diagnostic performance globale 2010-2011

2010-2011 GUIDE DE DIAGNOSTIC PERFORMANCE GLOBALE

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Diagnostic Performance globale

La Performance globale : une recherche dquilibre entre lconomique, le social et lenvironnemental

Le CJD, dont la vocation est de mettre lconomie au service de lhomme , et dont les valeurs sont la

solidarit , la responsabilit , la loyaut et le respect de la dignit humaine , partage bien videmment la

proccupation dun dveloppement durable.

En ligne avec les piliers du dveloppement durable, le CJD a la volont de dfendre et de mettre en

pratique un modle de performance qui prenne en compte les dimensions conomique, sociale, socitale et

environnementale.

La performance globale est lillustration concrte de la complexit des interdpendances qui lie

aujourdhui lentreprise et ses parties prenantes . Elle se traduit par une srie darbitrages permanents

entre des intrts qui peuvent tre contradictoires. En cela, elle relve dune autre vision de la globalisation

fonde sur des actions cohrentes , et non sur une srie dactions parcellaires.

Cela signifie que :

la performance conomique doit sapprcier sur le moyen et le long terme

la performance sociale pose la question de la place de lhumain dans lentreprise

la performance socitale sappuie sur la contribution de lentreprise au respect et au dveloppement de son environnement cologique, et pose galement la question de la place de lentreprise dans la socit

Cette notion de Performance globale est une synthse militante et novatrice de plusieurs concepts qui

sentrecroisent : le dveloppement durable, lentreprise citoyenne , la responsabilit sociale et

environnementale , limplication des parties prenantes de lentreprise , lthique et la gouvernance,

linnovation, la comptitivit et lintelligence c onomique .

Think global, act global

Pour le CJD, il faut non seulement penser la globalit, mais agir pour que les actions soient cohrentes

dans leur globalit.

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Quel intrt pour les entreprises ?

Le CJD est convaincu que la recherche dune performance globale est un gage de comptitivit, de

valorisation et de prennit pour les entreprises.

Comptitivit : Les entreprises qui auront su mettre en place un management qui recherche la performance

conomique mais aussi une performance sociale et environnementale seront plus comptitives dans la

dure. Elles seront plus ouvertes et mieux prpares lmergence de nouveaux marchs.

Valorisation : A lheure o les fonds thiques se multiplient et o les capitaux risques commencent se

soucier des dimensions sociales et environnementales, les entreprises ayant mis en uvre une dmarche

de Performance globale seront mises en avant et reconnues pour leur exemplarit.

Prennit : Pour durer, les entreprises doivent dsormais anticiper, car la lgislation volue trs vite. Si les

entreprises, et notamment les PME, ne veillent pas anticiper ce qui risque de simposer elle, elles

perdront de largent et du temps.

Pourquoi ce guide ? Ce guide est un outil qui accompagnera le dirigeant dans sa dmarche performance globale chaque

tape de sa rflexion jusquau passage laction.

Ce guide a plusieurs fonctions :

- Il dcrit les diffrentes tapes de la dmarche

- Il donne des lments de rflexion

- Il permet le passage laction

- Il propose une mthode base dans un premier temps sur la rflexion stratgique, comme

prrequis

- Cest galement un outil de travail sur lequel les dirigeants peuvent crire, annoter, suivre leur

volution et mesurer leurs progrs.

En cela, cest un vritable guide de pilotage que nous vous proposons.

Il est disponible la fois en version papier et lectronique.

Lobjectif de ce diagnostic est de vous permettre de piloter lentreprise vers une logique de performance

globale* qui prenne en compte toutes les finalits de lentreprise (conomique, sociale et

environnementale).

Pour cela, nous vous proposons :

- de vous poser les questions pertinentes,

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- dlaborer un diagnostic,

- didentifier les points damlioration.

Le mtier de dirigeant ncessite des principes de gouvernance efficaces : les valeurs, la stratgie,

linnovation et le pilotage.

La suite du diagnostic est articule autour des 6 parties prenantes de lentreprise : clients, fournisseurs et

partenaires, salaris, environnement naturel, socit civile, actionnaires ou associs.

Une fois collect lensemble des points damlioration pour chaque partie prenante, vous slectionnerez,

dans une synthse gnrale, ceux que vous souhaitez mettre en uvre en priorit et donc dcliner en plan

daction.

Pour chaque chapitre, les introductions ont pour objectif de dfinir le cadre de rflexion dans lequel se situe

le questionnaire. Et les tmoignages recueillis auprs des membres du CJD illustrent la manire dont

chacun peut essayer de mettre en uvre la dmarche de performance globale.

Avec qui laborer ce diagnostic ?

La mthode que vous adopterez refltera le mode managrial existant dans lentreprise ou sera loccasion

de passer un mode plus participatif.

Trois approches sont possibles :

- Diagnostic du dirigeant : Vous pouvez laborer ce diagnostic seul en tant que dirigeant. Cela peut tre

une premire tape en particulier lorsque la culture de lentreprise en terme de dialogue et de relation de

confiance avec les parties prenantes nest pas encore propice une plus grande implication.

- Diagnostic de lquipe de direction : Vous pouvez le raliser avec le comit de direction ou en

constituant un comit de pilotage. Lintrt est denrichir le questionnement par la pluralit des points de

vue. Cest aussi une manire de crer une dynamique et de limiter les risques dabandon en cours de route,

faute de soutien. Cela permet galement de structurer la dmarche dans le temps et de rpartir les rles

pour la ralisation du diagnostic de chacune des parties prenantes. L aussi, la culture de lentreprise et les

structures de concertation existantes faciliteront la dmarche.

- Diagnostic global : Enfin, la mthode que nous prconisons, est dassocier les parties prenantes la

rflexion et au diagnostic de Performance globale, et tout particulirement les collaborateurs de lentreprise,

afin de gnrer des interactions vertueuses.

Cela ncessite non seulement de recueillir leur perception mais aussi de les associer la dmarche et la

mise en uvre des plans daction. Car le dialogue ne sert pas seulement lvaluation mais est aussi un

lment constitutif de la performance globale, un principe de gouvernance.

Il faut, dans une telle optique, accepter dtre remis en cause mais aussi de dvelopper des comptences

de mdiation. Et sassurer de disposer dun terrain propice au dialogue et dinterlocuteurs de confiance qui

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ont une approche constructive.

Les acteurs de la dmarche

Les trois approches qui viennent dtre dcrites peuvent aussi tre considres comme des tapes

successives de la dmarche : le dirigeant fait un rapide diagnostic personnel, il le partage avec son

encadrement, puis il ltend lensemble de lentreprise et des parties prenantes.

Attention

Ce travail de diagnostic n'est pas simple raliser puisqu'il sort de la seule logique conomique pour intgrer des finalits plurielles. Nous touchons ici la complexit, nous sommes dans une approche globale qui aborde toutes les dimensions de l'entreprise. Cette manire de voir n'entre pas, a priori, dans le quotidien de tous les dirigeants d'entreprise. Un dirigeant est souvent plus comptent dans tel ou tel domaine : stratgie, gestion, management, commercial. Mais il est rare qu'il soit performant dans tous les domaines alors que la performance globale ncessite d'apprhender toutes les facettes de l'entreprise. Cela sera donc aussi, pour lui, l'occasion de s'interroger sur ses comptences et de dvelopper celles qui lui manquent. Par ailleurs, ce guide s'adresse aux entreprises de toutes tailles, mais plus particulirement aux PME, de tout secteur d'activit et statut juridique. A chacun donc de ne prendre en compte que les questions qui concernent son entreprise sans s'arrter sur les questions trangres son contexte particulier. Il ne s'agit pas d'un livre de recettes uniformment applicables en tous moments et en toutes circonstances, mais bien d'un guide d'autodiagnostic qui doit permettre au chef d'entreprise de prendre du recul sur ses pratiques managriales pour mieux dfinir la stratgie globale qui permettra son entreprise de se dvelopper durablement.

Partie I : Gouvernance

Dirigeant

Interne

Externe

-Comit de pilotage

-Comit de direction

Parties Prenantes

Clients, fournisseurs et partenaires, salaris,

environnement naturel, socit civile,

- une partie prenante peut intervenir sur le domaine qui la

concerne

ou

- les salaris, par exemple sur dautres parties prenantes

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Prsentation de mon entreprise

Les fondamentaux de mon entreprise

1 - Prsentation de lentreprise pourquoi ?

Activits

(ce que lon dit de nous)

Mtiers

(ce que nous disons de nous)

si plusieurs mtiers, les dfinir un un

Ce que nous vendons

(nos produits, nos services)

A qui vendons-nous ?

(nos profils clients)

O vendons-nous ?

(nos terrains dactivit)

Je suis crateur

hritier

repreneur

directeur actionnaire

directeur non actionnaire

autre (prciser)

Lentreprise est indpendante

filiale dun groupe

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monosite

multisites

autre (prciser)

Dans notre chane mtier, lentreprise est

producteur (matire premire)

fabricant (transformation)

distributeur (logistique)

donneur dordre

sous-traitant

grossiste

dtaillant

prestataire de services aux entreprises

prestataire de services aux particuliers

autre (prciser)

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2 - Points cls de lentreprise pourquoi ?

