diagnóstico secretaría de gabinete y gestión pública
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CIENCIAS DE LA COMUNICACINMETODOLOGA DEL PLANEAMIENTO
EN COMUNICACINCtedra: Zucchelli
Diagnstico para planificar
LaComunicacin Institucional de la Secretarade Gabinete y Gestin Pblica,
Autores: Edurne Labiaguerre y Gustavo Ramazzotti.
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Presentacin institucional
La reforma de la gestin pblica no es un accesorio o un
embellecimiento: es un mecanismo imprescindible para construir
un Estado ms fuerte y una sociedad ms justa y prspera. Aquel
es el objetivo fundamental de nuestra tarea. Aunque la Secretara
de la Gestin Pblica no presta servicios directamente a la
sociedad, brinda las herramientas para que las reas que s
producen bienes finales para la ciudadana lo hagan de modo
ms apropiado1
La Secretara de Gabinete y Gestin Pblica (SGGP) es un organismo pblico
nacional dependiente de Jefatura de Gabinete de Ministros de la Nacin. Entre sus
principales tareas se encuentran la cooperacin y asistencia tcnica a instituciones
estatales en las diversas temticas de su competencia. En ese sentido, es la encargada de
fomentar la incorporacin de las TICs en el sector pblico mediante el desarrollo del
Gobierno Electrnico, y de brindar asesoramiento tanto en materia de seguridad
informtica como en lo relativo a las compras y contrataciones que realiza el Estado
argentino en sus distintos niveles. Asimismo, esta institucin es la responsable del
diseo e implementacin de la normativa correspondiente al empleo y la capacitacin de
los trabajadores pblicos, as como tambin de contribuir a mejorar los procesos de
gestin de los organismos con el objeto de lograr su mejor desempeo, tendiente a
favorecer la comunicacin y participacin ciudadanas.
Objetivo
El objetivo principal de esta institucin es fortalecer al Estado argentino
mediante el diseo, ejecucin y seguimiento de la poltica de modernizacin del Estado
desde diversos mbitos de aplicacin.
1Abal Medina, Juan Manuel. Secretario de Gabinete y Gestin Pblica. Prlogo del Libro Institucionaldel organismo
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Misin
A travs de sus distintas dependencias, la Secretara tiene la misin de asistir a
los organismos pblicos en la implementacin de polticas tendientes a incrementar la
calidad, eficacia y transparencia de sus procesos de gestin.
Funciones
Este organismo se encarga a nivel nacional de todo lo referente al empleo
pblico, la capacitacin de los empleados estatales, la innovacin de la gestin, las
compras y contrataciones pblicas y la aplicacin de las tecnologas de la informacin
en el Estado argentino.
Visin
Las distintas reas que componen la Secretara de Gabinete y Gestin Pblica,
cada una desde sus respectivas competencias, tienen como meta comn avanzar en el
proceso tendiente a modernizar el Estado nacional.
Valores
Los valores que aparecen expresados en los distintos materiales institucionales
de la Secretara son los relativos a la democratizacin de las instituciones, la calidad, la
eficacia y la transparencia en la gestin pblica, el acceso a la informacin pblica y la
mejora del servicio al ciudadano.
Estructura interna. Organigrama
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La Secretara de Gabinete y Gestin Pblica est integrada por dos
Subsecretaras, la de Gestin y Empleo Pblico y la de Tecnologas de Gestin; las
cuales, a su vez, estn compuestas por tres y dos Oficinas Nacionales, respectivamente.
Asimismo, la Secretara cuenta con dos Coordinaciones, una al interior y otra al exterior
del pas, un cuerpo de Administradores Gubernamentales y un equipo tcnico
transdisciplinario de asesores.
Por un lado, la Subsecretara de Gestin y Empleo Pblico (SsGE) es la
responsable del diseo y ejecucin de las polticas pblicas relativas a la capacitacin y
formacin de los empleados estatales, la gestin de los recursos humanos y al proceso
de modernizacin del Estado. Para ello, la SsGE tiene a su cargo al Instituto Nacional
de la Administracin Pblica (INAP), la Oficina Nacional de Empleo Pblico (ONEP) y
la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin (ONIG). Y, por otro lado, la
Subsecretara de Tecnologas de Gestin (SsTG) se encarga del desarrollo e
implementacin de polticas de innovacin tecnolgica tendientes a modernizar la
gestin de los organismos pblicos, as como tambin de las polticas de compras y
contrataciones de bienes y servicios de la Administracin Pblica Nacional (APN). Para
el logro de sus objetivos, la SsTG coordina la labor de la Oficina Nacional de
Tecnologas de Informacin (ONTI) y la Oficina Nacional de Contrataciones (ONC).
Por su parte, la Coordinacin del Consejo Federal de la Funcin Pblica se
encarga de la cooperacin del organismo a nivel subnacional, en tanto que la
Coordinacin de Cooperacin Internacional lo hace con otros pases. Asimismo, la
Secretara dirige y supervisa al cuerpo de Administradores Gubernamentales (AG),
equipo multidisciplinario de profesionales que brinda asistencia tcnica a las distintas
jurisdicciones y organismos del Estado que as lo requieran.
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Por otra parte, la Delegacin Tcnico Administrativa se ocupa de la gestin de
los recursos econmicos y financieros necesarios para el funcionamiento cotidiano del
organismo.
Finalmente, se encuentran los equipos que componen la Unidad de Anlisis
Estratgico de la Gestin, la Unidad de Comunicacin Institucional y la Unidad de
Coordinacin Tcnica, que asisten en forma directa la labor del Secretario y los
Subsecretarios.
Misiones y funciones de las Oficinas Nacionales que componen la SsGE:
El Instituto Nacional de la Administracin Pblica (INAP) es el encargado de
proponer las polticas de capacitacin del Estado Nacional, estableciendo las normas y
pautas metodolgicas y realizando la supervisin, evaluacin y certificacin de la
formacin del personal llevada a cabo en los distintos organismos pblicos. Asimismo,
el INAP es el centro de investigacin y documentacin especializado en la
Administracin Pblica Nacional y brinda diversas actividades de capacitacin.
La Oficina Nacional de Empleo Pblico(ONEP) es la responsable del diseo,
tramitacin y aplicacin de regmenes laborales y de contratacin de los recursos
humanos que integran la Administracin Pblica Nacional. La ONEP tambin participa
en los procesos de negociaciones colectivas de trabajo y en el funcionamiento de los
rganos paritarios en los que el Estado interviene como empleador.
La Oficina Nacional de Innovacin de Gestin (ONIG) se encarga de
promover el fortalecimiento de las capacidades institucionales de los organismos
pblicos e impulsar el diseo y desarrollo de los mejores sistemas de arquitectura
orgnico-funcional de la APN. De esta forma, se fomentan mejoras en las estructuras,
sistemas y procesos de gestin para que acompaen, con una direccionalidad
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estratgica, a las actividades de conduccin, ejecucin y control de la administracin
pblica.
Misiones y funciones de las Oficinas Nacionales que componen la SsTG:
La Oficina Nacional de Tecnologas de Informacin (ONTI) se ocupa del
empleo de las tecnologas informticas en la Administracin Pblica Nacional. Su
principal funcin es la asistencia en la formulacin de polticas en la materia y la
implementacin del proceso de desarrollo e innovacin tecnolgica para la
transformacin y modernizacin del Estado.
La Oficina Nacional de Contrataciones(ONC)tiene la misin de establecer las
normas, sistemas y procedimientos relativos a las compras y contrataciones de bienes y
servicios del Sector Pblico Nacional. El Sistema de Contrataciones se rige por el
principio de centralizacin normativa y descentralizacin operativa, por lo tanto la
gestin de compras se realiza bajo los mismos parmetros en los distintos organismos
estatales.
ElConsejo Federal de la Funcin Pblica(CoFeFuP) constituye un mbito de
encuentro entre las provincias argentinas y la Ciudad Autnoma de Buenos Aires para
reflexionar y debatir sobre los principales ejes temticos que involucran al conjunto de
sus respectivas administraciones pblicas, los cuales son los desarrollados por la
Secretara.
La Coordinacin de Cooperacin Internacional (CCI) fomenta el
fortalecimiento de las organizaciones del Estado Nacional y de sus agentes mediante el
desarrollo de la cooperacin en la esfera internacional. Para ello ofrece al personal de la
Administracin Pblica tanto programas de capacitacin, intercambio y becas en el
exterior, como seminarios, conferencias y talleres dictados por expertos extranjeros que
visitan nuestro pas.
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Contexto organizacional
La Secretara de Gabinete y Gestin Pblica est ubicada fsicamente en la Av.
Roque Senz Pea 511, de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. Se encuentra en la
interseccin de la tambin llamada Av. Diagonal Norte y la calle San Martn, una de las
esquinas de Plaza de Mayo.
El imponente edificio donde funciona el organismo, de estilo Art Noveau, fue
construido en el ao 1925 por el arquitecto francs Edouard Stanislas Le Monnier,
quien bautiz a su obra con el nombre deLa Continental.
El inmueble cuenta con ocho pisos y fue inaugurado en la misma dcada de los
`20 por el Banco Argentino Uruguayo que funcion all durante un tiempo. Por lo tanto,
la estructura edilicia fue diseada de acuerdo a las necesidades propias de un banco de
la poca, del cual todava conserva, entre otras cosas, los portones de hierro de la
entrada y las cajas fuertes de sus dos pisos subterrneos.
Actualmente, en el segundo subsuelo se encuentran el depsito general del
edificio y la biblioteca, donde guardan todos los libros que no caben en el centro de
documentacin situado en el entrepiso. En el primer subsuelo funcionan la imprenta, el
rea de produccin editorial -ambos dependientes del INAP-, las aulas D y E, donde se
desarrolla el Laboratorio de Firma Digital, Criptografa y Seguridad de la ONTI., y el
local gremial de ATE (Asociacin de Trabajadores del Estado).
