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DETERMINACIÓN DEL PROCESO PARA GENERAR INNOVACIONES DE VALOR EN BELCORP
CÉSAR CHANG Autor
RAFAEL VESGA Asesor
Proyecto de grado
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES PROGRAMA MBA EXECUTIVE
PROMOCIÓN 2008 – 2010
EXECUTIVE
2
Reconocimientos
En estas cortas líneas deseo agradecer a mi familia, por el apoyo y paciencia que
me tuvieron para poder lograr culminar con éxito este programa , perdón por
haberles quitado tantas horas de atención en estos más de dos años.
A mis padres, gracias por el ejemplo que siempre me dieron de tesón y lucha, este
trabajo es gracias a ustedes.
Y a mis maestros y compañeros de la Universidad de Los Andes, gracias por
compartir sus grandes conocimientos y por los buenos momentos vividos.
3
CONTENIDO
Lista de Ilustraciones 5
Lista de Anexos 8
Glosario 9
Capítulo 1.- Introducción 11
Capítulo 2.- Antecedentes 14
2.1.- Generales 14
2.2.- La necesidad 19
Capítulo 3.- Marco teórico 26
3.1.- Esquema General del Manejo de la Innovación 26
3.1.1.- Sense 27
3.1.2.- Create 27
3.1.3.- Capture 27
3.2.- Arenas de Innovación o Innovations Fields 28
3.3.- El proceso Stage-Gate® 32
3.3.1.- Las Puertas (Gates) 35
3.3.2.- Detalle del Proceso. 36
3.4.- Proceso Stage-Gate ® para proyectos de Investigación. 46
3.4.1.- Proyectos Plataforma. 47
3.4.2.- Proyectos de Investigación fundamental. 47
3.5.- La Voz del Cliente (VOC). 48
3.5.1.-Investigación de la VOC para descubrir nuevas oportunidades 48
3.5.2.- Ideación para la innovación de producto: ¿Cuáles son los mejores
métodos? 49
3.6.- Otros cuatro métodos de ideación. 58
3.6.1.- Visión periférica. 58
3.6.2.- Tecnologías Disruptivas. 59
3.6.3.- Exploración de patentes. 60
4
3.6.4.- La captura interna de ideas. 61
3.7.- Dos técnicas para la consecución de información. 62
3.7.1.- Estudios Kansei. 62
3.7.2.- Estudios Kano 65
3.8.- Innovación Abierta. 67
3.8.1.- Proveedores y asociados del negocio. 69
3.8.2.- Acceso técnica externa. 70
3.8.3.- Análisis de pequeñas empresas y negocios inicialistas. 70
3.8.4.- Diseños externos del producto. 71
3.8.5.- Presentación de ideas externas. 72
3.8.6.- Concurso de ideas externas. 73
3.9.- Otro tipo de herramientas de Ideación. 73
3.10.-Aplicación en Belcorp. 77
3.10.1.- El inicio del proceso Stage-Gate®. 77
3.10.2.- El traslado del área de innovación. 80
3.10.3.- La búsqueda de conocer al consumidor. 82
3.10.4.- Las arenas de Innovación. 90
Capítulo 4.- Un caso práctico. 93
Capítulo 5.- La Propuesta. 102
5.1.- Natura. 102
5.2.- Procter & Gamble (P&G). 106
5.3.- Qué nos dicen ambos enfoques? 109
5.4.- Propuesta de Proceso para Belcorp. 111
Capítulo 6.- Conclusiones 123
7.- Bibliografía 127
8.- Anexos 129
Anexo 1.- Facturación anual Latinoamérica (millones U$) 129
Anexo 2.- Espectro de Innovación. 135
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Proceso de desarrollo de Productos Nuevos-Belcorp. ................ 16
Ilustración 2: Ventas anuales y porcentaje de participación de productos
nuevos - Belcorp ............................................................................................... 17
Ilustración 3: Espectro de Innovación – Belcorp. .............................................. 18
Ilustración 4: Principales empresas en Latinoamérica de cosméticos en venta
directa ............................................................................................................... 19
Ilustración 5: Venta en millones de dólares y porcentaje de utilidad neta –
Belcorp .............................................................................................................. 20
Ilustración 6: Plan estratégico a corto plazo - Belcorp ...................................... 20
Ilustración 7: Pilares estratégicos de Innovación y Desarrollo – Belcorp .......... 22
Ilustración 8: Balance Scorecard Innovación y Desarrollo, pilar Innovación
futura - Belcorp ................................................................................................. 23
Ilustración 9: Comparativo en número de lanzamientos versus incremento en
ventas, para diferentes tipos de productos nuevos lanzados al mercado ......... 25
Ilustración 10: Marco Conceptual del Manejo de La Innovación ....................... 28
Ilustración 11: Los elementos de una estrategia de Innovación ....................... 30
Ilustración 12: Matriz de mapeo de arenas de innovación ................................ 31
Ilustración 13: Proceso Stage-Gate .................................................................. 32
Ilustración 14: Sistema de captura y manejo de ideas dentro de la etapa de
Descubrimiento ................................................................................................. 39
Ilustración 15: Stage-Gate® para proyectos de desarrollo tecnológico ............ 47
Ilustración 16: Diagrama del cuadrante de ideación – eficacia versus
popularidad para cada uno de los 18 métodos de ideación ............................. 51
Ilustración 17: De donde vienen las oportunidades? ........................................ 62
Ilustración 18: Esquema de metodología Kansei .............................................. 64
6
Ilustración 19: Ejemplo de pregunta Kano para mascaras de pestañas-
Belcorp .............................................................................................................. 66
Ilustración 20: Matriz de atributos Kano – Belcorp ........................................... 67
Ilustración 21: Proceso de pensamiento: la función sigue la forma SIT ............ 76
Ilustración 22: Estudio Kansei Potes de vidrio versus plástico - Belcorp ......... 85
Ilustración 23: Estudio Kano potes de vidrio versus potes plásticos-Belcorp .... 86
Ilustración 24: Marco conceptual general del manejo de la Innovación con las
herramientas de ideación ................................................................................ 92
Ilustración 25: : Encrespado con cuchara 93
Iustración 26: Mascara Extra Curvas – Esika .................................................. 94
Ilustración 27: Estudio Kano máscaras – Belcorp ............................................ 95
Ilustración 28: Mascara cuchara con calor-Identificación de la necesidad-
Belcorp ............................................................................................................. 96
Ilustración 29: Mascara cuchara con calor-Concepto de Idea-Belcorp ............ 97
Ilustración 30: Prototipo Mascara Cuchara con Calor-Belcorp – Belcorp ......... 98
Ilustración 31: Evaluación sensorial y cualitativa Mascara con Calor –
Belcorp. ............................................................................................................. 99
Ilustración 32: Resumen factibilidad técnica, mascara cuchara con calor –
Belcorp ........................................................................................................... 100
Ilustración 33: Participación de los productos nuevos versus total de
facturación - Natura ....................................................................................... 103
Ilustración 34: Áreas de Interés (Innovations Fields) Natura ......................... 104
Ilustración 35: Modelo de Innovación de Natura. ............................................ 105
Ilustración 36: Proceso de Desarrollo de Productos Nuevos, SIMPL de P&G 109
Ilustración 37: Ventas brutas y crecimiento anual P&G ................................. 111
Ilustración 38: Mapeo de Innovations Field – Belcorp .................................... 113
Ilustración 39: Propuesta de proceso de innovación futura – Belcorp. ........... 121
7
Ilustración 40: Ubicación del Proceso de Innovación futura dentro del marco
conceptual general del manejo de la Innovación – Belcorp ........................... 122
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1.- Facturación anual Latinoamérica (millones U$) (Fuente Euromonitor) .... 129
ANEXO 2: Espectro de Innovación (fuente : Seminario Full Spectrum Innovation: Driving
Organic Growth, June 23-25 2008, Wharton, University of Pennsylvania). ................ 135
9
GLOSARIO Innovación: Introducción en el mercado de un nuevo producto, servicio, proceso o
modelo de negocio, al cual los consumidores o el entorno no están
acostumbrados.
Innovations Fields: También conocidos como arenas de innovación, plataformas
de innovación o arquitecturas de innovación; describen los campos o rutas
estratégicas, en las cuales se van enfocar los esfuerzos de innovación, en una
institución u empresa.
Océano Rojo: Concepto utilizado en el libro Chan Kim, W. & Mauborgne, R.
(2005) . La estrategia del Océano Azul. Grupo editorial Norma, para definir los
mercados de productos ya existentes, de la alta competencia, donde todo lo que
se consigue es acosta de los demás , sea reduciendo los precios o mejorando la
calidad, normalmente existe poca innovación.
Balance Score Card: También llamado Cuadro de Mando Integral, es una
herramienta de gestión creada por los profesores Robert Kaplan y David Norton en
1992, permite guiar el desempeño actual de una empresa, así como apuntar al
desempeño futuro; usa medidas en cuatro categorías, financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento, para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y departamentales.
Calidad Total: Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa,
según la cual, todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y
fomentan, la mejora continua de la calidad.
10
LEAN: Proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación del
desperdicio o excesos, entendiendo como exceso toda aquella actividad que no
agrega valor en un proceso, pero si costo y trabajo.
Cinco S (5’S): Es una disciplina generada en Japón por el Grupo Toyota, fue
desarrollada por Hiroyuki Hirano en los años ‘60, se aplica para establecer
condiciones de orden y limpieza en cualquier área de trabajo, las 5’s son Seiri
(Seleccionar), Seiton (Organizar), Seiso (Limpiar) , Seiketsu (Estandarizar) y
Shitsuke (Seguimiento).
Business to Business: Forma de comercio electrónico en donde las operaciones
comerciales son entre empresas y no con usuarios finales.
Consultora: Persona encargada de realizar la venta a los clientes finales, no
pertenece a Belcorp y es dirigida por una gerente de zona.
Laboratorio Sensorial: Laboratorio de Belcorp responsable de realizar las
pruebas cualitativas y cuantitativas de los desarrollos de productos nuevos con
usuarios finales, en este se determina la eficacia numérica de una nueva
aplicación o la evaluación comparativa versus la competencia de una nueva
formulación, entre otras pruebas.
Expertise: Relacionado a conocimiento experto.
11
CAPÍTULO 1.- INTRODUCCIÓN.
La coyuntura competitiva, en la cual se encuentran inmersas las empresas en
estos tiempos, genera la necesidad de reinventarse constantemente, ellas deben
de cuestionar día a día sus modelos de negocio, procesos, servicios y productos,
el consumidor se encuentra cada vez más informado, debido entre otras cosas, a
la sobre exposición a la información y por lo tanto, son mucho más exigentes,
como lo dijo el profesor Michael Hammer , “si usted piensa que esta bien, usted
esta muerto; el éxito en el pasado no implica que usted será exitoso en el futuro”;
existen múltiples historias de empresas que no supieron ver venir el cambio y
simplemente desaparecieron; el cuestionarse cada día y reinventarse, se ha hecho
primordial, es por esto que el concepto de innovación se hace trascendental en
estos tiempos, como en su momento lo fue, el de Calidad Total.
En ese sentido, el gobierno colombiano viene realizando denodados esfuerzos en
procura de difundir y fomentar los conceptos de innovación, inicialmente,
priorizando este aspecto, como una de sus cinco locomotoras de su plan
estratégico, en procura de alcanzar altos niveles de desarrollo; para esto, viene
impulsando la integración de la academia, las empresas y consultores
internacionales, así como trabajando en la incorporación de grupos de empresas,
que buscan generar un polo de conocimiento especializado, a través de la
innovación, como en la industria cosmética y gráfica.
Es aquí donde se enmarca el objetivo del presente trabajo, en la corporación
Belcorp y en el concepto de innovación, el cual para implementar y generar una
capacidad sistémica y sostenible en el tiempo, debe de enfocarse desde diferentes
perspectivas, una de ellas y foco de este trabajo, el del proceso y sus
herramientas, pero un proceso para generar innovaciones diferenciadas y no
pequeñas mejoras a productos actuales, para lo cual, se requiere trabajar con una
12
visión de mediano plazo, tratando de asegurar de alguna manera, la continuidad y
el futuro de una empresa; es por esto que el objetivo específico de esta
investigación , se centra en la propuesta de un proceso que genere innovaciones
de valor, factor fundamental en la sostenibilidad de cualquier empresa , como
presentaremos más adelante; esperamos lograr este objetivo, a través del análisis
del entorno actual, de la industria cosmética en Latinoamérica; de la exploración
bibliográfica y de la aplicación de las experiencias del autor.
Los objetivos secundarios del presente trabajo son:
• Presentar los principales conceptos alrededor del proceso de innovación.
• Describir las herramientas más utilizadas para generar ideas innovadoras.
• Analizar a la competencia y sus enfoques de innovación.
• Compartir algunas experiencias propias del autor en el tema de innovación.
Iniciaremos presentando en el capítulo dos , un rápido resumen de la historia de
Belcorp, de su coyuntura actual, sus planes a mediano plazo y del porqué se hace
necesario este nuevo proceso; luego describiremos en el capítulo tres, las
diversas teorías alrededor del concepto de innovación y de su proceso,
destacándose aquí, el muy conocido enfoque del Stage-Gate®, además de las
diversas herramientas para identificar oportunidades y generar ideas innovadoras,
así como compartir ciertas experiencias en la implementación de algunos
conceptos. Posteriormente en el capítulo cuatro, presentaremos un caso real, en
el cual se aplicaron ciertas herramientas definidas en la parte tres, con el fin de
generar una propuesta innovadora y donde compartiremos algunas observaciones
y experiencias en su desarrollo; en el capítulo siguiente , presentaremos la
propuesta del proceso, previamente se revisará sucintamente la forma y enfoques
de dos empresas en el sector cosmético, de la cual tomaremos los puntos
comunes que nos sirvan para generar dicho proceso; finalmente describiremos las
actividades en cada etapa, destacando los puntos relevantes y sobre todo,
13
algunos criterios a tomar en cuenta en cada filtro entre fases , llamado puerta o
gate.
Finalmente en el capítulo seis , presentaremos las conclusiones y
recomendaciones de este trabajo, destacando las sugerencias respecto a que
otros temas se deben trabajar en la búsqueda de generar una capacidad sistémica
de innovación , la cual desde nuestra óptica, es la única forma de asegurar la
subsistencia de una empresa, en este mundo cada vez más competitivo; como ya
lo dijo Sam Palmisano , CEO de IBM, “el camino para prosperar en este
medioambiente, es a través de la innovación”, no existe otro y así lo hemos
entendido en Belcorp.
14
CAPÍTULO 2.- ANTECEDENTES.
Este capítulo, tiene por objetivo poner en contexto al lector, de la situación actual
por la que atraviesa Belcorp, su historia, su relación e inicio en el tema de las
teorías de innovación, sus planes a corto y mediano plazo y el porqué de la
imperiosa necesidad de desarrollar un proceso que logre generar innovaciones de
valor, siendo esta empresa, el foco del trabajo.
2.1.- GENERALES. La corporación Belcorp fue fundada en 1968 en la ciudad de Lima- Perú,
inicialmente el foco de negocio se centró en la representación de grandes marcas
de belleza; luego de 6 años se creó la primera marca propia, la cual dio inicio a su
actual modelo de negocio de venta directa, este abarca en la actualidad a 15
países en América Latina y brinda empleo directo a 8000 personas e indirecto a
más de 650,0001, generando una facturación anual de cerca de U$ 1.25 billones,
con sus tres marcas L´bel , Esika y Cy Zone, este monto incluye los llamados
productos no cosméticos, el cual considera ropa, joyería y accesorios, lo cual
representa aproximadamente el 15% del negocio.
En el año 2002 se generó la idea de crear el área de I&D (Innovación y
Desarrollo), el cual inició a trabajar con equipos multifuncionales, el objetivo
directo era generar Productos Nuevos dirigidos a satisfacer las necesidades del
consumidor; si bien es cierto desde el año 1995 se contaba con un equipo de
Productos Nuevos, este era dirigido por el área de Marketing, el cual básicamente
se encargaba de seleccionar aromas y envases estándares de los diferentes
proveedores, coordinar con la planta a fin de asegurar el correcto funcionamiento 1Disponible en: http://www.belcorp.biz/somosbelcorp/historia.html.
15
de las partes y piezas y del posicionamiento estratégico del producto, en esas
épocas eran productos copia de las grandes marcas y los diseños estéticos, se
generaban en base a componentes estándares provistos de grandes proveedores,
que se contactaban en diferentes ferias internacionales; con la creación de los
equipos multifuncionales se logró potenciar las capacidades de diseño ,
generándose formulas propias y diseños de envases realizados al interior del
equipo , lo cual generó un salto positivo en las ventas y en la aceptación por parte
del consumidor, esto también gracias a que los equipos trabajaban con un solo
objetivo y no como silos o áreas independientes.
El modelo del proceso que se implementó fue el llamado Stage – Gate® creado
por el Dr. Robert G. Cooper2 (ver ilustración 1), el cual consta de diferentes etapas
por las cuales pasa el desarrollo de un producto nuevo, el conocido túnel de
innovación, tomándose decisiones de aprobar o matar una idea en cada gate o
puerta, esta facultad la tienen los gatekeepers o los tomadores de decisión,
designados previamente para cada tipo de proyecto. Este es el proceso que ha
venido usándose hasta la fecha en la corporación, el cual le ha permitido tener un
crecimiento importante en el mercado Latinoamericano, sin embargo, se requiere
un cambio estratégico en la forma de hacer las cosas, lo cual sustentaremos más
adelante.
2 COOPER, R.; Profesor Emeritus de Marketing Industrial y Gerenciamiento de Tecnología, Escuela de Negocios de la Universidad de Ontario.
16
Ilustración 1: Proceso de desarrollo de Productos Nuevos-Belcorp.
Desarrollo Transferencia de Tecnología Lanzamiento4 5 6
Planeamiento de Innovación Innovación
Time to Profit
Proceso I&D
0
Pase a Proyecto Pase a Negocio
Pase a Lanzamiento
Análisis de SECTOR
Mercadoconsumidor
Innovaciones tecnologícas
Diseño Estrategia
de Producto(Visión-PICS)
Eval/Prioriz.Proyectos
presupuesto y
cronogramadimensionar
Recursos
Planificación y
conceptua-lización
Diseño
WIN
1
1.Presentación y Visión de
categoría y PICResp. Marca
MARCA
2 3
I&DMARCA
I&D
Presentación de BC en
Power point
FUENTE: Información interna Belcorp.
En el año 2005 se toma la decisión de trasladar a los equipos multifuncionales (
I&D) a Colombia, la cual se empezó a ejecutar a principios del año 2007, esta
decisión fue basada prácticamente en dos motivos, primero ,acercarse al
consumidor de su mayor mercado de ese entonces, Colombia y Venezuela , lo
cual le permitió conocerlo mucho mejor y desarrollar productos más acordes a sus
necesidades y segundo , tener cercanía a la principal planta productora en la cual
se producían cerca del 75% de productos de la corporación, lo cual sería muy
importante en la parte técnica, ya que los técnicos generadores del producto
nuevo ayudarían a tomar decisiones con mayor velocidad en el día a día de la
planta de producción ; esto traería ventajas y generaría sinergias las cuales se
verían reflejadas en el crecimiento en ventas de los Productos Nuevos así como
en la participación porcentual de estos versus las ventas totales , como se destaca
en la ilustración 2 (las cifras consideran soló la venta de cosméticos, no incluye
productos no cosméticos).
17
Ilustración 2: Ventas anuales y porcentaje de participación de productos nuevos-Belcorp
Fuente Interna Belcorp
FUENTE: Información interna Belcorp.
Este aporte a la venta se genera mediante el desarrollo de cerca de 200 Productos
Nuevos al año, todos ellos básicamente alrededor de innovaciones incrementales3
(aproximadamente 95%), los cuales son requeridos por las tres marcas
(responsables por el negocio de cada una de ellas , con un símil de Unidades de
Negocio), con una visión de aproximadamente dos años, lo cual genera
requerimientos al ingreso del proceso de I&D , que realmente son mejoras a los
productos ya existentes y no llegan a sorprender al consumidor, cabe anotar que
estos ofrecen un flujo de caja importante, pero no aseguran la sostenibilidad del
negocio en el futuro, debido a la alta competencia en el mercado (ver anexo 1) y a 3 DAY, G. Seminario Full Spectrum Innovation: Driving Organic Growth, June 23‐25, Wharton, University of Pennsylvania. (2008). Ver anexo 2.
18
un consumidor cada vez más informado y exigente ; en la ilustración 3 mostramos
el espectro de los diferentes tipo de innovación y el porcentaje aproximado de
ocurrencia en Belcorp.
Ilustración 3: Espectro de Innovación – Belcorp.
Incremental
SMALL iTransformational
BIG i
Breakthrough
VALUE i
95 % PN 5 % PN
Pequeñas mejoras aproductos ya existentes,Océano Rojo.
Mejoras importantes e Inesperadas por el consumidor a productos ya existentes
Innovaciones que transforman Industrias,Océano Azul.
Diferenciadas Disruptivas
Espectro de tipos de Innovación
Fuente Interna Belcorp FUENTE: Información interna Belcorp.
En la ilustración 4 mostramos la participación de solo las principales empresas en
el negocio de la venta directa en Latinoamérica, incluye la venta en Brasil país en
el cual Belcorp aún no participa (extraído de la información del anexo 1, incluye
solo la venta de productos cosméticos), el cual nos gráfica el poder de las marcas
como Avon y Natura en el continente.
19
Ilustración 4: Principales empresas en Latinoamérica de cosméticos en venta directa (extraído del anexo 1).
Participación en el mercado Latinoamericano de Venta Directa 2009 (millones US$)
AvonUSD 5,120
42%
NaturaUSD 3,984
32%
BelcorpUSD 1,054
9%
Vorwerk & Co KGUSD 607 5%
Tupperware Brands Corp
USD 389 3%
Mary KayUSD 320 3%
Unique‐YanbalUSD 316 2%
OtrosUSD 438 4%
Fuente Interna Belcorp
FUENTE: Información interna Belcorp.
2.2. LA NECESIDAD. Si bien hasta la fecha la marcha de la corporación ha sido muy buena en términos
de venta, otra historia se presenta si vemos el efecto en términos de utilidad, como
se muestra en la ilustración 5.
20
Ilustración 5: Venta en millones de dólares y porcentaje de utilidad neta – Belcorp
Fuente Interna Belcorp
Ventas
Utilidad
FUENTE : Interna Belcorp.
Una conclusión de la ilustración 5 es que cada vez se vende más pero se gana
menos, para esto durante el 2010 se introdujo una serie de iniciativas con el fin de
reducir el gasto y el costo de los productos a fin de mejorar estas cifras, además
se trazó el plan estratégico a corto plazo el cual en términos generales se muestra
en la ilustración 6.
Ilustración 6: Plan estratégico a corto plazo – Belcorp.
Utilidad Operativa = Venta – Costos – Gastos
• Incrementar la venta : Generando nuevas marcas.Ingresando a nuevos países.Incrementando nuestro nivel de innovación.
• Reducir los costos : Aportando iniciativas al Proyecto Oscar .
• Reducir gastos : Mejorando eficiencia en el uso de recursos. Lean.
Fuente interna Belcorp FUENTE : Interna Belcorp.
21
Hemos remarcado las palabras claves del plan, Innovación, Oscar y Lean, las
cuales describiremos brevemente.
Lean: Plan de la compañía para trabajar en mejorar la eficiencia en el uso de los
recursos , la iniciativa va desde la aplicación de los premios a las consultoras ,
pasando por mejorar los tiempos de lanzamiento de productos nuevos , así como
la optimización de los recursos humanos en las diferentes áreas de la corporación.
Oscar: Proyecto liderado por el área de Operaciones , busca reducir el costo de
los productos de la corporación , Oscar significa: Optimización sostenida de costos
aumentando la rentabilidad ; esta iniciativa se orienta hacia los costos de los
envases, materias primas , costos de producción , no cosméticos y compras
administrativas, como pasajes de avión , papel , etcétera.
Innovación: En el enfoque de innovación se busca incrementar el nivel de
innovación de los productos desarrollados, esto con el fin de capturar al
consumidor y brindarle mejores oportunidades de negocio a las consultoras;
actualmente y como ya lo mencionamos, el 95% de nuestros productos tiene un
nivel de innovación incremental, los cuales compiten en el mismo “Océano Rojo”4
que la competencia , la cual cuenta con un poderoso soporte en medios y precios
muy competitivos, la idea es migrar a obtener en los siguientes 5 años un 20% de
productos con innovaciones de valor , una de las estrategias para esto es
apoyarnos en el conocimiento externo , bajo el concepto de “Innovación Abierta” 5,
concepto que describiremos más adelante. Cabe mencionar que la iniciativa tiene
el enfoque de producto para el área de Innovación y Desarrollo, sin embargo el
esquema se completa para las nuevas oportunidades de negocio, servicios,
etcétera, las cuales serán lideradas por la VP de Estrategia y Finanzas de
4 CHAN Kim, W. & Mauborgne, R. La estrategia del Océano Azul. Grupo editorial Norma. 2005. 5 CHESBROUGH, H. Open Innovation. Harvard Business Publishing Corporation.2006.