Quelle est notre Valeur Ajoute ?

(ce qui fait la diffrence sur nos concurrents)

A quels besoins rpondons -nous ? (quelles sont les attentes de nos clients que nous satisfaisons)

Quels sont les Atouts qui ont construit notre entreprise ?

(nos forces actuelles)

Quels sont nos Savoir-Faire ?

(ce que nous matrisons totalement dans notre mtier et sans quoi nous disparatrions du march, malgr nos autres atouts dtaills ci-dessus ?

Notre Valeur Ajoute, nos Atouts, nos Savoir-Faire vont tils durer ?

Sommes nous plutt anticipateurs (= crer le besoin et prendre des risques)

copieurs (= laisser les autres prouver les risques du nouveau puis copier sans effort)

ractifs (= attendre lexpression rptitive du besoin pour sadapter)

suiveurs (= se concentrer sur des besoins bien connus)

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pourquoi ?

De qui dpendons-nous ?

(relations critiques : sans qui nous ne pouvons plus exister)

de nos principaux clients

de nos principaux fournisseurs et partenaires

de certains actionnaires

autres (prciser)

Qui dpend de nous ?

(relations critiques : sans qui ils ne pourront plus exister)

des clients

des fournisseurs et partenaires

autres (prciser)

Quelles sont les chances clef de notre entreprise dans les 3 ans ?

dmnagement

externalisation

dlocalisation

nouvel actionnaire

cession

nouveau produit / service

nouveau march

nouveau territoire commercial

nouveau mtier

dpart de collaborateurs

recrutement de collaborateurs

autres (prciser)

Comment prenons nous en compte lvolution des Points Cls de notre entreprise ?

(enqutes clients, tudes de march, veille, voyages, prospection, fidlisation,...)

A quelle chance, avons -nous la visibilit sur les enjeux de

Ce quelle vend aujourdhui ?

Ce quelle achte aujourdhui ?

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lentreprise ?

Noter colonne de droite

- pas de visibilit

- visibilit mois

- visibilit ans

Sa valeur ajoute ?

Son organisation ?

Son dveloppement ?

Son effectif ?

Ses investissements ?

autres (prciser)

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Les parties prenantes de mon entreprise,

1. Quelles sont les diffrentes parties prenantes d ans le devenir de notre entreprise ?

nommer chacun

et ajouter autant de lignes

que ncessaire

niveau dimplication

dans notre devenir

cotation *

Actionnaires

familiaux ( love money , patrimoine historique)

industriels (partenariats mtiers, joint-ventures long terme)

financiers (placements sortie programme)

Partenaires

financiers

(non

actionnaires)

banquiers, organismes de financement long terme

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* Grille de cotation

- - - impact dangereux (frein notre devenir)

- - impact ngatif (beaucoup plus deffort fourni par nous que de rsultat obtenu grce lui)

- impact insensible mais partenaire obligatoire (pas moyen de sen passer)

+ impact quilibr (chacun y trouve un profit semblable)

+ + impact dterminant (son absence peut mettre en danger nos actions et notre stratgie)

+ + + impact capital (partie prenante sans laquelle nous ne pourrons rien)

(Suite 1/3)


nommer chacun

et ajouter autant de lignes que ncessaire

niveau dimplication

dans notre devenir

cotation *

Clients

finaux directs (utilisateurs) classs par ordre de poids dans le C.A.

intermdiaires (distributeurs, reprsentants, filiales,)

Fournisseurs et partenaires

critiques (de qui nous dpendons) classs par ordre de poids dans les Achats

co-traitants (avec

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lesquels le partenariat est prioritaire sur le rapport de forces)

Concurrents

adversaires hors catgorie (qui tirent le march avec des moyens hors de notre porte)

adversaires directs (avec qui nous nous confrontons aujourdhui)

adversaires vagues (mal connus, mergents, qui ne sont pas visibles dans notre environnement actuel)

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(Suite 2/3)


nommer chacun


niveau dimplication

dans notre devenir

cotation *

Salaris

(par groupe ou

par personne,

selon que

limplication est

collective

ou individuelle)

Management

Encadrement

Matrise

Commercial

Technique

Administratif

Reprsentants du personnel

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Personnel dtach hors de lentreprise

Autres

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(Suite 3/3)


nommer chacun


niveau dimplication

dans notre devenir

cotation *

Socit civile,

collectivits

Organismes territoriaux, rgionaux et locaux (CRCI, CCI, Conseil Rgional, CESR, Conseil Gnral,)

Associations professionnelles

Associations patronales (CJD, MEDEF, CGPME,)

Organismes de contrle (DRIRE, APAVE, Inspection du Travail

Education et formation professionnelle

(CAT, Ecoles, Lyces, Universits, )

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Recherche (laboratoires, centres techniques,)

Associations caritatives

2 - Dans 3 ans, quelle part faudrait til que nous ayons conserv de nos actuels ...

(en prenant en compte les paramtres actuels et les tendances observes)

% (1) pourquoi ?

Actionnaires

Partenaires financiers

Clients

Fournisseurs et partenaires

Salaris

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Concurrents

Autre (prciser)

(1) Une rponse 100% affirmerait la fois une recherche de stabilit et un refus du changement, tous deux trs volontaires, mais qui doivent tre justifis : pourquoi ?

* Grille de cotation

- - - en chute trs importante

- - en rgression

- en diminution sensible

+ stable

++ en progression notable

+++ en forte progression

Les valeurs thiques de mon entreprise

Les valeurs peuvent tre dfinies comme ce qui est pos comme bien selon les critres de

lentreprise.

A ne pas confondre avec les principes daction (les rgles dfinissant une manire type dagir).

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Les valeurs servent orienter laction et le comportement de chacun dans un sens qui caractrise en

propre lidentit de lentreprise.

Pour chaque valeur nonce, comment se traduit-elle au quotidien dans mon mtier, dans mon mode de

management, dans mes relations commerciales, etc...

Comment se traduisent mes valeurs par rapport aux p arties prenantes ?

Quest- ce qui rend notre entreprise unique ?

Complment d'informations pour vous aider formaliser vos valeurs :

Source : http://www.valeurscorporate.fr/

Lagence spcialise Wellcom, qui fait des enqutes sur les valeurs d'entreprises, a rsum les valeurs en

8 familles de valeurs. Ces regroupements en familles de valeur qui ouvriraient sans doute un dbat (telle

valeur pouvant tre considre comme une comptence dans un mtier et comme une valeur de conduite

dans un autre) permettent nanmoins dtablir un nouveau classement en termes de frquence de choix, et

donnent une indication des orientations prises par le management des entreprises.

Les valeurs de comptence

Elles permettent aux entreprises dnoncer leur savoir-faire et leur professionnalisme dans leur secteur

dactivit. On trouve dans cette famille des valeurs telles que le savoir-faire, mais aussi la qualit,

lexcellence, lexigence ou encore la rapidit / ractivit.

Les valeurs conqurantes

Cette deuxime famille, qui recueille le plus de suffrages, runit des valeurs comme lambition, lesprit

dentreprise, linnovation, le progrs ou encore la combativit.

Les valeurs relationnelles

Elles constituent la 3me famille de valeurs la plus retenue. Elles dsignent la faon dont les entreprises

conoivent les modes comportementaux prioritaires, en interne et vis--vis de lenvironnement de

lentreprise (clients, prospects, fournisseurs et partenaires, ). Cette famille regroupe des valeurs telles

que le respect, la proximit, la confiance ou lesprit dquipe.

Les valeurs de conduite

Les valeurs de conduite, qui auraient galement pu sappeler valeurs dattitude, reprsentent la faon dont

lentreprise conoit son mtier et sa faon de se comporter en interne. On trouve dans cette famille des

valeurs telles que la responsabilit, la libert, louverture ou encore lauthenticit.

Les valeurs morales

Ces valeurs indiquent de manire claire les consignes comportementales respecter tant lintrieur qu

lextrieur de lentreprise. Il nest donc pas tonnant de trouver dans cet te famille des termes comme

lhonntet, lintgrit, la transparence, la franchise et la loyaut.

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Les valeurs socitales

En sixime position, cette famille regroupe les valeurs qui relient lentreprise au reste de la socit dans son

ensemble telles que : respect de lenvironnement, solidarit et citoyennet. Le principe daction

dveloppement durable a t inclus dans cette famille pour les entreprises qui ont cit ce terme en le

rattachant la notion de valeur.

Les valeurs dpanouissement

Ces valeurs entendent mettre lhomme au coeur des proccupations de lentreprise. Outre le terme

panouissement, cette famille regroupe galement lhumanisme, le plaisir, le dveloppement personnel ou

encore le talent.

Les valeurs sociales :

Dernire du classement, cette petite famille inclut les valeurs qui visent fdrer les salaris dune

entreprise en exprimant lambition dune politique de management participative et juste. Cette famille

regroupe des termes comme lquit, le pluralisme, la participation.

