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Prof. Dr. Ulrich Kern FH Südwes*alen Campus Soest Sg Design-‐ und Projektmanagement

Modul: Designmanagement

Interdisziplinäre Krea8vität: Einführung ins Design Thinking

Reader Stand: Februar 2014

Modul: Designmanagement Interdisziplinäre Krea8vität: Einführung ins Design Thinking Reader

Inhalt 1  Einführung und Lernziele 2  Begriff, Bedeutung und inhaltlich-‐methodische

Kennzeichen von „Design Thinking“ 3  Vorstellung von drei Konzeptvarianten

(nach Brown, PlaRner, Ambrose) 4  Zum Ursprung der Phasenschemata und

KreaWvmethoden 5  Literatur und Impressum

Prof. Dr. Ulrich Kern: Einführung Design Thinking _ Reader _ Febr 2014 1

Prof. Dr. Ulrich Kern: Einführung Design Thinking _ Reader _ Febr 2014

1 Einführung und Lernziele

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Methodisches Denken im Design   In dieser Veranstaltung stehen methodisch

gesteuerte, konzepWonelle und planerische Prozesse im Vordergrund.

  Dabei geht es nicht nur um TeilschriRe, sondern um die Bearbeitung eines komplexen Projektes in allen relevanten Phasen.

  Ein solches Projekt kann methodisch aus unterschiedlichen Blickwinkeln angegangen werden. Aber immer geht es darum, gestalterische KreaWvität zielführend zu steuern und in eine adäquate Ergebnisqualität zu übertragen.

  Eine Methode, die sich in den letzten Jahren immer mehr durchsetzte, ist Design Thinking. Es ist ein Ansatz, der über das Design hinaus weite Beachtung gefunden hat.

  Damit erhebt das Design erstmals den Anspruch, komplexe Denkleistungen – auch jenseits der eigentlichen Designaufgaben – planvoll und innovaWv zu generieren.

  In diesem Semester werden wir uns mit Design Thinking eingehend befassen. Die Methode wird theoreWsch erörtert, in ihrer konzepWonellen Entwicklung vorgestellt und ist im Projekt prakWsch anzuwenden.


Design Thinking – Indikator für den Weg zur WissensgesellschaG und zur Krea8vwirtschaG


WirtschaGswoche 38-‐2012 „Und so ist es auch kein Wunder, dass der Umbruch zur WissensgesellschaG von den Propheten der ´krea8ven WirtschaG´ als Emanzipa8on gefeiert wird. Für den amerikanischen Ökonomen Richard Florida sind nicht mehr Kapital und Arbeit die Motoren der WirtschaG, sondern die hochkrea8ven Berufe: Architekten, Designer, Informa8ker und WissenschaGler, also alle, die im weitesten Sinne mit Ideen-‐ und Symbolproduk8on zu tun haben. Das Schönste an dieser Krea8vität ist, dass sie nicht nur die Arbeitswelt adelt, sondern auch das Ich prämiert. Krea8v zu sein, das heißt heute: mo8vierter, erfüllter, intensiver zu leben – auch und gerade im Beruf.“

Design Thinking sieht den gesamten Entwicklungsprozess – und nicht nur den Gestaltungprozess. Basis für einen derar8gen Entwicklungsprozess sind interdisziplinäre Teams und die Innova8on als Postulat.


Karriere Januar 2008 „Deutsche assoziieren mit dem Begriff Design zwar vor allem Fragen der Gestaltung. Gemeint ist jedoch der gesamte Entwicklungsprozess, in dem Kundenwünsche, technische Machbarkeit und wirtschaGliche Umsetzbarkeit ganzheitlich betrachtet werden. Das Credo lautet: Wahre Innova8on entsteht, wenn sich starke mul8disziplinäre Gruppen zusammenschließen.“

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Design Thinking im Kontext von Designmanagement   Design Thinking geht davon aus, dass Design

nicht das singuläre Kunstwerk ist, sondern systemaWsch geförderte, gestalterische KreaWvität im Teamprozess.

