influencia de cada Centro Artesanal y la percepción de los actores locales en torno a la importancia de las organizaciones y la clasificación realizada por ellos; esta clasificación se sustenta básicamente en percepciones y conceptos de utilidad y funcionalidad de las organizaciones a las familias de la comunidad.
a) Zona de Ch’uñu Ch’uñuni
Socio - territorialmente la zona corresponde al Ayllu de Santiago de Ch’alla Grande, que se encuentra ubicado al Sur de la provincia de Tapacarí, en el piso ecológico de puna. Su población es trilingüe (aymara – quechua – castellano) con cierta predominancia del aymara. Actualmente tiene las dos estructuras socio – organizacionales, ayllus y sindicatos, interactuando sobre el mismo territorio de la parcialidad Urinsaya. En este espacio territorial se cuentan con tres Sub Centrales sindicales: Cantón Ch’alla – Lakuyu, Aransaya y Yarwi Qhuya – Rodeo.
Las autoridades originarias están representadas por dos alcaldes de campo (principal y segundo) y los jilaqatas. Cada comunidad cuenta con dos a tres jilaqatas, existe además un corregidor auxiliar como representante del gobierno cantonal.
Debemos señalar que el sindicato agrario en la zona de Chuñuchuñuni ha “absorbido los cargos del Ayllu” relegando a un segundo plano la jerarquía del Ayllu, sin embargo los sindicatos mantienen su identidad originaria y las características del Ayllu en su territorialidad y denominativo (Central Originaria del Ayllu Urinsaya).
Para ser dirigente de la comunidad o el sindicato existen condiciones, pues los postulantes deben cumplir ciertos requisitos como: ser casado, demostrar capacidad de dirigir, conducta moral demostrada; los dirigentes se eligen a través de elecciones democráticas y prácticas de asamblea comunitaria: Nosotros le rogamos “tú puedes ser” y al que le han propuesto puede o no aceptar. Y además no es a cualquiera, sino a quien vemos como una buena persona y ya está “tú se pues este año” le decimos8. El cargo de dirigente del sindicato dura un año y en algunos casos es reelegido para una segunda gestión. Según los actores locales, la formación de líderes pasa por varias estructuras organizacionales locales: para el Sindicato siempre hay que empezar de jilanco, después viene el Junta Escolar, después recién puedes ser Actas y después vocal y después de eso recién puedes ser dirigente.9
En la percepción de los socios del CA de Chuñu Chuñuni10, la organización con mayor importancia y funcionalidad es el CA Originario del Ayllu Urinsaya, porque genera recursos económicos para los tejedores, además de valorar y mejorar la cultura textil de las comunidades locales, esto se hace a través de la AAA (segundo lugar de importancia). La “escuela” como entidad educativa donde “aprendemos a leer y escribir” constituye, en la percepción local, otra de las instituciones de importancia; la lectura y escritura es sin 8 Angel Alanes, base Sindicato Chuñu Chuñuni, noviembre, 2006 9 Patricio Mamani, Dirigente del Centro Artesanal Chuñu Chuñuni, noviembre 2006 10 la jerarquización organizacional y los comentarios corresponden al Taller de Diagnóstico Organizacional Participativo, realizado con los socios del CA de Chuñu Chuñuni, en noviembre de 2006.
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duda uno de los vínculos esenciales con el mundo externo y herramienta para la comprensión de la modernidad institucional en el que actualmente se mueven las comunidades. Después de estas formas organizativas aparece la organización local o Comunidad Originaria, que responde a la forma sindical sobre una estructura territorial del Ayllu Urinsaya, la percepción local apunta que a través de esta forma “vivimos organizados”
La institución de salud, la ONG de apoyo y la Alcaldía ocupan el último grupo de importancia.
b) Zona de Aramasí
La zona corresponde a la unidad sociocultural Chulpa Q’asa, esta asentada sobre piso ecológico de valle, al Sureste de la provincia Tapacarí, su población es predominantemente quechua. La organización principal es la sindical representada por los Secretarios Generales de cada comunidad y una Sub Central.
La zona cuenta con una autoridad republicana, el Corregidor Auxiliar, elegido por la Sub Central y ejerce sus funciones por un año, coordinando con la dirigencia sindical
Los dirigentes del sindicato son elegidos anualmente de manera democrática por voto directo, también es importante que cumplan con requisitos como: ser afiliado al sindicato, conducta moral y capacidad para dirigir.
Según las socias del CA de Aramasí11, la organización con mayor importancia y funcionalidad es el CA Aramasí, porque “aumenta los ingresos económicos y mejora nuestras vidas”, existe una vinculación estrecha del CA con el Sindicato de Mujeres (segundo lugar de importancia) ya que según las socias “a partir de la Asociación de Mujeres nos organizamos mejor, perdemos el miedo”, como mencionamos antes, la relegación de las mujeres al plano doméstico y su exclusión de la toma de decisiones en la vida comunal y sindical, ha generado una percepción clara de la funcionalidad y legitimidad que la organización de mujeres representa en el imaginario local, en especial de las socias del CA. Asimismo, la “escuela” como entidad educativa donde “nuestros hijos aprenden a leer y escribir, para salir profesionales y no trabajar como burros, como nosotros lo hacemos” constituye, en la percepción local, otra de las instituciones de importancia.
La institución de salud y la ONG de apoyo ocupan el último grupo de importancia,
c) Zona de Totora Pampa
La zona corresponde al antiguo Ayllu Tutura Pampa, sobre piso ecológico de puna, al Sureste de la provincia Arque, con una población quechua. Las comunidades están
11 la jerarquización organizacional y los comentarios corresponden al Taller de Diagnóstico Organizacional Participativo, realizado con los socios del CA de Aramasí, en noviembre de 2006
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organizadas bajo el modelo sindical en dos Subcentrales y están adscritas a la central provincial de Arque.
En la zona perviven las autoridades originarias como Jiilancus y Alcalde Mayor los mismos que tienen autoridad sobre un conjunto de comunidades. Asimismo, cuenta con un Corregidor titular y el Afiliar, en representación del Sub Prefecto de la provincia.
Al igual que en las otras zonas, los dirigentes del sindicato son elegidos anualmente en asamblea comunitaria, de manera democrática por voto directo y, de la misma manera, es importante que cumplan con requisitos como: ser afiliado al sindicato, conducta moral y capacidad para dirigir, además de residencia constante en la comunidad.
Según los afiliados al CA de Totora Pampa12, la organización con mayor importancia y funcionalidad es la Central Campesina de Hombres y Mujeres, porque con la organización “los campesinos ya no somos engañados… Hemos rescatado el poder y los recursos económicos”, en la zona se tiene una visión clara de la importancia política de la organización sindical, como estructura de representatividad y de la articulación de la demanda campesina. En segundo lugar de importancia está la Alcaldía Municipal, porque financia obras conjuntamente otras instituciones y “maneja el dinero de la Participación Popular”, existe una relación corporativa y clientelar entre el Gobierno Municipal y las organizaciones sindicales; similar estrategia tienen algunas ONGs que trabajan con las comunidades campesinas de la zona, por ello aparecen en tercer lugar.
La educación (el colegio), el Centro Artesanal (como generadora de ingresos) y la salud (posta de salud) aparecen en la percepción local el último grupo con importancia y funcionalidad.
d) Zona de Villa Pereira
Villa Pereira se encuentra al Noroeste de la provincia Tapacarí, sobre los pisos agro- ecológicos de puna y cabecera de valle; su población es trilingüe (quechua, aymara - castellano). Las comunidades están organizadas bajo el modelo sindical en una Sub Central y están adscritas a la central provincial de Tapacarí.
En la zona perviven las autoridades tradicionales como Jiilanqatas y Alcaldes de campo, cada comunidad cuenta con estas autoridades.
Para ser dirigente del sindicato son importantes algunos valores como responsabilidad, respeto y vocación de servicio, puesto que el cargo de dirigente es una obligación que deben cumplir con la comunidad, los dirigentes del sindicato son elegidos anualmente en asamblea comunitaria.
12 la jerarquización organizacional y los comentarios corresponden al Taller de Diagnóstico Organizacional Participativo, realizado con los socios del CA de Totora Pampa, en noviembre de 2006
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Según las afiliadas al CA de Villa Pereira13, la organización con mayor importancia y funcionalidad es el Núcleo escolar y los Wawa Huasis, esta priorización esta muy vinculada a la percepción de las mujeres en sentido de dar prioridad a la educación y salud de los hijos (la institución de salud aparece en segundo lugar), ya que estos dos aspectos son muy sensibles a la “dedicación y obligación de las mamas”. El Centro Artesanal aparece en tercer lugar, consideran de importancia porque “aprendemos a tejer bien, podemos ayudarnos económicamente”, aquí también existe una vinculación muy estrecha entre el CA y el Sindicato de Mujeres, puesto que son dos estructuras articuladas informalmente, aunque con objetivos yuxtapuestos; en el sindicato de mujeres “hablamos de cosas de mujeres que los hombres no saben, por ejemplo: el tejido”.
La educación de adultos (Yuyay Jap’ina y Yo Si Puedo) aparecen en la percepción local en el último grupo de importancia y funcionalidad.
e) Zona de Maxasaya
San Antonio de Mujlli Maxasaya14, se encuentra al Suroeste de la provincia Tapacarí, en el piso agroecológico de puna; su población es trilingüe, las personas adultas y las ancianas –especialmente– hablan aymara y quechua, los jóvenes y algunas personas mayores hablan quechua y castellano. Toda la población esta considerada como originaria perteneciente al ayllu San Antonio de Mujlli, parcialidad Maxasaya (representación simbólica de abajo). A esta forma organizacional se ha sobrepuesto el sindicato en cada comunidad, actualmente constituyen una Sub Central adscrita a la Central Provincial de Tapacarí.