22
Belcorp, la cual deberá de generar las mismas bajo el esquema de los cuatro
lentes6 mencionados por Rowan Gibson durante el seminario del nueve de
setiembre en Lima- Perú : “Strategies for winning in challenging times”. Con este
plan la corporación pretende lograr a 10 años su visión:
“Ser la primera compañía de belleza de América Latina”; con este lineamiento
se determinó el plan estratégico del área de I&D, el cual a grandes rasgos se
detalla en la ilustración 7, en esta se presenta la Mega de la corporación para el
2020, la visión y misión, así como los valores que guían las acciones de los
colaboradores en la corporación, el esquema usado corresponde al del Cuadro de
Mando Integral o Balance Scorecard7.
Ilustración 7: Pilares estratégicos de Innovación y Desarrollo – Belcorp.
Lean Innovación Futura
P. Financiera
Misión: Acercar a la mujer a su ideal de belleza, bienestar y realización personal
Mega: Ventas de 10.000.000 USD en el 2020 y utilidad neta mínima del 15% .
P. Clientes
P. Procesos
P. Crecimiento y aprendizaje
Compromiso Pasión Orgullo
Visión:En volumen de ventas , ser la primera empresa de belleza de venta directa en Américalatina.
Orientadores Estratégicos I & D
FuenteInterna
FUENTE : Interna Belcorp.
6 SKARZYNSKI,P & GIBSON,R. Innovation to the core. Harvard Business Press; 2008. p. 46‐76. 7 KAPLAN, R. & NORTON, D. El cuadro de mando integral. Editorial Gestión 2000. 2009.
23
Como se puede apreciar en la ilustración 7, los dos pilares estratégicos del área
son el concepto de LEAN (esbeltez) e Innovación Futura; el primero de ellos se
tradujo en el área fomentando eliminar el desperdicio en pro de reducir los tiempos
de desarrollo, con programas como “5 S” y reducción de actividades que no
agregan valor , como por ejemplo la reducción de tiempos en el lanzamiento de
órdenes de compra , inicio de fabricación de moldes, empoderamiento en la toma
de decisiones , etcétera ; por su parte en el concepto de Innovación futura, la
premisa es la de sorprender al consumidor, lo que se llama en el lenguaje Belcorp
como generar el “guau” en el consumidor, lo que lleva a pensar en hacer las cosas
diferentes , guiados por el pensamiento del profesor Albert Einstein quien dijo una
vez8: “ Si buscas resultados distintos , no hagas siempre lo mismo” ; el plan para
este pilar estratégico se muestra en la ilustración 8.
Ilustración 8. Balance Scorecard Innovación y Desarrollo, pilar Innovación futura - Belcorp
Mega: Ventas de 5.400.000 USD en el 2015 y utilidad neta mínima del 15% .
P. Financiera
P. Clientes
P. Procesos
P. de Crecimiento y Aprendizaje
F1. Crecimiento de ventas.
C1. Exceder las expectativas de
nuestros clientes.
A1. Consolidar una cultura
de innovación
F2. Mejorar rentabilidad PN
A2. Fortalecimiento del talento
humano
Innovación Futura
P1. Generar proceso de
Innovación de Valor
A3. Generar conocimiento
en herramientas de ideación. Fuente Interna Belcorp
8Disponible en: http://www.proverbia.net/citasautor.asp?autor=327
24
Como se puede observar en la ilustración 8 , una de las tareas prioritarias que se
definió en este plan, es el de desarrollar un proceso de innovación de valor (o
también llamado de Innovación Futura) , el cual debe de ayudar a la corporación a
lograr el objetivo de incrementar el nivel de innovación; esto se traduce, en
generar innovaciones de valor descritas en la ilustración 3, la idea es que estas
ayudaran a exceder, las expectativas de nuestros clientes, ya que son
diferenciadas y logran cubrir una necesidad insatisfecha en el consumidor, o
alcanzar una fibra interna del mismo , que lo lleva a sentirse satisfecho con la
solución desarrollada; una relación interesante a tomar en cuenta, es la que se
presenta en la ilustración 9 , en esta se puede notar, que las innovaciones
incrementales o las extensiones de línea, son las más usadas, pero las que menos
incrementos en ventas entregan ; al tomar en cuenta soló las innovaciones de
valor en la ilustración 9 (breakthrough) , estas son las que mayores incrementos
en ventas ofrecen; el presente trabajo, está centrado en el desarrollo de un
proceso para generar este tipo de innovaciones , la información necesaria, cómo
se genera, las diferentes actividades y las condiciones básicas a trabajar para que
el mismo sea efectivo , presentaremos a continuación el marco teórico y
posteriormente la forma como la competencia enfrenta este reto.
25
Ilustración 9: Comparativo en número de lanzamientos versus incremento en ventas para diferentes tipos de productos nuevos lanzados al mercado.
Fuente: Seminario Full Spectrum Innovation: Driving OrganicGrowth, June 23-25, 2008 , Wharton, Universidad de Pensilvania ; Prof. George Day , Full Spectrum Innovation.
26
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO.
Este capítulo tiene como objetivo, mostrar un marco general de las diversas
teorías alrededor del concepto de innovación, así como presentar sucintamente, la
implementación en Belcorp de alguno de estos enfoques y las experiencias
generadas, esto último, con el fin de ayudar a futuros desarrollos en esta área, que
se produzcan en otras empresas; presentaremos un esquema general del
manejo de la innovación, que va desde la identificación de necesidades, hasta el
post-lanzamiento de un producto ; la importancia de definir las arenas de
innovación o también llamados Innovations Fields , pasando por una amplia
descripción del conocido Stage- Gate®, las diversas herramientas que se utilizan
para generar ideas innovadoras, hasta un par de ellas poco difundidas pero muy
valiosas desde nuestra experiencia, la primera basada en el método ruso TRIZ y la
segunda que consta de dos técnicas japonesas muy usadas en la industria
automotriz; al final del capítulo, describiremos algunas experiencias en la
implementación inicial del proceso Stage-Gate® en Belcorp, esperando que esto
sirva de referencia, a los líderes que deberán guiar a sus empresas, por este
sinuoso pero emocionante camino.
3.1. Esquema general del manejo de la innovación. Durante las conferencias presentadas por el profesor David Sutherland al grupo
del EMBA 2008-2010 de la Universidad de Los Andes9, este nos presentó el
marco conceptual general del manejo de la innovación, el cual propone en su
empresa Launch Institute10 , este el cual se divide en tres grandes etapas, Sentir,
Crear y Capturar, el desarrollo de las mismas las podemos ver en la ilustración 10,
pasamos a describir brevemente el planteamiento:
9Universidad de Los Andes, MBA Ejecutivo 2008‐2010, Curso: Innovación y Creatividad; Profesor David
Sutherland, 15 de enero del 2010 10 http://www.launchinstitute.com/
27
3.1.1. Sense. En esta etapa la idea es poder determinar los requerimientos y
necesidades del cliente de tal manera de generar nuevas oportunidades, ya sean
estos productos, servicios, procesos o modelos de negocios; se requiere revisar o
generar investigaciones de mercado, encuestas y entrevistas a clientes, generar
grupos de exploración y determinar toda aquella información relevante, que nos
lleve a generar, dicha oportunidad de negocio.
3.1.2. Create. Etapa en la cual se genera una variedad de ideas y conceptos y se
prioriza aquellas que concuerdan con los requerimientos estratégicos de la
empresa, los llamados innovations fields que posteriormente pasaremos a
describir; las ideas se generan solicitándolas a personas individuales o
generándolas con diversas áreas o unidades de negocios, co-desarrollando con
los usuarios o proveedores y trabajando con diversas áreas externas a la
empresa, como universidades u organizaciones de investigación.
3.1.3. Capture. En esta última fase, se identifican rutas para desarrollar y
comercializar nuevos conceptos de negocios, que aseguren la generación de
valor para la empresa, para esto se desarrolla el proceso formal dentro de la
unidad de negocio respectiva, involucrando a las áreas adicionales que se
requieran, llegando incluso a buscar financiamiento y conocimiento externo, hasta
generar integraciones verticales en aras de aprovechar la oportunidad.
Un aspecto interesante en este enfoque del profesor Sutherland se puede apreciar
en la etapa de crear las ideas, en ella se nota que posterior al filtrado de las
mismas, el proceso se separa en dos rutas, por un lado las ideas que encajan
dentro de los conceptos y esquemas de las unidades de negocio actuales o en las
cuales las capacidades del negocio permiten generar oportunidades, estas pasan
a una etapa de desarrollo inmediato; en caso que la idea generada no encaje con
una unidad de negocio actual, falte desarrollar la ciencia básica o la solución a la
idea o concepto generado no se encuentra fácilmente a la mano, esta deberá de
28
ser remitida a una etapa de incubación de la idea o desarrollo de la idea, es ahí
donde muchas veces se construyen las llamadas innovaciones de valor e incluso
las disruptivas.
Ilustración 10: Marco conceptual general del manejo de la Innovación.
Capture
FUENTE: Launch Institute
3.2. ARENAS DE INNOVACIÓN O INNOVATIONS FIELDS. Una estrategia de innovación, traza la guía para todo el esfuerzo que se realice en
la organización, en búsqueda de generar innovaciones, este es el plan maestro
que provee la dirección y es el enlace con la estrategia del negocio, provee el foco
para la generación de ideas y conceptos y el filtro requerido para priorizar las más
adecuadas al negocio; un elemento importante de dicha estrategia son los
29
llamados innovations fields, como lo describe el profesor Sutherland11, “ellos son
determinados en equipo multifuncional, a través de un profundo entendimiento de
las necesidades y deseos del consumidor, siendo estas manifiestas y no
manifiestas”; deben ser lo suficientemente amplias y aspiracionales , entre cinco a
siete y determinadas utilizando los métodos tradicionales de investigación de
mercado, así como las metodologías más empáticas como la etnografía,
entrevistas en profundidad y otras que veremos más adelante; como ya lo
mencionamos anteriormente, tienen como objetivo brindar el foco para una
estrategia efectiva, en donde se determine donde atacar y sobretodo, donde no
atacar; este mismo concepto tiene diferentes nombres, son conocidos también por
arenas de innovación12 o arquitecturas de innovación13, sin embargo, el objetivo
final es el mismo: foco, sin este direccionamiento, se puede llegar probablemente
a contar en el portafolio con una serie de proyectos inconexos, en muchos
diferentes mercados y productos de diferentes tecnologías y tipos, una escopeta
con la mira descalibrada, con el resultado de un esfuerzo poco rentable de
innovación; en la ilustración 11 14 podemos apreciar que las arenas de innovación
son el elemento más usado por las empresas de mejor rendimiento, siendo estas
“el corazón de la estrategia”, como lo manifiesta el Dr. Cooper.
11 SUTHERLAND, David. Correo electrónico. CEO Launch Institute, USA, 16 de abril del 2010. 12 COOPER, R. & EDGETT, S. Generating Breakthrough New Product Ideas. 2007. p. 31‐33. 13 GIBSON,R. & SKARZYNSKI,P. Innovation to the core. Harvard Business Press. 2008. p. 140‐157. 14 COOPER, R. & EDGETT, Op.cit. p.32
30
Ilustración 11: Los elementos de una estrategia de Innovación.
FUENTE Cooper, R.; Edgett, S.; Generating Breakthrough New Product Ideas; 2007.
Para definir estas arenas de innovación, se debe realizar un análisis de la industria
y de la compañía, en la cual se tenga en cuenta las tendencias humanas futuras,
el futuro de la industria, el mapa de valor de la industria y de la empresa, a la par
de evaluar las competencias de esta última en su entorno; luego de todo este
análisis, ya se cuenta con un listado de posibles arenas de innovación, las cuales
se obtienen de identificar nuevos segmentos de mercado o necesidades
emergentes, posibles oportunidades, cuando se evalúa las fortalezas internas que
son relevantes para otro tipo de negocios, los elementos relevantes que un
consumidor aprecia en un producto o servicio, así como las necesidades
insatisfechas de los mismos; para seleccionar las arenas en las cuales una
empresa se debe centrar, debemos de tener en cuenta dos criterios, el atractivo
de la arena y las fortalezas de nuestro negocio, en la primera se considerará el
atractivo del mercado, en dimensiones como el tamaño y crecimiento futuro, así
como las oportunidades tecnológicas que existen en la arena en evaluación; en el
segundo, se debe de considerar las capacidades del negocio para aprovechar la
arena evaluada, pensando en que trae nuestro negocio a esta arena, para lograr
31
ser exitoso, en términos de aptitudes, para apalancar las competencias
tecnológicas, de marketing y ventas y de diferenciación de productos; con toda
esta información y criterios se genera una matriz de cuatro cuadrantes, ver
ilustración 1215, las cuales brindan cuatro diferentes tipos de oportunidad;
definitivamente, al ser las arenas las guías de la búsqueda de nuevas ideas y
oportunidades, el cuadrante inferior izquierdo se debería desechar, debido a que
dicha arena tiene poco atractivo y no se cuenta con las fortalezas en la empresa
para explotarlas, de las posibles arenas que queden en los otros tres cuadrantes,
se deberá definir en cuales de ellas se deseen participar y generar oportunidades,
dependiendo esta selección entre otras cosas, de los riesgos que se puedan
asumir, quedando estas decisiones en los directivos de alto nivel.
Ilustración 12: Matriz de mapeo de arenas de innovación
FUENTE: Cooper, R.; Edgett, S.; Generating Breakthrough New Product Ideas; 2007).
15 Ibíd., p. 114.
32
3.3. EL PROCESO STAGE-GATE. Uno de los modelos más usados por diversas empresas para gestionar el
desarrollo de productos nuevos es el llamado Strage-Gate ®, creado por el
profesor Robert G. Cooper 16 autor de varios libros acerca del tema, en Belcorp,
usamos este modelo para nuestro proceso actual, el mismo que pudimos ver en
la ilustración 1, el cual fue adaptado por la corporación para el desarrollo de
nuestros productos nuevos, las cuales normalmente son innovaciones
incrementales; el proceso genérico propuesto por el profesor Cooper es el que se
puede apreciar en la ilustración 1317.
Ilustración 13: Proceso Stage-Gate ® (
FUENTE: Cooper, R.; Edgett, S.; Successful Product Innovation; 2009.
16 COOPER, R ; Profesor Emérito de Marketing y Gerencia de Tecnología, Mc Master University de Canada. 17 COOPER, R. & EDGETT, S. Successful Product Innovation. 2009. p. 8 .
33
Básicamente el Stage-Gate ® es una guía conceptual y operacional para llevar un
producto nuevo desde la idea hasta el lanzamiento, un patrón para administrar el
proceso de nuevos productos, a fin de mejorar la efectividad y eficiencia, el cual
parte el proceso de innovación en un determinado set de etapas, cada etapa
define un set de actividades paralelas ,prescritas y multifuncionales , las cuales
son realizadas por el equipo del proyecto, es deber de la gerencia, generar las
mejoras dentro de las etapas, determinando las buenas prácticas y los factores
críticos de éxito.
La entrada a cada etapa es una puerta o gate en inglés, las puertas son reuniones
que están cumpliendo el control del proceso y sirven como el control de calidad de
los puntos de verificación, para proseguir o matar un proyecto. En esta puerta -
reunión, el proyecto es estudiado por la alta dirección: se revisa el progreso del
proyecto, se determina si los criterios necesarios para avanzar en el proyecto se
han alcanzado, sí se han cumplido los acuerdos y sí se aprueban las tareas y
recursos para la siguiente etapa (Go) o se solicita más información (Recycle) o se
detiene el proyecto (Kill o Hold).
Este es el formato de etapas y puertas que guía al llamado “Stage-Gate
Process”®. El proceso Stage- Gate® divide el proyecto de un producto nuevo en
etapas discretas e identificables, normalmente entre cuatro a seis etapas, estas
son en donde los miembros del equipo de proyecto ejecutan acciones prescritas,
cada etapa está diseñada para reunir información y realizar tareas necesarias para
avanzar en el proyecto, hasta la siguiente puerta o punto de decisión.
Algunos puntos claves del proceso son:
• Cada etapa es Multi-funcional: No hay "etapa de Innovación y Desarrollo
(I&D)” o "etapa de Mercadeo", más bien cada etapa es de marketing, I&D,
producción, ingeniería; de todos.
34
• Cada etapa consiste en un conjunto de actividades paralelas llevadas a
cabo por personas de diferentes áreas funcionales dentro de la empresa, es
decir, las tareas dentro de una etapa se realizan simultáneamente y en
paralelo.
• Las actividades dentro de una etapa están diseñadas para reunir
información crítica y reducir las incógnitas e incertidumbres del proyecto, los
costes de cada etapa son mayores que el anterior: el proceso es un
compromiso incremental de costos, sin embargo con cada paso que
aumenta el costo del proyecto, las incógnitas e incertidumbres van
bajando, por lo que efectivamente se maneja el riesgo.
El flujo típico del proceso Stage-Gate® se mostró en la ilustración 13, donde las
etapas son:
• El Descubrimiento (Discovery): Trabajo previo al diseño para descubrir
oportunidades y generar ideas de productos nuevos .
• Alcance: Una investigación rápida, preliminar y del ámbito del proyecto, en
gran medida, investigación de escritorio.
• Construir el caso del negocio (Business Case): Una investigación mucho
más detallada de lo que implica el mercado primario llevado a un caso de
negocio, incluye la definición del producto, del proyecto, justificación y un
plan de proyecto.
• Desarrollo: Diseño real detallado y desarrollo del producto nuevo, incluye
el diseño de las operaciones o del proceso de producción.
• Pruebas y Validación: Prueba o ensayo en el mercado, el laboratorio y la
planta, para comprobar y validar la propuesta del producto nuevo, su
comercialización y producción.
• Lanzamiento o comercialización: Inicio de todas las operaciones de
producción, comercialización y venta.
35
Existe una etapa adicional que es la etapa de formulación estratégica, esta no se
muestra en la ya mencionada ilustración 13, no porque sea insignificante, sino
porque es macro y abarca todo, es una sombrilla a todo el proceso, está orientada
estratégicamente a diferencia del proceso o táctica. Así, la formulación de la
estrategia es mejor superponerla o colocarla encima del proceso, es un requisito
previo para un proceso eficaz del Stage -Gate®.
3.3.1. Las Puertas (Gates). Delante de cada etapa hay una puerta o un punto de
decisión Go/Kill/Hold/Recycle, las puertas, (Gates) son los puntos donde durante
el proyecto del producto nuevo, se reúne toda la nueva información, sirven de
puntos de verificación de control de calidad, como puntos de decisión y como un
punto donde se acuerda la ruta de los siguientes pasos, en caso se prosiga con el
proyecto.
La estructura de cada puerta es similar, estas consisten en:
* Un conjunto de entregables necesarios: Qué deben entregar el líder del
proyecto y el equipo en el punto de decisión?, Por ejemplo, los resultados de un
conjunto de actividades ya terminadas. Estos entregables son visibles, se basan
en un menú estándar para cada puerta y están definidas a la salida de la puerta
anterior; las expectativas que se tienen de cada equipo de proyecto, están muy
bien definidas.
* Criterios contra los cuales se juzga el proyecto: Estos pueden incluir el “Debe
Cumplir” o preguntas decisivas como lista de comprobación, diseñadas para
eliminar rápidamente proyectos inadaptados, por ejemplo:
El proyecto propuesto se ajusta a la estrategia de la empresa?
Hace cumplir sus políticas medio ambientales, de salud y seguridad?
También hay criterios de “Debe Satisfacer” o factores deseables, que son
anotados y agregados (como un sistema de conteo de puntos), que se utilizan
36
para evaluar el atractivo relativo del proyecto y por lo tanto, dar prioridad a los
proyectos, por ejemplo:
• La fuerza de la proposición o ventaja competitiva del producto.
• Capacidad para aprovechar las principales competencias.
• Atractivo del mercado relativo.
• Tamaño de rendimientos financieros versus el riesgo.
* Salidas definidas: Por ejemplo, una decisión (Go / Kill / Hold / Recycle), un plan
de acción completo aprobado para la siguiente etapa que incluya los recursos
requeridos y una línea de tiempo acordada, una lista de entregables y fechas de la
puerta siguiente.
Por lo general las puertas (Gates) cuentan con directivos de diferentes funciones,
que poseen los recursos requeridos por el líder de proyecto y el equipo para la
siguiente etapa, son llamados los guardianes de la puerta o tomadores de decisión
(gatekeepers) y son un grupo predefinido para cada una de las cinco puertas, por
ejemplo, para proyectos más grandes, los Gates 3, 4 y 5 a menudo cuentan con
las personas responsables por el negocio, como el gerente general o presidente
de la empresa y responsables de las diferentes áreas funcionales.
3.3.2. Detalle del proceso. En las siguientes párrafos definiremos con una visión
general, de que trata cada etapa del Stage -Gate®18:
* Descubrimiento: Las Ideas son la materia prima o el gatillo, ellas hacen o
interrumpen el proceso, no se puede esperar un magnífico proceso de producto
nuevo con una deficiencia en buenas ideas. La necesidad de grandes ideas se
cruza con la necesidad de una alta tasa de desgaste de ideas, lo cual significa que
18 Ibíd., 8‐17
37
la etapa de generación de la idea es crucial, se necesitan grandes ideas y muchas
de ellas; esto lo podemos corroborar en el artículo escrito por el profesor
Sutherland19, en el cual manifiesta que de cada cien ideas en BMW, solo dos
llegan al mercado.
Muchas empresas consideran la generación de ideas tan importantes que la
manejan como una etapa formal en el proceso, a menudo llamado
"Descubrimiento", ellas generan un sistema definido, proactivo y de captura de
ideas; las actividades en la etapa de descubrimiento son:
• Realización de investigación técnica fundamental, en busca de nuevas
posibilidades tecnológicas.
• Trabajar con usuarios líderes o heavy users, aquellos clientes innovadores
quienes normalmente son los que encuentran sus propias soluciones, esto
con el fin de descubrir las necesidades no articuladas20.
• Usar diferentes métodos de creatividad, como lluvia de ideas.
• Ejercicios de Planificación Estratégica para descubrir alteraciones, brechas
y oportunidades del mercado, similar a lo manifestado por el profesor
Rowan Gibson, cuando nos habla de aprovechar las discontinuidades21.
• Y a un esquema de sugerencias de ideas para alentar a los empleados
ordinarios a presentar nuevas ideas de productos.
* Puerta 1: Tamizado de la idea, primera presentación: La selección de la idea
es la primera decisión para asignar recursos al proyecto: el proyecto nace en este
momento. Esta puerta es una "presentación suave" y equivale a someter el
proyecto a un puñado de criterios cualitativos como la alineación estratégica, la
19 SUTHERLAND, D., From Road map to roadway: Managing Innovation at BMW, p. 38. Disponible en: http://www.launchinstitute.com/index.php?option=com_content&task=view&id=128&Itemid=36 20 VON Hippel, E. & THOMKE, S. & SONNACK, M.. Creating breakthroughs at 3M; Harvard Business Review, Sep.‐Oct. 2009. p. 47‐57. 21 GIBSON,R. & SKARZYNSKI, P. Innovation to the core ; Harvard Business Press, 2008. p. 55‐61.
38
viabilidad del proyecto, la magnitud de la oportunidad y el atractivo del mercado, la
ventaja del producto, la capacidad de aprovechar los recursos de la empresa y el
ajuste con las políticas de la empresa, los criterios financieros no suelen ser parte
de esta primera revisión.
Las ideas están en todas partes dentro y fuera de la empresa, el problema es que
a menudo se encuentran de descanso - no hay decisiones sobre ellas y no se
toma ninguna acción. Empresas líderes, establecen un plan proactivo de captura y
manejo de ideas, como se indica en la ilustración 14.
Este subproceso funciona de la siguiente manera:
• Las ideas son alimentados a una persona (normalmente el Administrador del
proceso de productos nuevos), quien a continuación, lleva las ideas a la puerta
1 para una detección inicial, esta puerta es la misma puerta 1 que se muestra
en la ilustración 13; se debe de tener en cuenta que sólo hay una, para todos
los nuevos productos e ideas de mejora. La única excepción a este paso son
las ideas de "tiempo libre" o proyectos de exploración, donde el empleado
utiliza su propio tiempo libre para avanzar con su idea, en tal caso, se instala
una entrada auto gestionada, en la cual el empleado elabora su propia
investigación inicial.
• Puerta 1, la presentación de la idea: Consta de un pequeño grupo
multifuncional de mandos de nivel medio, que se reúne bimensual o
mensualmente para revisar las ideas. Las ideas se califican consistentemente
basados en criterios visibles (normalmente preguntas sí/no y en escala 0-10).
• Si se rechaza la idea, como sucede con la mayoría de estas, el remitente de la
idea recibe retroalimentación por escrito de cómo le fue a la idea propuesta,
con los criterios empleados en la puerta 1 y los “porque” de la decisión. Esta
opinión es importante para garantizar un flujo constante de ideas de los
potenciales generadores.
39
• Cuando la decisión en la puerta es una Go, los gatekeepers nominan a un
pequeño equipo multifuncional - tal vez dos o tres personas - para impulsar la
idea en la etapa preliminar, debemos de tener en cuenta que los gatekeepers
deben tener suficiente autoridad para aprobar recursos en esta etapa.
