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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI

AMANDA MULLER DOS SANTOS

DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE GESTÃO PARA A QUALIDADE

VISANDO A IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001:2000 NO HOTEL TORRESOL

Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI

Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer

Campus Balneário Camboriú

Balneário Camboriú

2008

1




Produção Técnica-Científica apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas: Comunicação, Turismo e Lazer – Campus Balneário Camboriú. Orientador: Profª.Jamille de Freitas Machado, MSc.


2008

2

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

Curso de Turismo e Hotelaria

José Roberto Provesi Reitor

Mário César dos Santos Vice-Reitor

Valdir Cechinel Filho Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão

Amândia Maria de Borba Pró-Reitora de Ensino

Nilson Scheidt Secretário Executivo

Carlos Alberto Tomelin Diretor do Centro de Ciências Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer

Silvia Regina Cabral Coordenadora do Curso de Turismo e Hotelaria

Arno Minella Responsável de Estágio – Curso de Turismo e Hotelaria


2008

3




Esta Produção Técnica-Científica foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria e aprovada pelo Curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do

Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer, Campus de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Ciências Sociais Aplicadas Sub-Área: Turismo e Hotelaria

Balneário Camboriú, 2008.

Profª. Jamille de Freitas Machado, MSc UNIVALI – CE de Balneário Camboriú

Orientadora

Profo. Arno Minella, MSc. UNIVALI – CE de Balneário Camboriú

Membro

Profª. Sílvia Regina Cabral, MSc. UNIVALI – CE de Balneário Camboriú

Membro

4

“O Turismo é uma Universidade em que o aluno nunca se gradua, é um Templo onde o suplicante cultua, mas nunca vislumbra a imagem de sua veneração, é uma Viagem com destino sempre à frente, mas jamais atingido. Haverá sempre discípulos, sempre contempladores, sempre errantes aventureiros.”

Lord Curzon (1859-1925) Governador-geral da Índia

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus primeiramente, a minha mãe e meu irmão que sempre me incentivaram e me

apoiaram em todos os momentos da minha vida e principalmente ao meu Pai que sempre foi o

meu grande incentivador.

A Isabela Lopes, Gabriela Murara e Kelly Piske, amigas queridas, que me ajudaram e me

apoiaram nessa etapa sempre estando à disposição para tirar minhas dúvidas.

Às minhas amigas e amigos de Curitiba que entenderam a minha ausência durante o período

da faculdade e que sempre estiveram ao meu lado.

A minha Professora e orientadora Jamille de Freitas Machado, MSc que me ajudou a tornar

possível mais essa conquista e sempre me incentivou a alçar vôos maiores.

E a todos que de alguma forma contribuíram para que essa conquista se tornasse realidade.

6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo Conceitual da Qualidade de serviços – Modelo de Gap ............................ 26

Figura 2: Fluxograma Reservas Grupos Nacionais ............................................................... 30

Figura 3: Fluxograma Reservas Buenos Aires ...................................................................... 31

Figura 4: Fluxograma Reservas ............................................................................................ 31

Figura 5: Fluxograma Recepção........................................................................................... 33

Figura 6: Fluxograma Governança ....................................................................................... 35

Figura 7: Fluxograma Restaurante / Jantar ........................................................................... 37

Figura 8: Organograma do Hotel TorreSol ........................................................................... 71

7

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Requisitos da Iso 9001/2000 adaptado para a Hotelaria........................................ 22

Quadro 2: Descrição das normas da série ISO 9000 ............................................................. 24

Quadro 3: Curso de Liderança.............................................................................................. 43

Quadro 4: Cronograma das atividades .................................................................................. 46

Quadro 5: Quadro do número de funcionários por setor........................................................ 72

8

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Orçamento............................................................................................................ 47

Tabela 2: Orçamento Manual do Colaborador ...................................................................... 47

Tabela 3: Orçamento Treinamentos anual ............................................................................ 47

Tabela 4: Orçamentos Uniformes......................................................................................... 48

Tabela 5: Orçamento Software ............................................................................................. 48

Tabela 6: Total dos orçamentos............................................................................................ 48

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RESUMO

O Trabalho apresentado desenvolveu de um sistema de gestão da qualidade visando a implantação da ISO 9001:2000 no Hotel Torresol, buscando subsídios teóricos em bibliografias sobre qualidade no atendimento e serviços prestados, além de identificar, analisar e detectar esses serviços prestados pelo empreendimento, e apresentando assim indicadores que demonstram a viabilidade econômica e financeira para a implantação do projeto. A análise foi realizada através da metodologia de gaps desenvolvido por Zeithaml onde o principal objetivo é comparar a as expectativas e percepções dos clientes. Com a análise da situação atual concluída foi possível desenvolver ações a curto, médio e longo prazo que estarão ajudando o empreendimento a desenvolver seus serviços com mais qualidade. Palavras-chave: Qualidade – Hotel TorreSol - Serviços

10

SUMÁRIO

PARTE I: PRODUÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA DE ESTÁGIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... 14

1.1 Objetivos....................................................................................................................... 15

1.1.1Objetivo geral............................................................................................................... 15

1.1.2 Objetivos específicos................................................................................................... 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 16

2.1 A atividade Turística e os Meios de Hospedagem....................................................... 16

2.2 Setor Hoteleiro: Evolução Histórica – Contexto atual................................................ 17

2.3 Qualidade na Hotelaria................................................................................................ 19

2.4 Família ISSO ................................................................................................................ 22

2.5 Análise de Gaps............................................................................................................ 25

3 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL .............................................................................. 27

3.1 Metodologia .................................................................................................................. 27

3.2 Análise da situação atual – Ambiente interno............................................................. 27

3.2.1 Reservas...................................................................................................................... 28

3.2.2 Recepção..................................................................................................................... 31

3.2.3 Governança ................................................................................................................. 33

3.2.4 Restaurante – Jantar .................................................................................................... 36

4 PROPOSTA DE AÇÃO.................................................................................................. 39

4.1 Finalidade da proposta................................................................................................. 39

4.2 Ações............................................................................................................................. 40

4.2.1 Reconhecimento do funcionário .................................................................................. 40

4.2.2 Manual do colaborador................................................................................................ 40

4.2.3 Treinamentos............................................................................................................... 40

4.2.4 Padronização ............................................................................................................... 41

4.2.5 Troca do sistema de automação hoteleira ..................................................................... 42

4.3 Operacionalização ........................................................................................................ 42

4.3.1 Reconhecimento dos funcionários ............................................................................... 42

4.3.2 Manual do Colaborador ............................................................................................... 42

11

4.3.3 Treinamentos............................................................................................................... 43

4.3.4 Padronização ............................................................................................................... 44

4.3.5 Troca do sistema de informatização............................................................................. 45

4.4 Orçamento.................................................................................................................... 47

4.4.1 Reconhecimento dos funcionários ............................................................................... 47

4.4.2 Manual do Colaborador ............................................................................................... 47

4.4.3 Treinamentos............................................................................................................... 47

4.4.4 Padronização ............................................................................................................... 48

4.4.5 Troca do sistema de informatização............................................................................. 48

5 VIABILIDADE ............................................................................................................... 49

CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................. 50

REFERÊNCIAS................................................................................................................. 51

ANEXOS ............................................................................................................................ 53

ANEXO A: Matriz de classificação hoteleira ....................................................................... 54

PARTE II: RELATÓRIO DE ESTÁGIO 1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO............................................ 65

1.1 Dados da Empresa........................................................................................................ 65

1.2 Dados do Aluno ............................................................................................................ 65

2 JUSTIFICATIVA............................................................................................................ 66

3 OBJETIVOS ................................................................................................................... 68

3.1 Objetivo Geral.............................................................................................................. 68

3.2 Objetivos Específicos.................................................................................................... 68

4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA..................................................................... 69

4.1 Evolução histórica da organização até sua organização atual.................................... 69

4.2 Infra-estrutura física atual........................................................................................... 69

4.3 Infra-estrutura administrativa .................................................................................... 71

4.4 Quadro de Recursos Humanos .................................................................................... 72

4.5 Serviços prestados ao cliente........................................................................................ 72

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR ....................... 73

5.1 Setor de Reservas ......................................................................................................... 73

5.1.1 Funções do setor.......................................................................................................... 73

12

5.1.2 Infra-estrutura do setor ................................................................................................ 74

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico ................................................................... 74

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................................. 75

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas ........................................... 75

5.2 Setor de Governança.................................................................................................... 75

5.2.1 Funções do setor.......................................................................................................... 76



5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................................. 77


5.3 Setor Recepção ............................................................................................................. 78

5.3.1 Funções do setor.......................................................................................................... 78



5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................................ 80


CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................. 81

REFERÊNCIAS................................................................................................................. 82

ANEXOS ............................................................................................................................ 83

ANEXO A: Termo de Convênio .......................................................................................... 84

ANEXO B: Programa de Estágio ......................................................................................... 87

ANEXO C: Avaliação de estágio supervisionado ................................................................. 90

ANEXO D: Autorização de estágio ...................................................................................... 92

ANEXO E: Controle de carga horária em estágio ................................................................. 94

ANEXO F: Declaração ........................................................................................................ 99

PARTE I


14

1 INTRODUÇÃO

Balneário Camboriú, começou a constituir seu parque hoteleiro na década de 30, mas o

grande marco aconteceu na década de 60 com a implantação do Marambaia Cassino Hotel. A

base da administração hoteleira na cidade era toda familiar até alguns anos, porém isso vem

mudando com o crescimento das redes que já existiam e a implantação de hotéis pertencentes

a grandes cadeias, acirrando assim a concorrência saudável entre os hotéis (SECRETARIA

DE TURISMO DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ, 2008).

A cidade é destaque no estado de Santa Catarina quando o assunto é turismo, possui infra-

estrutura turística com bares, restaurantes, e cerca de 110 empreendimentos hoteleiros com

cerca de 20.000 leitos. Chega a receber um milhão de turistas por temporada, segundo dados

da Secretaria de Turismo de Balneário Camboriú.

As mudanças que ocorreram no mercado hoteleiro brasileiro na última década, também

atingiram Balneário Camboriú, pois trouxeram avanços no sentido de mudar o foco principal

que antes estava na infra-estrutura física do hotel e que agora está focado nos serviços

prestados. O físico do hotel ainda é importante, mas ter funcionários capacitados, e que

prestem serviços de qualidade, acaba agregando muito mais valor ao empreendimento.

Para satisfazer a necessidades dos turistas é preciso que haja qualidade nos serviços prestados

e Balneário Camboriú ainda precisa melhorar sua mão de obra e também a infra - estrutura de

seu parque hoteleiro. Serviço com qualidade envolve variáveis como padronização de

procedimentos, colaboradores bem preparados e boas instalações.

A implantação de normas e certificações de qualidade vem se tornando um diferencial entre

as empresas e cada vez mais empreendimentos aderem à padronização. Normalmente essas

normas vêm associadas à técnicas, softwares e equipamentos que podem melhorar os serviços

e produtos que são disponibilizados aos hóspedes.

A implantação da ISO 9001 é baseada em princípios da gestão da qualidade em que as

organizações conduzem e operam suas atividades visando sempre o foco no cliente. Na

15

hotelaria essa norma encaixa-se perfeitamente tendo em vista que a principal preocupação é o

bem estar do hóspede. (MARANHÃO, 2002).

