desenvolvimento_interactivo_multidimensional%20
TRANSCRIPT
ii
AGRADECIMENTOS
À Professora Doutora Graça Guedes, um agradecimento muito especial pela orientação, pelo
tempo que me disponibilizou, por todo o apoio, encorajamento e motivação que me transmitiu e,
principalmente, por toda a paciência que teve, de modo a que se tornasse possível a
concretização deste projecto.
Ao Instituto Politécnico do Porto, na pessoa do Professor Doutor Luís Soares e à Escola Superior
de Estudos Industriais e de Gestão, na pessoa do Eng.º Nuno Figueiredo, agradeço o constante
apoio manifestado, a disponibilização dos meios necessários à realização deste trabalho e o
terem-me dispensado das responsabilidades de docência, permitindo assim, o tempo necessário
para a sua execução.
Agradeço ainda aos meus colegas, com particular ênfase ao António Patacho, Daniela Campos,
Elga Costa, Luís Ferreira, Paula Soares e Rui Barral, por toda a sua disponibilidade para me
substituírem, quando necessário, nas mais variadas actividades, e pelo apoio ao longo deste
percurso.
Aos ex-alunos e alunos de Engenharia e Gestão Industrial, da Escola Superior de Estudos
Industriais e de Gestão, agradeço a fonte inesgotável de energia e alegria que para mim
representaram e que em muito me ajudou a superar o cansaço inerente a este tipo de trabalho.
O meu mais profundo agradecimento à minha família, cuja presença, estímulo, apoio e
compreensão permitiram realizar e finalizar este projecto. Em particular agradeço ao meu
marido, suporte central de todos os projectos em que me envolvo, e à minha filha, razão
principal da minha existência, o carinho, dedicação e entendimento face à minha ausência que
sempre demonstraram.
Finalmente, a todos os que de alguma forma contribuíram para a finalização desta tese o meu
muito obrigado.
iii
RESUMO
Ao longo dos últimos anos, a revolução tecnológica proporcionou significativas mudanças nos
processos produtivos, de informação e nas comunicações, as quais geraram consequentes
alterações na economia e nas exigências dos mercados. As redes inter-organizações surgem
então como evolução dos sistemas organizacionais existentes, no sentido de permitir a
sobrevivência e o desenvolvimento das empresas envolvidas, mediante a criação de vantagens
sustentáveis e o aumento da sua competitividade, o que lhes permite enfrentar os novos
desafios e a necessidade de constante actualização de conhecimento e outros factores
intangíveis associados aos produtos. Numa primeira fase surgem os vários tipos de associações
mais clássicas, como a tradicional relação fornecedor-cliente, alianças, fusões e aquisições.
Contudo, a dinâmica actual do mercado e a rápida alteração das variáveis envolvidas exigiu uma
evolução para um estágio mais avançado das redes de empresas obrigando ao aumento da sua
flexibilidade, a integração de factores que conciliem conhecimento, competências e capital
relacional, para desenvolver inovação tecnológica e competitividade e à multidimensionalidade
das relações. Na primeira parte, esta tese apresenta uma revisão bibliográfica abrangente sobre
as Redes Interorganizacionais. Posteriormente, é analisado o caso em estudo e, com base nos
resultados e nas análises efectuadas, tendo subjacente a lógica abdutiva, é construído o modelo
de forma estruturada e sequencial.
Por fim, são analisadas as contribuições da investigação, referidas as principais limitações e
sugeridos novos projectos de investigação.
Palavras-chave: redes, multidimensional, desenvolvimento regional, competitividade,
interorganizacional.
iv
ABSTRACT
During the last years, the technological revolution allowed significant changes on productive
processes, information and communications, generating economical and marketing demands’
changing consequences. Inter-organisational nets come along as an evolution of the existing
organisational systems, as a way to enhance the involved companies’ survival and development,
through the creation of sustainable advantages and their competitiveness growth, allowing them
to face the new challenges and the need of constant knowledge actualisation, among other
products’ connected intangible factors.
In the initial phase, the various types of more classical associations, like the traditional client-
supplier relationship, the alliances, fusions and acquisitions are reviewed. However, the actual
market dynamic and the rapid change of the involved variables demanded an evolution straight to
a companies networks’ more advanced stage, forcing a raise on their flexibility, an integration of
factors conciliating knowledge, competence and relational capital in order to develop
technological innovation and competitiveness, as well as a relationships’ multidimensionality.
Therefor, this first phase incluedes a wide review of inter-organizational networks. In sequence,
the focal case is analysed, and, based on the abductive logic, the model is designed in a
structural and sequenced way.
Finally, contributions are analysed, main limitations referred and new investigation projects
suggested.
Key-words: networks, multidimensional, regional development, competitiveness, inter-
organisational.
v
SUMÁRIO
Indíce de Abreviaturas e Siglas
Indíce de Figuras
Indíce de Quadros
1 Introdução
1.1. Enquadramento 1
1.2. Objecto de estudo 3
1.3. Objectivos 6
1.4. Metodologia 7
1.4.1. Lógica subjacente à análise 7
1.4.2.
1.4.3
Concepção da metodologia
1.4.2.1 A abordagem através do estudo de caso
1.4.2.2 Selecção do caso
Metodologia
1.4.3.1 Levantamento de dados
1.4.3.2 Processamento dos dados
1.4.3.3. Avaliação da metodologia
10
10
12
14
14
15
18
1.5. Estrutura do trabalho 19
2 Contextualização Ambiental 20
2.1. Ambiente 20
2.1.1. Globalização 20
vi
2.1.2. Economia digital 23
2.1.3. Novos paradigmas de operacionalidade 26
2.1.4. Economia baseada no conhecimento 28
2.1.5. Mudanças nas organizações 30
2.2. Relações entre as empresas 35
2.2.1. Relações inter-organizacionais 35
2.2.2. Alianças inter-organizacionais 37
2.2.2.1. Finalidade das alianças interorganizacionais
2.2.2.1.1. Recurso para conviver com o
risco
2.2.2.1.2. Menor exposição ao risco
2.2.2.1.3. Gestão directa do risco
2.2.2.1.4. Competências distintas
2.2.2.1.5. Superar as limitações e
deficiências
2.2.2.1.6. I&D como factor fundamental
para o crescimento
2.2.2.1.7. Produtos e serviços integrados
2.2.2.1.8. Diversificação de apostas
2.2.2.1.9. Redução dos custos de
transacção
38
40
40
41
41
42
42
43
43
43
2.2.2.2. Alliance Enterprise 44
2.2.2.3. Redes de alianças 45
vii
3 Redes 47
3.1. Redes 47
3.1.1. Relações entre actores 53
3.1.2. Ganhos na rede 54
3.1.3. Vantagens nas redes 56
3.1.4. Problemas nas redes 59
3.1.5. A Racionalidade dos actores 63
3.1.6. O actor na rede 64
3.1.7. Relacionamentos entre actores 64
3.1.8. Relações de troca entre actores 65
3.1.9. Gestão baseada nas relações de troca 66
3.1.10. Outras formas de gestão 68
3.1.11. A confiança como integrador da rede 71
3.1.12. Tipos de redes interorganizacionais 74
3.1.13. Redes de abastecimento 76
3.1.14. Redes de inovação e aprendizagem 78
3.2. Redes inter-organizacionais fléxiveis 81
3.2.1. Classificação quanto ao objectivo 81
3.2.1.1. Produtoras 81
3.2.1.2. Redes criadoras de factores 82
viii
3.2.1.3. Redes leves e redes duras 83
3.2.2. Classificação quanto à estrutura 83
3.2.2.1. Républicas 83
3.2.2.2. Reinos 84
3.2.2.3. Híbridas 84
3.2.2.4. Verticais 84
3.2.2.5. Horizontais 84
3.2.3. Classificação quanto à dimensão 84
3.2.4. Agentes importantes na construção de redes flexíveis 85
3.2.5. Razões subjacentes à criação e fortalecimento das redes
flexíveis
86
3.2.6. Redes inter-empresariais – uma solução possível para os
problemas das PME’s
88
3.2.7. Características das redes flexíveis inter-organizacionais 91
3.2.7.1. Estabilidade vs flexibilidade 94
3.2.7.2. Generalização vs especialização 95
3.2.7.3. Centralização vs descentralização 96
3.2.7.4. Sinergia de práticas complementares 97
3.2.7.5. Suporte da informação e das tecnologias da
informação
98
3.2.7.6. Diferenciação vs interacção 100
ix
3.2.8. Formação das redes flexíveis 101
3.2.8.1. O grupo de trabalho autónomo: célula básica 102
3.2.8.2. Rede 102
3.2.8.3. Campo de potencial 103
3.2.9. Ciclo de vida das redes 104
3.3. Modelos de organização em rede 106
3.3.1. O Modelo de Miles & Snow 106
3.3.2. O Modelo de Perrow 108
3.3.3. Redes Top Down 110
3.3.4. Modelo Conceptual de Rede Associada a uma Agência de
Desenvolvimento
111
3.3.5. O Modelo Italiano 112
3.3.6. O Modelo Dinamarquês 116
3.3.7. O Modelo Norueguês 118
3.3.8. A procura do Modelo Americano 118
3.4. Posicionamento das redes flexíveis nas estratégias competitivas 119
4 Análise à criação e formação de redes 122
4.1. Modelo ARA (ACTORES, RECURSOS, ACTIVIDADES) 122
4.1.1. Os actores nas relações empresariais – O caso da
Swedwood
124
4.1.2. Os recursos nas relações empresariais 125
x
4.1.3. As actividades nas relações empresariais 130
4.1.4. Considerações 130
4.2. Modelo ATC (ATTRACTION, TRUST COMMITMENT) 135
4.2.1. A atracção nas relações empresariais 140
4.2.2. A confiança nas relações empresariais 142
4.2.3. Atracção e confiança como recursos sociais 149
4.2.4. O compromisso nas relações empresariais 150
4.2.4. Relação entre atracção, confiança, compromisso e
dependência
150
4.2.6. Considerações 151
4.3. Regulamentação, instituições, colaboração e competição 152
4.3.1. Modelo Marketing Equilibrium 152
4.3.2. Regulamentação e Instituições nas relações empresariais 158
4.3.3. Cooperação nas relações empresariais 159
4.3.3. Competição nas relações empresariais 161
4.3.4. Considerações 161
5 Contextualização, avaliação e negociação nas relações empresariais 163
5.1. Síntese 163
5.2. Relação entre contexto, negociação e avaliação 167
5.3. Contexto 167
5.3.1. Contextualização 169
xi
5.3.2. Contextos nas inter-relações entre actores 174
5.4. Avaliação 180
5.4.1. Conceito de avaliação 180
5.4.2. Análise da avaliação 183
5.4.3. Avaliação da relação 185
5.4.3.1. Perspectiva da avaliação 185
5.4.3.2. Objectos de avaliação 186
5.4.3.3. Sincronia da avaliação nas relações 189
5.5. Negociação 194
5.5.1. Conceito de negociação 194
5.5.2. Análise da negociação 199
5.5.3. Negociação e acordos nas relações 203
5.6. Dinâmica do contexto, negociação e avaliação 207
5.7. Considerações 210
6 Inter-relações – terminologia e fenómeno 215
6.1. Interacção e troca 216
6.2. Redes de cooperação 222
6.3. Relacionamentos 224
6.3.1. Relacionamentos sociais 224
6.3.2. Relações de marketing 227
xii
6.3.3. Relações de troca 229
6.3.4. Relações de mercado 230
6.3.5. Relações empresariais 232
6.3.6. Desenvolvimento de relações de negócio 238
6.4. Considerações 240
7 Conclusões 243
7.1. Conclusões teóricas 243
7.2. Conclusões metodológicas 247
7.3. Conclusões de gestão 247
7.4. Critérios para avaliação dos dados 248
7.5. Limitações do Estudo 251
7.6. Sugestões para investigações futuras 252
Bibliografia 253
Anexos 306
Anexo I Estratégia de Marketing – Guião de entrevistas 307
Anexo II Relação interorganizacional – Guião de entrevistas 316
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACECIA Agrupamento Complementar de Empresas de Componentes Automóveis
ASTER Scienza Tecnologia Impresa e Ricerca
BA&H Booz Allen & Hamilton Inc
BD Bases de Dados
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CNR Consiglio Nazionale delle Ricerche
CRIT Centro Ricerche e Innovazione Tecnologica
DEMOCENTER Centro servizi per la diffusione della automazione industriale
DOC Denominazione di Origine Controllata
DESMO Ducati Evolution and Suply Management Optimization
ENEA Ente per le Nuove tecnologie, l’Energia e l’Ambiente
GRH Gestão de Recursos Humanos
I&D Inovação e Desenvolvimento
ISTAT Istituto Nazionale di Statistica
MEC Ministério da Educacção e Cultura (Brasil)
MERIT Maastricht Institute on Innovation and Technology
OCDE Organisation for Economic Cooperation and Development
OMC Organizacção Mundial do Comércio
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
xiv
PME's Pequenas e Médias Empresas
PAXIS Pilot Action of Excellence on Innovative Star-ups
PROMO s.c.r.l Società di Promozione dell'Economia Modenese
RTD Programa Europeu de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico
SND Banco Norueguês de Desenvolvimento Nacional
TCT Teoria dos Custos de Transacção
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
USPTO United States Patent and Trademark Office Home Page
xv
INDÍCE DE FIGURAS
Figura 1.1 Distinção entre lógica abdutiva, indutiva e dedutiva 9
Figura 1.1 Interacção entre teoria e prática no projecto de investigação 10
Figura 1.2 Empresas envolvidas e tipologia dos entrevistados 14
Figura 2.1 Índice de preços ao consumidor para equipamentos e serviços de TIC 24
Figura 2.2 Alianças Estratégicas Internacionais e Domésticas 36
Figura 2.3 Propósito das Alianças Interorganizacionais. 38
Figura 2.4 Alianças Internacionais e Produção Externa 40
Figura 3.1 A Evolução das Redes segundo uma Perspectiva Organizacional 49
Figura 3.2 Avaliação dos Ganhos Em Rede 62
Figura 3.3 Factores culturais determinantes 73
Figura 3.4 Composição de Redes Inter-empresariais 106
Figura 3.5 Tipos de redes inter-organizacionais mais comuns 108
Figura 3.6 Modelo de Perrow - Redes de PME's 109
Figura 3.7 Modelo de Perrow - subcontratacção 110
Figura 3.8 Rede Top Down. 111
Figura 3.9 Representação da ligação de um Fórum ou Agência de Desenvolvimento a uma Rede
112
Figura 3.10 Rede Flexível. 120
Figura 3.11 Retorno do Investimento em função da quota de mercado 121
Figura 4.1. Princípios das teorias neoclássica e das vantagens comparativas da
concorrência
153
Figura 4.2. Tipos de relações inter-organizacionais 156
Figura 4.3. Regulamentações, actividades de cooperação e actividades de competição nas relações empresariais da rede Swedwood
158
Figura 5.1. Relação entre os modelos estudados 166
Figura 5.2. Relação entre contexto, avaliação e negociação 168
Figura 5.3. Contexto interno e externo de uma relação fornecedor-cliente 170
Figura 5.4. Contextualização nas inter-relações entre actores 173
Figura 5.5. Sincronia de avaliação de dois actores 184
Figura 5.6. Modelo multidimensional de avaliação 185
xvi
Figura 5.7. Objectos de avaliação numa relação 187
Figura 5.8. Modelo conceptual de um acordo empresarial díade 200
Figura 5.9. Modelo conceptual da dinâmica do contexto, avaliação e negociação 208
Figura 5.10. Processo colectivo de avaliação de negócios empresariais 209
Figura 6.1. A Relação de Marketing como intercepção de quatro critérios 228
Figura 6.2. Dispersão das relações 236
xvii
INDÍCE DE QUADROS
Quadro I Interpretação de dados de acordo com os conceitos dos modelos
adoptados
17
Quadro II Características de operacionalidade 27
Quadro III Diferenças entre Modelos Organizacionais 34
Quadro IV Gestão e Tipos de Relação 67
Quadro V Mecanismo de Coordenação Organizacional 71
Quadro VI Características Construídas Individual e Socialmente 72
Quadro VII Tipos de Rede 75
Quadro VIII Diferenças entre Modelos de Produção em Massa e o Modelo de
Especialização Flexível
90
Quadro IX Diferenças entre Modelos de Produção em Massa e o Modelo de
Especialização Flexível – Produto, comportamento e organização
90
Quadro X Papéis dos Actores Internos do Modelo de Redes Inter-empresariais 107
Quadro XI Recursos identificados 126
Quadro XII Actividades de marketing nas inter-relações 130
Quadro XIII Actividades operacionais nas inter-relações 131
Quadro XIV Contextos e dimensões 172
Quadro XV Sincronia de avaliação e objectos de percepção nas relações
empresariais
191
Quadro XVI Sincronia da percepção dos factores externos nas relações
empresariais
195
xviii
Quadro XVII Dimensões das trocas 218
Quadro XVIII Aspectos de qualquer rede social 225
Quadro XIX Características das relações e dos relacionamentos 233
1
1. INTRODUÇÃO
1.1 ENQUADRAMENTO
As alterações profundas nos mercados, especialmente as que resultam do rápido
desenvolvimento tecnológico e da globalização, forçam os agentes económicos a agir numa base
de crescente redução de tempo de resposta às mudanças de mercado.
A economia da oferta transformou-se numa economia da procura gerada pelo desenvolvimento
das comunicações. O comércio mundial evolui mais e apresenta uma dinâmica muito superior à
da produção. Com a existência de acordos à escala mundial, decorrentes da OMC (Organização
Mundial do Comércio), conjugam-se factores como o acesso à produção nos locais onde o custo
é inferior, o investimento onde se verifica o maior rendimento, a maior facilidade e o menor
custo dos transportes, o aumento e globalização do consumo e a aceleração das trocas
comerciais, entre outros factores.
A economia da oferta centra-se nas capacidades instaladas. A economia da procura baseia-se
em respostas segmentadas e flexíveis às exigências do mercado, pelo que, as economias de
escala surgem associadas às economias especializadas e de segmento o que altera a
concepção, produção e distribuição na cadeia de valor.
Por outro lado, a globalização orienta as empresas a procurarem vantagens competitivas, que
lhes assegurem a sustentabilidade, através de parcerias e outras relações de colaboração
interempresariais que, conjuntamente com fusões e aquisições de empresas, alteram
continuamente a estrutura da concorrência.
Face à globalização, torna-se necessário que os vários países organizem e mantenham a sua
posição internacional, a qual deve estar estruturada internamente, baseada na competitividade
estratégica das suas empresas, e favorecer uma adequada interdependência face a outras
realidades como o emprego e o bem-estar das populações, entre outros.
As pressões competitivas têm conduzido as empresas a formar acordos de colaboração para
mais rapidamente responderem às mudanças no mercado. A rapidez dos desenvolvimentos
tecnológicos que se regista à escala mundial impossibilita que as empresas detenham em
2
permanência todo o conhecimento, meios e tecnologia de que necessitam para aumentar ou
manter a sua competitividade, desde a concepção, à produção e à comercialização.
Para tal, as empresas mais competitivas tornaram-se sistemas de interacção de múltiplas
actividades, do que resultou a emergência de clusters, consórcios, e as redes empresariais como
estruturas de sucesso que suportam o bom desempenho de mercado dentro dos novos
paradigmas económicos. Estes novos modelos organizacionais, baseados na dinamização da
troca de competências ou bens, apresentam a simultaneamente, a vantagem de permitirem a
partilha do investimento e consequente redução do risco.
No actual contexto ambiental, surge o imperativo de responder a novos mercados bem como às
mudanças contínuas que se verificam ao nível das expectativas e necessidades dos clientes ou
consumidores. Os novos produtos requerem novos materiais e processos e as inovações surgem
rapidamente, exigindo novas arquitecturas organizacionais, a actuação conjunta e associada,
com partilha de recursos possíveis, de entre os quais a informação e o conhecimento são os
mais cruciais. Este modelo de interacção interempresarial tem-se revelado como uma das
melhores opções para enfrentar o novo paradigma económico e conjuntural. Verifica-se que os
modelos organizacionais baseados na entre-ajuda, troca, partilha, associativismo,
complementaridade e sinergia, quando bem estruturados, têm produzido bons resultados.
Para que uma empresa possa sobreviver, a gestão das relações empresariais com clientes,
fornecedores ou outros grupos de interesse, torna-se assim vital. Consequentemente, o
conhecimento mais aprofundado destas interacções e da sua dinâmica torna-se crucial, quer na
teoria, quer na prática.
A teoria das Redes, sobre a qual incide o presente estudo, resulta, pois, da necessidade de
resposta das organizações às principais mudanças do contexto empresarial global, sobretudo às
que resultam de quatro eixos dominantes: da passagem do modelo de produção em massa para
o modelo de produção eficaz e eficiente, que assegure a qualidade, o mínimo desperdício e
baixo custo; das dificuldades de adaptação e flexibilidade encontradas pelas grandes
organizações; do aumento de produtividade dos países asiáticos e a sua concorrência à escala
global; da necessidade de encontrar saídas estratégicas e sustentáveis para regiões com
determinadas características e elevado nível de desemprego e a formação de alianças
estratégicas entre os grandes players mundiais.
3
1.2 OBJECTO DE ESTUDO
Os trabalhos científicos publicados, relacionados com as Redes Interorganizacionais, centram-se,
essencialmente, na sua classificação, caracterização e processos de formação. A revisão
bibliográfica sobre o tema revelou, igualmente, que as redes de sucesso existentes se
desenvolveram em contextos sócio-económicos e políticos que haviam previamente criado as
condições necessárias para que a mudança ocorresse.
Nas últimas décadas, a importância das relações interempresariais no mercado tem sido
amplamente reconhecida por autores como Morgan e Hunt, (1994), Sheth e Parvitiyar (1995) e
Grönroos (1999). Contudo, paralelamente, verificou-se uma insuficiente análise do papel dos
actores e das inter-relações entre eles nas relações de negócio (Moller, 1994; Anderson, 1995;
Araújo e Easton, 1998; Holmen e Pederson, 1999).
A estrutura da gestão de mercados é caracterizada a partir da base social (Skaates, 2000) ou
pelas redes construídas na base social (Håkansson e Johanson, 1993). As relações são cada vez
mais encaradas como tendo dimensões estruturais (ligações de recursos e/ou actividades, laços
institucionais, etc.), económicas (laços económicos e compromissos de investimentos) e sociais
(compromisso, confiança, atracção, laços sociais) (Holmlund e Törnoos, 1997). A visão da
empresa com base nos recursos e os recursos com características particulares, isto é, únicos,
suportam a vantagem competitiva sustentada para uma única organização.
Em virtude do ambiente empresarial altamente competitivo dos dias actuais, as empresas têm
de ser flexíveis, inovadoras e eficientes em termos de custos. Uma vez que poucas pequenas e
médias empresas, empresas com maior expressão no tecido empresarial português, dispõem
das competências e dos recursos para demonstrar esse comportamento permanentemente, o
número daquelas que buscam parcerias e alianças cresce cada vez mais, a fim de adquirirem
vantagens competitivas. Bons parceiros suprem habilidades complementares, conhecimento
técnico, bem como outras competências que, de diversos modos, podem auxiliar as empresas a
melhorar o seu resultado final.
4
A partir de meados dos anos 70, verifica-se uma grande evolução e ampla e rápida difusão
mundial das novas tecnologias de informação, o que acelera o seu desenvolvimento sinérgico e
converge num novo paradigma. Este novo paradigma caracteriza-se por uma crescente
penetrabilidade das novas tecnologias com a lógica de redes, pela flexibilidade e pela
convergência de tecnologias específicas num sistema altamente integrado. A empresa em rede
decorre de mudanças nos aspectos institucionais e culturais da sociedade que, em
consequência da evolução dos sistemas e tecnologias de informação e comunicação, se passa a
caracterizar por uma economia da informação e do conhecimento, a qual influencia todos os
países e conduz a uma estrutura de referências. Assim, estas proporcionam as condições
necessárias para o aparecimento de redes de empresas, organizações e instituições
consolidando, por conseguinte, um novo paradigma sócio-técnico.
A focalização global e o cariz internacional torna-se evidente nas estratégias competitivas
adoptadas pelas empresas, no contexto das suas decisões relativamente à penetração nos
mercados, à formação dos preços, à aquisição das matérias-primas, aos processos produtivos,
etc. Por outro lado, em termos macroeconómicos, a interdependência dos desempenhos das
economias nacionais, uma vez que cada economia afecta e é afectada pelas outras, torna-se um
facto, por mais assimétricos e diferenciados que sejam os efeitos. Por conseguinte, as políticas
públicas nacionais estão actualmente muito mais condicionadas pelo ambiente externo.
Para que as empresas possam deter as condições de competitividade adequadas ao actual
contexto, torna-se necessário, para a maior parte das PME’s, que passem por um processo de
mudança que lhes permita o desenvolvimento de estruturas mais horizontalizadas, focalizadas
na obtenção de sinergias, na permanente procura de novas vertentes de negócios futuros e,
principalmente, na formação de alianças estratégicas que ampliem as suas competências e
capacidade de produção, a partir da combinação das forças de diversas organizações. Os novos
modelos de relacionamento exigem um elevado grau de partilha de informação interna e externa,
e um processo de comunicação que suporte esta transformação.
Em contraposição ao conceito de empresa tradicional, que detém todas as capacidades
necessárias, as novas organizações devem efectuar as alianças que se justifiquem para
desenvolver, produzir e comercializar bens e serviços. Esta articulação pode e deve ser feita em
redes organizacionais que partilham valores, informações, recursos e estilos operacionais. Os
acordos podem ser efectuados em qualquer elo da cadeia de valor, inclusive com os próprios
5
fornecedores de matérias-primas e com os clientes de produtos intermédios e acabados,
tecnologias, capital e serviços financeiros. Esta necessidade pode estimular os concorrentes
tradicionais a colaborarem e os aliados históricos a ocasionalmente serem concorrentes, assim
como gerar alianças que de outra forma não se formariam.
Os novos modelos organizacionais demonstram uma correlação positiva entre o nível de
complexidade interno e o nível de complexidade das suas relações externas, ou seja, medida
que as organizações se tornam cada vez mais complexas internamente, as suas relações com o
mundo exterior também se tornam mais complexas (Gerstein & Shaw,1994, p.241-246). Apesar
de tradicionalmente actuarem no mercado de forma independente e com bons resultados,
muitas das organizações optaram por efectuar parcerias e alianças, em consequência de
problemas com novas tecnologias, da atractividade de novos ramos e novos mercados e do
imperativo de reduçãso do risco financeiro inerente aos novos investimentos.
A alteração da dinâmica de mercado acentua a necessidade e a importância das organizações
actuarem de forma mais integrada, procurando efectuar alianças, parcerias e redes com outras
organizações, no sentido de alcançar sinergias externas e adquirir as condições adequadas para
a sua sustentabilidade e desenvolvimento no longo prazo.
A nova concepção em rede surge em função da necessidade das empresas acederem a e
partilharem recursos, com o objectivo de penetrarem em novos mercados com os seus
produtos/serviços, de oferecerem novos produtos/serviços com valor acrescentado mais
elevcado e assegurarem a flexibilidade adequada para responder às exigências dos novos
mercados.
A formação de Redes entre PME's parte do pressuposto de que, organizadas de forma colectiva,
as empresas se podem tornar mais competitivas uma vez que, conjuntamente, podem encontrar
e implementar soluções para os principais problemas com que se confrontam, tais como; a
dificuldade no acesso a matérias-primas, ao crédito e financiamento, às tecnologia e aos órgãos
públicos; o contacto com distribuidores;a divulgação, distribuição e promoção dos seus produtos.
Como modelo de organização, as redes de PME’s permitem, entre outros aspectos, a partilha
dos recursos, evitando a duplicação que se verifica no esforço independente. Genericamente, as
redes de cooperação permitem a obtenção de maior flexibilidade, maior acesso ao conhecimento
6
e à informação a aquisição ou desenvolvimento de competências e, não menos importantes,
comportam a redução do risco implícito no investimento. No mercado actual, onde os prazos de
entrega reduzidos e a flexibilidade são valorizados, as combinações entre pequenas empresas
permitem atingir importantes vantagens competitivas globais, gerando benefícios que se
traduzem de forma significativa nos resultados finais obtidos pelos vários países envolvidos. As
redes empresariais flexíveis de PME's passam a poder competir em mercados a que
anteriormente não tinham acesso. Ao partilhar custos e conhecimentos, as empresas
conseguem obter economias de escala, experiência de inovação, distribuição e comercialização
conjuntas, partilha de recursos de investigação e desenvolvimento, formação de recursos
humanos conjunta, estabelecimento de programas de qualidade menos honerosos, dentre
outras vantagens.
Tendo em conta as características do seu tecido empresarial, Portugal não pode fugir à
tendência, pelo que se justifica conhecer as metodologias, baseadas em investigações e na
análise de casos de sucesso, para promover a formação, a manutenção e o desenvolvimento de
Redes Interorganizacionais existentes ou em curso nos principais países desenvolvidos e em
alguns países em desenvolvimento.
Assim, a realização deste projecto, tem ainda a sua justificação baseada no pressuposto de que,
a formação de redes interorganizacionais flexíveis, dinâmicas e multidimensionais em Portugal,
pode trazer benefícios idênticos aos criados com a sua aplicação noutros países, desde que o
processo seja adequado ao quadro político, económico e sociocultural português.
1.3 OBJECTIVOS
Atendendo ao exposto no enquadramento e considerando o significativo desenvolvimento da
presente temática, a finalidade da investigação é a criação de um modelo que possa contribuir
para a adaptação das organizações, em particular as PME’s, ao contexto actual de mercado,
através de sistemas de gestão em redes dinâmicas e flexíveis, dotadas de recursos e
competências múltiplas, dominadas pelas empresas e por outras organizações, que facilitem a
criação de factores de competitividade sustentáveis.
7
A gestão da mudança e das relações interorganizacionais como meio de manter a
competitividade e a rentabilidade das empresas industriais no mercado assume, face à
crescente liberalização do comércio mundial e à globalização da economia, uma importância
acrescida. Assim, o presente trabalho tem os seguintes objectivos:
• Estudar os diferentes modelos de interacção / colaboração entre empresas;
• Estudar a dinâmica de desenvolvimento de competências no tecido empresarial e nos
agentes sociais do tecido económico, nomeadamente a que influencia as PME’s dos
sectores industriais tradicionais;
• Conceber um modelo de desenvolvimento interactivo multidimensional;
• Testar o seu contributo para o aumento da competitividade das PME’s, nomeadamente
as do sector têxtil e do vestuário, pela importância que assumem no contexto da
economia nacional.
1.4 METODOLOGIA
1.4.1. LÓGICA SUBJACENTE À ABORDAGEM
Tradicionalmente, o método utilizado nas ciências sociais para a construção de teorias é
considerado ou indutivo ou dedutivo. Contudo, actualmente, um crescente número de autores
considera que estas duas abordagens são casos extremos, não representando adequadamente,
nenhuma delas, o processo e método utilizado nos estudos contemporâneos para o
desenvolvimento de teorias. De acordo com Alvesson e Sköldberg (1994), a maioria dos
projectos de investigação que visam o desenvolvimento de teorias utilizam os dois métodos, em
graus variáveis, resultando num método designado por abdutivo.
O estudo das inter-relações empresariais exige a análise de várias abordagens de investigação,
as quais são parcialmente independentes e parcialmente sobrepostas. Mais ainda, as várias
aproximações apenas permitem teorias parciais sobre as interacções e as inter-relações. Cada
abordagem baseia-se em diferentes fontes e utiliza diferentes modelos de referência
conceptuais, focando-se frequentemente em aspectos específicos a diferentes níveis de
8
agregação e utilizando diferentes unidades de análise (Moller, 1993). De acordo com Alderson, o
analista de marketing e o gestor devem estar igualmente abertos a recorrer à psicologia,
sociologia e antropologia aplicadas, uma vez que estas ciências do comportamento humano têm
demonstrado a sua capacidade de contribuir para a solução dos problemas de marketing”
(1957:8).
A contínua interacção entre resultados, teorias, observações e novas visões é necessária para se
adquirir o conhecimento. De acordo com Coffey e Atkinson (1996, p. 142),“O investigador deve
estar preparado para encetar um processo criativo de trabalho intelectual, para especular sobre
os dados obtidos no sentido de gerar novas ideias, para testar as diferentes ideias, para interligar
as suas próprias ideias com as de outros e para evoluir conceptualmente da pesquisa para um
pensamento analítico com um nível de abstracção mais elevado”.
Consequentemente, quer a racionalização e argumentação divergente quer a convergente
tornam-se ferramentas de investigação.
Este projecto utiliza uma lógica abdutiva, inicialmente apresentada por Aristóteles sob a
designação “apagoge” (e.g. Aristóteles 1, 1994). Posteriormente, a lógica abdutiva foi alvo de
atenção por Pierce (1931-58), Hanson (1958), Thagard (1978), Eco (1979, 1983, 1984) e
Bonfantini e proni (1983). Eco (1984, p.40) define-a como “The tentative and harzardous tracing
of a system of signification rules which will allow the sign to acquire meaning”.
Este tipo de abordagem atribui um papel mais relevante aos dados empíricos e permite uma
interacção mais dinâmica entre os dados e a teoria do que os métodos dedutivos e indutivos,
mais frequentemenet utilizados nas investigações da área de marketing (Coffee e Atkinson,
1996). A lógica abdutiva inclui um tipo de ciclo hermeneutico e a interpretação de factos sobre
os quais se tem uma pré-compreensão (Eco, 1979).
No seu artigo sobre lógica abdutiva, lógica indutiva e lógica dedutiva, Alvesson e Sköldberg
(1994) partem da ideia de Chomsky’s (1968) quanto à origem do abdutismo no paralelismo da
lógica abdutiva. Para estes autores, a abdução começa com a elevação dos dados empíricos ao
nível da teoria que parte da superfície para a estrutura interna. As diferenças entre a lógica
abdutiva, indutiva e dedutiva são evidenciadas na figura 2.1.
9
Dedutiva Indutiva Abdutiva
Teoria (deep structure)
Regularidade empírica (surface structure)
Fenómeno
Fonte: Alvesson e Sköldberg, 1994, adaptado
Figura 1.1. Distinção entre as lógicas abdutiva, indutiva e dedutiva
No presente projecto, o conhecimento e experiência do investigador foram utilizados como pré-
compreensão para o projecto de investigação A pesquisa bibliográfica realizada seguidamente
permitiu a definição do quadro conceptual da investigação empírica. Face aos dados dados
recolhidos, que determinaram a emergência de questões não contempladas na pesquisa teórica
inicial, tornou-se necessário concretizar nova pesquisa bibliográfica antes de iniciar o estudo de
caso. Durante a concretização deste estudo, novas questões conceptuais foram detectadas, o
que determinou o retorno à pesquisa teórica. Este processo permitiu à investigadora atingir a
fase final, a de compreensão do problema em análise. A interacção entre a teoria e a prática ao
logo do presente projecto de investigação são ilustrados na Figura 1.2.
Após a investigação empírica, efectuou-se nova revisão bibliográfica e definiu-se a abordagem a
utilizar no estudo. Esta revisão foi efectuada no sentido de se seleccionarem as ferramentas
teóricas mais adequadas para a realização da análise de dados. Em consequência, foram
seleccionados três modelos como enquadramento teórico para o estudo de caso. As análises
revelaram aspectos para os quais foi necessária uma maior elaboração teórica.
Consequentemente, foi desenvolvido um novo modelo conceptual. Para aprofundar os conceitos
subjacentes ao modelo e os conceitos de relação, efectuou-se uma terceira revisão bibliográfica
com base na qual foram analisadas as evidências empíricas. Posteriormente foram retiradas as
conclusões.
10
Figura 1.2 - Interacção entre a teoria e a prática no projecto de investigação
1.4.2. CONCEPÇÃO DA METODOLOGIA
1.4.2.1. A ABORDAGEM ATRAVÉS DO ESTUDO DE CASO
O estudo de caso tenta conseguir um entendimento compreensível do evento ou fenómeno em
estudo enquanto, simultaneamente, tenta desenvolver definições ou conceitos teóricos mais
gerais sobre as regularidades do fenómeno observado. Coffey e Atkinson (1996) enfatizam que
os estudos de caso são adequados para os estudos efectuados segundo a lógica abdutiva que
pretendam o desenvolvimento conceptual e a criação de leis ou teorias. Refere-se a uma análise
detalhada de um caso individual baseado no pressuposto de que “se pode adquirir
adequadamente conhecimento sobre um fenómeno através da exploração intensiva de um único
caso” (Becker, 1970, 75).
Yin (1994:13) define o estudo de caso como “um estudo empírico que investiga fenómenos
contemporâneos em contexto real, em particular quando as fronteiras entre o fenómeno e o
contexto não são evidentes …” O estudo de caso é o método preferencial quando o contexto é
Pré-compreensão
Revisão Bibliográfica
Investigação Empírica
Estudo de caso
Revisão Bibliográfica
Compreensão
Revisão Bibliográfica
11
importante para a investigação; quando o foco do estudo é relativamente actual, e não baseado
em factos históricos e quando o investigador tem pouco ou nenhum controlo sobre os eventos
que investiga (ao contrário do método experimental). Mais ainda, é o método mais adequado nos
casos em que se pretende uma investigação que responda a questões de “como” e “porquê”,
numa perspectiva descritiva, de explicação ou de identificação de factos, processos, causas e
efeitos. Não se limita à investigação exploratória, conforme tem sido dito por alguns quadrantes
positivistas (ver também Hartley, 1995). Segundo Eisenhardt (1989), este método pode ser
utilizado para testar ou desenvolver teorias. Em resumo, os estudos de caso adequados à
compreensão de fenómenos sociais complexos, principalmente porque permitem que a
investigação “retenha características holísticas e significativas de eventos reais … tais como …
processos organizacionais e de gestão” (Yin, 1994:3; Gummesson, 1991).
As relações empresariais são um fenómeno complexo e impreciso. De acordo com Bonoma
(1985:202), para que seja útil, o estudo deste tipo de fenómenos não pode ser efectuado fora do
seu contexto natural. Consequentemente, os estudos de caso são a metodologia mais adequada
para a sua investigação.
De acordo com Yin (1991:47-48), existem três fundamentações para a concepção de um único
estudo de caso. Primeiro, no caso crítico, a teoria estabelece um conjunto preciso de
pressupostos, assim como de circunstâncias em que esses pressupostos são verdadeiros;
segundo, o caso representa uma situação única ou extrema, onde é valiosa qualquer
documentação ou análise. Por fim, o estudo de caso é o caso revelador, onde o investigador tem
a oportunidade de observar e analisar um fenómeno anteriormente inacessível à investigação
científica.
Yin (1991:49) faz a distinção entre estudos de caso holísticos e “embedded”, considerando
como caso holístico o que inclui uma única unidade de análise e o caso é estudado no seu todo,
e como “embedded” o que inclui múltiplas unidades de análise e o estudo é efectuado segundo
vários ângulos. Consequentemente, o mesmo estudo de caso pode incluir mais do que uma
unidade de análise, podendo ocorrer quando dentro de um único caso, se atende a mais do que
uma subunidade. Ainda de acordo com Yin, uma concepção “embedded” pode trazer algumas
consequências. Um dos riscos mais problemáticos é o que ocorre quando, ao focalizar-se uma
subunidade, não se consegue regressar à análise da unidade onde esta está inserida.
12
Face ao tipo de rede que se pretende estudar neste projecto, e ao envolvimento de diferentes
entidades na mesma, torna-se adequado utilizar o estudo de caso “embedded”, na concepção
da abordagem, sendo as várias organizações consideradas como subunidades da unidade em
análise. A organização alvo do estudo a seleccionada com base nas teorias de Stake (1994), que
define que num estudo de caso instrumental é vital seleccionar um caso representativo em
termos da obtenção de resultados que correspondam ao objectivo definido. Para além dos
pressupostos teóricos, a organização a estudar a seleccionar deveria apresentar abertura e
disponibilidade real da gestão para participar no projecto de investigação.Fase aos critérios
inunciados, verificou-se a escassez de casos que, por um lado, permitissem a análise da
multidimensionalidade pretendida e, por outro lado, se manifestassem disponíveis a participar no
estudo.
1.4.2.2. Selecção do caso
Para este projecto, considerou-se como ideal uma empresa que operasse à escala mundial,
estivesse presente no mercado nacional, incluísse uma cadeia de valor alargada (concepção,
produção e distribuição), pertencesse a um sector tradicional da Indústria portuguesa e
apresentasse evidências de preocupações desenvolvimento sustentável, ambiental e
socialmente. Simultaneamente, deveria apresentar evidências de existência de relações
interempresariais, ao nível do desenvolvimento de redes.
Nesse sentido foram contactadas as associações empresariais e industriais nacionais para se
obter a informação necessária à identificação das redes existentes em Portugal. Foram excluídas
as redes já estudadas por outros investigadores e as que, embora designadas como tal, não
apresentavam as características necessárias para serem consideradas como redes no âmbito do
estudo. Identificou-se, assim, a Swedwood como a organização adequada ao estudo pretendido.
Para além do core business da organização, o mobiliário, a IKEA desenvolve uma vasta gama de
produtos cujo fabrico é assegurado por fornecedores de várias indústrias entre as quais se
destacam os têxteis-lar, cuja rede de fornecedores integra várias PMEs portuguesas. O modelo
de gestão, estruturado no estabelecimento de redes de empresas, é aplicado a todos os
sectores, muito embora com as necessárias adaptações em função das respectivas naturezas.
13
No que respeira ao core business, uma parte essencial do negócio da Swedwood consiste em
tirar o máximo partido de cada oportunidade para obter vantagens no fabrico e distribuição de
mobiliário para o cliente final, o que se traduz em considerar todos os factores, da floresta ao
armazenamento do mobiliário nas lojas IKEA.
O esforço de produção consistente, efectiva e eficaz da Sweedwood conduziu à integração
vertical não organizacional da empresa, envolvendo-a em toda a cadeia de valor desde a floresta,
às serrações, sempre que considerado estrategicamente importante na perspectiva da matéria-
prima, até ao cliente final, ou seja, com todo o ambiente externo. Operar com sucesso este tipo
de negócio apresenta vários desafios e exige uma elevada cooperação baseada na perícia
individual e no compromisso. O caso da Swedwood, caracteriza-se por uma rápida expansão e
melhoria contínua, de forma a conseguir manter o avanço tecnológico, o desenvolvimento
logístico e o cumprir dos seus requisitos ambientais restritivos.
Cada fábrica implanta meios para exportação e novas tecnologias, fomenta a formação dos
recursos humano e o emprego, promove o crescimento, frequentemente em regiões com
elevada taxa de desemprego. Esta estratégia consubstancia a missão assumida da organização
que preconiza contribuir para o desenvolvimento social as regiões em que está implantada.
Caracterizada pela formação e manutenção de redes intra e inter organizacionais e pelo
desenvolvimento sustentado, com respeito pelos aspectos sociais e ambientais, a Sweedwood
apresenta as condições adequadas para que seja possível efectuar a investigação empírica
necessária, que permite não só aprofundar os conhecimentos sobre a formação de redes
interorganizacionais dinâmicas e flexíveis, mas também estudar os factores que contribuem para
o crescimento e manutenção destas redes, objectivando desenvolver um modelo de
desenvolvimento multidimensional que contribua para o aumento da competitividade das
pequenas e médias empresas.
Além disso, e de acordo com o pretendido, insere-se num sector tradicional em Portugal, para
além dos contributos que oferece a outros sectores como o têxtil. No território nacional, as
instalações produtivas da Swedwood localizam-se em Paços de Ferreira, zona fortemente
especializada no sector do mobiliário mas que apresenta elevados índices de desemprego.
14
O Concelho de Paços de Ferreira encontra-se inserido na região do Vale do Sousa, numa zona de
transição entre a Área Metropolitana do Porto, o vale do Ave e o vale do Sousa. A cerca de 30
Km da cidade do Porto, é constituído por 16 freguesias, possuindo uma área de
aproximadamente 72,6 Km2 e caracteriza-se por um tecido empresarial com uma forte
incidência no sector têxtil, do calçado e do mobiliário.
No ramo do mobiliário, a coexistência entre a metodologia mais tradicional e a tecnologicamente
mais avançada, entre o artistas ou mestres marceneiros e os técnicos, entre ferramentas como a
plaina ou garlopa e a maquinaria com grande rentabilidade, faz do Concelho um produtor flexível
às oscilações do mercado, onde a variedade de oferta se compatibiliza com a variedade de
procura. A aglomeração de elevado número de unidades de produção de pequena e média
dimensão e de comercialização de móveis, a qualidade das madeiras e, nos últimos anos, o
design, fizeram com que o concelho se afirmasse, particularmente a nível nacional, como a
“Capital do Móvel”.
Contudo, a Região de Paços de Ferreira caracteriza-se por ser uma zona fortemente
industrializada, cujo tecido produtivo é constituído dominantemente por pequenas e médias
empresas no sector do mobiliário. Estas empresas apresentam um conjunto de limitações
geradas pela dimensão das organizações e por uma forte incidência na produção de baixo custo.
Dado o impacto da globalização dos mercados, a região tem tentado evoluir no sentido da
criação de estruturas mais competitivas, de forma a conseguir atingir uma forte expansão e
desenvolvimento, pelo que a implantação da Swedwood no concelho é entendida como um forte
contributo para a modernização e reestruturação do sector.
1.4.3. METODOLOGIA
1.4.3.1. LEVANTAMENTO DE DADOS
No processo de investigação, os dados empíricos são obtidos através de entrevistas ou
questionários estruturados para o efeito, os quais se baseiam na revisão bibliográfica. Nos
estudos de caso recorre-se com frequência a entrevistas longas no caso das quais McCracken
(1988) sugere que sejam seguidas 4 etapas na respectiva elaboração: revisão adequada da
bibliografia disponível, em particular a que se refere ao tema de investigação; revisão do contexto
15
cultural em que o fenómeno surge e sua inclusão no modelo base da entrevista; concepção do
“guião genérico” e inicio do processo de entrevista (o entrevistador pode considerar todas as
categorias básicas mas a noção quanto às categorias mais importantes a considerar apenas
surge no decorrer da entrevista); por fim, determinação das categorias analíticas.
Na última etapa torna-se necessário efectuar a análise dos dados obtidos na entrevista. As
categorias analiticamente pré-determinadas podem não se manter quando a entrevista termina.
Além disso, algumas áreas podem emergir e requerer mais estudos, pelo que podem ser
necessários novos contactos com os entrevistados, a fim de se obterem clarificações ou dados
adicionais, pelo que as entrevistas requerem o acesso do investigador às fontes durante todo o
período de análise (Meyer, 1994).
O presente projecto foi concretizado com base em dois guiões de entrevistas semi-estruturadas:
um destinado à identificação das redes existentes para selecção do objecto de estudo e dois
orientados para a obtenção de informação sobre a organização em análise. Na primeira fase do
estudo foi realizada uma entrevista ao responsável pelo projecto da Swedwood em Portugal, no
sentido de compreender as estratégias, valores, arquitectura e princípios de funcionamento da
organização. O estudo dos dados obtidos serviu de orientação preliminar à análise mais
detalhada da organização, permitindo elaborar um segundo guião destinado à obtenção de
informação mais específica para cada uma das áreas em análise. Subjacentes à elaboração dos
guiões estiveram múltiplos conceitos, revistos na bibliografia, como as relações inter-
empresariais, a gestão destas inter-relações, competitividade, factores críticos de sucesso e
vantagens competitivas, com base nos quais foi elaborado o primeiro modelo.
Simultaneamente com o processo das entrevistas, foi recolhida informação adicional sobre a
organização em estudo, a partir de artigos publicados por outros investigadores e documentação
facultada pela empresa.
A obtenção dos dados foi realizada iterativa e estruturadamente, à medida que os resultados
implicavam adequações do modelo, mediante a realização de novas entrevistas. Esta fase
decorreu durante o período de 1 ano, tendo sido efectuadas pelo menos duas entrevistas a cada
um dos actores envolvidos no estudo. Foram utilizadas, para além da Swedwood Portugal, 5
organizações: A1, um Instituto de Investigação e Desenvolvimento Público, onde foram
contactados 2 actores (Responsável e Gestor de projecto); B1, uma empresa privada de grande
16
dimensão com a qual foi firmado um acordo de investigação e desenvolvimento aplicado em
projectos conjuntos, assim como de realização de trabalhos conjuntos nos países onde estão
implantados para melhorar e aumentar a competitividade, na qual foram envolvidos 3 elementos
(Director de Projectos, Director de Operações e Distribuição e Comprador); B2, organização
estatal de ápoio ao investimento, onde apenas 2 elementos foram considerados; B3, uma
organização do poder local, da qual colaboraram dois vereadores; e C1 e C2, duas empresas
fornecedoras de serviços e equipamentos (de cada uma destas organizações foram envolvidos 3
elementos: C1 - Director, vice-director e comercial e C2 – Desenvolvimento, Gestor de projecto e
comercial).
1.4.3.2. PROCESSAMENTO DE DADOS
Fleming (1974) apresenta um modelo metodológico de análise estruturado em duas fases:
classificação dos factores base e definição das operações a aplicar sobre esses factores. Embora
aplicado a artefactos, os conceitos em que assenta este modelo aplicam-se ao caso em estudo.
Adaptados a este projecto, os factores a considerar são: 1. as estruturas e funções da
organização e 2. as inter-relações que mantêm. As operações previstas no modelo incluem a
identificação (descrição factual), a avaliação (análise de factos relevantes), a análise (a relação
dos objectos com os factores relevantes) e a interpretação (a relação dos objectos com o modelo
base).
Efectuada a análise da bibliografia, optou-se por incluir os autores chave nas versões originais
dos seus textos, já que se verificou a referência sistemática a estes em todos os estudos
posteriores encontrados. Contudo, e de modo a comprovar a análise dos mesmos, estes estudos
estão referênciados na bibliografia final.
Na abordagem deste projecto, a identificação, a avaliação, a análise e a interpretação estão
interligadas. O processo de investigação e o de redacção interligam-se, devido à lógica abdutiva
adoptada para a investigação. Assim, posteriormente à descrição inicial dos dados empíricos,
foram efectuadas a interpretação e a avaliação. A partir destas concretizou-se uma nova fase de
análise, avaliação e interpretação. Este processo foi aplicado sucessivamente até à conclusão do
estudo.a qual gera um novo processo de avaliação, análise e interpretação.
17
Com base na revisão bibliográfica e na revisão dos dados obtidos no estudo de caso,
seleccionam-se três modelos conceptuais considerados adequados à análise dos dados. O
primeiro, desenvolvido no grupo IMP, aborda os conceitos de actores, recursos e actividades nas
inter-relações e nas redes industriais. Neste caso, Häkansson e Snehota (1995) consideram que
podem ser identificados três níveis na essência das relações inter-empresariais: o Modelo ARA.
O segundo modelo seleccionado provém do sector dos serviços e aborda conceitos de atracção,
confiança e compromisso como associados às relações de troca. No seu estudo, Hailnen (1994;
1994a) identifica a atracção, a confiança e o compromisso como factores que desenvolvem
ligações relacionais nas inter-relações. O modelo de Lehtinen e Mittilä (1995), por seu turno,
relaciona aqueles três factores como nível de satisfação dos parceiros nas relações de troca.
O terceiro modelo analítico, originado pela abordagem Relationship Marketing, aborda os
conceitos de regulação/instituições, cooperação e competição. Gummesson (1999) introduz o
modelo do Marketing Equilibrium, que expressa a simetria da gestão de marketing ao market
equilibrium, conceito tradicional da economia neo-clássica. Segundo o autor, o Marketing
Equilibrium completo consiste em dois equilíbrios parciais, externo e interno, referentes às
fronteiras do actor organizacional.
Após a selecção dos modelos teóricos, a informação referente ao caso em estudo foi classificada
de acordo com os conceitos subjacentes aos referidos modelos. A interpretação dos dados
empíricos a partir dos conceitos subjacentes aos modelos de referência adoptados efectou-se de
acordo com a lógica expressa no Quadro I.
Quadro I
Interpretação de dados de acordo com os conceitos dos modelos adoptados
Dados Conceitos formais
Empresas e pessoas envolvidas nas interelações
Factores que favorecem ou limitam a existência da empresa ou da relação
Funções e Operações
Factos ou sentimentos que fazem com que as pessoas pensem ou ajam positivamente para com
Actor
Recursos
Actividades
Atracção
18
um objecto
Atitude positiva subjectiva em relação a um objecto, que permite o funcionamento sem acordos formais ou precauções
Estado mental subjectivo ou factual existente que firma a ligação entre as partes envolvidas na relação
Regras e sistemas que definem as condições para as funções, operações e comportamento
Funções e operações que as entidades executam conjuntamente
Funções e operações entre entidades ou pessoas que visam atingir o mesmo objectivo.
Confiança
Compromisso
Regulação / Instituição
Colaboração
Competição
Numa fase seguinte, a análise e interpretação dos dados providenciou novos aspectos
relativamente à teoria das relações inter-empresariais. A importância do contexto (factores
exteriores às inter-relações principais) nas relações inter-empresariais existentes criou a
necessidade de uma revisão teórica adicional, particularmente no que se refere à percepção do
ambiente, garantia de sustentabilidade e benefícios, enfatizando o papel da avaliação nos
negócios. A negociação foi outro dos aspectos que se verificou ser importante nas inter-relações
em redes. No que se refere aos conceitos de inter-relação e de relação, verificou-se, na primeira
abordagem, que na literatura analisada eram usados como sinónimos. Contudo, no estudo
empírico, nem todas as inter-relações aparentaram cumprir as características classificadas como
necessárias para a existência de uma inter-relação. Consequentemente, também estes assuntos
foram objecto de nova revisão bibliográfica.
Seguidamente, os dados foram reclassificados utilizando os conceitos e as suas dimensões,
após o que se procedeu à sua reanálise e reinterpretação a partir da nova perspectiva.
1.4.3.3. AVALIAÇÃO DA METODOLOGIA
No estudo de caso, o papel do investigador é fundamental. Os métodos escolhidos para recolha
de dados determinam o nível de análise. Neste projecto, o meio principal de obtenção de
informação foi constituído pelas entrevistas, devidamente baseadas na revisão teórica. Os guiões
das entrevistas garantiram que todos os aspectos teoricamente relevantes foram considerados.
19
Por outro lado, estas entrevistas permitiram a obtenção de informação que não tinha sido
considerada na primeira revisão e, por conseguinte, no modelo teórico de referência.
Em cada entrevista, o nível de interacção e de dados obtidos foi variável. Nalguns casos a
informação limitou-se a respostas concisas relativamente às questões colocadas, noutros casos
a conversa foi aberta e permitiu uma discussão mais alargada. Além disso, foi ainda possível
obter informação relativa às relações intra-organizacionais. De forma a garantir a objectividade
dos dados, foi igualmente solicitado o preenchimento de um inquérito estruturado, o que
permitiu o cruzamento com a informação obtida verbalmente.
O método de análise de dados permitiu, por um lado, verificar empiricamente os conceitos
teóricos dos modelos em contexto real e, por outro lado, permitiu identificar uma lacuna na
teoria das inter-relações. Em conclusão, a abordagem abdutiva utilizada gerou novas ideias,
permitindo a concepção do modelo a que este projecto se propunha.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho foi estrutura em quatro partes: Introdução, revisão bibliografia, investigação empírica
e conclusão.
A primeira parte, constituída pelo Capítulo I, considera a Introdução, que contextualiza o tema,
define o objecto de estudo, delimita a problemática e descreve os objectivos a atingir e a
orientação metodológica seguida.
A segunda parte do trabalho, dedicada à Fundamentação Teórica de base concretizada a partir
da revisão bibliográfica comentada, é apresentada no Cápitulo II e III.
A terceira parte, de investigação empírica, é apresentada nos Capítulos III a VI, segundo a lógica
abdutiva.
Por fim, incluem-se a conclusão, onde são enunciados os principais resultados obtidos ao longo
deste trabalho, as limitações que condicionaram a execução do projecto e apresentam-se
algumas perspectivas de investigação futuras que se pretende desenvolver em estudos
posteriores.
20
CAPÍTULO II – CONTEXTUALIZAÇÃO AMBIENTAL
2 CONTEXTUALIZAÇÃO AMBIENTAL
2.1 AMBIENTE
A integração entre as economias nacionais a nível mundial cresceu significativamente nas
últimas décadas, fruto do crescimento sustentado dos fluxos comerciais, investimentos e capital
financeiro através das fronteiras. O nível de importações aumentou na maior parte dos países e
verificou-se um aumento substancial do número de empresas que operam transnacionalmente.
A focalização global e o cariz internacional tornam-se evidentes nas estratégias competitivas
adoptadas pelas empresas, no contexto das suas decisões relativamente à penetração nos
mercados, à formação dos preços, à aquisição das matérias-primas, aos processos produtivos,
entre outros. Por outro lado, em termos macroeconómicos, aumentou a interdependência dos
desempenhos das economias nacionais, uma vez que cada economia afecta e é afectada pelas
outras, por mais assimétricos e diferenciados que sejam os efeitos. Por conseguinte, as políticas
públicas nacionais estão hoje mais condicionadas pelo seu ambiente externo.
A globalização e a segmentação são dois processos que se interligam. Actualmente, verifica-se a
existência de mercado quer para novos produtos, grandes empresas inovadoras e territórios
organizados em função da alta tecnologia, quer para produtos modernos, realizados com
tecnologia que permite competir ao nível das pequenas e médias empresas, em sistemas e
espaços locais receptivos à inovação (Masutti, 1998, p.17).
2.1.1 GLOBALIZAÇÃO
Maioritariamente, os economistas referem-se ao processo de crescente integração e
interdependência económica internacional, quando utilizam o termo globalização, Na verdade,
utilizam este conceito de maneira a evidenciar as modificações qualitativas no funcionamento
das economias, nacionais e mundiais, provocadas pelo que, aparentemente, seria simplemente
um aumento em termos quantitativos das trocas e da movimentação de capitais através das
fronteiras, ao longo das últimas décadas.
21
Como princípios e características básicas do que se entende por globalização podem referir-se
os seguintes:
− Fenómeno no qual um número cada vez mais elevado de produtos e serviços são
financiados, desenvolvidos, fabricados, distribuídos, reparados e valorizados à escala
mundial, sem que exista uma significativa capacidade de intervenção sobre o
comportamento do mercado global por parte das regiões, economias e estados onde
essas actividades são desenvolvidas. Deste modo, a globalização torna-se um
processo através do qual as próprias estruturas são mundializadas e se tornam
abrangentes de forma selectiva, em torno de pólos e clusters, em função de
especializações funcionais e de mercados, em redes onde os processos e fluxos se
transmitem e processam cada vez mais rapidamente;
− Selectividade cada vez mais elevada do processo de globalização e,
correspondentemente, redução da universalização, visível pelo agrupamento da
capacidade de competição e inovação em pólos e clusters privilegiados;
− Integração económica internacional, com os mercados financeiros cada vez mais
interligados em tempo real, com crescente liberdade e forte intensidade de
movimentação de capitais à escala mundial e uma forte interligação entre governos,
através de uma rede de acordos e instituições multilaterais e regionais;
− Irreversibilidade do processo de mundialização, pelo menos aparente, em
consequência do adensar de redes e respectivos fluxos, com organização em cadeias
de valor desestruturadas e virtualmente fragmentadas, espacial e temporalmente em
torno de múltiplos nós, com várias localizações geográficas e especializações
funcionais, em simultaneadade com a incapacidade de controlo e de tempo de
reacção por parte das instituições reguladoras governamentais;
− Economia mundial caracterizada pela interpenetração crescente das relações
principais entre local e global. De acordo com a visão tradicional, as empresas
nacionais e os países representavam o global, com base em premissas e estratégias
determinadas em função da respectiva realidade local. A partir da década de 90, tem-
22
se verificado cada vez mais o contrário. O global e respectivos processos tendem a
impor-se sobre o que é local, as necessidades operacionais da economia globalizada
sobrepõem-se aos processos e objectivos económicos territoriais. Contudo, existem
igualmente evidências de que o oposto seja também verdadeiro, ou seja, com
arquitecturas estratégicas definidas a partir de premissas locais, a organização pode
oferecer essa mesma realidade local à escala global, por exemplo através da selecção
de mercados com características idênticas ou da Internet;
− Integração preferencial na competição internacional pelo investimento e não pelo
comércio, que se traduz em dois movimentos simultâneos:
− Investimento directo e subcontratação internacionais e parcerias à escala global,
que geram a constituição de redes mundiais integradas de fabrico, apoiadas por
cadeias logísticas intermodais e intercontinentais, significativamente
informatizadas;
− Forte crescimento do comércio internacional de bens e serviços, com
preponderância crescente do comércio intra-empresas e intra-redes;
− Empresas globais subdivididas em estruturas multicelulares dispersas
geografricamente, onde a propriedade permanece concentrada nos mercados globais,
regionais ou locais, tornando-se a identidade, a face do capital simbólico (ex. marca), o
elemento de união, o que permite a constituição de "Confederações de Marcas", com
restrições apenas ao nível das limitações legais que os governos nacionais e as
agências internacionais consigam impor, no sentido de as responsabilizarem em
termos sociais;
− Uma das principais razões pelas quais a globalização ainda se constitui
presentemente como novidade, em termos de conceito, prende-se com o facto dos
sistemas sociais no sentido mais amplo (ex. educação, cultura, saúde) serem hoje
incluídos na competição mundial. Em consequência, o centro de gravidade da
responsabilidade social desloca-se do plano nacional para o mundial. Este facto afecta
igualmente os actores não interligados, ou seja, os que não estão inseridos na
competição mundial, como por exemplo as pequenas e médias empresas orientadas
apenas para os respectivos mercados internos. Na maior parte dos países, os próprios
sistemas educativos fazem parte da competição. De forma paradoxal, é cada vez mais
23
o desempenho do Estado o elemento fundamental, capaz de gerar o contexto mais ou
menos competitivo, papel fundamental do capital social, desde o modo de
funcionamento das instituições de cada país, às formas de relacionamento
interpessoal e inter-organizacional, até à cultura predominante face ao risco, a
cooperação e a, concorrência, entre outros aspectos.
2.1.2 ECONOMIA DIGITAL
Mediante a análise dos dados da OCDE ao longo dos últimos anos, verifica-se um aumento
substancial dos recursos utilizados em investigação científica fundamental ou básica e das
despesas para investigação e desenvolvimento contabilizadas pelas empresas.
Estudos recentes mostram claramente que a inovação e a mudança tecnológica são,
efectivamente, factores determinantes para o crescimento económico, muito embora a sua
contribuição exacta não seja fácil de analisar e quantificar. Contudo, este facto pode ser
comprovado recorrendo à selecção de um conjunto de indicadores básicos para os países da
Organisation for Economic Cooperation and Development (OCDE, 2000).
Uma das expressões mais frequentemente utilizada, quando se tenta realizar qualquer análise
ou estudo sobre a economia actual, é Economia digital. Esta designação é utilizada
particularmente no que se refere a aspectos relacionados com as tecnologias de informação e
comunicação ou Internet e às mudanças que estas tecnologias implicam na estruturação e
modo de funcionamento da economia, mercados e industrias, assim como nos modelos
organizacionais e arquitecturas estratégicas.
Cerca de 10 a 20% do total de investimento do sector empresarial dos países do G7 foi
efectuado em tecnologias de informação e comunicação. Analisando de forma mais detalhada, é
possível verificar que este investimento foi feito de forma focalizada nos serviços e em alguns
sectores da indústria transformadora, não sendo, em consequência, representativo de toda a
economia. Mais ainda, efectuada a análise a nível mundial, verifica-se igualmente uma
discrepância neste tipo de investimento entre os vários países. Nos Estados Unidos, por
exemplo, aumentou de 29% em 1987 para 52% em 1999, o investimento em equipamentos de
processamento de informação e software, como parcela do total de equipamento e software. De
salientar que, a partir de 1995 se verificou a aceleração na difusão das tecnologias de
informação e comunicação, conforme novas soluções, baseadas em aplicações como a WWW e
24
o browser, se foram difundindo por toda a economia. Com custos relativamente reduzidos, estas
tecnologias permitem ligar o actual capital de computadores e sistemas de comunicações numa
rede aberta o que, de forma significativa, aumenta a sua utilidade (OCDE, 2000).
Por outro lado, a significativa redução do preço final, em consequência da redução dos custos de
fabrico dos equipamentos informáticos, dos componentes e dos equipamentos de comunicação,
favoreceu e favorece o processo de desenvolvimento e difusão acelerada das tecnologias de
informação e comunicação necessários. No período de 1995 a 1999, por exemplo, esta
diminuição nos preços dos computadores atingiu os 26% ao ano, face a 12% entre 1987-1994.
Por seu lado, entre 1994-1998 os preços dos equipamentos de telecomunicações diminuíram a
um ritmo de 2% ao ano (OCDE, 2000).
A redução acentuada dos preços (ver Figura 2.1), em conjunto com um ciclo de crescimento
económico sustentado, em particular nos EUA, permitiram fortes investimentos não apenas em
equipamentos, mas também em software novo, o que se traduziu no estímulo e substancial
melhoria da capacidade produtiva dos equipamentos.
Fonte: OCDE, 2000.
Figura 2.1 - Índice de Preços ao Consumidor para Equipamentos e Serviços de TIC Seleccionados, nos EUA, (Dezembro 1997 = 100, não ajustado sazonalmente)
25
Com base na análise do registo de patentes, as tecnologias de informação e comunicação são a
área tecnológica com a taxa de inovação mais elevada. Por outro lado, a elevada taxa de
crescimento do número de registo de patentes permite sustentar o elevado ritmo de
desenvolvimentos ao nível do hardware e software, desenvolvimentos esses necessários à sua
eficiente utilização. Em consequência, é possível considerar que as tecnologias de informação e
comunicação são responsáveis por grande parte das alterações económicas e do processo de
inovação, para além do seu impacto no desenvolvimento em termos de inovação noutros
sectores.
Da análise dos estudos referidos, é ainda possível verificar que o sector dos serviços é o sector
que lidera o investimento em tecnologias de informação e comunicação, evidenciando alguns
dos seus subsectores um significativo nível de inovação. Além disso, deve ter-se em
consideração que os serviços se traduzem cada vez mais em produtos comercializáveis, situação
que conduz a uma maior exposição à concorrência e a uma pressão crescente para a inovação,
como forma de se manterem competitivos.
A abertura da Internet à iniciativa empresarial e a sua posterior massificação, revolucionou todos
os processos ao nível informático e de computação, os quais tendem a focalizar-se cada vez
mais na automatização dos processos de cooperação inter-empresarial. A adopção de protocolos
de Internet, entre a organização e os seus clientes, permite a cooperação entre parceiros
comerciais, fornecedores e respectivos clientes e gera a aceleração na procura de soluções que
automatizem os processos empresariais, ao nível interno da empresa e ampliados ao longo da
organização dilatada. O valor é criado através de prazos de entrega mais curtos, custos de
aquisição mais baixos e redução do nível de inventários. O marketing é realizado de forma cada
vez mais eficiente, consciente da força do mercado, permitindo vendas superiores e um melhor
desempenho do serviço ao cliente. Internamente, a informação pode ser mais facilmente
disseminada e partilhada por todos os actores da organização. Em resumo, a actual era da
computação centrada na Internet apresenta características e/ou princípios de funcionamento
próprios, cuja associação à evolução da indústria das tecnologias de informação e comunicação
em períodos anteriores, nem sempre existiu (King, Clift, 2000, p.134-137).
26
2.1.3 NOVOS PARADIGMAS DE OPERACIONALIDADE
A Internet gerou e continua a gerar novos princípios de funcionamento da economia mundial,
verificando-se um elevado número de inovações ao nível de tecnologias, aplicações,
funcionalidades, arquitecturas estratégicas, modelos de negócio, assim como profundas
alterações na organização e no entendimento das estruturas industriais.O facto de ter uma
amplitude global, reunir propriedades únicas, até agora limitadas aos outros meios e redes de
telecomunicações e distinguir-se pelo nível de interactividade associado, traduz-se numa
característica singular face a qualquer outro meio. A Internet evolui a partir de desenvolvimentos
simultâneos, não sendo desenvolvida de forma dominante por nenhum actor em particular,
potenciando o trabalho partilhado e o processamento paralelo por todos os que nela se
encontram. Na realidade, na sua criação, nenhum dos actores assume um papel hegemónico, e
todos são afectados pelo seu papel e funcionamento estruturante em rede.
Assim, e com os custos de largura de banda, de processamento e de conexão, constantemente
a diminuir, pode considerar-se que, qualquer coisa que possa ser digitalizada o venha a ser no
futuro. Tal significa, em termos comerciais, que todas as actividades padronizadas, que tenham
uma componente passível de ser informatizada, têm ou irão ter, muito provavelmente, esse
elemento separado e manuseado electronicamente. Da mesma forma, muito embora não haja
ainda muitas certezas sobre a configuração do comércio baseado na Internet na fase de
maturidade, os negócios com produtos padronizados, como seguros, música, activos mobiliários
e vídeo poderão ter grande parte das suas actividades conduzidas on-line. Evidentemente que as
vendas também podem ser realizadas on-line, o que já se verifica em muitas empresas,
permitindo assim, obter reduções de custos significativas, na medida em que se removem da
cadeia de valor o custo do papel e os recursos cuja actividade se centra no seu manuseamento e
arquivo. A progressiva desmaterialização da comunicação não elimina a dimensão física da
actividade organizacional, que continua importante, embora de forma diferente.
A Internet impõe características novas e únicas: ubiquidade, interactividade, velocidade, e
inteligência (Quadro II). As três primeiras características relacionam-se com o que pode ser
considerada a fase de desenvolvimento extensiva da Internet e correspondem à evolução
histórica das telecomunicações, ou seja, à tendência para bigger, faster and better technology. A
quarta característica, a inteligência, relaciona-se com a capacidade de desenvolvimento intensivo
27
baseada na sua capacidade de processamento independente e distribuída (Kenney, Curry, 2000,
adaptada).
Quadro II – Características de operacionalidade
Característica Descrição
Ubiquidade
Todos os lugares na Internet são acessíveis ao utilizador, numa base
ilimitada e igualitária.
Interactividade
A própria Internet foi desenvolvida através de um processo de
interacção entre investigadores situados em todo o mundo. Os
negócios podem mudar na medida em que se adaptem e tirem partido
desta característica.
Velocidade
Ao ser um sistema ubíquo e interactivo, baseado em plataformas de
computação digital multiusos, as mudanças como a melhoria de
sistemas de software, novos padrões, protocolos, e novos conteúdos
podem ser desenvolvidas e disseminadas com enorme rapidez.
Permite o desenvolvimento por camadas, colocadas sobre infra-
estruturas existentes, o que reduz ainda mais os custos de start-up e o
tempo de desenvolvimento.
A rapidez de implementação de novos negócios leva a que ser o
primeiro possa ser muito importante para determinados segmentos de
mercado.
Inteligência
A inteligência é a capacidade de localizar, recuperar, armazenar, e
processar informação.
Cada nó da rede é algo mais do que uma conduta passiva de
informação e da própria Internet e muito mais profundo do que um
mero sistema de comunicações.
A inteligência (código e processamento) incluída em cada nó (tanto em
clientes como em servidores) permite um desenvolvimento mais
intensivo baseado no potencial da Internet como uma rede social
complexa, mediada através de tecnologia.
Fonte: King, P., Clift, J., 2000, p. 159, adaptado
A inteligência individual baseada na máquina apresenta dois aspectos importantes: um baseado
no nó e outro baseado na rede. A inteligência centrada no nó refere-se aos sistemas, os quais,
28
embora sendo orientados na rede, residem fundamentalmente nos servidores e/ou clientes. Este
é o hardware e o software que tornam a Internet num meio muito superior a qualquer outro meio
de comunicação, na medida em que estende a interacção entre actores, para uma interacção
entre actores ampliada por máquinas inteligentes, até à sofisticada interacção máquina-
máquina.
As empresas, tal como os consumidores, são cada vez mais capazes de utilizar a inteligência
baseada nos nós, de forma a aumentarem as capacidades de criar e armazenar informação da
Internet e, assim, conceberem novas formas de exploração destas capacidades.
2.1.4 ECONOMIA BASEADA NO CONHECIMENTO
É, hoje em dia, frequentemente referido que se vive numa economia baseada no conhecimento.
Esta visão deve ser encarada numa perspectiva evolucionista e sistémica, dado que não é
possível dizer em que momento determinado da História foi atingido; o conhecimento tem sido o
motor de desenvolvimento e crescimento social, económico e cultural desde sempre. Aquilo que
é possível afirmar é que o papel e o peso do conhecimento na economia actual permitem
perspectivar e analisar essa economia como algo que apresenta um conjunto de características
singulares e que pode eventualmente implicar políticas e/ou abordagens mais adequadas na sua
gestão e intervenção.
O facto da economia ser um sistema complexo em contínua mudança e a necessidade de a
analisar de forma sistémica, são dois factores que ajudam a explicar a profusão de designações
utilizadas para caracterizar a economia actual e a frequente incoerência existente entre as
mesmas.
A expressão economia do conhecimento surge da constatação de que as actividades baseadas
no conhecimento, nas competências e na informação têm um papel cada vez mais importante
no desenvolvimento económico e na criação de vantagens competitivas.
Existem investigações desenvolvidas no sentido de esclarecer estes diferentes conceitos, e que
têm por base duas questões estruturantes: as diferentes formas de conhecimento e os modos de
transferência.
Joannisson (apud Masutti, 1998, p.35), nos seus estudos sobre o conhecimento empresarial
classifica os níveis de aprendizagem em Know-Why, Know-How, Know-Who e Know-What. Por
29
seu lado, Lundvall e Johnson (1994), também propõem que o conhecimento seja dividido
nesses quatro níveis:
− know-why: envolve a compreensão de ideias, princípios básicos e regras;
− know-how: envolve a experiência directa;
− know-who: o contacto directo entre os actores, a capacidade de comunicar, a
formação de relações de confiança, etc.
− know-what: envolve a transferência de informação codificada.
Em termos genéricos, estes tipos de conhecimento diferem no que respeita à facilidade com que
a sua transferência é efectuada de uma aplicação para outra e/ou de um grupo ou lugar para
outro. O know-what e o know-why associam-se ao conhecimento explícito e são facilmente
transferíveis, por exemplo, através das tecnologias de informação e comunicação. O know-how e
o know-who estão associados ao ambiente social - são adquiridos em contextos sociais, tais
como os locais de trabalho. Assim, parte substancial deste conhecimento é tácito, ou seja, tem
de ser adquirido através da experiência ou através de contactos inter-pessoais ou inter-
organizacionais.
Sem menosprezar a complexidade e multiplicidade de classificações relativas ao conhecimento,
é possível considerar que este tem características fundamentais que o distingue dos produtos
tradicionais, as quais têm implicações vitais na forma como a economia do conhecimento
funciona e deve ser estruturada. Parte destas características derivam das propriedades do
próprio conhecimento, como o facto do conhecimento ser infinitamente expansível ou não rival
no consumo, isto é, quando um consumidor utiliza um produto ou serviço do conhecimento,
esse conhecimento permanece, mantendo-se bom e útil.
Quando se pretende definir economia do conhecimento surge um problema de graduação
implícito, isto é, torna-se díficil definir a partir de que momento ou situação é possível dizer que
se vive numa economia do conhecimento. Além disso, deve ainda ter-se em conta que a sua
definição é indissociável de outros fenómenos, como por exemplo, da digitalização da economia.
Pela sua amplitude, e face à consciência das limitações e dificuldades, optou-se por basear o
presente projecto na definição elaborada e utilizada pela DTI: “Pode definir-se economia do
conhecimento como uma economia na qual a criação sustentada da riqueza e prosperidade se
baseia cada vez mais na geração e exploração de conhecimento, não apenas através do
30
alargamento das suas fronteiras, mas também através do uso e exploração mais eficaz de todos
os tipos de conhecimento, em todas as áreas da actividade económica. Nesta definição de
economia baseada no conhecimento é possível incluir a criação e manipulação de conhecimento
e informação passíveis de formalização, codificação e protecção” (DTI, 1998, p.12).
Quah (1999, p.27), organiza este tipo de conhecimento e informação em torno de quatro
elementos:
− tecnologias da comunicação e informação (inclusive a Internet);
− propriedade intelectual (incluindo patentes e copyright, marcas, imagens, publicidade,
trademarks e logótipos);
− bases de dados e livrarias, na forma de compilações electrónicas de informação;
− biotecnologia (livrarias e bases de dados baseadas no carbono).
É, contudo, fundamental que se inclua além desta componente, todo o conhecimento tácito,
impossível de ser formalizado, codificado e copiado, o qual é essencial e frequentemente crucial
na obtenção de vantagens competitivas, já que não se recria, imita ou copia facilmente, quer
entre empresas quer entre regiões.
2.1.5 MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES
A globalização, as mudanças nas regulamentações a nível internacional e os avanços
tecnológicos, intensificaram a concorrência e condicionaram as empresas a procurarem, para
além da redução de custos, a contínua melhoria do seu desempenho, a diminuição do ciclo de
vida dos seus produtos e serviços e o aumento da variedade. Uma das consequências directas
das influências do processo de mudança e deste conjunto de forças no ambiente empresarial
tem sido o aumento da incerteza e da insegurança dentro das empresas. Para garantir a sua
sobrevivência, as organizações procuram permanentemente adaptar-se, reestruturar-se,
flexibilizar-se, assim como diversas formas de inovação, dentro das novas configurações do
ambiente.
Aparentemente, as mudanças nas organizações parecem ter sido proporcionais à necessidade
de reorganização das organizações e ao aumento da turbulência do ambiente. Na realidade,
uma vez que as alterações observadas numa determinada organização, podem, cada vez mais,
ser originadas por diversas situações não perfeitamente identificadas, assim como podem gerar
31
outros movimentos aleatórios de difícil previsão, tanto interna como externamente à organização,
os desafios que lhe são colocados são crescentes.
As mudanças decorrentes das modificações no ambiente, costumam envolver um efeito de
racionalidade e de intuição, efeito esse recíproco, orientado por formas preconcebidas de
compreender e de seriar as oportunidades e os problemas. Ainda que as organizações
respondam aos acontecimentos do ambiente, assim como em determinadas circunstâncias
assumam posturas mais activas perante a realidade percebida, tendem a actuar de modo
adaptativo, procurando a rotina. Estes mecanismos reforçam a necessidade de processos
organizacionais mais flexíveis e compatíveis com os requisitos do ambiente externo e com as
especificidades internas (Pascale, R., Millemann, M. & Gioja, L., 1997, p.126-139).
