desenvolvimento de sistema de indicadores para...
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PATRÍCIA AKEMI KOMURA
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE INDICADORES PARA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UMA
INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção
SÃO PAULO
2008
PATRÍCIA AKEMI KOMURA
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE INDICADORES PARA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UMA
INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção
Orientador:
Professor Doutor Paulino Graciano
Francischini
SÃO PAULO
2008
FICHA CATALOGRÁFICA
Komura, Patrícia Akemi
Desenvolvimento de sistema de indicadores para avaliação
de desempenho de fornecedores de uma indústria de cosméticos
/ P.A. Komura. -- São Paulo, 2008.
p. 170
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Avaliação de desempenho (Indicadores) 2.Cosméticos
I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento
de Engenharia de Produção II.t.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço à minha família pelo apoio incondicional não só ao longo
desse ano, mas durante toda minha vida. Sem o esforço e dedicação por eles oferecidos, a
busca pelos meus objetivos certamente seria mais difícil.
Agradeço a todos os professores que já tive, por todo tempo e paciência dedicados aos
alunos. Em especial, ao professor Paulino Graciano Francischini, meu orientador, cuja
dedicação e orientação foram fundamentais para a execução deste trabalho de formatura.
Gostaria de registrar também meus sinceros agradecimentos a todos da empresa que
sempre estiveram dispostos a ajudar e foram fundamentais para o desenvolvimento deste
projeto.
Àqueles que me acompanham desde a época do colégio, agradeço pelos momentos de
diversão e descontração, além do apoio incondicional. Aos que conheci na faculdade, não
tenho palavras para dizer o quanto a companhia durante nossos grupos de estudo, conselhos e
ajudas significaram para mim. Sem a amizade dessas pessoas, a dificuldade desta luta de
cinco anos seria infinitamente maior. Enfim, deixo aqui registrada a importância que todos
eles possuem em minha vida.
Sinto-me feliz em saber que, nos momentos de dificuldade, pude contar com o apoio
precioso de pessoas especiais que me consolaram nos momentos mais difíceis. Mesmo não
citando nomes, espero que cada um saiba que foram fundamentais para mim nesta jornada e o
quão ainda mais especiais tornaram-se para mim.
Não poderia deixar de citar aqui, a Cris, o Osni e as meninas do xerox, que não só sempre
nos atenderam com a maior atenção e carinho, mas também se tornaram amigos especiais, nos
ajudando, aconselhando ou simplesmente nos fazendo rir em nossos churrascos, que sempre
contam com suas presenças, ou em nossas brincadeiras.
Enfim, espero não ter esquecido de ninguém!
A todos, muito obrigada!
RESUMO
O presente trabalho apresenta um sistema de medição de desempenho para a avaliação de
fornecedores de uma indústria de cosméticos. Desta maneira, este trabalho propõe a utilização
de indicadores baseados em critérios quantitativos, que irão auxiliar a empresa na
identificação dos fornecedores que melhora atendem às suas necessidades, uma vez que cada
indicador deste sistema corresponde à expectativa de algum departamento da empresa em
relação aos fornecedores
O modelo proposto foi aplicado a 10 fornecedores estratégicos da empresa, de modo que
a situação atual pudesse ser analisada e planos de ação pudessem ser elaborados.
Palavras-chaves: fornecedores, indicadores de desempenho, avaliação
ABSTRACT
This Report offers a model for performance measurement to evaluate the suppliers of a
cosmetics industry. In this way, it considers the use of indicators based on quantitative criteria
of evaluation, which will assist the company to identify the suppliers that better meet their
needs, since each indicator of this system correspond to an expectation of a department of the
company concerning the suppliers.
The model developed was applied on 10 strategic suppliers of the company, so the
current situation could be analyzed and actions plan elaborated.
Key-words: suppliers, performance indicators, evaluation
Capítulo 1 - Introdução
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ÁREA DE SUPPLY CHAIN .......................................... 28
FIGURA 2 - ORGANOGRAMA DA ÁREA DE SUPPLY CHAIN DA EMPRESA ...................................... 31
FIGURA 3 - FLUXO DE INFORMAÇÃO DE PLANEJAMENTO X FLUXO FÍSICO DE MATERIAIS .......... 33
FIGURA 4 - CRONOLOGIA DAS ESTIMATIVAS .............................................................................. 35
FIGURA 5 – RISCOS DO OVER-SALE OU UNDER-SALE .................................................................... 36
FIGURA 6 - LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO DA EMPRESA .................. 36
FIGURA 7 - BALANCEAMENTO DA DEMANDA ............................................................................. 37
FIGURA 8 - ORDENS DE PRODUÇÃO ........................................................................................... 37
FIGURA 9 - FLUXO DO PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIÇÃO.......................................................... 40
FIGURA 10 - FLUXO DO RECEBIMENTO....................................................................................... 41
FIGURA 11 - PROCESSO PRODUTIVO DE CREMES E LOÇÕES ........................................................ 42
FIGURA 12 - DISTRIBUIÇÃO DA EMPRESA................................................................................... 43
FIGURA 13 - FLUXOGRAMA DO PEDIDO DE COMPRA ................................................................. 44
FIGURA 14 - ÁRVORE DE FALHAS PARA A FALTA DE INSUMOS NA EMPRESA .............................. 51
FIGURA 15 - ANÁLISE DOS „ERROS NA ESTIMATIVA DE DEMANDA‟ ........................................... 51
FIGURA 16 - ANÁLISE DOS ERROS NA ESTIMATIVA DE DEMANDA .............................................. 54
FIGURA 17 - ANÁLISE DO „ATRASO NA ENTREGA PELO FORNECEDOR‟ ...................................... 54
FIGURA 18 - DIFERENTES PARTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................ 58
FIGURA 19 - CONCEITOS BÁSICOS EM ESTRATÉGIA .................................................................... 61
FIGURA 20 - ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E COMPETITIVA ......................................................... 61
FIGURA 21 - ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ...................................................................................... 62
FIGURA 22 - CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO PARA A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ....................... 63
FIGURA 23 - EFEITOS INTERNOS E EXTERNOS DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO ......................... 64
FIGURA 24 - VISÃO EVOLUTIVA DO TQM 1 ................................................................................ 67
FIGURA 25 - PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ............................................................. 72
FIGURA 26 - RELAÇÃO ENTRE AS ÁREAS DE UMA EMPRESA ....................................................... 73
FIGURA 27 - MODELO GAP 4 .................................................................................................... 74
FIGURA 28 - TIPOS DE FORNECEDORES ...................................................................................... 79
FIGURA 29 - FLUXO DO FUNCIONAMENTO DO RAPT ................................................................. 82
FIGURA 30 - IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DAS DIVERGÊNCIAS DE NOTA FISCAL................... 83
FIGURA 31 - FLUXOGRAMA DO CONTROLE DA QUALIDADE ...................................................... 86
FIGURA 32 - RELAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE SUPPLY CHAIN E DA EMPRESA . 91
FIGURA 33 - RELAÇÃO ENTRE EXPECTATIVAS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE SUPPLY CHAIN .. 92
FIGURA 34 - REDESENHO DO PROCESSO DE ESTIMATIVA DA DEMANDA DE CURTO PRAZO ......... 98
FIGURA 35 - FLUXO DE LOTES NÃO-CONFORMES DA ENTRADA ATÉ A REJEIÇÃO ...................... 103
FIGURA 36 - FLUXOGRAMA DE ABERTURA DE PEDIDOS DE COMPRA ....................................... 106
FIGURA 37 - PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS NO MAC PAC......................... 107
FIGURA 38 - TELA DO ACCESS DE PLANEJAMENTO CFT - PEDIDOS AUTOMÁTICOS ................ 108
FIGURA 39 - DIFERENÇAS ENTRE PEDIDOS COM E SEM QUEBRAS ............................................. 108
FIGURA 40 – ACCESS RELATÓRIO INTEGRADO DO PLANEJAMENTO (RIP) .............................. 109
FIGURA 41 - FLUXOGRAMA DE FOLLOW-UP DE CÓDIGOS CRÍTICOS .......................................... 109
FIGURA 42 - ACCESS COCKPIT ................................................................................................ 110
FIGURA 43 - FLUXOGRAMA DO RECEBIMENTO ........................................................................ 111
FIGURA 44 - TELA DO ACCESS SISTEMA INTEGRADO DO PLANEJAMENTO (SIP) ..................... 113
FIGURA 45 - FLUXO PARA REGISTRO DAS ALTERAÇÕES DE ENTREGAS .................................... 114
FIGURA 46 - FLUXOGRAMA PARA CAPTAÇÃO DE DADOS ......................................................... 116
FIGURA 47 - DADOS PARA O SISTEMA DE INDICADORES .......................................................... 117
FIGURA 48 - TELA DO MAC PAC COM AS ESTIMATIVAS DE VENDAS E VENDAS REAIS .............. 118
FIGURA 49 - PLANILHA PARA CONTROLE DA ADERÊNCIA AO MPS .......................................... 118
FIGURA 50 - TELA DO SIP PARA REGISTRO DE DEVOLUÇÕES ................................................... 119
FIGURA 51 - FORMULÁRIO DE OCORRÊNCIAS NO RECEBIMENTO ............................................ 120
FIGURA 52 - TELA DO ACCESS AGENDAMENTO DE ENTREGAS ............................................... 120
FIGURA 53 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DA ANÁLISE DE CÓDIGOS QA ........ 121
FIGURA 54 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DA ANÁLISE DE CÓDIGOS NQA ..... 122
FIGURA 55 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DE REJEIÇÃO DE ESTOQUE ............ 122
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - NÃO-ATENDIMENTO DA EMPRESA ........................................................................... 25
TABELA 2 - FASES DO PLANEJAMENTO DA DEMANDA ............................................................... 34
TABELA 3 - VARIAÇÃO ENTRE ESTIMATIVAS E VENDAS REAIS ................................................... 35
TABELA 4 - METAS DO DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA .............................. 36
TABELA 5 - INDICADORES DO NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA .................................................. 45
TABELA 6 - LISTA DE OCORRÊNCIAS QUE PODEM CAUSAR O NÃO-ATENDIMENTO ...................... 47
TABELA 7 – NÃO-ATENDIMENTO EM FUNÇÃO DAS OCORRÊNCIAS ............................................. 48
TABELA 8 - COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO .................................. 64
TABELA 9 - COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO .................................. 65
TABELA 10 - MEDIDAS DE DESEMPENHO LOGÍSTICO PARA CADA ATIVIDADE LOGÍSTICA ........... 66
TABELA 11 - ABORDAGENS DA QUALIDADE .............................................................................. 67
TABELA 12 - PRÉ-REQUISITOS DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................... 70
TABELA 13 - PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO MODELO GAP 4 .................................................... 73
TABELA 14 - COMPETÊNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO ................................ 75
TABELA 15 - ATRIBUTOS DOS INDICADORES .............................................................................. 76
TABELA 16 - EXEMPLOS DE OBRIGAÇÕES E PENALIDADES DE UM SLA ...................................... 77
TABELA 17 - DIVERGÊNCIAS DE NOTA FISCAL ........................................................................... 83
TABELA 18 - CICLO DE INSPEÇÃO PARA FORNECEDORES CERTIFICADOS .................................... 85
TABELA 19 - RESULTADOS DA ANÁLISE DO CONTROLE DA QUALIDADE .................................... 86
TABELA 20 - RESUMO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA ........................................................... 90
TABELA 21 - MOTIVOS DA NÃO-ADERÊNCIA À PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO .......................... 93
TABELA 22 - PORCENTAGEM DE PEDIDOS CRÍTICOS ................................................................... 95
TABELA 23 - INDICADORES INTERNOS ....................................................................................... 99
TABELA 24 - PRINCIPAIS PROBLEMAS POR TIPO DE REJEIÇÃO .................................................. 103
TABELA 25 - INDICADORES EXTERNOS .................................................................................... 105
TABELA 26 – SISTEMA E FERRAMENTAS UTILIZADAS PELO MRP ATUALMENTE ...................... 106
TABELA 27 - RECOMENDAÇÕES DO SISTEMA PARA O PLANEJAMENTO COMPRA DE MATERIAIS 107
TABELA 28 - DISTORÇÕES DOS DADOS DO SISTEMA ................................................................. 111
TABELA 29 - CONSIDERAÇÕES PARA A MEDIÇÃO COM O REGISTRO ATUAL DE DADOS ............. 112
TABELA 30 - SISTEMA E NOVA FERRAMENTA UTILIZADA PELO MRP ....................................... 113
TABELA 31 - RESUMO DAS MUDANÇAS DO MRP ..................................................................... 115
TABELA 32 - PROCEDIMENTOS EM SITUAÇÕES DE DIVERGÊNCIAS ........................................... 119
TABELA 33 - DADOS PARA O CÁLCULO DO INDICADOR NOTAS FISCAIS CORRETAS ........ 127
TABELA 34 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR RAPTS CONFORMES......................... 128
TABELA 35 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR QUALIDADE ...................................... 129
TABELA 36 - REPRESENTATIVIDADE DE CADA TIPO DE REJEIÇÃO ............................................ 130
TABELA 37 – PROVÁVEL CAUSA DE CADA TIPO DE REJEIÇÃO .................................................. 130
TABELA 38 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR CÓDIGOS CERTIFICADOS............... 132
TABELA 39 - RESUMO DOS PLANOS DE AÇÃO PARA OS INDICADORES EXTERNOS .................... 133
TABELA 40 - DADOS PARA CÁLCULO DO INDICADOR WAPE .................................................. 134
TABELA 41 - RESUMOS DOS PLANOS DE AÇÃO ........................................................................ 136
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1- NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA EM 2007 .............................................................. 26
GRÁFICO 2 - REAÇÃO DO COMPRADOR PERANTE A INDISPONIBILIDADE DO PRODUTO ............... 27
GRÁFICO 3 - REAÇÃO DO COMPRADOR PERANTE A INDISPONIBILIDADE DO PRODUTO –
CATEGORIA: SAÚDE & BELEZA ......................................................................................... 27