• Las ideas que se matan o que queden en espera, se almacenan en un
Depósito o Banco de ideas, esto evita perder buenas ideas, cuyo tiempo no ha
llegado todavía o que necesiten un poco más de tiempo de gestación y trabajo.
• Otras personas en la empresa tienen acceso a este depósito de ideas a través
de un formato boletín en línea, es decir, los empleados pueden ver las ideas e
incluso hacer sugerencias de mejora.
• Periódicamente el administrador de procesos analiza las ideas del depósito.
Cuando una idea ha sido mejorada, lleva la idea una vez más a la revisión en
la puerta 1 , para una segunda audiencia.
Ilustración 14: Sistema de captura y manejo de ideas dentro de la etapa de Descubrimiento.
FUENTE: Cooper, R.; Edgett, S.; Successful Product Innovation; 2009.
Este esquema ha demostrado ser eficaz en la gestión inicial del proceso de
productos nuevos y que garantiza que todas las ideas recibirán una audiencia, que
40
las ideas son evaluadas objetivamente, consistentemente y en forma oportuna,
que las ideas pobres son sacrificadas rápidamente y que las buenas recibirán
recursos y acción, que las ideas remitidas recibirán la retroalimentación y las ideas
inactivas no se perderán para siempre. El apoyo de la tecnología es claramente
necesario no sólo para la gestión del depósito de ideas, sino también para permitir
el envío electrónico de ideas, la puntuación electrónica en la puerta 1 y la
retroalimentación electrónica de la decisión final.
* Etapa 1: Definición de la oportunidad: Tiene el objetivo de determinar los
méritos técnicos y de mercado del proyecto. La etapa 1 es un alcance rápido del
proyecto, incluyendo la investigación documental o trabajo de investigación, en
ella se hace poco o nada de investigación primaria, a menudo se realiza
transcurrido menos de un mes calendario y el esfuerzo de 10 a 20 días de trabajo
de una persona, es de bajo costo, pues no requiere de gran inversión en
investigación. Incluye actividades tales como:
• Evaluación preliminar de mercado.
• Evaluación preliminar de tipo técnico.
• Evaluación preliminar de negocio.
* Puerta2: Segunda presentación: El proyecto se somete a una segunda y algo
más rigurosa presentación en la puerta 2, esta puerta es esencialmente una
repetición de la puerta 1, el proyecto se vuelve a evaluar a la luz de la nueva
información obtenida en la etapa 1, si la decisión en este punto es “Ir” (GO), el
proyecto pasa a una etapa de gasto más pesada. Además de los criterios
cualitativos utilizados en la puerta 1, el rendimiento financiero se estima en la
puerta 2, pero sólo por un cálculo financiero rápido y sencillo, usualmente
estimando el periodo de retorno de la inversión.
41
* Etapa2: Construir el caso del negocio (Business case): La etapa 2 es donde
el caso de negocio se construye, este abre la puerta al desarrollo del producto,
esta etapa es una fase de investigación detallada, que define claramente el
producto y verifica el atractivo del proyecto antes de gastos más fuertes. Es
también la fase de la tarea crítica, donde los hallazgos son a menudo débilmente
manejados, las principales actividades son:
• Estudios de investigación de mercados, incluyendo la investigación de voz
del cliente para determinar sus necesidades, deseos y preferencias, a fin
de ayudar a definir los productos nuevos que sean ganadores.
• Análisis Competitivo.
• Evaluación del concepto del producto.
• Evaluación técnica detallada, centrada en la viabilidad técnica del proyecto.
• Evaluación de fabricación y fuentes de abastecimiento.
• Definición de los productos nuevos, incluyendo la definición del mercado
objetivo, el concepto del producto, estrategia de posicionamiento, beneficio
a ser entregado, propuesta de valor, atributos del producto, requisitos y
especificaciones generales.
• Un detallado análisis financiero del negocio que implica un enfoque de flujo
de caja descontado, valor actual neto y rentabilidad de la inversión,
complementado con un análisis de sensibilidad para observar posibles
mitigadores de riesgos.
El resultado de la etapa 2 es el caso de negocio para el proyecto, se acuerda la
definición del producto, lo cual es un factor clave de éxito, se desarrolla una
completa justificación y se detalla el plan del proyecto. La etapa 2 implica un
esfuerzo mucho mayor que la etapa 1 y es mejor que sea manejado por un equipo
formado por miembros multifuncionales.
42
* Puerta 3: Ir a Desarrollo (GO): Esta es la puerta final antes de la fase de
desarrollo, el último punto en que el proyecto puede ser retirado antes de entrar a
una etapa de fuertes gastos. Una vez pasada la puerta 3, los compromisos
financieros son sustanciales, en la puerta 3 también se produce una "firma" de la
definición del producto y del proyecto.
La parte cualitativa de esta evaluación, consiste en una revisión de cada una de
las actividades de la etapa 2 y comprobar que las actividades se llevaron a cabo,
si la calidad de la ejecución fue buena y si los resultados fueron positivos. A
continuación la puerta 3, evalúa una vez más el proyecto con el conjunto de
criterios de “Debe cumplir y Podría cumplir” utilizados en la Puerta 2, pero esta
vez ,con mucho más rigor y con el beneficio de datos más sólidos. Finalmente,
debido a un compromiso fuerte de gastos cuando se toma la decisión de Ir (GO)
en la Puerta 3, los resultados del análisis financiero son una parte importante de
esta presentación.
Si la decisión es Ir (GO), la puerta 3 evalúa compromisos con la definición del
producto y el acuerdo sobre el plan del proyecto que traza el camino hacia el
futuro; el plan de desarrollo , las operaciones preliminares y los planes de
marketing son revisados y aprobados en esta puerta, aquí se designa el equipo
completo del proyecto , un equipo empoderado, multifuncional, a cargo de un líder
con autoridad.
* Etapa 3: Desarrollo: La etapa 3 es testigo de la ejecución del plan de desarrollo
y el desarrollo físico del producto. Las pruebas de laboratorio, pruebas en la
empresa o las primeras unidades del producto terminado (pruebas alfa)
garantizan que el producto cumple con los requisitos bajo condiciones controladas.
Para proyectos grandes, numerosos hitos y revisiones periódicas de proyectos
están incorporados en el plan de desarrollo, estos no son puertas per se:
43
decisiones Go / Kill no se toman aquí, más bien, estos puntos de verificación de
hito proporcionan control al proyecto y administración. Extensas pruebas internas,
pruebas alfa o pruebas de laboratorio usualmente se producen en esta etapa, la
"entrega" al final de la tercera fase es un prototipo del producto probado
internamente.
El énfasis en la etapa 3 está en el trabajo técnico, pero las actividades de
marketing y las operaciones también avanzan en paralelo, por ejemplo, el análisis
de mercado y trabajo de comentarios de cliente siguen simultáneamente con el
desarrollo técnico, con la constante opinión de clientes se busca que el producto
tome forma durante el desarrollo, estas actividades son de ida y vuelta e iterativas,
por ejemplo, cada resultado de desarrollo, prototipo rápido, modelo de trabajo, el
primer prototipo, etcétera , se presenta al cliente para la evaluación y
retroalimentación, algunos expertos llaman este proceso iterativo "espiral de
desarrollo", mientras tanto, se desarrollan los planes detallados de las pruebas, los
planes de lanzamiento de mercado y planes de producción y operaciones,
incluidos los requisitos de las instalaciones de producción, se prepara una
actualización del análisis financiero, mientras que se resuelven cuestiones
regulatorias y de propiedad intelectual.
* Puerta 4: Ir a prueba: Esta revisión post-desarrollo es una comprobación sobre
los progresos y atractivo del producto y del proyecto. La labor de desarrollo es
revisada y evaluada, garantizando que el trabajo se ha completado con una buena
calidad y que el producto desarrollado es en efecto, coherente con la definición
original especificada en la puerta 3. Esta puerta también accede de nuevo a la
economía del proyecto, a través de una revisión del análisis financiero basado en
los datos nuevos y más precisos. Los planes de prueba o de validación para la
siguiente etapa están aprobados para su aplicación inmediata, y se revisan los
planes detallados de marketing y de operaciones para la probable ejecución
futura.
44
* Etapa 4: Pruebas y validación: Esta etapa prueba y valida la viabilidad
completa del proyecto: el producto en sí, el proceso de producción, la aceptación
del cliente y la economía del proyecto, también comienza una extensa validación
externa del producto y del proyecto. Una serie de actividades se llevan a cabo en
la etapa 4:
• Evaluación interna del producto: Amplias evaluaciones de laboratorio o
pruebas alfa, para comprobar la calidad y performance de los productos bajo
condiciones controladas de laboratorio.
• Pruebas de usuario o de campo del producto: Verificar las funciones del
producto bajo condiciones de uso reales, sirven también para medir el
potencial de las reacciones de los clientes con el producto, como por ejemplo
medir la intención de compra.
• Producción de prueba limitada o piloto: Evaluar, depurar y probar el proceso de
producción o de las operaciones; a menudo, cuando el equipo de producción
es adquirido, es probado aquí , con el fin de determinar con mayor precisión los
costos de producción y operaciones. En Belcorp a esta etapa la llamamos de
Transferencia Tecnológica.
• Pre-prueba de Mercado, simulación de mercado, ensayo completo de
mercado o prueba de venta: Sirve para medir la reacción del cliente, medir la
eficacia del plan de lanzamiento y determinar la cuota de mercado previstos y
los ingresos.
• Revisión del análisis financiero y de negocios: Se comprueba la continuidad del
negocio y la viabilidad económica del proyecto, basado en los ingresos nuevos
y datos más precisos de costos.
A veces la etapa 4 produce resultados negativos, por lo que se debe volver a la
tercera fase, iteraciones hacia atrás y hacia adelante a través del proceso Stage-
Gate® son bastante frecuentes.
45
* Puerta 5: Ir al Lanzamiento: Esta puerta final permite el inicio en pleno a la
comercialización, el lanzamiento al mercado, la producción completa y la puesta
en marcha de operaciones; es el punto final en el cual el proyecto aún puede ser
detenido o cancelado (Kill).
Esta puerta se centra en la calidad de las actividades de la etapa de Pruebas y
Validación y sus resultados, los criterios para pasar esta puerta se centran en gran
medida en el retorno financiero esperado, en la adecuación del lanzamiento e
inicio de los planes de operación; las operaciones y planes de marketing son
revisados y aprobados para su aplicación en la etapa 5.
* Etapa 5: Lanzamiento : Esta etapa final implica la implementación del plan de
lanzamiento de marketing y el plan de producción o de operaciones; ejecutando un
bien pensado plan de acción, respaldado por los recursos adecuados y por
supuesto, salvando cualquier acontecimiento imprevisto, debe estar claro el
camino para el nuevo producto, lo cual debería llevarnos a otro producto exitoso.
* Evaluación Post-Lanzamiento: En algún punto siguiente a la comercialización,
normalmente de 6 a 18 meses después, el proyecto del producto nuevo debe
terminar, el equipo es disuelto y el producto se convierte en un "producto regular",
en Belcorp lo llamamos producto de línea y esto técnicamente se da 4 meses
después de su lanzamiento al mercado. Este también es el punto donde se revisa
la ejecución de proyectos y productos; los datos más recientes sobre los ingresos,
costos, gastos, ganancias y tiempos se comparan con las proyecciones de las
puertas 3 y 5 para medir el rendimiento, por último, se realiza una post-auditoria,
se evalúa de forma crítica las fortalezas y debilidades del proyecto, qué se pudo
aprender de este proyecto y cómo puede hacerse mejor el próximo, esta revisión
marca el final del proyecto. Tenga en cuenta que el equipo del proyecto y el líder
siguen siendo responsables del éxito del proyecto a través de este período de
post-lanzamiento, hasta el punto de la revisión, es recomendable invitar a estas
46
evaluaciones a los proveedores, sobre todo a aquellos que tuvieron problemas en
el desarrollo y abastecimiento.
El proceso anteriormente descrito es el marco general para los procesos de
desarrollo de productos nuevos, sin embargo existen un par de variantes, la
primera de ellas es la utilizada para los proyectos llamados “Fast Track”, estos son
los llamados como extensiones de línea, mejoras de productos y renovación de
productos, estos traen de por sí, menores riesgos que los de un producto nuevo y
por este motivo el proceso usado es más corto, es decir normalmente se usan sólo
tres etapas, fusionándose la primera con la segunda y la tercera con la cuarta,
quedando estas de la siguiente manera:
• Etapa 0: Generación de Idea.
• Etapa 1: Alcance y construcción del Business Case.
• Etapa 2: Desarrollo y evaluación.
• Lanzamiento.
3.4. PROCESO STAGE-GATE ® PARA PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN. La otra variante del proceso Stage-Gate®, es el usado en el desarrollo de nuevos
conocimientos o proyectos de investigación, así como en el de construcción de
nuevas capacidades, lo detallaremos brevemente, pues es una forma diferente de
enfocar el proceso de innovación, en este caso normalmente no se tiene un
objetivo tangible, al menos en los primeros hitos del mismo, etapas en las cuales
los objetivos son generados más libremente y las decisiones son realizadas por la
alta dirección pues son apuestas a largo plazo o con riesgos mayores, ya que son
apuestas más estratégicas ; este tipo de proceso y su interacción con el proceso
normal lo podemos apreciar en la ilustración 15 22 , lo cual lo hace relevante, pues
es un proceso que alimenta al Stage-gate® convencional.
22 COOPER,R. & EDGETT,S. Op.cit., 2009. p. 23
47
3.4.1. Proyectos Plataforma. Normalmente usados para generar nuevas
capacidades, los cuales generan una vez obtenida, muchos productos nuevos a
un costo o nivel de inversión mucho más asequible, que invirtiendo desde cero
cada vez. Una analogía de este tipo de procesos es el construir una plataforma de
extracción de petróleo en medio del océano, la inversión inicial es muy grande así
como el costo para la generación del primer agujero, sin embargo el resto de
perforaciones se generan a menor costo y así sucesivamente los siguientes.
Ilustración 15: Stage-Gate® para proyectos de desarrollo tecnológico
Fuente: Cooper,R.; Edgett,S. , Successful Product Innovation, 2009)
3.4.2. Proyectos de Investigación Fundamental. Son aquellos en los cuales el
entregable es el nuevo conocimiento, son llamados “proyectos ciencia” o
“desarrollo tecnológico”, cuando estos empiezan normalmente no existe un
producto definido, normalmente los científicos inician con los mejores deseos de
encontrar algunos descubrimientos o posibilidades técnicas que puedan generar
productos o procesos comerciales.
48
En las siguientes páginas se presentarán algunos conceptos de herramientas que
llevan a mejorar la etapa de ideación, etapa crucial en la generación de productos
nuevos.
3.5. LA VOZ DEL CLIENTE (VOC). Como el Dr. Cooper menciona23 , después de mucho tiempo de desarrollo
centrado en extensiones de producto y éxitos rápidos, la búsqueda de la súper -
idea, la idea de avance o de la mayor innovación, se ha convertido en un problema
de gestión vital. Una buena idea de producto nuevo puede hacer o dañar un
proyecto: las ideas son la materia prima para el proceso de producto nuevo.
Pero no hay que esperar por un proceso de producto nuevo bien engranado para
compensar la falta de ideas de calidad: si al comenzar la idea es mala, no
debemos esperar que el proceso ha de convertirla en una estrella; lo que están
haciendo algunas empresas es que están reemplazando la tradicional "bombilla"
o etapa de ideación, con una etapa mucho más proactiva de "escenario de
descubrimiento", es aquí donde se emplean una serie de nuevas herramientas que
ayudan a descubrir las necesidades del consumidor y que llevan a generar las
grandes ideas , materia prima para las innovaciones de valor.
3.5.1. Investigación de la VOC para descubrir nuevas oportunidades. Probablemente, alguno de nuestros clientes tiene nuestra próxima idea de
producto nuevo, trabajar en la construcción de la VOC en la etapa de
Descubrimiento, nos ayuda a identificar los problemas de los clientes,
necesidades insatisfechas y necesidades incluso desarticuladas. No hay ninguna
metodología estándar aquí, pero la investigación implica trabajar estrechamente
con el cliente, escuchar sus problemas y la comprensión de su negocio o su flujo
de trabajo y operación.
23 Ibíd., p. 67‐68.
49
Las grandes ideas son las soluciones para resolver grandes problemas, por lo
tanto, una manera de comenzar es centrándose en los problemas de los clientes,
es común que los técnicos que desarrollan las soluciones se centran en saltar a
una solución técnica antes de que realmente entiendan el problema de este.
Al entrevistar a un cliente, no hay que pedirle simplemente que indique qué
productos nuevos o nuevas características, funcionalidades y desempeño desean,
normalmente se obtiene una respuesta obvia; invariablemente los clientes están
limitados por su incapacidad para pensar más allá de la experiencia actual y
práctica; en su lugar, debemos de preguntar: ¿qué le molesta? ¿Cuáles son sus
problemas?, la mayoría de las personas tiene una larga lista de quejas reales e
imaginarias cuando se trata de casi cualquier categoría de producto o servicio, una
técnica es la tormenta de ideas inversa, donde un grupo de clientes divide en parte
la solución actual o el producto, identificando todo lo que es malo en ello,
elaborando una lista de inventario de problemas y estos elementos se agrupan por
grandes temas o problemas, proporcionando la munición necesaria para comenzar
una sesión creativa de solución de problemas.
3.5.2. Ideación para la innovación de producto: ¿cuáles son los mejores métodos?. Sorprendentemente se ha hecho poca investigación para evaluar el
número creciente de técnicas utilizadas en el inicio del proceso de innovación de
productos, especialmente en la parte de Ideación, donde las ideas llegan al
embudo antes que sean expurgadas y se evalúen.
El primer paso para empezar a diseñar un sistema eficaz de ideación es mediante
la identificación de las fuentes potenciales de ideas: ¿De dónde vienen las buenas
ideas? Y lo que es más importante, de dónde deben proceder y que valiosas
fuentes estamos ignorando, la fuente de ideas favorita pueden ser evidentemente
la propia empresa, pero hay una falta de investigación sustancial para revelar más
fuentes eficaces de la idea.
50
Un estudio que realizaron los profesores Cooper y Edgett 24analizó dieciocho
diferentes fuentes de nuevas ideas de producto en los negocios; se esforzaron en
determinar cuan ampliamente se utiliza en Estados Unidos cada método y en
medir la percepción de la Gerencia con respecto a la eficacia del método en
generar ideas excelentes y de alto valor , un total de 160 empresas participaron en
el estudio, de las cuales el 45% facturaban más de un billón de dólares.
La ilustración 16 revela la popularidad y la eficacia de cada uno de los dieciocho
métodos en un cuadrante de ideación, la popularidad se midió por el porcentaje de
empresas que utilizan extensamente cada método (mostrado en el eje horizontal,
el uso fue capturado en una escala de 0-10; “usuarios extensos” son aquellos que
se hallan en el tercio superior de esta escala de uso de 10 puntos); la eficacia
nominal de cada método se muestra como una escala de 0 a 10 en el eje vertical
de la gráfica, pero sólo para los usuarios de ese método, el argumento aquí , es
que los no usuarios no tienen suficiente experiencia con el método para evaluar su
eficacia; los métodos de ideación que son más populares y eficaces están en el
deseable cuadrante superior derecho.
En dicho trabajo se investigaron ocho métodos de voz del cliente (VOC),
incluyendo la etnografía, grupos de enfoque (focus group) y análisis de usuario
líderes o también llamados heavy users, algunos métodos de VOC se usan
ampliamente, en particular la visita en equipo al cliente, grupos de enfoque para
identificar problemas del cliente y el enfoque de usuario líder, estos están
marcados como diamantes en el cuadrante superior derecho de la gráfica. Nuevos
métodos tales como la etnografía, formación de comunidades de entusiastas o
permitir que el cliente ayude a diseñar el producto (co-creación) son menos
populares; independientemente de la popularidad, los métodos VOC son
calificados altamente por los usuarios en términos de eficacia, estos constituyen
los cinco principales métodos ranqueados de los 18, efectivamente, la mayoría de 24 Ibíd., p. 81‐83.
51
dichos métodos de VOC les va muy bien, recibiendo una calificación sólida de
eficacia por los usuarios, todos están en la mitad superior del diagrama del
cuadrante de ideación en la ilustración 16.
Ilustración 16: Cuadrante de ideación, eficacia versus popularidad para cada uno de los 18 métodos de ideación.25
A continuación se detalla el concepto de los ocho primeros métodos de VOC
contemplado en el estudio. Estos están ranqueados hacia abajo, desde el más al
menos eficaz.
* Investigación Etnográfica: La Etnografía se ha convertido en un tema popular
en la literatura de innovación de producto, sin embargo irónicamente no es tan
popular entre los profesionales, lo cual se puede apreciar por su ubicación en el
25 Ibid., p. 83
52
cuadrante superior izquierdo del cuadrante de ideación de la ilustración 16. Este
enfoque implica el convivir con los clientes u observarlos durante largos períodos
de tiempo y sondear que usan o no usan de los productos, implica ponerse en los
zapatos del cliente y vivir sus alegrías y frustraciones en la interacción con un
producto o servicio. El método ve una aplicación limitada para la ideación, ocupó
el puesto # 13 en la encuesta realizada por los profesores Cooper y Edgett en
popularidad, con sólo el 12,9% de las empresas utilizándolo ampliamente, a pesar
de su falta de popularidad, el método obtuvo máximas puntuaciones por
efectividad, en ese rubro la Etnografía ocupó el puesto # 1 de todos los métodos
entre los usuarios, con una puntuación de eficacia fuerte de 6.8 sobre 10, para la
comparación, la calificación promedio de efectividad de todos los 18 métodos fue
de 5.6, por lo tanto una puntuación de 6,8, relativamente hablando es "fuerte".
El método proporciona tal vez descubrir las grandes necesidades y un profundo
conocimiento de las necesidades no satisfechas y desarticuladas de los usuarios,
aplicaciones y problemas, sin embargo el costo y el tiempo de llevar a cabo dicha
investigación - esencialmente la antropología - es considerable, mientras que el
conjunto de habilidades de los investigadores debe ser alto (no todos los
marketeros son un antropólogo capacitado), además, el método no se ajusta a
todos los tipos de productos y mercados, por ejemplo, emplear la etnografía en un
sitio de construcción o en una fábrica o el hospital es bastante factible, pero
convivir en la cocina o en el baño de alguien (como en los estudios para productos
cosméticos) implica un poco más de desafío, a pesar de una utilización baja y
algunas de estas limitaciones, el método es definitivamente recomendable.
* Visita del equipo a clientes.: En esta herramienta, el equipo (multifuncional,
normalmente tres personas), visita a los clientes o usuarios; utilizan entrevistas en
profundidad basadas en una guía cuidadosamente diseñada para descubrir con el
usuario problemas, necesidades y deseos para productos nuevos. El método fue
el # 4 en popularidad con el 30,6% de las empresas en uso amplio del método y
53
fue el # 2 por los usuarios en efectividad, las principales ventajas del método de
escuchar las demandas de los usuarios es la capacidad de identificar y centrarse
en los problemas del cliente e identificar las necesidades tácitas durante estos
períodos de sesiones, definitivamente, una fuente vital de ideas de productos. Los
principales desafíos están en lograr que los clientes cooperen para lograr
acuerdos en las sesiones y dar respuestas honestas, encontrar el tiempo para
hacer este valioso estudio (entrevistas en profundidad en los múltiples sitios de los
clientes, demanda más esfuerzo que la mayoría de los métodos), formación de los
entrevistadores y el diseño de una guía de entrevista sólidas con las preguntas
correctas.
* Focus groups de clientes para la detección de problemas. En este método
de VOC llamado también grupos de enfoque, se ejecuta con los clientes o
usuarios para identificar las necesidades, deseos, puntos de problemas y nuevas
sugerencias de producto, debemos de tener en cuenta que los focus group
(grupos de enfoque) de desarrollo de producto, se utiliza más a menudo para
probar conceptos que para generar ideas. El moderador del focus group debe de
tener la habilidad de centrar el debate sobre problemas o lo que se quiere y ayuda
a los usuarios a caminar a través de los problemas.
El método ocupo el puesto # 5 en popularidad en el estudio con el 25,5%,
usándose ampliamente en las empresas para la identificación de problemas y
algunas veces para la ideación. En eficacia está clasificada como la # 3 por los
usuarios, con una puntuación positiva de 6.4 sobre 10. El método comparte las
mismas fortalezas que el enfoque de visita de equipo, con respecto a la capacidad
para identificar problemas y profundizar en estos; los desafíos incluyen obtener la
aceptación de los clientes para participar, en particular con los clientes de
business-to-business, encontrar el moderador adecuado con habilidades de focus
group y el conocimiento del producto y del costo.
54
*. Análisis de Heavy user: Este método de VOC, de quien fue pionero Eric von
Hippel, ha existido desde la década de 1980, pero ha cobrado importancia sólo en
la última década26. La teoría es que si uno trabaja con clientes innovadoras, el
resultado son ideas innovadoras de productos. La técnica implica a menudo
convocar a un grupo de clientes o usuarios particularmente innovadores (un taller
de grupo), para identificar los problemas y posibles soluciones. El método se sitúa
muy cerca de los grupos de enfoque # 3 en el diagrama de cuadrante de ideación
y resulta ser muy popular con el 24,0% de las empresas utilizando ampliamente el
enfoque. El método también es fuerte en efectividad clasificando # 4 en promedio
por los usuarios, con una puntuación de eficacia positivo de 6.4 sobre 10.