Até meados da década de 70, verificava-se uma estabilidade relativa do contexto ambiental onde
as organizações se encontravam inseridas, caracterizada pela ausência de mudanças
tecnológicas significativas, um estado de crescimento acelerado, resultante das experiências de
reconstrução do pós-guerra, e a redução do atraso dos países em desenvolvimento.
Consequentemente, o ambiente externo e as mudanças ambientais tinham pouca interferência
no processo de concepção, fabrico e comercialização dos produtos e/ou serviços das empresas.
Dado que a organização era considerada como um sistema mecânico fechado, ao nível da
investigação na área de gestão existia muito pouca atenção relativamente ao ambiente. Os
estudos organizacionais eram dominados pelo tema da burocracia. Internamente, até essa
altura, a maioria das organizações dependia da instrução e controlo da comunicação pessoal,
verbal ou escrita, e dependia do profissionalismo para efectuar a monitorização das áreas da
vida organizacional menos propensas à padronização. Dominavam as estruturas organizacionais
hierárquicas, os microcomputadores ainda não tinham sido inventados e a única forma de
comunicação instantânea era o telefone. Pareciam improváveis as novas tecnologias, que
desafiaram radicalmente os modelos organizacionais existentes (Morgan, 1996, p.54).
Este modelo económico e organizacional, designado por “produção em massa” pelos
economistas, permitiu que as empresas atingissem elevados níveis de eficiência resultantes da
eliminação de desperdícios, redução de custos e optimização dos sistemas de produção.
Consequentemente, aumentaram os níveis de produtividade e, como resultado, a lucratividade
dos negócios. Paralelamente, na medida em que as práticas de trabalho e a aplicação de alguns
32
princípios de gestão geraram elevado desenvolvimento económico e social através da criação de
emprego e meios económicos de pagamento, o acesso ao consumo pela população aumentou,
bem como se registou o melhoramento da qualidade de vida das populações.
Esta situação foi determinada por um conjunto de condições básicas coexistentes na altura, em
particular pelos aspectos relacionados com:
− a estabilidade do ambiente, frequência e velocidade das mudanças ocorridas que em
pouco ou nada afectavam o funcionamento das empresas,
− o facto de, nas empresas teoricamente dominantes e que monitorizavam o seu
ambiente, as pessoas serem submissas e aceitarem passivamente o que lhes era
determinado para pensar e agir, enquanto membros de uma organização e como
consumidores.
Na implementação do modelo racional e burocratizado, até aos anos 90, as empresas
procuravam sistematicamente controlar os clientes. A inteligência e a inovação eram
desnecessárias num mercado pronto para ser conquistado; o trabalho eficiente e a precaução
eram suficientes para que uma organização fosse competitiva e tivesse sucesso. Na prática da
gestão empresarial, o planeamento, o controlo e a disciplina eram os factores mais importantes,
representando tudo o que as empresas precisavam para actuar num mercado ávido de consumo
e imutável (Hammer, 1997, p.14).
Contudo, no contexto empresarial da década de 90, este modelo organizacional não teve em
conta a complexidade da relação Organização-Ambiente, criada por um conjunto de novas
situações, discutidas e questionadas na teoria das organizações. Em 1991 Ohmae (1991,
p.132) realçou a necessidade das organizações reverem rapidamente a sua razão de existência,
dado que no século XXI, na era da informação, a natureza da competição seria obrigatoriamente
diferente. Para este autor, a estratégia seria um plano de acção que teria necessariamente de
partir das necessidades dos consumidores, pelo que as empresas teriam de dominar a
tecnologia, as redes de contactos e acima de tudo, a psicologia dos clientes.
Assim sendo, seria necessário considerar três grandes variáveis:
− o ambiente em volta do consumidor;
− a força e a direcção dos concorrentes e a idade;
33
− o âmbito de actuação da empresa e do negócio.
O modelo de organização imutável no tempo é substituído por outro, em que a empresa é vista
como um conjunto de processos que devem ser permanentemente monitorizados, reavaliados e
alterados. O ambiente crescentemente competitivo e dinâmico em que as empresas se inserem
exige que adoptem novas práticas de gestão e novas estruturas organizacionais, sendo estas
novas formas de organização e novas abordagens cruciais para garantir a eficiência das
organizações (Galbraith & Lawler III, 1995, p. 87).
Genericamente, obrigadas pela necessidade de sobrevivência, as empresas modificaram o seu
modelo organizacional de forma a conseguirem adaptar-se às condições de imprevisibilidade
resultantes da rápida transformação económica e tecnológica.
Logo, ocorreram profundas transformações intra-organizacionais, caracterizadas essencialmente
pela mudança de burocracias verticais para a organização horizontal, a qual tem como
características principais (Castels, in Galbraith & Lawler III, 1995):
a) Medida do desempenho pela satisfação do cliente;
b) Maximização dos contactos com fornecedores e clientes;
c) Organização em torno do processo e não da tarefa;
d) Hierarquia horizontalizada;
e) Gestão por equipa;
f) Recompensa com base no desempenho da equipa;
g) Informação, formação e treino dos recursos humanos a todos os níveis.
Para Castels, essa transformação do modelo ocorre em função dos limites da produção pull,
utilizado nos anos 80, o qual assentava essencialmente na economia de mão-de-obra,
recorrendo a uma combinação da automação, controlo informatizado e terceirização dos
trabalhos. O aparecimento da produção pull decorre assim da reestruturação capitalista para
conseguir superar a crise de lucratividade existente na década 70. Este novo modelo permitiu
reduzir custos, muito embora tenha perpetuado as estruturas organizacionais obsoletas
enraizadas na lógica do modelo de produção em massa sob as condições dos mercados
oligopolistas. Como se observa no Quadro IV, as principais diferenças entre os novos e os
34
antigos modelos organizacionais estão focalizadas na rapidez de resposta ao mercado e
competências relacionadas.
Quadro III
Diferenças entre Modelos Organizacionais
Modelos Organizacionais Recentes Modelos Organizacionais Antigos
− Dinâmicos;
− De aprendizagem contínua;
− Ricos em informação;
− Amplitude global;
− Grandes e pequenas organizações;
− Orientados para o produto/cliente;
− Orientados para habilidades;
− Orientados para equipas;
− Orientados para o envolvimento;
− Horizontalizados/em Rede Orientada para o
cliente.
− Estáveis;
− Escassos em informação;
− Amplitude local;
− Organização grande e funcional;
− Orientadas para o cargo;
− Orientadas para o indivíduo;
− Orientados para o comando/controlo;
− Hierárquicos;
− Orientados para os requisitos do cargo
Fonte: Adaptado de Galbraith & Lawler (1995, p. 262).
Hannah e Freeman (1987, p.930) confirmam este contexto quando referem que as mudanças
ocorrem a um ritmo acelerado e integram o quotidiano de quase todos os sectores da vida das
pessoas. No entanto, a maior parte das estruturas organizacionais e as práticas de gestão não
foram nem implementadas, nem tão pouco criadas, tendo subjacente esse ritmo de mudança,
mas sim no sentido de operarem num ambiente mais estável e previsível. Assim, para
conseguirem funcionar na nova economia global, caracterizada pelo aparecimento de novos
concorrentes e pela utilização sistemática de novas tecnologias e conseguirem uma grande
capacidade de redução de custos, as organizações tornaram-se progressivamente mais efectivas
e flexíveis.
Seja mediante uma análise sob o ponto de vista do conceito tradicional de interacção vertical,
seja quando estudadas tendo subjacente o conceito de core competence definido por Hamel e
35
Prahalad (1994, p.26), o qual assenta no pressuposto de que todas as organizações têm
competências essenciais nas quais se devem concentrar para obter o máximo retorno, o actual
ambiente organizacional apresenta uma série de implicações para as empresas. Como
usualmente as organizações não detêm todas as competências necessárias para tirar partido
das oportunidades que o mercado oferece, necessitam, por conseguinte, de formar alianças ou
parcerias, estabelecer fusões ou actuar em rede.
2.2 RELAÇÕES ENTRE EMPRESAS
2.2.1 RELAÇÕES INTER-ORGANIZACIONAIS
Em resultado das profundas transformações anteriormente referidas, que ocorreram nas
economias, nos espaços locais e internacionais e nas organizações, verificaram-se alterações
fundamentais nas estratégias empresariais.
As empresas estenderam-se para além das suas fronteiras internas, implementando
relacionamentos com outras organizações, que se traduziram em novas empresas virtuais. Estas
relações podem ir desde os tradicionais abastecimentos transaccionais e acordos de serviços
especializados num extremo, até às fusões e aquisições no outro extremo.
As alianças inter-organizacionais situam-se numa posição intermédia deste espectro. Não se
limitam à natureza exclusivamente transaccional, mas antes consistem em relações em que os
intervenientes estão dispostos a actuar em uníssono e a partilhar as suas competências e
capacidades individuais.
É possível verificar (ver Figura 2.2) que no decurso dos anos 90 o número de alianças
estratégicas (domésticas e internacionais) aumentou de forma significativa (de cerca de 1000,
em 1989, para cerca de 7000, em 1999), sendo as parcerias internacionais entre empresas de
diferentes economias nacionais as que constituíram sempre a maior percentagem do total de
alianças realizadas1
1 O número de alianças estratégicas internacionais atingiu, durante os anos 90, cerca de 62 mil, ou seja, a 68% do número total de alianças (Kang, N., Sakai, K., 2000).
.
36
Fonte: Adaptado de Kang, N., Sakai, K., 2000.
Figura 2.2: Alianças Estratégicas Internacionais e Domésticas, 1989-99
De acordo com o estudo da Booz-Allen & Hamilton (1999, p.11-14), ocorreram mais de 20.000
alianças em todo o mundo, mais de metade realizadas entre concorrentes. Este mesmo estudo
refere que também as fusões e aquisições se realizaram em número elevado, tendo-se
efectivado mais de 15.000. Contudo, é de salientar que a taxa de sucesso das alianças se
revelou superior ao estimado anteriormente2
A verificação de que as alianças inter-organizacionais se encontram em forte expansão,
fundamenta, mais uma vez, a necessidade de estudos e análises sobre as razões subjacentes à
sua crescente popularidade e difusão acelerada, não esquecendo a identificação dos riscos
associados a esta opção estratégica, riscos esses que podem determinar o fracasso de muitas
das alianças.
. O mesmo estudo especifica que a percentagem de
receitas que as 1.000 maiores empresas dos EUA realizaram a partir de alianças estratégicas foi
de 18% tendo atingido os 30% na Europa. Estas mesmas empresas afirmaram esperar que um
significativo incremento das suas receitas futuras derivassem de alianças.
Entre 1990 e 2000, as alianças estratégicas produziram, consistentemente, um retorno do
investimento de cerca de 17% entre as maiores 2.000 empresas do mundo, o que se traduz
num acréscimo de 50% face ao retorno médio do investimento que as empresas produzem em
termos gerais (Booz-Allen & Hamilton, 1999).
2 No inquérito efectuado a cerca de 200 organizações dos EUA e da Europa, mais de 75% dos inquiridos relataram que as alianças se revelaram eficazes (Booz-Allen & Hamilton, 1999),
37
As alianças inter-organizacionais traduzem-se em algo que as organizações devem considerar
como parte integrante da gestão e dos processos empresariais quotidianos e não apenas uma
opção pontual ou uma oportunidade extraordinária de que as empresas dispõem. Uma vez que
que as empresas deixam de constituir alianças inter-organizacionais tradicionais, para se
inserirem em redes cada vez mais extensas e densas de alianças, esta alteração em termos de
perspectiva é fundamental.
2.2.2 ALIANÇAS INTER-ORGANIZACIONAIS
A principal diferença entre alianças e parcerias reside no nível de envolvimento. Enquanto nas
Alianças Estratégicas, as empresas são independentes e actuam com participação mútua no
negócio, geralmente de forma complementar e não envolvendo necessariamente novos
investimentos, nas Parcerias, embora igualmente independentes, as empresas actuam como se
de uma mesma unidade de negócio se tratasse. A Parceria implica um elevado nível de
cooperação, alinhamento de objectivos, integração de processos e de informação. Contudo, não
ocorre uma convergência automática dos seus interesses e acções, uma vez que os parceiros
permanecerem em organizações separadas. Para serem capazes de lidar com contingências
imprevisíveis, inerentes a contratos incompletos, torna-se necessário que os intervenientes na
relação tomem decisões conjuntas. Independentemente da forma que assuma, uma parceria
gere uma relação dinâmica e aberta, entre organizações separadas em termos de propriedade.
Consequentemente, os negócios puramente transaccionais com termos e condições definidos,
não devem ser considerados alianças, da mesma forma que fusões e aquisições completas
também o não são. Assim sendo, o interesse, assim como o desafio, de uma aliança, encontra-
se precisamente na sua flexibilidade e no comprometimento dos intervenientes envolvidos.
Nesta definição de aliança inter-organizacional, o conceito de contrato incompleto assume uma
importância fundamental, podendo ser definido como um acordo que não especifica totalmente
aquilo a que cada uma das partes se encontra obrigada em todas as circunstâncias previstas
(Foss, 1998, p. 9). Nesta perspectiva, as novas alianças são, essencialmente, uma forma
alternativa de gerir contratos incompletos. Os acordos efectuados são tipicamente abertos e
incluem lacunas típicas de contratos incompletos. Contrariamente aos processos de integração
total, nesta forma de organização são usados alguns processos de decisão conjunta para lidar
com as referidas circunstâncias imprevisíveis.
38
Obviamente que as falhas que ocorram não são geradas propositadamente. Pelo contrário, a
aliança é concebida para gerir o acordo incompleto que deriva da natureza do negócio e da
indústria onde se inserem. As alianças envolvem um conjunto de características existentes nas
empresas e nos mercados (Stinchcombe, 1990, pp. 380-389) e, em certa medida, assemelham-
se aos mercados em si, dado que os intervenientes são entidades independentes, conduzidos
pelos seus próprios interesses.
Por conseguinte, cada um dos intervenientes envolvidos corre algum risco de que os outros
elementos actuem oportunistamente, do mesmo modo que os parceiros com quem interagem
no mercado aberto o poderiam fazer. Por outro lado, as alianças assemelham-se a organizações
empresariais, dado que os parceiros acordam na coordenação das suas acções e em
participarem num processo de decisão conjunto, pelo que, para que uma aliança tenha sucesso,
todas as partes envolvidas devem esquecer as acções oportunistas de curto prazo, em favor da
manutenção do relacionamento, de modo a gerar benefícios mútuos a longo prazo. Assim como
as empresas, as alianças envolvem obrigatoriamente um determinado grau de confiança (trust)
entre as partes envolvidas.
2.2.2.1 FINALIDADE DAS ALIANÇAS INTER-ORGANIZACIONAIS
As alianças estratégicas são constituídas visando uma multiplicidade de diferentes objectivos,
desde a entrada e expansão nos mercados, desenvolvimento conjunto de produtos (Investigação
e Desenvolvimento), parcerias de produção ou combinações possíveis destas (Figura 2.3).
Globalização e Investigação e
Desenvolvimento Produtos e Serviços
Integrados
Redução de Custos de
Transacção
Recursos para Conviver com o
Risco
Menor Exposição ao Risco
Gestão Directa do Risco
Competências Distintas
Diversificação de Apostas
Alianças Interorganizacionais
Figura 2.3 - Propósitos das Alianças Inter-organizacionais.
39
A maior percentagem das alianças efectivadas durante o período de 1990 a1999 constituiu-se
com o intuito de partilhar vendas e actividades de marketing (28%). A fabricação e a produção
conjunta foram registadas como a principal razão para a formação de alianças em 25% dos
casos e foram referenciadas 17% resultantes de estratégias de investigação e desenvolvimento
(Kang & Sakai, 2000, pp.16-18).
O crescimento de alianças estratégicas internacionais resultou da intensificação da competição
global em muitos sectores industriais e de serviços, bem como da consequente necessidade de
reestruturação a nível global.
Entre as razões subjacentes à formação de alianças internacionais é possível identificar as
seguintes:
− redução de custos,
− agilização das operações
− possibilidade de concentração de actividades individuais,
− consolidação e/ou acesso a activos tangíveis (infra-estruturas de produção e redes de
distribuição), e intangíveis (competências de gestão, know-how técnico e marcas).
Além disso, e no caso das alianças transfronteiriças, é igualmente de considerar no conjunto de
razões, a abertura de mercados a empresas que visam oferecer novos serviços para mercados
domésticos, ou seja, obter a entrada em novos mercados e diversificar operações. É possível
verificar uma correlação positiva entre a extensão até onde as empresas têm produção no
exterior (medida pela percentagem de empregados no estrangeiro) e a respectiva participação
em alianças internacionais (Kang & Sakai, 2000), conforme evidenciado na figura 2.4.
Nos anos 80, as empresas norte americanas obtinham apenas 14% das suas receitas no exterior
e a concorrência era encarada como estando confinada às fronteiras nacionais. No entanto, já
em 2000, 35% das receitas das mesmas (e cerca de 45% das receitas das empresas europeias)
provinham de vendas internacionais, situação que tornava todas as empresas mais vulneráveis a
ameaças de actores globais.
40
Fonte: OCDE, 2000
Figura 2.4 - Alianças Internacionais e Produção Externa
2.2.2.1.1 RECURSO PARA CONVIVER COM O RISCO
Quando o nível de incerteza no ambiente de negócios torna desajustadas ou obsoletas modelos
de tomada de decisão rígidos, as alianças permitem que as organizações se comprometam de
forma incremental a partir de uma estratégia incompleta, o que se revela uma característica útil
nestas circunstâncias.
Uma vez que nas alianças o comprometimento dos intervenientes é parcial, as empresas
mantém a disponibilidade de recursos necessária para poderem investir em mais do que um
acordo do mesmo tipo, dispersando, em consequência, o risco. Paralelamente, a natureza
aberta da aliança implica que se a mesma não for gerida cuidadosamente, possa colocar em
causa ou inclusivamente anular todos os benefícios potenciais. Caso os comprometimentos
parciais dos membros não sejam suficientes para agirem de forma cooperativa, a aliança pode
conduzir a um estrangulamento estratégico.
2.2.2.1.2 MENOR EXPOSIÇÃO AO RISCO
O envolvimento de vários parceiros numa iniciativa de elevado risco reduz a exposição de cada
uma das partes à possibilidade de fracasso. Esta é uma técnica antiga, que ainda nos dias de
hoje é utilizada. Um exemplo real foi o consórcio Iridium, que reuniu empresas de
telecomunicações, dos sectores aeroespaciais e da electrónica, com vista ao lançamento de 66
41
satélites no espaço, dando origem ao primeiro serviço de comunicação global. Voluntariamente,
a organização dissolveu-se um ano depois dos primeiros serviços comerciais entrarem no
mercado.
A análise deste caso exemplifica por que razão as alianças podem ser muito valiosas ao
diminuírem a exposição das empresas ao risco. Além da elevada incerteza envolvida, os
projectos de grandes dimensões e interdependentes têm mais possibilidades de ser assumidos
por uma aliança inter-organizacional do que por um empresa.
2.2.2.1.3 GESTÃO DIRECTA DO RISCO
As alianças podem efectivamente reduzir de forma directa os riscos empresariais, aumentando
as possibilidades de sucesso de um determinado projecto. O recurso a esta estratégia é
frequentemente efectuado complementarmente às estratégias de desenvolvimento das
empresas. De facto, e é possível que, em simultâneo, a organização faça os possíveis para
tornar um projecto bem sucedido e diversifique os seus investimentos em caso de fracasso da
aliança.
Exemplos da implementação deste tipo de estratégia são as empresas que realizam múltiplos
investimentos em start-ups e em laboratórios universitários, no sentido de partilhar o risco e
diversificar as suas fontes de inovação, envolvendo-se de forma aprofundada na definição da
agenda de uma start-up ou assegurando ela própria áreas como a gestão empresarial, o
marketing, ou questões regulamentares, as quais podem definir o sucesso ou o fracasso de um
novo produto ou serviço.
2.2.2.1.4 COMPETÊNCIAS DISTINTAS
Nos estudos efectuados pela Booz-Allen&Hamilton verifica-se que, em 1985, somente 26% das
receitas das maiores empresas americanas provinham dos seus core-business. Pode considerar-
se que a diversificação era ainda a prática mais comum. No entanto, já em 1998, tudo isto tinha
mudado.
Nos anos 2000, a mesma consultora especifica que os negócios nucleares, das mesmas
empresas americanas e europeias, geraram mais de 60 e cerca de 67% das receitas,
respectivamente. Assim, pode considerar-se que é fundamental identificar, proteger e melhorar
eficazmente as competências nucleares, sem que tal signifique abandonar os elementos-chave
42
da cadeia de valor onde a organização não detémcompetências significativas. Na prática, a
intensificação da concorrência determina uma maior importância das alianças para o aumento
competências da organização.
2.2.2.1.5 SUPERAR AS LIMITAÇÕES E DEFICIÊNCIAS
As capacidades que uma organização detém são o know-how potenciado por sistemas e
processos empresariais eficientes em termos de custo e capazes de responderem a níveis
crescentes de inovação e entrega de valor acrescentado ao cliente. Estas capacidades são
intrinsecamente inter-funcionais, baseando-se no trabalho de equipas organizadas
horizontalmente, que operam de acordo com processos bem concebidos e enquadradas por
uma política capaz de tomar decisões num quadro de regras definido.
Apenas uma personalização precisa e uma focalização rigorosa permitem que as capacidades se
tornem em vantagens competitivas sustentáveis para a empresa. Nenhuma organização se pode
permitir o luxo de tentar construir vantagens competitivas em todos os aspectos do fluxo de valor
acrescentado. As alianças constituem uma excelente forma de preencher pontos críticos para
que a empresa não detêm os recursos e/ou o tempo necessários para desenvolver
competências com o nível de qualidade exigido pelo mercado onde actua.
Por outro lado, as alianças não devem nunca ser encaradas como acontecimentos estáticos. A
ligação estratégica torna-se importante quando as estratégias competitivas
implicammodificações na estrutura do know-how da empresa e no caso de emergência de
processos críticos que tenham impacto futuro na empresa.
2.2.2.1.6 I&D COMO FACTOR FUNDAMENTAL PARA O CRESCIMENTO
Na década de 80 as despesas em I&D representaram cerca de 2% das receitas totais. Em 1995,
as mesmas despesas em I&D situavam-se em cerca de 6% das receitas das empresas nos EUA
e na Europa. Aparentemente, esta alteração está relacionada directamente com a crescente
importância do desenvolvimento de novos produtos como estratégia para aumentar a posição
concorrencial das empresas. Desde 1990 que os inquéritos realizados pela BA&H (Booz Allen &
Hamilton Inc) mostram que os novos produtos representam um fluxo constante de mais de 20%
das receitas anuais das organizações europeias e americanas. Este ritmo tão elevado de
43
inovação tem vindo a colocar uma enorme pressão nas empresas, no sentido de actuarem cada
vez mais rápida e inteligentemente, com cada vez menos recursos.
Verifica-se ainda que as alianças estratégicas têm vindo a ser impulsionadas pela uma crescente
multiplicidade de custos de investigação, em simultâneo com o encurtamento dos ciclos de vida
dos produtos, o que, cada vez mais, conduz à necessidade de partilhar recursos e riscos.
2.2.2.1.7 PRODUTOS E SERVIÇOS INTEGRADOS
O recurso a alianças pode ser utilizado para construir produtos ou serviços integrados. É possível
que um conjunto de parceiros consiga aumentar significativamente o nível competitivo,
aumentando a vulnerabilidade dos concorrentes em certos aspectos ou obrigando a que a
concorrência reaja, aumentando consequentemente a pressão sobre os seus recursos internos.
2.2.2.1.8 DIVERSIFICAÇÃO DE APOSTAS
Outra característica com significativa utilidade das alianças é o facto de permitir que as
empresas diversifiquem os seus investimentos, aplicando-os em duas ou mais tecnologias
concorrenciais. Esta revelou ser uma das razões principais da rápida proliferação de alianças
nos sectores da biotecnologia e dos semicondutores.
Na utilização desta estratégia, verifica-se, simultaneamente, o aumento das suas hipóteses de ter
sucesso num projecto e a redução da exposição ao fracasso de outros projectos.
Um dos exemplos reais das potencialidades decorrentes das alianças é visível na estratégia da
Microsoft, a qual, para conseguir lidar com a crescente convergência entre a TV e o PC, tem
vindo a investir num conjunto distinto de empresas que oferecem soluções concorrenciais, uma
vez que ninguém consegue prever com segurança como isto irá acontecer. Nos mercados do
tipo winner takes all, as alianças de fornecedores, clientes e/ou outro tipo de actores com
capacidades complementares, são igualmente soluções viáveis para salvaguardar a posição nas
soluções vencedoras.
2.2.2.1.9 REDUÇÃO DOS CUSTOS DE TRANSACÇÃO
Nas situações anteriormente referidas, a empresa tem um papel passivo após a formação das
alianças. Em virtude do seu portfólio de alianças, a empresa garante alguma protecção face a
perdas excessivas, à medida que os acontecimentos vão ocorrendo. Contudo, é igualmente
44
possível que as alianças sejam utilizadas numa gestão mais activa do risco, por exemplo na
mudança das competrências detidas e da posição estratégica de uma organização. A Xerox e a
Corning (empresa americana que, através de um conjunto de alianças, se posicionou no
segmento emergente dos equipamentos para redes de fibra óptica), estão entre muitas das
empresas que recorreram a joint-ventures para penetrar em novos mercados e ter acesso a
novas tecnologias. Também aDaimler-Benz utilizou as fusões e aquisições com o mesmo
propósito, ao adquirir a Chrysler, o que lhe permitiu transformar-se numa OEM germânico-
americana.
Independentemente da opção, a questão reside em saber quando é que uma empresa deve
optar por uma aliança ou uma aquisição para mudar a sua posição no mercado ou alterar as
suas competências-chave e face a que nível de pressão o deve fazer.
Inerentes a qualquer esforço de modificação da estrutura do negócio de uma organização estão
dois tipos de riscos: o risco de investir na direcção errada e o risco de fracassar mesmo estando
na direcção correcta.
O recurso a alianças ao invés de aquisições, pode resultar em menores "custos de transacção"
em ambas as situações, já que permite que a empresa teste a nova direcção e recue com maior
facilidade, caso se verifique ter sido uma má opção, o que se resulta, normalmente, em menores
encargos do que adquirir uma empresa e depois desinvestir. Além disso, a aliança permite
também ajudar a transferir gradualmente conhecimento e competências, enquanto um parceiro
mantiver interesse no negócio. Além disso, no caso da aquisição, o espírito que prometia renovar
a empresa adquirida pode desaparecer.
2.2.2.2 ALLIANCED ENTERPRISE
É frequente que algumas empresas não visualizem o poder das alianças como ferramentas
estratégicas, ou seja, como forma de melhorar o seu desempenho empresarial. Certas empresas
encaram as alianças apenas como uma actividade discreta, ou seja, um modo de preencher
falhas pontuais, particularmente em situações onde não seja possível comprar essa capacidade
ou construí-la internamente.
Porém, o verdadeiro poder das alianças não resulta de alianças pontuais. Resulta, isso sim, da
utilização contínua e concentrada de um conjunto de alianças, i.e., da criação de um conjunto ou
45
classe de alianças inter-conectadas capazes de potenciar uma capacidade concorrencial
superior.
Com a dinâmica actual do mercado, torna-se crucial que as organizações se concentrem na
obtenção de factores de diferenciação futuros e não apenas nos que estiveram na base de êxitos
passados. O foco da competição deve evoluir no sentido de identificar a melhor forma de
competir com as actuais capacidades, para ir no sentido da selecção e construção de melhores
capacidades futuras, especialmente das capacidades emergentes nas quais a evolução futura do
mercado irá assentar.
Nesta perspectiva, a gestão da mudança assume preponderância, já que a competição não
depende da posição em que a empresa se encontra, mas cada vez mais na procura da alteração
de posição. Activos de posição, como instalações físicas e quota de mercado, são cada vez mais
transitórios, enquanto as capacidades o não são. O objectivo passa a ser a focalização nas
capacidades que a organização pode utilizar para se renovar e constantemente alterar e
estender a sua posição.
A crescente profundidade das relações e o número cada vez mais elevado de alianças criam
novos desafios à gestão desta actividade complexa, a qual fica cada vez mais fora do controlo
directo e absoluto da empresa.
Formam-se alargadas gamas de alianças, que superficialmente parecem ser um conjunto de
acordos independentes. No entanto, estas alianças transformam-se progressivamente numa
enorme teia de actividades inter-relacionadas, ligações essas efectuadas de modo a poder criar
vantagens competitivas e controlo do mercado. Neste sentido, torna-se necessário adaptar o
modelo organizacional à nova realidade (Stinchcombe, 1990).
Uma vez que o valor estratégico das alianças apenas pode ser totalmente aproveitado quando se
tem a visão global da rede na qual a organização se insere, esta questão torna-se de importância
crucial quando existe uma economia em rede.
2.2.2.3 REDES DE ALIANÇAS
O crescente número de alianças tem conduzido à formação de redes complexas, nas quais as
empresas se encontram directa ou indirectamente interligadas umas com as outras. Nestas
46
redes, encontram-se incluídos relacionamentos com níveis distintos de comprometimento e
motivações. Estes relacionamentos podem incluir os seguintes elementos:
a) Meios para obter e incrementar as capacidades que podem gerar valor agregado;
b) Meios para aceder e combinar conhecimentos dos diferentes intervenientes,
permitindo desenvolver soluções inovadoras;
c) Meios para aumentar a diferenciação de produtos e serviços;
d) Meios para melhorar a posição competitiva nos mercados actuais e criar as condições
para a tomada de decisão no futuro.
Não é suficiente gerir alianças numa base individual, num ambiente caracterizado por um mix de
cooperação e competição. A gestão de redes de alianças envolve a necessidade de deter uma
visão geral das suas características-chave, a como (Kang & Sakai, 2000):
a) Papéis dos diferentes actores;
b) Localização dos diferentes actores na rede;
c) Estrutura de relações entre diferentes actores;
d) Localização dos blocos estratégicos (sub-redes de empresas que ligadas mais
densamente entre si, face aos restantes membros da rede) no interior da rede;
e) Benefícios e custos associados às diferentes localizações na rede;
f) Elementos de controlo nas redes;
Além da percepção destas características-chave, torna-se igualmente importante estruturar e
gerir a rede de alianças de uma forma dinâmica, tendo em conta que esta não é estática e evolui
ao longo do tempo.
A contextualização ambiental efectuada até aqui, resulta na fundamentação suficiente para que
se possam abordar os diferentes modelos de gestão de redes, como segue.
47
CAPÍTULO III – REDES
3 REDES
3.1 REDES INTERORGANIZACIONAIS
Loiola & Moura (1997, p. 53-68) referem que, no sentido etimológico, o termo "rede" é derivado
do latim, significando "entrelaçamento de fios, cordas, cordéis, arames, com aberturas regulares
fixadas por malhas, que forma um tecido, no qual os fios e as malhas constituem a forma básica
da rede, acrescentando que os fios podem corresponder às linhas ou às relações entre actores e
empresas, que representariam os "nós". Contudo, as autoras salvaguardam que o significado do
termo varia consoante o contexto em que é utilizado, podendo ter outros sentidos, como cilada,
armadilha ou aparelho armado com tecido de malha, se estiver associado aos instrumentos de
pesca e caça.
Nos dicionários aparece genericamente definido como conjunto de instalações disseminadas,
mas ligadas umas às outras, fios, cordas ou arames entrelaçados, fixados por malhas que
formam como um tecido, em que os fios e as malhas definem a forma básica da rede. A
expressão rede pode ainda referir-se a um instrumento de protecção e sustentação nas redes de
cabelo e nas telas de arame, ou a um marco divisório de espaço entre concorrentes, como as
redes de voleibol e de ténis, por exemplo, ou ainda ao equipamento amortecedor de queda
utilizado pelos bombeiros ou pelos trapezistas do circo.
Além disso, este conceito tem sido utilizado para representar o relacionamento e a interacção,
sendo usado por várias áreas como a Antropologia, Psicologia, Biologia, Medicina, Gestão, entre
outras.
Em termos técnico-operacionais, a expressão "rede" induz, usualmente, a ideia de fluxo e de
circulação, como por exemplo: redes de comunicação, redes de transportes, redes de água e
saneamento e redes de telecomunicações. Nesta perspectiva, Loiola & Moura (1997)
consideram que existem dois tipos de rede, um caracterizado pelo fluxo unidireccional, com
origens e destinos bem definidos e o outro definido pelos fluxos multi-direccionais, onde os fluxos
ocorrem, sem que seja necessária a existência de um motor propulsor, percorrendo os nós que
se complementam para formar a rede.
48
No ambiente empresarial, a rede representa uma forma de organização intermédia, entre a
organização e o mercado, redefinindo as premissas básicas das estruturas burocráticas e da
hierarquia inflexível, mediante a necessidade premente de vinculação entre os processos
referentes à coordenação da actividade económica, resultando daí vários tipos de rede, como
redes de inovação, redes estratégicas, redes flexíveis e multi-direccionais de pequenas e médias
empresas (ver Figura 3.1.).
Em analogia com a rede de fios, pode considerar-se que os fios representam o relacionamento e
a malha ou nós, os actores e as organizações que nela participam.
Subjacentes à utilização do paradigma de redes no ambiente empresarial co-existem três razões
(Nohria, 1992, pp.1-22):
− Emergência de um novo padrão de competitividade que faz com que as organizações
procurem constituir relações cooperativas que as unam em redes com interacções
horizontais e laterais, tanto interna quanto externamente, ao invés de relações
competitivas;
− Revolução abrangente nas configurações, operações e interligações das organizações a
nível mundial, resultantes dos recentes desenvolvimentos no campo das tecnologias da
informação e comunicação;
− Evolução da análise e avaliação de redes como disciplina.
O mesmo autor, no seu estudo sobre perspectiva de Redes e sua utilização como caminho para
as organizações, refere que, para uma grande percentagem dos autores ligados à teoria das
redes, as organizações são situadas em redes sociais e como tal devem ser analisadas.
Uma rede social tem a ver com um conjunto de indivíduos, organizações, etc., que estão
interligados através de um conjunto de relações sociais específicas. Nesta base, a estrutura de
qualquer organização deve ser entendida e analisada em termos de redes multíplices de
relacionamentos internos e externos. A forma organizacional depende das características
particulares da rede. Na Figura 3.1 pode observar-se a evolução das redes segundo a
perspectiva organizacional.
49
Na sua análise sobre as razões para o aumento do interesse pelos conceitos de Redes no
contexto organizacional, entre outros factores, Nohria (1992) refere que ocorreu uma maturidade
em termos dos conceitos e formas de análise de Redes, demonstrando que a abordagem e o
interesse nos estudos de Redes eram básicos e empíricos, respectivamente, e que somente a
partir do final da década de 60, é que foram desenvolvidas uma série de ferramentas
metodológicas adequadas por investigadores das áreas de sociologia e comportamento
organizacional.
Fonte: Adaptado de Cândido & Abreu (2000).
Figura 3.1. – Evolução das Redes segundo uma Perspectiva Organizacional
50
Verifica-se que na economia e nas teorias organizacionais, os conceitos de Redes são utilizados
tendo como princípio básico os conceitos de Redes Sociais, definidos pelas ciências sociais.
Nesta perspectiva, uma rede social consiste num conjunto de elementos relacionados através de
um conjunto de relações específicas.
Na base da estruturação destas Redes estão a definição dos papéis, obrigações e relações entre
estes elementos, os factores que caracterizam o processo de estruturação e diferenciação da
Rede, o processo de hierarquização e de externalização e o que caracteriza a estrutura de poder
na Rede (Hakasonh, 1989, pp. 187-200).
Genericamente, as redes materializam-se em redes sociais, redes de conhecimento, redes de
indivíduos, redes de empresas (ou empresas em rede), redes que resultam de conjunto de
alianças. Porém, em termos de operacionalização das redes, deve considerar-se um conceito de
rede onde estão inter-relacionados três diferentes elementos:
− Do ponto de vista económico, os recursos e actividades que são partilhados e trocados
nas redes;
− Do ponto de vista social, os actores e a sua relação de confiança;
− Em termos estratégicos, o valor que a rede permite gerar.
De acordo com Easton (1992, p. 7), a rede pode ser definida, em termos gerais, como um
modelo constituído por um número, normalmente elevado, de entidades interligadas. Van de Ven
(1980, p. 16) aborda-a como o padrão resultante de relacionamentos entre um conjunto de
organizações que agem visando objectivos comuns, enquanto outros autores como Lundgren
(1995, p. 28) especificam a rede como um grupo de laços e relações sociais que unem
diferentes organizações. Independentemente da definição utilizada, a forma como as redes são
definidas tem repercussões na rede em si, desde o modo de funcionamento, até à forma como é
delimitada, passando pela previsão de riscos e problemas.
Este projecto assenta na abordagem sob a perspectiva de redes inter-organizacionais, ou seja,
redes de cooperação entre diferentes organismos (ou actores) que envolvem fluxos de troca.
Mark Ebers (1999, p. 26-32) considera que se constitui uma rede inter-organizacional, sempre
51
que mais do que duas organizações se ligam através de uma rede de relacionamentos. No
entanto, o termo é utilizado numa perspectiva mais industrial ou estratégica de rede, em que
esta se constitui a partir de actores, das relações entre eles, de recursos e actividades e das
suas inter-dependências, e não simplesmente de redes de actores sociais, como um conjunto de
relações de troca interligadas (Hakansson & Johanson, 1993, pp. 30-48).
A maior ou menor complexidade do conjunto de actividades desenvolvidas pelos actores
intervenientes, assim como a propriedade ou não de certos recursos, resultam em elementos
restritivos e, simultaneamente, em oportunidades nas relações entre estes.
Incluindo os vários actores que decidiram estabelecer relações de troca, na rede são partilhados
todos os recursos e todas as actividades que estes controlam e, mais ainda, os fluxos de
actividades e recursos que são partilhados a partir do momento em que são intervenientes no
processo. Assim, a formação e a manutenção da rede são processos complexos, uma vez que,
resultam de uma interacção e decisão conjuntas e envolvem duas dimensões:
− A dimensão económica, ou seja, a interdependência entre as actividades e as
actividades controlados pelos actores, as motivações para a partilha e os problemas e
respectivas soluções que daí derivam;
− A dimensão social, ou seja, o relacionamento entre actores que controlam os recursos
e a abordagem desse relacionamento em termos culturais e organizacionais.
.
A existência de relações de troca não constitui necessariamente uma rede ou é dela
representativa. Para que a rede exista, é necessário que as trocas sejam interdependentes e
recíprocas, dinâmicas e contínuas. Na prática, a troca é iniciada depois de percepcionados
certos tipos de interdependências entre actividades e recursos, resultando num processo em que
os actores aprendem sobre as suas capacidades e identificam as suas necessidades, o que
resulta no fortalecimento dessas interdependências e na procura de valor.
Dessa forma, nem nenhuma actividade é executada isoladamente, nem nenhum actor existe
isoladamente, dado que se envolve numa rede de relacionamentos onde aprende, se modifica e
se adapta aos restantes intervenientes. Constitui-se assim um sistema de relações, como a base
a partir da qual se constrói um histórico de relacionamentos, de modo a que uma mudança
52
numa actividade se traduz, normalmente, em ajustamentos ao longo das restantes cadeias de
actividade. Em suma, é criada uma reciprocidade (temporalmente sustentada) gerada e baseada
numa premissa fundamental: a confiança.
Numa rede, segundo Hakansson e Johansson (1993), os actores são definidos pelos recursos
que controlam e pelas actividades que desenvolvem, ligando-se a outros actores, em primeira
instância, via recursos e actividades.
É de realçar que, neste sentido, estas últimas podem estar ligadas em termos técnicos,
comerciais e administrativos, entre outros, assim como os recursos partilhados podem incluir
desde a tecnologia, até materiais e matérias-primas ou conhecimento.
Considerando a diversidade de complementaridades necessárias, a primeira questão que surge
prende-se com as motivações que se encontram inerentes à necessidade ou vontade de
cooperação dos actores e, em particular, de cooperação em rede.
A partilha de actividades e recursos possibilita a obtenção de benefícios ao nível de redução de
custos, aumento das oportunidades de investimento, de partilha de competências, de
tecnologias ou de matérias-primas, assim como a partilha de conhecimento, a aprendizagem e,
acima de tudo, a criação de novo conhecimento.
Na perspectiva sistémica, a rede não é um sistema fechado, dado que é constituída por relações
simbióticas, que formam um sistema com laços flexíveis. Esta é uma das suas características
principais, além da possibilidade de partilha de informação, de criação de algo novo, de divisão
do risco e esforço dos investimentos e de know-how, que pode permitir benefícios para todos os
intervenientes.
Apesar de todas as virtudes, a formação e manutenção da rede traz dificuldades acrescidas,
quer no que se refere à sua componente orgânica (funcionamento, organização, regras) quer nas
questões que pode levantar ao nível económico, como assimetrias de informação, direitos de
propriedade e redução de custos de transacção, quer mesmo relativamente à forma como é
condicionada pelo ambiente exterior e pelas suas características culturais e institucionais.
53
3.1.1 RELAÇÕES ENTRE ACTORES
Os princípios de interdependência, reciprocidade e partilha, segundo os quais os actores se
relacionam, resultam num conjunto de questões que emergem do processo de formação da
rede, e se mantêm ao longo do seu desenvolvimento e existência:
− Quais os mecanismos de controlo dos relacionamentos e como devem ser criados?
− Como garantir a partilha de objectivos, uma comunicação fluida e a regulação das
relações de poder e controlo dentro da rede?
− Como gerar e sustentar elevado grau de confiança na partilha atingida,
correspondendo simultaneamente às expectativas dos actores face aos restantes
intervenientes?
− Que papéis e que laços devem ser criados dentro da rede?
A rede envolve indivíduos e organizações, cada qual com objectivos próprios, controlo de
actividades e recursos de nível distinto, redes de relações diferenciadas, o que, por conseguinte,
se traduz numa elevada complexidade, resultando em dificuldades acrescidas no que concerne à
sua gestão.
Nas redes, o poder existe e é um importante elemento funcional na exploração de
interdependências, pelo que o seu carácter mútuo e recíproco não deve ser confundido com
simetria.
Temporariamente, é possível a existência de assimetrias de poder, essencialmente porque,
numa fase inicial, são os actores mais poderosos os mais capazes para definir as decisões pelas
quais os restantes actores se guiam. O facto de poder existir controlo directo, ainda que parcial,
dos actores sobre as suas actividades e controlo indirecto sobre as actividades dos outros
parceiros, conjuntamente com o facto deste último depender da posição de cada um dos actores
na rede, na força das suas relações e na importância ponderada relativa de cada actor, resulta
na existência de um mecanismo de controlo da rede, mais ou menos centrado nos actores com
maior preponderância e, usualmente, que detêm um maior número de relacionamentos. Um
exemplo da existência desta assimetria de poder é o caso da Benetton, onde a descentralização
de funções apenas é efectuada ao nível da produção, criando redes de fornecedores em torno de
uma “organização mãe”, que a gere a partir de uma sede onde se investiga, se desenvolve, etc.
54
Numa abordagem inicial, podem considerar-se três vectores essenciais distintos (Wilson &
Jantrania, 1995, pp.55-66):
− As redes representam uma forma organizacional complexa que inclui cooperação,
envolvendo partilha de objectivos, competências, recursos e confiança;
− A configuração da rede inter-organizacional está dependente dos objectivos a que se
propõe, do tipo de participantes, do tipo de relação entre os intervenientes e das
capacidades e competências que partilham, assim como das características da
envolvente em que se enquadra;
− A medida de eficácia da rede implica a aferição dos seus ganhos estratégicos,
económicos, comportamentais e sociais.
3.1.2 GANHOS NA REDE
Quando se considera a aprendizagem interactiva e a importância das relações sociais nas
transacções económicas, aumenta a profundidade e importância das questões a ter em conta.
As expectativas dos actores, a própria rede e a história dos relacionamentos entre os
intervenientes influenciam as transacções. A rede pode ser de relacionamentos pessoais, mas é
sempre passível de gerar e conter relações baseadas na confiança, as quais contribuem para o
aprofundamento das mesmas, verificando-se a partilha de conhecimentos, que constitui uma
forma de aprendizagem, bem como, a partilha de determinados bens ou serviços.
Pode ser esta a principal justificação para que não existam, actualmente, formas puras de
mercado ou hierarquia, uma vez que a necessidade de evoluir e inovar é tal, que impede que as
empresas se voltem para si mesmas, e se limitem a estabelecer relações no mercado, com
transacções pontuais sucessivas que começam e acabam em cada troca.
Considerandoe todas estas questões, assim como a importância de conjugar a lógica
economicista dos custos de transacção com outras lógicas como as de cooperação, de
aprendizagem e de inovação, na procura de obteção de dividendos e valor acrescentado a partir
de estratégias que ultrapassam a simples redução de custos, é possível começar a compreender
melhor a orientação de novas formas de gestão, como a das redes inter-organizacionais.
55
Segundo Ebers (1999, p. 14) foi claramente percebida, pelos gestores e académicos da área de
gestão, uma terceira solução como forma alternativa organizacional: as organizações em rede.
Neste modelo, as organizações em rede colaboram com os seus fornecedores e clientes, por
exemplo, no desenvolvimento de produtos, procuram inovação tecnológica através da criação de
joint-ventures com outras organizações não associadas, realizam alianças estratégicas com os
seus concorrentes a fim de desenvolverem novos mercados e/ou seleccionam um número
restrito de fornecedores e distribuidores com os quais fazem acordos de longo prazo para
colaboração, ao invés de realizar as tarefas individualmente (hierarquia) ou de subcontratar
(mercado). Uma vez que conjugam os benefícios da organização interna (organização
hierárquica) com os que subcontratam (organização mercado), evitando os respectivos prejuízos,
as formas de organização em rede tornam-se crescentemente atractivas.
Uma vez que a rede é independente das economias não de escala, a organização em rede torna-
se superior à de integração pela hierarquia. Por outro lado, é simultaneamente superior à
integração pelo mercado, uma vez que permite reduzir os custos de transacção. Dado que a
organização em rede assenta em duas características que, por definição, os reduzem, os custos
de transacção são baixos:
− A organização em rede é um tipo de organização onde (...) a maior parte dos actos de
carácter mútuo são induzidos e consensuais (Shumpei &, Kumon, 1992, p. 47);
− Na organização em rede os agentes, embora informalmente, mantêm entre si uma
forma qualquer de relacionamento prolongado (Fukuyama, 2000, pp. 250-288).
Em consequência, é possível aos sistemas em rede alcançarem níveis de redução de custos de
transacção similares aos das grandes organizações (Fukuyama, 2000).
Em simultâneo, as redes constituem uma forma de resolução de problemas inovadora para as
economias que não são de escala, dado que as suas actividades decorrem em torno de
empresas de pequena e média dimensão que, por definição, possuem custos administrativos e
de informação significativamente menores.
Ainda segundo Fukuyama, a organização em rede afirma-se, mantendo um esquema alternativo
à integração vertical, uma vez que alcança graus de eficiência semelhantes em termos de
56
redução de custos de transacção, enquanto apresenta níveis de poupança mais elevados, no
que concerne aos custos administrativos e de pessoal.
O sucesso da implementação de organizações em rede verifica-se, não apenas ao nível da sua
arquitectura teórica, mas também sustentado pelas experiências empresariais. Os estudos
efectuados por Ebers (1999, pp. 32-40) baseiam-se em casos publicados sobre organizações
importantes, como a Philips, a Toyota, a Nike e a Corning, onde os modelos de organização em
rede foram considerados responsáveis pelos aumentos de flexibilidade e responsabilidade, pela
tomada de decisão rápida e efectiva, pela maior eficiência das operações, pelos reduzidos custos
nas despesas gerais, assim como, pelo seu potencial de inovação e aprendizagem.
Á medida que a investigação produz dados empíricos destes casos de sucesso (Alter and Hage,
1993; Hamel, 1991; McGee, Mosakowski, 1991; Dowling and Megginson, 1995; Provan and
Milward, 1995; Contrator and Lorange, 1998), são cada vez mais os casos que se juntam à
corrente do trabalho em rede. No decorrer dos últimos anos, cada vez mais empresas
constituem alianças, joint-ventures contratuais e outras formas de relações inter-organizacionais.
Enquanto as formas organizacionais individuais não são inteiramente novas, a rápida
proliferação de joint-ventures cooperativas em muitos sectores e indústrias constituiu, na década
de 90 do séc.CC, um fenómeno importante e que se tornou precursor de uma alteração
significativa na forma como as organizações construiem e mantêm a sua vantagem competitiva.
Para o estudo das redes contribuírem significativamente os trabalhos de autores como Ebers
(1999), Child e Faulkner (1998), Doz e Hamel (1998), Volberda (1998) e Lewin, Long e Carroll
(1998).
3.1.3 VANTAGENS NAS REDES
A organização em rede surge como um modelo de organização inter-empresarial que permite
ultrapassar algumas das restrições associadas aos mercados e às hierarquias, restrições essas
do ponto de vista da redução de custos de transacção e da diminuição de (des) economias de
escala. Mais do que isso, apresenta-se como um outro modelo de relacionamento inter-
organizacional com qualidades e características próprias que ultrapassam significativamente
esses benefícios e que se inserem em domínios actualmente essenciais: o conhecimento, a
aprendizagem e a inovação.
57
A formação da rede, dado que implica a partilha de relações, de objectivos, de recursos e de
resultados, tem implicações na gestão e nos ganhos conjuntos, que de outra forma poderiam
não ser atingidos. No domínio dos recursos e das actividades a rede permite mais facilmente:
− A repartição do risco (Alstyne, 1997, pp. 30-50);
− A transmissão e geração de informação, conhecimento e, por conseguinte, inovação
(Lundvall; Kogut et all., 1994, pp. 23-42);
− A criação e exploração conjunta de valor (Alstyne, 1997) baseadas em competências
distintivas.
Tendo subjacentes as premissas de relacionamento, de contexto e da partilha baseada na
confiança, que constituem a base da organização em rede, pode afirmar-se que estas poderão
ajudar na redução quer do grau de incerteza quer do nível de incerteza na decisão, uma vez que
reduzem o medo da contratualização e das perdas, dado que serão divididas por mais do que
um actor, e proporcionam uma maior quantidade de recursos especializados. Poderá,
eventualmente, acontecer que o risco seja mais facilmente suportado por um actor menos
avesso ao risco do que por um actor mais contrário ao risco, e que, apesar disso, seja possível a
este último invistir, uma vez que as perdas são mais facilmente suportadas e os ganhos são
partilhados.
Fazendo uma analogia comparativa da rede com a hierarquia ou com o mercado, é fácil
perceber os ganhos que aquela pode gerar ao nível da informação: na organização hierarquizada
verifica-se o excesso de canais de informação internos e códigos, sendo o acesso à informação
relevante limitado a alguns e criando níveis distintos de disseminação de informação e, no
mercado, a troca de informação ocorre de forma pontual (uma vez que está ligada apenas à
transacção em questão) e limitada (dada a assimetria de informação existente entre os
intervenientes na troca, sendo utilizada por cada um em benefício próprio, com o intuito de
maximizar os seus próprios resultados), na rede, a premissa de aprendizagem mútua alimenta-
se com o sucesso conjunto e traduz-se em benefício próprio e para a própria rede.
Esta predisposição gera algo que se poderia considerar como uma certa democratização da
informação, no sentido em que os actores assumem que a informação, sendo a potencial base
de difusão do conhecimento e, ainda mais, de criação de novo conhecimento, é igualmente um
58
recurso que deve ser partilhado de modo mais igualitário para que seja possível a aprendizagem
e a evolução.
Burt (1992, p. 12), numa abordagem que denominou por organização em rede, refere que a
criação de uma rede permite, ao nível do estabelecimento de fluxos de informação, duas coisas
distintas: acesso e rapidez.
Considerando todos os tipos de redes, (incluindo outros tipos para além das redes que têm por
objectivo principal a criação e partilha de conhecimento novo, como o caso das redes de
investigação e desenvolvimento, por exemplo) e a forma como estão estruturados, com cada
actor na rede detendo um conjunto de relacionamentos próximos que controla directamente, e
um conjunto de relações mais distantes sobre a qual tem controlo indirecto, é simples idealizar a
existência de maior acesso à informação.
No que se refere à rapidez, há que considerar dois aspectos fundamentais, dado que esta
característica é essencial, tendo em conta que duas das principais qualidades da rede face à
organização formal são a capacidade de resposta rápida a um ambiente dinâmico e a sua
flexibilidade:
− A procura de informação é menos dispendiosa, uma vez que é efectuada
simultaneamente em várias fontes e em dois sentidos, aumentado pelo número de
ligações de cada actor;
− A rede é, antes de mais, uma rede de relações sociais e pessoais, pelo se torna,
também, um ambiente privilegiado de partilha de informação, o que permite a redução
de possíveis assimetrias decorrentes do oportunismo.
Associada à questão da informação surge, e com maior relevância, a questão do conhecimento,
da sua criação e da sua partilha dentro da rede. É de realçar que o conhecimento é, ele próprio,
um recurso trocado na rede directa e indirectamente. Em ambos os casos, existe transmissão de
conhecimentos e existe aprendizagem, já que é precisamente daí que decorre aquilo que
sustenta a rede: a capacidade de inovar.
A necessidade de aprender, de modo a gerar maior valor e valor mais diferenciado torna-se pois,
hoje em dia, a pedra fundamental do sistema de competição. Neste sentido, a rede, dada a sua
configuração e o tipo de compromisso que determina entre os actores, traduz-se num meio mais
59
favorável à satisfação dessa necessidade, dado que não encontra nem os obstáculos impostos
pela rigidez das hierarquias, nem as relações pontuais e distantes do mercado (Burt, 1992, p.
19-21).
A rede opera como um sistema privilegiado de formação e exploração de valor, no sentido em
que o valor é construído e criado como uma constelação: não só se aproveitam as economias de
escala e a variedade na produção, como a maior customização face ao mercado que advém das
competências distintivas que, não podendo ser fornecidas por cada um dos actores da rede por
si só, são fornecidas pelo conjunto e o são de forma sinérgica.
Depois de identificados a oportunidade e o objectivo, a rede é criada a partir da percepção dos
diversos intervenientes que a iniciam, ou seja, a partir das competências que estes identificam
nos outros actores. São precisamente as vantagens competitivas dos outros membros da rede
que conduz cada uma das empresas que a integram a participar da sua constituição e podem
consistir nos recursos que possuem, até às competências e ao conhecimento que detém,
passando por posicionamentos activos no mercado por via das inter-relações que já
estabeleceram anteriormente.
Por esta razão, e pela dinâmica inerente existente nas ligações em rede, é possível, através de
novos entendimentos do mercado, modificar mais facilmente o laço entre os actores e/ou a
própria configuração da rede, de maneira a que esta cumpra os objectivos pré-definidos.
3.1.4 PROBLEMAS NAS REDES
Apesar da apologia da rede como um modelo organizacional interessante, devem ser igualmente
considerados os problemas inerentes à sua formação que têm expressão económica, social e
organizacional (Grabher & Stack, 1997, pp. 22-28).
Uma vez que não se tratam de mercados ou hierarquias mas sim de um conjunto de inter-
relações formadas e controladas de uma forma totalmente diferente, torna-se necessário
considerar três domínios e, simultaneamente, três tipos de problemas:
− A forma de partilhar recursos e reduzir o risco que tal implica;
− A forma de disseminação e partilha da informação na rede e os respectivos
mecanismos utilizados tendo em consideração os custos de coordenação e de
informação;
60
− A forma como é avaliada a partilha dos resultados;
Recordando a definição de rede, onde se assume que esta é constituída por dois patamares
distintos e indissociáveis - a sua dimensão social (a rede como uma relação entre actores) e a
sua dimensão económica (a rede como forma de partilha de objectivos e recursos estratégicos
individuais com vista à obtenção de benefícios em termos de competitividade do todo) - torna-se
evidente que o modo como são geridas as actividades e os recursos depende do modo como são
organizadas e coordenadas as relações entre os diversos actores intervenientes.
A definição de objectivos e facto de se pressupor como certa a partilha de recursos, que sendo
individuais, passam a ser usufruídos por todos, gera duas ordens distintas de problemas:
− A garantia de direitos de propriedade, em particular nos casos de partilha de bens
tácitos e intangíveis como o conhecimento;
− A garantia e sustentação da coesão de objectivos na partilha, evitando a sobreposição
de comportamentos oportunistas dos actores à estratégia que fundamenta e orienta a
formação da rede;
Contudo, existe uma certeza relativamente a estes dois pontos: a sua resolução só é possível
através das relações sociais entre os actores.
Verifica-se que as relações têm início em pequenas transacções de baixo risco, com reduzida
exigência em termos de confiança, evoluindo posteriormente para fases mais avançadas, onde
cada actor prova aos restantes ser digno de confiança, passando então a serem resolvidos no
interior da própria relação os conflitos emergentes, sem recurso a arbitragem exterior.
A garantia de mútua adaptação interna pode ser obtida de três formas (Grabher, 1995, p. 23):
− Linguagem comum no que se refere a regras de contratualização, questões técnicas e
estandardização de produtos, processos e rotinas;
− Presunção de que a informação é disseminada democraticamente e sem
oportunismos, garantindo a transparência na rede, no sentido em que cada actor parte
do pressuposto que conhece os restantes intervenientes de modo a comunicar
abertamente e resolver os seus problemas;
61
− A definição de regras mais ou menos claras que se criam e modificam através da
interacção, constituindo, simultaneamente, a sua base.
Considerando estas três vias, e com a certeza de que existem diferenças, quer no tipo quer na
quantidade de recursos detidos pelos actores intervenientes, as quais devem ser geridas, as
trocas e a entreajuda são feitas mediante as possibilidades de cada um, tendo em conta que,
muito embora partilhado, existe conhecimento que é intrínseco a cada actor, não passível de ser
medido e que, no fundo, funciona como o elemento que diferencia cada um dos actores. Quanto
à forma como a informação é disseminada e aos custos de informação e coordenação que tal
implica, é necessário ter em conta dois aspectos:
− A coordenação de acções internas da rede, pela natureza das relações de
interdependência que se estabelecem, apresenta uma maior complexidade na sua
configuração, comparativamente ao mercado ou à hierarquia; contudo, a base de
confiança reduz fortemente os custos de negociação;
− A difusão da informação, ainda que efectuada mais democraticamente, não é
necessariamente aprendida de igual forma, criando, por conseguinte, diferenças do
poder relativo na rede (benéficas para a mesma), pelo que deverão existir mecanismos
de coordenação, essenciais no papel de facilitação das interacções, capazes de
assumir esse papel.
Finalmente, no que diz respeito à partilha de resultados, existem distintos níveis de valor:
− Valor para cada um dos actores;
− Valor para a rede.
São diversas as situações possíveis no que se refere ao valor para os actores: valor adquirido ao
longo da relação de troca, sob a forma imaterial; aprendizagem e conhecimento com os outros
actores e o próprio acréscimo de competências e capacidades que implica para cada
interveniente; valor que deverá ser avaliado relativamente às mudanças estratégicas,
comportamentais e económicas geradas pela rede (Jantrania, 1997, pp. 50-69). Na Figura 3.2.
podem ser observada uma possível representação dos ganhos em rede.
62
O valor para a rede está relacionado com o desempenho da própria rede e com os seus ganhos
de vantagem competitiva face à concorrência (eventualmente até face a outras redes
concorrentes). A eficácia da rede deve ser considerada em termos da satisfação dos clientes, do
posicionamento no mercado, do desempenho financeiro e do ponto de vista de flexibilidade e da
redução de riscos (Jarillo, 1988, pp.31-41).
Fonte: Wilson e Jantrania, 1997. P.50-69. Adaptado
Figura 3.2 - Ganhos na Rede
Human e Provan (1997, pp. 368-403) consideram como resultados para a rede os resultados
transaccionais e os resultados transformacionais. Os resultados transaccionais são os que dizem
respeito a ganhos de recursos e desempenho, como por exemplo, melhorias nos resultados
financeiros, o acesso a novos equipamentos e tecnologias, a geração de novas ideias, etc.. Os
resultados transformacionais relacionam-se sobretudo com as mudanças ao nível da gestão de
cada uma das organizações intervenientes na rede, ao nível da aquisição de conhecimentos
relacionados com novos modelos de gestão e com novos modelos de resolução de problemas
(recurso aos restantes actores da rede). Contudo, é de relembrar que a sustentabilidade de
sucesso da rede poderá ser variada, uma vez que pode depender também da sua estrutura, do
facto das competências dos actores serem concorrentes ou complementares e do próprio
objectivo que presidiu à sua criação.
63
3.1.5 RACIONALIDADE DOS ACTORES
De acordo com as diversas definições existentes para rede, pode concluir-se que o conceito se
centra no relacionamento entre actores que controlam o desenrolar de um determinado conjunto
de actividades e a afinidade com um conjunto de recursos interdependentes.
Assim, existe uma dimensão directamente associada ao relacionamento entre actores e uma
outra relacionada com as interdependências entre as actividades e recursos. (Hakansson &
Johanson, 1993).
Na perspectiva económica a configuração decorre usualmente da actividade em cooperação e
dos recursos necessários para a sua operacionalização. Na perspectiva social, as concepções da
rede são centradas nos intervenientes e na forma como se relacionam entre si no âmbito da
cooperação (ITEC, 2000, p. 17). Assim sendo, as redes sociais podem ser definidas enquanto
conjuntos de relações de troca interligados entre si, diferenciando-se das redes industriais da
perspectiva económica por serem dominadas por actores e pelas suas relações sociais de troca
(Cook & Emerson, 1978, pp. 712-739).
Para Hakansson e Johanson (1993), as actividades em que estão envolvidos e os recursos que
utilizam são considerados como atributos secundários dos actores. A unidade de análise
encontra-se, assim, no relacionamento e não na actividade ou no recurso.
Para os autores, qualquer que seja a forma como é encarada, a noção de rede implica que as
relações de troca estejam interligadas e, dessa forma, inclui uma interligação funcional e a
interligação de expectativas. A interligação funcional decorre por via das actividades ou, mais
precisamente, sobre as interdependências entre as diferentes actividades, enquanto a
interligação de expectativas funciona por via dos actores, através das percepções ou teorias dos
actores da rede, que podem compreender desde as relações presentes entre actores e
actividades até às intenções e expectativas destes quanto às relações futuras.
Em consequência, a rede deve ser encarada como um fenómeno social total, susceptível de ser
perspectivado por variadas disciplinas que não se devem opor, mas complementar-se,
objectivando a análise do fenómeno e tendo em conta a sua complexidade.
64
3.1.6 O ACTOR NA REDE
Os trabalhos de Hakansson e Johanson (1993) permitem considerar que o conceito de actor
numa rede é suficientemente abrangente para permitir considerar um indivíduo, um
departamento numa empresa, uma unidade de negócio, uma organização inteira ou mesmo um
conjunto de empresas.
Para estes autores, verifica-se a existência de características básicas comuns, qualquer que seja
o actor de uma rede considerado, tais como:
− Controlo sobre determinados recursos;
− Ser premeditado nas suas acções e poder actuar de forma a conseguir ganhos
económicos no sentido geral;
− Ter, e ter consciência disso, conhecimento limitado, pelo que muitas das suas acções
e interacções têm em vista a aquisição de conhecimento.
Quanto às características fundamentais que enquadram a figura do actor, podem considerar-se
as seguintes (Hakansson e Snehota, 1989, pp. 187-200):
− O actor interliga-se a outros actores através de relações de troca;
− O actor exerce controlo sobre determinados recursos e actividades.
3.1.7 RELACIONAMENTOS ENTRE ACTORES
A perspectiva social considera a rede no quadro do relacionamento entre actores que controlam
actividades e recursos interdependentes. A solução organizacional em rede encontra-se no
âmbito de um sistema de relações e não de um sistema de organizações, ou seja, na rede inter-
organizacional, a unidade de análise está na movimentação de relações que se estabelece entre
as organizações, e não em cada organização per si.
O sistema de relacionamentos é, por sua vez, susceptível de ser dividido em fluxos de relações
de troca entre actores e na forma como esses fluxos de relações são coordenados. Assim, de
acordo com a perspectiva social, centra-se num sistema de relacionamentos, i. é, obedece a dois
planos de abordagem (Ebers, 1999).
65
3.1.8 RELAÇÕES DE TROCA ENTRE ACTORES
As relações de troca entre actores são elementos básicos no estudo das redes inter-
organizacionais, pelo que se torna pertinente discriminar algumas das dimensões que permitem
caracterizar estas relações de troca.
A troca implica a existência de algum tipo de reciprocidade, ou seja, os actores envolvidos dão e
recebem uns dos outros (Ford, Hakansson e Johanson, 1986). Esta troca implica uma
orientação mútua, cujo conteúdo pode ser considerado mediante algumas premissas básicas
sobre os actores (Hakansson e Johanson, 1993):
− Entendem-se mutuamente quanto a contrapartidas específicas;
− Têm conhecimento uns dos outros e confiam, ainda que parcialmente, uns nos outros;
− Têm consciência, e podem mesmo partilhar, dos interesses uns dos outros;
Segundo Hakansson & Johanson (1993), a troca é uma necessidade inerente à rede mas que
tem influência na percepção individual de cada actor relativamente aos seus próprios interesses
pelo que apresenta dimensões de conhecimento e valor conjuntamente com a dimensão
económica. O conceito de relações de troca implica tempo. Estas relações podem ser encaradas
como um sistema de regras mais ou menos implícitas relacionadas com a troca em si, sendo
formadas, reforçadas e alteradas através da troca e constituindo, simultaneamente, a base para
trocas subsequentes. O tempo permite o estabelecimento de relações duradouras que, de
acordo com os autores, não resultam de inércia, não são obstrutivas, nem obedecem a um
princípio irracional e, por outro lado, podem ter carácter racional, apresentando
simultaneamente melhorias na produtividade dos actores, na sua capacidade de inovação e no
seu controlo sobre o ambiente.
Os efeitos positivos das relações duradouras provêm:
− Das interdependências que se verificam na dimensão recursos e actividades, porque
as relações de troca podem absorver as forças dinâmicas a que os actores são
expostos, devido ao elevado nível de dependências entre as actividades;
66
− Da possibilidade de transmitir mensagens complexas e subtis, intrínsecas ao esqueleto
de uma relação e
− Correspondem a mecanismos de regulamentação de actividades e recursos.
Segundo Hadjikhani (1991, p. 5), às características da reciprocidade e do tempo junta-se a da
não especificidade dos termos de troca, ou seja, as relações de troca numa rede são dinâmicas
e não estabilizadas nos termos de troca contratualmente definidos, i. é, podem ser utilizados
outros tipos de troca para além daqueles que foram previamente considerados. Obviamente que
esta visão das relações pode estar inactiva por longos períodos de tempo.
3.1.9 GESTÃO BASEADA NAS RELAÇÕES DE TROCA
O tipo de relações de troca, ou a sua percepção, e a forma como é exercido o controlo sobre
determinados recursos e actividades permitem não só contextualizar um actor de uma rede inter-
organizacional, tal como foi referido, como distinguir o posicionamento deste actor do
posicionamento de actores enquadrados pela solução organizacional da hierarquia ou do
mercado. É possível distinguir as três formas de gestão através das características específicas
dos actores (forças internas) e das condições em que baseiam as suas actividades (forças
externas). Assim, a unidade de análise é colocada sobre o actor, e susceptível de ser
influenciada por dois factores:
− As forças internas associadas às motivações dos actores e à forma como estes
executam as actividades e
− As forças externas que especificam as condições nas quais os actores podem levar a
cabo essas actividades e as relações de troca entre si (Hakansson e Johanson, 1993).
De acordo com os mesmos autores, o actor individual pode ser induzido no sentido das normas
estabelecidas ou no sentido do seu próprio interesse pelas forças internas, uma vez que, por
natureza, quando actuam perseguem os seus próprios interesses. Deste pressuposto infere-se a
existência de variação e multi-dimensionalidade. Diferentes actores têm diferentes interesses e
estes dependem das situações com que se encontram confrontados.
Alternativamente, os actores podem agir com base em normas e regras pré-definidas. Dado que
as normas estão mais associadas ao comportamento, este pressuposto implicará uma certa
67
padronização. As normas podem resultar do acordo entre os diversos actores ou serem definidas
por uma autoridade. A principal diferença entre as acções dirigidas pelas normas e as acções
dirigidas pelos interesses é que as normas implicam uma determinada acção e são partilhadas
pelos actores, providenciando uma direcção estável e comum, em detrimento dos interesses
próprios (Hakasson & Johanson, 1993).
As forças externas são passíveis de influenciar os actores no sentido de relações gerais ou no
sentido de relações específicas. De acordo com os autores, quando as forças externas estão
relacionadas com condições genéricas podem, de uma forma geral, alterar-se ou ser estáveis,
não estando, por conseguinte, relacionadas com nenhum actor específico, mas com a forma
como ocorrem as relações gerais. Pelo contrário, quando as forças externas são orientadas
através de relações de troca com actores específicos, não operando com o contexto geral ou
com a força do mercado e têm influência no actor, estar-se-á perante o caso de relações
específicas.
O cruzamento destas duas forças permite classificar e distinguir as três estruturas de gestão,
conforme se evidencia no Quadro IV.
Quadro IV
Gestão e Tipos de Relação
Forças Internas com base em
Interesses Normas
Forças externas com base em
Relações Específicas
Rede Hierarquia
Relações Gerais Mercado
Fonte: Hakansson e Johanson, 1996 (adaptado)
Este tipo de classificação permite distinguir as diferentes formas organizacionais e equacionar
uma análise de cruzamentos entre as reais motivações dos actores aquando da relação de troca
e todas as influências a que são sujeitos.É fácil constatar que, no modo de organização
hierárquico, a hierarquia é governada por uma regra comum, elaborada e decidida por uma
autoridade central, de onde decorrem normas específicas impostas aos actores individuais da
mesma. Assim, estes relacionam-se entre si e com o mundo exterior, de tal forma que as
68
actividades de troca desenvolvidas e concluídas se relacionam optimamente umas com as
outras, embora apenas na extensão associada ao cumprimento da norma vigente. Este facto
demonstra que as forças externas que influenciam a actuação dos actores resultam de relações
específicas, dado que os actores e as suas actividades são influenciados por decisões unívocas e
administrativas, em função de um quadro de actuação que não é por eles definido.
O caso do mercado é significativamente diferente, uma vez que, não só os actores seguem os
seus próprios interesses, sendo as suas relações mais independentes umas das outras, como as
forças externas que os orientam não são mais do que relações de oferta e procura do mercado,
sem referência a outro tipo de influências e, por conseguinte, com menos probabilidades de
manipulação. As formas organizacionais com estas características distinguem-se das restantes,
na medida em que, as actividades são reguladas pelos interesses do actor que as conduz, assim
como pelos diversos interesses de um variado número de actores, já que as forças externas
operadas em cada um destes são orientadas por via das restantes.
As relações externas não só emergem e são canalizadas para cada actor através das relações de
troca estabelecidas, como resultam do vasto conjunto de relações entre os actores. A acção de
um indivíduo influencia directamente a acção daqueles que lhe estão mais próximos e,
indirectamente, a acção dos restantes.
À semelhança da organização hierárquica, também aqui é possível a coordenação das
actividades e dos actores em função de benefícios de produtividade conjuntos. No entanto,
enquanto no caso da coordenação na organização hierárquica, as restrições são determinadas
pelas regras e procedimentos a seguir, no sentido de maximizar uma dada norma. Na
organização em rede as restrições são estabelecidas e provêm do entendimento entre os actores
na procura do objectivo comum, possibilidade essa que também não se verifica no mercado.
3.1.10 OUTRAS FORMAS DE GESTÃO
Os mecanismos de coordenação das movimentações nas relações entre actores podem ser
transpostos para a dimensão inter-organizacional. Desta forma, os processos de integração
horizontal e vertical, típicos da sociedade industrial, assim como as fusões e aquisições, que
invadiram os sectores da economia global na década de 90, reproduzem, na sua essência, as
formas de coordenação existentes no contexto da solução hierárquica, de acordo com o princípio
da unidade de comando.
69
Verifica-se a existência de uma corrente assinalável da literatura que considera que esta
tendência estratégica visa anular o mercado. Chandler (1977, p.15) denominou a solução
hierárquica como mão visível, argumentando que a solução encontrada pelas organizações
modernas para contrariar a influência invisível do mercado passava pela implementação da mão
visível, isto é, pela integração hierárquica numa unidade de comando ao nível intra-
organizacional e pela anulação do mercado ao nível inter-organizacional, mediante a integração
horizontal e vertical de clientes, fornecedores e concorrentes.
O modelo hierárquico monopolizou as soluções organizacionais de coordenação no primeiro
mundo até ao declínio do fordismo em meados dos anos 70. A crise instalada na época colocou
em questão a organização industrial, contrariando Max Weber que considerava que a autoridade
hierárquica, sob a forma de burocracia, era a essência da modernidade. Durante a segunda
metade do século XX verifica-se, pelo contrário, o declínio, na economia e na política, da
hierarquia burocrática, sendo substituída por formas de coordenação mais informais e auto-
organizadas (Fukuyama, 2000).
O autor atribui o fracasso das empresas centralizadas e autoritárias à mesma razão que provoca
o fracasso dos Estados autoritários e centralizados: incapacidade para lidar com as exigências
em matéria de informação de um mundo cada vez mais complexo.
A transição para a sociedade da informação provocou a desintegração vertical e horizontal,
resultando na necessidade de focalização no core business, com consequente subcontratação
das actividades acessórias. Daí surgiu a necessidade de especialização, provocada pelos
elevados padrões de resposta e qualidade exigidos pelo mercado, o que obriga a que as
pequenas empresas se focalizem em determinadas actividades que, por si sós, não são
suficientes para criar, num determinado produto, o valor expectável pelo cliente final.
Em consequência, emergem outras formas de coordenação. A mais frequente é a solução do
mercado, que se baseia na relação entre actores, cliente e fornecedor, coordenados de forma a
atingir o equilíbrio entre a oferta e a procura. Uma vez que incorre em elevados custos de
transacção, esta solução organizacional não pode, no entanto, ser considerada uma panaceia.
A solução da rede surge, nos anos 90, referenciada como uma solução organizacional
susceptível de incluir as vantagens de cada um dos modelos de gestão tradicionais. Em termos
70
de coordenação, aquilo que se tem vindo a verificar é que as relações hierárquicas, formais e
regidas por regras têm sido substituídas por outras mais planas, que distribuem a autoridade
pelos vários níveis ou por redes informais. Nestes locais de trabalho, a coordenação é bottom-up
e não imposta de cima, baseando-se em normas ou valores partilhados que permitem aos
indivíduos trabalharem conjuntamente, tendo em vista objectivos comuns e sem uma direcção
formal. Por outras palavras, a coordenação baseia-se no capital social, que se torna cada vez
mais importante conforme aumentam a complexidade e a intensidade tecnológica da economia
(Fukuyama, 2000).
Surge então um novo problema: como devem ser coordenadas as actividades de todos os
elementos numa organização descentralizada, em que os empregados dos níveis inferiores
exercem um poder recém-adquirido?
Uma solução possível é o próprio mercado, no qual os compradores e os vendedores
descentralizados conseguem resultados eficazes sem que exista controlo central. A diversificação
geográfica de instalações, de produção e de fornecedores, que se verificou nas empresas dos
Estados Unidos na década de 90, representa uma tentativa para substituir, por relações de
mercado, o controlo hierárquico. No entanto, o intercâmbio comercial origina custos de
transacção, além de que se torna difícil, senão impossível, que as empresas organizem as suas
funções nucleares em mercados onde todos estão presentes e todos competem com todos.
Em termos de coordenação das organizações descentralizadas a rede assume os contornos de
uma forma de ordem voluntária que resulta das interacções de actores descentralizados. Para
que as redes sejam produtivas em termos de ordem requerem que sejam estabelecidas normas
informais de capital social que substituam a organização formal. Fukuyama( 2000) considera
ainda que, no que refere à coordenação dos fluxos entre actores, a rede difere do mercado, uma
vez que as redes se definem pelos seus valores e normas partilhados. Por conseguinte, as
transacções económicas dentro de uma rede são conduzidas numa base diferente da subjacente
às transacções económicas num mercado. Por outro lado, a rede distingue-se da hierarquia,
uma vez que é baseada na partilha de normas informais e não contempla relacionamentos de
autoridade formal. Uma hierarquia formal não implica que os membros partilhem quaisquer
normas para além dos contratos que estipulam a sua ligação à hierarquia. Os mecanismos de
coordenação organizacional consideram, pois, elementos de coordenação diferenciados como se
observa no Quadro V, sendo a cultura organizacional o que prevalece nas redes.
71
Quadro V: Mecanismo de Coordenação Organizacional
Hierárquica Mercado Rede
Elemento de Coordenação
UNIDADE DE COMANDO
(Relação Superior / Subordinado)
PREÇO (Cliente/Fornecedor)
CULTURA (Confiança entre os
actores)
Fonte: Hakansson e Johanson, 1996 (adaptado)
A integração das diferentes unidades a nível intra-organizacional e/ou a coordenação inter-
organizacional de empresas independentes é efectuada a partir da confiança entre o que é
avaliado a partir do capital social.
3.1.11 CONFIANÇA COMO MECANISMO INTEGRADOR DA REDE
A confiança é determinada culturalmente e consiste na expectativa que ocorre numa
comunidade onde os membros se caracterizam por comportamentos estáveis e honestos e por
regras partilhadas (Fukuyama, 1996, pp.30-55).
Uma vez que é a partir do valor do capital social que essa sociedade apresenta que se avalia o
nível de confiança, torna-se necessário compreender o que se entende por capital social. Para
Fukuyama (1996) o capital social insere-se no quadro do capital humano e partilha do
pensamento defendido por Coleman.
Coleman (1988, p.11) considera que além das competências e do conhecimento, existe uma
outra parte distinta de capital humano que está relacionada com a capacidade de associação
dos indivíduos em todos os aspectos da vida social. Esta capacidade de associação depende do
grau com que as normas e valores são partilhados na comunidade e da capacidade de cada um
subordinar os seus interesses individuais aos interesses dos grupos em que se insere.
O conceito de capital humano parte do pressuposto de que o capital é cada vez mais
materializável em conhecimentos e capacidades inerentes e indissociáveis dos seres humanos
que os detêm(Becker, 1995, p. 9).