En la planta baja se encuentran las dos puertas de entrada al edificio, una sobre
cada uno de sus lados, pero slo funciona como tal la que comunica a la Av. Roque
Senz Pea. En este nivel se hallan la recepcin, la mesa de seguridad y, cruzando hacia
la izquierda por una puerta antigua de doble hoja, un pintoresco hall central que
funciona como auditorio y el microcine. Tambin se localizan a esta altura los tres
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ascensores principales y el de uso interno, as como el comienzo de la gran escalera de
mrmol que recorre todo el edificio. Adems tienen sus oficinas aqu la Escuela
Nacional de Gobierno y el Fondo Permanente de Capacitacin y Recalificacin Laboral,
ambos del INAP.
En el entrepiso se encuentra el despacho del Subsecretario de Gestin y Empleo
Pblico y del Coordinador Ejecutivo. En los ambientes contiguos, la Secretara Privada,
las oficinas de los asesores, una sala de reuniones y la cocina. Asimismo, en este nivel
funcionan la Direccin y Subdireccin de Documentacin e Informacin, la
Coordinacin de Publicaciones y las salas de lectura de la biblioteca, todas reas
dependientes del INAP.
En el primer piso funcionan las oficinas de la Coordinacin de Cooperacin
Internacional, la Divisin Tcnica y la Unidad de Comunicacin Institucional.
Asimismo, existen algunas oficinas correspondientes a algunos programas de otras
Oficinas Nacionales, como Carta Compromiso con el Ciudadano (de ONIG),
Capacitacin Electrnica y Formacin de Directivos (ambos de INAP). Adems, en este
nivel se encuentra la mesa de entradas y despacho de la Jefatura de Gabinete de
Ministros y el buffet que provee a todo el edificio. Adems cuenta con las aulas A y B,
en las cuales se brindan diversas actividades de formacin tanto al pblico interno como
externo, lo cual lo convierte en un piso bastante concurrido.
El segundo piso est predominantemente ocupado por las distintas reas que
componen el INAP. Entre las mismas se encuentran la Direccin Nacional, las
Direcciones de Capacitacin, de Documentacin e Informacin y de Investigaciones, el
Departamento de Coordinacin Acadmica, la Divisin de Gestin Documental, el
Archivo, el rea de Comunicaciones, la Coordinacin Tcnica y los asesores del
Director Nacional. Este nivel tambin cuenta con una Sala de Reunin.
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El tercer piso corresponde casi en su totalidad a la Oficina Nacional de
Contrataciones con sus correspondientes Direcciones: Nacional, de Elaboracin e
Interpretacin Normativa y de Sistemas de Informacin y Transparencia. Este nivel
cuenta tambin con dos salas de reuniones, la Delegacin Tcnico-Administrativa, el
rea informtica de la ONC y la oficina de UPCN (Unin del Personal Civil de la
Nacin).
El cuarto piso, perteneciente tambin al INAP, cuenta con muchas oficinas
dedicadas a la Coordinacin de las Actividades de Capacitacin, de Multimedia y
Evaluacin, de Coordinacin del Programa de Formacin de Directivos, la isla de
edicin del PROCAE (Programa de Capacitacin Electrnica) y un Auditorio.
El quinto piso est habitado completamente por personal que se desempea en
distintas reas de la Oficina Nacional de Tecnologas de Informacin. Entre ellas se
encuentran la Direccin Nacional, su Secretara Privada, las Direcciones de
Infraestructura, de Recursos Informticos y de Aplicaciones, los Programas Arcert,
Gobierno Electrnico, Firma Digital y el Centro de Cmputos.
En el sexto piso se desarrolla la Oficina Nacional de Empleo Pblico con sus
correspondientes reas internas: las Coordinaciones de Interpretacin y Asistencia
Normativa y del Sistema de Informacin de Empleo Pblico, las Direcciones de
Legislacin y Relaciones Laborales y para el Fortalecimiento de la Gestin del
Personal, y el Departamento de Estadsticas de Empleo Pblico. Asimismo, este nivel
cuenta con varias oficinas destinadas a la Divisin Archivo, un Departamento Tcnico y
una Sala de Reunin.
El sptimo piso es el correspondiente a la Oficina Nacional de Innovacin de
Gestin. El mismo est repartido entre las Direcciones de Anlisis y Diseo
Organizacional, de Calidad de Servicios y Evaluacin de Gestin y de Planeamiento y
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Reingeniera Organizacional. Adems se encuentran aqu las oficinas destinadas al
Premio Nacional a la Calidad y al Departamento de Informacin y Difusin
Organizacional. Este nivel tambin cuenta con una Sala de Reunin.
Finalmente, en el octavo piso conviven oficinas dedicadas a distintas reas del
organismo. Entre ellas se encuentran las correspondientes al Consejo Federal de la
Funcin Pblica, a la Delegacin Tcnico Administrativa, a la Unidad de Comunicacin
Institucional, a la Unidad de Anlisis Estratgico de la Gestin y algunas
correspondientes a la ONTI como la Coordinacin de Desarrollo para el fortalecimiento
de las Aplicaciones de la APN y del portalwww.argentina.gov.ar.Este ltimo piso tiene
la particularidad de encontrarse en mejores condiciones de mantenimiento que el resto,
debido seguramente a que en el pasado era el lugar fsico correspondiente a las mximas
autoridades del organismo.
Todos los pisos cuentan con sanitarios para ambos sexos y una cocina -con
distinto nivel de comodidad- que es para uso comn de los empleados, salvo el primero
debido a que el espacio correspondiente est ocupado por un buffet que provee a todo el
edificio.
http://www.argentina.gov.ar/http://www.argentina.gov.ar/http://www.argentina.gov.ar/http://www.argentina.gov.ar/ -
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Resea histrica de la institucin
A travs de su historia ms reciente, la Secretara de Gabinete y Gestin Pblica
(SGGP) ha sufrido varias transformaciones en su denominacin, rango y estructura, as
como tambin ha estado bajo la rbita de diferentes instancias gubernamentales, hasta
alcanzar su situacin actual.
Si bien en nuestro pas existen antecedentes previos de entidades estatales que
intentaron ocuparse en forma integral de la organizacin de la Administracin Pblica
Nacional (APN), fue con la recuperacin democrtica de 1983 que se cre una
Secretara de Estado que abordara con mayor importancia aquella rea de gestin. De
esta manera, con el Decreto N 15 del 10 de diciembre de dicho ao se establecieron las
lneas generales de una nueva estructura organizativa para la APN y la entonces
Subsecretara de la Funcin Pblica fue elevada al rango de Secretara. Veinte das
despus, mediante el Decreto 355 se efectu la transferencia de la misin, funciones y
personal de la ex Subsecretara al nuevo organismo que, desde entonces y hasta el ao
1994, ha pasado a depender en forma directa de la presidencia de la Nacin.
Durante un breve tiempo -diciembre de 1992 a agosto de 1993- la Secretara
pas bajo la rbita del Ministerio del Interior, pero con el cambio de autoridades del
organismo a fines de ese mismo ao, volvi a depender de Presidencia y a recuperar su
rango de ministerio, tambin por poco tiempo. Con la reforma de 1994 se crea la
Jefatura de Gabinete de Ministros de la Nacin y, dos aos despus, la Secretara de la
Funcin Pblica (SFP) pasa a depender de ella.
Por su parte, el Instituto Nacional de las Administracin Pblica (INAP), que
hasta ese momento era un ente descentralizado, pas a formar parte de la SFP en abril
de 1995, siendo la dependencia del organismo que cuenta con la mayor historia propia.
Desde que fue creado con su actual nombre en febrero de 1973, en el mbito de la
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Subsecretara de Asuntos Administrativos de la Secretara General de la Presidencia de
la Nacin, sufri tambin varias transformaciones. El INAP haba tenido como
antecedente inmediato al Instituto Superior de la Administracin Pblica, que funcion
entre los aos 1958 y 1970.
Con el cambio de gobierno nacional, a fines del ao 1999 la Secretara de la
Funcin Pblica pas a ser la Subsecretara de la Gestin Pblica (SGP), mediante el
Decreto 20/1999. El organismo continu estando bajo la rbita directa de la Jefatura de
Gabinete de Ministros (JGM) de la Nacin hasta mayo de 2001 que, de acuerdo a una
modificacin del mencionado decreto, pas a depender de la Secretara para la
Modernizacin del Estado (SME), tambin de la JGM, constituida como autoridad de
aplicacin del Plan de Modernizacin del Estado mediante el decreto 103/01. En dicho
Plan se estableci como prioridad esencial la reforma del sistema de compras y
contrataciones y, en ese marco, se transfiere al mbito de la SME la Oficina Nacional de
Contrataciones (ONC), hasta entonces dependiente de la Subsecretara de Presupuesto
de la Secretara de Hacienda. La ONC que -junto al Sistema Nacional de
Contrataciones- haba sido creada a fines de agosto de 1994, fue transferida al mbito de
la Subsecretara de la Gestin Pblica en noviembre de 2001, al igual que el INAP, ya
que hasta ese momento ambas Oficinas dependan de la Secretara para la
Modernizacin del Estado. Entonces las mismas se suman a la Subsecretara, que ya
tena bajo su rbita a las Oficinas Nacionales de Innovacin de Gestin (ONIG), de
Tecnologas de Informacin (ONTI) y de Empleo Pblico (ONEP).
Ms recientemente, en diciembre de 2007, el organismo es revalorizado y
recupera su anterior rango de Secretara, mediante la firma del Decreto 21/2007 que
tuvo el fin de reordenar las responsabilidades de distintas reas del Poder Ejecutivo
Nacional. Asimismo, dicha norma cre como aperturas de primer nivel de la Secretara
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a las Subsecretaras de Gestin y Empleo Pblico, y de Tecnologas de Gestin,
quedando bajo sus rbitas las Oficinas Nacionales ya existentes y reestructurado el
actual organigrama.
