diagnosis dalam po pake
TRANSCRIPT
![Page 1: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/1.jpg)
Diagnosadalam Pengembangan
Organisasi
Ali Rokhman (http://arokhman.blog.unsoed.ac.id)
Program Studi Ilmu Adminisitrasi Negara - FISIP
Universitas Jenderal Soedirman
![Page 2: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/2.jpg)
Pengertian Diagnosa
� Istilah kedokteran
� Suatu proses menemukan penyebab pokok dari
masalah-masalah organisasi
� Dipergunakan dengan pengertian dan perspektif
lebih luas; ada prinsip kolaboratif antara tim
manajemen dengan konsultan PO untuk
menemukan informasi, menganalisa, dan
menentukan tindakan intervensi
![Page 3: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/3.jpg)
Dua Orientasi Diagnosa
�Orientasi masalah:
Menemukan dan memecahkan masalah
sebenarnya yang dihadapi organisasi � jalan
keluar
�Orientasi kemajuan:
Hanya memikirkan perbaikan dan kemajuan
dalam organisasi
![Page 4: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/4.jpg)
Prasyarat Diagnosa
� Pahami organisasi sebagai sistem terbuka
� Systema (bahasa Yunani):�“Whole compounded of several parts” (suatu
keseluruhan yang tersusun dari beberapa bagian)
�An organized, functioning relationship among units or components (hubungan-hubungan yang berlangsungdi antara unit atau komponen secara teroganisir/teratur)
�Sekumpulan bagian atau komponen yang salingberhubungan secara teratur dan merupakan suatukeseluruhan
![Page 5: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/5.jpg)
Ciri Utama Diagnosa [1]
� Kesederhanaan: Informasi yang digali tidakrumit, dipresentasikan oleh konsultan kepadaklien dengan cara yang mudah dicerna olehklien
� Kejelasan: konsultan harus mampu memilih danmenggunakan instrumen tolok ukur tentang apayang terjadi dalam organisasi yang menyebabkan lahirnya ketidakseimbangan
� Keterlibatan: multistakeholders mutlak perludilakukan
![Page 6: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/6.jpg)
Ciri Utama Diagnosa [2]
� Identifikasi faktor-faktor utama: gunakan
kumpulan variabel utama tanpa distorsi atau
rekayasa [key success factors]
� Menyoroti faktor-faktor kritikal: critical factors
analysis, tak terjebak pada faktor periferal
� Penumbuhan rasa urgensi: menghasilkan
kesadaran perubahan memang penting dan
perlu didukung oleh setiap pihak, untuk
menghadapi berbagai tantangan organisasi
![Page 7: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/7.jpg)
Diagnosa
�Merupakan pendekatan sistematisterhadap pemahaman dan gambarankondisi terkini organisasi
�Merinci hakekat permasalahan
� Identifikasi faktors penyebab
�Berikan dasar untuk pilih strategiperubahan dan teknik yang paling tepat
![Page 8: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/8.jpg)
Proses Diagnosa
Tidak
Identifikasi
Wilayah
Permasalahan:
Tentatif
Pengumpulan
Data
Analisis
Data
Umpan
Balik
Perlu Data
Baru
Identifikasi
Wilayah
Permasalahan
Motivasi Klien
Menyelesaiakan
Masalah
Diagnosa Cari
Penyebab
Masalah
Tentukan
Perubahan
Tidak Perlu
Perubahan
Sekarang
Ya
Tidak
SIM
![Page 9: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/9.jpg)
Bendera Merah dalam Diagnosa
� Kerahasiaan: informasi khusus yang tak bolehdisebarkan
� Diagnosa yang berlebihan: terlalu lama, memperlambatperubahan, menambah permasalahan
� Diagnosa krisis: terperangkap pada keinginan klien yang tertuju hanya ke masalah mendesak muncul hanyasesaat
� Diagnosa yang mengancam: klien tidak boleh merasaterancam karir dan jabatannya
� Kebiasaan konsultan: memaksakan hanya tekniktertentu yang biasa dipakai konsultan
� Diagnosa gejala: hanya fokus pada gejala yang tampak, tanpa merunut akar permasalahannya
![Page 10: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/10.jpg)
Model dan Teori Diagnosa
� Model 6 Kotak: Wiesbord
� Model Kongruensi: Nadler—Tushman
� Model Pragmatik Situasional: Hornstein dan Tichy
� Model Kontingensi (Analitikal): Lawrence dan Lorsch
� Model Kecenderungan Perilaku Kelompok: George Homans
� Model Konsultasi Manajemen: Terry Amstrong & Walter Wheatley
� Model Sosioteknikal: Eric trist
� Model Analisis Bidang Kekuatan: Kurt Lewin
![Page 11: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/11.jpg)
Model 6 Kotak dari Weisbord
� Membantu untuk memahami dan
memvisualisasi kenyataan