  Insofern ergibt sich ein enger Bezug zwischen Design Thinking (als übergreifende Denkmethode) und Designmanagement (als konzerWertes Handeln).

  Beide Konzepte iniWieren und kanalisieren gestalterische KreaWvität. Dabei vernetzen sie Design mit anderen Disziplinen und erzeugen eine strategische Gesamtleistung mit innovierender Zielsetzung im sozio-‐ökonomischem Kontext.

  Die Bearbeitung komplexer, auch

interdisziplinärer Entwicklungsprozesse im Design Thinking braucht eine effekWve KoordinaWon und Steuerung – ein Designmanagement.


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Lernziele   Die Studierenden kennen den Ansatz Design

Thinking mit seinem Anspruch in Methodik und Zielsetzung und sind vertraut mit konzepWonellen Vorläufern und Varianten.

  Sie können Design Thinking auf ein eigenständig zu bearbeitendes KreaWvprojekt übertragen und wissen die Phasen des Design Thinking in produkWver Teamarbeit zu gestalten.

  Sie beherrschen Design Thinking als übergreifenden Problemlösungsansatz in interdisziplinären Projekten mit innovierendem Anspruch.


Sie wissen, ... ... wann (Problemkonstella8on) Sie Design Thinking (DT) einsetzen können.

... was (Zielqualität) Sie von dem Prozess DT erwarten können.

... wie (Methodik) Sie den Prozess DT planen und steuern.



2 Begriff, Bedeutung und inhaltlich-‐methodische Kennzeichen von „Design Thinking“

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Entstehen und Verbreitung des Begriffs*   Der Begriff Design Thinking wurde vermutlich

erstmals 1991 verwandt. Damals richtete die Technische Universität Delk das Symposium „Research in Design Thinking“ aus, Organisatoren Nigel Cross, Norbert Roozenburg und Kees Dorst.

  William Moggridge führte den Begriff in das Beratungsunternehmen IDEO ein. Dort verband ihn David Kelley mit besWmmten inhaltlichen Merkmalen, die zur Grundlage des Programms an der School of Design Thinking (Palo Alto und Potsdam) wurde.

  Ende der 1990er Jahre wurde der Ansatz von Beratern und Unternehmen in den USA als übergreifendes Modell aufgenommen und für Aufgaben im Zusammenhang mit WeRbewerbsposiWonierung oder Innovierung eingesetzt.

  Im Mai 2004 erschien die renommierte Wochenzeitung „Business Week“ mit dem Titel „The Power of Design Thinking“. Vorgestellt wurde die Methode als Ansatz der Designagentur IDEO (David Kelley und Tim Brown).

  Angeregt durch die Design-‐Thinking-‐DebaRe erweiterten klassische Unternehmensberater (McKinsey u.a.) ihre Beratungsmodelle um kreaWve Elemente oder entwickelten eigene InnovaWonskonzepte mit Design Thinking (Bsp. Roland Berger: Design-‐to-‐Value 2009).

*Vgl. hierzu Pla/ner u.a. 2009, S. 61f


Design Thinking – Ein von Designern erfundener und prak8zierter Problemlösungsprozess, von Managern strukturiert und eingesetzt, von Medien beschrieben und „gefeiert“.


inpact media Verlag 10-‐2013 (Handelsblal-‐Beilage) „Aus der Welt der Designer hat die US-‐amerikanische Innova8onsagentur IDEO ihre Methode ´Design Thinking´ entlehnt. Ähnlich wie Produktdesigner arbeiten, orien8ert sich ´Design Thinking´ am Nutzwert einer Idee. In vier aufeinanderfolgenden aupauenden Modulen wird dabei ein bestehendes Problem gelöst. In einem klar strukturierten Prozess wird hierbei mit Hilfe von Recherche und Feldbeobachtung zunächst das Problem eingegrenzt und die Rahmenbedingungen des Status Quo definiert. Ein prototypischer Nutzer wird definiert und dessen Bedürfnisse umrissen. Die Weiterentwicklung von Ideen wird mithilfe von Methoden wie Brainstorming, Visualisierung von Konzepten, Testen und Veranschaulichen von Ideen prak8ziert.“

Design Thinking hat den wirtschaGlichen Erfolg im Blick und agiert „ganzheitlich“ – vom GeschäGsmodell und den technologischen Op8onen über die Welbewerber-‐Strategien hin zu den Interessen der Nutzer.