GRÁFICO 4 - CRESCIMENTO DAS VENDAS DA EMPRESA.............................................................. 28
GRÁFICO 5 - NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA EM 2007 ............................................................. 45
GRÁFICO 6 - NÃO-ATENDIMENTO DA EMPRESA EM 2007 ........................................................... 46
GRÁFICO 7 - GRÁFICO DE PARETO DAS CAUSAS DO NÃO-ATENDIMENTO ................................... 49
GRÁFICO 8 – NÃO-ATENDIMENTO POR CATEGORIA DE CFT ...................................................... 49
GRÁFICO 9 - MOTIVOS DE SHORT E RE-ORDER POR CATEGORIA DE PRODUTO ............................ 50
GRÁFICO 10 - WAPE DE ESTIMATIVA DA DEMANDA ................................................................. 52
GRÁFICO 11 - RELAÇÃO ENTRE O WAPE E NÃO-ATENDIMENTO ............................................... 53
GRÁFICO 12 - DESCARREGAMENTOS DIÁRIOS ............................................................................ 96
GRÁFICO 13 - VOLUME DE PRODUÇÃO EM TERCEIROS ............................................................ 102
GRÁFICO 14 - CONFIABILIDADE DE ENTREGA COM OS REGISTROS ATUAIS ............................... 112
GRÁFICO 15 - REPRESENTATIVIDADE DOS TIPOS DE FORNECEDORES ....................................... 123
GRÁFICO 16 - REJEIÇÃO DE MATERIAIS EM 2007 ..................................................................... 123
GRÁFICO 17 - ADERÊNCIA À PROGRAMAÇÃO........................................................................... 125
GRÁFICO 18 - MOTIVOS DA NÃO-ADERÊNCIA DE TPM – JUNHO/08 ......................................... 125
GRÁFICO 19 - FORNECEDORES ELEITOS PARA AVALIAÇÃO ...................................................... 131
GRÁFICO 20 - CÓDIGOS QA DOS FORNECEDORES DO PQA ...................................................... 132
GRÁFICO 21 -WAPE POR CAMPANHA EM 2008 ....................................................................... 134
GRÁFICO 22 - ADERÊNCIA AO MPS ......................................................................................... 135
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - FÓRMULA PARA CÁLCULO DO WAPE .................................................................... 52
QUADRO 2 - DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES .............................................................................. 75
QUADRO 3 - VISÃO E MISSÃO DA EMPRESA ............................................................................... 90
QUADRO 4 - VISÃO E MISSÃO DA ÁREA DE SUPPLY CHAIN ......................................................... 91
QUADRO 5 – INDICADOR INTERNO 1: WAPE TISSUE .............................................................. 93
QUADRO 6 – INDICADOR INTERNO 2: ADERÊNCIA AO MPS ................................................. 94
QUADRO 7 – INDICADOR INTERNO 3: FALTA DE MATERIAL ............................................... 94
QUADRO 8 – INDICADOR INTERNO 4: ADERÊNCIA AO MRP ................................................. 95
QUADRO 9 – INDICADOR INTERNO 5: PEDIDOS CRÍTICOS .................................................... 96
QUADRO 10 – INDICADOR INTERNO 6: TEMPO DE RECEBIMENTO ..................................... 97
QUADRO 11 - EXPECTATIVA: AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE .......... 97
QUADRO 12 – INDICADOR EXTERNO 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA ......................... 99
QUADRO 13 – INDICADOR EXTERNO 2: FLEXIBILIDADE ..................................................... 100
QUADRO 14 – INDICADOR EXTERNO 3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO ..................... 101
QUADRO 15 – INDICADOR EXTERNO 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS ................................ 101
QUADRO 16 – INDICADOR EXTERNO 5: RAPTS CONFORME ................................................ 102
QUADRO 17 – INDICADOR EXTERNO 6: QUALIDADE ........................................................... 104
QUADRO 18 – INDICADOR EXTERNO7: CÓDIGOS CERTIFICADOS .................................... 104
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIHPEC Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos
BCFT Beyond Cosmetics, Fragrances and Toiletries
BSC Balanced Scorecard
CD Centro de Distribuição
CFT Cosmetics, Fragrance and Toiletries
CM Critical Monitoring
COI Controle Operacional do Inventário
CP Campanha
CQ Controle da Qualidade
CT Componente
D Dias
DFR Dollar Fill Rate
DNP Desenvolvimento de Novos Produtos
DRP Distribution Requirements Planning
EPI Equipamentos de Proteção Individual
FI First Ingredient
FUP Follow-Up
Ger. Gerente
GS Gerente de Setor
LL Leader List
LT Lead Time
MKT Marketing
MM Milhões
MM R$ Milhões de Reais
MP Matéria-Prima
MPS Master Production Scheduling
MRP Materials Requirements Planning
NQA Non Quality Assured (Qualidade Não-Assegurada)
OFR Order Fill Rate
OP Ordem de Produção
OTIF On time, In full
PA Produto-acabado
PC Pedido de Compra
PFR Piece Fill Rate
QA Quality Assured (Qualidade Assegurada)
QAS Quality Assurance for Supplier
RC Representantes Comerciais
SC Supply Chain
SKU Stock Keeping Unit
Sup. Supervisor
TPM Third Part Manufacturers
TQM Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)
VP Vice-Presidente
WAPE Weighted Average Percent Error
SUMÁRIO
CAPÍTULO I: Introdução .................................................................................................... 25
1.1. OBJETIVO DO TRABALHO .................................................................................. 25
1.2. RELEVÂNCIA DO TEMA....................................................................................... 25
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 29
1.4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 30
1.5. O ESTÁGIO .............................................................................................................. 31
CAPÍTULO II: Cenário Atual ............................................................................................. 33
2.1. FUNCIONAMENTO DA ÁREA DE SUPPLY CHAIN .......................................... 33
2.1.1. FLUXOS DE INFORMAÇÕES DO PLANEJAMENTO ............................. 33
2.1.2. FLUXO FÍSICO DE MATERIAIS ................................................................ 41
2.2. INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO ............................................................ 44
2.3. LEVANTAMENTO DE DADOS E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ..................... 45
2.3.1. ANÁLISE DO NÍVEL DE SERVIÇO ATUAL ............................................ 45
2.3.2. ANÁLISE DO NÃO-ATENDIMENTO ........................................................ 46
2.3.3. ANÁLISE DA FALTA DE INSUMOS ......................................................... 50
CAPÍTULO III: Revisão da Literatura .............................................................................. 57
3.1. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ......................................................... 57
3.1.1. GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS .............................................. 58
3.2. ESTRATÉGIA .......................................................................................................... 60
3.2.1. ESTRATÉGIA COMPETITIVA .................................................................... 62
3.2.2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ................................................................. 63
3.3. MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .............................................................................. 69
3.3.1. MODELOS DA LITERATURA .................................................................... 70
3.3.2. INDICADORES ............................................................................................. 76
3.3.3. SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA) ......................................................... 76
3.3.4. ANÁLISE DE DADOS .................................................................................. 77
3.4. DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA ....................................................................... 78
CAPÍTULO IV: Desenvolvimento do Sistema de Indicadores ......................................... 79
4.1. FORNECEDORES .................................................................................................... 79
4.2. DESENVOVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES ................................... 79
4.2.1. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA ..................... 79
4.2.2. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DOS FORNECEDORES .......89
4.2.3. ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS ................................................................89
4.2.4. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES INTERNOS .........................................92
4.2.5. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES EXTERNOS ........................................99
4.2.6. REGISTRO DE DADOS DE PEDIDOS ......................................................105
4.2.7. SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE DADOS ....................................................116
4.3. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E PLANOS DE AÇÃO ......................................122
4.3.1. FORNECEDORES AVALIADOS ...............................................................122
4.3.2. INDICADORES EXTERNOS ......................................................................124
4.3.3. INDICADORES INTERNOS .......................................................................133
4.3.4. AVALIAÇÃO GERAL DO FORNECEDOR ..............................................136
CAPÍTULO V: Conclusões ................................................................................................ 139
5.1. APLICABILIDADE DO TRABALHO ...................................................................139
5.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS ......................................................................139
5.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................140
APÊNDICES........................................................................................................................ 145
APÊNDICE A – Relacionamento entre os departamentos da empresa ........................... 147
APÊNDICE B – Termos utilizados pelo departamento de Recebimento da empresa ..... 149
APÊNDICE C – Análise da capacidade do Recebimento ................................................ 151
APÊNDICE D – WAPE nas campanhas 2 a 15 de 2008 para Cosméticos ...................... 153
ANEXOS .............................................................................................................................. 155
ANEXO A – Notícias extraídas do site do Grupo Pão-de-Açúcar .................................. 157
ANEXO B – Fornecedores premiados pelo Projeto Top Log .......................................... 159
ANEXO C – Mapa Estratégico da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo .... 161
ANEXO D – Formulário de Solicitação para Ação Corretiva / Preventiva ..................... 163
ANEXO E - Tolerância para recebimento de Pedido de Compra .................................... 165
ANEXO F – Check List para auditorias de qualidade de fornecedores ........................... 167
Capítulo 1 - Introdução
CAPÍTULO I
Introdução
1.1. OBJETIVO DO TRABALHO
Em um mercado dinâmico, onde as inovações tecnológicas se dão de maneira rápida e
contínua, além de altamente competitivo devido ao grande número de players, como é aquele
em que atua a indústria de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal, uma empresa não se
pode dar ao luxo de perder vendas por falta de produto no momento em que o consumidor
deseja adquiri-lo.
Segundo Nishimura (2002), “a entrega dos produtos aos clientes na quantidade correta e
no dia e horário requerido é o que o setor de Supply Chain busca”, sendo a fonte de
suprimentos da empresa, ou seja, seus fornecedores, um fator que exerce grande influência
sobre o desempenho deste setor.
Desta forma, focando a melhoria do nível de serviço da empresa na entrega de seus
produtos, este trabalho tem como objetivo o desenvolvimento de indicadores para a avaliação
de desempenho de seus fornecedores.
1.2. RELEVÂNCIA DO TEMA
Nos últimos dois anos, faturamento da empresa superou a marca de US$ 1 bilhão. A
tabela 1 mostra dados relativos ao não-atendimento da empresa. Em 2006, as perdas de
vendas acumuladas foram de 14 milhões de unidades, representando um total de R$ 52
milhões. Já em 2007, houve uma melhoria do nível de serviço. O não-atendimento foi
reduzido em 3,7 milhões de unidades, o que fez suas perdas diminuírem em R$ 9,3 milhões.
Tabela 1 - Não-atendimento da empresa
NÃO-ATENDIMENTO Unidades (MM) Gross (MM R$)
2006 14,0 52,0
2007 10,3 42,7
26
Capítulo 1 - Introdução
No gráfico 1, pode-se observar o faturamento em cada um dos ciclos de venda
denominados pela empresa de campanhas (CPs). Nota-se que, em todas as campanhas, as
vendas de 2007 superaram as de 2006, e que elas tendem a ser maiores no último trimestre do
ano, fato que pode ser atribuído ao período de festas do Natal.
NÍVEL DE SERVIÇO DA EMPRESA – 2007
Gráfico 1- Nível de serviço da empresa em 2007
Um fato que chama muita atenção no gráfico é a brusca queda do índice do Dollar Fill
Rate (DFR) a partir da campanha 13 do ano de 2006. Este indicador representa o nível de
serviço da empresa sob uma ótica financeira, sendo calculado a partir da seguinte fórmula:
dólaresemvendas
dólaresemoatendimemtnão1DFR
Nota-se, também, que o crescimento das vendas no último trimestre de 2006 acarretaram
uma piora considerável no nível de serviço da empresa. Já em 2007, neste mesmo período,
apesar das vendas serem superiores, o nível de serviço apresentado foi melhor. Além disso,
analisando-se o ano todo, este índice em 2007 foi, em geral, maior e mais constante,
apresentando ligeira queda nas duas últimas campanhas do ano.
Além desta perspectiva financeira, é levada em conta também a perspectiva do cliente. A
empresa em estudo tem como clientes seus Representantes Comerciais (RCs) e seus
respectivos consumidores finais. Em ambos os casos, o não-atendimento no momento em que
ele deseja e necessita do produto muito provavelmente causará a sua insatisfação.
Segundo Gruen (2007), que realizou um estudo das extensões, causas e reações do
consumidor diante da falta de produtos no varejo ao redor do mundo, o comprador pode
apresentar 5 diferentes reações perante a indisponibilidade do produto, conforme mostra o
27
Capítulo 1 - Introdução
gráfico 2. Analisando as perdas, vê-se que quando há falta de produtos os fabricantes perdem,
em média, cerca de 35% das intenções de compra („não compram o produto‟ + „compram
substituto de marca diferente‟). Já as perdas estimadas para os varejistas são ainda maiores,
girando em torno de 40% das intenções de compra, caso o produto não esteja disponível
(„compram o produto em outro local‟ + „não compram o produto‟). Ou seja, os Representantes
Comerciais da empresa, que no caso seriam equivalentes aos varejistas do estudo, poderiam
perder cerca de 40% de suas vendas aos consumidores finais.