La ventaja de análisis del usuario heavy es que los clientes innovadores van por
delante de la ola, estos son los que han encontrado su propia solución ante una
insatisfacción o problema, por tanto, es bastante probable que aquí se encuentre
una nueva idea de producto y con este método es cómo se puede descubrir cuál
es. Los principales desafíos son identificar cuáles son los clientes innovadores,
incitarlos a participar en un taller fuera de su medio y a continuación, que la
estructuración y el taller funcionen correctamente para obtener las ideas.
* Los diseños con clientes o usuarios: Este nuevo método ha recibido mucha
atención en los últimos años, y ha sido posible en parte debido a las nuevas
herramientas de tecnología de la información (TI). En este se invita a los clientes o
usuarios a ayudar a diseñar su siguiente producto nuevo. Los profesores Coorper
y Edgett hacen mención en su libro a un artículo de Stephan Thomke y Von
Hippel27 donde mencionan tres ejemplos:
26 VON Hippel, E. Get New productos from customers. Harvard Business Review. 1982. Marzo‐Abril. 27 VON Hippel,E. & THOMKE, S. “Customer as Innovators: A new way to create value”, Harvard Business Review. Abril . 2002. p74‐81.
55
- “Bush Boake Allen (BBA), un proveedor global con especialidad en sabores para
compañías como Nestlé, ha construido un kit de herramientas que permite a sus
clientes desarrollar sus propios sabores que, a continuación, fabrica BBA.
- En el campo de materiales, GE proporciona a los clientes herramientas basadas
en la web para diseñar mejores productos plásticos.
- En software, un número de empresas permiten a los usuarios los módulos
personalizados de sus productos estándar y a continuación, comercializa lo mejor
de esos componentes”.
El método no ha sido acogido ampliamente, sin embargo, en cuanto a popularidad
general fue rankeado como el # 11, sólo 17,4% de las empresas usan
ampliamente el enfoque adoptado. Sin embargo, a pesar de su popularidad
limitada, ocupa el # 5 en términos de eficacia, con una puntuación positiva de 6.0
sobre 10 y por encima de la puntuación media en los 18 métodos evaluados. La
gran ventaja de este método es que los usuarios informados están en la mejor
posición para diseñar su siguiente innovación de producto nuevo, simplemente
porque saben cuáles son sus necesidades y lo que quieren, sin embargo el
método sólo puede ser usado en determinadas categorías de productos, por
ejemplo, para permitir a los usuarios diseñar productos donde la ciencia va más
allá de los conocimientos del usuario, como en la industria farmacéutica; en los
campos de equipos aeroespaciales o equipos de telecomunicaciones, no
funciona; además se encuentra el desafío de emplear herramientas eficaces ,
como por ejemplo , la correcta herramienta basado en los toolkits de la web, para
permitir a los usuarios crear el diseño de productos; como comentario podemos
agregar que en Belcorp estamos iniciando a implementar esta técnica,
encontrando algunas restricciones para poder juntar a varias usuarias que tengan
un mismo perfil, se requiere generarle un motivador para esto, como por ejemplo
que sus nombres aparezcan en la página del catálogo cuando se lance el producto
.
56
* Tormenta de ideas con el cliente: Este método de VOC es a menudo
empleado en eventos con el cliente, como el caso de los mercados de B2B o en
lugar de en una sesión de focus group para los productos de B2C. Implica reunir a
un grupo de usuarios y a continuación, emplear las sesiones de lluvia de ideas
para concebir con ellos ideas de producto nuevos.
Un concepto interesante es el de la lluvia de ideas inversa, la cual es a menudo
empleada para iniciar la sesión con el fin de descubrir las deficiencias de producto,
después de esta, la lluvia de ideas sigue para proponer soluciones a las
deficiencias identificadas. En general, este método sólo es moderadamente
popular en 17,4 % de las empresas encuestadas, compartiendo el puesto #11 en
popularidad con "los diseños con cliente".
La eficacia está por encima de la media de todos los 18 métodos evaluados; es el
# 6 para los usuarios en términos de generación de calidad de ideas. El enfoque
inverso, seguido de la lluvia de ideas tradicional para el intercambio de las
mismas, es una metodología probada y comprobada para la ideación y muchos
usuarios afirman que las grandes ideas son el resultado de esas sesiones. Pero
existen costos y dificultades: organizar el evento puede ser lento; lograr que los
clientes de B2B participen es siempre un reto y hay dificultades en el
establecimiento de una sesión de grupo cuando participan competidores, por un
tema de confidencialidad.
* Junta Asesora de cliente o panel: Este enfoque de VOC ha sido empleado
durante décadas. Esto Implica usar una junta asesora de clientes o grupo de
usuarios para asesorar sobre problemas y necesidades de nuevos productos. A
pesar de su antigüedad, el método sólo es moderadamente popular, con un 17,6%
de las empresas que lo utiliza ampliamente para la ideación, ocupando el puesto #
10 de popularidad ; los usuarios lo califican en cuanto a efectividad por encima de
la media, # 8 en el ranking. Pocos de los encuestados tenían mucho que decir
57
acerca de las juntas asesoras como una sólida fuente de ideas de calidad, pero
parte del problema es la manera en que están estructuradas las reuniones, más
como una sesión de discusión, que un intento ordenado para identificar nuevas
oportunidades de producto nuevo. Por lo tanto, las juntas asesoras de cliente son
buenas a emplear para el mantenimiento de buenas relaciones con clientes, pero
no están en la parte superior de la lista para la generación de ideas.
* Comunidad de entusiastas. Este es otro método de ideación mediante el cual
su empresa conforma una comunidad de entusiastas para discutir su producto, a
menudo en la internet; al hacerlo, se identifican los problemas y emergen ideas
para productos nuevos. El método no es popular en absoluto como una fuente de
ideas, con sólo el 8.0% de las empresas utilizándola ampliamente (ocupó el
puesto # 15 en popularidad), del mismo modo, el método está clasificado como el
menos efectivo de los ocho métodos de VOC, logrando la posición #.9 en eficacia;
aun así, está por encima de la media. La principal ventaja es que una vez
conformada, esta comunidad puede mantenerse funcional de forma bastante
barata, por ejemplo como una comunidad en línea. Mediante el análisis de los
comentarios y mensajes, uno gana ideas sobre lo que realmente está sucediendo
en la comunidad de usuarios, sus problemas y deseos. El desafío es que el
método requiere una considerable habilidad, visión y tiempo para realizar análisis
del contenido, un segundo reto es que el método probablemente sólo se aplica a
un puñado de clases de productos, como por ejemplo en equipos de deportes o
aparatos de software, donde los clientes puedan juntarse en grupos de entusiastas
o clubes. La aplicación de este método en Belcorp se da a través de la página
WEB de CyZone, la marca para las adolescentes, en la cual se solicita las
apreciaciones de un producto a las usuarias, así como se revisa información de
los blogs en búsqueda de insatisfacciones o deseos que puedan ser alcanzados
con los productos, el gran reto se encuentra en que cada comentario debe de
tener una respuesta, pues si no es así, se pierde credibilidad.
58
3.6. OTROS CUATRO MÉTODOS DE IDEACIÓN. Dentro de los dieciocho métodos de ideación estudiados, hay cuatro más que son
citados constantemente en diversos libros como fuentes útiles de ideas; dos de los
métodos son muy populares: Exploración de patentes y Sistemas de captura de
ideas interna; mientras que los otros dos son estratégicos o con enfoques "de
arriba hacia abajo", una es la exploración de tecnologías disruptivas y la otra es la
visión periférica calificada como muy popular y bastante eficaz. La popularidad y
las valoraciones de la eficacia se muestran, una vez más, en el diagrama del
cuadrante de ideación de la ilustración 16, donde estos cuatro métodos aparecen
como triángulos y hacia el lado derecho del diagrama. Una vez más, los métodos
se examinan en el orden de clasificación de eficacia:
3.6.1. Visión periférica. En este ejercicio estratégico, se evalúa el mundo exterior
para identificar las tendencias y amenazas y durante el ejercicio, definir posibles
productos nuevos. El enfoque se basa en el principio de que la mayoría de las
empresas son sorprendidas por acontecimientos externos y pierden oportunidades
para nuevos productos porque carecen de visión periférica28. Un ejemplo es el
fracaso de Mattel que no vio la nueva tendencia en que las niñas crecen
rápidamente mientras que un competidor (MGA Entertainment) introdujo muñecas
Bratz (muñecas más maduras y sofisticadas) y les robó el mercado.
Visión periférica es un enfoque muy popular para generar nuevas ideas de
producto, ocupó el lugar # 2 con el 33,1% de las empresas que lo utilizan
ampliamente. La eficacia también es positivamente clasificada, con una
clasificación de los usuarios en el # 7.
El reto aquí es que si bien la mayoría de las empresas encuestadas participan en
tales ejercicios estratégicos, a menudo el esfuerzo es informal y no estructurado y
28 DAY,G. & SCHOEMAKER, P. “Peripheral Vision”, Harvard Business School Press. 2006.
59
mientras que las tendencias y acontecimientos son identificados, muchas
empresas simplemente fallan al actuar en ellos.
A continuación presentamos cinco métodos de exploración para capturar y
amplificar las débiles señales dentro de las zonas a las que se apunte en la
periferia.
• Comience por explorar dentro de su empresa: La exploración activa puede
comenzar con los conocimientos encerrados dentro de su organización.
Muchas veces, este conocimiento interno no está conectado con la toma de
decisiones.
• Escuche la voz del mercado: La exploración debe continuar con los
consumidores y los canales de distribución. Los consumidores pueden
liderar o cambiar el uso pretendido de un producto de formas inesperadas.
• Estudie el espacio competitivo: Para muchas compañías, sus rivales están
directamente en su punto focal de visión, son el tópico de toda sesión de
planeamiento estratégico. El desafío es no convertirse en miope y
reconocer nuevos rivales que todavía no son competidores pero pueden
serlo el día de mañana.
• Observe hacia donde van las tecnologías: Este análisis va desde identificar
las nuevas tecnologías a entender las implicaciones que tendrán sobre
nuestro negocio.
• Aprenda de los referentes y formadores: Estos son personas, grupos u
organizaciones con una influencia mucho mayor a su propio tamaño. Por
ejemplo: Medios, Íconos culturales, expertos, etcétera.
3.6.2. Tecnologías disruptivas. Los partidarios de este enfoque argumentan
que las tecnologías disruptivas o radicales constituyen una gran amenaza para las
firmas actuales y ofrecen grandes oportunidades para aquellas que ven venir las
60
disrupciones. El enfoque aquí es vigilar las tendencias tecnológicas para identificar
tecnologías potencialmente disruptivas, radicales o de cambio a pasos y lo más
importante, definir las ideas resultantes para productos nuevos. El método es
bastante popular, clasificado # 8 de 18, con el 21,6 por ciento de las empresas que
lo utiliza ampliamente, sin embargo es algo decepcionante como fuente de ideas,
la eficacia de la vigilancia de las tecnologías disruptivas es el número 10 de las 18
clasificadas por los usuarios.
En teoría, el método tiene mucho sentido, ya que las tecnologías disruptivas
generan grandes oportunidades para aquellos que las ven venir y que tienen la
valentía de explotarlas; el problema es que una verdadera tecnología disruptiva no
es una ocurrencia diaria en la industria, por lo tanto no es una prolífica y constante
fuente de ideas, además, una crítica mayor de pasados y actuales partidarios de
este enfoque, es que el análisis de las tecnologías disruptivas trabaja mejor en
retrospectiva, es una buena técnica para explicar lo que ha ocurrido
históricamente, pero es mucho más difícil predecir las tecnologías disruptivas y su
impacto, por lo tanto, a pesar de la promoción exagerada en este método, no es
particularmente popular y produce resultados sorprendentemente mediocres.
3.6.3. Exploración de Patentes. Este método implica la exploración o mapeo de
patentes para ver dónde está la actividad técnica y competitiva e identificar las
áreas potenciales para los nuevos productos. Es un enfoque popular, clasificado
en el número 3, con el 32,7% de las empresas empleando ampliamente este
método. Aunque la técnica es útil para identificar áreas de actividad competitiva y
por lo tanto, posibles áreas de focos, no generan nuevas ideas de producto per se,
si no que ayuda para conocer el estado del arte de las soluciones técnicas para un
negocio y/o problema determinado.
61
3.6.4. La captura interna de ideas. El ajuste y configuración de un sistema de
captura de idea interna, no es de sorprender, es el método más popular de
ideación, como lo corrobora la ilustración 17 en donde se presenta este método de
VOC como fuente de generación de oportunidades en el 46% de los casos. Por lo
general, esto implica solicitar formalmente ideas de productos nuevos de los
propios empleados y a continuación, la detección y manejo de estas ideas a
través de algún tipo de proceso estructurado. Clasificado como número 1 en
popularidad, este enfoque es mostrado por el estudio como utilizado en un 37,4%
de las empresas encuestadas en el estudio, sin embargo su eficacia es
decepcionante, los sistemas de captura de idea interna se clasifican como número
12.
Mientras que los empleados deben ser la fuente más importante de ideas
disruptivas, el desafío está en que la mayoría de los sistemas para capturar sus
ideas se encuentra mal construidos y gestionados inadecuadamente; por ejemplo,
la mayoría de sistemas de ideación de empleados no especifica los "campos de
búsqueda" o los llamados “innovation fields” o “arquitecturas de innovación”29, con
lo que a menudo el resultado es una muestra de la falta de una estrategia de
innovación claramente articulada para la empresa, resultando un enfoque disperso
con muchas ideas fuera de la estrategia, por lo tanto, aunque es el más popular de
todos los métodos, los sistemas internos de captura de idea normalmente ofrecen
resultados menos que espectaculares; por todo esto se recomienda el método
pero con la salvedad de que se debe contar con una estrategia de innovación para
definir las áreas de enfoque y ser claramente comunicado a los empleados.
29 SKARZYNSKI,P. & GIBSON,R. Innovation to the core, Harvard Business Press . 2008. p. 140.
62
Ilustración 17: De donde vienen las oportunidades?
3.7. DOS TÉCNICAS PARA LA CONSECUCIÓN DE INFORMACIÓN. En el trabajo con las diversas herramientas que tienen contacto con el
consumidor, existen dos técnicas japonesas que son usadas en el mundo de la
innovación, ellas son los estudios Kansei y Kano, pasaremos a describirlos
sucintamente.
3.7.1. Estudios Kansei. El Kansei es una metodología de diseño orientada al
cliente que permite traducir sus percepciones, gustos y sensaciones y ayuda a
relacionarlos de una manera más cercana a sus comportamientos reales, se
compone de dos palabras en japonés, Kan que significa sensación o sentimiento y
Sei que significa característica; fue desarrollada en la década de los setenta por el
profesor japonés Mitsuo Nagamachi de la Universidad de Hiroshima con el fin de
incorporarla en los procesos de diseño industrial y se implementó con mucho éxito
en grandes compañías desde sus comienzos, esta basada en trasladar y plasmar
63
las imágenes mentales, percepciones, sensaciones y gustos del consumidor, en
los elementos de diseño que componen un producto, la ingeniería Kansei es el
medio lógico para poder despertar en el ser humano todas esas emociones que
ciertos productos nos generan al entrar en contacto con ellos.
En rasgos generales, para poder llevar adelante un estudio Kansei, la metodología
es bastante compleja, se requiere un sistema con su correspondiente software
instalado donde en el equipo se introducen palabras que identifican los atributos
deseados del producto, seguidamente, el sistema verá si puede reconocer y
relacionar esas palabras mediante sus bases de datos internas, de palabras, de
imágenes, de conocimientos, de diseño y color, si puede hacerlo, utiliza la base de
datos de imagen para decidir los elementos de diseño y color que mejor se ajustan
a las palabras utilizadas, a partir de aquí se recopilan las palabras Kansei y se
aplica la semántica diferencial para definir los ejes semánticos del producto, con el
fin de poder realizar pruebas con los usuarios y relacionar los calificativos
utilizados con los elementos de diseño, a fin de llegar a definir los requisitos del
producto que se quiere diseñar.
La ingeniería Kansei acerca a los diseñadores una técnica que, bien utilizada,
facilita el trabajo de identificar cuáles son las necesidades y gustos de los
usuarios, para poder llevar adelante con mayor exactitud el trabajo de diseño y
desarrollo de productos y servicios; se debe de tener en claro que las emociones
son procesos neuroquímicos y cognitivos relacionados con la arquitectura de la
mente, la memoria, la atención, la percepción, la imaginación o los sentimientos y
debemos ser capaces de llegar a ellas. La Ingeniería Kansei es el medio lógico
para poder despertar en el ser humano todas esas emociones que ciertos
productos nos generan al entrar en contacto con ellos; a fin de definir gráficamente
64
el proceso presentamos la ilustración 1830 que nos permite entender un poco más
esta técnica.
Ilustración 18: Esquema de metodología Kansei.
Fuente: www.ingenieria-kansei.com/kanseipower1.pdf
Un ejemplo que nos puede ayudar a entender de mejor manera esta herramienta,
es el que se realizó en Belcorp con el equipo interno a fin de entender que
características de los relojes están asociados a los conceptos de deportivo,
elegante y valioso , al final del estudio se determinó que las características
asociadas fueron los que tienen cronometro, fondo claro y pulsera de metal
respectivamente; esta metodología no es muy conocida aún en el ámbito local y
pensamos que va a ayudar a mejorar nuestros diseños, con el fin de orientarlos y
poder entregarle al consumidor, lo que verdaderamente valora y aprecia.
30 Disponible en: www.ingenieria-kansei.com/kanseipower1.pdf
65
3.7.2 Estudios Kano. Es una técnica que permite identificar cuantitativamente la
importancia que tienen ciertas características de un producto para la consumidora,
evaluándolos de manera consciente, fue creada por el profesor Noriaki Kano en
los años ochenta, Kano clasifica las características y/o atributos que tiene un
producto según las necesidades que tiene el consumidor, estas características se
clasifican en atributos indiferentes, deseables, obligatorios y de desempeño, la
definición de la clasificación de atributos es:
• Factores Obligatorios: Requisitos mínimos que el consumidor da por
sentado que deben tener los productos. Al cumplirse, no generan
satisfacción.
• Factores Deseables: Generan satisfacción - “placer” si son entregados, y
no generan descontento si no se entregan.
• Factores de Desempeño: Causan la satisfacción si el desempeño es alto y
descontento si el desempeño es bajo.
• Cualidades Indiferentes: El consumidor no le presta atención a estas
características.
Para identificar dichos factores se desarrolla el siguiente cuestionario :
• Para cada característica de producto se formulan un par de preguntas las
cuales el cliente puede contestar en una de cinco diferentes maneras.
• La primera pregunta se refiere a la reacción del cliente sobre si el producto
presenta esa característica, pregunta funcional.
• La segunda pregunta se hace a la reacción del cliente sobre si el producto
no muestra esta característica, pregunta disfuncional.
• Combinando las respuestas, todas las cualidades, se pueden clasificar
dentro de los cuatro cuadrantes.
66
Como podemos observar a diferencia de la metodología Kansei, la de Kano
genera preguntas directas que son tabuladas en una escala a fin de mapearlas en
un cuadro con los cuatro factores ; finalmente podemos decir, que al día de hoy,
un cliente espera más de sus productos y servicios, con esta metodología
tratamos de sorprender y deleitar al cliente, como se dice en Belcorp, generar el
efecto “guau” , que se genera al momento de sorprenderlo, a continuación
presentamos dos gráficos que tratan de mostrar la metodología a través de un
ejemplo de preguntas y la matriz donde se mapean las características (ver
ilustraciones 19 y 20).
Ilustración 19: Ejemplo de pregunta Kano para mascaras de pestañas-Belcorp
Fuente Interna
METODOLOGÍAFORMULARIO: Estructura
Cada uno de los requerimientos funcionales es evaluado de manera funcional y disfuncional. Veámoslo con un ejemplo:
Funcional:
Requerimiento: La pestañina no se corre después de llorar.
Disfuncional:
Si después de llorar la pestañina no se corre ¿Cómo se siente?
Si después de llorar la pestañina se corre ¿Cómo se siente?
Cada pregunta debe ser clasificada por la consumidora según la siguiente escala
Me gusta/ Me encanta
Es algo básico, lo mínimo que
debe tenerMe da Igual No me gusta
pero lo toleroNo me gusta y no lo tolero
FUENTE interna Belcorp.
67
Ilustración 20: Matriz de atributos Kano – Belcorp.
METODOLOGÍAKANO
Fuente Interna
Satisfacción del cliente
Insatisfacción del cliente
Desempeño Inferior
Desempeño superior
ATRIBUTOS ATRACTIVOS, EXCITANTES, DESEABLES O
POTENCIALES
Si tienen alto desempeño generan una satisfacción superior, pero no generan
insatisfacción si no son atendidos
ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO
El nivel de satisfacción es proporcional al nivel de desempeño, a mayor desempeño
mayor será la satisfacción del cliente
ATRIBUTOS OBLIGATORIOS O BÁSICOS
Si no están presentes o su desempeño es insuficiente los clientes se sentirán muy
insatisfechos
ATRIBUTOS INDIFERENTES
Una mayor o menor funcionalidad del atributo no se refleja en la satisfacción del cliente
FUENTE interna Belcorp.
3.8. INNOVACIÓN ABIERTA. El concepto de “innovación abierta” (open innovation) fue introducido por
Chesbrough31 y significa que las empresas deben buscar las ideas y caminos al
mercado internamente, pero también externamente, utilizando el entorno como
fuente de innovación; mucho se ha escrito sobre innovación abierta en los últimos
años, instando a las empresas a buscar fuera de sus organizaciones ideas de
nuevos productos, propiedad intelectual e incluso productos ya desarrollados.
Como lo manifiesta el profesor Chesbrough32, el concepto de open innovation o
innovación abierta se empezó a generar debido a diferentes situaciones corrosivas
de la innovación cerrada, en la cual toda la investigación se realizaba al interior de
las paredes de las propias empresas, dentro de las principales podemos
mencionar: 31 CHESBROUGH, H. Innovación Abierta, Editorial Plataforma. 2009. 32 Ibíd., p. 34
68
• Creciente movilidad de personas altamente capacitadas y experimentadas,
esta alta rotación genera pérdida de conocimiento especializado.
• Gran oportunidad de entrenamiento en diversas universidades del mundo a
través de carreras universitarias, masters y doctorados, hacía que el
conocimiento se encontrase no solo dentro de la empresa, si no que disponible
alrededor del mundo.
• Frecuencia creciente de capitales de riesgo (venture capitals), que se
especializan en crear nuevas firmas y comercializar investigaciones externas, a
fin de convertir a dichas empresas en prósperas y bien cotizadas. A menudo
estas compañías altamente capacitadas y especializadas se convertían en
fuertes competidoras en un tema específico de las grandes empresas.
• Creciente necesidad de contar con conocimiento especializado diverso, lo cual
incrementa los costos de las investigaciones por la necesidad de mantener un
staff muy grande y disímil.
Sin embargo, los métodos de innovación abierta no son muy populares ni se
perciben especialmente eficaces como fuente de nuevas ideas de producto, de
acuerdo a los encuestados en el estudio de los profesores Cooper y Edgett, de
hecho la mayoría se encuentran en el cuadrante inferior izquierdo del cuadrante
de ideación; debemos de tener en cuenta que el enfoque más popular - ideas de
proveedores y socios - ha existido durante mucho tiempo y si bien es un método
de innovación abierta per se, ciertamente no es un método nuevo, los tres
métodos más eficaces de innovación abierta, determinados en la encuesta, son
las ideas de socios y proveedores, ideas de la comunidad científica externa e
ideas de negocios inicialistas o startup.
Las razones de la falta de popularidad y la ineficacia de la percepción pueden ser
que algunos de los enfoques de innovación abierta son relativamente nuevos y por
tanto, muchas empresas aún no han experimentado con ellas, que por ser tan
nuevos, es difícil o demasiado pronto para evaluar su eficacia; algunos autores
69
señalan que la innovación abierta no es tan nueva, que las empresas siempre han
estado abiertas en algún grado y que los beneficios varían en función de su línea
de negocio, aquellas empresas en las industrias con tecnologías más simples y
productos B2C como Belcorp o la mundialmente conocida Procter & Gamble, son
buenos candidatos para la innovación abierta, con millones de consumidores y
objetivos potenciales de inventores ; pero las empresas de tecnología avanzada y
productos complejos pueden encontrar que invitar a las ideas del mundo exterior
puede ser menos fructífero; otra crítica proviene incluso de las industrias
intensivas en capital, donde los productos tardan mucho para desarrollarse y se
mantienen en venta durante años, en muchas de ellas donde se hacen las cosas
que casi nadie en el mundo puede hacer y donde la propiedad intelectual y el
grado de secreto aún importan, es muy difícil aún aplicar este concepto.