Design für die ZukunG, 1997 „Übergeordnetes Ziel ist das Verständnis unternehmerischer GeschäGsstrategien, Marke8ng-‐ und Technologiepläne, die Iden8fizierung der KräGe, die Veränderungen im Konkurrenten-‐Umfeld bewirken und die Konsulta8on poten8eller Kunden, Händler und Endverbraucher in entscheidenden Abschnilen des Designprozesses.“

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Veränderte Einflussrichtung: Vom Design ins Strategische Management   Mit dieser Entwicklung hat erstmals ein

Designansatz ganz explizit das Denken in den Zusammenhängen von Ökonomie und Unternehmen geprägt und neue Kriterien und Konzepte eingeführt.

  Zuvor dagegen war die Einflussrichtung umgekehrt: Ökonomisches Denken, z.B. Kostenmodelle oder MarkeWng-‐Konzepte, beeinflussten das Design und führten ihre analyWsch-‐quanWtaWv geprägten Parameter in die kreaWve Disziplin ein.

  Damit ist eine Aufwertung des Designs verbunden: von der „Hilfsdisziplin“ auf operaWver Ebene zum Führungswissen auf strategischer Ebene.


Design Thinking – Eines der wesentlichen Kennzeichen ist die Ausrichtung auf den Nutzen für Kunden und Markt mit epistemischen Itera8onsschleifen


Organisa8onsEntwicklung 2-‐2012 „Design Thinking versteht sich als praxiserprobte und in der WissenschaG erforschte Innova8onsmethode, die kundenorien8erte Innova8on erbringt und das Unternehmen dabei unterstützen soll, ihre Innova8onsprozesse zu verbessern sowie neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln... Die konsequente Orien8erung an den menschlichen Bedürfnissen, wie bspw. Individualität in der Lösung, basiert auf einem mehrere Itera8onen durchlaufenden Zyklus. Dies resul8ert in ein aus Kundenperspek8ve verbessertes Problemverständnis, um die damit verbundene Lösungsanforderung zu entwickeln.“

Design Thinking – An8zipa8on op8onaler ZukünGe durch erkenntnisbildende Hypothesen und experimenteller Überprüfung


Organisa8onsEntwicklung 2-‐2012 „Als Architekt habe ich mit großer Verwunderung wahrgenommen, dass im Management eigentlich nur zwei Denkrichtungen gelehrt und geschult werden: Induk8on und Deduk8on, die ja sehr analy8sch sind. Wir wissen aber von Charles Peirce aus der Philosophie, dass die drile Denkrichtung, die Abduk8on, die Denkweise ist, die Neues schau. Man hat sich stark auf zwei sehr analy8sche Denkweisen festgefahren, ohne vielleicht zu lehren, was es denn bedeutet, Möglichkeiten zu denken. Und ich glaube, das kann man sehr wohl nicht nur unterrichten, sondern auch prak8zieren. Peter Senge (Anm.: Amerikaner, gilt als einer der einflussreichsten Management-‐Denker) stellt hierzu den Vergleich an zwischen der Reparatur von etwas, das zerbrochen ist und dem krea8ven Akt, es ganz neu zu konzipieren.“

Design Thinking als Strategie für Design   Die Potenziale des Design Thinking als

übergreifende Problemlösungsmethode dürfen im Bewusstsein nicht von der kreaWven Kern-‐Kompetenz der Designer/innen entkoppelt werden.

  Die Methode des Design Thinking findet in den Medien viel Beachtung. Sie wird zunehmend in die Strategieansätze von Managementberatern integriert. Design (als Gestaltungsdisziplin) spielt dann nur eine instrumentelle Rolle (vgl. Konzept „Design-‐to-‐Value“).

  Designmanager/innen sollten sich der Verantwortung für die weitere Entwicklung von Geschäksmodellen stellen und akWv sowohl den theoreWschen als auch den prakWschen Erkenntnisstand fördern.