� Ibarat layar radar yang menangkap gejala
tentang isu dan masalah organisasi
� 6 kotak:
�Tujuan, struktur, penghargaan, mekanisme tata kerja, tata hubungan, dan kepemimpinan
![Page 12: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/12.jpg)
Model 6 Kotak dari Weisbord
�Setiap kotak harus dilakukan diagnosayang meliputi sistem formal dan informal
�Temukan kesenjangan antara sistemformal dan informal
�Semakin besar jurang pemisah, semakintidak efisien
![Page 13: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/13.jpg)
Model 6 Kotak dari Weisbord
5.Kepemimpinan
![Page 14: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/14.jpg)
Kotak Tujuan
�Kejelasan tentang tujuan: Sejauh manapara anggota organisasi memahamisecara jelas dan benar mengenai misi dantujuan organisasi
�Persetujuan dengan tujuan: Dukunganpada anggota organisasi untuk mencapaitujuan organisasi
![Page 15: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/15.jpg)
Kotak Struktur
�Apakah ada keselarasan antara tujuanyang telah ditetapkan dengan kerangkastruktur internal yang dibangun
�Apakah struktur internal dibangun untukmelayani tujuan organisasi
![Page 16: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/16.jpg)
Kotak Tata Hubungan
�Tata hubungan antara individu dalamorganisasi
�Tata hubungan antara unit-unit yang berbeda tugas kegiatannya
�Saling ketergantungan
�Kualitas tata hubungan
�Konflik dalam organisasi
![Page 17: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/17.jpg)
Kotak Penghargaan
�Berikan perhatian kepada persamaan danperbedaan antara:�Apa yang diberikan secara formal oleh
organisasi
�Apa yang sebenarnya dirasakan oleh anggota
�Sistem gaji sesuai dirasakan oleh anggotasebagai perghargaan atau hukuman?
![Page 18: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/18.jpg)
Kotak Kepemimpinan
� Posisi di tengah
� Tugas utama melihat pijaran di antara kotaklainnya dalam layar radar
� Harus mampu menjaga keseimbangan antarakotak-kotak tersebut
� Seberapa jauh pemimpin itu: �Merumuskan tujuan organisasi
�Mengejawantahkan tujuan ke dalam program
�Pertahankan integritas organisasi
�Pelihara peraturan dan apresianya terhadap konflik
![Page 19: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/19.jpg)
Kotak Mekanisme Tata Kerja
� Dapat memperekat dan mengikat organisasi,
bukan sekedar kumpulan individu yang berbeda
kebutuhannya
� Suatu proses dalam organisasi agar eksistensi
organisasi dapat dipertahankan
� Proses perencanaan, pengendalian,
penganggaran… merupakan mekanisme kerja
yang sangat membantu anggota melaksanakan
tugas
![Page 20: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/20.jpg)
Matrik Rancangan Diagnosa
![Page 21: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/21.jpg)
Model Weisbord bermanfaat jika…
�Konsultan tidak punya banyak waktu
�Peta organisasi tidak begitu rumit dankompleks
�Klien tidak terbiasa berfikir dalam sistem, lompatan-lompatan sering terjadi denganmengamati layar radar
�Untuk konsultan pemula
![Page 22: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/22.jpg)
Model Kongruensi: Nadler & Tushman
�Lebih rumit, lebih canggih, lebihmembutuhkan banyak waktu
�Organisasi merupakan sistem terbuka
�Merupakan transformasi antara input danoutput
�Empat unsur pokok:(1) Input, (2) Output, (3) Proses transformasi, (4)
Kongruensi
![Page 23: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/23.jpg)
Model Kongruensi: Nadler & Tushman
![Page 24: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/24.jpg)
Model Kongruensi: Input
� Lingkungan, sumberdaya dan dana, sejarah/riwayat organisasi, strategi yang digunakan
� Lingkungan: (1) Organisasi induk, (2) organisasi di luar
� Sumberdaya dan dana: modal pokok, bahanmentah, teknologi, manusia, dan sumberintangible, mis: paten
� Sejarah: perilaku orang dapat ditelusuri
� Strategi: bagaimana sumber-sumberdigunakan secara baik dan optimal untukkepentingan organisasi
![Page 25: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/25.jpg)
Model Kongruensi: Output
�Empat jenis output:
�Berfungsinya sistem
�Perilaku kelompok
�Hubungan antar kelompok
�Perilaku individu berikut akibatnya
![Page 26: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/26.jpg)
Diagnosa Sistem:Apakah sistem berjalan efektif?