No Brasil, existem poucas redes hoteleiras que possuem essa qualificação e a realidade do

mercado, juntamente com hóspedes cada vez mais exigentes, leva a crer que a implantação de

uma norma que busca a qualidade dos serviços em todos os sentidos só vem a fortalecer o

empreendimento.

A proposta da implantação de um sistema de gestão para a qualidade no Hotel TorreSol é de

extrema importância, tendo em vista que a Flechabus é uma das poucas empresas do setor

turístico argentino que possui uma certificação ISO. Buscando dar continuidade ao trabalho

realizado na Argentina um dos primeiros passos é melhorar a gestão da qualidade em seu

empreendimento brasileiro, tornando-o assim mais competitivo e atraente.

1.1 Objetivos

1.1.1Objetivo geral

Desenvolver um sistema de gestão da qualidade direcionando as ações da empresa para uma

futura certificação pela norma ISO 9001:2000 e assim aumentando a satisfação do cliente/

hóspede

1.1.2 Objetivos específicos

Buscar subsídios teóricos em bibliografias sobre qualidade no atendimento e serviços

prestados;

Identificar, analisar e detectar os serviços prestados pelo Hotel TorreSol, referente a

qualidade dos serviços para auxiliar na futura implantação da ISO 9001:2000.

Apresentar indicadores que demonstram a viabilidade econômica e financeira para a

implantação do projeto.

16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A atividade Turística e os Meios de Hospedagem

A atividade turística é um fenômeno complexo que se manifesta e se expande devido a

modificações históricas e interfere nos mais diversos aspectos que compõe as relações sociais.

O turismo relacionado a viagens para fins de lazer é um fenômeno relativamente recente.

Historicamente, sua organização e seu desenvolvimento estão ligados a importantes

fenômenos socioculturais, decorrentes da própria evolução do capitalismo moderno (BENI,

2002).

Na atualidade, o turismo, apresenta-se sob as mais variadas formas. Uma viagem pode

estender-se de alguns quilômetros até milhares deles, incluindo um ou vários tipos de

transporte e estadas de alguns dias, semanas ou meses nos mais diversos tipos de alojamento,

em uma ou mais localidades.

Desde que se formaram as primeiras sociedades, o homem sempre viajou, por motivos

econômicos, sociais, políticos, culturais e esportivos. Nas primeiras sociedades humanas, os

deslocamentos destinavam-se à busca de alimentos, por meio da caça e da coleta de frutos e

sementes.

Até recentemente, a participação no turismo estava restrita a uma elite que dispunha de tempo

e de dinheiro para realizar suas viagens. Atualmente, a maioria das pessoas dos países

desenvolvidos, e um número significativo daquelas dos países em desenvolvimento, tem

realizado viagens turísticas uma ou várias vezes ao ano. Assim, o turismo já não é mais uma

prerrogativa de alguns cidadãos privilegiados; sua existência é aceita e constitui parte

integrante do estilo de vida para um número crescente de pessoas em todo o mundo.

Segundo a Organização Mundial do Turismo (OMT, 2008), “o turismo está entre os setores

de maior crescimento no mundo, tendo triplicado seu impacto econômico nos últimos 50

anos. Isso se deve ao fato de que as viagens, sejam elas por qualquer motivo, estão se

tornando constantes na vida das pessoas”.

17

Engloba um conglomerado de prestadores de serviços que vão desde hotéis, bares e

restaurantes, aeroportos e rodoviárias, comércio, locadoras de veículos e até mesmo a própria

destinação, onde toda a comunidade acaba envolvida no turismo, fazendo com que muitos

locais aumentem expressivamente suas condições econômicas, sendo, em alguns locais, o

principal alicerce da economia e do crescimento.

A oferta turística está em desenvolvimento, com a inauguração de meios de hospedagem,

restaurantes e bares, locadoras de veículos, espaços para eventos, entre outros no Brasil

inteiro. A hotelaria cresce de forma significativa, até 2009, segundo o Ministério do Turismo

(2007), há uma previsão de entrada de 140 novos meios de hospedagem em um total de 3,6

bilhões em investimentos.

A demanda turística também está em crescimento, as famílias estão viajando mais, o turismo

de negócios e eventos está em franca expansão, basta verificar os números da OMT que

mostram o crescimento de 6,1% em desembarques internacionais.

2.2 Setor Hoteleiro: Evolução Histórica – Contexto atual

Na atividade turística, os meios de hospedagem são destaques e muitas vezes são eles que

determinam o destino do turista. A hotelaria é o meio mais tradicional dentre as diversas

formas de hospedagem. Albergues, flats, motéis, pousadas, camping e até casas de parentes

também são considerados e utilizados pelos turistas (BENI, 2000). No contexto turístico atual

levam-se em conta o tempo para o deslocamento, o preço, o conforto e a disponibilidade para

a escolha.

A Hotelaria iniciou, em diversos lugares do mundo, com pequenos locais onde viajantes

pudessem repousar de sua viagem. Em 1930, na Suíça, foram construídos os primeiros hotéis

exclusivos para hóspedes (GONÇALVEZ, 2004).

Segundo Andrade (1999, p.33), “qualquer que seja seu nível de classificação, o hotel é o

edifício onde se exerce o comércio da recepção e da hospedagem de pessoas em viagem ou

não, bem como os serviços de alimentação, lazer e entretenimento”.

18

No Brasil o grande marco da hotelaria aconteceu por volta dos anos 20, quando surgiram os

primeiros grandes hotéis no Rio de Janeiro e São Paulo. A partir dos anos 30 muitos hotéis

surgiram em cidades grandes e localidades com potencial turístico, principalmente ligados aos

cassinos, que na época era uma atividade legal (DUARTE, 1996).

A hotelaria nacional está voltando a crescer depois de uma redução causada pelos atentados

terroristas e a crise financeira da Argentina. A segmentação do mercado é um fato consumado

no setor, principalmente a hotelaria econômica que segundo Cruz (2005, p.78) “tem a cara da

população brasileira, tendo em vista que dos turistas que viajam no Brasil apenas 16% deles

ficam hospedados em hotéis”.

A atividade hoteleira é um setor bastante promissor e com excelentes possibilidades de

expansão no Brasil, visto que, a estruturação da atividade viabilizou o aumento considerável

do fluxo turístico. Com tantas cadeias internacionais instaladas aqui, a hotelaria nacional se

viu obrigada a melhorar seus serviços e capacitar profissionais brasileiros para essa atividade.

Já no estado de Santa Catarina, o turismo ganhou força por ser geograficamente privilegiado

sendo ponto de destaque no mercado turístico nacional. O estado possui uma boa infra-

estrutura com portos bem equipados, rodovias asfaltadas, aeroportos com capacidades de

receber grandes aeronaves e uma gestão dividida por regiões que ajuda a destacar o que de

melhor cada uma oferece aos turistas.

Com cerca de 1.800 empreendimentos hoteleiros no estado, segundo a Associação Brasileira

de Indústria de Hotéis (ABIH, 2008), a oferta não pára de crescer. Redes internacionais estão

instaladas e continuam chegando, bem como as redes brasileiras que vêm crescendo.

Dentre as principais regiões turísticas de Santa Catarina, destaca-se Balneário Camboriú que

iniciou suas atividades no setor por volta do ano de 1928, com a construção do seu primeiro

hotel, porém foi na década de 50 com a inauguração do Hotel Fischer e na década de 60 com

a construção do Marambaia Cassino Hotel que a hotelaria começou a ganhar forma

(SANTUR, 2008).

O crescimento se deu de forma espontânea que segundo Minella (1999, p.12),

19

Aconteceu com o grande número de argentinos que visitaram a cidade entra as décadas de 80 e 90. Esse movimento gerou certo desgaste no parque hoteleiro que mesmo com novos hotéis deixou de atender a classe média e alta para atender o público em massa e com baixo custo, mudando assim o perfil dos clientes.

Atualmente, o parque hoteleiro de Santa Catarina continua em crescimento com entrada de

novas cadeias hoteleiras e resorts de luxo na costa litorânea. Em Balneário Camboriú,

especificamente, a entrada de hotéis de redes na cidade está fazendo com que hotéis mais

antigos comecem a se preocupar com sua estrutura física e qualidade de atendimento. Os

eventos que vem se tornando constantes na cidade, também, estão contribuindo para diminuir

a sazonalidade tão acentuada.

2.3 Qualidade na Hotelaria

A importância da qualidade nas organizações atuais está sendo cada vez mais discutida, pois

muitos autores acreditam que é nesta palavra que está a verdadeira fórmula para o sucesso.

Muitos empreendimentos, porém, não sabem como utilizar essa ferramenta de vital

importância e acabam prestando um serviço ou oferecendo um produto sem qualidade.

Segundo Albrech (1995, p.23), “qualidade significa uma medida da extensão até a qual uma

coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para

alguém”. Sem esquecer que quem presta o serviço com qualidade deve ter comprometimento

com o papel que exerce para que o desempenho dos serviços seja percebido pelo cliente.

As pessoas possuem padrões diferentes do que é qualidade, portanto é preciso que a

organização defina o que é qualidade para ela e como será feita de forma que todos percebam

a implantação de serviços e produtos com maior qualidade.

Segundo Kaplan (1996, p.45), “para que uma prestadora de serviços atinja seu máximo em

qualidade é preciso que todos os colaboradores falem a mesma língua e usem exatamente os

mesmos termos em todo o sistema fazendo com que trabalhem em prol do mesmo objetivo”.

20

Na hotelaria, onde a prestação de serviço é o principal produto, é fundamental que se tenha

um total entendimento das necessidades que os hóspedes venham a ter, fazendo com que as

expectativas sejam supridas.

O segmento é intensivo em mão-de-obra, tendo em vista que a maior parte das atividades

refere-se ao atendimento aos hóspedes. Por essa razão, a qualificação da mão-de-obra é

considerada fundamental para a qualidade dos serviços.

Porém, com um histórico de hotelaria familiar no Brasil, é costumeiro que o primeiro passo

que um gestor dá em relação a melhorar a qualidade do atendimento, é verificar se seu

concorrente está fazendo o mesmo para então copiar e não ficar para trás. O problema é que

nenhum hotel é igual ao outro, mesmo sendo de mesma categoria, cada um tem suas

características e é por isso que cada sistema de gestão de qualidade deve ser desenvolvido

exclusivamente para aquele empreendimento (SANTOS, 2004).

A hotelaria possui características próprias como a venda de um produto intangível, em que é

preciso vender o serviço/ produto ao cliente antes dele consumir ou experimentar, e ainda

perecível, pois não podem ser estocados. A sazonalidade que atinge o setor também é outra

característica, sabe-se que em muitas localidades os hotéis estão lotados na alta temporada,

porém em outros meses a taxa de ocupação é mínima (KOTLER, 1993).

Segundo Lovelock (2001, p.67), “os clientes podem julgar a qualidade dos serviços prestados

levando em consideração seis premissas que são a confiabilidade, sensibilidade, tangibilidade,

responsabilidade, segurança e empatia”.