Diagnostic

IDENTIFIER : Quelles sont les valeurs thiques de votre entreprise ? [V1]

Enjeu : Les valeurs ne se dcrtent pas. Pour autant, il est possible de mener un travail pour identifier celles qui pr-existent dans l'entreprise, mettre en exergue le systme de valeurs qui en dcoule pour renforcer l'identit de l'entreprise.

1. Elles ne sont pas dfinies formellement.

2. Nous avons initi la rflexion.

3. Nous les avons formalises.

Quelles sont-elles ?

FORMALISER : Comment formalisez-vous les valeurs d e votre entreprise ? [V2]

1. Nous avons dj rflchi aux valeurs qui pourraient caractriser notre socit mais sans les avoir formalises.

2. Nos valeurs ont t dfinies prcisment, crites et affiches dans l'entreprise.

3. Nos valeurs sont dfinies dans un document qui est une rfrence de l'entreprise et que nous utilisons rgulirement dans nos communications.

Sur quels documents ?

FONDER : Qu'est ce qui motive votre entreprise d finir ses valeurs ? [V3]

Enjeu : Dfinir les valeurs de l'entreprise est un acte (re-)fondateur qui doit partir d'une analyse objective de sa situation passe et prsente.

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1. Le besoin de dfinir les valeurs est apparu assez spontanment.

2. Nos valeurs ont t dfinies suite une dcision du dirigeant.

3. Nos valeurs sont l'aboutissement d'une rflexion interne lie l'identit mme de notre entreprise, sa raison d'tre. Cette rflexion a t initie ou relance au moment d'une tape importante et incontournable dans la vie de notre socit.

Pourquoi prcisment cette rflexion a-t-elle t initie ?

COLLABORER : Avec qui laborez-vous les valeurs de votre entreprise ? [V4]

Enjeu : Les valeurs de l'entreprise doivent tre dfinies avec d'autres parties prenantes.

1. Traditionnellement, c'est l'quipe de direction qu'il incombe de dfinir les valeurs de l'entreprise.

2. Nos valeurs ont t dfinies l'occasion d'un ou plusieurs sminaire(s) ayant runi l'ensemble (ou une proportion trs reprsentative) des salaris.

3. Nos valeurs ont t au coeur d'un ambitieux projet d'entreprise qui a intgr l'histoire et la culture de l'entreprise ainsi que l'image qu'elle donnait auprs de toutes ses parties prenantes.

Quand ce projet a-t-il t lanc? Avec qui ? Combien de temps a-t-il dur ?

PARTAGER : Comment diffusez-vous les valeurs au se in de l'entreprise ? [V5, 50+]

Enjeu : Communication systmatique des valeurs l'ensemble des salaris.

1. Nous communiquons de temps en temps sur des valeurs qui caractrisent notre socit.

2. Nos valeurs sont rgulirement communiques et expliques en interne l'ensemble de notre personnel.

3. Tous les salaris de l'entreprise connaissent les valeurs de l'entreprise.

Quels sont vos moyens principaux de diffusion interne des valeurs (Intranet, affichage, livret d'accueil, contrat de travail...) ?

AFFICHER : Comment communiquez-vous vos valeurs l'extrieur de l'entreprise ? [V6]

Enjeu : Communication systmatique de nos valeurs tous nos interlocuteurs extrieurs : clients, fournisseurs, partenaires...

1. Nous communiquons de temps en temps sur des valeurs qui caractrisent notre socit.

2. Nos valeurs sont rgulirement communiques en externe notre environnement.

3. Nos valeurs sont systmatiquement utilises pour dcrire notre entreprise et la distinguer de ses concurrents. Aucune de nos parties prenantes ne peut les ignorer.

Quels sont vos moyens principaux de diffusion externe des valeurs (Internet, plaquette, contrat...) ?

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CONFRONTER : Vos valeurs vous paraissent-elles en conformit avec celles de vos parties prenantes ? [V7]

1. Nous n'avons pas pris en compte nos parties prenantes dans la dfinition de nos valeurs.

2. Nos valeurs sont essentiellement axes sur nos mtiers, et concernent par consquent nos parties prenantes.

3. Nous avons consult nos parties prenantes pour mesurer les carts de perception et avons mis en place les actions correctives. Notre stratgie commerciale intgre un code de conduite.

Voir : Attentes des parties prenantes (AFNOR, guide SD 21000)

RESPECTER : Comment garantissez -vous le respect de vos valeurs par chaque collabora teur de l'entreprise ? [V8, 50+]

Enjeu : Vrifier le respect des valeurs de l'entreprise.

1. Nous avons dfini nos valeurs et nous attendons de chaque salari qu'il s'y soumette.

2. Nous interrogeons rgulirement nos salaris (par enqutes ou lors des entretiens annuels) sur leur position par rapport ces valeurs et intgrons ces retours pour adapter notre communication interne.

3. Nous avons dclin nos valeurs pour chaque fonction ou poste de l'entreprise. Elles sont utilises couramment dans la vie de lentreprise (recrutement, entretien annuel, arbitrage, management au quotidien ) ?

Jusqu'o pouvez-vous aller dans la remise en question de ces valeurs en fonction des retours de vos parties prenantes ?

EXEMPLARITE : En quoi le dirigeant est-il exemplai re des valeurs de l'entreprise ? [V9]

Enjeu : Etre exemplaire sur toutes les valeurs de l'entreprise et le dmontrer.

1. Les valeurs de l'entreprise sont surtout crites pour les salaris.

2. Le dirigeant est tout fait exemplaire dans l'application des valeurs de notre entreprise.

3. Le dirigeant s'est engag personnellement et formellement devant toutes les parties prenantes et les salaris en particulier, tre absolument irrprochable du point de vue des valeurs de l'entreprise.

Quelle forme a pris cet engagement ?

S'INSPIRER : A quelles normes, rgles ou comits d't hique et de dontologie est attache votre entreprise ? [VA, 250+]

Enjeu : Etudier et appliquer les normes et standards en vigueur dans notre profession.

1. Aucun, les valeurs de notre entreprise nous sont propres.

2. Nous avons tudi les normes et standards thiques mais ils ne peuvent pas rellement s'appliquer notre entreprise.

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3. Nous avons identifi une (ou plusieurs) de ces normes que nous appliquons systmatiquement.

Quelles sont-elles et quel rle y jouez-vous ?

Synthse

Maintenant que lensemble du questionnaire a t rempli et que vous avez identifi les enjeux les plus importants et les enjeux les moins importants, vous pouvez les reporter dans le tableau de synthse ci-dessous.

En croisant limportance des enjeux avec votre valuation du niveau de pratique, vous allez ainsi visualiser les points sensibles sur lesquels agir pour progresser vers la performance globale.

Il peut tre aussi intressant de noter les enjeux que vous jugez moins importants afin de se rendre compte si la rpartition en temps, nergie et moyen dans lentreprise est bien cohrente avec votre valuation de limportance de ces enjeux.

Niveau satisfaisant Niveau moins satisfaisant

Enjeux trs importants

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Vos

points les plus sensibles

Enjeux moins importants

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Notez dans ce tableau simplement les numros ou les mots-cls des questions.

Confronter les valuations du dirigeant et de la pa rtie prenante consulte.

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Le groupe de pilotage de la dmarche peut

- organiser un dbat sur les questions communes,

- comparer les enjeux importants,

- discuter des points de dsaccord en clairant particulirement en quoi et pourquoi ils reprsentent des enjeux forts pour lentreprise. Des lments dexplication peuvent tre recherchs dans les faits, lhistoire de lentreprise et son fonctionnement.

Aprs avoir crois ces valuations, quels sont les points finalement retenus pour ce thme ?

Dtailler le plan daction sur chacun deux ci-dessous.

Plan daction

Actions prioritaires mettre en uvre pour ce thme :

Quoi Qui Quand

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

24

8.

9.

10.

25

Stratgie de mon entreprise

Ma vision pour mon entreprise,

Fort de lanalyse des documents remplis Parties Prenantes et Les Fondamentaux, Jimagine plusieurs futurs plausibles de mon entreprise.

Jintgre cet tat des lieux et en le combinant aux tendances de mon environnement march/contexte conomique/social..je construis plusieurs hypothses.

Suivant ma sensibilit, mes ambitionsje choisis celui qui me correspond le plus. Ce sera Ma Vision de lentreprise X ans

1

Ma vision pour mon entreprise X* ans

Futur 1

Futur 2

Futur 3

..

Futur(s) retenu(s) permettant llaboration de ma v ision.

2. Reprendre chaque mot cl de cette vision

pourquoi fait -t-il partie de ma vision pour mon entreprise X* ans ?

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* Le terme de la vision stratgique est laiss lapprciation de chacun.

Nanmoins, il ne doit pas tre infrieur 3 ans car alors la perspective est la porte des actions du moment ; ce qui lui enlve la libert de la vision. Il ne peut tre non plus suprieur 5 ans car alors cest de la science-fiction

3. Quels seraient les principaux obstacles la ra lisation de ma vision ?

OBSTACLE surmontable

cocher X

contournable

cocher X

comment ?