En las siguientes líneas describiremos brevemente cada método de innovación
abierta cubiertas en el estudio de los profesores Cooper y Edgett, abordándolos
como fueron ranqueados, desde el más al menos eficaz:
3.8.1. Proveedores y asociados del negocio. Este método de innovación
abierta implica buscar nuevas ideas de producto en los proveedores y socios
externos, no es un nuevo enfoque y es un poco popular: ranqueado # 7, con
22,1% de las empresas que lo utiliza ampliamente; bajando en la clasificación de
eficacia, siendo el número 11 de 18.
Las ventajas de este método es que los proveedores y asociados de negocios
ponen las capacidades técnicas en la mesa, que pueden ir más allá de su ámbito
de especialización, dentro de estas capacidades puede estar las semillas de un
próximo gran producto nuevo. El problema es que los proveedores o asociados
pueden ser igualmente poco creativos en la ideación como uno, por lo tanto no se
puede esperar una plétora de grandes ideas con esta fuente. Sin embargo,
debido a que es un enfoque probado y comprobado, es muy popular y produce
valoraciones de eficacia decente, también es el único método de innovación
70
abierta que incluso se acerca al deseable cuadrante superior derecho en el
diagrama de cuadrante de ideación en la ilustración 16.
3.8.2. Acceso a la comunidad técnica externa. En este enfoque de innovación
abierta se solicita ideas y soluciones de tecnología a la comunidad científica y
técnica externa a través de un número de herramientas en línea, como Nine
Sigma, Yet2.com e Innocentive, que gracias a la tecnología, son de un acceso
mucho más fácil hoy en día; cabe mencionar que solo el acceso, al menos para
empresas de Latinoamérica, es bastante costoso, para tener una idea, el sólo
hecho de “postear” (solicitar una solución a través de uno de estos medios a la
comunidad científica mundial) un requerimiento puede llegar a costar cerca de U$
30,000, debiéndose agregar a este costo el precio que el científico coloque a la
solución planteada , sumado al cobro por el servicio del intermediario tecnológico;
el método es bastante popular, clasificando como número 9 en general, con 19,5
por ciento de las empresas que lo utilizan ampliamente, sin embargo, hay que
tener en cuenta que el método se tiende a utilizar más en la búsqueda de
soluciones de tecnología en línea que para buscar nuevas ideas de producto; en cuanto a la eficacia para la ideación, sufre cuando es evaluado por los usuarios,
calificado como número 14 con una pobre efectividad de sólo 4,9 sobre 10, esto
quizás debido a que este método requiere de un intermediario técnico, científico
dentro de la empresa, quien debe de traducir las necesidades o requerimientos de
la empresa a la comunidad científica, siendo este el pivote entre ambos33.
3.8.3. Análisis de pequeñas empresas y negocios inicialistas. Este enfoque
de innovación abierta tiene acceso a las empresas pequeñas y de inicio, para
obtener ideas de estas compañías emprendedoras, a pesar de que el método
parece lógico, su popularidad general es baja, clasificó como número 14 dentro de
las 18; la eficacia, cuando fue evaluada por los usuarios, también es calificada
33 HUSTON, L. Ex CIO en P&G y Director de 4 Inno. Taller de Innovación en Belcorp. Perú. Febrero. 2011.
71
como baja, obteniendo el puesto número 15, con una calificación de efectividad
pobre de 4,9 sobre 10.
El argumento aquí, es que casi seguro en algún lugar, hoy en día hay un científico
o diseñador con el gran próximo producto nuevo en nuestra industria, el problema
es que él o ella, probablemente no trabaja para nuestra empresa, pues es
empleado de una pequeña empresa que recién se inicia, de hecho, el historial de
las empresas grandes y dominantes en la comercialización de innovaciones
disruptivas en la mayoría de las industrias ha sido pésima, mientras que las
verdaderas innovaciones proceden de las empresas más pequeñas o más
recientes; el desafío es que hay cientos o quizás miles de las empresas más
pequeñas que podrían aquí ser fuentes y el acceso y la investigación de
antecedentes de todas las fuentes potenciales no es una tarea fácil. El método no
es popular ni visto como particularmente eficaz y yace en el cuadrante inferior
izquierdo de los indeseables del gráfico de ideación.
3.8.4. Diseños externos de producto. Este método de innovación abierta implica
el uso de internet para invitar a sus clientes, usuarios y otros del mundo exterior, a
presentar diseños de producto terminado y no sólo ideas, a veces se le llama el
método “de origen en multitudes” o "crowdsourcing”. Esto es un método muy
nuevo y de salida del paso, no es sorprendente que alcanzara la popularidad
más baja, siendo ranqueada como la última, con sólo el 2.0 por ciento de las
empresas que la utiliza ampliamente, en efectividad se ubicó abajo, así de número
16 de las 18, con una pobre calificación en efectividad por los usuarios con sólo
4.8 de 10.
La ventaja del método es que el mundo se convierte en su casa de diseño de
producto, puede uno capitalizar los deseos de los consumidores para diseñar y
desarrollar productos, a menudo por poco o ningún beneficio financiero o por el
hecho de mencionar su nombre como co-desarrollador del producto; un ejemplo
de uso se da en la industria del software, en el cual a veces se entrega un
72
programa en las primeras versiones del desarrollo, con el fin de que usuarios
frecuentes lo utilicen y puedan dar sus observaciones o se les entrega el código
de seguridad abierto a fin de que estos generen mejoras; el gran reto es encontrar
a los usuarios dispuestos a probar y generar recomendaciones, manteniéndolos
motivados a generar estas ideas.
3.8.5 Presentación de ideas Externas. En este enfoque de innovación abierta,
a los clientes, usuarios y otros en el mundo exterior se les invita a enviar sus ideas
de productos nuevos, a través de internet y a menudo a su sitio web; el sistema
Conectar & Desarrollar desarrollado por P&G es un ejemplo de éxito en la
industria cosmética, sin embargo, pocas empresas han intentado este enfoque; la
popularidad de este método ocupa el puesto # 16 de 18, con sólo el 7,9 por ciento
de las empresas en las que se utiliza ampliamente; sorprendentemente y a pesar
de la nota positiva que giraba en artículos escritos sobre el sistema del P & G, la
eficacia de la presentación de ideas externa fue ranqueada pobremente en el # 17
de las 18 cuando fue clasificado por los usuarios, con una calificación pobre de
efectividad de sólo 4,5 sobre 10. En el lado positivo, los usuarios de este método
indican que todo el mundo, incluidos los consumidores conocidos, se convierten
en una fuente de ideas, aumentando considerablemente las posibilidades de ir
más allá de la capacidad creativa de sus propios empleados; una debilidad
importante es que la técnica probablemente sólo se aplica al mundo de consumo y
productos técnicamente simples, además, requiere de un gran número de
personas al interior de la empresa, para revisar las ideas, evaluar , valorar y
retroalimentar al remitente de una propuesta, esto último es de suma importancia ,
pues el colaborador externo, no volverá a enviar una idea o sugerencia si no se le
envía un comentario respecto de la misma; con el fin de reducir este alto
requerimiento de horas hombre, se puede usar la tecnología a fin de filtrar las
ideas o comentarios según unas palabras clave, sin embargo, esto no quita el
hecho de requerir un gran esfuerzo para las tareas ya especificadas.
73
3.8.6. Concurso de ideas externas. Este método de innovación abierta se trata
de la invitación al mundo exterior a presentar ideas a través de un concurso, no es
un método popular, se clasificó en la posición 17 de 18, con sólo el 4,1 por ciento
de las empresas usándolo ampliamente; su eficacia es igualmente baja, ocupó el
último puesto y un puntaje muy pobre de 4.3 sobre 10, este método es una
extensión del método de innovación abierta anteriormente explicado y comparte
los mismos puntos positivos, excepto que hay un incentivo adicional, con un poco
de emoción de un concurso con premios para el consumidor, similar al anterior; el
método se limita a bienes de consumo simples, además, hay costos y tiempos
añadidos al configurar un concurso profesionalmente administrado, con todas las
normas, administración y entrega de premios, en resumen, el método de
concursos de ideas externas, no es tan popular en absoluto, sin embargo, obtiene
buenas críticas de algunos grandes consumidores, así que vale la pena tenerlo en
cuenta.
3.9. OTRO TIPO DE HERRAMIENTAS DE IDEACIÓN. Como ya hemos visto en las líneas anteriores , en el mundo de la innovación
actual existen una serie de herramientas que ayudan a generar ideas innovadoras,
una de las más conocidas es el llamado TRIZ , el cual es el acrónimo en ruso de “
Teoría Inventiva de solución de problemas” , fue descubierto por el científico ruso
Genrich Altshuller en la antigua URSS en 1946, inició la investigación con la
hipótesis de que existen unos principios universales de invención, que son la base
para las innovaciones creativas y que si estos principios pudiesen ser identificados
y codificados, ellos podrían enseñar a la gente a hacer el proceso de invención
más predecible; en su investigación, el profesor Altshuller revisó cerca de 40,000
patentes, clasificándolas por nivel de innovación y analizándolas para determinar
los patrones de innovación, los tres primeros descubrimientos de esta
investigación fueron los siguientes:
74
• Los problemas y soluciones eran repetidos a través de las ciencias y las
industrias.
• Los patrones de la evolución técnica fueron repetidos a través de las ciencias y
la industria.
• Las innovaciones fueron generadas fuera de los campos donde los
descubrimientos científicos se generaron.
Evaluando esta raíz, el profesor Altshuller generó 40 principios de inventiva que en
teoría sirven para generar ideas de solución de problemas, sin embargo existen
empresas en la actualidad que han customizado dicho trabajo, generando
principios basados en los del TRIZ, una de estas empresas es el SIT34,la cual
dentro de sus principios, utiliza el denominado “la función sigue la forma” , en
términos sencillos, es una forma de pensar o de crear ideas innovadoras, se
muestra en la ilustración 21, la cual proviene de una adaptación de la literatura de
esta empresa, en ella apreciamos que siempre se parte de una situación existente
la cual se reta o cuestiona en base a cinco herramientas adaptadas de algunos
principios del TRIZ , estas herramientas son : Sustracción, Multiplicación, División,
Dependencia de atributos y Unificación de tareas, a continuación, describimos
brevemente cada una de ellas:
• Sustracción: Esta herramienta tiene como objetivo eliminar un componente
esencial de un producto, el cual hace parecer imposible que el producto exista
sin él, luego de esto se debe de hallar los usos que puede tener el nuevo
producto resultante, un ejemplo de la aplicación de esta herramienta fue el
desarrollo de una silla infantil suspendida en la mesa principal.
• Multiplicación: En esta herramienta la idea es agregar al producto un
componente del mismo tipo, realizando un cambio cualitativo; un ejemplo de
34 Disponible en: http://www.sitsite.com/app/homepage.asp
75
aplicación sería una puntilla con dos puntas o el picture and picture de un
televisor.
• División: La idea es dividir el producto en uno o más de sus componentes y
reorganizar sus partes para formar un nuevo producto, por ejemplo la máscara
separable de un radio de automóvil.
• Dependencia de atributos: Modificación de la relación entre dos variables de
un producto o servicio; un ejemplo es el reloj despertador con volumen
creciente.
• Unificación de tareas: Con esta herramienta se le asigna una nueva tarea a
un recurso que ya existe. Ejemplo de la aplicación de esta herramienta es el
uso de una botella de agua mineral con forma de pesa.
En base a estas herramientas y sus resultados de posibles productos, se
desarrollan los denominados productos virtuales, básicamente estos son a nivel
de un primer borrador con una pequeña descripción de sus funcionalidades y un
concepto preliminar del producto que enmarque el insight35, beneficio, razón para
creer y el llamado a la acción, de ser posible se genera un prototipo con el cual se
muestra la funcionalidad, el tamaño y facilidad que brinda el mismo;
posteriormente este producto generado se valida con el consumidor, verificando
las necesidades que esta propuesta cubre, las cuales pueden ser diferentes a las
que generaron el diseño inicial , normalmente este es un proceso iterativo que
permite afinar la propuesta hasta que la misma sea relevante para el cliente o
consumidor; una vez validado esto , se procede a la factibilidad técnica del
producto y los retos que deben de ser superados durante el desarrollo final de la
innovación, luego se debe de pasar a una etapa de adaptación de la propuesta,
ya que no necesariamente el diseño técnico es tal cual a como lo imaginamos y
debemos de validar otra vez esta versión, a fin de estar seguros que siga siendo 35 FIREFLY, Great Concept Builder, Seminario para Belcorp 01 y 02 de Diciembre del 2010, Insight: Aspectos ocultos, profundos y a menudo inconscientes de la forma de pensar, pensar y actuar de los consumidores, que logran explicar la relación estrecha, simbólica y emocional, que sostienen con los diferentes productos y servicios. 2010.
76
relevante para el cliente, recién en esta etapa se podrá decir que se cuenta con
una idea; como hemos descrito , este proceso es una forma diferente de generar
una solución innovadora, en el proceso tradicional se determina inicialmente la
necesidad del consumidor y se diseña la propuesta que cubra o satisfaga la
misma, el gran problema es que muchas veces se llega a soluciones similares a
las existentes en ese momento, es por esto que este enfoque diferente propuesto
por el SIT, puede generar muchas nuevas ideas.
Ilustración 21: Proceso de pensamiento: la función sigue la forma SIT
FUENTE: SIT
77
3.10. APLICACIÓN EN BELCORP.
En las siguientes páginas, presentaremos algunas experiencias generadas, al
implementar en Belcorp, ciertos aspectos teóricos discutidos hasta el momento,
para esto, comentaremos los aprendizajes producidos en estos últimos años, con
el fin de ayudar en la puesta en práctica de los mismos , en una posible
implementación en otra empresa; la intención, es exponer asuntos que muchas
veces no aparecen en los textos y que son relevantes en un proceso de cambio,
como el que sufrió el área de Innovación y Desarrollo.
3.10.1. El inicio del proceso Stage-Gate®. En este acápite del capítulo, queremos mostrar las experiencias vividas en el
primer momento de la implementación del proceso de productos nuevos, como ya
se ha manifestado , en el capítulo dos de este trabajo, en el año 2002 se generó
el primer acercamiento a las teorías de innovación planteadas al inicio del
presente capítulo, se implementó el proceso Stage-Gate® en Belcorp; si nos
situamos en la ilustración 10, este corresponde al proceso de desarrollo de
producto de una unidad de negocio actual, para esto, inicialmente se unificaron las
áreas de Marketing Productos Nuevos e Investigación y Desarrollo, siendo esta
última la encargada de desarrollar la parte tecnológica de los productos ;
inicialmente la nueva área estuvo a cargo de la responsable del área de
mercadeo, momento en el con lo que se generó un primer cambio de
mentalidades, ya que pasamos a trabajar de áreas funcionales a equipos
multifuncionales (EMF), lo cual es uno de los principios que impulsa el Stage-
Gate®, tipo de procesos con lo que se trata de evitar ya que evita a que se piense
pensar como silo, es decir, pensar solo en los resultados de un área y no en los
objetivos de equipo, este cambio venía aunado al concepto de trabajar enfocado
en el consumidor, antes de esto, en el proceso de desarrollo de productos nuevos,
solo se revisaba lo que hacían las grandes marcas y sus tendencias, la
competencia local y que era factible tecnológicamente hablando; para lograr este
78
objetivo, se inició sensibilizando al equipo en lo que el consumidor percibe como
agradable o de calidad, se realizaron visitas a campo, en las cuales se acompañó
en su día a día a las gerentes de zona36 , con el fin de tener en cuenta entre otras
cosas , lo que valora el consumidor, sus necesidades, así como vivenciar todo lo
que cuesta vender un producto, cobrar una cuenta, impulsar a las consultoras,
escuchar una queja, etcétera; la idea era tener claro todo este entorno, a fin de
que sirva como insumo al momento de diseñar para cuando se diseñara un
producto nuevo y se evaluara entre otras cosas, el abastecimiento, a fin de que se
haga todo lo humanamente posible para que una venta no se pierda, ya que si se
deja de atender un pedido, este es tomado por la competencia y recuperar al
cliente, requiere de un esfuerzo mayor.
Si bien este cambio en la forma de afrontar los desarrollos de productos nuevos,
fue muy positivo en el ámbito empresarial (ver ilustración 2), también podemos
mencionar que surgieron algunos inconvenientes en el inició de la implementación,
uno de los más saltantes fue el sentimiento del equipo técnico, con respecto a la
pérdida de poder y de línea de carrera, ya que el anterior director técnico fue
cesado en sus funciones, para dar paso a una sola dirección de corte más de
mercadeo, generándose el sentimiento en ese momento, que el conocimiento
técnico no era muy importante o de mucha relevancia (debemos de tomar en
cuenta, que las dos terceras partes del equipo tenían profesiones técnicas),
posteriormente en el tiempo, se demostró que esto no era así, sin embargo
considero que no se manejó de la mejor manera este aspecto, al inicio de la
implementación, debiéndose haber generado un plan de adecuación al cambio, en
el cual se considere las cuatro etapas de este proceso mental: negación,
resistencia, evaluación y compromiso ; otro aspecto relevante que influenció para
generar un ambiente de constantes encuentros y desacuerdos, fue el que al inicio 36 Gerente de zona es la persona encargada de impulsar la venta en un área geográfica, es el último nivel
jerárquico en el área de ventas que pertenece a la empresa, en promedio está a cargo de 200 consultoras,
las cuales trabajan de forma independiente.
79
solo se contaba con un proceso con las etapas y puertas bien definidas al nivel
macro, es decir, solo al nivel de la ilustración 1, con esto quedaba claro hacia
donde debía de dirigirse el equipo, pero no las tareas específicas de cada uno y
de qué manera las diversas actividades de cada integrante, se agrupaban en las
diferentes etapas para lograr los resultados esperados, este es un tema que saltó
a la vista en el primer día de trabajo, primera instancia por lo que posteriormente
se determinó un equipo para trabajar en el problema, el cual en el lapso de dos
años, logró tener todos los sub procesos mapeados con sus respectivos
procedimientos, este es un tema propio de la cultura de Belcorp, en la cual un
cambio se ejecuta y se van subsanando los problemas a medida que se
presenten; adicional a estos detalles, podríamos mencionar que desde la
perspectiva de las áreas técnicas, se logró desarrollar las capacidades para
entender mejor el entorno competitivo de la empresa y por ende, fue un
crecimiento profesional para este tipo de recursos.
Otro aspecto que podría considerarse puntual, en el sentido de que no se puede
generalizar y que se podría personalizar en la alta dirección de ese momento, es
el enfoque de la nueva dirección hacia las capacidades de los colaboradores, se
trató de priorizar el aspecto actitudinal, desde el punto de vista de tener una
personalidad energizadora , a fin de trasmitir esta al equipo, la cual es muy
importante en el desarrollo profesional, sobre todo en las personas que persiguen
o tienen como objetivo escalar en la organización a posiciones estratégicas, pero
que no todos los colaboradores la tienen como expectativa en el futuro, en su
momento costó convencer a la alta dirección que con solo esta capacidad, no se
logra solucionar los problemas o plantear alternativas tecnológicas y que el
conocimiento técnico profundo y la experiencia, ayudan a salvar situaciones en
corto tiempo, a la vez que permiten tomar decisiones con mayor velocidad,
basados en situaciones anteriores y agilizan los procesos, cosa que con solo
actitud no se logra.
80
Hasta aquí lo presentado y con referencia al marco conceptual general del manejo
de la Innovación (ilustración 10), podemos decir que lo tratado se circunscribe a
aspectos motivacionales y de manejo del factor humano, alrededor del proceso de
innovación de una unidad de negocio, este factor, es otra de la aristas a tomar en
cuenta , cuando se trata de generar una capacidad sistémica de Innovación.
3.10.2. El traslado del área de Innovación. En esta sección, queremos mostrar los temas referentes al traslado del equipo de
Innovación a otro país, compartiendo los temas vividos en su momento, que
tienen que ver con el aspecto del factor humano, base de todo proceso de
innovación.
En los siguientes años a la implementación del Stage-Gate® , se incrementó el
número de productos nuevos lanzados al mercado, acompañando al gran éxito de
la corporación; por esos tiempos el indicador q mostraba a la organización que las
cosas se venían haciendo bien, era el incremento de las ventas (cabe mencionar,
que esto no solo era por el incremento en número y mejora del nivel de innovación
de los productos nuevos, si no también gracias a una agresiva estrategia de
penetración a nuevos mercados); el área de productos nuevos , como se llamaba
en ese tiempo, comenzó a ser cada vez más participe en el porcentaje de ese
incrementó en la venta, esto ya lo hemos señalado en el capítulo 2; por esos
tiempos la competencia nos señaló como su referencia en el aspecto de
posicionamiento de marca y lanzamiento de productos nuevos, a la vez que inició
una campaña de reducción de precios importantísima, tratando de alguna manera,
de contrarrestar el número de lanzamientos adicionales, apalancados en el
“musculo financiero” que poseen.
Este entorno cada vez más competitivo nos llevó a tener como objetivo el
incrementar el nivel de innovación, esto con el fin de sorprender a nuestros
consumidores y por ende mejorar los ingresos y los márgenes, el concepto a
81
trabajar era conocer mejor a los consumidores, alrededor del año 2005 el principal
mercado que manejaba Belcorp era el de Colombia y Venezuela, estos dos países
representaban por ese entonces más del sesenta por ciento de la venta, por lo que
la decisión fue trasladar al equipo de productos nuevos de Perú a Colombia , sede
en la cual se encontraba su principal planta de producción, este traslado traería el
beneficio adicional de la cercanía a la planta , lo cual facilitaría la solución de
problemas en la misma , al contarse con el equipo técnico experto mucho más
cerca de los procesos productivos; en este proceso previo al traslado, el cual se
inició a ejecutar a principios del año 2007, se generó todo un proceso de manejo
del cambio , era sabido que no se trasladarían todos los colaboradores por ser
esto muy oneroso y a la vez, porque en teoría se contaba con un desarrollo mucho
mayor de los proveedores y mejores oportunidades de encontrar personas
calificadas para nuestra industria en este país, se trazaron una serie de
estrategias con el fin de que la perdida de expertise no se sintiera en el equipo y
se generen problemas en los productos, los cuales son la cara visible de la
empresa con el consumidor, entre estas se puede mencionar que se trasladaron
un cierto número de personas las cuales ayudarían a formar al nuevo equipo, se
transformó la organización de cada equipo técnico a fin de preservar el
conocimiento especializado, ya no se dividían por tipo de producto terminado si no
por tipo de tecnología, lo cual ayudaba a profundizar en la misma, en la búsqueda
de generar nuevamente el expertise y no impactar en mayores tiempos en el
proceso, se inició la búsqueda a nivel Latinoamérica de colaboradores técnicos
con la experiencia suficiente en este negocio, esta fue una gran experiencia, ya
que finalmente comprobamos que la poca oferta que se tiene en el mercado no
cuenta con la experiencia suficiente en este rubro y que la que existe, no tiene
interés de trasladarse a nuestros países, por temas de seguridad, oportunidades
de desarrollo , etcétera, con esta realidad, se apostó a desarrollar a las personas
que se encontrarán en el mercado local , para lo cual el nivel de beneficios debería
ser superior a la industria; si bien estas experiencias nos están relacionadas
directamente con las herramientas , conceptos y procesos presentados líneas
82
arriba, debemos de señalar que son aspectos que finalmente influyen en la
performance de las mismas y que son relevantes cuando se piensa en un equipo
de innovación y su entorno; con el traslado ,finalmente se determinó que la antigua
área de productos nuevos pasaría a llamarse Innovación y Desarrollo.
En este proceso de cambio, tuvimos un gran aprendizaje personal y el cual los
libros de liderazgo lo mencionan con cierta frecuencia, es el aspecto de la
transparencia en la comunicación, en la etapa en la cual se sabía que no viajarían
todos los colaboradores a Colombia, la opción que escogimos fue la de trasladar
esta noticia lo antes posible al equipo de ese entonces, la intención era que se
prepararán para el peor escenario y de ser seleccionados y ellos desear el
traslado, se puedan programar en sus aspectos personales, esto lo realizamos a
pesar de que la indicación en el momento fue que no se trasmita al equipo, pues
era en su momento muy pronto y podría generar un impacto negativo en el equipo
y en su performance, sin embargo lo ejecutado fue todo lo contrario y aprendimos
que las personas valoran mucho la frontalidad y la claridad necesaria cuando este
tipo de temas impactan en la vida futura de cada uno, para esto, la idea es apelar
a la madurez personal y profesional de cada colaborador y al impacto que podría
generar en términos empresariales y personales, el actuar de una manera
diferente.
Como se ha podido notar, otra de las aristas en la generación de las capacidades
de innovación, es el tema del liderazgo, definitivamente, sin líderes que generen
confianza y tengan claro los objetivos, todo esfuerzo en esta dirección caerá en
saco roto.
3.10.3. La búsqueda de conocer al consumidor. En esta sección, deseamos mostrar algunas experiencias y aprendizajes en la
aplicación de herramientas y técnicas de identificar oportunidades, las cuales se
ponen en práctica en el paso 1, del marco conceptual general del manejo de la
83
Innovación (ilustración 10), al final, mencionaremos la importancia de la aplicación
del concepto de innovación abierta, el cual es aplicado en Belcorp, en el ámbito de
los procesos de innovación, posteriores al paso 3 de la ilustración 10.