Gráfico 2 - Reação do comprador perante a indisponibilidade do produto
Analisando-se somente a categoria de Saúde & Beleza do mercado varejista, mostrada no
gráfico 3, a perda equivalente a consumidores que decidem comprar em outra loja é ainda
maior, em especial entre as mulheres, cujo índice ultrapassa os 60%.
Gráfico 3 - Reação do comprador perante a indisponibilidade do produto – Categoria: Saúde & Beleza
Observa-se ainda que as vendas da empresa crescem em um ritmo relativamente alto, de
dois dígitos ao ano, conforme mostra o gráfico 4. Deste modo, ela tem como meta manter essa
forte tendência de crescimento para não perder market-share no mercado de cosméticos, que
tem se mostrado extremamente atrativo ao longo dos últimos anos.
28
Capítulo 1 - Introdução
Gráfico 4 - Crescimento das vendas da empresa
Atualmente, com o aumento de 22,5% no consumo de cosméticos em 2007, o Brasil
figura como o terceiro maior consumidor de cosméticos do mundo com um market-share de
7,6% do mercado mundial, após ter superado tradicionais mercados como Inglaterra e França,
atrás apenas dos Estados Unidos e do Japão. O Instituto de Pesquisas Euromonitor mostra o
excelente desempenho do país em várias categorias desta indústria. O país é o 2o maior
consumidor de produtos de perfumaria, cuidados dos cabelos, higiene oral, produtos infantis,
desodorantes e produtos masculinos, 3o de produtos para o banho e protetores solares, 7
o de
cuidados da pele e 8o de produtos depilatórios.
O presidente da ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosméticos) estima que o setor deva crescer por volta de 11% em 2008,
tomando a 2a colocação no ranking mundial, atrás apenas dos americanos. A associação prevê
ainda que o Brasil deva alcançar a marca de 10% no mercado mundial em 2010.
Desta maneira, garantir um alto nível de atendimento aos Representantes Comerciais é de
suma importância para a empresa, sendo um dos três objetivos estratégicos da área de Supply
Chain da mesma, como mostra a figura 1.
Figura 1 - Objetivos Estratégicos da Área de Supply Chain
29
Capítulo 1 - Introdução
Alcançar as metas estipuladas para este objetivo é um importante instrumento para
assegurar a satisfação dos RCs e tornar sua relação com a empresa mais duradoura e fiel
possível, de modo que a empresa consiga recrutar novos RCs e aumentar sua força de vendas,
ao invés de perdê-los, muitas vezes para a concorrência, devido à insatisfação pelo não-
atendimento, fato que pode resultar em perdas de suas vendas aos consumidores finais.
Assim, uma alta confiabilidade de entrega aos Representantes Comerciais significa
conseqüentemente um alto nível de atendimento aos consumidores finais também, garantindo
a satisfação de ambos, tornando-os fiéis à marca, de modo a melhorar a imagem da empresa e
consolidar sua fatia neste mercado disputado por diversos players e que se mostra altamente
atrativo.
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho será estruturado em 6 capítulos, a saber:
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO
O capítulo inicial faz uma introdução ao trabalho. São apresentados o objetivo,
contexto e delimitação do mesmo, bem como uma breve descrição da empresa em
estudo e da relevância do tema escolhido para a mesma.
CAPÍTULO 2: CENÁRIO ATUAL
No segundo capítulo é apresentada a situação atual da empresa e uma sucinta
descrição dos processos que de alguma forma influenciam o problema abordado. Faz-
se, então, a investigação da causa-raíz do problema, na qual será demonstrada a
importância da proposição deste trabalho: o desenvolvimento de um sistema de
indicadores para a avaliação de desempenho dos fornecedores da empresa.
CAPÍTULO 3: REVISÃO DA LITERATURA
Após determinada a causa-raiz, no terceiro capítulo é realizada a revisão da literatura
sobre os principais temas abordados durante o desenvolvimento do trabalho. São
apresentados diferentes modelos e teorias de diversos autores, de modo a elaborar uma
metodologia que busque os pontos que melhor se aplicam à realidade da empresa em
questão.
30
Capítulo 1 - Introdução
CAPÍTULO 4: DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES
Neste quarto capítulo, é aplicada a citada metodologia, mostrando toda a elaboração
do sistema de indicadores, bem como o resultado de sua aplicação, que servirá de base
para o desenvolvimento de planos de ação que deverão aprimorar os índices
encontrados, fazendo com que atinjam as metas determinadas.
CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES
Por fim, no quinto e último capítulo, apresenta-se uma avaliação do trabalho realizado:
as principais dificuldades encontradas para o desenvolvimento do mesmo, os
benefícios proporcionados, bem como os próximos passos do projeto iniciado por esse
estudo, que deverá trazer inúmeros benefícios à empresa.
1.4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa na qual foi realizado o trabalho é a unidade brasileira de uma multinacional
que atua no setor de bens de consumo. Líder em seu segmento de mercado, a empresa
escolheu como sistema de vendas Representantes Comercias que se encontram espalhados por
todo território nacional. Atualmente, o Brasil já é a 2ª maior operação da companhia no
mundo, conforme mostram os números a seguir:
778 setores no país
5,6 milhões de folhetos a cada 20 dias
40 milhões de unidades em média por campanha
2 mil SKUs por campanha
79 mil pedidos faturados por dia
25 milhões de consumidores
Seus produtos podem ser divididos em basicamente duas categorias:
CFT (Cosmetics, Fragrances and Toiletries): produtos relacionados à beleza,
como maquiagem, perfumes, hidratantes, xampus, condicionadores, cremes para
tratamento de cabelo, cremes anti-idade, desodorantes, sabonetes, entre outros.
São comercializados com a marca da empresa, e em geral, são produzidos
internamente, sendo alguns produtos terceirizados.
31
Capítulo 1 - Introdução
BCFT (Beyond Cosmetics, Fragrances and Toiletries): produtos não-
cosméticos (roupas, bijuterias, calçados, livros, CDs, etc). São produtos de
terceiros, sendo apenas comercializados pela empresa.
A categoria de CFT corresponde à maior porcentagem do faturamento da empresa, sendo
o core business da mesma desde sua fundação. A comercialização dos produtos BCFT
apareceu como uma excelente oportunidade para aproveitar a malha logística de distribuição
já desenvolvida para atender o ramo de cosméticos e aumentar ainda mais o consumo e a
satisfação dos clientes.
1.5. O ESTÁGIO
A parte administrativa da empresa está dividida em 7 grandes áreas, a saber: Supply Chain
(SC), Marketing (MKT), Information Technology (IT), Recursos Humanos (RH), Vendas,
Finanças e Jurídico.
O programa de estágio iniciou-se em novembro de 2007 na área de SC da empresa, mais
especificamente no departamento de Projetos & Desenvolvimento de Novos Produtos.
Conforme pode ser observado no organograma da figura 2, há cinco gerências abaixo da
diretoria desta área.
Figura 2 - Organograma da área de Supply Chain da empresa
O departamento de Projetos & Desenvolvimento de Novos Produtos é responsável por
dois tipos de atividades:
Desenvolvimento e implementação de projetos de melhoria na área de SC;
Desenvolvimento e acompanhamento do lançamento de novos produtos.
32
Capítulo 1 - Introdução
As atividades do estágio englobam as do primeiro tipo, sendo que ao final deste trabalho,
ter-se-á mapeado o cenário atual do planejamento operacional e logístico da empresa, o que
possibilitará uma melhor visão das oportunidades de melhoria do mesmo, para que assim seja
alcançado o objetivo deste trabalho: o aumento do nível de serviço da empresa.
Capítulo2 – Cenário Atual
CAPÍTULO II
Cenário Atual
Neste capítulo, será apresentado o funcionamento da área de Supply Chain da empresa,
uma vez que esta é a principal responsável pelo nível de atendimento da mesma.
Posteriormente, será descrita a investigação realizada para determinar o principal problema da
empresa que afeta o desempenho de seu nível de serviço.
2.1. FUNCIONAMENTO DA ÁREA DE SUPPLY CHAIN
Há dois tipos de fluxos na área, conforme mostra a figura 3: o fluxo de informação de
planejamento e o fluxo físico de materiais. Explicar-se-á cada um deles.
Figura 3 - Fluxo de informação de planejamento X Fluxo físico de materiais
2.1.1. FLUXOS DE INFORMAÇÕES DO PLANEJAMENTO
A. PLANEJAMENTO DA DEMANDA
Para a empresa, o ano é dividido em períodos denominados campanhas (CP), sendo um
ano composto de 19 campanhas que possuem aproximadamente 19 dias corridos de duração
cada uma. O termo „abertura da campanha‟ refere-se ao dia em que ela começa a ser faturada,
ou seja, o dia em que os pedidos referentes a essa campanha começam a ser mandados para a
empresa e as estimativas de vendas transformam-se em vendas reais.
O planejamento da demanda tem como objetivo estimar com o menor erro possível a
demanda de cada produto oferecido em cada uma das campanhas. Observa-se, no entanto, que
há grandes variações nas vendas de um mesmo produto ao longo das campanhas, pois há
diversas variáveis que impactam a demanda. Pode-se citar como exemplo:
34
Capítulo2 – Cenário Atual
Variáveis internas: preço do produto, tipos de ofertas da campanha, páginas
perfumadas1, exposição do produto, prêmios de incentivos, amostragem, veículo de
exposição, canibalização2, estrutura da campanha, propaganda, etc.
Variáveis externas: inflação, desemprego, sazonalidade, massa salarial, concorrência
(direta ou indireta), tendência de moda, datas comemorativas, etc.
A tabela 2 mostra um resumo das fases de planejamento da demanda. As duas primeiras
fases do planejamento de longo prazo são mais conceituais e não vêem uma campanha em
específico.
Tabela 2 - Fases do Planejamento da Demanda
LO
NG
O P
RA
ZO
PLANEJAMENTO ANUAL
Aproximadamente 32 semanas antes do início do ano (duração: 1 semana);
Planejamento conceitual das campanhas (estratégias, curva de vendas e principais focos);
Estimativas dos grandes lançamentos.
PLANEJAMENTO DE TRIMESTRE
Aproximadamente 30 semanas antes do início do ano (duração: 1 semana), (4 vezes ao ano);
Discussão e definição das estruturas das campanhas;
Definição do fluxo de ofertas e das estimativas de vendas totais das campanhas.
ESTIMATIVA PRELIMINAR
Aproximadamente 25 semanas antes da abertura da campanha (duração: 2 semanas);
Estimativas de 100% dos produtos da campanha e ações de suporte para alavancar vendas.
ESTIMATIVA DO LEADER LIST
Duração: 2 a 3 semanas;
Refinamento baseado nas últimas tendências e na disposição dos produtos nos folhetos;
Ajustes finais de preços, ofertas e disposição dos produtos nos folhetos;
Reunião de aprovação com a Diretoria e Presidência.
ESTIMATIVA DO OPERATIONAL
Duração: 2 dias;
Revisão de todas as estimativas baseado nas últimas tendências e no folheto impresso.
CU
RT
O P
RA
ZO
ESTIMATIVA DO TISSUE TREND
Amostra de 31 setores (3.000 Representantes Comerciais);
Pesquisa baseada em uma semana de vendas (coleta de dados feita por Call Center).
ESTIMATIVA DA ANTECIPAÇÃO
Amostra de 11 setores (3.500 Representantes Comerciais);
Pesquisa baseada no pedido fechado dos Representantes Comerciais;
Alinhamento entre Marketing, Vendas, Demanda e Finanças para consenso da previsão.
ESTIMATIVA DO SECOND DAY
Projeção da campanha baseada no faturamento diário dos pedidos;
Demandas são monitoradas por CD.
1 Impressão do óleo de fragrâncias nos folhetos de comercialização da empresa para que o cliente possa senti-la.
2 Canibalização: termo utilizado para definir a queda de demanda de um produto da empresa devido ao preço
mais atrativo de outro produto também da empresa.
35
Capítulo2 – Cenário Atual
A partir da terceira fase (Estimativa Preliminar), a análise torna-se mais específica,
focando em apenas uma campanha, e cada produto é estimado individualmente. Porém,
somente da quarta fase em diante é feito o input destes valores no sistema, dando ao
planejamento da produção e de materiais uma visão do que será necessário produzir e
comprar. Nesta fase, inicia-se também a medição da acuracidade da estimativa. Ela tende a
aumentar da primeira para a última, no entanto, ao mesmo tempo diminui o tempo de reação
para a empresa, conforme pode ser visto na figura 4.
Figura 4 - Cronologia das estimativas
A variação entre a estimativa do Leader List e as vendas reais da empresa,
independentemente de elas terem sido atendidas ou não, resulta em um dos três cenários
mostrados na tabela 3, sendo que, no SLA ZONE (zona de variação da estimativa que a área de
Supply Chain deve atender) devem estar 70% dos itens estimados.
