diagnostic du systeme de contrÔle interne
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT DE GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCE ET COMPTABILITE
Présenté par : RAOBELINA Fanilo Mioralala
Sous l’encadrement de :
DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE
CONTRÔLE INTERNE
(CAS DU MOTEL D’ANTANANARIVO)
ENCADREUR PEDAGOGIQUE :
Monsieur ANDRIAMASIMANANA
Origène, maître de conférences,
chef du département gestion
ENCADREUR PROFESSIONNEL :
Madame ANDRIANASOLO Tantely,
responsable administratif et financier
Année universitaire : 2010-2011
Session : 06 février 2012
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT DE GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCE ET COMPTABILITE
Présenté par : RAOBELINA Fanilo Mioralala
Sous l’encadrement de :
DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE
CONTRÔLE INTERNE
(CAS DU MOTEL D’ANTANANARIVO)
ENCADREUR PEDAGOGIQUE :
Monsieur ANDRIAMASIMANANA
Origène, maître de conférences,
chef du département gestion
ENCADREUR PROFESSIONNEL :
Madame ANDRIANASOLO Tantely,
responsable administratif et financier
Année universitaire : 2010-2011
Session : février 2012
i
REMERCIEMENTS
Pour commencer, nous remercions le BON DIEU qui nous a accompagnés tout au
long de notre cursus universitaire.
Ensuite, nous adressons nos vifs remerciements à toutes les personnes qui nous ont
aidés de quelque manière qu’elle soit, dans l’élaboration de ce mémoire. Vos soutiens à la fois
moral, intellectuel et matériel nous ont permis d’achever le présent ouvrage.
Nous remercions tout particulièrement les personnalités pédagogiques au sein de la
faculté de droit, d’économie, de gestion et de sociologie de l’Université d’Antananarivo qui
nous ont formés jusqu’en quatrième année gestion, entre autres :
Monsieur Abel ANDRIANTSIMAHAVANDY, professeur, président de l’université
d’Antananarivo, qui nous a permis de poursuivre nos études à l’université d’Antananarivo ;
Monsieur Andriamaro RANOVONA, professeur, doyen de la faculté de droit, d’économie, de
gestion et de sociologie, qui nous a également donné la possibilité d’étudier à la faculté ;
Monsieur Origène ANDRIAMASIMANANA, maître de conférences, chef du département
Gestion, qui s’est particulièrement occupé de la direction pédagogique des travaux
d’élaboration de ce mémoire ;
Tous les enseignants vacataires et permanents du département gestion qui nous ont transmis
leurs connaissances à travers leurs enseignements théoriques et dirigés ;
Tout le personnel administratif du département gestion qui a su s’occuper de la bonne
administration du département.
Nous remercions aussi chaleureusement toutes les personnes travaillant auprès du MOTEL D’
ANTANANARIVO qui nous ont appuyés de tout leur cœur dans la réalisation de cet ouvrage
et particulièrement :
Madame Tantely ANDRIANASOLO, responsable administratif et financier, mon encadreur
professionnel qui nous a beaucoup aidés dans l’élaboration de ce mémoire ;
Et sans distinction, tout le personnel du MOTEL D’ANTANANARIVO qui nous a été d’une
précieuse aide dans nos enquêtes et recherches.
Enfin nous adressons toute notre gratitude à notre famille et à nos collatéraux qui ont su nous
prodiguer leurs conseils éclairés et toute leur affection.
ii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1:Description des tâches au niveau de l’administration ................................................ 6
Tableau 2 : Questionnaire de contrôle interne du cycle achat .................................................. 33
Tableau 3 : Questionnaire de contrôle interne du cycle stock .................................................. 36
Tableau 4: Questionnaire de contrôle interne pour le diagnostic du cycle immobilisation........ 43
Tableau 5: Questionnaire de contrôle interne du cycle vente ................................................... 46
Tableau 6: Taux d’occupation moyenne des hôtels ................................................................. 53
Tableau 7: Evolution de l’offre (cumul) .................................................................................. 53
Tableau 8: Tableau de synthèse du budget du mois ................................................................. 68
iii
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Procédure de vente au restaurant .............................................................................. 21
Figure 2: Procédure de livraison des boissons au bar............................................................... 21
Figure 3: Procédure de préparation et de livraison des plats .................................................... 22
Figure 4: Procédure au niveau de la caisse .............................................................................. 22
Figure 5: Procédure de transformation des matières premières en plats ................................... 23
Figure 6: Schéma d'organisation pour la détermination du coût matière ................................. 28
Figure 7: Exemple de mercuriale par produit .......................................................................... 29
Figure 8: La procédure d’achat de légumes, fruits et viandes et son système de contrôle ......... 39
Figure 9 : La procédure de contrôle de ces achats ................................................................... 41
Figure 10: Contrôle au niveau du restaurant ............................................................................ 48
Figure 11: Procédure et contrôle du département hébergement................................................ 52
Figure 12: DCD du cycle achat ............................................................................................... 58
Figure 13: DCD du cycle vente (vente à crédit) ...................................................................... 60
Figure 14: Circuits des documents du cycle stock ................................................................... 62
Figure 15: Circuit des documents de sortie des stocks ............................................................. 62
Figure 16 : les différentes phases pour la mise en place d’une planification stratégique........... 64
Figure 17: Modèle de tableau de bord mensuel ....................................................................... 67
Figure 18: Une sorbetière ....................................................................................................... 70
Figure 19: Four à air pulse ...................................................................................................... 71
iv
LISTE DES ABREVIATIONS
BC : bon de commande
BCI : bon de commande interne
BL : bon de livraison
BR : bon de réception
RAF : responsable administratif et financier
OR : ordre de recette
DCD : diagramme de circulation des documents
PMV : prix moyen de vente
PMA : prix moyen d’achat
MB : marge brute
CAF : capacité d’autofinancement
v
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. i
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ ii
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ iii
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................ iv
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CONTEXTE DE L’ETUDE ................................................................. 3
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et études théoriques ................................................. 4
Section 1 : Description du MOTEL D’ANTANANARIVO .............................................4
Section 2 : Description des tâches ....................................................................................6
Chapitre 2 : Aspect théorique et procédures au sein du MOTEL D’ANTANANARIVO....... 9
Section1: Notion sur le contrôle interne ...........................................................................9
Section 2 : les différentes procédures de contrôle au sein du MOTEL ............................ 18
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE ................................................ 25
Chapitre 1 : Diagnostic de l’entreprise ................................................................................ 26
Section 1 : Analyse organisationnelle et stratégique ....................................................... 27
Section 2 : Analyse stratégique ...................................................................................... 31
Chapitre2 : Diagnostic des différents cycles ........................................................................ 33
Section 1 : Analyse de la procédure du cycle achat et du cycle stock ............................. 33
Section 2 : analyse du cycle immobilisation et du cycle vente ....................................... 43
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTONS ..................................................... 55
Chapitre 1 : Solutions concernant les problèmes relatifs au plan organisationnel et
stratégique .......................................................................................................................... 56
Section 1 : Propositions concernant les problèmes relatifs aux problèmes organisationnels
du MOTEL .................................................................................................................... 56
Section 2: Solution concernant les problèmes stratégiques ............................................. 64
Chapitre 2: Solutions concernant les problèmes rencontrés au niveau de chaque cycle ........ 70
Section 1 : au niveau du cycle achat et stock .................................................................. 70
Section 2: Solutions aux problèmes rencontrés au niveau du cycle immobilisations et du
cycle vente .................................................................................................................... 72
CONCLUSION ...................................................................................................................... 75
ANNEXE ................................................................................................................................. v
INTRODUCTION
Un des objectifs de toute entreprise est d’avoir à sa disposition un système de contrôle interne
sans faille et cohérent au sein de l’organisation entière. Le but est principalement de protéger
l’entreprise contre toute éventualité d’erreurs et de fraudes qui pourraient nuire à la fiabilité
de l’information comptable, à la gestion efficace et efficiente des ressources disponibles, à la
protection permanente du patrimoine et à l’amélioration des performances. Autrement dit, le
système de contrôle interne tient une place prépondérante dans la vie d’une société au fur et à
mesure que celle-ci s’agrandit, que ce soit dans une entreprise commerciale ou industrielle,
dans une organisation non gouvernementale, dans une association ou dans un projet.
Toutefois, pour des raisons diverses, des problèmes se situent au niveau du suivi régulier et
permanent de son application. Ainsi, les dirigeants d’entreprises, entre autres ceux du
MOTEL D’ANTANANARIVO ont besoin d’avoir une information financière fiable, résultat
de leur activité. Cela a suscité l’intérêt de choisir le thème du présent mémoire qui s’intitule
« amélioration du système de contrôle interne ». En effet le contrôle interne s’avère toujours
primordial pour la réalisation et l’atteinte des objectifs fixés. Comment le rendre alors de plus
en plus efficace ?
Compte tenu de notre court passage au sein du MOTEL D’ANTANANARIVO, nos travaux
se sont limités à l’analyse des cycles les plus importants au sein de l’entreprise :
achat/ fournisseurs
vente / clients
stock
immobilisations
Le sujet traité dans ce mémoire s’inscrit dans la perspective de sensibiliser les dirigeants de
l’importance du système de contrôle interne. Par conséquent les objectifs poursuivis sont de
trois ordres :
- Premièrement, identifier, analyser et évaluer le système en place car une amélioration
ne peut être faite si les risques réels et leurs conséquences sont bien cernées ;
- Deuxièment, proposer les solutions aux différents niveaux du système pour pallier les
conséquences d’un grand nombre de risques ;
2
- Troisièment, soumettre une procédure pour chaque cycle afin de mieux coordonner la
bonne marche du MOTEL D’ANTANANARIVO.
Pour mener à bien notre étude, nous sommes passés par la collecte des données et l’entretien.
La collecte des données : nous avons effectué des recherches bibliographiques auprès de
différents centres de documentation comme CITE, CCAC ;
L’entretien : nous avons eu des entretiens avec les responsables. Lors de ces entretins nous
avons pu mettre l’accent sur l’importance du système de contrôle interne, cela nous a été utile
à notre évaluation.
A partir de l’objectif et de cette méthode, cette étude sera divisée en trois grandes parties :
- une première partie intitulée « contexte de l’étude » qui nous donneront une
connaissance générale de l’entreprise et une notion sur le contrôle interne et l’aspect pratique
- une seconde partie intitulée « diagnostic de l’entreprise » dans lequel on dégagera les
forces et les faiblesses affectant l’entité
- et une troisième partie intitulée « proposition de solutions » qui retrace les différentes
solutions que le MOTEL D’ANTANANARIVO pourrait adopter.
PREMIERE PARTIE : CONTEXTE DE L’ETUDE
3
PREMIERE PARTIE : CONTEXTE DE L’ETUDE
Madagascar est un pays où le secteur touristique doit avoir une assez grande facilité d’accès étant
donné que c’est un secteur qui nous apporte le plus de fonds. Le domaine de l’hôtellerie enrichit non
seulement les deniers étatiques mais procure également des bénéfices considérables à leurs
propriétaires. Donc le secteur touristique est réellement un point clé du développement de l’économie
malgache. Une plus grande facilité d’accès doit être ouverte aux entrepreneurs voulant s’y investir.
Une entreprise hôtelière pour sa pérennisation, mais surtout pour son développement doit d’une part,
s’adapter à son environnement et d’autre part, doit savoir organiser ses ressources, son personnel et
fixer ses objectifs rationnellement. Cela étant, il ne faut pas oublier que comme toute société, elle
pourrait se trouver confronter à des problèmes de gestion auxquels il faudrait remédier. Avant de voir
les différents problèmes pouvant l’atteindre nous allons dans une première partie voir le contexte de
l’étude qui dans un premier chapitre parlera des bases essentielles à connaître sur le MOTEL
D’ANTANANARIVO afin que nous puissions nous familiariser un peu plus avec notre
environnement de travail ensuite rappeler quelques théories sur le contrôle interne ainsi que les
principes le régissant et décrire les différentes procédures d’achat, de vente, de stock et
d’immobilisation.
.
4
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et études théoriques
Le MOTEL DE TANA exerce une activité dans le secteur hôtellerie restauration. C’est un
hôtel qui a déjà existé depuis la colonisation. Si elle a duré durant tout ce temps, cela peut
signifier que ses dirigeants ont su appliquer le mode de gestion adéquat. Le MOTEL a subi la
nationalisation et la privatisation mais malgré tout cela, aujourd’hui, son prestige n’est pas
encore réduit à néant. Il est donc primordial de connaître sa structure, ainsi que les différents
postes qu’occupe chaque employé. Tel est l’intérêt de la section première. Mais il faut
signaler que pour atteindre un tel niveau, le MOTEL a appliqué certaines techniques de
gestion qu’il est ici nécessaire de rappeler. Après ces deux étapes, abordons enfin
concrètement, comment se passe la vie sociétale au sein du MOTEL notamment en ce qui
concerne notre thème à savoir la description des différents cycles (achat, vente, stock,
immobilisation).
Section 1 : Description du MOTEL D’ANTANANARIVO
1.1: description
Le Motel d’Antananarivo a trois départements qui sont l’administration, l’hébergement et la
restauration. Ces trois départements travaillent en étroite collaboration malgré les différentes
tâches qui leur sont allouées.
1.1.1 : L’administration
L’administration comprend : le bureau, le service des affaires générales. Le bureau s’occupe
de tout ce qui est administratif. Le personnel au niveau du bureau comprend notamment un
gérant, un responsable administratif, deux comptables et deux contrôleurs. Le service des
affaires générales a sous son aile l’approvisionnement, le recouvrement, le service sécurité et
le service maintenance. Du fait que des pannes, des usures peuvent survenir subitement dans
les chambres, les cuisines ou les salles de restaurant, la présence permanente de techniciens
est important notamment un plombier, un maçon et un électricien d’où l’utilité du service
maintenance. Les agents de sécurité s’occupent de la sécurité des biens du personnel et des
clients. Ils s’occupent également de bien placer les voitures sur le parking.
5
1.1.2: L’hébergement
On est véritablement ici dans le domaine hôtelier. Il y a le service réception, le service étage
et buanderie, le service loisir. Le service réception est composé d’un chef réceptionniste et de
trois réceptionnistes. Lors de leur arrivée, chaque client doit remplir une fiche police. Elle
servira à fournir à la police des renseignements au cas où le client serait un délinquant ou un
étranger sans papier et donc faciliterait l’arrestation. Si le client n’est pas un client régulier de
l’hôtel, il doit payer obligatoirement la moitié du prix de la chambre avant qu’il puisse y
séjourner mais il faut noter que c’est un règlement spécifique au Motel. Le service
hébergement proprement dit est dirigé par la gouvernante générale aidée par une assistante. Il
comprend le service étage, le service buanderie, le service loisir. Le service étage est composé
des femmes de chambre. Elles sont responsables de la propreté des chambres tous les jours.
Le service buanderie s’occupe du lavage, du repassage des linges, des tenues du personnel…
(Dans les chambres ou au restaurant). Le Motel dispose d’une piscine et d’un court de tennis à
la disposition des clients de l’hôtel mais payant pour les étrangers.
1.1.3. La restauration
Le Motel a deux restaurants indépendants « la pizzéria » et « la piscine » ayant chacun un bar
indépendant des autres. La cuisine est le seul endroit commun. La tenue de stock au bar est
très rigoureuse, il respecte le seuil minimum pour l’approvisionnement.
1.2. Organigramme
Cet organigramme met en évidence les diverses tâches dans chaque service et les membres du
personnel. Il a une structure linéaire. Il décrit l’architecture qui est dans le cas du MOTEL
D’ANTANARIVO assez simple. Par sa taille, il faut dire que le MOTEL emploie un petit
nombre de salariés. Le RAF, le responsable restauration, le chef réceptionniste, la
gouvernante et le responsable des affaires générales sont les différents chefs des différents
services. C’est dans le service restauration qu’il y a le plus de personnel car c’est dans cette
branche qu’il y a le plus de travail donc le plus de personnel, vient ensuite le service
hébergement.
6
Section 2 : Description des tâches
Les tâches au niveau des trois départements seront ici explicitées une à une afin de pouvoir
faciliter notre maîtrise du plan d’organisation de la société.
2.1.: Les tâches au niveau de l’administration
Au niveau de l’administration, tout en haut de l’échelon, il y a le gérant, puis le RAF, les deux
comptables et enfin les contrôleurs.
Tableau 1:Description des tâches au niveau de l’administration
POSTES
TACHES
Le gérant
Assure la gestion de l’hôtel et du restaurant
Le responsable administratif et
financier(RAF)
Supervise les comptables, gère le personnel, assure la
gestion de trésorerie, assure la gestion des comptes
clients fournisseurs, établit les comptes d’exploitation
et reporting mensuel et les états financiers annuels,
assure le respect des procédures appliquées
Les deux contrôleurs
Le premier assure le contrôle journalier des boissons
et les matières premières et font tous les deux
l’inventaire hebdomadaire. L’autre assure le contrôle
des coûts matières journaliers et le contrôle des
matériels de restauration
Les deux comptables
Le premier s’occupe de la gestion client (au comptant
et à crédit), la comptabilité caisse, le versement des
recettes à la banque, établit la facturation.
Le second s’occupe de la gestion fournisseurs, le
paiement des fournisseurs, établit l’état de
rapprochement bancaire des clients
Source : auteur
Le nombre de personnel employé au niveau de l’administration n’est que de sept personnes.
Ils assurent chacun leur fonction de façon à ce que les données soient le plus fiable possible
car c’est à partir des données financières que les dirigeants prennent leur décision pour les
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objectifs à atteindre. Certes ils ont chacun leur tâches mais en fin de compte, leur travail
forme un tout.
2.2.: Les tâches au niveau de la restauration et de l’hébergement
2.2.1: Le responsable restauration et le chef de salle
Le responsable restauration est le chef du restaurant et de la cuisine. Il assure aussi la
politique commerciale et s’occupe du plan marketing de l’hôtel (étude de marché…). Sous
son autorité il y a le chef de salle et le chef cuisinier. Il fait l’analyse des ventes. Il établit les
données statistiques de la semaine (nombre de couverts, coût matière) en distinguant la
période (haute ou basse saison). Il fait également les prévisions de la semaine, la liquidation
des produits no vendus, la reconnaissance des plats les plus vendus et enfin l’évaluation des
ventes de la saison. Il fait le planning du personnel afin de pouvoir respecter les rotations.
Quant au chef de salle, il assure le respect des normes dans les arts culinaires (le dressage des
tables, le dressage des plats. Il s’occupe de la relation clientèle, vérifie la propreté de la salle,
du matériel et du personnel. Le personnel en relation avec la clientèle doit impérativement
être impeccable concernant la présentation et la propreté. Il supervise le barman, les cuisiniers
et les serveurs.
2.2.2: La gouvernante et les réceptionnistes
La gouvernante assure le bon déroulement du travail des femmes de chambre et des lingères.
Il lui incombe de bien gérer les produits d’entretien et les linges. Pour ce qui est de la
buanderie elle contrôle le nombre de vêtements à laver, les produits nécessaires pour le
lavage, le repassage bref les activités des lingères. Elle supervise les nettoyeurs et le jardinier
et de ce fait elle doit vérifier la propreté de l’enceinte de l’hôtel et du restaurant.