Design Thinking – Von der Gestaltung zur Innova8on, vom Produkt zum System, vom Problem zum GeschäGsmodell.


Harvard Business Manager Mai 2012 „Seit zehn Jahren fassen wir (Anm.: Hier meint der CEO Tim Brown seinen InnovaIonsdienstleister IDEO) daher den Begriff Design wesentlich breiter. Kommen Kunden heute zu uns, sollen wir sie zwar manchmal noch bei der Entwicklung von Produk8nnova8onen unterstützen. Meist geht es aber um größere Zusammenhänge. Wir betrachten dann das ganze System, in dem sich ein Produkt bewegt. Wir fragen also: Was ist das GeschäGsmodell? Wie ergänzen sich Produkt und Service, um die Bedürfnisse der Kunden möglichst reibungslos von A bis Z zu erfüllen?

Design Thinking – Entwicklung vom „künstlerischen“ Gestaltungsprozess zur Managemenlechnik der Unternehmensberater


Rezep8on von Design Thinking-‐Elementen in Managementkonzepten   Mit dem Modell „Design-‐to-‐Value“ propagieren

Managementberater die Wende zur WertorienWerung anstelle der Kostenausrichtung.

  Es sind hier Elemente von „Design Thinking“ integriert, insofern als kreaWves, interdisziplinäres Denken und Planen als Voraussetzung für wertorienWerte InnovaWon gilt.

  Damit ist gemeint, dass das Unternehmen den Kunden in den MiRelpunkt wertorienWerter Produktgestaltung stellt und alle seine AkWvitäten auf dieses übergeordnete Prinzip ausrichtet.

  Ein emphaWsches Design, das sich seinem Kunden zuwendet und die verschiedenen Wertebenen im Verwendungskontext kreaWv imaginiert, wird als Antriebskrak für innovaWv konfigurierte Produktkonzepte gesehen.

Design Thinking – Von der Analyse als Verständnisgrundlage zur Interpreta8on als Innova8onsvoraussetzung im Managementprozess


Harvard Business Manager 5-‐1998 „Wir s8eßen auf zwei gegensätzliche Managementansätze, die wir als analy:sche und interpreta:ve Vorgehensweisen bezeichnen. Während der analy8sche Ansatz der tradi8onellen Managementperspek8ve entspricht, gehört zum interpreta8ven Führungsansatz eine neue Perspek8ve, die auf die sich rasch verändernden, nicht vorhersehbaren Märkte Bezug nimmt. Jeder der beiden Managementansätze ist wirkungsvoll, dient jedoch anderen Zwecken und verlangt nach recht unterschiedlichen betrieblichen Vorgehensweisen und Managemenxähigkeiten. ... Die Aufgabe der Design-‐Abteilung besteht also nicht so sehr darin, ein Problem genau zu analysieren und dann eine Lösung zu entwickeln, sondern eben darin, die neue Situa8on zu interpre:eren... Interpreta8on ist wie Innova8on ein sehr krea8ver Vorgang. ...

Aber was ihnen (Anm.: Gemeint ist das Management) fehlt – und genau das liefert die interpretatorische Vorgehensweise – ist eine Methode, die Dinge voranzubringen, ohne gleich zu einem defini8ven Ergebnis zu kommen, einen Rahmen also, in dem Ambivalenz nicht als Keim einer Lähmung des Handelns gesehen wird, sondern als Keim von Möglichkeiten.“


Design Thinking – Krea8vprozess für unscharfe Problemstellungen mit ergebnisoffener Entwicklung, flexibel in der Vorgehensweise, experimentell in der Lösungsprojek8on und nutzerzentriert im Ergebnis.


enorm 2-‐2010 „´Design Thinking ist ein definierter, dem Design entlehnter Arbeitsprozess, der krea8ve Energie freisetzt´, erklärt Professor Ulrich Weinberg, Leiter der HPI School of Design Thinking. ... Design Thinker arbeiten mit abduk8vem Denken, das heißt sie hinterfragen Annahmen, Beschränkungen und den Status Quo, stellen sich vor, was möglich sein könnte, was wünschenswert wäre. Im Zentrum steht immer der Mensch, für den ein Produkt oder eine Dienstleistung gestaltet werden soll. ... Die Methode ist experimentell und flexibel, basiert auf Subjek8vität und entwickelt eine Komplexität, die nicht nach Schema F gesteuert werden kann.“