Com auxílio de uma avaliação, é possível verificar se os clientes estão satisfeitos e quais os

principais problemas e sugestões que poderão ser melhoradas trazendo um serviço com mais

qualidade, principalmente quando o produto em questão é intangível como no caso da

hotelaria (GIANESI, 1994).

Uma pesquisa afirmou que, o crescimento médio das empresas com sistemas de gestão da

qualidade total é de cerca de 10%. Mesmo não sendo o caminho mais fácil e mais barato, as

empresas têm mostrado resultados surpreendentes que a fidelização do cliente é

21

conseqüência e que serviços prestados com qualidade está ligado à lucratividade (VIEIRA,

2004)

O mercado hoteleiro mundial está colocando cada vez mais os seus bens e serviços de forma

altamente competitiva, portanto a hotelaria nacional precisa, segundo Castelli (2001, p.08)

“tentar recuperar seu desempenho, incorporando uma cultura inovadora no processo de

implantação de gestão da qualidade”.

Implantar um sistema de gestão da qualidade em um empreendimento hoteleiro não significa

implantar a norma ISO 9001:2000 e sim verificar quais as reais necessidades que o

empreendimento exige e então desenvolver um sistema. É importante que independente do

sistema a ser implantado, o foco seja sempre no hóspede.

A Matriz de Classificação para Meios de Hospedagem criado pela EMBRATUR em convênio

com o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO)

que credencia empresas especializadas para fazer o trabalho de classificação e certificação, é

um exemplo de certificação da qualidade (EMBRATUR, 2008).

A nova Matriz de Classificação da EMBRATUR não é obrigatória e a hotelaria nacional vem

relutando em aderir a ela passando a se auto classificar, isso vem acontecendo por falta de

conhecimento dos hoteleiros. A Matriz conta com 26 itens que podem caracterizá-los através

da infra - estrutura e da qualidade dos serviços oferecidos (ANEXO A). A partir do momento

que um empreendimento hoteleiro adere à matriz de classificação o processo para uma

certificação ISO se torna mais fácil, até porque a base da matriz de classificação da

EMBRATUR são as normas da ISO.

Por motivos legais não é possível adquirir uma norma ISO em livros, somente se uma

organização adquirir para implantação, muitos autores publicam, então, os requisitos de

sistematização que são previamente cedidos pela própria norma. Abaixo segue uma tabela

adaptada à hotelaria:

22

Quadro 1: Requisitos da Iso 9001/2000 adaptado para a Hotelaria. Fonte: Adaptado por Dos Santos, 2008 de Santos, 2004.

2.4 Família ISO

Dentro de diversos instrumentos de implantação de gestão da qualidade existe a International

Organization of Standardization (ISO) que é uma organização internacional e não

governamental, com sede em Genebra, na Suíça, que tem por objetivo desenvolver e

promover normas que possam ser utilizadas igualmente em diversos países do mundo.

A organização foi criada por volta dos anos 40 para padronizar ranhuras em parafusos e

diminuir o desperdício na segunda guerra mundial. Ao longo desses anos, já foram

desenvolvidas cerca de 16.500 normas internacionais nas mais diversas áreas. Até os anos 50

as normas que haviam sido criadas eram específicas para algum material, produto ou

23

processo. Porém,com o avanço industrial e tecnológico as normas relativas à qualidade foram

surgindo (ISO, 2008) [Tradução nossa].

Em 1979, foi criada a primeira ISO em gestão da qualidade e em seguida surgiram as ISO

9000, 9001, 9002, 9003 e 9004. Sendo que a ISO 9000 serve de roteiro para implementar as

demais. Com a criação da família ISO 9000 foram estabelecidas normas para a qualidade,

tendo em vista o crescimento das indústrias e prestadores de serviços.

A família de normas ISO 9000 representa um consenso internacional sobre as boas práticas de

gestão da qualidade. É constituída por normas e orientações relativas à qualidade dos

sistemas de gestão além de 8 princípios descritos a seguir (MELO, 2002):

1. Foco no cliente: É preciso que atendam às expectativas dos clientes, suprindo suas

necessidades, pois as organizações dependem deles.

2. Liderança: Os líderes da organização precisam manter a equipe engajada no objetivo

principal, que estabeleçam propósitos e o rumo das atividades.

3. Engajamento de pessoas: As pessoas devem contribuir com suas habilidades e estar

dispostas a colaborar para o futuro do empreendimento.

4. Abordagem de Processos: Quando as atividades e os recursos são gerenciados como

processos, o resultado é alcançado mais eficientemente.

5. Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, compreender e gerenciar os processos

inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia da organização para concluir

seus objetivos.

6. Melhoria contínua: Um objetivo permanente deverá ser a melhoria contínua de uma

organização.

7. Abordagem factual para tomada de decisão: A análise de dados e de informação são

baseadas em decisões eficazes.

8. Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: uma relação de benefícios mútuos

aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

ISO 9001:2000 prevê um conjunto de requisitos para um padronizado sistema de gestão de

qualidade, independentemente do tamanho da organização. É a única norma na família contra

a qual as organizações podem ser certificadas, embora certificação não seja um requisito

24

obrigatório. Ela incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma de qualidade sendo a

certificação mais completa (HUTCHINS, 1994).

As outras normas da família abrangem aspectos mais específicos como fundamentos e

vocabulários, desempenho de melhorias, documentação e aspectos econômicos e financeiros.

Sendo que a ISO 9002 incorpora 18 elementos de qualidade e a ISO 9003 incorpora 12

elementos não sendo tão completas quando a ISO 9001. Abaixo segue um quadro explicativo

das 5 normas da série ISO que, segundo o protocolo apresentado pela própria entidade são

revisadas a cada 5 anos:

SÉRIE DE NORMAS ISO 9000

Número Título Finalidade

NBR ISO 9000

Sistema de gestão da qualidade, fundamentos e vocabulário.

Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da qualidade.

NBR ISO 9001

Sistema de gestão da qualidade, requisitos.

Especificação dos requisitos de sistema de gestão da qualidade para uma organização produzir produtos conformes e obter satisfação dos clientes.

NBR ISO 9002

Sistema de gestão da qualidade, modelo para a garantia da qualidade em produção e instalação.

Utilizada quando a conformidade com requisitos específicos precisa ser garantida pelo fornecedor.

NBR ISO 9003

Sistema de gestão da qualidade, modelo para a garantia da qualidade em produção e instalação.

Utilizada quando a conformidade com requisitos específicos precisa ser garantida pelo fornecedor. Por meio de inspeção e ensaios finais.

NBR ISSO 9004

Sistema de gestão da qualidade, diretrizes para melhorias de desempenho

Prover guias para sistemas de gestão da qualidade, incluindo melhorias contínuas, para a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas.

Quadro 2: Descrição das normas da série ISO 9000 Fonte: Adaptado de Santos, 2004.

No Brasil, essas normas são representadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas

(ABNT) que também participou da fundação da organização ISO. A ISO 9001:2000 é

representada no Brasil pela sigla ABNT NBR ISO 9001.

25

A versão brasileira da ISO 9001 estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade

(SGQ) de um empreendimento que segundo o Comitê Brasileiro da Qualidade tem por

objetivo gerar confiança no comprador, onde o fornecedor irá abastecer de forma consistente

e repetitiva os serviços e produtos que foram especificados no contrato.

Não é a norma que especifica quais requisitos o empreendimento deverá ter e sim oferece

referências, regras e catálogos nos quais poderá ser baseado. A empresa deverá desenvolver

durante o processo de implantação da norma uma compreensão dos objetivos e benefícios

bem como a auto disciplina para que a norma surta efeito. Segundo Hutchins (1994, p. 05) “o

propósito básico das normas da série para a qualidade é habilitar uma companhia a estabelecer

sistemas de qualidade, manter a integridade do produto ou serviço e satisfazer o cliente”.

Os procedimentos usados para a implantação de normas de qualidade ainda geram certo

desconforto para os funcionários. Muitas vezes, os empreendimentos não seguem regra

alguma e por isso o impacto com a implantação de uma ISO. Porém, é preciso treinar e

capacitar os colaboradores para que a implantação de um sistema de qualidade surta efeito,

pois serviços prestados com eficiência serão sempre lembrados pelos clientes.

2.5 Análise de Gaps

O setor de serviços está em crescimento e fazendo com que as empresas se preocupem mais

com a qualidade de seus serviços prestados. Dentre inúmeras ferramentas utilizadas para

analisar a real qualidade dos serviços prestados por uma empresa está o Modelo Conceitual da

Qualidade de Serviços ou Modelo de Gap.

A discrepância entre as expectativas dos consumidores e as percepções da qualidade dos

serviços inter-relacionadas com as deficiências constadas forma a idéia central do Modelo de

Análise de Gap.

Essa ferramenta tem como principal objetivo comparar as expectativas e percepções dos

clientes em cada afirmativa de um questionário utilizado. A análise desses dados permite que

se perceba a qualidade dos serviços prestados pelos funcionários bem como seus pontos fortes

e fracos (ZEITHAML, et. al, 1990).

26

O Modelo é composto por cinco Gaps, sendo que o Gap 1 representa a discrepância entre as

expectativas do cliente e as percepções da gerência sobre as expectativas desses cliente, o 2

representa a discrepância entre as percepções que os gerentes têm das expectativas dos

clientes e as especificações da qualidade do serviço, o 3 representa a discrepância entre as

especificações da qualidade de serviço e a prestação do serviço e o 4 representa a discrepância

entre o serviço prestado e a comunicação externa com os clientes, sendo os 4 relacionados às

causas ligadas ao prestador de serviço e o Gap 5 relacionado ao cliente representa a

discrepância entre o serviço esperado e o serviço recebido (Ibidem, 1990).

Figura 1: Modelo Conceitual da Qualidade de serviços – Modelo de Gap Fonte: ZEITHAML, et. al, 1990.

27

3 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

3.1 Metodologia

A análise da situação, que passa a ser descrita, foi desenvolvida com base em pesquisa

exploratória e descritiva, que de acordo com Gil (1991, p.21), “têm como objetivo primordial

a descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou então, o

estabelecimento de relação entre variáveis”.

Durante o trabalho também foi realizado um estudo teórico prévio, analisando os benefícios

de uma certificação ISO 9001 para o setor hoteleiro e mais especificamente foram analisados

os serviços oferecidos pelo Hotel TorreSol bem como todo o contexto para uma futura

implantação de um sistema de gestão da qualidade de forma participativa e observatória.

3.2 Análise da situação atual – Ambiente interno

A padronização dos serviços oferecidos por um Hotel é conseqüência de um sistema de

gerenciamento da qualidade eficaz. Atualmente a hotelaria vem passando por mudanças e

percebendo que quanto mais serviços oferecerem maior as chances de fidelização dos seus

clientes.

O Hotel TorreSol auto denomina-se três estrelas, porém não conta com uma certificação

regulamentada. Sua gestão está sempre atenta em oferecer novos serviços, dentro dos limites

financeiros que a empresa possui.

O empreendimento conta com serviços básicos prestados pelos hotéis como acomodação, café

da manhã e limpeza diária dos apartamentos. O estacionamento está incluso em todos os tipos

de diárias oferecidas e sistema de meia pensão com preço diferenciado a quem optar.