Tabela 3 - Variação entre estimativas e vendas reais
CENÁRIO: LEADER LIST X VENDAS REAIS OBJETIVOS ACURACIDADE
OVER-SALE Vendas reais superam a estimativa
do Leader List em 40% ou mais
15% ou menos dos
itens nesta área UNDER-ESTIMATED
(> 120% do Leader List)
SLA ZONE Vendas reais entre 60% e 140% da
estimativa do Leader List
70% ou mais dos
itens nessa área
ACERTO
(80% a 120% do Leader List)
OVER-ESTIMATED
(< 80% do Leader List) UNDER-SALE Vendas reais iguais ou inferiores a
60% da estimativa do Leader List
15% ou menos dos
itens nessa área
Uma variação de 20%, para mais ou para menos, entre o Leader List e as vendas reais faz
com que a estimativa seja considerada correta. Para casos em que essa variação é maior ou
igual a 40%, a empresa poderá correr alguns riscos, como mostra a figura 5:
36
Capítulo2 – Cenário Atual
Figura 5 – Riscos do over-sale ou under-sale
Para cada campanha estimada, menos de 15% dos produtos estimados podem estar na
região de under-sales ou over-sales. Deste modo, espera-se que mais do que 70% dos itens
estejam dentro da chamada SLA ZONE. A tabela 4 mostra a meta para o indicador de Piece
Fill Rate para cada região:
Tabela 4 - Metas do departamento de Planejamento da Demanda
METAS UNDER-SALE SLA ZONE OVER-SALE
% de SKUs estimados nesta área <15% > 70% <15%
PFR (Piece Fill Rate) 99% 98,10% 90%
B. BALANCEAMENTO DA DEMANDA
A empresa dispõe atualmente de 3 centros de distribuição. Conforme mostra a figura 6, o
CD São Paulo localiza-se na região sudeste e atende a cerca de 70% da demanda do país. Os
outros dois estão localizados na região nordeste e serão identificados como CD Nordeste I,
que atende a cerca de 8% da demanda, e CD Nordeste II, responsável pelos 22% restantes.
Figura 6 - Localização da fábrica e centros de distribuição da empresa
37
Capítulo2 – Cenário Atual
As estimativas de cada produto, que se referem ao país inteiro, são quebradas entre os 3
centros de acordo com o volume de pedidos que cada um deles atende. Esta estimativa de
cada CD é então quebrada em dias. Ou seja, em cada um dos CDs, tem-se a estimativa da
quantidade que será faturada de cada produto em cada dia da campanha.
Através destes dados, um sistema irá calcular as datas ideais de envio das carretas,
considerando os LTs de transporte, o parâmetro de estoque de segurança, o nível real de
estoque de cada CD, bem como o lead time de produção de empresa. Assim, estas datas
servirão para que o sistema sugira Ordens de Produção Planejadas (vide figura 7).
Figura 7 - Balanceamento da demanda
C. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO (MPS)
A cada divulgação do Tissue Trend ou da Antecipação de alguma campanha, roda-se o
MPS (Master Production Scheduling), ou seja, faz-se o planejamento da produção.
O analista do MPS irá fazer o nivelamento de recursos para as Ordens de Produção
Planejadas (figura 8). Após esta etapa, deverá, então, firmar as Ordens de Produção, cujas
datas servirão de base para a colocação de Pedidos de Compra de materiais.
(a) OPs sem nivelamento de recursos (b) OPs com nivelamento de recursos
Figura 8 - Ordens de Produção
38
Capítulo2 – Cenário Atual
D. PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS (MRP)
Após ser rodado o MPS, que define as datas ideais de produção, é rodado o MRP
(Materials Requirements Planning), ou seja, é feito o planejamento de necessidades de
materiais, cujo cumprimento dos prazos e quantidades acordados é essencial para que se possa
seguir o planejamento da produção. A cada nova estimativa que é divulgada, a necessidade de
cada código pode variar. Estes valores servirão como base para a negociação diária que ocorre
entre fornecedores e analistas do MRP para renegociar as entregas dos pedidos. O
funcionamento do planejamento de materiais será melhor detalhado no capítulo 4.
E. PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIÇÃO (DRP)
O DRP (Distribution Requirements Planning) consiste de 3 etapas:
i. Análise dos Produtos Críticos (Critical Monitoring):
Para minimizar os riscos do não-atendimento, há uma equipe do departamento de DRP
responsável pelo chamado Critical Monitoring (CM), que faz uma projeção dos riscos de não-
atendimento da campanha para que as medidas necessárias possam ser tomadas a tempo.
Antes da abertura da campanha é gerada uma lista com todos os produtos que são
considerados críticos e, no decorrer da mesma, é feito o acompanhamento diário destes itens
críticos, sendo que toda manhã, 4 áreas devem dar seu parecer em relação ao CM, são elas:
Manufatura: reporta sobre a produção dos itens críticos (“promessas” de entrega).
Terceiros: reporta sobre a situação do fornecimento de tais SKUs para a empresa, ou
seja, também são “promessas” de entrega.
MPS: deve reportar como está o planejamento de tais itens, avaliar se há possibilidade
de adiantar ou encaixar a produção daqueles que correm risco de faltar, promovendo
as mudanças necessárias e possíveis no plano de produção de modo a reduzir o risco
de não-atendimento.
MRP: reporta sobre a previsão de chegada dos insumos dos produtos críticos, já que
muitas vezes não se pode produzir o item crítico devido à falta de algum insumo.
39
Capítulo2 – Cenário Atual
ii. Análise dos Pedidos Colocados
O Representante Comercial dispõe de 19 dias (duração média de uma campanha) para
realizar suas vendas e, ao final deste período, deverá colocar o pedido3 listando os produtos
que deseja adquirir no formulário de Pedido de Compra de Mercadorias e entregando-o nas
chamadas Reuniões de Negócios4.
Devido ao grande número de RCs, o país está dividido em aproximadamente 778 setores,
cada um comandado por um Gerente de Setor (GS). Assim, cada setor possui um prazo limite
a cada campanha para a colocação de pedidos. Ao final deste prazo, o gerente deve reunir os
pedidos de compra de seus representantes e encaminhar o malote como todos eles para o
Centro de Coleta de Pedidos.
Estes centros de coleta são empresas terceirizadas, que totalizam 13 unidades espalhadas
pelo país, que fazem o processamento dos pedidos enviados via malote. Após esta etapa, as
requisições são enviadas para a empresa e os pedidos aguardam, então, a Liberação do
Faturamento, que ocorrerá neste mesmo dia.
iii. Liberação do Faturamento
Tem-se, portanto, a informação da demanda real de cada produto em cada dia e a situação
de cada produto crítico após todas as áreas terem respondido o Critical Monitoring.
Diariamente, após todas as medidas possíveis terem sido tomadas, a equipe da Liberação
do Faturamento deverá escolher que ação será tomada para cada item crítico. Cada CD é
analisado separadamente, ou seja, o mesmo produto pode ter diferentes ações dependendo
para onde será enviado. As possíveis ações são:
Deletar: O item é excluído da lista dos críticos e é liberado para o faturamento.
Liberação: O item é liberado para ser faturado devido às promessas de entrega, mas
continua na lista de itens críticos.
Short: Ocorre quando não há tempo hábil para alimentar as linhas de separação dos
CDs. O item é dado como „EM FALTA NO MOMENTO‟, não é cobrado no boleto e
não há promessa de entrega posterior por parte da empresa.
Re-order: Ao contrário do short, há uma promessa de entrega do produto faltante na
campanha seguinte por parte da empresa. Na nota fiscal, o item aparecerá como „EM
FALTA NO MOMENTO – SERÁ ENVIADO AUTOMATICAMENTE NA
3 Cada RC pode colocar 1 pedido por campanha, salvo aqueles que possuem status diferenciado por
representarem um volume de vendas muito grande 4 Há também a possibilidade de enviar o pedido via Internet diretamente para a empresa, instrumento disponível
desde 2006.
40
Capítulo2 – Cenário Atual
PRÓXIMA CAMPANHA‟, sendo a cobrança feita somente na próxima campanha,
quando e caso o RC efetivamente receba o produto. 5
Short de “X” unidades: Ocorre o faturamento parcial do produto. É liberado o
faturamento deste produto para os X primeiros pedidos lidos neste dia que o
contiverem, sendo que para os demais será dada a ação de short.
A política da empresa definiu que, no caso de faltas, deve-se dar preferencialmente a ação
de short ao invés da ação de re-order. Alguns dos casos em que é dada preferência à ação de
re-order são grandes promoções, que trariam grandes lucros para o RC, assim, para não
prejudicá-lo, é dado o re-order, ou no caso de falta de produtos de alta margem que,
conseqüentemente, trazem grandes lucros para a empresa.
iv. Consolidação das Cargas
A última etapa do planejamento da distribuição é a consolidação das cargas, que é
influenciada por diversos fatores, conforme mostra a figura 9. Diariamente, são enviadas
carretas com os produtos para cada um dos três CDs. Assim, dispondo da informação sobre
quais produtos a empresa dispõe para serem enviados e quais não serão atendidos, e levando
em conta a demanda total da campanha e diária de cada CD, seu estoque disponível, seu
estoque de segurança ideal e o lead time de transporte, faz-se a consolidação das cargas das
carretas que serão enviadas aos CDs com os produtos que serão faturados nos próximos dias.
Figura 9 - Fluxo do planejamento da distribuição
5 Convencionou-se que não se pode dar ação de re-order do mesmo produto por duas campanhas seguidas. Se
em uma dada campanha optou-se pelo re-order e na campanha seguinte ainda há risco de faltar tal produto, é
dada a ação de short direto.
41
Capítulo2 – Cenário Atual
2.1.2. FLUXO FÍSICO DE MATERIAIS
O fluxo físico de materiais vai de sentido oposto ao fluxo de informação de planejamento
e é composto das seguintes etapas:
A. RECEBIMENTO
Os insumos comprados são entregues na planta da fábrica, localizada em São Paulo, onde
são recebidos, passam pela verificação da nota fiscal e pelo controle de qualidade antes de
serem armazenados, conforme mostra a figura 10. Esta parte não será detalhada neste tópico,
pois suas atividades e funcionamento serão explicados posteriormente.
Figura 10 - Fluxo do recebimento
B. PROCESSO PRODUTIVO
O processo produtivo varia para cada tipo de produto. Como este não é o foco do presente
trabalho, será explicado somente o processo produtivo da categoria de Cremes e Loções,
conforme mostra a figura 11, por ser esta a que representa a maior parte do não-atendimento,
como será mostrado posteriormente. O processo possui as seguintes etapas:
As matérias-primas são separadas e pesadas cuidadosamente em sensíveis balanças
eletrônicas e depois são levadas à Produção para o início do processamento. Por dia, a
pesagem recebe cerca de 80 Ordens de Produção, totalizando aproximadamente 1.700
por mês, que somam aproximadamente 34 mil pesagens mensais.
Os ingredientes são misturados e transferidos para um equipamento que irá processá-
los. É um processo complexo de misturas, aquecimentos e resfriamentos que dissolve
os ingredientes e promove reações químicas entre eles;
42
Capítulo2 – Cenário Atual
O mistura pronta (FI) é transferida para um grande tanque chamado Bin por meio de
uma tubulação, passando por uma tela de náilon para filtrar pequenos resíduos sólidos,
caso alguma substância não tenha se dissolvido por completo;
Depois de passar o tempo de quarentena no Bin para completa estabilização, a mistura
segue para a manufatura, onde, nas linhas de produção, bicos de envase injetam a
quantidade certa em cada pote;
Enquanto os potes passam pela esteira, eles são pesados automaticamente. O controle
de qualidade faz parte de todas as fases do processo, de modo que testes são realizados
pelo Laboratório nas diversas etapas de produção para comprovar que o produto está
dentro dos padrões estabelecidos pela fórmula original;
Na área de encartuchamento, os potes são tampados e colocados nas embalagens. As
unidades prontas são então organizadas em caixas que seguem para os CDs.
Figura 11 - Processo produtivo de cremes e loções
C. DISTRIBUIÇÃO
Os produtos cosméticos são, na sua maioria, produzidos internamente. Aqueles que são
terceirizados têm as entregas centralizadas na planta de São Paulo onde está localizada a
fábrica e será feita a inspeção da qualidade. De lá, os produtos cosméticos, terceirizados ou
produzidos internamente, serão enviados para um dos três CDs da empresa. Já os produtos
BCFT (não-cosméticos) seguem uma distribuição ligeiramente diferente. As entregas dos
fornecedores deste tipo de produto estão centralizadas diretamente no CD São Paulo ao invés
de passar pela planta da fábrica. A partir dele, é feito o abastecimento dos outros dois CDs.
Deste ponto em diante, a distribuição é análoga aos produtos de CFT (vide figura 12).
43
Capítulo2 – Cenário Atual
Figura 12 - Distribuição da empresa
Após a Liberação do Faturamento, os pedidos serão faturados. A caixa referente ao
pedido de cada RC conterá os seguintes documentos, além dos produtos requeridos:
Pick List: utilizada pelos operários das linhas de separação nos CDs, lista todos
os produtos que deverão ser separados e as respectivas quantidades;
Nota fiscal: lista a quantidade e preço dos produtos entregues, além de informar,
caso haja, o não-atendimento de algum produto requerido;
Boleto bancário: as vendas da empresa para os RCs são feitas a crédito, tendo
os boletos em média 18 dias de prazo para o vencimento.
Após a impressão destes documentos, as caixas vão para as linhas de separação, onde os
produtos requeridos são separados e armazenados nas respectivas caixas, que são organizadas
dentro dos caminhões. Estes seguem rígidos horários de saída dos centros de distribuição e as
levam para outros CDs locais de empresas terceirizadas, que farão a distribuição capilar nos
endereços de entrega escolhidos pelos RCs, até enfim chegarem ao consumidor final.