Finalmente, el Decreto N 1266, publicado en el Boletn Oficial el pasado agosto
de 2008, jerarquiz nuevamente al organismo al disponer su transformacin como
Secretara de Gabinete y Gestin Pblica de la Jefatura de Gabinete de Ministros de la
Nacin. Dicha norma, que implica el cambio ms reciente en la estructura institucional,
define la misin de la Secretara, as como tambin los objetivos relativos a las
Subsecretaras de Gestin y Empleo Pblico y de Tecnologas de Gestin que le
corresponden.
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Estado y burocracia
Breve indagacin sobre los orgenes de esta relacin
A modo de configurar un panorama general sobre el Estado, y de articular
histricamente sus instituciones con las estructuras burocrticas de poder sobre las
cuales se asientan las relaciones de dominacin, entendemos que para un rastreo inicial
debemos recurrir a Karl Marx2(1818-1883) como aquella fuente terica cuyos aportes
promovieron importantes discusiones al respecto y llevaron a sus seguidores ms
directos a esbozar distintas lneasde pensamiento.Si bien Marx no lleg a desarrollar
una teora del Estado, puede hablarse en primer trmino de una crtica ideolgica a la
teora burguesa del Estado. Este ltimo es definido como una mistificacin, a travs de
la cual se construye un modo aparente de resguardar los intereses generales, cuando en
realidad se estn preservando los intereses de la clase dominante. Esta perspectiva hace
hincapi en la conciencia, en la legitimidad, en la relacin entre la sociedad civil y el
Estado, y en la hegemona. Todos ellos constituyen elementos explicativos del modo
especfico de dominacin que supone el Estado. En segundo lugar, existe un enfoque
instrumentalista. Esta perspectiva se centra en la idea de que el Estado sirve los
intereses de la clase capitalista porque est controlado por ella. Entre los temas
destacados por esta corriente se encuentran la naturaleza de la clase que gobierna, los
mecanismos que la ligan con el Estado, la relacin entre los intereses de aqulla y las
polticas de ste, y el origen de clases de la burocracia. En tercer lugar, puede sealarse
un anlisis de tipo estructuralista, dondese define al Estado en tanto reproductor de los
valores materiales y simblicos de la clase capitalista todo. Tales objetivos se buscan a
partir del intento de atenuar la desunin de la clase capitalista y de buscar la divisin
2Diccionario de ciencias sociales y polticas, Torcuato Di Tella (coord.) y otros, Puntosur, 1989)
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poltica de la clase obrera. No importa quines estn al frente del Estado, su lugar en la
estructura les asegura cierta autonoma, imprescindible para cumplir su rol, en la medida
en que ste no se define tanto en funcin de la clase sino del sistema capitalista. Por
ltimo, puede hablarse de un enfoque poltico, que ve mucho ms en el Estado un
resultado de la lucha de clases, que un mecanismo reproductor del capitalismo. Sus
estructuras y sus polticas actan como mediaciones, de manera contradictoria, a fin de
asegurar la acumulacin del capital, y neutralizar la potencialidad de la clase obrera.
Pero el grado de xito de tales funciones no es un a priori lgico, sino un resultado
histrico, que cambia de acuerdo a cada coyuntura. Las cuatro corrientes marxistas
mencionadas son tributarias, no tanto del problema de cmo se organiza el poder, sino
de cmo se lo toma.
En su anlisis histrico sobre el papel del Estado, su origen y su evolucin,
luego de utilizar numerosos apuntes de Marx, Friedrich Engels (1820-1895) considera
el surgimiento de las clases sociales como fundamento estatal, con una lgica intrnseca
de contradicciones que no pueden resolverse entre los distintos estratos de la sociedad 3.
De este modo, el Estado no es un factor exgeno de la sociedad, una imposicin
externa,4sino que constituye unproductode la sociedad en la medida en que llega a un
determinado grado de desarrollo. En trminos de Engels, es la confesin de que esa
sociedad se ha enredado en una irremediable contradiccin consigo misma y est
dividida por antagonismos irreconciliables, que es impotente para conjurar. Ahora
bien, dados los antagonismos de clase, con intereses econmicos en pugna, cuyo
carcter insoluble amenaza con consumir a la sociedad en una lucha estril, se hace
3Dentro de este razonamiento, se desprende la consideracin de que en una forma superior deorganizacin social sin divisin de clases sociales, el Estado tender necesariamente a extinguirse.Engels, Friedrich: El origen de la familia, la propiedad privada y el Estado. Planeta Agostini, BuenosAires, 1992.4 El autor se opone as a una concepcin idealista hegeliana que representara al Estado como la realidadde la idea moral, o la imagen y la realidad de la razn . Engels, Friedrich: El origen de la familia, la
propiedad privada y el Estado. Planeta Agostini, Buenos Aires, 1992.
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necesario un poder situado aparentemente por encima de la sociedad y llamado a
amortiguar el choque, a mantenerlo en los lmites del orden. Desde esta perspectiva,
por tanto, puede afirmarse que el Estado es un poder surgido al interior de la Sociedad,
pero que va acrecentando su distancia y se va ubicando progresivamente por encima de
ella.
En correspondencia con el anlisis evolutivo planteado por Engels, podran
sealarse dos caractersticas principales del Estado. En la primera se encontrara la
agrupacin de ciudadanos segn divisiones territoriales5, en virtud de las cuales se
tom como punto de partida la divisin territorial, y se dej a los ciudadanos ejercer sus
derechos y sus deberes sociales donde se hubiesen establecido, independientemente de
la gens y de la tribu. La segunda est orientada hacia la institucin de una fuerza
pblica, especialmente necesaria dada la imposibilidad de una organizacin armada
espontnea de la poblacin ante la ya instituida divisin de la sociedad en clases. Pensar
en la necesidad de una fuerza pblica no implica slo una fuerza armada sino que
incluye instituciones coercitivas de todo gnero.
El enfoque de Max Weber6 (1864-1920), si bien difiere de la perspectiva
anterior, tal como aqu la desarrollamos, constituye un aporte importante para nuestro
trabajo en tanto y en cuanto trabaja, entre otros muchos aspectos, entorno a la relacin
entre Estado y burocracia como modalidad de funcionamiento intrnseca a la evolucin
del capitalismo. Weber seala al Estado como la asociacin poltica que logra el
monopolio legtimo de la coaccin fsica para el mantenimiento del orden vigente.
Plantea tambin que con el desarrollo capitalista todas las asociaciones tienden a
5Cabe destacar que en su obra el autor pone nfasis en el hecho de que la institucin de un Estadoconforme a un territorio se naturaliz como modo de organizacin social, pero no debe olvidarse lasextensas luchas en Atenas y Roma para sustituir las antiguas organizaciones gentilicias.6Diccionario de ciencias sociales y polticas, Torcuato Di Tella (coord.) y otros, Puntosur, 1989
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burocratizarse cada vez ms, y los burcratas a aumentar su poder. Pero stos, educados
para cumplir prescripciones generales e impersonales, an ms all de sus propias
preferencias, son incapaces para la accin especficamente poltica, combinacin de
poderes y fines contradictorios. Sin embargo, aclara que no se trata de suprimir la
burocracia, inevitable dado el nivel tecnolgico y productivo del Estado moderno. En
estos trminos, la supervisin administrativa, la creacin de liderazgo y la
responsabilidad poltica de un Parlamento activo, constituyen el modo eficaz de
contrapesar el dominio de la burocracia, que siempre facilita la influencia de los grandes
intereses capitalistas.
Instituciones del Estado: tercer sujeto social en juego
Entendemos a las instituciones del Estado dentro de un marco de funcionamiento
hegemnico y de coaccin, como as tambin en sus roles de garantes de las relaciones
sociales. Dentro de su concepcin del Estado capitalista, Guillermo O Donnell afirma
que el capitalismo es el primer caso histrico de separacin de la coercin econmica y
extraeconmica, a diferencia de las anteriores figuras del amo y del seor feudal, ya que
los mismosconcentraban recursos de poder econmicos, ideolgicos, de informacin y
de coercin fsica. En ese sentido, el autor sostiene que una de las principales
caractersticas del actual modo de produccin es que no slo el trabajador est
desposedo de los medios de produccin, sino que tambin el capitalista se encuentra
despojado de los medios de coaccin: Otra implicacin es que el Estado es
primariamente coactivo, en el sentido de que no slo la coercin fsica es la ltima ratio
de aquella garanta, sino tambin que la separacin del capitalista de los medios de
coaccin es el origen del Estado capitalista y sus instituciones. Esta primaca (gentica)
de lo coactivo en el Estado es anloga a la primaca, tambin gentica, de lo econmico
en las relaciones capitalistas de produccin; lo cual no entraa que esas relaciones sean
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puramente econmicas ni que el Estado sea slo coaccin. Esta situacin implica la
emergencia de un tercer sujeto social, cuya especificidad constituye el ejercicio
hegemnico de dicha coaccin, constituido por las instituciones estatales.Este sujeto no
comprende la totalidad del Estado, sino la parte del mismo que se cristaliza u objetiva
en instituciones. El Estado aparecera aqu como garante de las relaciones de
dominacin y no de los sujetos sociales que a travs de las mismas se constituyen, o sea
que de esta forma no respalda directamente al capitalista -ni como sujeto concreto ni
como clase- sino a la relacin social que lo sustenta como tal. Estas consideraciones
sobre el Estado y sus instituciones resultan tiles para comprender el modo de
funcionamiento en un plano abstracto y general, pero siempre debe tenerse en cuenta a
una institucin en particular dentro de una determinada faceta del capitalismo, y con
una historia que conlleva herencias que condicionan ciertas aspiraciones de
funcionamiento, y que, a la vez, van instalando nuevos aspectos burocrticos.