Oferece, sem custo adicional ao cliente, cofre, computadores com acesso à internet, sistema

wireless em toda dependência do hotel, serviço de praia, micro ônibus para traslado de

hóspedes até o centro da cidade e uma programação de festas com música ao vivo durante a

28

temporada de verão de quarta a domingo, além de acesso ilimitado à piscina aquecida, sala de

jogos, academia de ginástica e sauna.

Com pagamento à parte o Hotel oferece: serviço de lavanderia, massagista, táxi, transfers,

baby sitter, passeios, jantar com o serviço de buffet no restaurante, que poderão ser utilizados

por pessoas que não estejam hospedadas, e bebidas, aperitivos e lanches no American bar.

Dentre todos os serviços oferecidos pelo empreendimento, cinco serão descritos e

identificados abaixo com mais clareza, tendo em vista que são os procedimentos mais

freqüentes e que há uma possibilidade de maior visualização e compreensão do que está sendo

feito e do que precisa ser reestruturado.

3.2.1 Reservas

As reservas são feitas mediante telefone, email e pessoalmente. Os clientes chegam até o hotel

através da página da internet, por indicação e no caso dos argentinos, principal público do

hotel, pela empresa FlechaBus.

O processo da reserva com clientes brasileiros é feito em 90% das vezes por email, no caso

dos argentinos a central de reservas em Buenos Aires é quem capta os clientes e faz as

reservas somente repassando para o Hotel, por conta disso, muitas vezes os tipos de

apartamentos pedidos vem errados ou solicitações como andares mais alto, apartamentos de

uma mesma família no mesmo andar são ignorados.

Essa falha pode ser percebida nas figuras 3 e 4, onde o gap 4 representa a discrepância entre o

serviço prestado e a comunicação externa. Acontece principalmente em reservas de grupos,

em que os responsáveis pelo primeiro contato com o cliente não percebem ou não consultam

as suas necessidades de hospedagem e não passam as informações corretas ao hotel. Na hora

da hospedagem ocorre o erro, um simples pedido de uh com cama de casal, ou twins acaba

resultando em uma má impressão ao hóspede.

A falta de certeza em relação às reservas solicitadas pela central da Flecha Bus em Buenos

Aires dificulta as vendas realizadas pelo setor de reservas do hotel. Normalmente o pedido é

feito no mês de novembro com uma quantidade de uh’s por entrada, porém em 30% dos casos

29

as reservas não são todas ocupadas, ficando ociosas. Na alta temporada a procura é grande,

portanto algumas das vagas acabam sendo preenchidas por walk ins.

A captação de clientes brasileiros acontece por participação em feiras e eventos do setor, nada

muito significativo. Não existe um marketing planejado, por exemplo, em Curitiba, onde a

pesquisa de satisfação do hotel, que foi implantada em julho de 2007, revela a procedência da

maioria dos hóspedes particulares.

A confecção das tarifas é feita de forma errônea. Não é realizado nenhum cálculo, são

tomadas decisões mediante números anteriores e preços praticados pelos concorrentes. Muitas

vezes os valores praticados pelo hotel TorreSol são abaixo do mercado e não condizem com a

realidade. Não existe uma padronização no que diz respeito a preços praticados para agências,

operadoras e particulares, como pode ser percebido no fluxograma apresentado na figura 5, na

qual essa falha é representada pelo gap 2 que mostra a discrepância entre a tomada de decisão

da gerência em relação às expectativas dos clientes.

O Fato do setor de reservas ser o responsável pelo check in de grupos, dificulta e atrapalha o

desempenho das outras atividades do setor, em contra partida a recepção não tem autonomia e

preparo para recebê-los.

O setor de reservas funciona em horário comercial e durante o período em que não há

ninguém responsável pelo setor no hotel, a recepção é quem passa as informações e anota

futuros pedidos de reservas, porém em 70% dos casos, tarifas e informações sobre a reserva

em si são passadas de forma incorreta, causando um constrangimento futuro do cliente com o

hotel.

30

Figura 2: Fluxograma Reservas Grupos Nacionais. Fonte: Santos, 2008.

31

Figura 3: Fluxograma Reservas Buenos Aires. Fonte: Santos, 2008.

Figura 4: Fluxograma Reservas. Fonte: Santos, 2008.

3.2.2 Recepção

A recepção é responsável por fazer basicamente check in e check out, além da “manutenção”

dos clientes durante sua hospedagem. Muitas vezes, os recepcionistas não passam

corretamente as informações, não são em todos os check ins que eles avisam aos hóspedes a

respeito do serviço de despertar, dos horários de funcionamento da piscina e da sauna e

demais serviços oferecidos. Muitos vão embora sem saber, por exemplo, que na recepção é

possível retirar roupões para sauna.

Nos check outs, principalmente de grupos, quando um hóspede questiona algum consumo,

imediatamente o recepcionista retira da conta, sem verificar se o hóspede realmente não

consumiu. Não existe uma auditoria para verificar esses erros, mesmo com ferramentas no

sistema que permitem que isso seja verificado diariamente.

32

A comunicação entre os turnos não é feita de forma correta, não há um livro de registros e

muitas situações acabam não sendo descritas para o recepcionista do turno seguinte ao

ocorrido, muitas vezes por esquecimento. Um exemplo disso é quando o hóspede solicita o

serviço de despertar em um turno e o serviço deverá ser realizado no turno seguinte. Essa

falha representada pelo gap 5 na figura 6 representa discrepância entre o serviço esperado e o

serviço recebido.

Os hóspedes, quando se hospedam, recebem um cartão de identificação individual para que

possam usar o serviço de praia e retirar a chave na recepção, porém em 80% dos casos esses

cartões são ignorados pelos recepcionistas. O recepcionista que não entrega o cartão faz com

que o hóspede não receba todos os serviços que tem direito e também o deixa vulnerável a

pedir outras chaves. Essa falha está exemplificada pelo gap 3 também na figura 6 que

representa a discrepância entre as especificações da qualidade de serviço e a prestação do

serviço.

A pesquisa de satisfação do hotel mostra que a recepção é bem vista pelos hóspedes, muitos

elogiam os serviços, mas em 30% das pesquisas é possível verificar reclamações que

identificam funcionários com pouca vontade de prestar um determinado serviço.

Quando realizado o check in de grupos, que é feito pela responsável por reservas com o

auxilio da recepção, é verificado o descontentamento dos passageiros, tendo em vista as

longas horas que passaram viajando, a demora na acomodação é levantanda em 85% das

respostas da pesquisa de satisfação.

33

Figura 5: Fluxograma Recepção. Fonte: Santos, 2008.

3.2.3 Governança

O setor de governança do Hotel é responsável pela limpeza e manutenção das UHs bem como

a limpeza e manutenção de toda área comum e lavanderia. Existem duas pessoas responsáveis

por esse setor, porém a divisão do trabalho não é bem clara.

34

Não existe um computador para o setor, portanto todos os dias as governantas precisam retirar

suas listas na recepção. Na sala destinada a elas o espaço é pequeno dificultando o trabalho. A

responsável por andares nem sempre comunica a manutenção imediatamente quando encontra

algum equipamento ou reparo que precisa ser consertado.

As camareiras, antes de entrarem em uma uh, ligam para a recepção para verificar se a chave

encontra-se ali, porém em dias de grande movimento a recepção nem sempre passa as

informações corretamente o que acaba causando erros, como por exemplo, algumas uh’s

ficam sem limpeza. Esse problema seria facilmente resolvido se as camareiras tivessem o

hábito de bater à porta de cada uh anunciando seus serviços. Essa falha está descrita pelo gap

4, na figura 7, que representa a discrepância entre o serviço prestado e a comunicação externa.

A venda de uma uh que está suja acaba afetando a imagem do Hotel para o futuro cliente, essa

falha pode ser percebida também na figura 7, pelo gap 3, onde a discrepância entre as

especificações da qualidade de serviço e a prestação do serviço acontecem.

As uh’s possuem um padrão de camas, porém quando o hotel está lotado algumas disposições

precisam ser modificadas para atender a todos os clientes. Todas as UHs casal podem virar

duplos, duplos virar casal, quádruplos virar casal mais 2 camas de solteiro e assim por diante.

O setor de reservas solicita a alteração no mapa de reservas deixado para a governança todos

os dias, porém as responsáveis nem sempre modificam a planilha que controla essas

modificações o que ocasiona na hora da hospedagem desconforto se o apartamento seria

duplo e está casal, por exemplo. O erro também ocorre com o setor de reservas em que na

hora da hospedagem o guia do grupo pede a modificação.

35

Figura 6: Fluxograma Governança. Fonte: Santos, 2008.

36

3.2.4 Restaurante - Jantar

As descrições feitas sobre o setor de restaurante, incluem somente o serviço de jantar. Tendo

em vista que a estagiária teve contato somente com o atendimento ao público e não às

atividades realizadas antes e depois do horário de atendimento.

O jantar é servido, diariamente, no restaurante com a modalidade de Buffet. Tendo em vista

que 75% das hospedagens realizadas incluem meia pensão (café da manhã e jantar). Os

garçons são responsáveis por todo o mise en place, limpeza e organização do restaurante.

Quando os hóspedes chegam ao restaurante, informam o número do apartamento para a

hostess que em seguida abre a mesa do apartamento no sistema no qual os garçons irão lançar

as bebidas.

Na alta temporada, em que o hotel fica com a ocupação em 100%, uma fila se forma do lado

de fora do restaurante, porque os lugares não são suficientes. Filas no Buffet também são

comuns. Outra crítica, constantemente vista na pesquisa de satisfação, são reclamações de

brasileiros contra argentinos, pois eles não respeitam as filas e isso gera pequenos conflitos.

Como percebido na figura 8, representada pelo gap 1, em que as expectativas dos clientes se

contrapõem com a expectativa da gerência em relação ao serviço prestado.

Muitos hóspedes, principalmente argentinos, preferem pagar o consumo do restaurante no

próprio local, pois o hotel oferece as duas opções, do pagamento no ato ou o lançamento do

consumo na conta da uh, porém muitas vezes ocorre a cobrança no restaurante e na conta da

uh por um erro do sistema. Para evitar esses erros, o ideal seria que os hóspedes somente

fizessem o pagamento na recepção. Essa falha é representada na figura 8, pelo gap 2.

37

Figura 7: Fluxograma Restaurante / Jantar. Fonte: Santos, 2008.

Como percebido, na análise de gaps que o Hotel TorreSol foi submetido, todos os tipos

aparecem, isso acontece por que o empreendimento não está atendendo a todas as

expectativas de seus clientes e, talvez, porque o Hotel não consiga enxergar quais são as reais

necessidades de seus hóspedes.

38

É importante que exista uma conduta de serviços de qualidade, nos dias de hoje, as empresas

buscam sempre o diferencial, o melhor e para isso acontecer o básico já deve existir. Nesse

caso, o básico, seria uma ferramenta que controle a qualidade dos serviços prestados pelo

Hotel para sempre suprir as necessidades de seus hóspedes. Depois de atingido as

necessidades básicas é possível que o empreendimento pense em superar as expectativas,

inovando, acrescentando e surpreendendo seu cliente.

O primeiro passo, para que o empreendimento comece a melhorar seus serviços, é adotar

algumas medidas que ajudarão a passar para o próximo passo que é a implantação de uma

ferramenta para controle da qualidade.