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Exkurs: Verständnis von „abduk8v“   AbdukWon (lat.): das Wegführen

  Gilt als driRe Möglichkeit des Schlussfolgerns neben DedukWon und IndukWon. Die DedukWon führt vom Allgemeinen zum Besonderen, die IndukWon schließt vom Einzelfall auf das Allgemeine.

  Die AbdukWon dagegen führt von beidem weg und beschäkigt sich mit neuen Fakten oder Phänomenen als Grundlage für Hypothesenbildung, InterpretaWon und Schlussfolgerung.

  Dabei kommt dedukWves und indukWves Schließen auch zum Einsatz, aber nur um vom Bekannten wegzuführen und das offene Terrain der Vermutung zu sichern.

  Der Begriff der AbdukWon wurde von dem amerikanischen WissenschakstheoreWker C.S. Peirce (1839-‐1914) eingeführt.

  Peirce unterschied wie folgt: „DedukWon verleiht der Konklusion Sicherheit, IndukWon Wahrscheinlichkeit, AbdukWon als schwächste Schlussart bloße Möglichkeit. .. Die abduzierte Hypothese muss unter Anwendung von DedukWon und IndukWon empirisch getestet werden.“ *

  Der Ansatz der AbdukWon wird kontrovers in der Wissenschak definiert und diskuWert. Das besondere Merkmal liegt darin, das Moment des Neuen in die Logik des wissenschaklichen ArgumenWerens einzuführen und zu untersuchen. „Jedes einzelne Stück wissenschaklicher Theorie … ist der AbdukWon zu verdanken“, so Peirce.*

* Zitate von Peirce (1903) nach G. Schurz: Die Bedeutung des abduk:ven Schließens in Erkenntnis-‐ und WissenschaPstheorie, IPS-‐Preprints Annual 1995, No. 2, Kapitel 1: Nicht-‐krea:ve versus krea:ve Abduk:on


Design Thinking – Die „Genie-‐Krea8vität“ wird zur Teamkompetenz und subjek8v-‐sinnliche Wahrnehmung wird zum symbio8schen Wissenskatalysator


Page 8-‐2012 „Gute Ideen präsen8eren sich heute ein bisschen demü8ger. Auch das Selbstbild des Krea8ven hat sich vom glamourös-‐verrückten, geistesblitzgeleiteten Künstler zum empha8schen Berater gewandelt – und damit bei potenzieller KundschaG an Respekt gewonnen. Doch die Wege zur guten Idee haben sich nicht signifikant verändert, nur tril die Krea8vwirtschaG selbstbewusster mit ihren Werkzeugen und Methoden auf und verkauG sie, etwa im Design Thinking, an die WirtschaG. Dass sie damit vermehrt Anklang findet, könnte auch daran liegen, dass sinnliches Experimen8eren und Erkenntnis, die auf persönlicher Erfahrung basieren, in WirtschaG und WissenschaG wieder Wertschätzung erfahren. Neu ist das Bewusstsein dafür, dass vor allem Perspek8vwechsel, die Kernkompetenz der Krea8ven, in einer kulturell vielfäl8gen GesellschaG zu Neuem führen.“

Inhaltlich-‐methodische Schwerpunkte des Konzepts „Design Thinking“   Gemeinsamkeiten der von verschiedenen

Verfassern vorgelegten Konzepte sind:   Einsatz designspezifischer Methoden in der

Genese kreaWver Ideen   ProzessorienWerung (SystemaWsches

Vorgehen in Phasenschemata)   Fokus auf offene Probleme im Design, in der

Wirtschak, in Technologie oder im sozialen Bereich, ok interdisziplinärer Art

  Sprung von analyWsch-‐quanWtaWven Denkmethoden zu interpretaWv-‐qualitaWven Lösungsansätzen

  InnovaWonsorienWerung (Durchbrechen konvenWoneller Denkmuster)


Design Thinking – Der krea8ve (Spaß machende) Weg hat die (sinns8Gende) Innova8on als Ziel.


