1

Porteføljeledelse

Hvad er praksis og hvad gør de bedste?

2

Hvilke udfordringer står virksomhederne med?

Manglende ledelsesmæssigt ansvar for projekterne

Ledelse tager ikke det fornødne ansvar for porteføljens gennemførsel

Dårlig ressourceudnyttelse Der er en uhensigtsmæssig udnyttelse af

ressourcerne

Manglende økonomisk overblikDer er ikke tilstrækkelig overblik over

hvilke midler, der er bundet i porteføljen

Gevinster udebliverDe ønskede gevinster bliver ikke realiseret

Ingen sammenhæng mellem strategi og porteføljen

Projektporteføljen understøtter ikke de strategiske målsætninger

Manglende overblikDer er ikke det fornødne overblik over,

hvilke projekter der er igangsat

Projekter bliver ikke færdiggjortDer bliver brugt ressourcer på projekter,

der burde lukkes

ProjektforstoppelseDer er for mange projekter i gang

3

Hvorfor er porteføljeledelse interessant?

Porteføljeledelse sikrer:At igangsatte projekter – og projekterne i pipeline – repræsenterer den optimale investering set i forhold til virksomhedens strategiske målsætninger og tilgængelige ressourcerAt projekterne i porteføljen er tilstrækkelige for at opnå de ønskede strategiske målsætningerAt projekterne i porteføljen er nødvendige for at opnå de ønskede strategiske målsætninger At projekterne leveres rettidigt og omkostningseffektivtAt alle potentielle gevinster bliver realiseret

Porteføljeledelse skal skabe den mest effektive balance mellem den daglige drift og

de forandringer virksomheden ønsker at implementere

Change the Business

Portfolio management

Run the Business

”Business as usual”

Managed Projects and Programmes

Managed Benefits

4

Devoteams undersøgelse af porteføljeledelse

Undersøgelsens formål:At afdække praksis for portefølje-ledelse i en række danske virksomhederAt undersøge hvor langt man er, hvad man gør og hvad man får ud af det At kortlægge de største barriererAt fastlægge hvad de bedste virksomheder gør

5

Undersøgelsesdesign

Undersøgelsen er gennemført i tre trin:

1. Interview med 24 virksomheders porteføljeledere og vurdering af modenhed på CMMI skala 1-5

2. Spørgeskema til samme virksomheder med fokus på gevinstrealisering, barrierer og potentiale

3. Workshop med virksomhederne for at uddybe og validere resultaterne

Deltagere:Virksomheder: 17 private og 7 offentligeOmsætning: 0,5 mia. kr. til ca. 5 mia. kr.Brancher: Produktion, IT, Finansiel, Medicinal, Energi, Transport, Offentlig administration, Kommune, MedieProjektbudgetter: Totalt 7 mia. kr. Hovedvægten mellem 200-600 mio. kr.

6

Hvad er status på porteføljeledelse i virksomhederne?Hvad har udbyttet været? Hvor langt er man?Hvad er barriererne?

7

Hvilket udbytte har virksomhederne fået ud af porteføljeledelse?

1Overblik over projektportefølje (80%)

2Foretager flere prioriteringer (75%)

3Større sammenhæng mellem strategi og projekter (50%) 8Mindre grad af ”silo” adfærd

(40%)

6Højere grad af strategieksekvering (40%)

7Topledelsens engagement og indsigt i porteføljen (40%)

4Mindre projektforstoppelse (50%)

5Flere projekter til tiden (40%)

9Større grad af gevinstrealisering (20%)

10Bedre disponering af vores medarbejdere (20%)

8

Etablering af porteføljeledelse er ”en rejse”Det gennemsnitlige modenhedsniveau er 2,1 på en skala fra 1-5.

TRIN 1Overblik

Opbygning af PMO, afrapportering og opfølgning

samt standardiserede processer

TRIN 2Anvendelse af platform til

prioritering

Der arbejdes med ledelsesstruktur, prioritering i forhold til strategi, finansiel

styring i forhold til business cases og med ressourcestyring

Overblik

Prioritering

Gevinst-realisering

2-4 år 3-8 år1-3 år Tid

Modenhed & værdi

TRIN 3Optimeret platform, kontinuerlige forbedringer og gevinstrealisering

Principper for porteføljestyring er en del af kulturen og processerne optimeres ved at

der måles og følges op på dem. Der arbejdes med systematisk

gevinstrealisering og med interessentinvolvering for at opnå størst

muligt udbytte

Under 10%

Ca. 30%

Ca. 40%

Ca. 20%

9

Barrierer for at implementere porteføljeledelse

Den største barriere for at implementere porteføljeledelse er for lav projektmodenhed

1Lav projektmodenhed

2Manglende forståelse for fordele

3Manglende incitamenter og interesse fra topledelsen

TOP 3 %

10

Hvad gør de bedste?

1Udpeger en ansvarlig topleder, der står i spidsen for etableringen af porteføljeledelsen (porteføljeejer)

2Etablerer et centralt forankret P3O med reference til porteføljeejeren

3Etablere et beslutningsdygtig ”investeringsråd”

45

Skaber sammenhæng mellem strategien og udviklingsprojekter gennem synlige og tværgående prioriteringer

Investeringskomité

Styregruppe

Projektleder

Projekt Teams

IK

SB | SGF | SL

PL

TL TL TL

Supportenhed P3O

Ved prioritering og sammensætning af porteføljen fokuseres både på, hvor attraktive og opnåelige projekterne er

11

Hvad gør de bedste?

6Etablerer en gate baseret porteføljemodel, som alle strategiske projekter SKAL kører igennem

7Udpeger gevinstejer for alle deres udviklingsprojekter

8Benytter business casen og gevinstrealiseringsplanen som styringsredskaber

910Har enkle og pragmatisk rapporterings-

og opfølgningsprocesser og procedure

Belønner de ledere og medarbejdere, der bærer forandringerne igennem

Fase Ide Analyse Igangsættelse Gennemførelse Opfølgning

Strategisk rationale Cost/Benefit Prioritering Revurdering Gevinstopfølgning

Indhold Idé forelægges

Foranalysebudget forelægges

Projektscope, planer og business case

forelægges

Godkendte projekter indplaceres i

porteføljeplan og igangsættes

Porteføljen revurderes løbende

og nødvendige justeringer foretages

Effekter og resultater vurderes

Livscyklus UdførelseOpstart Drift

12

Spørgsmål