39

4 PROPOSTA DE AÇÃO

Levando em consideração a análise realizada na organização através, do relato da estagiária

,bem como a aplicação de uma ferramenta que ajuda a identificar quais as falhas que devem

ser corrigidas pode-se perceber que a qualidade dos serviços prestados precisa melhorar.

É preciso que os serviços existentes sejam oferecidos de forma a suprir as necessidades de

seus clientes para que depois possam ser criados serviços, ferramentas e produtos para

surpreendê-los.

No mercado de hoje, é importante encantar seus hóspedes, porém, é necessário que o básico

dos serviços prestados seja realizado da melhor forma possível, após efetuadas as mudanças

propostas neste projeto, a implantação da ISO 9001:2000 ocorrerá de forma mais amena não

gerando muito impacto dentro da organização e alcançando assim o objetivo final que é a

implantação da ISO 9001:2000.

4.1 Finalidade da proposta

As propostas apresentadas aqui têm por finalidade auxiliar o Hotel a melhorar seus serviços e

produtos além de motivar os funcionários a curto prazo. Medidas como essas são importantes

para que o empreendimento trabalhe baseado em uma gestão com qualidade de serviços.

Em médio prazo as propostas irão ajudar na captação de novos clientes e manutenção de

antigos, onde o conjunto todo poderá ser visto na melhora da produtividade geral da equipe

trazendo assim resultados na lucratividade do Hotel.

A implantação da ferramenta de gestão da qualidade ISO 9001:2000 será o objetivo final da

proposta que a longo prazo irá agregar mais qualidade nos serviços prestados pelo Hotel

trazendo mais credibilidade ao empreendimento.

40

4.2 Ações

As ações são importantes para que a proposta do projeto seja válida. Visam melhorias na

organização como um todo para que, assim, os serviços existentes sejam prestados com a

melhor qualidade possível.

4.2.1 Reconhecimento do funcionário

Algumas ações o Hotel pode realizar para motivar seus funcionários, pois são eles os

responsáveis por prestar os serviços aos hóspedes. Uma forma de motivar os colaboradores é

deixá-los informados sobre o que ocorre dentro do hotel, um mural com notícias sobre o setor,

dicas de comportamento e dados sobre alguns hóspedes Vips ajudam na comunicação.

A escolha de um funcionário do mês é outra forma de reconhecer o colaborador por seus

serviços prestados, fazendo com que outros colaboradores se motivem a melhorar os seus

desempenhos.

4.2.2 Manual do colaborador

O Manual do colaborador é adotado por muitas empresas visando inteirar os colaboradores

sobre as normas e objetivos da organização, bem como informá-los sobre seus direitos e

deveres e demais procedimentos que deverão ser adotados durante toda sua jornada de

trabalho dentro da empresa. As informações contidas no manual também visam garantir a

qualidade no atendimento e nos serviços prestados pela empresa aos seus clientes.

Ajudará na integração do novo funcionário ao seu ambiente de trabalho, deixando-o disposto

a realizar suas atividades com mais êxito.

4.2.3 Treinamentos

O treinamento é um método que vem sendo muito utilizado pelas empresas, ao longo dos

últimos anos, e traz benefícios não só para a empresa como para o funcionário, pois integra

ele à empresa e o molda de acordo com os desejos da organização conforme o esperado para

seu cargo e sua função.

41

Os treinamentos deverão acontecer quando o funcionário for contratado pela empresa e

principalmente com a equipe procurando sempre a reciclagem dos colaboradores. Um dia

deverá ser separado para que o colaborador conheça todo o espaço físico do Hotel, seus

diversos setores e horários de funcionamento.

Deverá receber um treinamento sobre como desempenhar suas funções, desde horários,

procedimentos e a quem recorrer quando não souber o que fazer. Deverá ser auxiliado pelo

manual do colaborador que o ajudará em determinadas dúvidas.

Treinamentos com funcionários antigos ajudarão na sua reciclagem. Aos supervisores de cada

área, treinamento em liderança é fundamental para que ele possa liderar melhor sua equipe e

exigir assim melhores resultados. Capacitando os supervisores eles poderão treinar sua equipe

minimizando assim os gastos com outros treinamentos.

4.2.4 Padronização

A padronização deverá ocorrer em todos os setores. Começando pelos serviços da

governança, no manual de procedimentos deverá conter a forma das camareiras realizando a

arrumação das UHs fazendo com que haja uma padronização de serviços.

A padronização dos uniformes também trará um aspecto mais organizado para o Hotel como

um todo, camareiras e colaboradores da cozinha deverão usar seus uniformes corretamente

como toucas, por exemplo, os demais colaboradores que estão no front do hotel devem adotar

uma padronização de cabelos e calçados retratando uma organização e limpeza do

empreendimento.

A padronização e definição dos horários também é um item importante, cada funcionário

deverá ter seu horário fixo com suas folgas determinadas no começo do mês, assim evita-se

descontentamento dos funcionários e os horários correm menos riscos de não serem

cumpridos.

42

4.2.5 Troca do sistema de automação hoteleira

O sistema utilizado pelo Hotel foi desenvolvido especificamente a ele, porém gera muitos

problemas não sendo interligados recepção e reservas com o financeiro por exemplo. Um

sistema unificado poderá gerar planilhas mais claras sem precisar estar completando os dados

manualmente, sem contar que com sistemas mais conhecidos e especificamente desenvolvido

para a hotelaria o suporte fica mais fácil.

4.3 Operacionalização

4.3.1 Reconhecimento dos funcionários

O Hotel já possui a prática de premiar o funcionário do mês, porém o ideal é que essa

premiação ocorra todos os meses do ano. A encarregada do Recursos Humanos do Hotel

deverá anexar no mural dos funcionários todas as regras e como irá funcionar a votação. No

caso da votação realizada pelos próprios colaboradores, certificar de que todos votaram e

fazer a contagem na frente de testemunhas para não gerar dúvida.

O mural dos funcionários deverá estar sempre atualizado com notícias do hotel, como por

exemplo, previsão de chegada de grupos, hóspedes vip’s e com notícias que agreguem algum

valor a eles. O setor de Recursos Humanos do hotel deverá ser o responsável, atualizando o

mural sempre que necessário.

4.3.2 Manual do Colaborador

O manual do colaborador deverá ser desenvolvido por um design gráfico e o conteúdo deverá

ser formulado pela pessoa responsável pelo Recursos Humanos e gerência. Cada funcionário

deverá receber um quando ingressar na empresa e os demais deverão receber no dia do

treinamento de seu setor. É importante que todos criem o hábito de consultar o manual no

caso de dúvidas, caso contrário seu objetivo não será alcançado.

No caso de funcionários que ingressam no hotel, um dia deverá ser separado a eles para que

se ambientem com o local de trabalho, conhecendo os espaços físicos e a cultura geral do

43

empreendimento. O ideal é que a ambientação ocorra no 1° dia de trabalho do novo

colaborador. A auxiliar da gerência deverá realizar o trabalho, explicando lhes toda a cultura

da empresa bem como suas regras e entregando seus uniformes, chaves de armários e o

manual do colaborador.

4.3.3 Treinamentos

No mês de junho, julho e agosto, em que o hotel encontra-se com baixa ocupação, são ideais

para que os treinamentos aconteçam tendo em vista que já estaria preparando a equipe para a

temporada de verão.

O primeiro passo é realizar um treinamento de liderança com os supervisores de cada setor

para que eles possam estar aptos a liderarem melhor suas equipes e também estar realizando

futuros treinamentos. Esse treinamento, assim como os de reciclagem deve ocorrer

anualmente procurando sempre melhorar a qualidade dos serviços prestados.

Curso: Liderança

Objetivo: Analisar as funções de um líder; Desenvolver técnicas de gerenciamento de pessoas através das políticas do empreendimento. Carga Horária: 6 horas (10h00min às 12h00min e das 14h00min às 18h00min)

Ministrante: Consultor do Sebrae - Sc

Conteúdo: Apresentação dos supervisores; A importância da supervisão; Motivação dos colaboradores; Comunicação; Como lidar com pessoas; Atenção aos detalhes; Condutas para ser bem sucedido e trazer sucesso a organização.

Quadro 3: Curso de Liderança Fonte: Santos, 2008.

Em seguida, cada supervisor deverá detectar quais as falhas de sua equipe e então apresentar

uma proposta ao Gerente Geral para um que seja realizado um treinamento específico ou uma

palestra motivacional. Cada supervisor terá por direito realizar dois cursos ou palestras para

sua equipe por ano.

A responsável pelo Recursos Humanos do hotel deverá auxiliar os supervisores no que for

preciso para a realização das palestras e treinamentos. Uma verba será destinada para que

esses treinamentos possam ocorrer anualmente.

44


A padronização de uniformes é essencial para uma melhor aparência. Alguns setores possuem

essa padronização, porém os funcionários não respeitam. È preciso que todos usem o

uniforme corretamente e que haja uma padronização na aparência:

Feminino: Sapato social preto com no máximo 6 cm de salto. Cabelos presos em rabos de

cavalo ou coque e quando necessário o uso da touca e brincos, assessórios e maquiagem

discretos.

Masculino: Sapato social preto, cabelos bem penteados e cortados e quando necessário o uso

da touca e barba feita.

Para o setor de governança o qual não há padronização alguma, uniformes novos deverão ser

confeccionados sugere-se que a governanta use um terninho nas mesmas cores que as outras

áreas e as camareiras deverão usar o vestido amarelo com o avental branco. Touca nos

cabelos presos meia calça cor da pele e sapatilhas, do tipo “moleca”, brancas. No caso do

inverno um uniforme com calça verde musgo e paletó da mesma cor serão disponibilizados.

Para os garçons e garçonetes uniformes novos deverão ser confeccionados, sendo iguais aos

utilizados pelos colaboradores do American bar. Calça social verde musgo, camisa na cor

creme, colete e gravata borboleta na mesma cor da calça.

Anualmente, um levantamento dos uniformes que precisam ser feitos deverá ser realizado

pela governanta junto com a lavanderia, onde os uniformes que não estão sendo utilizados

deverão ficar, e uma verba será estipulada para a confecção de novos uniformes, anualmente.

A Governanta deverá comunicar o setor financeiro para a confecção de novos uniformes

sempre no final de uma temporada e a aprovação final ficará a cargo do gerente Geral.

Os horários deverão ser controlados pela responsável do setor de Recursos Humanos,

verificado se os funcionários estão cumprindo–os corretamente bem como suas folgas que

serão fixadas no mural de cada departamento sempre no último dia do mês. Os funcionários

que precisarem de algum dia específico de folga deverá procurar o departamento com

antecedência.

45

4.3.5 Troca do sistema de informatização.

A troca deverá ser realizada no mês de junho, pois o hotel encontra-se fechado. Deverá

acontecer uma palestra com o representante do novo sistema para os supervisores de cada

área, para que eles possam se familiarizar com a nova ferramenta, assim como treinamento

que será realizado assim que a instalação estiver concluída. Cada supervisor ficará

responsável em passar os conhecimentos do sistema para sua equipe.