Audimax 5-‐2008 „Ziel der Methode des ´Design Thinking´ ist es, innova8ve Produkte und Dienstleistungen für alle Lebensbereiche zu entwickeln.“

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Design Thinking ... ... kommt aus der Denkwelt der klassischen Produktdesigner. ... hat das abduk8ve Denkprinzip als Basis seines krea8ven Problemlösungsprozesses.

... balanciert die Interessen des Unternehmens mit den Bedürfnissen des Nutzers gleichwer8g aus.

... ist Basis sowohl für Beratungs-‐ als auch für Planungs-‐ und Gestaltungsdienstleistungen.

... ist ein strukturierter und moderierter Krea8vprozess mit offenem Ergebnis.

... reicht vom Problem als System bis zur Systemlösung. Prof. Dr. Ulrich Kern: Einführung Design Thinking _ Reader _ Febr 2014 34


3 Vorstellung von drei Konzeptvarianten (nach Brown, Plalner, Ambrose)

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Ein Konzept – viele Ausprägungen   Das Konzept „Design Thinking“ wurde von

mehreren Verfassern unterschiedlich definiert und eingesetzt. RepräsentaWve Konzeptvarianten:   Der Amerikaner Brown (federführend in der

Designagentur IDEO) stellt Design Thinking in seinem Buch „Change by Design“ (2009) als übergreifende Designmethode für generelle Probleme in Wirtschak und Gesellschak vor.

  Die briWschen Verfasser Ambrose (Grafik Designer) und Harris (Redakteur) stellen es in ihrem Buch „Design Thinking“ (2010) als innerdisziplinäre Methodik im Design mit dem Schwerpunkt von Grafik-‐Design-‐Projekten vor.

  Die Deutschen PlaRner (EDV-‐Unternehmer), Meinel (InformaWk-‐Prof.) und Weinberg (ComputeranimaWon-‐Prof.) verstehen das Konzept in ihrem Buch „Design Thinking“ (2009) als mulWdisziplinäre Problemlösungsmethodik in InnovaWonsprozessen.

  Design Thinking wird also – je nach Verfasser – als generelle oder (konträr) spezielle Problemlösungsmethode verstanden (Brown vs. Ambrose/Harris). Festzustellen ist auch die Tendenz, sich von der Design-‐Disziplin zu lösen und Design Thinking als disziplinen-‐übergreifendes „Erfinderisches Denken“ zu charakterisieren (PlaRner u.a.).


Konzeptvarianten   Design Thinking wird je nach Verfasser

unterschiedlich definiert und konzipiert. I.  Brown IDEO (2009) versteht es als

  Menschenzentrierte Problemlösungsmethode im kompleRen Prozess der Entwicklung unternehmerischer Produkte

  Zentrale Anforderung: Alle an der Entwicklung Beteiligten sollen lernen, wie Designer zu denken

  Hierfür erforderliche wichWge Eigenschaken: Empathie, IntegraWves Denken, OpWmismus, ExperimenWerfreude, Teamfähigkeit.

  Erfolgreiches Design Thinking als Ergebnis eines am Menschen orienWerten Entdeckungsprozesses, der aus miteinander verknüpken Phasen besteht (= InnovaWonssystem)

  Prozess aus drei Phasen: InspiraWon (Umstände, die zur Suche nach einer neuen Lösung führen), Ideenfindung (Prozess des Kreierens, Weiterentwickelns und Testens

von Ideen) und ImplemenWerung (Planung der Markteinführung).


Quelle: Harvard Business Review June 2008

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Design Thinking – Bei Tim Brown werden die Prozessphasen der Inspira8on, der Ideenfindung und der Implemen8erung unterschieden.


Quelle: Harvard Business Manager Juli 2008

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Design Thinking – Gegenstand des Prozesses sind neue Produkte, Dienstleistungen, Ablaufprozesse und Entwicklungsstrategien.