La autoridad originaria está representada por el Alcalde Primero, seguido en jerarquía por el Alcalde Segundo y el Mallku tercero, además cada comunidad tiene su jilaqata. Asimismo, cuentan con una autoridad republicana representada por un Corregidor Titular y cinco corregidores auxiliares.
2.1 Las dirigencias y la jerarquía organizacional
El recorrido del dirigente sindical y los requisitos para serlo, representan prácticas comunitarias tradicionales (provenientes del núcleo duro del Ayllu) que responden a códigos de ética basados en principios y valores de servicio, reciprocidad y solidaridad, los mismos que son adecuados a las nuevas exigencias organizacionales que aparecen en el escenario cotidiano local: sindicato, junta escolar, comité de salud, comité de agua, asociación de productores y otras formas de la modernidad organizacional incorporadas en los últimos tiempos por el municipalismo y el desarrollo.
13 la jerarquización organizacional y los comentarios corresponden al Taller de Diagnóstico Organizacional Participativo, realizado con los socios del CA de Villa Pereira, en noviembre de 2006 14 En esta zona no se realizó el Taller DOP, para evitar ahondar el conflicto existente entre algunos dirigentes locales con influencia en las decisiones comunales y la AAA.
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Para ser autoridad tradicional (jilaqata, alcalde mayor, mallku) son importantes la experiencia, honorabilidad, reconocimiento y respetabilidad de las comunidades hacia el miembro elegible. Generalmente son elegidos en asamblea comunal, los cargos más importantes, como el de Alcalde de Campo, en algunos casos son transferidos hereditariamente a los miembros de la familia.
Las competencias, responsabilidades y obligaciones de las autoridades sindicales y originarias tienen ciertas características propias y diferenciadas. Los dirigentes sindicales (comunidad, Sub Central, Central) representan al interés comunal y son articuladores de la demanda de la sociedad civil frente al Estado (gobierno municipal, prefectura, gobierno central), con la Ley 1551 de Participación Popular, son los interlocutores funcionales de las Organizaciones Territoriales de Base (OTB) en su vinculación con las políticas públicas impulsadas a través de los gobiernos municipales. En el ámbito local comunal se constituyen en jueces y dirimidores de los conflictos de tipo territorial (linderos, parcelas) y social (violencia, usurpaciones, robos, invasiones, etc.).
Las autoridades originarias – tradicionales, por su parte, están vinculadas a espacios territoriales más amplios y a la preservación de los códigos culturales, éticos, morales y espirituales de la comunidad o marka; asimismo, constituyen la instancia de consulta y asesoría para la organización sindical en casos de situaciones complejas, que afecten los usos y costumbres locales, especialmente cuando son transgredidos los códigos de ética y moral locales.
En la subregión existe una suerte de complementariedad entre las dos estructuras organizacionales (sindicato – ayllu) y entre las autoridades sindicales y tradicionales/ originarias; aunque aparentemente se observa una subordinación del ayllu al sindicato, por las prerrogativas y facultades funcionales otorgadas a este último, por el Estado y las instituciones de desarrollo, ya que definen las decisiones político - económico y social de la vida de la comunidad o de un conjunto de ellas.
Esta subordinación jerárquica al sindicato, subcentral y Central, también ocurre con las organizaciones surgidas al interior de las comunidades, como son las asociaciones de productores, regantes, artesanos, comités de aguas y otros. Los campesinos de la subregión reconocen como máxima autoridad, a nivel de base, al sindicato representado por su secretario general y de allí se eleva su jerarquía hacia su estructura superior (subcentral, central provincial, federación departamental y confederación nacional). Si nos estuviéramos peleando entre nosotros y no podríamos arreglar entonces recurriríamos al sindicato porque ellos están más arriba de nosotros15
Aunque algunas organizaciones, como las asociaciones de productores, artesanos y otros tienen relativa autonomía de funcionamiento, existe cierta co-responsabilidad asumida por la dirigencia sindical sobre estas estructuras, puesto que los socios-afiliados también forman parte de la comunidad y también son afiliados al sindicato; de hecho muchos afiliados al sindicato son también miembros de alguna asociación, comité y, a veces, cumplen roles de dirigentes en dos o tres organizaciones.
15 Patricio Mamani, Dirigente del CA, Cuhñu Chuñuni, 2006
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Esta yuxtaposición organizacional al interior de las comunidades, refleja el problema de la modernidad del desarrollo, puesto que son las instituciones (públicas y privadas) a través de los “proyectos”, los que impulsan la conformación de estructuras funcionales a los propósitos y objetivos del servicio que éstas proponen y ejecutan; aquí se observa que el molde organizacional estructurado por las instituciones, si bien responde en principio a los objetivos de los proyectos, muchas veces de corte especializado o de un rubro específico (económico – productivo, social – político, empresarial, privado, comunitario), normalmente termina asumiendo las formas y los modelos de conducción y gestión de tipo sindical, con rotaciones y cambios dinámicos de autoridades, incorporando los códigos locales y sus propias concepciones de lo público y lo privado.
El caso de las organizaciones de mujeres (sindicatos) merece una especial atención, puesto que muchas de ellas fueron organizadas bajo el formato sindical y conformadas con objetivos y reivindicaciones de tipo sociopolítico, de inclusión de las mujeres en los procesos de desarrollo y en la toma de decisiones; aquí se observa que son los proyectos que superponen sus objetivos a los de estas organizaciones, con la buena fe de darles norte y apoyarlas en sus demandas, sin embargo esto significa un disloque de sus precarias estrategias organizacionales de origen, para pasar a ser “beneficiarias” de la cooperación.
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3. ANÁLISIS SOCIAL - COLABORACIÓN Y/O CONFLICTO, LEGITIMIDAD, INTERESES Y PODER
Con el objetivo de crear perfiles de las partes o grupos de actores que comparten expectativas y responsabilidades institucionales en torno a la problemática del desarrollo económico local DEL y que se traducen en acciones concretas o proyectos, como los desarrollados por la Asociación de Artesanos Andinos – AAA a nivel subregional –a través de los Centros Artesanales– realizamos el análisis social con el apoyo del CLIP16.
Este análisis, nos permitirá conocer y comprender el contexto de las influencias e interrelaciones existentes en el ámbito organizacional local (de la subregión) y establecer posibles estrategias de acción para mejorar el clima organizacional y las relaciones de colaboración entre los actores locales, la AAA, las instituciones públicas y privadas y la cooperación internacional.
Estos perfiles se basan en cuatro factores: relaciones de colaboración y/o conflicto, legitimidad, intereses y poder.
Es importante considerar que:
- Las partes o grupos involucrados pueden incidir en las decisiones que se tomen en torno a la AAA.
- Los grupos involucrados se ven afectados positiva o negativamente en una situación determinada o línea de acción.
16 El CLIP es una técnica del SAS2 que ayuda a crear perfiles de actores y describir las estructuras de las relaciones en una situación concreta. Jacques M. Chevalier, – SAS2 1.0: Análisis Social CLIP, Sistemas de Análisis Social2 1.0, http//www-sas-pm.com/ Este análisis se realizó en un Taller (9-12-06) en las oficinas de la AAA con el directorio, representantes de los centros artesanales, el personal técnico, representante del Gobierno Municipal y un representante de la Cooperación (SOS Faim)
La colaboración y el conflicto abarcan las relaciones actuales (incluyendo la membresía de los grupos) que influyen en una situación o línea de acción, La legitimidad es cuando otras partes reconocen sus derechos y responsabilidades y la decisión que se muestra cuando se los ejerce. Los intereses son las pérdidas o ganancias que se obtendrá en las acciones, y que influyen en el acceso al poder, la legitimidad y las relaciones sociales (incluyendo la membresía del grupo) El poder es la habilidad para satisfacer intereses utilizando los recursos que uno controla, como la riqueza económica, la autoridad política, la habilidad para usar la fuerza y amenazas de violencia, la información y los medios para comunicarse.
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- Las relaciones verticales entre los grupos dependen de tres factores: el poder, los intereses y la legitimidad
Se consideran como principales actores o grupos involucrados en el desarrollo económico y la problemática local a los siguientes:
Asociación de Artesanos Andinos (AAA) Centro Artesanal (CA) Comunidades (Comun) Gobierno Municipal (GM) Central Campesina – Ayllu (C – Ayllu)17 Organización No Gubernamental (ONG)18 Prefectura (PREFC) Fundación Inter Americana (FIA) SOS Faim (Sos Faim) Organización de Mujeres (Org Muj)
Con ellos se construye un mapa mental (ver gráfico 2) donde el interés por el desarrollo económico local articula a todos los grupos involucrados
GRÁFICO 2:
MAPA MENTAL DE ACTORES 17 Para el análisis, se han conjuncionado dos instancias organizativas de representatividad local que son el Sindicato Agrario y el Ayllu, los mismos que en los hechos se han fusionado para la gestión local. La forma sindical ha absorbido los cargos del Ayllu. 18 La ONG representa al conjunto de organizaciones no gubernamentales que trabajan en toda la subregión.
AAA
CA
PREFC ONG
Org Muj
GM DEL Subregión
FIA
Sos Faim
Comun
C - Ayllu
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RELACIONES DE PODER, identificamos el nivel de poder o recursos que cada grupo involucrado puede utilizar para promover u oponerse a las acciones de DEL y que la Asociación de Artesanos Andinos demande. Los factores de poder son: la riqueza económica, la autoridad política, habilidad para usar la fuerza y amenazas de violencia, la información y medios de comunicación.
Para realizar este ejercicio las preguntas orientadoras fueron:
a. ¿Tiene poder económico, o controla el poder económico, por ejemplo el GM, en la perspectiva de la estrategia de desarrollo económico, en comparación a los otros actores involucrados?
b. ¿Qué grado de autoridad política ejerce y se le asigna a cada actor o grupo con relación a la estrategia de desarrollo económico?
c. ¿Cuál la capacidad de usar la fuerza de unos o/hacia otros grupos involucrados?
d. ¿Cuál es el nivel de información y comunicación que tiene y controla cada actor o grupo?