Il y a une assistante gouvernante qui aide la gouvernante générale pour le contrôle de la
propreté des chambres, la supervision des lingères et des femmes de chambre…
Les réceptionnistes reçoivent les clients en tant que commercial dès leur arrivée à l’hôtel mais
en même temps ils assument la fonction de standardiste car ils prennent la réservation de la
clientèle. Comme outil de travail, ils ont un planning sur un an. Il y a un chef réceptionniste
qui les supervise.
8
2.3. : Les tâches au niveau des affaires générales
Il y a le responsable des affaires générales et le magasinier. Le responsable des affaires est le
responsable des approvisionnements. Il est le chef de la sécurité et des agents techniques. Il
supervise les agents de sécurité. Le magasinier contrôle les quantités livrées par les
fournisseurs avec la collaboration du chef cuisinier pour vérifier la qualité des marchandises.
Il enregistre les entrées et les sorties de stocks, s’occupe de l’entreposage des produits et de
leur maintien en bonne qualité.
2.4 : Le chef cuisinier
C’est lui qui gère la brigade de la cuisine. Il établit les feuilles de marché tous les jours, dresse
le menu du jour, assure la propreté de la cuisine, le respect de l’art culinaire. Un de ses plus
importants rôles est également de s’assurer de la qualité des matières premières qu’il utilise. Il
est responsable des fiches techniques, de l’analyse des ventes, du suivi du coût matière avec le
service contrôle.
En conclusion, le MOTEL DE TANA est un hôtel ayant une structure assez simple avec
quelques 85 employés qui ont également subi les changements de dirigeants ainsi que les
changements de politique étatique au gré de leur salaire et des avantages qui pouvaient leur
être octroyés. Actuellement, Le MOTEL DE TANA est un hôtel privé. Cela a d’ailleurs
compliqué notre étude du fait de la difficulté d’accession aux informations et au secret
professionnel. L’environnement externe du MOTEL comporte plusieurs concurrents surtout
depuis 2009. De ce fait pour se démarquer, il a besoin de changement mais également de
renforcer son système de contrôle car dû à la cherté de la vie l’insécurité règne.
9
Chapitre 2 : Aspect théorique et procédures au sein du MOTEL D’ANTANANARIVO
Le contrôle interne doit assurer dans toute société la meilleure sécurité possible des biens de
la société et assurer également la fiabilité de toutes les informations financières. Il joue un très
grand rôle dans la vie de la société, le patrimoine est exposé aux risques de vols de la part des
employés ou seulement des erreurs peuvent grever les informations financières nécessaires
aux dirigeants pour l’évaluation de la société et pour la planification. Ainsi pour mieux cerner
ce concept, voyons dans ce chapitre la théorie le concernant dans lequel nous verrons sa
définition, les principes qui le régissent mais également ses limites, puis les aspects des
procédures de contrôle pour les cycles achat, vente, immobilisation et stock.
Section1: Notion sur le contrôle interne
Le contrôle interne s’applique à l’ensemble de l’entreprise. Il s’applique à tous les biens de
l’entreprise, il concerne tous les membres de la société et concerne toutes les informations et
enfin s’applique de manière permanente.
1.1: Définition du contrôle interne
Le contrôle interne est un ensemble de dispositif de sécurité englobant tout le système
entreprise et assurant une fiabilité des procédures et une fiabilité des informations financières
nécessaires à la prise de décision des dirigeants. Il ne permet pas d’éradiquer complètement
les vols ou les erreurs mais permet au moins de les amoindrir.
1.2: Les supports techniques du contrôle interne
1.2.1 : le questionnaire de contrôle interne
Le QCI est l'outil complémentaire aux diagrammes, dans l'évaluation du contrôle interne. Il
permet de s'interroger sur l'aptitude du système à répondre aux objectifs de contrôle interne
spécifiques à chaque cycle étudié. En fonction de la nature et de l'ampleur des opérations dans
le système étudié, l'évaluation du contrôle interne peut se limiter au seul QCI qui devient dans
ce cas un outil indépendant. Le QCI est composé de questions préétablies ("check-list")
relatives à chaque cycle d'activité de l'entreprise. C'est donc un guide standard qui nécessite
des adaptations selon les circonstances et les spécificités de chaque entreprise afin de pouvoir
répondre adéquatement aux objectifs fixés. Le QCI doit être structuré de façon efficace et
économique, les éléments qui doivent y figurer sont les questions, les réponses et les
commentaires. La partie question correspond aux questions se rapportant à chaque objectif de
contrôle interne sur le cycle considéré. La réponse obtenue pourra être un OUI, NON ou NA
(non applicable) à chacune des questions. La partie commentaires concerne les commentaires
relatifs aux réponses négatives.
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1.2.2: Flow- chart ou DCD
Le "Flow-chart" ou "Diagramme de circulation des documents" est l'outil utilisé par l'auditeur
lors de l'évaluation du système de contrôle interne pour décrire l'enchaînement des tâches et
du flux de données pour une opération ou un cycle donné. La conception des diagrammes
varie sensiblement d'un cabinet à un autre. Néanmoins, on retrouve habituellement les
diagrammes détaillés et les diagrammes sommaires. Le choix entre ces 2 catégories de
diagrammes est déterminé en fonction de la complexité du système décrit.
Le diagramme détaillé
Le diagramme détaillé est généralement utilisé pour les cas d'analyse en profondeur du
système de contrôle interne. Le diagramme décrit les principales opérations composant le
système. La description suit une chronologie allant de gauche à droite et de haut en bas. Un
diagramme détaillé comprend les colonnes suivantes:
1er
colonne: brève description narrative des procédures avec les commentaires se rattachant à
l'opération décrite graphiquement
2ème
colonne: rappel du personnel intervenant
3ème
colonne: pour chaque service concerné, schématisation du processus (diagramme) par le
biais de symbole.
Le diagramme sommaire
Le diagramme sommaire est utilisé soit pour une analyse préliminaire du système, soit
l'analyse d'un cycle peu important, soit avoir une vue d'ensemble et synthétique d'un système
décrit préalablement sous forme détaillée. La conception du diagramme sommaire est
identique à celle du diagramme détaillé, mais on peut relever les différences suivantes au
niveau de la présentation : premièrement, les narratifs sont plus limités, ensuite, la
signification des symboles est appuyée par des renvois d’abréviation, et enfin, l’identification
du personnel intervenant n’est pas mis en évidence.
1.3: les principes du contrôle interne et ses limites
Comme en comptabilité générale, en matière de contrôle interne, certains principes doivent
également être respectés. Ces principes sont au nombre de neuf qui sont le principe
d’organisation, le principe de séparation des fonctions, le principe d’intégration, le principe de
bonne information, le principe de la qualité du personnel, le principe d’harmonie, le principe
d’universalité, le principe d’indépendance et le principe de permanence.
11
1.3.1: Les principes
1.3.1.1 : Le principe de permanence
Le respect du principe de permanence implique la pérennité des procédures de contrôle
interne utilisées par l’entreprise. En effet, toute organisation nécessite une stabilité de ses
structures de manière à ne pas perdre de temps à l’adaptation du personnel et des machines
aux nouvelles procédures mises en place. Le principe de permanence conduit à distinguer
entre les faiblesses de contrôle interne c'est-à-dire que la procédure est peu fiable et génère
des risques dus à sa conception défectueuse ou inadaptée et le non-respect du contrôle interne
c'est-à-dire la procédure est bonne mais n’est pas respectée en permanence. Le respect de ce
principe de permanence ne doit pas conduire à la création d’une règle de rigidité qui
interdirait toute adaptation des procédures à l’évolution de l’environnement économique ou
technique de l’entreprise. De même on peut toujours, quand les circonstances l’exigent,
autoriser de bonnes dérogations à des bonnes procédures si ces dérogations sont identifiées en
tant que telles.
1.3.1.2.: Le principe d’organisation
L’organisation est l’instrument qui permet à l’entreprise de fonctionner, de vivre. Toute
entreprise, quelle que soient sa taille et sa branche d’activité, doit être organisée
rationnellement. Ses structures doivent être décrites dans un organigramme, ses procédures
doivent être écrites et rassemblées dans un manuel. L’organisation de l’entreprise ne doit pas
être seulement formalisée, elle doit également être préalable, adaptée et adaptable et
vérifiable.
Formalisation du schéma d’organisation
La formalisation du schéma d’organisation présente des avantages certains si elle repose sur
trois règles de bon sens.
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- Avantages de la formalisation
« Les individus passent alors que les fonctions restent ». Cette phrase illustre bien la
nécessité de formaliser les procédures au sein d’une entreprise. Cette organisation pourrait
certes être tacite et reposer sur la mémoire collective mais l’absence de traces écrites
conservées et consultables est fort peu efficace. L’existence de procédures écrites, conservées
et consultables évite le risque de fonctions exercées deux fois. Elle permet également d’éviter
l’appropriation de pouvoirs exorbitants de népotisme ridicule par l’un des employés.
- Trois règles de bon sens
Premièrement, les descriptions des tâches doivent être suffisamment explicites et connues
pour que toute personne puisse reprendre au pied levé le travail d’un collègue démissionnaire
ou tout simplement momentanément absent pour maladie. Ensuite, le manuel des procédures
doit pouvoir être consulté » par toute personne qui le souhaite, de manière générale chaque
service ne doit avoir que les extraits du manuel qui le concernent directement. Enfin le
schéma d’organisation doit comprendre la description des traitements informatiques et le
mode de fonctionnement des logiciels.
Organisation préalable et vérifiable
L’organisation de l’entreprise doit être conçue à l’avance et ne pas être issue uniquement de
l’inspiration ou des contraintes du moment. L’organisation doit au moins comprendre la liste
des personnes disposant de la signature sociale et celle des personnes ayant le pouvoir
d’approuver une décision.
Une organisation vérifiable est celle qui permet de s’assurer à tout moment que l’organisation
prévue est respectée en permanence. Cette vérification ne peut être réalisée que si
l’organisation de l’entreprise figure dans des documents écrits, dont en particulier un
organigramme et un manuel de procédures.
Organisation adaptée et adaptable
L’organisation de l’entreprise doit être adaptée aux objectifs, à la stratégie, à la taille et à
l’activité de l’entreprise, et doit pouvoir être régulièrement adaptées aux modifications de
l’environnement économique de l’entreprise. Ce principe signifie qu’il n’existe pas
13
d’organisation type transférable d’une entreprise à une autre, ou d’un lieu à un autre, même si
des règles fondamentales doivent toujours être respectées.
1.3.1.3 : Le Principe de séparation des fonctions
Ce principe est également appelé séparation des tâches (segregation of duties). Le principe de
séparation des fonctions ne se pose qu’à partir du moment où, l’entreprise ayant grandi, il
existe des délégations de pouvoir dont en particuliers des délégations de signature sociale.
Dès lors il est nécessaire de séparer les trois fonctions fondamentales suivantes et de les
attribuer à trois personnes ou hiérarchies différentes : fonction de décision, fonction de
détention de valeurs monétaires ou de biens physiques et fonction de comptabilisation.
La fonction de décision
A cette fonction est liée la fonction d’autorisation quand la réalisation de la décision est
déléguée à un subalterne. La fonction de décision conduit à engager l’entreprise, elle suit une
procédure décrite dans un manuel et permet ainsi d’éliminer des risques. La fonction de
décision est principalement celle qui conduit l’entreprise à engager l’entreprise vis- à vis des
tiers
Procédure d’approbation
Elle ne doit pas être uniquement formelle mais elle doit inclure un réel travail de vérification
de la part de la personne qui détient le pouvoir d’approuver. Il doit exister un manuel de
procédures mettant en évidence les fonctions impliquant les prises de décision. Chaque
fonction doit comprendre la description de la nature de la décision et les qualités requises pour
prendre une décision.
Fonction de détention
Cette fonction est également appelée fonction de protection et de conservation. Des moyens
matériels de protection et de restriction aux accès doivent être mis en place afin de protéger
les locaux. Le bon exercice de la fonction est indissociable de moyens matériels de protection
pour interdire ou restreindre l’accès aux ressources et aux documents (coffres, armoires
ignifugées, grillages, codes d’entrée). Les restrictions à l’accès aux ressources et aux
14
documents s’appliquent non seulement aux biens physiques mais également aux valeurs
monétaires.
Fonction de comptabilisation
La fonction de comptabilisation comporte des contrôles. Elle doit respecter la séparation entre
les tâches de comptabilisation et celles de trésorerie en utilisant des techniques comme la
séparation du comptable et du trésorier et plafond de signature pour le trésorier ou le trésorier
n’a pas le pouvoir de signer des chèques, c’est un cadre de haut niveau qui signe les titres de
paiement et qui annule les justificatifs préparés par la comptabilité.. Cette fonction comprend
le plus souvent le contrôle simple des documents avant leur enregistrement. Le comptable ne
doit jamais manipuler des espèces, des chèques ou tous autres titres de paiement, et ne doit
jamais avoir sa signature autorisée auprès d’une banque.
Fonction de contrôle
La fonction de contrôle est intégrée au système de traitement de l’information comptable, et a
pour objet, par des processus routiniers, systématiques et permanents, la vérification des
opérations de décision, de détention et de comptabilisation. Elle a essentiellement pour base
les recoupements de l’information et les contrôles réciproques rendus possibles par une bonne
séparation des tâches, une supervision permanente exercée par les supérieurs hiérarchiques et
par les approbations données par des personnes exerçant la fonction de décision lorsque
l’entreprise va être engagée. Les contrôles peuvent être réalisées a priori ou a posteriori.
- Contrôles de prévention et contrôle de détection
Les contrôles de prévention sont destinés à empêcher la réalisation d’un évènement ou d’un
résultat non voulu. Ils sont réalisés lors du traitement d’une opération : exemple : vérification
des limites de crédit d’un client avant d’exécuter la commande. Ces contrôles de prévention
doivent être réalisés de manière routinière. Les contrôles de prévention sont exercés soit par
une procédure programmée, soit par un supérieur hiérarchique, soit par un employé dont le
travail permet de s’assurer de la qualité du travail réalisé en amont. Les contrôles de détection
sont destinés à mettre en évidence un bon fonctionnement du système de traitement de
l’information comptable ou, au contraire, un dysfonctionnement. Ils sont réalisés lors d’une
phase de travail qui suit une phase antérieure (établir un rapprochement bancaire pour
contrôler le journal des encaissements) Les contrôles de détection sont inhérents aux
recoupements et aux contrôles réciproques.
15
- Contrôles complémentaires
Les contrôles routiniers intégrés au système de traitement de l’information ne sont pas
toujours exhaustifs ou d’une fiabilité absolue. Ils n’empêchent ni la fraude par collusion ni la
fraude d’un seul employé particulièrement habile qui met à profit une faiblesse de contrôle
interne. La dernière barrière repose alors sur des contrôles complémentaires exercés par la
hiérarchie et sur des procédures programmées de contrôles d’opérations non routinières.
1.3.1.4: Le Principe d’intégration (principe d’autocontrôle)
Le principe d’intégration repose sur des recoupements des informations et sur des contrôles
réciproques. Les contrôles réciproques illustrent pourquoi le contrôle interne est à la fois un
système de traitement de l’information comptable et un système de vérification des
informations traitées.
Le recoupement consiste à comparer des informations qui doivent être semblables alors
qu’elles figurent dans des documents différents. Le contrôle réciproque est le travail qui en
prolonge un autre tout en permettant de contrôler ce dernier. Par exemple le suivi des comptes
clients est effectué par une personne autre que celle chargée d’encaisser les chèques. Le
contrôle réciproque s’il permet d’éviter les fraudes, permet également de détecter des erreurs
involontaires.
1.3.1.5: Le Principe de bonne information
L’information qui circule dans les circuits du contrôle interne doit être pertinente, utile,
objective, communicable, vérifiable et pouvoir être directement reçue par les dirigeants sans
avoir été préalablement filtré. Une information pertinente est une information adaptée à son
objet et à son utilisation. Elle doit être disponible et accessible dans les temps et les lieux
voulus. L’information ne doit pas être déformée volontairement, dans un but particulier.
L’information communicable est celle dont le destinataire peut tirer clairement, sans
ambiguïté, les renseignements dont il a besoin. Elle doit être explicite et révéler les faits
significatifs en fonction des besoins des utilisateurs. Ce principe est un idéal qu’il convient
d’approcher mais qu’il est probablement impossible d’atteindre. La vérifiabilité implique des
règles d’enregistrement et de classement méthodique des faits, une comptabilisation sans
retard pour pouvoir le cas échéant déceler des anomalies. Elle implique également une
numérotation des pièces comptables et un archivage approprié.
16
1.3.1.6: Le principe de la qualité du personnel
Tout système de contrôle interne est, sans un personnel se qualité, voué à l’échec. La qualité
du personnel comprend la compétence et l’honnêteté, mais la fragilité du facteur humain rend
toujours nécessaires de bonnes procédures de contrôle interne. Cette compétence du personnel
peut être améliorée par une politique de recrutement, par la formation permanente dispensée
par des organismes de formation, par la formation sur le terrain dispensée par les supérieurs
hiérarchiques, et par la motivation. La formation est aujourd’hui autant une obligation légale
(participation des employeurs à la formation professionnelle) qu’une obligation découlant des
modifications de l’environnement technique et juridique. Toute procédure de recrutement doit
conduire à l’embauche des personnes ayant les compétences requises pour occuper les postes
qui leur sont confiés, elle doit également prévoir l’étude de l’honnêteté des personnes
embauchées et respecter des précautions élémentaires surtout si les personnes embauchées
doivent occuper des fonctions sensibles. La meilleure des protections repose sur la mobilité
des personnels, quel que soit leur rang hiérarchique.
Le contrôle interne repose toujours à un moment ou à un autre sur l’homme. Il peut par
conséquent être affecté par une erreur de jugement ou d’interprétation, par l’équivoque, la
nonchalance, la fatigue ou la distraction. C’est pourquoi, quelles que soient la compétence et
l’intégrité du personnel, il convient de mettre en place des recoupements et des contrôles
réciproques facilités par une bonne séparation des fonctions et un contrôle des opérations,
aussi bien par une supervision permanente exercée par les responsables hiérarchiques et par
des procédures programmées, que par des contrôles occasionnels menés par un département
d’audit interne ou un auditeur contractuel.
1.3.1.7 Le principe d’harmonie
Le principe d’harmonie est l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de
l’entreprise et de son environnement. Sinon le contrôle interne formerait un ensemble rigide et
contraignant qui n’est pas l’objectif recherché. Ce principe exige juste que le contrôle interne
soit adapté au fonctionnement de l’entreprise, aux sécurités recherchées et au coût des
contrôles. La notion d’efficience se trouve ici très marquée. Cette efficience tient compte des
moyens mis en œuvre. Un contrôle interne qui empêcherait de manière parfaite toute fraude
ou toute erreur serait efficace certes, mais n’en serait pas pour autant efficient si son prix est
prohibitif et s’il multiplie des contrôles redondants au détriment de la rapidité de
l’information. Mettre en place des procédures adaptées conduit toujours à définir les risques
que la direction entend éviter et prendre en considération le coût des procédures de traitement
ou de vérification par rapport au coût entraîné par la survenance du risque C’est la règle du
17
coût/ avantage c'est-à-dire que le coût du traitement ou de la vérification doit être en rapport
avec le résultat obtenu.