Para Fukuyama (1996.), o capital social, enquanto considerado como partilha de valores, traduz-
se numa capacidade social susceptível de ser materializada a três níveis: família, grupos
intermediários e nação. Embora no que diz respeito a família e a nação, pouco haja para
72
esclarecer, no que se refere aos grupos intermediários torna-se necessário especificar que,
grosso modo, correspondem à sociedade civil, no sentido em que envolvem um conjunto
complexo de instituições intermediárias, englobando áreas empresariais, associações
voluntárias, instituições de ensino, associações empresariais, meios de comunicação social e
outras similares. Baseado nesta definição, o capital social revela uma característica específica
própria não comum às outras formas de capital. A originalidade resulta do facto de não poder
ser adquirido, como sucede nas outras formas de capital humano, através de decisões de
investimento racionais, como por exemplo, investir numa formação académica ou profissional.
No processo de aquisição de capital social torna-se necessária a adequação às normas éticas e
morais da comunidade em que o actor se encontra inserido e, nesse contexto, a difusão de
virtudes como a interligação ao grupo, lealdade e honestidade. A obtenção de capital social
possui um carácter colectivo, a sua aquisição exige sociabilidade e, em consequência, é
significativamente mais difícil de adquirir do que todas as outras formas de capital humano. Por
outro lado, verifica-se ser significativamente mais resistente à mudança ou à eliminação, uma
vez que se baseia na ética existente.
O capital social é determinado culturalmente, uma vez que estruturas familiares fortes, coesas e
estáveis, assim como instituições sociais sustentadas no tempo não podem ser criadas por lei.
Uma sociedade civil em crescimento depende dos costumes, dos hábitos e da ética das
pessoas, numa palavra, da sua cultura (ver Quadro VI).
Quadro VI - Características Construídas Individual e Socialmente
Tradição Cultural (na perspectiva económica)
Virtudes
Individuais
• Capacidade de trabalho • Moderação • Racionalidade • Espírito Inovador • Abertura ao Risco
Sociais
• Confiança recíproca • Honestidade • Espírito de cooperação • Sentido do dever • Capacidade de inspirar
confiança
• Formam o capital social
• Emergem em contexto social
• São essenciais à incubação das virtudes individuais
Fonte: Fukuyama, 1996 (adaptado)
Dado que o capital social surge da cultura, e tendo em conta que as culturas são diferentes
entre sociedades, do ponto de vista económico algumas tradições éticas constituem vícios,
73
enquanto outras são virtudes. Assim, nem todos os hábitos culturais que constituem virtudes
participam na formação do capital social. Se alguns podem ser desenvolvidos sozinhos, outros,
em particular a confiança mútua, apenas surgem em contexto social (Fukuyama, 1996).
Na análise em termos de confiança efectuada pelo autor a diversas sociedades foram
identificados três cruzamentos culturais, entre os dois níveis essenciais do capital social: a
família e a sociedade civil. Verificou-se que as sociedades têm um nível de confiança muito
reduzido. A sociedade Russa, por exemplo, assim como algumas das antigas sociedades
comunistas, caracterizam-se por uma fraca capacidade de associação quer ao nível da família,
quer ao nível das associações voluntárias. Nestas sociedades, qualquer processo negocial é
desenvolvido sob o signo da desconfiança generalizada, pelo que o autor as classifica como
extremamente individualistas.
Num nível imediatamente acima, no que respeita ao grau de confiança, surgem as sociedades
com forte capacidade de associação dentro da família, mas cuja capacidade de associação
exterior à família, isto é, ao nível da sociedade civil, é reduzida. Segundo Fukuyama (1996), este
tipo de sociedade, denominado Sociedade Familiar, inclui as culturas chinesas como Taiwan,
Hong-Kong, China, e as latinas católicas como Itália, Espanha e França, entre outras,.
Por fim, as sociedades de elevado grau de confiança social são as que possuem,
simultaneamente, grande capacidade de associação quer ao nível da família quer ao nível da
sociedade civil, como por exemplo, a Alemanha, o Japão e os Estados Unidos. Na Figura 3.3 são
representados os factores culturais determinantes destes dois eixos culturais dominantes.
Fonte: Fukuyama, 1996 (adaptado)
Figura 3.3 – Factores Culturais Determinantes
74
Segundo este autor o desenvolvimento organizacional varia em função do grau de confiança que
existe na sociedade. Quando este grau é elevado, o funcionamento de empresas onde as
pessoas trabalham conjuntamente e confiam umas nas outras, dado que operam em função de
um sistema de normas éticas, é menos oneroso. Uma sociedade deste tipo é mais receptiva à
inovação organizacional, uma vez que o elevado grau de confiança permite o aparecimento e
coexistência de uma grande variedade de relações sociais. Pelo contrário, quando não existe um
clima de confiança entre as pessoas, estas apenas cooperam quando obrigadas pelo sistema de
regras e regulamentos em vigor, o qual é frequentemente negociado, acordado, discutido
judicialmente e, por vezes aplicado coercivamente.
Todo este processo se traduz no que os economistas designam por custos de transacção. Por
outras palavras, a desconfiança existente no seio de uma sociedade implica despesas
significativas com todo o tipo de actividades económicas, custo que as sociedades com níveis
elevados de confiança não têm de suportar.
Para o autor, as diferenças no que se refere ao impacto da sociabilidade natural sobre a
organização do trabalho em si também são evidentes. Uma sociedade com elevado grau de
confiança pode organizar os seus processos numa base mais flexível e mais orientada para o
grupo, delegando, inclusivé, maiores responsabilidades aos níveis inferiores da organização,
contrariamente ao que ocorre nas sociedades com reduzidos níveis de confiança, as quais têm
que conter e isolar os seus trabalhadores através de um sem número de normas burocráticas.
A implementação do sistema lean manufacturing da Toyota, que se traduz numa forma de
sistematização dos locais de trabalho numa base comunitária, gerou significativos aumentos de
produtividade, demonstrando, assim, que os conceitos de comunidade e eficiência devem
coexistir.
Assim, e no que se refere ao desenvolvimento organizacional, é possível concluir que as
sociedades onde se verificam graus de confiança mais elevados são as que estão melhor
preparadas para a inovação a nível organizacional.
3.1.12 TIPOS DE REDES INTER-ORGANIZACIONAIS
A classificação das redes inter-organizacionais depende essencialmente das variáveis que estão
subjacentes à classificação, dependendo igualmente do objectivo de quem estabelece essa
75
mesma classificação e da abordagem escolhida. A classificação doss tipos de redes pode ser
concretizada a partir de uma significativa multiplicidade de variáveis como se observa no Quadro
VII.
Quadro VII - Tipos de Rede
Variáveis de Classificação Classificação de Redes
Actores da rede e orientação das tarefas (Hallen, 1992) Redes de Negócios Redes de Infra-estruturas
Tipo de Gestão: confiança e risco (Ring e Van de Ven, 1992)
Hierarquia Mercados Contratos Recorrentes Contratos Relacionais
Nível de “posse” e nível de subcontratação (Snow e Miles, 1992)
Redes Estáveis Redes Internas Redes Dinâmicas
Inovação e aprendizagem (Monstedt et al, 1993) Redes de Desenvolvimento de Produtos e negócios Redes de assistência técnica e para prestação de serviços Redes de Estruturação e Informação
Orientação da rede (Hinterhuber & Leven, 1994) Redes Verticais Redes Horizontais Redes Diagonais Redes Internas
Nível de integração e coordenação (Robertson & Langlois, 1995)
Redes Japonesas (Kaisha) Distritos Marshallianos Redes de Capital de Risco Holdings Empresas Chandlerianas
Cooperação informal ou formal (Rosenfeld, 1996) Redes “Leves” (soft) Redes “Duras” (hard)
Importância da autonomia estrutural e ênfase na criação conjunta (Campbell e Wilson, 1996)
Redes Sociais Redes de Criação de Valor Transacções de Mercado Integração Vertical
Tipo de relações e flutuações ambientais (Cravens et al, 1996)
Redes Virtuais Redes Flexíveis Redes de Valor Acrescentado Redes “Ocas”.
Objectivos e oferta (Lamming et al, 1996) Redes de Fornecimento
Características e estrutura (IAPMEI, 2000) Redes de Fornecedores Rede Central Rede Celular Rede Composta
Fonte: ION, 1996 (adaptado e ampliado)
76
No contexto do presente trabalho importa analisar alguns tipos de redes, no que se refere à
partilha de recursos e aos objectivos, nomeadamente as redes de inovação e aprendizagem,
criadas para o desenvolvimento de produtos ou tecnologias, uma vez que estas são os exemplos
mais citados na literatura.
3.1.13 REDES DE ABASTECIMENTO
A razão principal da atenção dada às redes de abastecimento está directamente relacionada
com o facto de estas serem as redes mais frequentemente criadas. Segundo Lamming et al.
(1996, pp. 12-16), a rede de abastecimento pode ser considerada um conjunto de entidades
interligadas com o objectivo primário de abastecer o mercado de produtos e serviços procurados
por consumidores finais, caracterizadas pela interligação entre os actores se traduzir em simples
transacções desses produtos.
Obviamente que o fornecimento em si, não é, efectivamente, a única troca que se verifica neste
tipo de rede já que, também a inovação, a aprendizagem e a difusão de conhecimento ocorrem,
embora o principal objectivo das trocas seja a oferta (abastecimento) dos bens ou serviços em
causa.
Independentemente das várias escolas de pensamento que desenvolveram o conceito de rede de
abastecimento, a implementação de redes deste tipo resulta de preocupações diferenciadas, que
se foram consolidando e integrando no pensamento estratégico das organizações:
− As decisões de abastecimento a partir do exterior baseiam-se na possibilidade de
resolução de problemas e não apenas na lógica de redução de custos, extravasando a
simples opção de produzir ou comprar;
− O principal objectivo numa rede de abastecimento é a criação de valor acrescentado
para o consumidor final, através da entrega de produtos com melhor qualidade,
aumento da capacidade de customização, prazos de entrega mais curtos, etc.;
− Para que uma rede de abastecimento funcione bem e exista colaboração efectiva entre
compradores e fornecedores, que se traduza num trabalho conjunto que conduza à
resolução de problemas, ao desenvolvimento e melhoria dos processos e produtos,
entre outros, é imprescindível a existência relações de confiança (Helper, 1990, p. 27).
77
Subjacente à formação de redes de abastecimento, identificam-se como principais razões para a
sua criação, factores relacionados com a problemática da integração vertical. Para que a rede
funcione adequadamente, torna-se necessário definir estratégias (especificando os objectivos dos
actores da rede e definindo a forma de os alcançar) e conceber e implementar uma estrutura
que permita operacionalizar a sua passagem à prática. Torna-se igualmente necessário
considerar:
− A profundidade e largura das relações dentro da rede;
− A localização da operação-chave (que define o ponto a partir do qual o maior controlo é
exercido) na rede;
− O tipo de operação (ou operações) realizada(s) pela rede.
Por último, sendo a rede criada como resposta a um ambiente incerto e em constante mutação
é, por conseguinte, dinâmica, pelo que, sofrerá modificações ao longo do tempo, alterações
essas que vão desde o número de ligações no interior da rede, ao número de actores que a
compõem.
O Agrupamento Complementar de Empresas de Componentes Integrados para a Industria
Automóvel (ACECIA) em Portugal pode ser considerado como um exemplo de rede de
abastecimento, dado se resume a uma rede de cooperação inter-empresarial de empresas
nacionais de vários sectores, cujo objectivo principal é o abastecimento de um serviço completo
aos grandes construtores de automóveis (Selada, 1998).
Sendo constituída por diversas entidades independentes, que vão desde os fabricantes de
moldes e componentes plásticos, fabricantes de revestimentos, fabricantes de componentes
metálicos até, no âmbito das infra-estruturas tecnológicas, o Centro de Apoio Tecnológico às
Indústrias Metalo-mecânicas (CATIM) e o Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial
(INEGI), esta rede tem como objectivos principais:
− Efectuar o desenvolvimento integrado de produtos, através da partilha da concepção,
engenharia de produto e processo, controlo de qualidade, produção e logística;
78
− Obter benefícios efectivos no que diz respeito à redução de custos, aumento de
eficiência e rapidez na produção, inovação de produto, com consequente benefício
para o cliente final;
− Operar como um único interlocutor: a encomenda, para um determinado conjunto de
componentes integrados, é colocada a uma única entidade que se dedica à sua
concepção, produção e integração, fornecendo no posto da linha de montagem do
cliente onde é necessário o conjunto completo ou semi-acabado, evitando os múltiplos
contactos individuais com cada um dos fornecedores que a rede integra, facilitando o
contacto e o relacionamento mais próximo entre o cliente e os seus fornecedores.
Sendo assim, o conjunto das entidades que constituem a rede disponibiliza as suas
competências e recursos, resultando numa produção integrada, onde as infra-estruturas
tecnológicas são os elementos de suporte na prototipagem, investigação e desenvolvimento
(INEGI) e na certificação e qualidade (CATIM), traduzindo-se, por conseguinte, num espaço
privilegiado de inovação com benefícios visíveis para os intervenientes que participam na rede e
para os grandes clientes industriais. Os clientes, independentemente das relações que possam
que manter com outros elementos exteriores a esta rede, além de terem as suas encomendas
satisfeitas, partilham conhecimentos e sinergias com os seus fornecedores e podem obter um
produto mais customizado e um abastecimento que lhes garante inovação constante, qualidade
e rapidez, elementos cruciais à sua competitividade.
3.1.14 REDES DE APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO
Em 1996 foi constituída uma parceria entre especialistas da Universidade Brighton, Bath e
Cambridge para a realização do denominado projecto ION. Segundo este projecto e, tendo em
conta o enquadramento teórico definido, o termo redes de inovação inclui diversos significados e
conotações, embora, essencialmente, se refira a:
− Regiões que originam níveis elevados de actividades e processos inovadores, como por
exemplo: Sillicon Valley, o corredor M4 em Cambridge, a região da Terceira Itália ou a
região de Baden-Wurttemberg, na Alemanha;
− Clusters de empresas com actividades associadas à inovação, como se verifica nos
casos em que:
79
− Uma empresa opta pelo co-desenvolvimento de alguns produtos com os seus
fornecedores principais, como por exemplo, os fabricantes de carros japoneses (que
constituem também uma rede de abastecimento);
− Um conjunto de empresas se associam para o desenvolvimento, produção,
comercialização e distribuição de um produto, como por exemplo, as pequenas e
médias empresas dos ramos associados à biotecnologia, onde cada uma tem a sua
especialidade e que, em conjunto, englobam todas as fases de fabrico do produto,
desde a concepção até à venda.
Já Monstedt (1993, p.11) considera a existência de três tipos de redes potenciadoras:
− Redes de assistência técnica e para prestação de serviços;
− Redes de informação;
− Redes para desenvolvimento de negócios e produtos.
Considerando as situações referenciadas, e atendendo a que um mesmo actor poder estar
envolvido em diversos tipos de redes, importa observar quais os factores que poderão estar
subjacentes ao sucesso de redes de inovação.
Obviamente que a actividade a que as organizações se dedicam condiciona quer a criação quer
a sustentabilidade das redes de inovação, uma vez que esta se apresenta, verdadeiramente,
como uma necessidade. Não é aleatório o facto da maior parte dos estudos sobre redes deste
tipo serem dirigidos a sectores de alta tecnologia, como a biotecnologia, a informática ou a
electrónica, sectores em que é frequente encontrar um elevado número de alianças estratégicas,
assim como um maior número de alianças estratégicas de sucesso.
Nestes sectores, face às constantes mudanças no mercado, a necessidade de inovação é tão
significativa que as actividades de I&D, bem como a identificação e desenvolvimento de novas
oportunidades são integradas nas empresas. Baseado nos dados do Maastricht Institute on
Innovation and Technology (MERIT), Hagedoorn (1995, p.371-386) refere que, durante a década
de 80, cerca de 70% das alianças constituídas para efectivar transferências de tecnologia,
investigação e desenvolvimento, surgiram nos sectores das Tecnologias de Informação, Novos
80
Materiais e Biotecnologia. Dos restantes 30%, 25% das redes resultaram de alianças constituídas
nos sectores Automóvel, Aviação, Equipamento Eléctrico pesado e Química.
Contudo, verifica-se uma tendência crescente da presença de alianças, mesmo nos sectores
mais tradicionais, principalmente quando se fala de sectores em situação de reestruturação,
onde a presença de cooperação é cada vez mais forte (como forma de obtenção de benefícios
competitivos) e é encarada como um modo de partilha de recursos, riscos de investimento e
aquisição de novos conhecimentos.
No âmbito da abordagem às redes de aprendizagem e inovação torna-se igualmente necessário
considerar a relevância que a componente regional, no que se refere à concentração de iniciativa
e cooperação empresarial, parece ter nos processos de inovação. São vários os estudos sobre
cooperação em rede e inovação que baseiam as suas observações em regiões, como por
exemplo, os distritos industriais franceses, o Norte de Itália ou Sillicon Valley. Estas regiões
possuem características bastante diferenciadas e as sinergias entre as organizações resultam de
diferentes configurações, quer do contexto externo quer da própria cultura que as caracteriza.
O sucesso de Sillicon Valley ou do Norte de Itália, por exemplo, como regiões que incluem um
grande número de redes de inovação, resulta da cultura dominante, muito embora sejam regiões
com características diversas no que se refere ao tecido empresarial e ao tipo de indústrias. Em
Itália, a confiança necessária para a cooperação advém dos laços familiares e de comunidade,
conjuntamente com uma elevada especialização produtiva. Já em Sillicon Valley, a inovação
parece advir dos relacionamentos informais e da transmissão de conhecimentos tácitos incutidos
num clima de confiança (Saxenian, 1991, p. 35).
Por outro lado, na Dinamarca e na região de Baden-Wurttemberg, parece ser o papel das
políticas dos órgãos governamentais a assumir uma certa preponderância. Na Alemanha, para
além da elevada especialização das pequenas e médias empresas, o sucesso surge relacionado
com o papel das políticas industriais regionais que actuam ao nível das infra-estruturas de
suporte, do incentivo directo à inovação e à educação e do desenvolvimento local. Também na
Dinamarca o papel institucional teve grande significado, tendo sido preocupação do governo o
estímulo à constituição de facilitadores para as redes inter-empresariais, além de fortes
incentivos à cooperação inter-empresarial.
81
Encontram-se ainda exemplos de outros países, como no caso do Reino Unido, onde os centros
de ciência e parques tecnológicos parecem ter um papel incentivador nas iniciativas de
cooperação, uma vez que permitem a oportunidade para a ocorrência de contactos entre as
Instituições de Ensino Superior e os Centros de Investigação e Desenvolvimento com as
organizações industriais e/ou de Serviços, na mesma área geográfica.
3.2 REDES INTER-ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS
A organização em rede é uma das formas do mercado concretizar a alocação descentralizada de
recursos e pessoas a projectos e problemas, baseada na flexibilidade e adaptabilidade às
alterações no contexto organizacional. Para Achrol e Kotler (1999, p.146-163), a rede é
caracterizada pelo planeamento e controlo descentralizados, pela focalização nos
relacionamentos laterais e pela interacção entre a estrutura formal e as múltiplas formas de
relacionamentos sociais existentes numa organização.
Bosworth e Rosenfeld (in Zaleski, 2000, p. 39) citam a definição resultante do trabalho de um
grupo de 28 especialistas que se reuniram em Aspen em 1992, considerando que o termo mais
frequentemente utilizado é Rede de Fabrico Flexível ou, simplesmente, Rede Flexível, referindo
ainda que“A rede envolve uma forma de comportamento associativo entre empresas, que as
apoiam na expansão dos seus mercados, aumentam a sua produtividade ou agregação de valor,
estimula a aprendizagem e melhora as suas posições de mercado a longo prazo” (Bosworth &
Rosenfeld, 1993, pp. 4-9).
3.2.1 CLASSIFICAÇÃO QUANTO AO OBJECTIVO
3.2.1.1 PRODUTORAS
As Redes Produtoras são redes constituídas por empresas que se envolvem na produção
conjunta e/ou desenvolvimento de actividades de marketing partilhadas. Segundo Rabellotti
(1998, p.38) os projectos executados em conjunto podem ser classificados como:
− Especialização do processo: o produto final é comercializado em conjunto e cada
empresa executa uma fase do processo produtivo. Neste caso, a localização torna-se
fundamental, uma vez que se verifica a movimentação do produto inacabado de uma
empresa para outra em cada fase do processo de fabrico. Este tipo de especialização
permite obter melhorias do nível de qualidade e de confiabilidade dos serviços;
82
− Especialização do produto: a gama de produtos é comercializada sob uma mesma
marca (da rede), especializando-se cada empresa no fabrico de um determinado
produto. Visa a produção e oferta de produtos/serviços melhores e em maiores
quantidades;
− Instalações e equipamentos comuns: as infra-estruturas e meios são partilhados
por todos os elementos da rede, sejam os equipamentos ou um simples local de
armazenagem.
3.2.1.2 REDES CRIADORAS DE FACTORES
Uma rede criadora de factores é uma rede que visa catalisar os esforços colectivos na criação da
infra-estrutura adequada para uma determinada indústria. Como exemplos podem citar-se as
associações comerciais, as associações industriais ou os centros de prestação de serviços (em
redes mais desenvolvidas) que, com o apoio do governo local e das instituições de ensino
superior (ou outras instituições educacionais e de investigação) se envolvem em actividades
como (Bosworth & Rosenfeld, 1993):
− Programas de aprendizagem, de formação e de treino;
− Organização de centros de formação de recursos humanos;
− Desenvolvimento de novos processos tecnológicos;
− Patrocínios para a investigação e desenvolvimento em instituições de ensino superior
ou noutras instituições capacitadas;
− Promoção de programas de qualidade e processos de certificação;
− Levantamento de informações actualizadas e de uso específico da indústria, como
benchmarketing, tendências de mercado, tendências tecnológicas;
− Promoção de diálogo intenso entre os membros da rede que permita, através do
contacto social intenso, uma maior partilha de informação, ou seja, criação de redes
de conhecimento onde os intervenientes procuram solucionar problemas comuns,
incentivar a melhoria e a aprendizagem contínua, tendo como meio a troca de
informações.
83
A meta de uma rede Criadora de Factores é tornar-se competitiva internacionalmente, através da
elevação do padrão de competição doméstico. São exemplos deste tipo de redes os casos das
existentes na Dinamarca, no Japão na Alemanha e no Norte da Itália. Na Europa, verifica-se que
a actividade das Câmaras de Comércio e das Associações Comerciais é indispensável na criação
de factores de competitividade para os diferentes tipos de indústria. Estes órgãos englobam uma
maior gama de actividades do que os órgãos equivalentes Americanos e focalizam-se em
aspectos distintos pois preocupam-se muito mais com as suas capacidades estratégicas e
relativamente menos com as condições de custos estáticas (Cameron, 1993, pp. 19-21).
3.2.1.3 REDES LEVES E REDES DURAS
Sommers (1998, pp. 469-484) considera como Redes Leves, redes de grandes dimensões e
ligações ténues, que são constituídas por organizações do mesmo sector, ou redes que estão
concentradas numa determinada área geográfica, concebidas para responder a problemas
económicos através de diferentes estratégias de cooperação, tais como programas de marketing,
de formação, de compras conjuntas ou de transferência de tecnologia. Por sua vez, as Redes
Duras são redes constituídas por pequenas empresas que, ao cooperarem entre si, se
transformam numa nova organização de maior capacidade e com maior número de
competências ou que lhes permite produzir e distribuir novos produtos ou serviços, ou penetrar
em novos mercados. Para conseguir atingir os seus objectivos, esta “nova organização” combina
o mais eficiente e eficazmente possível a capacidade especializada das pequenas empresas que
a integram.
3.2.2 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À ESTRUTURA
Piore & Sabel (1984, pp. 156-170) difundiram nos Estados Unidos da América e no Canadá o
conceito de redes produtoras/duras. Estas são redes tratadas como redes de Especialização
Flexível. Do seu trabalho resulta a definição de diferentes configurações de redes, em cujas
extremidades estão as Repúblicas e os Reinos. Já para Bosworth e Rosenfeld (1993) os arranjos
podem resultar na classificação das redes como Redes Verticais ou Redes Horizontais.
3.2.2.1 RÉPUBLICAS
De acordo com os autores, as Repúblicas são os arranjos nos quais não existe o predomínio de
uma única organização e que são constituídos por pequenas empresas de fornecedores,
84
estruturadas em redes horizontais, localizadas frequentemente numa pequena área geográfica.
Com desenvolvimento deste tipo de rede, as empresas reorganizam-se em padrões distintos
para responder a diferentes exigências do mercado.
A orientação estratégica, assim como a articulação dos esforços de conquista e manutenção dos
mercados, fica a cargo do broker.
3.2.2.2 REINOS
Os Reinos são as formas de organização de pequenos fornecedores de grandes clientes,
estruturados numa cadeia de fornecedores vertical, cujo controlo está nas mãos de uma grande
empresa, como por exemplo, na indústria automobilística, onde são necessários vários
componentes e sub-componentes, fabricados por diversas empresas, que abastecem uma
grande construtora que produz em grandes quantidades.
3.2.2.3 HÍBRIDAS
Verifica-se também a existência de formas Híbridas de organização no universo das Redes
Flexíveis, como por exemplo nos casos em que, ainda que pequena e em posição temporária de
liderança, existem empresas líderes, que assumem o papel de broker na fabricação de
componentes de um produto, as quais são as únicas com acesso ao cliente final (Cameron,
1993).
3.2.2.4 VERTICAIS
De acordo com Bosworth & Rosenfeld (1993), as Redes Verticais são empresas com produtos
complementares ou situadas em diferentes fases da cadeia produtiva que se reúnem para o
desenvolvimento de produtos, marketing ou produção.
3.2.2.5 HORIZONTAIS
Para o autor, as Redes Horizontais são constituídas por empresas que cooperam com a partilha
de equipamento, compra de matéria-prima ou outros recursos e aquisição de capitais.
3.2.3 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À DIMENSÃO
Relativamente à dimensão as redes podem ser classificadas como:
− Rede rede pequena: 2 a 9 empresas;
85
− Rede média: 10 a 49 empresas;
− Rede grande: 50 ou mais empresas.
Nos casos em que a quantidade de intervenientes varia frequentemente, as redes classificam-se
como Redes Flutuantes.
3.2.4 AGENTES IMPORTANTES NA CONSTRUÇÃO DE REDES
Na construção de redes são três os agentes considerados importantes: bookers, facilitadores e
campeões.
Os agentes intermediários, vulgarmente designados por brokers, podem ser críticos na
construção de novas redes, uma vez que facilitam a colaboração e apoiam as pequenas e
médias empresas na fase inicial de construção da confiança, identificação de oportunidades e
fomento de projectos em cooperação. Os brokers encontram-se em agências governamentais,
associações industriais e comerciais, consultoras, bancos, instituições de ensino superior,
instituições financeiras, entre outras. No entanto, torna-se essencial que actuem apenas como
agentes da rede e não tenham interesses conflituosos, para que seja possível obterem a
confiança das pequenas e médias empresas (Zaleski, 2000, p. 44).
Basicamente, um broker desempenha um papel de integração, exercendo simultaneamente a
função de iniciador do comportamento de cooperação.
Já os facilitadores são especialistas na indústria específica, que oferecem e desenvolvem os seus
serviços sem pertencerem à rede ou a qualquer uma das organizações que a integram.
Por sua vez, são classificadas como campeão as organizações (ou indivíduos) cujos esforços são
orientados para que o projecto se desenrole de acordo com o processo necessário para que
tenha sucesso, assumindo o papel de organizador e prestando o apoio adequado para a
formação e coordenação desse esforço, para influenciar e obter resultados. A existência da figura
de campeão impede ou, pelo menos, limita a tendência natural para o individualismo e
autonomia das pequenas empresas, que compromete a viabilidade da rede e,
consequentemente, o sucesso do projecto (Cook & Barry 1995, p. 10).
86
Um campeão deve possuir características próprias que atraiam a formação de ligações inter-
organizacionais. Segundo alguns autores (Benson, 1975; Laumann, Galaskiewicz & Mardsen,
1978; Zaleski, 2000), a maioria dessas especificidades são elementos normais da estrutura
organizacional: tamanho, posição financeira, características dos recursos humanos e níveis de
recursos.
Para além destas, os autores consideram ainda como variáveis catalisadoras das ligações inter-
organizacionais a importância organizacional, as diferenciais de poder, a semelhança estrutural,
a existência de consenso ideológico, a protecção e os patrocínios, a avaliação positiva da
qualidade do trabalho e a existência de laços familiares.
3.2.5 RAZÕES SUBJACENTES À CRIAÇÃO E FORTELACIMENTO DAS REDES
FLEXÍVEIS
De entre as ideias transmitidas por Piore e Sabel (1984) Holley (1999, p. 16), considera o
declínio da produção em massa, com a consequente fragmentação do mercado, como o factor
responsável pelo aparecimento e sucesso das Redes Flexíveis no actual contexto. Toffler (1993)
refere que as mesmas pressões internas se tornaram evidentes no mercado consumidor, na
política, na educação, nos meios de comunicação e em muitos outros campos. Essas pressões
por despadronização operam simultaneamente em diferentes indústrias e resultaram do
aumento do poder de compra. Nas populações com níveis de rendimento que apenas lhe
permitem viver abaixo ou ligeiramente acima do nível de subsistência, verifica-se um padrão de
necessidades relativamente uniforme, pelo que existe uma forte tendência para procura de
produtos padronizados. Com o aumento do poder de compra, eleva-se o padrão de consumo,
decorrendo daí a tendência para a despadronização.
Esta tendência de mercado pode ser satisfeita por via das mudanças tecnológicas, em particular
por via das evoluções ocorridas ao nível das tecnologias de informação e com o aparecimento de
sistemas de controlo dedicados, máquinas de controlo numérico computorizado,
telecomunicações e circuitos com alta integração, os quais precipitaram uma significativa
mudança no paradigma técnico-económico (Holley, 1999; Fleury & Arkader, 1995; Toffler,
1993;).
Brusco (1982, pp. 167-180) refere que a diminuição na produção de bens estandardizados
reduziu o número de postos de trabalho nas empresas de maior dimensão, cuja mão-de-obra
87
excedente foi absorvida por empresas mais pequenas. Muitos dos antigos funcionários tornaram-
se novos empregadores, uma vez que, com a mudança no paradigma técnico-económico, a
produção em pequenas partidas se tornou lucrativa, permitindo a criação e sustentabilidade de
pequenas empresas, que tiram partido de nichos de mercado.
Mais tarde, Perrow (1992, pp. 445-470) relaciona as três escolas fundamentais que procuraram
explicar as razões subjacentes ao crescimento das redes flexíveis: a escola da produção flexível,
a escola dos críticos do capitalismo e a escola do fracasso organizacional.
Para além das razões acima referidas, a Escola da Produção Flexível, acrescenta que:
− A resposta às mudanças de mercado, assim como a flexibilidade inerente a essas
respostas, é maior nas pequenas do que nas grandes empresas, uma vez que obtêm,
e mais rapidamente, informações directas do próprio mercado;
− Unidades de trabalho pequenas incluem, usualmente, trabalhadores mais polivalentes
e que, por conseguinte, podem ser realocados mais facilmente a novas actividades;
− As novas tecnologias de informação e comunicação facilitam e agilizam o processo de
ligação com fornecedores, diminuindo os atrasos e custos, reduzindo a vantagem da
existência de fornecedores próprios ou de realização de compras centralizadas das
grandes empresas;
− O processo de recompensa dos esforços dos trabalhadores nas pequenas empresas é
mais eficiente;
− Nas pequenas unidades produtivas a concepção e execução integram-se num único
processo.
Os Críticos do Capitalismo, consideram que o sucesso das Redes Flexíveis se relaciona com a
externalização dos custos sociais, uma vez que os funcionários das pequenas empresas não
possuem, normalmente, a protecção dos sindicatos, usufruem de salários mais baixos,
trabalham mais horas e encontram-se muitas vezes condições ilegais. Brusco (1982) apresenta
como exemplo desta situação o caso dos trabalhadores da região de Emilia Romagna, que se
registaram como artesãos, por sugestão das entidades patronais, de modo a reduzir os encargos
sociais.
88
De acordo com o autor, o Fracasso Organizacional das grandes empresas deve-se ao facto de
atingirem uma dimensão demasiado grande, o que se traduziu na existência de interesses
internos que conseguiram umas poucas posições que são negociadas, situação com a qual a
gestão de topo não sabe lidar. A partir do momento em que verificam a fragmentação do
mercado e alteração das tecnologias, esses interesses originam inflexibilidades e ineficiências. O
autor critica ainda as estruturas de salários rígidas, existentes nas grandes corporações, que
limitam as empresas no que se refere às opções de pagamento de salários, impedindo que, por
vezes, seja possível pagar melhor a especialistas com um excelente desempenho e obrigando a
pagar caro a funcionários sem especialização ou com desempenho meramente suficiente.
Acrescenta ainda que as grandes empresas limitam a criatividade e espírito empreendedor,
levando a que, frequentemente, os funcionários com essas competências se demitam,
encontrando emprego noutras empresas ou formando o seu próprio negócio.
3.2.6 REDES INTER-EMPRESARIAIS – UMA SOLUÇÃO POSSÍVEL PARA OS
PROBLEMAS DAS PMEs
Num ambiente organizacional que realça a velocidade e a flexibilidade, as redes de pequenas
empresas, quando bem estruturadas, apresentam vantagens competitivas concretas ao nível
global, já que dão origem a benefícios que influenciam significativamente o desenvolvimento das
nações. Estas redes empresariais permitem às pequenas empresas competir em mercados a
que tradicionalmente não conseguiriam sequer aceder, nomeadamente em mercados que
favorecem as economias de escala, podendo, ao actuar em rede, partilhar conhecimentos e
custos em áreas que normalmente apenas podem ser custeadas por empresas de grande porte.
Acresce ainda que a paridade competitiva das empresas envolvidas é obtida sem que tenham de
prescindir da sua independência e dos benefícios resultantes de serem pequenas.
Segundo Lipnack & Stamps (1994, p.175) são as seguintes as razões típicas para a formação de
redes entre pequenas e médias empresas:
− Compra conjunta;
− Comercialização conjunta;
− Combinação e partilha de recursos de I&D;
89
− Formação conjunta;
− Elaboração de programas de qualidade.
Apesar da incerteza económica, característica dos mercados actuais,, em média, a taxa de
emprego e a taxa de produção das pequenas e médias empresas têm-se mantido constantes ou
aumentados, na medida em que têm desenvolvido a sua capacidade de acumulação tecnológica
o que lhes permite aumentar o desempenho económico. De modo a construírem um percurso
de reestruturação industrial que lhes permita competir nalguns ramos com as empresas de
maior dimensão, as PMEs incorporaram tecnologias de ponta nos seus processos produtivos,
modificaram as suas estruturas organizacionais internas e procuraram novas formas de ligação
com o contexto socio-económico onde se inserem.
Piore & Sabel (1984) foram uns dos primeiros autores a considerarem as pequenas e médias
empresas no contexto dos novos modelos organizacionais baseados nos conceitos de Rede.
Estes autores evidenciam as razões e a forma como se processa o nascimento e a morte do
modelo de produção em massa, assente essencialmente na especialização e padronização, e a
mudança para o modelo de pull-production, baseado na reestruturação, na inovação e na
flexibilidade até atingir a especialização flexível, no qual se encontram pequenas empresas
especializadas, focalizadas em competências essenciais e utilizando mecanismos flexíveis de
contratação de serviços, de modo a suprirem as competências adicionais necessárias.
Os autores demonstram que a interacção das flexibilidades internas e externas às empresas, se
traduz num novo modelo de organização. Neste contexto, abrem-se novos espaços para as
empresas, independentemente da sua dimensão, e para novas formas de interacção entre elas.
Além disso, especificam ainda um conjunto de implicações resultantes da adopção destes novos
modelos organizacionais, referindo que as empresas devem encetar um amplo processo de
mudança e reestruturação que se traduz em consequências sociais e económicas, como o
aumento do desenvolvimento social e económico das regiões e países que incentivam a sua
implementação.
Subjacente ao processo de formação das redes de PMEs encontra-se o princípio de que estas
se podem tornar mais competitivas quando organizadas de forma colectiva, uma vez que,
conjuntamente, podem solucionar os seus problemas principais. Schimitz (1989, p. 23) resume
90
a evolução decorrente da passagem do modelo tradicional de produção em massa para o
modelo de especialização flexível (ver Quadros VIII e IX).
Quadro VIII - Diferenças entre o Modelo de Produção em M assa e o Modelo de
Especialização Flex ível
FACTOR PRODUÇÃO EM MASSA ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL
Dimensão da organização Grande (corporação) Pequenas, médias e grandes
Meios e Tecnologia Equipamentos dedicados e especializados
Equipamentos multi-uso
Tipo de Trabalho
Treino e formação restritos; Exploração da concepção/execução; Tarefas rotineiras e fragmentadas; Classificação de cargos limitada.
Treino e formação amplos; Integração da concepção/execução; Tarefas variadas e trabalhadores com múltiplas habilidades; Classificação ampla dos cargos.
Estrutura de Gestão Formal e hierárquica. Informal e horizontal.
Fonte: Schmitz, 1989, p.23. Adaptado
Quadro IX - Diferenças entre o Modelo de Produção em M assa e o Modelo de
Especialização Flex ível – Produto, Comportamento e Organização
FACTOR PRODUÇÃO EM MASSA ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL
Produto
Quantidades elevadas; Produtos padronizados e diversidade reduzida.
Lotes pequenos e grandes, unidades avulsas; Produtos diversificados ou produzidos por encomenda.
Comportamento competitivo Estratégia de controlo do mercado.
Rápida adaptação à mudança; Inovação.
Organização institucional
Nacional e internacional; Centralizada.
Instituições locais que conjugam cooperação e competição; Descentralizada.
Fonte: Schmitz, 1989, p.23. Adaptado
Contudo, muito embora a formação de redes entre as pequenas e médias empresas as torne
mais competitivas, para que seja possível assegurar a manutenção dessa competitividade torna-
se necessário que a organização assegure a aquisição de condições de sustentabilidade, ou seja,
91
de sobrevivência e desenvolvimento, o que poderá ser conseguido através da procura contínua
de inovação.
Como modelo de organização, as redes de pequenas e médias empresas têm inúmeras
vantagens, nomeadamente a diluição do risco e partilha de recursos, evitando assim a
duplicação onerosa de esforço independente, maior flexibilidade, maior acesso ao conhecimento
e às informações por meio de relações de colaboração, entre outras.
A inovação inclui-se num amplo e complexo processo de relacionamentos pessoais, valores,
papéis, poder e comportamento, inseridos num determinado contexto social, e que exige uma
constante troca de informações, ideias, problemas, experiências, discussões de situações e
propostas de soluções comuns.
Neste sentido Amorim (1998, p. 7), demonstra que é necessário que os proprietários e os
técnicos das empresas integrados numa Rede mantenham o contacto permanente com as
pessoas-chave dos seus concorrentes e colaboradores, ocorrendo nestas interacções trocas de
informações, práticas de cooperação e de entreajuda, o que se traduz num processo de
aprendizagem dinâmico.
3.2.7 CARACTERÍSTICAS DAS REDES FLEXÍVEIS INTER-ORGANIZACIONAIS
Uma Rede de Produção Flexível difere das estruturas burocráticas (hierarquia) ou de mercado
num conjunto de características principais:
− Permeabilidade das suas fronteiras internas e externas;
− Gestão pouco hierárquica;
− As duas características anteriores resultam da necessidade de utilizar o conhecimento
local ou especializado, que apresentam um elevado grau de intangibilidade, de atribuir
autoridade não em função da posição mas do conhecimento, e pelo facto da
comunicação ter de ser efectuada ponto-a-ponto e não através do uso de canais
formais;
− As oportunidades são aproveitadas e os problemas resolvidos através de grupos que se
interligam através de laços frouxos;
92
− Dentro do escopo de um serviço ou produto os recursos são especializados e
customizados;
− Pode, por parte de uma organização, verificar-se a procura pela formação de laços,
com vista a obter controlo ou evitar que os concorrentes o consigam;
− As tarefas e actividades são orientadas por projecto;
− Maior diferenciação e menor tempo de vida dos produtos;
− Reintegram concepção (staff) e execução (linha) e atendem a questões locais;
− Implicam a confiança e compromisso entre os parceiros intervenientes;
− Permitem investimentos mais arriscados;
− Permitem, na confiança de que as ocorrências não previstas serão resolvidas
amigavelmente, a movimentação de produtos semi-acabados (Alstyne, 1997, pp. 30-
50).
Por sua vez, Alstyne recorre a ferramentas de três ciências: económica, computacional e
sociológica (in Zaleski, 2000, p. 48). Com base na ciência económica, a eficiência é maximizada
quando a distribuição de excedentes resulta na melhoria de todos ou, pelo menos, na garantia
da manutenção da mesma condição. Nesse sentido, defende que a colaboração inter-empresas
emerge para que seja possível produzir mais excedente do que o produzido pela soma das
partes individuais, abordando questões relativas
− Às equipas, jogos e interesse próprio em oposição ao benefício comum;
− À criação de valores e exploração;
− Ao risco e assimetria das informações;
− À integração vertical e custo das transacções;
− Aos recursos e direitos de propriedades;
− Ao desenho de mecanismos.
93
Na ciência computacional as organizações são vistas como um processo de decisões
dependente das competências dos gestores, das vias de comunicação e da razão de utilização
que, simultaneamente, visa minimizar os custos associados aos recursos decisórios,
distinguindo seis dimensões no processamento da informação:
− Fluxo do processo, dependência e paralelismo;
− Processador (gestor) especialista versus generalista;
− Vulnerabilidade e tolerância às falhas do processador;
− Distribuição do conhecimento;
− Canais de comunicação e custos de coordenação;
− Modularidade.
No que se refere à ciência sociológica, o autor considera as perspectivas anteriores redutoras,
uma vez que não permitem capturar a riqueza do comportamento humano. Na sua análise,
borda temas como alienação, desfasagem inter-grupal, desejos, lealdade, pressões de colegas e
outros, estudando variáveis como:
− Ambiente;
− Políticas e poder;
− Identidade, grupos e fronteiras;
− Hierarquia;
− Granularidade;
− Consenso;
− Aprendizagem organizacional.
Alstyne (in Zaleski 2000, p.49-57) integra as três metáforas considerando:
− Estabilidade vs Flexibilidade;
94
− Especialização vs Generalização;
− Centralização vs Descentralização;
− Sinergia de práticas complementares;
− Suporte da informação e das novas tecnologias de informação e comunicação;
− Diferenciação vs Integração.
3.2.7.1 ESTABILIDADE vs FLEXIBILIDADE
Em termos racionais, torna-se necessário optar entre a estabilidade e a flexibilidade. Se, por um
lado, a estabilidade permite obter eficiência e redução de custos a curto prazo, por outro, a
flexibilidade traduz-se na renovação e na eficácia na redução de custos a longo prazo. Assim,
enquanto num ambiente em constante mutação, como é o caso dos ambientes dinâmicos, as
organizações flexíveis têm índices de vulnerabilidade reduzidos e custos de oportunidade baixos,
pelo que a sua capacidade adaptativa é acentuada. No caso em que o ambiente é estável e, por
conseguinte, não existe pressão para adaptação, não é necessário que as estruturas e práticas
correntes da empresa sejam alteradas.
De modo a promover a adaptação, as redes flexíveis enfatizam a flexibilidade, minimizam as
restrições operacionais e facilitam a substituição de recursos. Para que se verifique a adaptação
em escala e transversal na organização, a concepção da estrutura organizacional deve
contemplar a modularidade, onde cada um dos módulos, como células produtivas por exemplo,
constitui uma mini-empresa, e pode ser substituído, alterando-se assim as ligações laterais.
De acordo com a perspectiva económica, a flexibilidade pode ser medida pela capacidade de
substituição marginal. O modelo em rede favorece esta operação, alterando as ligações das
organizações com as suas fontes de recursos. Assim, a flexibilidade permite minimizar os riscos,
através da customização dos produtos, da promoção de liquidez e da realocação de patrimónios.
Neste contexto a relevância da visão social aumenta. A teoria geral de sistemas argumenta que
as estruturas devem apresentar a diversidade suficiente para se adequarem à diversidade
encontrada no ambiente. Este argumento é igualmente defendido pela teoria da população
ecológica, que acrescenta que a inércia organizacional não deve impedir que a adequação se
95
efective. Assim, a questão da confiança entre os intervenientes na rede torna-se fundamental,
uma vez que a incerteza ambiental pode expor as empresas ao comportamento oportunista ou
inescrupuloso dos parceiros. No caso das redes mais avançadas encontram-se diversos casos
em que, com as relações negociais coexistem fortes laços de amizade. Outro facto comum é a
constatação de que os indivíduos mais capazes de lidar com as incertezas adquirem,
caracteristicamente, maior poder dentro da organização.
3.2.7.2 GENERALIZAÇÃO vs ESPECIALIZAÇÃO
No modelo em rede verifica-se a procura de equilíbrio entre a generalização e a especialização.
Enquanto a especialização em unidades funcionais permite um maior conhecimento e uma
maior focalização no desenvolvimento das competências necessárias, promovendo a eficiência
na utilização de recursos e a criação de economias de escala, a especialização flexível tenta
conjugar o melhor de ambas as dimensões.
Na perspectiva computacional, esta questão é abordada como uma opção para os elevados
custos da especialização, velocidade mais elevada de processamento e reduzida utilização deste
recurso, em oposição à maior quantidade e menor custo de recursos generalistas, velocidade de
processamento mais reduzida e maior utilização desses recursos. Enquanto nas estruturas
hierárquicas todas as excepções são tratadas ao nível superior, nas redes essas excepções são
tratadas localmente. Nas redes, a generalização é suportada pelas tecnologias de informação, o
que permite ampliar as ligações laterais.
Por seu lado, de acordo com a perspectiva económica, as empresas especializam-se para a
obtenção de competências. As empresas podem resguardar-se do impacto da elevação de
preços na sua cadeia produtiva através da integração vertical, mas tal implica a perda de
flexibilidade.
No contexto da teoria organizacional, verifica-se que a especialização resulta na utilização de
terminologia que facilita a comunicação intra-grupal, mas dificulta a inter-grupal.
Simultaneamente, quando existam níveis elevados de especialização, verifica-se o aparecimento
de grupos de isolados de especialistas, inacessíveis para todos os que não dominam o nível de
conhecimentos suficiente para lhes permitir a integração no grupo, o que, por conseguinte,
resulta na transferência de autoridade para esses mesmos grupos. O domínio de conhecimentos
abrangentes, típicos da generalização, reduz o protagonismo e importância desses grupos,
96
promovendo a integração e a gestão por consenso. Por outro lado, o generalismo reduz a
capacidade que a organização tem de responsabilização dos seus membros, muito embora
permita a redução de custos, mediante a formação de equipas mais pequenas e redução do
recurso a especialistas e consultores externos. Em suma, a especialização cria dependência e
eficiência, enquanto a generalização se traduz em flexibilidade e independência.
3.2.7.3 CENTRALIZAÇÃO vs DESCENTRALIZAÇÃO
Na visão da ciência computacional é efectuada a analogia entre a estrutura em série
(centralização) e a estrutura em paralelo (descentralização). Esta visão considera que a
implementação da estrutura em série apenas se poderá justificar quando
− O desacoplamento das tarefas for difícil;
− Forem grandes os custos de coordenação;
− O custo dos processadores for elevado.
Numa base normal, é sempre preferível a implementação de estruturas paralelas, já que o
paralelismo
− Implica uma maior flexibilidade, uma vez que os gestores podem ser realocados;
− Aumenta a velocidade de processamento;
− Utiliza um maior número de processadores (gestores), pelo que devem ter menor
custo;
− Facilita a recuperação perante a ocorrência de erros;
− Aumenta os custos de coordenação e comunicação;
− Implica que as tarefas sejam de fácil desacoplamento, para que seja viável a sua
implementação.
A perspectiva económica aborda a centralização/descentralização tendo em conta aspectos
como: a propriedade da empresa, as economias de escala, a autoridade nos processos de
tomada de decisão e os custos das transacções, considerando que será sempre preferível a
97
centralização quando, comparativamente, os custos das transacções forem superiores face aos
custos de produção. Uma vez que as redes flexíveis abordam os custos de transacção através da
construção de confiança, verifica-se que a descentralização,embora implique a perda das
economias de escala, a existência de algumas redundâncias e uma maior necessidade de
coordenação, pode melhorar significativamente a qualidade das unidades locais. Por outro lado,
pode resultar na venda da unidade a um dos seus gestores. Este é claramente o melhor modelo
quando se verificam mudanças locais constantes e quando for exigida uma elevada rapidez de
resposta.
3.2.7.4 SINERGIA DE PRÁTICAS COMPLEMENTARES
A criação de sinergias é a essência do comportamento cooperativo. As organizações empenham-
se em conseguir encontrar e implementar um modelo de inter-relação que se traduza na
combinação de competências que maximize o valor total, resultando da multiplicação e não
adição do valor dos intervenientes (Alstyne, 1997).
Enquanto na abordagem computacional se considere que tarefas complexas são mais facilmente
resolvidas através da cooperação, uma vez que são subdivididas e posteriormente resolvidas, a
visão económica preocupa-se com a produção de superavits colectivos superiores à soma dos
superavits individuais, resultando esses ganhos de capacidades estratégicas complementares,
de economias resultantes do âmbito ou da escala ou ainda da criação de externalidades de
redes. Por sua vez, a perspectiva social prevê a criação de uma identidade comum, em oposição
a um conjunto de organizações individuais, o que implica o estabelecimento de normas e
processos para que a associação inter-organizacional se processe e se operacionalize, resultando
na criação de uma estrutura social, na qual as actividades enfatizam normas que por sua vez
reforçam normas.
A ciência organizacional considera que alguns dos elementos do desenho estrutural, quando
adoptados em conjunto, produzem sinergias. No caso das redes, as sinergias são geradas pelo
processo de tomada de decisão descentralizado, pela implementação de equipas de projecto,
pela elaboração de descrições amplas dos trabalhos, pela construção de confiança, pela
manutenção de fronteiras flexíveis da organização, pela comunicação directa e pela existência de
patrimónios intangíveis (Zaleski, 2000).
98
3.2.7.5 SUPORTE DA INFORMAÇÃO E DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO
As tecnologias de informação e comunicação têm um papel fundamental no desenvolvimento
das redes flexíveis, uma vez que, e de acordo com a perspectiva computacional
− Possibilitam a comunicação ponto-a-ponto, sem atrasos;
− Promovem a existência de um elevado número de canais, o que permite um maior
número de contribuições. A maior quantidade de contribuições melhora a precisão,
qualidade, oportunidade e confiança da informação, o que se traduz em decisões mais
capacitadas, coordenação e manuseamento da complexidade;
− Permite a implementação de sistemas de apoio à decisão: individuais, que reduzem a
dependência de subordinados, e em grupo, que enfatizam a coerência;
− Facilita a criação de organizações virtuais, uma vez que permite ligar e desligar nós
com rapidez;
Por seu lado, a visão económica destaca que as tecnologias da informação e comunicação
− Aumentam a versatilidade, permitindo, por conseguinte, a customização em massa;
− Facilitam o encontro entre parceiros no mercado globalizado;
− Reúnem um conjunto de informações, e o acesso às mesmas, capaz de proporcionar
vantagens competitivas inimitáveis;
− Reduzem a integração vertical e, em consequência, os custos de coordenação;
− Permitem implementar entregas just-in-time;
− Criam as condições necessárias para a redução do seu número e, em simultâneo,
permitem aumentar a delegação de actividades aos fornecedores;
− Face à redução do número de fornecedores que disputam um projecto, permitem que
os estes captem parte do excedente ex-post para investir em qualidade ex-ante, o que
favorece as redes existentes;
99
− Reduz a assimetria de informações, permitindo o acesso dos gestores a informação
detalhada, o que, entre outros aspectos, permite uma distribuição mais justa dos
excedentes de trabalho.
Já no contexto da ciência organizacional, as tecnologias da informação e comunicação
− Facilitam a inter-penetração de fronteiras, criando ligações mais íntimas entre as
funções e entre os fornecedores e/com os clientes;
− Diminuem a hierarquia, “achatando” a estrutura, uma vez que permitem melhor
distribuição de recursos, de poder e controlo e de tomada de decisões, atenuando,
igualmente, as distinções de status;
− Ao reduzir as diferenças de status e promover a descentralização, convertem as
competências no recurso crítico das organizações;
− Impedem as implicações do segregacionismo que podem estar associadas à
comunicação como raça, sexo, idade e sotaque, entre outras (Nohria e Eccles, 1992,
pp. 1-22);
Simultaneamente, verifica-se que
− A ampla difusão de ideias promove a aprendizagem organizacional;
− A qualidade das decisões é melhorada e a curva de aprendizagem diminuída;
− Propicia a melhoria da gestão do capital intelectual, que se transforma num aspecto
complementar à aprendizagem e à estruturação organizacional;
− Beneficia a aquisição de conhecimentos, dada a concentração em fontes de
capacidade importantes dentro da rede, a exploração das fontes de inteligência
competitiva e a entrada de novos membros na rede;
− Atenua-se a necessidade de aplicação de regras em consequência da rapidez de retro-
alimentação da informação (Zaleski, 2000).
100
3.2.7.6 DIFERENCIAÇÃO vs INTERACÇÃO
Segundo Lawrence e Lorsch (1967, pp. 130-147), a diferenciação pode assumir três formas:
− vertical, quando diz respeito a níveis hierárquicos;
− horizontal, quando se refere a divisões funcionais;
− espacial, no que concerne à localização geográfica.
Por seu lado, a integração reflecte as interacções, através do nível de coordenação, entre as
unidades diferenciadas, sendo nas redes a dimensão que mais se destaca, quando comparada
essa forma organizacional com outras.
As interacções dão facilitadas pelos laços que se constituem nos relacionamentos, laços esses
formados entre grupos formais ou dentro desses grupos. Assim, a integração pode ser estudada
em termos das relações inter e intra-grupais.
Segundo Baker (1992.) os factores que interferem na integração podem ser classificados em
três categorias:
− Características ambientais
As estruturas mecânicas são adequadas a ambientes estáveis, enquanto as redes são
modelos mais adequados a ambientes turbulentos e complexos. Verifica-se que,
enquanto as organizações mecânicas, tentam proteger o seu núcleo tecnológico do
ambiente através da redução das incertezas, as redes internalizam essas mesmas
incertezas (Holley, 1999; Mintzberg, 1979; Thompson, 1967;). Baker (in Zaleski, 2000)
refere que a integração pode ser incentivada no caso de ambientes turbulentos e
complexos. Contudo, a existência de sub-ambientes, subjacente à complexidade, leva a
que se procure a diferenciação estrutural, de modo a efectivar a adequação a esses
mesmos sub-ambientes. As unidades assim constituídas podem gerar diferentes
percepções cognitivas e reacções emocionais, o que poderá actuar contra a integração.
− Características organizacionais
A dimensão do grupo afecta as relações inter-grupais, uma vez que, com o aumento da
dimensão, as ligações inter-grupais escasseiam, enquanto os laços intra-grupais são
101
intensificados. Esta característica é uma das razões apresentadas para o sucesso das
redes flexíveis de pequenas e médias empresas. Por outro lado, a dimensão também
tem implicações no grau de diferenciação vertical e horizontal, o que pode dificultar a
integração inter-grupal. A dispersão espacial diminui a possibilidade de contacto,
favorecendo o aparecimento de sub-culturas, o que tende a reduzir os laços inter-
grupais e aumentar os laços intra-grupais. Baker considera ainda que a diferenciação
origina alguns efeitos paradoxais. A diferenciação implica heterogeneidade, o que, por
sua vez, aumenta a probabilidade de existência de contactos inter-grupais a um nível
em que se supera a tendência para relações intra-grupais. As normas culturais,
valores, implantação do local de trabalho, selecção de pessoal e sistemas de controlo,
são factores que facilitam a integração.
− Características das tarefas
Requerem estruturação orgânica, onde os produtos e os processos são únicos, e que
são mais eficazes nas organizações que favorecem a integração, verificando-se a
integração acentuada nas tarefas em que o trabalho dos generalistas é enfatizado.
3.2.8 FORMAÇÃO DE REDES FLEXÍVEIS
As Redes Flexíveis derivam de processos de formação de ligações cooperativas, que se traduzem
numa organização que tem subjacente o objectivo de execução de um projecto colectivo.
Para que se torne possível a descrição do processo de formação, torna-se necessária a
compreensão do funcionamento da rede a três níveis estruturais. O local de trabalho flexível e
autónomo, que constitui a Célula Básica, a qual se liga ou desliga da rede em função dos
projectos em curso. A Rede em si, que sendo específica para cada produto ou projecto, se
desenvolve em torno de um núcleo, e consiste no conjunto de células produtivas e na
mobilização dos demais recursos necessários ao cumprimento eficaz das metas. O Campo de
Potencial, constituído pelos recursos organizacionais existentes num Distrito Industrial ou uma
comunidade produtiva, como os brokers, as empresas, os facilitadores, os centros de prestação
de serviços, as associações sindicais e patronais, as Instituições de ensino superior, as escolas
técnicas e os bancos, entre outros. É ainda necessário ter em conta, como característica
marcante da rede flexível, o facto de esta ser temporária: quando não existe procura do mercado
por um produto, serviço, projecto, a rede desmobiliza-se ou reorganiza-se (Zaleski, 2000).
102
3.2.8.1 O GRUPO DE TRABALHO AUTÓNOMO: CÉLULA BÁSICA
A célula básica funciona integradamente como um grupo autónomo de trabalho que se
concentra numa função, como por exemplo a produção. As restantes actividades, necessárias
para que a célula execute o seu trabalho, são subcontratadas. Nestas inter-relações, cada célula
pode colaborar simultaneamente com mais de uma rede, além de poder executar várias funções
por um determinado período de tempo.
As células operam no contexto da especialização flexível, ou seja, na procura da melhor
combinação possível entra a especialização e o generalismo. Estes grupos caracterizam-se por
elevados níveis de produtividade e pelo domínio de uma ampla gama de competências, com as
quais projectam continuamente produtos e processos.
Os diversos trabalhadores partilham os seus conhecimentos e são recompensados através da
participação nos lucros, do pagamento de salários mais elevados ou tornando-se proprietários de
uma parte da empresa onde trabalham. A aquisição de conhecimentos dos funcionários pode
ser efectuada em mais do que uma empresa, uma vez que é comum a movimentação de
trabalhadores entre as diversas células que compõem a rede. Além disso, é ainda possível o
aproveitamento de oportunidades de mercado, ou que se torne necessária a criação de uma
nova empresa. Neste caso, o proprietário da empresa pode ajudar o funcionário no processo de
criação da sua própria organização (Holley, 1999).
3.2.8.2 REDE
A Rede Flexível resulta de um Campo de Potencial e é altamente fluida. O agrupamento de
empresas que trabalham conjuntamente no desenvolvimento e execução de um determinado
projecto altera-se sistematicamente. Cada empresa pode participar, simultaneamente, em mais
do que uma rede e, através da formação de diferentes redes, é ainda possível o aproveitamento
de diferentes oportunidades no mercado. Nas redes mais evoluídas, é igualmente possível a
mudança da empresa líder, quando se verificam alterações no mercado, como é o caso da
exploração de uma nova oportunidade de negócio. É esta fluidez e dinâmica de agrupamento e
lideranças, que distingue as redes das parcerias estratégicas e joint-ventures tradicionais (Hill,
1992, pp. 4-8).
103
O recurso aos centros de prestação de serviços, alguns dos quais contam inclusive com o apoio
financeiro dos governos locais ou centrais, permite às redes acederem a serviços idênticos aos
das empresas de grande dimensão, pois estes centros disponibilizam serviços que vão desde a
contabilidade à consultadoria, sendo os custos divididos pelos seus associados (Zaleski, 2000,
p.58-64).
Uma vez que as células são capazes de se aglomerarem de modo a constituírem uma nova
rede, assim que uma oportunidade de mercado viável é identificada, as redes também se
caracterizam por benefícios financeiros na economia de escopo.
3.2.8.3 CAMPO DE POTENCIAL
O campo de potencial resulta da história da região, pelo que cada comunidade terá os seus
próprios pontos fortes, como por exemplo as associações patronais, as escolas técnicas ou
outros (Holley, 1999). A autora destaca como factor comum a todas as regiões que fomentam a
formação de redes, o facto de ser imediato o pensamento de envolver todas as entidades do
campo de potencial que possam cooperar na consecução dos objectivos, quando a meta visada
é aproveitar uma oportunidade ou solucionar um problema, na medida em que esse
comportamento gera resultados positivos e dado considerarem ser esse o modo prático e natural
de resolução de problemas.
Nos seus trabalhos, Holley refere-se ainda à questão da flutuação da procura, e consequente
excesso da capacidade mobilizada, com que as grandes empresas têm de lidar quando um
mercado promissor se contrai, enquanto, no caso das redes flexíveis, esse excesso de
capacidade é absorvido pelo campo de potencial. Quando uma empresa desenvolve um projecto,
para o qual necessita de um determinado sub-componente, e não dispõe da capacidade
necessária para o produzir, recorre ao campo de potencial, onde poderá encontrar uma outra
empresa que possua o equipamento e a capacidade necessários para o seu fabrico, não sendo
assim necessário que efectue investimentos em equipamentos que poderão vir a ser sub-
utilizados. Na cooperação entre as empresas constitui-se uma relação inter-organizacional entre
células especialistas, que proporciona a possibilidade de melhorias qualitativas no processo de
concepção dos produtos.
Por conseguinte, o campo de ootencial inclui todo o conhecimento obtido das experiências
passadas. As pessoas da comunidade conhecem o desempenho, as competências e as
104
capacidades das empresas e dos seus recursos humanos. Ao mesmo tempo, é possível a
percepção de possibilidades futuras de novos negócios e empresas, uma vez que existe o
conhecimento sobre como e onde procurar os recursos, dentro desse campo de potencial,
necessários à execução do projecto.
Segundo Zaleski (2000), conforme os projectos conjuntos vão tendo sucesso, aumenta a crença
no sucesso de novos projectos desenvolvidos desta forma, o que resulta na construção de
confiança e, por conseguinte, no reforço do campo de potencial. Em consequência, o
nascimento, o crescimento e a morte de uma rede, é um ciclo que se repete inúmeras vezes de
acordo com a evolução do mercado, enriquecendo e engrossando o campo de potencial.
3.2.9 CICLO DE VIDA DAS REDES
Na sua análise sobre se são as pequenas empresas individualmente ou as ligações entre elas
que conseguem alavancar o processo de desenvolvimento regional, Perrow (1992, pp. 445-470)
considera que são as ligações a chave que acciona o crescimento económico regional. Por seu
lado, Holley (1999) salienta que nas regiões onde florescem as Redes Flexíveis estas são, de
facto, o motor do desenvolvimento regional, verificando-se que a mobilização e desmobilização
dessas redes são realizadas cada vez com maior capacidade adaptativa e com mais vantagens
competitivas.
A autora baseia-se em Sabel (1984) na procura de uma explicação para o fenómeno, quando
afirma que é a maior e melhor capacidade de aprendizagem que está subjacente ao sucesso das
redes. Na sua tentativa de explicação desta capacidade extraordinária para a aprendizagem,
classifica esse fenómeno em dois níveis: o primeiro referente à identificação e correcção das
falhas e não conformidades nos produtos e processos, e o segundo onde a organização coloca
em causa as suas próprias premissas, normas e estrutura.
As Redes Flexíveis fomentam ambos os tipos de aprendizagem. As tecnologias de informação e
comunicação, aliadas às normas que reforçam a livre partilha de informações dentro do grupo e
entre grupos, facilitam a aprendizagem do primeiro tipo. O segundo tipo de aprendizagem tem
sido percebido como a construção de confiança, a vontade de cooperar e de realizar
conjuntamente negócios, assim como a aceitação de incertezas no desenvolvimento das
normas. As mudanças nessas normas amplificam o seu potencial.
105
Outro factor que promove a aprendizagem é a oportunidade proporcionada para a análise e
avaliação do modo como o projecto foi executado, quando esse projecto é encerrado. As críticas
são vistas como uma fonte de aprendizagem a ser utilizada na próxima rede e não como uma
ameaça, uma vez que a rede existente foi desmobilizada. Assim, novas ideias são testadas a
cada novo projecto, envolvendo as empresas num processo incremental de aprendizagem
(Zaleski, 2000).
Uma vez que é natural para as redes flexíveis esperarem que um projecto acabe, estas
internalizam as incertezas. Mesmo que uma organização esteja numa fase em que não tem
nenhum projecto e esteja à procura de um novo e de novos parceiros, a incerteza é tratada com
menos receio, já que a empresa conhece bem os parceiros potenciais (a confiança já foi
construída), de maneira que o tipo e nível de incertezas são reduzidos. Assim, a incerteza é uma
parte integrante dos negócios que pode ser gerida pelo menos parcialmente.
Em suma, o ciclo de vida de uma rede pode ser caracterizado em seis etapas:
1. Identificação de oportunidade no mercado;
2. Elaboração do projecto do produto por um grupo de empresas e início da produção;
3. Comunicação limpa e livre entre os membros da rede durante o processo;
4. A rede determina o momento em que considera que o produto não é mais bem aceite
pelo mercado e, por conseguinte, deixa de ser lucrativo;
5. Desmobilização da rede;
6. Análise de cada empresa interveniente sobre o que aprendeu sobre e com os parceiros
e os processos, de forma a prepararem-se adequadamente para a formação de uma
nova rede de sucesso.
Embora a comunicação frente a frente seja melhor para a construção de confiança, quando esta
já existe, as tecnologias de informação e comunicação podem minimizar os encontros pessoais e
agilizar o processo de criação da rede. O processo é alimentado pelo mercado. Nas relações
humanas são identificados os desejos dos clientes, verificando-se simultaneamente, a retro-
alimentação directa sobre o sucesso do produto (Nohria & Eccles, 1992). No campo de potencial
106
encontram-se os brokers e os facilitadores que apoiam a manutenção das conexões com o
mercado e efectuam a análise dos dados do mercado para identificarem oportunidades,
conjuntamente com os membros da rede.Por outro lado, o broker desempenha igualmente o
papel de coordenador e auxilia no desenvolvimento do projecto, facilitando o acesso aos
recursos, quer financeiros quer tecnológicos.
No decurso do desenvolvimento do ciclo de vida de uma rede é possível a aquisição de novos
equipamentos, as capacidades dos trabalhadores são ampliadas e podem ser contratados novos
empregados de modo que, quando a rede é desmobilizada, o possível excesso de capacidade vai
para o campo de potencial, o que reforça ainda mais a probabilidade de formação de novas
redes.
3.3 MODELOS DE ORGANIZAÇÃO EM REDE
3.3.1 MODELO DE MILES & SNOW (1986, 1992)
Neste modelo, as empresas mantêm uma relação de inter-dependência e inter-relacionamento,
onde as empresas centrais, cada uma delas com funções bem definidas, funcionam como
elemento de ligação de uma gama de relacionamentos dinâmica, cujos elementos são activados,
quando necessários, por projectos específicos (Figura 3.4.).
DesenhadoresProjectistas
Fornecedores
Produtores
Distribuidores
Corretores (Agenciadores)
Fonte: Miles & Snow, 1986, pp. 62-73 (adaptado)
Figura 3.4 - Composição de Redes Inter-empresariais
107
Nesta organização em rede, as empresas procuram a sinergia através de estratégias específicas
para as suas funções principais, conforme explicitado no Quadro XI.
Quadro X - Papéis dos Actores Internos do Modelo de Redes Inter-empresariais
Estratégia Principal Função Principal
Prospecção
Defensora
Análise
Desenhadores, Projectistas
Produtoras
Fornecedores / Distribuidores
Fonte: Miles & Snow, 1986 (adaptado)
No caso da estratégia prospectora, as empresas são responsáveis pelas funções relacionadas
com a investigação e desenvolvimento, com a procura de inovação tecnológica (de produtos e
processos), assim como com a implementação de novas tecnologias de gestão, através da
concepção de novas formas de gestão e de novos métodos de trabalho.
Na estratégia do tipo defensora, as empresas limitam-se à produção, implementando os
conceitos da economia de escala, através de processos de melhoria contínua, focalizados na
produtividade, qualidade e custos.
Por outro lado, na estratégia do tipo analisadora, a função abrange o abastecimento de matéria-
prima e componentes para a produção e a distribuição de produtos, sendo considerada um
importante canal para a captação de informações do ambiente externo em que a rede se
encontra inserida.
Para os autores, a actuação das organizações em rede força o desenvolvimento de novas
concepções e linguagens para as diversas funções e processos, implicando que muitas das
empresas que constituem a rede passem por uma desagregação vertical. Realçam ainda que é
necessária uma completa divulgação das informações entre os diversos intervenientes da rede,
num relacionamento que evidencie confiança entre os actores, no qual todos devem ter
conhecimento de tudo o que os outros elementos fazem e que esta divulgação deve processar-se
espontaneamente, convertendo-se numa nova forma de realizar negócios, para que as redes
possam funcionar adequadamente.
Em 1992, no seu estudo sobre as causas de fracasso nas redes organizacionais, os mesmos
autores propõem novas estruturas para as empresas em rede, demonstrando que, a partir da
108
década de 80, as empresas passaram a operar num ambiente empresarial crescentemente
competitivo, o que as forçou a passarem de uma estrutura coordenada centralizadamente e com
multi-níveis hierárquicos, para estruturas do tipo rede, onde o nível de flexibilidade é maior.
Nesta abordagem caracterizam as variadas formas de estruturas organizacionais, desde o
modelo funcional taylorista, aos modelos divisionais aplicados na General Motors por Alfred
Sloan, ao modelo matricial, que combina elementos dos dois primeiros, até chegar ao modelo de
redes, que surgiu no início dos anos 80, quando se acentuou a competição internacional e a
rapidez das mudanças tecnológicas obrigou à reestruturação das organizações. Neste último
caso, as empresas deixam de ser integradas verticalmente e passam a constituir alianças
independentes com os seus fornecedores e/ou distribuidores.
Dentro desta tendência de desagregação, ao invés de utilizar operações internas, os gestores
passam a firmar contratos e acordos de troca, que os ligam a diferentes actores externos, com
ligações que configuram diferentes tipos de estrutura de redes (Figura 3.5).
Fonte: Miles & Snow,1986 (adaptado)
Figura 3.5 - Tipos de redes inter-organizacionais mais comuns.
3.3.2 MODELO DE PERROW
Perrow (1992) parte da demonstração que as alterações que ocorrem no contexto organizacional
decorrem da formação de alianças e da descentralização das estruturas empresariais. Cândido
(2000), citando Perrow, afirma que, as organizações de grande dimensão, burocráticas e
verticalizadas, que exercem e/ou controlam todos os relacionamentos possíveis na sua cadeia
de valor, não têm condições de sobreviver e prosperar num ambiente que se caracteriza pela
109
velocidade e frequência das mudanças. O autor aponta as razões para isso, algumas das quais
envolvem directamente as pequenas empresas na flexibilização da produção e consideram que
− As pequenas empresas fornecedoras têm mais informação directa e atendem mais
rapidamente às exigências do mercado do que as secções ou unidades especializadas
das grandes organizações, quando esse mercado é mutante e fragmentado;
− As pequenas empresas têm recursos humanos mais flexíveis, hábeis e polivalentes;
− As tecnologias de informação e comunicação reduzem os custos de transacção, nas
situações em que a empresa procura os melhores fornecedores entre os vários
existentes, enquanto as grandes empresas têm a desvantagem de, usualmente,
centralizar as aquisições;
− A absorção e viabilização das mudanças tecnológicas pelas pequenas empresas é
mais bem conseguida;
− A não especialização das tarefas que se verifica nas pequenas empresas reduz a
separação entre a concepção e a execução.
Fonte: Perrow,1992 (adaptado)
Figura 3.6 - Modelo de Perrow - redes de pequenas e médias empresas
110
O autor refere ainda que o conceito de especialização flexível, definido por Piore & Sabel (1984)
é o que melhor representa a função das pequenas e médias empresas no processo de
reestruturação capitalista, representando, a partir destes conceitos iniciais, o seu modelo de
redes de empresas, conforme apresentado na Figura 3.6. Apresenta ainda um modelo de
subcontratação, que evidencia a função e as diversas relações entre as empresas numa mesma
cadeia produtiva (Figura 3.7).
Fonte: Perrow,1992 (adaptado)
Figura 3.7 - Modelo de Perrow - Subcontratação
3.3.3 REDES TOP-DOW N
A actuação das pequenas e médias empresas na rede pode ocorrer sob a forma de uma rede
top-down, na qual a empresa se pode tornar fornecedora. As grandes empresas libertam-se das
actividades menos importantes, entregando-as a pequenas empresas e concentram-se nas suas
core-competences, num processo de terceirização. As pequenas empresas, envolvidas neste
processo, adquirem um nicho específico, passando a desempenhar o papel de fornecedor de
uma matéria-prima ou serviço especializado de uma grande empresa globalizada e sujeitando-se
à liderança da empresa-mãe.
111
Esta forma de rede é a mais vulgarmente encontrada, sendo exemplos da sua implementação o
caso do calçado Nike e Puma, e das grandes construtoras da indústria automóvel. Na literatura,
este processo de associação de pequenas empresas com uma grande empresa é designado por
redes top-down .
Esta organização em rede (Figura 3.8), embora constitua uma estratégia competitiva, aumenta o
risco de dependência do fornecedor relativamente às estratégias da empresa-mãe, reduz o seu
poder de influência nos objectivos da rede e/ou a sua flexibilidade a níveis mínimos ou mesmo
inexistentes.
Empresa Mãe
Empresas 1ª Linha
Empresas 2ª Linha
Fonte: Casarotto, 2002, p.14 (adaptado)
Figura 3.8 - Rede Top-Down
3.3.4 MODELO CONCEPTUAL DE UMA REDE ASSOCIADA A UMA AGÊNCIA DE
DESENVOLVIMENTO
Este modelo baseia-se, na sua essência, no modelo italiano, no qual as empresas se unem
através de um consórcio com objectivos mais restritos ou mais amplos. No caso da fabricação,
várias empresas podem produzir conjuntamente as diversas partes de um único equipamento, o
qual é comercializado, divulgado e assistido tecnicamente por um consórcio, num processo que
se assemelha ao modelo de gestão de uma grande empresa, mas que permite maior
flexibilidade, maior agregação de valor nas várias etapas do processo produtivo, assim como
maior capacidade para gerar economias de escopo e de escala.
Nestes casos, a Agência ou Fórum de desenvolvimento regional actua como o núcleo da rede,
agregando todos os actores directa e indirectamente envolvidos, desde as diversas entidades de
apoio sectorial, até às de apoio logístico. Estas agências contam, frequentemente, com a
112
participação do poder público, central ou regional, dos centros de informação e centros
tecnológicos, de associações regionais de pequenas empresas, comerciais e industriais,
instituições de investigação, instituições de ensino superior e escolas tecnológicas, instituições
financeiras, entre outras. A Figura 3.9 ilustra este tipo de rede.
Fórum/Agencia de desenvolvimento
E EEEE EE E
Instituições de Suporte
Instituições de Investigação
Bancos Comerciais /Investimento
Redes de Grandes Empresas
Consórcios de PME’s
Associações de PME’s
Governos Locais e Centrais
Observatório Económico
Centros Tecnológicos
Coop., Garantias,
Crédito
Consórcios de PME’s
Fonte: Casarotto, 2000, p.15 (adaptado)
Figura 3.9 – Representação da ligação de um Fórum ou Agência de Desenvolvimento a uma Rede
3.3.5 O MODELO ITALIANO
Este modelo baseia-se no desenvolvimento regional, através da formação de redes inter-
empresariais de pequenas e médias empresas, tendo surgido em Itália, no final dos anos 70,
aquando do desenvolvimento dos distritos industriais na região de Emília Romagna. Nesta zona,
os sectores económicos são essencialmente constituídos por pequenas organizações agrupadas
por sector. O rápido crescimento da região é resultado do desenvolvimento das suas empresas
de pequena dimensão, através da associação e concentração de organizações em localidades e
sectores específicos.
113
Estes agrupamentos estabeleceram uma forte posição nos mercados mundiais nalguns produtos
tradicionais como o mobiliário, o calçado, as bolsas de couro, a cerâmica (azulejos), os
instrumentos musicais e o processamento de alimentos, tendo, simultaneamente, impacto a
indústria de fornecimento de equipamentos para esses sectores.
Em 1970, esta região posicionava-se em último lugar, na análise efectuada em função do
rendimento per capita sobre as 21 regiões da Itália e, em 1980, apenas 10 anos depois,
conquistou o primeiro lugar. Em termos da produção industrial ultrapassou todas as outras
regiões italianas, aumentando a sua quota de exportações de 7,9% em 1970 para 18,6% em
1980. Em simultâneo, entre 1972 e 1987, criou mais de 20.000 empregos. Além, disso,
verifica-se que na região da Emilia-Romagna existe uma empresa para cada cinco trabalhadores
activos e, é ainda de realçar que 28% das 350.000 pequenas empresas existentes pertencem à
indústria transformadora (Hill, 1992, pp. 3-10).
Na região existiam 60 a 100 redes, todas redes flexíveis, que abrangiam diversos sectores da
indústria, como por exemplo mobiliário, calçado, couros, têxteis, vestuário, brinquedos,
cerâmica, engenharia de projectos, ferramentas mecânicas, mecânica leve e electromecânica.
Estas indústrias concentravam-se em nichos de mercado em que a procura sofre mudanças
rapidamente no que respeita a produtos e a qualidade (Hill, 1992).
Ainda de acordo com Hill (1992), a descentralização da estrutura produtiva da região da Emilia-
Ronagna teve início a partir da década de 60, quando poderosos os sindicatos começaram a
pressionar as grandes empresas (como a Lamborgini, a Massey-Ferguson Italiana, Fiat Tractores
e a Officine Reggiane) por melhores salários. Como reacção a essa pressão as empresas
constituíram listas negras, nas quais constavam os nomes dos principais activistas e optaram
pela demissão dos funcionários. Face à situação de não empregabilidade dos funcionários
demitidos e de falta de mão-de-obra nas grandes empresas, estes constituíram os seus próprios
negócios e vendiam a sua produção às grandes fábricas. Rosenfeld (1989-90) relembra que as
empresas recorreram igualmente à terceirização de muitas das suas actividades como forma de
redução do poder de pressão dos sindicatos. A recessão na década de 70 e crescimento do
mercado para produtos especializados provocou a aceleração deste processo.