En la tabla siguiente (ver tabla 1) se registra a los actores o grupos involucrados y las valoraciones de cada factor, con una escala que oscila entre: Alto, Medio y Bajo o Sin Poder.
Tabla 1 RELACIONES DE PODER
PODER AAA CA Comun GM Org Muj C-Ayllu ONG PREFC FIA Sos Faim
Riqueza económica
B B s/p A s/p s/p A A A A
Autoridad política s/p s/p B A B A s/p A s/p s/p
Habilidad de usar la fuerza s/p s/p B B B A s/p A s/p s/p
Información y comunicación B s/p s/p A s/p B B A B B
Ponderación B s/p s/p A s/p B B A B B
Alto = A, Medio = B, Bajo o Sin Poder = S/P Fuente: Taller CLIP AAA, 9-12-06
La tabla muestra que el Gobierno Municipal (GM) y la Prefectura (PREFC) constituyen las dos instancias organizacionales con mayor poder; además de ejercer autoridad política y manejo de los recursos económicos a nivel municipal y departamental respectivamente, al momento se constituyen instancias de planificación y ejecución de las obras de interés público, razón por la cual ubican a estos dos actores con alto poder de decisión. En un segundo nivel de poder se encuentran la AAA, la misma que cuenta con recursos económicos (aunque bajos) y relativa capacidad técnica en la gestión de información y
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comunicación, asimismo, las ONGs, FIA y SOS Faim, son dos instituciones de apoyo a la AAA, que tienen alta riqueza económica, manejan sistemas de información y comunicación de carácter institucional, pero no cuentan con autoridad política ni habilidad para usar la fuerza; por su parte la Central – Ayllu, es la instancia local que tiene autoridad política y habilidad para usar la fuerza, sin embargo no cuenta con recursos económicos. Las instancias sin poder constituyen los Centros Artesanales, las Comunidades y las Organizaciones de Mujeres.
INTERESES (PÉRDIDAS Y GANANCIAS) Usamos una tabla de doble entrada (ver tabla 2) en la primera columna se registran los intereses netos (ganancias y pérdidas) que los grupos involucrados manifiestan con relación al DEL y las actividades artesanales, se utiliza la escala de rangos: Pérdidas netas altas (- -), Pérdidas netas medias (-), Bajo/sin interés (o), Ganancias netas medias (+), Ganancias netas altas (++)
Tabla 2 INTERESES DE ACTORES
PODER AAA CA Comun GM Org Muj C-Ayllu ONG PREFC FIA Sos Faim
Perdidas netas altas (- -)
Pérdidas netas medias (-)
Sin interés (0) X X X X
Ganancias netas medias (+)
X X
Ganancias netas altas (+ +) X X X X
Fuente: Taller CLIP AAA, 9-12-06
Es importante observar que gran parte de los actores tienen interés y manifiestan que a través del mejoramiento económico y principalmente la actividad artesanal obtendrán ganancias, las organizaciones que más beneficios esperan son: la AAA, el CA y las organizaciones de mujeres porque existe una amplia vinculación entre estas instancias y donde tanto los varones y mujeres (en especial) pueden desarrollar actividades económicas-productivas (tejido) y así obtener ingresos para mejoran su calidad de vida; la influencia de estas ganancias también repercute en la comunidad, en cambio la ganancia para SOS Faim se traduce en la satisfacción institucional de generar DEL y de apoyar económicamente a la perspectiva de sostenibilidad de la AAA.
El análisis realizado muestra por otra parte que tanto los Gobiernos Municipales, las Centrales y/o Ayllu, la ONG y la Prefectura, no tienen interés en las acciones para el DEL y la actividad artesanal.
LEGITIMIDAD. Para conocer el nivel de legitimidad de los grupos involucrados, analizamos y anotamos el nivel de legitimidad que reconocen los grupos involucrados a otro grupo (ver tabla 3).
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Tabla 3 LEGITIMIDAD DE ACTORES
LEGITIMIDAD AAA CA Comun GM Org Muj C-Ayllu ONG PREFC FIA Sos Faim
Alta legitimidad X X X X X
Media legitimidad
X X X X X
Baja / Sin legitimidad
Fuente: Taller CLIP AAA, 9-12-06
El CA, la Comunidad, GM, la Central-Ayllu y la Organización de Mujeres, son los actores con mayor legitimidad porque son reconocidos por el resto de los actores como representantes de sus sectores y tienen fuerte arraigo local, son además protagonistas políticos, sociales y económicos; en cambio la Prefectura, como Gobierno Departamental, tiene menor legitimidad que las anteriores instancias porque recién está siendo conocido por los actores locales. Asimismo, las ONG, FIA y SOS Faim tienen legitimidad media, entre otras cosas, por sus coberturas limitadas y su trabajo selectivo – focalizado.
Merece un punto aparte el caso de la AAA, si bien es cierto que la AAA es la organización que representa los intereses de los centros artesanales, el grado de reconocimiento local, por el resto de los actores e instituciones, todavía es débil. Su vinculación y articulación a los procesos de desarrollo municipal a través de otras instancias o mecanismos es incipiente.
COLABORACIÓN Y CONFLICTO, Se establece una relación de cooperación y/o conflicto entre los grupos involucrados (ver tabla 4).
Tabla 4 RELACIONES DE COLABORACION Y CONFLICTO
AAA CA Comun GM Org Muj C-Ayllu ONG PREFC FIA Sos Faim
COLABORACION
- CA - FIA - Sos Faim
- Comun - AAA - Org Muj
- CA - Org Muj - C-Ayllu
- C-Ayllu - ONG - Org Muj - PREFC
- Comun - CA - GM - C-Ayllu
- GM - Org Muj - PREFC - ONG
- GM - C-Ayllu - PREFC
- GM - ONG - C-Ayllu
- AAA - AAA
CONFLICTO
- Ayllu Japo GM (Arque)
- Ayllu Japo - GM (Arque)
- CA - AAA (GM de Arque)
- AAA (Japo)
Fuente: Taller CLIP AAA, 9-12-06
El GM, la Central-Ayllu y las Organizaciones de Mujeres, son las organizaciones más dinámicas en su articulación colaborativa con otras organizaciones, además éstas representan y recogen las demandas de la población y en el interior de ellas se toman decisiones de acuerdo a las circunstancias y atribuciones que cada una tiene. Sin embargo, es importante observar las relaciones “conflictivas” que mantiene el Ayllu de Japo con la AAA y los CA, además del GM de Arque. Como es conocido, este conflicto no
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corresponde tanto a las organizaciones sino a las personas, que le imprimen su sello e interés personal a las relaciones interinstitucionales.
Las ONGs y la prefectura mantienen relaciones de colaboración con el GM, C-Ayllu y entre ellos, porque a través de estos actores pueden desarrollar su misión y actividades.
DIAGRAMA DE VENN. Este ejercicio permite conocer el perfil que tienen los actores analizados en los pasos anteriores, para ello se construye tres categorías clasificatorias observando las relaciones de poder (alto, medio, bajo o ninguno), intereses (pérdidas y ganancias) y grado de legitimidad (alta, media, baja o ninguna) la tabla de calificaciones permite estructurar los grupos de actores en: dominantes, fuertes, influyentes, inactivos, respetados, vulnerables y marginados (ver tabla 5).
Tabla 5 CALIFICACION DEL PODER, INTERES Y LEGITIMIDAD
Símbolo Calificaciones Alto/Medio Calificaciones Bajo/sin Categoría 1 ALTA
Dominante PIL Poder, Interés (+ o –) Legitimidad Fuerte PI Poder, Interés (+ o –) Legitimidad Categoría 2 MEDIA
Influyente PL Poder, Legitimidad Interés (+ o –) Inactivo P Poder Legitimidad, Interés (+ o –) Respetado L Legitimidad Poder, Interés (+ o –) Categoría 3 BAJA
Vulnerable IL Interés (+ o –) Legitimidad Poder Marginado I Interés (+ o –) Poder, Legitimidad
Fuente: SAS2 1.0: Análisis Social CLIP, Sistemas de Análisis Social2 1.0, http//www-sas-pm.com/
Estos criterios de clasificación aplicados en el análisis CLIP de los actores locales nos muestran el siguiente escenario con relación a los grupos involucrados (ver tabla 6).
Tabla 6 CLIP AAA
ACTOR PODER INTERES LEGITIMIDAD SIMBOLO AAA B ++ Media PIL CA s/p ++ Alta IL Comun s/p + Alta IL GM A 0 Alta PL Org Muj s/p ++ Alta IL C-Ayllu B 0 Alta PL ONG B 0 Media PL PREFC A 0 Media PL FIA B + Media PIL Sos faim B ++ Media PIL
Fuente: Taller CLIP AAA, 9-12-06
Con la calificación y símbolo obtenido para cada grupo/actor involucrado elaboramos el Diagrama de VENN (ver gráfico 3)
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GRÁFICO 3: Diagrama de VENN
La composición del diagrama muestra un bloque importante de actores INFLUYENTES, principalmente de aquellos que tienen poder y legitimidad puesto que son reconocidos por el resto de los actores, estos son: Gobierno Municipal, Central-Ayllu, ONG y Prefectura. El grupo DOMINANTE, esta compuesto por la AAA y sus aliados de la cooperación FIA y SOS Faim, pues este grupo tiene poder (especialmente económico y de manejo de medios de información y comunicación) tiene altos intereses en el desarrollo económico y la actividad artesanal y su legitimidad es reconocida, aunque medianamente. El Grupo VULNERABLE está compuesto por los Centros Artesanales, las Comunidades y las Organizaciones de Mujeres, si bien manifiestan interés y tienen legitimidad o reconocimiento local, carecen de poder para influir efectivamente en las decisiones estratégicas para el DEL
Para observar las dinámicas y la composición de las relaciones entre actores, las tres categorías de grupos involucrados se clasifican verticalmente en base a los siguientes factores y orden de importancia. Primero está el poder que los grupos involucrados ejercen (en base a las cuatro fuentes de poder). Segundo está representado por los intereses que persiguen dentro de la situación. El tercero es la legitimidad, si las partes reconocen derechos y obligaciones de un grupo involucrado.