Es por ello que en el presente trabajo consideramos primordial, de cara a
nuestros propsitos analticos, contextualizar a la Secretara de Gabinete y Gestin
Pblica como una institucin estatal que, como tal, desarrolla sus funciones pblicas y
polticas dentro del marco de contradicciones y tensiones existentes entre la estructura
burocrtica heredada(Oszlak), sobre todo de un Estado Post Socialconsolidado en la
dcada del noventa mediante el auge del paradigma neoliberal de mercado, y los
objetivos de reconstruir un modelo estatal con improntas del Estado social. La actual
reforma planteara una intervencin estatal tendiente a generar un sistema de integracin
social mucho ms centrado en la amortiguacin de los perodos de recesin capitalista a
travs de la produccin, la inversin pblica y el empleo, con un mayor equilibrio
social. Sin embargo, un punto clave a destacar lo constituye el hecho de que las
caractersticas propias de los denominados Estados de bienestar en Occidente,
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instituidos durante la posguerra, slo pueden ser recuperadas como tendencias y
objetivos planteados a mediano o largo plazo, ya que estn muy lejos de poder
extrapolarse de manera directa a la coyuntura actual, dada la transformacin del Estado
nacional y sus instituciones en el contexto neoliberal. Esto nos lleva a pensar, en
consonancia con Oszlak, que la materializacin de un proyecto poltico exige actuar
sobre (y a travs de) una estructura burocrtica preexistente. Tal como lo plantea el
autor, en la experiencia argentina de las ltimas cinco dcadas, la frecuente alternancia
de regmenes con signos a menudo opuestos contribuy enormemente a aumentar el
grado de incoherencia y rigidez de esa estructura burocrtica. Result as inevitable el
lastrede personal y organismos, con intereses u orientaciones poco congruentes con el
programa de accin del rgimen de turno. El sector pblico tendi, de esa forma, a
convertirse en un inmenso cementerio de proyectos polticos, en el que perduran
insepultos organismos y programas que alguna vez fueron avanzada institucional de
regmenes con designios diferentes.
Tal como sealamos, entonces, la actual crisis de reformulacin del Estado
argentino conlleva la herencia de una estructura burocrtica preexistente, desarrollada a
partir de la aplicacin de polticas neoliberales con centro, entre otras cosas, en la
apertura y desregulacin de los mercados internacionales, el proceso de privatizaciones
de las empresas pblicas, el afianzamiento legislativo de monopolios y oligopolios
mundiales en la economa local, y el desarrollo del capital financiero en detrimento del
productivo. As, la Reforma del Estado de entonces se refera especialmente a una
reduccin unilateral de la intervencin estatal en los sectores de produccin y servicios
sociales y al desmantelamiento de las instituciones identificadas con las prcticas
proteccionistas y centradas en el Estado del perodo anterior () la reformasignificaba
en la prctica una demolicin de instituciones, cuya consecuencia fue debilitar su
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influencia en la creacin de la poltica estatal sobre obligaciones centrales que no
pueden ser fcilmente atendidas por otras instituciones7. Todo esto implic, en
consecuencia, una transformacin en el rol del Estado, un corrimiento del Estado en
tanto mediador en la relacin entre capital y trabajo, como garante de las polticas e
inversiones pblicas, y de cierto equilibrio social dentro de los parmetros de una
economa mixta.
Dentro del marco de dicho contexto, el organismo en el cual intervenimos no
estuvo exento del recorte propio de las polticas neoliberales ya que, en plena crisis de
reformulacin de aquel paradigma estatal, sufri el acotamiento de su rango poltico-
institucional, al ser convertido en una Subsecretara, con las consecuentes prdidas
sustanciales respecto del presupuesto y las competencias. Dicha prdida fue superada
recientemente, mediante un decreto firmado por la presidenta Cristina Fernndez en
diciembre de 2007, que implica la jerarquizacin del organismo al recuperar su anterior
condicin de Secretara y al crearse, asimismo, dos Subsecretaras a su cargo8.
Luego de la crisis econmica, poltica, social e institucional de fines de 2001, se
produjo la renuncia del ex presidente Fernando De La Ra y la posterior seguidilla de
mandatarios9que estuvieron al frente de nuestro pas en el trmino de muy pocos das.
Posteriormente, con la implosin10del modelo de paridad cambiaria, ocurrida en 2002 y
que contina en la actualidad, se impulsaron determinados cambios tendientes a
7Vellinga, Menno (coordinador): El cambio del papel del Estado en Amrica Latina. Mxico. Siglo XXI.1997 (pag. 14 y 15?)8Para mayor informacin al respecto, ver el apartado correspondiente a la historia institucional delorganismo.9Valga recordar que, adems del jefe de Estado saliente, por aquellos das los presidentes argentinosfueron Ramn Puerta, Adolfo Rodrguez Saa, Eduardo Camao y Eduardo Duhalde, quin se mantuvo enel poder hasta la asuncin de Nstor Kirchner en mayo de 2003.10Concepto que hace referencia a una falla constitutiva del modelo de convertibilidad, donde operaba unalgica insostenible en el largo plazo, debido, fundamentalmente, a la prolongacin del dficit en la
balanza de pagos y el agotamiento de los crditos externos para equilibrar ese desajuste estructural. VerBarrios, Alejandro y Hopenhayn Benjamn, Las malas herencias: qu dejan los gobiernos que se van?,
Fondo de Cultura Econmica, Buenos Aires, 2002.
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recuperar la economa en sus aspectos de inversin, produccin y empleo, con una
mayor participacin del Estado en el intento de regulacin de los desequilibrios.
De acuerdo a Norberto Ivancich, quien fue responsable del organismo durante
dos aos a partir de la asuncin presidencial de Nstor Kirchner en 2003, tras las
consecuencias de las polticas de ajuste, el problema fundamental de los gobiernos pas
a ser la gobernabilidad, concebida como la capacidad de ejercer control sobre los
sectores que fueron despojados de sus derechos y que, segn las premisas del sistema,
deban esperar el goteo de la riqueza que mientras tanto acumulaban grupos cada vez
ms concentrados de la sociedad (...) la incapacidad de los gobiernos argentinos no fue
la de no poder controlar las pugnas internas sino la de subordinarse a las presiones de
los intereses del discurso nico, ignorando sus funciones inalienables11
En ese sentido, recuperamos la conceptualizacin del mismo autor respecto del
Estado Moderno como parte de un proceso en el cual se fue constituyendo hasta la
actualidad en el espacio donde se enfrentan y/o articulan determinadas demandas ()
que se convierte en campo de batalla del enfrentamiento de intereses o en el coordinador
circunstancial de algunos de ellos para, simultneamente fortalecerse y fortalecerlo. De
este modo, el desarrollo de la cuestin social, la unin de la reivindicacin econmica
con la poltica y la ideolgica, trajo como consecuencia la dificultad, por parte del
Estado, para concretar la pretensin de la representatividad de la totalidad de los
intereses contrapuestos.12
Las distintas facetas anteriormente descriptas dan una idea general acerca de las
dinmicas institucionales, las cuales se encuentran muy lejos de caracterizarse como
estticas, o bien puestas en direccin hacia un nico modelo poltico. Es por ello, en
11Ivancich, Norberto: Hacia un Estado inteligente y para todos. Ponencia para el IX Congreso
Internacional del CLAD. Madrid, 2 al 5 de noviembre de 2004.12Ivancich, Norberto (comp): El Estado en los Siglos XIX y XX. Cuadernos de Ciencias Polticas, CicloBsico Comn, UBA, Unidad 1, Proyecto Editorial, Buenos Aires, 2003
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correspondencia nuevamente con el planteo de Oszlak, que estamos en condiciones de
afirmar que el Estado no es una entidad monoltica al servicio de un proyecto poltico
invariable. Es ms bien un sistema institucional en permanente flujo, internamente
diferenciado, sobre el que repercuten, tambin diferencialmente, demandas y
contradicciones de la sociedad. Por lo tanto, todo nuevo rgimen, adems de intentar
alterar la relacin de fuerzas en la sociedad, en consecuencia con su concepcin poltica
y la necesidad de consolidar sus bases sociales de apoyo, tambin debe intentar
modificar la relacin de fuerzas existentes en el interior del propio aparato estatal.
En este sentido, consideramos a la reforma del Estado como un conjunto de
acciones a travs de las cuales todo nuevo rgimen trata de aumentar el grado de
congruencia entre su proyecto poltico y el aparato estatal preexistente (Oszlak).
Entendemos, por tanto, que los resultados de este proyecto de reforma del Estado no
pueden ser determinados en la actualidad, dado que todava existe un proceso abierto en
la bsqueda de aumento de congruencia poltica con el aparato estatal existente.
Asimismo, las gestiones para lograr tal objetivo pueden no derivar en el xito esperado
dadas las tensiones que siempre, y de manera inevitable, se presentan cuando se alteran
situaciones de poder establecidas dentro de las instituciones estatales.