46

JULHO 2008 AGOSTO 2008 SETEMBRO 2008 ATIVIDADES

1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana 1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana 1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana

Curso de liderança

para supervisores x x x x

Cursos e palestras

para todos os setores x x x x x x

Entrega do Manual

do Colaborador x

Troca do sistema

de informatização x x x x

Formular a escolha do

funcionário do mês x

Atualização do mural

dos funcionários x

Troca dos uniformes x x x x

Quadro 4: Cronograma das atividades Fonte: Santos, 2008.

47

4.4 Orçamento

4.4.1 Reconhecimento dos funcionários

Tabela 1: Orçamento

Descrição Qtde. Custo unitário Custo Total

Cesta para prêmio do funcionário do mês 12 70,00 840,00

Mural 3 80,00 240,00

Material para o mural (tachinhas, folhas

coloridas, enfeites)

- 45,00 45,00

TOTAL 1.125,00 Fonte: Supermercados Angeloni e papelaria Maria Cereja, 2008.

4.4.2 Manual do Colaborador

Tabela 2: Orçamento Manual do Colaborador


Desenvolvimento do Manual 01 450,00 450,00

Impressão do Manual do colaborador 150 0,89 133,50

TOTAL 583,50 Fonte: Ana Barh Desing, Peretta Comunicação, 2008.

4.4.3 Treinamentos

Tabela 3: Orçamento Treinamentos anual


Treinamento Liderança 01 1.000,00 1.000,00

Treinamentos diversos (verba anual) - - 3.000,00

Ambientação para novos funcionários - - -

TOTAL 4.000,00 Fonte: Sebrae SC, Senac SC, Univali, 2008.

48


Tabela 4: Orçamentos Uniformes1


Uniforme Governanta 02 98,50 197,00

Uniforme Camareira 28 176,58 4.944,24

Uniforme Garçom 08 69,80 558,40

Uniforme Garçonete 04 69,80 279,20

TOTAL 42 5.978,84 Fonte: Nr Uniformes, 2008.

4.4.5 Troca do sistema de informatização

Tabela 5: Orçamento Software


Software Desbravador Light 2.0 1 3.200,00 3.200,00

Mensalidade de manutenção 12 130,00 1.560,00

TOTAL 4.760,00 Fonte: Desbravador, 2008.

Tabela 6: Total dos orçamentos

Descrição Custo Total

Reconhecimento dos funcionários 1.125,00

Manual do Colaborador 583,50

Treinamentos 4.000,00

Padronização 5.978,84

Troca do sistema de informatização 4.760,00

TOTAL 16.447,34 Fonte: Santos, 2008.

1 Os uniformes foram cotados pelo conjunto e considerando que cada funcionário deverá ter 2 jogos.

49

5 VIABILIDADE

Diária média = R$ 110,00 – 28% = R$ 30,80

Mc = 110,80 - 30,80 = R$ 79,20

Investimento = R$ 16.447,34

Investimento (R$ 16.447,34) / Mc (R$ 79,20) = 207 diárias

207 diárias / 24 meses = 9 diárias por mês

93 UHs x 30 dias = 2.790 diárias por mês

Considerando a média da taxa de ocupação de 40% anual = 1.116 diárias são vendidas

mensalmente.

Para que o investimento retorne em 24 meses a taxa de ocupação mensal deverá ser elevada

em 0,8%, ou seja, deverão ser vendidas 9 diárias a mais durante no mês.

Os custos das propostas de ações deverão ser vistas como investimento, tendo em vista que o

Hotel não possui nenhuma política de gastos com benefícios voltados às ações propostas.

Todas as ações irão gerar benefícios futuros sempre focados na qualidade dos serviços

prestados pelo hotel e visando a implantação da ISO 9001:2000.

O Hotel vem apresentando um crescimento, nos últimos 4 anos, na sua taxa de ocupação que

varia entre 7 e 10% considerando que o ano do empreendimento é apontado de julho à julho.

O valor do investimento diluído em 24 meses, considerando as ações benéficas não se

esgotam em um ano, são aceitáveis sendo que a projeção de crescimento da taxa de ocupação

será de 9,60%.

50

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A qualidade nos serviços prestados vem se tornando cada vez mais importante no mercado

consumista atual. Muitos autores dedicam livros e teses inteiras sobre o assunto que visa

identificar o que realmente é um serviço prestado com qualidade.

Existem muitas maneiras de prestar serviços com qualidade e hoje em dia o que mais as

empresas buscam é a alta qualidade tanto no produto quanto no serviço prestado. Inúmeras

técnicas foram e são desenvolvidas para auxiliar os empreendimentos nesta questão.

Porém o que se pode discutir é que nem sempre o que é qualidade para um cliente é para outro

e é aí que entra a percepção da empresa em trabalhar seus serviços prestados. Na hotelaria,

mais importante do que oferecer uma cama, um chuveiro e um bom café da manhã é oferecer

um diferencial. Algo que traga esse cliente de volta, que o impressione e supere suas

expectativas.

Para alcançar o diferencial que todos buscam é preciso verificar o que há de errado e prestar

um serviço de qualidade no que é básico para então partir para o inusitado. Não é fácil

encantar pessoas e adivinhar quais são seus sonhos, mas é possível chegar bem próximo.

O Hotel TorreSol precisa demonstrar qualidade nos serviços de atendimento básico, passando

credibilidade para o cliente,após isso a implantação da ISSO 9001:2000 dar-se-á de forma

mais fácil.

O Plano de ação desenvolvido busca exatamente isso, colocar em seu lugar pequenas tarefas e

mostrar que seus serviços têm qualidade. Motivando funcionários e colocando em prática as

pequenas ações propostas o Hotel tem tudo para melhorar seus serviços agregando mais valor

a eles e mostrando que pequenos empreendimentos também têm o seu diferencial.

Por fim, salienta-se que tanto as análises das percepções clientes/ empresa quanto às ações

visando a qualidade/ melhoria, não se esgotam por aqui. Pelo contrário, este deverá ser um

processo contínuo e cíclico para a empresa inserida no mercado.

51

REFERÊNCIAS

ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis. Disponível em <http://www.abih.com.br>. Acesso em: 23 mar 2008. ABNT, Associação Brasileiras de Normas Técnicas. Sistema de gestão da Qualidade – Requisitos – NBR ISO 9001:2000. Rio de Janeiro, 2000. ANDRADE, Nelson, BRITTO, Paulo & JORGE, Wilson. Hotel: Planejamento e projeto. São Paulo: Senac, 2000. BENI, Mario C. Análise Estrutural do Turismo. São Paulo: SENAC, 1997. BENI, Mario C. Globalização do Turismo: megatendências do setor e a realidade brasileira. São Paulo: Aleph, 2003. CASTELLI, Geraldo. Gestão Hoteleria. São Paulo: Saraiva, 2006. EMBRATUR. Instituto Brasileiro de Turismo. Disponível em: <http://www.turismo.gov.br/>. Acesso em: 10 abr 2008. HUTCHINS, G. ISO 9000 : um guia completo para o registro, as diretrizes da auditoria e a certificação bem-sucedida. São Paulo: Makron, 1994. ISSO. Internacional Organization for Stardadization. Disponível em <WWW.iso.org> . Acesso em: 10 abr 2008. LOVELOCK, C. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2004. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 1998. MELLO, Carlos. H. P. ISO 9001:2000 Sistema de Gestão da Qualidade para produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2002. PURI, Subhash. Certificação ISO série 9000 e Gestão da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. RUSCHMANN, D. V. D. M. e SOLHA, K. T. Turismo: uma visão empresarial. Barueri: Manole, 2004. SANTOS, R. ISO 9000 na hotelaria: o primeiro passo para atingir a excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. SANTUR. Santa Catarina Turismo. Disponível em <http://www.santur.sc.gov.br/>. Acesso em: 10 abr 2008.

52

ZEITHAML, V. A; et.al. A Delivering quality service : balancing customer perceptions and expectations. New York, NY : Free, 1990.

53

ANEXOS

54

ANEXO A:

Matriz de classificação hoteleira

64

PARTE II

RELATÓRIO DE ESTÁGIO


65

1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO

1.1 Dados da Empresa

Razão Social – Flecha Bus Brasil Ltda.

CGC/MF – 03600472/001-73

Inscrição Estadual – 255255950

Registro na Embratur - 2003600472/0001-73

Nome Fantasia – Hotel TorreSol

Endereço – Av. do Estado, n° 2699 (Centro – Balneário Camboriú – Sc – Brasil)

Proprietários – Flecha Bus

Supervisor do Estágio – Sr. Edgardo Hector Woodward

1.2 Dados do Aluno

Nome – Amanda Muller dos Santos

RG – 6.541.592-5

CPF - 006.669.419-12

Endereço – Rua 1301, n° 437, Apto 203 (Centro – Balneário Camboriú – Sc – Brasil)

Telefone – (47) 3361-9751 / (47) 8821-5411

66

2 JUSTIFICATIVA

Da obrigatoriedade legal: As atividades do Estágio Supervisionado estão fundamentadas na

Lei n° 6.494, de 07/12/1977, regulamentada pelo Decreto n° 87.497, de 18/08/1982, Pareceres

normativos CST n° 326, de 06/05/1971, Resolução nº 127/CONSUN-CaEn/07 da

Universidade do Vale do Itajaí e pelas normas administrativas aprovadas pela coordenação do

curso de Turismo e Hotelaria.

A realização do estágio é de extrema importância para a formação acadêmica de um

profissional. Nada mais é que um excelente treinamento em que o estudante vivencia a teoria

vista em sala de aula. Desenvolve o aprendizado e o crescimento profissional e insere o aluno

no mundo profissional.

As áreas de atuação de um profissional de turismo abrangem agências de turismo e

transportes, planejamento turístico, lazer e entretenimento, eventos, gastronomia e hotelaria

que é um dos setores mais conhecidos. O crescimento que a hotelaria vem tendo no Brasil nos

últimos anos é significativo, segundo a ABIH a taxa de ocupação dos hotéis aumentou 15%

em relação ao ano de 2006. E as redes nacionais vêm crescendo, deixando de ser de pequeno

porte e passando a ser grandes redes.

A mão de obra qualificada está cada dia mais especializada e técnica com profissionais sendo

formados em escolas respeitadas, porém, ainda é cedo para dizer que o Brasil possui

profissionais aptos para trabalhar em todo o país. Entretanto, nos pólos turísticos esses

profissionais estão se tornando cada vez mais respeitados.

Balneário Camboriú é considerado o maior pólo turístico do estado de Santa Catarina e um

dos destinos mais procurados no Brasil. Possui cerca de 150 meios de hospedagem

certificados e aproximadamente 20.000 leitos (SINDISOL, 2008) e chega a receber 1 milhão

de turistas por temporada. Aproveitar o município de Balneário Camboriú para a realização

do estágio proporciona a convivência com turistas de diversos estados do Brasil e do exterior.

O Hotel TorreSol pertence a uma importante empresa do ramo turístico na Argentina, deste

modo a possibilidade de estar convivendo com uma cultura profissional diferente da

67

brasileira, vivenciando situações e adquirindo experiências, além de já ser a empresa de

atuação profissional da acadêmica, contribuíram para a escolha do empreendimento na

realização do estágio.

68

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral

Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar

conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e da Hotelaria.