Intereses P Inactivo
PIL Dominante
PL Influyente
PI Fuerte
L Respetado
IL Vulnerable
I Marginado
CA Comun Org Muj
Poder
Legitimidad
Grupos no involucrados
AAA FIA
Sos Faim GM C-Ayllu ONG PREFC
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Colaboración: Conflicto:
Con estos criterios construimos una matriz de relaciones de cooperación/conflicto, intereses y legitimidad. (ver gráfico 4)
GRÁFICO 4 COLABORACIÓN Y CONFLICTO ENTRE GRUPOS DE PODER
Fuente: Taller CLIP AAA, 9-12-06
El cuadro representa las relaciones de colaboración y conflicto entre actores. La configuración del escenario de las interacciones entre actores locales, en el espectro de la colaboración – conflicto, legitimidad, intereses y poder, presenta un primer bloque de organizaciones dominantes: la AAA, SOS Faim y FIA, que desarrollan procesos colaborativos entre ellos, principalmente de cooperación financiera de las dos entidades hacia la Asociación; asimismo se observa relaciones de conflicto entre la AAA, el Gobierno Municipal de Arque y el Ayllu Majasaya, esta relación de conflicto, como mencionamos anteriormente, se debe a intereses personales más que institucionales. Un segundo bloque de instituciones (Gobiernos Municipales, Central – Ayllu, ONG y Prefectura) se ubican en el rango de influyentes, también desarrollan relaciones colaborativas entre ellas e individualmente tienen relaciones de cooperación con los actores del bloque vulnerable como los Gobiernos Municipales con las Organizaciones de Mujeres y la Central – Ayllu con
Categoría de grupos
involucrados
Pérdidas netas altas
Pérdidas netas medias
Bajos/ sin interés
Ganancias netas medias
Ganancias netas altas
Dominante PIL X FIA SOS FAIM AAA
Fuerte PI X
Influyente PL X X
GM C-Ayllu
ONG PREFC
Inactivo P X X X X
Respetado L X X X X
Vulnerable IL X Comun
CA Org Muj
Marginado I X
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las comunidades. Este flujo colaborativo y la dinámica de los conflictos muestra una figura de Intereses comunes entre grupos con una historia de conflictos.
Es notoria la debilidad de representación y negociación de las Organizaciones de Mujeres y los Centros Artesanales en el campo de la planificación y el desarrollo municipal; sin embargo es importante observar la vinculación y el interés común que tienen la AAA con las Comunidades y las Organizaciones de Mujeres, desde el enfoque del desarrollo económico, como una alianza estratégica para superar conflictos con las instancias de segundo nivel y para avanzar en la perspectiva del establecimiento de relaciones colaboractivas con estas instancias (Gobiernos Municipales, Central – Ayllu, Prefectura).
3.1 Recomendaciones del análisis CLIP
Es necesario tomar algunas acciones para lograr los objetivos del DEL y el desarrollo de las actividades artesanales en una perspectiva de sostenibilidad como empresas comunitarias y, al mismo tiempo, tratar con los conflictos anotados en el análisis CLIP.
La colaboración y el conflicto actual son fáciles de manejar debido a los intereses comunes manifestados por los actores en relación al DEL y las actividades de producción artesanal. Sin embargo, es importante acordar los alcances y los medios para establecer confianza entre los grupos involucrados (los espacios de planificación participativa municipal y los Consejos de Participación Popular, pueden ser el mejor escenario para el desarrollo de diálogos e interaprendizaje)
Es importante facultar con poder de decisión a los grupos vulnerables, que tienen representatividad legítima y necesidades o intereses apremiantes. Estas acciones podrían contribuir a lograr un mayor grado de justicia. Para involucrar y fortalecer a los grupos de actores menos poderosos y con menor presencia se deben realizar las siguientes acciones en el marco de una estrategia de DEL compartida con los actores influyentes:
Fortalecimiento de las organizaciones de mujeres, las comunidades y los centros artesanales.
Desarrollo de una visión común y objetivos compartidos entre las comunidades, organizaciones de mujeres, los centros artesanales y la AAA
Promoción de honestidad y buena voluntad para el desarrollo de las actividades económicas artesanales
Establecimiento de un proceso más democrático en la gestión de los Centros Artesanales y la propia AAA
Creación de oportunidades para el liderazgo tanto a nivel comunal, de las organizaciones de mujeres, los centros artesanales y la AAA
Investigación y mantenimiento de las tradiciones y conocimientos locales para el desarrollo de emprendimientos comunitarios
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Utilización de los recursos jurídicos e institucionales disponibles para la solución de problemas internos y externos
Educación de la gente en cuanto a sus derechos y responsabilidades en su relación contractual con los centros artesanales y la AAA.
4. MODELO ORGANIZACIONAL DE LA AAA
Para entender el modelo de organización y funcionamiento de la AAA se han desarrollado y aplicado un conjunto de herramientas de diagnóstico organizacional, cuyos resultados nos dibujan el perfil de la organización, la percepción de los miembros y de los actores del entorno y además nos presentan los problemas y cuellos de botella que afectan su sistema de gestión.
Presentamos a continuación la síntesis analística y conclusiva del Diagnóstico Organizacional Participativo (DOP) realizado en talleres un cada uno de los centros artesanales19 con la participación de socias y socios de los centros artesanales, además de las entrevistas de campo realizadas a dirigentes, miembros de base, socios y no socios, personal de la AAA y la cooperación
4.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARTICIPATIVO (DOP)
El DOP es un método escalonado altamente participativo cuyas características son:
Participación: los diferentes pasos del DOP y la evaluación se realizan con la participación de terceros (un asesor organizacional) y de miembros / colaboradores seleccionados. Separación de perspectivas (percepciones): distintas observaciones e interpretaciones se procesan por separado y se comparan posteriormente. Equilibrio: el DOP se refiere tanto al sistema social como al sistema técnico de la organización y equilibra los aspectos cuantitativos y cualitativos.
En los talleres con los Centros Artesanales se han desarrollado los siguientes pasos:
19 Los talleres se realizaron el 20/11/06 en el CA Totora Pampa, el 28/11/06 en el CA Chuñu Chuñuni, el 29/11/06 en el CA Aramasí y el 30/11/06 en el CA Villa Pereira; no se realizó en el CA de Majasaya por las razones explicadas en nota 11 de pie de página.
Paso 1: LOS HECHOS - Información troncal Paso 2: RELACIONES DE COOPERACIÓN Paso 3: VISTA DE PÁJARO Paso 4: PERFIL Paso 5: EXPERIENCIAS DE CAMBIO
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4.1.1 Información troncal
La Asociación de Artesanos Andinos es una organización asociativa campesina privada
que cuenta con personería jurídica aprobada por Resolución Prefectural N° 472/04, fundada el 14 de octubre de 2004, aunque el inició de las actividades en los centros artesanales data del 2002, con el proyecto PRODEVAT.
Está compuesto por un Directorio de 8 miembros, el grupo de socios y socias activas
alcanza a más de 500 artesanas y artesanos, en cinco centros artesanales, los siguientes cuadros muestran las comunidades que forman parte de estos centros artesanales.
COMUNIDADES POR CENTRO ARTESANAL
CENTRO ARTESANAL ARTESANOS QUECHUAS – ARAMASI Número total de Afiliados activos: 86 Comunidades que componen el Centro Artesanal: Aramasi Grande Aramasi Chico Wayk'ampara Wakallavini Ajuri Chullpa Kasa Rodeo CENTRO ARTESANAL URINSAYA – CHUÑU CHUÑUNI Número total de afiliados activos: 50 Comunidades que componen el Centro Artesanal: Chuñu Chuñuni Condoriri Challuma CENTRO ARTESANAL TOTORA PAMPA Número total de afiliados activos: 97 Comunidades que componen el Centro Artesanal: Puytucani Jankiri Llallagua Totora Pampa Vaqueria Chiarcala Jank'oyu
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CENTRO ARTESANAL HUAYCHANI – VILLA PEREIRA Número total de afiliados activos: 120 Comunidades que componen el Centro Artesanal: Villa Pereira Ch’ullpa Kasa Ajuri, Huajk’ampara Rodeo Llanque Aramasi Grande Aramasi Chico Wakallavini, CENTRO ARTESANAL AYLLU MAJASAYA Número total de afiliados activos: 162 Comunidades que componen el Centro Artesanal: Subcentral Japo Japo Pasto Grande Cañawipalca Subcentral Mujlli Huaylla Uyuni Jachapampa Subcentral 6 de agosto Kakolaconi Tayalaka Yarwitotora Tolamarca Subcentral San Antonio de Mujlli Mujlli Estroni Subcentral Chullpani Huayllas Chullpani Huaylla Tambo Karuco Collpaña Llajma Fuente: AAA, 2006 y Talleres DOP, 2006
Actualmente trabajan en la AAA 5 personas: 1 asesor, 1 administradora financiera, 1
técnico en producción, 1 encargada de tienda, 1 chofer. El alcance geográfico de AAA abarca los municipios de Tapacarí, Tacopaya y Arque,
del departamento de Cochabamba, con tejedoras y tejedores en cerca de 50 comunidades (ver mapas Anexo 1)
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Los y las tejedoras, en los Centros Artesanales, realizan una gama de tejidos como: aguayos, mantillas, ponchos, bolsas, cintillos, carpetas, chuspas, fajas, cinturones, billeteras, individuales, hijillas, cojines, centros de mesas, estuches para celulares, ruanas, cubrecamas, manillas, producen para la tienda de Cochabamba y compran los turistas.