114
Inicialmente, as pequenas empresas estavam condicionadas nos preços de venda dos seus
produtos, uma vez que apenas dispunham de um ou dois grandes compradores (poder do
comprador), pelo que os seus lucros eram reduzidos e os salários baixos.
No sentido de inverter a situação, começaram a formar alianças para realizarem projectos mais
complexos, dando origem a consórcios que cresceram em popularidade e se tornaram a origem
das redes (Hill, 1992). Ao mesmo tempo, em resultado da descentralização do poder central,
foram criados os governos regionais em 1971. O governo regional da Emilia-Romagna foi o
grande catalisador das redes flexíveis (Putnan, 1993), tendo elaborado um plano, constituído por
três fases, visando consolidificar a base de pequenos produtores existente.
− De 1971 a 1975 foi efectuado o levantamento de informações e elaboradas as
políticas necessárias para apoiar as pequenas empresas e as redes existentes.
− De 1976 a 1984, definiram-se uma série de programas para fomentar o crescimento
das pequenas e médias empresas e da cooperação entre elas como, por exemplo, a
implementação de programas de financiamento que potenciassem o investimento na
modernização de infra-estruturas e equipamentos das fábricas e programas de
formação e serviços de assistência técnica, assim como a criação de centros de
serviços de apoio ao desenvolvimento tecnológico. Foram oferecidas bolsas para a
obtenção de terrenos directamente através dos consórcios, o que promoveu o
desenvolvimento dos Distritos Industriais.
− A última fase, que teve início em 1985, consistiu na implementação de programas que
fortalecessem as redes, aumentassem a qualidade da produção, melhorassem o meio
ambiente e apoiassem o trabalho de certos grupos da população activa (mulheres e
deficientes físicos, entre outros) (Rosenfeld, 1989-90; Hill, 1992).
Para a grande maioria dos autores que estudaram este fenómeno, tais como Garofoldi (1992),
Pyke, Becattini & Sengenberger (1990), Goodman & Barnford (1989), Zeitlin (1989) e outros, o
desenvolvimento e evolução destes agrupamentos está directamente relacionado com
características específicas do contexto do ambiente local, entre as quais:
− Especialização sectorial;
115
− Predominância de empresas de pequena e média dimensão;
− Uma identidade sócio-cultural que propicia as relações de confiança entre os
intervenientes;
− Cooperação estreita entre as organizações;
− Competição entre as organizações baseadas na inovação;
− Organizações activas de apoio do poder público, mediante a implementação de
políticas governamentais dirigidas;
− Proximidade geográfica dos fornecedores de matéria-prima e de equipamentos,
fabricantes de componentes e fabricantes dos produtos finais.
Face ao sucesso evidente da sua aplicação, este modelo de desenvolvimento regional e
organizacional foi difundido por vários países da Europa, com alguns ajustes e adaptações, e a
sua implementação disseminou-se posteriormente para os Estados Unidos da América e para
países em desenvolvimento.
O modelo italiano de Redes é amplamente estudado nos trabalhos desenvolvidos por Pyke
(1992), Brusco (1992), Murray (1991) e Brusco & Righi (1989). Estes autores consideram que o
modelo é basicamente constituído por um conjunto de entidades independentes que apoiam as
empresas localizadas na região, nomeadamente:
− Uma entidade responsável por recolher, analisar e distribuir toda a informação com
relevância para a comunidade local empresarial;
− uma agência de desenvolvimento regional, com participação do poder público e de
diversas entidades, que funciona como o núcleo da rede, agregando todos os actores
directa e indirectamente envolvidos, incluindo as entidades de suporte e apoio.
Casarotto (2002) e Casarotto & Pires (1998) representam este modelo ao associá-lo à existência
de um Fórum Local de Desenvolvimento (ver Figura 3.8).
116
3.3.6 O MODELO DINAMARQUÊS
O Modelo Dinamarquês, também designado por Supply Push Model, resulta de um processo em
que foi testado e aprovado o conceito de redes, num ambiente cultural diferente, aplicável nos
casos em que a concentração geográfica de pequenas empresas por sectores industriais é
praticamente inexistente (Rosenfeld, 1989-90).
A economia dinamarquesa assenta essencialmente em organizações de pequena dimensão, já
que 50% das empresas é constituída por menos de 50 empregados, que trabalham em
pequenas organizações especializadas e que constituem 98% da força de trabalho do país. A
Dinamarca é uma nação pequena (apenas 5,1 milhões de habitantes) que dispõe basicamente
de dois bens: pequenas empresas e uma população educada. Em consequência, o governo
adoptou duas políticas para promover o desenvolvimento desse património: o investimento na
investigação, desenvolvimento e transferência de tecnologia e o desenvolvimento de redes
flexíveis (Hill, 1992).
Em Maio de 1989, o Ministério da Indústria e Comércio dinamarquês deu início a um programa
para a criação de redes, cujo primeiro passo consistiu na escolha e formação de vários gestores
para a função de broker. O processo de formação das redes em si teve início a partir dos anos
90 e foi um sucesso (Cameron, 1993). No levantamento efectuado junto aos membros das
redes verificou-se que 42% aumentaram as vendas, 75% entendiam que se tornaram mais
competitivos, 67% reduziram custos e 94% declaram que continuariam a cooperar mesmo que
os subsídios terminassem.
O programa dinamarquês desenvolveu-se em duas etapas:
1. Publicidade e formação de brokers;
2. Assistência financeira directa às redes dos sectores de turismo, transformação e
serviços ambientais.
O Modelo Dinamarquês ou Supply Push Model implicou pesados investimentos governamentais
para que fosse possível estimular o mercado das pequenas e médias empresas (Zaleski, 2000).
Antes do lançamento do programa para formação de redes já existiam instituições de apoio aos
pequenos negócios.
117
As Academias de Ciência e Tecnologia, subordinadas ao Ministério da Indústria e Comércio,
encarregam-se da investigação aplicada, tendo por missão o crescimento económico e
concentrando-se cada uma num campo específico como, por exemplo, a biotecnologia, a
electrónica, e a hidráulica, entre outros.
O Instituto Tecnológico Dinamarquês, além de desempenhar igualmente funções de investigação
aplicada, realiza investigação e desenvolvimento multidisciplinar, disponibiliza formação e
efectua pesquisas de mercado, focalizando-se na área industrial e não na área académica. Os
seus custos são suportados em 25% pelo governo e em 75% pelas taxas de prestação de
serviços. Este instituto esteve envolvido na formação dos brokers e consultores e tem
assessorado, a nível mundial inclusive nos Estados Unidos, a constituição de redes, (Zaleski,
2000).
Os Centros de Informações Tecnológicas actuam no apoio ao desenvolvimento de novos
produtos e novos processos, lidam com actividades relacionadas com o marketing ou com a
gestão empresarial. Encarregam-se de transmitir conhecimento, de resolver problemas técnicos
e de difundir informação relativa ao mercado.
Nas redes dinamarquesas, a competição pelas posições é mais reduzida do que nas redes
italianas, uma vez que são, tipicamente, redes menores (cinco a dez actores). São igualmente
redes menos flexíveis, nas quais o broker desempenha, usualmente, um papel muito importante,
dado que é o responsável pela construção da rede, pela elaboração do plano de negócios, pela
organização do Conselho de Administração, pela presidência dos encontros e pelo levantamento
de fundos. A partir de um dado nível de desenvolvimento, estas redes contratam os seus
próprios assessores, que formam o Centro, e o broker perde relevo.
Por outro lado, nas redes dinamarquesas, os Centros prestam serviços apenas a uma única
rede. São, normalmente, formados por cinco ou seis elementos e desenvolvem as suas
actividades num local de propriedade colectiva. Em termos legais, o Programa de Redes
dinamarquês não estabeleceu nenhuma norma, pelo que as redes são constituídas de diferentes
modos: corporações sem fins lucrativos, empresas e outras sem qualquer forma legal, muito
embora a maior parte delas sejam entidades incorporadas (Hill, 1992; Zaleski, 2000).
118
3.3.7 O MODELO NORUEGUÊS
Os Noruegueses estudaram o programa Dinamarquês e introduziram melhorias, que se
traduziram num modelo determinado pela procura. Na base deste programa, estava o intuito de
incentivar as empresas com elevados níveis de desempenho a formarem pro-activamente redes
flexíveis. Com este objectivo subjacente, o conhecimento essencial foi transmitido às empresas
com bom desempenho em cada um dos sectores (colocadas nos primeiros dez ou vinte e cinco
por cento do ranking) preferencialmente em locais onde existem aglomerações ou mini-
aglomerações.
As empresas não seleccionadas em cada um dos sectores tendem a imitar o comportamento
das melhores, de maneira que o conceito de redes flexíveis se disseminou pela econimia,
conforme as histórias de sucesso das organizações que formaram essas redes são divulgadas.
O Banco Norueguês de Desenvolvimento Nacional (SND) e o Instituto Tecnológico Norueguês
combinaram capacidades e competências importantes em aspectos económicos, financeiros,
tecnológicos, de capacidade inovadora e de formação para apoiar as redes (Zaleski, 2000).
3.3.8 A PROCURA DO MODELO AMERICANO
Os Estados Unidos introduziram o conceito, realizando inúmeras visitas a Itália e à Dinamarca,
quer de membros da comunidade científica quer de formuladores de políticas, legisladores e
empreendedores. Nos Estados Unidos, o processo de construção das redes flexíveis foi sido
fortemente incentivado pelos governos estaduais e locais.As redes americanas, na fase inicial de
implantação, estavamfortemente dependentes dos brokers, florescendo em torno deles ou das
instituições a que pertencem ou de onde tiveram origem, como as agências de desenvolvimento
económico, instituições de ensino superior e outras. À semelhança das redes italianas, também
as redes americanas tiveram início nas indústrias transformadoras mais tradicionais, como
metalomecânica, madeiras, vestuário, plásticos e electromecânica, partilhando, em muitos
casos, apenas os serviços. A cooperação para produção não foi muito adoptada (ZALESKI,
2000).
As redes americanas, com apenas algumas excepções, não atingiram o seu potencial pois
dissolviam-se quando conseguiam implementar esquemas bem sucedidos que lhes permitiam
119
obter economias de escala. Embora tal possa ser considerado um resultado importante, é
manifestamente insuficiente à luz dos actuais desafios com que as indústrias se deparam. As
redes deveriam continuar a apoiar cada empresa interveniente a transformar-se numa
organização com elevados níveis de desempenho (Bosworth & Rosenfeld, 1993).
Em termos do processo de construção, estas redes assemelham-se ao Modelo Dinamarquês.
Sob o aspecto legal, assumem diversas formas mas verifica-se a existência de muitas
organizações sem fins lucrativos nas redes, administradas por um Conselho de Directores
constituído por membros das empresas participantes. Estas redes foram inicialmente
dependentes de bolsas disponibilizadas pelo estado e das contribuições das empresas
intervenientes pelo que demoraram a atingir a auto-suficiência (Hill, 1992).
Ainda que os modelos referidos sejam os mais avançados em termos cronológicos, vários outros
países iniciaram a formação e desenvolvimento de redes flexíveis, entre os quais se pode citar a
Alemanha, a Espanha, França, Holanda, Portugal, Suécia, e Reino Unido, na Europa, e a
Austrália.
3.4 POSICIONAMENTO DAS REDES FLEXÍVEIS NAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
São diversos os autores que encaram as organizações como redes sociais. A formação de redes
inter-organizacionais foi induzida pela necessidade das empresas de se fortalecerem nos seus
nichos mercado e de serem suficientemente flexíveis para acompanharem os novos paradigmas
e lidarem com a necessidade constante de identificar novas fontes de competitividade (Porter,
1996).
Uma das possíveis alternativas para as empresas que não querem perder a sua hipótese de
sucesso (prospector), nem tão pouco a sua característica flexibilidade (fFgura 3.10), é
conseguirem quebrar os paradigmas dos modelos organizacionais e criar uma espécie de
organização virtual, constituída pelo agrupamento de pequenas empresas, cuja gestão é
assegurada pelo consórcio dessas mesmas empresas que, em conjunto, desempenham o papel
dos diversos sectores da grande empresa virtual, segundo o âmbito, competências e
capacidades de cada uma delas.
120
Consórcio
Relaciona-se com:• Mercado;• Centros de
Investigação;• Universidades;• Associações
Industriais;• Bancos;• Observatórios;• Etc.
Fonte: Casarotto , 2002, p.12, Adaptado
Figura 3.10 - Rede Flexível
Neste caso, o consórcio não é mais do que a institucionalização de mecanismos de viabilização
das relações de cooperação e co-produção entre os consorciados, criado para gerir os acordos
estabelecidos, de acordo com os interesses e objectivos a serem alcançados através da
cooperação de todos para a solução de problemas comuns. Os consórcios de formação de redes
podem ocorrer de diversas formas, nomeadamente ao nível do desenvolvimento de produtos, da
valorização da marca, da formação do próprio produto, dos padrões de qualidade, da
comercialização ou da obtenção de crédito, entre outros (Casarotto, 1999).
A grande característica desses consórcios que pretendem simular uma empresa virtual, é o
poder de negociação e a flexibilidade que as pequenas empresas conseguem quando se
associam. A flexibilidade está associada à criação de um ambiente que permita respostas
rápidas às mudanças impostas pelo mercado consumidor, que compreendam quer as flutuações
na procura, quer todas as outras formas de turbulência do ambiente como, por exemplo, as
mudanças tecnológicas relacionadas os equipamentos, os métodos de produção e os sistemas
de gestão. A satisfação da procura, que não seria possível se cada empresa operasse
individualmente, passa a ser conseguida pelo consórcio com a flexibilidade relativa a pedidos
diferenciados, o que se traduz em vantagem competitiva da empresa virtual. Além disso, elimina
a forte dependência e submissão às regras de uma grande empresa, passando o relacionamento
a ocorrer através do broker. Na literatura, este tipo de associação ou consórcio é apresentado
como redes flexíveis.
121
A adopção do modelo de redes top-down ou do Modelo de redes flexíveis, modelos esses mais
prováveis de serem utilizados, leva a que não seja necessário decidir por um dos lados da curva
U de Porter, como estratégia adoptada, e impede que se tenha de passar pelo fundo da curva,
tornando possível usufruir das vantagens competitivas de ambos os lados. O gráfico da Figura
3.11, adaptado por Casarotto (2002), permite visualizar essas duas estruturas de redes de
empresas em função do retorno do investimento de acordo com a quota de mercado.
Retorno do Investimento em Função da Quota de mercado
Redes Flexíveis
Redes Top-Down
Diferenciação(Enfâse no Produto)
Liderança de Custo(Enfâse no Processo
Quota de Mercado
Retorno do Investimento
Fonte: Casarotto, 2002, p. 10 (adaptado)
Figura 3.11 – Retorno do Investimento em função da quota de mercado
122
CAPÍTULO IV – ANÁLISE À CRIAÇÃO E FORMAÇÃO DE REDES
4. ANÁLISE À CRIAÇÃO E FORMAÇÃO DE REDES
4.1 MODELO ARA (ACTORES, RECURSOS, ACTIVIDADES)
Anderson, Häkansson e Johanson (1994) caracterizaram a função das relações empresariais no
que se refere a três componentes essenciais: actores, actividades e recursos. Häkansson e
Snehota (1995, 1997) consideram que o Modelo ARA permite identificar três níveis da
“essência” de uma relação empresarial. De acordo com os autores, “uma relação é
desenvolvida à medida que se formam elos entre actividades, ligações entre recursos e laços
entre actores de duas organizações. Estes elos, ligações e laços criam uma relação que pode ser
percebida como uma quasi-organização” (1997, p. 168). A “quasi-organização” é uma forma de
grupo introduzida por Alderson (1957) que se assemelha também ao conceito de organização
imaginária de Gummeson (1999).
Os actores controlam as actividades e/ou recursos. Por sua vez, os indivíduos1
Embora as relações empresariais entre actores colectivos tendam a ser de longo prazo, a
natureza e a substância destas relações não se mantém inalterada. O impacto de diferentes
actores individuais na relação holística pode alterar-se ao longo do tempo à medida que a
relação se desenvolve. As pessoas envolvidas na relação podem variar e os desenvolvimentos
tecnológicos permitem novas formas de trabalho e procedimentos dentro da relação. Como
exemplo podem referir-se os desenvolvimentos na área de sistemas informáticos (comunicações
e tecnologias) através dos quais o cliente e o vendedor estão interligados de tal maneira que se
torna possível efectuar automaticamente a encomenda e a execução da compra (Grönroos,
e os actores
colectivos formam uma hierarquia a dois níveis. Mais ainda, os actores colectivos podem ser
grupos de indivíduos, partes de uma organização, organizações ou grupos de organizações. Os
actores desenvolvem e mantêm entre si relações. Numa relação empresarial, o conceito de actor
depende, em grande medida, do contexto em que é utilizado. No contexto de redes, as
empresas podem ser contextualizadas como actores colectivos (EMERSON, 1981). Contudo,
dentro da interacção inter-organizacional coexistem habitualmente múltiplos actores individuais
que afectam a holística da relação entre eles.
1 Actores individuais podem também ser considerados recursos
123
1994; Halien, 1994; Lehtinen & Järvinen, 1996). Mais ainda, cada actor envolve-se nas
actividades com toda a sua personalidade e não apenas com um dos factores que a
caracterizam. Entre si, os Actores usam o seu conhecimento e intuições e partilham-nos com os
outros indivíduos envolvidos na relação.
Os recursos estão ligados aos actores assim como às actividades Pois, para executarem as
actividades, os actores necessitam de recursos. Além disso, os recursos são utilizados nas
actividades que se torne necessário realizar para alterar outros recursos. Gadde e Häkansson
(1992) fazem a distinção entre cinco tipos de recursos: humanos, técnicos, financeiros,
aprovisionamento e marketing. Já Rosenbröijer (1998) utiliza uma topologia baseada em
recursos financeiros, físicos, organizacionais, humanos, tecnológicos e de reputação.
Todos estes tipos de recursos são fortemente interdependentes. Se um se altera ou necessita de
ser alterado, alguns ou mesmo todos os outros se modificam ou devem ser modificados. Os
diferentes actores do mesmo ambiente empresarial são duplicam ou complementam os
restantes, ou seja, constituem uma parte dos recursos dos outros actores envolvidos. Contudo,
apenas os recursos humanos têm capacidade de aprendizagem, reflexão e determinação da
forma de utilização dos outros recursos.
Easton e Ajauro (1996) identificaram várias dimensões e atributos a ser estudados ao nível do
estrato dos recursos: existência (capacidade de criação, capacidade de eliminação e
durabilidade), avaliação (valor, capacidade de avaliação, escassez, valor positivo ou negativo),
relação com actores (capacidade de controlo, acessibilidade, capacidade de transacção) e
relações com outros recursos e actividades (integridade, versatilidade, complementaridade e
compreensão). De acordo com Häkansson (1992) um recurso é principalmente avaliado em
termos da sua utilização e não dos atributos intrínsecos que possa ter. Easton e Ajauro (1996)
consideram que quanto mais difícil se torna aceder, possuir e controlar um recurso, mais a
organização individual ou empresa tem de depender das relações inter-empresariais e da
especialização dos recursos e actividades de outros.
As actividades baseiam-se nos recursos. Os recursos são utilizados durante as actividades, de
maneira a desenvolver outros recursos. Tal aplica-se quer na produção, quer nas actividades
comerciais. Deste modo, as actividades interligam os recursos e permitem mesmo adicionar-lhes
valor. Os recursos e actividades estão usualmente entrelaçados (Häkansson, 1992). De acordo
124
com Vuorinen (1989), nas redes de interacção as actividades são processos nos quais as
relações são criadas, desenvolvidas, mantidas e terminadas, de forma a obter lucro a curto
prazo ou a garantir a sobrevivência a longo prazo.
4.1.1 OS ACTORES NAS RELAÇÕES EMPRESARIAIS – O caso da Swedwood
Os relacionamentos estabelecidos pela Swedwood Portugal processam-se a diferentes níveis.
Numa fase ainda embrionária de implementação, e dadas as quantidades elevadas de produção
de cada parte do produto para o consumidor final, a Swedwood baseia-se no conceito de mini
fábrica, onde cada “fábrica” corresponde a uma secção de fabricação mono produto.
Actualmente, está já implementada em Portugal uma “fábrica”, prevendo-se a implementação
de outras 2 até 2010 (móveis em estrutura alveolar, portas de cozinha e mobiliário mps). Assim
sendo, o relacionamento com certos actores envolvidos nas redes constituídas por cada empresa
da Swedwood ainda não se verifica.
Fortemente relacionada com as organizações do mesmo grupo, nomeadamente as lojas IKEA
(principalmente parte do Reino Unido e dos Estados Unidos da América, e a área geográfica
compreendida entre Portugal e a Europa Central), a Swedwood estabeleceu já relações com
outros actores parceiros, como é o caso dos órgãos de governo central e local. Além disso,
foram igualmente estabelecidos acordos de cooperação com empresas, ainda que em alguns
casos limitados no tempo, com vista à construção das fábricas e à aquisição de maquinaria e
equipamento. A Hörmann Portugal, por exemplo, foi uma das empresas com a qual foi
estabelecida uma parceria que visa não só a instalação de equipamentos logísticos e de
armazenamento, como a sua manutenção ao longo do período de funcionamento.
Em conformidade com o processo habitual das organizações da mesma holding, a Swedwood
estabelece relações com as Instituições de Ensino Superior, como foi o caso da relação com a
Universidade do Porto, não só no que se refere a investigação e desenvolvimento de produtos e
processos, mas também visando a formação dos seus funcionários, assim como com a
comunidade local, através de relações que visam a empregabilidade dos seus membros e o
desenvolvimento da região. Do ponto de vista de design, o relacionamento da Swedwood
Portugal está intimamente desenvolvido com o rupo central de design do grupo IKEA, o qual,
para além de um núcleo central, é constituído por designers dispersos mundialmente. Por outro
lado, verifica-se já o desenvolvimento de relações com outros actores empresariais,
125
nomeadamente ao nível do abastecimento de matérias-primas e componentes ou com vista ao
desenvolvimento de produtos de mobiliário, no domínio da investigação e desenvolvimento
aplicado em projectos conjuntos, como é o caso da cooperação estabelecida com o grupo
SONAE Indústria e o caso da parceria estabelecida com a Galp Energia no que se refere ao
abastecimento de GPL.
O papel dos actores individuais na inter-relação varia de acordo com o nível de responsabilidade.
Assim, ainda que já se verifique a existência de relacionamentos directos entre actores
individuais das organizações envolvidas, e que estes ocupem diferentes posições na empresa
respectiva, a maioria dos contactos são ainda tidos ao nível superior da empresa líder, uma vez
que se trata de uma rede em fase de desenvolvimento. Em particular no que se refere a
decisões que afectam o futuro funcionamento da Swedwood, as inter-relações são ainda
mantidas com o actor responsável pelo projecto em Portugal.
Dependendo da organização em questão, a responsabilidade estratégica pode encontrar-se
repartida pelos diferentes níveis hierárquicos e/ou funcionais. Contudo, ao nível do actor
organizacional líder esta encontra-se centralizada no nível mais alto de responsabilidade. Em
termos de inter-relações comerciais e técnicas, já se encontram casos em que os actores
individuais das diferentes organizações se relacionam, inter-relação essa que aumenta à medida
que os quadros da organização líder evoluem. Por outro lado, nas restantes empresas e
Instituições, é visível o relacionamento com os outros actores organizacionais a diferentes níveis.
4.1.2 OS RECURSOS NAS RELAÇÕES EMPRESARIAIS
Numa perspectiva organizacional, todos os recursos nas relações empresariais são
fundamentalmente económicos. Nesta análise, é utilizada a classificação dos recursos como
financeiros, organizacionais, técnicos, humanos, legais e sociais, diferindo da classificação
proposta por Grant´s, na medida em que nos recursos técnicos são considerados quer os
recursos físicos quer os recursos tecnológicos, como sub-categorias, e os recursos sociais
incluem a reputação, também como uma sub-categoria. Esta opção prende-se com o facto de,
neste contexto, não ser possível uma distinção clara entre os recursos físicos e tecnológicos e de
se considerar que a reputação é, por natureza, social. Para além disso, foram igualmente
identificados recursos legais, os quais não se encontravam incluídos na classificação de Grant’s.
126
Os recursos foram ainda subdivididos em dois tipos: os pertencentes a cada interveniente e os
criados pelas inter-relações. Na literatura os recursos específicos de cada actor (fornecedor e
cliente) surgem referidos, quer como factores de atractividade quer como restrições na relação,
enquanto os recursos gerados na relação são mencionados como possibilidades criadas pelo
envolvimento nessa mesma relação. No Quadro XI são apresentados os recursos relacionais e os
outros tipos de recursos identificados.
Quadro XI - Recursos identificados
Recursos
Recursos do Fornecedor Recursos da relação Recursos do Cliente
• Orçamento • Licenças e patentes • Equipamentos • Produtos • Trabalho • Capacidade • Qualidade • Rede de contactos • Competência Técnica • Imagem e reputação • Relações pessoais • Localização
• Oportunidade de negócio • Aptidão e prontidão
funcional • Competência para servir o
cliente final • Oportunidades de
aprendizagem: − Técnica − Comercial − Social
• Oportunidades de “marketing”
• Oportunidades de aquisição
• Oportunidades de desenvolvimento − Produto − Serviço − Relacionamento social − Cooperação
• Orçamento • Licenças e patentes • Manuais • Equipamentos • Sistemas • Potencial de negócio • Instruções • Produtos • Rede de contactos • Conhecimento da
indústria • Imagem e reputação • Relações pessoais • Localização
Os recursos financeiros determinam o grau de transacção na relação. O montante destinado às
transacções é determinado no orçamento das organizações. Nas organizações do sector público,
o Orçamento de Estado é o limite para as transacções. Adicionalmente a estes recursos
financeiros, que estão intimamente ligados a cada organização envolvida na relação, a situação
financeira do mercado pode igualmente afectar as transacções e a própria relação. Alterações na
moeda ou nas taxas de câmbio, assim como variações na elasticidade dos preços e da procura
podem provocar alterações nos planos das organizações. O impacto dos mercados financeiros
127
nas inter-relações é considerado reduzido pela organização líder da Swedwood. Muito embora
seja reconhecido um impacto moderado por parte das entidades governamentais, problemas ao
nível dos mercados potenciam a relação no sentido em aumentam os incentivos, apenas as
empresas cotadas na bolsa considerem que as inter-relações que mantêm nesta rede podem ser
afectadas pelos mercados financeiros. Contudo, reconhecem que algumas das inter-relações que
mantêm com outros parceiros podem ser severamente afectadas. Em termos gerais não existem
percepções significativamente divergentes entre os actores ao nível do impacto nas inter-relações
existentes nesta rede.
Quanto ao preço das matérias-primas e componentes, as organizações públicas atribuem um
peso substancial a este factor no que se refere ao estabelecimento e manutenção de relações,
assim como a maioria das outras organizações envolvidas. No que se refere à empresa líder da
Swedwood, ainda que reconheça o peso do custo de aprovisionamento na selecção dos
fornecedores com os quais pretendem estabelecer relações, considera que este factor afectará
mais a atractividade do potencial parceiro do que a manutenção da relação. Além disso, o preço
não é nem o único, nem o factor mais importante na sustentabilidade das relações que
estabelece ou mantém. Por outro lado, face ao histórico das outras organizações do grupo, é
possível verificar que este aspecto é contornado pelo desenvolvimento de projectos conjuntos
com os parceiros que visam, entre outros objectivos, a optimização dos produtos e processos
que se traduz na redução de custos e, por conseguinte, na redução do preço.
Os recursos organizacionais são recursos que não podem ser separados de cada organização
envolvida na relação. Incluem, por exemplo, a qualidade, a capacidade e a competência
colectiva do fornecedor que, conjuntamente com a competitividade do nível de preço, são
entendidos pelo cliente como factores muito importantes para a futura interacção neste tipo de
relações. Por seu lado, o fornecedor é atraído pelo potencial de transacção com o cliente.
A Swedwood coloca a ênfase no estabelecimento de redes em que a qualidade do produto e a
qualidade da interacção não apresente diferenças significativas entre os vários actores
organizacionais envolvidos. Contudo, é possível verificar que existem ainda algumas diferenças
quanto ao conceito e nível de qualidade percepcionado pelas diferentes empresas da rede, em
particular entre a empresa líder e as empresas fornecedoras.
128
As inter-relações entre cada um dos actores e a sua própria rede de relacionamentos são
consideradas como parte integrante dos recursos organizacionais da rede. Além disso, a maioria
dos actores tem a percepção de que o impacto da sua rede de relacionamentos na inter-relação
é superior ao da rede de relacionamentos dos outros intervenientes da rede. Não foi encontrada
qualquer relação directa entre o compromisso para com a relação e para com os restantes
actores e os relacionamentos externos è rede mantidos por cada um dos intervenientes.
Os fornecedores de cada uma das organizações intervenientes constituiu outro dos recursos
organizacionais encontrados, muito embora não tenha sido considerado como um elemento com
grande impacto nas inter-relações entre os actores da rede.
Ao nível individual, as relações infra-estruturais e as redes (i. é. relações pessoais e redes de
funcionários de uma empresa) afectam igualmente a relação. Normalmente, este tipo de
relacionamento existe ao nível hierárquico superior das organizações envolvidas na relação.
Como exemplo de relações infra-estruturais podem citar-se as relações com as entidades
políticas e governamentais, autoridades determinantes na economia local e organizações
profissionais.
Outro factor não separável de cada organização é a sua imagem (Beach, 1990). Uma vez que se
trata de um factor com claro ênfase social será analisado posteriormente (Modelo ATC).
Neste grupo podem ainda incluir-se como recursos organizacionais, as licenças e manuais de
que a organização é proprietária. Estes recursos são simultaneamente recursos legais que
delimitam ou criam oportunidades para a relação, pelo que este tipo de recurso será abordado
conjuntamente com o Modelo Marketing Equilibrium.
Nas empresas de alta tecnologia, os recursos tecnológicos têm, naturalmente, um papel
relevante. Equipamento produtivo ou equipamento vendável podem ser considerados como
recursos tecnológicos. Numa relação, os sistemas técnicos dos clientes são recursos e a própria
localização pode também ser encarada como um recurso deste tipo. Neste estudo, a
proximidade física foi considerada como um elemento facilitador da interacção entre os actores.
129
No que se refere à avaliação do impacto dos recursos tecnológicos nas inter-relações a
tecnologia, este recurso foi reconhecido pela Swedwood como tendo impacto moderado ou
elevado, dependendo da organização considerada. Nomeadamente, verifica-se que as
instituições de ensino superior e as empresas responsáveis pela implantação e manutenção de
maquinaria e equipamento são, para além da empresa líder, os parceiros que maior valor
atribuem ao impacto dos recursos tecnológicos. Por outro lado, foi igualmente possível verificar
que as empresas clientes atribuem maior impacto a estes recursos do que as empresas
fornecedoras. Não foi encontrada qualquer evidência de que os recursos tecnológicos afectem o
grau de dependência entre os intervenientes.
Ainda que possam ser materializados como recursos sociais, os recursos humanos devem ser
abordados separadamente, dado o seu papel crucial nalgumas relações. Especialmente na
indústria de instalações, estes recursos são escassos e, por conseguinte, as transacções nas
relações tornam-se dependentes. As habilidades profissionais desempenham um papel crítico.
No que se refere ao impacto dos recursos humanos na inter-relação foram encontradas
diferenças significativas entre a percepção ao nível da relação e a percepção individual. Contudo,
no caso da Swedwood não foram encontradas evidências da existência de qualquer correlação
entre este factor e o nível de compromisso ou dependência. Por outro lado, existem ainda
diferenças substâncias consoante o envolvimento do actor individual em responsabilidades
estratégicas (impacto elevado) ou responsabilidades operacionais (impacto moderado).
Um impacto relevante da criação da rede da Swedwood para o desenvolvimento das empresas
da região resulta do facto de, adicionalmente aos recursos que cada interveniente possui, serem
criados diferentes recursos relacionais ao nível da interacção. Em primeiro lugar, as inter-
relações constituem oportunidades de trabalho. Permitem que empresas fornecedoras
desenvolvam aptidões e até mesmo que adquiriram novos equipamentos que podem ser
utilizados, competências e equipamentos, em benefício de outros clientes. Da mesma forma,
manuais e procedimentos, serviço ao cliente e desenvolvimento e manutenção de relações com
clientes criam igualmente outras tantas oportunidades, já que a aprendizagem e o acesso a
novos recursos produzem mudanças na organização que podem ser utilizadas nos
relacionamentos externos à rede que a empresa mantém. As necessidades de mudança de cada
um dos intervenientes criam igualmente oportunidades e impelem os actores envolvidos a
130
aprenderem e a adaptarem-se. Mais ainda, o envolvimento na rede permite o acesso a novas
oportunidades de negócio.
4.1.3 AS ACTIVIDADES NAS RELAÇÕES EMPRESARIAIS
A construção multi-nívelada das relações intra e inter-empresas afecta as actividades que as
constituem, identificando-se normalmente dois tipos de actividades: actividades de marketing e
actividades operacionais. Em paralelo com actividades comuns às partes envolvidas, coexistem
actividades pertencentes a cada interveniente. Algumas destas actividades inter-relacionam-se
com actores não envolvidos na relação, enquanto outras, como a avaliação e a comunicação
intra-organizacional, apenas podem ser tratadas pelos intervenientes no relacionamento em si.
No decurso deste estudo foram identificadas as actividades constantes do Quadro XII e XIII.
Quadro XII – Actividades de marketing nas inter-relações
Actividades de marketing relacionadas com as relações inter-organizacionais
Actividades do Fornecedor Actividades Mútuas Actividades do Cliente
• Planeamento geral • Negociações orçamentais • Negociações de projectos de
investimento • Avaliação de clientes • Definição de oferta • Desenvolvimento de recursos • Comunicação interna; • Monitorização de mercados • Monitorização tecnológica • Actividades dirigidas ao cliente
exteriores à relação
• Negociações contratuais • Negociações de preços • Negociações relativas a
entregas • Gestão de conflitos • Negociações dos níveis de
qualidade • Negociações relativas à
futura interacção; • Partilha de informação • Aspectos sociais
• Planeamento geral • Negociações orçamentais • Negociações relativas a
investimentos • Avaliação de fornecedores • Aprovisionamento • Desenvolvimento de recursos • Comunicação interna • Monitorização de mercados • Monitorização tecnológica • Actividades relacionadas com
fornecedores exteriores à relação
As actividades mútuas são específicas da relação, específicas da transacção e sociais. Ao nível
do marketing, a interacção envolve a comunicação adequada para se conseguirem firmar
acordos ou para criar o potencial necessário para o desenvolvimento de futuras interacções,
através da partilha e troca de informação.
131
Quadro XIII – Actividades operacionais nas inter-relações
Actividades operacionais relacionadas com as relações inter-organizacionais
Actividades do Fornecedor Actividades Mútuas Actividades do Cliente
• Recepção e envio de materiais e produtos;
• Facturação; • Produção física de produtos e
serviços; • Monitorização do processo de
entregas; • Avaliação de custos para o
cliente; • Comunicação intra-
organizacional; • Comunicação com
subcontratados; • Controlo financeiro.
• Avaliação do potencial de transacção;
• Desenvolvimento de produtos;
• Implementação de projectos; • Resolução de conflitos; • Rotinas associadas à
negociação de preços e de prazos de entrega;
• Troca de informação relativa a experiências e aspectos técnicos
• Contactos sociais pessoais.
• Colocação de encomendas; • Recepção e envio de produtos; • Pagamentos; • Instruções; • Controlo de qualidade; • Reclamações; • Comunicação intra-
organizacional; • Comunicação com outros
actores envolvidos num projecto;
Ao nível operacional, as actividades nas relações visam resultados tangíveis. Mesmo nos casos
em que o produto principal é um serviço, as actividades são conduzidas no sentido de
dispositivos físicos ou o produto do serviço é um artefacto. Para produzir um resultado ao nível
operacional, ambos os intervenientes devem criar e comunicar, comunicação essa que poderá
ser formalizada (negociações e avaliações) e não formalizada (comunicação pessoal).
Na literatura de marketing, o serviço ao cliente é considerado como um elemento principal da
relação de marketing (Christopher, Payne & Ballantyne, 1991). Aqui, torna-se necessário
clarificar os conteúdos inerentes ao conceito de serviço. De acordo com a teoria, este conceito
pode ter dois significados: na teoria de marketing aplicada aos serviços, o serviço em si é o
produto chave que é transaccionado e que pode ser comparado com outros produtos
transaccionados; na teoria de marketing aplicada às relações inter-organizacionais, o conceito de
serviço inclui a vantagem competitiva, valor acrescentado para cada um dos intervenientes na
relação, como por exemplo a flexibilidade de um fornecedor.
132
No caso da Swewdwood, o serviço, no sentido do valor acrescentado, é materializado, por
exemplo, através da flexibilidade, da capacidade de resposta e da transferência de informação. A
possibilidade de e o acesso a informação que afecte o processo de decisão foi classificada como
um bom serviço pelos intervenientes. Ao nível individual, o serviço materializa-se nas situações
em que o indivíduo tem acesso a apoio num aspecto específico, não necessariamente restrito ao
âmbito da relação.
Outra das características associada às relações inter-organizacionais na literatura de marketing é
a perspectiva do tempo. Esta perspectiva materializa-se no planeamento das actividades
associadas à relação.
4.1.4 CONSIDERAÇÕES
Os dados recolhidos junto da Swedwood foram analisados através do modelo ARA (Actores,
Recursos, Actividades) resultante do trabalho do grupo IMP. O modelo mostra-se adequado para
identificar os três níveis da “essência” de uma relação empresarial (Häkansson e Snehota,
1995,1997). No primeiro nível, a complexidade das relações pode ser vista na multiplicidade de
actores e nas suas interligações.
A unidade de estudo foi a díade. A análise revelou que os relacionamentos numa díade envolvem
vários actores individuais, o que está de acordo com os resultados de estudos anteriores sobre
as relações industriais baseados na mesma unidade de análise. Contudo, nem todas as relações
encontradas assentam numa díade, encontrando-se algumas actividades em que o serviço é
distribuído através de uma rede de empresários independentes. Não foram encontrados casos
em que duas ou mais organizações constituam um cliente único. Por outro lado, torna-se
evidente que as interacções dentro das fronteiras da organização, assim como as decisões intra-
organizacionais de cada organização, têm um impacto crucial nas relações inter-empresariais.
No que concerne aos recursos, o segundo nível da “essência”, foram distinguidos os recursos
que existem com ou sem a relação inter-empresarial e os recursos que são criados com a
relação. Os recursos do “fornecedor”, recursos do “cliente” e recursos relacionais afectam a
existência das relações empresariais. Os recursos de cada organização envolvida na relação e os
recursos gerados por essa relação são factores que criam e mantêm a atracção ao nível
organizacional.
133
Os recursos mais importantes da relação que foram encontrados foram os recursos financeiros e
os recursos organizacionais como a qualidade, o potencial de negócio, a capacidade e a
competência colectiva. No que se refere ao impacto dos recursos financeiros na relação foram
encontradas diferenças ao nível da indústria. Ao nível da inter-relação existiam diferenças na
elasticidade do preço. Em termos dos recursos organizacionais verificou-se que os actores
intervenientes consideravam que o impacto da sua rede de relações nos relacionamentos dentro
da rede era superior ao impacto da rede de relacionamentos dos outros actores intervenientes.
Contudo, alguns dos actores, consideraram que os parceiros imediatos, externos à rede, dos
restantes intervenientes, representavam potencial para novos negócios e inter-relações com sua
organização.
Relativamente aos recursos tecnológicos, verificaram-se diferenças de opinião entre os actores
envolvidos. O impacto percebido pelos clientes foi superior ao dos fornecedores. Da mesma
forma, verificou-se a existência de diferenças na percepção do impacto dos recursos humanos,
quer ao nível da inter-relação quer ao nível individual. Ao nível individual foi possível constatar
que a percepção do impacto era maior nos actores individuais envolvidos em responsabilidades
estratégicas do que nos actores envolvidos em actividades operacionais.
Em termos da perspectiva temporal, verifica-se a duplicidade do conceito de tempo de
planeamento, coexistindo o planeamento estratégico de longo prazo associado às relações com
o planeamento de curto prazo das transacções. Acresce ainda que, neste último caso, se tem
verificado a crescente redução deste tempo com o endurecimento da competitividade nos
mercados. Constatou-se ainda que os actores individuais com ocupações técnicas ou de gestão
têm a percepção de tempo mais extensa do que os envolvidos em actividades comerciais, assim
como as organizações de maior envergadura, como a empresa líder da rede ou a Sonae, do que
as empresas de menor dimensão.
O contexto das inter-relações como recurso materializa-se no papel dos factores financeiros, no
impacto de outras inter-relações mantidas pelas organizações e no impacto da legislação. No
entanto, torna-se necessário aprofundar o estudo das inter-relações e das influências das
transacções e do desenvolvimento do recurso contexto, de forma a melhor compreender a
dinâmica nos negócios.
134
A personalidade dos actores individuais e a função que desempenham, ou cargo que ocupam,
parecem afectar a sua percepção e avaliação dos diversos aspectos. Assim, o factor humano nas
inter-relações empresariais, adicionalmente aos factores económicos e legais, desempenha um
papel substancial em toda a interacção.
Nas actividades, foram identificados dois tipos: actividades de marketing ou “fazer promessas”
(comprometimentos) e actividades operacionais ou “cumprimento das promessas” (Calonius,
1987; Grönroos, 1991).
No que se refere ao processo de adaptação, aspecto salientado ao nível da literatura como outra
das características das inter-relações, verifica-se que estas ocorrem, frequentemente, no dia-a-dia
das organizações envolvidas. A flexibilidade da organização “fornecedor” é um dos aspectos
mais valorizados pelos clientes que, na maioria dos casos não efectua qualquer adaptação
significativa, uma vez que, na perspectiva dos clientes, existem fornecedores substitutos no
mercado. Este facto enfatiza o papel da competição no mercado. Ao nível geral, o conceito de
contexto inclui a competição no mercado e os factores legais. É possível concluir que o estudo
do contexto das inter-relações é crucial quando se visa a compreensão das inter-relações
empresariais.
A actividade principal que ocorre entre os intervenientes nos relacionamentos existentes é a
comunicação – ajustes, negociação e discussão de diferentes assuntos. Consequentemente, a
intercomunicação necessária entre as partes envolvidas leva a que seja necessário estudar os
elementos mais significativos deste conceito, como uma sub-categoria da interacção. Mais ainda,
verifica-se que a “barganha”2
2 Trocar ou vender com dolo (Dicionário da Língua Portuguesa, Porto Editora)
nos relacionamentos entre fornecedor e cliente é uma área pouco
estudada nas abordagens do IMP e de marketing.
De igual modo, os intervenientes na relação monitorizam e avaliam constantemente a sua
situação e potencial futuro. Procuram novas oportunidades, produtos e parceiros empresariais.
Analisam e avaliam opções, quer intra-organizacionalmente quer externamente, e as suas
decisões resultam desta avaliação. Assim, torna-se igualmente necessário aprofundar o estudo
que permita compreender a necessidade da avaliação.
135
4.2. MODELO ATC (ATTRACTION, TRUST, COM M ITM ENT)
Na literatura de marketing, o papel dos relacionamentos pessoais e a interacção são
considerados cruciais para o desenvolvimento e sustentabilidade das relações empresariais.
Com base na análise anterior, tal foi comprovado, apesar de se verificar que os factores
económicos e legais definem limites consideráveis ao desenvolvimento.
A globalização da competição conduziu a empresa líder da Swedwood à internacionalização o
que significa que além de, ou simultaneamente com, a interacção com parceiros tradicionais e
bem conhecidos, a organização passou a ter de criar inter-relações rentáveis com novos actores.
Consequentemente, a forma de atrair novos clientes e novos fornecedores – atractividade, de
gerar confiança e de conseguir que os novos parceiros se comprometam com a relação, tornou-
se crucial para o negócio.
Numa relação podem considerar-se como actores cada indivíduo, o conjunto dos recursos
humanos ou mesmo entidades artificiais (legais). Contudo, salienta-se que são sempre os seres
humanos que agem, assumem comportamentos e tomam as decisões numa organização.
No seu estudo sobre as relações de transacção entre uma agência publicitária e os seus
clientes, Halinen (1994, p. 324) afirma que o desenvolvimento dessa relação pode ser entendido
através de seis categorias conceptuais:
1. Contexto de uma relação de transacção;
2. Pré-requisitos para a existência de uma relação de transacção;
3. Processo de interacção e tipos de interacção;
4. Evolução infra-estrutura relacional;
5. Resultados percepcionados do processo de interacção;
6. Evolução dos laços relacionais.
Halinen (1994) identifica a atracção, confiança e compromisso como factores que desenvolvem
os laços relacionais de uma relação (Halinen 1994a). Por seu lado, Lehtinen e Mittilã (1995)
136
apresentaram um quadro de referência baseado nestes conceitos: no seu modelo, o conceito de
satisfação encontra-se associado à atracção, confiança e compromisso.
De acordo com Halinen (1994), o desenvolvimento da confiança e do compromisso, assim como
a sustentabilidade da atracção, ocorrem inevitavelmente na interacção entre os actores,
colectivos ou individuais, e não em cada actor separadamente. A interacção inclui a
comunicação, a transacção empresarial e a colaboração nas actividades entre as partes
envolvidas, conjuntamente com a adaptação mútua e investimentos necessários durante o
processo (Håkansson, 1982; Möller e Wilson, 1998; Miettilä e Möller, 1990). Por conseguinte, a
avaliação das interacções entre organizações consiste em elementos comportamentais e
elementos funcionais.
A atracção é basicamente um fenómeno interpessoal estudado pela psicologia social e pelo
marketing, no contexto de vendas e negociação (Campbell, Graham, Jolibert & Meisner, 1988;
Bagozzi, 1974; O’Schaugnessy, 1972; Evans, 1963). Contudo, a atracção pode igualmente ser
vista como um fenómeno inter-organizacional (Dwyer, Schurr & Oh, 1987; Andersen & Narus,
1984; Kelley & Thibault, 1978). Na sua definição de atracção, por exemplo, Halinen (1994)
incorpora uma componente de orie ntação futura, que não é contemplada na definição de Dwyer
e al (1987). Halinen (1994, p.76), define atracção como o interesse de uma empresa em
transaccionar com outra, com base nos resultados e retorno económico e social esperados da
relação ao longo do tempo.
Alderson (1957) apresenta uma dicotomia entre atracção e repulsa fundamentada nos conceitos
de monostasy e systasy. Monostasy é a condição de um actor que ocupa uma posição única, em
alguns aspectos não equivalente com outra qualquer no mercado ou num dado sistema
organizacional. Systasy significa “posição conjunta”. De forma a completar a imagem do
equilíbrio entre monostasy e systasy, Alderson utiliza o conceito de semelhança, referindo, como
exemplo, o grau com que dois elementos com poder de decisão (ex: administradores) de duas
organizações separadas, favoráveis a trabalharem conjuntamente, necessitam de efectuar
adaptações nos seus sistemas organizacionais.
Na explicação da tendência para duas organizações trabalharem em conjunto, a systasy pode
ser encarada como o factor subjectivo e a semelhança como o factor objectivo. Similarmentea
monostasy ou falta de semelhança, considera os factores que tendem a manter duas
137
organizações separadas. A atracção e a repulsa podem, por vezes, ser abordadas sem qualquer
sentido de natureza conceptual (usadas na sua acepção corrente), mas esta terminologia é
sujeita a confusão baseada numa falsa analogia com as forças físicas. A distinção entre os
factores subjectivos e objectivos conduz a uma perspectiva mais clara (Alderson, 1957, p. 328).
Nas relações empresariais devem ser consideradas as atracções ao nível colectivo e ao nível
individual. Ao nível colectivo, a atracção pode ser vista como o interesse que uma empresa tem
em cooperar com outro actor. Ao nível individual, pode ser vista como o interesse de um
indivíduo na intercomunicação. Contudo, em termos empresariais, a atracção pode também ser
dirigida para o produto em si (bem / serviço). Nesse caso, a atracção pode ser definida como o
interesse de um actor na criação de valor através da aquisição ou utilização do produto.
Consequente, a atracção para o produtor ou para o cliente desempenha um papel menor neste
tipo de relação.
A quando da entrada numa nova relação, a atracção pode estar principalmente assente em
expectativas ou referências (para mais informação ver Salminen, 1997) e na presumível
satisfação a obter através da relação. Em fases mais adiantadas da relação, a atracção continua
a basear-se em expectativas futuras, muito embora as experiências vividas e o grau de
envolvimento, assim como outros factores exteriores à relação em si, a afectem igualmente.
A confiança tem sido a preocupação de vários investigadores ao longo do tempo (Huemer, 1998;
Young, 1996; Fukyama, 1995; Dion, Easterling & Miller, 1995; Blomqvist, 1995; Ganesan,
1994; Anderson & Narus, 1990; Anderson & Weitz, 1989; Schurr & Ozanne, 1985; Rotter,
1967; Blau, 1964). Anderson e Weitz (1989, p. 312) definem confiança como a crença de cada
parte, que terá de ser futuramente satisfeita através de acções realizadas pela outra parte.
Moorman, Zaltman e Desphande (1992) definem-na como a boa vontade de acreditar no
parceiro no qual se confia.
Salmond (1994) analisa a confiança ao longo do ciclo de vida de uma relação. Considera que a
confiança entre os parceiros envolvidos na relação se altera ao longo do tempo. Pode aumentar
ou diminuir à medida que os parceiros passam por riscos (particularmente experiências
marcantes) e em função da respectiva reinterpretação do futuro. Nos estádios de estruturação
da relação, de natureza formativa, as expectativas em termos de confiança podem basear-se em
visões do futuro (Dwyer et al., 1987). O conhecimento e a experiência podem ser as bases das
138
expectativas de confiança que sustentam a relação na sua fase de maturidade. Os factores
contextuais (isto é, os outros membros da rede empresarial) podem influenciar fortemente a
credibilidade e lealdade percepcionadas pela outra parte. Os fundamentos das expectativas de
confiança podem alterar-se com o tempo, à medida que é atribuído um peso diferente às
experiências passadas e ao futuro antecipado. Pode igualmente acontecer que, com o decorrer
do tempo, o “recalibrar” das expectativas de confiança influencie a dinâmica do ciclo de vida da
relação (Salmond, 1994).
A confiança pode ser relativa ao indivíduo ou à entidade colectiva. Tal pode significar que um dos
actores pode confiar menos noutro do que na empresa no seu todo e vice-versa (Wilson &
Mummalaneni, 1988). Em muitos dos casos, é crucial compreender até que ponto a confiança é
baseada na credibilidade pessoal de um indivíduo ou na credibilidade da empresa. Quando
alguma relação pessoal é importante, as mudanças que nela ocorrem são decisivas para a
continuidade da relação empresarial no seu todo. Por outro lado, é provável que a confiança
institucional se desenvolva ao longo do tempo através de acções concertadas dos indivíduos que
representam a empresa (Wilson & Mummalaneni, 1988). O desempenho dos indivíduos conduz
à satisfação e leva cada parceiro a confiar na capacidade de satisfazer necessidades futuras do
outro actor (Halinen, 1994). A confiança pode assim ser encarada como uma atitude dirigida a
um objecto particular.
Na literatura de marketing, o compromisso tem sido considerado segundo duas perspectivas
distintas: comportamental e de atitude (Morris & Holman, 1988; Ford, 1982; Cook & Emerson,
1978;). Lehtinen e Mittilã (1995) definem compromisso segundo a perspectiva comportamental,
ou seja, como uma função do comportamento que aumenta o envolvimento na relação.
Consequentemente, a força e a resistência do compromisso depende do grau dos investimentos
e adaptações efectuados na relação (Anderson & Weitz, 1992; Wilson & Mummalaneni, 1986;
Ford, 1982;).
O compromisso em termos de atitude refere-se à vontade de desenvolver e manter uma relação,
quer actual quer futuramente. Na concepção de Lehtinen e Mittilã (1995), a perspectiva em
termos de atitude face ao compromisso está associada com o conceito de atracção. Assim como
outros autores, Festinger (1964) questionou-se quanto à natureza e à direcção da causa nas
relações entre atitude e comportamento.
139
As visões teóricas sobre as fontes do compromisso variam. A teoria das transacções sociais
(Blau, 1964; Homans, 1961; Thibault & Kelly, 1959) enfatiza os benefícios e custos, mais
propriamente a diferença entre os dois, como os factores mais determinantes da acção humana.
A essência do compromisso envolve uma recompensa líquida positiva de uma relação e a
estabilidade dessa mesma relação (Becker, 1960). Nos estudos mais recentes relativos ao
compromisso nas relações empresariais, a estabilidade tem sido reconhecida como um dos
aspectos principais (Håkansson, 1989; Dwyer et al, 1987; Jackson, 1985; ), especialmente em
relações em cadeia (Anderson & Weitz, 1989 e 1992; Anderson & Narus, 1990).
Alderson (1957, p. 89) combina o compromisso mútuo com a alocação de recursos, afirmando
que “uma alocação de recursos é concretizada no pressuposto do desempenho efectivo por
parte da pessoa que recebe essa alocação”. O resultado de um compromisso é um acordo
implícito, “(…) um compromisso a que se chegou no contexto de uma negociação e cada
indivíduo interveniente determina o acordo a que ficará obrigado (…)”.
Na literatura de marketing, o conceito de compromisso tem sido utilizado com significados
ligeiramente diferentes, dependendo da unidade de análise ser colectiva ou individual. Os
investimentos e adaptações podem ser materiais, sociais e psicológicos. O compromisso
comportamental inclui obrigações materiais e mentais. Os actores podem estar mentalmente
comprometidos entre si muito antes de se verificar qualquer transacção material. Por outro lado,
o compromisso, na perspectiva de atitude, pode nunca se manifestar no comportamento. Este
tipo de compromissos, como as atitudes face a marcas ou publicidade, têm valências positivas e
negativas. Significam a atitude de atracção ou repulsa face a outro actor, pelo que não será
observável. Contrariamente, compromissos comportamentais manifestam-se nas acções visíveis.
A distinção entre as perspectivas comportamental e de atitude de um compromisso são
importantes para a compreensão do funcionamento da dinâmica de uma relação. Assim,
Lehtinen e Mittilä (1995) individualizaram as duas. Por exemplo, existem vários factores que
afectam a atracção, tais como o compromisso comportamental e, consequentemente, do ponto
de vista de Lehtinen e Mittilä, as duas variáveis confiança e compromisso, sugeridas por Morgan
e Hunt (1994) no seu modelo KMV (Key Mediating Variable) não são suficientes.
Na investigação de Halinen (1994), a atracção, a confiança e o compromisso parecem, até certo
ponto, desenvolver-se simultaneamente e não apenas sequencialmente. A sucessão temporal
140
surgiu inicialmente dos seus diferentes processos de desenvolvimento ao longo do tempo.
Primeiro desenvolveu-se a atracção, embora possa parecer que a confiança ocorre em
simultâneo. Contudo, a confiança específica e o compromisso na perspectiva comportamental,
requerem experiências comuns para que o seu desenvolvimento se inicie. Em particular, o
compromisso em termos de comportamento requer um longo período de intensa interacção.
A relação de compromisso numa relação comprador-fornecedor foi discutida por Gundlach,
Anchrol e Mentzer (1995), que conduziram um estudo de campo utilizando a medição de
atitude (intenções comportamentais). De acordo com esse estudo, “são necessários
compromissos iniciais para o desenvolvimento de normas sociais mas, em contrapartida, as
normas sociais tornam-se uma força-chave para a sustentabilidade e fortalecimento do
compromisso no tempo” (Gundlach, Anchrol e Mentzer, 1995, p. 90). No que se refere à
importância do compromisso numa relação, Morris, Brunyee e Page (1998, p. 368) consideram
que, “embora o consenso ainda não tenha sido atingido, a literatura tende a enfatizar um nível
de compromisso que os marketers alvo do nosso estudo não parecem assumir
presentemente”.De igual forma, o compromisso também não desempenhou um papel relevante
na relação agência–cliente, estudada por Halinen (1994a).
Interpretados do ponto de vista de construção mental, os conceitos do modelo ATC
correspondem ao conceito de atmosfera do modelo de interacção de Håkansson (1982). A
atmosfera é criada pelos indivíduos que participam nas relações. Os níveis de atracção,
confiança e compromisso individuais afectam a atmosfera colectiva nas relações empresariais.
Por seu lado, a atmosfera afecta as actividades realizadas pelos parceiros da relação.
4.2.1 A ATRACÇÃO NAS RELAÇÕES EMPRESARIAIS
Nos relacionamentos, os conceitos de atracão, confiança e compromisso são entendidos de
forma diferente pelos diferentes actores. Consequentemente, considera-se que a melhor forma
de incluir a materialização das diferentes percepções é a síntese de cada resposta recebida. A
atracção materializa-se em dois níveis. Ao nível colectivo, a atracção baseia-se no potencial
expectável que o outro actor organizacional representa. Tal inclui os recursos humanos e físicos
dos actores, assim como os recursos criados com a concretização do relacionamento. A
atracção individual materializa-se ao nível individual. Este resultado suporta a sugestão de
Alderson’s (1957) de que é pertinente a distinção entre factores subjectivos e factores objectivos.
141
Ao nível individual, a atracção pessoal dos actores intervenientes influencia a qualidade da
intercomunicação. No estudo da Swedwood, algumas das empresas fornecedoras descreveram a
inexistência de atracção individual da seguinte forma:
1. “Existem certas pessoas com as quais não se têm nenhuma vontade de conversar. Essas
pessoas querem demonstrar o seu poder procurando avidamente aspectos inexistentes,
comportando-se propositadamente, tentando evitar pagar, etc. Qualquer um quer evitar esse tipo
de pessoas.”
2. “Existem pessoas com as quais nenhuma relação funciona. Não existem necessariamente
desentendimentos mas, face à inexistência de um projecto em curso, não encontramos qualquer
razão para as contactar. Por outro lado, se existe uma relação amigável, mesmo na ausência de
um projecto a decorrer, telefona-se, visita-se, apenas porque se tem um amigo que lá trabalha”.
3.“Existem pessoas que simplesmente não queremos ouvir porque são negativas e estão
sempre a dizer mal dos outros, mesmo dos seus próprios colegas de trabalho. Temos de
trabalhar com várias pessoas em cada empresa e, nalguns casos, as relações entre eles são
péssimas. Às vezes torna-se muito stressante ouvi-los a falar mal uns dos outros. Além disso,
quando se visita um deles e os outros não o relacionamento é posteriormente afectado.”
Os depoimentos acima transcritos evidenciam o papel dos sentimentos na interacção pessoal.
Quer os aspectos cognitivos quer os aspectos afectivos têm impacto no comportamento
individual de cada interveniente no relacionamento.
Neste estudo, a atracção foi medida com base no conceito operacional que se traduz na vontade
de cuidar do relacionamento existente. Ao nível do relacionamento não foram encontradas
diferenças significativas e o impacto na relação da atracção percebida foi considerado elevado.
Além disso, verificou-se a existência de uma relação entre a atracção percebida e o nível de
compromisso assumido pelo parceiro em análise. Mais ainda, quanto maior o compromisso
assumido pelo actor individual maior a vontade de contribuir para a sustentabilidade e melhoria
do relacionamento. Por fim, foi ainda possível verificar que quanto maior o grau de dependência
identificado nos parceiros maior o nível de atracção, assim como de expectativas quanto ao
desenvolvimento da relação.
142
4.2.2 A CONFIANÇA NAS RELAÇÕES EMPRESARIAIS
A confiança desempenha um papel muito importante em todos os relacionamentos. Verifica-se
ainda que o grau de confiança percebida está directamente relacionado com o grau de
compromisso assumido, assim como com o nível de atracção.
No que se refere ao entendimento de confiança e porque razão a consideram importante, foram
recebidas as seguintes respostas, de entre outras:
1. “Quando encomendamos alguma coisa, recebemos o que encomendamos, recebemos no
prazo acordado e com a qualidade prometida. É isso.”
2. “ Nas nossas relações empresariais trocamos informação confidencial, pelo que a confiança
é essencial.”
3. “Nas nossas organizações a integridade e lealdade é um aspecto chave. Assim, exigimos,
por um lado, a lealdade em termos gerais do parceiro e, por outro, temos de confiar na sua
competência para cumprir o acordado e para nos produzir soluções únicas.”
Nestas respostas o termo confiança está relacionado com o cumprimento das promessas e na
discrição, assim como com a competência dos parceiros.
A confiança baseia-se em diferentes elementos ao longo de um relacionamento. Na fase de pré-
relação, a reputação do potencial parceiro e as referências desempenham um papel de relevo.
Em fases mais avançadas, as experiências vividas tornam-se mais importantes.
1. “ No inicio de uma relação, a informação verbal e as referências ouvidas são as influências
mais importantes. A informação é muitas vezes transmitida à mesa do café. Além disso
existem outras organizações que podem ser utilizadas como boas fontes de informação.
Informamo-nos sempre relativamente a potenciais novos fornecedores.”
2. “A confiança é formada durante a fase preliminar de concepção e discussão do projecto.
Adicionalmente, verificamos as suas referências.”
3. “ Recolhemos informações sobre cada empresa através de conhecidos nossos ou
directamente da empresa. Verificamos o histórico e o desempenho anterior e estimamos o
risco e verificamos as referências. Normalmente, no caso de novas organizações
143
conhecemos as pessoas envolvidas. Ao nível humano, a primeira impressão sobre a pessoa
e a sua personalidade, desempenham um papel relevante. Numa fase mais avançada, o
cumprimento dos aspectos acordados é a chave da confiança. Mais ainda, a flexibilidade do
fornecedor é igualmente um factor importante.”
4. “ Inicialmente, tentamos verificar se podemos ou não confiar que a organização cumprirá
as promessas que faz. O segundo aspecto é o dinheiro: não queremos que a outra empresa
nos cause problemas. Queremos verificar que o fornecedor tem a competência, a
capacidade e a vontade de trabalhar connosco. Isto, conjuntamente com a existência das
licenças e outros requisitos necessários, é verificado antes do inicio de qualquer relação
empresarial. Se estiver tudo em conformidade terão início algumas pequenas transacções
para testar o fornecedor. Se correr tudo bem, o volume é aumentado e a situação
monitorizada. Se continuar tudo a correr bem, encetamos a relação. Também as
referências são para nós importantes. Se alguma das empresas com as quais trabalhamos
não nos recomendar essa organização, estaremos alerta e muito provavelmente não existirá
qualquer parceria inter-empresarial connosco.”
5. “Referências, as pessoas que lá trabalham, a competência, a reputação, assim como a
solidez financeira da empresa são factores importantes.”
6. “Um dos factores importantes é a informação da central de compras do estado.
Adicionalmente, o historial da empresa, a conquista gradual de conhecimento em diferentes
áreas, os passos de desenvolvimento da empresa. Numa fase mais adiantada, o
cumprimento das entregas e dos acordos, conjuntamente com a contínua cooperação e
com a experiência.”
7. “ O conhecimento do fornecedor e da sua capacidade de oferta confiável e qualificada. A
informação verbal e o processo de oferta. Em fases posteriores, a experiência.”
8. “ Numa fase inicial consideramos importantes as informações que obtemos do potencial
parceiro e a sua reputação, assim como o que pode trazer para a relação e,
fundamentalmente, o seu compromisso para com os nossos valores e a nossa forma de
trabalhar e de estar. Em fases ulteriores dos relacionamentos, a confiança baseia-se no
cumprimento das funções. Se o trabalho é adequadamente efectuado, se os produtos são
144
qualificados, se a facturação é correcta, se a informação é exacta e transmitida e se a
documentação é adequadamente tratada. No caso de não conformidades menores, os
assuntos são discutidos. Esperamos a confiabilidade do fornecedor e, usualmente,
confiamos nele até prova do contrário.”
9. “A confiança baseia-se na abertura e na honestidade”.
10. “Em primeiro lugar tomamos conhecimento do produto. Depois apercebemo-nos da
necessidade do produto. De igual forma, afecta também o estilo da pessoa da outra
empresa com a qual nos relacionamos. O estilo do indivíduo que representa produtos de
elevada tecnologia tem de ser diferente do estilo de alguém que representa produtos mais
tradicionais. Contudo, em qualquer um dos casos, o indivíduo deve ser eficiente e
metódico.”
Pelas respostas, verifica-se que, de certa forma, a confiança deve existir antes do inicio da
relação em si. Os clientes avaliam a confiabilidade dos fornecedores antes de se empenharem
nas transacções. Porém, conclui-se que a confiança é um pré-requisito do negócio. A confiança
por si só não gera vantagem competitiva no mercado. No que se refere às empresas
predominantemente fornecedoras, a percepção da confiança foi descrita da seguinte forma:
1. “Na fase inicial não existe qualquer confiança senão o que está expresso numa folha de
papel e que compromete as empresas, ou seja, numa relação com uma organização
desconhecida, os contractos são muito mais explícitos e especificam todas as condições e
penalizações. Pouco a pouco, a confiança aumenta com a comprovação de que a outra
parte cumpre o acordado.”
2. “No nosso caso, a confiança baseia-se na capacidade de gerir grandes e multifacetados
projectos, nos aspectos mais técnicos. Obviamente que as relações pessoais também têm o
seu impacto. Já tivemos um caso em que um funcionário nosso saiu da empresa, montou a
sua própria empresa e levou clientes nossos. ”
3. “A confiança baseia-se na futura interacção. Neste caso, a confiança teve origem no
conhecimento sobre os indivíduos. Confiamos na capacidade de certas pessoas e na sua
disponibilidade para cumprir aquilo a que se propõem”
145
4. “No nosso caso, penso que o que está na base é a cultura. A nossa cultura é similar à do
nosso cliente principal, cuja cultura, por sua vez, se assemelha à dos seus clientes.”
5. “O histórico do potencial parceiro assim como o seu comportamento na fase de
apresentação da empresa e dos seus produtos. A forma como os assuntos é abordada.
Consegue o representante da empresa apresentar uma imagem convincente da capacidade
da organização de produzir uma solução adequada ao problema do cliente? Isto depende
grandemente da personalidade do representante. Existem indivíduos tecnicamente
capacitados mas que não têm nenhum jeito comercialmente”
6. “A confiança é também criada pela vontade de servir, pela maneira como se entrega.
Temos acesso à utilização gratuita dos equipamentos para testar ou temos de os comprar
antes de experimentar? O dispositivo é enviado pelo correio ou é entregue pessoalmente por
alguém da empresa que nos ajuda na instalação? E, é claro, pelos funcionários da
empresa”
Conforme é possível verificar pelas transcrições, a confiança existe a dois níveis: organizacional
(colectiva) e pessoal (individual), tal como sugerido por Wilson e Mummalaneni (1988). Tal foi
igualmente identificado na investigação realizada por Halinen (1994) e Järvinen (1998). O
relacionamento desses dois níveis e o seu significado para as inter-relações na rede foram
descritos do seguinte modo:
Clientes:
1. “Diria que a confiança na empresa vem primeiro, uma vez que as pessoas nos cargos
variam muito nos dias de hoje”
2. “Primeiro a confiança na empresa”
3. “No nosso caso, a empresa realiza-se nas pessoas. Se as pessoas da empresa saíssem, o
que nem sempre é fácil de imaginar, a empresa não seria a mesma, pelo que teríamos de a
testar novamente, ou seja, confirmar a capacidade da nova empresa de se manter como
nossa fornecedora. “
4. “Na empresa. Pode acontecer de trabalharmos com uma empresa e nem sequer
querermos trabalhar com um dos seus funcionários”
146
5. “Na base está a sustentação financeira. O aspecto principal é a perícia e a competência dos
especialistas. Normalmente, as empresas sérias têm suplentes nas posições chave. A
competência de uma empresa dessas raramente está dependente de um só indivíduo”
6. “A confiança total é um misto de confiança na empresa e de confiança nas pessoas.”
Fornecedores:
1. “A confiança na empresa permite ao fornecedor apresentar propostas enquanto a confiança
nas pessoas pode levar à concretização do negócio. Contudo, primeiro vem a confiança na
empresa. É possível interactuar com a organização mesmo sem que se tenha confiança
numa determinada pessoa“
2. “Penso que os clientes têm uma certa confiança na nossa empresa. Se somos novos para o
cliente, não nos conhecem, pelo que não têm opinião. No que diz respeito à confiança
pessoal, essa é construída ao longo do tempo conforme se demonstra ser profissional ou
aprendiz na nossa actuação. Não se pode fazer bluff. Uma vez apanhados, a confiança
desaparece. No nosso caso, o terceiro elemento é a flexibilidade nas entregas.
Conseguimos reagir rapidamente, se necessário. Nos projectos, a nossa forma de actuar e
o cumprimento das expectativas dos clientes ou dos objectivos acordados cria a confiança
3. “No nosso caso, penso que a confiança é transferida para o sucessor, nos casos em que há
mudança do indivíduo. Apenas nos casos em que o sucessor não demonstra ser confiável é
que tem sido necessário tomar qualquer atitude. Sem confiança na pessoa, não existe
confiança na organização. A confiança na organização parte da reputação que temos mas é
mantida ou extinta com a experiência. A confiança na instituição pode permitir colmatar
uma ou outra falha individual mas não é suficiente para manter a relação se não existir
confiança nos indivíduos
4. “Neste caso, a confiança na empresa e na pessoa estão intimamente relacionadas. No
entanto, no caso de se verificar a saída de um funcionário em quem confiamos, mantemos
a relação com a empresa. ”
5. A confiança na pessoa e a confiança na organização são dois aspectos diferentes. Vejo isso
nos nossos clientes. Podem confiar numa pessoa para tratar de um determinado assunto,
mas confiam na empresa em termos financeiros e da operação. “
147
6. “À medida que o relacionamento evolui, verifica-se a personificação de certos aspectos.
Adicionalmente à confiança na empresa, emerge a confiança pessoal entre indivíduos. “
As respostas obtidas comprovam as teorias de Wilson e Mummalaneni (1988). Em certos casos,
a confiança na empresa é decisiva, noutros, é a confiança nas pessoas. No que se refere às
razões pelas quais a confiança se adiciona à relação, foram referidos aspectos como o
cumprimento das promessas, a finalização dos projectos, a flexibilidade dos trabalhadores, a
qualidade do trabalho, as reclamações ou pagamentos extras e a qualidade dos equipamentos e
da entrega.
Aparentemente, com base no que foi referido, os actores individuais interagem
independentemente do nível de confiança pessoal. Contudo, este factor afecta a forma como
interagem. O efeito da confiança ou desconfiança a nível pessoal na inter-relação materializa-se
de duas formas diferentes. De acordo com as organizações clientes, a confiança materializa-se
do seguinte modo:
1. “A informação a que se acede não é erradamente utilizada, as coisas podem ser ditas
directamente tal como são, não se torna necessário ser evasivo. “
2. “ Não é necessário escrever cada vírgula e assinar. “
3. “Nas relações a longo prazo, a troca de informações é mais delicada do que nas relações
em que a confiança ainda não existe. “
4. “Na nossa cultura não nos abrimos e falamos facilmente. Temos muitas vezes de
interpretar os dados. Se as coisas correm bem e as partes confiam umas nas outras, não
dizemos nada. A confiança expressa-se com novos negócios com a nossa organização e
com a continuidade dos existentes. Ao nível pessoal, traduz-se em acções como, por
exemplo, quando solicitamos a opinião sobre determinado assunto
Já no que se refere às organizações fornecedoras, a confiança concretiza-se da seguinte forma:
1. “Obtemos mais trabalho, mais projectos. Nem tudo é baseado em contractos escritos com
tudo especificado, fazem-se muitas vezes acordos verbais. Os contactos são directos
148
2. “A confiança é visível na facilidade e abertura com que se discutem os assuntos, mesmo os
mais desagradáveis, ou os problemas, e na aceitação das nossas ideias pelos outros“
3. “Facilidade na troca de informação. Não são necessários contractos rígidos. A qualidade da
informação é maior“
Nas situações onde existe desconfiança, verifica-se uma diferente postura em termos
operacionais do que nas em que existe confiança:
1. “Todos os acordos são escritos“
2. “A negociação não é renovada.“
3. “Tem de se proteger constantemente a retaguarda, o que é muito trabalhoso e um
desperdício de tempo. São necessárias mais reuniões, uma vez que não se podem acordar
as coisas informalmente.
4. “Entre os nosso clientes, existe uma pessoa cuja actuação com todos os que se relaciona
leva a que tudo tenha de ser colocado por escrito e, mesmo assim, existem alguns conflitos
com ele. Só existe interacção compulsiva entre nós“
5. “Ao nível pessoal, alguns indivíduos específicos não podem ser envolvidos nos próximos
projectos ou o relacionamento com a empresa termina“
6. “Apenas se pode trair alguém uma única vez. A partir daí instalou-se a suspeita. Podemos
perdoar uma vez mas torna-se muito difícil reconstruir a confiança que existia. Se não
confiamos, a vigilância e o controlo aumentam. O contacto reduz-se a assuntos de trabalho
e a informação transmitida é reduzida ao essencial. Aumentam os contractos formalizados
e as sanções são mais precisas e detalhadas. O grau de exigência aumenta, assim como a
precisão no cumprimento dos prazos de entrega e da flexibilidade. Não existe espaço para o
risco ou qualquer tolerância e, dependendo da gravidade da traição, procuramos
imediatamente alternativas.“
7. “Maus fornecedores serão imediatamente objecto de um controlo mais intensivo e
substituídos se possível. No entanto, existem empresas que, devido à sua posição
monopolista, ignoram os clientes. São conflitos constantes sobre os mais variados assuntos
149
8. “No nosso caso, significa reduzir a relação a especificar ao mínimo detalhe e encomendar o
produto, pormenorizando quanto, para quando (data e hora de entrega) e onde.”
9. “O controlo aumenta“
10. “No seu pior, a falta de confiança e de química pode levar à negligência da fase inicial do
processo de oferta. Nem sequer se tem a possibilidade de concorrer ou se recebe um
pedido de oferta. Já nos aconteceu de sermos simplesmente ignorados e deixados de fora.
A nossa sorte foi que, às vezes, apesar dos responsáveis pela execução dos projectos se
manterem, os responsáveis pelos projectos mudam. Pode mesmo acontecer que demorem
anos até se ter uma nova oportunidade, e isto se o que levou a esta situação não se
espalhar e afectar o nosso negócio com outros clientes
11. “Mesmo nos casos em que as coisas deviam estar bem, correm mal
12. “Nenhum contacto. Más informações sobre a empresa que passam de boca em boca. Às
vezes descobre-se por terceiros que um negócio específico nosso correu mal e o cliente não
ficou satisfeito
A respostas obtidas sugerem que o nível de confiança influencia a forma como a informação é
transmitida, a quantidade, qualidade e detalhe dos acordos e, em último grau, a quantidade de
transacções na relação empresarial.
4.2.3 ATRACÇÃO E CONFIANÇA COMO RECURSOS SOCIAIS
No estudo efectuado, a imagem aparenta ser um recurso social que cria atractividade. É
influenciada pela aparência física do objecto, pela experiência com o objecto e pela reputação do
objecto. A reputação baseia-se na experiência de outros actores com o objecto. Nas inter-
relações estudadas, a imagem inclui unidades físicas, a integridade e a reputação.
No que se refere à imagem da empresa e à relação entre a confiança na organização e a
confiança no indivíduo, refere-se a resposta obtida por um director de uma das empresas da
rede:
“O histórico e experiência dos gestores de topo faz diferença na criação da imagem de uma
empresa. Se o gestor de topo não é conhecido como uma pessoa em quem se pode confiar, não
150
se pode confiar imediatamente na empresa. Assim, a confiança na pessoa vem primeiro na fase
de nascimento de uma relação empresarial. Futuramente, o êxito de uma pessoa chave da
organização raramente está associado ao êxito do cliente. Os clientes esperam normalmente a
reorganização dos seus fornecedores. Geralmente, leva muito tempo a que os clientes se
decidam manter ou terminar uma relação, salvo em casos excepcionais. Habitualmente, quando
alguém chave de uma empresa sai, quer o próprio quer a empresa avisam os clientes, os quais,
baseados nas informações que recebem, julgam por si próprios.”
No que respeita a esta problemática, Ring e Van de Ven (1994, p. 96) sugerem que “even
though individuals may rely on trust in their ‘qua persona’ relationships, they may be unable to
do so when acting as agents for their organizations.”
4.2.4 O COMPROMISSO NAS RELAÇÕES EMPRESARIAIS
O compromisso aparenta materializar-se em três níveis:
• O compromisso concreto da organização que ocorre através do produto;
• O compromisso mental, que ocorre essencialmente a nível individual, para com outros
indivíduos;
• O compromisso dos indivíduos, enquanto actores com um papel a desempenhar, para
com a relação. Neste caso os sentimentos pessoais são colocados de lado em favor dos
objectivos da organização. No caso das instituições de ensino o compromisso pessoal
tem um papel decisivo no papel do compromisso na relação e, por conseguinte, no
compromisso da organização.
Na maioria das respostas obtidas no estudo empírico realizado é possível verificar que os
responsáveis das empresas da Sweedwood consideram que as suas organizações estão
suficientemente comprometidas com os seus parceiros. A percepção do grau de compromisso
não apresenta diferenças significativas, verificando-se que os valores obtidos pelas empresas
privadas são ligeiramente superiores em média.
4.2.5 RELAÇÃO ENTRE ATRACÇÃO, CONFIANÇA, COMPROMISSO E DEPENDÊNCIA
Ao nível do compromisso percebido não foi encontrada qualquer relação significativa entre a
atracção e a confiança percepcionadas. Já no que se refere ao nível da confiança, verifica-se
151
uma relação positiva entre a atractividade do parceiro e o grau de compromisso. Por fim, ao
nível da atracção, não se verificou qualquer relação entre a confiança e o grau de compromisso.
Em termos da dependência foram encontradas diferentes situações. Enquanto os fornecedores
de materiais consideram ter alguma dependência financeira dos seus clientes, com tendência
crescente para a dependência em relação com a empresa líder da rede, alguns dos parceiros,
em particular as entidades governamentais e as instituições de ensino, não encaram a relação
com as empresas como geradora de dependência financeira, uma vez que o efeito financeiro da
relação não afecta propriamente a sua actividade. Contudo, a importância das relações mantidas
traduz-se no poder que lhes permite obter em termos de imagem e no desenvolvimento
potencial de competências técnicas ao longo dos projectos.