A forma de distribuição adotada pelo Representante Comercial para entregar os produtos
ao consumidor final fica a cargo daquele, bem como os custos. Além disso, caixa só poderá
ser entregue caso o RC tenha efetuado o pagamento do boleto da caixa da campanha anterior
ou mediante pagamento em espécie do boleto pendente para o entregador. Caso contrário, a
caixa retornará para o CD local, onde poderá ser retirada posteriormente mediante a
regularização da situação. Diante da não-retirada da caixa dentro do prazo estipulado, a caixa
44
Capítulo2 – Cenário Atual
volta para o CD da empresa, onde é desfeita e os produtos retornam ao estoque. O fluxo do
pedido descrito pode ser observado na figura 13.
Figura 13 - Fluxograma do Pedido de Compra
2.2. INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO
Além do Dollar Fill Rate (DFR), apresentado no início deste trabalho, o nível de serviço
da área de Supply Chain é medido basicamente por mais dois indicadores: o Order Fill Rate
(OFR) e o Piece Fill Rate (PFR).
O Piece Fill Rate mede a porcentagem de itens atendidos na campanha. Já o Order Fill
Rate mede a porcentagem de atendimento dos pedidos enviados na campanha. Para tanto, é
feita a classificação binária de cada pedido, sendo que:
contráriocaso,PERFEITONÃO
entreguesforamRCpelorequeridasunidadesastodasse,PERFEITOPedido
A tabela 5 mostra as fórmulas usadas para o cálculo de cada um destes indicadores:
45
Capítulo2 – Cenário Atual
Tabela 5 - Indicadores do nível de serviço da empresa
INDICADOR FÓRMULA MEDIÇÃO
PFR (Piece Fill
Rate) campnhanarequeridasunidadesdetotalqtde
campanhanaatendidasunidadesdetotalqtdePFR Avalia o nível de serviço da empresa em
relação ao total de unidades solicitadas
OFR (Order
Fill Rate) campanhanaedidosexppedidosdetotalqtde
campanhanaPERFEITOSpedidosdetotalqtdeOFR Avalia o nível de serviço da empresa em
relação ao total de pedidos enviados
DFR (Dollar
Fill Rate) dólaresemvendas
dólaresemoatendimemtnão1DFR
Avalia as perdas da empresa devido ao não-
atendimento
2.3. LEVANTAMENTO DE DADOS E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
2.3.1. ANÁLISE DO NÍVEL DE SERVIÇO ATUAL
Levantaram-se dados referentes ao nível de serviço da empresa no ano de 2007. O gráfico
5 apresenta o indicador Piece Fill Rate em cada mês do ano, onde para cada um deles são
apresentadas 4 colunas: CFT (cosméticos), BCFT (não-cosméticos), MAT (materiais
promocionais) e TOTAL (referentes ao desempenho geral dos 3 anteriores).
A meta para o ano de 2007 para o PFT – TOTAL era de no mínimo 98,5%, sendo que nos
11 primeiros meses do ano esta meta foi alcançada, e somente no mês de dezembro o valor
deste indicador ficou abaixo da meta.
(a) Piece Fill Rate (b) Order Fill Rate
Gráfico 5 - Nível de serviço da empresa em 2007
Já para o Order Fill Rate, a meta é menor, uma vez que este indicador é mais rígido
devido à sua classificação binária. A meta para o OFR - TOTAL era de 80%. Observa-se
claramente a maior rigidez deste indicador (gráfico 6), uma vez que em apenas 5 meses do
ano conseguiu-se superar a meta estipulada pela empresa.
46
Capítulo2 – Cenário Atual
Nota-se que o nível de atendimento tende a cair nos últimos meses do ano, devido,
principalmente, ao aumento da demanda causado pelo período das festas de fim de ano. No
gráfico 6-a, pode-se observar o não-atendimento por campanha durante o ano de 2007.
(a) Por campanha (b) Por negócio
Gráfico 6 - Não-atendimento da empresa em 2007
Já o gráfico 6-b mostra os shorts que ocorreram no ano de 2007 divididos por negócios
da empresa. Por ser a parte mais representativa, respondendo por 63% das unidades não-
atendidas no ano período, este trabalho irá focar os produtos de CFT.
2.3.2. ANÁLISE DO NÃO-ATENDIMENTO
A tabela 6 mostra lista de ocorrências que foram apontadas pelas áreas respondentes do
Critical Monitoring como sendo as causas do possível não-atendimento.
47
Capítulo2 – Cenário Atual
Tabela 6 - Lista de ocorrências que podem causar o não-atendimento
# OCORRÊNCIA DESCRIÇÃO
1 Análise CQ de CT Componentes em espera para serem analisados pela Garantia da
Qualidade
2 Análise CQ de MP Matéria-prima em espera para ser analisada pela Garantia da
Qualidade
3 Atraso do Terceirista Atrasos na entrega de produtos terceirizados
4 Atraso na Embalagem Atrasos na etapa de embalagem
5 Atraso no Processamento Atrasos na etapa de processamento
6 Diferença no inventário de CT Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de componentes
na empresa
7 Diferença no inventário de FI Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de material
processado na empresa
8 Diferença no inventário de MP Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de matéria-
prima na empresa
9 Diferença no inventário de PA Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de produtos
acabados na empresa
10 Diferença no inventário de
Terceiros
Diferença entre o físico e o valor apontado no sistema de matéria-
prima e/ou componentes nos fornecedores terceiristas
11 Divergência no sistema Problemas de operações no sistema causados pelos usuários
12 Erro de análise Erros de análise cometidos pelos analistas da empresa
13 Falta de CT Falha do fornecedor na entrega de componente local
14 Falta de insumos no Terceirista Falta de qualquer insumo no terceirista que o impeça de produzir o
SKU
15 Falta de MP Falha do fornecedor na entrega de matéria-prima local ou importada
16 Falta FI ou CT importado Falha do fornecedor na entrega do FI pronto ou componentes
importados
17 Gargalo na Embalagem Falta de capacidade produtiva na etapa de embalagem
18 Gargalo no Processamento Falta de capacidade produtiva na etapa de processamento
19 Gargalo no Terceirista Falta de capacidade produtiva no fornecedor terceirista
20 Limitações logísticas Quebras de carretas, falta de capacidade para transporte, entraves
fiscais, atrasos no embarque, erros no carregamento, etc.
21 Rejeição de CT Rejeição na análise de componentes pela Garantia da Qualidade
22 Rejeição de FI Rejeição na análise do material processado pela Garantia da Qualidade
23 Rejeição de MP Rejeição na análise de matéria-prima pela Garantia da Qualidade
24 Rejeição de PA Rejeição na análise de produtos acabados pela Garantia da Qualidade
25 Sem motivo Não-atendimento de quantidades muito pequenas, não valendo a pena
buscar a sua causa
Desta maneira, para cada dia faturado em 2007, foram listados todos os SKUs que
sofreram ação de short ou re-order, os respectivos números de unidades, os valores em gross,
ou seja, a conversão do não-atendimento em valores monetários, lembrando-se que o preço
unitário de um dado SKU pode variar de campanha para campanha devido a ações de
promoção do produto, e a restrição que causou o não-atendimento.
A tabela 7 mostra o panorama do não-atendimento do ano de 2007 em função das causas
levantadas. Para a elaboração do gráfico 6, desconsideraram-se aqueles casos classificados
como „sem motivo‟. Estes são relativos a shorts de uma grande variedade de SKUs, porém
48
Capítulo2 – Cenário Atual
sempre em uma quantidade pequena de unidades. Muitas vezes, isto acontece até mesmo
quando há disponibilidade do produto, porém, para seguir os cronogramas de planejamento,
opta-se pelo não-atendimento. Por exemplo, certo SKU está disponível no estoque do CD,
porém não foi reabastecido na linha de separação. Desta maneira, pode-se optar por
reimprimir as notas fiscais das caixas que necessitam de tal produto e despachá-las sem o
mesmo, caso se julgue que o reabastecimento da linha será muito demorado, podendo
prejudicar o cumprimento das saídas das carretas dos CDs.
Tabela 7 – Não-atendimento em função das ocorrências
OCORRÊNCIA NÃO-ATENDIMENTO (unidades) % % ACUMULADA
Falta de MP 2.898.154 47,05% 47,05%
Falta de CT 792.129 12,86% 59,91%
Falta FI ou CT importado 721.506 11,71% 71,62%
Gargalo na Embalagem 454.130 7,37% 78,99%
Gargalo no Terceirista 255.236 4,14% 83,14%
Divergência no sistema 231.683 3,76% 86,90%
Rejeição de FI 132.272 2,15% 89,04%
Rejeição de PA 107.627 1,75% 90,79%
Rejeição de CT 96.443 1,57% 92,36%
Rejeição de MP 92.139 1,50% 93,85%
Gargalo no Processamento 77.519 1,26% 95,11%
Diferença no inventário de Terceiros 66.301 1,08% 96,19%
Diferença no inventário de MP 62.699 1,02% 97,21%
Atraso na Embalagem 38.025 0,62% 97,82%
Limitações logísticas 35.825 0,58% 98,40%
Análise CQ de MP 28.588 0,46% 98,87%
Atraso no Processamento 16.628 0,27% 99,14%
Diferença no inventário de CT 16.423 0,27% 99,41%
Atraso do Terceirista 14.862 0,24% 99,65%
Diferença no inventário de PA 9.333 0,15% 99,80%
Falta de insumos no Terceirista 6.266 0,10% 99,90%
Erro de análise 3.886 0,06% 99,96%
Análise CQ de CT 2.196 0,04% 100,00%
Diferença no inventário de FI 75 0,00% 100,00%
Sem motivo 345.061 - -
Analisando-se o gráfico 7, vê-se que a „falta de matéria-prima‟ é responsável por quase
metade das unidades não-atendidas. Juntamente com a „falta de componentes locais e
importados‟, „falta de FI‟ e „gargalos no processo de embalagem‟, responde por 78,99% das
unidades, ou seja, as 4 primeiras já representam quase 80% dos shorts.
Observa-se também que as três primeiras causas do não-atendimento referem-se ao
abastecimento de insumos da empresa, totalizando 71,62% das faltas.
49
Capítulo2 – Cenário Atual
Gráfico 7 - Gráfico de Pareto das causas do não-atendimento
Analisando-se o não-atendimento da empresa por categorias de produtos, vê-se através do
gráfico 8 que as categorias mais afetadas são: 6 FS (Cremes e Loções), 8 FS (Máscara para
Cílios), 7 FS (Pós-compactos e Esmaltes) e 2 FS (Roll-ons).6
Gráfico 8 – Não-atendimento por categoria de CFT
Para estas quatro categorias, analisaram-se as restrições que resultaram no não-
atendimento. O resultado desta análise pode ser observado no conjunto de gráficos 9. Todos
eles mostram que a principal causa do short ou re-order dentro da categoria é uma daquelas
que encabeçam o gráfico de Pareto mostrado anteriormente.
6 Os nomes das outras categorias não serão divulgados a pedido da empresa.
50
Capítulo2 – Cenário Atual
Gráfico 9 - Motivos de short e re-order por categoria de produto
2.3.3. ANÁLISE DA FALTA DE INSUMOS
A fim de se investigar a causa principal da falta de insumos, a área de Supply Chain da
empresa foi analisada, listando-se os departamentos que a compõem e as relações entre eles.
O resultado desta análise pode ser visualizado no APÊNDICE A. O levantamento das causas
da falta de insumos na empresa resultou na Árvore de Falhas mostrada na figura 14.
As causas da falta de insumos na empresa são divididas em duas grandes vertentes:
„Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor‟ e „Atraso na entrega
pelo fornecedor‟. Analisar-se-á detalhadamente as causas do não-atendimento de modo a
determinar-se a mais relevante dentre todas as levantadas.
51
Capítulo2 – Cenário Atual
Figura 14 - Árvore de falhas para a falta de insumos na empresa
A primeira causa a ser analisada é referente aos „erros na estimativa de demanda‟,
conforme indicado em destaque pelo retângulo em vermelho da figura 15.
Figura 15 - Análise dos „Erros na estimativa de demanda‟
Os erros na estimativa da demanda são medidos através do WAPE (Weighted Average
Percent Error). Ele é um indicador que mede a acuracidade da previsão de demanda da
52
Capítulo2 – Cenário Atual
campanha, de modo que quanto menor seu valor, melhor é a acuracidade da estimativa, sendo
calculado através da fórmula mostrada no quadro 1 a seguir:
n
Vi
ViEi
T
ViWAPE
1
100..
Onde:
n = quantidade de SKUs oferecidos na campanha
Vi = vendas reais do SKU i, que podem ou não terem sido atendidas
Ei = estimativa de vendas do SKU i
T = venda total da campanha, que pode ter sido ou não completamente atendida
Quadro 1 - Fórmula para cálculo do WAPE
O Brasil é reconhecido por ter um dos melhores WAPEs da companhia, como pode ser
mostrado pelo desempenho no ano de 2007 no gráfico 10-a. Ele mostra que, em média, houve
um erro de aproximadamente 36,42%, para mais ou para menos, na estimativa da campanha.
(a) WAPE no mundo (b) Evolução do WAPE - CFT
Gráfico 10 - WAPE de estimativa da demanda
Buscou-se, então, ver se há algum relacionamento dentre o WAPE, ou seja, o erro na
estimativa da campanha, e o não-atendimento da mesma. Conforme pode ser observado no
gráfico 10-b, quanto mais próxima da abertura da campanha, melhor a acuracidade da
estimativa. Ou seja, analisando-se o WAPE dentro de uma mesma campanha, ele tende a cair
se compararmos seu valor no Leader List, a primeira estimativa, e no 2nd Day, a última.