1.3.1.8 Le principe d’universalité
Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en
tout temps et en tout lieu : il n’y a pas de domaines réservés, il n’y a pas de personnes
privilégiées, il n’y a pas de moment où les procédures ne sont pas appliquées. Le principe
d’universalité est probablement le principe le plus souvent par un responsable de service est
une nécessité pour assouplir bafoué, soit au nom de la confidentialité, soit au nom du manque
de temps, soit par crainte des pouvoirs d’une baronnie propre à l’entreprise. Il convient
néanmoins de remarquer que dans certaines entreprises, la violation du principe d’universalité
par un responsable de service est une nécessité pour assouplir des procédures si rigides que
leur stricte application gênerait toute activité
1.3.1.9 : Le principe d’indépendance
Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment
des méthodes et moyens de l’entreprise. C’est principalement à l’occasion d’une modification
des méthodes de travail due à l’introduction d’un procédé nouveau pour l’entreprise que le
principe d’indépendance risque de n’être plus respecté.
1.3.2: limites du contrôle interne
1.3.2.1: L’erreur humaine
L’efficacité des contrôles sera limitée par le risque d’erreur humaine lors de la prise de
décision ayant un impact sur les opérations de l’entreprise. Les personnes responsables de
telles décisions doivent exercer leur jugement dans le temps qui leur est imparti en se basant
sur les informations disponibles et en faisant face aux pressions liées à la conduite des
affaires. Avec le recul, il peut s’avérer que certaines décisions fondées sur le jugement de leur
auteur produisent des résultats décevants et doivent être ainsi corrigées.
1.3.2.2: Le dysfonctionnement
Un système de CI bien conçu peut être l’objet de dysfonctionnement car les membres du
personnel peuvent mal interpréter les instructions. Ils peuvent commettre des erreurs par
manque d’attention ou à cause de la routine. Par exemple : le contrôle outre passé, la
collusion entre deux ou plusieurs personnes déjoue le système de CI, la conduite de leur
activité régulière de gestion permet de s’assurer que le système de CI continue de fonctionner,
18
l’organigramme de l’entreprise et les procédures de supervisions appropriées permettent de
tester la fonction du CI et d’identifier les faiblesses.
1.3.3 : Comparaison avec d’autres outils de gestion
Contrôle interne et audit interne
Le contrôle interne est l’ensemble des dispositions que tout manager met en place pour mieux
fonctionner son activité. C’est un système appliqué pour s’éloigner de la fiction, des risques,
des vols afin de mettre en sécurité les actifs, de respecter les directives et d’optimiser les
ressources. Il joue un rôle de « docteur préventif » au sein de l’entreprise.
Tandis que l’audit interne est une fonction d’assistance qui doit permettre aux responsables
des entreprises de mieux gérer leurs affaires. Il est rattaché directement à la Direction
Générale pour l’aider dans ses fonctions. Il a pour rôle de détecter les anomalies, les
détournements et / ou les dysfonctionnements. Il joue donc le rôle de « docteur guérisseur ».
En d’autres termes, l’audit interne contrôle le système de contrôle interne mis en place et
suggère des recommandations en cas de défaillance.
Contrôle interne et contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est un processus d’aide à la décision ayant pour but de maîtriser les
coûts et les prix de revient en mettant en évidence les écarts entre les prévisions et les
réalisations. Et c’est à partir de l’analyse des écarts constatés que le contrôleur de gestion
commence à régulariser la situation. Le contrôle de gestion corrige la situation mais ne prévoit
comme le contrôle interne. Le contrôle de gestion corrige la situation mais ne prévoit comme
le contrôle interne.
Section 2 : les différentes procédures de contrôle au sein du MOTEL
2.1 : procédures pour le cycle achat
L’achat au MOTEL D’ANTANANARIVO est divisé en deux catégories : l’achat de denrées
périssables et l’achat de matières premières et matières consommables. Pour les deux
catégories, tout achat doit être autorisé par le gérant, il est donc la personne décisionnaire.
Pour la première catégorie, le chef cuisinier va en personne chez le fournisseur pour la
définition des normes des matières. Le magasinier se chargera ensuite de passer les
commandes. Pour la seconde catégorie, c’est seulement le magasinier qui va aller voir le
fournisseur mais également se charger de passer les commandes.
19
Le système de contrôle interne de l'achat au sein du MOTEL permet de s'assurer dans un
premier temps que tous les achats (matières et services) de l'entreprise sont correctement
autorisés et comptabilisés, ensuite les achats comptabilisés correspondent à des dépenses
réelles de l'entreprise, dépenses qui doivent être faite dans l’intérêt de l’entreprise. Tous les
avoirs à obtenir sont enregistrés et toutes les dettes concernant les marchandises et services
reçus sont enregistrés dans la bonne période.
2.2: procédures pour le cycle stock
Pour le cycle stock, les documents utilisés sont une fiche de stock pour l’enregistrement des
entrées et des sorties de marchandises du magasin central, les BCI. Le département initiateur
de la demande va compléter le BCI, qui sera signé par le chef de service pour être valide. Une
fois ce BCI entre les mains du magasinier, il va procéder à la délivrance des matières, signera
le BCI et la troisième signature sera celle du réceptionnaire des marchandises. Pour l’entrée
des matières premières en stock, une fois livrées, ces matières sont enregistrées manuellement
par le magasinier sur la fiche de stock puis entré dans le logiciel. Une fois ces deux tâches
faites, la mention « reçu conforme » est apposée sur la facture ou le bon de livraison.
Le contrôle interne du stock est caractérisé par l'utilisation et le contrôle de pièces pré-
numérotées et approuvées pour mouvementer les stocks (bon de réception, bons de livraison,
bons de sortie etc.).Des inventaires permanents sont faits périodiquement. Des pièces
comptables pré-numérotés et approuvées pour constater les mouvements de stock sont
utilisées. Les responsables procèdent à des contrôles réciproques entre services (réception,
expédition, magasin) et font une analyse des écarts, un contrôle adéquat des mouvements et
un contrôle du gestionnaire de stock. Seul le gestionnaire de stock a l’accès au local de
stockage, il est interdit pour toute autre employé de l’hôtel d’y entrer sauf pour les contrôleurs
effectuant les inventaires. Le magasinier est une personne bien précise, ayant une qualité
honnête. Les stocks sont physiquement protégés contre des risques éventuels, des vols ou
détériorations. Dans le restaurant, la gestion de stock est très importante. Le respect de la
tenue de stock suit une norme parce que la plupart des matières premières sont périssables. Le
magasinier est donc en collaboration étroite avec le chef cuisinier pour ne pas avoir des
produits stockés avariés. Le système de magasinage est le premier entré dernier sorti.
20
2.3. : Procédures pour le cycle immobilisation
Le contrôle interne sur les immobilisations assure qu’il existe un registre des immobilisations
régulièrement rapproché du compte général, un contrôle adéquat des immobilisations
amorties. Un inventaire physique périodique est effectué. Toutes les immobilisations sont
inscrites dans le tableau d’amortissement. Un inventaire est fait une fois par an. Les achats et
cessions sont autorisés de façon adéquate par des personnes suffisamment élevés dans la
hiérarchie et toute cession suit une procédure fiscale. Une revue régulière des taux
d’amortissement est nécessaire pour vérifier leur caractère raisonnable. De plus les dirigeants
mettent en œuvre une politique cohérente pour différencier les dépenses d’investissement et
les dépenses passées en charge.
2.4. : Procédures pour le cycle vente
Au MOTEL, la vente est divisée en trois catégories, il ya les ventes issues des banquets
(séminaires, réunion, atelier…), ensuite les ventes de location (chambre, piscine, terrain de
tennis…), vente quotidienne au restaurant sur place et à emporter. Les ventes peuvent
s’effectuer en vente au comptant, venta à crédit où ils exigent avant d’exécuter la commande
un bon de commande an bonne et du forme soit pour les clients du restaurant, soit les clients
dans les chambres et enfin les offerts. Au restaurant, le contrôle se fait au niveau de la
confrontation entre le bon de commande du serveur ou du barman avec le contenu du ticket à
la caisse et le bon de commande de l’exécution à la cuisine. Alors chaque plat sorti de la
cuisine ou du bar devrait correspondre à une vente c'est-à-dire au ticket à la caisse et le
montant du ticket devrait correspondre au montant de la recette à la caisse. (Au comptant ou à
crédit). Le contrôle au niveau du département hébergement s’effectue par la confrontation
entre le planning de réservation, la feuille de ventilation journalière de la réception, la feuille
de ventilation journalière de la gouvernante et la gestion des sorties de linges faites par la
gouvernante avec l’aide des femmes de chambre. Le contrôle le plus dure à effectuer se situe
au niveau de la cuisine. Le personnel s’y trouvant pouvant en effet manger les matières
premières. Le contrôle au niveau de la cuisine se fait en effet par la confrontation du bon de
commande établi par le serveur aves les sorties de la cuisine, la vente à la caisse, l’analyse de
vente et essentiellement la valeur du coût matières pour connaître exactement qu’il n’y ni vol,
ni gaspillage et que les fiches techniques soient respectées selon les procédures ci-dessus. Il
faut enfin noter qu’un contrôle se fait avant que la facture soit établie surtout si la vente est à
crédit et que si le client est une société ou une ONG qu’il a bien établi un bon de commande.
21
Ci après la procédure de vente au restaurant.
Figure 1: Procédure de vente au restaurant
SERVEUR
Commande
Plat, B & P
B & P
Source : MOTEL D’ANTANANARIVO
Le MOTEL utilise trois bons de commandes dans le restaurant. Ces bons sont ensuite
répartis : à la cuisine, au bar et à la caisse selon leur couleur ; le vert est destiné à la caisse, le
jaune au bar et le blanc à la cuisine. Le client reçoit ensuite un ticket qui comportera le
montant de sa consommation.
Figure 2: Procédure de livraison des boissons au bar
B & P
Source : MOTEL D’ANTANANARIVO
S’il y a une commande au snack, c’est le barman qui va prendre directement sans l’aide du
serveur. Il remplit le bon de commande et donne un vert à la caisse, le blanc à la cuisine s’il y
a des plats sur la commande et enfin le jaune reste avec lui. Ensuite, il prépare la commande
et livre directement au client. Mais si la commande vient d’une autre table, c’est le serveur qui
apporte le BC jaune, il prépare la commande et donne au serveur pour la livraison auprès
du client.
BC
BC
BC
Caisse
Bar
Cuisine
Ticket
Plat
Barman
SERVEUR
B & P
Client
B & P : boissons et plats
22
Figure 3: Procédure de préparation et de livraison des plats
Serveur
Cuisinier
Client
Source : MOTEL D’ANTANANARIVO
Dès que le serveur a reçu les commandes du client, il établit un bon de commande, qui est en
trois exemplaires. Ensuite, il donne un (vert) à la caisse et un blanc à la cuisine. S’il y a des
boissons dans cette commande, il donne un jaune au barman. Mais s’il n’y a pas de
commande de bosson, il donne deux (vert et jaune) à la caisse. Enfin s’il a entendu une
clochette qui sonne, il se rend à la cuisine pour récupérer la commande
Figure 4: Procédure au niveau de la caisse
+
Billétage
& Recettes
Caissier
Source : MOTEL D’ANTANANARVO
Plat Plat
B
C
ticket
23
Après avoir reçu le bon de commande vert, le caissier saisit la commande sur ordinateur et il
attend encore d’autres commandes s’il y a lieu, mais si le serveur demande l’addition, il
imprime un ticket pour le paiement. Si le paiement est au comptant, c’est le serveur qui
apporte à la caisse le ticket avec la somme qui est dû sur le ticket. Mais si le paiement est à
crédit, alors le client signe le ticket avec son nom dessus ou le caissier met son numéro de
chambre sur le ticket s’il est hébergé à l’hôtel, ensuite le client signe dessus, et il donne le
ticket à la réception pour la facture.
Figure 5: Procédure de transformation des matières premières en plats
Cuisinier Plats cuits et semi- cuits
Source : MOTEL D’ANTANANARIVO
Les matières premières sont transformées par le chef cuisinier en plats cuits ou semi- cuits.
Ces portions nécessitent qu’une petite cuisson avant d’être servi donc les clients n’ont plus à
attendre trop longtemps. Ces plats sont préparés à partir de directives sur une fiche technique.
Certes, le système de contrôle interne embrasse tout le système mais nous avons choisi ces
quatre cycles dus à l’importance particulière que ces cycles tiennent dans l’entreprise. A partir
de ces développements, on a pu remarquer que les responsables ont quand même mis en place
un système de contrôle dans la procédure de chaque cycle. Mais pour plus d’assurance, il est
toujours préconisé de faire des tests de conformité. Il est à signaler qu’il y a encore le cycle
personnel, le cycle trésorerie, le cycle comptabilité…qui méritent d’être développé mais faute
de temps et d’informations cela n’a pas pu se faire. Le système de contrôle interne doit assurer
une protection du patrimoine social dans ces autres cycles à savoir la prévention des erreurs,
des fraudes et des vols. Cependant, l’existence du système de contrôle interne n’est pas
synonyme de sécurité parfaite en ce sens que les actifs sociaux ne sont exposés à aucun risque
de vol ou de perte. Les mesures prises sont surtout des mesures de prévention visant à éviter
les erreurs, les vols et les pertes. C’est en effet l’une des fonctions dévolues au dispositif de
contrôle interne.
Matières
premières
Transformation
(mise en place)
Portion avec
ingrédients
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE
25
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE
Comme nous l’avons déjà vu précédemment, le MOTEL a subi les changements de
politique étatique dicté par le pouvoir exécutif. Du fait que le MOTEL est actuellement
une entreprise privée, elle est indépendante financièrement étant donné que la quasi-
totalité de ses fonds proviennent des fruits de ses activités, c'est-à-dire de ses fonds
propres. Le Motel a mis en place les procédures adéquates en ce qui concerne le contrôle
interne au niveau des cycles que nous avons étudié, en ce sens que son patrimoine sera
protégé contre les risques les plus graves mais également que ses fonctions internes
pourront s’articuler convenablement. Mais des failles de procédures et des faiblesses au
niveau organisationnel et stratégique ont pu être décelées. La partie suivante traitera donc
en premier lieu de l’analyse stratégique et organisationnelle de la société et ensuite de
l’analyse des différents cycles.
.
26
Chapitre 1 : Diagnostic de l’entreprise
Pour pouvoir améliorer le système de contrôle interne d’une entité, il est nécessaire de
commencer par une analyse du plan d’organisation de l’entreprise. En premier lieu il faut
voir l’existence ou non d’un manuel de procédures au sein de la société, ensuite vérifier si les
dirigeants font des rapports d’activité périodiques pour évaluer leurs actions et voir les écarts
entre le budget qu’ils ont établi et la réalité. Puis, il faut s’assurer de la compétence et de
l’intégrité du personnel employé car il joue un rôle très important dans l’efficience d’un
dispositif de contrôle interne. Enfin, il est nécessaire de voir si la séparation des fonctions est
bien respectée. Ainsi pour débuter notre diagnostic, abordons dans un premier temps une
analyse organisationnelle du MOTEL puis dans un second temps une analyse stratégique de
l’hôtel- restaurant. La condition de survie de toute société et la réalisation de sa mission
résident dans la possession d’une situation financière stable et l’utilisation optimale des
ressources financières. Cela suppose cependant la définition des objectifs et la planification
des actions à entreprendre au fur et à mesure de la situation réelle. Le rôle des dirigeants étant
de mettre les meilleurs moyens et techniques pour gérer le patrimoine de l’entreprise. Le but
principal étant de gagner le maximum de recettes et cela à moindre coût et aussi de manière
générale d’améliorer son infrastructure immobilière et les services offerts. A l’instar de toute
société, le MOTEL cherche à réaliser des bénéfices au cours de son exploitation pour
pérenniser son existence et accomplir le but que se sont fixé les propriétaires en achetant la
société.
27
Section 1 : Analyse organisationnelle et stratégique
1.1: Analyse organisationnelle
Nous avons pu ici dégager les points forts et les points faibles suivants :
1.1.1 : points forts
- Respect des normes établies par la législation en matière de tourisme et hôtellerie
Les hôtels restaurants doivent respecter des normes sinon ils sont obligés de fermer. On peut
donc en déduire que si le MOTEL D’ANTANANARIVO n’a pas fermé ses portes depuis,
c’est qu’il a su s’adapter aux différentes législations. Ce sont entre autres l’annexe II de
l’arrêté n°4902/ 2001/ MINTOUR du 19 avril 2001 fixant les normes des établissements
d’hébergement et l’annexe III et IV de l’arrêté n°4911/ 2001 fixant les modalités
d’exploitation, les normes des établissements de restauration, l’objet de classement et les
aptitudes professionnels des responsables. Par exemple pour les normes des établissements
d’hébergement à 3 RAVINALA pour la salle d’attente, la superficie minimale doit être de 10
m² et elle doit être équipée d’un appareil téléphonique qui serait à la disposition de la
clientèle. Cette salle d’attente doit également être équipée d’un petit salon avec des fauteuils,
ce qui est respecté par le MOTEL. Pour les établissements de restauration, il est obligatoire
que le restaurant soit dirigé par une personne ayant la qualification requise c'est-à-dire ayant
au moins 2 ans d’expérience dans la direction d’un établissement similaire. Cette personne
sera secondée par un responsable de cuisine et un chef de salle. Cette norme est suivie par le
MOTEL car il a un responsable restauration, un chef cuisinier et un chef de salle.
- Une bonne maîtrise du coût matière journalier
Le coût matière concerne principalement le domaine de la restauration. Elle conditionne
directement la base de contrôle au sein du restaurant pour savoir s’il n’y a pas de gaspillage
ou de vol au MOTEL car la cuisine est le plus difficile à contrôler dans le secteur de la
restauration. Le principal avantage du MOTEL est qu’il maîtrise son coût matière. Pour mieux
comprendre ce système propre à la restauration, voyons comment déterminer ce coût matière
pour une période. Pour la détermination de ce coût, il y a lieu de distinguer deux types de
coûts : le coût de production (le coût de marchandises consommés) et le coût de marchandises
vendues.
28
Source : FAURE D. ; STEPHANIE C. A. « Créer et gérer un restaurant» BPI, Paris
1987, 175p ; p 99
Figure 6: Schéma d'organisation pour la détermination du coût matière
Factures et bons de livraison
Mercuriale cuisine
Mise à jour des fiches de stock Mise à jour des fiches techniques
Tenue du stock Chiffrage bons de sortie ou cahier de sorties
Inventaire théorique à comparer avec inventaire physique
Source : FAURE D. ; STEPHANIE C. A. « Créer et gérer un restaurant » BPI, Paris
1987, 175p ; p 101
ACHATS CONSOMMES (cuisine) = STOCK INITIAL (stock réel de
dernier inventaire) + ACHATS - STOCK FINAL
Contrôle
Stock initial
+ Achats périssables
+ Sorties chiffrées ou cahier de sorties chiffrées
= Total des coûts matières cuisine hors taxe
COUT MATIERE = Achats consommés / Chiffres d’affaires
cuisine cuisine
En pourcentage
29
La fiche mercuriale est un document permettant de connaître le prix d’achat hors taxe des
denrées utilisées en cuisine. Elle est indispensable car ses objectifs sont les suivantes :
permettre une connaissance permanente des prix d’achat hors taxe dans l’établissement
permettre la surveillance des tarifs fournisseurs, faciliter la passation de commandes, gain de
temps pour le chiffrage de l’inventaire périodique.