La AAA presta un servicio de asesoramiento y apoyo técnico para la producción de
artesanía de calidad y en la comercialización de los productos, a través de su tienda en la ciudad de Cochabamba y en la provisión de insumos a los centros artesanales y sus socios(as).
La AAA tiene como principales actividades el manejo administrativo y financiero de la
Asociación, da directrices de diseño y hace el acompañamiento y el control de calidad de la producción artesanal, además de gestionar la tienda, buscar mercados y comercializar los productos.
Por su parte los tejedores y tejedoras, tienen como principales actividades todos los
aspectos referidos a la producción: hilado, teñido, tejido, telado, etc. de acuerdo al pedido y los estándares de producción especificados por la AAA. Asimismo, los socios y socias de los CA, además del tejido, tienen como actividad central y prioritaria la producción agropecuaria, por lo que deben combinar con las exigencias de las actividades artesanales.
La AAA funciona con financiamiento de pequeños fondos, provenientes de la
Fundación Inter Americana (FIA) y las ventas de los productos en la tienda de la ciudad; aun no ha alcanzado la autosuficiencia económica, por lo que es necesario el apoyo financiero. Su actual capital (infraestructura, tecnología e insumos) en parte es resultado de la transferencia realizada por el Proyecto PRODEVAT a la AAA.
La AAA cuenta en la actualidad con una tienda de exposición y ventas de sus
productos en la ciudad de Cochabamba, donde además funcionan sus oficinas administrativas; es aquí mismo donde también se acopia los insumos para la distribución a los 5 Centros20, infraestructuras que están equipadas con:
Totora Pampa: 2 máquinas para telar, 4 máquinas de cocer, 2 ruedas, una mesa grande y dos pequeñas, balanza, ollas para teñir, lanas, conos de lana, rollos de tela, hilos, 1 cocina de dos hornillas y otra de dos, plancha, bañadores, baldes. Infraestructura con tres ambientes: un taller, cocina y dormitorio.
Chuñu Chuñuni: Lana, hilo, máquinas de cocer, telares, plancha, insumos de cocina y teñido. Infraestructura con cuatro ambientes: taller, cocina, dormitorio y baño.
Aramasi: dispone de una infraestructura con tres ambientes: sala-taller, dormitorio y cocina, además de: Lamp’aya, cocinilla, ollas, bañadores, baldes, utensilios de cocina y químicos para teñir, máquinas de telar y costura, Telas
20 No se tiene el inventario del CA Majasaya.
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Villa Pereira: 2 telares, 2 máquinas de cocer, 1 bordado, implementos de teñido, torno
La planificación de la AAA se realiza mensualmente, paralelamente a la reunión del directorio en la ciudad. Los CA también tienen una periodicidad mensual de reuniones donde analizan, evalúan y planifican las actividades de cada mes, además de analizar otros aspectos relacionados a la vida cotidiana, la política y la economía
La reconstrucción de toda esta información básica referida a la Asociación evidencia que la gran mayoría de las socias y socios de los CA desconoce aspectos centrales relacionados al tipo de organización al que pertenecen, es decir a la naturaleza jurídica de la AAA; asimismo, son muy pocos los que saben sobre la composición y atribuciones de sus estructuras directrices (directorio de la AAA), desconocen también la existencia de los otros Centros en las otras regiones, de la cantidad de socios y socias que la componen (incluso internamente) y sobre la estructura administrativa que apoya su gestión.
En el plano financiero y de la administración de los recursos, está todavía presente en el imaginario de los socios y socias de los CA la idea del Proyecto PRODEVAT como principal fuente de financiamiento, son pocos los que entienden que los recursos con los que cuenta la AAA provienen principalmente de las ventas de los productos en la tienda de Cochabamba.
La planificación todavía no ha alcanzado una disciplina sistemática, porque es operativa y de corto alcance, no se han incorporado visiones y objetivos estratégicos de mediano y largo alcance que orienten su accionar y se establezcan metas intermedias de consolidación institucional.
4.1.2 Relaciones de cooperación
El análisis de la cooperación interna entre los CA, Equipo técnico de la AAA, Directorio y la organización sindical local, a través de la separación de perspectivas del DOP, muestra que existen algunos aspectos con valoración negativa que pueden interferir críticamente en el desarrollo de las actividades productivas artesanales y en la consolidación institucional de los Centros y la propia AAA; las percepciones y enfoques de los CA sobre aspectos como información, comunicación, confianza, motivación, cooperación – colaboración, generan dificultades y se constituyen en obstáculos para el ejercicio de la coordinación, comunicación y la propia ejecución de las tareas asignadas a los socios y socias en los CA. En Aramasí por ejemplo, según la percepción de las socias, existe desconfianza entre el CA y el Sindicato de Mujeres, porque no se atienen a los acuerdos establecidos y malinterpretan los objetivos de ambas organizaciones, generalmente estos objetivos no llegan a ser concertados por las organizaciones; la comunicación está limitada a las reuniones ya fijadas de manera mensual donde ambas directivas realizan informes a los asistentes, ambas organizaciones son importantes en la perspectiva de la sostenibilidad del CA y la actividad artesanal. Los dirigentes no se interesan por la participación de
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mujeres en el proyecto, lo que es un limitante para la participación de hombres y mujeres.21 En Chuñu Chuñuni, los y las socias del Centro Artesanal, están concientes que como CA, en su relación colaborativa con la Comunidad, encuentran dificultades de comunicación, aunque por medio de las reuniones en ambas organizaciones se realizan informes de las actividades del CA;22 sin embargo, manifiestan que no tienen interlocutores ni mecanismos para hacerlo y esto deriva muchas veces en conflictos que son arrastrados por el CA. Situación similar ocurre entre el CA de Tortora Pampa y la Central de Hombres, si bien existen objetivos comunes, la comunicación es débil y los conflictos no son tratados oportunamente. En la mayoría de las zonas donde funcionan los CA, los miembros de la comunidad han ayudado a la construcción e implementación de la infraestructura de los CA (como parte de su servicio comunitario) de manera que existe un sentimiento de propiedad de la infraestructura, mobiliario y equipamiento, por parte de la comunidad: nosotros utilizamos la infraestructura del Centro, también tiene payasas, colchones; uso que se le da para la recepción de delegaciones o alguna visita23. Para los casos de uso de la infraestructura por parte de la comunidad, según los actores existe bastante coordinación entre los dirigentes de ambas organizaciones. La infraestructura es utilizada por la comunidad cuando así lo requieran y también ponemos a su disposición la cocina pero bajo la responsabilidad de alguien.24 La AAA por su parte (directorio y equipo técnico administrativo) tiene enormes limitaciones de comunicación con los socios y socias de los CA, principalmente por la dispersión territorial de los CA; esta limitación tiene sus incidencias en la impresión de dejadez e incertidumbre25 en la directiva y los socios de los CA.
4.1.3 La vista de pájaro
Las características cuantitativas identificadas en el CA de Aramasí, apuntan a la disposición de insumos, equipamiento y tecnología (cantidad de lana, máquinas, telares); los aspectos cualitativos relevantes muestran a la calidad de los tejidos (con pocas fallas) a la tecnología del teñido (permanente) como características importantes en la percepción de las socias del CA. En el CA de Chuñu Chuñuni, en cuanto a las características cuantitativas señalan al número de socios y socias, los insumos y las máquinas como aspectos relevantes; sobre las características cualitativas mencionan también la calidad de los tejidos y la estética de la infraestructura del CA.
21 Lucía Ovando Peñarrieta, socia del CA, Aramasí, noviembre 2006 22 Patricio Mamani, Dirigente del CA, Chuñu Chuñuni, noviembre 2006 23 Fortunato Mamani, Dirigente sindical, Chuñu Chuñuni, noviembre 2006 24 Patricio Mamani, Dirigente… 25 Ana Vargas, Dirigente de la AAA, socia del CA Aramsí, noviembre 2006
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En Totora Pampa observan como aspectos cuantitativos sobresalientes, el número de trabajos enviados, el número de reuniones llevadas a cabo anualmente y el número de socios y socias del CA; como características cualitativas señalan los aspectos colaborativos entre socias y la especialidad en aguayos del CA. Las socias del CA de Villa Pereira observan como aspectos cuantitativos importantes la cantidad de máquinas, el número de socias activas y el número de productos enviados a Cochabamba; como aspectos cualitativos relevantes manifiestan situaciones relativas a su aprendizaje y las limitaciones técnicas.
Existe una complementariedad entre la percepción de los socios y socias de los CA, ya que éstas corresponden a su ámbito de trabajo, por lo tanto se debe aprovechar de esta información valorizada para los ejercicios de planificación y la elaboración de indicadores.