Los aspectos innovadores del nuevo proyecto poltico, en consecuencia, forman
parte de una nueva reformulacin del rol estatal, sujeta, a su vez, a las herencias
estructurales que condicionan su desarrollo. Dichas formaciones burocrticas estn
constituidas por elementos cuya extraordinaria heterogeneidad dificulta la generacin y
generalizacin de proposiciones vlidas para interpretar su comportamiento global,
razn por la cual deberan concebirse como un conjunto de organizaciones complejas e
interdependientes, cuyo carcter pblico-derivado de los objetivos formales de
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inters general que persiguen y de la autoridad legtima del Estado que invocan sus
actos-permite distinguirlas como un sistema diferenciado. (Oszlak)
Desde una nueva forma de planificar
El presente trabajo est basado en los lineamientos generales propuestos por la
Planificacin Estratgica, la cual surge como respuesta a la demanda social de una
nueva modalidad de intervencin estatal. Desde esta perspectiva se concibe a la realidad
como un proceso atravesado por mltiples dimensiones que deben ser consideradas para
lograr una verdadera comprensin del escenario concreto que se desea abordar. Este
paradigma plantea que el diseo y la gestin de proyectos, concebidos para revertir una
situacin problemtica existente, sean realizados de manera consensuada, flexible y
participativa, entre los distintos actores involucrados. En ese sentido, entendemos junto
a Robirosa que existen tres niveles crecientes de participacin que se pueden resumir en
el acceso de la comunidad a la informacin, la opininy la toma de decisiones durante
el desarrollo del plan en el que se encuentra involucrada. Segn dicho autor, una
definicin de participacin integra tres aspectos: formar parte, en el sentido de
pertenecer, ser integrante; tener parteen el desempeo de acciones adaptativas; y tomar
parte, entendido como influir a partir de la accin.
De esta forma, la mirada del planificador no es considerada como la nica sino
como una ms entre las diferentes percepciones del fenmeno, las cuales convergen en
el planeamiento del proyecto con el fin de alcanzar mayor xito en el logro de los
objetivos propuestos.
La Planificacin Estratgica desde organismos pblicos o no gubernamentales
comenz a implementarse en Latinoamrica hace aproximadamente veinte aos, como
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modelo alternativo al tradicional que, a travs de repetidas experiencias, evidenciaba su
fracaso. De acuerdo a Arlette Pichardo Muniz, no es la Planificacin la que est en
crisis, sino una forma particular de concebirla y practicarla, la cual tiene pretensiones de
neutralidad tcnica, se encierra en el mbito de lo econmico y relega la cuestin
poltica a un plano secundario.
La planificacin tradicional, tambin llamada normativa o Plan libro, emergi
durante la dcada de 1940 con la intencin de modificar diversas situaciones deficientes
de la regin. Segn Mario Robirosa, quien considera que la realidad concreta es
turbulenta e impredictible, la planificacin tradicional se caracteriza por resultar
tecnocrtica, en cuanto que son los tcnicos los que saben las prioridades, las
necesidades objetivas, las mejores soluciones y las estrategias a aplicar para
implementarlas; centralista, en cuanto considera al rea u organismo ejecutivo
planificador como el nico actor o el actor central de la intervencin; autoritaria() y
poco realista.
Dentro de esta misma lnea, Carlos Matus sostiene que dicha planificacin posee
poco rigor cientfico, ocultando sus limitaciones detrs del sofisticado desarrollo de la
estadstica y la econometra de los aos sesenta, y que constituye una simple
prolongacin de la teora econmica positivista. El autor tambin considera que el modo
tradicional de planificar ignora a casi todos los actores del proceso social y al complejo
mundo de la poltica. Por el contrario, la planificacin moderna incorpora en la teora a
los oponentes o antagonistas y, de esta forma, desvaloriza el clculo de prediccin -
dominante en la planificacin tradicional-, mientras entran en juego los elementos
relativos a la sorpresa y la incertidumbre. Entonces, planificar de manera estratgica
consiste en tomar las diversas decisiones teniendo en cuenta que no podemos conocer el
futuro, sino que slo podemos prever algunas de sus posibilidades.
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Nuestro proyecto, asimismo, asume la planificacin como un proceso integrado
por un conjunto de momentos sucesivos y complementarios que, de acuerdo a Carlos
Matus y a Ezequiel Ander-Egg, podemos denominar analtico/explicativo, normativo,
estratgico y tctico/operacional. Estas distintas etapas de la intervencin sern
desarrolladas en el apartado correspondiente a los aspectos metodolgicos del presente
trabajo.
Comunicando hacia el interior de la organizacin
Si bien la comunicacin constituye un elemento fundamental en la vida de
cualquier institucin, muchas veces la misma no recibe su debida atencin en el
desarrollo del quehacer institucional. Por ello consideramos que, ms all de aquellos
que surjan espontneamente, los procesos comunicacionales requieren ser atendidos y
fortalecidos para lograr una mayor interrelacin entre los miembros de la institucin y
mejorar tambin as su funcionamiento tanto interno como externo.
Si bien el enfoque general de nuestro trabajo no tiene correlato con una
perspectiva de tipo instrumental, consideramos relevante, en este punto, tomar algunos
conceptos de Costa respecto de la necesidad de interaccin y, por tanto, de la superacin
de aquellos esquemas que postulan una va unidireccional para la informacin. De
acuerdo con el autor, en la medida exacta, pues, en que el taylorismo oper la divisin
funcional del trabajo, gener inevitablemente la divisin disfuncional de la
comunicacin () Ahora hemos tomado conciencia de que la nocin de globalidad y el
post-industrialismo han llevado a la concepcin integradora (). Este punto de vista
implica una mentalidad globalizadota y general opuesta a la lgica divisionista13.
13 Surez, Adriana Amado y Zueda, Carlos Castro: Comunicaciones Pblicas - El modelo de lacomunicacin integrada. Temas. Grupo editorial, Buenos Aires, julio de 1999
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Entonces, la superacin del enfoque taylorista en las organizaciones implica,
asimismo, la transformacin de las rdenes y los controles por un intercambio
comunicativo que busca dejar atrs el modelo lineal de la comunicacin. Esto dara
lugar a un proceso de retroalimentacin entre las distintas partes de una institucin, que
tienda a su mayor cohesin interna, enriquecimiento, involucramiento de sus
integrantes, coherencia y coordinacin al plan de accin, y articulacin de los objetivos
personales e institucionales.
La comunicacin interna, siguiendo a Costa, se encuentra determinada por el
particular vnculo existente entre el destinatario de las mismas -empleado y colaborador
de todos los niveles- y el emisor, que tambin forma parte de la institucin. Esto se debe
a que, an considerando a la organizacin de manera abstracta como un emisor general,
cada una de sus piezas comunicacionales es desarrollada por un empleado o por un rea
concreta. En dicha situacin, por lo tanto, se da una relacin emisor-receptor que, si
bien no siempre es simtrica, es al menos especular, ya que muchas veces el que
informa es parte del pblico, y viceversa.
Partiendo de la idea de que la comunicacin en una organizacin es un hecho
omnipresente, consideramos que cualquier anlisis de la misma debera realizarse desde
una mirada integral que contemple sus mltiples variables. En ese sentido, podemos
rescatar algunos conceptos de Annie Bartoli que, si bien se refieren al mbito privado,
intentamos extrapolar a nuestra organizacin para comprenderla mejor. La autora
sostiene que con frecuencia la empresa es un conjunto heterogneo de microculturas
que, sin embargo, algunos esperan manejar de manera uniforme y sumaria. Desde
nuestro punto de vista, se no es el modo adecuado para dirigir una empresa. Por el
contrario, hay que tener en cuenta las mltiples diversidades existentes, e integrar en los
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modos de comunicacin y organizacin posibilidades de incertidumbre, informalidad y
cambio. En otras palabras, organizar y comunicar desde esta perspectiva de gestin
supone a la vez determinar un marco estratgico firme y pilotear mrgenes de maniobra
intraculturales o interpersonales.
Uno de los elementos que, segn entendemos, deben tenerse en cuentacuando
abordamos la comunicacin interna de la organizacin, es su dimensin informal; es
decir, aquellos intercambios espontneos entre sus miembros, las conversaciones
casuales, los rumores, los contactos relacionados con las actividades laborales
cotidianas o no, y cualquier otro circuito de comunicacin no previsto en el plan oficial.
Como desarrollamos en el anlisis de las entrevistas realizadas en la Secretara, estos
canales informales favoreceran su quehacer institucional y, en ese sentido, percibimos
la necesidad de incorporarlos en el diagnstico y planeamiento de nuestro trabajo. Los
mismos generalmente son ignorados cuando se concibe un plan de acciones internas, ya
que slo se considera el aspecto formal de la comunicacin, programada y estructurada
institucionalmente.
Como sostienen Adriana Amado Surez y Carlos Castro Zueda , segn el tipo
de organizacin, puede predominar un canal por sobre otro, pero deberan convivir
ambos en alguna proporcin. Una organizacin que slo cuente con vas de
comunicacin informales, puede enfrentarse con problemas organizativos, del mismo
modo que una empresa que pretenda formalizar todas las alternativas de comunicacin,
caera en un exceso de burocratizacin. En cualquiera de los dos casos la situacin sera
irreal. Es importante contar con canales reconocidos institucionalmente, que sienten las
reglas de juego, pero stos deben dejar espacio a lo informal, por cuanto este tipo de
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comunicacin estimula la iniciativa y brinda un saludable marco de libertad de
expresin para los empleados14.
Tambin podemos distinguir la comunicacin operativa de la informativa en la
institucin. La primera se caracteriza por concentrar y organizar el flujo de informacin,
siendo la ms establecida por los usos y costumbres, como el Manual de Identidad
Visual de la Secretara. La segunda, por su parte, contempla el resto de los aspectos
comunicacionales relativos a la organizacin, tales como su proyecto, sus tareas, y su
cultura.
Metodologa
El Plan de Comunicacin Interna para la Secretara de Gabinete y Gestin
Pblica prev llevarse a cabo en sucesivas etapas de trabajo. Tanto Carlos Matus como
Ezequiel Ander-Egg conciben la operacionalizacin de una planificacin de forma
organizada en los siguientes cuatro momentos metodolgicos: analtico/explicativo,
normativo, estratgico y tctico/operacional.