No mercado, ao nível organizacional, os actores consideram ter alguma dependência de outros
actores, ou seja, consideram ter a necessidade de partilhar e trocar informação com outros
parceiros. Após a formação da relação, as experiências que ocorrem afectam o desenvolvimento
da confiança e do compromisso o que, por sua vez, afecta a atractividade futura. Além disso,
neste estudo, verifica-se que o desenvolvimento da relação tem uma relação directa com a
atracção percepcionada.
4.2.6 CONSIDERAÇÕES
Os dados foram analisados com base no modelo ATC (atracção, confiança e compromisso de
Hailinen (1994). A atracção e a confiança pareceram ser idealizadas a dois níveis, existindo ao
nível colectivo e ao nível individual. Por seu lado, o compromisso assume uma forma estruturada
em três níveis. O compromisso colectivo, que se refere ao compromisso organizacional e o
compromisso individual que se materializa em compromisso associado à função ou papel do
individuo, onde os sentimentos pessoais são eliminados em favorecimento dos objectivos e, em
compromisso pessoal para com as pessoas envolvidas.
A análise revelou que os conceitos teóricos de atracção, confiança e compromisso nem sempre
se materializem da mesma forma, traduzindo-se algumas vezes na atracção percebida, na
confiança percebida e no compromisso percebido. De acordo com os resultados encontrados, a
atracção parece ser afectada pela dependência em relação aos outros intervenientes, pelo
compromisso assumido e pela percepção do desenvolvimento da relação. Mais ainda, a
152
atracção, a confiança e o compromisso estão positivamente interligados uns com os outros.
Uma variável ligada a estes três factores é a dependência. O nível de dependência parece estar
directamente ligado com a atracção percebida (o interesse ou vontade na relação), o grau de
compromisso para com a relação percepcionado e o papel percebido da confiança.
Assim, é possível concluir que a dependência é uma variável que explica o papel da atracção, da
confiança e do compromisso numa relação. Porém, a dependência organizacional, tal como
abordada por Pfeffer e Salancik (1978), pode igualmente afectar os aspectos sociais dessa
relação. De acordo com os autores, as pessoas podem ter de operar numa relação empresarial,
independentemente do grau de atracção e confiança pessoal. Mais ainda, têm que estar
comprometidos com o seu papel, funções e responsabilidades na organização. Com base no
estudo, pode concluir-se que a qualidade e quantidade de intercomunicação nas relações
empresariais são afectadas pelos aspectos individuais (subjectivos) abordados pelo modelo ATC.
Em termos de construção mental, os conceitos do modelo ATC correspondem ao conceito de
atmosfera no modelo de interacção de Häkansson’s (1982). A atmosfera é o ambiente criado
pelos indivíduos que participam na relação. Os níveis de atracção, confiança e compromisso
afectam a atmosfera colectiva das relações empresariais. Por seu lado, a atmosfera afecta as
actividades executadas pelos intervenientes na relação.
4.3. REGULAMENTAÇÃO, INSTITUIÇÕES, COLABORAÇÃO E COMPETIÇÃO
4.3.1. MODELO M arketing Equilibr ium
Na literatura existente sobre a abordagem do marketing das relações, Gummesson (1999)
introduziu o modelo de Marketing Equilibrium, que se traduz na correspondência da gestão de
marketing ao equilibrium do mercado, o conceito tradicional da economia neoclássica. O
marketing equilibrium completo consiste em dois equilibria parciais do mercado: externo e
interno, referentes às fronteiras impostas ao actor organizacional. Uma vez que as relações
foram consideradas como organizações virtuais, o modelo é-lhes igualmente aplicável,
especialmente nos casos em que coexistem multi-fornecedores e multi-clientes.
De acordo com Gummesson (1999, p. 226), o mercado e a empresa são geridos pelos mesmos
três mecanismos: competição, colaboração e cegulamentação/Instituições. O conteúdo e
extensão destas forças podem variar entre mercados e empresas, entre empresas e dentro dos
153
mercados. Mais ainda, cada situação de marketing específica luta para atingir o seu marketing
equilibrium.
A abordagem funcional tenta compreender a forma como a competição pode contribuir para a
operação eficaz e eficiente dos sistemas comportamentais. De acordo com Alderson (1957) a
interminável procura pela diferenciação mantém a dinâmica da competição. Hunt e Morgan
(1995) introduziram a teoria da vantagem comparativa da competição, comparando-a com os
fundamentos da teoria neoclássica (Figura 4.1).
Demand
Consumer information
Human motivation
Firm’s objectives
Firm’s information
Resources
Resource characteristics
Management role
Environment role
Competition
Neoclassic Theory
Homogeneous within
industries
Perfect and costless
Self-interest maximization
Profit maximization
Perfect and costless
Capital, labour, land
Homogeneous, perfectly
mobile
Determine quantity and
implement production
function
Totally determines conduct
and performance
Quantity Adjustment
Heterogeneous within industries
Imperfect and costly
Constrained self-interest
Superior financial performance
Imperfect and costly
Financial, physical, legal,
human, organizational,
informational, relational
Heterogeneous, imperfectly
mobile
Determine quantity and
recognize, understand, create,
select, implement and modify
strategies
Influences conduct and
performance
Comparative adjustment
Comparative Advantage Theory
Figura 4.1 – Princípios das teorias neoclássica e das vantagens comparativas da concorrência Foundations of the neoclassical and comparative advantage theories of competition
154
Os autores identificaram a complexidade contemporânea das bases da competição e a
multiplicidade de factores que a afectam. Devido às alterações na competição, as empresas de
hoje têm de contemplar o total ajustamento da sua existência à situação competitiva, enquanto
anteriormente o ajuste das quantidades produzidas era suficiente para responder às pressões
criadas pela concorrência. De igual forma, as relações inter-organizacionais devem ajustar-se a
situação concorrencial dos mercados. Tal foi igualmente identificado na análise do modelo ARA.
A competição global não é nova: existe já há vários anos. Desde a Era Industrial que, por
exemplo, a indústria das telecomunicações, a indústria automóvel e a indústria do papel operam
em mercados globais. O que é recente é o facto de actualmente muitos mais produtos e
serviços estarem expostos à competição global. Na hiper-competição (D’Aveni, 1994) a
capacidade de mudar continuamente e de manobrar em condições turbulentas e instáveis é a
única forma de sobreviver. A dimensão das unidades que competem entre si aumentou e na
competição global as unidades mais pequenas devem colaborar entre si para poder competir
com as maiores. Nos mercados podem ser identificados diferentes níveis de competição, tais
como: individual, organizacional, nacional, internacional e global.
A literatura tradicional de marketing aborda usualmente a competição (Mickwitz, 1959; Porter,
1980, 1985; por exemplo). Já em 1957 Alderson identificava competição nacional e
internacional, competição geográfica e tecnológica e competição multi-nível, adicionalmente à
competição por produto e preço (Alderson,1957). Por seu lado, Porter (1990) abordou a
vantagem competitiva das nações. Nalguns países, por exemplo, as instituições públicas são
obrigadas por lei à realização de consultas ou concursos públicos, particularmente na aquisição
de bens e serviços.
Tikkanen (1994, p. 22), por seu turno, discutiu os factores ambientais que afectam as
estratégias competitivas das empresas. Identificou a competição na indústria, onde as forças
motrizes têm impacto na rivalidade entre concorrentes, os grupos estratégicos numa indústria,
onde coexistem grupos de concorrentes com estratégias similares, e o ciclo de vida da indústria
onde existem diferentes estratégias de competição em estádios diferentes do ciclo de vida.
Segundo Porter (1980, pp. 3-5), a estrutura da indústria afecta a determinação das regras do
jogo jogado pelos actores. Numa indústria, o estado da competição depende das ameaças de
155
novas entradas, do poder negocial dos compradores e dos fornecedores, da ameaça de
produtos substitutos (bens ou serviços) e da rivalidade entre as empresas existentes.
O aumento das unidades competitivas obrigou as empresas e organizações a alterar o seu
modo de funcionamento. Por um lado, as fusões e aquisições aumentaram e, por outro lado, a
subcontratação e a colaboração entre as pequenas e médias empresas aumentou igualmente.
Como resultado, a competição e a colaboração podem coexistir nas relações.
Na sua abordagem funcional, Alderson (1957, p. 117) introduziu o conceito de closure
(encerramento), factor necessário para uma rotina eficiente. Assim, declara que “num sistema
fechado é possível desenvolver e adoptar rotinas eficientes para gerir estes processos. Se um
sistema é constituído por unidades independentes, as rotinas estabelecidas emergem mais
gradualmente das negociações de trocas e da adopção de procedimentos que parecem
funcionar melhor”.
Esta afirmação inclui implicitamente a ideia de colaboração. Alderson (1957, p. 128) aborda
igualmente a cooperação nos canais de marketing, considerando que “não pode haver dúvidas
de que o interesse primário do vendedor recai sobre a colaboração com outros no mesmo canal
de marketing para maximizar as vendas e o lucros que podem ser dividos entre todos os
intervenientes”.A importância do comportamento cooperativo nas relações a longo prazo foi
enfatizada na investigação da área de marketing desde o fim dos anos 80 (Möller & Wilson,
1995). Ambas as abordagens, pela interacção e pelas relações de marketing, se focalizam na
cooperação (Gray, 1989). Esta pode ser entendida como as actividades coordenadas, similares
ou complementares, desempenhadas pelas organizações numa relação empresarial para
produzir um resultado mútuo superior ou resultados individuais com reciprocidade expectável ao
longo do tempo (Anderson & Narus, 1990).
De acordo com estudos anteriores, as organizações estão a transformar as suas tradicionais
trocas discretas em relações de cooperação e trocas a longo prazo, reduzindo,
simultaneamente, a sua base de fornecedores (Spekman, 1988; Nowak, Boughton & Pereira,
1997). Mais ainda, as alianças estratégicas tornaram-se numa realidade do dia-a-dia das
empresas as quais, pelas mais diversas razões, estabelecem parcerias a uma taxa crescente,
seja pela desintegração vertical ou pela redução do ciclo de vida dos produtos. As empresas
156
visam aumentar a sua competitividade tornando-se em “learning organizations” e os requisitos
de investimento são cada vez maiores.
Brandenburger e Nalebuff (1996) introduziram um conceito de “cooperação” que inclui a
combinação de competição e de colaboração entre concorrentes numa mesma relação
empresarial (Bengtsson & Kock, 1997). Exemplos típicos deste tipo de cooperação são as
relações entre companhias aéreas, que envolvem simultaneamente competição, no que se
refere a preços e a serviços comuns, e colaboração, no sentido de oferecer aos clientes serviços
globais integrados.
No que se refere à colaboração e competição, Wilkinson e Young (1994) identificaram quatro
tipos de relações inter-organizacionais, de acordo com os níveis de colaboração e de
competição:
Fonte: Wilkinson e Young, 1994 (adaptado)
Figura 4.2 – Tipos de relações inter-organizacionais
De acordo com Wilkinson e Young (1994, p. 91), “muitos tipos de relações emergem nos
negócios reflectindo os diferentes tipos de acções de coordenação necessárias, desde as
relações do tipo relacionamento estereotipado no caso de produtos standard, até relações
fortemente coordenadas envolvendo o desenvolvimento conjunto de recursos, tecnologias,
produtos e serviços”. No seu estudo, Jap (1999) identificou diferenças entre fornecedores e
compradores no que se refere ao grau de atracção relativo ao envolvimento em relações de
cooperação em contextos dinâmicos. A autora considera que um ambiente com elevados níveis
de incerteza motiva os fornecedores para o estabelecimento de relações com os compradores,
no sentido de obterem a jusante informação crucial para a elaboração das suas previsões, de
modo a ser mais fácil lidar com as exigências do ambiente, reduzindo, por conseguinte, o seu
1 2
3 4
Elevada
Elevada
Reduzida
Reduzida
Colaboração
Competição
157
risco. Pelo contrário, uma vez que os compradores não necessitam da informação a jusante dos
fornecedores, estes podem encarar este esforço de coordenação como um passo no sentido de
estabelecer um compromisso com os fornecedores, ao qual ficam obrigados e que os poderá
forçar a realizar um conjunto de acções e subsequentes investimentos. Assim, os esforços de
coordenação podem ser encarados como uma restrição à flexibilidade e capacidade de reacção
às mudanças ambientais do comprador.
A terceira força do marketing equilibrium, regulação/instituições, refere-se tanto aos factores
ambientais como aos factores internos que afectam uma relação inter-organizacional. As
regulamentações incluem quer delimitações formais das relações, criadas através de legislação,
quer códigos culturais de conduta. Por sua vez, as instituições são ou autoridades formais, cuja
função é garantir o cumprimento das regulamentações, ou autoridades informais, como as
estabelecidas numa relação ou no caso das religiões, que obrigam a um determinado
comportamento. No contexto de redes, Salmi (1995, p. 20) define as instituições como “as
regras do jogo” da rede. De acordo com a autora, as regras institucionais são vulgarmente
aceites, tidas como certas e persistentes na sua natureza, independentemente do seu nível de
formalização ou não formalização. As instituições definem a estrutura e processos adequados
para cada uma das suas unidades. As regras ou normas evoluem através da interacção entre os
actores, pelo que nenhum dos actores per si tem a capacidade de as alterar.
A relação entre a sociedade e os negócios tem sido um problema desde os primórdios das
trocas comerciais (Sheth, Gardner & Garett, 1988). A sociedade tem um papel de controlo,
através da legislação e da regulamentação, de modo a garantir que os processos de mercado
servem os interesses públicos. Por seu lado, o mercado, através dos seus diferentes tipos de
associações e da opinião pública, pretende garantir que o governo não abusa da sua autoridade.
Nas relações empresariais, os actores criam e elaboram normas e contratos. Halinen (1994, p.
326) define as normas como padrões e expectativas do comportamento que são estabelecidas
nos processos de coordenação. Já em 1963, os resultados de Macaulay (1963) mostravam que
os empresários raramente recorriam a sanções legais para ajustar as relações inter-
organizacionais ou para resolver disputas. Contudo, as transacções são planeadas e seladas por
contratos e por sanções legais, quando os benefícios da utilização de contratos se sobrepõem
aos custos. De acordo com Macaulay (1963, p. 56), um contrato inclui dois elementos: um
planeamento racional, que previna eventuais futuras contingências previsíveis, e a existência ou
158
recurso a sanções legais actuais ou potenciais, de modo a induzir melhores desempenhos ou
penalizar maus desempenhos.
Assim, o modelo Marketing Equilibrium é uma síntese de regulamentação/Instituições,
colaboração e competição (Gummesson, 1999).
4.3.2. REGULAMENTAÇÃO E INSTITUIÇÕES NAS RELAÇÕES EMPRESARIAIS
Nas relações estudadas no caso da rede da Swedwood, os actores organizacionais são
institucionalizados, na medida em que seguem certas regras no modo como operam com os
outros actores do mercado. Diferentes regulamentações definem as fronteiras para as
actividades, limitando ou potenciando a colaboração ou a competição nas relações. Na Figura
4.3 são identificados os elementos do modelo que foram encontrados nas relações inter-
organizacionais.
Figura 4.3 – Regulamentações, actividades de cooperação e actividades de competição nas relações
empresariais da rede Swedwood
No caso das instituições de ensino e da Câmara Municipal, as organizações são elas próprias
instituições. Mais ainda, os negócios que estabelecem nas relações estão dependentes de
• Leis • Licenças • Manuais • Sistemas de qualidade • Normas da indústria • Regulamentos das
empresas • Instruções de aquisição • Especificações técnicas • Normas ambientais • Etc.
Actividades de competição
Regulamentações Actividades de cooperação
• Partilha de manuais • Empréstimo ou partilha
de equipamento • Simbiose contratual • Apoio técnico • Consultadoria industrial • Educação e formação
conjunta • Desenvolvimento de
produto • Manutenção de bases
comuns de trabalho • Trabalho conjunto em
projectos • Esforços de marketing
conjuntos • Cooperação pessoal • Etc.
• Ofertas concorrentes • Concorrência nos
poderes de influência • Competição intra-
organizacional • Etc.
159
outras instituições governamentais, nomeadamente o próprio Governo. Estas organizações são
fortemente dependentes de regulamentação, em particular no que se refere aos processos de
aquisição.
Adicionalmente à legislação, as inter-relações são fortemente regulamentadas pelas regras da
empresa líder, nomeadamente em termos de conduta, responsabilidade social, sustentabilidade
ambiental, padrões de qualidade, entre outros.
Os intervenientes são igualmente condicionados pelas regras e instruções definidas nos próprios
relacionamentos, como contractos e acordos. Verifica-se ainda que, nas relações que mantêm
com outros parceiros, as transacções são documentadas por acordos ou contractos escritos,
nos quais as responsabilidades e direitos das partes são especificados. Nas empresas de menor
dimensão encontraram-se ainda contractos por projecto, que nem sempre são iguais de projecto
para projecto, apesar de o cliente ser o mesmo. A relação da empresa líder com o grupo bem é
caracterizada por alguma informalidade, existindo um acordo geral quanto ao propósito da sua
existência e os objectivos que deve atingir. As encomendas da IKEA, principal cliente, são
usualmente formalizadas.
Os padrões de qualidade e regulamentação associada são ainda objecto de formalização mas
verifica-se nas outras empresas do grupo que, com o desenvolvimento da relação e aumento da
confiança, tendem a ser institucionalizados pelos fornecedores, reduzindo-se, por conseguinte a
burocratização. As especificações técnicas e desenhos funcionam ainda como instruções para
as actividades no relacionamento da empresa líder com o grupo.
4.3.3. COOPERAÇÃO NAS RELAÇÕES EMPRESARIAIS
De alguma forma, existe sempre cooperação em todas as inter-relações mantidas entre os
actores intervenientes na rede, o que nem sempre ocorre nas outras relações extra rede que as
organizações mantêm.
Esta materializa-se de diferentes modos, nomeadamente no apoio ao desenvolvimento de
projectos de melhoria e reorganização das empresas e no desenvolvimento de produtos. No que
se refere à construção de infra-estruturas, verifica-se a cooperação entre empresas concorrentes
de maneira a garantir o cumprimento dos prazos das obras. A construção de novas estradas e
acessos às fábricas da empresa líder pelas entidades governamentais foi outra forma de
160
cooperação encontrada. Além disso, no que se refere à formação de pessoal técnico
operacional, em termos do funcionamento e manutenção dos equipamentos, foi outro dos
aspectos considerados nas respostas obtidas. Muitas das formas de cooperação que se
encontram nas redes formadas pelas organizações do mesmo grupo da empresa líder não são
ainda visíveis, tendo em conta a recente implantação em Portugal. São, contudo, expectáveis,
muito embora dependam da evolução dos relacionamentos existentes e dos futuros parceiros
que possam ser integrados nesta rede. De salientar que a cultura de cooperação entre
organizações é considerada ainda reduzida, o que poderá dificultar o processo.
Pode ser equacionada a hipótese de que o grau de cooperação nas inter-relações dependa do
nível de dependência mútua entre as partes envolvidas. Quanto maior a dependência mais
cooperativas são as relações. Por outro lado, verifica-se que quanto mais sujeitas as
organizações são às restrições legais e regulamentares, menor é o nível de cooperação nas
relações que a organização mantém ou estabelece. Por outro lado, verificou-se um caso em que
os investimentos que o fornecedor teria de efectuar para assegurar o cumprimento das
expectativas do cliente, condicionaram a atractividade do negócio, apesar da vontade da
organização de cooperar. Existem ainda casos em que a relação com outras empresas se limita
à transacção de produtos, em particular nas situações em que os produtos não dependem das
especificações do cliente.
Não foi perceptível qualquer relação entre a dependência e o grau de cooperação. As diferenças
em quantidade e qualidade da cooperação são afectadas por outros factores, alguns dos quais
afectam igualmente a dependência, como contractos anteriores, mudanças organizacionais e a
alterações da legislação, por exemplo.
Neste estudo, foi visível a cooperação em diferentes actividades. Ao nível organizacional a
cooperação existe por exigência do produto. Inclui a disponibilização de manuais e de
equipamento, maior frequência das entregas e em menores quantidades, manutenção dos
equipamentos, instalações e acessos e implementação dos novos projectos. Em termos
comerciais é passível de ser realizada através de negociações conjuntas e de esforços de
marketing agregados. A cooperação técnica inclui o desenvolvimento de produtos, os programas
de formação e aprendizagem conjuntos e a consultadoria técnica. Ao nível individual, a
cooperação ocorre no aconselhamento profissional pessoal, nas actividades sociais e no
desenvolvimento da educação em geral da sociedade envolvente.
161
4.3.4. COMPETIÇÃO NAS RELAÇÕES EMPRESARIAIS
O papel da competição foi essencialmente encontrado externamente à rede. Verifica-se a
existência de concorrência pelo acesso aos projectos com a empresa líder, assim como outro
tipo de parcerias. Ao nível dos fornecedores, esta competição traduz-se frequentemente pela
divulgação de informação negativa sobre os concorrentes. Foi também verificada a competição
entre instituições de ensino pela parceria com a empresa líder, em particular ao nível da
concepção de produto e das áreas relacionadas com engenharia. Existem ainda casos, como as
relações com as entidades governamentais, onde não existem situações de competição. Ao nível
local, a concorrência existiu na fase de decisão relativamente à localização das infra-estruturas
da empresa líder, mas reduziu drasticamente assim que a decisão foi tomada.
A competição intra-organizacional afecta igualmente as relações. Neste estudo, verificou-se que
esta se intensifica quando são múltiplos os actores individuais envolvidos nas inter-relações. Foi
ainda possível verificar que na maioria das organizações, em particular nas de maior dimensão e
nas públicas, a maior evidência de concorrência intra-organizacional se traduz na competição
pelos recursos.
4.3.5. CONSIDERAÇÕES
Os dados foram analisados utilizando o modelo marketing equilibrium de Gummenson (1999),
tendo subjacentes os conceitos de regulamentação/Instituição, colaboração e competição.
Neste estudo, verificou-se que a regulamentação e a legislação têm, pelo menos, um impacto
moderado nas inter-relações da Swedwood com as outras organizações. Verificou-se ainda que
as regras, regulamentos e instruções internas das organizações, tal como o sistema de
qualidade e os procedimentos para aquisições, também afectam o modo como o seu
relacionamento se processa com as outras empresas e entidades.
A cooperação entre empresas da rede existe e é frequentemente regulada externamente à
relação. A conjectura económica, as mudanças organizacionais, as alterações na indústria, entre
outros factores, geram a cooperação. Existe naturalmente a cooperação endógena, quando as
partes voluntariamente decidem cooperar.
Tornou-se também evidente neste estudo, que o papel da competição surge, essencialmente,
sob a forma de concorrência no mercado e intra-organizacionalmente em algumas das
162
empresas, quando as necessidades e objectivos das partes competem com as necessidades e
objectivos de outros actores individuais ou organizações. No mercado, as empresas envolvidas
podem competir por um mesmo negócio, mas as evidências encontradas mostram ser mais
frequente a cooperação num sector e a competição noutros, o que demonstra que o conceito de
co-opetition se torna relevante na discussão teórica. Não foi possível classificar as inter-relações
encontradas de acordo com as categorias definidas por Wilinson e Young (1994) porque a
cooperação encontrada existe mesmo quando a competição é maior.
O completo equilíbrio consiste em dois equilíbrios parciais de mercado: externo e interno,
relacionados com as fronteiras de um actor organizacional (Gummenson, 1999). O modelo
provou ser pertinente, mesmo no estudo das relações inter-organizacionais, evidenciando dois
tipos de contexto das relações: o contexto externo à organização e o contexto intra-
organizacional, que por sua vez é um contexto externo para as relações que ocorrem a níveis
intra-organizacional inferiores entre divisões ou departamentos ou uma relação inter-
organizacional.
163
CAPÍTULO V – CONTEXTUALIZAÇÃO, AVALIAÇÃO E NEGOCIAÇÃO NAS RELAÇÕES
EMPRESARIAIS
5 CONTEXTUALIZAÇÃO, AVALIAÇÃO E NEGOCIAÇÃO NAS RELAÇÕES
EMPRESARIAIS
5.1. SÍNTESE
No seguimento da revisão bibliográfica, foram seleccionados três modelos de abordagem à
investigação para efectuar a análise dos dados em estudo, na medida em que cada um se
focaliza em diferentes aspectos dos negócios e das inter-relações.
Modelo ARA
A primeira análise foi conduzida com o modelo ARA (Actores, Recursos e Actividades) do Grupo
IMP. Este modelo revelou-se adequado para caracterizar os actores e os recursos e as
configurações que originam diferentes estruturas e processos de inter-relação. O papel do
contexto foi identificado quando se efectuou a subdivisão dos recursos em recursos próprios de
cada interveniente e recursos resultantes da inter-relação. Da análise dimanou a classificação
dos recursos em três categorias: recursos do fornecedor, recursos do cliente e recursos da
relação.
A interacção na relação materializa-se em actividades que os intervenientes desempenham na
relação, quer na sua própria organização quer entre relações. Como resultado da análise,
criaram-se duas categorias de actividades: actividades de marketing da relação e actividades
operacionais da relação. As actividades de marketing estão ligadas às trocas comerciais e aos
aspectos sociais, enquanto as actividades operacionais estão associadas aos resultados físicos
da relação. Seguidamente, ambas foram subdivididas em actividades do fornecedor, actividades
do cliente e actividades comuns. Actividades como a negociação, a avaliação de fornecedores e
clientes, a monitorização do mercado e a monitorização da tecnologia foram algumas das
actividades de marketing encontradas. No que se refere às actividades operacionais, foram
identificadas a avaliação dos prazos de entrega e a sua confiabilidade, as trocas comerciais e
relacionadas com custos, o controlo de qualidade e de custos, assim como a resolução de
164
conflitos, a negociação e a partilha de informação. Com base nos resultados da análise verifica-
se que a avaliação, a negociação entre os intervenientes na rede, assim como o contexto em
que esta se insere, desempenham um papel consideravelmente importante na relação inter-
organizacional.
Modelo ATC
Na segunda análise utilizou-se o modelo ATC (Atracção, Confiança e cCmpromisso) baseado no
trabalho de Halien (1994). Os conceitos subjacentes ao modelo materializaram-se de diferentes
formas no estudo efectuado.
A atracção, a confiança e o compromisso existem ao nível colectivo e ao nível individual. Ao nível
colectivo, a atracção baseia-se no potencial de negócio que os outros intervenientes
representam. Por seu lado, a atracção percebida por cada actor afecta a quantidade e qualidade
da inter-comunicação entre as pessoas, ao nível individual.
A confiança baseia-se em diferentes elementos através do percurso da relação. No estádio de
pré-relação, a reputação dos outros intervenientes, as referências e a credibilidade profissional
desempenham um papel importante, assim como a impressão que é sentida a quando do
contacto com potenciais parceiros de negócio. Em estádios mais avançados, a experiência
pessoal torna-se decisiva. Como verificado no estudo, nas relações empresariais os actores
podem ter de comunicar uns com os outros, independentemente do nível pessoal de confiança.
No estudo, o compromisso materializa-se de três formas: o compromisso organizacional para
com os projectos, o compromisso do actor individual para com a organização e o compromisso
nas inter-relações entre e para com os actores.
A atracção, confiança e compromisso percebidos estão positivamente interligados. Encontrou-se
ainda uma variável adicional, a dependência, interligada com estes três conceitos. O grau da
dependência percebida articula-se com a atracção percebida, com o nível de compromisso para
com a relação percebido e o entendimento do papel da confiança.
Modelo M arketing Equilibr ium
Os resultados da análise dos dados utilizando o modelo Marketing Equilibrium de Gummesson
(1999) comprovaram que os factores externos às relações desempenham um papel crucial. A
165
legislação tem, no mínimo, um impacto moderado nas inter-relações. As leis, directivas, normas
ambientais e normas da indústria são exemplos de factores contextuais nas relações
empresariais. A minimização do impacto e a protecção do meio ambiente são questões com
elevada influência no modo de funcionamento da Swedwood, condicionando, estratégica e
operacionalmente, a organização e as relações que estabelece com outras organizações.
Contudo, tal é determinado pela cultura organizacional da empresa e do grupo em que se insere
e não em razão de legislação ou normas externamente impostas. Os regulamentos, regras,
procedimentos e instruções, tais como os sistemas de qualidade e as instruções de aquisição,
afectam igualmente as inter-relações.
Em muitas das inter-relações, a colaboração é determinada pela conjuntura económica,
alterações na indústria e mudanças organizacionais, entre outros factores. Foram identificadas
como actividades de cooperação o empréstimo de manuais, apoio técnico especializado,
desenvolvimento de produto e formação de recursos humanos, entre outras. A Swedwood
Portugal encontra-se aberta ao desenvolvimento de inter-relações com parceiros que visem a
formação habilitada de quadros superiores e de técnicos, à semelhança do que acontece com
as outras empresas do grupo implantadas há mais tempo. Ao nível governamental, as diferentes
instâncias competem pelos fundos orçamentais, o que estabelece limites nas trocas comerciais
quando um dos intervenientes é um organismo público. A concorrência transaccional existe em
todas as relações com parceiros industriais. O cliente permite a existência de competição por
projectos entre potenciais fornecedores e a concretização do negócio é o resultado de um
processo negocial. Na maioria dos casos é posteriormente desenvolvida uma relação de
parceria com todos os actores intervenientes nos processos em que a organização se encontra
envolvida, inclusive no que se refere ao desenvolvimento económico, social e ambiental da
região em que se insere. Verifica-se, igualmente, a existência de alguma competição intra-
organizacional pelos recursos afectados directamente às relações. Os orçamentos afectados a
esta organização do grupo, assim como outros factores que potenciam ou restringem o seu
desenvolvimento e que regulam, em larga medida, as transacções económicas nas relações que
desenvolve, resultam da avaliação do desempenho da organização em função dos resultados
que obtêm nas inter-relações em que se envolve.
166
Modelo síntese
Em suma, os modelos seleccionados foram utilizados para abordar diferentes aspectos das
inter-relações empresariais. Os conceitos subjacentes a cada modelo demonstraram que os
modelos se inter-relacionam uns com os outros, como evidenciado na Figura 5.1., que inclui
igualmente os três conceitos adicionais identificados no estudo das inter-relações.
Figura 5.1. – Relação entre os modelos estudados
Com base no estudo, os conceitos de atracção e confiança podem ser considerados como sub-
conceitos dos recursos e das actividades, enquanto o compromisso apenas pode ser encarado
como um sub-conceito das actividades ou, por outro lado, como um sub-conceito dos recursos,
não se verificando, neste caso, a alocação simultânea.
Negociação Contexto Avaliação
Confiança
Compromisso
Atracção
Recursos
Actores Actividades
Competição
Regulamentação / Instituições
Colaboração
167
Por seu lado, as regulamentações/instituições podem ser encaradas como sub-conceitos dos
recursos. Neste caso, a colaboração e a competição devem ser vistas como sub-conceitos das
actividades. Caso a colaboração e a competição sejam consideradas como sub-conceitos dos
recursos, tal implica que as regulamentações/instituições serão consideradas como sub-
conceitos das actividades.
Mais ainda, verifica-se que os conceitos de actor e de actividade se sobrepõem, por vezes, com
o conceito de recursos, quando os próprios actores e as suas actividades constituem os
recursos de uma inter-relação.
Conforme identificado na análise, existem três conceitos adicionais que permitem uma melhor
compreensão das inter-relações empresariais. Destes conceitos, o contexto é um subconceito
associado aos recursos, enquanto a avaliação e a negociação podem ser considerados como
sub-conceitos das actividades.
5.2 RELAÇÃO ENTRE CONTEXTO, AVALIAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Como resultado da análise primária dos dados a partir dos três modelos referidos, define-se um
modelo que relaciona os três conceitos adicionais encontrados.
Nas inter-relações, foram identificadas algumas similaridades, independentemente das
diferenças entre os produtos transaccionados ou da estrutura das relações. Em primeiro lugar, o
contexto em que as relações ocorrem é essencial na determinação do seu desenvolvimento. Em
segundo lugar, os intervenientes monitorizam constantemente o contexto, controlam as
actividades e avaliam os outros actores, no que se refere à inter-relação, às actividades e aos
recursos. Mais ainda, sempre que necessário, é efectuada a avaliação de potenciais novos
parceiros. Por último, a primeira análise dos dados revela que as actividades mútuas da inter-
relação fornecedor-cliente, incluem, em larga medida, diferentes tipos de negociação, enquanto
as actividades específicas de cada actor envolvem diferentes monitorizações, avaliações e
controlo.
Na abordagem IMP, os aspectos referidos são muito pouco considerados nos diferentes estudos
existentes sobre as relações entre fornecedores e clientes, excepção feita ao contexto. Na
abordagem de marketing, e no que se refere à qualidade da relação, a avaliação foi estudada
por autores como Holmlund (1997). Por seu lado, a negociação tem sido discutida nos estudos
168
referentes aos canais de marketing (Dwyer & Orville, 1981; Ganesan, 1993). A negociação e a
avaliação conjunta pelos intervenientes enquadram-se no conceito de interacção, o qual, por sua
vez, inclui outras dimensões. No presente estudo, o conceito de inter-comunicação é adoptado
no sentido de enfatizar o aspecto humano dos conceitos supracitados. A intercomunicação é
definida como a interacção verbal entre pessoas, apesar da comunicação humana contemplar
igualmente a linguagem não-verbal.
Os intervenientes numa relação empresarial inter-comunicam quando se movem no sentido de
atingir objectivos: calculam, avaliam, medem e estimam as suas próprias acções e escolhas e
as dos outros parceiros. Assim, os conceitos de avaliação e negociação tornam-se essenciais na
compreensão das inter-relações. Mais ainda, as outras actividades dos actores intervenientes na
relação afectam a inter-relação, assim como a regulamentação, quando esta define as fronteiras
para as actividades que ocorrem na relação. Por conseguinte, o contexto no qual as inter-
relações existem desempenha um papel determinante. Nos processos dinâmicos dos negócios,
estes três elementos interagem continuamente (ver Figura 5.2.), verificando-se em todas as
relações da organização estudada.
Legenda: Ambiente Interno da inter-relação
Figura 5.2. – Relação entre contexto, avaliação e negociação
Seguindo a lógica do desenvolvimento das relações empresariais, estes três conceitos são
seguidamente analisados.
CONTEXTO AVALIAÇÃO
NEGOCIAÇÃO
169
5.3 CONTEXTO
5.3.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Na literatura relativa a relações empresariais e interacção, a contextualização tem sido objecto
de preocupação por parte de diversos autores (Achrol, 1991; Achrol, Reve & Stern, 1983;
Alajoutsijärvi and Eriksson, 1998; Alajoutsijärvi, 1996; Anderson et al, 1994; Granovetter, 1985;
Halien & Törnroos, 1998; Hallén & Johanson, 1985; Holmlund & Törnroos, 1997; Mitchell &
Sanders, 1995; Möller & Wilson, 1995). Contudo, verifica-se que não existe consenso
relativamente à definição de contexto. Neste estudo, e uma vez que se trata da análise de redes
de cooperação e inter-relações, de contexto é adoptada a definição Factores que não estão
totalmente incluídos no poder de decisão dos intervenientes, mas que afectam as condições em
que nasce, se desenvolve e termina a relação.
Nos estudos organizacionais, o ambiente tem vindo a ser sido discutido por Webster e Wind
(1972), Gronhaug (1976) e Campbell (1985), entre outros autores. Webster e Wind (1972)
identificam como factores ambientais determinantes os factores físicos, políticos, económicos,
culturais, legais e tecnológicos. A estes surgem associados os factores interpessoais e os
factores individuais determinantes, que afectam, na sua globalidade, o processo de decisão de
qualquer actor organizacional.
O conceito de ambiente e a sua relação com o contexto das redes de cooperação tem sido
objecto de análise por Anderson, Häkansson e Johanson (1994). De acordo com os autores,
numa relação, cada empresa ganha controlo sobre, pelo menos, uma parte do ambiente da
relação, permitindo simultaneamente o controlo parcial sobre a sua própria organização. Os
autores questionam se o ambiente em que uma relação se insere deverá ser visto como tendo
um carácter específico e organizado ou se deverá ser considerado como algo que segue o seu
curso de acordo com a sua natureza, tendendo para a primeira conceptualização e
considerando que o ambiente deve ser perspectivado como uma rede.
Esta abordagem poderá parecer pouco abrangente e arbitrária, uma vez que no ambiente co-
existem factores naturais não identificáveis e factores perfeitamente identificáveis. No seu
estudo, Achrol e al. (1983) identificaram três grupos do ambiente:
• O primeiro, composto pelos fornecedores e clientes imediatos da díade;
170
• O segundo, que inclui os fornecedores dos fornecedores imediatos e os clientes dos
clientes imediatos da díade, os agentes de regulação e os grupos de interesse que os
influenciam;
• O macro ambiente, constituído pelas forças sociais, económicas, politicas e tecnológicas
que condicionam as actividades dos envolvidos nos dois grupos anteriores.
Esta conceptualização abarca quer as redes, quer um contexto mais vasto das relações.
No que se refere aos processos de abordagem à gestão e à organização, Pettigrew e Whipp
(1991) dividem o contexto em dois tipos. O contexto interior, que inclui os factores
organizacionais de cada actor, que afectam a relação, e o contexto externo que inclui o
ambiente mais extenso das partes intervenientes na relação e das suas organizações. O
contexto interior ou interno considera aspectos como os recursos, capacidades, cultura e
políticas de cada organização (Pettigrew, Verlie & McKee, 1992, p. 7), enquanto o contexto
externo se refere a aspectos sociais, políticos e económicos.
Com base na perspectiva de interacção, Alajoutsijärvi e Eriksson (1998) utilizam na sua análise
das relações tríades, existentes no cluster florestal da Finlândia, os dois níveis de contexto acima
referidos. Com base no contexto interior descrevem as actividades na relação. Contudo, é de
referir que, nesse estudo, a interacção e a intercomunicação entre os actores intervenientes são
consideradas como o conteúdo da relação e o contexto interior inclui apenas os aspectos
organizacionais dos parceiros e o contexto externo é constituído pelo contexto da indústria e pelo
macro ambiente, sendo passível da representação esquematizada na Figura 5.3.
Figura 5.3. – Contexto interno e externo de uma relação fornecedor-cliente
Recursos e Actividades Comuns
Actor (Org. B)
Actor (Org.A)
Contexto Interno (Organizações A E B)
171
As redes de cooperação são identificadas por Anderson et al. (1994), Salmi (1995) e
Alajoutsijärvi e Tikkanen (1998), como contexto externo. Porém, na conceptualização deste
estudo, podem ser consideradas no contexto interno e no contexto externo. Halinen e Törnoos
(1998, p. 193) identificaram micro redes, que se referem a actividades empresariais distintas
executadas for equipas de vários actores, e macro redes, que incluem a rede política, regional e
infra-estrutural, a qual desempenha um importante papel na micro rede e nas suas actividades.
Neste estudo, a micro rede é entendida como o conteúdo e o contexto interior das inter-relações
em rede e a macro rede como o contexto externo.
Gummensson (1999) aborda as relações de mercado como nano relações e mega relações.
Considera relações de mercado as relações intra e entre fornecedores e clientes ou seus
representantes. Para o autor, as mega relações desenvolvem-se acima das relações de
mercado: relações existentes nas redes pessoais e sociais, nas alianças e mega alianças e na
mass media. As nano relações verificam-se abaixo das relações de mercado, como por exemplo
nos casos de relações internas dos clientes, relações com o mercado de trabalho e relações
financeiras. As relações abordadas por Gummensson consideram um contexto interno e um
contexto externo, muito embora evidenciem o facto destas categorias não serem perfeitamente
limitadas mas sim perspectivas com fronteiras difusas.
O Quadro XV apresenta os resultados de diferentes autores no que se refere às subdimensões
destes dois contextos. Já em 1974 Flanagan e Weber (1974) consideravam que as
características macroeconómicas e microeconómicas do mercado de produtos e do mercado de
trabalho podiam afectar o comportamento dos intervenientes na relação bem como os
resultados das negociações comerciais. Estas características estão incluídas no contexto externo
ou exterior deste estudo. Mais ainda, os autores consideravam que o contexto externo incluía
igualmente os contextos políticos, sociais, tecnológicos e de políticas públicas das relações
empresariais.
O papel do tempo no estudo sobre inter-relações industriais comprador-vendedor foi o enfoque
do trabalho de Miettilä e Törnoos (1993). Mais tarde Halinen e Törnoos (1998) identificaram
que as relações e redes industriais se contextualizavam em factores temporais, espaciais,
sociais, políticos, de mercado e tecnológicos. O encaixe temporal refere-se à multi-
dimensionalidade natural do tempo (Halien & Törnoos, 1998). O encaixe espacial está
relacionado com os níveis espaciais da actividade industrial existentes em cada negócio
172
específico. Pode ainda ser visto sob uma perspectiva psico-sociológica que lida com a forma
como os actores humanos compreendem o espaço e a hierarquia espacial à sua volta.
Alajoutsijärvi e Eriksson (1998) mencionam igualmente o tempo (passado, presente e futuro) e o
espaço (e.g. geográfico, social, industrial, tecnológico e politico) como os principais elementos
da definição do contexto.
Quadro XIV – Contextos e dimensões
Autores Contexto externo ou exterior Contexto interno ou interior Alajoutsijärvi & Eriksson, 1998 − Definição de:
− Tempo; − Espaço; − Ambiente Físico.
− Intervenientes (indivíduos, grupos, organizações);
− Acção verbal e não verbal (conversação, diálogo, contar histórias, argumentação, interrogação e negociação; gestos, expressões faciais e movimento corporal);
− Definição de objectos típicos. Flanagan & Weber, 1974 − Económico;
− Politico; − Social; − Tecnológico; − Politicas públicas.
− Económico (âmbito do negócio); − Estrutura organizacional e grau de
centralização do processo de decisão;
− Dimensão e diversidade da empresa, do mix de produtos, do âmbito geográfico e tecnológico;
− Nível de dependência do capital e da mão-de-obra;
− Orientação cultural e atitude empresarial.
Gummensson, 1997 − Mega relacionamentos. − Nano relacionamentos. Häkansson (ed), 1982 − Estrutura de mercado;
− Dinamismo, − Internacionalização; − Posicionamento na cadeia de
valor; − Sistema social.
− Tecnologia; − Dimensão organizacional, estrutura
e estratégia; − Experiência da organização; − Individuais (personalidade,
motivação, atitudes, experiência e comportamento).
Halien & Törnoos, 1995, 1998 − Mercado; − Tecnológicos, − Temporais; − Espaciais; − Sociais; − Políticos.
− Parceiros na díade.
Möller & Wilson, 1995 − Contexto da organização cliente; − Contexto da organização
fornecedor; − Contexto comum.
− Nível organizacional; − Nível departamental; − Nível do grupo; − Nível individual.
Pettigrew, Ferlie & McKee, 1992 − Desenvolvimento: − Social; − Politico; − Económico.
− Recursos, capacidades, cultura e políticas;
− Desenvolvimento: − Social, − Politico; − Económico.
173
À existência de uma relação fornecedor–cliente está, obviamente, associado o factor tempo.
Consequentemente, todos os contextos, quer internos quer externos, estão igualmente
associados ao tempo e alteram-se com o seu decorrer. Mais ainda, os factores sociais, políticos,
espaciais, tecnológicos e económicos, que afectam as inter-relações, ocorrem quer ao nível
organizacional quer ao nível da indústria, como foi possível comprovar no estudo efectuado.
Adicionalmente, os contextos sociais, políticos, espaciais, tecnológicos e económicos interagem
entre si no processo dinâmico da sua existência. Numa lógica abdutiva, foi possível
esquematizar um modelo para a contextualização nas inter-relações entre actores (Figura 5.4.).
Os diferentes contextos identificados serão seguidamente discutidos.
Figura 5.4. – Contextualização nas inter-relações entre actores
Contexto Temporal
Contexto da Indústria
Contexto Organizacional
Contexto Económico Contexto
Social
Contexto Político
Contexto Espacial
Contexto Tecnológico
Relação
174
5.3.2. CONTEXTOS NAS INTER-RELAÇÕES ENTRE ACTORES
Contexto organizacional
O contexto organizacional dos actores intervenientes nas inter-relações exerce a principal
influência no estabelecimento e manutenção das relações. O contexto interno ou interior inclui
as características específicas de cada empresa que afectam a relação. De acordo com Flanagan
e Weber (1974, p. 149), a personalidade da organização constituí-se a partir de cinco
características: a natureza económica do negócio (âmbito do negócio); a estrutura
organizacional e o grau de centralização / descentralização dos processos de decisão; a
dimensão e a diversidade da empresa, o mix de produtos, a tecnologia e o alcance geográfico; o
nível de dependência de capital e/ou mão-de-obra e a orientação cultural e atitude empresarial
(etnocêntrica, policêntrica ou geocêntrica).
Neste estudo de caso, cada uma das organizações envolvidas tem a sua própria esfera de
negócios, que afecta a sua forma de actuar nas relações com os clientes, muito embora se
verifique a influência da cultura empresarial da Swedwood, uma vez que se trata claramente da
empresa líder na rede. Do mesmo modo, a natureza diferente das organizações cliente com as
quais se relacionam, tem também afecta igualmente a relação focal com a Swedwood.
As diferenças dependentes da personalidade organizacional verificam-se por exemplo, no seu
comportamento na forma de aprovisionamento. Enquanto algumas das organizações
implementam uma politica de não envolvimento pessoal com os compradores da organização
cliente, outras desenvolvem e investem continuamente numa relação de proximidade e parceria
pessoal com os clientes mais importantes. Acresce ainda que, no caso da organização líder, se
verifica uma cultura de parceria com as organizações com quem se relaciona e uma forte
tentativa de evitar qualquer tipo de conflito nas inter-relações em que se envolve. Existem ainda
casos em que o processo de aprovisionamento é mantido a um nível determinado no que se
refere à recolha de informação, estabelecimento e manutenção das relações empresariais,
enquanto que a negociação e interacção funcional são estabelecidas a outro nível.
Outros impactos encontrados nas inter-relações e que têm como causa os actores
organizacionais, são os níveis de interacção. Assim, verifica-se a existência de relações entre os
diferentes actores, quer com a empresa líder quer com outros actores da rede e que
175
tradicionalmente são seus concorrentes, quer, nalguns casos, com outras organizações do
mesmo grupo empresarial da organização líder. Dados estes diferentes níveis é, por vezes,
possível o acesso a informações adicionais que permitem prever alterações no comportamento
de alguns dos parceiros intervenientes nesta rede.
A interacção entre o contexto político e a estrutura organizacional foi identificada nas relações
empresariais. Assim, a estrutura e o grau de centralização das organizações depende do cariz
privado ou público da organização. Foi detectado o papel das autoridades governamentais,
especialmente no relacionamento com a Câmara Municipal e outras entidades estatais, para
além do desempenhado ao nível do poder económico que, neste caso, é detido pela Assembleia
da República e pelo Governo. Por exemplo, ao nível da criação das infra-estruturas necessárias,
foi evidente o papel do poder central, já que os investimentos efectuados pelo poder local são,
em grande medida, por este condicionados.
Beaumont (1992) apresentou os aspectos chave na distinção entre as organizações privadas e
as organizações do sector público:
• Informação de mercado, sinais e incentivos estão relativamente ausentes nas
organizações do sector público, muito embora sejam sujeitas a uma influência bastante
maior das instituições políticas e governamentais externas;
• As organizações do sector público estão mais expostas ao escrutínio e prestação de
contas do que as organizações do sector privado;
• Os objectivos das organizações públicas são em maior número, mais intangíveis e mais
conflituosos;
• As restrições a que os gestores de organizações públicas estão sujeitos sãos maiores e
a sua autonomia menor;
• As organizações do sector público são mais formalizadas, existindo um maior número
de regulamentos e procedimentos impostos, e têm estruturas mais hierarquizadas e
rígidas.
Do ponto de vista dos fornecedores e da sua experiência relativamente às diferenças entre
culturas organizacionais, verifica-se que cada organização cliente tem a sua forma própria de
actuar, o que condiciona os fornecedores a adequarem a sua forma de trabalhar e o seu
comportamento a cada cliente. Por exemplo, em termos da postura face à sustentabilidade
176
ambiental, cada organização cliente, com a qual as organizações fornecedoras se relacionam,
tem a sua posição, pelo que se torna necessária a adaptação a cada caso. Essas adaptações
podem conduzir inclusive a alterações que impliquem investimentos substanciais, como por
exemplo no caso de modificações dos processos de fabrico ou de contribuição para com a
sociedade envolvente, muitas das quais se poderão tornar definitivas e provocar mudanças no
seu relacionamento com outras organizações com as quais interajam. O papel da cultura
organizacional foi expresso por uma das organizações intervenientes da seguinte forma:
“ A cultura organizacional deve ser flexível e ter sensibilidade. Se surgirem dificuldades durante
um projecto, devem ser resolvidas por todos em conjunto, e a questão de dinheiros e de culpas
adiada. Na finalização do projecto, todos os intervenientes devem estar de acordo”.
Contexto da indústria
O contexto da indústria, identificado neste estudo, inclui factores como o número de
organizações, a situação competitiva, a dependência do capital, da tecnologia ou da mão-de-
obra, o grau de regulamentação, o modo de negócio (tendências ou ciclos), e a cultura. Na
indústria da madeira, assim como na indústria do mobiliário, o número de organizações é
elevado, coexistindo organizações com elevado grau de dependência da tecnologia com outras
fortemente dependentes da mão-de-obra.
Por seu lado, com o aumento da consciência ambiental, verifica-se um forte crescimento das
regulamentações no sector, que se produz num crescente impacto em todas as organizações da
fileira, para além de toda a legislação industrial já existente.
A turbulência resultante da conjuntura económica que afecta o sector parece afectar as relações
na rede. Contudo, independentemente das reorganizações que possam ocorrer no sector ou da
eventual falência, aquisições ou fusões de uma ou outra empresa, a inter-comunicação entre os
actores individuais da indústria é tipicamente a mesma.
Contexto social
O contexto social das inter-relações inclui, ao nível organizacional, o papel e as relações
pessoais dos actores mais influentes no relacionamento, como por exemplo o Director Geral de
uma organização fornecedora e os gestores ou directores de nível mais elevado da organização
177
cliente. Para além disso, os relacionamentos sociais intra-organizacionais dos intervenientes
criam o contexto social das inter-relações entre as organizações.
Ao nível da indústria, as relações pessoais com os representantes de outros actores associados
ao projecto, como por exemplo as relações pessoais da organização fornecedora com empresas
consultoras, são consideradas como pertencendo ao contexto social. Além disso, as relações
pessoais entre indivíduos que trabalham no mesmo sector, em empresas externas à rede, são
igualmente consideradas no contexto social em que a rede opera. Por seu turno, as relações
infra-estruturais entre indivíduos pertencentes aos actores organizacionais intervenientes são
também parte do contexto social, quer ao nível da indústria quer ao nível macro. Na rede em
estudo podem ser consideradas como exemplos as relações entre os gestores e os directores de
marketing/comerciais com outros membros das organizações profissionais ou sociais, assim
como com as autoridades ou com os políticos.
Um elemento intangível do contexto social é a imagem, isto é, a reputação de cada actor que se
reflecte no potencial desse mesmo actor e na sua atractividade na rede. Nesse sentido, verifica-
se que a Swedwood, como organização pertencente ao grupo IKEA, é a organização com maior
atractividade para o estabelecimento de inter-relações que se traduzam num relacionamento
sustentável e aquela que melhor imagem detém.
Contexto político
O contexto político está evidenciado nas leis e regulamentação que afectam as inter-relações.
Adicionalmente às políticas de cada país, as políticas provenientes da União Europeia, assim
como as políticas acordadas a nível mundial pelos Governos dos países a que as organizações
pertencem, afectam igualmente as inter-relações. Evidências deste impacto foram encontradas,
por exemplo, no que se refere a diferentes políticas laborais e politicas ambientais, em particular
entre a Suécia e os outros países intervenientes. Não foram encontrados efeitos de limitações
governamentais no preço de venda dos produtos nem qualquer impacto destas nas inter-
relações.
O contexto politico determina também quais as organizações do sector privado e quais as
organizações públicas que intervêm ou podem intervir numa relação, condicionando a actuação
178
das organizações públicas ao nível das suas atribuições, procedimentos e, em particular, ao
nível dos orçamentos de que dispõem.
Foi igualmente evidente uma elevada autonomia na determinação de políticas intra-
organizacionais na organização mais influente na rede, em consonância com as politicas
definidas ao nível do grupo em que se insere, e as quais afectam profundamente as relações
com os outros actores, em particular ao nível social e ambiental.
Contexto espacial
No caso em estudo, o contexto espacial tem alguma influência nas inter-relações, já que a
influência e as inter-relações com a organização central do grupo, com a organização de design
e com as organizações clientes do actor mais influente são estabelecidas a um nível mais
elevado e estes actores estão dispersos geograficamente. O contexto espacial é entendido a dois
níveis, o físico e o mental. A distinção entre nacional e estrangeiro e entre global e local foi
identificada nos contactos com os intervenientes. Por exemplo, algumas das organizações
fornecedoras intervêm como subcontratadas no que se refere a inter-relações com empresas
internacionais, enquanto nos projectos nacionais colaboram usualmente com o cliente. As inter-
relações com a Swedwood são afectadas pelo global, já que a organização está envolvida em
contractos internacionais que delimitam as suas transacções nas relações em que se envolve.
O papel do local é determinante para as organizações estatais intervenientes na rede, assim
como para as instituições de ensino públicas, privilegiando o relacionamento directo, frente a
frente, com os outros actores. A função da espacialidade mental materializa-se na inter-
comunicação entre os indivíduos dos actores organizacionais. Nalguns casos, a distância mental
aparenta não ter quaisquer condições prévias para existir, muito embora dificulte a interacção e
inter-comunicação ao longo dos projectos. Ao que tudo indica, esta distância é, em larga
medida, gerada pelas diferenças culturais entre as organizações intervenientes.
O contexto espacial pode ser encarado como o espaço onde ocorre a comunicação.
Dependendo do desenvolvimento em termos de tecnologias de informação e comunicação de
cada um dos actores organizacionais, a intercomunicação entre os intervenientes decorre de
diferentes formas. Nas organizações envolvidas os níveis e grau de utilização das tecnologias de
informação varia, verificando-se a ocorrência de situações que vão desde a utilização intensa até
à inexistência. Na maioria das relações, os veículos de comunicação mais tradicionais como o
telefone e o fax ainda subsistem.
179
Outra dimensão do contexto espacial encontrada no estudo foi a dimensão ecológica, a qual,
como já referido, afecta directamente as inter-relações e inclusive a aceitação ou não de novos
actores. No caso da Swedwood, a importância da segurança e da consciência ambiental dita a
escolha dos parceiros.
Contexto económico
O contexto económico tem um papel determinante, especialmente nas relações com as
organizações do sector privado. As transacções nestas relações dependem grandemente destes
factores contextuais, o que significa que alguns dos actores nem sempre se podem
comprometer com negócios a longo prazo, limitando-se a operar em termos de transacções
específicas.
O papel do contexto económico tornou-se mais evidente com a crise mundial que, ao afectar a
situação financeira das organizações envolvidas e o poder de compra do mercado, compromete
de alguma forma a sustentabilidade das relações e a forma de funcionamento dos
intervenientes.
Contexto temporal
O contexto temporal é o factor subjacente que afecta as inter-relações. O tempo cria, mantém e
permite alterações no contexto, as quais, por sua vez, afectam os recursos e as actividades na
relação. Ao longo do tempo, os indivíduos envolvidos conhecem-se melhor, o que tem impacto
nas suas rotinas diárias, assim como na inter-comunicação, na gestão e resolução de conflitos,
entre outros aspectos. Mais importante ainda, o tempo pode permitir a reinterpretação da
relação pelos actores, decorrente de mudanças que se verifiquem nos indivíduos envolvidos ou
no contexto, e de uma melhor avaliação da satisfação das expectativas.
Em certa medida, a perspectiva de tempo percebida relaciona-se com os factores contextuais,
dos quais se salientam, como, mais relevantes, os mercados financeiros e a evolução em
termos de desempenho e mudança cultural dos intervenientes e, como menos relevantes, os
recursos humanos e a energia. Em muitos dos intervenientes e potenciais parceiros, o impacto
dos relacionamentos da sua própria organização, das relações mantidas pelos outros
intervenientes com outras organizações e da legislação e regulamentação não foi identificado
como significativo. Assim, neste caso, verifica-se que as alterações económicas, tecnológicas e
180
culturais ao longo do tempo são os factores contextuais que maior impacto têm sobre as inter-
relações.
O futuro e a sustentabilidade dos relacionamentos estão grandemente relacionados com o factor
tempo, assim como as mudanças que emergem noutros contextos. Estas evidências estão de
acordo com as ideias de Halinen e Törnoos (1995;1998), autores que sugeriram a inclusão do
conceito de tempo relacional nos estudos empresariais. No presente caso em análise, o tempo
está relacionado com todos os outros contextos da relação fornecedor-cliente.
5.4 AVALIAÇÃO
5.4.1. CONCEITO DE AVALIAÇÃO
Diferentes actores avaliam os resultados de diferentes acontecimentos de acordo com a
satisfação daí resultante para cada actor. Se num determinado contacto ou transacção um dos
actores não sente a satisfação das suas expectativas em termos da obtenção de certos
benefícios, tornar-se-á relutante em repetir o contacto ou transacção. Mais ainda, passará a
equacionar e avaliar outras alternativas no processo de decisão. Neste sentido, a satisfação
pode ser entendida como a atitude em relação a um objecto em particular, que se baseia no
preenchimento das necessidades sentidas em relação a atributos específicos do objecto. Assim,
a satisfação pode ser afectiva ou cognitiva.
No decorrer de um relacionamento os intervenientes envolvem-se em diversos episódios. Além
disso, elementos circunstanciais podem afectar o curso de um episódio e a satisfação
percebida. Belk (1974) define situação como “todos os factores específicos do tempo e lugar da
observação que não decorrem do conhecimento dos indivíduos (intra-indivíduos) e de atributos
estimulantes (opções de escolha) e que têm um efeito demonstrado e sistemático no
comportamento actual”. Hedaa e Törnroos (1998) consideram evento como o conceito que
inclui os elementos previstos e não previstos de um episódio.
A avaliação tem sido um dos aspectos relevantes para os investigadores ao longo do tempo
(Weiss, 1972; Rossi, Freeman & Writht, 1979 Wholey, 1979; Forss, 1985; Ahonen, 1993;
Fetterman, Kaftarian & Wandersman, 1996). Contudo, na abordagem da IMP e na abordagem
de marketing das relações, o conceito de avaliação ainda não foi significativamente estudado,
com algumas excepções como Holmlund (1997). No entanto, alguns conceitos encontrados na
181
literatura como medição, controlo, monitorização, triagem, apreciação, percepção, etc., estão
associados ao fenómeno da avaliação. Kotsalo-Mustonen (1995) identificou a fase de avaliação
na relação fornecedor-cliente no contexto industrial, situando, no cliente, a avaliação de
desempenho e o feed-back ao fornecedor e, no fornecedor, a implementação e entrega
(cumprimento).
De acordo com Nilstun, Gunnarsson, Hemeren e Edlund (1982), a avaliação será qualquer
determinação do valor de um objecto ou actividade através de qualquer processo (senso
comum, intuição, etc.). Uma definição mais operacional de avaliação é dada por Rossi et al.
(1979) e inclui quatros classes de avaliação: investigação para planeamento de um programa,
monitorização do programa, determinação do impacto e determinação da eficiência do projecto.
De acordo com os autores, “ uma avaliação abrangente de um programa envolve, pelo menos, a
monitorização, a determinação do impacto e os cálculos de eficiência, incluindo ainda, no caso
de novos projectos ou de programas de longo prazo que implicam alterações radicais, a
investigação e o planeamento”.
As definições acima mencionadas contemplam igualmente a avaliação sistemática oficial e a
avaliação informal efectuada pelos intervenientes. Tendo em conta as referidas definições, neste
estudo considera-se avaliação como “Actividade, ou série de actividades, que incluem a
percepção formal e informal das partes envolvidas e a determinação do impacto do(s) objecto(s)
percebido(s) no aspecto em questão”.
A avaliação baseia-se, em grande medida, na comparação entre um padrão e os resultados
reais experimentados (Grönroos, 1982). Este padrão, na fase de criação do relacionamento,
assenta essencialmente nos resultados, objectivos ou desejos esperados ou supostos. Nas fases
seguintes, considera os dados históricos anteriores relativos à inter-relação, podendo variar com
as decepções ou o contentamento sentidos nos episódios anteriores do relacionamento
(Lehtinen & Järvelin, 1995).
Independentemente da existência de experiências prévias ou do conhecimento comum entre os
intervenientes, os actores envolvidos numa potencial transacção avaliam-se uns aos outros,
assim como aos resultados que podem obter de uma relação entre eles. Cada um tem de
decidir se pode obter mais com a negociação do que sem ela. Mais ainda, cada interveniente
tem de considerar que possui algo de valor para os outros potenciais parceiros. No seu estudo,
182
Nijssen, Douglas e Calis (1999) concluíram que as empresas raramente procuram parceiros
empresariais, além de que podem não considerar vantajoso, ou mesmo necessário, desenvolver
uma pesquisa formalizada ou procedimentos de selecção e avaliação.
Dependendo do nível de comparação do participante (Thibault & Kelly, 1959, p. 21), “padrão
face ao qual são avaliados a atractividade da relação ou grau de satisfação com a relação
existente”, os intervenientes avaliam diferentes elementos dessa mesma relação. Muito embora
os autores pareçam referir-se a relacionamentos já existentes, a pré-avaliação é importante no
mundo empresarial. A principal contribuição do estudo de Al-Khalifa e Peterson (1999) foi a
identificação de que os factores críticos dos critérios de selecção de parceiros internacionais
para a realização de “joint-ventures” se relacionam com a reputação, a experiência e o
conhecimento pessoal das potenciais organizações parceiras, assim como com as
características pessoais do seu presidente (CEO).
No seu estudo sobre a qualidade percebida nas relações empresariais, Holmlund (1997)
identificou como dimensões avaliadas nas relações empresariais as dimensões económica,
técnica e social. Uma dimensional adicional designada por “ultimate dimension” foi identificada
por Szmigin (1993), Halinen (1994) e Venetis e Kasper (1996). Andaleeb e Basu (1994)
identificaram ainda um factor não considerado por Holmlund. No seu estudo sobre a avaliação
dos clientes relativamente à qualidade do serviço de uma empresa de reparação de automóveis,
a equidade foi um dos factores determinantes importantes encontrado. A sua importância
dependia da complexidade da tarefa e do conhecimento do cliente. A noção de equidade implica
a justiça distribuída, em função da qual cada actor envolvido na transacção recebe o que deseja
(Oliver & Swan, 1989) ou que determina que todos os intervenientes recebam benefícios
proporcionais ao seu investimento (Homans, 1961).
Para o propósito deste estudo, a classificação em quatro objectos de avaliação de Holmlund é
adequada, incluindo os estudos de Järvelin e Mittilä. Os aspectos económicos são importantes
para o caso, assim como os aspectos técnicos. Os recursos humanos afectam a quantidade e a
qualidade da inter-comunicação, sem a qual o relacionamento não existe. A “ultimate
dimension” inclui a percepção holística do relacionamento. Seguindo a divisão do
relacionamento holístico em episódios, os objectos de avaliação foram identificados, quer ao
nível do episódio quer ao nível da relação.
183
5.4.2. ANÁLISE DA AVALIAÇÃO
A investigação relativa às díades fornecedor-cliente entre indivíduos revelou a existência de
vários factores reconhecidos e avaliados pelos clientes. As variáveis perceptíveis, que aparentam
contribuírem para a similaridade, incluem a coerência de atitudes em diversas dimensões
(Evans, 1963 e 1964), o grau em que as expectativas são satisfeitas (Evans, 1963; Tosi, 1966),
a existência de atributos comuns em termos de personalidade (Mathews, Wilson & Monoky,
1972), a habilidade percebida (Evans, 1963; Woodside & Davenport Jr., 1974; Busch & Wilson,
1976) e a similitude na utilização do produto ( Brock, 1965; Woodside & Davenport Jr., 1974;).
Todas se relacionam com a perspectiva de orientação no sentido do vendedor (Riordan, Oliver &
Donnelly, 1977). Alguns estudos (Brock, 1971; Tosi, 1966; Mathews et al, 1972; Woodside &
Davenport Jr., 1974; Busch & Wilson, 1976;) sugerem que a similaridade percepcionada entre
os intervenientes numa díade é um factor que aumenta a efectividade do vendedor ou a
incidência de respostas cooperativas mutuamente satisfatórias.
Nas inter-relações entre fornecedores e clientes industriais, a avaliação envolve normalmente
vários avaliadores. Em virtude das diferentes responsabilidades, experiências e características
pessoais, entre outros factores, dos avaliadores, as suas percepções, assim como os resultados
das suas avaliações, relativamente a uma determinada relação, podem diferir, quer dentro da
mesma organização quer entre as organizações envolvidas. Dependendo dos factores acima
referidos, os avaliadores podem considerar o objecto de avaliação neutro, positiva ou
negativamente.
No seu estudo, Holmlund e Strandvick (1997) apresentam uma configuração representativa das
percepções de dois actores. Nesta representação, os autores partem da definição de positivo,
neutro e negativo evoluindo a partir desse ponto. Consideram que as avaliações podem ser
harmoniosas quando ambos os intervenientes avaliam o objectivo da mesma forma;
desarmoniosa, quando a avaliação difere ligeiramente entre os avaliadores; ou dissonante
quando as percepções são completamente diferentes (ver Figura 5.5). O grau de similaridade
com que as partes avaliam um determinado objecto é, neste estudo, designado por sincronia da
avaliação.
184
O peso das avaliações individuais depende da importância do objecto a avaliar. Järvelin e Mittilä
(1996) identificaram três níveis de relação num relacionamento entre cliente e fornecedor
industrial: nível operacional, nível de decisão e nível de influência.
O âmbito da avaliação dita normalmente o papel que cada um dos diferentes intervenientes
desempenha. Em conflitos graves, por exemplo, são os gestores de topo que efectuam as
avaliações e tomam as decisões, ainda que em circunstâncias normais não sejam envolvidos
nos processos de decisão quotidianos. Nesta situação, a avaliação dos actores com influência é
a mais importante. Por outro lado, na aquisição de uma nova máquina de fotocopiar, os
trabalhadores poderão ser os actores cuja avaliação é importante.
Figura 5.5 – Sincronia de avaliação de dois actores
Na fase que antecede o estabelecimento de uma relação, o potencial dos possíveis parceiros é
avaliado numa base diferente do que acontece nas fases posteriores (Ford, 1980). A primeira
avaliação do potencial de uma relação empresarial é efectuada intra-organizacionalmente. Se o
resultado dessa avaliação for positivo, sucede-se a avaliação dos potenciais parceiros.
Na análise dos dados, foi utilizado um modelo de avaliação multidimensional (figura 5.6).
Usando este modelo, os aspectos relativos à sincronia da avaliação podem ser analisados
considerando diferentes níveis de avaliadores. O objecto de avaliação pode ser toda a relação ou
apenas alguns dos aspectos dessa relação.
Harmonioso
Não
Harmonioso
Dissonante
Harmonioso
Não
Harmonioso
Harmonioso
Não
Harmonioso
Dissonante
Não
Harmonioso
Percepção Positiva
Percepção Neutra
Percepção Negativa
Percepção Positiva
Percepção Neutra
Percepção Negativa
Avaliador A
Aval
iado
r B
185
Figura 5.6 – Modelo multidimensional de avaliação
5.4.3. AVALIAÇÃO DA RELAÇÃO
Dependendo da extensão da relação, os intervenientes podem interagir apenas através da
intercomunicação ou através da intercomunicação e de laços estruturais como os sistemas
técnicos ou os contratos legais, por exemplo. Nas publicações referentes ao IMP, estes laços
estruturais são designados por laços entre actores. No caso em estudo encontram-se situações
dos dois tipos, muito embora as interacções das empresas do grupo da empresa líder incluam,
maioritariamente, laços estruturais para além da intercomunicação. A existência de laços
estruturais requer o recurso a diferentes tipos de avaliação dos utilizados nas relações onde
apenas existe intercomunicação.
5.4.3.1 PERSPECTIVA DA AVALIAÇÃO
Dados os diferentes níveis de actores, existentes nas relações empresariais entre fornecedores e
clientes, as perspectivas dos avaliadores relativamente ao relacionamento são variáveis. No
estudo foi possível verificar que nos níveis hierárquicos mais baixos a visão é mais estreita e
Objectos de avaliação
Perspectiva de avaliação 1, 2, … n
Sincronia da avaliação Não
Harmoniosa
Harmoniosa
Dissonante
186
limitada do que nos níveis mais elevados da organização, o que comprova os resultados obtidos
por Holmlund (1997) no que se refere a diferenças de perspectivas.
Quer nas relações inter-organizacionais quer nas relações intra-organizacionais, a perspectiva
individual da avaliação varia com o objecto em avaliação. Por exemplo, na empresa líder, os
operacionais actuam ao nível da tomada de decisão quando verificam a reparação de um
equipamento ou dispositivo e respectiva documentação. Caso não aprovem o resultado do
serviço prestado, podem influenciar a avaliação da organização quanto à competência da
empresa fornecedora. Também em outros casos se verifica que o âmbito da avaliação
determina a perspectiva do avaliador. O pessoal técnico ao nível operacional ou ao nível da
tomada de decisão actua como decisor, e/ou tem influência, sempre que o âmbito da avaliação
é técnico. Se o âmbito é comercial, os avaliadores provêm de diferentes níveis da relação,
dependendo da organização.
Outra classificação das perspectivas dos avaliadores foi considerada neste estudo: identificada
na primeira fase de análise, a percepção ou imagem de diferentes elementos da inter-relação
variam, dependendo da responsabilidade e da ocupação do avaliador. Assim, podem ainda ser
utilizados avaliadores ao nível estratégico, técnico, comercial e de gestão, adicionalmente aos
níveis já referidos anteriormente, para estudar e analisar o papel da avaliação nas relações
empresariais.
Dependendo dos actores e da importância da potencial transacção, a avaliação é efectuada
individual ou colectivamente. Nas empresas privadas, podem ser efectuadas dezenas de ofertas
sem que uma avaliação formal do potencial cliente seja efectuada. Por outro lado, nas empresas
públicas, um potencial negócio pode ser influenciado pela avaliação do poder centralizado.
5.4.3.2 OBJECTOS DE AVALIAÇÃO
Na avaliação de potenciais fornecedores, foram encontradas diferentes perspectivas por parte
das organizações inquiridas, tais como:
“ Dependendo da aquisição, é efectuada uma triagem às competências dos potenciais
fornecedores e sua adequação às nossas necessidades de acordo com vários critérios. Alguns
dos critérios utilizados são a dimensão da empresa, a sua situação financeira, as competências
de gestão, recursos, grau de centralização, experiência em outras relações empresariais e
187
segurança, por exemplo. Nos negócios maiores recorremos também a entrevistas e reuniões.
Os diferentes aspectos são então classificados numa escala de 1 a 5 pelos nossos avaliadores”.
Na sua investigação, Järvelin e Mittilä (1998) identificaram as dimensões relativas à qualidade
de uma relação que são avaliadas pelos intervenientes no relacionamento (Figura 5.7). Os
objectos avaliados numa base diária são mais específicos do que os avaliados ao nível
estratégico da relação.
Figura 5.7 – Objectos de avaliação numa relação (Järvelin e Mittilä, 1998; Adaptado)
Objectos avaliados ao nível do episódio
Objectos avaliados ao nível da relação
“ULTIMATE”
• Estado Actual • Expectativas futuras
“ULTIMATE”
• Estado Actual • Expectativas futuras
TÉCNICOS
• Equipamento • Produtos • Aspectos funcionais como:
• Falhas • Reclamações • Prazos
TÉCNICOS
• Competências • Capacidades • Habilidades • Sistemas • Redes
SOCIAIS
• Redes individuais: • Fornecedores • Parceiros • Colegas de trabalho • Clientes
• Comunicação
SOCIAIS
• Redes: • Fornecedores • Parceiros • Colegas de trabalho • Clientes • Outros grupos de
interesse • Comunicação
ECONÓMICOS
• Preço • Lucro • Prazo de Entrega
ECONÓMICOS
• Solidez • Solvabilidade • Rentabilidade
188
Nas empresas de instalação de equipamentos, as organizações são avaliadas pelos seus
clientes em função do seu trabalho. A informação relativa aos seus sucessos e insucessos é
transmitida oralmente entre os concorrentes. Todos os projectos terminam com uma reunião
final na qual é verificado o cumprimento do acordo. Os desvios em relação ao orçamento
registados durante o decorrer do projecto são analisados e avaliados de acordo com as
condições do contracto e o pagamento final é combinado. Esta avaliação é efectuada pelo
responsável do projecto. Em muitos casos, uma vez terminada a parte processual, tem lugar um
almoço ou jantar entre os intervenientes. Entre outros aspectos, este acontecimento visa deixar
uma boa impressão no cliente, e é encarado pelo fornecedor como um inicio de futuros
projectos conjuntos. Este processo ocorre igualmente nos casos em que os fornecedores são
empresas de construção.
A avaliação intra-organizacional abrange quer objectos externos quer objectos internos. O
desenvolvimento da indústria e dos mercados é constantemente avaliado pelos fornecedores e
pelos clientes. Nas empresas fornecedoras, a avaliação do futuro dos clientes é essencial para
os seus negócios. As mudanças de funcionários, por exemplo, devem ser atempadamente
previstas. A avaliação interna pode incluir a orientação do cliente em relação ao pessoal de
vendas ou da manutenção. Citando uma das empresas: “não existe uma medição sistemática
da orientação do cliente em relação aos seus funcionários, a avaliação é feita apenas com base
no feed-back negativo que se vai obtendo do cliente. “
Nas organizações, a avaliação serve de base às decisões. Pode citar-se, como exemplo, o facto
das impressões transmitidas pelo pessoal de marketing ou do departamento comercial serem
analisadas anualmente, antes de se traduzirem as expectativas da organização no orçamento
para o ano seguinte. De igual forma, também a avaliação dos recursos alocados aos projectos é
necessária. Adicionalmente, nos relacionamentos e nas inter-relações, são avaliados os aspectos
económicos.
Os resultados das avaliações têm impacto operacional (actividades especificas de um episódio)
e estratégico (actividades especificas da relação). As actividades podem ser adaptações
individuais ou mútuas, assim como de negociação sobre os vários aspectos.
189
5.4.3.3 SINCRONIA DA AVALIAÇÃO NAS RELAÇÕES
Avaliação da relação
Neste estudo, solicitou-se aos responsáveis pelas relações para avaliarem alguns dos aspectos
da relação, assim como o impacto dos factores externos. Os objectos de avaliação da relação
resultam dos assuntos discutidos na bibliografia de marketing de relações.
Foram avaliados, numa escala de sete categorias, a medida de tempo de planeamento da
relação, o papel do preço, a comunicação, a vontade de cuidar da relação, a importância da
confiança, o nível de compromisso, o objecto de satisfação (produto chave vs. interacção), a
dimensão de qualidade mais importante (produto vs. interacção), a importância do serviço, o
desenvolvimento da relação (nenhuma alteração vs. aprofundamento ao longo do tempo) e a
dependência dos parceiros. As respostas foram então comparadas com o modelo de sincronia
da avaliação e interpretadas como harmoniosas, caso resultassem numa mesma categoria ou
categoria adjacente. Caso se verificasse um intervalo de uma ou duas categorias foram
classificadas como desarmoniosas e, nos restantes casos, como dissonantes.
Uma das principais evidências foi a diferença entre a avaliação dos actores com
responsabilidade financeira das empresas fornecedoras e os actores operacionais das mesmas
organizações nas relações em termos do papel do preço. Enquanto os primeiros antecipavam
uma elevada elasticidade do preço, os restantes actores consideraram uma reduzida
elasticidade do preço. A posição das organizações, enquanto clientes, foi idêntica à dos actores
operacionais. Além disso, no que se refere ao objecto de satisfação nestas inter-relações, os
clientes enfatizaram o produto e a sua qualidade, enquanto os fornecedores, para além do
produto, consideraram a relação em si. A única excepção foi a empresa líder que, como cliente,
valoriza igualmente as relações que cria ou mantém com outras organizações, muito embora
numa perspectiva diferente das empresas que actuam como suas fornecedoras. Em termos da
avaliação da qualidade, e ainda que com níveis de exigência diferente, todas as organizações
concordam com a importância desta medida de avaliação. Ainda que sustentada em diferentes
razões, quer a organização líder quer a maioria das organizações fornecedoras reconhecem a
dependência em relação aos outros actores.
190
Como cliente, a organização líder considera ter alguma dependência das organizações com
quem interactua, cuja intensidade depende da empresa ou entidade em questão.
Caracteristicamente, as empresas fornecedoras consideram ter uma elevada dependência dos
seus clientes, em particular de clientes com o peso da empresa líder. A avaliação da
dependência como alta tem tanto maior peso quanto mais elevada é a posição do actor
individual do avaliador, sendo reduzida ao nível dos actores operacionais das empresas
fornecedoras. Esta diferença é justificável pela diferença de perspectiva dos avaliadores. Como
ser observa no Quadro XVI, a dependência reconhecida pelas entidades estatais (B3) está
associada ao desenvolvimento regional e empregabilidade da população activa da região
gerados pela organização líder, assim como pelo reconhecimento do seu potencial regional. Este
último factor é também reconhecido pelo poder central (B2), como actor interveniente nesta
rede. No que se refere às instituições de ensino (A1), a dependência é avaliada como moderada,
estando directamente associada à imagem, reputação e ao potencial de aprendizagem
associado à organização líder. No que se refere à avaliação da medida de tempo de
planeamento, todas as organizações prevêem que as relações se aprofundarão com o decorrer
do tempo. Na relação da empresa B1, verificaram-se diferenças entre as avaliações do
significado de interacção e da sua qualidade nos relacionamentos. Muito embora a organização
fornecedora considerasse que a interacção tem o seu peso, o cliente tem uma visão mais
optimista relativamente ao aprofundamento da relação com o tempo do que o fornecedor. Na
realidade, observou-se que a visão da organização líder, no que se refere ao aprofundamento
das relações que mantém, é significativamente mais optimista do que a dos restantes actores. A
avaliação intra-organizacional das empresas C1 e C2 revelou algumas diferenças de opinião nos
aspectos para além da atracção, do papel da confiança nas relações e da importância do
serviço. Para os actores com responsabilidades de marketing e da área de manutenção a
medida de tempo é elevada, enquanto para os actores da produção é reduzida. Os actores da
manutenção consideram a elasticidade do preço mais elevada do que os actores de marketing,
sendo a avaliação dos actores da produção intermédia em relação àqueles dois grupos. A
comunicação é considerada interactiva pelo gestor de produto, enquanto os restantes actores a
consideram menos interactiva. Também a avaliação do grau de compromisso é desarmoniosa,
uma vez que os actores da produção a consideraram mais relevante e do que os restantes
actores. Tal deve-se ao facto de serem os actores da produção os responsáveis pela avaliação
dos laços técnicos com o cliente.