Podemos mencionar, que para conocer al consumidor, se requiere tener un cierto
expertise en identificar necesidades, insatisfacciones e incomodidades,
normalmente el consumidor no dice lo que desea o no sabe realmente lo que
quiere, simplemente existe una fuerza interna que lo lleva a seleccionar o preferir
un producto, ese es el foco de toda organización que desarrolla productos nuevos,
identificar las necesidades y generar soluciones que las satisfagan; sin embargo,
la mejor opción es adelantarse a esas necesidades, identificar tendencias o
discontinuidades, lo cual permita desarrollar con mayor anticipación, soluciones
que se adelanten a sus requerimientos futuros.
En esta búsqueda, hemos identificado que las herramientas que nos permitan
tener un mayor contacto o cercanía con el usuario final, son las más valiosas, sin
embargo esta cercanía hace que este contacto sea más complicado, dado que
para muchos de los productos cosméticos, el llamado “momento de la verdad” se
presenta en la intimidad o en el espacio propio de las personas y es en ese mismo
momento, en que salen a relucir, las oportunidades que tanto se buscan.
Una de las herramientas más usadas en la actualidad, son las visitas de los
equipos a los clientes, en ellas podemos visualizar las necesidades tacitas de los
mismos, las incomodidades en el momento de usar nuestros productos y a través
de un estudio Kansei, determinar los impulsores internos que llevan al consumidor
a preferir un determinado producto o marca, sobre todo en el mundo de las
sensaciones y percepciones, así como poder determinar qué es lo que más valora,
de tal manera de tratar de no darle mayores características al producto, de las
que el consumidor este dispuesto a pagar; la gran ventaja que hemos encontrado
al usar esta herramienta y dicha técnica , es que nos es tan invasiva de la
84
intimidad como el de la etnografía, obteniéndose valiosa información, sin embargo,
requiere de que el equipo cuente con mucho expertise , a fin de poder identificar
los requerimientos más valorados por el cliente; dentro de este mismo tipo de
herramienta, hemos podido comprobar que la técnica de Kano es también muy
valiosa, porque ayuda a poner en perspectiva estos deseos y los traduce en una
forma más tangible de entender para todo el equipo, entregando información que
sirve para priorizar en un desarrollo; un ejemplo de la aplicación de estas dos
técnicas, se presentó al tratar de entender, porque existen algunos productos de
tratamiento facial que llevan potes de plástico transparente y que tienen una
buena participación de mercado, siendo nuestra hipótesis, que el efecto de la
diferencia de pesos era valorado por el consumidor y podría determinar la venta, al
compararlos con los potes de vidrio que tradicionalmente se han usado para este
tipo de productos en el mercado, en el estudio, encontramos que si bien existe una
preferencia por el vidrio, esta no es muy marcada y que también valoran el
plástico, sobre todo cuando ven el producto por primera vez, ya que desde la
perspectiva de ellas, no pueden saber si el envase esta hecho de uno u otro
material y no encuentran una pérdida significativa de valor, uno de los gráficos de
resultados de este estudio es el que se muestra en la ilustración 22, en él
podemos apreciar que existen una serie de características que están asociadas al
valor percibido del producto y finalmente como resultado, que el envase de vidrio
tiene apenas una diferencia de cinco por ciento por sobre el plástico, en una
valoración de características que el consumidor considera relevantes.
De la misma manera, la ilustración 23 es un ejemplo del tipo de información que
nos brinda la técnica de Kano, podemos apreciar, que el consumidor dentro de los
aspectos básicos esperados de un envase para crema, valora más el hecho de
que su envase sea resistente a los golpes, por posibles caídas y que no se raye;
cuando manifiestan que sea de vidrio, se debe de traducir, a que sean
transparentes, al margen del material, ya que como lo mencionamos
anteriormente, ellas no saben distinguir entre un envase plástico transparente y el
85
vidrio; un gran aprendizaje con este estudio, fue que lo último que ellas valoran es
la forma del envase, que esto es lo menos relevante dentro de los aspectos
deseables, sin embargo, este hecho ayuda a marcar los costos de los mismos, ya
que la complejidad en la forma del mismo, es directamente proporcional al costo,
lo cual es una gran información , para la etapa de diseño de este tipo de
productos.
Ilustración 22: Estudio Kansei Potes de vidrio versus plástico - Belcorp
EVALUACIONES ENTRE POTES (EFECTO DE LA ROTACIÓN)CUANDO AMBOS POTES SE MUESTRAN DE PRIMEROS (SIN POSIBILIDAD DE CONPARARCIÓN), ¿EXISTE DIFERENCIA ENTRE LAS
EVALUACIONES DE EL POTE DE VIDRIO VRS EL POTE DE COPOLIÉSTER?
EVALUACIÓN PROMEDIO
38
No hay diferencia estadística
La percepción de Gusto, Confiabilidad, Segura de volver a comprarlo, Valor y Tecnológico es estadísticamente igual entre el pote de Copoliéster y el pote
de Vidrio. El resto de valores mantienen una diferencia estadística.
El pote de vidrio tiene en promedio
una evaluación 5% superior al pote de Copoliéster.
7.8 7.3
1
5
9
PROMEDIO GENERAL
VIDRIO COPOLIÉSTER
C
C V
V
+6%
+7%
+5%
+13%
+7%
+1%
+9%
+1%
+11%
+9%
+8%
+8%
FUENTE Interna Belcorp..
86
Ilustración 23: Estudio Kano potes de vidrio versus potes plásticos-Belcorp
EVALUACIÓN DE LA IMPORTANCIA
55
LA CONSUMIDORA DESEA UN ENVASE DE VIDRIO QUE SEA
RESISTENTE A GOLPES
FUENTE Interna Belcorp..
Como ya lo hemos manifestado, la técnica de la visita de un equipo multifuncional
a los consumidores también tiene la ventaja de poder identificar lo que al interior
del equipo llamamos heavy users, aquellos consumidores que generan sus
propias soluciones, al ver que los productos que existen en el mercado no cubren
sus expectativas, como ya veremos más adelante con un ejemplo, la claridad de la
información que se obtiene con los heavy users, hace que los productos que se
lancen al mercado, tengan una gran probabilidad de éxito, el reto con esta última
herramienta, radica en ganarse la confianza del consumidor, de tal manera que
pueda trasladarnos sus “buenas practicas” y que estas nos sirvan de materia
prima para el desarrollo de una solución.
En el uso de la herramienta de etnografía, si bien esta nos ayuda a recoger
información muy relevante, de nuestra experiencia, podemos mencionar que la
misma requiere primero que nada de ganarse la confianza del consumidor, no es
87
fácil que las mujeres nos permitan experimentar junto a ellas la forma como
utilizan algunos de sus productos, como por ejemplo las cremas exfolientes ,
shampoos o el talco y crema para cuerpo, ya que estos normalmente se aplican
en la intimidad o privacidad del hogar y es muy difícil que un grupo de personas
pueda ver y experimentar la rutina, forma de uso, incomodidades, restricciones,
etcétera, que tiene un usuario en el “momento de la verdad” con nuestros
productos; además ,en este equipo debe de ser participe un antropólogo, a fin de
que nos ayude a descifrar el porque de los comportamientos del usuario en la
interacción con los productos, esto hace que el costo sea elevado por la alta
especialización que de este se requiere.
Otra fuente de ideas nuevas muy usada en Belcorp , es la denominada captura
interna de ideas, la misma se hace efectiva a través del concurso de ideas
innovadoras, una vez al año se invita a todo el equipo de Innovación y Desarrollo a
presentar sus ideas, las cuales entre otros, debe de cumplir con ciertas requisitos,
como ser técnica y económicamente factibles, ser novedosas y estar alineadas a
las arenas de innovación determinados por la alta dirección; antes de presentar la
iniciativa, es un requisito haber realizado una exploración de patentes
previamente, en caso existir alguna, se debe de presentar la solución a una futura
observación ; en estas iniciativas, un tema muy valorado es la participación de un
equipo multifuncional , no siendo esto una obligación, es de preferencia la
participación de diversas áreas, esto asegura que muchos detalles hayan sido
considerados antes de la inscripción de la misma, la idea a futuro, es integrar en el
concurso a más áreas de la empresa; en el aspecto de los premios, se han
manejado en términos económicos, sin embargo se viene trabajando a fin de
premiar no sólo a la idea, si no a la implementación de las mismas en el mercado,
para esto, aún se encentra en discusión el porcentaje de la utilidad que se podría
compartir; entre los aspectos que se deben de mejorar y tomar en cuenta en otras
implementaciones, es que los generadores de las ideas que no son premiadas o
88
pre calificadas , necesitan y esperan retroalimentación acerca de sus ideas, si esto
no se realiza, puede generar sentimientos que frenen participaciones futuras.
Por último en el tema de herramientas, debemos de mencionar nuestra
experiencia en la aplicación de las que se enmarcan dentro del concepto de
innovación abierta, queda claro que en los tiempos actuales, pretender contar con
todos los conocimientos técnicos al interior del equipo en la búsqueda de una
solución ya no es posible, esto por la alta rotación del conocimiento especializado
y la diversidad de los expertises que muchas veces se requieren para desarrollar
un producto nuevo; dentro de las que hemos tenido oportunidad de trabajar,
tenemos la “búsqueda de conocimiento experto” en ciertos rubros que no son el
core del área; podemos mencionar que en el trabajo con el sector académico (se
están realizando algunos trabajos con universidades de Brasil y Colombia a fin de
encontrar nuevos activos en plantas naturales) los investigadores no tienen el
hábito de generar un cronograma o plan de trabajo con entregables tangibles,
ellos normalmente desean trabajar sin una presión por resultados, lo cual
normalmente no sucede en el ámbito empresarial, encontrar esa disponibilidad, es
lo que hace difícil en algunos casos la relación con las Universidades; un tema
adicional es el de la propiedad intelectual, el cual de alguna manera se ha salvado
delegando este derecho a los investigadores, pero firmando un acuerdo de uso
exclusivo dela empresa , por el apoyo económico durante la investigación; en el
caso del “acceso a la comunidad de conocimiento externo” a través de los
llamados intermediarios de innovación (Broker de Innovación), este es un camino
muy costoso todavía para la realidad Latinoamericana, los altos costos para
postear un requerimiento y obtener la solución, hace que este camino se escape
aún del manejo de una empresa de las dimensiones de Belcorp, además que
requiere de personas con muy altas calificaciones al interior del equipo, a fin de
manejar la relación con ellos por el alto nivel de las contra partes (normalmente
doctores en ciertas especialidades), haciendo el tema muy oneroso también por
ese lado; cabe mencionar que al hacer un barrido de las soluciones que se
89
obtienen y se buscan en las páginas de estos brokers, la mayoría de ellas, por no
decir todas, están direccionadas a la búsqueda de soluciones de activos químicos
que ayuden a potenciar la efectividad o encuentren nuevos caminos para
solucionar un problema, no se encuentran solicitudes de soluciones en envases, a
lo más se ha encontrado solicitudes de nuevos materiales con ciertas
características muy específicas, las cuales se podrían trabajar tranquilamente
directamente con los fabricantes de materias primas; por ultimo , podemos
mencionar en esta tendencia de la innovación abierta, que es muy relevante
generar redes de soporte con diversos entes externos a la empresa, como son los
proveedores, este es un trabajo de relaciones industriales que si bien es
silencioso, permite facilitar la búsqueda de una solución técnica, en el área del
desarrollo de los envases por ejemplo, se ha logrado tener la disposición en
exclusividad mundial, de materiales que se han podido aplicar antes de un
lanzamiento global por parte del fabricante, estas relaciones se logran gracias al
contacto con los investigadores en ferias , congresos y muchas veces visitándolos
en sus propios laboratorios, es relevante mencionar, que este conocimiento debe
de perdurar en el tiempo, en alguna base de datos que sea de libre uso a los
equipos, sobre todo cuando se tienen equipos en diversas partes del mundo; este
es un aspecto que en Belcorp ya se viene trabajando por varios años, con el fin de
preservar el conocimiento especializado y además, las buenas practicas o casos
de éxito y de no éxito; en el área de innovación , está claro que el error es una
gran oportunidad de generar aprendizajes, los cuales no se pueden ir fuera de la
empresa con las personas, para esto se ha generado, todo un aplicativo que
ayuda a dejar evidencia de los errores y sus soluciones, a fin de que sirva de base
para futuros desarrollos, en este punto es válido resaltar que dentro de Belcorp,
existe la cultura de no castigar el error , si no de aprovechar los aprendizajes
generados; la implementación de estas herramientas no sería posible sin la ayuda
de la tecnología, el gran reto ahora es poder diversificar a otros países dichas
soluciones tecnológicas, a fin de alimentarnos de todos los puntos geográficos
donde el conocimiento se genere.
90
3.10.4. Las arenas de innovación. Como ya lo hemos mencionado, las arenas
de innovación tienen como objetivos guiar al equipo en sus esfuerzos por
desarrollar productos o servicios relevantes para el consumidor, estas se
encuentran enmarcadas, en el círculo central del marco conceptual general del
manejo de la Innovación (ilustración 10), en la zona que se refiere a las estrategias
; el gran reto aquí, es poder ponerse de acuerdo en cómo determinar las mismas,
algunas empresas como Procter & Gamble trabaja determinando una lista de diez
problemas en la cual la empresa debe de centrase en resolver, estas son las guías
para canalizar los esfuerzos de innovación de sus unidades de negocio actuales,
sin embargo, para sus áreas de innovación en las cuales se trabaja en el mediano
o largo plazo, estas son definidas por las partes del cuerpo que son más
relevantes para el consumidor, como ojos, cabellos, boca, etcétera; en el mundo
de la innovación, también existe la otra tendencia de trabajar determinando las
mismas, a través de diversos estudios y análisis que agrupen los deseos del
consumidor, siendo estos bastante aspiracionales y basados en necesidades
manifiestas y no manifiestas por el consumidor, podemos destacar las
mencionadas por el profesor Sutherland en su artículo sobre la empresa BMW 37,
en el cual menciona que ellos han fijado las mismas como:
• Experiencias dinámicas.
• Conveniencia y servicio.
• Seguridad.
• Autos conceptuales y experimentales.
• Estética y valor.
• Medio ambientalmente aceptable.
Como se puede apreciar, estos temas son más aspiracionales y están
relacionados algunos de ellos, a aspectos que no necesariamente sean tan
37SUTHERLAND, D., Op.cit. p. 38.
91
claros, como deseos expresos del consumidor, nosotros nos inclinamos por este
último tipo, ya que permite trabajar en temas valorados y que no son claramente
visibles para nuestros consumidores; entre otros aspectos relevantes en esta
determinación, se puede mencionar que estos deben de ser definidos por la alta
dirección, quienes tienen el deber de trazar el objetivo y señalar el norte en este
aspecto; segundo, deben de ser temas relevantes para el consumidor, de nada
sirve tener una idea nueva o un elemento novedoso, si el consumidor no lo
entiende o no lo aprecia y por ultimo, deben de ser determinados con una visión
de tres a cinco años, las ideas que se generen siguiendo estas directrices, no
tendrán impacto en un periodo de menor tiempo, lo cual quiere decir, que es una
apuesta de mediano plazo; en Belcorp en un inició, se determinaron diecisiete
rutas, de las cuales finalmente quedaron cinco, las mismas que detallaremos más
adelante.
Como se podrá notar , en Belcorp se ha trabajado muy fuerte en algunos temas
del marco del profesor Sutherland, sin embargo, hay dos aspectos que tienen
oportunidades muy grandes, la primera de ellas, es la que se refiere a revisar el
éxito de un lanzamiento (punto 5 en la ilustración 10), en las oportunidades que se
ha realizado esta actividad, se han encontrado grandes aprendizajes, no sólo a
nivel técnico, sino por ejemplo a nivel de comunicación, encontrándose que
muchas veces, el factor crítico de éxito de un producto, no es explotado o no es
transmitido adecuadamente, cayendo en saco roto, todo el esfuerzo generado en
la etapa de desarrollo; los aprendizajes técnicos si son manejados desde una base
de datos, a fin de que sirvan de referencia en futuros desarrollos. El segundo
aspecto como oportunidad, se enmarca en el proceso de incubadora de ideas,
proceso posterior al filtro de ideas y paralelo al de desarrollo de productos de las
unidades de negocio (del marco conceptual general del manejo de la Innovación,
ilustración 10) , a la fecha , no se cuenta con un proceso que ayude a aprovechar
las oportunidades, en las cuales o no tenemos las fortalezas suficientes , o no se
92
enmarcan dentro de nuestras unidades de negocio actuales, este proceso es el
que desarrollaremos como propuesta en este trabajo.
Por último, en la ilustración 24, deseamos plasmar el momento o las etapas en las
cuales se utilizan las diversas herramientas, técnicas y conceptos vertidos en este
capítulo, esto lo hemos realizado sobre el marco conceptual general del manejo de
la Innovación (ilustración 10), presentada por el profesor Sutherland.
Ilustración 24: Marco conceptual general del manejo de la Innovación con las
herramientas de ideación
Capture
Stage-Gate®
InnovationFieldsHerramientas Sense:
• Etnografia.• Heavy Users.• Visita de equipo.• Focus Group.• Tormenta de Ideas.• Junta asesora.• Visión periférica.• Negocios Inicialiastas.• Etc.
Herramientas Create:• Diseño con clientes.• Comunidad entusiastas.• Concursos internos.• Exploración de patentes.• Proveedores.• Comunidad externa.• Diseño externo.• SIT.• Kansei / Kano• Etc.
FUENTE Interna Belcorp..
93
CAPÍTULO 4. UN CASO PRÁCTICO.
En el presente capítulo, deseamos presentar un caso práctico, en el cual se aplicó
algunos de los conceptos definidos hasta el momento, para esto, mostraremos un
resumen de algunas laminas tomadas de una presentación al interior de la
corporación, dicho ejemplo, muestra las diferentes actividades realizadas, sin
contar con un proceso definido para generar oportunidades, para este caso en
particular, debemos decir , que no se contaban con las fortalezas técnicas al
interior del equipo y se tuvo que implementar una de las herramientas del enfoque
de innovación abierta .
En el año 2008, Belcorp encontró una insatisfacción en el consumidor, que hasta
ese momento ninguna marca en el mercado se la había solucionado, “las
soluciones que me brindan para encrespar mis pestañas, o me las cortan, o
necesito mucho tiempo para lograr lo que yo quiero” nos decía el consumidor,
observando las soluciones que ellas mismas se generaban, encontramos que se
rizaban las pestañas con una cuchara de té, generando fricción en las mismas,
colocando estas entre el filo de la cuchara y uno de los dedos de la mano (ver
ilustración 25) .
Ilustración 25 : Encrespado con cuchara
Fuente interna - Belcorp FUENTE: interna Belcorp.
94
Ante esta evidencia se decidió lanzar una nueva máscara, la cual debería tener
esta facilidad o tratar de entregarle esta solución, para esto, se lanzó al mercado
la máscara para pestañas extra curvas con un precio de U$ 6 aproximadamente,
esta se basó en un envase anterior y la idea fue colocarle en la zona de la tapa, un
elemento con la forma de la cuchara para facilitarle la vida al consumidor (ver
ilustración 26)
Ilustración 26: Mascara Extra Curvas – Esika
FUENTE: interna Belcorp.
Cabe anotar que el consumidor es muy exigente en este aspecto, ya que para
ellas, los ojos son la “ventana del alma” y siempre buscan algo mejor para lograr la
“perfección” en sus pestañas.
Al ser los ojos claves en el maquillaje de una mujer, en Belcorp siempre se busca
entender las necesidades de ellas con respecto a esta zona del ojo, por lo que se
realizan constantes estudios con el consumidor y búsquedas de nuevas
tecnologías, para desarrollar alternativas de solución; en uno de estos estudios,
encontramos que para la usuaria de máscaras, que buscan mejorar el rizado de
sus pestañas, el hecho de que la solución que se le presente, no se las corte, es
un aspecto funcional básico, además, es deseable que no se requiera de
productos adicionales , por un tema de portabilidad, así mismo esta debería de
contener, un accesorio para mejorar el encrespado, en la ilustración 27,
presentamos de forma resumida estos hallazgos en una matriz Kano.
95
En otro estudio realizado en un focus group para evaluar un diseño de mascara
determinado, se encontró que una de las panelistas tenía sus propias soluciones
para mejorar el encrespado de sus pestañas, por lo que al ver la forma en la que
cubría su necesidad, se procedió a generar una sesión de heavy user, en la cual
se realizaron entrevistas en profundidad a fin de poder obtener toda la información
requerida para generarle una solución que sea relevante.
Ilustración 27: Estudio Kano máscaras – Belcorp
Estudio Kano Mascaras
DESEABLES
INDIFERENTES
FUNCIONALES
BASICOS
COLOMBIAMEXICO
Fuente: Ciencia del Consumidor, Estudio Kano mascaras Colombia y México
ENCRESPA SIN PRODUCTOS ADICIONALES
TRAE ACCESORIO PARA ENCRESPAR
NO TUMBA LAS PESTAÑAS
FUENTE : Interna Belcorp.
En la ilustración 28, mostramos una foto en la cual se puede notar el momento en
el cual la entrevistada calienta una cuchara de té, antes de rizarse las pestañas,
también se han colocado las frases mencionadas por ella (verbatings); este
trabajo representa la etapa de identificar las zonas de oportunidad en el Marco
conceptual general del manejo de la Innovación (ilustración 10).
96
Ilustración 28: Mascara cuchara con calor-Identificación de la necesidad-Belcorp
MASCARA CUCHARA CON CALOR
Identifica la necesidad
“Yo caliento mi cucharita con un encendedor solo un poco para no quemarme y así mis pestañas quedan encrespadas naturalmente”
“La cuchara si no la caliento no me encrespa rápido me demoro mucho”
“Caliento mi cuchara porque así es mas fácil encresparme”
“Como la cuchara no me encrespa fácil muchas veces se me caen” 2.
1.
3.
FUENTE : interna Belcorp.
Con esta necesidad como entrada, se procedió a difundir el requerimiento al
equipo multifuncional y a formar un equipo que trabajaría desarrollando una
propuesta, luego de varias sesiones de ideación entre las cuales se aplicaron las
herramientas del SIT, se generó el siguiente concepto representado en la
ilustración 29 ; un aprendizaje de esta etapa nos dice que si bien existe un líder
del proyecto, este no necesariamente tiene las mejores capacidades o
conocimientos para liderar las sesiones de ideación, por lo que es recomendable
que en cada uno de estos proyectos, se cuente con alguien capacitado en estas
herramientas y con capacidades para facilitar las sesiones.
97
Ilustración 29: Mascara cuchara con calor-Concepto de Idea-Belcorp
Se genera una idea
MASCARA CUCHARA CON CALORCONCEPTO
Entendemos que ahora deseas dedicarle menos tiempo a tu maquillaje diario. Agilizar tu
encrespado sin necesidad de ir a buscar un accesorio adicional.BELCORP te trae una nueva
mascara que tiene un encrespador con las ventajas de tu cuchara para darte una forma natural y además con la rapidez de un encrespador.
FUENTE : interna Belcorp.
Una vez definido el concepto de la nueva mascara, se procedió a realizar el diseño
virtual y el prototipo respectivo, el cual se muestra en la ilustración 30, durante las
iteraciones con las consumidoras, que normalmente son las propias personas del
área, se realizaron ajustes al mismo, como el control de la temperatura máxima, la
duración de la batería y otros detalles, en esta etapa se encontró que existían
aspectos relevantes en el mismo, como la sensación de placer que genera el calor
sobre las pestañas, un aspecto que no había sido visualizado desde un principio.
98
Ilustración 30 : Prototipo Mascara Cuchara con Calor-Belcorp
Se idea una solución, se fabrica un prototipo y se prueba con el usuario.
Con el área de Ciencia del consumidor se retó el prototipo en talleres con usuario.
FUENTE : Interna Belcorp.
Luego de que se generó y ajustó el prototipo, se procedió a realizar una
evaluación cualitativa y cuantitativa de la efectividad de la idea, para esto se
realizaron 16 copias del prototipo y el estudio se efectuó en los laboratorios
sensoriales de Belcorp con 48 consumidoras, estas son personas que pertenecen
al panel de expertas que dicha área ya ha contactado y las tiene registradas ,para
cuando se desea evaluar un tipo de producto determinado, los resultados se
muestran en la ilustración 31, en este , podemos notar que el 65 % de las
entrevistadas, encuentra un mejor y más rápido rizado, a la vez que recomendaría
un diseño similar, además, que la propuesta no maltrata sus pestañas ( como
otras soluciones presentes en el mercado) , que el calor genera sensaciones
placenteras y que al ser un diseño agradable, no le importaría sacarla en
cualquier lugar para darse un retoque al maquillaje, todo lo contrario le sucede a la
usuaria que usa la cuchara de té, la cual la utiliza en privado.
99
Por otro lado, cuando la propuesta se comparó en efectividad, versus los
resultados de un rizado con una cuchara de té, se encontró que las pestañas
lograban un 33 % más de rizado, cuando se realizaba este con la máscara con
calor, estos resultados son a todas luces beneficiosos de cara al consumidor.
Ilustración 31: Evaluación sensorial y cualitativa Mascara con Calor – Belcorp.
Sin encrespar
Encrespada con cuchara
de té caliente
Encrespada con Máscara cuchara caliente
.