Figure 7: Exemple de mercuriale par produit
Source : FAURE D. ; STEPHANIE C. A. « Créer et gérer un restaurant» BPI, Paris
1987, 175p ; p 102
Les quantités qui apparaissent sur la fiche sont déterminées lors de l’inventaire.
Le gérant au jour le jour essaie d’analyser ce coût matière pour ensuite corriger les anomalies
dans la marche de l’entreprise et ainsi effectuer les actions correctrices nécessaires pour
atteindre les objectifs fixés et améliorer les résultats. Dès qu’il est mis au courant du
pourcentage par le contrôleur responsable, il vérifie en premier lieu si ce pourcentage est dans
les normes, si oui, cela veut dire que le restaurant a de bons résultats, par contre s’il augmente
par rapport à la normale, il prend les mesures nécessaires en faisant d’abord des enquêtes pour
savoir la cause de cette hausse. Ensuite si l’enquête et l’analyse aboutissent au résultat il
prend une décision pour que ce phénomène ne se reproduise plus. Il faut aussi noter que ce
ratio est un très bon moyen de détecter les coulages, les gaspillages effectués par les
employés.
VIANDE COTELETTE
FOURNISSEUR : Boucherie RAMEFY- BP 45 Antanimena
Tél : 22 143 54
Kg Prix unit Total HT
1.01.11 10
1.04.11 10.5
1.11.11 20
31.12.11 Inventaire 5 21 105
30
1.1.2: points faibles
- Difficulté du contrôle en cuisine
Dans une société, la séparation de la fonction de décision, d’enregistrement et de contrôle doit
être strictement respectée. La personne détenant les biens physiques doit être différente de
celle qui s’occupe du contrôle, différente de celle qui décide. Dans le cas du MOTEL
D’ANTANANARIVO on a pu remarquer que cette séparation des fonctions est bien respectée
et donc constitue un point fort pour sa pérennisation et son développement. Mais vu la
difficulté du contrôle en cuisine ces procédures n’empêche pas qu’il y a toujours des
problèmes à résoudre dans ce domaine, exemple, même s’il y a des fiches techniques, le
cuisinier ne peut pas suivre à la lettre le dosage exact sur cette fiche technique, il prend une
habitude de voir à peu près sans faire peser ou mesurer tout ce qu’il utilise, donc il se peut
qu’il y a une différence entre le fiche technique et le plat réalisé, et surtout pour la livraison
de viande brut, le poids a une différence avec son poids à la sortie du congélateur, donc
même s’il y a une différence entre le fiche de stock et le physique, cela ne peut pas être
exagéré. Cela peut arriver aussi que deux plat définis peut être sortie en cuisine en trois plats
différents si le cuisinier est très doué, alors le contrôle a une faille si le cuisinier a une
combine avec le serveur car la vente de la troisième plat n’entre pas dans la caisse. Donc
même si la procédure est très fiable techniquement, s’il y a une combine entre les employés,
cela implique toujours une faille dans cette procédure.
- Inexistence d’un manuel de procédures
Chaque procédure dans une entreprise doit être décrite dans un manuel de procédures. Dans le
cas du MOTEL D’ANTANANARIVO, ce manuel n’existe pas. Etant donné que les
procédures ne sont pas formalisées, elles peuvent ne pas être respectées entraînant ainsi un
désordre dans les procédures ce qui pourra rendre les informations non fiables. Pour les
personnes externes, il est difficile pour eux d’évaluer la méthode de contrôle exercée par
l’entreprise du fait de l’absence de manuel de procédures. Mais malgré le R A F a un rôle de
suivre de près le respect de ces procédures.
- Insuffisance de personnel
La qualité et la compétence du personnel employé au sein du MOTEL D’ANTANARIVO est
l’un des principaux facteurs de succès de son contrôle interne. Or toutes les personnes
démissionnaires n’ont jamais été remplacées. Cela aura pour conséquence que le candidat qui
prendra la place vacante n’aura ni la qualité requise ni les compétences nécessaires. Cette
situation entraînera en effet, un retard dans l’exécution des tâches ou carrément une mauvaise
31
exécution. Dans le service restauration du MOTEL D’ANTANANARIVO, un système de
recrutement doit réellement être formalisé car on y parle d’art culinaire, ce qui implique que
la qualité du chef de salle est une des plus importantes pour la condition de son recrutement,
ainsi que le fait qu’il maîtrise toutes les techniques de la cuisine, du service ainsi que de la
réception de la clientèle. Heureusement, il existe des écoles d’art culinaire et hôtelière à
Madagascar comme l’INTH, école privé ANDO…. qui forment les élèves à devenir des
professionnels dans ce métier.
Section 2 : Analyse stratégique
C’est surtout dans le but de pouvoir prendre une décision stratégique dans un contexte donné
que le problème se situe. La décision est essentielle pour le maintien en vie et le
développement de toute organisation car c’est un préalable à toute action dans la société.
2.1 : Insuffisance d’outils de gestion
Dans cette nouvelle section nous avons pu déceler des problèmes concernant l’utilisation
d’outils de gestion dans le management du MOTEL.
2.1.1 : Inertie de la gestion stratégique
- Objectifs et plan non clairement définis et absence de réaction de la part des
dirigeants
D’après ce que nous avons constaté et en se basant sur les entretiens avec les responsables de
la société, il apparaît que les objectifs ne sont pas clairement définis de manière
opérationnelle. Aucun élément chiffré et délimité dans un cadre temporel n’est défini et
communiqué au personnel à titre de cible que chacun se doit d’atteindre. Comme les objectifs
et les plans d’actions de l’entreprise ne sont pas définis clairement et communiqués à toutes
les personnes impliquées dans leur réalisation, il est impossible de procéder au suivi des
réalisations pour comprendre la situation actuelle de la société. La définition d’objectifs clair,
quantifiable avec une précision de délai est primordiale pour l’atteinte des prévisions de
recettes.
- Absence de notification par la direction générale des décisions aux employés
Une décision stratégique est très importante. Pour pouvoir l’atteindre, au moins les employés
concernés de près pour l’atteinte de cet objectif doivent être au courant. Au sein du MOTEL,
les employés ne connaissent pas du tout les objectifs à atteindre, seul le gérant sait ce qu’il
doit faire mais le conseil d’administration n’impose pas de seuil de chiffre d’affaires à
atteindre. Il faut aussi noter que les activités de la société sont totalement hétérogènes parce
32
qu’il s’agit de services différents avec des spécificités différentes. Les décisions stratégiques
doivent donc être spécifiques à chaque département et non généralisée.
2.1.2 : Absence d’un contrôleur de gestion
Le MOTEL n’a pas de contrôleur de gestion. Il faut noter que le contrôleur de gestion tient
une place vraiment importante dans une société. Il assure une fonction de conception et
d’interprétation des outils de gestion essentiellement financiers. Il évalue les performances
des centres de responsabilité et de leurs responsables. Actuellement, le contrôleur de gestion a
des fonctions de conseil et de communication auprès des centres opérationnels et stratégiques.
Il conçoit également des indicateurs non financiers plus pertinents, des indicateurs de qualité,
commerciaux, de sécurité, de satisfaction de la clientèle. Etant donné cette absence, la
communication et la formation des opérationnels aux processus et aux outils de gestion
manquent. Ainsi en cas de changement dans la politique de l’entreprise, ils auront du mal à
accepter ces divers changements et ces nouveaux outils.
D’une manière générale, on a pu remarquer dans le diagnostic de l’entité l’inertie de gestion
des dirigeants mai également l’absence de poste important. Le personnel doit être au courant
des objectifs : court, moyen et long terme afin qu’il puisse se positionner par rapport aux
responsabilités qui les attendent. Il incombe en effet aux administrateurs de tout mettre en
œuvre pour mobiliser le personnel ainsi que les ressources financières suffisantes et de
s’assurer de la présence de sécurité dans le système. Ils doivent donc se servir des différents
outils de gestion tels le contrôle budgétaire, le contrôle de gestion à combiner avec le contrôle
interne. On peut en déduire donc que l’efficacité de la gestion de toute entreprise dépend de
tous les services qui la composent, des outils de gestion utilisés par les dirigeants et leur
capacité à transmettre aux employés la culture d’entreprise et de les rendre solidaires pour
l’atteinte des objectifs.
33
Chapitre2 : Diagnostic des différents cycles
Le contrôle interne dans chacun des cycles doit assurer la meilleure sécurité possible aux
procédures. C’est dans cette optique que nous avons pu remarquer que la principale raison de
la pérennité du MOTEL D’ANTANA NARIVO réside dans les procédures qu’il applique
notamment dans sa procédure de vente dans les deux restaurants ( la pizzéria et la piscine),
dans sa procédure d’achat et dans la procédure d’entrée et de sortie des matières premières du
stock. Dans le cycle achat par exemple, il doit s’assurer de la régularité du déclenchement de
la commande, de la régularité des livraisons et des services et de la régularité des
constatations des dettes et du paiement des fournisseurs. Quant au cycle vente, l’acceptation et
l’exécution de la commande, l’enregistrement des factures, le suivi des comptes clients ainsi
que le suivi des encaissements doivent être bien contrôlés. Pour le cycle stock, un contrôle
comptable, une identification et une protection des stocks doivent lui être attribués. D’après le
diagnostic que nous avons entrepris au sein du MOTEL on a remarqué que des faiblesses dans
son plan d’organisation et dans ses procédures pouvant entraîner des conséquences
désastreuses dans son patrimoine si non gérées. Ainsi dans ce second chapitre, procédons au
diagnostic des différents cycles : achat, immobilisation, vente et stock.
Section 1 : Analyse de la procédure du cycle achat et du cycle stock
Le QCI suivant a été utilisé pour le diagnostic du cycle achat/ fournisseurs du MOTEL. Nous
avons utilisé la méthode d’échantillonnage stratifié et on a questionné le personnel composant
l’administration et le responsable des affaires générales.
Tableau 2 : Questionnaire de contrôle interne du cycle achat
1) Objectif de vérification du déclenchement des commandes
O
NA N
1- une demande d’achat est- elle
bien établie ?
*
2- la séparation des fonctions est-
elle respectée ?
*
3- Y a-t-il une préparation de bon de
commandes standard et pré
numérotés en fonction de la
demande d’achat ?
*
4- Vérifie- t- on bien que les
quantités commandées sont bien
en fonction des besoins ?
*
5- existe-t-il un catalogue ou un
fichier fournisseur ?
*
34
2) Objectif de vérification des procédures
O NA N
1) Un contrôle de réception
par le biais d’un contrôle
de spécification qualité
et quantité est- l
effectué ?
*
2) Un bon de réception
standard et pré numéroté
est- il établi pour chaque
livraison ?
*
3) Objectif de la constatation les dettes
O NA N
1- Les doubles de bon de
commande son- t- elles
transmises systématiquement
au service comptabilité
*
4) Organisation de la comptabilité
O NA N
1-les factures sont- elles bien
numérotées ?
*
2-les doubles des factures sont- ils
oblitérés par la mention « ne pas
enregistrer » ?
*
3-les factures non vérifiées sont- elles
classées ?
*
4-les factures, les bons de commande et
les bons de réception sont- elles
rapprochées ?
*
5-les factures sont- elles vérifiées ensuite
enregistrées ?
*
6-les factures sont-elles approuvées par
la personne responsable ?
*
5) organisation des cas particuliers
O NA N
35
1-en cas de livraison incomplète, seules
les marchandises livrées sont- elles
payées ?
*
2-en cas de retour de marchandises, y- a
t- il un avis de réception du fournisseur ?
*
3-Le motel effectue-t- il des achats à
l’importation ?
*
6) objectif : vérification de la procédure de paiement des factures
O NA N
1-une comparaison entre la facture, le bon
de commande et le bon de réception est-
elle effectuée ?
*
2-après certification, une oblitération par
un cachet » bon à payer » sur l’original et
« duplicata » sur les doubles est- elle
effectuée ?
*
3-un numéro de référence est- il inscrit sur
les factures enregistrées ?
*
4-le tampon « payé » est- il apposé sur les
factures payées ?
*
Source : auteur
Le cycle achat/fournisseurs est l’un des cycles qui doit susciter le plus l’attention des
dirigeants car beaucoup de vols peut s’y perpétrer si le système de contrôle est défaillant.
Le système de contrôle interne du cycle achat doit permettre au chef de département de
s’assurer de l’existence d’un bon de commande et de s’assurer de la conformité de la livraison
en quantité et en qualité avec le bon de commande et la facture et le visa du réceptionnaire
qui correspondra vraiment avec l’entrée en stock. Toutes les marchandises retournées doivent
correspondre à la sortie en stock et à la facture d’avoir.
On a utilisé le questionnaire ci- dessous pour analyser le stock
36
Tableau 3 : Questionnaire de contrôle interne du cycle stock
1) Objectif : contrôle comptable
O NA N
1-le magasinier utilise-t il des pièces
prénumérotées et approuvées pour
constater les mouvements des stocks ?
*
2-existe- t-il un fichier central c’est à
dire valorisation et tenue physique ?
*
3- Utilise-t on les doubles de bon de
réception et des bons de sortie pour le
fichier central ?
*
2) Objectif : valorisation des stocks
- Choix d’une méthode adéquate de valorisation
O NA N
1-la méthode est- elle approuvée par
l’administration fiscale ?
*
2- cette valeur est- elle proche de la
réalité ?
*
- Imputation correcte
O NA N
1-le motel fait-il un inventaire
permanent ?
*
2-le motel fait- il une revue
quotidienne des stocks endommagés
ou de la constatation d’une provision ?
*
37
3) objectif : identification et protection des stocks
O NA N
1-y a- t- il une personne bien précise qui
s’occupe des stocks ?
*
2-le stock est- il bien protégé ? *
3-y a- t il un contrôle et un comptage
physique réguliers des stocks ?
*
4- le contrôle et le comptage sont- ils
effectués par une personne autre que le
magasinier ?
*
5-utilise- t- on une procédure d’inventaire
adéquate ?
*
Source : auteur
Le magasinier ou le gestionnaire de stock est pour le MOTEL une personne bien précise. Les
stocks sont protégés des risques éventuels (vols, détériorations….). Dans un restaurant, la
gestion de stock est très importante. La tenue du stock doit respecter une certaine norme parce
que la plupart des matières premières sont périssables. Le magasinier est donc en
collaboration très étroite avec le chef cuisinier pou ne pas avoir des produits stockés avariés.
Des procédures d’inventaire physique adéquate permettant des comptages exacts et pouvant
aider à identifier les stocks endommagés ou excessifs sont utilisés. Le système de magasinage
utilisé par le MOTEL est le premier entré, dernier sorti.
1.1. Analyse de la procédure d’achat et de leur stockage
L’achat au sein du MOTEL est divisé en deux catégories : l’achat des légumes, fruits et
viandes et l’achat des autres matières premières et matières consommables. Procédons dans
un premier temps à l’évaluation de la procédure d’achat des premières catégories de matières
et ensuite à l’évaluation de la seconde catégorie.
1.1.1: Evaluation de la procédure d’achat des fruits, légumes et viandes et de leur stockage
Le MOTEL effectue deux sortes d’achats : des achats de matières premières périssables tels
les fruits, les légumes et les viandes puis des achats de matières premières et de matières
consommables.
38
1.1.1.1: Forces
- Très bonne qualité des matières premières livrées par les fournisseurs
A la fin de sa journée, le chef cuisinier dresse une feuille de marché. Cette feuille de marché
est un document où le chef- cuisinier inscrit les matières premières dont il aura besoin pour le
menu du lendemain après la vérification du stock restant et après l’étude du menu qu’il
proposera à la clientèle. Il va lui-même chez les fournisseurs pour leur expliquer les normes
des matières premières dont il a besoin. Il remplit ensuite un BCI pré-établi et prénuméroté
qu’il transmettra au magasinier qui se chargera de passer la commande. C’est justement le fait
que le chef cuisinier se déplace pour voir les fournisseurs qui fait que les matières livrées sont
de bonne qualité. Dans le cas du non respect des normes, les matières premières sont
immédiatement retournées. Par exemple si le chef cuisinier dans son menu veut proposer au
client un « papagallo », il aura besoin d’une côtelette assez épaisse pour y insérer le jambon et
le fromage. Si le fournisseur ne respecte pas cette norme, ses viandes lui seront retournées. De
même, il peut exiger quand il commande des cuisses de poule à ce qu’elles soient toutes de
même grandeur au risque d’être renvoyé au fournisseur. En effet, cette exigence vient du
respect de l’art culinaire.
- Existence d’un contrôle de quantité et de qualité des matières premières livrées
Le principal avantage de ce cycle réside dans sa rapidité à satisfaire les demandes étant donné
qu’on est dans le domaine de l’hôtellerie- restauration et que le motel utilise beaucoup de
produits périssables (fruits, légumes …). Au moment de l’arrivée des marchandises un
contrôle de la quantité livrée et un contrôle de la qualité des marchandises sont effectués. Le
contrôle quantité est effectué par le magasinier et le contrôle qualité par le chef cuisinier. Ils
collaborent ensemble pour la conformité des produits livrés et la commande. En cas de non
conformité aux normes requises, elles sont immédiatement retournées.
- Fiabilité de la procédure de contrôle
Ci après le schéma de la procédure d’achat et son système de contrôle.
FM : feuille de marché
BL : bon de livraison
F : facture
Mat 1ère
: matières premières
39
Figure 8: La procédure d’achat de légumes, fruits et viandes et son système de contrôle
FM
Cuisinier
Magasinier
Aide Magasinier
Source : MOTEL D’ANTANANARIVO
Le BCI rédigé par le chef cuisinier est envoyé au service contrôle. La facture et Le BL sera
envoyé au service comptabilité. L’effectivité de la livraison sera matérialisée par l’apposition
d’une mention « reçu conforme » sur le BL. Le comptable responsable de la gestion des
comptes fournisseurs procèdera à l’enregistrement.
FOURNISSEURS
B C I
Mat 1ère
BL
F
B C I
Sce
Contrôle
Sce
Compta
Mat 1ère
FM
Mat 1ère
40
- Efficacité de la procédure de paiement des fournisseurs
Ensuite le paiement des fournisseurs se fait d’une manière très ordonnée pour les paiements
en espèce car s’effectue tous les mardis et jeudis à partir de 14h et la séparation des tâches
entre la personne qui effectue les paiements et celle qui fait les décaissements est bien
respectée. De plus les fournisseurs ayant reçus leur argent émargent sur le bon de caisse où
figure leur nom ou leur dénomination sociale avec la somme qui leur est dû. Concernant
l’approbation de paiement des fournisseurs, en cas de paiement par chèque, ces derniers sont
d’ abord signés par le gérant avant d’être transmis à la personne effectuant le paiement. Ces
paiements sont effectués chaque vendredi après- midi. Pour pouvoir être payé celui qui se
charge de prendre la somme devra présenter une pièce d’identité.