4.1.4 El perfil
Se seleccionaron 12 criterios para intercambiar ideas sobre las distintas evaluaciones, para descubrir síntomas y preguntas que luego serán sometidas a discusión. Los criterios han sido formulados de forma positiva para no crear la impresión de que se trata de un veredicto definitivo. Se determinó usar una escala de valoración entre 1= muy débil, 2= débil, 3= regular, 4= fuerte y 5= muy fuerte (ver gráfico 5)
GRÁFICO 5: EL PERFIL DE LOS CA
PERFIL
CENTROS ARTESANALES
1
2
3
4
5
Estrat
egia
Objet
ivos,
val
ores
Compe
tenc
ia
Situac
ión m
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Info
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Capac
idad
adap
tació
n
Centro Totorapampa Centro Chuñuchuñuni Centro Aramasi Centro Villa Pereira
Fuente: Talleres DOP, Centros Artesanales, noviembre 2006
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En líneas generales se observa que los socios y socias de los CA, han ponderado los criterios de su perfil institucional de regular para arriba, esto significa que existe una valoración positiva y una autoestima hacia sus propios Centros; sin embargo, en necesario hacer el análisis por separado. Analizamos primeramente aquellos criterios con baja puntuación, el grupo de Aramasí apunta mucha debilidad en el perfil sobre el criterio de Estrategia, es decir que el CA no cuenta con objetivos bien definidos, con una planificación a mediano plazo, con finalidad, productos, socios, contrapartes y otros detalles de la planificación estratégica, los demás Centros coinciden en este criterio con una calificación regular. El grupo de Chuñu Chuñuni, y en cierta medida Totora Pampa, señala que existe mucha debilidad con la coherencia de los objetivos y valores de los CA ya que el comportamiento de los socios y socias no concuerdan con estos objetivos y valores; por otro lado, indican que las relaciones y conflictos no son gestionados a tiempo (otro punto débil) puesto que las incidencias críticas y los problemas interpersonales no son tratados a tiempo y con franqueza, es una costumbre “dejar pasar” o que las cosas se “enfríen” sin resolver, esta forma de gestión generalmente deja latentes los conflictos, generando posteriormente nuevas incidencias críticas y con más fuerza (producto de la acumulación). Señalan también mucha debilidad en la Dirección/gerencia por falta de visión y capacidad de gestión, aspectos que tienen incidencia en la calidad del servicio, las relaciones con los socios y socias, con la AAA. Asimismo, observan debilidades en los criterios de administración y la información y evaluación, ya que los CA carecen de instrumentos de auto-observación y evaluación, disponen y generan muy poca información, por tanto neutralizan su capacidad de administrase a si mismos. Es importante aclarar que si bien existe una autovaloración positiva (de regular para arriba) en los demás criterios del perfil, no significa que son aspectos avanzados y superados, al contrario, hay que trabajar bastante en aquellos aspectos en una estrategia de fortalecimiento organizacional.
4.1.5 Experiencias de cambio
Los socios y socias de los CA identifican como cambios positivos importantes, que han tenido lugar últimamente en la organización, al mejoramiento de la calidad de los productos (tejidos), por tanto se han incrementado los pedidos y existe mayor seguridad en la colocación de los productos y mayor rapidez en el retorno económico Estos cambios han tenido impactos en la estructura de la organización con el fortalecimiento y la debilidad organizacional en forma paralela (a medida que mejora y se tiene éxito más intereses personales aparecen); a nivel personal se cuenta como impacto de estos cambios la mejora de los ingresos, se incrementa el grado de satisfacción y mejora las relaciones interpersonales con las directivas. Los desafíos son compartidos grupalmente, en el sentido de continuar con el proceso de fortalecimiento organizacional para mejorar y consolidar la organización (AAA) y aportar con una estrategia de desarrollo económico a las comunidades rurales de la subregión.
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Para ello son importantes los siguientes aspectos mencionados por los socios y socias de los Centros Artesanales:
- Diversificación de tejidos - El Centro Artesanal salga adelante - Organizarnos bien - Apoyar a nuestros dirigentes - Aporte económico de las socias - Presionar a sus co-dirigentes - Aprender a tejer con palillos, además de costurar
- Cumplir con los pedidos - Fortalecer el Centro - Reestructurar la mesa directiva - Con la nueva directiva, realizar planificación mensual - Ampliación del mercado - Promoción de nuevas tejedoras
- Centro Artesanal fortalecido - Mejora del tejido - Diversificación de productos - Mayor tecnología para la elaboración de tejidos - Abrir tienda en Totora Pampa - Exportación de los productos - Reconocimiento a nivel nacional e internacional
- Queremos seguir tejiendo más y mejor - Queremos dar uso personal a las máquinas - Los instrumentos que hay en el Centro se redistribuyan entre las socias - Vender los tejidos en el Centro - Queremos trabajar en los telares, tejido a palillo
4.1.6 Evaluación de las socias y socios
Los aspectos generales seleccionados para la evaluación fueron propuestos y priorizados por las socias y socios de los CA, son estos: el Centro Artesanal, Socias, Directorio, Promotoras, AAA, Calidad del tejido y los Técnicos; los resultados son mostrados de manera conjunta en el siguiente gráfico (ver gráfico 6)
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Grafico 6: RUEDA DE EVALUACIÓN
Evaluación
Centros Artesanales
1
2
3
4
5
6
7
Centro Artesanal
Socias
Directorio
PromotorasAAA
Calidad del tejido
Técnicos
CA Totorapampa CA Chuñuchuñuni CA Aramasi CA Villa Pereira
Fuente: Talleres DOP, Centros Artesanales, noviembre 2006
5. MIRADAS INTERNAS Y EXTERNAS
La AAA, desde la mirada interna26, es un esfuerzo por “dar continuidad al trabajo iniciado por el PRODEVAT y al cierre del mismo (…) este proyecto textil artesanal que se constituyó como Asociación de Artesanos Andinos con los cinco centros artesanales que lo componen”
26 Esta mirada interna se ha construido sobre la base de las entrevistas realizadas a Carmen Cardozo e Ives Van Dame, personal técnico de la AAA, Cochabamba, diciembre, 2006
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5.1 Potencialidades
Según el personal de la AAA, la Asociación presenta muchas potencialidades a nivel de calidad de tejido y habilidades de los artesanos que la componen, esto se observa en el rápido crecimiento y aceptación de sus tejidos en el mercado local y nacional. “La habilidad, destreza y en muchos casos conocimiento ancestral de las técnicas de estos tejidos, en su mayoría elaborados de muy buena calidad, que es el punto fuerte a la hora de vender los productos”. Es un “excelente producto cargado de mas de mil años de historia, una extraordinaria capacidad manual de las tejedoras, una afectividad de las artesanas por lo que hacen, la existencia de innumerables personas capacitadas, es una de las ultimas regiones del mundo donde el arte indígena es una vigencia cotidiana, productos que son talvez la única alternativa de proyectarse económicamente sin migrar”.
5.2 Limitaciones, problemas, cuellos de botella
Las principales limitaciones según el personal técnico de la AAA se concentran en cuatro aspectos: educativos, psicológicos, económicos y afectivo. En el plano educativo, la “falta de preparación académica mínima del Directorio y por ende de todos los socios sin excepción” esta falta de preparación de parte de los artesanos y Directorio, hace difícil la comprensión del manejo económico, informes, gestión en general y otros. En el psicológico, la “desconfianza innata en el mundo aymará y parcialmente en el mundo quechua”; en el aspecto económico, la inversión de energía que significa “fomentar la coparticipación de 500 personas que nunca han unido esfuerzos más allá de su familia y talvez de la del frente”; y en el plano afectivo, la “ausencia total de la búsqueda de un bien común por la emergencia de necesidades inmediatas” Las situaciones críticas de la AAA se han manifestado en distintos momentos, en principio “fue el individualismo, intereses personales de algunos artesanos, que todavía existe pero en menor grado”, son también aspectos problemáticos los relacionados a la comunicación, la economía y finanzas de la AAA y los estructurales: “comunicación tanto a nivel de lenguas como de distancias físicas (…) la imposibilidad de la Asociación de reconocer económicamente el trabajo del Directorio y de los promotores, mas allá de un reembolso de gastos y (…) la falta de una organización jurídica que trascienda las organizaciones tradicionales sin quitar la vigencia de las mismas; o sea, cómo encontrar un término medio entre las exigencias del respeto a la organización tradicional y la “sumisión” a las leyes del mercado y las exigencias del mundo moderno que nos permite vivir por la compra de nuestros productos”; esto se refleja en la incongruencia entre la estructura y los procesos dentro la AAA, ya que los “estatutos no están elaborados acordes a la realidad de la AAA y al tener que seguir paso a paso un estatuto no adecuado y que además en algún caso presenta contradicciones, no permite agilizar la gestión sino frenarla por formalidades en algunos casos innecesarias”. La AAA es una Asociación muy joven, existen todavía falencias en cuanto a una cultura organizacional de apropiación de la asociación por parte de los artesanos, esto pasa
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por una instrucción y conocimiento más especifico de los temas de administración, gestión, control y estándares de calidad, etc.,
5.3 Las soluciones y visiones
Para construir una AAA fuerte es necesario la “Identificación de los Asociados con su Asociación (…) mayor comunicación, confianza, personas con mejor preparación que puedan entender a cabalidad el movimiento contable y de gestión que permita una mejor interrelación entre la administración y los artesanos”; es además fundamental la educación, formación, capacitación a nivel del Directorio, esfuerzos renovados en comunicación hacia las bases y por ende calidad, estos ingredientes solo pueden alcanzarse con motivación personal y recursos económicos, ya que “comunicarse con 497 artesanos que viven cada uno en cerros distintos, no es tarea de una bicicleta, pero le jeu en vaut la chandelle y si no para que estamos aquí”... las distancias y la dispersión de los socios se espera subsanar con la utilización de dos movilidades “que esperamos tener a disposición a partir de enero 2007 para mejora la comunicación directa entre los artesanos que componen cada una de las asociaciones con la AAA” para la capacitación, seguimiento, control de calidad, etc. esto permitirá una mayor interacción entre los socios con la AAA Son todos los artesanos, conjuntamente sus representantes, los directos responsables de poner soluciones a los problemas y del mejoramiento de la Asociación, “efectuando una concientización de sus derechos y obligaciones, así como de los beneficios que les reporta el poder vivir y trabajar en sus comunidades, con sus familias y a la vez mejorar sus condiciones de vida haciendo algo que les gusta y que es parte de su cultura”. Asimismo, es necesario asegurar jurídicamente la constitución de la Asociación, para que aun existiendo grupos de interés que quieran destruir a la AAA, la misma pueda estar protegida y totalmente consolidada. Es urgente, en ese marco de legalidad y seguridad jurídica, construir reglas claras en sus estatutos y reglamentos; es decir darle a la AAA una existencia legal y jurídica propia, que si bien puede crear un cuerpo ajeno frente a las estructuras tradicionales, “no tiene otra opción sino la de ser lo que es y cuidar a su alrededor a través de una buena política de comunicación pero nunca de sumisión (…) esta existencia propia saldrá de un proceso paulatino que une la práctica y los resultados más que todo económicos en beneficio de las tejedoras”. Aquí radica la importancia del análisis y revisión de los instrumentos normativos actualmente vigentes (estatutos, reglamentos, manuales, etc.) y de la proyección de la AAA como forma organizacional (empresa, cooperativa u otra forma) en el contexto del Desarrollo Económico Local. La AAA visualiza consolidar la apertura de mercados hacia fuera (por ejemplo la Feria de Santa Fe en EEUU) y, por ende, aumentar la cantidad de personas beneficiadas con la actividad artesanal, como rescate de su cultura, lo que trae consigo la generación de ingresos económicos adicionales, especialmente para las mujeres campesinas, que les permita mejorar sus condiciones de vida, sin tener que migrar hacia la ciudad buscando el sustento del día.