27

Est-ce un obstacle que nous avons les capacits surmonter ? O si nous navons pas ces capacits, pourrons-nous le contourner ?

4. Quels seraient nos principaux atouts en faveur d e la ralisation de ma vision ?

ATOUT possd

cocher X

dvelopper

cocher X

comment ?

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3 - Produits / Marchs de lentreprise

Quels sont nos produits / services phares ?

(leaders - qui tirent notre part de march globale)

En quoi sont tils stratgiques ? (points forts de notre situation actuelle)

Quels sont nos produits / services obligs ?

(fond de catalogue - que nous devons imprativement maintenir en exploitation malgr leur manque de valeur ajoute)

En quoi sont tils stratgiques ?

Quels nouveaux produits ou services se prsentent dans notre march 3 ans?

(les tendances)

En quoi peuvent tils impacter lentreprise ?

Diagnostic

FORMALISER : Comment formalisez-vous votre stratg ie moyen terme (3 5 ans) ? [ST1]

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Enjeu : Fdrer toutes les parties prenantes de notre entreprise sur une stratgie lisible

1. Notre stratgie existe surtout dans la tte des dirigeants mais n'a pas t rellement formalise.

2. Notre stratgie est crite sans tre taye.

3. Notre stratgie est formalise : elle est claire, chance, oriente vers les parties prenantes, soutenue par des plans, des objectifs et des processus appropris.

80% des entreprises formalisent leur stratgie et la clarifient auprs de toutes leurs parties prenantes. Les raisons les plus souvent invoques sont : - La faire comprendre tous les salaris - Donner du sens et de la visibilit l'entreprise - S'assurer de la cohrence des actions de toute l'entreprise.

DECLINER : Comment dclinez-vous votre stratgie court terme (1 2 ans) ? [ST2]

Enjeu : Faciliter sa mise en uvre

1. Nous avanons court terme sans relle visibilit.

2. Notre stratgie est dcrite court terme mais n'est pas traduite par des objectifs et des actions spcifiques.

3. Notre stratgie est dcline court terme en objectifs, actions et indicateurs prcis et suivis systmatiquement.

CO-CONSTRUIRE : Qui participe l'laboration de v otre stratgie ? [ST3]

Enjeu : Intgrer les attentes de l'ensemble des parties prenantes au processus

1. Elle est btie par les dirigeants.

2. Les attentes de toutes les parties pr enantes (internes et externes) sont traduites en en jeux pour l'entreprise, dont les plus significatifs permetten t de dfinir de nouveaux objectifs.

3. L'laboration de notre stratgie a fait l'objet d'un projet d'entreprise qui a mobilis des reprsentants de chacune de nos parties prenantes, internes et externes.

- Organiser un sminaire avec des reprsentants de chaque partie prenante

ORIENTER : Sur quels lments principaux btissez- vous votre stratgie ? [ST4]

Enjeu : Ne pas rduire la stratgie aux seuls aspects conomiques et mettre en place une approche plus globale

1. Elle est btie en fonction d'aspects essentiellement conomiques et fortement oriente vers la maximisation du profit

2. La stratgie intgre la performance sociale nos objectifs conomiques.

3. La stratgie vise amliorer en continu les performances conomique, sociale, socitale et environnementale de l'entreprise. Elle est oriente vers l'ensemble de nos parties prenantes sans exception.

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COMMUNIQUER : A qui communiquez-vous la stratgie de votre entreprise ? [ST5, 10+]

Enjeu : Faire connatre et partager les points cls de cette stratgie

1. Notre stratgie n'est pas communique et nous ne souhaitons pas le faire.

2. La stratgie fait lobjet dune information diffuse auprs de lensemble des collaborateurs de lentreprise ?

3. Les points cls de la stratgie font l'objet de communications formelles l'intrieur et l'extrieur de l'entreprise.

SURVEILLER : Quelles informations collectez -vous pour surveiller la cohrence de votre stratgie ? [ST6, 50+]

Enjeu : Dfinir un processus de veille systmatique (marchs, concurrents,)

1. Nous collectons des informations ponctuellement et de manire informelle grce notamment aux salaris en contact avec le march

2. Nous effectuons rgulirement des tudes de march

3. Nous avons mis en place un processus de veille qui nous permet de nous situer en permanence par rapport notre march principal et ses diffrents segments. Nous suivons galement les aspects rglementaires et nous nous attachons dtecter des signaux faibles sur notre march.

Quels en sont les points dterminants? (en termes de rsultats, mthodes, outils ?)

SUIVRE : Quels indicateurs vous permettent de cont rler le cheminement vers vos objecti fs stratgiques ? [ST7]

Enjeu : Dfinir des indicateurs stratgiques mettre en place et un suivi systmatique de ces indicateurs.

1. Nous disposons des tableaux de bord de base : suivi du chiffre d'affaire et du rsultat net

2. Nous disposons de tableaux de bord bass sur des indicateurs stratgiques prcis

3. Nous disposons de tableaux de bord permettant de mesurer les carts entre le rel et l'objectif.

ECHANGER : Comment changez -vous les bonnes pratiques ncessaires l'aboutisse ment de votre stratgie ? [ST8, 250+]

Enjeu : Dfinir un processus d'change de bonnes pratiques

1. Nous changeons des informations ponctuellement et de manire informelle

2. Nous sensibilisons notre personnel et l'incitons apporter rgulirement de telles informations dans notre entreprise.

3. Nous avons mis en place un processus formalis de benchmarking et d'change avec d'autres dirigeants et entreprises du secteur.

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REAGIR : Comment faites-vous voluer votre stratg ie ? [ST9, 50+]

Enjeu : Evoluer avec son march, prparer des scnarios alternatifs

1. La stratgie est dfinie pour un dlai dtermin sans prvoir d'actualisation afin de constituer une rfrence stable pour toute l'entreprise. Seul un vnement majeur pourrait nous amener modifier cette stratgie.

2. Notre stratgie fait l'objet d'un processus de rvision annuel en fonction de critres bien dfinis lis aux forces et faiblesses de notre entreprise ainsi qu'aux opportunits et menaces de notre environnement.

3. Notre stratgie intgre des scnarios alternatifs de dveloppement. L'apparition de diffrents alas (commercial, concurrence, rglementaire, accidents...) dclenche l'un ou l'autre de ces scnarios.

Quels sont les lments dclencheurs d'une rvision de la stratgie ?

CROISSANCE : Quels leviers de croissance identifie z-vous pour votre entreprise ? [STA, 50+]

Enjeu : Rflchir la croissance de mon entreprise

1. C'est essentiellement une question d'opportunit qui se pose en temps utile

2. La rflexion actuelle porte essentiellement sur la croissance organique

3. Nous avons identifi les principaux axes de notre croissance la fois organique et externe et nous nous sommes donn les moyens de saisir une bonne opportunit de rapprochement ou de rachat ds qu'elle se prsentera.

Combien d'opportunits avez-vous tudies au cours des 12 derniers mois ?

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Le pilotage conomique Introduction

Le pilotage porte plusieurs lments de rflexion :

Les tableaux de bord et les indicateurs

La rentabilit

Les risques

Les processus

La qualit

Analyse des risques

Le concept de risque est insparable de celui de dveloppement durable. On pourrait mme dire qu'il en est une des dimensions constitutives.

La gestion des risques est essentielle pour la survie long terme de l'entreprise. Les entreprises sont confrontes aux risques :

sociaux : intgrer des conditions de travail, d'hygine, de scurit, de formation optimales pour leurs salaris.

environnementaux : protger les ressources naturelles et l'environnement.

financiers : assurer la solvabilit, le dveloppement et la prennit de l'entreprise. Certaines entreprises sont plus exposes que d'autres aux risques humains et environnementaux, de par la nature de leur activit, notamment les Installations Classes pour la Protection de lEnvironnement (ICPE). Les parties prenantes ont des exigences toujours plus grandes vis--vis des entreprises avec lesquelles elles travaillent. Clients, consommateurs, investisseurs, banquier, partenaires, fournisseurs et partenaires, assureur... veulent des garanties sur la bonne gestion des risques environnementaux, sociaux et financiers de l'entreprise.

La prise en compte de ces risques, et leur intgration au sein de la stratgie et du fonctionnement va contribuer dterminer la valeur de l'entreprise, et le degr de confiance que les parties prenantes peuvent lui accorder.

Cest dans ce cadre que nous proposons en amont du diagnostic, de procder une analyse (simplifie) des risques pour lentreprise. (Cf. Fichier Excel Analyse des risques).

Diagnostic

PREVISIONS : Quels principaux indicateurs utilisez -vous dans vos prvisions d'activit ? [P1]

Enjeu : Dfinir et mettre en place des indicateurs cls pour l'entreprise

1. Nous faisons essentiellement des prvisions de chiffre d'affaires et de rentabilit

2. Notre prvisionnel dtaille les indicateurs de production et autres indicateurs contribuant directement l'atteinte de nos objectifs annuels

3. Notre prvisionnel intgre des indicateurs dynamiques permettant d'analyser l'volution de notre position, notamment en termes de parts de march.