O gráfico 11-a mostra a evolução do WAPE ao longo das campanhas de 2007. Se forem
analisadas as campanhas que tiveram os maiores não-atendimentos (campanhas 9, 12, 17, 19 e
20, em especial esta penúltima), não são observados valores mais elevados para o WAPE das
53
Capítulo2 – Cenário Atual
mesmas que justificassem tais resultados. Seguindo o mesmo raciocínio para as campanhas
com os melhores desempenhos (4, 6 e 11), também não se observa um menor valor do
indicador que possa ter favorecido um melhor nível de atendimento.
(a) WAPE e não-atendimento por campanha
(b) Gráfico de dispersão
Gráfico 11 - Relação entre o WAPE e não-atendimento
Para descobrir se há de fato alguma correlação entre o WAPE e o não-atendimento da
campanha, foi feito um gráfico de dispersão das duas variáveis. O esperado seria que quanto
maior o valor do indicador de erro, maior deveria ser o não-atendimento, ou seja, a
aproximação dos pontos por uma reta deveria resultar em uma reta crescente. Porém, o
gráfico 11-b mostra que não só a aproximação dos pontos por uma reta é bastante ruim, uma
vez que R2 = 0,011, como também é uma reta decrescente, de onde se conclui que o WAPE
não é significativo tratando-se do nível de atendimento da empresa.
Por último, o WAPE, por ser calculado em módulo, abrange tanto erros de estimativas
para mais quanto para menos em relação à demanda real. Porém, considerou-se que este fato
não afeta a análise, uma vez que, caso tenha ocorrido um erro para menos, ou seja, em que a
demanda real foi menor do que o valor da estimativa, o fornecedor seria „beneficiado‟ por este
erro, pois ele precisaria entregar uma quantidade menor do que a acordada previamente, de
modo que seu nível de atendimento à empresa deveria ser de 100%.
Conclui-se, portanto, que os „Erros na estimativa da demanda‟ não é a causa mais
significativa para a falta de insumos na empresa.
Analisando-se as outras causas de „Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time
do fornecedor‟, vê-se que quatro delas, que encontram-se em destaque na figura 16, aparecem
como uma das restrições que causaram o não-atendimento na tabela 7 do item 2.2.2.
ANÁLISE DO NÃO-ATENDIMENTO, sendo que o gráfico 6 de Pareto mostrado neste
54
Capítulo2 – Cenário Atual
mesmo item demonstra que tais pontos também não podem ser considerados como o mais
relevante para atacar-se a falta de insumos na empresa.
Figura 16 - Análise dos erros na estimativa de demanda
Deste modo, conclui-se que „Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time do
fornecedor‟ não é a causa principal da falta de insumos na empresa. Assim, a análise passa
agora para a outra vertente: „Atraso na entrega pelo fornecedor‟.
Figura 17 - Análise do „Atraso na entrega pelo fornecedor‟
Como pode ser observado pelos retângulos em vermelho na figura 17, o atraso na entrega
pelo fornecedor possui uma causa comum, a inexistência de medição de desempenho dos
fornecedores. Cada um dos retângulos será mais bem explicado a seguir:
Inexistência de medição do desempenho dos fornecedores para desabilitá-los em
casos de mau desempenho: O departamento de Compras é que decide de quem o
MRP deverá comprar cada item fornecido à empresa. Há, porém, casos em que
55
Capítulo2 – Cenário Atual
fornecedores são escolhidos por seu preço extremamente baixo em relação à
concorrência, no entanto, estes não conseguem atender à demanda da empresa.
Inexistência de medição de desempenho dos fornecedores para responsabilizá-los
pelo não-atendimento: Atualmente, são raríssimos os casos em que o não-
atendimento da empresa causado por um problema do fornecedor é cobrado deste,
como por exemplo, casos em que o pedido é colocado dentro do LT e não há
mudanças (de data ou quantidade), e mesmo assim, o fornecedor falha na entrega.
Inexistência de um procedimento padrão que documente o processo de
negociação e cumprimento do mesmo: Atualmente, todo o processo de negociação
de prazos e quantidades de entrega não é documentado formalmente, sendo na maioria
das vezes feito através de telefonemas e/ou e-mails, de modo que se perde todo
registro de dados para que sejam confrontadas as datas e quantidades efetivas de
entrega com as solicitadas pela empresa.
Desta forma, este trabalho de formatura tem como proposta elaborar uma metodologia,
definindo procedimentos padrões para a colocação de pedidos e critérios de análise
compatíveis com a realidade da empresa estudada para avaliar o desempenho de seus
fornecedores. Isto deverá fazer com que as causas do „Atraso na entrega pelo fornecedor‟
sejam resolvidas ou, ao menos, amenizadas, exceto a „Baixa capacidade de reação a over-
sales‟, que é algo intrínseco ao fornecedor, de modo que não fará parte do escopo deste
trabalho, pois necessitaria de um estudo realizado na empresa do mesmo.
A análise dos resultados deste sistema de medição oferecerá à empresa uma base mais
sólida para a negociação com os fornecedores, uma vez que, tendo uma visão de seu real
desempenho, poder-se-ia estabelecer metas de nível de serviço, definir uma melhor divisão
das responsabilidades de cada uma das partes, acordar multas pelo não-cumprimento dos
termos contratuais, identificar oportunidades de melhoria no processo de ambas as empresas,
entre vários outros benefícios, que melhorariam o nível de serviço dos fornecedores para a
empresa e, conseqüentemente, da empresa para seus RCs e seus clientes finais.
Vale ressaltar que este trabalho não tem como principal objetivo penalizar os
fornecedores. Quando o sistema de medição for validado entre a empresa e os fornecedores,
56
Capítulo2 – Cenário Atual
seus resultados servirão de base para reuniões de discussão e elaboração de planos de ação
internos e externos, visando sempre buscar a excelência do serviço de ambas as partes.
Futuramente, esta análise visa o desenvolvimento de um projeto que premiará os
fornecedores com os melhores desempenhos, projeto já em prática no Grupo Pão-de-Açúcar
(vide ANEXO A), que desde 2005 demonstra seu reconhecimento pela qualidade do serviço
de seus parceiros. Mais que o reconhecimento, tal prêmio muitas vezes é tido como um
grande diferencial na apresentação da empresa perante outros clientes por demonstrar seu alto
nível de serviço, de modo que é também de interesse do fornecedor conquistá-lo e divulgar
essa conquista (vide ANEXO B). Outro ponto importante é a proximidade que ela
proporcionou entre o grupo e seus fornecedores, através das reuniões mensais, visitas às
instalações destes e acompanhamento contínuo para melhoria de processos.
Deste modo, a empresa estudada pretende realizar um projeto semelhante ao citado, de
forma a melhorar seu nível de atendimento através da melhoria do nível de serviço de seus
fornecedores, transformando-os em parceiros e buscando conjuntamente melhorias que
tragam benefícios para ambas as redes de suprimentos.
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
CAPÍTULO III
Revisão da Literatura
Dado que este Trabalho de Formatura propõe o desenvolvimento de indicadores para a
avaliação do desempenho de fornecedores, este capítulo abordará os seguintes assuntos:
Gestão da cadeia de suprimentos, em especial a gestão de compras e
suprimentos, que engloba os fornecedores, alvo deste trabalho;
Estratégia, mostrando a relação dos indicadores com a estratégia adotada pela
empresa, bem como exemplos da literatura;
Modelos de medição de desempenho, apresentando os modelos mais conhecidos
na literatura, de modo a selecionar aquelas que melhor se adaptam à empresa em
estudo.
3.1. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Segundo Slack et al. (1997), uma cadeia de suprimentos é uma seqüência de unidades
produtivas dentro da rede de suprimentos de uma organização, a qual passa pela mesma. O
termo gestão da cadeia de suprimentos refere-se à gestão de unidades além das fronteiras da
empresa. Este termo engloba quatro outros, conforme pode ser visualizado na figura 18:
Gestão de compras e suprimentos: está relacionada com as atividades de interface
da unidade produtiva e seus mercados fornecedores;
Gestão da distribuição física: refere-se à gestão da operação de fornecimento aos
clientes imediatos;
Logística: uma extensão do termo anterior, refere-se à gestão do fluxo de materiais e
informações da empresa até os clientes finais através de um canal de distribuição;
Gestão de materiais: está relacionada à gestão do fluxo de materiais e informações
através da cadeia de suprimentos imediata.
58
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Figura 18 - Diferentes partes da cadeia de suprimentos
Adaptado de Slack (1997)
A gestão de toda a cadeia de suprimentos tem três principais objetivos: focalizar na
satisfação dos clientes finais, gerenciar a cadeia de maneira eficaz e eficiente, e formular e
implementar estratégias baseadas na obtenção e retenção de clientes finais (SLACK, 1997).
3.1.1. GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS
Como o alvo deste trabalho são os fornecedores, será abordada somente a gestão de
compras e suprimentos. Neste tópico serão discutidos dois importantes assuntos: a decisão de
produzir ou terceirizar e a construção de uma relação de parceria.
A. TERCEIRIZAÇÃO
Além de possuir as competências operacionais que a empresa contratante procura, deve
haver um alinhamento estratégico entre esta e os fornecedores terceiristas, de modo que a
terceirização seja benéfica para as duas partes.
Segundo Souza e Voss (2007), as empresas terceiristas sofrem forte influência de seus
clientes. Pode-se citar como exemplo de uma área em que a contratante exerce grande
influência na empresa terceirista o lead-time de fabricação. Esta precisa responder ao
cronograma daquela, apresentando altos níveis de flexibilidade para atender às mudanças de
prazos requeridos. Outra área que pode ser fortemente influenciada é a seleção de
59
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
fornecedores, sendo que a contrante, em alguns casos, pode até impor a escolha de
determinado fornecedor. Por fim, pode-se citar ainda a influência sobre os planos de
produção, que podem ser elaborados pelos próprios clientes, e que a contratada procurará
cumprir, sendo que ele pode estar sujeito a alterações de última hora.
Uma vez que costumam prestar serviços para várias empresas clientes, as empresas
terceiristas não costumam investir em um processo específico para um determinado cliente,
salvo casos em que este seja altamente representativo em sua carteira de clientes. De modo
geral, elas possuem operações estruturadas de maneira a tentar melhor servi-los, atendendo as
diversas especificações de cada um deles.
B. PARCERIAS
Atualmente, para se atingirem altos níveis de desempenho, não basta apenas aprimorar as
atividades internas da empresa. Cada vez mais, a integração entre empresas que fazem parte
de uma mesma cadeia torna-se imprescindível para alcançar os índices de desempenho
desejados sem que a qualidade do produto oferecido ao consumidor final seja afetada,
cumprindo, ainda, com os objetivos de custos. Estas empresas tornam-se parceiras e passam a
trabalhar de forma coordenada em uma relação que deverá trazer benefícios para ambas as
partes (Fleury e Lavalle, 2000).
A escolha de um fornecedor deve levar em conta três importantes pontos, segundo
Furtado (2005): a seleção, a avaliação e o desenvolvimento. O primeiro ponto consiste em
selecionar os fornecedores que preenchem os requisitos definidos pela empresa contratante. O
segundo ponto consiste em avaliar o desempenho do fornecedor contratado, de modo a
possibilitar a identificação de oportunidades de melhoria, visando a manutenção do vínculo
criado entre as duas empresas. O terceiro e último ponto, o desenvolvimento, é um estágio em
que a empresa contratante tem seus fornecedores não apenas como uma fonte de suprimentos,
mas como parceiros, que possuem participação ativa na melhoria do desempenho de toda a
cadeia, fato que traz ganhos para ambas as partes.
Uma definição de parceria pode ser encontrada na obra de Lambert et al. (1998), que
assim descrevem o termo: “um relacionamento de negócios, baseado em confiança mútua,
compartilhamento de riscos e recompensas que rendem vantagem competitiva resultando
num desempenho maior do que seria alcançado se as empresas estivessem trabalhando de
forma individual”.
60
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Há diversos motivos para a criação destas relações de parcerias entre as empresas e suas
fontes de suprimentos. Furtado (2005) cita alguns como:
Aumento de competitividade de ambas as partes;
Aumento na lucratividade de ambas as partes;
Compromissos de volumes em longo prazo;
Necessidade de rápido desenvolvimento de novas competências em diferentes áreas
como tecnologia, desenvolvimento, manufatura, economia, marketing;
Redução de variabilidades dos processos geradas pelo intercâmbio de informações.
Cooper e Gardner (1993) citam boas práticas que auxiliam na instauração de parcerias
bem sucedidas como:
Planejamento conjunto: reuniões entre as partes e comunicação intensa;
Interligação entre culturas corporativas: compatibilidade de valores e similaridade
de metas para facilitar o compartilhamento de ações.
Intercâmbio de informações: compartilhamento das informações vitais para manter a
estabilidade da relação;
Compartilhamento de riscos e benefícios: entendimento dos altos e baixos existentes
nos respectivos negócios para melhor divisão de responsabilidades;
Controles operacionais: acompanhamento contínuo do relacionamento.
Prolongamento: desenvolvimento da relação visando o longo prazo;
Observa-se, no entanto, que de nada adiantará valer-se de todas as boas práticas visando
alcançar os benefícios das parcerias, caso o processo de seleção de fornecedores parceiros seja
falho. Este processo deverá selecionar aqueles que possuam objetivos estratégicos alinhados
com os da empresa contratante, de modo a propiciar relacionamentos duradouros e com alto
grau de comprometimento de ambas as partes.