Estas sucesivas etapas del proceso slo estn divididas analticamente, dado que
las mismas se van formulando de manera ms o menos simultnea a travs de un diseo
operacional constante. Por lo tanto, no deben entenderse como etapas de una secuencia
lineal y rgida, sino sujetas a reformulaciones y reajustes de acuerdo a las nuevas
circunstancias que eventualmente se presenten durante su realizacin.
1) momento analtico/explicativo
14Idem
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Durante esta fase se procura dar cuenta de la situacin inicial, es decir aquella de
la cual se parte al comenzar el proyecto. De acuerdo a Carlos Matus, la explicacin de la
realidad es uno de los primeros problemas con que se enfrenta el planificador. Para la
planificacin normativa, dicha explicacin -llamada diagnstico- deba ser una y la
nica posible en aras de una supuesta rigurosidad en la intervencin. Por el contrario,
desde una perspectiva estratgica se reconoce en cualquier situacin la existencia de
oponentes con capacidad explicativa y planificadora que contradicen la posibilidad de
realizar undiagnstico de la realidad, de carcter nico, riguroso y objetivo. Entonces
aparece la necesidad de de una explicacin situacional, que implica que en una primera
instancia los responsables de mantener la direccionalidad y el diseo del plan busquen
entender la situacin inicial y ponerse de acuerdo sobre los criterios generales y
restricciones presentes. Para nuestros efectos la situacin inicial es siempre cambiante
y es siempre la situacin de hoy. Hoy es nuestra lnea de partida para calcular nuestra
accin futura y es el nico tiempo en que la accin es posible. Maana es plan y ayer es
historia.
Luego de un perodo de relevamiento y estudio de los datos pertinentes, se realizar
la elaboracin de un diagnstico. En nuestro caso, el mismo ser de tipo comunicacional
y tendr el objetivo principal de analizar las relaciones de comunicacin interna
establecidas entre las distintas reas que componen la Secretara, as como tambin sus
soportes, con el fin de observar de qu manera influyen en el funcionamiento del
organismo.
Las herramientas metodolgicas previstas para la realizacin del diagnstico son:
- Observacin participante
- Entrevistas focalizadas -no estructuradas- a informantes clave
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- FODA (autoanlisis grupal de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas percibidas)
- Recurso a la documentacin
Luego de relevar la informacin necesaria se relacionarn los problemas
detectados y se ordenarn en distintos niveles para poder plasmarlos grficamente en un
rbol de problemas que permita su explicacin holstica. Se tratar de determinar el
problema focal en el cual convergen todos los dems, as como sus mltiples causas y
consecuencias.
En la prctica explicar la situacin presente significa reconsiderar la validez del
conjunto de problemas relevantes con referencia a los cuales hemos estado conduciendo
nuestra intervencin sobre el sistema. En realidad, nunca seleccionamos por primera vez
los problemas, porque tenemos una historia que pesa sobre nosotros. Explicar significa
tambin comprender el proceso de interrelacin entre los problemas para tener unavisin de sntesis del sistema que los produce. Unos problemas son consecuencias de
otros que, a su vez, causan, refuerzan o aminoran los primeros. Por consiguiente
explicar es elaborar hiptesis sobre el proceso de generacin de los problemas
identificados. Pero tambin explicar es precisar el valor que dichos problemas tienen
para los distintos actores sociales y la poblacin en general. El valor de un problema es
la importancia que tiene en el Proyecto de cada actor. (si vale la pena esta cita, tal vez
ms corta, buscar la referencia)
De acuerdo a Matus, un actor selecciona los problemas que va a enfrentar
basndose principalmente en tres criterios: el valor de los problemas para l -o sea para
la cpula directiva de la organizacin, para las fuerzas sociales que lo apoyan y para la
poblacin que ellas representan-, la eficacia o efectividad con que puede enfrentarlos, y
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la posibilidad u oportunidad de enfrentarlos con xito, lo cual depende tambin del
valor permanente y coyuntural que dichos problemas tienen para sus oponentes. El
espacio direccional de un actor delimita las fronteras entre lo que l califica como
problemas y lo que considera realidades inevitables. Una realidad inevitable es algo que
uno acepta aunque sea con disgusto. Lo inevitable pasa a incorporarse a nuestro paisaje
social. No se lucha contra lo inevitable. Un problema, en cambio, invita a la accin. Es
una realidad insatisfactoria superable que permite un intercambio favorable con otra
realidad. El costo de ese intercambio incluye el costo de los medios seleccionados para
enfrentar el problema. Si un actor social incorpora un problema en su espacio
direccional lo convierte en una demanda social.
2) momento normativo
Partiendo de los resultados de la fase anterior se intentar definir la situacin
objetivo del proyecto. Durante esta etapa se define el marco referencial que
proporciona la direccionalidad al Plan y a sus estrategias de accin.
La situacin meta a la que se quiere llegar ser ordenada mediante el diseo de
un rbol de objetivos, que ser producto de la inversin del rbol de problemas
definido anteriormente.
3) momento estratgico
Esta fase corresponde a la planificacin propiamente dicha, ya que aqu se
establecer el camino que se ser necesario recorrer entre los momentos analtico-
explicativo y normativo. Para lograr la viabilidad y la eficacia del Plan, deben
considerarse los actores y factores sociales presentes en la situacin que se intenta
revertir.
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De acuerdo a los pasos anteriores se determinar la poltica rectora que guiar el
trabajo y su organizacin en niveles crecientes de concrecin, al definirse el Plan, los
Programas, Proyectos y Programacin de actividades. Tambin se establecer en esta
instancia el presupuesto global y por proyectos, el cronograma y la evaluacin del Plan.
Esta ltima contemplar tanto los procesos intermedios -lo que permitir una
retroalimentacin y eventuales ajustes al trabajo en curso- como los resultados
obtenidos, a travs de diversos indicadores que se establecern oportunamente.
4) momento tctico/operacional
Finalmente, esta ltima etapa corresponde a la ejecucin misma del Plan, el cual
se llevar a cabo de acuerdo al cronograma previsto de actividades, con sus
correspondientes responsables, duracin y recursos -tanto humanos como materiales-
necesarios.
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______________________________________________________Tipo de diagnstico
Diagnstico de Comunicacin Interna
______________________________________________________________Objetivos
Objetivo general
Analizar las relaciones de comunicacin establecidas al interior de la Secretara
de Gabinete y Gestin Pblica
Objetivos especficos
Identificar las relaciones de comunicacin interna existentes entre las distintas
reas que componen la Secretara
Analizar la funcionalidad de la Unidad de Comunicacin Institucional hacia
dentro del organismo y la percepcin de la misma por parte de las restantes
dependencias
Realizar un relevamiento de los soportes comunicacionales utilizados y observar
su grado de eficacia en lo referente a la comunicacin al interior de la institucin
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______________________________________________Herramientas metodolgicas
La metodologa elegida para abordar la realidad comunicacional de la
institucin, correspondiente a la primera etapa de la intervencin, implica una serie de
tcnicas de tipo cualitativo. A travs de las mismas intentamos obtener la informacin
necesaria para la realizacin del diagnstico, apelando tanto a fuentes primarias -
relevamiento de datos sobre el terreno- como secundarias -identificacin y recoleccin
de datos pertinentes ya disponibles-. Las herramientas metodolgicas que fueron
seleccionadas, entonces, para el presente trabajo son las siguientes:
Observacin participante
La observacin es la forma bsica a travs de la cual obtenemos informacin
acerca del objeto de estudio y, por lo tanto, constituye una herramienta fundamental de
cualquier investigacin, desde su primer momento exploratorio. Esta tcnica consiste en
observar atentamente el fenmeno, tomar los datos considerados relevantes, registrarlos
y sistematizarlos para su posterior anlisis.
La denominada observacin participante se caracteriza por el involucramiento
del observador con el fenmeno estudiado. De esta forma, el investigador participa de
manera activa dentro del grupo que est observando y se identifica con l de tal manera
que el grupo lo considera uno ms de sus miembros. En ese sentido, el observador tiene
a la vez un tipo de participacin externa -en cuanto a la realizacin de actividades-
como interna -en lo relativo a sentimientos e inquietudes compartidos-, durante los
distintos momentos del proceso de intervencin.
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Entrevistas a informantes clave
Este tipo de entrevista consiste en generar un espacio de dilogo entre el
investigador y el entrevistado, quien es elegido previamente por considerarse una
persona entendida en la materia de estudio. Esta tcnica, empleada en universos
pequeos y manejables, permite obtener cierta informacin que resulta difcil de
conseguir por otros medios. El procedimiento ms conveniente es el uso de entrevistas
focalizadas que, en el contexto de una conversacin relativamente libre, permitan
obtener la informacin pertinente. Para ello resulta necesaria la elaboracin previa de un
cuestionario que permita abordar con cierto mtodo a los informantes clave pero que
acte ms bien a modo de gua de conversacin, dando lugar tambin a nuevas
preguntas que puedan surgir en el momento.
Dentro del presente diagnstico, se realiz este tipo de entrevistas a un universo
compuesto por veinte empleados de la Secretara de Gabinete y Gestin Pblica que se
desempean en las distintas dependencias de la misma. Con el fin de alcanzar una
mirada lo ms amplia posible del fenmeno comunicacional analizado, nos propusimos
consultar por lo menos a una persona representativa de cada una de las Oficinas
Nacionales que componen el organismo. Cabe recordar que las mismas son la Oficina
Nacional de Tecnologas de Informacin (ONTI), la Oficina Nacional de Empleo
Pblico (ONEP), la Oficina Nacional de Contrataciones (ONC), la Oficina Nacional de
Innovacin de Gestin (ONIG), el Instituto Nacional de la Gestin Pblica (INAP), el
Consejo Federal de la Funcin Pblica (COFEFUP) y la Coordinacin de Cooperacin
Internacional. En los casos que consideramos necesario, entrevistamos a empleados que
realizan distintas tareas dentro de la misma rea, como en el caso de la Unidad de
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Comunicacin Institucional (UCI) y el INAP, cuyos referentes surgieron de su
Direccin Nacional y de las Direcciones de Documentacin e Informacin y de
Investigaciones.