191
Quadro XV – Sincronia de avaliação e objectos de percepção nas relações empresariais
Sincronia da Avaliação Objecto A1 B1 B2 B3 C1 C2
Extensão do tempo de planeamento Harmoniosa Harmoniosa Não Harmoniosa
Harmoniosa Dissonante Dissonante
Elasticidade do preço Dissonante Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Dissonante
Não Harmoniosa
Comunicação Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Dissonante Dissonante
Vontade de cuidar da relação Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Não Harmoniosa
Não Harmoniosa
Importância da confiança Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa
Grau de compromisso Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Não Harmoniosa
Não Harmoniosa
Objecto de satisfação Não
Harmoniosa Harmoniosa Dissonante Não
Harmoniosa Dissonante Dissonante
Dimensão da qualidade Não
Harmoniosa Harmoniosa Não
Harmoniosa Não
Harmoniosa Dissonante Dissonante
Serviço Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa
Desenvolvimento da relação Harmoniosa Harmoniosa Não Harmoniosa
Harmoniosa Dissonante
Não Harmoniosa
Dependência Dissonante Dissonante Dissonante Harmoniosa Não
Harmoniosa Dissonante
192
As respostas relativamente ao objecto de satisfação e à qualidade evidenciam que os actores
responsáveis pelos equipamentos enfatizam o equipamento. Por outro lado, os actores ligados à
manutenção equacionaram igualmente a qualidade e o produto como fontes de satisfação.
Contudo, limitaram a qualidade à qualidade do produto, enquanto os actores da área de
marketing incluem equitativamente a qualidade da interacção nas relações. De salientar que
apenas o representante das vendas considerou que as relações se desenvolveriam ligeiramente
com o tempo, considerando os restantes que o aprofundamento das relações seria significativo.
Da mesma forma, a diferença de perspectiva entre os actores justifica a diferente avaliação. No
que se refere à dependência em relação aos clientes, o representante das vendas considerou
que seria menor do que os restantes actores.
Em termos gerais, as avaliações das relações apenas foram harmoniosas no que se refere à
importância da confiança e do serviço. As restantes avaliações foram classificadas como
desarmoniosas ou dissonantes devido às diferenças de percepção e/ou avaliação intra-
organizacionais.
Avaliação do impacto dos factores contextuais na relação
Os factores externos que afectam as relações foram avaliados numa escala de cinco categorias:
impacto nulo, impacto reduzido, impacto moderado, impacto elevado e impacto crítico. Da
mesma forma que no caso das avaliações, as respostas obtidas foram analisadas com base no
modelo sincronia da avaliação e interpretadas como harmoniosa, não harmoniosa e dissonante,
consoante pertenciam à mesma categoria ou adjacentes, ou se verificava uma categoria de
intervalo ou duas ou mais categorias de intervalo, respectivamente (Quadro XVII).
Na interpretação dos resultados, deve ter-se em conta que o grau de sincronia de avaliação nos
dois primeiros casos nada diz sobre as diferenças de percepção entre os intervenientes mas sim
sobre a importância das outras relações mantidas pelos actores na relação em si.
Na relação com a empresa líder, a não harmonia foi identificada entre os fornecedores no que
se refere ao aspecto das outras relações mantidas na sua própria organização. Verificaram-se
diferenças entre os actores individuais, nomeadamente no que se refere ao grau de impacto:
enquanto ao nível mais elevado da organização o impacto é classificado como reduzido, ao nível
intermédio, como por exemplo a manutenção, é classificado como elevado. Já no que se refere
às outras relações mantidas pelo cliente, o impacto é igualmente classificado como elevado ao
193
nível mais alto das organizações fornecedoras e como moderado ao nível intermédio. Do ponto
de vista da empresa líder, o impacto das outras relações que mantém sobre a relação em causa
é considerado moderado. No que diz respeito às outras relações mantidas pelos outros
intervenientes, o impacto na relação é considerado reduzido.
Na avaliação relativa aos recursos humanos verifica-se a harmonia, uma vez que todos
consideram que o impacto dos recursos humanos é elevado, ainda que considerado mais
significativo pela empresa líder. No que se refere à legislação, o impacto é considerado elevado
pelas organizações fornecedoras, incluindo a sua avaliação às regras e procedimentos impostos
pela empresa líder e considerando que o seu não cumprimento se traduz na morte da relação.
Efectuando a análise na mesma base, a empresa líder atribui a classificação de reduzido a este
aspecto, tendo subjacente o facto das regras serem definidas e acordadas no inicio da relação e
manter um trabalho de desenvolvimento que é sistematicamente efectuado com as empresas
fornecedoras.
De ressaltar que, no caso das empresas ligadas a infra-estruturas e equipamentos, o impacto
das outras relações mantidas pelas organizações clientes é considerado elevado. Entre outros
aspectos, uma das razões em que sustentam a sua avaliação, é o facto de participarem em
projectos conjuntos com outras empresas do mesmo ramo, pelo que as relações do cliente e da
sua própria organização com os outros fornecedores afecta a sua relação com o cliente.
As instituições de ensino consideram que as relações mantidas pelas organizações clientes com
outros têm um impacto elevado na sua relação, em particular nas relações com outras
instituições de ensino e com outras empresas privadas. Já no que se refere às outras relações
mantidas pela sua própria organização classificam como moderado o impacto na relação.
Nas avaliações da empresa C1 e C2, verificam-se diferenças intra-organizacionais na percepção
da influência das suas outras relações na relação mantida com a empresa líder: o gestor de
produto classifica como reduzido o impacto, enquanto os restantes actores da sua organização
o classificam como elevado; a manutenção considera que os mercados financeiros não têm
qualquer impacto, enquanto os restantes o classificam como moderado. Por outro lado, no que
diz respeito à tecnologia, a manutenção classifica como critico o impacto, o gestor de produto
como moderado e o director comercial como elevado. O efeito das actividades dos concorrentes
é classificado como reduzido pela manutenção, moderado pelo director comercial e elevado pelo
194
gestor de produto. Em termos da legislação, a disparidade de classificações é ainda maior:
impacto nulo, de acordo com a manutenção, crítico pelo Director Comercial e reduzido pelo
Gestor de Produto.
Na empresa C1 o impacto dos mercados financeiros na relação é considerado nulo pelo
Director, reduzido pelo comprador e elevado pelo vice-director. Já no que se refere as
actividades de outros fornecedores, o impacto é classificado como reduzido, moderado e
elevado, pelo director, vice-director e comprador, respectivamente. Adicionalmente, existe ainda
diferença na classificação do impacto da legislação nas relações, sendo classificado como
elevado pelo vice-director e reduzido pelos dois outros actores.
Também na organização C2 se encontraram diferenças na avaliação da relação, nomeadamente
na avaliação do impacto das outras relações, o que resulta na classificação de não harmonioso.
Na avaliação do impacto dos mercados financeiros na relação, foram obtidas as classificações
de elevado, reduzido e nulo, atribuídas pelo director de desenvolvimento, gestor de projecto e
comprador, respectivamente. Do mesmo modo, também a avaliação da influência de outros
fornecedores foi classificada de reduzida a elevada.
Adicionalmente a estas três categorias de factores, os actores realçaram que aspectos como as
relações pessoais, a confiança e as competências profissionais são também factores que
afectam as suas relações. Nalgumas das relações, as pessoas chave avaliam similarmente os
factores e características – quer externos quer internos – classificados como os mais
importantes para as relações empresariais na bibliografia de marketing. Mais ainda, é
expectável que as avaliações de aspectos mais específicos identificados no estudo variem
dependendo do avaliador. No sentido de ultrapassar as diferenças encontradas, os assuntos
devem ser discutidos e negociados pelos intervenientes.
5.5 NEGOCIAÇÃO
5.5.1. CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO
Os actores que iniciam uma relação têm expectativas quanto a interesses mútuos mas também
quanto a interesses distintos, muitas vezes até opostos. Na medida em que os interesses são
distintos, os intervenientes tendem a ser indiferentes aos interesses dos outros. A negociação é
a forma de ultrapassar a indiferença ou de resolver conflitos.
195
Quadro XVI – Sincronia da percepção dos factores externos nas relações empresariais
Sincronia da Avaliação Objecto A1 B1 B2 B3 C1 C2
Relação da sua organização com outros Não
Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Não
Harmoniosa Dissonante
Não Harmoniosa
Relação da organização do cliente com outros
Harmoniosa Dissonante Harmoniosa Harmoniosa
Harmoniosa Não
Harmoniosa
Mercados Financeiros Não Harmoniosa
Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Dissonante Dissonante
Tecnologia Não
Harmoniosa Não
Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Não
Harmoniosa Não
Harmoniosa
Matéria-prima / energia /outros fornecedores
Harmoniosa Não Harmoniosa
Harmoniosa Harmoniosa Dissonante Dissonante
Recursos humanos Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa
Dissonante Harmoniosa
Actividades dos concorrentes Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Não
Harmoniosa Não
Harmoniosa
Legislação Harmoniosa Harmoniosa Harmoniosa Não
Harmoniosa Dissonante Dissonante
196
A negociação tem sido objecto de estudo em várias áreas de conhecimento (Neumenn &
Morgenstern, 1944; Pen, 1952; Nash, 1953; Luce & Raiffa, 1957; Schelling, 1960; Rapoport &
Chammah, 1965; Rapoport, 1966; Nicholson, 1967; Cross, 1969; Harsanyi, 1986;). Young
(1975) afirmou que os modelos económicos diferem de várias formas da teoria de jogos. Em
primeiro lugar, são relativamente específicos em termos substantivos uma vez que, ao contrário
da teoria de jogos, tentam desenvolver uma teoria geral de tomadas de decisão
interdependentes. Em segundo lugar, não lidam com somas nulas ou com situações com
múltiplas causas: focalizam-se nas interacções das quais resulta um certo número de resultados
possíveis. Em terceiro lugar, os modelos económicos são dinâmicos e focalizam-se
simultaneamente no processo de negociação e nos resultados do processo de negociação,
enquanto as teorias de jogos são essencialmente estáticas e se centram na distribuição final de
payoffs entre os participantes. Por fim, os modelos económicos tendem a enfatizar a formação
de expectativas relativas ao comportamento dos outros actores relevantes, o que contrasta com
os modelos da teoria de jogos que, ou força as condições que permitem aos participantes tomar
decisões mais precisas sobre o comportamento dos outros actores relevantes, ou força as
características de uma solução admissível que é suficiente para permitir alcançar certos
resultados.
Embora dinâmicos, os modelos económicos não permitem a participação de entidades
colectivas ou corporativas nas negociações (para excepções, ver Cross, 1969). A negociação
colectiva tem sido estudada no contexto das relações industriais. Este tipo de relações inclui
todos os aspectos das relações de emprego e os investigadores desta área trabalham com base
numa variedade de teorias e dados que vão desde a economia, a história, legislação, ciências
políticas, estudos internacionais e ciências do comportamento.
De acordo com Beaumont (1992, p. 96), a negociação colectiva tem as seguintes
características inerentes:
1. As partes não se envolvem numa transacção única, pressupondo a continuidade da
interacção ao longo do tempo (i. é. Existe interesse mútuo na manutenção do
relacionamento).
2. Os assuntos em negociação são de múltiplas naturezas, permitindo a possibilidade de
trade-offs entre indivíduos.
197
3. Os diferentes interesses e potenciais conflitos envolvidos na relação de negociação não
são de simples natureza interpessoal, uma vez que os negociadores são representantes
de organizações.
4. Provavelmente, as partes envolvidas na relação têm diferenças internas (em termos
estratégicos, tácticos e de prioridades) entre os elementos que constituem a
organização (probabilidade de conflitos intra-organizacionais).
Com base nas evidências empíricas do estudo, as negociações inter-organizacionais
aparentam ter todas as características acima referidas. Assim, esta abordagem poderá ser
adoptada na investigação da negociação inter-organizacional no caso em análise.
Os mais importantes conceitos e definições sobre negociação descrevem-na como um meio
(muito embora não único) através do qual os actores significativos podem atingir um
conjunto específico de acordos e resultados, em condições de interacção estratégica ou de
decisões interdependentes. Young (1975, p. 5) define a negociação como o meio através
do qual dois ou mais actores intencionados atingem resultados específicos nos quais:
1. As opções dos actores determinam a alocação de valor;
2. O resultado para cada um dos actores é função do comportamento dos outros;
3. O resultado é atingido através de negociações entre os intervenientes.
Dwyer, Schurr e Oh (1987, p. 16) consideram que “(…) a negociação é definida como um
processo pelo qual, face a resistência, os intervenientes rearranjam a distribuição das
obrigações, benefícios, obrigações e mútuos”.
Nicholson (1967 in Young 1975, p. 233) define a negociação como qualquer processo através
do qual dois ou mais participantes chegam a um acordo de modo a que as suas acções se
tornem consistentes. Este acordo é utilizado em caso de conflito, não sendo usados
procedimentos que, por si sós, determinem o resultado da negociação (caso das disputas
resolvidas por meios legais em tribunal, por exemplo).
No seu trabalho, Alderson (1957, p. 130) utiliza o termo negociação para descrever o mesmo
fenómeno que um acordo, ou seja o meio de relacionar dois sistemas um com o outro. Segundo
o autor, as negociações podem ser vistas como o ajustamento contínuo entre centros de poder,
198
como um processo de construção de um sistema de acção e como um meio de resolução de
conflitos. Um acordo é o resultado das negociações. Contudo, não é esperado que nenhum
resultado seja vitalício. Qualquer acordo entre sistemas organizacionais independentes é apenas
uma tentativa e um acordo temporário.
Em estudos posteriores relacionados com este assunto, verifica-se que a negociação se tornou
numa área de investigação, tendo-se tornado no objecto de análise de muitos investigadores
(Nierenberg, 1968, 1986; Coffin, 1973; Cellich, 1990; Kapoor, Hansen & Davidson, 1991;
Johnson, 1993; Graham, Mintu & Rodgers, 1994; Lewicki, Litterter, Minton & Saunders, 1994;
Herbig & Gulbro, 1997, entre outros). Por exemplo, ao longo da investigação relativa a este
tema forma encontradas as seguintes definições de negociação:
“Sempre que pessoas trocam ideias com a intenção de modificar relações, sempre que essas
ideias são discutidas para se chegar a um acordo, estão a negociar” (Nierenberg, 1968, p. 2) e
“ … o processo através do qual pelo menos dois participantes tentam chegar a um acordo em
assunto de mútuo interesse” (Herbig & Gulpro, 1997, p. 158).
Segundo Young (1975), a negociação está sempre associada a valor.1
1 O conceito de valor tem sido amplamente discutido (e.g. Nilson, 1992; Jüttner & Wehrli, 1994; Ravald & Grönroos,
1997). De acordo com o dicionário de economia Penguin (Bannock, Baxter e Davis, 1987, p. 415), o valor pode ser
definido como “a valia de algo para o seu possuidor. Em economia devem ser distinguidos dois conceitos de valor.
O primeiro refere-se ao valor na utilização – o prazer que um produto gera ao seu proprietário; segundo refere-se
ao valor da troca – quantidade de outro objecto (vulgarmente correspondente a dinheiro), pelo qual o produto pode
ser trocado.” A história relativa ao conceito de valor é apresentada por Wilson e Jantrania (1994).
Para Dwyer, Schurr e Oh
(1987) e para Nicholson (1967), os pontos de partida para a negociação são os interesses
opostos dos intervenientes. Na definição de Nicholson, os resultados da negociação são a
compreensão mútua e as acções de cooperação que, de acordo com Alderson, são temporárias.
Com base nas definições acima referidas, utilizar-se-á neste estudo a seguinte definição de
negociação: “Negociação é um processo de intercomunicação onde os valores das partes
intervenientes são adaptados através da discussão de modo a criar um resultado que satisfaça
os actores organizacionais envolvidos”.
199
Os valores das partes intervenientes referidos incluem os valores básicos dos actores e os
valores situacionais, percepcionados pelos participantes durante o processo de negociação. O
resultado do processo de negociação pode, dependendo da situação, fortalecer ou enfraquecer
a inter-relação entre os actores. Assim, embora o resultado de um processo de negociação
empresarial, numa situação competitiva, fortaleça usualmente a inter-relação, pelo menos
temporariamente, é igualmente considerada a situação em que o resultado de um processo
negocial significa o fim da relação, como é o caso das situações de conflito.
5.5.2. ANÁLISE DA NEGOCIAÇÃO
Nas inter-relações entre clientes e fornecedores, a negociação é essencial. De acordo com
Alderson (1957:136), “um bom acordo é aquele em que ambas as partes estão genuinamente
melhor do que antes. È perfeitamente viável que tal ocorra, uma vez que os intervenientes
cedem, nalguma medida, relativamente a algo que é útil e importante para a outra parte.”
Rubin e Brown (1975) estudaram as negociações nas relações, assim como os constituintes
sociais, físicos e de âmbito da estrutura dos acordos. Na sua investigação, Dweyer e Walker
(1981) efectuaram estudos experimentais relativos aos canais de marketing, em estruturas
assimétricas de poder. No seu estudo, examinaram as variáveis do processo de negociação e
acordo como as propostas iniciais, nível de cedência, número de ofertas, conteúdo da
mensagem, frequência de comunicação, lucros individuais, lucros conjuntos e atitudes pós
acordo. Por seu lado, Ganesan (1993) apresentou um modelo conceptual do processo de
negociação e seus resultados, considerando variáveis como o poder relativo, as orientações a
longo prazo, o nível de conflito relativamente a assuntos importantes e não importantes, o grau
de utilização de estratégias de resolução de problemas (estratégias de compromisso e
estratégias agressivas), o nível de cedência em assuntos importantes e não importantes e o grau
de satisfação com a negociação dos actores intervenientes. Os conceitos subjacentes a este
modelo não incluem todos os aspectos das negociações industriais, dado que apenas abrange
um único nível da negociação e acordo.
A negociação e acordos colectivos são a forma mais frequente assumidas pelas relações entre
fornecedores e clientes de empresas industriais. Dependendo do produto ou serviço, os acordos
comerciais podem, contudo, ocorrer apenas entre dois actores (Evan, 1963). Mesmo nestes
casos, os indivíduos intervenientes representam as suas organizações pelo que os resultados
200
das negociações afectam, de qualquer maneira, outros actores. Neste sentido mais abrangente,
um acordo é sempre colectivo.
No seu modelo relativo à negociação e acordos colectivos, Kochan e Katz (1989) identificam
elementos como os actores directamente envolvidos, a estrutura do acordo, o processo de
negociação e acordo e os resultados do processo. A adequação deste modelo a um acordo
empresarial díade é apresentado na Figura 5.8.
Figura 5.8. – Modelo conceptual de um acordo empresarial díade
Um acordo numa relação empresarial díade inclui três elementos chave: o fornecedor, o cliente
e as operações. O fornecedor e o cliente incluem as unidades de decisão quanto a aspectos
técnicos e comerciais, enquanto as operações englobam as unidades operacionais envolvidas
na relação focal. Os decisores podem variar, dependendo do tipo de acordo, desde os
executivos de topo aos supervisores. Num acordo relativo a uma transacção, os decisores são,
normalmente, peritos técnicos e comerciais, enquanto que nas negociações do dia-a-dia sobre
questões operacionais são envolvidos normalmente os gestores de nível mais baixo ou os
supervisores.
Resultados
da
negociação
Valores do fornecedor
Valores do cliente
Processo de negociação
Estrutura de negociação
Valores da operação
Contexto
Nível operacional
Nível funcional
Nível estratégico
201
Este modelo é movido pelos valores dos actores. Estes valores materializam-se através de
objectivos, estruturas e estratégias dos intervenientes. As estruturas e os processos incluem o
modo através do qual as partes se comprometem a atingir os seus objectivos. É através destas
estruturas e processos que os actores inter-comunicam e efectuam as suas opções que,
conjuntamente com as forças do contexto, determinam em que medida os seus objectivos são
alcançados.
Neste modelo, a abordagem em três níveis refere-se à estrutura institucional de uma relação
entre fornecedor e cliente industriais (cf. Järvelin & Mittilä, 1996). O nível estratégico
compreende os valores (objectivos, estratégias e estruturas), outras características
organizacionais que influenciem os acordos e as inter-relações externas e internas. O nível
funcional representa o processo actual e o resultado das negociações. O nível operacional
apresenta as actividades nas quais os trabalhadores, supervisores e gestores se envolvem para
gerir os resultados do(s) acordo(s) e a adequação e ajustamento das suas operações numa base
diária. Os três níveis existem igualmente noutras relações empresariais. Os resultados das
negociações afectam e condicionam as inter-relações entre fornecedor e cliente ao nível
operacional, como foi possível verificar.
Um acordo é orientado pelos objectivos e pelas expectativas dos intervenientes. Ao nível
estratégico, Alderson (1957) identificou diversos objectos de negociação, como por exemplo, no
caso de compra ou venda de uma empresa, de instalações ou de equipamentos, a quantidade
de produtos a ser entregue em data futura, ou um contracto de entrega de bens e serviços,
entre outros. Alderson identificou ainda negociações que envolvem o potencial futuro de novas
transacções. Por exemplo, um cliente que procura um determinado tipo de produtos ou serviços
pode encetar simultaneamente discussões iniciais com várias empresas no decurso da selecção
do fornecedor adequado. Estas negociações podem ser consideradas como iniciadoras de uma
relação empresarial.
Ao nível operacional, os acordos envolvem objectos diferentes dos considerados ao nível
estratégico. As negociações abrangem, normalmente, aspectos como prazos de entrega,
interpretação de acordos, contratos e instruções técnicas, aspectos como a interacção pessoal,
alocação da força de trabalho, entre outros.
202
Nas relações industriais com variados decisores, são múltiplos os interesses que podem afectar
o acordo final. Adicionalmente aos objectivos organizacionais das empresas envolvidas, surgem
os objectivos, expectativas e aspirações individuais de cada actor interveniente no processo.
Mais ainda, a própria sociedade pode afectar o acordo numa relação específica.
No sentido mais lato, a estrutura do acordo delimita a área em que se espera que os actores
interajam, negociem e resolvam os problemas. Tradicionalmente, a estrutura do acordo tem
sido definida como o âmbito dos actores abrangido ou afectados pelo acordo final. Os
investigadores identificaram dois tipos de estruturas. A estrutura formal que inclui as unidades
do acordo ou da negociação e os actores que são legalmente responsabilizados e limitados
pelos termos do contrato. A estrutura informal, por seu turno, inclui os actores que são
afectados pelos resultados do acordo negociado, quer através da configuração do acordo ou de
algum outro processo não vinculativo (Kochan & Katz, 1988).
A estrutura do acordo está fortemente relacionada com factores do contexto em que a relação
se insere. As leis e regulamentações variam em razão da localização geográfica das empresas e
dos actores representarem empresas públicas ou privadas. De igual forma, os aspectos do
contexto, já anteriormente identificados neste estudo, afectam igualmente a estrutura do acordo,
assim como o âmbito, extensão e regras por que este se rege. Numa relação específica, os
próprios resultados de acordos já firmados podem condicionar acordos posteriores.
Neste modelo, o processo de negociação desenvolve-se ao nível funcional. Condicionado pela
estrutura do acordo, este processo inclui as negociações entre e intra os intervenientes, assim
como as opções tomadas pelas partes. Stähl (1972, p. 15) define-o como “um processo através
do qual as partes envolvidas trocam um certo número de propostas com a finalidade de
atingirem um acordo”.
Quando o caso se refere a situações mais complexas, envolvendo vários fornecedores, como por
exemplo no caso de projectos, a interacção entre fornecedores tem igualmente que ser
considerada.
Walton e McKersie (1965, in Beaumont, 1992, p. 116) argumentam que uma relação com vista
a um acordo colectivo envolve tipicamente quatro sub-processos básicos:
203
• Acordo distributivo, que envolve o conflito, e onde uma das partes tenta obter ganhos à
custa da outra; neste sub-processo em particular, o poder relativo de negociação é um
factor chave determinante dos processos envolvidos e do resultado atingido;
• Acordo integrativo, onde se procura garantir o ganho mútuo nas áreas em que existem
interesses comuns; esta orientação com base na resolução conjunta de problemas é
afectada por factores como a vontade das partes em partilhar informação e a confiança
entre os intervenientes;
• Estruturação por atitude, que envolve tentativas de estabelecer e manter um
relacionamento desejado a longo prazo; a preferência por uma determinada orientação
ou relação é, neste caso, encarada como função das considerações estratégicas,
factores contextuais, personalidades e crenças e princípios sociais ou crenças e
princípios dos representantes com poder das organizações intervenientes;
• Acordos intra-organizacionais, que envolvem os processos de reconciliação e adequação
aos diferentes interesses de cada individuo dentro das organizações envolvidas na
negociação; a natureza destes processos será moldada por factores como a autoridade
e solidariedade das equipas de negociação.
O resultado do processo de negociação pode ser uma solução única para um problema
específico (e.g. a aquisição de uma empresa) ou um acordo conducente a novos ciclos de
negociação. Usualmente, os resultados esperados de um acordo ao nível estratégico são
formalizados, enquanto ao nível operacional se verifica serem frequentemente informais,
efectuados verbalmente.
5.5.3. NEGOCIAÇÕES E ACORDOS NAS RELAÇÕES
A variedade de acordos depende do âmbito do acordo. No estudo de caso realizado, foram
identificados quatro âmbitos diferentes: técnico, comercial, operacional e funcional.
Os acordos técnicos desempenham obviamente um papel substancial na indústria, envolvendo
a concepção, desenvolvimento e adaptação do produto. Neste caso em concreto, a totalidade de
novos produtos (primeira produção numa fábrica especifica ou primeira vez que o produto será
produzido) as definições do produto são negociadas conjuntamente dentro do grupo a que
204
empresa líder pertence. No que se refere à negociação deste aspecto com fornecedores para
abastecimento de matérias-primas ou produtos auxiliares, a margem de negociação é reduzida,
sendo as características definidas pela empresa líder, uma vez que esta se encontra
condicionada pelas definições provenientes do grupo. Já no que se refere aos serviços técnicos
ou aquisição de equipamentos, em todas as relações desenvolvidas com parceiros exteriores,
verifica-se algum nível de negociação conjunto das definições do serviço. De igual forma, entre a
empresa líder (Swedwood Portugal) e as organizações pertencentes ao mesmo grupo, a
definição do produto e a definição de serviço é objecto de negociação conjunta. Este
procedimento ainda não aplicável ao caso da Swedwood em Portugal mas nas fábricas
localizadas noutros países verifica-se que em relações prolongadas, e uma vez que os produtos
e sistemas podem necessitar de alterações para cumprir os requisitos dos clientes, ocorrem
novas negociações.
Uma vez definido o acordo do ponto de vista técnico, ou quando o produto já existe, têm inicio
as negociações comerciais, relativas a preço, prazo de entrega, responsabilidades dos
intervenientes (como por exemplo garantias e níveis de qualidade), implementação, treino e
manutenção. O impacto das estruturas organizacionais das empresas fornecedoras ou clientes
na estrutura da negociação e acordos comerciais é evidente. Em alguns casos verifica-se que a
negociação é centralizada em unidades de compras específicas do grupo, sendo estas
responsáveis pelos acordos comerciais que efectuam com cada uma das fábricas da Swedwood,
muito embora a área de intervenção de cada fábrica esteja definida centralmente, quer em
termos de produtos, quer em termos dos clientes que fornecem. As escolhas de dispositivos ou
de equipamentos é determinada por especialistas técnicos os quais, após tomarem a decisão,
transferem a actividade de formalização da compra para os compradores.
Os acordos operacionais são os mais frequentes, e envolvem negociações entre os
intervenientes ou negociações intra-organizacionais. Exemplos encontrados deste tipo de
negociações são as reuniões sequenciais durante os projectos, reuniões de acompanhamento
após o contrato e resolução de pequenos conflitos ou problemas operacionais diários. Também
acordos menores relativos ao preço, a não conformidades das matérias-primas ou dos produtos,
entre outros, podem ser classificados como acordos operacionais.
Os acordos funcionais incluem grandes entendimentos ou pactos relativos à cooperação. As
negociações relacionadas com grandes reclamações ou não adequação aos princípios da
205
Swedwood e do grupo IKEA são frequentemente funcionais, já que o resultado destas
negociações tem sérios efeitos no futuro da interacção e da própria relação entre os actores
organizacionais.
O contexto, em que as negociações e acordos ocorrem, desempenha um papel crucial na
estrutura da negociação e do acordo, assim como nos processos em si. As formas de actuação,
em certas indústrias, ditam os acordos: algumas indústrias são de capital intensivo enquanto
outras são de mão-de-obra intensiva, algumas têm longas tradições e estruturas
institucionalizadas, enquanto outras são recentes ou turbulentas. Adicionalmente, a forma de
negociação depende das empresas operarem no sector público ou privado. Nos casos em que a
organização pertence ao sector público, a transacção inicia-se, normalmente, por parte desta
organização, não existindo comunicação oficial com o fornecedor antes da decisão tomada. No
caso das empresas privadas, a transacção pode ser iniciada por qualquer uma das empresas.
Os assuntos são discutidos mais livremente e a informação relativa à situação real de cada
organização, assim como futuras perspectivas ou previsões, pode ser partilhada.
No caso em estudo, as relações com organizações do sector público não ocorrem exactamente
como usual, já que as transacções comerciais são praticamente inexistentes, e o
relacionamento é essencialmente de desenvolvimento e formação, político ou relativo a infra-
estruturas, dependendo da organização parceira. Além disso, o poder de negociação da
empresa líder é extremamente elevado, face ao que representa em termos económicos para o
país, o que subverte, de certa forma, o tradicional relacionamento com as organizações
públicas.
A estrutura inclui os actores envolvidos na actividade e o enquadramento temporal e espacial da
negociação e do próprio acordo. Dependendo do contexto e do âmbito do acordo, os elementos
da estrutura variam grandemente. A categorização dos actores na negociação em técnico e
comercial é evidente. Na maioria das relações, os negociadores técnicos e comerciais são
diferentes, em particular na organização líder nesta fase inicial de implantação. De igual forma,
verificou-se a relação entre a dimensão da organização e o nível de centralização da negociação.
Assim, enquanto nas empresas mais pequenas a negociação é normalmente realizada por um
único actor, nas empresas de maior dimensão os negociadores técnicos e comerciais são
distintos, excepção feita à empresa mãe como já referido.
206
As negociações com empresas públicas seguem um processo algo diverso. No caso das
relações com organismos estatais, as negociações são centralizadas ao nível mais elevado,
muito embora possam estar presentes outros indivíduos na qualidade de consultores. No caso
das instituições de ensino, ainda que a formalização de acordos dependa igualmente do actor
com maior poder na organização, os termos do acordo são negociados projecto a projecto,
dependendo do âmbito e da finalidade do mesmo.
O factor tempo do acordo consiste na dimensão sequencial das negociações (frequência com
que as partes negociam) e na dimensão continuidade (duração do processo de negociação).
Neste estudo, verificou-se que os projectos são normalmente negociados separadamente e que,
frequentemente, a aquisição de equipamentos ou dispositivos são actos únicos. Por outro lado,
os contratos de manutenção prolongam-se no tempo, com acordos definidos para um conjunto
de anos ou enquanto as condições determinadas no acordo forem cumpridas. Mesmo neste
último caso, verifica-se que o preço é renegociado anualmente. Nestes casos, a continuidade
dos acordos depende sempre do cumprimento dos objectivos e das expectativas.
No caso dos projectos, a negociação comercial – desde o primeiro contacto até à assinatura do
contrato ou protocolo, pode demorar de 6 meses a um ano. O número de contactos varia entre
reduzido (relações com instituições de ensino) e elevado (relações com empresas do grupo ou
com organismos públicos locais).
Foram igualmente encontrados os sub-processos definidos por Walton e McKersie (1965)
anteriormente referidos. Exemplos de acordos distributivos são as negociações comerciais em
relações transaccionais onde o preço se pode tornar no principal critério de decisão. Esta
situação foi encontrada essencialmente nas relações entre actores da rede com actores
exteriores à rede. De certa forma, as parcerias com instituições de ensino podem ser
consideradas como acordos distributivos, já que as diferentes organizações competem por
projectos e acordos de cooperação.
Na maioria dos casos, os acordos integrativos são o principal modo de inter-comunicação,
incluindo negociações funcionais e negociações para a resolução de conflitos ao nível
estratégico das organizações, entre outras. Também os acordos relativos à implementação de
projectos são integrativos. Tendo em consideração o histórico das empresas do grupo da
organização lidar, pode considerar-se que os acordos integrativos, conjuntamente com a
207
estruturação por atitude, são a forma típica de actuação em relacionamentos onde se verifica
lealdade entre os actores envolvidos.
Assim, foi possível identificar uma atitude, por parte das organizações que se relacionam com a
empresa líder, no sentido de afectar positivamente o seu processo de decisão. A inter-
comunicação formal e informal entre as organizações encontrada pode, igualmente, ser
encarada como uma estruturação por atitude. O nível de influência de cada unidade varia desde
a gestão de topo à gestão local, dependendo da organização e do âmbito do acordo.
Nalguns casos, em particular quando o número de decisores envolvidos em cada organização é
múltiplo, a negociação intra-organizacional é essencial, ocorrendo com acordos pontuais mais
ou menos formalizados. Em termos reais, verifica-se uma contínua interacção e negociação intra
e inter-organizações. O grau de visibilidade dos acordos intra-organizacionais é variável de
relação para relação. Esses acordos são materializados nas negociações com os outros actores
organizacionais intervenientes na rede. São particularmente evidentes as negociações da
Swedwood Portugal com as empresas do mesmo grupo (IKEA), industriais ou não.
5.6 DINÂMICA DO CONTEXTO, AVALIAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Os negócios desenvolvem-se num contexto turbulento. Para garantir a sua sustentabilidade e,
em particular, a sua sobrevivência, os actores avaliam continuamente o estado e o futuro das
relações existentes. Esta avaliação focaliza-se nos objectos que constituem a relação, nos
objectos das próprias organizações, assim como noutros contextos. Diferentes actividades de
negociação são conduzidas com base na avaliação. Os resultados destas actividades são
influenciados pelo contexto em que as relações se inserem e afectam igualmente esse mesmo
contexto. A Figura 5.9 representa de forma esquemática a dinâmica do contexto, avaliação e
negociação. Diferentes processos de negociação estão sempre imbuídos de avaliação, a qual
pode ser formal ou informal e pode existir a diferentes níveis.
Järvelin e Mittlä (1999) apresentaram um modelo de um processo de avaliação colectiva numa
relação empresarial organizacional. Este modelo inclui três fases, durante as quais as avaliações
individuais são sincronizadas através da negociação de forma a obter um balanceamento
208
situacional colectivo (Figura 5.10). Naturalmente, este modelo é uma simplificação da realidade
complexa onde os estados ou níveis interagem continuamente.
Os indivíduos podem ter diferentes perspectivas da relação em que estão envolvidos ou do
objecto em foco, que se formam como resultado da avaliação individual de cada um.
Processos de negociação mútua
Processos de negociação intra-organizacional
Processos de negociação dos actores com outros actores
Figura 5.9. – Modelo conceptual da dinâmica do contexto, avaliação e negociação
Através da negociação e do estabelecimento de acordos, primeiro a nível intra-organizacional e
posteriormente a nível inter-organizacional, as diferentes perspectivas são sincronizadas de
modo a formar um balanço situacional do objecto. Neste processo contínuo, os diferentes
elementos interagem uns com os outros, as avaliações individuais são afectadas pelas
avaliações dos outros actores, através de processos de sincronização e dos resultados e, em
retorno, têm efeitos nas avaliações intra e inter-organizacionais e nos resultados.
O impacto do contexto nas inter-relações já foi anteriormente abordado. Afecta os intervenientes
que efectuam as avaliações e escolhem as opções os quais, por sua vez, influenciam a inter-
209
relação e o próprio contexto. Quando certos intervenientes de numa relação se envolvem
efectivamente numa transacção, afectam outros potenciais actores, uma vez que excluem a
oportunidade para outros potenciais actores.
Figura 5.10. – Processo colectivo de avaliação de negócios empresariais
No caso em estudo, a avaliação tem impacto quer no processo de negociação quer no contexto.
A avaliação positiva, em particular da empresa líder relativamente às outras organizações,
conduz e traduz-se na continuidade da relação de cooperação. A avaliação das restantes
organizações em relação à empresa líder, públicas ou privadas, reflecte-se igualmente na
continuidade da relação, mas é fortemente afectada pela avaliação positiva do potencial que a
Swedwood representa em termos económico-financeiros e de imagem, ou seja, pelas
expectativas de ganhos materiais e intangíveis decorrentes da relação com esta organização. Em
termos das inter-relações com empresas do grupo e com a empresa mãe, o desempenho da
Swedwood Portugal é permanentemente avaliado, apesar da autonomia relativa que lhe é
permitida.
Processo de
Avaliação Individual
A
Processo de
Avaliação Individual
B
Processo de
Avaliação Individual
C
Processo de sincronização intra-organizacional de avaliações
Processo de sincronização intra-relacional (inter-organizacional)
de avaliações
Balanceamento Situacional Colectivo
Processo de
Avaliação Individual
D
Processo de
Avaliação Individual
E
Processo de
Avaliação Individual
F
Processo de sincronização intra-organizacional de avaliações
210
No que se refere ao impacto do contexto na negociação, este é evidente ao nível dos factores
conjunturais e do estado da economia. A actual situação económica aumenta significativamente
o poder de negociação da empresa, conforme já foi diversas vezes referido, reflectindo-se
igualmente na avaliação positiva do seu potencial numa relação. Por outro lado, a melhoria das
condições para a empresa melhora a sua avaliação relativamente ao contexto e às organizações
com as quais se relaciona, assegurando a continuidade da sua permanência e das relações que
estabelece. Em consequência muitos de projectos de desenvolvimento económico e social
regional, característicos das empresas do grupo com maior antiguidade, outros poderão vir a ser
desenvolvidos, o que, por sua vez melhorará a avaliação positiva em relação à Swedwood. Mais
ainda, os valores e níveis de desempenho que exige às organizações com as quais se relaciona
traduzir-se-ão em melhorias de desempenho nessas empresas, o que, por sua vez, levará à
melhoria da avaliação das outras organizações com as quais estas se relacionam.
O impacto da avaliação nos acordos foi encontrado ao nível colectivo nos contratos /protocolos
formais relativos à avaliação: medidas de resultados, controlo, acordos finais relativos a
projectos, avaliação de prazos de entrega ou execução, entre outros. Ao nível individual, a
negociação e seus resultados afectam a atractividade percebida relativamente aos outros
actores.
5.7 CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo foi apresentada uma síntese dos três primeiros modelos – o modelo ARA,
baseado nos estudos do grupo IMP, que inclui os conceitos de actor, recursos e actividades, o
modelo ATC (Atraction, Trust, Commitment), baseado no trabalho de Halinen (1994), e o
modelo “Marketing Equilibrium”, baseado no trabalho de Gummensson (1999), que utiliza os
conceitos de regulamentação, colaboração e competição. Seguidamente, foram analisadas as
relações entre estes três modelos.
Com base nesta análise, foi possível verificar que a atracção e a confiança poderiam ser
consideradas como sub-conceitos dos recursos ou actividades, enquanto o conceito de
compromisso poderia ser operacionalizado ou como sub-conceito das actividades ou como sub-
conceito dos recursos, exclusivamente.
Por seu lado, a regulamentação pode ser encarada como sub-conceito dos recursos, enquanto a
colaboração e competição seriam sub-conceitos das actividades. A colaboração e a competição
211
podem igualmente ser consideradas como sub-conceitos dos recursos, sendo, neste caso, a
regulamentação um sub-conceito das actividades. Mais ainda, pode considerar-se que os
conceitos de actores e actividades se sobrepõem com o conceito de recursos, quando os
actores e as actividades se tornam recursos da inter-relação.
Assim, foi definido um primeiro modelo que inter-relaciona os três modelos inicialmente
estudados.
Na primeira análise do caso em questão, foram identificados três conceitos adicionais, que
permitiram uma melhor compreensão das relações empresariais. O conceito de contexto, que
pode ser considerado como um sub-conceito dos recursos, e os conceitos de avaliação e de
negociação que são perspectivados como sub-conceitos das actividades.
Em sequência, o modelo inicial foi adequado, introduzindo-se estes três últimos conceitos.
Seguidamente, cada um destes conceitos foi estudado e foram introduzidos os modelos de
contexto, avaliação multidimensional e negociação empresarial na díade.
A relação cliente - fornecedor envolve tempo, assim como factores sociais, políticos, espaciais,
técnicos e económicos que afectam as inter-relações, quer a nível organizacional quer a nível
indústria – que se tornaram evidentes no caso em estudo. Contextos diferentes interagem entre
si num processo dinâmico.
A avaliação é uma actividade ou uma série de actividades que compreende as percepções
formais e informais dos intervenientes, e a avaliação do impacto do objecto na questão em
análise. A avaliação é, em larga medida, baseada na comparação entre um valor padrão
expectável e o resultado vivenciado.
Nas relações industriais entre clientes e fornecedores, a avaliação incluiu, usualmente, vários
avaliadores. Devido às diferentes funções, experiências e características pessoais, entre outros
aspectos, dos avaliadores, as percepções e os resultados da sua avaliação, relativa a certas
inter-relações ou seus elementos, podem variar, quer dentro de cada organização, quer entre os
intervenientes na relação.
Partindo da subdivisão das percepções individuais em positivas, neutras e negativas, esta ideia
foi desenvolvida. Diferentes avaliações podem ser classificadas como harmoniosas, quando os
212
intervenientes têm a mesma visão relativamente ao objecto de avaliação, não harmoniosas,
quando existem ligeiras diferenças entre as percepções dos avaliadores, ou dissonantes, quando
as percepções dos avaliadores são díspares. O grau de similaridade com que os intervenientes
percepcionam o objecto em análise foi denominado de sincronia da avaliação.
Os aspectos relativos à sincronia da avaliação foram aplicados a diferentes níveis de avaliação.
O âmbito da avaliação determina, usualmente, o papel dos diferentes indivíduos envolvidos na
inter-relação. Na avaliação, o objecto pode ser a relação no seu todo, ou encontrar-se limitado a
alguns aspectos da mesma.
Dependendo da importância do objecto em análise, podem existir variações no peso dos
avaliadores. A análise efectuada, com base no modelo multidimensional de avaliação, revelou
variedade nas avaliações individuais. Nas organizações com múltiplos decisores, diferentes
avaliações podem gerar o potencial para que se verifiquem conflitos entre as pessoas, caso a
comunicação entre os actores individuais não seja transparente e honesta.
Bargaining é um processo de inter-comunicação em que os valores dos actores envolvidos se
adaptam através da negociação, de modo a criar um resultado para todos os intervenientes. Os
valores dos actores envolvidos incluem os valores básicos dos indivíduos e os valores
situacionais percebidos por cada um no decurso do processo. O resultado do processo pode,
dependendo da situação, fortalecer ou enfraquecer a relação. Habitualmente, em situações
competitivas a relação é fortalecida, pelo menos temporariamente. Contrariamente, em
situações conflituosas, o resultado óptimo pode ser o fim da inter-relação.
A negociação colectiva é a forma mais comum nas relações entre organizações industriais
fornecedoras e clientes. Dependendo do produto ou serviço, o acordo comercial pode, contudo,
ocorrer entre dois indivíduos apenas, muito embora nesses casos, estes representem as suas
organizações e o resultado das negociações afecte outros actores não envolvidos na negociação.
Posteriormente, foi introduzido um modelo de negociação empresarial díade. Neste caso, a
inter-relação envolve três elementos chave: o fornecedor, o cliente e as operações. Fornecedor e
cliente são elementos que incluem unidades de decisão comercial e técnica, enquanto o
elemento operações inclui unidades operacionais envolvidas na inter-relação. Este modelo é
dirigido pelos valores dos actores. Estes valores materializam-se através de objectivos,
213
estruturas e estratégias dos intervenientes. As estruturas e processos incluem as formas como
as partes se comprometem em atingir os objectivos. É através destas estruturas e processos
que os actores inter-comunicam e tomam opções o que, conjuntamente com as forças do
contexto, determina a extensão em que cumprirão os seus objectivos.
No modelo desenvolvido, o nível estratégico inclui os valores (objectivos, estratégias e
estruturas) e outras características organizacionais que influenciam a negociação e, por
conseguinte, o acordo final, assim como as relações internas e externas. O nível funcional
representa o processo e os resultados actuais da negociação. Por último, o nível operacional
apresenta as actividades nas quais os trabalhadores, supervisores e gestores se envolvem na
gestão dos resultados do acordo e na adequação das operações no dia-a-dia.
A concretização de um negócio pode ser efectuada verbalmente ou mediante um acordo formal,
redigido por escrito. Concluído o acordo, as organizações tomam as medidas necessárias ao
cumprimento das promessas efectuadas. A fase de implementação inclui a satisfação das
promessas acordadas e, no caso dos projectos, em particular, a inter-comunicação permanente
entre os actores envolvidos. Nesta fase, a negociação operacional desempenha um papel
fundamental. Nos casos de relações sem continuidade, esta fase resume-se à entrega e
pagamento do produto ou serviço.
O acompanhamento da implementação do acordo inclui o controlo e a avaliação, podendo
incluir a monitorização da garantia do produto, manutenção dos equipamentos, futuros
desenvolvimentos de produtos, entre outros. Este acompanhamento pode conduzir a uma
interacção e negociação contínuas ou uma reclamação esporádica.
Nas relações empresariais em que o âmbito da negociação comercial se estende aos sistemas
técnicos, podem existir múltiplos processos de discussão, em que o resultado de um processo
pode ser o inicio de outro processo. Os resultados de um acordo comercial incluem,
usualmente, os termos financeiros que têm efeitos sobre a situação de trabalho das
organizações intervenientes. Face ao papel da tecnologia nas negociações comerciais, os
resultados da negociação podem ter efeitos sobre a estrutura tecnológica ou técnica das
organizações.
214
Dado o contexto turbulento e dinâmico em que os negócios se desenvolvem, torna-se necessária
a contínua avaliação do estado e perspectivas futuras das relações por parte das organizações
envolvidas, de modo a garantirem a sua sobrevivência e sustentabilidade. Esta avaliação
focaliza-se nos objectos que constituem a relação, nos objectos das próprias organizações,
assim como noutros contextos. As diversas actividades de negociação desenvolvidas pelas
empresas são conduzidas com base nestas avaliações, sendo igualmente influenciadas pelo
contexto em que as relações se inserem e afectando simultaneamente esse mesmo contexto.
Todos os diferentes processos de negociação incluem os resultados das avaliações, formal ou
informal, efectuada a diferentes níveis.
Cada indivíduo poderá ter diferentes perspectivas das relações em que está envolvido ou de um
determinado objecto especifico em análise, as quais decorrem da avaliação individual de cada
um. É através da negociação, intra-organizacionalmente numa primeira fase, e inter-
organizacional posteriormente, que se verifica a sincronização das diferentes perspectivas no
sentido de gerar um balanço situacional do objecto em avaliação. A interacção contínua dos
diferentes elementos afecta as avaliações individuais, como reflexo das avaliações dos outros
actores, através dos processos de sincronização e dos resultados. Em retorno, tem efeitos nas
avaliações intra e inter-organizacionais e nos próprios resultados.
215
CAPÍTULO VI – INTER-RELAÇÕES – TERMINOLOGIA E FENÓMENO
6. INTER-RELAÇÕES – TERMINOLOGIA E FENÓMENO
Ao longo do processo de investigação tornou-se evidente a mescla entre os significados
encontrados para o conceito de relação. Na revisão da bibliografia, foram incluídas várias
definições das relações empresariais e das características dessas relações. Os termos relação e
relacionamento aparentaram ser utilizados como sinónimos.
De acordo com Häkansson e Snehota (1995), a noção de relação pode ser de difícil
compreensão. Numa tentativa de definir o conceito, consideram a relação como uma interacção
mutuamente orientada entre partes reciprocamente comprometidas. Esta desenvolve-se ao longo
do tempo como uma cadeia de episódios de interacção – sequência de actos e contra actos.
Os estudos sobre os processos relacionados com o desenvolvimento das relações derivam
essencialmente da teoria sobre as trocas sociais de Thibault e Lelly (1959), sublinhando os
investimentos motivacionais dos intervenientes e a sua percepção das expectativas, atracção,
confiança, compromisso e satisfação (Lehtinen & Mittilä, 1995; Liljander & Strandvik, 1995;
Halinen, 1994; Morgan & Hunt, 1994; Anderson & Narus, 1984, 1990; Dweyer et al., 1987;
Wilson & Mummalaneni, 1986).
Outra abordagem às relações inter-organizacionais é a seguida pelos investigadores que
demonstram como as condições de troca afectam as relações. Estes estudos baseiam-se
essencialmente na teoria da dependência organizacional de Pfeffer e Salancik (1978) e na teoria
do custo da transacção de Williamson (1985). Campbell (1985), Möller e Wilson (1988, 1995)
argumentam que o carácter ou forma da relação depende de um conjunto complexo de factores
relacionados com os produtos, os actores, as organizações e a indústria.
No fenómeno, os conceitos de relacionamento, interacção, troca e redes de cooperação
interligam-se. As relações são parte de redes de cooperação complexas e uma rede de
cooperação pode constituir uma relação de troca.
216
6.1. INTERACÇÃO E TROCA
O fenómeno da interacção é universal; encontra-se subjacente a todos os sistemas, incluindo os
empresariais. Na bibliografia de marketing, o fenómeno tem sido abordado através dos termos
interacção e troca. Nos estudos de marketing interactivo, o conceito de interacção tem sido
definido como uma sequência de actividades necessárias para conseguir uma transacção.
Alderson (1965) é um dos primeiros académicos da área de marketing a propor a definição de
troca como a base da teoria parcial de marketing. Na sua essência, a lei das trocas especifica as
condições mediante as quais a troca pode ocorrer (Bagozzi, 1974, p. 77). De acordo com esta
lei, os objectos trocados devem diferir e a troca tem de adicionar algo para cada um dos
intervenientes. De modo a tirar partido do potencial da troca criado pela lei das trocas, os
actores têm que comunicar e relacionar-se uns com os outros.
O marketing é fundamentalmente uma disciplina associada ao comportamento nas trocas,
baseado num processo de interacção entre actores sociais (Kotler, 1972; Bagozzi, 1974, 1975).
As trocas abrangem significados para os indivíduos que vão para além da mera utilização dos
meios de comunicação para a obtenção de resultados nas interacções. O novo paradigma,
relações de marketing, enfatiza a natureza psico-social do marketing.
A interacção e as trocas são fundamentais. O ser humano é simultaneamente um pesquisador e
um gerador de informação, assim como um processador de informação. Em consonância, o
comportamento humano é mais do que as respostas visíveis ou reacções das pessoas a
estímulos. O ser humano não só reage a eventos ou acções de outros, como auto-gera as suas
próprias acções (Harré & Secord, 1973). O seu comportamento é propositado, intencional e
motivado.
Como consumidor, cada indivíduo está rodeado de inúmeras relações de troca. Estas ocorrem
sempre que vários indivíduos, grupos e empresas procuram satisfazer os seus interesses. A
troca representa mais do que uma mera permuta de um produto ou serviço por dinheiro, muito
embora seja esta a forma mais comum de caracterizar uma troca. Contudo, as razões
subjacentes à maioria das trocas comerciais residem na importância social e psicológica das
experiências, sentimentos e significado dos intervenientes.
217
A base das teorias sobre trocas varia. Por exemplo, as teorias de Frazer (1919), Blau (1964) e
Homans (1974) baseiam-se numa assumpção individualista de interesses próprios. Já Adam
Smith se referia a este assunto quando mencionava a existência de uma “mão invisível” (Nord,
1974). A tradição das transacções desenvolvida pela escola de Lévi-Strauss foi construída com
base em pressupostos sociais e colectivos, associados à generalização das transacções. Nesta
corrente, o conceito de totalidade é, fundamentalmente, fruto das trocas ou, de acordo com Lévi-
Strauss, da comunicação. O conceito de comunicação permite que o mesmo método seja
aplicado ao estudo de sistemas económicos e linguísticos semelhantes (Lévi-Strauss, 1967, pp.
369-409). De acordo com Strauss, a troca não é nem uma realidade empírica, que pode ser
subjectivamente observada, nem uma instituição funcional, que pode ser explicada através dos
seus elementos. É uma síntese dada para e dada pelo pensamento simbólico, o qual, no caso
das trocas, assim como em qualquer outra forma de comunicação, supera as contradições que
lhe são inerentes. Estas contradições estão associadas à percepção dos elementos do diálogo no
que respeita, simultaneamente, ao próprio e aos outros, e destinada pela sua natureza a passar
de um para outro actor (Lévi-Strauss, 1987, pp. 58-59). Consequentemente, a troca
compreende quer o objecto quer o pensamento simbólico.
No paradigma da troca de marketing, as trocas têm sido descritas essencialmente através da
permuta de objectos tangíveis e têm sido explicadas através da utilidade resultante da junção
dos intervenientes. De forma a melhor compreender a natureza da interacção e da troca, serão,
seguidamente delineadas as dimensões da troca e discutidos os seus significados, numa
perspectiva mais ampla do que é tradicionalmente habitual. O marketing das relações vai para
além das noções básicas de satisfação do cliente, sobrepondo-se pela garantia da integração dos
comportamentos do comprador e do vendedor, conseguida através das ligações a vários níveis
(Kotler, 1992). Actualmente, vai além da díade entre cliente e fornecedor, tendo em
consideração uma rede inteira de grupos de interesse. As relações a longo prazo estabelecidas
entre vários intervenientes resultam em laços estruturais e em laços sociais ou integração
(Madhavan et al., 1994). Contudo, os interesses próprios e as necessidades humanas são
aspectos importantes, especialmente no marketing de consumo.
Dimensões da interacção e das trocas
A troca pode ser subdividida em quatro dimensões: sistemas, média, tipo e significado (Quadro
XVII).
218
Para além dos sistemas de troca comportamentais, podem ser distinguidas interacções técnicas
e mistas. Por exemplo, os sistemas informáticos de fornecedores e de clientes podem ser
ligados um ao outro de modo a iniciar e executar automaticamente as decisões de compra.
No que respeita a trocas entre humanos e não humanos, são familiares os exemplos das
estações automáticas de serviço, serviços bancários, entre outros.
Quadro XVII – Dimensões das trocas
Fonte: Mittilä, 1995
Os actores sociais satisfazem as suas necessidades agindo de acordo ou influenciando o
comportamento de outros actores. Fazem–no através da comunicação e do controlo dos meios
de troca, o que por sua vez, inclui as ligações entre um individuo e outro, entre uma organização
e outra. Estes meios incluem o dinheiro, a persuasão, a punição, o poder e a autoridade, a
Troca
Sistemas Tipos Meios Significado
Comportamental Entre humanos Organizado
Organizacional Económico Sociais
Individualista Económico Social Psicológico
Técnico Entre não humanos Organizacional Mecânico Eléctrico Misto Entre humanos e não humanos Pessoa – Organização Pessoa – equipamento técnico
Produto chave (bem ou serviço) Dinheiro
Serviços materializados Técnicas
Serviço
Informação
Persuasão
Punição
Indução
Linguagem
Confiança
Poder e autoridade
Valor
Imagem
Activação de normativos ou compromissos éticos
Restrita
Díades A >-> B
Generalizada
Mínimo 3 actores
A -> B -> C -> A
Complexa
Mínimo 3 actores
Cadeia A <-> B <-> C
Circular A <-> B <-> C
<-> A
Rede
Utilitária Objectos tangíveis Simbólica Objectos Intangíveis Misto Aspectos Tangíveis e Intangíveis
Racionais Essencial para manter e melhorar o sistema
Extravagante Não produtivo, por vezes destrutivo
A B E C D
219
indução e a activação dos compromissos normativos ou éticos (Emerson, 1962; Parsons, 1963).
Os produtos e serviços são igualmente meios de troca (Bagozzi, 1975).
As redes de cooperação complexas ilustram a natureza multi-variada dos meios nas trocas de
marketing. As empresas estão envolvidas em sistemas sociais interrogativos de relações
comportamentais, que vão para além da troca visível de produtos chave e dinheiro. Cada
organização pode influenciar o grau de cooperação e concordância dos seus parceiros, através
de oferta de estímulos sobre a forma de serviços, negócios e outros benefícios ou através da do
convencimento de cada parceiro ou persuadindo cada parceiro que é do seu interesse cooperar.
Uma empresa pode, também, afectar o comportamento ou as decisões dos seus parceiros,
consumidores ou clientes através do poder ou controlo dos recursos a que tem acesso.
Finalmente uma organização pode recordar a um membro da rede desviante quanto às suas
obrigações contratuais, ou mesmo ameaça-lo com acção legal por quebra de contracto. Este
meio de influência é denominado por activação dos compromissos (Bagozzi, 1975, p. 35). A
bibliografia de marketing refere ainda outros meios de troca como a imagem, a informação os
valores e a confiança (Frazier et al., 1988; Beach, 1990; Christopher et al., 1991; Morgan &
Hunt, 1994).
Um meio poderoso de troca é a linguagem. Na medida em que as palavras se tornaram
propriedade comum e a sua função significativa suplantou o seu carácter como valor e
linguagem, conjuntamente com a civilização científica, ajudou a empobrecer a percepção
(Köhler, 1937) e permitiu retirar as suas implicações afectivas, estéticas e mágicas, assim como
a esquematizar o pensamento (Lévi-Strauss, 1969, p. 496).
No momento da verdade, quer a linguagem verbalizada quer a linguagem corporal, ou sinais nos
termos de Cassirer (1933), desempenham um papel importante na interacção humana. A
linguagem corporal é frequentemente inconsciente. Contudo, através da utilização consciente da
sua própria linguagem corporal e da leitura e compreensão da linguagem corporal dos outros, o
actor possui uma ferramenta poderosa para influenciar eficientemente os seus parceiros em
qualquer relação (Fast, 1981;Atkinson, 1984).
De acordo com Bagozzi (1975) existem três tipos de troca: restrita, generalizada e complexa. A
troca restrita refere-se a uma relação recíproca entre dois intervenientes que pode ser
esquematicamente representada por A <-> B, onde <-> significa dá a e recebe de, e onde A e B
220
representam actores sociais como consumidores, retalhistas, vendedores, organizações e
colectividades (Ekeh, 1974, p. 50). Na bibliografia de marketing, a maioria das referências às
trocas refere-se implicitamente às trocas restritas, isto é, lida com as relações cliente -
fornecedor ou outro tipo de trocas em relações díades.
As trocas restritas possuem duas características:
• Primeiro, existe uma grande tendência para manter a igualdade, como é o caso dos
actos de troca sociais repetíveis. As tentativas de obter vantagem à custa dos outros são
minimizadas. Contudo, as infracções à regra da igualdade geram reacções emocionais.
• Existe mentalmente um quid pro quo (algo de valor em troca de algo de valor) nas
actividades de troca restritas. Os intervalos de tempo em reciprocidades mútuas são
reduzidos e existe uma tentativa de balancear actividades e itens de troca como parte
das relações recíprocas (Ekeh, 1974, pp. 51-52).
As trocas generalizadas, introduzidas por Lévi-Strauss (1969), denotam relações unívocas
recíprocas entre pelo menos três actores envolvidos na situação de transacção. A reciprocidade
unívoca ocorre “se a reciprocidade envolver pelo menos três actores e se estes actores não se
beneficiarem uns aos outros directamente mas sim indirectamente” (Ekeh, 1974, pp. 48-50).
Dados três actores sociais, por exemplo, a troca generalizada pode ser representada como A ->
B-> C -> A, onde “->” significa dar. Na troca generalizada, os actores sociais formam um sistema
no qual cada actor dá a outro mas apenas recebe de um qualquer outro actor, excepto aquele a
que deu. Esta sequência de troca não cumpre as usuais noções de quid pro quo mas constitui
certamente uma forma de troca interessante.
O modelo de um sistema generalizado de troca vincula obrigatoriamente uma certa
circularidade, muito embora essa circularidade possa ser simples ou complexa e assumir as
mais variadas formas. A realidade empírica é muito mais flexível. Entre os ciclos de alianças
observados empiricamente, encontram-se certamente ciclos circulares, a curto ou longo prazo,
mas encontram-se ainda outros que nunca fecham porque se perdem. Aquilo que seria
necessário para que um modelo permanecesse valido é que o número de ciclos perdidos num
sentido fosse aproximadamente igual ao número de ciclos perdidos noutro sentido, de tal forma
221
que se verificasse o equilíbrio entre o balanço das perdas e o balanço dos ganhos (Lévi-Strauss,
1987, p. 129).
As trocas complexas referem-se a sistemas de relações mútuas entre pelo menos três actores.
Cada actor está envolvido em pelo menos uma troca directa, enquanto o sistema inteiro é
organizado por uma rede de interconexões de relações (Bagozzi, 1975, p. 33). Talvez o melhor
exemplo de trocas complexas no marketing, de acordo com Bagozzi (1975) seja o canal de
distribuição, neste caso, representando a letra A o fabricante, a letra B o retalhista, e a letra C o
consumidor, é possível esquematizar o canal como A <-> B <-> C. estas sequências abertas de
trocas directas podem ser designadas por trocas em cadeia complexas. As trocas circulares
complexas ocorrem quando o consumidor tem uma relação mútua directa com o fabricante,
como é o caso das reclamações ou da procura por informação, por exemplo. Hoje em dia
existem ainda sistemas mais complexos nas diferentes redes de cooperação.
Bagozzi apresenta três classes de significados nas quais as trocas de marketing podem ser
apresentadas: utilitária, simbólica e mista. A troca utilitária é uma interacção onde os bens são
dados em troca de dinheiro ou outros bens e a motivação subjacente às acções reside no uso ou
apropriação das características tangíveis expectáveis vulgarmente associados aos objectos da
troca. A troca utilitária é vulgarmente designada por transacção económica e a maioria das
actividades dependem implicitamente da utilização.
As trocas simbólicas referem-se a transferências mútuas de entidades psicológicas, sociais ou
outras intangíveis, entre duas ou mais entidades. Símbolo é um termo geral aplicável a qualquer
caso em que a experiência se entrepõe mais do que dirige, ou seja, onde a acção de um objecto,
palavra, figura ou comportamento complexo é entendido de modo a que significa não só ele
próprio mas também outras ideias ou sentimentos. Levy (1959) foi um dos primeiros marketers
a reconhecer este aspecto do comportamento: as pessoas adquirem objectos não só por aquilo
que eles podem fazer mas também por aquilo que significam. Consequentemente, as trocas
envolvem predominantemente sistemas conscientes de relações sociais e económicas. Contudo,
estão também presentes em sistemas relativamente inconscientes de relações humanas.
As relações mistas dizem respeito às trocas de marketing que envolvem aspectos utilitários e
aspectos simbólicos e onde é frequentemente difícil a sua separação. Porém, a própria criação e
222
resolução das trocas de marketing depende da natureza do mix de elementos simbólicos e
utilitários.
6.2. REDES DE COOPERAÇÃO
As trocas complexas aumentaram durante as últimas décadas e a investigação sobre as redes
de cooperação e sobre as relações analisa estas trocas. As redes são estruturas vivas que
relacionam continuamente os actores, as actividades e os recursos. Estão em constante
mutação, nunca completas ou totalmente em equilíbrio. Em certa medida as mudanças são
aleatórias mas existem também alguns elementos sistemáticos. Estes elementos sistemáticos
podem ser identificados em dois processos básicos das redes. O primeiro refere-se à forma
como os actores combinam e recombinam as actividades e os recursos. O segundo envolve o
modo como os actores tentam controlar as actividades ou recursos. A estrutura e o
funcionamento das redes são, a cada momento, definidos pelo resultado destes dois processos
(Häkansson, 1992).
O conceito de rede inclui relações de troca dinâmicas individuais e interligadas dentro dos
sistemas que contêm interdependências de natureza complementar e substitutiva. Envolve
também a cooperação e a competição entre actores (Johanson et al., 1994). A rede suporta
cooperação mútua, informação, transacções económicas, melhoria de produtividade e partilha
de qualidade de vida e recursos. As redes podem distribuir mais rapidamente informação, de
forma mais eficiente e razoável do que qualquer outro processo.
Podem ser identificadas numerosas redes nos negócios. Numa perspectiva individual, uma rede
imediata consiste nos colegas e outros actores com quem interagimos sistematicamente. Todas
as relações são directas na rede imediata. De acordo com Salmi (1995), uma rede focal a nível
colectivo é a rede de relações inter-organizacionais directas ou indirectas que uma organização
considera afectar o seu negócio ou actividade. Ao nível individual, por exemplo, um vendedor
pode considerar indivíduos da sua própria empresa (departamento de marketing, produção,
desenvolvimento de produto e serviços de manutenção), assim como dos indivíduos do grupo do
cliente. Para concretizar a transacção, os actores que entregam e facturam o produto também
são parte integrante da rede necessária para que a transacção se efectue. As redes alargadas de
um actor são redes intra-organizacionais ao nível departamental, divisional, da empresa ou do
223
grupo. Cada indivíduo pode ainda constituir redes infra-estruturais, quer dentro da sua própria
organização, quer externamente.
Do ponto de vista organizacional, é possível identificar redes intra-organizacionais e redes inter-
organizacionais, assim como redes inseridas em redes nacionais, internacionais e globais.
Dependendo da organização, as redes imediatas podem atravessar as fronteiras das redes
nacionais e internacionais. Tal é igualmente aplicável aos actores individuais.
Nas inter-relações de negócios com múltiplos decisores, identificam-se redes intra-
organizacionais ao nível individual e organizacional. Os relacionamentos existem dentro da rede e
a rede existe dentro do relacionamento. No seu extremo, a rede é um relacionamento contínuo.
Os relacionamentos em rede e as redes de relacionamentos existem em contínua interacção no
mundo empresarial.
Achorl e Kotler (1999, p. 146) afirmam que “ orientadas por um ambiente dinâmico e de criação
de conhecimento, as organizações hierarquizadas do século XX desagregam-se numa variedade
de formas de rede, incluindo redes internas, redes verticais, redes inter-mercados e redes de
oportunidade”. As redes internas são redes específicas da empresa, que podem ser descritas
como redes em estratos, ou seja, empresas “compostas por um estrato operacional de equipas
com funções que se intersectam e um estrato de geração de conhecimento de silos funcionais,
conectados interna e externamente por bases extensivas de dados e conhecimento e por fluxos
transparentes de informação” (Ibid., p. 148), ou por redes de mercado internas, nas quais as
empresas se “organizam em unidades internas, que operam como centros de lucro semi-
autónomos, comprando, vendendo ou investindo noutras unidades internas e externas da forma
que lhes é mais proveitosa no mercado, mas sujeitas às políticas da empresa” (Ibid., p. 149).
Para Achrol e Kotler o termo redes internas é sinónimo de redes intra-organizacionais.
As redes verticais no mercado incluem “um grupo de empresas especializadas em vários
produtos tecnologias ou serviços que constituem os inputs de uma indústria em particular,
organizado em torno de uma empresa central (por vezes uma empresa virtual) que se focaliza na
monitorização e gestão das contingências críticas que a rede de participantes no mercado
enfrenta” (Achrol & Kotler, 1999, p. 153). Em muitas redes verticais, a organização central
desempenha funções de fabricação e é referenciada como um integrador, agindo como um
ponto de organização e coordenação. A rede de oportunidades é organizada essencialmente em
224
torno dos clientes, ou seja, é um corpo de clientes organizados à volta de uma empresa central
de informação que serve de elo para as transacções de marketing (Achrol & Kotler, 1999, p.
156). Age e regula em nome dos seus membros clientes e dos fornecedores participantes, o que
representa uma gama de produtos, tecnologias e serviços. Tem-se verificado um aumento deste
tipo de redes no e-business.
6.3. RELACIONAMENTOS
De acordo com McInnes (1954, p. 56), “a existência de uma relação de mercado é a base das
transacções e não um substituto”. As pessoas e as organizações envolvem-se em trocas sociais
e económicas com outras pessoas e organizações de modo a satisfazer as suas necessidades.
Os relacionamentos empresariais são construções a dois níveis entre actores arbitrários e entre
actores humanos. Na bibliografia, os relacionamentos têm sido abordados aos dois níveis. Os
académicos utilizam termos como relacionamentos sociais, relações de marketing, relações de
troca e relações de mercado.
6.3.1 RELACIONAMENTOS SOCIAIS
Levy (1966) definiu o relacionamento social como um conjunto de estruturas sociais, padrões ou
ligações que definem as acções de dois ou mais indivíduos ou grupo que interagem. O autor
identifica seis aspectos do relacionamento:
1. Aspecto cognitivo, que representa o pensamento, o conhecimento ou características do
processo mental da interacção;
2. Aspectos relativos a critérios de aceitação, que dizem respeito às razões ou fundamentos
pelos quais alguém se torna membro de um relacionamento em particular;
3. Aspectos de definição substantiva, que se referem ao grau de precisão da delimitação do
relacionamento;
4. O aspecto afectivo, que diz respeito ao tipo e grau de laços emocionais associados ao
relacionamento;
5. Aspectos referentes à orientação do objectivo, que aproxima a essência da motivação;
6. Aspectos relativos à estratificação, definido como o tipo particular de diferenciação de
papeis, que distingue entre níveis elevados ou reduzidos em termos de um ou mais
critérios.
225
Bagozzi (1974) adiciona a esta classificação os aspectos de influência social, subdividindo-os em
cinco subcategorias: poder, mediação por recompensa, credibilidade da mensagem (Hovland,
Janis & Kelley, 1953), fonte de habilidades (French & Raven, 1959) e activação dos
compromissos (Parsons, 1963). No que se refere ao paradigma das trocas, Bagozzi (1974a)
introduziu diferentes aspectos que se aplicam aos relacionamentos sociais (Quadro XIII).
Quadro XIII – Aspectos de qualquer rede social
Fonte: Bagozzi, 1974a
De acordo com Bagozzi (1974ª, p. 66), o relacionamento social pode ser representado como um
vector de características particulares. Por exemplo, um relacionamento pode ser
predominantemente racional nos seus aspectos cognitivos, predominantemente universalista no
que se refere aos aspectos relativos a critérios de aceitação, predominantemente difuso
funcionalmente em relação aos aspectos de definição substantiva, predominantemente evitável
no que diz respeito aos aspectos afectivos, predominantemente responsável quanto aos
aspectos referentes à orientação dos objectivos, predominantemente hierárquico nos aspectos
de estratificação, predominantemente coercivo no que se refere ao poder, predominantemente
Aspectos Distinções polares (*)
X
Racional Universalista
Funcionalmente específico
Evitável Individualista Hierárquico Coercivo Reforçador Confiável Competente Compulsivo
1. Aspectos cognitivos 2. Aspectos relativos a critérios de
aceitação 3. Aspectos de definição substantiva
4. Aspectos afectivos 5. Aspectos referentes à orientação dos
objectivos 6. Aspectos relativos à estratificação 7. Aspectos de influência social
a. Poder b. Mediação por recompensa c. Credibilidade da mensagem d. Fonte de habilidades e. Activação dos compromissos
Y
Tradicional Particularista
Funcionalmente difuso
Intimo Responsável Não hierárquico Impotente Não Reforçador Falível Incompetente Isento
226
de reforço nos aspectos de mediação por recompensa, predominantemente confiável quanto à
credibilidade da mensagem, predominantemente competente quanto às fontes de habilidades e
predominantemente compulsivo na sua activação dos compromissos. A maioria dos
relacionamentos as distinções polares puras não seriam actualizadas e, provavelmente os
aspectos específicos encontram-se entre os extremos, dependendo das circunstâncias
particulares (dai que se tenha utilizado o termo predominantemente).
No seu estudo sobre as relações inter-pessoais, Scanzoni (1979) apresenta três estádios
progressivos: exploração, expansão e compromisso. No primeiro estádio, identifica dimensões
como a atracção (avaliação inicial), troca e regras de troca (desenvolvimento de normas),
comunicação e negociação, poder e justiça, maximização do lucro conjunto e confiança. No
segundo estádio, as dimensões identificadas são a atracção (expansão da matriz de
recompensas), obrigação (preocupação com o bem estar comum) e desvio de outros interesses.
A fase do compromisso inclui sub-dimensões como o nível de inputs, duração e consistência.
Outras dimensões deste estado são o conflito, a resolução de conflitos, a hostilidade e a
violência (Stump, 1994).
Huston e Burges (1979) e Levinger (1980) apresentaram uma construção a três níveis do
desenvolvimento de relacionamentos inter-pessoais - consciência, contacto aparente e
mutualidade, que tem como sub-níveis a intersecção menor, moderada e elevada. No primeiro
nível verifica-se uma consciência geral e a avaliação inter-pessoal. A interacção casual ou
orientada em função do papel ocorre no segundo nível. Por fim, no terceiro nível, a mutualidade,
refere-se à descoberta íntima. Quanto aos sub-níveis, a intercepção menor está ligada ao
conhecimento dos sentimentos dos outros, a intercepção moderada diz respeito ao
desenvolvimento conjunto de normas aplicáveis aos intervenientes, enquanto a intercepção
elevada se refere à responsabilidade mútua pelos resultados e atracção dos outros (Stump,
1994).
Gummesson (1999) identifica nove tipos de relacionamentos – familiares, com amigos, com
organizações baseadas no género, domiciliares, clubes desportivos, escolas, em função da
origem étnica e com mentores – os quais constituem a rede social individual. Designa-os por
mega relacionamentos, os quais se sobrepõem aos relacionamentos do mercado, e considera
que definem as condições para que esses relacionamentos ocorram. Hallén (1992) aborda os
contactos internacionais individuais e a rede de contactos nos negócios.
227
De acordo com o autor, “as redes infra-estruturais de contactos não são concebidas para
negócios específicos. Pelo contrário, são utilizados para adquirir informação avançada, para
influenciar o quadro de referência no qual os negócios são conduzidos ou para providenciar
possibilidades de comunicação nos casos em que os padrões regulares não estão bem definidos
(ibid., pp. 214-5).
Estes relacionamentos foram igualmente classificados como factores nãotarefa que influenciam
as aquisições e compras (Webster & Wind, 1972) ou como relações non-market –
relacionamentos e ambientes que não afectam as relações de compra e venda da empresa
(Boddewyn, 1988).
Na actual investigação sobre relacionamentos e redes de cooperação, os conceitos ligados às
inter-relações – como atracção, confiança e compromisso – aparentam referir-se às categorias
de influência social de Bagozzi. O poder coercivo pode ser materializado nas relações criminais
(Gummenson, 1999), enquanto o poder que reside na dependência e na mediação por
recompensa, quer a nível pessoal quer a nível organizacional, existe, em certa medida, em todos
os relacionamentos. A falta de habilidade de um actor, assim como a falta de material, mão-de-
obra (especializada ou não), ou de outros factores, pode originar a dependência entre actores
num relacionamento. Por outro lado, os benefícios do envolvimento em e da manutenção dum
determinado relacionamento, pode traduzir-se em prestígio e identidade na rede e em novas
oportunidades de negócio através das inter-relações. O conceito de confiança, actualmente em
discussão, está directamente associado à credibilidade da mensagem de Bagozzi. Verifica-se,
ainda, a relação entre o conceito de compromisso e as duas categorias de mediação pela
recompensa e activação dos compromissos.
6.3.2 RELAÇÕES DE MARKETING
Bagozzi (1974 a) começa pelo conceito de relações sociais para definir as relações de marketing
como um subconceito das relações sociais. Como fronteiras das relações de marketing introduz
quatro critérios: a intercepção dos aspectos das relações sociais, as sanções socioculturais,
filosofia dos requisitos da ciência e os propósitos e valores dos actores sociais na relação (Figura
6.1.)
228
Fonte: Bagozzi, 1974 a
Figura 6.1. – A Relação de Marketing como intercepção de quatro critérios
Bagozzi (1974 a, p. 69) afirma que “(…) nem todos os relacionamentos sociais são
relacionamentos de marketing, isto é, aqueles em que não se verifica a tentativa por parte de
ambos os actores intervenientes de tentar influenciar, persuadir, coagir ou utilizar outros meios
de alterar o comportamento, não podem ser considerados como relações de marketing.”
Bagozzi define as sanções socioculturais como valores da sociedade que legitimam a
importância e existência do fenómeno social. Para a filosofia dos requisitos da ciência, o
marketing reside nos problemas científicos distintos, fenómeno a ser explicado, ou nas variáveis
dependentes da disciplina. Os aspectos relativos ao propósito e valores dos actores sociais, e os
aspectos relativos aos relacionamentos sociais, referem-se à vontade dos actores em induzir
uma resposta ou acção por parte dos outros actores envolvidos no relacionamento.
O conceito de Bagozzi das relações de marketing pressupõe uma visão holística do fenómeno de
troca, onde esta pode ser considerada como sinónimo de uma relação empresarial.
Webster (1992) introduziu o continuum dos relacionamentos de marketing, onde as transacções
são colocadas num dos extremos deste continuum. Seguidamente surgem as transacções
repetidas, que podem gerar a fundação para um relacionamento. A lealdade à marca e a
confiança estão incluídas nesta fase. Existem algumas contradições nas relações a longo prazo,
que são afectadas pela situação competitiva nos mercados. Nas relações cliente – fornecedor,
os intervenientes estão, de certa forma, dependentes um do outro. A cooperação pode ser
Relação de M arketing
Sanções sócio - culturais
Aspectos das relações sociais
Filosofia dos requisitos da ciência
Pressupostos e valores dos actores sociais na relação
229
genuína nas inter-relações e os preços são negociados sob pressão do mercado, mas não
ditados pelas forças do mercado. Como exemplo de alianças estratégicas, Webster cita as
equipas de desenvolvimento de produto, os projectos de investigação e as produções, onde
todos os intervenientes fornecem inputs, e que servem os propósitos estratégicos de todos os
envolvidos. As joint-ventures são um dos exemplos típicos de alianças estratégicas.