Así la perciben
* Evaluación escrita de consumidoras basada en su percepción
Al retarlo con el Consumidor le encontraron seis ventajas:
1. Calor entonces Mejor Desempeño entonces Pestañas más crespas.2. Calor entonces Placer entonces Sensaciones Agradables.3. No Maltrata mis pestañas.4. Permanece el calor en la cuchara. Necesito menos tiempo.5. Facilidad de aplicación y uso.6. No tengo vergüenza de sacarla en público. No es igual a mi cuchara de té.
MASCARA CUCHARA CON CALOR
FUENTE : interna Belcorp.
Una vez que se validó la relevancia de la propuesta para el consumidor, se debió
de generar la solución técnica, para esto se realizó la evaluación de los
conocimientos que se manejan al interior del equipo y se comprobó que no se
contaba con el expertise necesario, para generar una solución de este nivel,
además, considerando los insumos que requeriría la propuesta, concordamos en
equipo que la mejor alternativa era desarrollarla en oriente (por los insumos
electrónicos de control de temperatura), es así que nos abocamos a la búsqueda
de un posible proveedor, una vez identificado, debimos de generar un acuerdo de
100
confidencialidad, de tal manera de preservar la idea, el proveedor coreano generó
un diseño el cual mostramos en la ilustración 32, en este se muestra un esquema
muy básico del diseño, algunas simulaciones realizadas en computador y la
inversión requerida previo al desarrollo; una vez obtenido un diseño y el
compromiso de desarrollo con el proveedor en términos de tiempos e inversiones,
se procederá a preparar un caso de negocio , en el cual se presenta la
oportunidad del mismo , el precio comparativo de la competencia, así como
información adicional, como el concepto tentativo, la plataforma de comunicación,
etcétera; en este momento, el desarrollo se encuentra a la espera de la
aprobación de alguna de las unidades de negocio.
Ilustración 32: Resumen factibilidad técnica, mascara cuchara con calor – Belcorp.
OPEN INNOVATION
MASCARA CUCHARA CON CALOR
• VPN = U$ 7’700,000• Inversión U$ 12,500• TIO 13 %• 1’100,000 unid./año.• Precio Venta U$ 16.
Sonic Boost VibratingMascara, AVON
Precio Venta U$ 16
FUENTE: interna Belcorp.
101
Como se ha podido evidenciar en este ejemplo , este es un caso en el cual no se
contaba con los conocimientos técnicos necesarios para desarrollar una
propuesta, que si bien se agenciaron externamente, bajo un concepto de
innovación abierta, la idea no pasó por un proceso ordenado con etapas y puertas,
para evitar que al final , por poner un ejemplo , la propuesta no llegará con una
unidad de negocio determinada, a la cual se le haya vendido la idea previamente,
generándose un riesgo de que la propuesta sea desechada, perdiendo una serie
de recursos, que se hubiesen podido evitar en las etapas previas; sin embargo, se
muestra en este desarrollo y de manera empírica , una cierta lógica que se
asemeja al concepto de la función sigue la forma, presentado por el SIT y que la
mencionáramos en la sección 3.9 (ver ilustración 21); es en este tipo de
oportunidades, donde propondremos el proceso de innovación de valor, objeto de
este trabajo.
102
CAPÍTULO 5. LA PROPUESTA. En el presente capítulo, desarrollaremos la propuesta del proceso de innovación
de valor para Belcorp, previo a esto, evaluaremos como lo hacen dos de nuestros
grandes competidores en el mundo de la cosmética, siendo uno de ellos,
competencia directa en el mercado del puerta a puerta y el otro, una gran
corporación en la venta al menudeo; previo a la propuesta, también
presentaremos los puntos en común de estas dos empresas, a fin de que nos
sirvan de referencia en el nuevo proceso, junto a los aprendizajes de los capítulos
anteriores .
5.1. NATURA. Esta corporación de belleza brasileña, fundada en 1969, ha logrado obtener cerca
del 32% del mercado sudamericano el año 2009, teniendo presencia en Brasil, 6
países de Latinoamérica38 y Francia, donde funciona un centro de ventas e
investigación, cotiza en la bolsa de Sao Paulo desde el año 2004, habiendo
facturado el año 2009, cerca de U$ MM 3980, siendo la mayor parte de esta
facturación generada en Brasil; sin embargo para los siguientes años, tiene una
estrategia muy agresiva de ingreso y penetración en los mercados andinos y
mexicano39; dentro de sus resultados en productos nuevos, logra un buen índice
de generación de ingresos por dichos productos versus la facturación total
(65.7%), cabe resaltar que este ratio es considerando los productos nuevos
lanzados al mercado en los dos últimos años, esta cifra, así como el número de
productos nuevos lanzados los años anteriores, se puede apreciar en la ilustración
3340; en cuanto al modelo de su proceso de innovación, esta empresa apuesta por
siete campos de innovación o llamados innovations fields41 como se puede
apreciar en la ilustración 34, entre estos destaca el foco en la búsqueda de
38 Disponible en: http://scf.natura.net/SobreANatura/ 39 Disponible en: http://www.americaeconomia.com/NotePrint.aspx?Note=242782 40 Disponible en: http://natura.infoinvest.com.br//ptb/3718/RA2010.pdf 41 NEVES, Julio. Andina Pack 2009, , Gerente Científico de Empaques Natura, Bogotá, Noviembre del 2009.
103
insumos naturales y agroecología, alineado de alguna manera a su
posicionamiento de marca, de cuidado del medio ambiente y la naturaleza; otro
tema que destaca en estos directores estratégicos es el de las tecnologías del
cabello, que representa el 21% del mercado brasilero42 y en donde Natura no es
un gran jugador.
Ilustración 33: Participación de los productos nuevos versus total de facturación- Natura
FUENTE: web Natura
42 EUROMONITOR, Brasil key player in global beauty and personal care growth. Feb 2010.
104
Ilustración 34: Áreas de Interés (Innovations Fields) Natura.
Plataformas Tecnológicas(áreas de interés)
Tecnologías de la piel y del cabello
Sensorial y BienestarAgroecología y Modelos de
Impacto Ambiental
Delivery Systems
Medida de seguridad, rendimientoy eficacia
Nuevos Insumos Naturales
Tecnología de Empaque
enfoque tecnológico
FUENTE Andina Pack 2009, Julio Neves, Gerente Científico de Empaques Natura, Bogotá, Noviembre del 2009).
En cuanto a su proceso de innovación, este se divide en dos formatos (ver
ilustración 3543), el proceso normal de desarrollo de productos nuevos, al cual
ellos llaman “embudo de innovación” (en Belcorp lo denominamos “cono de
innovación”), este se diferencia con el de Belcorp, en que la viabilidad financiera
se presenta desde la estrategia del producto ( PIC , ver ilustración 1) y se valida
en la etapa de diseño, en el caso de Natura se presenta en la etapa de post
diseño, momento que desde nuestra perspectiva es demasiado tarde y podría
generar un trabajo importante que ocasionaría ineficiencias en el proceso.
Por otro lado, Natura propone un proceso previo al embudo de innovación, al cual
denominan embudo de tecnología, similar al planteamiento de los doctores
Sutherland (ver 3.1) y Cooper (ver 3.4), el cual aplica para generar ideas que
requieran soluciones técnicas que en la actualidad no se manejan, con el mismo
concepto de no trasladar riesgos e incertidumbres al proceso actual, en la etapa
43 NEVES, Julio. Op.cit.
105
que ellos denominan “Briefing” se genera el caso de negocio preliminar, el cual
tiene como entradas las tendencias futuras, el plan estratégico , sus objetivos
(entre ellos los innovations fields) y las definiciones de necesidades y novedades
tecnológicas identificadas a la fecha.
Ilustración 35: Modelo de Innovación de Natura.
Viabilidad Técnica
Validación Disponible Briefing
Design y Prototipo
Viabilidad Técnica
Plan Ejecutivo Disponible
Briefing
Embudo de la Tecnología Embudo de la Innovación
Design y Prototipo
Viab. Financiera
los procesos de gestión
FUENTE: Andina Pack 2009, Julio Neves, Gerente Científico de Empaques Natura, Bogotá, Noviembre del 2009).
Como se puede apreciar este es un modelo determinado en las nuevas tendencias
de gestión de innovación; un detalle adicional es el enfoque a trabajar bajo un
esquema de innovación abierta, como lo ha manifestado la Sra. Sonia Tuccori,
quien define que la estrategia de la empresa para el desarrollo de productos
nuevos se generará a través de una “combinación de capacidades y
oportunidades internas y externas, compartiendo infraestructuras, capacidades
intelectuales, recursos financieros y riesgos”44; siendo un factor crítico de éxito en
este enfoque, el alineamiento de las expectativas sobre los beneficios y
resultados, a través de un dialogo claro y transparente entre los distintos
proveedores y Natura. 44 TUCCORI, S. Gerente R&D Natura. Foro de Innovación UNICAMP‐ Innovación Abierta. 2008.
106
5.2. PROCTER & GAMBLE (P&G). Esta gran empresa multinacional, ha facturado el año 2010. cerca de 78.9 U$
billones, con una utilidad neta de 16.1%45 , se desempeña en diferentes mercados,
estando sus principales marcas enfocadas en negocios como cuidado del hogar,
salud y bienestar y el denominado belleza y cuidado personal, que es el más
cercano a Belcorp y en la cual manejan marcas como Head & Shoulders y
Pantene especializados en el cuidado del cabello, así como Olay ,para el
tratamiento facial, todas ellas marcas mundiales y con ingresos de más de un
billón de dólares cada una.
Desde que su CEO (A.G. Lafley) en el año 2002, fijará la meta de que en cinco
años, el 50% de las innovaciones deberían ser generadas externamente, siendo
en el mismo año sólo del 10%46, el concepto y las herramientas de innovación
abierta fue una obsesión para ellos (con la lógica de que en el mundo existen más
de un millón y medio de científicos, cifra que supera largamente los 8600 que
existen al interior de dicha empresa esparcidos en sus 18 centros de investigación
alrededor del mundo), se abocaron a facilitar el flujo y ejecución de las ideas, con
iniciativas como Connect & Development47, el cual es un programa que ayuda a
interrelacionar a la empresa con el mundo externo en búsqueda de innovaciones
que generen valor, como lo dijo Larry Huston ex VP de Innovación y Tecnología de
P&G , “la creatividad es verdaderamente el proceso de hacer conexiones” , esto
significa, que la innovación puede venir de todas partes, de cualquier persona del
mundo ; este programa, permite conectarse con el mundo exterior, principalmente
con emprendedores de tecnología, quienes se contactan con científicos senior que
pertenecen a P&G, así como con investigadores en el mundo académico o
empresarial, para esto último, utilizan a los llamados brokers de innovación que
funcionan por Internet, estos son los buscadores de soluciones técnicas como
Innocentive® y Nine Sigma®, los cuales cobran una renta por conseguir la 45 Disponible en : http://www.pg.com/en_US/downloads/investors/annual_reports/2010/PG_2010_AnnualReport.pdf 46 CHESBROUG, H. Innovación Abierta, Editorial Plataforma. 2009. p. 42‐42. 47 Ibíd., p. 180‐190.
107
solución a un requerimiento especifico, su virtud es saber quién en el mundo
conoce de algún tema y conectarlo con la necesidad de alguna empresa; por
último, el programa ayuda a conectarse también con personas jubiladas de
diversas empresas, los cuales se agrupan en entidades como YourEncore® 48,
aprovechando el gran cumulo de conocimiento que estas personas poseen,
además , invita desde su WEB a cualquier persona a presentar una idea, solución
, tecnología, etcétera, que considere pueda ser desarrollada con P&G, tratando de
cumplir con su aspiración de “ser el socio preferido de todo el mundo”, esto trae
consigo un gran reto, ya que P&G debe de analizar y responder a cada iniciativa
presentada, lo cual de no hacerse, haría perder credibilidad al programa,
debilitándolo en lo sucesivo, este detalle hace que una aplicación similar no sea de
fácil implementación en otra empresa, pues el nivel de las personas asociadas es
muy alto, haciendo que el costo sea también elevado.
Otra herramienta que ayuda a la gestión de innovación en P&G es la denominada
CIF49, el cual es un fondo corporativo para la innovación que trabaja como un
capital de riesgo, a fin de proporcionar dinero semilla en la consecución de ideas
radicales o negocios totalmente nuevos, este capital no se encuentra asociado a
ninguna unidad de negocio a fin de no tergiversar los estados de resultados de
estos; además, también existe una organización especial que se denomina Future
Works, la cual busca oportunidades de innovación que hagan surgir consumos
nuevos, ellos se agrupan en equipos multifuncionales y no están regidas a los
paradigmas de cada unidad de negocio, buscando innovaciones disruptivas o
nuevas oportunidades, están financiados normalmente por el CIF y su
responsabilidad llega, hasta entregarle a las áreas internas de innovación de cada
unidad de negocio, las oportunidades ya validadas con el consumidor y probadas
técnicamente, con el fin de que estas últimas las implementen en el mercado, este
48 Disponible en: http://www.yourencore.com/ 49 CHESBROUGH, H. Op.cit., p. 167‐178.
108
es el equipo el cual se encarga de lo que el profesor Sutherland denomina, el
proceso de incubadora de ideas.
Por último, debemos comentar acerca del proceso que se utiliza para el desarrollo
de nuevos productos en P&G, este se muestra en la ilustración 3650, el
denominado SIMPL (Modelo de administración de iniciativas exitosas y
lanzamiento de productos), que básicamente es un tipo de proceso Stage-Gate®,
el cual ya hemos explicado anteriormente, este proceso fuerza al equipo del
proyecto a hacer las verificaciones tempranamente, como el realizar múltiples y
profundos estudios de consumidor a fin de tener potentes conceptos de productos;
se encuentra basado en algunos principios importantes, como el de tener claro
que el objetivo es ganar en el mercado y no simplemente cumplir con el proceso;
el de mantener un rigor en el aprendizaje, planificación y toma de decisiones,
estando siempre enfocado a las necesidades del consumidor, con el fin de mitigar
los riesgos; así como una disciplina en la implementación a través del proceso
SIMPL en todos los niveles de la organización, entre otros fundamentos.
Este proceso de P&G se diferencia del proceso actual de Belcorp , en que ellos,
posterior a la etapa de implementación, tienen una puerta (gate) en la cual se
cuestiona o se pregunta si todos los criterios con los cuales se diseñó el producto
y posteriormente se implementó (llamado desarrollo en Belcorp), se han logrado,
siendo este el caso, se procede a lanzarlo al mercado; en el caso de Belcorp esta
aprobación se da al final de la etapa de diseño y desde ese momento, se planifica
el lanzamiento en fechas, precios y niveles de calidad, entendiéndose que en la
etapa de desarrollo ,se cumplirán los acuerdos generados al final del diseño;
obviamente, si se encontrase alguna desviación entre lo que se diseñó y acordó,
versus lo obtenido al momento de la implementación, se deberá de revisar el
estado del desarrollo, con la unidad de negocio respectiva.
50 COOPER, R.; EDGETT, S.; Op.cit, 2009. p. 32‐35.
109
Ilustración 36: Proceso de Desarrollo de Productos Nuevos, SIMPL de P&G
FUENTE: Cooper, R.; Edgett, S.; Successful Product Innovation,2009.
5.3. QUÉ NOS DICEN AMBOS ENFOQUES? De lo descrito en líneas anteriores queda claro que ambas empresas cuentan con
dos equipos diferenciados en trabajar las innovaciones, uno enfocado en las
unidades de negocios actuales y el otro en las ideas de futuro, que tienen gran
potencial en el mediano plazo y están alineados a sus arenas de innovación, de
este último tipo ,para P&G es el equipo de Future Works y para Natura es el que
trabaja en el que ellos llaman el embudo de tecnología, esto es de mucha
relevancia , ya que queda claro el enfoque de cada uno de estos y sus
responsabilidades; otra coincidencia es la determinación de los innovations fields,
ambas empresas tienen determinados estos a fin de dar enfoque a sus esfuerzos
de innovación, si bien en P&G estos se definen mucho más tangibles o
110
relacionados directamente a una parte especifica del cuerpo humano, en Natura
se trata también de agregar aspectos más aspiracionales y que cruzan las
definiciones de P&G, como temas sensoriales y de bienestar, así como aspectos
de seguridad ; desde nuestra perspectiva este último enfoque es mucho más
relevante, pues va más allá de lo netamente tangible y se introduce en el tema de
las percepciones y sensaciones, tema en el cual BMW ha centrado sus esfuerzos
y que se encuentra relacionado a la metodología Kansei.
En el aspecto del proceso, como ya lo hemos manifestado, ambos trabajan en dos
tipos de procesos diferenciados, uno enfocado en las innovaciones de sus
actuales unidades de negocios y el otro en el futuro, sin embargo, ambos son
manejados bajo los conceptos y principios del Stage-Gate®, pues existen
decisiones, que se deben de tomar en cada puerta, sobre todo en los que manejan
innovaciones futuras, que requieren inversiones muchas veces no planeadas y en
las que existen factores de riesgo , los cuales en algunas oportunidades, necesitan
de la aprobación de la alta dirección.
Por último y no por esto menos importante, se destaca el enfoque de la innovación
abierta, ambas empresas tienen como foco apalancar sus procesos en el
conocimiento externo, es sabido que P&G fue uno de los pioneros en la aplicación
de este concepto y el desarrollo de sistemas como Connect & Development,
trayéndole grandes beneficios financieros como se presenta en la ilustración 3751,
en esta podemos ver el gran salto en el crecimiento desde que se lanzó el plan
propuesto por su CEO en el 2002; por su parte Natura, viene trabajando en este
enfoque desde hace un par de años52, ellos destacan claramente que necesitan
trabajar básicamente en dos aspectos, la organización de los recursos físicos,
humanos y financieros y en la gestión de proveedores, en el primero ,
51 BELCORP, información interna. obtenida de diferentes estados financieros de P&G. 52 TUCCORI, S. Gerente R&D Natura, 3° Encuentro Nacional de Innovación en Fármacos y Medicamentos, Cómo implementar la Innovación abierta?, Brasil. Junio 2009.
111
concentrándose en las nuevas capacidades de las personas internas, como
capacidades de negociación y conocimiento técnico profundo, así como recursos
financieros para soportar investigaciones, por ejemplo en entidades universitarias;
en el segundo, enfocándose en la generación de confianza mutua y acuerdos
escritos , que permitan generar tecnologías complementarias con otros empresas,
así como investigación aplicada a mediano plazo, con entidades especializadas.
Como se podrá observar, existen temas comunes en los planteamientos de ambas
empresa, como por ejemplo en el proceso de innovación de incubación, los cuales
además, están alineados a los planteamientos del Dr. Cooper y el Dr. Sutherland;
otros tres temas en común son : el de equipos de trabajo exclusivos para afrontar
este proceso, el uso de las herramientas y enfoques de la innovación abierta y la
aplicación de los innovations fields para dar enfoque al equipo.
Ilustración 37: Ventas brutas y crecimiento anual P&G
FUENTE: Interna Belcorp).
5.4. PROPUESTA DE PROCESO PARA BELCORP.
Como ya se ha manifestado , el objetivo del presente trabajo es generar una
propuesta de proceso, que permita a Belcorp, desarrollar innovaciones de valor y
en el mejor de los casos, disruptivas (ver ilustración 3 ) , a este proceso lo
llamaremos de innovación futura o también de innovación de valor; para esto,
consideramos que inicialmente se requiere la definición de los Inovations Fields,
normalmente estas son determinadas por la alta dirección, sin embargo como este
trabajo es una propuesta, esta labor se ha realizado en conjunto con algunos
112
integrantes del equipo de innovación y desarrollo de la empresa, para esto se
realizó una lluvia de ideas, habiendo previamente trabajado en un análisis DOFA
para que sirva de marco de referencia y contando sobre la mesa con los objetivos,
valores , directores estratégicos y comportamientos que promueve la corporación,
a fin de que las ideas generadas , no sean contrarias a alguna de ellos; a
continuación, presentamos las diecisiete alternativas desarrolladas inicialmente.
1. Belleza que mejore el humor de las personas.
2. Belleza inmediata (Turbo beauty).
3. Elegancia austera.
4. Tendencia verde.
5. Natural.
6. Dermaceuticos.
7. Nutraceuticos.
8. Sostenibilidad.
9. Sensorialidad.
10. Experiencias memorables. 11. Comunicación.
12. Tecnología.
13. Simplicidad.
14. Estética.
15. Responsabilidad Social.
16. Conveniencia, portabilidad.
17. Credibilidad, resultados, efectividad.
Posterior a la generación de las alternativas, se procedió a agrupar en conceptos o
ideas comunes, por ejemplo, unimos en el concepto de simplicidad, a la idea de
elegancia austera; además consideramos que el concepto de tecnología, cruzaba
a todos los grupos de dichas arenas. Posteriormente, estos conceptos ya
agrupados, se graficaron en la matriz de mapeo de arenas de innovación, la
113
misma que se muestra en la ilustración 38, la línea diagonal representa
gráficamente la separación entre la zona de oportunidades y la de no apuesta,
quedando por fuera los enfoques de simplicidad y estética, la razón para dejar por
fuera el tema de simplicidad , a pesar de que consideramos tenemos fortalezas
para su desarrollo, fue que si bien existe un grupo de consumidores, que buscan
elegancia en diseños simples y que estos pueden ser de mayores márgenes , este
mercado no es muy grande en Latinoamérica, sobre todo en el modelo de negocio
de la venta directa ( o también llamado puerta a puerta), quedando la oportunidad
en los sectores socioeconómicos de mayores ingresos.
Ilustración 38: Mapeo de Innovations Field – Belcorp
Fortalezas del Negocio
Atra
ctiv
o de
la a
rena
Alto riesgo Mejor Apuesta
ConservativoNo apostar
Simplicidad
Estética
Salud y bienestar
Credibilidad y efectividad
Conveniencia y personalización.
Ambientalmente responsable
Matriz Mapeo de Innovations Fields - Belcorp
Experiencias memorables
FUENTE: interna Belcorp.
114
Por otro lado, el concepto de estética se desechó, debido a que se consideró que
no se cuenta con las fortalezas para desarrollar este campo, en los últimos años,
sólo se han desarrollado cremas reductoras o exfoliantes, sin embargo, esto no
es suficiente debido al amplio campo de acción, en el que se trabaja hoy en día,
como son las cirugías y tratamientos especializados, como las equipos laser para
combatir imperfecciones del rostro o el famoso botox.
Por otro lado, debemos de señalar que el concepto de salud y bienestar, fue
seleccionado a pesar de encontrase por debajo de la línea de apuesta, debido a
que consideramos que existe una gran oportunidad en la cual la empresa no
participa y que si bien no tenemos fortalezas internas en este rubro (Herbalife,
Omnilife) , si podríamos construir las mismas, a través de nuestra red de
proveedores y contactos desde la perspectiva tecnológica, así como apalancarnos
en un activo muy preciado , el cual es nuestra fuerza de ventas.
Del ejercicio anterior finalmente se determinaron los cinco innovations fields que
pasamos a describir brevemente:
1. Medioambientalmente responsable. Respeto y cuidado por el medio
ambiente, esta es una tendencia que poco a poco cala en nuestros
consumidores, si bien hoy es importante para ellos, aún no están
dispuestos a pagar un precio adicional por este concepto, sin embargo en el
tiempo, será relevante pues el tema se viene difundiendo a gran escala en
el nivel escolar.
2. Experiencias memorables. Estimular las sensaciones del consumidor para
conducir la compra y la recompra. Es de vital importancia trabajar en
descubrir los motivadores que llevan a sensaciones placenteras en la
interacción con los diversos productos, esto no es expresado explícitamente
por el usuario final, para esto necesitamos fortalecer nuestros
conocimientos en técnicas como el Kansei, que nos permita tener dicha
información como un insumo del diseño.
115
3. Conveniencia y personalización. Comprender que cada individuo es
diferente de los otros y desarrollar productos personalizados o que se
adapten fácilmente a las necesidades de cada usuario.
4. Credibilidad, resultados y eficacia. Descubrir y focalizarse en los
aspectos que el consumidor percibe como efectivo; en este enfoque
necesitamos explotar de mejor manera la información que nos posiciona
como eficaces y descubrir los motivadores de esa imagen en el
consumidor.
5. Salud y Bienestar. Nuevas alternativas de mejorar la salud y bienestar en
adición a la belleza; la belleza es el resultado de nuestro estado mental y de
salud interior, debemos de proporcionar al consumidor alternativas que
lleven a lograr su mejor nivel en estos dos conceptos.
Cabe mencionar que en ningún momento de estos innovations fields nos
circunscribimos al negocio de los cosméticos, estas oportunidades están
relacionadas al mundo de la belleza, tal y como lo describe la visión de la
corporación, por lo que las oportunidades que se puedan generar deben estar
circunscritas a este concepto paraguas.
Como ya hemos podido apreciar anteriormente, los expertos ,sugieren que para
realizar desarrollos, que se encuentren por fuera de nuestras actuales unidades de
negocio o que requieran de un desarrollo tecnológico, cuyo conocimiento no se
maneja en el equipo de hoy , o una idea de servicio que cruza varios negocios,
estas oportunidades, se deben de trabajar por fuera del proceso actual de
desarrollo de productos nuevos, tal y como lo manejan empresas como P&G y
Natura, es por esto que la propuesta que presentamos, es de un proceso previo al
de desarrollo de productos nuevos actual y que requiere de otra lógica en sus
diversas etapas.