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- Part du CA par segment - Taux de croissance du CA par segment (clients, produits) - volution depuis 3 ans (en %) du CA, du rsultat net aprs impt Avez-vous gagn des parts de march au cours des trois dernires annes ?

TABLEAUX DE BORD : Quand mettez -vous jour vos tableaux de bord pour suivre votre activit par rapport vos prvisions ? [P2]

Enjeu : Mettre en place un suivi fiable de ses prvisions

1. Ce suivi est ralis une fois par an o lorsque l'actualit l'exige.

2. Nos tableaux de bord sont actualiss mensuellement.

3. Nos tableaux de bord sont actualiss automatiquement, plusieurs fois par mois.

Quelle est la frquence de mise jour de ces tableaux de bord ? Existe-t-il des prvisions financires ? Sur quelle priode ?

RENTABILITE : Quel est votre seuil de rentabilit par affaire, par activit et par site ? [P3, 10+]

Enjeu : Dfinir son seuil de rentabilit avec des indicateurs permettant de le contrler

1. Nous suivons la rentabilit au niveau global de l'entreprise et ne savons pas dfinir plus finement le seuil de rentabilit par des critres mesurables simplement

2. Nous suivons la rentabilit par activit, par secteur et par site mais seulement a posteriori, lorsque l'affaire est termine (plus ou moins bien).

3. Nous matrisons notre seuil de rentabilit global et l'avons dclin sur chaque affaire afin de sensibiliser tous nos collaborateurs la matrise de la rentabilit. Nous travaillons en centres de profit distincts responsables de leur propre rentabilit conomique afin de piloter cette rentabilit au plus prs du terrain.

Organisation en centre de profits - Rentabilit par segment - Cot de revient par rapport celui des concurrents - Taux de rduction des cots - volution du bnfice - volution de la marge brute - ROA: return on assets (taux de rendement de l'actif) - ROE: return on equity (taux de rendement des capitaux propres) - ROI: return on investment (taux de rendement du capital investi) - Seuil de rentabilit - Pourcentage de clients non rentables - CA par salari

INVESTISSEMENTS : Combien l'entreprise a -t-elle investi au cours des 3 dernires annes ? [P4, 50+]

Enjeu : Dfinir un plan d'investissement et le suivre dans le temps.

1. Dans le cadre du renouvellement ou d'une remise jour mais sans plan d'investissement prcis.

2. Nous avons investi pour amliorer notre activit mais sans l'avoir mesur prcisment.

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3. Nous avons investi pour dvelopper une nouvelle activit, un nouveau produit / service ou un nouveau march. Nous suivons l'volution annuelle de nos investissements par poste principal.

volution des investissements depuis 3 ans (en %) en marketing, commercial, production, etc.. - Investissement (% des ventes) - Recherche & Dveloppement (% des ventes) - Ratios du fonds de roulement (cycle de trsorerie)

IDENTIFIER SES RISQUES : Quels risques majeurs ide ntifiez-vous pour votre entreprise ? [P5, 10+]

Enjeu : Les rpertorier et les classer par type de risques et par ordre d'importance, selon leur impact potentiel (humain, matriel, financier, image, sant publique, juridique, ...)

1. Nous n'avons pas encore men d'analyse systmatique des diffrents risques lis notre activit et ses consquences sur l'ensemble des parties prenantes.

2. Nous grons bien sr la scurit et la sant de nos employs, mais nous grons galement deux ou trois autres risques importants lis notre activit pour lesquels nous avons tabli un plan de prvention (et d'action)

3. Nous avons men une tude exhaustive des risques gnrs par notre activit sur l'ensemble des parties prenantes, ainsi que de tous les risques externes qui peuvent avoir une consquence sur notre entreprise. A cette occasion, nous nous sommes rapprochs de notre assureur pour tudier l'opportunit d'en garantir certains.

Quels sont les risques que vous avez couverts par une assurance ? Est-il pertinent de prvoir un processus de gestion des crises ?

MAITRISER SES RISQUES : Comment grez -vous les risques majeurs de votre entreprise ? [P6, 50+]

Enjeu : Etablir une cartographie des risques (autre que la scurit et la sant des employs) pour son entreprise et btir un plan de prvention.

1. Comme la loi nous y oblige, nous grons les risques lis la scurit et la sant de nos employs en mettant jour notre document unique tous les ans.

2. Nous avons dj formalis notre analyse des risques et nous menons des actions concrtes et planifies pour limiter les risques les plus importants

3. Nous avons au moins un collaborateur dont l'une des missions est de mettre en place et suivre des indicateurs pertinents sur les principaux risques identifis, de mettre en oeuvre les plans de prvention associs et d'animer un processus d'amlioration continue en concertation avec l'ensemble des parties prenantes concernes. Nous avons galement mis en place un plan de gestion de crise pour le cas ou l'un des risques identifis se raliserait.

Quels sont les contours prcis de la mission de ce collaborateur et les moyens mis sa disposition ?

OBJECTIFS : Votre pilotage est-il align sur des o bjectifs ? [P7]

1. Les objectifs ne sont dfinis qu'au niveau de l'entreprise.

2. Les objectifs sont dclins par activit mais sans suivi systmatique

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3. Les responsables, clairement identifis, sont pe rsonnellement impliqus dans le dploiement de la politique et l'atteinte des objectifs.

PROCESSUS : Les principaux processus de votre entr eprise sont-ils dfinis ? [P8]

1. Non, pas formellement.

2. Les processus sont identifis mais ne sont pas dcrits prcisment.

3. Les processus sont conus, manags et amliors de faon systmatique afin de permettre le dploiement de la politique et la ralisation des objectifs. Les objectifs sont dploys sur les processus et les activits, l'aide de cibles et/ou de plans d'actions.

QUALITE : Votre entreprise s'inscrit-elle dans une dmarche qualit ? [P9]

1. Non

2. Lentreprise a mis en place des indicateurs de mesure de la qualit.

3. L'entreprise a mis en place une dmarche qualit complte et certifie. Une part importante des salaris reoit une formation qualit.

- Principaux indicateurs de mesure de la qualit - Pourcentage des salaris concerns

INFORMATION : Comment assurez -vous le partage de l'information avec toutes vos pa rties prenantes ? [PA]

1. Nous ne l'assurons pas vraiment.

2. La communication interne (ascendante, descendante et transverse) permet le partage de l'information

3. La communication interne et externe permet de rpondre de faon approprie et pertinente aux besoins d'information de toutes les parties prenantes. Les dcisions sont prises de faon collective.

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Linnovation

Introduction

Ce thme concerne toutes les entreprises, pas seulement les start-up et autres entreprises positionnes sur le secteur high-tech.

Toutes les entreprises sans exception, quels que soient leur ge, leur taille et leur secteur dactivits, ont beaucoup gagner questionner et stimuler leur propre capacit renouveler rgulirement leur offre et leur organisation. Cela suppose des outils mais surtout un tat desprit orient vers la recherche de lamlioration continue : toutes les parties prenantes peuvent tre intgres cette dmarche et ce processus dinnovation globale.

Diagnostic

PRODUITS : Quels nouveaux produits, services ou pr ocds avez -vous dvelopps au cours des 2 dernires annes ? [I1]

Enjeu : Mettre en place un processus interne visant inciter l'innovation produit ncessaire au dynamisme, voire la survie, de l'entreprise.

1. Aucun, nous nous sommes attachs vendre et maintenir nos produits, services et procds existants.

2. Nous visons surtout l'amlioration continue de notre offre et restons attentifs toutes les opportunits pour perfectionner nos produits existants.

3. Nous avons effectivement dvelopp une nouvelle offre et continuons de communiquer en interne en incitant nos diffrents services dvelopper rgulirement de nouveaux produits, services, ou procds de fabrication. Nous faisons une revue rgulire des innovations dans l'entreprise.

- Chiffre d'affaires ralis sur des innovations de 2 ans ou moins

ORGANISATION : Comment avez -vous fait voluer votre organisation au cours des 2 dernires annes ? [I2]

Enjeu : Analyser objectivement l'organisation de la socit pour y apporter les volutions qui pourraient s'imposer en cas d'inadquation.

1. Lorsque le besoin s'en fait sentir, nous adaptons ponctuellement l'organisation interne de la socit.

2. Nous nous efforons d'analyser rgulirement l'adquation de notre organisation avec nos besoins et y apporter les modifications ncessaires.

3. Nous avons rcemment rorganis une partie de notre activit sur le plan gographique (dmnagement), dans notre organigramme (nouveau service) ou encore dans l'affectation des rles.

PARTICIPER : Qui participe au sein de votre entrep rise son innovation ? [I3]

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Enjeu : Sensibiliser plus largement tous les collaborateurs pour leur faire accepter et mme souhaiter le changement dans tous ses formes et dans toutes ses consquences

1. Essentiellement le comit de direction

2. Un grand nombre de collaborateurs participent de prs ou de loin l'innovation mais la remonte et l'change d'informations ne sont pas trs bien o rganiss.

3. Nous avons largement sensibilis tous les collaborateurs de l'entreprise et leur avons fourni les moyens informatiques (forums, blogs, espaces collaboratifs, base de connaissance...) pour leur permettre de particper efficacement l'innovation de l'entreprise.