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Para alcanzar esta visión el Directorio debe involucrarse cada vez más, como parte ejecutora, en los temas de gestión, control de calidad, manejo contable; estén cada vez mas inmersos en todo lo que significa su trabajo, revalorizando su cultura, desarrollando una cultura del respeto y tolerancia, dejando atrás la envidia, desconfianza, etc.
“La gestión actual de la AAA a fines de este año es un ejemplo de eficiencia y transparencia, con el único problema que esta gestión no esta asumida por los propios beneficiarios o sus representantes dentro el directorio. La transferencia progresiva de sus responsabilidades es un proceso en curso que sin embargo requiere de mas educación y mas confianza de parte de los últimos, pero a pesar de todo este proceso esta en camino y un apoyo de SOS FAIM para que podamos volver a apoyar al Directorio y a la Gerencia quienes juntos tendrán que recargar sus calendarios, seria no solamente bienvenido sino que fundamental”.
5.4 El contexto y la cooperación
La AAA y los Centros Artesanales se encuentran en medio de un contexto organizacional actualmente muy politizado, tanto los sindicatos, subcentrales, centrales, Gobierno Municipal y Prefectura, responden a líneas e intereses político partidarios. “Dado que en muchos casos las organizaciones politizadas responden a ciertos intereses que no necesariamente son los mismos objetivos e intereses de los centros artesanales y de la AAA, podrían poner en riesgo la continuidad y proyección de la AAA en su conjunto”. Esta es una condición latente, puesto que los líderes locales (dirigentes) están en una dinámica de posicionamiento y protagonismo, emergente del contexto político – social nacional y de gobierno, que requiere de liderazgos locales para articularlos a los diferentes espacios de representación y poder, para legitimar el discurso y la práctica política que se sustenta en los “movimientos sociales”, de manera que la permeabilidad de los CA y de los socios a las influencias políticas partidarias y a los liderazgos personales (caciquismo) es alta. “Hay que reconocer que donde hay éxito se crean de inmediato grupos de interés políticos o económicos que buscaran apropiarse del éxito ajeno, obviamente la AAA tiene todos los ingredientes de una organización muy exitosa a muchos niveles y la presión externa será siempre proporcional al nivel de éxito de la AAA”. Por otro lado, la AAA y los CA han desarrollado un conjunto de relaciones de cooperación con agencias externas, que les han permitido llevar adelante acciones dirigidas a la consolidación institucional, a través de procesos de asistencia técnica y financiamiento para sus procesos de comercialización o capital de trabajo, etc. En este marco, “la relación y cooperación de SOS FAIM a la AAA y los CA ha sido determinante para llevar adelante la consolidación de la Asociación, la apertura de la tienda, la capacitación y seguimiento en la producción ya de manera independiente, el apoyo y dirección recibidos de SOS FAIM permitieron dar los primeros pasos de la AAA hacia su desarrollo. Asimismo, el soporte técnico, humano y de gestión nos permitió avanzar a pasos gigantes en el crecimiento de la AAA”; sin embargo, este crecimiento ha sido truncado por los conflictos de intereses suscitados en su estructura dirigencial (por el ex presidente de la AAA) de modo que se ha
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detenido la dinámica de crecimiento y se está reencausando el proceso, con los recortes presupuestarios. Se debe entender la relación colaborativa entre SOS FAIM y la AAA, como un proceso en construcción de nuevos estatutos, manuales de aplicación que definan puntualmente las obligaciones y derechos respectivos de cada uno (socias, socios, dirigentes, promotoras, técnicos, administrativos, etc.) ya que hasta el momento “todo lo relacionado a la marcha cotidiana de la AAA y de los CA tienen un carácter de casi exclusivamente empírico; este proceso empírico se ha priorizado con la idea de que caminando se aprende a caminar” donde los errores no forzados son el mejor proceso de aprendizaje para la Asociación. La AAA al presente todavía no es autosostenible y tampoco su Directorio esta suficientemente preparado para manejar solo las actividades de la AAA. La autogestión en este tipo de organizaciones es un proceso largo, que requiere de un proceso sostenido de autocapacitación y fortalecimiento organizacional (con una estrategia de cambio planificado) que contemple los aspectos sociales, técnicos, culturales, políticos, económicos y humanos, desde una perspectiva integral; para ello son necesarios todavía la cooperación, asistencia técnica y el financiamiento que permitan encontrar el punto de equilibrio social y empresarial, para su despegue económico sostenible.
5.5. Miradas externas
La AAA, desde la mirada externa27, esta vista como una organización moralmente solvente, que tiene los requisitos para una relación colaborativa y cuenta con capacidad de respuesta técnica y administrativa a los requerimientos de la cooperación.
Tiene como principal potencial el producto (por sus características de tejido, diseño, tinturado con procedimientos naturales, calidad y sobre todo por su precio muy competitivo) que recuperan la identidad cultural y con gran potencialidad de mercado; el proceso, a partir del conocimiento ancestral y su adaptación a un mercado de productos “artísticos” (entre el valor de uso y el valor de cambio) en desarrollo; realza el rol productivo de la mujer en la artesanía y es un modelo para emprendimientos rurales de Desarrollo Económico Local. Para constituirse en una organización productiva con perspectivas de sostenibilidad económica es necesario realizar ciertos cambios y precisiones; primero, separar lo “asociativo” con fines económicos de las organizaciones tradicionales y reivindicativas, que tienen otro rol; para ello es esencial construir una Asociación con estatutos claros, procedimientos, reglas y normas internas orientados a una gestión empresarial, es decir, construir una entidad con fines económicos y empresariales, evitando la superposición con las otras organizaciones comunitarias. Debe, asimismo, “profundizar el proceso de recuperación de técnicas, conocimientos, habilidades, concepciones del mundo, etc. del proceso artesanal y fortalecer el rol de la mujer campesina o indígena en este proceso”.
27 Esta mirada externa se ha construido sobre la base de las entrevistas realizadas a Cesar Soto y Enrique Guzmán, personal de SOS Faim, Cochabamba, diciembre, 2006
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Para mejorar la confianza de la cooperación, la AAA debe establecer nuevas reglas del juego, con absoluta transparencia; dejar a un lado las actitudes paternalistas y oportunistas, establecer relaciones sinceras con otras organizaciones y llegar a consensos claros y explícitos de cómo trabajar con la cooperación y para qué. La AAA para mejorar su gestión organizacional, debe definir nuevos estatutos en base al consenso, definir una nueva estructura y funciones (institucionalizar la estructura administrativa y la gestión de la AAA) con la participación activa de la Directiva y con procedimientos democráticos en sus elecciones; elaborar un Plan Estratégico de manera participativa y posteriormente un plan de negocios. Estos son instrumentos que darán identidad, finalidades y medios, además de definir su oficio competitivo y el “negocio”.
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La AAA es una organización muy joven que presenta un sistema abierto y
configurado por el entorno, obtiene recursos e insumos, tiene normas administrativas básicas, clientelas – socios, relaciones con otras organizaciones, etc. y está Internamente organizado para proporcionar servicios de apoyo técnico a los Centros Artesanales y al desarrollo económico local.
La AAA se mueve en contexto histórico, sociocultural y territorial (municipios de Arque,
Tacopaya y Tapacarí del departamento de Cochabamba) y se nutre de la tradición organizativa con fuerte raigambre andina (núcleo duro del Ayllu). Donde se desarrollan una serie de estructuras organizativas que se funcionalizan con los procesos locales, las políticas públicas, los proyectos de desarrollo de las instituciones de cooperación y las iniciativas comunitarias e individuales para el desarrollo económico local.
Se podría decir, por el tamaño, el clima organizacional, las características y
procedencia de sus socios/socias y directiva, además de otros factores, que la AAA tiene la forma de una organización de tipo comunal, muy vinculada a sus estructuras locales (culturales, organizacionales) ya que existe un fuerte énfasis en los procesos, donde resalta la comunicación informal y las relaciones interpersonales.
Los modelos dirigenciales y de liderazgo, representan prácticas comunitarias
tradicionales (provenientes del núcleo duro del Ayllu) que responden a códigos de ética basados en principios y valores de servicio, reciprocidad y solidaridad, los mismos que son adecuados a las nuevas exigencias organizacionales que aparecen en el escenario cotidiano local: sindicato, junta escolar, comité de salud, comité de agua, asociación de productores y otras formas de la modernidad organizacional incorporadas en los últimos tiempos por el municipalismo y el desarrollo.
Existe una subordinación jerárquica al sindicato, subcentral y Central, de las
organizaciones surgidas al interior de las comunidades, como las asociaciones de productores, regantes, artesanos, comités de aguas y otros. La organización de base
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asume cierta co-responsabilidad sobre estas estructuras, puesto que los socios-afiliados también forman parte de la comunidad y también son afiliados al sindicato.