116
Para la propuesta del proceso, queda claro que lo primero que se requiere es
determinar la necesidad del cliente y cuando nos referimos a cliente, pensamos en
los consumidores y las consultoras, en identificar sus inconformidades, sus
molestias y sus requerimientos, de cara a los productos y servicios que la
corporación le brinda, este es el primer paso que se debe generar, es aquí donde
se aplican una serie de herramientas ya mencionadas en el capítulo 3 , como la
etnografía, visita de equipos a consumidores , tormenta de ideas, etcétera, las
cuales nos permiten identificar necesidades insatisfechas y servir de materia prima
para idear soluciones a estas, como se pudo apreciar en el ejemplo de la máscara
con calor, en la cual se aplicaron las herramientas de visita de equipos a
consumidores y trabajo con heavy users ; posterior a dicha etapa, consideramos
que se requiere una puerta en la cual se filtren algunas necesidades, primero
porque quizás estas ya se vienen trabajando al interior del equipo y dos porque la
necesidad encontrada, quizás no tenga un gran potencial de venta o tiene un
crecimiento limitado. Aquí la sugerencia es que los gatekeepers sean los altos
directivos del área de Innovación, además de representantes de las unidades de
negocios actuales (de las marcas en el caso de Belcorp). Cabe destacar que de
cara al planteamiento del profesor Sutherland en la ilustración 10, este paso o filtro
lo gráfica él como la cumbre de innovación, reunión en la cual se definen sobre
qué tipo de oportunidades trabajar.
Posterior a esta identificación y filtro, se deberán de generar las ideas, que
supuestamente satisfacen a dichas oportunidades, aquí pueden generarse una
infinidad de alternativas para cada oportunidad, por lo que esta etapa es
totalmente divergente , ya que las ideas pueden estar o no alineadas a las
unidades de negocio actuales, en esta etapa se ponen en práctica otras
herramientas y técnicas, como las derivadas del TRIZ, el diseño con los clientes
(co-creación) , concursos internos , etcétera; debemos de aclarar que de cara a la
ilustración 10, posterior a esta etapa se filtran las ideas, con el fin de validar ,si
pertenecen al proceso actual de desarrollo de productos nuevos o deberá de
117
trabajarse bajo el esquema del proceso de innovación futura; hasta aquí no existe
ninguna diferencia con el proceso planteado por el profesor Sutherland, en las
etapas de sentir y crear. Una vez que se halla determinado las ideas que irían al
proceso de innovación futura, debemos de filtrarlas con los gatekeepers (los
mismos integrantes que en la puerta anterior) , a fin de priorizar las que desde su
punto de vista, tengan las mayores opciones y de cara a ir convergiendo; uno de
los criterios en esta puerta, es el de los innovations fields ; un aprendizaje de cara
al ejemplo del capítulo anterior, es que no necesariamente debe pasar una sola
idea a la siguiente etapa, en el proceso que propone la Universidad de Stanford,
se deben de priorizar por lo menos dos opciones, las que más gusten y se piense
tengan las mayores oportunidades, sin embargo , y aquí viene lo diferente,
también tratar de desarrollar aquella que a nadie gusto, la que ellos llaman el
“black Duck”, esto debido a que quizás en esta alternativa , existen oportunidades
que nadie visualiza hoy, pero que con más desarrollo, salgan a la luz.
Por último debemos mencionar, que en la etapa de la generación de ideas, el
resultado esperado es contar con un concepto de producto o servicio , una idea
que debe de ser plasmada en un documento, el concepto debe de contener un
insigth, un beneficio, la razón para creer y el llamado a la acción.
Una vez que se cuente con dos o tres alternativas para una oportunidad y
siguiendo el concepto de trabajo plasmado por el SIT , de la función sigue a la
forma, consideramos que el siguiente paso debe de ser prototipear la idea y
validarla rápidamente con el consumidor, a esta etapa, de generación del prototipo
la llamaremos “Diseño Virtual”, la intención aquí es poder definir y visualizar el
producto o servicio pensado, tenerlo más tangible, comentárselo al cliente y
realizar los ajustes rápidamente, para nuevamente ir donde este y solicitarle sus
observaciones; esta forma de trabajar es muy usada por IDEO53 y se puede
53 www.ideo.com
118
apreciar en el libro “The Art of Innovation” de Tom Kelly, en el, nos muestra
diversas experiencias en la aplicación de su metodología llamada “Design
Thinking” , en la cual el generar un prototipo, es base fundamental para recibir y
ajustar los comentarios y sugerencias del cliente a las propuestas desarrolladas
hasta este momento, esta misma metodología la viene experimentando Belcorp en
su trabajo con la Universidad de Standford54, universidad en la cual se generó el
método usado por IDEO; debemos de puntualizar aquí, que el prototipo no
necesariamente debe ser tal cual se piensa será el producto o servicio final,
recordemos que en este momento , debemos de estar validando un concepto y el
prototipo puede ser una burda representación, de cómo se imagina va a ser
físicamente el producto final o que características tendrá este; cada iteración con
el cliente, deberá ser con un grupo de no más de 6 personas55, a fin de tener
retroalimentación rápida y no muy costosa, para ajustar las propuestas ; en el
paso final de esta etapa, sugerimos pasar por una puerta, la cual definirá que
ideas seguirán a la siguiente fase, en la cual la inversión será mucho mayor a lo
aplicado hasta este momento, esta puerta nos permitirá ir convergiendo en las
diversas alternativas.
Una vez que las propuestas en prototipo se hayan revisado, ajustado y
nuevamente validado con el consumidor , se procederá a realizar una evaluación
más formal con este, a esta etapa la llamaremos factibilidad de mercado; en la
etapa anterior, se revisó el diseño con un pequeño grupo de usuarios y ahora
debemos de estar más seguros, de que la propuesta es viable y aceptada en el
mercado, para esto necesitamos ampliar la muestra de tal manera que esta sea
estadísticamente significativa, normalmente esto se realiza en Belcorp con 60 a
120 personas, para esto se debe procurar elaborar un prototipo mucho más
completo que en la etapa anterior, de ser factible, en esta etapa también se debe 54 http://www.stanford.edu/group/me310/me310_2010/about.html 55 Sugerencia brindad de forma personal al autor, por los participantes del curso M310 de la Universidad de
Stanford y representantes del SIT en Colombia.
119
de procurar hacer una validación cuantitativa con el fin de tener datos, cifras y
hechos, de las mejoras que genera esta nueva propuesta, en la vida del
consumidor; en caso los resultados no sean positivos , deberemos poder
devolvernos a hacer los ajustes requeridos en la etapa de diseño virtual y pasar
nuevamente por el filtro de la puerta; nuevamente , al final de esta etapa ,
necesitamos generar una puerta, en la cual se revisen los resultados y nos permita
converger más en las soluciones , aquí se sugiere, que los responsables de cada
unidad de negocio, junto con los niveles más altos del área de innovación y
desarrollo, sean los que participen en la toma de decisión, esto debido a que
quizás en la siguiente etapa, se requiera una mayor inversión a lo presupuestado
inicialmente. Una muestra muy interesante del tipo de información que se requiere
presentar en esta puerta, se puede visualizar en la ilustración 38, del ejemplo del
desarrollo de la máscara cuchara, en esta podemos apreciar información
cualitativa y cuantitativa de la propuesta.
Por último y ya seguros de que el concepto, producto o servicio es relevante para
el consumidor, debemos de encontrar la solución técnica para la propuesta, como
ya lo hemos manifestado , esta lógica proviene de la metodología del SIT, de la
función sigue la forma (ver ilustración 21), ellos refieren que si y solo si , la
propuesta es aceptada por el mercado, recién en ese momento debemos de ir en
búsqueda del “como si” podemos hacerlo, es decir, la factibilidad técnica; en caso
esto no sea cien por ciento factible, se deberán hacer ajustes a la propuesta y esta
ser validada nuevamente en el mercado; es en este paso, que consideramos
relevante aplicar el concepto de la innovación abierta, debido a que no
necesariamente es posible, que se cuente con los conocimientos técnicos
requeridos al interior del equipo, no debiendo ser esta una restricción para
encontrar la solución; dentro de este criterio, el hecho de generar y mantener las
redes de contacto con expertos mundiales, se convierte en un tema muy
importante.
120
Finalmente se requiere una última puerta, se deberá generar una reunión , en
donde se presentará como un caso de negocio el concepto ya factible, en esta, se
tomará la decisión de si la misma ingresa al proceso de desarrollo de productos
nuevos, se ajusta, se deja en espera o definitivamente de desecha, los tomadores
de decisión deberían de ser los mismos de la puerta anterior, sólo en los casos en
los cuales los resultados en el mercado no sean cien por ciento favorables, quizás
porque la idea es muy disruptiva, se debería de llevar la idea a la alta dirección de
la corporación, para que sean ellos los que decidan si se asumen los riesgos o no,
posteriormente a esta puerta y de ser aprobada la propuesta, el concepto deberá a
ser manejado por el equipo de desarrollo de productos nuevos, en el siguiente
proceso de innovación.
La propuesta descrita en líneas anteriores la mostramos en la ilustración 39, en
ella podemos notar las cinco etapas descritas, las puertas sugeridas, así como las
herramientas que se aplican en cada etapa, las flechas entre etapas en forma
circular, se refieren a la posibles iteraciones que se puedan generar entre ellas;
debemos resaltar la forma divergente en la primera parte del proceso, en la cual
se busca que se genere el mayor número de ideas posibles, posterior a la puerta
2, el proceso se convierte a convergente, a fin de focalizar los esfuerzos de cara al
uso de recursos. En la ilustración 40, se representa la ubicación del proceso
propuesto, dentro del marco conceptual general del manejo de la Innovación del
profesor Sutherland. Esta es pues, la propuesta de proceso, foco de este trabajo.
121
Ilustración 39: Propuesta de proceso de innovación futura – Belcorp.
Herramientas Identificar Necesidades:• Etnografía.• Heavy Users.• Visita de equipo.• Focus Group.• Tormenta de Ideas.• Junta asesora.• Visión periférica.• Negocios Inicialiastas.
Herramientas GenerarIdeas.• Diseño con clientes.• Comunidad entusiastas.• Concursos internos.• Proveedores.• Comunidad externa.• Diseño externo.• SIT.• Kansei / Kano
BusinessCaseDISEÑO VIRTUAL Factibilidad
TécnicaGENERACION
DE IDEASFACTIBILIDAD DE
MERCADOIDENTIFICAR
NECESIDADES
NecesidadSolución
ConceptualValidación
del Mercado
SoluciónTécnica
OpenInnovation
OpenInnovation
1 2 3 4 5
Innovations FieldsHerramientas Innovación abierta.• Proveedores y asociados al negocio.• Comunidad técnica externa.• Diseños externos del producto.• Concurso de ideas externas.
Proceso de Innovación Futura
FUENTE: Interna) Belcorp.
122
Ilustración 40: Ubicación del Proceso de Innovación futura dentro del marco
conceptual general del manejo de la Innovación – Belcorp
Capture Stage-Gate®
InnovationFields
FUENTE: Interna Belcorp.
123
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES El concepto de innovación se torna cada vez más importante en el mundo
competitivo de las empresas, es por esto que los gobiernos vienen haciendo
grandes esfuerzos, para fomentar y facilitar la investigación y los nuevos
conceptos alrededor de este mundo, sin embargo, esto no es suficiente de cara a
generar innovaciones que sean relevantes para el consumidor, se requiere
trabajar en cuatro aristas al interior de las empresas, a fin de que este concepto,
se convierta en una capacidad sistémica56 y sostenible en el tiempo; liderazgo y
organización, cultura y valores, personas y habilidades y procesos y herramientas;
el presente trabajo se enfoca en esta última arista, lo cual no quiere decir, que las
otras carezcan de importancia o sean menos relevantes; de no trabajarse en las
otras tres, no se podrá generar esa capacidad que hoy en día todas las empresas
buscan, pero que muy pocas logran, lo cual desde nuestra perspectiva, asegurará
el futuro de las empresa; de no ser así , tarde o temprano , estarán condenadas al
fracaso.
Es por esto que se hace fundamental iniciar a trabajar en las otras tres aristas
mencionadas, en el tema de liderazgo, es crítico que los líderes de las
organizaciones se comprometan en esta iniciativa, facilitando la implementación,
apoyando las nuevas ideas y generando una organización que soporte este
impulso; en el tema de cultura es preciso tener coherencia entre los que se piensa,
se dice y se hace, de nada sirve manifestar, que en pro de una cultura de
innovación, seremos más tolerantes al riesgo y a las fallas, cuando después se
castiguen estos, la coherencia es vital en este esfuerzo y se debe de tener
siempre en cuenta, que a mayor nivel de innovación, mayor riesgo involucrado; en
esta misma arista , también debemos de fomentar tres aspectos, de cara a que se
den, las condiciones para esta capacidad:
56 SKARZYNSKI,P. & GIBSON,R. Op.cit., 2008. p. 231
124
• Crear tiempo y espacio para innovar. Es la primera causa que según
estudios frenan los esfuerzos de innovación.
• Maximizar la diversidad de pensamiento. Diferentes formas de pensar y
enfocar diversos temas, ayuda a que las ideas innovadoras florezcan con
mayor velocidad.
• Fomentar la conexión de los colaboradores. Definitivamente es un valor a
desarrollar, las redes de contactos ayudan a generar soluciones diversas;
concepto alineado al enfoque de innovación abierta.
En la última arista de personas y habilidades, podemos decir que se requiere
contar con colaboradores , que soporten a la organización en pro de generar ideas
y oportunidades; como lo dice Rowen Gibson, “ la innovación es un juego de
números, se necesita generar muchas ideas en pro de conseguir unas pocas
ganadoras”57 , debemos de aprovechar, el gran cumulo de conocimientos de los
colaboradores de toda la empresa, para esto, se debe de generar un grupo de
mentores de innovación, los cuales deberán manejar las herramientas de ideación
y de facilitación de sesiones , quienes finalmente , serán los responsables de
hacer que las ideas salgan a la luz.
En el desarrollo del presente trabajo y la propuesta del proceso de innovación
futura, como forma en que las grandes empresas manejan el desarrollo de ideas
innovadoras, nos lleva a pensar que a la fecha, el Stage-Gate® es la única lógica
de actividades que existe en el mercado y la información de los aprendizajes y de
sus buenas practicas, se encuentran en diversos medios, sin embargo, el
diferencial se genera en el detalle de cómo ejecutar cada etapa, qué revisar en
cada puerta y del equipo que lo ejecuta, es ahí donde las empresas forjan el valor
agregado y se diferencian unas de otras; si bien en este trabajo, partimos del 57 Ibíd., p. 86.
125
análisis de la situación actual de Belcorp y comprobamos que esta se encuentra,
adelantada en algunas iniciativas a nivel local, pensamos sin embargo que este
enfoque y forma de trabajar se hace urgente de afrontar, ya que al revisar el
estado de cómo se encuentra la industria, nos damos con la ingrata sorpresa de
que ya vamos atrasados, a nivel de sector y región, por lo que debemos de
acelerar en la implementación , a fin de acortar distancias.
Una conclusión adicional y que marca diferencias al momento de implementar este
tipo de proceso, es el de entregar enfoque al equipo, esto se hace mediante la
determinación de los llamados innovations fields o arenas de innovación, las
cuales están asociados a la arista de liderazgo y organización, sabido es, que las
empresas cada vez cuentan con menos recursos para generar innovaciones y
este concepto, brinda enfoque al equipo para la toma de decisiones, a fin de
determinar, a qué proyecto apostar y cuáles de ellos dejar de trabajar; en este
aspecto, remarcamos la participación de la alta dirección, quienes son los
directamente responsables de determinar estos campos de oportunidad.
Por último en el tema de las herramientas, es de vital importancia conocer a
profundidad las mismas , consideramos que esto se logra, al tratar de implementar
cada una de ellas , momento en el cual podemos darnos cuenta de sus bondades
y limitaciones , sin embargo, en términos generales podemos decir, que mientras
más cerca estemos “al momento de la verdad” , en la interacción del consumidor
con nuestro producto o servicio, la riqueza de la información será mayor; no
podemos dejar de mencionar entre estas herramientas , a las del enfoque de
innovación abierta, que si bien son más utilizadas en encontrar soluciones
técnicas a las propuestas, son el camino hacia donde se dirigen los esfuerzos de
las organizaciones de hoy, a fin de lograr flexibilidad y compartir los riesgos.
126
Queda pues el reto en la alta dirección, de dar inicio a las acciones necesarias
para que se genere esta capacidad en la empresa, como bien lo dijo Steve Jobs,
“La innovación, es lo que distingue al líder de sus seguidores”.
127
7. BIBLIOGRAFÍA CHAN KIM, W. ; Mauborgne, R. (2005). La estrategia del Océano Azul. Harvard
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129
8. ANEXOS ANEXO 1 .- Facturación anual Latinoamérica (millones U$) (Fuente Euromonitor)
Company Shares (by Global Brand Owner) - Historic - Retail Value RSP - US$ mn - Year-on-Year Exchange
Rates
2004 2005 2006 2007 2008 2009 Latin America
Beauty and Personal Care
Unilever Group 2821,4 3465,9 3897,3 4466,7 5143,2 5295,3
Procter & Gamble Co, The 1738,1 3653,6 4113,0 4672,5 5266,9 5289,3
Avon Products Inc 2357,1 2881,7 3339,2 4077,3 4770,5 5119,6
Colgate-Palmolive Co 2384,2 2758,6 3098,8 3533,3 4002,4 4137,4
Natura Cosméticos SA 1232,4 1863,2 2513,2 3128,2 3745,2 3984,4
L'Oréal Groupe 1380,4 1694,8 2100,7 2621,1 2901,7 2877,1
Botica Comercial Farmacêutica Ltda 635,4 892,4 1031,5 1395,4 1750,6 1828,6
Johnson & Johnson Inc 515,8 665,4 1047,8 1368,1 1606,1 1673,6
Beiersdorf AG 469,3 589,6 712,6 910,1 1160,3 1262,7
Corporación Belcorp 418,8 520,9 594,6 764,7 934,5 1053,7
Hypermarcas SA 1,7 3,0 5,5 214,5 668,8 741,3
130
Vorwerk & Co KG 413,6 458,8 480,4 588,9 680,8 607,2
Indubrascom Indústria Brasileira de Cosméticos Ltda 133,8 188,1 259,5 345,9 412,1 403,9
Tupperware Brands Corp 23,6 359,6 371,2 401,6 440,6 389,4
GlaxoSmithKline Plc 212,8 243,3 262,9 306,2 343,4 356,3
Estée Lauder Cos Inc 156,8 188,7 209,6 276,5 320,1 334,4
Mary Kay Inc 252,9 304,6 327,7 345,2 366,7 320,3
Unique-Yanbal Group 143,9 167,5 180,8 218,7 307,4 315,9
Puig Beauty & Fashion Group SL 175,1 204,5 232,6 263,0 305,2 300,5
Energizer Holdings Inc 157,8 162,9 174,7 237,4 269,1 296,0
Revlon Inc 242,6 272,6 307,5 345,3 256,5 291,1
Phitoteraphia Biofitogenia Laboratorial Biota Ltda 104,2 136,7 196,8 263,7 278,5 290,9
Grupo Bertin 20,5 27,5 95,5 96,1 294,4 287,7
Coty Inc 91,1 188,2 196,8 239,5 261,9 252,1
Henkel AG & Co KGaA 96,5 123,2 147,9 174,8 205,1 221,4
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton 116,6 139,8 150,9 191,4 214,6 206,4
Bic SA, Sté 107,6 129,0 146,9 166,7 196,0 197,6
Alberto-Culver Co 125,4 141,5 150,5 178,2 202,2 197,1
Sanofi-Aventis 35,5 54,7 76,8 110,1 127,9 139,5
Arabela SA de CV - - - 112,1 134,0 122,6
Oriflame Cosmetics SA 47,2 60,5 73,2 97,5 126,1 118,9
131
Bonyplus Indústria e Comércio, Importação e Exportação
de Cosméticos Ltda 32,8 55,5 90,1 117,1 126,2 114,1
Drocosca SA 31,6 33,1 39,8 52,1 66,2 100,2
Merck & Co Inc - - - - - 95,7
Memphis SA Industrial 39,5 52,7 59,8 78,4 94,5 94,6
Alicorp SAA - - - 3,1 83,0 92,5
Produtos Elsie Claire Ltda 38,8 50,2 61,4 75,9 93,0 92,3
Durandin SAI, Laboratorios 65,8 71,5 81,9 82,8 93,5 90,7
Suissa Industrial e Comercial Ltda 28,7 40,8 51,5 65,9 77,4 80,5
Arca Distribuciones SA 47,7 50,8 56,2 63,2 75,1 73,2
Cannon Puntana SA 38,9 47,3 49,2 59,9 67,2 70,0
Contém 1g SA 21,6 28,3 29,0 35,0 59,8 63,7
Naturel SA 41,5 45,4 49,7 56,3 68,0 63,5
Dana Classic Fragrances Inc 29,8 38,0 45,9 56,0 62,2 59,4
Amway Corp 67,3 77,1 84,4 129,7 73,3 59,1
Grupo JBS-Friboi - - - - 51,7 57,2
Reckitt Benckiser Plc 17,5 24,4 33,6 42,0 51,9 56,6
Jafra Cosmetics International Inc 33,6 38,2 39,9 45,2 49,7 51,5
IPEC Indústria de Perfumes e Cosméticos Ltda 21,9 27,6 33,1 40,7 50,3 50,4
Casa Granado Laboratórios, Farmácias e Drogarias SA 24,7 32,4 39,1 39,8 46,0 48,3
132
IMS Comércio e Indústria Ltda 33,0 40,8 48,0 51,0 49,1 48,1
Kao Corp 41,3 44,0 42,6 46,2 47,2 47,8
Cosméticos Rolda CA 17,1 16,7 17,2 25,2 33,4 47,2
Laboratorio Ballerina Ltda 32,5 36,2 39,1 40,1 44,6 46,1
Mercantil International CA 19,5 23,7 26,0 31,2 35,0 45,8
Laboratorios Grisi Hermanos SA de CV 34,0 37,5 41,0 42,6 46,1 41,8
Nasha Intercontinental Cosmetics Ltda 25,4 27,5 33,6 40,5 44,2 41,4
Fontana SA 36,6 44,5 45,0 44,3 44,4 38,6
Elizabeth Arden Inc 27,3 30,7 32,4 37,8 39,2 37,1
Combe Inc 27,9 31,5 35,2 38,9 42,3 35,5
Clarins SA 24,6 30,1 32,0 29,1 37,9 34,4
Matiz SA 24,8 25,9 25,8 28,4 33,6 32,0
Helen of Troy Ltd 21,2 24,4 26,4 28,6 32,4 29,4
Chanel SA 26,8 27,3 29,1 30,2 31,5 28,2
Euro Collections Ltd 34,0 31,6 30,9 31,0 31,7 26,5
Sanchez y Martin SA de CV 22,5 25,0 26,8 26,7 28,1 23,4
Prebel SA 16,2 18,1 17,5 20,2 21,4 20,8
Cía Distribuidora del Centro SA de CV 22,1 18,9 21,9 22,8 23,5 20,2
La Corona 23,4 21,4 20,6 20,6 21,8 18,1
Cosméticos Melenita CA 11,1 13,2 15,1 12,2 12,3 17,7
133
Sara Lee Corp 365,5 15,7 15,8 16,1 18,0 17,6
Pfizer Inc 157,7 203,7 6,8 3,2 4,2 6,9
Schering-Plough Corp 49,6 63,2 74,4 88,1 97,2 0,0
Niasi SA 117,0 157,2 204,9 235,3 - -
Indústria Matarazzo de Óleos e Derivados Ltda 92,3 124,5 131,9 141,6 - -
Value Brand Co SA, The 36,7 51,3 57,2 60,6 - -
Laboratório Avamiller de Cosméticos Ltda 30,2 40,3 39,8 39,4 - -
Wella AG 0,6 0,7 0,7 0,9 - -
DM Indústria Farmacêutica Ltda 96,7 137,8 149,7 - - -
Indústria Cosmética Coper Ltda 50,2 68,0 - - - -
Gillette Co, The 1363,3 - - - - -
Aventis SA - - - - - -
Dial Corp, The - - - - - -
EB Cosméticos SA - - - - - -
Laboratório Sardalina Ltda - - - - - -
Private Label 84,0 105,1 115,2 130,8 152,6 154,7
Others 5543,7 7056,6 8474,6 9829,9 12113,7 12404,5
Total 25702,6 31847,0 37218,5 44347,6 52066,8 53589,7
134
Sources: 1. Beauty and Personal Care: Euromonitor from trade sources/national statistics
Note: Historic regional/global values are the aggregation of local currency country data at current prices converted
into the common currency using y-o-y exchange rates
Date Exported (GMT): 07/02/2011 14:19:13
©2011 Euromonitor International
135
ANEXO 2: Espectro de Innovación (fuente : Seminario Full Spectrum Innovation: Driving Organic Growth, June 23-25 2008, Wharton, University of
Pennsylvania).