Dtailler ces moyens mis disposition et qui ils s'adressent

CLIENT : Votre entreprise associe-t-elle le client son processus d'innovation ? [I4]

Enjeu : Le client jugera un moment ou un autre, autant que ce soit le plus en amont possible.

1. Non, c'est essentiellement un processus interne l'entreprise

2. Nos clients sont impliqus en aval du processus pour valider et tester nos innovations

3. Nos clients sont impliqus ds l'amont du processus (conception, production, commercialisation des produits et services) parce que nous sommes convaincus qu'une bonne ide nat forcment de leurs besoins, qu'ils soient exprims ou plus implicites.

PARTENAIRES : Sur quels partenaires externes vous appuyez-vous pour votre innovation ? [I5]

Enjeu : Etudier l'opportunit d'un partenariat pour l'innovation de mon entreprise

1. Aucun, l'innovation passe exclusivement par des ressources internes l'entreprise

2. L'entreprise a dj solllicit des partenaires financiers pour l'assister dans sa recherche et son dveloppement : Oseo/Anvar, collectivits locales ou rgionales...

3. L'entreprise a mis en place un partenariat technologique avec des universits, des laboratoires de recherche... Des doctorants ont t recruts pour certaines recherches trs pointues. Une coopration avec d'autres socits a t ralise.

VEILLE : Quel processus de veille vous permet d'al imenter votre innovation ? [I6, 250+]

1. La lecture des magazines et des sites Internet spcialiss essentiellement, avec une attention particulire sur nos concurrents et leurs innovations.

2. Veille technologique surtout : une ou plusieurs personnes sont charges d'analyser les informations provenant de sources techniques et d' tudier leur pertinence et faisabilit pour l'entreprise.

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3. Notre processus de veille est global : nous suivons les avances technologiques mais aussi la rglementation, le dpt des brevets...

Dtailler ce processus

CREATION : Existe-t-il dans votre entreprise un pr ocessus de cration d'ides ? [I7]

Enjeu : Le manque de formalisme contribue faire perdre des bonnes ides en route

1. Non, pas formellement.

2. Nous avons mis en place un processus de type bote ides qui est un premier pas encore insuffisant pour garantir chaque ide un traitement systmatique.

3. Nous avons mis la disposition de nos collaborateurs les moyens informatiques (forums, blogs, espaces collaboratifs, base de connaissance...) permettant d'exprimer une ide mme un stade encore immature.

SELECTION : Existe -t-il dans votre entreprise un processus de maturation et de slection des ides ? [I8, 50+]

Enjeu : Une dcision parfois trs subjective peut nous faire passer ct d'une ide encore mal explique ou d'une autre qui pourrait en jaillir

1. Non, pas formellement : c'est in fine le comit directeur qui arbitre de faon un peu intuitive en tenant compte de son exprience mtier.

2. Nous veillons systmatiquement laisser un certain dlai de maturation nos ides avant de prendre une dcision.

3. Nous avons mis en place un processus rigoureux de fertilisation, de slection et d'exprimentation de nos ides. La dcision chaque tape tient toujours compte de l'avis d'une personne en dehors du dpartement directement concern qui apporte un regard neuf. L'ide, mesure de sa maturation, est porte par une quipe complmentaire et, en cas de slection, fait l'objet d'un projet ddi son exprimentation.

PROJETS : Quelle part de l'activit de votre entre prise grez-vous par projet ? [I9]

Enjeu : Un projet se justifie pour explorer des voies nouvelles, hors exploitation habituelle. Il implique de penser diffremment et permet de stimuler l'innovation et la prise de risques.

1. Aucune, la culture projet n'existe pas vraiment

2. Notre entreprise a dj lanc plusieurs projets impliquant des personnes internes l'entreprise mais ils ne reprsentent pas encore une part trs significative de notre activit innovante.

3. Une part importante de notre activit innovante dpend de projets faisant intervenir de nombreux collaborateurs, temps partiel ou complet. Des int ervenants extrieurs y participent galement afin d'apporter un regard diffrent. Les responsables de projet sont motivs parce qu'ils savent que le rsultat du projet mais aussi la prise de risque qu e constitue toute activit innovante seront rcompenss. La participation un ou plusieurs pro jet(s) devient mme une tape recommande dans la carrire de nos collaborateurs.

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- Part de l'activit gre par projet (en CA, budget, nombre de salaris...)

MESURER : A combien chiffrez-vous les moyens et le s rsultats de votre innovation ? [IA, 50+]

1. Nous ne les mesurons pas vraiment ou bien de faon trs empirique

2. Nous mesurons surtout les moyens investis, la fois humains et financiers.

3. Nous mesurons les rsultats de cette innovation : le nombre d'ides soumises, de propositions tudies et mises en uvre, de brevets dposs, de chiffre d'affaires ralis...

Quels sont les indicateurs ?

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Partie II : Les parties prenantes

Les clients Introduction

Du point de vue de la performance globale, le client nest pas seulement le destinataire de mon offre de produits et services, cest aussi un partenaire que je respecte, que jcoute et que je cherche satisfaire au mieux dans le cadre dune relation de confiance btie pour le long terme.

Diagnostic

ANALYSER : Comment analysez -vous les attentes du march et la position de vos c omptiteurs ? [C1]

Enjeu : Veille concurrentielle et tude de march sont indispensables pour alimenter la rflexion de toute l'entreprise

1. Nous ne ralisons pas d'tude de march.

2. Nous faisons ponctuellement des tudes de march pour dfinir les attentes des clients et le positionnement des concurrents

3. Nous menons systmatiquement des tudes de marchs qui nous permettent d'adapter la stratgie notre entreprise

- Comment lentreprise pratique-t-elle une veille concurrentielle ? - Le choix des clients et des marchs procde-t-il dune tude de march ?

CHOISIR : Comment choisissez-vous vos clients ? [C 2]

Enjeu : La rentabilit durable passe par une meilleure slection des clients/affaires et la ncessit de savoir dire non certains d'entre eux.

1. Nous slectionnons nos clients/affaires au cas par cas, sans critre prdfinis

2. Nous slectionnons nos clients/affaires sur des critres principalement financiers (solvabilit)

3. Nous slectionnons nos clients/affaires sur critres conomiques mais aussi sociaux, environnementaux ou socitaux.

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- Rpartition du portefeuille client - Part du chiffre daffaires que reprsentent les 20% de clients les plus importants - Taux d'impays - Part des clients respectant les conventions fondamentales de l'Organisation internationale du travail - Nombre de ventes effectues en non-conformit avec un contrat Parmi ces critres : - capacit financire honorer la demande - loignement gographique / cot des transports et des dplacements - risques autres que financiers - critres propres lentreprise - critres thiques - critres environnementaux - critres sociaux

CONTROLER : Quelle est la part de CA gnre par v os 3 plus gros clients ? [C3]

Enjeu : Matriser les risques d'une trop forte dpendance auprs de quelques clients (ou segments de clientle) parce que la perte de l'un d'entre eux peut mettre en pril mon entreprise

1. Cette part est importante mais nous n'avons pas de procdure particulire sur ce sujet

2. Cette part est importante. C'est un indicateur en place dans l'entreprise pour lequel nous avons dfini un seuil d'alerte.

3. Cette part est matrise. Nous la suivons et nous mettons en place des actions pour en maitriser l'impact et pour diversifier notre clientle.

Lentreprise est-elle en pril si elle perd son client le plus important ? Le cas chant, a-t-elle entrepris des actions pour viter cette dpendance ? - Rpartition du portefeuille client

PRESENTER : Comment prsentez-vous votre offre aux prospects et clients ? [C4]

Enjeu : Une offre claire, un positionnement lisible et un catalogue bien compris par les clients et par tous les salaris (pas seulement par les commerciaux)

1. Nous n'avons aucun support disponible mais prfrons fonctionner par devis ralis sur demande client et au cas par cas.

2. Notre offre est dcrite dans une plaquette commerciale et sur un site Internet que nos clients peuvent consulter.

3. Notre offre dtaille, sur papier et sur Internet, par produit et par service, notre valeur ajoute, nos conditions gnrales de ventes, domaines d'exclusions et limite de validit. Nous veillons particulirement la mise jour et au rfrencement de notre site Internet.

- Nombre de pages du site Internet - Nombre de mises jour annuelles

QUALITE : Comment garantissez-vous la qualit de v os produits et services ? [C5, 50+]

Enjeu : La satisfaction du client et le cot de la non-qualit justifient de mettre en place une dmarche qualit formalise

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1. Non formalise, mais nous commenons identifier certains dysfonctionnements

2. Nous avons mis en place des indicateurs qualit et traitons nos non-conformits.

3. Nous sommes certifis par un organisme agr (ISO)

Comment l'entreprise identifie-t-elle et traite-t-elle la non-satisfaction de ses clients (actions correctives, enqute client)? - Nombre de rclamations des clients ou de litiges - Taux de non-conformit (qualit)

ECOUTER : Comment formalisez-vous l'coute de vos clients ? [C6, 10+]

Enjeu : La satisfaction des clients aujourd'hui et demain.