La eleccin de los informantes clave obedeci a la bsqueda de acercarnos a la
situacin problemtica desde las mltiples perspectivas que pueden brindarnos los
distintos actores sociales que interactan en la misma. En ese sentido, dentro del grupo
seleccionado, se encuentran trabajadores de ambos sexos, distintas edades, diferente
antigedad en el organismo, contratados de acuerdo a diversas modalidades laborales,
que se desarrollan en diferentes reas y que mantienen distinto tipo y grado de relacin
con la comunicacin interna de la Secretara.
Las preguntas fueron formuladas de manera tal de dar lugar a respuestas no
estructuradas pero s direccionadas hacia las temticas pertinentes al objeto de estudio
(conocimiento del organismo y sus diversas reas, antigedad y experiencia laboral en
la organizacin, relacin de las tareas realizadas con la comunicacin intra-institucional,
reconocimiento y uso de los canales de comunicacin interna, acceso a la informacin
institucional, relaciones interpersonales, conocimiento y percepcin de la Unidad de
Comunicacin, etctera).
Para realizar los mencionados encuentros se paut previamente el lugar y el
momento ms adecuados con cada uno de los informantes, desarrollndose en todos los
casos en una nica vez. Las entrevistas son de carcter annimo, con el objeto de
preservar la identidad de los entrevistados y que los mismos sintieran mayor libertad
para expresarse y, por lo tanto, se usaron seudnimos en lugar de sus nombres al
momento de sistematizar el material resultante. Para registrar mejor los encuentros se
estim conveniente el uso de un grabador, pero para el caso de que algn entrevistado
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no estuviera de acuerdo con tal modalidad, se previ la posibilidad de tomar nota de los
elementos ms significativos de sus respuestas.
Finalmente, cabe aclarar que las entrevistas fueron realizadas entre septiembre y
diciembre de 2007, periodo dentro del cual el organismo experiment una
transformacin dentro de su estructura y organigrama15. Por lo tanto, en los encuentros
realizados con anterioridad a dicho cambio la institucin aparecer mencionada como
Subsecretarapor sus empleados, mientras que en las entrevistas efectuadas en forma
posterior ya se alude a su actual rango de Secretara.
FODA
Se utiliz la matriz de anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) con la intencin de vincular y articular los distintos factores intervinientes
en la realidad institucional, de acuerdo a la percepcin de sus propios actores sociales.
Este mtodo nos permiti distinguir los aspectos positivos y negativos de los datos
relevados, y analizar de qu manera los mismos influyen en la situacin comunicacional
interna de la Secretara.
De acuerdo a esta herramienta metodolgica, se consideran Fortalezas a las
caractersticas positivas con las que la institucin cuenta en el presente, como atributos,
capacidades y recursos propios que favorecen su funcionamiento. Las Oportunidades
son tambin factores positivos pero que se encuentran en estado potencial, es decir que
forman parte del contexto organizacional pero que es necesario encauzar para que
resulten elementos favorables al proyecto.
15 ya que de acuerdo al decreto n 21/2007 del 20 de diciembre de 2007, el organismo pas a ser
nuevamente una Secretara Nacional, rango que haba perdido en el ao 1999, como se describe en elapartado correspondiente a su historia institucional.
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Por otra parte, dentro de los factores negativos encontramos las Debilidades, que
son aquellas situaciones o aspectos que manifiestan las dificultades existentes al interior
de la organizacin, y las Amenazas, constituidas por las adversidades y peligros latentes
en el entorno que pueden afectar el buen desarrollo institucional, en este caso relativo
especialmente a sus aspectos comunicacionales.
Recurso a la documentacin
Esta tcnica permite el relevamiento de datos secundarios acerca de la realidad
que deseamos abordar. Mediante este recurso podemos acceder a distinto tipo de
informacin que se encuentra disponible en diversos documentos pblicos. Para ello,
resulta necesario ubicar cules son las fuentes de informacin ms viables y oportunas,
recoger los datos documentales y analizarlos de manera crtica.
Para la realizacin del presente trabajo se apel a la bsqueda de informacin a
travs del Boletn Oficial -en cuanto a los decretos de creacin o modificacin de la
estructura del organismo-, diversas pginas web institucionales, documentos relativos al
proyecto de comunicacin institucional, investigaciones y trabajos documentales
producidos por la Direccin de Documentacin del Instituto Nacional de
Administracin Pblica -INAP-, y publicaciones institucionales desarrolladas por la
Secretara, entre otros.
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___________________________________________________________Introduccin
El hecho que la Secretara de Gabinete y Gestin Pblica no haya contado
histricamente con una Unidad de Comunicacin -ya que la misma ha sido incorporada
de forma reciente en relacin a su historia institucional- expresa el escaso grado de
reconocimiento de su misin, objetivos y funciones, por parte del conjunto de
integrantes que forman dicha organizacin. A ello debe agregarse la tendencia de
algunas reas a desarrollarse en forma autnoma, lo que conlleva cierto
desconocimiento entre dependencias de la labor especfica realizada por cada una de
ellas y, por lo tanto, la dificultad de percibir integralmente a la Secretara y a su Unidad
de Comunicacin como un espacio transversal dentro de la misma.
La actual Unidad de Comunicacin Institucional (UCI) de la Secretara de
Gabinete y Gestin Pblica fue creada a comienzos del ao 2005 bajo el nombre de
Unidad de Comunicacin e Informacin, en el marco del Proyecto de Modernizacin
del Estado BIRF 4423-AR. Dicho Proyecto naci con el objeto de implantar una
poltica de comunicacin e informacin en la entonces Subsecretara, que favoreciera un
mejor acercamiento de la Administracin Pblica Nacional a la ciudadana, as como
tambin de fomentar la transparencia e impulsar acciones para la difusin y el control
ciudadano de los actos de gobierno.
En este momento la UCI desarrolla, principalmente, las actividades de prensa y
difusin, produccin de material institucional, ceremonial y protocolo, actualizacin de
la informacin en el portal electrnico de la Secretara y respuesta a las consultas de los
usuarios del sitio ingresadas a travs del mismo. Las tareas mencionadas, relativas a la
comunicacin externa del organismo, aunque se realizan a partir de contactos previos
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entre la UCI y el resto de las reas involucradas, no implican un mecanismo que opere
de modo sistematizado. La comunicacin destinada especficamente al pblico interno
se realiza a travs de los canales de comunicacin interna existentes como la intranet,
las carteleras, los correos electrnicos y telfonos, los cuales sern desarrollados ms
adelante.
En cuanto a los discursos circulantes al interior de la Secretara, los mismos son
producidos materialmente por distintas reas del organismo, de acuerdo a los contenidos
y al soporte de comunicacin interna que tienen a su cargo. En ese sentido, observamos
que el desarrollo de la intranet institucional se encuentra tcnicamente en manos de la
ONTI, mientras que la elaboracin de los materiales grficos corresponde a la actividad
de la UCI. Asimismo, los correos electrnicos masivos -que contienen una amplia
variedad temtica de informacin institucional- son emitidos por distintas dependencias
como el INAP, la UCI y la imprenta. De esta forma, nos encontramos ante una compleja
realidad comunicacional en la cual confluyen diversos emisores que se dirigen, por
medio de distintos canales, al mismo pblico receptor constituido por el conjunto de los
empleados del organismo.
Asimismo, las distintas Oficinas Nacionales que componen la Secretara tienen
sus respectivos boletines informativos de produccin propia, dirigidos tanto al pblico
interno como externo al organismo, y a los cuales se puede acceder a travs de la
suscripcin correspondiente va e-mail. En algunos casos, este tipo de publicacioneselectrnicas no necesitan de una inscripcin previa para llegar a las casillas de correo de
los empleados de la Secretara, ya que los mismos se constituyen como potenciales
destinatarios al encontrarse comprendidos en el mailing del personal de la institucin.
Nos referimos ms especficamente al material elaborado por Cooperacin
Internacional, y por el INAP, cuyas publicaciones mensuales son el Boletn de Alerta
Bibliogrfico -producido por su Centro de Documentacin e Informacin- e Infored,
como miembro de la Red Nacional de Centros Acadmicos dedicados al Estudio de la
Gestin en Gobiernos Locales (REDMUNI).
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________________________________________________Informe de las entrevistas
Para comenzar la exposicin de nuestro anlisis, consideramos importante
sealar el hallazgo de ciertas regularidades que atraviesan las distintas situaciones
particulares, ya que entendemos que estos rasgos similares -dentro de una diversidad
respecto de los roles, las funciones y los procesos psicolgicos de identificacin con la
institucin-,nos aportan valiosos datos para el diagnstico y la planificacin en torno al
trabajo sobre Comunicacin Interna. De esta manera, notamos que la mayora de los
consultados coincidieron en su percepcin de un funcionamiento bastante desintegrado
entre las diversas reas que componen el organismo, con una escasa comunicacin y
actualizacin de la informacin entre las mismas. Sin embargo, tambin observamos
procesos comunicacionales que efectivamente ocurren ms all de que no impliquen
mecanismos formales muy sistematizados, sino que los mismos se daran de una manera
mssui generis. En ese sentido, advertimos en la comunicacin interna del organismo
una fuerte presencia de vnculos personales y afectivos, y la recurrencia a canales de
tipo informales, como un conjunto de factores que favorecen el funcionamiento del
quehacer institucional. Por lo tanto, el establecimiento de contactos, con la mejor
relacin posible a nivel personal, resulta decisivo en los casos analizados. Al respecto,
Martn, quien trabaja hace seis aos en el COFEFUP, manifest: tengo buenos
contactos en cada punto, con mi otro, el que recibe lo que yo produzco, el que me da lo
que yo debo distribuir no hay problema, tengo buena relacin personal, pero no s si
es institucional, digamos, me parece que s, que se hace lo posible, pero yo tengo
buena relacin personal con el que me provee la informacin y a los que yo proveo de
informacin tienen buena relacin personal conmigo.