1.1.1.2 : faiblesses
- Insuffisance des équipements et des matériels et espace de stockage étroit
Nous avons en effet remarqué lors de notre court passage au sein du MOTEL, l’obsolescence
et le manque de matériels en cuisine. Après leur sortie du magasin, les matières premières
sont transformées en plats cuits ou semi- cuits. Ces plats devront d’abord être stockés. Mais
dû à cette insuffisance de matériels (congélateurs, réfrigérateurs…), le chef cuisinier sera
obligé de réduire le nombre de plats cuits et semi- cuits. Ce qui impliquera que lorsque les
demandes seront nombreuses, le stock de plats ne suffira pas, les clients devront attendre
longtemps ou le restaurant devra refuser des consommateurs. Ce sera évidemment une perte
pour le MOTEL.
- Manque de matériels de manutention et de transport de matières premières
Quelques mètres séparent le stock central de la cuisine. L’aide – magasinier apporte
manuellement les matières premières provenant du stock central. S’il en a pour une grosse
quantité, il devra faire plusieurs aller- retour au risque d’abîmer les matières à cause de la
fatigue et de perdre du temps. Cela entraînera un retard dans l’exécution du processus de
commande et corollairement provoquera le mécontentement des consommateurs dû à une trop
longue attente.
1.2.: Evaluation de la procédure d’achat d’autres matières premières et consommables
Toutes les matières qui ne sont pas comprises dans la catégorie des fruits, légumes et viandes
font partie de la catégorie des autres matières premières et matières consommables. (Produits
d’entretien, produits de conserve…). C’est le responsable des affaires générales qui s’occupe
de passer toutes les commandes et d’aller voir les fournisseurs.
41
1.2.1: Forces
- Efficacité de la procédure de contrôle des achats d’autres matières premières et
matières consommables
La procédure de contrôle de ces achats peut se résumer comme suit :
Figure 9 : La procédure de contrôle de ces achats
RAG
Magasinier
Source : MOTEL D’ANTANANARIVO
RAG : responsable des affaires générales M 1ère
: matière première
DEP : département Sce : service Mse : marchandises
Après avoir reçu la commande, les fournisseurs livrent les marchandises et/ ou les matières
premières avec le bon de livraison. Les marchandises arrivent chez le magasinier. Avant que
chaque département ne dispose des marchandises, ils doivent remplir le BCI. Le BCI et le BC
seront ensuite transmis au service contrôle et le BLF sera transmis au service comptabilité
pour l’enregistrement. L’efficacité de cette procédure de contrôle réside dans le fait que le BC
et le BCI sont transmis au service contrôle pour pouvoir effectuer leur confrontation et
FOURNISSEURS
Mse
ou/et
M 1ère
B C I DEP
Sce
Contrôle
Mse
ou/et
M 1ère
B
L
B L F
Sce
Compta
B C B C
42
dégager ainsi le nombre de matières restant. Personne ne serait tenté de voler les
marchandises.
1.1.2.2 : Faiblesses
- Possibilité d’une connivence entre le responsable des affaires générales et les
fournisseurs
Le cycle achat est le plus exposé au détournement de biens de la part d’un employé. Le
fournisseur et le responsable d’achat peuvent en effet s’entendre sur le prix, qui serait
inférieur au prix normal que le MOTEL dispose dans son catalogue prix- fournisseur. Le
surplus sera encaissé par lui moyennant une petite somme au fournisseur. Il peut aussi bien
acheter un nombre supérieur que la quantité réellement commandée et le surplus de
marchandises lui reviendra.
- Accord seulement verbal pour l’autorisation de paiement des fournisseurs
Au vue des factures et BL, et après une vérification arithmétique, le RAF dit seulement que la
facture peut être payée. « L’erreur est humaine » dit- on, il est donc possible que celui chargé
du paiement entende mal. Ce processus est donc exposé à un risque d’erreur. Mais il faut
signaler que les soties d’argent sont bien matérialisées sur des documents pré- établis.
Justifiant les paiements effectués auprès des fournisseurs. L’accord du gérant est concrétisé
par l’établissement d’une liste des fournisseurs avec leur nom et le montant qui leur est dû.
Autrement dit, si un fournisseur se trouve dans cette liste, il peut donc être payé.
43
Section 2 : analyse du cycle immobilisation et du cycle vente
2.1 : Analyse du cycle immobilisation
Le questionnaire suivant a été utilisé pour le diagnostic du cycle immobilisation
Tableau 4: Questionnaire de contrôle interne pour le diagnostic du cycle immobilisation
O NA N
1- Existe- t- il un registre des
immobilisations ?
*
2- Y- a- t- il un contrôle adéquat sur
les immobilisations complètement
amorties toujours utilisées ?
*
3- La société effectue- t- elle un
inventaire physique périodique des
immobilisations ?
*
4- En cas d’achat ou de cession, sont-
ils autorisés de façon adéquate par
des personnes suffisamment
élevées dans la hiérarchie ?
*
5- Existe- t- il une politique cohérente
pour différencier les dépenses
d’investissement et les dépenses
attachées aux charges ?
*
Les entrées d’immobilisations doivent faire l’objet d’un enregistrement comptable et doivent
être appuyés de pièces justificatives. Toutes les immobilisations devraient en fait être inscrites
dans le tableau d’amortissement et un inventaire devrait se faire au moins une fois par an. Il
faut aussi noter qu’une cession d’immobilisation devrait suivre une procédure fiscale bien
précise.
44
2.1.1 : Forces
- Réalisation d’inventaire physique des immobilisations et tenue d’un tableau
d’amortissement.
Toutes les immobilisations acquises devraient faire l’objet d’un inventaire physique au moins
une fois par an, à la clôture de l’exercice. La prise d’inventaire physique périodique permet de
recenser et d’évaluer l’état des biens. Elle permet aussi de faire le rapprochement entre la
situation physique et la situation comptable et de prendre éventuellement les mesures de
protection nécessaire. L’inventaire physique nécessite des instructions formelles à suivre
telles que l’établissement de la liste des immobilisations à inventorier, la composition et les
responsabilités des équipes d’inventaire, la méthode de contrôle. Par ailleurs, le code interne
constitue un des éléments d’identification du bien. Ce code devrait être apposé sur les
immobilisations et correspondre avec celui de la fiche individuelle et du registre
d’immobilisation pour faciliter le contrôle physique ultérieur et pour assurer la protection
suffisante du patrimoine du MOTEL. Le calcul des amortissements constitue un élément de
suivi des immobilisations. Ceci aiderait le MOTEL à identifier les biens totalement amortis et
de prendre dés décisions pour la gestion de ces biens (cession ou mise au rebut…)
- Tenue correct d’un registre d’immobilisations
Il est à noter que l’établissement d’une liste des immobilisations acquises est un moyen de
s’assurer de leur exhaustivité et est une preuve du suivi du patrimoine. Le suivi comptable des
immobilisations peut être effectué par la création d’une fiche (manuelle ou informatique)
concernant les informations ci- après : la description du bien, la codification interne, la date de
réception et d’installation, la date de mise en service, le lieu d’affectation, le détenteur, le
compte concerné, les renseignements comptables (montant hors taxe, taux d’amortissement,
source de financement) et état du bien. En outre, chaque utilisateur devrait tenir une liste des
immobilisations mises à sa disposition mentionnant le code interne, la nature, le nombre, le
montant, la date de mise en service, l’état, la date de sortie, le lieu d’affectation, la signature
du détenteur et éventuellement les remarques ou observations qui méritent d’être signalées.
Cette liste permettrait de connaître à tout moment la situation des immobilisations
45
2.1.2 : Faiblesses
Nous avons identifiés les problèmes ci- après :
- Mauvais état de la tuyauterie
Les tuyaux d’eau sont en très mauvais état. Ils sont encastrés. Des fois, il y a même des fuites.
Non réparées depuis, il y a évidemment une augmentation des coûts de l’eau, les murs et les
carreaux par lesquels ces eaux passent sont fissurés. Les charges augmentent et corollairement
il y a une diminution du chiffre d’affaires car les clients voyant également les murs fissurées
ne seront pas tentés de séjournes ni de consommer au MOTEL à cause des moisissures.
Encore une fois l’image du MOTEL sera encore mal vue.
- Infrastructures de loisir très étroites
Le MOTEL ne dispose que d’une petite piscine et de deux courts de tennis. S’il y a plusieurs
joueurs de tennis, ce qui est le cas fréquemment, il y aura une attente des clients or le MOTEL
a encore une très grande place libre où il est possible d’aménager d’autres courts de tennis.
Quant à la piscine, sa dimension est très petite. Certes le cadre est très agréable mais les jours
comme le mercredi après- midi et le week- end, il y a beaucoup de gens. La piscine est pleine.
D’où le MOTEL refuse des clients, ce qui est un manque à gagner car les recettes qu’ils
auront pu avoir compte tenu du nombre de personnes refusé est assez considérable si on
considère leur prix d’entrée et leur consommation dans la journée. En fait, il est interdit aux
clients d’apporter des nourritures provenant de l’extérieur. Par voie de conséquence, le chiffre
d’affaires diminue.
- Problème d’inondation dans la zone du MOTEL en saison de pluies
En saison des pluies, les eaux sales entrent dans la zone du MOTEL dû à une erreur de
construction faite par la société COLAS antérieurement. Il est vrai que les dirigeants ont
quand même fait des réparations pour hausser le niveau de la cour mais cela n’empêche pas
l’inondation de la cour. Le problème réside dans le fait que les clients sont obligés de tremper
les pieds dans l’eau pour pouvoir entrer au MOTEL. La piscine se remplit également d’eau
sale d’où sa fermeture jusqu’à l’obtention du résultat du tes effectué à l’institut pasteur pour
connaître la densité de l’eau. Le dédain des clients à tremper leurs pieds dans l’eau font qu’ils
préfèrent fréquenter d’autres hôtels ou restaurants. L’argent perdu est considérable car
plusieurs jours passent avant que les résultats n’arrivent. Les frais d’analyse constituent une
charge de plus pour la société.
46
- Insuffisance des matériels de transport
Le MOTEL n’a pas du tout de voitures mais seulement des motos. Ce qui pose évidemment
un problème pour le transport des marchandises et du personnel. Les dirigeants peuvent donc
recourir aux services de transporteurs externes mais cela grèverait le patrimoine de
l’entreprise. Il faut également signaler que même la sécurité de certains employés n’est pas
assurée comme ceux qui travaillent le soir. Etant donné que le client est roi, c’est seulement
lorsqu’il décide de parti que les employés du restaurant finissent le travail. D’ou, parfois le
personnel de nuit ne rentre qu’à minuit.
2.2: Cycle vente/ clients
On a utilisé le questionnaire ci- après :
Tableau 5: Questionnaire de contrôle interne du cycle vente
1) Objectif : analyse des procédures d’acceptation, de traitement et d’exécution des
commandes
O NA N
1-les commandes sont- elles
enregistrées quotidiennement et
chronologiquement ?
*
2-y a- t- il une surveillance constante
de leur exécution ?
*
3-Les conditions de la commande
sont- elles approuvées par un
responsable ?
*
4-la solvabilité des clients est- elle
bien suivie ?
*
2) Objectif : évaluation de la procédure de facturation
O NA N
1-les factures sont- elles établies
rapidement et correctement ?
*
2-la politique de prix de l’entreprise
est- elle bien appliquée ?
*
3-les rabais, remise, ristourne sont-
ils bien appliquer suivant le contrat
de vente ?
*
4-les calculs sont-ils bien vérifiés ? *
47
3) objectif : évaluation de la procédure d’enregistrement des factures
O NA N
1-un système informatique est- il
utilisé ?
*
2-un système manuel est il
appliqué ?
*
3-les factures sont-elles enregistrées
journalière ment ?
*
4) suivi des comptes clients
O NA N
1-une balance par antériorité des
soldes »chus et une relance des
arriérés sont- elles établies ?
*
2-la séparation des fonctions entre le
suivi des clients et le service
trésorerie est- elle respectée ?
*
3-un responsable indépendant
approuve- t-il les provisions sur les
clients douteux ?
*
5) objectif : suivi des encaissements
O
NA
N
1- Avez- vous un contrôle des
recettes ?
*
2- la séparation des fonctions
contrôle, réception des
encaissements et enregistrement
est-elle respectée ?
*
3-Effectuez- vous un contrôle
individuel des comptes clients ? *
Source : auteur
48
2.2.1 : Diagnostic du restaurant
Forces
- Fiabilité du dispositif de contrôle dans la procédure de vente
Schématiquement le contrôle s’effectue comme suit :
Figure 10: Contrôle au niveau du restaurant
Barman
Cuisinier
Billétage
& Recettes
Caissier
Source : MOTEL D’ANTANANARIVO
Main
Courante
Sce contrôle
et comptabilité
BC
B
C
ticket
BC
Inventaire
49
L’utilisation des trois bons de commande de différentes couleurs facilitent le contrôle. De plus
au niveau de chaque catégorie de personnel un contrôle est effectué. Premièrement, lorsqu’un
serveur commence son travail, il fait un inventaire le matin et avant de partir, il fait une
passation des stocks avec un collègue qui va le remplacer l’après- midi. Deuxièment, du côté
du barman il doit établir une main courante journalière. Cette main courante est un document
qui indique le mouvement des stocks pendant la journée. Chaque semaine, avec le contrôleur,
ils font un inventaire physique. Enfin, au niveau de la caisse, l’impression du ticket X
récapitulant tous les mouvements de caisse durant la journée à recouper avec les BC garantit
une bonne tenue de caisse.
- Respect du principe d’intégration et du principe de séparation des fonctions
Le BC jaune et la main courante du barman est envoyé au service contrôle et comptabilité, de
même le BC blanc provenant de la cuisine où un inventaire est effectué chaque semaine et le
BC vert avec les tickets. C’est par le recoupement de ses différents documents que le contrôle
est effectué. Le principe d’autocontrôle est ici respecté e. La fonction de détention est ici
attribué au cuisinier qui s’occupe de la préparation des plats puis au serveur qui les sert et au
barman pour ce qui est des boissons. Le service contrôle au sein de l’administration s’assure
du contrôle et le service comptabilité de l’enregistrement comptable. Donc il est clair ici que
la séparation des fonctions est bien respectée, ce qui amoindrit déjà considérablement les
risques de coulage ou de vol.
Faiblesses
- Difficulté du contrôle au niveau des matériels de restauration
Le MOTEL D’ANTANANARIVO dans son restaurant la pizzéria a un nombre de couverts de
150 personnes et avec le restaurant la piscine et pelouse pleine 250 couverts. Lorsqu’un
évènement ou un banquet est organisé, la vaissellerie et le verrerie manquent. Pour cela, le
responsable du restaurant a recours à la location. Cette location est faite auprès de plusieurs
fournisseurs. Or sans le prix de cette location est intégré le prix de la location proprement dit
et la caution, ce qui revient à une somme assez élevée. Pourtant à chaque fin de semaine, un
banquet est organisé au restaurant R2. Le MOTEL loue donc des vaisselles chaque semaine,
des verres, des tables également chaque semaine. Cela constitue donc une charge qu’on
pourrait éviter. De plus, lorsque viens le moment de rendre les vaisselles, elles se mélangent,
du coup, il faut passer beaucoup de temps pour les classer correctement. Avoir recours à la
location de vaisselle provoque non seulement une perte de temps mais également une charge
en plus malgré le service qu’elle rend en louant les vaisselles au MOTEL.
50
- Vieillesse des meubles dans le restaurant
Les tables, les nappes, les chaises et la décoration sont très vieux dans les deux salles de
restauration. Il est vrai que les normes sont bien respectées mais à comparer avec ses
concurrents, les meubles utilisés sont tellement démodés. Justement un lounge- bar
« Infini’thé » vient d’ouvrir juste à côté du MOTEL dans la zone même où est implanté
l’hôtel- restaurant. La différence est flagrante du point de vue du design. Les nouveaux clients
seront plus attirés par un restaurant où la décoration et les meubles sont plus de notre temps
car il ne faut pas oublier que l’ambiance et l’environnement à l’intérieur d’un restaurant aide à
se détendre et ainsi ouvre l’appétit. Cela constituera u manque à gagner et succinctement il y
aura une baisse du chiffre d’affaires. L’image qu’auront les clients du MOTEL se dévalorisera
d’autant.
- Mauvais fonctionnement de certains équipements sanitaires
Le restaurant est certes doté de toilettes : une pour les hommes et une pour les femmes et
elles sont isolées des salles de restaurant et de la cuisine. Mais nous avons remarqué que
certains des équipements sanitaires ne fonctionnaient plus normalement. Par exemple dans les
toilettes des dames, la chasse d’eau ne fonctionne pas bien or plusieurs personnes l’utilise. Le
robinet est également en mauvais état. Cet état des appareils sanitaires va être perçu par la
clientèle comme si le MOTEL est en difficulté car il n’assure pas les réparations. Cela
dévalorisera également l’image du MOTEL D’ANTANANARIVO et ce sera des clients de
plus pour ses concurrents et une baisse du chiffres d’affaires pour le restaurant.
51
2.2.2 : Diagnostic de l’hôtel
Forces
- Renforcement du contrôle au niveau de l’hébergement
Le client arrive avec ses bagages. Le réceptionniste se réfère au planning d’occupation
journalière pour voir son numéro de chambre ainsi que le nombre de jours de son séjour.
Lorsqu’une chambre est occupée, les draps sont changés journalièrement. Le réceptionniste
lui donne la clef et lui fait remplir une fiche police. Les linges sales sont mis dans le bac à
linge par des lingères. Ce bac à linge se trouve dans les chambres. Les femmes de ménage
s’occupent quotidiennement du nettoyage des chambres. Il ya un double contrôle pour
l’hébergement : le premier contrôle est effectué par la gouvernante qui en utilisant le planning
d’occupation journalière et le comptage du nombre de draps qu’elle fait changer par la femme
de chambre pour s’assurer que le client a bien occupé telle chambre pendant tels jours. Le
second contrôle se passe au niveau du service contrôle. Ce service fait le recoupement du
planning d’occupation journalier, la main courante du réceptionniste et la facture. La main
courante est un document où se trouve les coordonnées du client et le nombre de jours
pendant lesquels il a occupé la chambre.
52
Ci- après le schéma de la procédure au sein du département hébergement
Figure 1: Procédure et contrôle du département hébergement
Réservation
Réceptionniste
ARRIVEE DU CLIENT
+
Client Réceptionniste
Gouvernante
Contrôle
Femme de
chambre
Nettoyage
Lingère
RECEPTION
Planning
d’Occupation
Journalière
Bagage
Clef
Chambre
Bac à
Linge
Facture
Fiche
Police
Drap
Sce
Contrôle Planning
d’Occupation
Journalière
Main courante
réceptionniste
Planning
d’Occupation
Journalière
53
Source : MOTEL D’ANTANANARIVO
Faiblesses
- Supériorité des offres par apport à la demande
Ce problème n’est pas seulement celui du MOTEL mais un problème généralisé car concerne
tout le secteur. En 2009 il y eut une incitation du gouvernement à l’endroit des entrepreneurs
de se lancer dans le domaine de l’hôtellerie. Ceux qui réussissaient à construire de grands
hôtels obtenaient une faveur du fisc. Beaucoup se sont lancés dans la construction d’hôtels.
Or, le sommet de l’Union Africaine n’a même pas eu lieu d’où le marché de l’hôtellerie a été
saturé d’où cette supériorité de l’offre par rapport à la demande. Jusqu’a maintenant, cette
situation est encore d’actualité mais plus aggravé dû à la crise politique actuelle.