� Seberapa jauh aktivitas organisasi sesuaidengan tujuan? Bagaimana pelayanan yang diberikan? Apakah sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan? � Standar
� Seberapa jauh organisasi dapat memanfaatkansumber-sumber yang dimiliki? Di mana letakhambatannya?
� Seberapa jauh organisasi menanggapiperubahan lingkungan? Apa pengaruhperubahan terhadap organisasi?
![Page 27: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/27.jpg)
Diagnosa Perilaku
�Bagaimana kelompok atau unit-unit dalamorganisasi melaksanakan tugas?
�Sejauh mana efektivitas komunikasi antarunit?
�Bagaimana unit-unit tersebut mengatasiperbedaan?
�Seberapa jauh tingkat kolaborasi di antaraunit?
�Bagaimana masing-masing individuberperilaku dalam menjalankan tugasmasing-masing?
![Page 28: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/28.jpg)
Proses Transformasi:
� Individu (orang): perbedaan & persamaan di antarapejabat dan petugas [data demografi, tingkatkecakapan, profesionalisme, kepribadian, sikap]
� Tugas: seberapa tinggi tingkat ketergantunganmasing-masing pelaksana dalam melaksanakan tugas, tingkat kecakapan yang dibutuhkan, jenis informasiyang dibutuhkan
� Struktur organisasi formal: Semua pengaturan formal
� Tata hubungan informal: [kelompok kasak-kusuk, kelompok keluhan, klik, politik internal organisasi, otoritas informal]
![Page 29: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/29.jpg)
Kongruensi
� Input, proses transformasi, output; belum cukup
untuk mengetahui efektivitas organisasi
� Tambah keselarasan � tunjukkan kedinamisan
� Keselarasan/keharmonisasn antara input,
proses transformasi, dan output
� Tidak selaras = tidak efisien, tidak efektif
![Page 30: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/30.jpg)
Diagnosa Keselarasan
�Kenali sistemnya: otonom atau bagian?
�Tentukan sifat-sifat variabel kunci
�Wujud keselarasan: standar keselarasanantar komponen
![Page 31: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/31.jpg)
Question Keselarasan
� Seberapa jauh pengaturan formal selarasdengan tugas yang dipersyaratkan?
� Seberapa jauh kecakapan -- individu pejabatdan petugas– selaras dengan tugas yang dibebankan?
� Seberapa jauh kecakapan -- individu pejabatdan petugas– selaras dengan pengaturan formal dan informal organisasi?
� Seberapa jauh pengaturan formal selarasdengan pengaturan informal?
![Page 32: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/32.jpg)
Contoh Diagnosa Keselarasan
![Page 33: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/33.jpg)
Model Pragmatik Situasional [1]
� Hornstein dan Tichy
� Hampir semua manajer & konsultan PO menggunakan teori yang implisit tentangperilaku organisasi dan pelaksanaannya
� Sangat intuituf, lain pengamat atau organisasilain pula teori yang digunakan
� Banyak konflik antara konsultan dengan klien, tentang apa masalah sebenarnya dalamorganisasi, dan bagaimana memperbaikinya
![Page 34: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/34.jpg)
Model Pragmatik Situasional [2]
�Model ini mengembangkan suatu proseduruntuk membantu pimpinan organisasi dankonsultan mengartikulasikan danmengkonseptualisasikan hal-hal yang implisit menjadi eksplisit
�Menggunakan BUKU KERJA
![Page 35: Diagnosis Dalam Po Pake](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022052205/557202dd4979599169a4351f/html5/thumbnails/35.jpg)
References
� A. Usmara, Ed. Handbook of Organizations, 2003
� Sondang P. Siagian, Teori Pengembangan Organisasi, 2000
� David Osborne & Ted Gaebler, Reinventing Government, 1992
� Miftah Thoha, Pembinaan Organisasi, Proses Diagnosa dan Intervensi, 2003
� Richard Beckhard, Pengembangan Organisasi, Strategi dan Model, 1981
� Moekijat, Pengembangan Organisasi, 1986
� Adam I. Indrawijaya, Perubahan dan Pengembangan Organisasi, 1989