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Por otro lado, tambin registramos algunas diferencias acerca de ciertas
cuestiones principales que abordamos, ya que sus respuestas variaron de acuerdo al
lugar de desempeo, antigedad, tarea laboral desarrollada y grado de relacin con la
comunicacin de los distintos entrevistados.
Si bien la mayor parte de los consultados dijo reconocer la misin y las
competencias del organismo en general, as como de cada una de las Oficinas
Nacionales que lo componen, notamos que el nivel de profundidad acerca de dicho
conocimiento vara segn la actividad desempeada, ya que el mismo se obtiene
principalmente a partir de la propia dinmica laboral. En ese sentido, Jorge, un
empleado que se desempea hace casi veinte aos en la imprenta expres: Sobre las
funciones tengo idea por estar en el lugar de trabajo, en realidad no hay nadie que te
diga `nosotros nos dedicamos a esto, hay lugares que te vas dando cuenta sobre la
marcha de las cosas que se realizan. Nosotros tenemos contacto con todos, lo que otras
reas quizs no tengan. Ese es un problema de la institucin, que hay mucha gente que
no sabe lo que hace el otro () o la tendencia a autonomizarse del resto de las
Oficinas.
La antigedad en la institucin tambin resulta un aspecto primordial respecto de
la posibilidad de reconocer las distintas reas y conectarse con los referentes adecuados
para el acceso a la comunicacin. Estos aspectos son reforzados por los sealamientos
de Carla, que fue secretaria privada de muchos funcionarios a lo largo de los veinte aos
que lleva en el organismo, donde se manifiesta claramente la utilizacin de canales ms
informales: Yo tengo una poltica de trabajo: lo que no s lo pregunto . A esta altura
de mi vida, en vez de mandarme una macana, prefiero decir no s y averiguarlo, y voy
llegando hasta la persona indicada. En este sentido tiene que ver ms con una
inquietud personal a que la informacin sea accesible. Un estilo semejante lo
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observamos tambin en Claudia, quien tiene la misma antigedad y cumple tareas
similares a las de Carla pero en un sector de la ONTI:Yo la verdad es que soy bastante
metiche, me meto, leo, seguro que tiene que ver con eso, despus de tantos aos vos
conocs a un montn de gente, as como otro se encuentra en el edificio y pregunts,
que no est mal.
Asimismo, los datos recogidos durante las entrevistas nos permiten interpretar
que el cambio de perspectiva que experimenta un agente cuando pasa a ocupar un
puesto con mayor calificacin o bien comienza a desarrollar tareas propias de la UCI, se
encuentra directamente relacionado con su mayor acceso a la informacin y la
comunicacin en torno a la institucin, y por lo tanto, a su mayor poder de visualizacin
de la totalidad que hace a su trabajo. Un ejemplo de ello es el caso de Florencia, que fue
compaera de trabajo de Claudia hasta que tuvo la oportunidad de cambiar de rea. Ella
nos relata la incidencia de este pasaje con respecto a su conocimiento del organismo:
Al principio yo conoca algunas cosas a partir de manejar la base de los expedientes y
por preguntar, siempre fui un poco curiosa, quera saber dnde, despus cuando entr
a laburar en Comunicacin, que fue a los ocho meses de estar en la Subsecretara, ah
me interioric ms, empec a leer toda la Pgina, a ver cmo era la Pgina de cada
producto, despus pas que en una poca tuvimos como proyecto armar una carpeta
institucional de toda la Subsecretara y ah me tuve que interiorizar an ms de los
productos, cada vez hubo ms relacin con qu se haca ac y quines lo hacan
Algo similar ocurri con Ricardo, quin desarrollaba tareas de comunicacin en
el programa Carta Compromiso con el Ciudadano (CCC) de la ONIG, hasta que pas a
formar parte de la UCI y ocupar as un lugar privilegiado en cuanto al acceso a la
informacin de todo el organismo. Segn l mismo manifest: Respecto de los otros
programas y Direcciones Nacionales, me enter ac leyendo, haba materiales para
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leer, durante la gestin, durante los ltimos cuatro aos se han generado algunos
materiales importantes, libros institucionales, donde se describen todos los programas
para que todo el aparato central del Estado pueda capacitar a su personal y
aprovechar todos los recursos que la Subsecretara tiene.
Entonces, notamos que aquellos empleados que tienen mayor relacin con la
comunicacin del organismo tienen generalmente tambin un conocimiento ms global
acerca del mismo, as como tambin una percepcin ms integral de sus competencias.
Esta situacin resulta posible por tener un contacto directo con los referentes de las
distintas reas que facilitan la informacin correspondiente, y por realizar un trabajo que
atraviesa todas las reas institucionales con el objeto de comunicar acerca de la
Secretara, ya sea a travs de su sitio web, materiales grficos, eventos institucionales,
contacto con la prensa, etc.
Es por ello que observamos, a modo de una construccin terica que nos facilita
la generalizacin al respecto, dos grupos diferenciados dentro del conjunto del personal.
Uno de ellos est conformado por aquellos empleados que tienen una relacin directa
con la comunicacin institucional, ya sea como integrante de la UCI como de otras
reas que cumplen esta particularidad como son los casos de la imprenta que, si bien
corresponde orgnicamente al INAP, produce materiales correspondientes a las distintas
reas del organismo, y el COFEFUP, que constituye el rgano representativo de la
Secretara de la Gestin Pblica en todas las provincias. El otro grupo estara compuesto
entonces por el resto de los agentes que, en su labor cotidiana, no realizan tareas de
comunicacin total del organismo ni tienen una interaccin necesaria con las distintas
reas ms all de la Oficina Nacional en la cual se desarrollan.
Los dos tipos de empleados descriptos conllevan asimismo distintas maneras de
identificacin para con la institucin, ya que en el primer caso percibimos una mayor
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afiliacin con el organismo en general, esto es, como Secretara de Gabinete y Gestin
Pblica, mientras que en el segundo caso existira una identidad laboral ms ligada al
rea de desempeo correspondiente.
Entendemos que la particularidad de esta Secretara, integrada por siete grandes
reas que tienen diferentes funciones especficas (Empleo Pblico, Capacitacin,
Contrataciones, Innovacin de la Gestin, Tecnologas de la Informacin, Consejo
Federal y Cooperacin Internacional), aunque en su conjunto tengan la misma finalidad
de modernizar el Estado, conlleva cierta dificultad tanto en su percepcin integral como
en su identidad institucional. A esto se suman las sucesivas transformaciones que el
organismo experiment en cuanto a su estructura y la historia de algunas de sus
Oficinas Nacionales que anteriormente no le correspondan. Por ejemplo, el INAP es el
rea del organismo que cuenta con mayor trayectoria propia -como se desarrolla en el
apartado correspondiente a la historia institucional- y ello tal vez explique que muchos
de sus empleados, sobre todo los de mayor antigedad, se sientan ms identificados
laboralmente con el Instituto que con la Secretara de Gabinete y Gestin Pblica. En
ese sentido, el caso de Enrique quizs resulte paradigmtico ya que todas sus respuestas
acerca de los distintas temticas consultadas hicieron referencia al INAP como
organizacin. Como l mismo explicit en un momento de la entrevista:La identidadINAP es muy fuerte, nosotros queremos al Instituto, lo hemos defendido muchsimo
cuando el doctor De La Ra lo quiso clausurar. Hemos salido a hacer manifestaciones
en la calle y logramos forzar a que no lo cerraran, entonces, tenemos un gran cario y
una identidad, y sentimos orgullo por lo que consideramos que es bueno y sentimos
vergenza por lo que consideramos una deficiencia. Pero somos muy leales tambin
con el Instituto.
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Desde que se cre la UCI, una de las reas ms recientes del organismo,
comenz un proceso tendiente a alcanzar la integracin del conjunto de las Oficinas
Nacionales a travs de la canalizacin de la informacin relativa a los diversos ejes de
gestin y la definicin de criterios comunicacionales unificados -tanto en forma como
en contenido- al interior de la Secretara.
Al respecto, Carlos, que actualmente se desempea como Director de Sistemas
de Informacin y Transparencia de la ONC pero estuvo un tiempo a cargo de la UCI,
nos relata: el objetivo que nos fijamos en aquel entonces era usar la herramienta de
comunicacin para unir un poco ms las reparticiones que, viniendo de lugares
distintos, tenan muy poca comunicacin interna, inclusive esto se vea desde el punto
de vista de la imagen institucional, entonces tomamos conocimiento de la situacin,
digamos, de relativo aislamiento entre las distintas direcciones que componen esta
Subsecretara y pensamos a la comunicacin como una herramienta para tratar de ir
acercando estas partes, en este sentido yo creo que un trabajo muy importante fue
concretar una iniciativa que estaba vigente en la administracin anterior, y era la de
justamente aprobar un diseo de imagen institucional, que implica todo, desde la
Pgina Web hasta la sealtica interna. En ese sentido lo que se trabaj fue una
especie de homogeneizacin y modernizacin de la imagen institucional, que
justamente daba, que reflejaba esta realidad, de aislamiento relativo, de
compartimentos estancos. Bueno, en este sentido, ah fue, vuelvo entonces al punto, que
tom conocimiento de cules eran cada una de las funciones de estas distintas partes
que componen la Subsecretara.
Una de las propuestas de unidad identitaria llevadas a cabo por la UCI consisti
en el diseo e implementacin de un Manual de Identidad Institucional, en el cual se
desarrolla principalmente la identidad visual del organismo. Jernimo, quien trabaja en
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