Tableau 6: Taux d’occupation moyenne des hôtels
Année 2008 2009 2010
Taux (%) 64% 39% 45%
Source : Ministère du tourisme et de l’artisanat
En 2009, le taux d’occupation moyenne des hôtels ont diminué de 39% car c’était le début
de la crise.
Tableau 7: Evolution de l’offre (cumul)
Année 2008 2009 2010
Nombre d’hôtels 1292 1396 1458
Source : Ministère du tourisme et de l’artisanat
L’offre a beaucoup évolué depuis 2009
- Obsolescence des meubles dans les chambres
Le MOTEL D’ANTANANARIVO est un hôtel restaurant créé depuis l’indépendance du
pays. En effet, nous avons remarqué que les immobilisations dans les chambres sont déjà très
vieilles, les meubles tels que les lits, les tables, les chaises, les meubles de décoration comme
54
les abats- jours, les appareils comme les télévisions. Cela désavantage le MOTEL face à ses
concurrents, qui eux, se sont dotés de meubles modernes avec un nouveau style de décoration.
La réception doit également être réaménagée car c’est la première image que les clients vont
se faire du MOTEL. Evidemment, toute cette situation entraînera une baisse du chiffre
d’affaires du MOTEL ainsi que la perception des clients de son image s’en trouvera
mauvaise. L’accès aux chambres de l’hôtel est très exposé à la vue du public or la discrétion
est très importante pour les clients. Les clients se tourneront donc vers d’autres hôtels où ils
peuvent séjourner sereinement loin du regard des gens curieux. Ce qui constituera un
manque à gagner dans le chiffre d’affaires.
On a pu remarquer lors de ce diagnostic la volonté des dirigeants d’organiser le contrôle. Ils
ont prévu dans chacune des modalités qui concourent dans la gestion les nécessités qui
permettent d’en assurer autant que possible l’autorégulation et l’autocontrôle. Néanmoins des
faiblesses existent quand même au niveau des mesures qu’ils ont prises. Ces faiblesses non
maîtrisées sont évidemment source de problèmes pour l’entreprise. Il est donc impératif
d’entreprendre des actions correctrices pour remédier à ces faiblesses.
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTION
55
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTONS
En général les chefs d’entreprise sont caractérisés par l’optimisme, le dynamisme, le souci de
l’efficacité et de la communication. En instaurant le système de contrôle interne, ils cherchent
à faire entrevoir ces qualités pour que les employés puissent s’inhiber de ces mêmes qualités
dans l’accomplissement de leurs tâches. Mais même un bon dirigeant ne peut maîtriser
complètement ce qui se passe dans sa société. Les solutions pouvant être proposées sont
nombreuses mais ici nous avons préféré nous cantonner aux solutions qui seraient adaptables
à chaque cycle du MOTEL et sur la proposition d’un modèle de gestion stratégique pour
pallier à l’inertie de gestion. C’est dans cette optique que nous avons jugé nécessaires
d’apporter des améliorations au système de contrôle interne au niveau des différents cycles
mais également sur le mode de gestion des dirigeants.
Si dans un premier temps, nous avons apporté une présentation générale de la société et
rappelés quelques notions théoriques sur le contrôle interne, dans un second temps.
Il serait alors temps de remédier à ces problèmes en abordant les solutions qui pourraient
combler les lacunes au niveau du fonctionnement du MOTEL.
__________________________________________________________________________
56
Chapitre 1 : Solutions concernant les problèmes relatifs au plan organisationnel et stratégique
La gestion de l’entreprise doit être bien maîtrisée : maîtriser la performance d’une organisation
suppose la mise en œuvre d’un ensemble de dispositifs afin que les objectifs stratégiques soient
atteints. Pour atteindre ces objectifs stratégiques et remédier à ses problèmes d’inertie de gestion, le
MOTEL doit recourir à la gestion stratégique. Nous avons particulièrement remarqué que le MOTEL
veut privilégier sa croissance tandis que d’autres préfèrent obtenir un taux de rentabilité élevé. Mais ce
choix est établi en fonction de paramètre interne et externe. C’est pour cela que nous avons jugé
opportun de présente cette solution qui est le recours à la gestion stratégique dans cette recherche de
croissance.
Section 1 : Propositions concernant les problèmes relatifs aux problèmes
organisationnels du MOTEL
1.1: Proposition de dispositifs pour accompagner la fonction de décision, la fonction de
comptabilisation et la fonction de détention
La séparation des fonctions est déjà en elle-même une règle de contrôle qui a pour objectif
que dans l’exercice d’une activité un même agent ne cumule des fonctions. Il est d’abord à
préciser que le dispositif englobe les procédures comprenant processus, tâches et documents
utilisés. Concernant la fonction de décision, le pouvoir de décision doit être détenu par des
personnes de haut niveau notamment pour le cas du Motel d’Antananarivo par le gérant ou
par le RAF. En effet toute procédure d’approbation doit être formelle c'est-à-dire transcrite
dans un manuel de procédures. Cette procédure d’approbation doit aussi inclure un réel travail
de vérification de la part de la personne qui détient le pouvoir d’accepter la commande. Par
exemple instaurer le système de la double signature pour les achats nécessitant de gros
montants. Par exemple pour un achat supérieur à 200 000 ariary, le chèque doit comporter non
seulement la signature du RAF mais également celle du gérant pour être valide.
1.2: Amélioration du coût matière
Certes, le MOTEL maîtrise bien ce ratio. Il en tire de avantages mais il est plus rentable de
l’améliorer. Plusieurs axes d’actions sont à la disposition des dirigeants tels la maîtrise des
achats ; achète-t on au prix du marché ? Le rapport qualité prix du produit est- il bon ?
L’estimation des achats, par rapport à l’estimation des ventes est- elle réaliste ? Il y a aussi la
maîtrise de la production ; les prix de revient par rapport au prix de vente sont-ils bien
cernés ? Pour cela, une fiche technique de fabrication doit être établie. Ensuite voir s’il
n’existe aucune perte dans la confection des plats, et si les fiches techniques de fabrication
sont actualisées.
57
Cette fiche technique, les dirigeants doivent savoir maîtrise doit être établie pour chaque plat à
la carte. Le plat doit avoir été testé, sa recette et son coût calculé. La fiche technique est la
référence au niveau de la fabrication. Elle sera la référence pour la détermination des quantités
théoriques de marchandises consommées pour permettre une comparaison avec les quantités
réelles consommées. La fiche technique bien faite, bien utilisée et respectée est une réelle
garantie de qualité pour le client. Les fiches peuvent, en fonction du type de recette, être
établies pour un ou plusieurs couverts mais il est indispensable pour chaque plat de
déterminer le coût matière par couvert. Les renseignements sur la fiche se modifient dans le
temps donc dans la conception même du document, il faut ne faut pas recopier la liste des
denrées à chaque changement de tarifs de ces denrées, pouvoir suivre sur le même document
l’évolution des coûts sur une période assez longue et remettre à jour le calcul des coûts en
fonction des variations saisonnières. Les fiches techniques doivent être élaborées par le chef
cuisinier et le gérant.
Enfin, il est nécessaire de maîtriser la distribution. Les portions servies aux consommateurs
sont- elles calibrées ? Existe- t- il une orientation des ventes pour le chef de salle ?
1.3: Proposition de manuel de procédures et vulgarisation
Chaque fonction dans l’entreprise, les procédures y afférentes doivent être bien précisés dans
le manuel. On doit y trouver un organigramme commenté. Ce manuel doit être également
conservable. Il décrit de manière détaillé les circuits. Chaque service doit posséder un extrait
de ce manuel, extrait qui le concerne. Plus concrètement, le service comptabilité doit posséder
un extrait du manuel où l’on trouvera la description des différentes fonctions comptables, la
description détaillée de leurs tâches, les documents utilisés ainsi que les paramètres du
logiciel employé et enfin l’organigramme commenté du MOTEL D’ANTANANARIVO. Ci-
après donc des propositions de DCD à intégrer dans le manuel de procédures pour les
procédures d’achat, de vente et d cycle stock.
58
1.3.1 : DCD du cycle achat
Figure 12: DCD du cycle achat
Source : auteur
Symbole des opérations
Contrôle classement définitif par ordre numérique
Autres opérations classement temporaire
Création ou préparation d’un document
Approbation et autorisation.
B
B
59
Le déclenchement d’une procédure d’achat débute par la reconnaissance d’un besoin par le
service demandeur (restaurant, hébergement ou administration). Le service demandeur
remplit ensuite le BCI déjà préétabli et pré numéroté. Le BCI est établi en double exemplaires
signés par le chef de service demandeur. Seule la signature du chef de service validera ce
BCI. Si la demande est approuvée et qu’on constate que le stock est également terminé, un
BC sera rédigé par le responsable approvisionnement qui sélectionnera les fournisseurs. Après
un choix se basant non seulement sur les critères tels que la qualité des produits mais
également leur prix, il passe la commande. Après la livraison, un contrôle de la quantité et de
la qualité des produits livrés sera effectué par le magasinier et le responsable technique. Le
magasinier remplira ensuite la fiche de stock dans la colonne entrée puis enregistrera sur le
logiciel cette même entrée. Il apposera ensuite la mention « reçu conforme » sur le BL ou sur
la facture. La facture est ensuite envoyée au service comptabilité. Sur la base de cette facture,
le comptable établit un chèque. Le RAF effectue une seconde vérification sur le montant en ré
effectuant un calcul du montant inscrit sur la facture avant de l’envoyer au gérant pour
signature. On effectue ensuite le règlement du fournisseur. En même temps qu’il reçoit son
argent, il émargera dans une fiche. Sur la facture payée sera ensuite marquée la mention
« payé » pour éviter un double paiement. Cette facture sera ensuite classée définitivement.
60
1.3.2 : DCD du cycle vente (vente à crédit)
Figure 13: DCD du cycle vente (vente à crédit)
Source : auteur
61
Les clients pourront évidemment payer à crédit ou au comptant. Pour les ventes à crédit, nous
proposons les procédures ci- après. Au restaurant, le client passe une commande, ensuite le
serveur transcrit cette commande sur trois bons de commandes préétablis et pré numérotés de
différente couleur. L’un sera destiné à la caisse pour enregistrement informatique dans le
logiciel ; en retour un ticket sera délivré au client où y sera mentionné ce qu’il a consommé. Le
second est destiné au bar et la dernière au responsable du stock tampon dans la cuisine. Pour un
paiement à crédit, le client va seulement signer le ticket et le remettre à la caisse. A la fin de la
journée ces tickets vont être envoyés à la réception pour un rangement temporaire par ordre de
date et chronologiquement. Le lendemain, le RAF fait une comparaison des sommes sur le BC
et les sommes effectivement encaissées. Le comptable procèdera ensuite dans une fiche de
ventilation au résumé des comptes des clients consommant à crédit. Normalement, un délai de
trente jours maximum leur est octroyé. Le comptable élabore la facture. Cette facture sera
ensuite envoyée au RAF pour approbation et signature. Cette facture sera ensuite envoyée au
client.
Pour le recouvrement, c’est le responsable recouvrement qui s’en chargera. Il dispose déjà d’un
carnet d’ordre de recettes préétabli et pré numéroté. Ce responsable va procéder au
recouvrement. Un contrôle sera fait par ce dernier en comparant la somme sur l’OR et la
comme reçue effectivement. Ensuite un deuxième contrôle sera fait par le RAF et ce dernier à
procéder à un classement temporaire de la somme. Le compte du client sera ensuite soldé et la
somme sera versée à la banque. Un bordereau de réception de versement sera ensuite délivré
par la banque et ce bordereau sera rangé. Pour les paiements au comptant, jusqu’au classement
temporaire des 3 BC, la procédure serait la même. Le stock est mis à jour journalière ment.
Ensuite le dépouillement est effectué par le RAF lu même (contrôle de conformité entre les
sommes inscrites sur le BC et les sommes réellement reçues). Ensuite, le comptable
responsable vente/ client enregistre les recettes, ensuite les bons de commande seront classé
définitivement.
62
1.3.3.1 : circuits des documents du cycle stock
Figure 14: Circuits des documents du cycle stock
Source : RAZAFIMBAHINY Christian Alphonse, «les dix commandements du
management », Editions CECOR, France, p 25
Pour l’entrée en stock, le magasinier reçoit les marchandises. Il effectue ensuite le contrôle de
conformité entre le BC et le BL. Il élabore un bon de réception. Les matières premières livrées
seront ensuite entreposées dans le local. Le magasinier remplit sa fiche de stock en y
mentionnant le nombre de matières premières livrées, ensuite il fera de même dans le logiciel
de l’hôtel.
1.3.3.2 : La sortie des stocks
Figure 15: Circuit des documents de sortie des stocks
Source : RAZAFIMBAHINY Christian Alphonse, «les dix commandements du
management », Editions CECOR, France, p 25
Biens Biens
Service des achats
achatssachats
Bon de réception
Fiches de stock Bon de réception
Service des achats
Facture
Service de réception (contrôle)
Bon de livraison Cellules de rangement
des magasins
Cellule de rangement
Bon de sortie
Fiches de stock (mise à jour)
Bon de sortie (émission)
Comptoir de distribution
Bon desortie (transmission)
Comptabilité matières
Service utilisateur
FLUX PHYSIQUES FLUX PHYSIQUES
63
Le magasinier vérifiera en premier lieu le BCI qui lui est présenté est bien signé par le chef de
service demandeur. Il exécutera ensuite la commande. Après il remplira la fiche de stock dans
la colonne sortie par le nombre de produits sortis. Il fera de même dans le logiciel. Enfin il
signera le BCI et avant que le réceptionnaire emporte les matières premières commandées il
devra signer. Le BCI en fin de procédures comportera donc trois signatures : du chef de service
demandeur, du magasinier, du réceptionnaire
1.4. : Proposition d’un système de recrutement
Premièrement, la direction doit définir minutieusement le profil du poste vacant ainsi que le
profil du candidat pour le poste. Ensuite cette définition du poste et du candidat doit être vérifié
par la personne responsable de la décision de recrutement. Une annonce sera ensuite diffusée
dans les journaux ou à la télévision et à la radio. Les postulants devront ensuite être
sélectionnés avant de procéder aux différents tests. C’est seulement après la réussite de ces tests
que seront effectués les entretiens pour les candidats méritants. La décision d’embauche devra
enfin être autorisée par écrit de la part des personnes responsables.
1.5. : Proposition d’une méthode pour la détermination du prix de vente sur la carte
Tout d’ abord, il est nécessaire de procéder à une étude des renseignements fournis par des
analyses de ventes antérieures. En effet, ses analyses permettront de mettre en évidence des
points très importants : les produits très demandés, les produits peu souvent demandés, la
répartition du choix des clients à l’intérieur des familles de produits, le prix moyen dépensé par
couvert. Ces informations permettront de mieux connaître le goût des clients et de faire des
efforts de vente sur certaines gammes. Ensuite avoir des fiches techniques où seront inscrites
tous les listes des plats déjà élaborées : ce seront les anciennes fiches techniques puis pour des
nouveaux plats mis à la carte, établir des fiches après essais de fabrication Il faut pour chaque
article, accorder un « bonus » ou un « malus » pour tenir compte du temps de préparation en
cuisine ou des difficultés de service en salle. En effet si un article demande une longue finition,
son prix de vente doit être supérieur à celui d’un article ne demandant qu’un minimum de
transformation. En procédant de cette manière, la main d’œuvre est en quelque sorte
rémunérée.
64
Section 2: Solution concernant les problèmes stratégiques
2.1: Solutions à l’insuffisance de l’outil de gestion
- Recours à la planification stratégique
La planification stratégique est la planification du changement. C’est le choix réfléchi des
options fondamentales prises par la direction et concernant l’insertion optimale de l’entreprise
dans le milieu économique ; ces options devant assurer la survie, le développement et la
prospérité de l’entreprise. La stratégie qui sera prise par la direction générale sera pour une
perspective de longue durée et comporte un degré important d’incertitude. L’entreprise sera
donc confrontée à un problème de choix du aux nombreuses stratégies possibles. Il faut noter
que la planification stratégique est une phase qualitative.
Figure 16 : les différentes phases pour la mise en place d’une planification stratégique
Source : cours de Mr RAKOTONIAINA Barry, contrôle de gestion, 4ème
année, 2009-
2010
La mise en place d’une planification stratégique comporte plusieurs phases telles que le
diagnostic interne de l’entreprise et l’étude de son environnement. La détermination de la
finalité ainsi que de ses objectifs généraux s’avèrent également nécessaire. La définition de la
stratégie globale est une phase préliminaire à la détermination de la planification opérationnelle
qui est une phase quantitative. La planification stratégique est une phase qualitative. En
l’appliquant les dirigeants pourront améliorer la qualité des services offerts. Grâce à cette
planification stratégique, les responsables peuvent mieux diriger.
Finalité de
l’entreprise
Diagnostic interne
- Attitudes
- Motivations
- Comportement
- Groupes
- Capacités
Buts (objectifs
généraux)
Stratégie
globale
Planification
opérationnelle
Exploration de
l’environnement
- Politique
- Social
- Commercial
- Technique
- Marché
- Emploi
65
- Définition des objectifs et mise en place d’un contrôle stratégique
Les choix de toute entreprise concernant son envergure et son positionnement doivent répondre
nécessairement à certains objectifs qu’il faut connaître si l’on veut comprendre la stratégie à
entreprendre. Prendre en considération les objectifs conduit forcément à poser deux questions
fondamentales :
- Qu’est-ce que l’entreprise veut-elle réaliser sur son environnement externe ?
- Quels bénéfices ou quels « retours » désire-t-elle obtenir pour ses divers partenaires –
actionnaires – employés – clients – fournisseurs.
La réalisation d’un objectif quelconque commence obligatoirement par sa définition de façon
claire et précise.
- Etablissement des budgets et des plans
Une fois que les études économiques sont terminées et les prévisions d’activités pour l’année à
venir établies, la société devrait prévoir l’ensemble de moyens dont elle a besoin pour pouvoir
les réaliser ainsi que les plans d’actions correspondants. Le résultat prévisionnel est ainsi
calculé, il illustre la traduction en termes économiques de tous les paramètres connus et
contenu dans un ensemble appelé « Budget ». Il s’agit de chiffrer en général pour un an, les
produits ou ventes et les charges afin de connaître à priori non seulement le cadre dans lequel
elle va travailler mais aussi le résultat attendu de son activité. Enfin, il faudrait déterminer les
choix dans tous les domaines et pour tous les départements, dans une échéance plus lointaine de
3 à 5 voire 10 ans.
2.2 : Entreprise d’actions correctrices et mise en place d’un contrôle stratégique
Les éléments de prévision détaillés ci-dessus servent de base de suivi des réalisations.
L’entreprise est donc appelée incessamment à comparer ces prévisions avec les faits réels. De
cette comparaison apparaissent les écarts qu’il convient d’analyser les causes. Après cette étude
d’écarts, la société définit des mesures correctrices qui s’imposent afin d’améliorer les résultats
attendus. La mise en place d’un contrôle stratégique avantagera également le MOTEL.