Quelle: Harvard Business Review June 2008

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II.  Ambrose, Harris (2010) verstehen Design Thinking als   Innerdisziplinäres Konzept (vorgestellt

anhand von Grafik-‐Design-‐Projekten)   Designspezifische Problemlösungsmethode

in jeder Phase des Designprozesses   Übergreifenden Begriff für ein besWmmtes

Methoden-‐Repertoire im Design   Phasenschema aus: DefiniWon, Recherche,

Ideenfindung, Prototyp, Auswahl, Umsetzung, Lernen


Design Thinking – Der Prozess von Ambrose / Harris orien8ert sich sehr an der klassischen Vorgehensweise im Design und ist auch weniger offen in der Entwicklung.


III. PlaRner u.a. (2009) verstehen Design Thinking als   mulWdisziplinäre Team-‐KonstellaWon (z.B. für

Mediziner, Juristen, Ingenieure etc.)   Spezielle InnovaWonsmethode für offene,

komplexe Probleme im Engineering (Verbindung aus „Technology Business + Human Values“)

  Generelle Problemlösungsmethode, definiert als „Erfinderisches Denken“, mit hoher OrienWerung auf den Endkunden


Design Thinking – Das Konzept Plalner/Meinel/Weinberg verbindet Prozesskrea8vität mit GeschäGsmodellierung, Interdisziplinarität von Technik, WirtschaG und Gestaltung.


  Weitere Kennzeichen:   Verbindung aus analyWschen Phasen

(InformaWonen sammeln, ordnen, auswerten) und syntheWschen Phasen (Lösungen entwickeln, erproben, verbessern).

  Verbindung aus interdisziplinärer Breite und fachlicher Tiefe („T-‐Shaping“)

  Konzept aus 6 Prozess-‐SchriRen: Verstehen, Beobachten, Standpunkt definieren, Ideen finden, Prototypen entwickeln, Testen


Design Thinking – Durch die itera8ven Schleifen entwickelt sich das System einer Lösung und erhöht die Wahrscheinlichkeit der Erfüllung einer Erwartung an das zu entwickelnde Leistungsangebot.


Design Thinking ... ... unterscheidet sich bei den drei Autorenteams durch den Detaillierungsgrad in der Prozessbeschreibung und in ihrer Offenheit der Vorgehensweise.

... der Prozess bei Brown besteht nur aus drei Phasen: Inspira8on, Ideenfindung und Implemen8erung, die allerdings viel methodischen Interpreta8onsspielraum zulassen.

... der Prozess von Ambrose/Harris beginnt gleich mit der Einschränkung durch die Defini8on des Problems.

... der Prozess von Plalner/Weinberg/Meinel ist für die Führung durch Designmanager/innen sehr geeignet.



4 Zum Ursprung der Phasenschemata und Krea8vmethoden

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Zum Ursprung der Phasenschemata im „Design Thinking“   Die verschiedenen Konzeptvarianten (nach

Brown, PlaRner, Ambrose) arbeiten mit unterschiedlichen Phasenschemata.

  Auch wenn die Benennungen und die Anzahl der Phasen voneinander abweichen, ist aber die grundsätzliche Struktur und die methodische Abfolge vergleichbar: Es geht immer um das IdenWfizieren eines Problems bis zum Verifizieren einer Lösung.

  Diese Vorgehensweise ist prinzipiell nicht neu, sondern als methodisches Arbeiten im Design seit Jahrzehnten bekannt und vielfälWg variiert worden, insbesondere im Industrie-‐ Design (beispielhak hierzu: Bürdek: Einführung in die Designmethodologie 1975.)


Design Thinking – Neue Managemenlechnik, deren Spuren bis in die 1960er Jahre zurückreichen.