1. Elle n'est pas vraiment formalise, nous traitons les demandes comme elles viennent.

2. Les appels des clients sont systmatiquement rpertoris et traits (le plus souvent pour des rclamations).

3. Nous suivons nos clients avec soin et ralisons des enqutes de satisfaction auprs d'eux au cours desquelles nous nous sollicitons leurs commentaires.

Dtailler les rsultats de la dernire enqute - Taux de satisfaction des clients - Part des clients ayant consomms au moins X fois

RENCONTRER : Quelles sont pour vous les occasions de rencontrer et d'changer avec vos clients ? [C7]

1. Nous envoyons ponctuellement des mailings nos clients (vux, nouvelle plaquette, nouveau produit, )

2. Nous invitons rgulirement nos clients des salons ou des vnements lis la socit et ses produits ou prestations.

3. Nous avons mis en place plusieurs changes systmatiques et les avons formaliss au moyen d'une charte client. Ces moyens de concertation avec les clients sont trs apprcis, par eux et par nous.

SUIVRE : Comment votre entreprise entretient-elle la relation client sur le long terme ? [C8, 50+]

Enjeu : Relation durable avec les clients. Meilleure anticipation en cas de difficult d'un client.

1. Il n'y a pas de suivi systmatique de la relation client

2. Nous assurons le service aprs-vente a court terme en les recontactant aprs une dure dfinie pour connatre leur satisfaction et leur besoin complmentaire ventuel. Pendant cette priode, nous testons parfois avec eux certaines ides et prenons en compte leurs remarques.

3. Nous mettons en place une relation long terme avec nos clients : enqutes, runions rgulires, prise en compte dans l'volution de notre offre, changes, informations, implications sur nos projets d'entreprise,

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charte formalise...

- Informations communiques - Moyens d'change (en ligne et hors ligne) - Logiciel de gestion de la relation client

INFLUENCER : Vo tre entreprise participe -t-elle des organismes professionnels ou rglementai res de sa propre filire ? [C9, 50+]

Enjeu : Meilleure prise en compte des besoins et des intrts des clients

1. L'entreprise ne participe aucun organisme

2. L'entreprise participe un organisme professionnel

3. L'entreprise est membre actif d'un organisme professionnel au travers duquel elle est motrice pour faire amliorer les pratiques de son secteur

EXPORTER : Votre entreprise exporte-t-elle ses pro duits ou services l'international ? [CA, 50+]

1. Non, ce n'est encore qu'au stade du rve pour nous. Nous n'avons encore tudi les ni les pays, ni les cibles, ni les partenaires.

2. Nous avons ralis des tudes, mis en oeuvre des oprations ponctuelles (salons...) et identifi des partenaires mais aucune dcision n'a t prise.

3. Nous exportons dj nos produits dans plusieurs pays en direct (bureaux sur place) ou indirect (via un partenaire sur place).

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Les fournisseurs et partenaires

Introduction

Lanalyse porte sur les fournisseurs et partenaires stratgiques de lentreprise, c'est--dire bien au

-del des fournisseurs de consommables : prestataires informatiques, experts-comptables, sous-traitants, banquiers, prescripteurs, la liste peut tre longue.

Diagnostic

CHOISIR : Comment choisissez-vous vos fournisseurs ? [F1]

Enjeu : Fonction et processus achat. Comment l'acheteur dfinit-il avec les utilisateurs internes les besoins et les critres de slection des fournisseurs et sous-traitants ?

1. L'acheteur a pour mission de trouver le fournisseur le moins cher.

2. Pour les fournisseurs les plus importants, l'acheteur s'informe auprs des services utilisateurs internes des caractristiques produits recherches. Ils organisent ensuite une consultation et commandent au mieux disant.

3. Nous les consultons et les slectionnons sur la base de rgles formalises connues des deux parties : cahier des charges, systme qualit, dlai

Dtailler ces rgles Critres : - capacit honorer la demande - solidit financire - loignement gographique / cot des transports et des dplacements - critres propres lentreprise - critres sociaux - critres environnementaux - critres thiques - Part des fournisseurs et partenaires respectant les conventions fondamentales de l'Organisation internationale du travail

CONTROLER : Quelle est la part de vos 3 plus gros fournisseurs ? [F2]

Enjeu : L'entreprise peut tre en pril si elle perd ses fournisseurs et partenaires les plus importants

1. Cette part est importante mais nous n'avons pas de procdure particulire sur ce sujet

2. Cette part est importante. C'est un indicateur en place dans l'entreprise pour lequel nous avons dfini un seuil d'alerte

3. Cette part est matrise. Nous la suivons et, le cas chant, des actions ont t mises en place pour viter cette dpendance.

Dtailler ces actions Critre : - Nombre de fournisseurs et partenaires par domaine de fournitures

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CONTRACTUALISER : Comment est contractualise la r elation de votre entreprise avec ses fournisseurs ? [F3]

Enjeu : Risque financier ou stratgique en cas de litige et no-conformit

1. L'essentiel de la relation fournisseur est dfinie hors contrat, de personne personne, comme il est d'usage dans notre secteur d'activit.

2. Nos principaux fournisseurs ont sign un contrat que nous avons rdig en interne en tenant compte des lments fonctionnels et techniques.

3. Nos contrats sont systmatiques : ils sont rdigs ou valids par un expert juridique, signs par tous nos fournisseurs et par un responsable des achats.

Qui participe la rdaction, la validation et la signature des contrats ? - Nombres de litiges par motifs (retards, non-conformit) par fournisseur - Nombre d'achats effectus en non-conformit avec contrat

SUIVRE : Comment organisez-vous le suivi des fourn isseurs sur le long terme ? [F4]

Enjeu : Relation durable, collaboration plus active

1. Nous vrifions ponctuellement leur capacit honorer la demande

2. Le suivi est en place mais bas sur des critres encore incomplets et subjectifs

3. Le suivi est systmatique et bas sur plusieurs indicateurs de qualit, dlai, conformit, litiges, rclamations... ainsi que sur des enqutes de satisfaction. Ce tableau de bord est communiqu auprs des fournisseurs pour notre point annuel avec eux qui nous inscrit dans une relation long terme. Le principe de cette relation et de ce suivi annuel fait l'objet d'une clause explicite dans nos contrats fournisseurs.

Combien de fournisseurs suivez-vous de cette faon ? - Nombre de rencontres et ngociations annuelles avec les fournisseurs et partenaires

INTERDEPENDANCE : Comment prenez -vous en compte les intrts de vos fournisseurs ? [ F5, 10+]

Enjeu : L'intrt de mon entreprise passe par une relation privilgie et gagnant-gagnant avec mes fournisseurs stratgiques. Une rflexion globale des consquences conomiques, sociales et environnementales de son activit sur ses fournisseurs et sous-traitants est galement indispensable.

1. Aucune, nous nous soucions surtout de prendre en compte les ntres.

2. Nous nous attachons prendre en compte au moment de la ngociation du contrat, des lments acceptables par les 2 parties sur le prix, le dlai de paiement et les conditions de ralisation du contrat. Nous savons qu'une baisse d'activit de notre part peut avoir des consquences importantes pour nos fournisseurs.

3. Nous nous impliquons avec chacun de nos principaux fournisseurs dans une logique de respect des intrts des deux parties. Conscients de notre interdpendance, nous veillons garantir un minimum d'autonomie nos fournisseurs en cas de baisse d'activit de notre part et cherchons toujours anticiper pour trouver des solutions ensemble.

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Dtailler cette logique Quelles sont les actions menes par l'entreprise pour prendre en compte les intrts de ses fournisseurs et partenaires? Elments contractuels : - Ngociation de prix acceptables pour les deux parties - Dlais de paiement acceptables pour les deux parties - Conditions de ralisation du contrat acceptables pour les deux parties - Suivi qualit en relation avec les fournisseurs et partenaires - Communication rgulire avec les fournisseurs et partenaires - Demande d'implication, dans une logique de respect des intrts des deux parties, dans le processus de conception, de production, de commercialisation des produits et services

RESPONSABILITE : Quels critres sociaux et environ nementaux imposez -vous vos fournisseurs ? [F6, 50+]

Enjeu : L'entreprise peut imposer certains critres sociaux et environnementaux ses fournisseurs et partenaires.

1. A prix gal, nous prfrons un fournisseur qui affiche de bonnes pratiques mais cette pratique n'est pas formalise

2. Nous demandons systmatiquement un engagement crit de nos fournisseurs sur leurs pratiques

3. Nous veillons ce que les rgles thiques et morales que nous nous fixons soient appliques par nos fournisseurs (charte, audit, )

Dtailler ces rgles

IMPLIQUER : Quels fournisseurs impliquez-vous dans vos projets ? [F7]

Enjeu : Le regard extrieur de nos fournisseurs stratgiques sur nos projets innovants peut apporter un plus pour en juger la pertinence et la faisabilit.