3.2 Objetivos Específicos

Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos do setor hoteleiro;

Identificar e reconhecer a estrutura administrativa e organizacional do Hotel TorreSol;

Empregar conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos durante a

realização do estágio;

Reunir informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de relatório e

compreensão;

Processar o relatório de Estágio;

Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser planejada no projeto

de ação, exigência parcial para obtenção do título de bacharel em Turismo e Hotelaria.

69

4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA

4.1 Evolução histórica da organização até sua organização atual2

O Hotel TorreSol faz parte da empresa Flecha Bus. Uma empresa Argentina que iniciou suas

atividades por volta dos anos 1960, no ramo de transportes, com o nome de LaFlecha. Na

cidade de Colón, estado de Entre rios – Argentina, e com apenas dois ônibus a empresa

começou fazendo a linha Colón – Villeguay e, depois de alguns meses, começou a estender os

trajetos. No ano de 1960 começaram a trabalhar no ramo do turismo, precariamente devido à

época e às poucas condições dos ônibus. Dez anos mais tarde, com novos ônibus, começaram

a viajar a Bariloche fechando contratos e fazendo com que a empresa crescesse cada vez mais.

Somente em 1990 é que passa a ser chamar FlechaBus, já sendo dividida em dois ramos de

atuação, FlechaBus Transportes e FlechaBus Viajes. Com a demanda aumentando muito para

destinos como Bariloche e Balneário Camboriú a empresa decide então começar a investir em

Hotelaria onde em Bariloche adquirem 3 hotéis ao longo de 10 anos. O Hotel Copahue, Hotel

Roma e Hotel Arrayanes que são hotéis de 2 estrelas e simples, os quais recebem estudantes e

grupos ao longo de todo o ano. A empresa ainda possui o Hotel Costarenas, um spa 4 estrelas

na cidade de Colón e o Hotel TorreSol em Balneário Camboriú.

O Hotel TorreSol foi adquirido pela empresa no ano de 1996, o antigo Hotel Ulrich passou

por uma grande reforma e se tornou em 1997 Hotel TorreSol. Começou com cerca de 70

apartamentos e poucos serviços que com o passar dos anos foram aumentando. Todos os anos,

no mês de junho, o Hotel faz alguma melhoria. Hoje, em 2008, possui 93 unidades

habitacionais, sendo que algumas são de categoria luxo e diversos serviços como academia de

ginástica e sauna recém inauguradas.

4.2 Infra-estrutura física atual

O edifício do Hotel TorreSol conta com 2 torres sendo que uma possui 8 andares e a outra 4

Possui ao todo 93 unidades habitacionais, sendo 85 do tipo stadart divididas em 22 UHs do

2 Desenvolvido por Santos (2008) a partir de informações retiradas do site da empresa e entrevistas com gerente do Hotel (Fev, 2008).

70

tipo casal, 16 UHs do tipo duplo solteiro, 18 UHs do tipo quádruplo com uma cama de casal e

duas camas de solteiro, 8 UHs do tipo quádruplo com quatro camas de solteiro, 10 UHs do

tipo triplo com 1 cama de casal e uma de solteiro e 11 UHs do tipo triplo com três camas de

solteiro. As outras 8 unidades habitacionais são de categoria luxo sendo, 6 UHs do tipo casal

conjugáveis, 1 UH do tipo casal e 1 UH do tipo triplo com uma cama de casal e uma de

solteiro. Totalizando o número de 256 leitos.

Todas as unidades habitacionais contam com ar condicionado, minibar, tv a cabo e cofre

digital. O que difere as unidades tipo standart das unidades tipo luxo, são a mobília, ar

condicionados do tipo split, cama Box Spring e maior metragem.

No andar térreo, além da recepção, encontra-se o American Bar, sala de tv com Business

Center, sala de jogos, piscina aquecida, sala da gerência e supervisão e os elevadores de

acesso para as duas torres.

No quarto andar da torre 2, encontra-se a sauna masculina e feminina, 2 vestiários para ambos

os sexos, uma sala de massagens, academia de ginástica, uma sala de tv e um solarium. No

piso SL, correspondente ao segundo pavimento, encontra-se o restaurante com capacidade

para 150 pessoas e a cozinha do Hotel. No sub-solo da torre 1 ainda encontra-se os vestiários

para funcionários, refeitório, lavanderia, almoxarifado, oficina da manutenção e sala

compartilhada do setor administrativo, compras e reservas. O Hotel conta, também, com um

estacionamento, localizado na Rua em frente, cerca de 200m.

71

4.3 Infra-estrutura administrativa

Figura 8: Organograma do Hotel TorreSol Fonte: Santos, 2008.

72

4.4 Quadro de Recursos Humanos

SETOR N° FUNCIONÁRIOS

Gerencia Geral 01

Supervisão 01

Administrativo 02

Reservas 01

Recepção 05

Manutenção / Almoxarifado 03

Governança 15

Lavanderia 04

Restaurante (Cozinha) 10

Restaurante (Garçons) 06

Bar (Garçons) 04

Segurança 01

TOTAL 53 Quadro 5: Quadro do número de funcionários por setor Fonte: Santos, 2008.

4.5 Serviços prestados ao cliente

O Hotel oferece aos hóspedes, café da manhã, estacionamento, computadores com acesso à

internet e internet wireless, cofre individual, serviço de praia, micro ônibus para traslado de

hóspedes até o centro da cidade, programação de festas com música ao vivo durante a

temporada de verão de quarta a domingo.

Com pagamento à parte o Hotel oferece, serviço de lavanderia, massagista, táxi, baby sitter,

jantar com o serviço de buffet no restaurante e bebidas, aperitivos e lanches no American bar.

73

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR

5.1 Setor de Reservas

Responsável pelo Setor: Edgardo Hector Woodward

Período: 27/12/2007 a 09/02/2008

N° de horas: 308 horas

5.1.1 Funções do setor

O setor é responsável pelas reservas do Hotel, que em sua grande maioria caracterizam-se por

grupos. Por ser de propriedade da Flecha Bus o Hotel, durante a temporada de verão, que vai

de dezembro a março, disponibiliza 68 das 93 unidades habitacionais para a central de

reservas de Buenos Aires, o restante é vendido a grupos brasileiros, particulares e walk-ins. O

valor dos grupos da Argentina é repassado ao Hotel por um preço abaixo do praticado para os

demais clientes. As tarifas variam entre grupos para mais de 30 pessoas e balcão. Durante o

ano todo, exceto no mês de junho, que o Hotel fecha para férias coletivas, são recebidos

clientes vindos pelo pacote da Flecha Bus.

São desenvolvidas atividades próprias de reservas, além de atividades relacionadas à recepção

e auxílio à gerência como:

Atendimento telefônico: Todas as ligações referentes à tarifas e disponibilidade são

passadas ao setor de reservas, que verificará a possibilidade da realização da mesma;

Verificação de e-mail: O setor de reservas recebe cerca de 100 e-mails por dia, e todos são

devidamente respondidos, alguns são enviados através da página do Hotel na internet;

Orçamentos: São realizados pedidos de orçamentos diariamente por parte de agências de

viagens e particulares, os pedidos são feitos via telefone e e-mail, sendo que todos são

respondidos, mesmo que não haja disponibilidade. Há um e-mail padrão onde consta o

valor das tarifas, condições de pagamento e procedimentos para efetuar a reserva;

Elaboração de tarifas e pacotes: O setor de Reservas é o responsável pela elaboração de

tarifas, no mês de janeiro são definidas as tarifas do ano corrente, bem como pacotes

74

promocionais para feriados e datas comemorativas, para atrair clientes principalmente na

baixa temporada;

Recepção de grupos: Os grupos que chegam no Hotel são recepcionados pelo responsável

do setor de reservas que com o auxílio dos recepcionistas fazem as orientações ao grupo

bem como o check-in;

Relatórios: No começo de cada mês são retirados relatórios do sistema relacionados ao

número de hospedagem, taxa de ocupação, consumo por parte dos hóspedes bem como

consumo do restaurante e bar e são entregues ao gerente geral;

Cobranças: É o setor de Reservas o encarregado das cobranças aos grupos que se

hospedam no Hotel. Para a confirmação da reserva, um depósito de 30% do valor total

deve ser passado ao Hotel, então o setor fica encarregado de verificar os depósitos e

creditar na ficha de cada grupo o montante pago. Quando o grupo se hospeda o pagamento

restante é feito para a responsável por reservas. No caso de particulares o depósito é

identificado e creditado no sistema, assim quando o cliente se hospeda a recepção cobra o

restante no check out;

Mural: A responsável por reservas é quem atualiza o mural dos funcionários, com

mensagens, aniversários do mês, ganhador do funcionário de mês bem como avisos

importantes que devam constar no mural.

5.1.2 Infra-estrutura do setor

Conta com uma sala compartilhada com o supervisor de manutenção e almoxarifado e o setor

administrativo. Possui uma mesa com gavetas de chave, armários, prateleiras e um mural.

Utiliza um sistema de automação hoteleira desenvolvido para o próprio Hotel. Possui um

computador, telefone, fax.

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico

Foram desenvolvidas as seguintes atividades: atendimento telefônico, verificação de e-mail,

orçamentos, elaboração de tarifas e pacotes, recepção de grupos, relatórios, cobranças e

confecção do mural dos funcionários.

75

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos

Diferente da teoria, a prática no setor de reservas envolve tomadas de decisões rápidas,

quando, por exemplo, ocorre um overbooking. A comunicação que esse setor deve ter com os

demais setores do hotel é fundamental, pois é com a quantidade de reservas que se definem as

folgas, a quantidade de comida a ser feita no restaurante, a quantidade de material a ser

pedido no almoxarifado e assim por diante.

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas

Um dos grandes problemas encontrados nesse setor é com relação aos bloqueios de grupos na

temporada de verão. Por pertencer à empresa Flecha Bus, não há um rigoroso controle de

bloqueios realizados para hóspedes argentinos e brasileiros. O setor fica, então, dependendo

sempre da central de turismo de Buenos Aires para dizer o número de apartamentos que

utilizará, porém nem sempre esse número é correto ocasionando um overbooking. O sistema

de automação hoteleira utilizada pelo Hotel não facilita, pois não contém um item em que

bloqueios possam ser feitos, ou seja, os bloqueios são feitos em planilhas manuais.

O setor de reservas conta apenas com uma pessoa, sendo que esta está encarregada de receber

grupos nos dias que os mesmos chegam, dificultando as demais tarefas que devem ser

realizadas pelo setor em dias de check-ins. A responsável por reservas tem certa autonomia,

onde pode resolver pequenos problemas referentes à estada dos hóspedes. A vantagem em

trabalhar apenas uma pessoa no setor é quanto à organização das reservas, onde as agência e

particulares estarão sempre em contato com a mesma pessoa.

Os dados coletados dos hóspedes, como telefones e e-mail, são inutilizados, essas

informações bem como informações sobre datas de aniversário e preferência de cada hóspede

poderiam ser exploradas de melhor forma, possibilitando um contato com o hóspede após sua

estada.

5.2 Setor de Governança

Responsável pelo Setor: Katre Evelin Antunes

Período: 01/12/2007 a 13/12/2007

76



O Setor é responsável pela limpeza e conservação das unidades habitacionais e áreas comuns

do hotel, além da lavanderia que fica a cargo da governanta.