Organisa8onsEntwicklung 2-‐2012 „Design Thinking ist nicht neu. Bereits in den 1960er Jahren wurde der Begriff Design Thinking für die Beschreibung der Arbeitsweise von Architekten und Designern verwendet, die fast ausschließlich in kleinen Teams zusammenarbeiteten. Der Architekt Christopher Alexander beschrieb Design Thinking 1964 als Vorgehensweise, um bisher ungelöste abstrakte Probleme durch die Gestaltung von Prototypen und Artefakten lösen zu können. Im Jahr 1969 hat der SozialwissenschaGler und Nobelpreisträger Herbert Simon Prinzipien aus der Design Praxis erstmals ins Management übertragen. Neu ist, dass Design Thinking nun stärker für strategische und komplexe Problemstellungen aus dem Management angewendet wird.“

  Neue Akzente setzen im „Design Thinking“ dagegen die KreaWvmethoden, die mit den verschiedenen Phasen verknüpk werden.

  Das Repertoire an KreaWvmethoden hat sich inzwischen erweitert. Denn angesichts wachsender Komplexität z.B. gestalterisch-‐technisch-‐sozialer Fragen werden kreaWv-‐vernetzte Problemlösungsstrategien benöWgt.

  So gibt es inzwischen zahlreiche neuere Ansätze und Untersuchungen, die der wachsenden Bedeutung von KreaWvität als generellen Erfolgsfaktor nachgehen.

  Der Wandel im Umgang mit KreaWvmethoden wird durch eine Gegenüberstellung der Matrixdarstellung von1975 (Bürdek) und heuWgen Beispielen aus der Publikumspresse deutlich.

  Die KreaWvmethoden wurden damals eng-‐linear im Kontext der Anforderungen besWmmter Designphasen gesehen. In heuWger Darstellung dagegen gelten KreaWvmethoden in allen Lebens-‐ und Arbeitsbereichen als unverzichtbar.



Direkt-‐lineare Zuordnung von Krea8vtechniken zu Designphasen (Bürdek 1975)

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Krea8vtechniken als vernetzte Leistung im interdisziplinären Crossover (diverse Quellen)

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Design Thinking ... ... heißt im Designprozess alles Beeinflussende wahrzunehmen und ständig dessen Relevanz zu beurteilen.

... heißt ständig „Lösungen“ zu planen und diese durch Experimente mit dem Nutzer zu variieren und wieder einzuschränken.

... heißt im Designprozess alternierende Szenarien mit plausiblen ZukunGslösungen zu realisieren.

... heißt, dass Unschärfe und Abstrak8on in Konkre8on mit Präzisierung überführt werden müssen.



5 Literatur und Impressum

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Literatur   Ambrose, Gavin / Harris, Paul: Design Thinking.

Fragestellung -‐ Recherche – Ideenfindung – Prototyping – Auswahl Ausführung – Feedback. SWebner Verlag, München 2010.

  Boradkar, Prasad: Designing Things. A criWcal IntroducWon to the Culture of Objects, Oxford 2010.

  Brown, Tim: Change by Design. How design thinking transforms organizaWons and inspires innovaWon. Harper Collins, New York 2009.

  Bürdek, Bernhard E.: Einführung in die Designmethodologie. Reihe: Designtheorie, Band 2. Hamburg 1975.

  PlaRner, Hasso / Meinel, Christoph / Weinberg, Ulrich: Design Thinking. InnovaWon lernen – Ideenwelten öffnen. mi-‐Wirtschaksbuch, München 2009.

  Revue für postheroisches Management: Design Thinking, Hek 8, März 2011.

  Schmidt, Axel (Hrsg.): think:act Business. Design-‐to-‐Value. Kundenmagazin der Roland Berger Strategy Consultants, 2010.

  Gerhard Schurz: Die Bedeutung des abdukWven Schließens in Erkenntnis-‐ und Wissenschakstheorie, IPS-‐Preprints Annual 1995, No. 2.


Impressum

Prof. Dr. phil. Ulrich Kern

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Fachhochschule Südwesxalen

FB Maschinenbau–Automa8sierungstechnik – Sg Design-‐ und Projektmanagement

D -‐ 59494 Soest

info@ulrich-‐kern.de

Modulskripte: hlp://www4.{-‐swf.de/de/home/ueber_uns/standorte/so/p_ma/dozen8nnen_2/profs_ma/kern/modulskripte/modulskript


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