3.2. ESTRATÉGIA
Kaplan e Norton (1992) definem da seguinte maneira os conceitos de estratégia
mostrados na figura 19:
Missão: Razão da existência da organização;
Visão: Aquilo que a organização deseja ser ou se tornar;
61
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Objetivos Estratégicos: Realizações operacionais necessárias para atingir a visão;
Fatores Críticos de Sucesso (FCS): Competências essenciais e necessárias para
atingir os objetivos estratégicos;
Indicadores de Desempenho: Medidas como base para a gestão definida;
Plano de Ação: Conjunto de ações para alcançar as metas.
Figura 19 - Conceitos básicos em estratégia
Adaptado de Kaplan e Norton (1992)
O objetivo estratégico refere-se a onde a empresa quer chegar. Já a estratégia é um plano
mestre abrangente que estabelece como ela alcançará sua visão e seus objetivos estratégicos.
Ou seja, estes dois conceitos estão estritamente relacionados (KAPLAN e NORTON, 1992).
Uma vez definidas a missão e a visão da empresa, todos os outros conceitos mostrados
abaixo delas na pirâmide da figura anterior devem estar alinhados a elas, de forma que a
empresa trabalhe sempre em busca de sua visão. Logo, a definição dos indicadores de
desempenho depende dos objetivos estratégicos, que por sua vez, depende da estratégia
adotada pela empresa. Desta forma, serão apresentadas teorias sobre estratégia competitiva e
estratégia de operações, cuja relação pode ser vista na figura 20.
Figura 20 - Estratégia de operações e competitiva
Adaptado de Kaplan e Norton (1992)
62
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
3.2.1. ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Segundo Porter (1992), a capacidade de manter vantagem competitiva em relação à
concorrência é essencial para a sustentabilidade do sucesso de um negócio. Desta maneira,
Porter (1992) propõe três possíveis estratégias genéricas sustentáveis que uma empresa pode
adotar (figura 21), visando obter e manter uma vantagem competitiva, a saber:
Liderança em custo: a empresa tenta alcançar o mais baixo custo entre seus
concorrentes. Para tanto, ela costuma utilizar-se de economias de escala, acesso
privilegiado a matérias-primas, tecnologia patenteada, entre outros meios, e tende a
atingir uma grande fatia do mercado, de modo a dar vazão a seus produtos.
Diferenciação: a estratégia neste caso é ganhar mais com a margem de lucro do que
com a escala de vendas. Deste modo, a empresa busca se diferenciar em uma ou mais
características valorizadas pelos clientes, tornando-se ímpar no oferecimento de
atributos considerados de grande importância.
Enfoque: esta estratégia foca na obtenção de vantagens competitivas em segmentos
específicos de mercado, ou seja, ela irá especializar-se em determinado nicho. Este
enfoque pode ser de dois tipos: no custo (a empresa buscará uma vantagem em custo
no seu segmento-alvo de escolha) ou na diferenciação (a empresa buscará oferecer os
atributos valorizados pelo segmento-alvo no qual deseja atuar).
Figura 21 - Estratégias genéricas
Adaptado de Porter (1992)
Empresas que não possuem uma estratégia genérica bem definida não possuem
nenhuma vantagem competitiva, de modo que, a longo prazo, ela torna-se insustentável.
63
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
3.2.2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Slack et al. (1997) define estratégia de operações, também conhecida como estratégia de
manufatura, como “o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as
atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios
da organização”. Ainda segundo este autor, além de produzir os serviços e bens demandados
pelos consumidores, a função produção possui outros três importantes papéis: apoiar,
implementar e impulsionar a estratégia empresarial. Desta maneira, a função produção deve
decidir em quais objetivos de desempenho irá focar.
Bonelli et al. (1994) diz ser necessária a indicação de pelo menos três objetivos para que
haja a variedade necessária para capturar o ambiente da empresa, sendo que a escolha de mais
do que cinco provavelmente causaria confusão e conflitos na mesma. Melhorar todas as
competências operacionais certamente traria enorme vantagem competitiva para a empresa.
No entanto, os recursos da empresa não são ilimitados, de modo que nem todas elas podem
ser maximizadas e devendo a gerência escolher qual delas irá priorizar, uma vez que uma
competência só pode melhorar em detrimento de outra (SKINNER, 1985). Desta maneira,
pode-se encontrar na literatura diversas propostas de medidas de desempenho que alguns
autores dão para cada competência operacional.
Slack et al. (1997) enumera 5 objetivos, conforme mostra a figura 22, a saber:
A qualidade dos bens e serviços fornecidos pela operação;
A rapidez com que são entregues os bens e serviços;
A confiabilidade na entrega dos bens e serviços;
A flexibilidade da produção em mudar;
O custo de produzir os bens e serviços.
Figura 22 - Contribuição da produção para a estratégia empresarial
Fonte: Slack et al. (1997)
Cada um desses objetivos de desempenho tem efeitos tanto internos quanto externos à
organização, conforme pode ser visualizado na figura 23, sendo que os objetivos de
qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade impactam no objetivo de desempenho em
obter vantagem competitiva em custo (SLACK, 1997).
64
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Figura 23 - Efeitos internos e externos dos objetivos de desempenho
Fonte: Slack et al. (1997)
Os indicadores propostos pelo autor para cada competência são mostrados na tabela 8:
Tabela 8 - Competências operacionais e medidas de desempenho
CUSTO VELOCIDADE QUALIDADE
Tempo mínimo de entrega/tempo
médio de entrega
Variação contra orçamento
Utilização de recursos
Produtividade da mão-de-obra
Valor agregado
Eficiência
Custo por hora de operação
Tempo de cotação do
consumidor
Lead-time de pedido
Freqüência de entrega
Tempo de atravessamento
real versus teórico
Tempo de ciclo
Número de defeitos por
unidade
Nível de reclamação do
consumidor
Nível de refugo
Alegações de garantia
Tempo médio de falhas
CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE
Porcentagem de pedidos entregues com atraso
Atraso médio de pedidos
Proporção de produtos em estoque
Desvio médio de promessa de chegada
Aderência à programação
Tempo para desenvolver novos produtos/serviços
Tempo de mudança de máquina
Tamanho médio de lote
Tempo para aumentar a taxa de atividade
Capacidade média/capacidade máxima
Tempo para mudar programações
Fonte: Slack et al. (1999)
Já Bonelli et al. (1994) listam os seguintes objetivos de desempenho como os mais
citados: qualidade, confiabilidade e prazos de entrega, flexibilidade, custo e inovatividade
(refere-se à velocidade com que a empresa desenvolve e lança novos produtos no mercado).
As medidas de desempenho propostas para avaliá-los são mostradas na tabela 9:
65
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Tabela 9 - Competências operacionais e medidas de desempenho
CONFIABILIDADE E PRAZOS DE
ENTREGA QUALIDADE
Percentual de entregas efetuadas a
tempo;
Índice de atraso dos pedidos;
Tempo de resposta aos pedidos;
Produção efetuada (em unidades
monetárias) como percentual da
programada;
Relação entre horas de processamento e
prazo de entrega.
Freqüência de falhas no campo por unidade em operação;
Tempo médio entre falhas;
Taxa de defeitos em partes por milhão;
Porcentagem de itens rejeitados na inspeção;
Índices de perdas de produção;
Índice de retrabalho;
Índices de desempenho no campo (velocidade, precisão,
consumo de energia etc.).
CUSTOS INOVAÇÃO
Custo por unidade produzida;
Razão entre o mais importante componente de custo e o custo total;
Consumo do mais importante componente de custo por unidade
produzida;
Custo de overhead por unidade produzida;
Custo de investimentos/unidade de capacidade instalada;
Custo da mão-de-obra como percentual de vendas;
Consumo de material em unidades monetárias por unidade produzida;
Valor de estoques na fábrica/material consumido (em unidades
monetárias).
Número de lançamentos
por unidade de tempo;
Tempo de ciclo para
desenvolvimento de
novos produtos.
FLEXIBILIDADE
Para avaliar a flexibilidade, o autor propõe a análise da estrutura organizacional e da formação das
pessoas, através de dados como a existência de organização de células no sistema just-in-time, tempos de set
up, lead time de produtos e número de habilidades dominadas por empregado.
Fonte: Bonelli et al. (1994)
Observa-se que existem diversas obras que discutem sobre indicadores de desempenho da
manufatura. Esta prática se mostrou tão eficiente, que foi estendida a outras áreas como, por
exemplo, a logística. Ballou (1993) define nível de serviço logístico como a qualidade com
que o fluxo de bens ou serviços é gerenciado, sendo o resultado líquido de todos os esforços
logísticos, ou seja, é o desempenho no atendimento dos pedidos de seus clientes.
Segundo Ballou (2006) é difícil encontrar uma mensuração com abrangência suficiente
para garantir uma avaliação efetiva do desempenho da logística dos serviços ao cliente,
devido às inúmeras dimensões pelo qual este pode ser avaliado. Desta maneira, o autor propõe
que o serviço ao cliente seja medido em termos de cada atividade logística, sendo as
mensurações mais comuns do desempenho mostradas na tabela 10:
66
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Tabela 10 - Medidas de desempenho logístico para cada atividade logística
DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS E ESTOQUE TRANSPORTE
Percentagem de artigos em falta no estoque;
Percentagem de pedidos atendidos completamente;
Índice de atendimento e de atendimento médio ponderado dos
pedidos;
Percentual médio de itens de pedidos em atraso;
Índice de atendimento dos itens.
Percentagem de entregas no prazo;
Percentagem de pedidos entregues
na data estabelecida pelo cliente;
Danos e reclamações de prejuízos
como percentagem do frete.
PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS PRODUTOS DANIFICADOS
Tempos mínimo, máximo e médio de
processamento dos pedidos;
Percentual de pedidos processados nos prazos
determinados.
Número de devoluções em relação ao total dos
pedidos;
Valor das devoluções em relação às vendas
totais.
ACURÁCIA NA DOCUMENTAÇÃO DOS
PEDIDOS
TEMPO DE PROCESSAMENTO DA
PRODUÇÃO/ARMAZÉM
Percentagem de documentos dos pedidos
contendo erros.
Tempos mínimo, máximo e médio de
processamento dos pedidos.
Fonte: Ballou (2006)
Conforme mostrado no capítulo 2, a falta de insumos é uma das principais causas que
afetam o nível de atendimento da empresa. Esta falta pode ser causada por falhas em
diferentes objetivos de desempenho. Desta maneira, serão discutidos aqueles considerados
mais relevantes para o desenvolvimento deste trabalho.
A. QUALIDADE
Segundo Carvalho e Paladini (2006), “de simples conjunto de ações operacionais,
centradas e localizadas em pequenas melhorias de processo produtivo, a qualidade passou a
ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações,
tornando-se fator crítico para a sobrevivência não só das empresas, mas, também, de
produtos, processos e pessoas”.
A figura 24 mostra a visão do TQM (Total Quality Management ou Gestão da Qualidade
Total) de Lascelles e Dale. Os autores defendem que as atividades inerentes à inspeção fazem
parte do controle da qualidade, que, por sua vez, está inserido na garantia da qualidade, sendo
que todos são englobados pela gestão da qualidade total, sendo um de seus preceitos a
medição de desempenho. Eles lembram também que essas fases não são excludentes e sua
delimitação temporal é aproximada.
67
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Figura 24 - Visão evolutiva do TQM 1
Fonte: Carvalho e Paladini (2006)
A tabela 11 a seguir apresenta cinco abordagens distintas da qualidade coletadas no
ambiente corporativo e na literatura:
Tabela 11 - Abordagens da Qualidade
ABORDAGEM DEFINIÇÃO FRASE
Transcendental Qualidade é sinônimo de excelência inata. É
absoluta e universalmente reconhecível.
Dificuldade: pouca orientação prática
“A qualidade não é nem
pensamento nem matéria, mas uma
terceira entidade independente das
duas...Ainda que qualidade não
possa ser definida, sabe-se que ela
existe.” (PIRSIG, 1974)
Baseada no
produto
Qualidade é uma variável precisa e mensurável,
oriunda dos atributos do produto.
Corolários: melhor qualidade só com maior custo.
Dificuldade: Nem sempre existe uma
correspondência nítida entre os atributos do produto
e a qualidade
“Diferenças na qualidade
equivalem a diferenças na
quantidade de alguns elementos ou
atributos desejados.” (ABBOTT,
1955)
Baseada no
usuário
Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de
melhor qualidade atendem melhor aos desejos do
consumidor.
Dificuldade: agregar preferências e distinguir
atributos que maximizam a satisfação
“A qualidade consiste na
capacidade de satisfazer desejos...”
(EDWARDS, 1968)
“Qualidade é a satisfação das
necessidades do
consumidor...Qualidade é
adequação ao uso.” (JURAN,
1974)
Baseada na
produção
Qualidade é uma variável precisa e mensurável,
oriunda do grau de conformidade do planejado com
o executado. Esta abordagem dá ênfase a
ferramentas estatísticas (Controle do processo).
Ponto fraco: foco na eficiência, não na eficácia
“Qualidade é a conformidade às
especificações”
“...prevenir não-conformidade á
mais barato que corrigir ou refazer
o trabalho.” (CROSBY, 1979)
Baseado no
valor
Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois
conceitos distintos: excelência e valor, destacando
os trade-off qualidade x preço. Esta abordagem dá
ênfase à Engenharia/Análise de Valor EAV.
“Qualidade é o grau de excelência
a um preço aceitável.” (BROH,
1974)
Fonte: Elaborada a partir do texto de Garvin (1987) apud Carvalho (2006)
68
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Para o desenvolvimento do sistema de indicadores deste trabalho, será adotada a
abordagem baseada na produção, ou seja, qualidade será a conformidade às especificações.