Seguidamente no continuum, surgem as organizações em rede com múltiplos relacionamentos,
parceiros e estratégias de cooperação. De salientar que, neste caso, as integrações verticais são
completas corporações hierarquizadas.
Partindo da definição de Bagozzi (1974 a), os dois primeiros tipos de situação não são
relacionamentos de marketing e, mesmo o terceiro caso, poderá não o ser se os actores apenas
estiverem interessados nos seus interesses próprios e agirem de acordo com a situação
competitiva dos mercados.
6.3.3 RELAÇÕES DE TROCA
O conceito de relação de troca permanece de certa forma ambíguo na bibliografia de marketing,
uma vez que os investigadores raramente o reflectem explicitamente. Na bibliografia de
marketing industrial, os relacionamentos têm sido descritos como uma troca entre parceiros
mutuamente comprometidos. No que se refere ao marketing dos serviços, este assunto ainda
não foi suficientemente discutido. Liljander e Strandvil (1995) definiram a forma mais simples de
um relacionamento como: um cliente efectua uma compra pelo menos duas vezes ao mesmo
fornecedor. Na sua forma mais pura, contudo, o relacionamento com um cliente é caracterizado
por um compromisso positivo desse cliente com o fornecedor (Liljander & Strandvik, 1995).
Dependendo do quadro de referência ou da perspectiva teórica da investigação, os cientistas têm
utilizado diversos termos: relacionamento cliente–fornecedor (Dwyer et al., 1987), canal díade
(Anderson & Weitz, 1989), aliança cliente–fornecedor (Heide & John, 1990), parceria
distribuidor–fabricante (Anderson & Narus, 1990), relacionamento inter-organizacional de troca
(Frazier, 1983), etc., para, basicamente, se referirem ao mesmo fenómeno – um relacionamento
de troca entre duas empresas (Halinen, 1994).
De acordo com Halinen (1994), uma relação de troca pode ser considerada como incluindo a
transferência quer de recursos tangíveis, quer de recursos intangíveis. Em contexto real, as
230
relações de troca aparentam diferentes formas. Dwyer et al. (1987), Frazer, Spekmen e O’Neal
(1988) separam e caracterizam duas formas principais de relações de troca, as relações de
troca com o mercado e as relações de troca relacionais, baseando-se na distinção entre
transacções discretas e contratos relacionais, proposta por Macneil (1980).
As relações de troca do mercado surgem quando um cliente enfatiza o preço, utiliza múltiplas
fontes de abastecimento e tende a mudar de fornecedor frequentemente. Por outro lado, as
relações de troca relacionais emergem quando o comprador e o fornecedor desenvolvem um
relacionamento com uma orientação de longo prazo. A troca relacional não é tão condicionada
pelo preço e baseia-se num maior reconhecimento do compromisso mútuo entre os
intervenientes, mais do que o encontrado nas relações de troca do mercado. Na bibliografia de
marketing, os termos “relações de troca a longo prazo” e “ relações de troca contínuas” são
frequentemente utilizados como sinónimos das trocas relacionais (Halinen, 1994).
Houston, Gassenheimer e Maskulka (1992) abordam as transacções e relações de troca. De
acordo com os autores, “um relacionamento compreende pelo menos duas entidades que
tiveram alguma interacção directa ou indirecta; essa interacção pode ser uma transacção ou
uma tentativa de iniciar a transacção” (Ibid., p. 85). Mais ainda, consideram que, se as
entidades ainda não efectuaram nenhuma transacção, o relacionamento deve ser considerado
como nulo. Esta conceptualização aparenta ser muito estranha, tal como a de Halinen e Törnoos
(1998), que identificam o relacionamento do actor invisível, ou potencial, na rede. Contudo, nos
seus estudos mais recentes, os autores argumentam que um relacionamento tem uma história
comum, o que nos leva a questionar como é possível que um relacionamento possa ser invisível
para os intervenientes e tenha, em simultâneo, uma história comum.
6.3.4 RELAÇÕES DE MERCADO
As relações de mercado constituem a base do marketing, sendo extremamente orientadas e
aplicáveis a mercados distintos. Gummesson (1999) introduz as relações de mercado clássicas
como a díade, a tríade e a rede, considerando a díade como o pai dos relacionamentos de
mercado, a “última troca de valor que constitui a base do negócio” (Ibid., 25). A tríade clássica
envolve o triângulo cliente – fornecedor – concorrente, enquanto a rede clássica abrange os
canais de distribuição.
231
As relações especiais de mercado de Gummesson incluem os relacionamentos entre
negociantes a tempo inteiro e negociantes a tempo parcial. Segundo o autor, todos os que
contactam com pessoas exteriores à empresa focal são gestores a tempo parcial.
Adicionalmente, são considerados relacionamentos especiais os encontros em serviço
(interacção entre o cliente e o fornecedor do serviço), as ligações entre os decisores do cliente e
os decisores do fornecedor, a relação com o cliente do cliente (Järvinen, 1998), a relação
próxima ou à distância, a relação com clientes insatisfeitos, a relação monopolizada (na qual o
cliente ou o fornecedor são prisioneiros da relação), o cliente como “sócio”, as relações
electrónicas, as relações parassociais (relações com símbolos e objectos), as relações não
comerciais, as relações recentes, as relações legalmente baseadas e a rede de cooperação
criminal.
As relações inter-organizacionais existem a vários níveis. Academicamente foram identificados
três níveis: da empresa, departamental ou de grupo e individual (Wilson & Mummalaneni, 1986;
Möller & Wilson, 1988). Ford, Hänkasson e Johanson (1997) defendem que é apropriado
descrever os negócios ou as organizações ao nível colectivo. Järvinen (1998, p. 11) considera
que uma adequada compreensão do comportamento de uma empresa apenas pode ser
conseguido através da análise da empresa como um conjunto de interacções entre indivíduos e
subgrupos que são, mais ou menos, inconsistentes ao longo do tempo. Considera-se que ambos
os níveis são necessários. As abordagens a níveis diferentes são pertinentes, dependendo dos
aspectos da relação em estudo: aspectos económicos, tecnológicos, políticos, legais ou
comportamentais.
Em particular nos relacionamentos com múltiplos decisores (cliente e fornecedor), os
relacionamentos intra-organizacionais constituem uma parte substancial do relacionamento de
negócios. Neste caso, um relacionamento de negócios é uma rede intra-organizacional de
diferentes actores. Opostamente às redes de cooperação exteriores ao relacionamento, esta rede
é gerida organizacionalmente mas não socialmente, dada a hierarquia de poder de comando
existente na intra-rede. Por conseguinte, pode, de certa forma, ser vista como uma organização
virtual.
232
6.3.5 RELAÇÕES EMPRESARIAIS
No mercado, as empresas e as organizações lidam com múltiplos e diferentes relacionamentos.
Gummesson (1999) identificou trinta relacionamentos no marketing, que subdividiu em relações
de mercado, mega relações e nano relações. As mega relações existem acima das relações de
mercado, providenciando uma plataforma para que estas se desenvolvam e dizem respeito à
economia e à sociedade em geral. As nano relações são as relações específicas das empresas.
As empresas não operam isoladas mas sim em ligação com outras empresa, organizações e
actores que sobre ela têm efeitos. Assim, formam colectividades: redes de actores, recursos e
actividades. Dependendo da perspectiva, estas redes podem ser entendidas de diferentes
formas. Se se observar uma rede de fora pode equacionar-se o todo, as inter-relações entre os
intervenientes e a forma como interagem dentro de um sistema. Se se observar uma rede na
perspectiva de um actor, observam-se actores com os quais se interage e actores que afectam
esta interacção, dado que são parte do sistema, muito embora não exista interacção directa ou
qualquer transacção com estes últimos. Caso se pretenda que tal ocorra, torna-se necessário
estabelecer um relacionamento.
Segundo o Dicionário Oxford Advanced Learner of Current English (1995, pp. 985-6), as relações
são laços, contactos ou negócios entre pessoas, grupos ou países. Os autores especificam que
as relações são ligações oficiais ou amizades entre países, organizações, etc. Um
relacionamento é uma ligação amigável, fortemente emocional entre duas pessoas. Pode
igualmente referir-se às formas como as pessoas ou coisa se interligam e afectam umas às
outras.
Bagozzi (Quadro XIX) definiu o relacionamento social mediante certas características. Baseado
em Frohlich, Oppenheimer e Young (1971, pp. 122-3), Young definiu o comportamento
estratégico como o comportamento de qualquer actor (individual ou colectivo) que envolva um
conjunto de escolhas de acção baseadas na previsão que esse actor faz das acções ou opções
dos outros actores, onde as acções de cada outro actor relevante se baseiam numa previsão
semelhante. A interacção estratégica é um conjunto de padrões de comportamento
manifestados pelos indivíduos cujas escolhas são, desta forma, interdependentes (Young, 1975,
p. 6).
233
De acordo com a definição, os actores prevêem as consequências das suas próprias acções nos
actores relevantes, assim como as consequências das acções desses actores neles próprios.
Deste modo, a reciprocidade é entendida pelos actores. Em muitos casos, os actores não se
apercebem, estimam ou preocupam com as consequências das suas acções nos outros
intervenientes nas transacções. Nos negócios, os negociantes e clientes podem relacionar-se uns
com os outros directa ou indirectamente, sem que exista qualquer estratégia de interacção que
possa constituir um relacionamento. Por exemplo, os negociadores e os clientes mantêm
relações de modo a trocarem produtos e serviços, sem que seja necessário qualquer
relacionamento que obrigue a uma maior interacção e consideração. De igual modo, num
cenário empresarial, os actores podem igualmente manter relações com alguns actores e
relacionamentos com outros actores.
Nas relações falta empatia, enquanto nos relacionamentos a reciprocidade é compreendida
pelos actores. O facto de se conhecer alguém socialmente não implica a existência de um
relacionamento. Contudo, existe uma relação que poderá vir a resultar num relacionamento. O
Quadro XIX especifica algumas das características que distinguem relação de relacionamento.
Quadro XIX – Características das relações e dos relacionamentos
Nas relações, os actores procuram a satisfação dos seus próprios interesses e definem
objectivos individuais, enquanto nos relacionamentos os intervenientes partilham interesses e
visam o desenvolvimento de um relacionamento através da definição de objectivos comuns. As
relações tendem a ser mais remotas e superficiais e a comunicação existe em função do papel
que os indivíduos desempenham. Os actores são independentes e sentem-se livres para mudar
• Interesse pessoal dos actores
• Inter-comunicação relacionada com as
tarefas
• Objectivos individuais
• Remota / Superficial
• Liberdade
• Independência
• Mútuo interesse dos actores
• Inter-comunicação social e inter-comunicação
relacionada com as tarefas
• Objectivos comuns
• Próxima / Profunda
• Compromisso
• Interdependência
Relação Relacionamento
234
de parceiros, enquanto nos relacionamentos se encontram estrutural e mentalmente
comprometidos, devido à interdependência percebida. Nos relacionamentos, os actores mantêm
uma interacção mais intensiva e próxima e, em contexto empresarial, inter-comunicam também
socialmente.
Torna-se necessário abordar as relações e relacionamentos ao nível individual e ao nível
colectivo. Na realidade, pode acontecer que uma organização mantenha uma ligação do tipo
relacionamento com outra organização, mas que os actores individuais envolvidos no
relacionamento mantenham apenas uma ligação do tipo relação, onde se limitam a
desempenhar o papel decorrente da função que ocupam na sua organização e no processo.
Neste papel podem criar, manter, melhorar ou terminar o relacionamento com outros, mas não
estão envolvidos a nível pessoal nesse relacionamento. Se o relacionamento associado ao papel
termina, não existe interacção entre as partes, ainda que permaneçam como actores da rede.
Tal pode igualmente ocorrer nas empresas que deixam de interagir uma com a outra, mas que
se mantêm como actores na rede de negócios, pelo que se relacionam, de certa forma, com os
anteriores parceiros.
Uma vez que parece existirem dois tipos de ligações no mundo empresarial, considerou-se
relevante concretizar igualmente a distinção entre os termos. Assim, uma relação de negócio é
definida como um estado de existência economicamente orientado entre actores. É um resultado
do contexto, da avaliação ou da negociação. Por um lado, uma relação de negócios é o resultado
do contexto se se analisar da perspectiva de rede onde cada organização tem uma posição bem
definida. Por outro lado, pode ser adoptada a perspectiva do actor. Neste caso, podem existir
interlocutores com os quais se comunica e interage superficialmente e uma situação onde não
há interesse no bem-estar do outro, para além da respectiva transacção.
Se o interlocutor é suficientemente importante para o negócio, pode pretender-se aprofundar a
relação, transformando-a num relacionamento de negócios, o qual é definido como um estado
de existência economicamente orientado entre actores com interacção cooperativa. Esta
cooperação pode ser formal (através de contratos legais) ou informal (voluntária). A interacção
com cooperação pode ser construtiva, como quando os parceiros planeiam actividades e o
relacionamento futuros em conjunto, institucionalizada, quando as rotinas diárias são resolvidas
a nível operacional, ou mesmo destrutiva, nos casos em que o relacionamento é dissolvido.
235
De acordo com a distinção acima referida, os actores têm relacionamentos apenas nas redes
imediatas, o que vai de encontro à ideia de que os parceiros num relacionamento têm uma
história comum. Do ponto de vista do actor, existem relações e relacionamentos na rede em que
se insere.
Na perspectiva de marketing, uma empresa pode estar interessada em desenvolver relações
com clientes até um certo ponto, sem que tal implique transacções mais profundas ou alargadas
do que trocas económicas ou de utilidade. Por conseguinte, não se torna necessário conhecer
pessoalmente os clientes, ainda que possa existir o registo do cliente em transacções anteriores,
como é o caso nos mercados de consumo. Nos mercados empresariais são muitas as empresas
com produtos padronizados que não desenvolvem as suas relações com os clientes para
relacionamentos. Podem, contudo, desenvolver a sua rede de transacções através do
estabelecimento de novas relações com clientes dos seus parceiros.
Actualmente, os negociantes desenvolvem marcas e imagens fortes de modo a transmitirem não
só a ideia de utilidade mas também de valor simbólico aos seus clientes. No fundo, estão a
desenvolver relacionamentos parassociais (Gummensson, 1999), onde as trocas funcionais se
materializam como uma troca restrita numa relação entre um fornecedor e um cliente, enquanto
a troca simbólica se materializa na rede de clientes.
Uma vez que as pessoas e as organizações se relacionam umas com as outras, cada
organização tem um portfólio implícito ou explicito com relações de mercado, mega relações e
nano relações. Dependendo do negócio, as relações podem ser comunicativas no sentido que os
negociantes, por exemplo, comunicam as suas ofertas directamente ao cliente mas são
raramente inter-comunicativos a um nível mais profundo.
O portfólio colectivo de relações pode ser diversificado em diferentes tipos de relações (Figura
6.2.). Narus e Anderson (1995) adoptaram os conceitos de relacionamento transaccional e
relacionamento cooperativo como pólos distintivos dos relacionamentos empresariais. Contudo,
este trabalho parte da ideia de um continuum, onde os relacionamentos transaccionais se
situam num extremo e os relacionamentos cooperativos no outro.
236
Figura 6.2 – Dispersão das relações
Pode considerar-se o espectro de avaliadores no continuum da relação como o reflexo do
portfólio de relações organizacionais de uma organização. Quer sejam vistas como
transaccionais ou cooperativas, ou como algo intermédio, as relações dependem da perspectiva
da avaliação (organizacional ou individual) e do avaliador individual da organização.
Cannon e Perreault (1996) propuseram oito tipos padrão de “relacionamentos” com base na
extensa revisão bibliográfica que efectuaram e nos resultados da sua própria investigação
empírica. Os autores designaram estes tipos por trocas de mercado, benefícios descobertos,
transacção contratual, abastecimento do cliente, cooperação mutuamente adaptativa e “o cliente
é rei”. Frazier e Antia (1996) apresentam seis categorias similares. Os tipos de relação variam
de acordo com o grau de adaptação do fornecedor ao cliente, a extensão das ligações
operacionais entre as organizações fornecedoras e clientes, a quantidade de informação
partilhada, as fronteiras legais e a quantidade de cooperação entre as partes (Morris et al.,
1998).
No seu estudo referente às relações e relacionamentos no mercado do sector dos serviços,
Liljander e Strandvick (1995) fazem a distinção entre episódios dominantes e relacionamento
dominante, baseando-se na forma como cliente toma as suas decisões: decisões separadas para
cada episódio ou existência de um contrato onde as condições estão definidas. Pode igualmente
ser feita uma distinção baseada na frequência de interacção entre os actores: os
relacionamentos do tipo discreto podem ser considerados como episódio-dominantes.
Avaliador(es)
Portfolio da relação
Continuum da relação
Relações de cooperação
Relações transaccionais
237
Considera-se que a importância do relacionamento é, especialmente na definição das relações
inter-organizacionais empresariais, mais dependente do valor económico da transacção do que
da frequência de interacção.
Hallén (1992) identificou diferentes funções num relacionamento de negócios. Segundo o autor,
existem relacionamentos empresariais com ligações ao nível recursos, actividades e actores;
relacionamentos não-mercado com ligações entre actividades e actores; e relacionamentos infra-
estruturais com ligações entre actores. Gummensson (1999) identifica redes pessoais e sociais,
mega mercados (referentes a relacionamentos com governos, legisladores e indivíduos
influentes), alianças e mega alianças, que existem ao nível governamental e supranacional,
relacionamentos de conhecimento e relacionamentos dos mass media. Em termos das relações
e relacionamentos, a maior parte dos relacionamentos acima referidos podem ser considerados
como relações (excepção feita até um certo ponto às alianças e mega alianças e às redes
pessoais e sociais).
Os relacionamentos organizacionais específicos dos actores são denominados por Gummensson
(1999) como nano relacionamentos, o qual identifica ainda os seguintes exemplos:
relacionamentos onde os mecanismos de mercado são transpostos para as empresas, os
relacionamentos dos clientes internos, os relacionamentos de marketing internos, os
relacionamentos com o mercado de trabalho, o relacionamento da matriz bidimensional, o
relacionamento com fornecedores de serviços de marketing externos e os relacionamentos com
o dono ou patrocinador. Quer as relações quer os relacionamentos podem ser encontrados
nestas ligações.
Ring e Van de Vem (1994) discutiram o papel dos relacionamentos dos indivíduos nos
relacionamentos inter-organizacionais cooperativos, considerando que as visões individuais sobre
determinados assuntos do relacionamento são função do papel organizacional que cada
indivíduo desempenha. Estes autores assumem, igualmente, que o papel do relacionamento e
das relações inter-pessoais não é idêntico e vão mais longe afirmando que “ se os indivíduos
destacados para o relacionamento inter-organizacional cooperativo (IOR – Inter-organizacional
relationship) não mudarem, os relacionamentos interpessoais complementam crescentemente o
papel dos relacionamentos, à medida que um IOR cooperativo se desenvolve ao longo do
tempo.” (Ring e Van de Vem, 1994, p. 103). Nos relacionamentos estudados no estudo de caso,
verificou-se, ainda que em número reduzido, a existência de relacionamentos inter-pessoais
238
antes mesmo da existência da relação ou relacionamento associados ao papel desempenhado.
Nestes casos, o desenvolvimento de relacionamentos interpessoais depende das características
dos intervenientes na inter-comunicação e não do resultado do desenvolvimento da relação inter-
organizacional. Se não existir atracção entre as pessoas, ou se não existir confiança, as relações
decorrentes do papel que desempenham permanece decisiva.
Com base no exposto, uma relação de negócios pode ser considerada como uma construção
com objectivos económicos. As relações de negócios podem existir entre indivíduos ou entre
colectividades. Ao nível colectivo, incluem-se, normalmente, relações organizacionais informais
ou relacionamentos organizacionais formais, relações formais em função do papel
desempenhado e relacionamentos e relações pessoais informais (também designadas por
relações sociais) e relacionamentos. Ao nível individual, as relações associadas à função e os
relacionamentos podem converter-se em sociais, quando um actor deixa a organização, por
exemplo. Do mesmo modo, uma relação social ou relacionamento pode converter-se numa
relação de função, se as pessoas passarem a estar ligadas através de uma colectividade na qual
desempenham um determinado papel.
6.3.6 DESENVOLVIMENTO DE RELAÇÕES DE NEGÓCIO
A investigação sobre relacionamentos e seu desenvolvimento gerou diferentes modelos e
conceitos (Järvinen, 1998; Alajoutsijärvi, 1996; Havila, 1996; Wilson & Möller, 1995; Heide,
1994; Halinen, 1994; Yorke, 1990; Liljegren, 1988; Frazier, Spekman & O’Neal, 1988; Dwyer et
al., 1987; Wackman, Salmon & Salmon, 1987; Lehtinen, 1986; Rosson, 1986; Wilson &
Mummalaneni, 1986; Edvindsson, 1985; Frazier, 1983; Ford, 1982; Ford & Rosson; 1982;
Grönroos, 1980 e 1982; Gummesson, 1979; Guillet de Monthoux, 1975). Halinen (1994)
discutiu os modelos de desenvolvimento dos relacionamentos, quer no sector dos serviços, quer
no sector industrial. Estes modelos abordaram essencialmente as fases de um relacionamento.
Referindo apenas algumas excepções, Wilson e Mummalaneni (1986) abordaram alguns
elementos como complementares e necessários (interacções, resultados, satisfação e
compromisso) e Alajoutsijärv (1996) abordou a competição, cooperação e dominância.
No presente estudo, foram identificados dois níveis de desenvolvimento de relações entre
organizações. O primeiro refere-se a mudança estrutural. Os actores podem fundir-se com ou
adquirir outras empresas, bem como podem passar de relações para relacionamentos de
239
cooperação e vice-versa. No segundo nível, incluem-se a alteração do conteúdo da relação. As
entregas podem ser modificadas em função dos desenvolvimentos tecnológicos, enquanto as
mudanças de pessoal (especialmente de decisores) podem alterar quer a estrutura quer o
conteúdo da relação em si.
Com base neste estudo, pode-se afirmar que as razões para o desenvolvimento de relações
podem ser subdivididas em quatro categorias: factores económicos, como por exemplo as pré-
condições para futuros negócios ou requisitos das instituições bancárias a que um dos actores
esteja sujeito factores políticos, que incluem a legislação directamente relacionada com o
desenvolvimento comum da sociedade, como as decisões políticas que afectam as instituições
de ensino ou os centros de investigação públicos; factores da indústria, como é o caso da
cooperação intra-organizacional ou a cooperação com outros actores em projectos com impacto
no relacionamento focal; e factores humanos, que afectam o desenvolvimento das relações
colectivas, como é o caso da atracção ou repulsa individuais, conhecimento social sobre os
outros actores intervenientes que afectam as normas e rotinas no relacionamento, assim como
as expectativas dos parceiros.
Os elementos técnicos e económicos são enfatizados ao nível da empresa. Tal foi visível na
percepção dos indivíduos quanto aos factores que afectam o futuro da relação ou o
relacionamento. A qualidade (técnica e funcional), o potencial de negócio, a competência e
capacidade colectiva, adicionada a competitividade do preço (nos casos em que existem
transacções monetárias) foram alguns dos factores identificados.
A dinâmica do contexto forma e altera continuamente as relações. Em termos de relações e
relacionamentos, as inter-relações encontradas podem ser classificadas como relações (mesmo
as que não envolvem transacções monetárias), excepção feita ao relacionamento da empresa
líder com o grupo industrial em que se encontra inserida, dada a data recente da sua
implantação em Portugal. Contudo, a postura da Swedwood Portugal é proactiva no sentido do
desenvolvimento de relacionamentos cooperativos, o que é evidenciado quer na sua postura,
quer nos exemplos das diferentes empresas do grupo localizadas noutras regiões do globo. Intra-
organizacionalmente, verifica-se a existência de relacionamentos entre os actores individuais,
que decorrem quer dos relacionamentos pessoais pré-existentes, quer da própria cultura
organizacional.
240
6.4. CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo foram discutidos o fenómeno e os termos de um relacionamento. Ao longo do
tempo, a investigação em marketing alargou o seu âmbito do nível operacional das empresas ao
nível estratégico, o que significa que uma visão mais holística do fenómeno se torna necessária.
Recentemente, o marketing tem sido visto como interacções, relacionamentos e redes. Ou seja,
como a ligação entre actores.
Os conceitos de interacção e troca foram utilizados para descrever o fenómeno, isto é, o que
acontece entre entidades sociais. Na elaboração do conceito de troca foram identificadas quatro
dimensões. A primeira dimensão é constituída pelos sistemas: sistemas comportamentais entre
indivíduos, que podem ser organizados formal ou informalmente; sistemas técnicos, onde os
equipamentos interagem entre si; e sistemas mistos, onde os indivíduos interagem com os
equipamentos. A segunda dimensão inclui os meios através dos quais a troca acontece. A
terceira, o tipo de troca, que poderá ser restrita, como no caso das díades, generalizada, como
no caso em que as trocas circulam e complexa como nas redes. A última dimensão refere-se ao
significado da troca, que poderá ser utilitária, com objectos tangíveis, simbólica, com intangíveis,
ou mista.
Quando transferem valor para os seus clientes, os negociadores devem ter em conta todas as
dimensões referidas. Os elementos das quatro dimensões são enfatizados de diferente forma e o
marketing mix apropriado deve ser constituído para igualar os valores do grupo alvo, em função
da área de negócio.
A relação é um pré-requisito de qualquer interacção ou troca. Os actores podem interligar-se
através de diferentes estruturas e tipos de transacção. No extremo, tudo está interligado se se
considerar como sistema o universo. Nos negócios, existem actores e factores ou, na
terminologia do grupo IMP, recursos que determinam a estrutura da actuação como, por
exemplo, o número de e tipo de diferentes interligações humanas e técnicas. Estas interligações
foram designadas por relações, relacionamentos e redes. Uma rede pode ser considerada um
relacionamento colectivo ou um sistema onde os actores, recursos e actividades interagem. Por
outro lado, pode considerar-se que as diferentes relações e relacionamentos constituem uma
rede que pode ou não ser identificada por um observador. Alguns observadores apenas
conseguem identificar a sua rede imediata, na qual operam com actores familiares e os seus
241
recursos, enquanto outros identificam totalidades mais amplas. Para os gestores, é
extremamente importante conseguirem identificar o contexto em que o seu negócio se insere.
O marketing das transacções e o marketing das relações foram apresentados como extremos
opostos de um continuum de marketing. No paradigma do marketing das relações o foco
principal é a criação, manutenção, melhoria ou dissolução dos relacionamentos. A distinção
entre marketing de transacções e marketing de relacionamentos não aparenta ser relevante se
se analisar o marketing através da perspectiva dos relacionamentos. Devem sim ser
considerados os diferentes tipos de interligações que os gestores mantêm com os clientes e
outros grupos de interesse: são directos ou indirectos, procuram a auto-satisfação ou têm
interesses mútuos, existe ou não interdependência considerável, existe ou não compromisso por
parte dos clientes, entre outros. De modo a tornar o tipo de interligação mais compreensível,
sugeriu-se que deveria ser atribuído um significado diferente aos termos relação e
relacionamento. As interligações que são superficiais e visam essencialmente os interesses
pessoais dos actores, que não têm objectivos comuns e são dissolúveis sem grandes custos de
transacção, devem ser designadas por relações. Os relacionamentos são interligações mais
profundas que envolvem o interesse e orientação mútuos, interacção e compromisso.
Numa perspectiva de marketing das relações, as empresas devem identificar claramente os
grupos de interesse relevantes e desenvolver conscientemente interligações com eles.
Dependendo dos objectivos e propósitos, os gestores devem considerar o nível apropriado e a
profundidade das diferentes interligações. Ao nível da empresa, as interligações empresariais
não existem apenas entre fornecedores e clientes. Existem igualmente com outros grupos de
interesse como, por exemplo, com patrocinadores ou funcionários. Mais ainda, existem
interligações que podem ser denominadas sócio – económicas, i.é, relações pessoais ou
associadas à função e relacionamentos que são criados e mantidos na expectativa de futuros
benefícios económicos. Pode considerar-se a existência de um conjunto de avaliadores num
continuum, como reflexo do portfólio de interligações organizacionais, quer estas sejam
classificadas e tratadas como relações transaccionais ou como relacionamentos cooperativos, ou
algo intermédio, dependendo da perspectiva da avaliação (organizacional ou pessoal) e do
avaliador individual na organização.
Uma relação empresarial ao nível colectivo inclui habitualmente as relações ao nível da empresa
(ou departamento) e/ou relacionamentos, assim como as relações ao nível individual ou
242
relacionamentos. Conforme o estudo evidenciou, não existem situações em que as organizações
não colaborem mas os indivíduos sim. Podem colaborar pelo papel que desempenham, no qual
representam a voz colectiva, ou individualmente, caso em que a interacção é social.
Os factores económicos, sociais, da indústria e humanos afectam o desenvolvimento das
relações entre cliente e fornecedor em relacionamentos de cooperação. Os factores económicos
têm grande impacto nos negócios conjuntos e quantidade de trabalho. Os factores políticos
afectam a forma de interacção nas relações e relacionamentos, tal como os factores
económicos, nos quais o impacto existe, embora não seja ainda elevado. Por sua vez, os
factores da indústria afectam a forma de cooperação e de competição. Por último, os factores
humanos afectam os meios de intercomunicação na relação colectiva ou relacionamento.
Quando se estudam as relações e relacionamentos, o fenómeno em estudo é multifacetado e,
apesar de décadas de estudos sobre o assunto, é visível que apenas se possui uma
compreensão fragmentada do mesmo. Os académicos têm abordado o assunto com diferentes
conceitos e termos, na tentativa de melhorar a sua compreensão. Por um lado, isto pode ser
confuso e impedir que se observe o fenómeno sob a superfície mas, por outro lado, os conceitos
e os termos diferentes, presentes nas diversas abordagens, podem gerar novas visões para os
investigadores e gestores.
Neste estudo foram identificados dois níveis de desenvolvimento nas relações entre
organizações. Na primeira, as alterações estruturais, os actores podem adquirir outras empresas
ou estabelecer joint-ventures ou alianças estratégicas. Podem mudar de uma relação para um
relacionamento de cooperação. Na segunda, a mudança no conteúdo da relação, as entregas
podem sofrer modificações face a desenvolvimentos tecnológicos, enquanto as alterações de
pessoal (especialmente de decisores) podem gerar mudanças na estrutura e no conteúdo da
relação.
Com base no estudo, as razões que levam ao desenvolvimento de relações podem ser
subdivididas em quatro categorias: factores económicos, factores políticos, factores da indústria
e factores humanos.
Os elementos económicos e técnicos são enfatizados nos relacionamentos ao nível
organizacional.
243
CAPÍTULO VII – CONCLUSÕES E INVESTIGAÇÃO FUTURA
7 CONCLUSÕES
7.1 CONCLUSÕES TEÓRICAS
O objectivo principal deste projecto era o de estudar os diferentes modelos de
interacção/colaboração entre empresas, assim como a sua dinâmica, no sentido de conceber
um modelo que evidenciasse a multi-dimensionalidade e interactividade dos diversos factores
que afectam o seu desenvolvimento, a partir da análise das relações inter-organizacionais. A
lógica abdutiva adoptada permitiu o diálogo entre a teoria e as evidências empíricas, o que
possibilitou novas oportunidades de formulação teórica.
Mais do que depender da multiplicidade de conceitos e modelos, que se focalizam em aspectos
individuais específicos das relações entre organizações, este estudo teve por base uma visão
mais holística das inter-relações entre organizações. Consequentemente, o estudo empírico foi
dirigido para a empresa líder da rede em análise, a Swedwood Portugal, e foram analisadas as
suas relações com diferentes organizações, de modo a explorar as similaridades e diferenças.
Tal permitiu uma abordagem em profundidade das relações empresariais. Foram estudadas
estas relações com base nos modelos de interacção e/ou redes, os quais incluem,
habitualmente, a perspectiva de um único actor (excepção feita a Halinen, 1994; Alajousijärvi,
1996; Holmlund, 1997). Neste estudo, foi adoptada a perspectiva da relação, uma vez que tal
permitia a observação multidimensional dos elementos que a constituiem.
A análise dos dados a partir dos três modelos iniciais – Modelo ARA (Actores, Recursos,
Actividades) do grupo IMP, o modelo ATC de Halinen (1994) e o modelo “Marketing Equilbrium”
de Gummesson (1999), permitiu as seguintes contribuições:
1. No que se refere aos actores, foram identificados actores intermediários que influenciam
a relação, ainda que nenhuma transacção monetária ocorra com os parceiros da rede,
como é o caso das Câmaras Municipais e das Associações Industriais. Estes actores
podem actuar como mediadores das relações entre as empresas/instituições ou mesmo
exercer alguma influência nos processos de interacção.
2. No que se refere aos recursos, estes foram subdivididos em dois grupos: recursos
específicos de cada organização e recursos criados pelo envolvimento na relação. Nas
244
díades, a análise permitiu identificar claramente recursos da empresa fornecedora,
recursos da empresa cliente e recursos da relação entre as duas. Foi ainda possível
verificar que a relação mantida entre duas organizações da rede pode ter impacto nos
recursos da relação que cada uma mantém com outros parceiros.
3. A interacção nas relações materializa-se nas actividades que cada interveniente efectua,
quer dentro da sua própria organização, quer na inter-relação. Este aspecto deu origem
à classificação das actividades em actividades da relação relacionadas com actividades
de marketing e actividades da relação relacionadas com a parte operacional. As
actividades de marketing são desempenhadas articuladamente com aspectos da
transacção e com aspectos sociais, enquanto as actividades operacionais visam
resultados físicos da inter-relação. Ambos os casos foram subdivididos em três
categorias: actividades da organização fornecedora, actividades da organização cliente e
actividades da relação. As actividades como negociação, avaliações, sequência das
avaliações, monitorização do mercado e monitorização da tecnologia são actividades de
marketing da relação caracteristicamente encontradas. As actividades operacionais
incluem a avaliação dos prazos de entrega, custos e potencial de transacção, controlo de
qualidade e controlo financeiro, assim como resolução de conflitos e partilha de
informação. Com base na análise tornou-se evidente que avaliação e negociação, assim
como o contexto, eram factores que desempenhavam um papel preponderante na inter-
relação empresarial, factores esses que não estavam considerados nos três primeiros
modelos.
4. A atracção, confiança e compromisso existem ao nível colectivo e individual. Ao nível
colectivo, a atracção baseia-se essencialmente no potencial de negócio que o possível
parceiro representa. Ao nível individual, os conceitos de atracção, confiança e
compromisso materializaram-se nas respostas obtidas de diversas formas. A atracção
pessoal percebida afecta a quantidade e qualidade da inter-comunicação entre os
intervenientes. Adoptando o conceito de inter-comunicação (subconceito da interacção)
na discussão teórica, parece tornar-se possível uma melhor compreensão do elemento
humano nas relações empresariais.
5. A distinção entre os objectos colectivos e individuais da confiança permite novas
perspectivas deste conceito, as quais se baseiam em diferentes elementos no decorrer
245
da relação. Na fase pré-relação, a reputação e referências do potencial parceiro
desempenham um papel essencial, assim como as impressões obtidas nos primeiros
contactos. Em fases posteriores, as experiências tornam-se decisivas. Como se tornou
evidente no estudo, o contacto existe independentemente do grau de confiança entre os
actores.
6. O compromisso materializa-se em três níveis: compromisso organizacional para com o
projecto, compromisso profissional para com a organização e para com a relação, que
decorre da função, e compromisso pessoal para com o outro actor individual. A distinção
não foi aprofundada na discussão teórica.
7. Na investigação realizada, a atracção, confiança e compromisso percepcionados estão
positivamente relacionados. De igual forma, uma variável associada a estes três
conceitos foi encontrada – a dependência. O nível de dependência percepcionado
relaciona-se directamente com a atracção percebida, grau de compromisso percebido e
papel percebido da confiança, pelo que terá de ser considerada em futuros estudos.
8. A competição intra-organizacional pelos recursos afecta os recursos da relação.
Orçamentos, outros constrangimentos e permissões que, em larga medida, regulam as
transacções económicas nas relações empresariais, são resultado da avaliação e
negociação intra-organizacional dos actores envolvidos. Os resultados sugerem que são
necessárias investigações futuras sobre a inter-comunicação nas relações intra-
organizacionais e inter-organizacionais (inter-relações).
9. As relações entre os conceitos dos três modelos teóricos foram discutidas neste
relatório. Com base no estudo, foi possível verificar que a atracção e a confiança
poderiam ser encaradas como sub-conceitos dos recursos ou actividades. Por sua vez, o
conceito de compromisso pode ser utilizado como sub-conceito das actividades ou, por
outro lado, como sub-conceito dos recursos.
Por seu turno, a regulamentação é um sub-conceito dos recursos, enquanto a
colaboração e competição podem ser considerados sub-conceitos das actividades.
Verificou-se ainda que a colaboração e a competição podem igualmente ser
consideradas como sub-conceitos dos recursos, sendo, nesta situação, a
regulamentação um sub-conceito das actividades. A análise permitiu verificar que a
sobreposição dos conceitos de actores e actividades com o conceito de recursos é
246
possível nos casos em que os actores e as actividades se tornam recursos da inter-
relação.
Em síntese, em resultado da análise efectuada, apresentaram-se três conceitos não
considerados nos modelos base já referidos, pertinentes para o estudo das inter-relações
empresariais. Os resultados resultaram nas seguintes contribuições:
10. Como resultado da informação obtida na primeira fase do estudo empírico, foi definido
um modelo conceptual que relaciona os três conceitos encontrados: contexto, avaliação
e negociação. Foram seguidamente introduzidos os modelos de contextualidade,
avaliação multidimensional e negociação empresarial díade e testados no caso em
estudo.
11. Na abordagem às relações, foram considerados os conceitos de relacionamento,
interacção, transacção, redes e relacionamentos, de modo a ser possível uma melhor
compreensão do fenómeno. Foi possível verificar a distinção entre os conceitos de
relação e relacionamento. Os termos foram distinguidos e as características que os
diferenciam especificadas. Não foram encontrados estudos que traduzam estas
diferenças.
As redes de cooperação são estruturas que podem ser entendidas de acordo com
diferentes perspectivas. Poderão ser relações colectivas ou um sistema onde actores,
recursos e actividades interactuam. Por outro lado, podem encontrar-se diferentes
relações e relacionamentos como constituintes da rede que podem ou não ser
visualizados pelo observador. Neste estudo, foi introduzido o conceito de rede de intra-
relações
12. Com base no estudo, a realidade empírica poderá parecer relativista. De igual forma,
uma ciência pragmática como o marketing, deve regenerar-se continuamente de modo a
conseguir reflectir a realidade.
Contudo, o corpo de conhecimento criado por estudos científicos anteriores permite
orientar a investigação sobre a realidade contemporânea. Neste estudo, por exemplo, as
ideias de Alderson, em particular, foram de extrema importância durante o processo de
investigação.
247
7.2 CONCLUSÕES METODOLÓGICAS
Dada a abordagem seguida neste estudo, foi possível analisar e comparar as relações ao nível
da indústria, da relação e dos individuos. Mais ainda, esta abordagem permitiu a comparação
interactiva entre a teoria e a prática.
Em triangulação (e.g. Lincolin & Guba, 1985; Miles & Huberman, 1994) os investigadores
utilizam múltiplas e diferentes fontes, métodos e teorias para conseguir corroborar as evidências.
Nos diversos estudos encontrados prevalecem as metodologias mais tradicionais: indutiva e
dedutiva. Contudo, verifica-se uma tendência crescente nos estudos dos investigadores nórdicos
para a utilização da metodologia abdutiva. A abordagem a este projecto seguiu a metodologia
abdutiva, recorrendo a múltiplas fontes de informação, utilização de dados qualitativos e
quantitativos e múltiplas fontes teóricas.
O processamento dos dados e informação permitiu uma análise detalhada dos mesmos, sendo
possível gerar novas teorias através da identificação de aspectos específicos que justificaram
posterior elaboração. Os dados quantitativos, sobre os mesmos assuntos das entrevistas
qualitativas, permitiram cruzar a informação e efectuar comparações entre opiniões individuais
de uma forma um pouco mais objectiva, utilizando uma linguagem inter-subjectiva mais
formalmente aceite.
O relatório do estudo é apresentado segundo uma estrutura comparativa, estrutura essa
introduzida por Yin (1991) para este tipo de análises:
“A estrutura comparativa repete duas ou mais vezes o mesmo caso de estudo,
comparando descrições alternativas ou explicações do mesmo caso. A finalidade
desta repetição é a de demonstrar em que medida os factos se enquadram no
modelo, e as repetições ilustram uma técnica de correspondência com um padrão”.
Ao utilizar esta metodologia e estrutura neste estudo, foi possível analisar os dados de acordo
com diferentes modelos e conceitos chave da bibliografia, e encontrar elementos pouco
discutidos na abordagem da IMP e da teoria de marketing das relações.
7.3 CONCLUSÕES DE GESTÃO
Nos negócios, os factores humanos desempenham um papel importante nas interacções,
avaliações e negociações diárias. Nas relações que envolvem múltiplos indivíduos, o potencial
248
para que ocorram conflitos é elevado. Para diminuir esse risco, deve ter-se em atenção a gestão
intra-relacional e a liderança. Uma visão holística da interacção e da inter-comunicação nos
diferentes níveis de uma relação de negócios e da gestão das inter-relações como uma
organização virtual ou imaginária poderá abrir novas perspectivas no desempenho de uma
relação inter-organizacional.
O contributo do estudo para a gestão materializa-se nos resultados referentes à importância da
qualidade da inter-comunicação nas relações humanas intra-organizacionais e inter-
organizacionais. Numa empresa, as diferentes perspectivas quanto à inter-relação devem ser
divulgadas e discutidas, devendo resultar num entendimento comum sustentável no tempo. Só
assim será possível emergir uma comunicação com sucesso nas relações inter-organizacionais.
Do ponto de vista de marketing, para que seja possível satisfazer qualquer cliente da melhor
forma, torna-se essencial compreender as razões que levam o cliente a interagir. Tal é aplicável
a qualquer relação. Os fornecedores devem criar e melhorar as competências que são
apreciadas pelos seus clientes, de modo a obterem vantagem competitiva no mercado. De igual
forma, um actor deve criar ou melhorar as competências valorizadas pelos actores com quem
interactua. Em consequência, verificar-se-á um aumento da empatia entre as partes, que auxilia
a sustentabilidade da relação. Além disso, em qualquer relação ou processo, devem ser
compreendidas as perspectivas dos diferentes actores envolvidos na análise do objecto, uma vez
que a perspectiva de cada individuo é afectada pela função que desempenha e pela
responsabilidade, entre outros aspectos. De modo a tornar o acto colectivo rentável, todos os
intervenientes devem compreender o todo e o seu papel no processo.
7.4 CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DOS DADOS
O critério para definir a qualidade do estudo depende da orientação que orienta a investigação
em questão. Se o estudo se baseia numa orientação objectivista/positivista, a qualidade da
investigação pode ser denominada por objectivismo. De acordo com Kirk e Miller (1986, p. 20),
objectivismo é a realização simultânea do maior número de testes de confiabilidade e validações
possíveis”. Se o estudo se baseia numa orientação subjectivista/fenomenológica, essa
designação não é aplicável, o que seria frequentemente considerado contra todos pressupostos
ontológicos e epistemológicos dos estudos. Uma vez que este estudo se contextualiza no
empirismo moderno, ambos os critérios e orientações serão seguidamente abordados.
249
De acordo com Lukka e Kasanen (1993), a credibilidade e inovação dos resultados de um
estudo são os principais critérios a utilizar na apreciação da sua qualidade. Em especial, na
investigação qualitativa, os aspectos relacionados com a sensibilidade teórica do investigador
(Strauss e Corbin, 1990) e com a pré-compreensão do objecto de estudo (Gummesson, 1988)
são elementos essenciais na geração, na interpretação e na avaliação da qualidade dos dados
empíricos. No seu artigo, Wallendorf e Belk (1989), sugerem a introspecção como a base da
empatia e o primeiro teste pelo qual os resultados da investigação devem ser avaliados. A
experiência industrial da investigadora, em empresas nacionais e multinacionais, em funções na
área da logística integrada, conjuntamente com os estudos que efectuou e efectua, quer no
âmbito da formação pós-graduada, quer no âmbito das áreas que lecciona, permite a pré-
compreensão necessária para a realização de uma investigação como a realizada.
“Qualquer abordagem, independentemente da filosofia da ciência de onde provem, requer
formas de avaliar a fidelidade da investigação” (Wallendorf e Belk, 1989, p. 69). No que se
refere à investigação qualitativa, Lincolin e Guba (1985) sugerem quatro critérios para avaliar a
fidelidade do estudo: credibilidade, referindo-se às representações adequadas e credíveis da
concepção da realidade estudada; transferência, ou medida em que as hipóteses podem ser
aplicadas noutros contextos, baseada na similaridade entre dois contextos; confiança, ou medida
em que a interpretação é efectuada de forma a evitar a instabilidade (excluindo a instabilidade
inerente a fenómenos sociais); e, finalmente, confirmação, que se refere à capacidade de
rastrear a forma de construção da interpretação. No seu trabalho posterior, Lincolin e Guba
(1994) propõem dois conjuntos de critérios para avaliar os estudos com uma perspectiva
construtivista específica. O primeiro conjunto refere-se ao critério de fidelidade da credibilidade e
inclui os quatros critérios anteriormente referidos. O segundo conjunto é relativo à autenticidade
da integridade e inclui a autenticidade ontológica (i. é. o estudo alarga as construções pessoais);
autenticidade educativa, referente à melhoria da compreensão de outros; a autenticidade
catalítica, que implica que o estudo estimule acções; e autenticidade táctica (o estudo gera
acções). Wallendorf e Belk (1989) adicionam mais um critério, a integridade, que se refere à
medida em que a interpretação foi enfraquecida por evasivas, má informação ou descrições
enganosas por parte dos entrevistados.
Os critérios de Yin (1991) para julgar a qualidade de um estudo de caso são: validade da
construção (utilização correcta de medidas para os conceitos em estudo), validade interna
250
(evidenciando a relação casual entre duas condições), validade externa e fiabilidade. Cuba e
Lincoln (1994) questionam a credibilidade da validade interna, uma vez que apenas é utilizada
em casos explicativos e casuais e não em estudos descritivos e exploratórios. Por outro lado,
confrontam a transferência com a validade externa, a dependência com a fiabilidade e a
confirmação com a objectividade.
Hirschman (1986, p. 244) critica a utilização da validade interna e externa, da fiabilidade e da
objectividade nos inquéritos humanísticos. De acordo com o autor, “derivam da metafísica
subjacente a ciência positivista, consequentemente são critérios inapropriados para a avaliar
investigações geradas pela metafísica humana”.
A credibilidade das evidências empíricas foi assegurada na fase das entrevistas pelo registo das
mesmas e confirmação das posições e opiniões registadas. Em certa medida, também a
integridade foi desta forma assegurada.
A transferência, ou medida em que a(s) hipótese(s) podem ser utilizadas noutros contextos é
difícil de avaliar em casos exploratórios, não só porque envolverá diferentes organizações mas
também diferentes pessoas. A transferência confronta-se com a validade externa. O problema da
validade externa é uma preocupação comum a investigações qualitativas. De acordo com
McGrath (1982), existe sempre um trade-off entre generalização, precisão e realismo quando se
escolhe uma estratégia de investigação. Coffey e Atkinson (1996) descobriram que o próprio
processo abdutivo conduz a conceitos e modelos aplicáveis em diversos contextos. Essa foi
também uma das fundamentações para a opção por este estudo de caso. Além disso, uma vez
que a empresa líder é uma multinacional e que os seus princípios, valores, práticas e poder
negocial se verificam nas organizações do grupo em que se insere, é possível inferir que existirá,
de certa forma, alguma transferência.
A generalização do estudo de caso em teoria é uma generalização analítica, mediante a qual
uma teoria já desenvolvida é utilizada como modelo com o qual os dados empíricos são
comparados (Yin, 1991, p. 38). Neste estudo de caso, foram testados três modelos teóricos
ainda contemporâneos na análise dos dados empíricos. É expectável de que o resultado deste
estudo – modelo e conceitos – sejam aplicáveis em contextos empíricos diferentes.
251
A dependência, medida em que a interpretação é construída de forma a evitar a instabilidade,
confronta-se com a fiabilidade. A fiabilidade refere-se à demonstração de que as operações de
um estudo (e.g. recolha de dados) podem ser repetida com os mesmos resultados. Definida
deste modo, a fiabilidade não pode ser utilizada para avaliar este trabalho (ou qualquer outro
que se baseie em entrevistas e na obtenção de dados qualitativos), uma vez que a personalidade
e as capacidades de entrevistar do investigador afectam de alguma forma o acesso à
informação. No que se refere à recolha de dados quantitativos, esta poderá ser afectada pelas
entrevistas, uma vez que foram efectuadas anteriormente à recolha destes dados. Contudo, a
integridade da informação foi testada mediante a utilização de métodos quantitativos e
qualitativos.
A confirmação, como capacidade de rastrear a construção da investigação, contexto em que a
confirmação se compara com a objectividade, consiste na realização simultânea do maior
número de testes e de validações possíveis. A confirmação deste trabalho reside na credibilidade
dos dados empíricos e relatórios.
Gummesson (2000) elenca um conjunto de aspectos que vale a pena ter em consideração: a
experiência e pré-compreensão do investigador na área em questão, a descrição da estratégia de
investigação, a fundamentação e justificação para a escolha da metodologia. Mais ainda, a
descrição das evidências empíricas e da análise dos dados que conduzem ao desenvolvimento
do modelo.
O critério da autenticidade é encontrado no modelo apresentado de forma evolutiva em sub-
modelos em função das evidências empíricas encontradas. Os novos conceitos e a sua
elaboração contribuem para a autenticidade educativa, assim como para a autenticidade
catalítica e táctica.
7.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
A principal limitação encontrada no estudo prende-se com o aspecto temporal. A recente
implantação da empresa líder em Portugal limitou fortemente o acesso a evidências que
poderiam contribuir para este trabalho. Muitas das informações obtidas estão associadas às
empresas do mesmo grupo e, ainda que prática corrente em quase todas, ainda não existem na
organização em questão. Ao que foi assegurado, serão garantidamente implementadas, muito
embora ainda não sejam visíveis. Nomeadamente no que se refere a inter-relações com outros
252
actores, a rede é ainda reduzida, interagindo essencialmente com organizações do grupo, ou
através destas, e com organizações estatais.
7.6 SUGESTÕES PARA INVESTIGAÇÕES FUTURAS
O estudo originou diversas áreas de investigação possíveis. A revisão bibliográfica e respectiva
discussão evidenciou a necessidade de estudos sobre as relações e relacionamentos, assim
como sobre a gestão das relações internas e das inter-relações. Os estudos sobre redes de
cooperação são ainda muito estruturais ou aplicáveis a casos específicos, verificando-se que,
dada a multiplicidade de factores que afectam a rede, a sua sustentabilidade e a competitividade
das organizações envolvidas, esta é uma área com grande potencial para investigação.
Verificou-se, ainda, que existem oportunidades de investigação no que se refere ao papel do
contexto nas diferentes inter-relações e à elaboração de estudos comparativos sobre as inter-
relações com empresas públicas e com empresas privadas.
No que se refere à avaliação, existem também múltiplas possibilidades de investigação,
nomeadamente no que se refere às seguintes questões:
• De que forma as avaliações de actores individuais afectam as inter-relações entre
fornecedor e cliente;
• De que forma as avaliações individuais se convertem em avaliações colectivas, nas
organizações e nas relações.
A negociação colectiva nas relações cliente/fornecedor é outro aspecto onde ainda é possível
uma maior investigação. Associada à negociação, verifica-se ainda outra possibilidade de
investigação no que se refere à forma como a atracção, a confiança, o compromisso e a
dependência se relacionam com a negociação.
Estes são apenas alguns exemplos de possíveis áreas potenciais de investigação. Na realidade, é
necessária investigação futura em todas as áreas identificadas neste estudo, de forma a gerar
uma melhor compreensão das relações inter-organizacionais.
253
BIBLIOGRAFIA
Achrol, R.S. (1991) - Evolution of Marketing Organisation: New Forms for Turbulent
Environments. Journal of Marketing, 55 (October), pp. 77-93.
Achrol, R. S. e Kotler, P. (2005) - Marketing in the Network Economy. Journal of Marketing. V. 63
(Special Issue), p. 146-163.
Achrol, R. S. e Kotler, P. (1999) - Marketing in the network economy. Journal of Marketing, V. 63,
p. 146-163.
Achrol, R.S., Reve, T. e Stem, L.W. (1983) - The Environment of Marketing Channel Dyads:
A Framework for Comparative Analysis. Journal of Marketing, Vol. 47 (fall), pp. 55-67.
Ahonen, P. (1993) - Evaluation in Finland: There is more than Catches the Eye. Administrative
Science - 1993 - C6. Working papers. University of Tampere.
Adizes, I. (1993) - Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas crescem e
morrem e o que fazer a respeito. 2. ed. São Paulo: Pioneira, p. 13-63.
Ahuja, G. (2000) - Collaboration Networks, Structural Holes, and Innovation: A Longitudinal
Study. Administrative Science Quarterly 45: p. 425-455.
Alajoutsijärvi, K. (1996) - A Dyad Made of Steel: Kymmene Corporation and Valmet Paper
Machinery and Their Relationship, Local Network and Macro Environment 1948-1990.
Dissertation. Jyväskylä: Jyväskylä University Printing House and Sisäsuomi Oy.
Alajoutsijärvi, K. e Eriksson, P. (1998) - In Search of Buyer-Seller Interaction: Context and
Narratives as Keys for a More Complete Understanding. Journal of lnternational Selling and
Sales Management, Vol. 4, No.2, pp.89-107.
Alajoutsijärvi, K., Klint, M. e Tikkanen, H. (1998) - Balancing Business Cycles Trough
Customer Relationship Strategies in the Paper Industry. In Halinen-Kaila, A. and Numme1a, N.
(eds.): The proceedings of the l4th IMP Annual Conference, Vol. 2, pp. 15- 33.
254
Alajoutsijärvi, K. e Tikkanen, H. (1998) - Competence Development Within Industrial
Networks. Journal of lnternational Marketing and Marketing Research, Vo1.23, No.3, pp. 139-
156.
Alderson, W. (1957) - Marketing Behaviour and Executive Action. Homewood, III: Richard D.
Irwin.
Alderson, W. (1965) - Dynamic Marketing Behaviour. Homewood, III: Richard D. Irwin.
Alderson, W. e Martin, M. V. (1965) - Toward a Formal Theory of Transactions and Transvections.
Journal of Marketing Research, Vol. 11 (May), pp. 117-127.
Al-Khalifa, A.K. e Peterson, S.E. (1999) - The partner selection process in interactional joint
ventures. European Journal of Marketing, Vol. 33, No. 1 1/12, pp. 1064-1081.
Alstyne, V. M. (1997) - The state of network organization: a survey in three frameworks.
Forthcoming in Journal of Organizational Computing, 7, p. 30-50.
Alstyne, V. M. (2002-2003) - The American First Amendment in the Twenty-First Century: Cases
and Materials. Foundation Press, 3rd ed. 2002 Supp.
Alter, C. E Hage, J. (1993) - Organizations working together. London, Sage.
Alvarez, S. A., Barney, J.B. e Bosse, D. A. (2003) – Trust and its alternatives. Human Resource
Management, Winter 2003, Vol. 42, n.º 4, p-393-404.
Amburgey, T. L., Kelly, D. e Barnett, W. P. (1993) - Resetting the clock: the dynamics of
organizational change and failure. Administrative Science Quarterly, v.38, n.1, p.51-73, March.
Amin, A. (1994) - The potential for turning informal economies into Marshallian industrial
districts. Papers and synthesis of discussions of a symposium on industrial districts and
technology. New York and Geneva, p. 9.
Amorim, M. A. (1998) - Clusters como estratégia de desenvolvimento industrial no Ceará.
Fortaleza: BNB.
255
Andaleeb, S. S. and Basu, A. K. (1994) - Technical Complexity and Consumer Knowledge as
Moderators of Service Quality Evaluation in the Automobile Service Industry. Journal of
Retailing, Vol. 70, No 4, pp. 367-381.
Anderson, J.A. (1987) - Communication Research: Issues and Methods. New York: McGraw- Hill.
Anderson, J.A. and Meyer, T.P. (1988) - Mediated Communication: A Social Action Perspective.
Newbury Park, CA: Sage.
Anderson, J.C., Håkansson, H. e Johanson, J. (1994) - Dyadic Business Relationships Within a
Business Network Context. Journal of Marketing, Vol. 58 (October 1994), pp. 1-15.
Anderson, J.C. e Narus, J.A. (1984) - A Model of the Distributor Firm and Manufacturer Firm
Working Partnerships. Journal of Marketing, Vol. 48 (4), pp. 62-74.
Anderson, J.C. e Narus, J.A. (1990) - A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working
Partnerships. Journal of Marketing, 54 (1990), pp.42-58.
Anderson, E. e Weitz, B. (1989) - Determinants of Continuity in Conventional Industrial Channel
Dyads. Marketing Science, 8, (1989), pp. 3 10-323.
Anderson, E. e Weitz, B. (1992) - The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in
Distribution Channels. Journal of Marketing Research, 29, H 1, pp. 18-34.
Anderson, M. e Skjoett-Larsen (2009) – Corporate social responsability in global suply chains.
Supply Chain Management: an International Journal, 14/2, pp.75-86. Emerald Group of
Publishing Limited.
Ansoff, H. I. (1977) - Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil.
Ansoff, H. I. (1990) - A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas.
Ansoff, H. I., Claver, E., Liopis e J. Molina, H. (2000) - La Estrategia de la Empresa. EUNSA,
Pamplona-Barcelona.
Ansoff, H. I. e Hayes, R. L. (1990) - Introdução. In: Ansoff, H. I., Declerck, R. P.,Hayes, R. L. Do
planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, p. 15-27.
256
Appelman, J., Rouwette, E. e Qureshi, S. (2002) – The dynamics of negotiation in a global inter-
organizational network: findings from the air transport and travel industry. Group decision and
Negotiation. , nº 11, pp.145-163. Kluwer Academic Publishers.
Arenius, P. e De Clercq, D. (2005) – A network approach on opportunity recognition. Small
Business Economics, 24, 249-265. Springer
Atkinson, M. (1984) - Our Masters’ Voices: The language and body language of politics. New
York: Methuen & Co.
Atkinson, A. A., Waterhouse e J. H., Wells, R. B. (1997) -. A stakeholder approach to strategic
performance measurement. Sloan Management Review, v.38, n.3, p.25-37, Spring.
Bagozzi, R. P. (1974) - Marketing as Organised Behavioural System of Exchange. Journal of
Marketing, Vo1. 38 (October), pp. 77-8 1.
Bagozzi, R. P. (1974a) - What is a Marketing Relationship? Der Markt, Nr 51. Austria, pp. 64-69.
Bagozzi, R. P. (1975) - Marketing as Exchange. Journal of Marketing, Vo1. 39 (October), pp.
32-39.
Bagozzi, R. P. (1978) - Marketing as Exchange: A Theory of Transactions in the Market Place.
American Behavioural Scientist, 21, pp. 535-556.
Bagozzi, R. (1979) - Toward a Formal Theory of Marketing Exchanges. In O.C. Ferrell, S.W.
Brown and C.W. Lamb, Jr. (eds.): Conceptual and Theoretical Developments in Marketing.
Chicago: American Marketing Association, pp.43 1-447.
Baker, W. B. (1992) - The network organization in theory and practice. In: Nohria, N., Eccles, R.
G. (Org.) Networks and Organizations: Structure, Form and Action. Boston: Havard Business
School Press, p. 397-429.
Bandlj, N. e Purg, D. (2006) – Networks, organizational logic and change mechanism: the case
of private business schools in post-socialism. Sociological Forum, Vol. 21, n.º 4, December, pp.
587-622.
257
Barmina, A.V. e Karzova, A.V. (2003) – Current problems in optimization of interorganizational
relations in creating networks in the chemical industry. Fibre Chemistry. Vol. 35, nº 1, pp. 61-64.
Plenum Publishing Corporation.
Barney, J. B., Hansen e M. H. (1994) - Trustworthiness: Can it Be a Source of Competitive
Advantage? Strategic Management Journal, 15 (2), p. 175-203.
Barquero, A. V. (1993) - Política Económica Local. Madrid: Ediciones Pirámide, S. A., p.330-338.
Benko, G. e Lipietz, A. (1994) - As regiões Ganhadoras, Celta Editora.
Bannock, G., Baxter, R.E. e Davis, E. (1987) - The Penguin Dictionary of Economics. Bungay:
Richard Clay Ltd.
Beach, L. R. (1990) - Image Theory: Decision Making in Personal and Organisational Contexts.
Chichester: Wiley.
Beaumont, P.B. (1992) - Public Sector Industrial Relations. Routlegde, Chatham, Kent:
Mackays of Chatham PLC.
Becker, H.S. (1970) - Sociological Work: Method and Substance. Chicago: Aldine.
Becker, H.S. (1960) - Notes on the Concept of Commitment. American Journal of Sociology,
Vol.6, pp. 32-40.
Beesley, L. (2004) – Multi-level complexity in the management of knowledge networks. Journal of
Knowledge Management, Vol. 8, nº 3, pp. 71-88. Emerald Group of Publishing Limited.
Bell, G. G. (2005) – Research notes and commentaries: clusters, networks and firm
innovativeness. Strategic Management Journal, nº 26, pp. 287-295.
Benassi, M., Greve, A. e Harkola, J. (1999) – Looking for a network organization: the cases of
GESTO. Journal of Market Focused Management, 4, pp. 205-229. Boston: Kluwer Academic
Publishers.
258
Bengtsson, M. and Kock, S. (1997) - Co-competitive Relationships in Business Network - to Co-
operate and Compete Simultaneously. Work-in-progress. Presented at the 13th IMP Conference
in Lyon, France, September 4. 6.1997.
Bengtsson, M. and Kock, S. (1999) – Cooperation and competition in relationships between
competitors in business networks. Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14, n.º 3, pp.
178-193, MCB University Press
Benson, J. K. (1975) - The Interorganizational network as a political economy. Administrative
Science Quartely, v. 20, p. 222-253, Jun.
Berry, L.M. (1981) - Perspectives on the Retailing of Services. In Stampfl, R.W. and
Hirschman, E.C. (eds.): Theory in Retailing: Traditional and Non-traditional Sources. Chicago:
American Marketing Association, pp. 9-20.
Berry, L.M. (1983) - Relationship Marketing. In L. L. Berry, G. L. Shostack and G. D. Upah
(eds.): Emerging Perspectives on Services Marketing. Chicago: American Marketing
Association.
Berry, L.L. and Parasumaran, A. (1991) - Marketing Services: Competing Through Quality. New
York: The Free Press.
Bertero, C. (1976) - Mudança organizacional e processo decisório. Revista de Administracção de
Empresas. Rio de Janeiro, v.16, n.2, p.29-40, mar./abr.
Bianchi, P. (1997) - Industrial policy initiatives in support of small and medium-scale industry:
impact of changes in industrial structure and integration on SMI clusters. Vienna: United Nations
Industrial Development Organization – UNIDO.
Biggiero, L. (2001) - Self-organizing Processes in Building Entrepreneurial Networks a Theoritical
and Empirical Investigation. Human Systems Management, p. 209-222.
Bitner, M.J. (1990) - Evaluating Service Encounters: The Effects of Physical Surroundings and
Employee Responses. Journal of Marketing, Vol. 54, pp. 69-82.
259
Bitner, M.J. (1992) - Services capes: The Impact of Physical Surroundings and Employees.
Journal of Marketing, Vol. 56 (April), pp. 57-71.
Bitner, M.J., Booms, B.H. e Tetreault, M.S. (1990) - The Service Encounter: Diagnosing
Favourable and Unfavourable Incidents. Journal of Marketing, Vol. 54 (January), pp. 71-84.
Blau, P.M. (1964) - Exchange and Power in Social Life. New York: John Wiley & Sons.
Blois, K.J. (1974) - The marketing of Services: An Approach. European Journal of Marketing, Vol.
8 (Summer), pp. 137-145.
Blomqvist, K. (1995) - The Concept of Trust: An Interdisciplinary Literature Review and
Analysis. Lappeenranta University of Techno1ogy. Department of Business Administration.
Research Report 2.
Boddewyn, J.J. (1988) - Political Aspects of MNE Theory. Journal of lnternational Business
Studies, Fall, pp. 341 -363.
Bonaccorsi , A., Lipparini, A. Strategic Partnerships in New Product Development. An Italian Case
Study. Journal of Product Innovation Management, 11(2), p. 113-120, 2001.
Bonfantini, M.A. e Proni, G. (1983) - To Guess or not to Guess. In Eco, U. and Sebeok, T.A.
(eds.): The Sign of Three - Dupin, Holmes, Peirce. Bloomington: Indiana University.
Bonoma, T.V., Bagozzi, R.P. and Zaltman, G. (1978) - The Dyadic Paradigm with Specific
Application Toward Individual Marketing. In T. Bonoma and G. Zaltman (eds.):
Organisational Buying Behaviour. Chicago: Proceedings Series of the American Marketing
Association, pp. 49-66.
Booz Allen & Hamilton (2000) - The Allianced Entreprise: Breakout Strategy for the New
Millennium, Strategic Alliances Viewpoint Series.
Bosworth, B., Rosenfeld, S. (1993) - Significant others: exploring the potential of manufacturing
networks. Chapel Hill: North Carolina. Regional Thecnology Strategies, Inc. pp. 4-9.
260
Brandenburger, A.M. and Nalebuff, B.J. (1996) - Co-competition. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
Brito, C. M. (2001) – Towards an institutional theory of the dynamics of industrial networks.
Journal of Business & Industrial Marketing. Vol.16, nº 3, pp. 150-166. MCB University Press
Brock, T.C. (1965) – Communicator - Recipient Similarity and Decision Change. Journal of
Personality and Social Psychology, (November), pp. 650-654.
Brusco, S. (1982) - The Emilian model: productive decentralisation and social integration.
Cambridge. Journal of Economics, v. 6, pp. 167-180.
Brusco, S., Panuzi, F. (2005) - Reallocation of corporate resources and managerial incentives in
internal capital markets. European Economic Review, Elsevier, vol. 49(3), pp. 659-681.
Brusco, S., Righi, E. (1989) - Local government industrial policy and social consensus: the case
of Modena (Italy). Economy and Society, Vol. 18, nº 4.
Buhman, C., Kekre, S. e Singhal, J. (2005) – Interdisciplinary and interorganizational research:
establishing the science of enterprise networks. Production and Operation Management, Vol. 14,
nº 4, Winter, pp. 493-513. Production and Operations Management Society.
Burt, R. (1992) - Structural Holes: the social structure of competition. Cambridge, MA, Harvard
Business Press.
Busch, P. and Wilson, D.T. (1976) - An Experimental Analysis of a Salesman’s Expert and
Referent Bases of Social Power in the Buyer-Seller Dyad. Journal of Marketing Research, Vol. 13
(February), pp. 3-11.
Butler, J. E., Brown, B. e Chamornmarn, W. (2003) – Informational networks, entrepreneurial
action and performance. Asia Pacific Journal of Management, 20, pp. 151-174. Netherland:
Kluwer Academic Publishers.
Calonius, H. (1987) - The Promise Concept. Swedish School of Economics and Business
Administration. Helsinki.
261
Cameron, K. (1993) - Manufacturing Networks: for the competitiveness of Alberta Manufacturing
Industries. Information Bulletin. University of Alberta: Western Center for Economic Research, n.
17, pp. 19-21, Nov.
Campbell, N.C.G. (1985) - An Interaction Approach to Organisational Buying Behaviour. Journal
of Business Research, Vo1. 13, pp. 35-48.
Campbell, N.C.G., Graham, J.L., Jolibert, A. e Meisner, H.G. (1988): - Marketing
Negotiations in France, Germany, the United Kingdom and the United States. Journal of
Marketing, Vol. 52, (2), pp. 49-62.
Cândido, G. A e Abreu, A, F. (2000) -Os conceitos de redes e as relações interorganizacionais:
um estudo exploratório. In Encontro anual da ANPAD, 2000, Florianópolis. Anais. Florianópolis:
ANPAD, 1 CD.
Cândido, G. A; Abreu, A, F e Goedert, A. R. et al. (2000) - Metodologia para formação de redes
de inovação entre pequenas e médias empresas. Simpósio da Gestão da Inovação Tecnológica,
21, 2000, São Paulo. Anais. São Paulo: USP.
Cannon, J.P. and Perreault, W.D. (1996) - Buyer-Seller Relationships in Business Markets.
Working paper, CRM-WP-94-1O4. Center for Relationship Marketing. Goizueta School, Emory
University, Atlanta, GA.
Cannon, J.P. and Perreault, W.D. Jr. (1999) - Buyer-Seller Relationships in Business Markets.
Journal of Marketing Research, Vol. XXXVI (November), pp. 439-460.
Capaldo, A. (2007) – Network structure and innovation: the leveraging of a dual network as a
distinctive relational capability. Strategic Management Journal, 28, pp.585-608. John Wiley and
Sons, ltd.
Carlsson, S. (2003) - Knowledge Managing and knowledge Management Systems in Inter-
organizational Networks. Knowledge and process management, Vol. 10, pp. 194-206.
Carson, D., Gilmore, A. e Rocks, S. (2004) – SME marketing networking: a strategic approach.
Strategic Change, n.º 13, pp. 369-382.
262
Casati, F. e Discenza, A. (2001) – Modeling and Managing interactions among Business Process.
Journal of Systems Integration, 10, pp.145-168. Boston: Kluwer Academic Publishers.
Cassirer, E. (1933) - La Langage et la Construction du Monde des Objets. Psychologie du
Langage, pp. 18-44.
Cassirer, E. (1972) - An Essay On Man. New Haven: Yale University Press.
Casarotto, N. Fo. (2002) - Introdução a Redes de PME's. Programa de Pós-Graduacção em
Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Material Didático,
Florianópolis.
Casarotto, N. Fo. e Pires, L. H. (1998) - Redes de pequenas e médias empresas e
desenvolvimento local. São Paulo: Ed. Atlas S.A.
Casarotto, N. Fo. e Pires, L. H., (1999) - Redes de Pequenas e Médias Empresas e
Desenvolvimento Local - estratégias para a conquista da competitividade global com base na
experiência italiana. São Paulo, Editora Atlas S. A.
Castells, M. A (1999) - Sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, Vol. 1, pp. 24-107.
Cellich, C. (1990) - Skills for Business Negotiations. International Trade Forum, Issue 4.
Cellich, C. (1996) - Preparing for Your Business Negotiations. International Trade Forum, Issue 2.
Chandler, A. (1977) - The visible hand: the managerial revolution in American Business.
Cambridge, Harvard University Press.
Chandler, A. (1992) - Organizational Capabilities and the Economic History of the Industrial
Enterprise. Journal of Economic Perspectives, Vol. 6, N. 3, pp. 79-100.
Chandler, A. (1997) - The visible hand - The managerial revolution. Cambridge: Harvard
University Press.
Chisnall, P. M. (1975) - Marketing: A Behavioural Analysis. Maidenhead: McGraw-Hill Book
Company (UK) Ltd.
263
Christopher, M., Payne, A. e Ballantyne, D. (1991) - Relationship Marketing: Bringing Quality,
Customer Service and Marketing Together. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Clarke, I. e Hallsworth, A. (1994) – Interorganizational networks and location investment
decisions. International Journal of retail & Distribution Management, Vol. 22, nº 6, pp. 38-45.
MCB University Press.
Coffey, A e Atkinson, P. (1996) - Making Sense of Qualitative Data - Complementary Research
Strategies. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Coffin, R. (1973) - The Negotiator - A Manual for Winners. Amacom.
Colombo, M. (2003) – Alliance form: a test of the contractual and competence perspectives.
Strategic Management Journal, 24, pp. 1209-1229. John Wiley & Sons, Lda.
Companys, Y. E. e McMullen, J. S. (2006) – Strategic entrepreneurs at work: the nature,
discovery and exploitation of entrepreneurial opportunities. Small Business economics, nº 28, pp.
301-322. Springer.
Contrator, F., Lorange, P. (1988) - Co-operative Strategies. International Business. Lexington:
Lexington Books.
Cook, R.G. e Barry, D. (1995) - Shaping the external environment: a study of small firms’
attempts to influence public policy. Business and Society, Vol. 34, nº. 3, pp.317- 328, Dec.
Cook, K.S. e Emerson, K.M. (1978) - Power, Equity and Commitment in exchange networks.
American Sociological Review, Vol. 43, pp.712-739.
Corrêa, H. L. e Gianesi, I. G. N. (1995) - Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico.
2.ed. São Paulo: Atlas.
Cook, K.S. e Emerson, R.M. (1978) - Power, Equity and Commitment in Exchange Networks.
American Sociological Review, 43 (October), pp. 721-739.
Coviello, N. E. e Cox, M. P. (2006) – The resource Dynamics of international new venture
networks. J. Int. Entrepr., nº 4, p113-132.
264
Crosby, P. B. (1993) - Integração: qualidade e recursos humanos para o ano 2000. São Paulo:
Makron Books.
Crosby, L.A., Evans, K.R. e Cowles, D. (1990) - Relationship Quality in Services Selling: An
Interpersonal Influence Perspective. Journal of Marketing, Vol. 54 (July), pp. 68-81.
Crosby, L.A. e Stephens, N. (1987) - Effects of Relationship Marketing on Satisfaction,
Retention, and Prices in the Life Insurance Industry. Journal of Marketing Research, Vol. 24
(November), pp. 404-411.
Cross, J.G. (1969) - The Economics of Bargaining. New York.
Cyert, R.M. e March, J.G. (1973) - A Behavioural Theory of the Firm. Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice Hall.
Czepiel, J. (1990) - Managing Relationship with Customer. In R.B. Bowen, T. Chase and T.
Cunnings (eds.): Service Management Effectiveness, pp. 29-32. San Francisco.
D’Aveni, R.A. (1994) - Hypercompetition. New York: The Free Press.
Dacin, M. T., Oliver, C. e Roy, J-P. (2007) – The legitimacy of strategic alliances: an institutional
perspective. Strategic Management Journal, 28, pp. 169-187. John Wiley & Sons, Ltd.
Dawson, P. (1994) - Organizational change: a processual approach. London: Jossey-Bass
Plublishers.
Dicson, K.E. e Hadjimanolis, A. (1998) – Innovation and networking amongst small
manufacturing firms in Cyprus. Inte Jnl Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 4, nº 1, pp.
5-17. MCB University Press.
Dimmagio, Paul & Powell e Walter W. (1983) - The iron cage revisited: institutional isomorphism
and collective rationality in organization fields. American Sociological Review, Vol. 48, pp. 147-
165, April.
Dion, P., Easterling, D. and Miller S. J. (1995) - What is Really Necessary in Successful
Buyer/Seller Relationships? Industrial Marketing Management, 24, pp. 1-9.
265
Donaldson, B. (1996) – Industrial marketing relationships and open-to-tender contracts:
cooperation or competition? Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, Vol. 2,
n.º2, pp. 23-34. MCB University Press.
Doreian, P. (2006) – Actor network utilities and network evolution. Social Networks, 28, pp.137-
164. Elsevier B. V.
Drucker, P. F. (2003) - Inovação e Espírito Empreendedor: Entrepreneurship. Editora: Thomson
Learning, p. 235-290.
DTI (1998) Our competitiveness future: building the knowledge driven economy. Disponível em:
http://www.dti.gov.uk/comp/competitive/wh_int1.htm. Acesso em 23 mar. 2003.
Duening, T. (1997) - Our turbulent times? The case for evolutionary organizational change.
Business Horizons, Vol. 40, n.1, pp.2-8, Jan./Feb.
Dunne, D.D., Gopalakrishnan, S. e Scillitoe, J. (2009) – An empirical study of the impact of firm
resources on alliance governance structures. Journal of Engineering and Technology
Management, 26, pp.181-195.
Dwyer, R.F. and Orville, C.W. Jr. (1981) - Bargaining in an Asymmetrical Power Structure. Journal
of Marketing, Vol. 45 (Winter), pp. 104-115.
Dwyer, R.F., Schurr, P.H. and Oh, S. (1987) - Developing Buyer- Seller Relationships. Journal of
Marketing, Vol. 51 (April), pp. 11-27.
Dwyer, R. F. and Walker, O.C. Jr. (1981) - Bargaining in an Assymmetrical Power Structure.
Journal of Marketing, Vol. 45 (Winter), pp. 104-115.
Easton, G. and Ajauro, L. (1996) - Characterizing Organizational Competences: An Industrial
networks Application. In Sanchez, R., Heene, A. and Thomas, H. (eds.): Dynamics of
Competence-Based Competition. Theory and Practice in the New Strategic Management.
Elsevier Science. Oxford, pp. 209-225.
Ebers M. (2001) - The Formation of Inter-Organisational Networks. Oxford; Oxford University
Press.
266
Ebers, M. (1999) - The Formation of Inter-organizational Networks. Nova York: Oxford University
Press.
Eco, U. (1979) - The Role of the Reader. Bloomington. Indiana University Press.
Eco, U. (1983) - Horns, Hooves, Insteps: Some Hypothesis on Three Types of Abduction. In Eco,
U. and Sebeok, T.A. (eds.): The Sign of Three: Dupin, Holmes Peirce. Bloomington: Indiana
University Press.
Eco, U. (1984) - Semiotics and the Philosophy of the Language. The Macmillan Press Ltd.
Scranton, Pennsylvania: The Haddon Craftsmen.
Edvinsson, L. (1985) - The Export Sales Life Cycle. In C. Grönroos and E. Gummesson (eds.):
Service Marketing - Nordic School Perspectives. University of Stockho1m, Department of
Business Administration, Report No. 2-1985, pp. 13 1-139.
Ekeh, P.P. (1974) - Social Exchange Theory: The two Traditions - Cambridge, Mass. Harvard
University Press.
Emerson, R.M. (1981) - Social Exchange Theory. In M. Rosenberg and R. Turner (eds.): Social
Psychology: Social Perspectives. New York: Basic Books, pp. 30-65.
Enquist, B., Edvardsson, B. E Sebhatu, S.P. (2007) – Values-based service quality for a
sustainable business. Managing Service Quality, Vol. 17, nº 4, pp. 385-403. Emerald Group
publishing Limited.