É de responsabilidade da Governanta:

Divisão de tarefas entra as camareiras e serviços gerais, em que cada camareira fica em

um determinado andar, usando sempre a mesma rouparia de andar, na qual a organização

fica mais fácil.

Supervisão da Lavanderia: O Hotel conta com uma lavanderia própria, onde a governanta

é responsável. É lavada toda a roupa de cama e banho, além de solicitações de hóspedes

para passar ou lavar suas roupas pessoais.

Pertences esquecidos pelos hóspedes: Todos os pertences achados pelas camareiras nos

apartamentos ou áreas comuns são entregues à Governanta que os insere em uma planilha

mensal que fica na recepção e então guarda os objetos em seu roupeiro central.

Contagem de enxoval: O Enxoval do Hotel é contado somente no final de cada temporada,

em meados do mês de abril. Não existe um controle rigoroso de toalhas de praia, piscina e

sauna, portanto no final da temporada o desfalque chega a 20% de perda.

É de responsabilidade das camareiras:

Limpeza das unidades habitacionais: Cada camareira deve realizar a limpeza das UHs pré-

determinadas pela governanta.

Organização da rouparia de andar: Cada camareira é responsável por uma rouparia,

normalmente a do andar em que se encontra. Ela deve verificar se a rouparia está

abastecida todo final de turno, facilitando o trabalho na manhã seguinte.

É de responsabilidade dos serviços gerais:

Manter sempre limpa a área comum de que é responsável.

77

Ajudar os recepcionistas no recebimento de toalhas de praia, quando chegam os grupos, e

manter organizado e limpo o depósito de cadeiras de praia, pranchas, guarda sóis e caixas

térmicas.


O setor de governança conta com um roupeiro central localizado no segundo andar da torre 2

com uma pequena mesa, um telefone e prateleiras, onde são guardados pertences esquecidos

pelos hóspedes, amostras de material de higiene, entre outras coisas, além de rouparias em

todos os andares do hotel. Dentro de cada armário de andar, as camareiras possuem todo o

material necessário para realizarem a limpeza das UHs e também um telefone para que

possam se comunicar com a recepção ou com a governanta.

A lavanderia do hotel conta com uma máquina de lavar com capacidade para 30kg, uma

máquina de secar com capacidade para 30kg, uma calandra de pequeno porte, uma máquina

de lavar roupas doméstica com capacidade para 5kg, tanque, além de ferros de passar,

bancadas de trabalho e telefone.


Ajudar na organização das rouparias de andar, na limpeza das UHs e auxiliar na lavanderia,

foram algumas das atividades desenvolvidas no setor pela acadêmica.


No setor de governança é importante saber quais produtos devem ser usados e que cuidados as

camareiras devem tomar ao limpar uma UH. Vários riscos estão envolvidos, por isso saber a

forma correta de tirar um lixo ou, por exemplo, limpar uma janela foram conhecimentos

adquiridos.

78

Outro conhecimento adquirido foi a maneira de lidar com as máquinas industriais de lavar e

secar roupas, a forma correta de manusear o enxoval sujo e como separá-lo para não entrar em

contato com o limpo. Além de noções de como manejar uma calandra.


Para saber se os hóspedes já deixaram as UHs, sendo limpeza de check out ou somente

permanência, as camareiras ligam para a recepção para verificar se a chave está na recepção.

Isso dificulta o trabalho dos recepcionistas em dias de grande ocupação, seria conveniente que

as camareiras batessem na porta de cada uh perguntando se há alguém e verificando se há

possibilidade de fazer a limpeza. Algumas UHs ficam sem limpeza, pois ou o recepcionista se

equivoca ao dizer se os hóspedes estão na uh ou as próprias camareiras fazem confusão.

Os apartamentos podem ser facilmente modificados, uma cama de casal pode ser dividida

fazendo com que a uh passe a ser dupla e assim por diante, porém a governanta não tem um

controle muito rígido sobre essas mudanças, portanto na entrada de grupos sempre acontece

de uma UH estar errada.

Não existe padronização na limpeza das UHs e a maioria das camareiras não tem experiência

profissional anterior o que dificulta na padronização. Seria conveniente que quando uma nova

camareira fosse contratada a governanta a treinasse ensinando todos os procedimentos

adotados pelo hotel, bem como treinasse as camareiras que já estão trabalhando.

5.3 Setor Recepção

Responsável pelo Setor:

Período: 14/12/2007 à 26/12/2007



A recepção funciona 24horas em 3 turnos, sendo que nos turnos matutino e vespertino são 2

recepcionistas, 1 na madrugada e um turnante. A recepção é responsável por diversas tarefas

79

como distribuição de toalhas de praia e piscina bem como o controle de devolução das

mesmas, organização e limpeza da recepção e depósito de cadeiras e guarda-sóis de praia

localizado ao lado da recepção, agendamento das massagens solicitadas pelos hóspedes,

impressão dos relatórios de controles da governança e American Bar, além de:

Check in: Responsáveis pelos check ins de particulares e walk ins. Em que deverão pedir

que o cliente preencha a ficha de cadastro, e no caso de novos clientes pedindo que a

primeira diária fique paga. A recepção solicita que alguém o acompanhe até o

apartamento e lhe explique o funcionamento geral do hotel. O recepcionista cadastra no

sistema, verificando sempre as datas e quantidades de pessoas e crianças para que fique

registrado corretamente, no caso do cliente que estiver de carro ou moto, cadastrar na

planilha do estacionamento dia de entrada e saída, número do apartamento e placa do

veículo, solicitando também que a chave fique na recepção.

Check out: Verificar se o hóspede consumiu alguma coisa na noite anterior no minibar

para que seja lançado na hora, conferir se a chave foi entregue, bem como a chave do

cofre caso tenha sido utilizada, é impresso uma fatura prévia para conferência do hóspede

e então é feito o pagamento e fechamento do apartamento. As faturas são colocadas no

caixa junto com o dinheiro, cheque ou comprovante do cartão.

Caixa: É único, sempre com o valor de R$ 200,00, os quais no começo de cada turno um

dos recepcionistas confere na frente do recepcionista que está encerrando seu turno, para

que haja sempre um controle.

Controles de fichas: É de responsabilidade da recepção controlar o estoque de fichas de

cadastros, comandas, recibos, cartões de identificações, etc. Devendo comunicar o setor

de compras sempre que necessário.

Lançamento de comandas: As comandas referentes ao consumo de minibar, restaurante,

American bar e comandas de roupas da lavanderia são entregues na recepção e lançados

pelos recepcionistas nos devidos apartamentos diariamente, essas comandas são deixadas

nos escaninhos dos apartamentos para que os hóspedes assinem e depois são arquivadas,

para que no final da estadia o cliente tenha como comprovante o consumo do hóspede.

80


A recepção conta com um espaço amplo, com dois computadores, dois telefones, impressora,

sistema de som, bancada da recepção com armários, gavetas e um key rack abaixo do balcão.

Conta com uma sala auxiliar com prateleiras para depósito de toalhas de praia, piscina e sauna

além de guarda sóis e cadeiras trazidas pelos hóspedes.


Dentre as atividades que um recepcionista desenvolve, a acadêmica realizou check in e check

out de grupos e particulares, fez cobranças e manuseou o caixa, lançou comandas no sistema e

auxiliou os hóspedes.


A recepção é o cartão de visitas do Hotel, é nele que o hóspede ou futuro hóspede tem seu

primeiro contato, portanto o saber lidar com situações desagradáveis que venham a ocorrer é

uma das virtudes de um bom recepcionista. A acadêmica adquiriu conhecimentos no

manuseio do sistema de automação hoteleira utilizado pelo hotel, no fechamento do caixa, e

mais especificamente em lidar com essas situações corriqueiras citadas.


Não existe um livro de ocorrências, portanto muitas informações são esquecidas nas trocas de

turnos. Os recepcionistas, às vezes, não sabem o que aconteceu no turno anterior, dificultando

na resolução do problema. O controle de toalhas de praia, piscina e sauna existem, porém em

dias de grande ocupação não funciona muito bem. Um ticket valendo toalhas entregue para

cada hóspede no seu check in poderia ser uma boa solução.

Não são realizadas auditorias, portanto os recepcionistas têm autonomia de retirar dos

apartamentos produtos em que o hóspede diz não ter consumido, por comodidade acabam

retirando. Porém não existe um controle para saber se o produto foi cobrado indevidamente ou

não.

81

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O tempo dedicado ao estágio é suficiente se considerar que o estagiário passa por poucos

setores no hotel. No caso da acadêmica que passou por 3 setores, sendo que dois deles por

pouco tempo o período foi suficiente para analisar e verificar as necessidades , qualidades e

limitações que o empreendimento possui.

Neste processo foi essencial procurar pessoas, profissionais e professores que venham a

auxiliar no processo de formação, bem como ajudar a detectar problemas e ou situações que

possam ser trabalhadas, para o tema do projeto de conclusão do curso é essencial.

O contato com o profissional responsável por setor, bem como com o responsável geral, pelo

estágio foi importante para que a acadêmica tirasse suas dúvidas e interagisse melhor com o

ambiente de trabalho.

O estágio realizado no Hotel TorreSol só vem confirmar, que é preciso passar por

experiências como essa ao longo do curso, para que possamos diferenciar e vivenciar as

teorias na prática.

A hotelaria tem diversas formas de ser realizada, pode ser uma maneira tradicional, moderna e

familiar, porém a razão principal é a mesma em todos os meios de hospedagem que é o de

receber bem os seus hóspedes.

Foi possível notar que em Balneário Camboriú há muita inexperiência no que diz respeito em

receber e atender bem um cliente. Ainda há muita coisa a ser feita e é preciso que os

profissionais que trabalham na área tenham consciência da importância que é o receber bem.

Conclui-se que o maior objetivo ao realizar um estágio é auxiliar na formação profissional do

acadêmico. Para que o mesmo obtenha o maior êxito é preciso dedicação e responsabilidade,

pois a partir de um estágio pode - se definir seu futuro profissional.

82

REFERÊNCIAS

ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis. Disponível em <http://www.abih.com.br>. Acesso em: 23 mar 2008. FLECHA BUS. Disponível em <http://www.flechabusviajes.com>. Acesso em: 12 mar de 2008. HOTEL TORRESOL. Disponível em <http://www.hoteltorresol.com>. Acesso em: 12 mar 2008. PREFEITURA MUNICIPAL DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ. Disponível em <http://www.camboriu.sc.gov.br>. Acesso em: 12 mar 2008. SINDISOL - Sindicato de Hotéis, restaurantes, bares e similares de Balneário Camboriú e Região. Disponível em <http://www.sindisol.com.br/>. Acesso em: 23 mar 2008.

83

ANEXOS

84

ANEXO A:

Termo de Convênio

87

ANEXO B:

Programa de Estágio

90

ANEXO C:

Avaliação de estágio supervisionado

92

ANEXO D:

Autorização de Estágio

94

ANEXO E:

Controle de carga horária em estágio

99

ANEXO F:

Declaração

101

ANEXO G:

Termo de compromisso

desenvolvimento de um sistema de gestÃo para a …siaibib01.univali.br/pdf/amanda muller dos...

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