L’objectif de ce contrôle est d’étudier une option déjà achevée, de mesurer l’incidence des
différents paramètres de l’environnement économique sur cette option (hausse ou baisse de
l’activité économique, arrivée d’une technologie nouvelle modifiant le marché…etc)
66
2.3: Utilisation d’un tableau de bord pour pouvoir corriger les actions des dirigeants
Le tableau de bord représente un instrument de synthèse pour connaître en permanence et avec
une mise à jour le plus rapidement possible les données nécessaires à l’action du court terme et
au contrôle des responsabilités déléguées. Il communique les données indispensables au
contrôle à court terme de la marche de l’entreprise
Ci- après une proposition de tableau de bord pour un budget mensuel :
67
Figure 17: Modèle de tableau de bord mensuel
BUDGET REALISATION
Janvier 2011
Unité de
vente
P.M.V
Ecart
d’activité
PMV Unité de
vente
Coefficient
d’annual.
PMA
Vente
annualisée
Marge brute
unitaire
Taux de
marge brute
Taux de
marge brute
PMA Coefficient
d’annual
Marge brute
unitaire
unitaire
Vente
annualisée
Marge
brute
Charges
d’activité
Marge
d’activité
Décaissement
de structure
Capacité
d’autofinancement
Rendement
des moyens
directs
d’activité
Marge
brute
Charges
d’activité
Marge
d’activité
Décaissement de
structure
Capacité
d’autofinancement
Rendement
des moyens
directs
d’activité
Rendement du
capital économique
Rendement du
capital économique
Capital économique du secteur
Capital économique du secteur
Rendement
de la marge
brute
Source : SIGAUD Jacques « Hôteliers et restaurateurs : les principes d’une bonne gestion »
Editions SEDIFOR CORENC, Paris 1989 p 204
68
. C’est un tableau de bord qui base sur une comparaison par rapport au budget. Nous avons ici
trois types d’indicateurs. Premièrement, l’écart d’activité qui se mesure par le rapport entre la
quantité réalisée et la quantité budgétée (pourcentage de réalisation du budget). Deuxièment les
indicateurs formant cette marge brute : le ratio précédent conjugué avec les écarts constatés
entre PMV/ PMA réalisé et budgété explique (après multiplication par le coefficient mensuel
d’activité) l’écart entre la marge brute réalisée et le même flux budgété. Le ratio marge brute
unitaire / PMV indique la tendance favorable ou défavorable de la marge brute. Troisièment
pour l’utilisation de cette marge brute, deux ratios mesurent bien, toujours par comparaison
budgétaire l’efficience des moyens mis en œuvre par l’exploitation.
Source : SIGAUD Jacques « Hôteliers et restaurateurs : les principes d’une bonne
gestion » Editions SEDIFOR CORENC, Paris 1989 p 201
Mais avant d’aboutir à ce tableau de bord, les données doivent être synthétisées dans ce modèle
de tableau.
Tableau 8: Tableau de synthèse du budget du mois
Vente
PMVtotal
Achats
PMVTotal
Marge
brute
Mois
année
Charges
d’activité
année
Marge
d’activité
annualisée
Décaissement
de structure
Capacité
d’autofinancement
Repas
Nuitée
Total
Source : SIGAUD Jacques « Hôteliers et restaurateurs : les principes d’une bonne
gestion » Editions SEDIFOR CORENC, Paris 1989 p 204
Dans ce tableau sera résumé toutes les données qui seront ensuite utilisées dans le tableau de
bord. Ici, on opte pour une présentation annualisée, tous les flux qui sont liés à l’activité seront
donc multipliés par un coefficient d’annualisation ; par contre les charges fixes seront
RENDEMENT DE LA MB = CAF/ MB
RENDEMENT DES MOYENS DIRECTS D’ACTIVITE = CAF/
CHARGES D’ACTIVITE
69
multipliées par 12 car prises pour leur valeur annuelle. Les seuls écarts avec le budget seront
donc les surcharges de périodes liées soit à l’activité soit à des évènements conjoncturels.
2.4. : Proposition d’une politique marketing
Ci- après quelques idées pouvant aider dans l’attraction de clientèle et corollairement
engendrera une augmentation du chiffres d’affaires de la société ; offrir des services conformes
aux besoins du marché en essayant de se différencier par la gamme de services offerts, en tirant
partie de l’emplacement, en s’entourant de collaborateurs compétents, trouver le rapport
qualité/ prix, utiliser les canaux de distribution appropriés comme par exemple en collaborant
avec l’office du tourisme ou en s’associant avec d’autres hôtels ou gagner des clients par la
voie directe, promouvoir les services par les participations à des salon, en stimulant l’offre
intérieure, convaincre la clientèle au moyen de la publicité, soigner les relations publiques en
s’assurant une bonne image de marque, informer et garder le contact, savoir s’y prendre avec la
presse.
Les solutions proposées sont censées exercer un certain impact au niveau économique,
financier et social. Lé secteur hôtelier constitue l’ossature de la politique gouvernementale en
matière de tourisme. L’adoption des solutions avancées notamment au niveau stratégique
permettrait au MOTEL de créer davantage de nouvelles richesses pour le pays et par
conséquent d’augmenter la valeur ajoutée. Le développement perceptible au niveau de ce
secteur aura une répercussion positive et certaine sur l’économie. La réalisation des objectifs
fixés par l’utilisation du système de contrôle interne se traduit au point de vue financière par
une amélioration des résultats pour la simple raison que le bien- fondé de toutes les charges et
produits du MOTEL ainsi que toutes les opérations modifiant son patrimoine est vérifié par un
ensemble de procédures et méthodes. Le bon fonctionnement est perçu sur le plan social par
une amélioration de la satisfaction de la population pour les services fournis par les hôtels et les
restaurants.
70
Chapitre 2: Solutions concernant les problèmes rencontrés au niveau de chaque cycle
La gestion de l’entreprise doit être bien maîtrisée : maîtriser la performance d’une organisation
suppose la mise en œuvre d’un ensemble de dispositifs afin que les objectifs stratégiques soient
atteints. Pour atteindre ces objectifs stratégiques et remédier à ses problèmes d’inertie de
gestion, le MOTEL doit recourir à la gestion stratégique. Nous avons particulièrement
remarqué que le MOTEL veut privilégier sa croissance tandis que d’autres préfèrent obtenir un
taux de rentabilité élevé. Mais ce choix est établi en fonction de paramètre interne et externe.
C’est pour cela que nous avons jugé opportun de présenter cette solution qui est le recours à la
planification stratégique dans cette recherche de croissance.
Section 1 : au niveau du cycle achat et stock
1.1: Propositions au niveau du cycle achat
- Investissement dans l’achat de nouveaux équipements et aménagement d’une chambre
froide plus grande
Etant donné l’avancée technologique, le MOTEL doit se mettre à jour en s’équipant de
nouveaux matériels en cuisine, ajouter le nombre de congélateurs et de réfrigérateurs. La
cuisine doit également répondre à des règles d’hygiène. L’évacuation des eaux sales et des
fumées doit bien être aménagée. Ainsi par exemple, nous proposons une sorbetière.
Figure 18: Une sorbetière
Source : FAURE D., STEPHANIE C. A., « créer et gérer un restaurant », Editions BPI,
Paris 1987, p 24
Cet appareil présente l’avantage d’une bonne fiabilité quel que soit les condit ions climatiques
extérieures.
71
Il y a aussi le four à air pulse utilisable pour la pâtisserie
Figure 29: Four à air pulse
Source : FAURE D., STEPHANIE C. A., « créer et gérer un restaurant », Editions BPI,
Paris 1987, p 26
Ce four servira à surveiller facilement les cuissons en cours et à éviter les déplacements
inutiles.
- Désignation de deux responsables d’achat pour l’achat des autres matières premières et
matières consommables et apposition de la mention « bon à payer » sur les factures
La fonction d’acheteur est dans les entreprises, l’une des plus exposées à la fraude. La solution
serait donc de confier les achats à deux personnes différentes. Ils iront en alternance effectuer
les achats. L’avantage sera qu’ils se contrôleront réciproquement donc les risques de
détournement de biens sont amoindris.
Au lieu d’autoriser verbalement le paiement des fournisseurs et éviter ainsi des erreurs ou des
oublis, le RAF devrait apposer la mention « bon à payer » après avoir vérifier arithmétiquement
le montant sur la facture. . Cela facilitera en effet le processus pour le paiement des
fournisseurs.
72
- Etablissement d’un accord de remboursement avec les fournisseurs
Pour s’assurer de la bonne qualité des matières consommables et des autres matières premières,
le responsable des achats, dès avant de conclure l’achat devrait exiger à ce qu’en cas de la non-
conformité des marchandises ou lorsque la marchandise emballée présent un vice de fabrication
après ouverture, elles devront être remplacées. Cela pour éviter que des fournisseurs de
mauvaise foi refuse de remplacer les marchandises ou de restituer le prix.
1.2: Solutions des problèmes rencontrés au niveau du cycle stock
- Achat de matériels de manutention
Pour faciliter le transport des marchandises ou des matières premières de grosse quantité, il
faudrait s’équiper des matériels appropriés. Il est vrai que la distance entre le stock central et le
stock tampon n’est que de quelques mètres mais il est plus sûr que des matériels transportés
avec des équipements appropriés, sera plus bien soigné que transportés manuellement. Ainsi,
les aller- retour seront évités et le service sera plus rapide
Section 2: Solutions aux problèmes rencontrés au niveau du cycle immobilisations et du
cycle vente
2.1 : Solutions pour les problèmes rencontrés au niveau du cycle immobilisation
- Réaménagement de la tuyauterie et élargissement des infrastructures de loisirs
Le bon état de la tuyauterie est très important, car l’évacuation d’eau et l’accessibilité de l’eau
dans les chambres donne une bonne image de l’hôtel car il est bien entretenu. Rapidement les
tuyaux d’eau doivent être remplacés pour éviter les réparations qui augmenteront les charges de
la société.
Le MOTEL dispose encore d’un grand espace. Il serait donc judicieux d’élargir la piscine et
aménager d’autres courts de tennis pour éviter la longue attente des clients. Certes c’est une
grosse dépense mais le bénéfice qui en résultera comblera cette dépense. Lorsque la piscine
sera rénovée, l’augmentation de tarif sera justifiée due à la rénovation. Les dirigeants devront
également ajouter deux autres courts de tennis.
- Remédier aux inondations en saison de pluie
Etant donné que c’est une erreur de construction de la route en face du MOTEL
D’ANTANANARIVO, il serait donc conseillé de recourir au service de la société qui a fait
cette route. Cela étant, le prix serait élevé ; donc le plus rapidement possible, un système
d’évacuation d’eau dans le domaine du MOTEL doit être mis en place ou celui qui est en place
actuellement doit être changé. Cette action afin d’éviter la perte de clientèle.
73
- Investissement dans l’achat de matériels de transport de personnel et de transport
de marchandises
Au lieu de payer aux employés leur frais journalièrement, il serait plus rentable pour le MOTEL
d’investir dans l’achat de voiture pour le transport de personnel et de marchandises. Les voitures
doivent être en bonne état pour éviter ainsi les dépenses pour les réparations. Au moins les
dépenses en carburant et en entretien seront connues d’avance et ces dépenses seront fixes. La
sécurité du personnel est aussi assurée quel que soit l’heure de leur sortie. Le transport des
marchandises en sera également facilité.
2.2: Solutions des problèmes rencontrés au niveau du cycle vente
2.2.1.: Pour le restaurant
- Achat de vaissellerie et de verrerie
Le MOTEL devrait arrêter de recourir à la location de vaisselle mais plutôt investir dans
l’achat de ces matériels. Ainsi, le chef de salle doit être très strict dans l’utilisation de cette
vaissellerie et de cette verrerie. Celui ou celle qui casse devra rembourser et ce sera au
détriment de son salaire. Il faudra également acheter des assiettes dont le design serait moderne
et non prendre des vieux modèles. Il faudra aussi prendre en compte le rapport qualité/ prix.
- Rénovation de la salle de restauration ainsi que des meubles s’y trouvant et réparation
des équipements sanitaires
Un cadre agréable attire souvent les clients. La décoration de la salle de restauration ainsi que
l’emplacement du bar et de la caisse, les installations doivent être changées. Les tables et les
chaises doivent être remplacées ainsi que les nappes. Le MOTEL devrait se doter de deux
sortes de nappes pour pouvoir en alterner l’utilisation. Ce changement de décor fera que les
nouveaux clients soient attirés pour y passer leur temps mais également à ce que les habitués y
restent. Toutes les toilettes qui sont en mauvais état de fonctionnement doivent être réparées
pour donner une bonne image du MOTEL.
74
2.2.2 : Pour l’hôtel
- Renouvellement et investissement dans l’achat de nouvelles immobilisations pour les
chambres
Afin de pouvoir concurrencer les autres hôtels de même catégorie que le MOTEL, les
dirigeants devraient penser à investir dans l’achat d’immobilisations : acheter des lits, des
télévisions écran plat, aménager de nouvelles décorations pour les chambres et installer une
connexion internet gratuite dans les chambres, installer des mini- bars, installer des matériels
électronique permettant de surveiller secrètement l’entrée et la sortie des clients, améliorer les
aménagements qui permettent aux clients d’accéder aux chambres car souvent la discrétion est
un facteur qui conditionne le choix des clients d’un hôtel. En effet, lorsque les chambres ainsi
que les installations électriques sont bien aménagées, les charges en hébergement incluses dans
les charges de l’hôtel diminuent d’où cela augmentera le chiffre d’affaires de la société. La
salle de restauration doit également être rénovée. Bref, il est nécessaire de réaménager toute
l’infrastructure du MOTEL.
En résumé, toutes les infrastructures se trouvant au sein du MOTEL nécessitent une rénovation
complète, que ce soit à l’intérieur du restaurant, dans la cuisine, dans la salle de réception, dans
les chambres, les infrastructures de loisirs… Certes cela occasionnera de grosses dépenses main
c’est nécessaire non seulement pour revaloriser le MOTEL aux yeux de la clientèle mais
également pour qu’il puisse faire face à la rude concurrence existant actuellement. Les prix de
toutes les activités pourront être revus à la hausse. Ainsi, après cette rénovation, une politique
marketing devrait être mise en place pou réussir à attirer le maximum de clientèle.
75
CONCLUSION
A travers les différentes étapes que nous avons traversées dans le cadre du présent travail, allant
de la présentation générale de l’entreprise, en passant par l’éclaircissement de la problématique
conduisant à la proposition de solutions, nous tirons quelque vérité que tout manager doit
considérer dans sa fonction :
Le contrôle interne se présente comme le système qui assurerait le moins d’erreurs et le
moins de fraude possible. Il est indispensable pour toutes les procédures au sein de
l’entreprise
A ce titre le contrôle interne doit répondre à certains critères pour pouvoir servir
efficacement à la société notamment le respect des différents principes.
A noter qu’une entreprise doit mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour sauvegarder
son patrimoine et augmenter ses recettes. Pour le cas du MOTEL, le contrôle interne joue un
rôle particulièrement important et même crucial du fait qu’il devra procurer le plus de sécurité
possible à son patrimoine et éviter les erreurs ou les fraudes de ses employés. Etant donné les
différentes activités auxquelles il s’adonne, il est nécessaire non seulement d’entretenir et de
protéger ce patrimoine mais surtout de l’améliorer en ce sens que les dirigeants doivent
chercher tous les voies et moyens afin de pouvoir atteindre un objectif plus élevé en chiffre
d’affaires. Cependant, confronté à un lot de problèmes faisant obstacle non seulement à sa
bonne marche mais également à son épanouissement, mais surtout pour l’atteinte de ses
objectifs, des solutions doivent être trouvées et appliquées pour redresser la situation. Il s’agit
pour le MOTEL de tracer les grandes lignes à suivre dans un horizon à court, moyen et long
terme d’un côté, et de l’autre de clarifier les procédures et méthodes à utiliser pour la fiabilité
des informations et la protection des actifs disposés.
Nous espérons que l’adoption des solutions suggérées, pour l’amélioration du système de
contrôle interne lui permettra d’atteindre ses objectifs en quantité mais également en qualité et
cela à moindre coût.
ANNEXE
vi
Annexe 1 : Extrait de l’Arrêté N°4889/2001 / MINTOUR du 19 avril 2001
fixant la composition des dossiers de demande d’avis préalable aux projets de construction,
d’aménagement et d’extension des établissements d’hébergement et/ou de restauration ainsi
que celle des dossiers de demande d'autorisation d’ouverture et de classement.
Demande d’autorisation d’ouverture et de classement
I – Composition de dossier de demande d’autorisation d’ouverture et de classement d’un
établissement d’hébergement et/ou de restauration :
Le dossier est composé de :
· Une lettre de demande d’autorisation d’ouverture et de classement;
· Une copie de l’avis préalable;
· Une fiche de renseignements sur l’identité du demandeur, sur les installations, les
équipements, les matériels d’exploitation de l’établissement et sur le personnel;
· Une copie certifiée conforme à l’original du permis de construire et du certificat de
conformité;
· Un casier judiciaire bulletin n° 3 de moins de 3 mois;
· Une copie certifiée conforme à l’original du visa de long séjour en cours de validité pour
les étrangers;
· Un état 211 bis de la personne physique ou morale;
· Une attestation de souscription à une assurance responsabilité civile professionnelle;
· Une copie certifiée conforme à l’original du (des) diplôme(s) ou du (des) certificat(s)
attestant les aptitudes professionnelles du personnel cadre;
· Une copie certifiée conforme à l’original des statuts enregistrés de la société;
Une copie certifiée conforme à l’original de la carte d’identité nationale ou du passeport
Annexe 2 : Annexe II de l’Arrêté N°4902/2001 /MINTOUR DU 19 AVRIL 2001
NORMES DES ÉTABLISSEMENTS D’HÉBERGEMENT DE LA CATÉGORIE
RAVINALA
Les établissements d’hébergement classés RAVINALA sont des ensembles cohérents
d’installations matérielles et de services fournis à la clientèle.
vii
I - LES PARTIES COMMUNES OUVERTES A LA CLIENTELE
Elles comprennent:
1- L’entrée
2- La réception
3- La salle d’attente
4- Les couloirs et allées desservant les chambres et les différents locaux ouverts à la
clientèle
5- La salle de petit déjeuner
6- Les sanitaires et autres équipements.
Les établissements classés Ravinala doivent disposer d’une protection efficace contre les
insectes et les parasites
Désignation 1 RAVINALA 2 RAVINALA 3 RAVINALA
I - LES PARTIES COMMUNES OUVERTES A LA CLIENTELE
2.2.1.1.1 ENTRÉE
Elle doit être clairement identifiable, propre à l’hôtel et conduire
directement à la réception
Elle doit être bien éclairée.
2.2.1.1.2 RECEPTION
Elle comporte un comptoir et un équipement (casiers ou autres), non
accessible aux clients, où les clés et les messages sont laissés en dépôt.
Un local dans lequel
la clientèle à
l’arrivée ou en
partance peut
déposer ses bagages
2.2
.1.1
.3
SA
LL
E D
'AT
TE
NT
E
Une installation sanitaire en parfait état d’entretien et de propreté à
toute heure du jour doit être installée près de la salle d’attente.
La salle d’attente doit être équipée de sièges
Superficie minimale :
8m2 8m
2 10m
2
Un appareil
téléphonique à la
disposition de la
clientèle doit être
installé dans la salle.