Evans, F.B. (1963) - Selling as a Dyadic Relationship - A New Approach. American Behavioural
Scientist, 6(9), pp. 76-79.
Evans, F.B. (1964) - Dyadic Interaction in Selling - A New Approach. University of Chicago,
Unpublished Manuscript.
Fairchild, A.M. (2006) – Decision management: Role and effect of using an intelligent
intermediary to aid in information sharing. Inf. Technol. Management, 7, pp.249-258. Springer.
Ferrari E. (1997) - Tratto da Ferrari. Publicação Interna, pp.13-14.
267
Ferro, J. R. (1991) - Decifrando culturas organizacionais. São Paulo: Tese (Doutoramento em
Administração) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getulio Vargas.
Festinger, L. (1964) - Behavioural Support for Opinion Change. Public Opinion Quarterly, Vol. 28
(Fall), pp. 404-417.
Fetterman, D.M., Kaftarian, S.J., e Wandersman, A. (1996) - Empowerment Evaluation:
Knowledge and Tools for SelfAssessment and Accountability. Thousand Oaks, CA: Sage.
Fleury, P. F. e Arkader, R. (1995) - Ameaças, oportunidades e mudanças: trajectórias de
modernização industrial no Brasil. Estratégias empresariais na indústria brasileira: discutindo
mudanças. Forense Universitária, pp. 253-297.
Fidel, R. (1984) - The Case Study Method: A Case Study. In Glazier, J.D. and Powell, R.R.
(eds.) (1992): Qualitative Research in Information Management. Englewood, Colorado:
Libraries Unlimited, Inc., pp. 37-50.
Fisher, D., Atkinson-Grosjean, J. e House, D. (2001) – Changes in academy/industry/state
relations in Canada: the creation and development of the networks of centres of excellence.
Minerva, nº 39, pp.299-325. Netherland: Kluwer Academic Publishers.Flanagan,
R.J. and Weber, A.R. (1974) - Bargaining without Boundaries. USA: The University of Chicago
Press, Ltd.
Fleming, E.M. (1974) - Artefact Study: A Proposed Model. Winterthur Portfolio, 9, pp.153-161.
Ford, D (1978): Stability Factors in Industrial Marketing Channels. Industrial Marketing
Management, 7, pp. 410-422.
Ford, D. (1980) - The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets. European
Journal of Marketing, No. 2, pp. 339-354.
Ford, D. (1982) - The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets. In H.
Håkansson (ed.): International Marketing and Purchasing of industrial Goods - An Interaction
Approach. Chichester: John Wiley & Sons, Ltd., pp. 288-303.
268
Ford, D. e Rosson, P.J. (1982): - The Relationships between Export Manufacturers and their
Overseas Distributors. In M.R. Czinkota and G. Tesar (eds.): Export Management: An
International Context. New York: Praeger, pp. 257-275.
Forss, K. (1985) - Planning and Evaluation in Aid Organisations. Dissertation. Stockholm School
of Economics. Gotab, Stockholm.
Foss, N. Thorstei V. (1996) - Precursor of the competence-based approach to the firm. DRUID-
Copenhagen Business School.
Foss, N. (1999) - Capabilities, confusion and the costs of coordination. DRUID working paper, nº
99-7.
Foster-Fishman, P. et al. (2001) – Facilitating Interorganizational collaboration: the contributions
of interorganizational alliances. American Journal of Community Psychology, Vol. 29, nº 6, pp.
875-905. Plenum Publishing Corporation.
Frazier, G.L. (1983) - Inter-organizational Exchange Behaviour in Marketing Channels: A
Broadened Perspective. Journal of Marketing, Vol. 47 (4), pp. 68-78.
Frazier, G. L. e Antia, K. D. (1996) - Exchange Relationships and Inter-firm Power in Channels of
Distribution. Journal of the Academy of Marketing Science, 24, pp. 321-326.
Frazier, G. L., Spekman, R.E. e O’Neal, C., Jr. (1988) - Just-in-Time Exchange Relationships in
Industrial Markets. Journal of Marketing, Vol. 52 (October), pp. 52-67.
French, J.R.P. e Raven, B. (1959) - The Bases of Social Power. In D. Cartwright (ed.): Studies in
Social Power. Ann Arbor: Institute of Social Research, pp. 150-167.
Friman, M. et al (2002) – An analysis of international business-to-business relationships based
on the commitment-trust theory. Industrial Marketing Management, 31, pp.403-409. North-
Holland. Elsevier Science Inc.
Frohlich, N., Oppenheimer, J.A. e Young, O.R. (1971) - Political Leadership and Collective Goods.
Princeton. 15
269
Fukyama, F. (1995) - Trust. New York: The Free Press.
Fukuyama, F. (1996) – Confiança - Valores Sociais e Criação de Prosperidade. Lisboa, Gradiva
(trad.), pp.16-20, 30-55.
Fukuyama, F. (2000) – A grande ruptura - A natureza humana e a reconstituição da ordem
social. Lisboa: Quetzal, pp.250-288, 290-296.
Gadde, LE. e Håkansson, H. (1992) - Analysing Change and Stability in Distribution
Channels - A Network Approach. In Axelsson, B. and Easton, G. (eds.): Industrial Networks. A
New Way of Reality. Routledge. UK: Mackays of Chatman, pp. 166-179.
Gadde, LE., Huemer, L. e Håkansson, H. (2003) – Strategizing in industrial networks. Industrial
Marketing Management, 32, pp.357-364. Elsevier Science Inc.
Galbraith, J. R. (1987) - Organizational design. In: Lorsch, J. (Ed.). Handbook of organizations
behavior. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Galbraith, J. R e Lawler III, E. E. (1995) - Desafios à ordem estabelecida. In: Galbraith, J. R;
Lawler III, E. E. Organizando para competir no futuro. São Paulo: Makronbooks.
Gallagher, S. e West, J. (2009) – Reconceptualising and expanding the positive feedback network
effects model: a study case. Journal of Business Research, n.º 26, pp. 131-147.
Ganesan, S. (1993) - Negotiation Strategies and the Nature of Channel Relationships. Journal of
Marketing Research, Vol. XXX, (May), pp. 183-203.
Ganesan, S. (1994) - Determinants of Long-term Orientation in Buyer-Seller Relationships.
Journal of Marketing, Vol. 58 (April), pp. 1-19.
Garolofi, G. (1992) - Endogenous development and souththern Europe. Aldershot: Averuby.
Garvin, D. A. (1992) - Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark.
270
Gebrekidan, D.A. e Awuah, G.B. (2002) – Interorganizational cooperation: a new view of strategic
alliances – the case of Swedish firms in international market. Industrial Marketing Management,
31, pp.679-693. Elsevier Science Inc.
Gerstein, M. S e Shaw, R. (1994) - Arquitecturas organizacionais para o século XXI. In: Nadler, D;
Gerstein, M. S e Shaw, R. Arquitectura organizacional - a chave para a mudança organizacional.
Rio de Janeiro: Campus, pp. 241-250.
Ghoshal, S. e Bartlett, C. A. (1995) - Changing the role of top management: beyond structure to
processes. Harvard Business Review, Vol. 73, n.1, pp.86-96, Jan./Feb.
Gil, A. C. (1999) - Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas.
Ginsberg, A. e Venkatramen, N. (1995) - Institutional initiatives for technological change: from
issue interpretation to strategic choice. Organization Studies, Vol.16, n.3, pp.425-448.
Godoy, A. S. (1995) - Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. RAE, Vol. 35, n. 3, pp. 57-63.
Godoy, A. S. (1995) - Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. RAE, v. 35, n. 2, p.
57-63.
Goerzen, A. e Beamish, P. W. (2005) – The effect of alliance network diversity on multinational
enterprise performance. Strategic Management Journal, nº 26, pp.333-354. John Wiley and
Sons, Ltd.
Gonçalves, J. E. L. (1995) - Reengenharia das empresas: passando a limpo. São Paulo: Atlas.
Grabher, G. E Starck, D. (1997) - Restructuring networks in post-socialism: linkages and
localities. Oxford: Oxford University Press.
Grabher G. (1995) - The Embedded Firm On the Socioeconomics of Industrial Network.
Routledge, London and New York.
Gresov, C., Haveman, H. A. e Oliva, T. A. (1993) - Organizational design, inertia and the
dynamics of competitive response. Organization Science, Vol.4, n.2, pp.181-208, May.
271
Goodman, E. e Barnford, J. (1989) - Small firms and industrial districts in Italy. London:
Routledge.
Goodwin, C.F. (1990) - I Can Do It Myself: Training the Service Consumer to Contribute to
Service Productivity. Journal of Services Marketing, Vo1. 2 (Fall), pp. 71-78.
Graham, J.L., Mintu, A.T., and Rogers, W. (1994) - Exploration of Negotiation Behaviours in Ten
Foreign Cultures Using a Model Developed in the United States. Management Science, Vol. 40,
January.
Granovetter, M. (1985) - Economic Action and Social structure: The Problem of Embeddedness.
American Journa1 of Sociology, 91 (November), pp. 481-510.
Grant, R.M. (1990) - The Resource-Based Theory of Competitive Advantage. Calfornia
Management Revue, Vo1. 33, No.3, pp. 114-135.
Grewal, R., Johnson, J.L. e Sarker, S. (2007) – Crises in business markets: implications for
interfirm linkages. Journal of the Academy of Marketing Science, 35, pp.398-416. Springer.
Gray, B. (1989) - Collaborating. San Francisco, CA: Jossey - Bass.
Gronhaug, K. (1976) - Exploring Environmental influences in Organizational Buying Behaviour.
Journal of Marketing Research, Vol. XIII (August), pp. 225-229.
Grönroos, C. (1997) - Relationship Marketing: Interaction, Dialogue and Value. Working Papers
344. Swedish School of Economics and Business Administration. Helsinki.
Grönroos, C. (1980) - Designing a Long Range Marketing Strategy for Services. Long Range
Planning, Vol. 13 (2), pp. 36-42.
Grönroos, C. (1981) - Internal Marketing - An Integral Part of Marketing Theory. In J.H.
Donnelly and W.R. George (eds.): Marketing of Services. Chicago, IL: American Marketing
Association, pp. 236-238.
Grönroos, C. (1982) - Strategic Management and Marketing in the Service Sector. Swedish
School of Economics and Business Administration, Research Reports No. 8-1982, Helsinki.
272
Grönroos, C. (1991) - The Marketing Strategy Continuum: Towards a Marketing Concept for
1990s. Management Decision, No 1, Vol.29, pp. 7-13.
Grönroos, C. (1994) - From Scientific Management to Service Management. International Journal
of Service Industry Management, Vol. 5:1.
Guba, E. e Lincoln, Y. (1994) - Competing Paradigms in Qualitative Research, In N.K. Denzin and
Y.S. Lincoln (eds.): Handbook of Qualitative Research. Sage Publications.
Guillet de Monthoux, P.B.L. (1975) - Organisational Mating and Industrial Marketing
Conservatism - Some Reasons Why Industrial Marketing Managers Resist Marketing Theory.
Industrial Marketing Management, Vol. 4, pp. 25-36.
Gummesson, E. (1979) - Models of Professional Service Marketing. Marknadstekniskt Centrum,
Report 1 1-1979. Stockholm. 267
Gummesson, E. (1991) - Marketing Orientation Revisited: The Crucial Role of The Part-time
Marketer. European Journal of Marketing, Vol. 25, No. 2.
Gummesson, E. (1999) - Total Relationship Marketing. Rethinking Marketing Management:
From 4Ps till 3ORs. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Gummesson, E. (2000) - Qualitative Methods in Management Research.USA: Sage.
Gundlach, G.T., Anchrol, R.S. e Mentzer, J.T. (1995) - The Structure of Commitment in
Exchange. Journal of Marketing, Vol 59 (January), pp. 78-92.
Haahti, A. (1989) - Entrepreneur’s Strategic Orientation. Modelling Strategic Behaviour in Small
Industrial Owner-Managed Firms. Dissertation. Acta Academiae Oeconomicae Helsingiensis,
Series A:64. The Helsinki School of Economics.
Hagedoorn, J. (1993) - Understanding the rationale of Strategic Technology Partenering. Strategic
management Journal, 14, pp.371-386.
Hagedoorn, J. (1995) - Strategic technology partnering during the 1980s: trends, networks and
corporate patterns in non-core technologies. Research Policy, 24.
273
Hagedoorn, J. e Schakenraad, J. (1991) - Inter-firm partnerships for generic technologies. The
case of new materials. Technovation, 11/7, pp. 429-444.
Häkansson, H. (ed.) (1982) - International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An
Interaction Approach. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Häkansson, H. (1987) - Industrial technological development: a network approach. London:
Routledge, p. 3540.
Häkansson, H. (ed.) (1989) - Corporate Technological Behaviour - Cooperation and Networks.
London: Routledge.
Häkansson, H. (1992) - Evolution Processes in Industrial Networks. In Axelsson and Easton
(eds.): Industrial Network: A New View of Reality. Mackays of Chatham, Kent. Routledge, pp.
129-143.
Häkansson, H. e Johanson, H. (1983) - A Model of Industrial Networks in Axelsson, B. & Easton,
G.: Industrial Networks - A New View of Reality. London, Routledge: Reprint Series 1992/3,
Department of Business Studies, University of Uppsala, pp. 129-143.
Häkansson, H. and Johanson, J. (1992) - A model of Industrial Networks. In Axelsson and
Easton (eds.): Industrial Network: Á New View of Reality. Mackays of Chatham, Kent.
Routledge, pp. 28-34.
Häkansson, H. e Johanson, J. (1993) - The network as a governance structure, in Grenot
Grabher (ed.), The Embedded Firm, On the socioeconomics of industrial networks. Routledge,
London, pp. 30-48.
Häkänsson, H. e Snehota, I. (1989) - No Business is an Island: The Network Concept of Business
Strategy. Scandinavian Journal of Management, 5 (3), pp.187-200.
Häkansson, H. and Snehota, I. (1995) - Analysing Business Relationships. In Ford, D
(ed.) (1997): Understanding Business Markets: Interaction, Relationships and Networks. The
Dryden Press. Bridgend: WBC Book Manufacturers, pp. 151-175.
274
Häkänsson, H. e Snehota, I. (2006) - No Business is an Island: The Network Concept of Business
Strategy. Scandinavian Journal of Management, 22, pp.256-270.
Häkansson, H. and Snehota, I. (2006) – No business is an island: 17 years later. Scandinavian
Journal of Management, 22, pp.271-274.
Halinen, A. (1994) - Exchange Relationships in Professional Services: A Study of Relationship
Development in the Advertising Sector. Publication of the Turku School of Economics and
Business Administration. Series A-6:1994. Turku: Åbo Akademis Tryckeri.
Halinen, A. (1994a) - Building Client Relationships in the Advertising Sector. Proceedings of the
2nd International Colloquium in Relationship Marketing. Granfield School of Management,
Granfield University, 13 - 15 November.
Halinen, A. and Törnroos, J.Å. (1995) - The meaning of time in the study of buyer-seller
relationships. In Möller, K.E. and Wilson, D.T. (eds.): Business Marketing: An Interaction and
Network Approach. Boston: Kluwer Academic Publishers, pp. 493-529.
Halinen, A. and Törnroos, J.Å. (1998) - The Role of Embeddedness in the Evolution of Business
Networks. Scandinavian Journal of Management, Vol. 14, No. 3, pp. 1 87-205
Halinen, A. and Törnroos, J.Å. (2005) – Using case methods in the study of contemporary
business networks. Journal of business research, n.º 58, pp. 1285-1297.
Hall R. (2002) - Knowledge management practices in Australian organisations: Progressive
development or deepening inequality. Development Through Knowledge Conference IRD-IUED,
Geneva, Switzerland.
Hall, R. (1999) – Organizações, Estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall.
Hallén, L. (1992) - Infrastructural Networks in Internationa1 Business. In M. Forsgren and J.
Johanson (eds.): Managing Networks in International Business. Philadelphia: Gordon and
Breach, pp. 77-92: Reprinted in D. Ford (ed.) (1997): Understanding Business Markets. UK:
The Dryden Press, pp. 214-226.
275
Hallén, L. and Johanson, J. (1985) - Industrial marketing strategies in different national
environments. Journal of Business Research, Vol. 13, pp. 495-509.
Hamel, G. (1996) - Strategy as revolution. Harvard Business Review, Vol.74, n.4, pp.69-82.
Hamel, G e Doz, Y. L. (1999) - Formatos multilaterais. HSM Management, São Paulo, Vol. 15.
Hamel, G. e Prahalad, C. K. (1994) - Strategic intent. In: Global strategies: insights from the
world’s leading thinkers. Harvard: Harvard Business Review Book, pp.3-28.
Hamel, G. e Prahalad, C. K. (1995) - Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus.
Hannan, M. T. (1997) - Inertia, density and the structure of organizational populations: entries in
european automobile industries, 1886-1981. Organization Studies, Vol. 18, n.2, pp.193-228.
Hannan, M. T. e Freemann, J. (1977) - The population ecology of organizations. American
Journal of Sociology, Vol.82, pp.929-964.
Hannan, M. T. e Freemann, J. (1984) - Structural inertia and organizational change. American
Sociological Review, Vol.49, pp.149-164.
Hannan, M. T. e Freemann, J. H. (1987) - The population ecology of organizations. American
Journal of Sociology, Vol. 82, pp. 929-964.
Hannan, M. T. e Freemann, J. (1989) - Organizational ecology. London: Harvard University Press.
Hansen, M. e Nhoria N. (2004) - How to Build Collaborative Advantage. MIT Sloan Management
Review, pp. 22-30.
Hanson, N.R. (1958) - Patterns of Discovery. An Inquiry into the Foundations of Science.
Cambridge: Cambridge University Press.
Harsanyi, J.C. (1986) - Rational Behaviour and Bargaining Equilibrium in Games and Social
Situations. USA: Cambridge University Press.
276
Hausman, A., Johnston, W.J. e Oyedele, A. (2005) – Cooperative adoption of complex systems: a
comprehensive model within and across networks. Journal of Business & Industrial Marketing,
n.º 20/4/5, pp. 200-210. Emerald Group Publishing Limited.
Havila, V. (1996) - International Business-Relationship Triads. A Study of the Changing Role of the
Intermediating Actor. Dissertation. Doctoral Thesis No. 64. Department of Business Studies,
Uppsala University.
Hedaa, L. and Törnroos, J.Å. (1998) - Events and Temporality in Business networks: A
Conceptual Analysis. The proceedings of the l4th IMP Conference, Vol. 2, pp. 481-507.
Heide, J.B and John, G. (1990) - Alliances in Industrial Purchasing: the Determinants of Joint
Action in Buyer-Supplier Relationships. Journal of Marketing Research, 27 (February), pp. 24-
36.
Heide, J.B. (1994) - Inter-organizational Governance in Marketing Channels. Journal of Marketing,
58, January, pp. 71-85.
Herbig, P. and Gulbro, R. (1997) - External Influences in the Cross-cultural Negotiation Process.
Industrial Management & Data Systems, Vo1. 97, Issue 3/4.
Helper, S. (1990) - An exit-voice analysis of supplier relations. Working paper nº90-23, Boston
University, apresentado na "2nd annual international conference on socio-economics",
Washington D.C.
Heugens, P.P.M.A.R. (2003) – Capability building through adversarial relationships: a replication
and extension of Clarke and Roome (1999). Business Strategy and the Environment, n.º 12, pp.
300-312.
Hill, C. W. L. e Jones, T. M. (1992) - Stakeholder: agency theory. Journal of Management
Studies, Vol.29, n.2, pp.3-10, 131-154, March.
Hirschman, E.C. (1986) - Humanistic Inquiry in Marketing Research: Philosophy, Method, and
Criteria. Journal of Marketing Research, Vol. 23, pp. 237-249.
277
Hitt, M. A., Lee, H. e Yucel, E. (2002) – The importance of social capital to the management of
multinational enterprises: relational networks among Asian and Western Firms. Asia Pacific
Journal of Management, nº19, p.353-372.
Holley, J. (1999) - Creating flexible manufacturing networks in North America: The co-evolution of
technology and industrial organization.
Holland, J. (1994) - Bank Lending Relationships and the Complex nature of Bank-Corporate
Relations. Journal of Business Finance & Accounting, 21(3), April, pp. 367-393.
Holmlund, M. (1997) - Perceived Quality in business Relationships. Dissertation. Publications of
the Swedish School of Economics and Business Administration, No 66. Helsinki.
Holmlund, M. e Strandvik, T. (1997) - Perception Configurations in Business Relationships.
Swedish School of Economics and Business Administration. Working Papers, nº 347. Helsinki.
Holmlund, M. e Törnroos, J.Å. (1997) - What are relationships in business networks?
Management Decision, Vol. 35 (4), pp. 304-309.
Homans, G. (1961) - Social Behaviour: Its elementary Forms. New York: Harcourt.
Hong, I. B. (2002) – A new framework for interorganizational systems based on the linkage of
participants roles. Information & Management, 39, pp.261-270. Elsevier.
Houston, F.S., Gassenheimer, J.B. and Maskulka, J.M. (1992) - Marketing Exchange
Transactions and Relationships. Westport, CT: Quorum Books.
Hovland, C.I., Janis, I.L. and Kelley, H.H. (1953) - Communication and Persuasion. New Haven,
Conn.: Yale University Press.
Huemer, L. (1998) - Trust in Business Relations. Economic Logic or Social Interaction? Boréa
Bokförlag. Helsinki: SOY.
Hui, M.K. e Bateson, J.E.G. (1991) - Perceived Control and the Effects of Music on High-
and Low-Involvement Consumers’ Processing of Ads. Journal of Consumer Research, Vol. 18
(September), pp. 174-184.
278
Human, S.E. e Provan K. (1997) - An Emergent Theory of Structure and Outcomes in Small-firm
Strategic Manufacturing Networks. Academy of Management Journal, Vol. 40, No 2, pp. 368-
403.
Humphrey, J., Schmitz, H. (1998) - Trust and inter-firm relations in developing and transition
economies. UK : IDS – Univ. of Sussex.
Hunt, S.D e Morgan, R.M. (1995) -The Comparative Advantage Theory of Competition. Journal of
Marketing, Vol. 59 (April), pp. 1- 15.
Hunter, G. (1972) - Transnational Industrial Relations. New York: Macmillan, pp. 21-50.
Hustad, E. e Teigland, R. (2005) – Taking a differentiated view of intra-organizational distributed
networks of practice: a case study exploring knowledge Activities, diversity and communication
media use. Communications and Technologies 2005, pp. 239-261. Netherland: P. van den
Besselaar et al eds. Springer.
Huston, T. L. and Burgess, L. (1979) - Social Exchange in Developing Relationships: An
Overview. In R.L. Burgess and T.L. Huston (eds.): Social Exchange in Developing
Relationships. New York: Academic Press, pp. 3-28.
IMP Group (1982) - An Interaction Approach by the IMP Group. In International Marketing
and Purchasing of Industrial Goods, pp. 10-27. Reprinted in Ford, D. (ed.): Understanding
Business Markets: Interaction, Relationships and Networks. The Dryden Press. Bridgend: WBC
Book Manufacturers, pp. 3-22.
Ion (1996) - Conceptual issues of inter-organisational networks, Universidade de Brighton, Bath e
Cambridge. Disponível em: http://ftp.labs.bt.com/people/callag/ion/conceptu.htm, Acesso em :
26 abr 2003.
Itami, H. e Numagami, T. (1992) - Dynamic interaction between strategy and technology.
Strategic Management Journal, Vol.13, special issue, pp.119-135, Winter.
ITEC (2000) - Manual do Agente Promotor/facilitador IAPMEI - Programa para a dinamizacção da
cooperação inter-empresarial, pp.17.
279
Jackson, B. (1985) - Build Customer Relationships That Last. Harvard Business Review,
November-December. pp. 120-128.
Jackson, B. (1985a) - Winning and Keeping Industrial Customers. Lexington, MA: Lexington
Books.
Jantrania, S. (1997) - Understanding the Value of a Relationship. Asia - Australia Marketing
Journal, Vol 2, p.50-69.
Jarillo, J. C. (1993) - Strategic Networks: Creating the Bordless Organisation. Oxford, Butterworth
Heinemann.
Jarillo, J. C. (1988) - On Strategic Networks. Strategic Management Journal, Vol 9, p. 31-41,
Oxford.
Jap, S.D. (1999) - Pie-Expansion Efforts: Collaboration Processes in Buyer-Seller Relationships.
Journal of Marketing Research, Vol. XXXVI (November), pp.461-475.
Järvinen, R. (1996) - Service Marketing Channe1 Relationships: Bonds, Outcomes and Special
Characteristics. University of Tampere, School of Business Administration. Series A1, Studies
44.
Järvinen, R. (1998) - Service Channel Relationships: The Dyadic Relationships between Service
Producers and Intermediaries. Dissertation. University of Tampere, School of Business
Administration.
Järvelin, A.M (2000) - Evaluation of Relationship Quality in Industrial Business Relationship.
Dissertation. University of Tampere, School of Business Administration.
Järvinen, R. e Mittilä, T. (1995) - Networks as Marketing Resources: A Role of an
Independent Agent in a Distribution Network. Paper presented at the 11th IMP Conference.
Manchester, England, September 7-9.
Järvelin, A.M. e Mittilä, T. (1996) - Do You See it my Way? - An Evaluation Perspective on
Relationship Development. Paper presented in the IMP 12th International Conference, Karlsruhe,
Germany.
280
Järvelin, A.-M. e Mittilä, T. (1998) - Perceived Importance of Quality Dimensions in Business
Relationships. In the Proceedings of the 14th IMP Conference, Vol. 3, pp. 19-38.
Järvelin, A.M. and Mittilä, T. (1999) - Collective Evaluation Process in Business relationships.
Paper presented in the IMP l5th International Conference, Dublin, Ireland.
Johnson, R.A. (1993) - Negotiation Basics: Concepts, Skills and Exercises. Sage Publications Inc.
Johanson, J. e Mattsson, L. (1987) - Inter-organizational Relations in Industrial Systems - A
Network Approach Compared with the Transaction Cost Approach. International Studies of
Management Organisation, 17, 1, pp. 34-48.
Juran, J. M. (1992) - A qualidade desde o projecto: novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira.
Jüttner, U. e Wehrli, H.P. (1994) - Relationship Marketing from a Value System Perspective.
International Journal of Service Industry Management, Vol. 5, No. 5, pp. 54-73.
Kamp, B. (2005) – Formation and evolution of buyer-supplier relationships: conceiving dynamism
in actor composition of business networks. Industrial Marketing Management, 34, pp. 658-668.
Elsevier Inc.
Kang, N. e Sakai, K. (2000) - International Strategic Alliances: Their Role in Industrial
Globalisation. STI Working paper 5.
Kanter, R. M. (1996, 1997) - Quando os elefantes aprendem a dançar: dominando os desafios
de estratégias, gestão e carreiras nos anos 90. Rio de Janeiro: Campus.
Kanter, R. M., Stein, B. A. e Jick, T. D. (1992) - The challenge of organizational change: how
companies experience it and leaders guide it. New York: The Free Press.
Kapoor, A., Hansen, SO, e Davidson R.L. (1991) - Negotiating Internationally: The Art of
Networking. Recallmed Ltd., Hangon Kirjapaino, Hanko.
Katz, D. e Kahn, R. L. (1973) - Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas; Brasília: INL.
281
Kaufmann, L. (1990) - Passaporte para o ano 2000: como desenvolver e explorar a capacidade
empreendedora para crescer com sucesso até o ano 2000. São Paulo: Makron: McGraw-Hill,
p.11-27.
Kautonen, T. e Koch, L.T. (2005) – Cooperation in regional support networks: experiences from
Germany. International Journal of Entrepreneurial Beahiour & Research. Vol. 11, n.º 5, pp.378-
384. Emerald Group Publishing Limited.
Kelley, H.H. and Thibault, J.W. (1978) - Interpersonal Relations: A Theory of lnter-dependence.
New York: John Wiley & Sons.
Kelley, S.W., Donnelly, J.H., Jr. and Skinner, S.J. (1990) - Customer Participation in Service
Production and Delivery. Journal of Retailing, Vol. 66 (Fall), pp. 315-335.
King, P. e Clift, J. (2000) - Time to distinguish between e-business and e-commerce.
PriceWaterhouse Coopers.
Kingsley, G. e Malecki, E.J. (2004) – Networking for competitiveness. Small Business Economics,
23, pp. 71-84, Kluwer Academic Publishers.
Kingsthott, R.P.J. (2006) – The impact of psychological contracts upon trust and commitment
within supplier-buyer relationships: a social exchange view. Industrial Marketing Management,
35, pp.724-739. Elsevier.
Kirk, J. and Miller, M. L. (1986) - Reliability and Validity in Qualitative Research. Newbury Park,
CA: Sage.
Klint, M.B. e Sjöberg, U. (2003) – Towards a comprehensive SCP-model for analysing strategic
networks alliances. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.
33, nº 5, pp. 408-426. MCB University Press Limited.
Kochan, T. A. and Katz, H. C. (1988) - Collective Bargaining and Industrial Relations. Homewood,
III: Richard D. Irwin.
Köhler, W. (1937) - Psychological Remarks on Some Questions of Anthropology. American
Journal of Psychology, Vol. I, pp. 271-278.
282
Kotler, P. (1972) - A Generic Concept of Marketing. Journal of Marketing, Vol. 36 (April), pp.46-
54.
Kotter, J. P. (1997) - Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus.
Kotter, J. P. E Schlesinger, L. A. (1979) - Choosing strategies for change. HarvardBusiness
Review, v.57, n.2, pp.67-75.
Kuehnle, H. (2007) – A system of models contributions to production networks (PN) theory.
Journal of Intelligent Manufacture, 18, pp.543-551. Springer Science.
Lamming, R. et all (1996) - Beyond Partnerships, London: Prentice Hall.
Larsson, R. and Bowen, D.E. (1989) - Organization and Customer: Managing Design and
Coordination of Services. Academy of Management Review, Vol. 14 (April), pp. 213-233.
Laumann, E. O., Galaskiewicz, J. e Marsden, P. V. (1978) - Community structure as
interorganizational linkages. Annual Review of Sociology, Vol. 4, pp. 455-484, 1978.
Lawrence, P. e Lorsch, J. W. (1967) - As Empresas e o Ambiente - Diferenciação e Integração
Administrativas. Tradução por Francisco M. Guimarães. Petrópolis, Editora Vozes, 1973.
Tradução de: Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Boston:
Division of Research, Havard Business School.
Lechner, C. E Dowling, M. (1999) – The evolution of industrial districts and regional networks:
the case of the biotechnology region Munich/Martinsried. Journal of Management and
Governance, 3, pp.309-338. Netherland: Kluwer Academic Publishers.
Lehtinen, U. and Järvelin, A.M. (1995) - Formation of Relationship Quality. Unpublished Working
paper.
Lehtinen, U., Hankimaa, A. and Mittilä, T. (1994) - On Measuring the Intensity of Relationship
Marketing. In J. N. Sheth and A. Parvatiyar (eds.): Relationship Marketing - Theory, Methods and
Applications. Atlanta: Research Conference Proceedings.
283
Lehtinen, U. and Järvinen, R. (1996) - Electronizing Distribution Channels: The Change Process
of Industrialization, Electronizing Channels and Renewing Organizations in the Service Sector.
In Ropo, A., Eriksson, P. and Hunt, J. (eds.): Global Perspectives on Processual Research on
Management and Organization. University of Tampere. School of Business Administration.
Series C: 6, pp. 95-115.
Lehtinen, U. and Mittilä, T. (1995) - One More Time: A Conceptual Framework for
Relationship Marketing. In Grant. K. and Walker, I. (eds.). Proceedings of the World
Marketing Congress, Vo1 VII-I, pp. 35-42. Me1bourne, Australia.
Leone, N. M. C. P. G. (1991) - A dimensão física das PME’s: a procura de um critério
homogenizador. RAE, São Paulo, Vol. 31, n. 2, pp. 53-59.
Leone, N, M. C. P. G. (1999) - As especificidades das pequenas e médias empresas. RAUSP,
São Paulo, Vol. 34, n. 2, pp. 91-93, abr./jun.
Levinger, G. (1980) - Toward the Analysis of Close Relations. Journal of Experimental Social
Psychology, Vol. 16, pp. 510-544.
Lévi-Strauss, C. (1967) - Structural Anthropology. Ulm, Ebner.
Lévi-Strauss, C. (1969) - The Elementary Structures of Kinship. Boston: Beacon Press.
Lévi-Strauss, C. (1987) - Introduction to the Works of Marcel Mauss. London: Routledge& Kegan
Paul.
Levy, M. J. Jr. (1966) - The Structure of Society. Princeton University Press, 1952, Chap. 6.
Modernization and the Structure of societies - A Setting for International Affairs. Princeton
University Press 1966, pp. 135-153.
Lewicki, R.J. e Entwhistle, T.W. (1990) - Managing the Service Encounter: A Focus on the
Employee. International Journal of Service Industry Management, vol. 1(3), pp. 41-52.
Lewis, B.R. e Entwhistle, T.W. (1990) - Managing the Service Encounter: A Focus on the
Employee. International Journal of Service Industry Management, Vol. 1 (3), pp. 41-52.
284
Lezana, A. G. R. (1996) - Ciclo de vida das pequenas empresas. Material Didático, Florianópolis:
UFSC.
Lezana, A. G. R. (2000) - Empreendedorismo, Apostila, Florianópolis: UFSC.
Lezana, A. G. R. e Lanza, N. S. (1996) - A personalidade do empreendedor e seus efeitos no
ciclo de vida das empresas. In: 2º Congresso Internacional de Engenharia Industrial & 16º
Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1996, Piracicaba. Anais São Paulo. CD-ROM.
Li, L. (2001) – Networks, transactions and resources: Hong Kong trading companies strategic
position in the china market. Asia Pacific Journal of Management, n.º 18, pp.279-293.
Netherland: Kluwer Academic Publishers.
Liljander, V. (1995) - Comparison Standards in Perceived Service Quality. Dissertation. Swedish
School of Economics and Business Administration, Helsinki.
Liljander, V. e Strandvik, T. (1995) - The Nature of Customer Relationships in Services. In T.
Schwartz, D. Bowen and S. Brown (eds.): Advances in Services Marketing and Management.
Vol. 4, London: JAI Press Inc., pp. 141-168.
Lincoln, Y.S. e Guba, E.G. (1985) - Naturalistic Enquiry. Sage Publications. London. Luce, R.D.
and Raiffa, H. (1957): Games and Decisions. New York.
Lindberg-Repo, K. e Grönroos, C. (2004) – Conceptualising communications strategy from a
relational perspective. Industrial Marketing Management, n.º 33, pp. 229-239, North-Holland.
Lipnack, J. e Stamps, J. (1994) - Rede de informações. São Paulo: Makron Books.
Lipparini A. (1995) - Imprese, relazioni tra imprese e posizionamento competitivo. Roma: RCS
Libri & Grandi Opere S.P.A., pp. 41-55.
Lipparini A. (2002) - La Gestione Strategica del Capitale Intelletuale e del Capitale Sociale.
Bologna: Il Mulino , pp. 105-107, pp. 163-195.
Lipparini, A. e Lorenzoni, G. (2003) - Internationalization and Performance: Findings from a Set
of Italian SMEs. International Small Business Journal, 21. pp. 249-268, 2003.
285
Loane, S. (2006) – The role of the internet in the internationalization of small and medium sized
companies. Journal Int. Entrepreneurial, 3, pp. 263-277. Springer
Loiola, E; Moura, S. (1997) - Análise de redes: uma contribuição aos estudos Organizacionais. In:
Fischer, T. (Org.). Gestão contemporânea: cidades estratégicas e organizações locais. Rio de
Janeiro: FGV, pp. 53-68.
Lorange, P. (1988) - Co-operative Strategies: Planning and Control Considerations, in Hood N &J
Vahlne (eds) Strategies in Global Competition, Routledge: Croom Helm.
Lorenzen, M. (1998) - Information cost, learning and trust lessons from co-operation and high-
order capabilities amongst geographically proximate firms. DRUID working papers nº 98-21m.
Lorenzoni G. e Lipparini A. (1999) - The Leveraging of Interfirm Relationships as a Distinctive
Organizational Capability: A Longitudinal Study. Strategic Management Journal, 20 (4) pp. 317-
338.
Lorenzoni G. (1987) - La nascita di nuove imprese nei settori ad alta tecnologia. Kibernetes, pp.
6.
Lorenzoni G. (1991) - Il caso Benetton, in Fontana, F., Nicoletti, B. e Lacchini, M. (a cura di),
Casi di Organizazione. Torino : Giappichelli Editore.
Lundvall, B. A. (1996) - The social dimension of the learning economy. Druid working paper, nº
96-1.
Lundvall, B. A. e Johnson (1994) - The learning Economy. Journal of Industry Studies, p. 23-42.
Macauley, S. (1963) - Non contractual Relations in Business: A preliminary Study. American
Sociological Review, Vol. 28, No.1 (February), pp. 55-68.
Mahon, J.F. e Lamertz, K. (2004) – Social networks and non-market strategy.Journal of Public
Affairs, Vol. 4, n.º 2, pp. 170-189.
March, J., Simon, H. (1981) - Teoria das organizações. Rio de Janeiro: Fundacção Getúlio
Vargas.
286
March, J. G. (1996) - Continuity and change in theories of organizational action. Administrative
Science Quarterly, Vol.41, n.2, pp.278-287, June.
Marchi, G. (1999) - Reti e sistemi di piccole imprese. Milano : Franco Angeli s.r.l. pp. 175-178.
Marconi, M. M. e Lakactos, E. M. (1990) - Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de
pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados.
São Paulo: Atlas.
Marques, A. C. F. (1994) - Deterioração organizacional: Como detectar e resolver problemas de
deterioração e obsolescência organizacional. São Paulo : Makron Books. pp.20-34.
Massey, G.R. e Dawes, P.L. (2007) – Personal Characteristics, trust, conflict and effectiveness in
marketing / sales working relationships. European Journal of Marketing, Vol. 41, nº 9/10, pp.
1117-1145. Emerald Group Publishing Limited.
Masutti, S. L. (1998) - Modelo para o desenvolvimento produtivo planejado. Uma aplicação à
região sudoeste do Paraná. Florianópolis, p. 175. Dissertação (mestrado em Engenharia de
Produção e Sistemas), Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas,
Universidade Federal de Santa Catarina.
Mathews, H.L., Wilson, D.T. and Monoky, J.F. (1972) - Bargaining Behaviour in a Buyer- Seller
Dyad. Journal of Marketing Research, 9 (February), pp. 103-105.
McCracken, G. (1988) - The Long Interview. Newbury Park, CA: Sage.
McGrath, J.E. (1982) - Dilemmatics: The Study of Research Choices and Dilemmas. In McGrath,
J.E., Martin, J. and Kulka, R.A. (eds.): Judgement Calls in Research. Sage.
Mclnnes, W. (1964) - A Conceptual Approach to Marketing. In Cox, R., Alderson, W. and
Shapiro, S.J. (eds.): Theory in Marketing. Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, Inc., pp. 51-
67
McNeil, I.R. (1980) - The New Social Contract: An Inquiry into Modern Contractual Relations.
Binghamton, NY: Yale University Press.
287
Meyer, T.P. (1994) - Tobacco Advertising on Trial: An Assessment of Recent Attempts to
Reconstruct the Past and an Agenda to Improve the Quality of Evidence Presented. In R.A.
Fullerton (ed.): Research in Marketing, Supplement 6. USA: JAI Press Inc., pp. 205-220.
Michell, P. C. e Sanders, N. H. (1995) - Loyalty in Agency-Client Relations: The Impact of the
Organisational Context. Journal of Advertising Research, March/April, pp. 9-22.
Mickwitz, G. (1959) - Marketing and Competition. Helsinki: Societas Scientarium Fennica.
Miettilä, A. e Möller, K. (1990) - Interaction Perspective in Professional Business Services: A
Conceptual Analysis in Marketing, Operations and Human Resource Insights into Services.
Proceedings of the 1st International Research Seminar in Service Management, pp. 550-577.
Aix-en-Provence.
Miettilä, A. and Törnroos, J.Å. (1993) - The Meaning of Time in the Study of Industrial Buyer-
Seller Relationships. Publications of the Turku School of Economics and Business
Administration, Series Discussion and Working papers 4:1993, Turku.
Miles, M. e Huberman, M. (1994) - Qualitative data analysis. London: Sage Publications.
Miles, R. E. e Snow, C. C. (1992) - Causes of failure in networks organizations. California
Management Review. California, Vol. 33, n. 4, pp. 53-72, Summer.
Miles, R. E. e Snow, C. C. (1986) - Network organizations: new concepts for new forms.
California Management Review. California, Vol. 28, n. 3, pp. 62-73, Spring.
Miles, R. E. e Snow, C. C. (1978) - Organizational strategy, structure and process. New York:
McGraw Hill.
Mills, P.K. (1990) - On the Quality of Services in Encounters: An Agency Perspective. Journal of
Business Research, Vol. 20, pp.31-41.
Mintzberg, H. e Gosling, J. (2003) - Educando Administradores Além Das Fronteiras. Revista de
Administracção de Empresas (RAE), 4(2), 29-43.
288
Mintzberg, H. (1979) - Estrutura e dinâmica das organizações. Tradução portuguesa por: Amélia
Salavisa Brooker. Lisboa: Dom Quixote, Ltda. 1995, p. 537, Tradução de: The structuring of
organizations. New Jersey: Prentice Hall Inc., pp. 511.
Mittilä T. (1995) - On Exchange in Marketing. Paper presented at the l3th Standing Conference
on Organizational Symbolism in Turku, Finland, 29.6.-1.7.1995.
Mohrman, S. A. e Cummings, T. G. (1989) - Self-designing organizations: learning how to create
high performance. New York: Addison-Wesley.
Möller, K. (1993) - Inter-organizational Marketing Exchange: Metatheoretical Analysis of
Current Research Approaches. Helsinki School of Economics and Business Administration.
Working Papers W-41. Helsinki.
Möller, K. and Wilson, D.T. (1988) - Interaction Perspective in Business Marketing: An
Exploratory Contingency Framework. Pennsylvania State University. Institute for the Study of
Business Markets, Report 1 1-1988. Pennsylvania.
Möller, K. and Wilson, D.T. (1995) - Business Relationships - An Interaction Perspective. In K.
Möller and D.T. Wilson (eds.): Business Marketing: an Interaction and Network Perspective.
Boston/Dordrecht/London, pp. 23-52.
Montano, B. R. e Dillon, R. (2005) – The impact of technology on relationships within
organizations. Information Technology and Management, 6, pp.227-251, Springer Science +
Business Media Inc.
Montgomery, C. A. e Porter, M. E. (1998) - Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de
Janeiro: Campus.
Moorman, C., Za1tman, G. and Desphande, R. (1992) - Relationships Between Providers and
Users of Market Research: The Dynamics of Trust Within and Between Organizations. Journal of
Marketing Research, 29 (August), pp. 314-328.
Morgan, G. (1996) - Imagens da organização. São Paulo: Atlas.
289
Morgan, R.M. and Hunt, S.D. (1994) - The Commitment - Trust Theory of Relationship Marketing.
Journal of Marketing, Vol. 58 (July 1994), pp. 20-38.
Morris, M. H. and Holman, J. L. (1988) - Source Loyalty in Organizational Markets - A Dyadic
Perspective. Journal of Business Research, 16 (2), pp. 117- 131.
Morris, M. H., Brunyee, J. and Page, M. (1998) - Relationship Marketing in Practice: Myths and
Realities. Industrial Marketing Management, 27, pp. 357-371.
Mosakowski, E.M. (1991) - Organizational boundaries and economic performance: an empirical
study of entrepreneurial cooperative firms. Strategic Management Journal, 12.
Mount, Zinger e Forsyth (1993) - Organizing for development in the Small Business. Long Range
Planning, Vol.26, pp. 111-120.
Mouzas, S., Henneberg, S. e Naudé, P. (2007) – Trust and reliance in business relationships.
European Journal of Management, Vol. 41, n.º 9/10, pp. 1016-1032.
Nadler, D. A. e Tushman, M. L. (1990) - Beyond the charismatic leader: leadership and
organizational change. California Management Review, Vol. 32, n.2, pp.77-97, Winter.
Nash, J.F. (1953) - Two-Person Cooperative Games. Econometrica, XXI, pp. 128-140.
Narus, J. and Anderson, J. (1995) - Using Teams to Manage Collaborative Relationships in
Business Markets. Journal of Business-to-Business Marketing, Vol 2(3), pp. 17-46.
Neumann von, J. and Morgenstern, O. (1944, 1947) - Theory of Games and Economic
Behaviour. Princeton.
Nicholson, M.B. (1967) - The Resolution of Conflict. In O.R. Young (ed.): Bargaining: Formal
Theories of Negotiation. University of lllinois Press, USA.
Nierenberg, G.I. (1968) - The Art of Negotiating. USA: Hawthorn Books.
Nierenberg. G.I. (1986) - The Complete Negotiator. USA: Nierenberg & ZeifPublishers.
290
Nijssen, E.J., Douglas, S.P. e Calis, G. (1999) - Gathering and using information for the selection
of trading partners. European Journal of Marketing, Vo1. 33, No. 1/2, pp. 146-162.
Nilson, T.H. (1992) - Value-Added Marketing: Marketing for Superior Results. London:
McGraw-Hill.
Nohria, N. (1992) - Is a network perspective a useful way of studying organizations? In: Nohria,
N. E Eccles, R. G. (Ed.). Networks and organizations: structure, form, and action. Boston:
Harvard Business School Press, pp. 1-22.
Nowak, L.I., Boughton, P.D. e Pereira, A.J.A. (1997) - Relationships Between Businesses and
Marketing Research Firms: Impact of Partnering on Performance. Industrial Marketing
Management, 26, pp. 487-495.
Norrman, R. (1998) - Service Management. Strategy and Leadership in Service Business. 2nd
edition. Bath: John Wiley & Sons.
OCDE (2000) - A New Economy? The Changing Role of Innovation and Information Technology in
Growth. Paris: OCDE Publications.
OCDE (1999) - Boosting Innovation: The cluster Approach. Paris: OCDE Publications.
Ohmae, K. (1991) - O mundo sem fronteiras. São Paulo: Makron Books.
Oliveira, D. (1998) - Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo:
Atlas.
Oliveira, D. (1996) - Revitalizando a empresa: a nova estratégia de reengenharia para resultados
e competitividade. São Paulo: Atlas.
Oliveira, M. A. (1995) - A dinâmica da mudança: factores geradores de factores nas empresas.
São Paulo: Nobel.
Oliver, R. L. e Swan, J. E. (1989) - Consumer Perceptions of lnterpersonal Equity and
Satisfaction in Transactions: A Field Study Approach. Journal of Marketing, 53 (April), pp. 21- 35.
291
O’Malley, L. e Harris, L.C. (1999) - The dynamics of the legal market: an interaction perspective.
European Journal of Marketing, Vo1. 33, No. 9/10, pp. 874-895.
O’Shaugnessy, J. (1971/1972) - Selling As an Interpersonal Influence Process. Journal of
Retailing, 47 (4), pp. 32-46.
Papadakis, I. S. e Kleindorfer, P. (2005) – Optimizing infrastructure network maintenances when
benefits are independent. OR Spectrum, n.º 27, pp. 63-84.
Pascale, R., Millemann, M. e Gioja, L. (1997) - Changing the way we change. Harvard Business
Review, v.75, n.6, p.126-139, Nov./Dec.
Peirce, C.S. (193 1-1958) - Collective Papers. Cambridge: Harvard University Press.
Pen, J. (1952) - A General Theory of Bargaining. In Young, O.R. (ed.): Bargaining: Formal
Theories of Negotiation. University of Illinois Press, USA.
Perrow, C. B. (1976) - Análise organizacional. Um enfoque sociológico. São Paulo, Editora Atlas.
Perrow, C. (1992) - Small-firm networks. In: Nohria, N.; Eccles, R. G. (Ed.). Networks and
organizations: structure, form, and action. Boston: Harvard Business School Press, p. 445-470.
Pettigrew, A. M. (1987) - Context and action in the transformation of the firm. Journal of
Management Studies, Vol.24, n.6, pp. 649-670.
Pettigrew, A. M. (1990) - Longitudinal field research on change: theory and practice. Organization
Science, Vol.1, n.3, pp.267-292.
Pettigrew, A. M. et al. (1992) - Shaping strategic change: making change in large organizations.
London: Sage Publications.
Pettigrew, A., Ferlie, E. e McKee, L. (1992) - Shaping Strategic Change. London: Sage.
Pettigrew, A. e Whipp, R. (1991) - Managing Change for Competitive Success. Cambrigde, Mass:
Basil Blackwell.
292
Pfeffer, J. aned Salancik, G.R. (1978) - The External Control of Organisations: A Resource
Dependence Perspective. New York: Harper and Row.
Pfol, H-C. e Buse, H.P. (2000) – Inter-organizational logistics systems in flexible production
networks. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 30, nº 5,
pp.388-408. MCB University Press.
Piore, M. e Sabel, C. (1984) - The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity. New York,
Basic Books.
Polonsky, M.J., Schuppisser, D.S.W. e Beldona, S. (2002) – A stakeholder perspective for
analysing marketing relationships. Journal of Market-focused Management, 5, pp.109-126.
Kluwer academic Publishers.
Porter, M. E. (1980) - Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors.
New York: The Free Press.
Porter, M. E. (1985) - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
New York: The Free Press.
Porter, M. E. (1986) - Competitive strategy, Free Press, (versão portuguesa por Elizabeth M.
Pinho Braga. Estratégia competitiva - técnicas para análise de indústria e concorrência, 3a. ed.
Rio de Janeiro: Ed. Campus.
Porter, M. E. (1990) - The Competitive Advantage of Nations. New York: The Macmillan Press.
Porter, M. E. (1991) - Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus.
Porter, M. E. (1992) - Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
7.ed. Rio de Janeiro: Campus.
Porter, M. E. (1996) - What is strategy? Harvard Business Review, v.74, n.6, p.61-78, Nov./Dec..
Porter, M.E., Stern, S. e Furnan, J.L. (2000) - The Determinants of National Innovative Capacity.
NBER Working Paper 7876.
293
Prown, J. D. (1982) - Mind in Matter: An Introduction to Material Culture Theory and Method.
Winterthur Portfolio, 17, pp. 1-19.
Putnan, R. D. (1996) - Comunidade e democracia: a experiência da Itália moderna. Rio de
Janeiro: FGV.
Putnan, R. D. (1993) - Making Democracy Work. Princeton. N.J.: Princeton University Press, pp.
256.
Pyke, F. Becattini, G. Sengenberger, W. (1990) - Industrial districts and inter-Firm cooperation in
Italy. Geneva: International Institute for Labour Studies.
Quah, D. (2003) - The weightless economy in growth. LSE, Economics Department, (1999).
Disponível em: http://econ.lse.ac.uk~dquah/. Acesso em: 02 jun.
Rapoport, A. (1966) - Two-Person Game Theory. Ann Arbour.
Rapoport, A. e Chammach, A. (1965) - Prisoner’s Dilemma. Ann Arbour.
Räsänen, H. (1994) - High-Tech Knowledge - Buying the Invisible. An Inquiry into Buying
International Industrial, Complex, Knowledge-Intensive, High-Technology Systems Products.
Licentiate Thesis. Publications of the Turku School of Economics and Business Administration,
series D-3:1994. Turku.
Ravald, A. e Grönroos, C. (1996) - The Value Concept and Relationship Marketing. European
Journal of Marketing, Vol.3O, No. 2, pp 19-30.
Reichheld, F. F. (1996) - The Loyalty Effect: the Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting
Value. Bain & Company Inc., Boston Mass.: Harvard Business School Press.
Reichheld, F. and Sasser, W. E. Jr. (1990) - Zero Defections: Quality Comes to Service. Harvard
Business Review, September-October, pp.105-111.
Rindfleisch, A. (2000) – Organizational trust and interfirm cooperation: an examinations of
horizontal versus vertical alliances. Marketing Letters, Vol. 11:1, pp. 81-95. Netherlands: Kluwer
Academic Publishers
294
Ring, P.S. (1997) - Process Facilitating Reliance on Trust in the Development of Inter-
Organizational Networks, in Ebers, M. (acura di), The Formation of Inter-Organizational Networks.
London: Oxford University Press, pp. 113-145.
Ring, P.S. (1996) - Fragile Trust and Resilient Trust and Their Roles in cooperative International
Relationships. Business & Society, 35 (2), p. 148-175.
Ring. P. S. and Van de Ven, A. H. (1994) - Developmental Processes of Cooperative Inter-
organizational Relationships. Journal of Management Review, Vol. 19. No. 1, pp. 90-118.
Riordan, E. A., Oliver, R. L. and Donnelly, J. H. Jr. (1977) - The Unsold Prospect: A Dyadic
and Attitudinal Determinants. Journal of Marketing Research, Vol. XIV (November), pp. 530-
537.
Rosenbröijer, C.J. (1998) - Capability Development in Business Networks: A Study of
Distribution in the Fine Paper Sector in the United Kingdom. Dissertation. Publications of the
Swedish School of Economics and Business Administration, No. 69. Helsinki.
Rosenfeld, S. (1989-90) - Regional Development, European Style. Issues in Science and
Technology, p. 63-70, winter.
Rosenfeld, S. (1993c) - An evaluation of manufacturing networks and economic development in
five rural areas: A report to the Northwest Policy Center. Chapel Hill, NC: Regional Technology
Strategies, Inc. December, pp. 78.
Rosenfeld, S., Shapira, P., Williams, T. (1992) - Smart firms in small towns. Washington, D.C.
The Aspen Institute, pp. 93.
Rossi, P. H., Freeman, H. E. e Wright, S. R., (1979) - Evaluation: A Systematic Approach.
London-Beverly Hills: Sage.
Rosson, P.J. (1986) - Time passages: The Changing Nature of Manufacturer - Overseas
Distributor Relations in Exporting. Industrial Marketing and Purchasing, Vol. 1 (2), pp.48-64.
Rotter, J. B. (1967) - A New Scale for the Measurement of Interpersonal Trust. Journal of
Personality, 35 (4), pp. 651-665.
295
Rowley, T.J. et al (2004) - Competing in Groups. Managerial and Decision Economics, n.º 25, pp.
453-471.
Rubin, J. Z. e Brown, B. R. (1975) - The Social Psychology of Bargaining and Negotiation. New
York: Academic Press, Inc.
Salmi, A. (1995) - Institutionally Changing Business Networks. An Analysis of A Finnish
Company’s Operations in Exporting to the Soviet Union, Russia and the Baltic States.
Dissertation. Acta Universitatis Oeconomicae Helsingiensis, A-106. Helsinki School of
Economics and Business Administration.
Salminen, R. (1997) - Role of References in International Industrial Marketing. Dissertation.
Research Papers 66, Lappeenranta University of Techno1ogy, Lappeenranta.
Salmond, D. (1994) - Refining the Concept of Trust in Business to Business Relationship
Theory, Research & Management. In J.N. Sheth and A. Parvatiyar (eds.): Relationship
Marketing. - Theory, Methods and Applications. Atlanta: Research Conference Proceedings.
Saxenian, A. (1991) - The Origins and Dynamics of Production Networks in Silicon Valley.
Research Policy, Vol 20.
Saxenian, A. (1985) - The Genesis of Silicon Valley. In Hall, P. and Makusen, A. (eds.), Silicon
Landscapes. London: Allen and Unwin.
Scanzoni, J. (1979) - Social Exchange and Behavioural Interdependence. In R. L. Burgess and T.
L. Huston (eds.): Social Exchange in Developing Relationships. New York: Academic Press, pp.
61-98.
Schelling, T. D. (1969) - The Strategy of Conflict. Cambridge.
Schmitz, H. e Hunphrey, J. (2004) - Local Enterprises in the Global Economy: Issues of
Governance and Upgrading, Cheltenham, pp. 349-381.
Schmitz, H. (1989) - Flexible specialization: a new paradigm of small-scale industrialization.
Bringhton: Institute of Development Studies, Paper, n. 261.
296
Schurr, P. H. e Ozanne, J. L. (1985) - Influences on Exchange Processes: Buyers’
Preconceptions of a Sellers’ Trustworthiness and Bargaining Toughness. Journal of consumer
Research, 11 (March), pp. 939-953.
Schulze, W. (2007) – Networks and strategic entrepreneurship: comments on comparing alliance
network structure across industries: observations and explanations and strategic networks and
entrepreneurial ventures. Strategic Entrepreneurship Journal, Vol. 1, pp.229-231.
Scott, W. G. (1976) - The management of decline. Conference Board Record.
Selada, C. et all. (1998) - A dinamização da cooperação interempresarial no sector de
componentes de automóvel: o caso ACECIA. ACE, Documento de Trabalho, GEPE.
Sheth, J.N., Gardner, D.M. e Garrett, D.E. (1988) - Marketing Theory: Evolution and
Evaluation. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Singh, J. V. e Lumsden, C. J. (1990) - Theory and research in organizational ecology. Annual
Review of Sociology, Vol.16, pp.161-195.
Soares, R. M. S. de M. (1992) - Mudança tecnológica e dimensão organizacional: premissas para
a qualidade e a produtividade. Cadernos Codeplan, Rio de Janeiro, n.1, pp.9-22.
Sobrero, M. (2000) – Structural Constrains, strategic interaction and innovative processes:
measuring network effects in new product development projects. Journal os Management and
Governance, n.º 4, pp. 239-263.
Soete, L., Weel, B. (1999) - Schumpeter and the knowledge-based economy: on technology and
competition policy. MERIT.
Soete, L., Weel, B. (2000) - Innovation, knowledge creation and technology policy in Europe,
MERIT.
Solomon, M. R., Surprenant, C., Czepiel, J. A. e Gutman, E. G. (1985) - The Role Theory
Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter. Journal of Marketing, Vol. 49
(Winter), pp. 99-111.
297
Sommers, P. (1993) - Varietes of interfirm collaboration. In: International Conference:
Cooperation & Competitiveness: Interfirm Cooperation - A Means Towards SME Competitiveness.
Lisbon Proceedings, pp. 469-484.
Spekman, R. (1988) - Strategic Supplier Selection: Understanding Long-term Buyer Relationships.
Business Horizons, Vol.31, No. 4 (July-August), pp. 75-81.
Ståhl, I. (1972) - Bargaining Theory. Dissertation. The Economic Research Institute at the
Stockho1m School of Economics, Stockholm.
Stake, R.E. (1994) - Case Studies. In Denzin, N.K. and Lincoln, Y.S. (eds.): Handbook of
Qualitative Research. Sage Publications.
Stake, R.E. (1995) - The Art of Case Study Research. USA: Sage Publications.
Stephenson Jr., M. e Schnitzer, M- H. (2006) – Interorganizational trust, boundary spanning and
humanitarian relief coordination. Nonprofit Management & Leadership, Vol. 17, nº 2, Winter
2006. Wiley Periodicals, Inc.
Stern, L. W. and Reve, T. (1980) - Distribution Channels as Political Economies: A Framework for
Comparative Analysis. Journal of Marketing, Vol. 44 (Summer), pp. 52-64.
Stinchcombe, A. L. (1990) - Weak structural data. Contemporary Sociology review of Mizruchi
and Schwartz 19, pp. 380-382.
Storbacka, K. (1994) - The Nature of Customer Relationship Profitability: Analyses of
Relationships and Customer Bases in Retail Banking. Dissertation. Swedish School of
Economics and Business Administration, Helsinki.
Strandvik, T. (1994) - Tolerance Zones in Perceived Service Quality. Dissertation. Swedish School
of Economics and Business Administration, Helsinki.
Strandvik, T. and Törnroos, J.Å. (1997) - Discovering Relationscapes. Extending the Horizon of
Relationship Strategies in Marketing. In Proceedings of AMÁ Conference.
Dublin, June 1997, pp. 381-393.
298
Strauss, A. and Corbin, J. (1990) - Basics of Qualitative Research. Grounded Theory Procedures
and Techniques. Newbury Park, CA: Sage Publications.
Strebel, P. Choosing the right change path. California Management Review, Vol.36, n.2, pp.29-
51, Winter 1994.
Stuart, T.E. e Sorenson, O. (2007) – Strategic and entrepreneurial ventures. Strategic
Entrepreneurship Journal, n.º 1, pp. 211-227.
Stump, R. L. (1994) - Using Tie Strengths as an Indicator of Buyer-Supplier Closeness:
Theoretical and Empirical Bases. In J. N. Sheth and A. Parvatiyar (eds.): Relationship
Marketing - Theory, Methods and Applications. Atlanta: Research Conference Proceedings.
Suprenant, C.F. e Solomon, M.R. (1987) - Predictability and Personalization in the Service
Encounter. Journal of Marketing, Vol. 51 (April), pp. 86-96.
Szmigin, Isabelle T. D. (1993) - Managing Quality in Business-to-Business Services. European
Journal of Marketing, Vol. 27 (1), pp. 5-21.
Tähtinen, J. (1999) - The Existence and the Dissolution of a Business Relationship in Tailored
Software Business. A Theoretical Framework. University of Oulu, Department of Economics.
Research Reports N: 0 9. Oulu University Press.
Tang, F. e Xi, Y. (2006) – Exploring dynamic multi-level linkages in inter-organizational networks.
Asia pacific Journal of Management, 23, pp. 187-208. Springer Science + Business Media LLC
Taylor, J.R. (2001) - The “Rational” Organisation Reconsidered: An Exploration of Some of the
Organizational Implications of Self-Organizing. Communiation Theory, 2, p. 137-177.
Thagard, P.R. (1978) - Semiotic and Hypothetic Inference in C. S. Peirce. VS 19-20.
Thibault, J. W. and Kelley, H. (1959) - The Social Psychology of Groups. New York: John Wiley &
Sons, Inc.
Thompson, J. D. (1967) - Organizations in Action. New York: McGraw-Hill (versão portuguesa por
Gert Meyer. Dinâmica Organizacional, São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, pp. 180,1976).
299
Thompson, J. D. (1967) - Organizations in Action. New York: McGraw-Hill (versão portuguesa por
Gert Meyer. Dinâmica Organizacional, São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, pp. 218,1976).
Tikkanen, I. (1994) - Competitive Behaviour of A Firm. Dissertation. Acta Universitatis
Oeconomicae Helsingiensis, A-99. Helsinki School of Economics and Business Administration.
Toffler, A. (1993) - Powershift: The overthrow of the elites © 1990. (versão portuguesa por Luiz
Carlos do Nascimento Silva: Powershift - As mudanças do Poder, 3a. ed. Rio de Janeiro: Record,
pp. 613).
Torres, N. A. (1995) - Competitividade empresarial com a tecnologia da informação. São Paulo:
Makron Books.
Tosi, H. L. (1966) - The Effects of Expectation Levels and Role Consensus on the Buyer-Seller
Dyad. Journal of Business, 39 (October), pp. 516-529.
Trigg, R. (1985) - Understanding Social Science. Padstow, Cornwall: Basil B1ackwell Inc.
Trivinos, A. N. S. (1992) - Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em
Educacção. São Paulo: Atlas.
Tushman, M. L., O’ Reilly III, C. A. (1996) - Ambidextrous organizations: managing evolutionary
and revolutionary change. California Management Review, Vol.38, n.4, pp.8-30, Summer.
Upton, D. M. (1994) - The management of manufacturing flexibility. California Management
Review, Vol.36, n.2, pp.72-89, Winter.
Venetis, K. e Kasper, H. D. P. (1996) - Service Quality Dimensions of Professional Business
Services. In Edvardsson, B., Brown, S.V, Johnston R. and Scheuing, E.E (eds.): Advancing
Service Quality. a Global Perspective. NY: ISQA, pp. 87-97.
Vidich, A. J. e Bensman, J. (1954) - The Validity of Field Data. Human Organization, 13 (1), pp.
20-27.
Volkoff, O., Chan, Y.E. e Newson, E.F.P. (1999) – Leading the development and implementation
of collaborative interorganizational systems. Information & Management, 35, pp. 63-75.Elsevier
300
Wackman, D.B., Salmon C.T. and Salmon C.C. (1986/1987) - Developing an Advertising Agency-
Client Relationship, Journal of Advertising Research, 26(6), 21-18.
Wallendorf, M. and Belk, R.W. (1989) - Assessing Trustworthiness in Naturalistic Consumer
Research. Interpretive Consumer Research. Association for Consumer Research, pp. 69-84.
Walter, A. e Ritter, T. (2003) – The influence of adaptations, trust and commitment on value
creation functions of customer relationships. Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 18,
nº 4/5, pp. 353-365. MCB UP Limited.
Walton, R. E. e McKersie, R. B. (1965) - A Behavioural Theory of Labour Negotiations. New York:
McGraw-Hill. The Quotation is from Beaumont 1992, pp. 116.
Wang, L. e Zajac, E. (2007) – Alliance or acquisition? A dyadic perspective on interfirm resource
combinations. Strategic Management Journal, 28, pp. 1291-1317. John Wiley and Sons.
Webster, F. E. Jr. and Wind, Y. (1972) - A General Model of Understanding Organisational Buying
Behaviour. Journal of Marketing, 36, pp. 12-19.
Webster, F. E. Jr. (1992) - The Changing Role of Marketing in The Corporation. Journal of
Marketing, Vol. 56, (October).
Weiss, C. H. (1972) - Evaluation Research. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.
White, D.R., Owen-Smith, J., Moody, J. e Powelll, W. W. (2004) – Networks, fields and
organizations: micro-dynamics, scale and cohesive embeddings. Computational & Mathematical
Organization Theory, Vol. 10, pp. 95-117.
Wholey, J. S. (1979) - Evaluation: Promise and Performance. Washington D.C.: Urban Institute.
Williamson, O.E. (1975) - Markets and Hierarchies. New York, Free Press.
Williamson, O.E. (1981) - The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach.
American Journal of Sociology, Vol. 87, nº.3, pp. 548-577.
Williamson, O.E. (1985) - The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational
Contracting. NY, Free Press.
301
Williamson, O.E. (1993) - Calculativeness, Trust, and Economic Organization. Journal of Low and
Economics, 36, p. 453-486.
Wilkinson, I. e Young, L. (1994): Business Dancing - The Nature and Role of lnterfirm
Relations in Business Strategy. Anglo-Australian Marketing Journal, 2 (1), pp. 67-69.
Reprinted in D. Ford, (ed.) (1997): Understanding Business Markets. Bridgent, UK: The
Dryden Press, pp. 82-97.
Wilson, D.T. and Möller, K. (1995) - Dynamics of Relationship Development. In Möller-
Wilson (eds.), Business Marketing: an Interaction and Network Perspective.
BostonJDordrecht/London, pp. 53-69.
Wilson, D.T. e Mummalaneni, V. (1986) - Bonding and Commitment in Buyer-Seller
Relationships: A Preliminary Conceptualisation. Industrial Marketing and Purchasing, 1 (3), pp.
44-58.
Wilson, D. T. and Mummalaneni, V. (1988) - Modelling and Measuring Buyer-Seller Relationships.
Institute for the Study of Business Markets, Report No. 3-1988. Pennsylvania, Pennsylvania State
University.
Wilson D.T. e Swati Jantrania (1995) - Understanding the Value of a Relationship. Asia-Australia
Marketing Journal, 2(1), pp. 55-66.
Woodside, A. G. and Davenport, J. W. Jr. (1974) - The Effect of Salesman Similarity and
Expertise on Consumer Purchasing. Journal of Marketing Research, Vol. 11 (May), pp. 198-
202.
Yin, R. K. (1989) - Case Study Research, Design and Methods. USA.
Yin, R. K. (1990) - Case Study Research: Design and Methods. Califórnia: Sage.
Yorke, D. (1990) - Developing Interactive Approach to the Marketing of Professional services.
In Ford, D. (ed.), Understanding Business Markets. Interactions, Relationships, Networks.
Academic Press. London. Pp. 347-358.
302
Young, O. R. (1975) - Bargaining. Formal Theories of Negotiation. USA: University of Illinois
Press.
Young, L.C. (1996) - Can we Trust on our Measures of Trust? Paper presented at the 12th IMP
Conference, Karlsruhe, Germany.
Young, R. C. (1988) - Is population ecology a useful paradigm for the study of organizations?
American Journal of Sociology, Vol.94, nº1, pp.1-24, July.
Zaleski Neto, J. (2000) - Formação e Desenvolvimento de Redes Flexíveis no Contexto do
Progresso Regional. Florianópolis. Tese de Doutorado, pp. 39.
Zaltman, G. e Duncan, R. (1977) - Introduction to social change. In: Strategies for planned
change. New York: John Wiley & Sons, pp. 3-31.
Zeithaml, V. A. (1981) - How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and
Services. In J.H. Donnelly and W.R. George (eds.): Marketing of Services. Chicago, IL:
American Marketing Association, pp. 186-190.
Zeitlin, J. (1989) - Local industrial strategies. Economy and Society, v. 18, n. 4, Special issue.
Zhang, Y. e Dilts, D. (2004) – Systems dynamics of supply chain network organization structure.
Information Systems and e-Business Management, n.º 2, pp.187-206. Springer-Verlag.
Zimmermann, F. O. (2002) - Structural and managerial aspects of virtual enterprises. Disponível
em: http://www.teco.uni-karishure. Acesso em: 17 out. 2003
Zinger, J.T. e Mount, J. (1993) - Selected factors impacting on survival: a comparative study of
family owned versus non-family owned small businesses. In: Proceedings of the 10th Annual
Conference of the Canadian Council for Small Business and Entrepreneurship, pp.133-144.
303
ANEXOS
304
ANEXO I – ESTRATÉGIA DE MARKETING - GUIÃO DAS ENTREVISTAS
Name of the company/SBU
Name of the interviewee
Position of the interviewee
MARKETING
1. Have you defined the goals of the company’s business at a general level?
+ (in case of yes) What are the goals?
+ (if not stated earlier) What are the marketing goals?
2. Who are responsible for marketing in your company?
3. Who decide(s) the marketing strategy in your company?
4. On what is marketing thinking based in your company?
5. Have there been any changes during the last three years concerning the general marketing
thinking in your company?
+ (in case of yes) What is the reason for the changes you described? What about changes of
marketing / purchasing thinking in the 80’s?
6. Does the marketing in your company differ from the general practices in the industry?
+ (in case of yes) How? Why?
CHANGES IN MARKETING
1. Have the following factors changed in the last three years from the point of view of your
company ? (card 1)
How?
305
2. Do you expect any essential changes during the next three years from the point of view of your
company? (card 2)
What kind of changes?
3. In your industry, what is the direction of marketing development in the future?
Have you any vision about the general development of marketing?
4. a) Has the importance of taking care of customer relations changed within the last three
years?
b) Has the importance of taking care of other stakeholder relations changed within the last
three years?
c) Has the importance of interaction between customers and your company changed within
the last three years?
d) Have there been changes in the time span of marketing within the last three years?
ORGANISATIONAL ORIENTATION
1. How would you describe the relation between marketing and other functions of the company?
(purchasing, production, administration, accounting and financing)
2. Do you have a customer register in your company?
+ (if yes)
a) For what reasons is the register created?
b) What information does the register include?
c) How often is the register used? In which situations?
d) Who utilize(s) the register?
3. What kind of employee compensation system(s) does your company have? (wages, salaries,
commission etc.)
4. What services do you offer to your customers?
- as a core service
- as an augmented service
5. How do you perceive the role of interna1 marketing in your company’s success?
306
6. How do you enhance the marketing know-how of the company’s personnel?
7. And how do you promote customer orientation?
8. What are your methods for increasing the service orientation of the staff? Card3.
RELATIONSHIP MANAGEMENT
1. What are the stakeholder groups of your company?
2. In your company, who is (are) responsible for different stakeholder relations?
3. What is the relation between the persons responsible for your company’s marketing and the
employee organizations / industry organizations / chamber of commerce / social
organizations?
4. Are your company actively represented in those organizations? By whom? In which? Why?
5. Concerning marketing, which are the most important stakeholder groups?
6. Who is (are) responsible for marketing relations?
7. Have you classified the company’s customer relations? How? Why?
8. Do you handle different customer relations in different ways? How? Why?
9. Does your company have a system for creating, maintaining and developing customer
relations? + (if not clearly stated) What kind of system?
MARKETING STRATEGY (at the division level)
1. Whom do you consider as your customers?
2. Have you divided your customers into different groups, i.e. segments?
+ (if yes)
a) Into what kind of groups?
b) What are the bases of the division?
307
c) How do marketing activities differ from each other in different segments?
d) Which of these customer groups is the most important for you?
3. Do you predominately aim at customer catching or at customer keeping?
4. What is the number of one-time customers and frequent customers in your business?
5. What are your ways of catching new customers?
+ (if not mentioned) Do you utilize advertising, shows and fairs, direct contacts, symposia,
customer publications, information service or informa1 networks of relationships to acquire
new customers?
6. How do you maintain and develop the relations to existing customers?
7. Which activities do you take to collect information about your existing and potential
customers?
+ (if not mentioned) Do you utilize marketing research?
8. Have you got a customer feedback system in your company/unit?
+ (if yes)
a) How does it work?
b) How do you utilize information acquired through the system?
9. How is marketing communication taken care of in your company/unit?
By communication I mean personal selling, advertising, sales promotion and public
relations.
10. Have there been any changes in the marketing communication in the
1990’s? What kind of? Why?
11. Whom do you consider to be the most important references of your products and your
company?
12. How do you perceive the role of references in your marketing?
308
13. What is the meaning of the physical surroundings in which the marketing of your products is
conducted?
14. Which measures do you use in measuring the outcomes or results of your marketing?
15. In your mind, on what is the success of your business based? (product, price, place,
communication, trustworthiness, quality, something else, what?) Card4.
CO-OPERATIVE RELATIONSHIPS OF MARKETING
1. What kind of co-operation do you have with
a) suppliers of goods or raw materials or subcontractors?
b) Companies in the same industry?
c) Companies in different industries? Which industries?
d) Some other companies. With whom?
+ (if not mentioned) Why have you engaged in the above co-operation(s)?
(theoretical possibilities:
- advertising and sales promotion
- physical distribution, i.e. logistics
- sales
- export
- marketing research
- product development and technical research
- information collecting of marketing, competition, statistics, ADP, etc.
- after sales activities like service and maintenance etc.
- education and training)
- something else, what?
2. What is your perception concerning the changes of cooperative activities during the next
three years?
3. Do you have active quality groups in your company?
+ (if yes)
a) Who are the members?
309
b) What activities do the groups perform?
MARKETING
CARD 1
Concerning your company, do you perceive any changes during the last three years in the factors
below? (Please, mark the proper options)
Area of change Extent of change
no change
minor change
moderate change
major change
critical change
Ways of marketing
Company network
Financial markets
Technology
Raw materials/energy/ suppliers
Human resources
Competitors’ activities
Legislation
Other
310
MARKETING
CARD 2
Concerning your company, do you expect any changes during the next three years in the factors
below? (Please, mark the proper options)
Area of change Extent of change
no change
minor change
moderate change
major change
critical change
Ways of marketing
Company network
Financial markets
Technology
Raw materials/energy/ suppliers
Human resources
Competitors’ activities
Legislation
Other
311
MARKETING
CARD 3
How would you evaluate your company concerning the dimensions below? (Please, mark the
proper options)
312
MARKETING
CARD 4
Which of the options below best describe the current marketing of your unit? ( Please, mark the
proper options)
313
ANEXO II – RELACÇÃO INTER-ORGANIZACIONAL - GUIÃO DAS ENTREVISTAS
Name of the company
Interviewee (name and occupation)
Name of the other relationship party
Company/SBU
1. Industry of the company/SBU
2. Products/product groups
3. Customers/end users of the products
FOCAL RELATIONSHIP
1. What is the commodity (product/service) exchanged in the relationship?
2. How old is this relationship?
3. Who in your company/SBU is/are in contact with the representative(s) of the other party?
4. How would you define your relationship? Is it:
- a subcontractor relationship
- a principle - agent relationship
- a distribution relationship
- a partnership
- a market relationship
- something else, what?)
+ Do you have written contract concerning the relationship?
5. What is the specific reason for dealing with the other party of the relationship? (product, the
relationship self, something else)
6. Does the reputation of the other party matter to your company? Why? How?
314
7. Does the company culture of the other party matter to your company? Why? How?
8. Do you have long term plans concerned with your contact with the other party or do you
proceed one transaction at a time?
9. Have you set mutual goals with the other party concerning the relationship? What goals?
10. How often do you contact each other? Why?
11. Which party usually initializes the contact?
12. What information of the company/products and services do you give/receive to/from the
other party?
13. How do you transfer information?
14. How dependent are you from the other party? Why?
15. How important is the role of trust in the relationship?
+ On what is trust based in the beginning of a relationship/in the later
phase?
+ How does trust/distrust materialize?
16. How is the price of your product/service related to that of the competitors?
17. What is the role price in the focal relationship?
+ How sensitive is your customer /are you to the changes in price?
+ How sensitive are the final customers/consumers to the changes in
price?
18. What kind of relationships do the representatives of your company have with the
representatives of the other company? Are they work related, social or based on something
else (what)?
19. Has your company adapted some functions with the functions of the other party? How?
+ do you demand that your partner has to have a qua1ity system at an equal level as yours?
315
20. Are you satisfied in the way the other party acts? Why?
21. Who in your company/ in the other company are responsible for quality? In your mind, what
is qua1ity in the focal relationship?
22. In the relationship, what services do you offer/receive in addition to the core
product/service?
23. In your mind, has the relationship changed during its existence? How? What factors have
influenced the change?
24. Which is/are the most important issue(s) when considering the future of the relationship?
+ has your company any intentions to continue the relationship?
Why?
+ (if yes) Do you expect the relationship continue as it is now or do
you expect changes? Why? What kind of?
25. Do you trade with the competitors of the other party?
26. What other relationships have an essential effect on the focal relationship? Why? What kind
of?
27. Which of the following factors influence the focal relationship? (Card 1) How do they affect?
28. Please, evaluate the focal relationship by using the scale in card 2.
316
FOCAL RELATIONSHIP
CARD 1
In your mind, to what extent do the factors below affect on the focal relationship? ( Please, mark
the proper option)
Factor Degree of impact
no impact
minor impact
moderate impact
major impact
critical impact
Other relationships of own company
Other relationships of the other party
Financial markets
Technology
Raw materials/energy/ suppliers
Human resources
Competitors’ activities
Legislation
Some other, what?
317
FOCAL RELATIONSHIP
CARD 2
In your mind, what is your company’s view to the focal relationship? (Please, mark the proper
options)