La yuxtaposición organizacional al interior de las comunidades, refleja el problema de
la modernidad del desarrollo, son las instituciones las que impulsan la conformación de estructuras funcionales a sus propósitos y objetivos pero que a la larga terminan asumiendo las formas y los modelos de conducción y gestión de tipo sindical, con rotaciones y cambios dinámicos de autoridades, incorporando los códigos locales y sus propias concepciones de lo público y lo privado.
La configuración del escenario de las interacciones entre actores locales, en el espectro
de la colaboración – conflicto, legitimidad, intereses y poder, presenta un bloque de organizaciones dominantes: la AAA, SOS Faim y FIA, que desarrollan procesos colaborativos entre si, principalmente de cooperación financiera de las dos entidades hacia la Asociación; asimismo se observa relaciones de conflicto entre la AAA, el Gobierno Municipal de Arque y el Ayllu Majasaya (debido fundamentalmente a intereses personales más que institucionales). Un segundo bloque de instituciones (Gobiernos Municipales, Central – Ayllu, ONG y Prefectura) se ubican en el rango de influyentes, también desarrollan relaciones colaborativas entre ellas e individualmente tienen relaciones de cooperación con los actores del bloque vulnerable como los Gobiernos Municipales con las Organizaciones de Mujeres y la Central – Ayllu con las comunidades. Este flujo colaborativo y la dinámica de los conflictos muestra una figura de Intereses comunes entre grupos con una historia de conflictos.
Es notoria la debilidad de representación y negociación de las Organizaciones de
Mujeres y los Centros Artesanales en el campo de la planificación y el desarrollo municipal; sin embargo es importante observar la vinculación y el interés común que tienen la AAA con las Comunidades y las Organizaciones de Mujeres, desde el enfoque del desarrollo económico, como una alianza estratégica para superar conflictos con las instancias de segundo nivel y para avanzar en la perspectiva del establecimiento de relaciones colaboractivas con estas instancias (Gobiernos Municipales, Central – Ayllu, Prefectura).
La reconstrucción de la información básica referida a la Asociación evidencia que la
gran mayoría de las socias y socios de los CA desconoce aspectos centrales relacionados al tipo de organización al que pertenecen, es decir a la naturaleza jurídica de la AAA; son muy pocos los que saben sobre la composición y atribuciones de sus estructuras directrices (directorio de la AAA), desconocen también la existencia de los otros Centros en las otras regiones, de la cantidad de socios y socias que la componen (incluso internamente) y sobre la estructura administrativa que apoya su gestión.
La planificación de la AAA todavía no ha alcanzado una disciplina sistemática, porque
es operativa y de corto alcance, no se han incorporado visiones y objetivos estratégicos de mediano y largo alcance que orienten su accionar y se establezcan metas intermedias de consolidación institucional. Esto demuestra que la AAA tiene una estrategia con debilidades de articulación. La formulación de objetivos, la visión y misión institucional, el afinamiento del sistema de planificación, además del
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establecimiento del seguimiento sistemático, y un monitoreo retroalimetario para las evaluaciones, son herramientas urgentes que de deben ser diseñadas y aplicadas por la AAA, para la constitución y fortalecimiento de una estrategia institucional sostenible.
La cooperación interna entre los CA, Equipo técnico de la AAA, Directorio y la
organización sindical local, detecta aspectos que pueden interferir críticamente en el desarrollo de las actividades productivas artesanales y en la consolidación institucional de los Centros y la propia AAA; las percepciones y enfoques de los CA sobre aspectos como información, comunicación, confianza, motivación, cooperación – colaboración, generan dificultades y se constituyen en obstáculos para el ejercicio de la coordinación, comunicación y la propia ejecución de las tareas asignadas a los socios y socias en los CA.
Las principales limitaciones de la AAA, desde la perspectiva de los técnicos, se
concentran en cuatro aspectos: educativos (preparación académica mínima del Directorio y socios) psicológicos (desconfianza innata) económicos (altos costos para trabajar con población dispersa) y afectivo (ausencia total de la búsqueda de un bien común por la emergencia de necesidades inmediatas).
Existe una incongruencia entre la estructura y los procesos dentro la AAA, ya
que los estatutos no están elaborados acordes a la realidad de la AAA y que además en algún caso presenta contradicciones, no permite agilizar la gestión sino frenarla.
Existe coincidencias sobre las potencialidades de la AAA a nivel de calidad de tejido y
habilidades de los artesanos que la componen, el crecimiento y aceptación de sus tejidos en el mercado local y nacional.
La AAA al presente todavía no es autosostenible y tampoco su Directorio esta
suficientemente preparado para manejar solo las actividades de la AAA. La autogestión en este tipo de organizaciones es un proceso largo, que requiere de un proceso sostenido de autocapacitación y fortalecimiento organizacional (con una estrategia de cambio planificado) que contemple los aspectos sociales, técnicos, culturales, políticos, económicos y humanos, desde una perspectiva integral; para ello son necesarios todavía la cooperación, asistencia técnica y el financiamiento que permitan encontrar el punto de equilibrio social y empresarial, para su despegue económico sostenible.
Como organización abierta y muy susceptible a los cambios del entorno, es necesario realizar un monitoreo formal y constante de la dinámica del entorno (política, Prefecturas, cooperación internacional, GMs, actores locales y otros) para establecer estrategias operativas y definir enfoques institucionales, esto requiere la realización de lecturas críticas coyunturales y especializadas, la identificación concertada de puntos críticos y la socialización oportuna de los resultados.
La colaboración y el conflicto actual son fáciles de manejar debido a los intereses comunes manifestados por los actores en relación al DEL y las actividades de producción artesanal. Sin embargo, es importante acordar los alcances y los medios para establecer confianza entre los grupos involucrados (los espacios de planificación
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participativa municipal y los Consejos de Participación Popular, pueden ser el mejor escenario para el desarrollo de diálogos e interaprendizaje).
Es importante facultar con poder de decisión a los grupos vulnerables, que tienen representatividad legítima y necesidades o intereses apremiantes. Estas acciones podrían contribuir a lograr un mayor grado de justicia. Para involucrar y fortalecer a los grupos de actores menos poderosos y con menor presencia se deben realizar las siguientes acciones en el marco de una estrategia de DEL compartida con los actores influyentes:
Fortalecimiento de las organizaciones de mujeres, las comunidades y los centros artesanales.
Desarrollo de una visión común y objetivos compartidos entre las comunidades, organizaciones de mujeres, los centros artesanales y la AAA
Promoción de honestidad y buena voluntad para el desarrollo de las actividades económicas artesanales
Establecimiento de un proceso más democrático en la gestión de los Centros Artesanales y la propia AAA
Creación de oportunidades para el liderazgo tanto a nivel comunal, de las organizaciones de mujeres, los centros artesanales y la AAA
Investigación y mantenimiento de las tradiciones y conocimientos locales para el desarrollo de emprendimientos comunitarios
Utilización de los recursos jurídicos e institucionales disponibles para la solución de problemas internos y externos
Educación de la gente en cuanto a sus derechos y responsabilidades en su relación contractual con los centros artesanales y la AAA.
Es urgente, en ese marco de legalidad y seguridad jurídica, construir reglas claras en sus estatutos y reglamentos; es decir darle a la AAA una existencia legal y jurídica propia. Aquí radica la importancia del análisis y revisión de los instrumentos normativos actualmente vigentes (estatutos, reglamentos, manuales, etc.) y de la proyección de la AAA como forma organizacional: empresa social comunitaria, en el contexto del Desarrollo Económico Local.
La AAA para mejorar su gestión organizacional, debe definir nuevos estatutos en base al consenso, definir una nueva estructura y funciones (institucionalizar la estructura administrativa y la gestión de la AAA) con la participación activa de la Directiva y con procedimientos democráticos en sus elecciones; elaborar un Plan Estratégico de manera participativa y posteriormente un plan de negocios. Estos son instrumentos que darán identidad, finalidades y medios, además de definir su oficio competitivo y el “negocio”.
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La AAA debe construir una entidad con fines económicos y empresariales, evitando la superposición con las otras organizaciones comunitarias y profundizar el proceso de recuperación de técnicas, conocimientos, habilidades, concepciones del mundo, etc. del proceso artesanal y fortalecer el rol de la mujer campesina o indígena en este proceso.
Para mejorar la confianza de la cooperación, la AAA debe establecer nuevas reglas del juego, con absoluta transparencia; dejar a un lado las actitudes paternalistas y oportunistas, establecer relaciones sinceras con otras organizaciones y llegar a consensos claros y explícitos de cómo trabajar con la cooperación y para qué.
Para reforzar estos aspectos es importante establecer en la AAA una comunicación efectiva, informar, concientizar, capacitarse; es necesario desarrollar recursos comunicacionales internos; formalizar y/o regularizar los sistemas ya existentes, de manera que se disponga de información necesaria y a tiempo para la toma de decisiones, para la autoevaluación y para la sistematización de las experiencias. Esto es un Sistema de comunicación y circulación de la información interna externa, democrática y participativa
Es imprescindible convertir en una práctica institucional la gestión de conflictos, incidencias críticas, disturbios (internos/externos), de manera rápida y oportuna, con franqueza y con participación de los involucrados. Se debe utilizar los aspectos positivos de los conflictos como apoyo para la construcción de soluciones colectivas, para reforzar la cohesión grupal, para impulsar los procesos de cambio y para los procesos de autoevaluación.
La construcción y socialización de objetivos, visión y misión institucional, el afinamiento del sistema de planificación, el seguimiento sistemático y un monitoreo retroalimetario para las evaluaciones, son herramientas urgentes que deben ser retomadas en algunos casos y aplicadas en otros, para la constitución y fortalecimiento de una estrategia institucional coherente a los principios de sostenibilidad.