La salle d’attente
doit comporter un
petit salon équipé de
fauteuils.
viii
Désignation 1 RAVINALA 2 RAVINALA 3 RAVINALA
ZONES DE
CIRCULATION DE
LA CLIENTELE
Les couloirs doivent avoir une largeur conforme aux normes de
sécurité (minimum 1,20m) et un éclairage suffisant ne laissant pas
subsister des zones obscures.
Les couloirs doivent être correctement aérés et en état de propreté
permanente.
L’escalier doit être équipé d’une main-courante. Sa largeur doit être
conforme aux normes de sécurité ( minimum 1,20m). Il doit disposer
d’un éclairage suffisant.
SALLE DE PETIT
DEJEUNER
Une petite salle pour
servir le petit
déjeuner est
obligatoire.
SANITAIRES ET
AUTRES
EQUIPEMENTS
A proximité des chambres non équipées de WC et de douche privatifs,
doivent être installés :
- Un WC avec papier hygiénique et une douche en parfait état
d’entretien et de propreté permanente, par tranche de cinq
chambres.
- La douche doit être installée dans une cabine pouvant être
totalement fermée de l’intérieur et comportant une partie séparée
pour se dévêtir.
2.2.1.1.3.1.1.1 II - LES LOCAUX A USAGE PRIVATIF
LE
S C
HA
MB
RE
S E
T L
EU
RS
EQ
UIP
EM
EN
TS
Nombre minimum de chambres :
6 7 8
Surface minimale (sanitaire non compris) de la partie privative mise à la
disposition de chaque client :
Chambre individuelle : 8m2
Chambre pour 2 personnes :
10 m2 10 m
2 12 m
2
Toutes les chambres doivent être équipées de :
- 1 lavabo,
- 1 glace,
- 1 lampe,
- 1 tablette pour effets de toilette personnels,
- 1 prise électrique.
ix
Désignation 1 RAVINALA 2 RAVINALA 3 RAVINALA
Toutes les chambres doivent être reliées à la réception par une sonnerie
d’appel
Un poste
téléphonique par
étage est exigé
Une fenêtre ouvrant sur l’extérieur est exigée pour permettre une bonne
aération.
L’éclairage doit être suffisant et permettre la lecture en tout point de la
pièce.
La surface minimale d'installation entourant chaque bungalow est de :
20 m2 20 m
2 25 m
2
SALLE D'EAU ET
WC PRIVATIFS
La proportion des chambres devant être équipées de salle d’eau
privative et WC privatif est de :
10% 20% 30%
CARACTERISTIQUE
S DES SALLE D'EAU
ET WC PRIVATIFS
OU COMMUNS
Une fenêtre ouvrant sur l’extérieur ou un système d’aération doit
permettre l’évacuation des vapeurs d’eau ou d’odeur.
L’éclairage doit être suffisant.
La superficie de la salle d’eau doit permettre un usage commode des
équipements : - salle d’eau privative : 2 m²
- salle d’eau commune, cabine incluse : 3 m²
La superficie du WC commun ou privatif est de 2 m²
Les murs et sols doivent être aménagés de manière à ne pas être
endommagés par l’humidité ou par l’utilisation régulière de désinfectant
ou de détergent.
LES ELEMENTS DE
RANGEMENT
Chaque chambre doit être dotée d’un placard ou d’une armoire de
rangement avec cintres et étagères en nombre suffisant. Le volume et
surface de rangement doivent être suffisants pour permettre le
rangement des effets vestimentaires.
LE
MO
BIL
IER
Chaque chambre doit être meublée :
- d'un lit d’une dimension au moins égale à 90 x 200 cm pour les clients
individuels et à 140 x 200 cm pour les lits à deux places ;
- d'une table permettant d’écrire et d’une chaise ;
- d'une literie régulièrement entretenue.
x
Désignation 1 RAVINALA 2 RAVINALA 3 RAVINALA
La présence d’une corbeille à papier dans chaque chambre est
obligatoire.
Les lampes de chevet
sont obligatoires
LES PARTIES
COMMUNES
RESERVEES AU
SERVICE
L’établissement doit disposer de :
- un (1) local destiné à entreposer les produits et matériels
d’entretien ;
- un (1) local destiné à entreposer les draps, couvertures et autre
linge de toilette.
LE
S S
ER
VIC
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DIR
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LA
FO
NC
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E
L’E
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BL
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EM
EN
T D
’HE
BE
RG
EM
EN
T
- L’accueil doit être assuré par un personnel compétent parlant au
moins une langue étrangère.
- L’affichage, près de la réception, des caractéristiques de
fonctionnement spécifiques de l’établissement doit être en
malagasy et en français.
- Les informations écrites dans les chambres concernant
l’établissement (tarifs, règlement de l’établissement à l’intention
des clients, heures de repas) doivent être rédigées en malagasy et
en français.
- Les services de premier secours sont obligatoires notamment
l’existence d’une boîte à pharmacie contenant des instruments
d'urgence, des objets de pansement et des médicaments de première
nécessité.
- Le nettoyage quotidien des chambres et salle d’eau est
obligatoire.
- La fourniture de draps, de taies, de couvertures, de savons de
toilette, de serviettes de toilette (dimension au moins égale à 70 x
50 cm) et de papier hygiénique est obligatoire.
- Le changement de draps et linge de toilette doit être effectué à
chaque départ du client et toutes les trois nuitées lorsque celui-ci
reste plusieurs nuitées dans la même chambre.
xi
Désignation 1 RAVINALA 2 RAVINALA 3 RAVINALA
SE
CU
RIT
E
- Des équipements contre l’incendie sont obligatoires à chaque
niveau. Ils doivent être maintenus dans d’excellentes conditions de
fonctionnement à tout moment.
- Des sorties et/ou des escaliers de secours doivent être prévus et
leurs emplacements doivent être bien indiqués.
- La sécurité de l’établissement doit être assurée en permanence.
PERSONNEL
- Le service doit être assuré par un personnel compétent, de bonne
présentation et vêtu de tenues appropriées.
- L’établissement doit être dirigé par un cadre compétent.
xii
Annexe 3 : Annexe II de l’arrêté N° 4911/ 2001 /MINTOUR du 19 avril 2001
NORMES DE CLASSEMENT DES ETABLISSEMENTS
DE LA CATEGORIE RAVINALA
Les RESTAURANTS classés RAVINALA sont des ensembles cohérents :
- d’installations matérielles comprenant :
1- l’entrée
2- la salle et ses annexes
3- la cuisine
4- les parties communes réservées au personnel ;
- de prestations de services en salle
Désignation 1 RAVINALA 2 RAVINALA 2 RAVINALA
EN
TR
EE
- L’entrée doit être indépendante de celle de toute autre activité
- Elle comporte des équipements sanitaires en parfait état d’entretien et
de propreté permanente, comprenant un WC avec papier hygiénique, un
lavabo avec savon. et une serviette propre .Ces équipements doivent être
isolés de la salle et de la cuisine
- Un appareil
téléphonique à la
disposition de la
clientèle est obligatoire.
- Deux WC (hommes,
dames) doivent être
installés.
xiii
Désignation 1 RAVINALA 2 RAVINALA 2 RAVINALA
2.1
.3.1
.1
LA
SA
LL
E E
T S
ES
AN
NE
XE
S
- La salle doit être correctement aérée et dans un état de propreté
permanente.
- La (les) fenêtre(s) doit (doivent) être d’une grandeur suffisante pour
laisser passer une lumière permettant de lire en tout point de la salle.
- L’éclairage nocturne doit permettre de lire en tout point de la salle.
.
La surface de la salle en fonction du nombre de places comme suit : :
1m²/occupant 1,2 m²/occupant
CU
ISIN
E E
T
SE
S
AN
NE
XE
S
La surface de la cuisine et ses annexes est fixée comme suit :
Cuisine : 10m²
Annexes : 15 m²
Cuisine : 15 m²
Annexes : 20m²
xiv
Désignation 1 RAVINALA 2 RAVINALA 2 RAVINALA
- Le local doit être bien aéré, maintenu en état de propreté permanente et
disposer des moyens d’évacuation de fumée adéquats (hotte de cheminée,
extracteurs de fumée).
- La cuisine doit être attenante à la salle de restauration et être séparée
d’elle par un couloir afin de permettre un service efficace et sans risque en
matière d’hygiène.
- L’aménagement intérieur doit :
. permettre un traitement fonctionnel des aliments et le lavage de la
cuisine sans risque de dégradation des matériaux ;
. respecter le système de la marche en avant (non - croisement des
circuits sales et des circuits propres) ;
. assurer le respect des règles d’hygiène.
- Le système de lavage et de rangement des matériels de cuisine doit
assurer une propreté et une désinfection complète.
- L’organisation de l’évacuation des ordures et déchets sont obligatoires.
Les déchets doivent être déposés dans des poubelles couvertes placées loin
de la cuisine, à nettoyer et à désinfecter quotidiennement.
- Toute cuisine aux feux de bois ou charbon doit se pratiquer à l’extérieur
de la salle de cuisine tout en respectant les règles d’hygiène et de sécurité.
xv
Désignation 1 RAVINALA 2 RAVINALA 2 RAVINALA
2.2 EQUIPEMENTS
MATERIELS
MIS A LA
DISPOSITION
DES CLIENTS
- La vaissellerie, la verrerie non - dépareillées et les couverts doivent être
de qualité simple.
- La nappe et la serviette de table (tissu ou papier) doivent être en état de
propreté permanente.
- La carte doit être rédigée en malgache et en français.
- Le changement de nappe et serviette de table pour chaque client est
obligatoire.
2.2
.3.1
.1
PE
RS
ON
NE
L
Le service doit être assuré par un personnel compétent, de bonne
présentation, n’ayant pas une maladie contagieuse, respectant les règles
d’hygiène corporelle et ayant des tenues adaptées à la fonction.
La présence d’au moins
un serveur parlant
couramment le
malgache et le français
est obligatoire.
L’établissement doit être dirigé par une personne
ayant une connaissance du métier de
restauration. La même personne peut assurer la
fonction de responsable de cuisine.
L’établissement doit
être dirigé par :
- une personne ayant au
moins deux (2) ans
d’expérience dans la
direction d’un
établissement similaire
secondée par :
. un responsable de
cuisine ayant la
qualification requise
. un responsable de
salle ayant la
connaissance du métier.
xvi
Désignation 1 RAVINALA 2 RAVINALA 2 RAVINALA
LES PARTIES
COMMUNES
RESERVEES
2.2.3.1.2 AU PERSONNEL DE
L’ETABLISSEMENT
Elles sont constituées de :
- Un WC doit être en état de propreté constante, avec lavabo, savon et
essuie – mains ;
- Un vestiaire ; - Une douche.
Annexe IV : Historique du MOTEL D’ANTANANARIVO
Le Motel de Tana est une société anonyme au capital de MGA 1 887 700 000. Son siège social
se trouve sur la route d’Arivonimamo RN1 Anosy. Son NIF est le 30000119178. Il a
commencé à exister pendant colonisation. En ce temps il se dénommait « MOTEL AGIP ».
Vint ensuite au début des années 70 la nationalisation et dans ce courant la société a été
nationalisée et renommée « SOLIMOTEL ». En 1999 a commencé la privatisation, le Motel a
été racheté à l’Etat et jusqu’à maintenant c’est une société privée nommée « MOTEL
D’ANTANANARIVO ». En bref il a suivi les différentes politiques étatiques en matière
économique. Comment a-t elle fait pour perdurer pendant tout ce temps ?
xvii
BIBLIOGRAPHIE
PIGE Benoît, « Audit et contrôle interne », Editions EMS management et société, Paris, 2001,
260 p
MIKOL Alain, « Le contrôle interne », L, Editions PUF, que sais-je ? Paris, 1987 210 p
RAZAFIMBAHINY Christian Alphonse, «les dix commandements du management »,
Editions CECOR, France, 33p
Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI, Patrick KNOCKAERT, « Maîtriser les processus de
l’entreprise » ; Editions d’organisations 2001, Paris 410 p
VERNIMMEN Pierre, « Finance d’entreprise », 5ème
édition, Editions Dalloz 2002, France,
1131 p
FAURE D., STEPHANIE C. A., « Créer et gérer son restaurant », Editions BPI, Paris, 1987,
175 p
BONNIN Christian, « Créer et gérer un hôtel », Editions BPI, Paris 1990,272 p
BASSENAY Jacques, MAZZETTI Philipe « L’hôtel : théorie et pratique », Editions Jacques
Lenore, Paris 1992, 302 p
SIGAUD Jacques « Hôteliers et restaurateurs : les principes d’une bonne gestion », Editions
CORENC 1989, 207 p
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. i
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ ii
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ iii
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................... iv
INTRODUCTION ................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CONTEXTE DE L’ETUDE ................................................................ 3
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et études théoriques ................................................ 4
Section 1 : Description du MOTEL D’ANTANANARIVO ............................................... 4
1.1: description .............................................................................................................. 4
1.1.1 : L’administration .............................................................................................. 4
1.1.2: L’hébergement ................................................................................................. 5
1.1.3. La restauration.................................................................................................. 5
1.2. Organigramme ........................................................................................................ 5
Section 2 : Description des tâches ..................................................................................... 6
2.1.: Les tâches au niveau de l’administration ............................................................... 6
2.2.: Les tâches au niveau de la restauration et de l’hébergement ................................... 7
2.2.1: Le responsable restauration et le chef de salle ................................................... 7
2.2.2: La gouvernante et les réceptionnistes................................................................ 7
2.3. : Les tâches au niveau des affaires générales ........................................................... 8
2.4 : Le chef cuisinier .................................................................................................... 8
Chapitre 2 : Aspect théorique et procédures au sein du MOTEL D’ANTANANARIVO ...... 9
Section1: Notion sur le contrôle interne............................................................................. 9
1.1: Définition du contrôle interne ................................................................................. 9
1.2: Les supports techniques du contrôle interne ............................................................ 9
1.2.1 : le questionnaire de contrôle interne ................................................................. 9
1.2.2: Flow- chart ou DCD ....................................................................................... 10
1.3: les principes du contrôle interne et ses limites ....................................................... 10
1.3.1: Les principes .................................................................................................. 11
1.3.1.1 : Le principe de permanence .................................................................... 11
1.3.1.2.: Le principe d’organisation ...................................................................... 11
1.3.1.3 : Le Principe de séparation des fonctions .................................................. 13
1.3.1.4: Le Principe d’intégration (principe d’autocontrôle) ................................. 15
1.3.1.5: Le Principe de bonne information ............................................................ 15
1.3.1.6: Le principe de la qualité du personnel ...................................................... 16
1.3.1.7 Le principe d’harmonie ............................................................................ 16
1.3.1.8 Le principe d’universalité.......................................................................... 17
1.3.1.9 : Le principe d’indépendance .................................................................... 17
1.3.2: limites du contrôle interne .............................................................................. 17
1.3.2.1: L’erreur humaine ..................................................................................... 17
1.3.2.2: Le dysfonctionnement .............................................................................. 17
1.3.3 : Comparaison avec d’autres outils de gestion .................................................. 18
Section 2 : les différentes procédures de contrôle au sein du MOTEL ............................. 18
2.1 : procédures pour le cycle achat ............................................................................. 18
2.2: procédures pour le cycle stock .............................................................................. 19
2.3. : Procédures pour le cycle immobilisation ............................................................. 20
2.4. : Procédures pour le cycle vente ............................................................................ 20
DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE .................................................25
Chapitre 1 : Diagnostic de l’entreprise ................................................................................ 26
Section 1 : Analyse organisationnelle et stratégique ........................................................ 27
1.1: Analyse organisationnelle ..................................................................................... 27
1.1.1 : points forts .................................................................................................... 27
1.1.2: points faibles .................................................................................................. 30
Section 2 : Analyse stratégique ....................................................................................... 31
2.1 : Insuffisance d’outils de gestion ............................................................................ 31
2.1.1 : Inertie de la gestion stratégique ..................................................................... 31
2.1.2 : Absence d’un contrôleur de gestion ............................................................... 32
Chapitre2 : Diagnostic des différents cycles ........................................................................ 33
Section 1 : Analyse de la procédure du cycle achat et du cycle stock ............................... 33
1.1. Analyse de la procédure d’achat et de leur stockage .......................................... 37
1.1.1: Evaluation de la procédure d’achat des fruits, légumes et viandes et de leur
stockage ................................................................................................................... 37
1.1.1.1: Forces ...................................................................................................... 38
1.1.1.2 : faiblesses ................................................................................................ 40
1.2.: Evaluation de la procédure d’achat d’autres matières premières et consommables 40
1.2.1: Forces .......................................................................................................... 41
1.1.2.2 : Faiblesses ............................................................................................... 42
Section 2 : analyse du cycle immobilisation et du cycle vente ........................................ 43
2.1 : Analyse du cycle immobilisation ....................................................................... 43
2.1.1 : Forces ........................................................................................................... 44
2.1.2 : Faiblesses ...................................................................................................... 45
2.2: Cycle vente/ clients ............................................................................................... 46
2.2.1 : Diagnostic du restaurant ................................................................................ 48
2.2.2 : Diagnostic de l’hôtel ..................................................................................... 51
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTONS .....................................................55
Chapitre 1 : Solutions concernant les problèmes relatifs au plan organisationnel et stratégique
........................................................................................................................................... 56
Section 1 : Propositions concernant les problèmes relatifs aux problèmes organisationnels
du MOTEL ..................................................................................................................... 56
1.1: Proposition de dispositifs pour accompagner la fonction de décision, la fonction de
comptabilisation et la fonction de détention ................................................................. 56
1.2: Amélioration du coût matière................................................................................ 56
1.3: Proposition de manuel de procédures et vulgarisation ........................................... 57
1.3.1 : DCD du cycle achat....................................................................................... 58
1.3.2 : DCD du cycle vente (vente à crédit) .............................................................. 60
1.3.3.1 : circuits des documents du cycle stock ..................................................... 62
1.3.3.2 : La sortie des stocks ................................................................................. 62
1.4. : Proposition d’un système de recrutement ............................................................ 63
1.5. : Proposition d’une méthode pour la détermination du prix de vente sur la carte .... 63
Section 2: Solution concernant les problèmes stratégiques .............................................. 64
2.1: Solutions à l’insuffisance de l’outil de gestion ...................................................... 64
2.2 : Entreprise d’actions correctrices et mise en place d’un contrôle stratégique ......... 65
2.3: Utilisation d’un tableau de bord pour pouvoir corriger les actions des dirigeants ... 66
2.4. : Proposition d’une politique marketing ................................................................ 69
Chapitre 2: Solutions concernant les problèmes rencontrés au niveau de chaque cycle ........ 70
Section 1 : au niveau du cycle achat et stock ................................................................... 70
1.1: Propositions au niveau du cycle achat ................................................................... 70
1.2: Solutions des problèmes rencontrés au niveau du cycle stock ................................ 72
Section 2: Solutions aux problèmes rencontrés au niveau du cycle immobilisations et du
cycle vente ...................................................................................................................... 72
2.1 : Solutions pour les problèmes rencontrés au niveau du cycle immobilisation ........ 72
2.2: Solutions des problèmes rencontrés au niveau du cycle vente ............................... 73
2.2.1.: Pour le restaurant........................................................................................... 73
2.2.2 : Pour l’hôtel ................................................................................................... 74
CONCLUSION .......................................................................................................................75
ANNEXE ................................................................................................................................ vi