1. Nous leur en parlons mais jamais de manire formelle

2. Nous testons avec eux certaines ides et prenons en compte leurs remarques

3. Nos fournisseurs stratgiques participent trs concrtement la performance et au dveloppement de notre entreprise. Notre relation avec eux s'inscrit dans une relation de partenariat moyen et long terme.

Quel est le niveau actuel denjeu prsent et venir ?

SOUS-TRAITANCE : Quelles sont vos rgles d'utilisa tion de la sous-traitance ? [F8, 50+]

Enjeu : Ce levier donne plus de souplesse la production condition de bien dfinir les conditions de sa mise en uvre.

1. Nous ne faisons pas appel la sous-traitance et n'y avons jamais rellement song.

2. Nous faisons appel ponctuellement la sous-traitance en cas de pic d'activit mais sans avoir mis en place une relation long terme avec des partenaires.

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3. Nous avons dfini des rgles prcises de sous-traitance : Les fournisseurs sollicits ont t pralablement identifis et la relation avec eux est bien contractualise. Nous les considrons comme des fournisseurs stratgiques. Leurs salaris intervenant au sein de notre entreprise bnficient des mmes conditions de travail que nos salaris. Ces interventions sont dfinies dans le cadre de relations d'entreprise entreprise (pas de "salariat dguis").

Quels sont ces seuils : - dure maximale d'intervention d'une mme personne physique - part de la sous-traitance dans notre chiffre d'affaires - nombre de salaris de sous-traitants prsents dans l'entreprise

PARTENARIATS INDUSTRIELS : Quels partenaires indus triels font partie de votre rseau ? [F9]

Enjeu : La bataille conomique se gagne parfois plusieurs. Cela suppose d'identifier les domaines sur lesquels un partenariat industriel nous permettrait d'amliorer notre offre.

1. Nous n'avons pas de partenaires industriels et n'en avons pas rellement cherch

2. Nous faisons ponctuellement appel des partenaires industriels pour rpondre une demande ou un appel d'offres que nous ne pourrions pas traiter seuls.

3. Nous intgrons systmatiquement notre rflexion l'ventualit d'un partenariat industriel dans la conception, la fabrication ou la commercialisation de notre offre. Nous fonctionnons de plus en plus en entreprise tendue, intgrant un co-systme de plusieurs partenaires. Nous animons un rseau de partenaires que nous pouvons solliciter en fonction des besoins couvrir chez nos clients. En retour, il nous arrive parfois de participer une offre jumele de plusieurs partenaires sur laquelle nous ne sommes pas chef de file.

Dtailler vos derniers partenariats industriels

PARTENARIATS FINANCIERS : Comment grez -vous la relation avec vos banques e t autres tablissements financiers ? [FA, 50+]

Enjeu : Mettre en place un suivi spcifique la relation avec les banques et autres tablissements financiers.

1. Sans spcificit, ce sont des fournisseurs comme les autres

2. Nous avons slectionn notre tablissement bancaire et avons ngoci avec lui les conditions de gestion et suivi de nos comptes.

3. Nous avons identifi et slectionn un ensemble de partenaires financiers : banques mais aussi assurances, socits d'affacturage... avec qui nous avons ngoci les conditions de suivi de nos comptes et de l'ensemble de la prestation. Nous les renseignons rgulirement sur notre activit (exploitation en cours et prvisions), au-del des seuls comptes de rsultat et bilan annuels, et sur nos besoins financiers afin de trouver avec eux les meilleures solutions mettre en place. Nous les rencontrons au moins une fois par an pour faire le point global de notre situation et de leur prestation.

Points abords au cours de ces rencontres

Synthse


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Vos



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Plan daction


Quoi Qui Quand

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Les salaris

Introduction

Placer lhumain au centre de nos entreprises, cest redonner aux salaris la place quils mritent.

Diagnostic

POLITIQUE RH : Y a-t-il une politique de Relations Humaines dfinie dans votre entreprise ? [SA1]

1. Nous nous efforons de respecter la lgislation en vigueur.

2. Nous avons dfini notre politique RH et identifi une personne en charge des RH qui a un profil plutt administratif.

3. Notre politique RH est clairement dfinie court / moyen / long terme et la fonction RH est considre comme une fonction stratgique au sein de la direction (poste ddi, place dans lorganigramme).

Qui est charg de l'appliquer ? - Pourcentage en temps ou en nombre de personnes en charge de la fonction RH Quels en sont les points dterminants ?

ATTRACTIVITE : En quoi les RH amliorent-elles l'a ttractivit de votre entreprise ? [SA2]

Enjeu : Les PME doivent soigner leur attractivit vis- vis notamment des grandes entreprises. Cette attractivit ne dpend pas que de la rmunration. La fidlisation, la protection sociale et l'amnagement du temps de travail sont des leviers possibles.

1. Non, nous comptons essentiellement sur nos produits et sur une bonne rmunration.

2. En plus du minimum lgal, nous offrons quelques avantages sociaux aux salaris (une bonne mutuelle, des tickets restaurants) que nous dtaillons lors des entretiens de recrutement.

3. Nous sommes trs attentifs l'attractivit de notre entreprise auprs des candidats comme de tous les salaris avec lesquels nous entretenons une relation durable. Nous constatons d'ailleurs un turn-over infrieur la moyenne de notre secteur. Une bonne protection sociale et un effort d'amnagement du temps de travail font partie des avantages sociaux que nous leur offrons.

Dispositifs de protection sociale et avantages divers existants : - Prvoyance / Retraite / Mutuelle / Actions sociales... Amnagement du temps de travail : - Temps partiel / Temps annualis / Vacances scolaires / Congs sabbatiques... Indicateurs : - Turn-over par rapport au secteur dactivit - Taux dabsentisme par motifs - volution moyenne des salaires et avantages sociaux par catgorie

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RECRUTEMENT : Comment est organis votre processus de recrutement ? [SA3]

Enjeu : Le cot d'un mauvais recrutement justifie de mettre en place un processus formalis. L'erreur est de vouloir aller trop vite, et/ou de se laisser sduire sur un seul entretien (qui n'est pourtant qu'un jeu de rle).

1. En cas de besoin de recrutement, une offre d'emploi est diffuse ponctuellement, en gnral sur un mdia seulement. Les candidats sont slectionns aprs un ou deux entretiens.

2. Notre processus de recrutement est simple et ractif : nous diffusons nos offres d'emploi sur plusieurs mdias complmentaires et nous nous efforons de prvoir un minimum d'entretiens pour combiner l'avis des salaris de la future quipe, du management et de la direction.

3. Notre processus de recrutement est bien formalis et couvre le cycle complet, depuis l'annonce jusqu' la fin de la priode d'essai. Nous nous attachons bien dfinir le profil, combiner les sources de candidatures et les avis, ventuellement externes (cabinets de recrutement), avec un dlai minimum permettant de confronter ces points de vue. Enfin, nous avons mis en place un systme facilitant l'intgration des nouveaux salaris jusqu' la fin de leur priode d'essai, voire au-del.

Profil : fiche de poste, de comptences Sources : Presse spcialise, site internet, ANPE, cooptation, cabinet de recrutement... Entretiens : Mise en situation (assessment center) Intgration : Tutorat

REMUNERATIONS : Quelle est votre politique de rmu nration ? [SA4, 50+]

Enjeu : Dfinir une vritable politique de rmunrations : grille de classifications fonde sur l'valuation du travail propre chaque poste et prise en compte de critres tels que l'anciennet, l'exprience, les conditions de travail ou les responsabilits.

1. Aucune politique gnrale : au-del des obligations lgales, tout est gr au cas par cas.

2. Au-del des obligations lgales, la politique de rmunration n'est connue que de la direction et actualise par elle seule. Elle permet de dfinir les seuils (salaires d'embauche, augmentation, prime individuelle et collective, intressement) en respectant les diffrents quilibres (quit interne, comptitivit externe, quilibre financier) et l'alignement sur les valeurs et la culture de lentreprise.

3. La politique de rmunration est connue de tous les salaris (ou d'une grande majorit d'entre eux). Elle dfinit les grilles de classification et de rmunrations, les modalits d'valuation et d'attribution des gratifications individuelles (bonus, augmentations individuelles) et collectives (prime dquipe, intressement). Elle fait lobjet de consultations/ngociations annuelles avec les reprsentants du personnel.

La rmunration des salaris est-elle corrle au rsultat (intressement, primes) ? Les rmunrations de chaque salari sont-elles connues de tous les autres ? La rmunration de la direction est-elle connue des salaris ? Indicateur : - Ratio entre le salaire moyen et les N plus hauts de l'entreprise ?

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COMPETENCES : Comment dveloppez -vous les comptences de vos salaris en fonction de leurs besoins et de ceux de l'entreprise ? [SA5, 10+]

Enjeu : La bataille de demain sera celle des comptences. Elle impose de mener une rflexion de dveloppement des comptences long terme.

1. Nous grons la formation de nos salaris et nous nous efforons de planifier les futures embauches.

2. Nos plans de formation et d'embauche sont annuels. Ils tiennent compte, d'une part, des souhaits dvolution des salaris exprims lors des e

diagnostic performance globale 2010-2011

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