B. FLEXIBILIDADE
Dado o ambiente dinâmico no qual a empresa estudada está inserida, um importante
ponto para a avaliação de seus fornecedores é a flexibilidade.
Segundo Corrêa e Slack (1994), todas as empresas estão sujeitas a mudanças não-
planejadas, havendo duas formas complementares de administrá-las: controle e flexibilidade.
A primeira refere-se à habilidade de interferir com eficácia nas causas de tais mudanças
(preventiva ou proativamente) ou na forma como o sistema de manufatura as sente. Já a
segunda é a medida da habilidade do lidar eficazmente com os efeitos (reativamente) destas
mudanças no sistema. Desta forma, os autores definem então cinco tipos de flexibilidade:
Novos produtos: habilidade parar introduzir novos produtos com eficácia ou alterar
os já existentes em linha no sistema de manufatura;
Mix de produtos: habilidade para produzir eficazmente alta porcentagem da linha de
produtos total do sistema de manufatura em determinado intervalo de tempo;
Volume: habilidade para alterar níveis agregados de produção com eficácia;
Entrega: habilidade para alterar, de forma eficaz, as datas de entrega prometidas;
Robustez: habilidade do sistema de manufatura para responder eficazmente aos
problemas relacionados às mudanças não-planejadas na disponibilidade de recursos e
no suprimento de seus insumos.
C. CONFIABILIDADE
Segundo Slack (1993), confiabilidade significa cumprir as promessas de entrega com o
cliente. Este conceito está relacionado a outro objetivo de desempenho, a velocidade de
entregas, de modo que longos tempos de entrega podem, em teoria, mascarar uma má
confiabilidade da empresa. Os benefícios são tanto externos quanto internos, como por
exemplo, ganho de mais negócios no mercado devido à maior confiabilidade, e estabilidade
da operação, que contribui para a redução de estoque e do tempo de fluxo para a operação.
O autor cita ainda um estudo que analisou a confiabilidade em operações de empresas de
manufatura, que resultou nas seguintes recomendações:
69
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Transformá-la em um objetivo explícito, medido e importante da manufatura;
O desempenho da confiabilidade é usualmente pior do que a empresa pensa, de
modo que ela deve assegurar-se de que pode defini-lo e quantificá-lo;
Como informação gerencial de controle, a data de entrega só é útil quando
comparada com a data de entrega prometida;
Entender como as mudanças de mix afetam a operação e assegurar-se de que a
operação seja prevenida quanto às mudanças de previsão de demanda.
3.3. MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
A medição de desempenho está fortemente relacionada à idéia de melhoria, uma vez que
deve auxiliar na tomada de decisões e ações futuras. Segundo Bandeira (1997), a medição
somente se justifica quando existe o objetivo de aperfeiçoar aquilo que é medido. Kaydos
(1991) lista ainda os seguintes objetivos que podem ser atribuídos à medição:
• Comunicar estratégia e valores; • Definir responsabilidades;
• Identificar problemas e oportunidades; • Melhorar o controle e planejamento;
• Diagnosticar problemas; • Guiar e mudar comportamentos;
• Entender o processo; • Favorecer o envolvimento das pessoas.
Em outra obra, o autor lista os pré-requisitos técnicos e culturais que um sistema de
avaliação de desempenho deve possuir, conforme mostra a tabela 12 (KAYDOS, 1999).
70
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Tabela 12 - Pré-requisitos de um sistema de avaliação de desempenho
PRÉ-REQUISITO DESCRIÇÃO
TÉ
CN
ICO
S
Abrangência Todas as variáveis necessárias para se definir “bom
desempenho” são medidas.
Diferença entre a meta e o realizado Deve-se quantificar a diferença e entender as causas.
Detalhamento suficiente Para que o controle seja efetivo, as métricas devem refletir a
complexidade do negócio.
Precisão Os indicadores devem ser confiáveis ao indicar o desempenho.
Tempo de resposta Os indicadores devem indicar as mudanças no desempenho
conforme a dinâmica do negócio.
Freqüência Os processos devem ser medidos de acordo com a dinâmica do
negócio.
Aprendizado Relaciona-se com o tempo necessário para se implementar uma
mudança e medir seus efeitos.
Sistema operacional Coletar e medir o desempenho regularmente, assim como
revisar as informações para implementar as mudanças e definir
prioridades.
Consistência no logo prazo Capacidade de se fazer comparações em longos períodos de
tempo.
Medidas financeiras X operacionais Somente medidas financeiras não são adequadas para se medir
e gerenciar as operações do negócio.
CU
LT
UR
AIS
Ausência de medo Ausência do medo de reprimendas e constrangimentos em caso
de maus resultados.
Contabilidade Devem ser estabelecidos responsáveis para se controlar e
resolver os problemas.
Validade O sistema de avaliação do desempenho não deve possuir
falhas, de modo a permanecer confiável.
Compreensível e relevante para os
usuários
Se a medida não for compreensível ou relevante, será utilizada
de forma incorreta ou não será utilizada.
Fácil de usar O levantamento dos dados deve ser o mais fácil possível.
Adaptado de Kaydos (1999)
3.3.1. MODELOS DA LITERATURA
A. BALANCED SCORECARD
A proposta do modelo Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992) é alinhar toda a
organização, em todos seus níveis, em torno da sua missão, visão e estratégia. Segundo os
autores, os modelos anteriores focam principalmente em indicadores financeiros, o que leva a
empresa a perder o comprometimento com as ações de médio e longo prazo. Já o BSC propõe
a análise do desempenho da empresa sob diferentes perspectivas. Devem-se definir os
71
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
objetivos de acordo com a estratégia adotada pela empresa, elaborar indicadores para medição
do alcance de cada objetivo, metas a serem atingidas e iniciativas que deverão ser tomadas
para cada uma das perspectivas analisadas. O resultado seria um sistema de indicadores
interligados, que permite que a visão e a estratégia sejam comunicadas e compreendidas por
todas as pessoas da organização, qualquer que seja seu nível hierárquico. Assim, as
perspectivas que devem ser analisadas, conforme mostra a figura 25, são:
Perspectiva Financeira: desempenham dupla função: definir o desempenho
financeiro almejado pela estratégia e servir como meta principal para as outras três
perspectivas. Exemplos: crescimento da receita e mix, redução de custos/melhoria da
produtividade e utilização dos ativos/estratégia de investimento.
Perspectiva do Cliente: permite avaliar o desempenho da unidade de negócios nos
segmentos de mercado, sendo que um desempenho pouco satisfatório provavelmente
indica um declínio futuro, mesmo que a perspectiva financeira revele resultados
favoráveis. Exemplos: satisfação dos clientes, retenção de clientes, conquista de novos
clientes, lucratividade do cliente e parcela de mercado nos segmentos-alvo.
Perspectiva dos Processos Internos: identifica os processos críticos nos quais a
unidade de negócios deve se superar, pois capacitam o negócio a entregar ao seu
segmento-alvo o produto ou serviço com valor compatível com a expectativa do
mesmo, além de satisfazer as expectativas dos acionistas. O gerenciamento destes
processos não deve se prender àqueles já existentes, sendo necessário o freqüente
mapeamento de novos processos.
Perspectiva de Aprendizado & Crescimento: Esta perspectiva serve para identificar
a infra-estrutura que a organização precisa construir para criar, no longo prazo, o
aprendizado e o crescimento necessários para atingir os objetivos definidos para as
demais perspectivas. Os objetivos desta perspectiva servem para capacitar a empresa a
alinhar os recursos humanos, a informação e a tecnologia com a estratégia.
72
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Figura 25 - Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1992)
Para implementar o BSC, a empresa deve elaborar seu mapa estratégico7. Esta ferramenta
mostra a relação de causa e efeito entre os indicadores das diferentes perspectivas, de modo
que, no final, todas as medidas deverão estar associadas a um ou mais objetivos da
perspectiva financeira, dando uma visão de sua relação com a estratégia adotada pela
empresa. A literatura recomenda primeiramente definir o mapa estratégico de toda a
organização e, posteriormente, desdobrá-lo para um determinado setor ou departamento.
B. MODELO GAP 4
Francischini e Francischini (2007) observaram que há diversos modelos na literatura que
abordam o desenvolvimento de indicadores estratégicos. Porém, poucos propõem uma
metodologia de desdobramento de tais indicadores em indicadores operacionais, que podem
auxiliar no processo de tomada de decisão sobre a direção que a área operacional deve tomar,
melhorando o desempenho dos indicadores estratégicos. Visando suprir esta lacuna, os
autores apresentaram um sistema para a elaboração de indicadores de desempenho para áreas
operacionais através de duas abordagens: a de objetivos de custos, definidos pela alta
gerência, e a das expectativas dos clientes internos desta área analisada. Para este trabalho, foi
utilizada a segunda abordagem, de maneira que somente esta será aqui explicada.
Os autores definem cliente interno como uma área dentro de uma empresa que usa os
produtos, serviços ou informações de outra área da mesma empresa, sendo esta segunda
denominada fornecedora interna, conforme mostra a figura 26.
7 Um exemplo de mapa estratégico pode ser visualizado no ANEXO C.
73
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Figura 26 - Relação entre as áreas de uma empresa
Fonte: Francischini e Francischini (2007)
O modelo é estruturado com base em 4 matrizes e segue os passos descritos na tabela 13
e que podem ser visualizados na figura 27:
Tabela 13 - Passos para elaboração do modelo Gap 4
A) Definição da área a ser analisada
B) Elaboração da MATRIZ 1
Levantamento dos clientes internos;
Definição das expectativas dos clientes internos em relação à área analisada;
Definição do indicador de desempenho de cada expectativa;
Medição do valor atual para cada indicador;
Definição da meta para cada indicador, bem como do prazo para alcançá-la;
Cálculo do gap entre o valor atual e a meta de cada indicador.
C) Elaboração da MATRIZ 2
Definição de pelo menos uma causa principal responsável pelo gap de cada indicador de desempenho;
Definição da área (interna ou externa) responsável por cada uma das causas;
Definição do indicador de desempenho para cada causa do gap;
Medição do valor atual de cada indicador de desempenho da causa do gap;
Definição da meta e prazo para alcançá-la para cada indicador;
Cálculo do gap entre o valor atual e a meta.
D) Elaboração da MATRIZ 3
Definição de pelo menos um plano de ação para cada uma das causas;
Definição da área (interna ou externa) responsável por cada plano de ação;
Definição do indicador de desempenho para cada plano de ação;
Medição do valor atual de cada indicador de desempenho do plano de ação;
Definição da meta e prazo para cada indicador de desempenho de plano de ação;
Cálculo do gap entre o valor atual e a meta.
E) Elaboração da MATRIZ 4
Definição das expectativas da área analisada em relação a cada área externa responsável por algum plano
de ação.
F) Para cada área externa da matriz anterior, a área analisada deverá apresentar
Suas expectativas em relação ao desempenho da área externa;
O indicador de desempenho que servirá para monitorar cada expectativa;
O valor atual do indicador;
A meta e o prazo para alcançá-la;
O gap entre o valor atual e a meta.
Adaptado de Francischini e Francischini (2007)
74
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Figura 27 - Modelo GAP 4
Adaptado de Francischini e Francischini (2007)
C. SINK E TUTTLE
Sink e Tuttle (1993) definem eficiência como uma comparação entre as entradas
planejadas e reais de um sistema produtivo. Já a eficácia seria uma comparação entre as saídas
planejadas e reais. Desta maneira, a produtividade seria uma relação entre os dois primeiros
termos, ou seja, entre as saídas e entradas reais do sistema produtivo.
Este modelo analisa diversos fatores que podem influenciar o desempenho da empresa:
visão, missão, princípios, recursos, pontos fortes e fracos, produtos e serviços produzidos,
níveis de desempenho, oportunidades e ameaças. Os autores propõem, então, a avaliação do
75
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
desempenho através de 7 critérios: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade, qualidade de
vida, inovação e lucratividade. A tabela 14 sumariza as medidas propostas:
Tabela 14 - Competências operacionais e medidas de desempenho
EFICIÊNCIA EFICÁCIA PRODUTIVIDADE QUALIDADE
Tempo de máquina parada
Prazo de entrega médio
Utilização de espaço
Horas planejadas/horas
trabalhadas
Custos previstos/custos
obtidos
Número de falhas
dos cronogramas
Participação no
mercado
Faturamento
obtido/faturamento
previsto
Lead-time do
processo
Vendas por período
Faturamento/custos
Quantidade
produzida por
homens-hora
Índice de
rejeição
Número de
reclamações
de clientes
Quantidade de
retrabalho
QUALIDADE DE VIDA
NO TRABALHO INOVAÇÃO LUCRATIVIDADE
Absenteísmo
Número de reivindicações
de funcionários
Número de acidentes de
trabalho
Número de novos
procedimentos adotados
Economia de tempo (novos
métodos)
Economia de custos (novos
métodos)
Lucro (percentagem do capital
empregado)
Lucro (percentagem de
vendas)
Lucro por empregado
Fonte: Sink e Tuttle (1993)
D. MUSCAT E FLEURY
O modelo elaborado por Muscat e Fleury (1993) propõe que os indicadores sejam
utilizados para a competitividade. Segundo os autores, deve-se primeiro identificar os
objetivos estratégicos da empresa, considerando sua visão, missão e valores. A partir daí,
deve-se determinar qual a estratégia competitiva a adotada, de forma a estabelecer os fatores
críticos de sucesso, que são descritos como “variáveis nas quais a empresa precisa
necessariamente ter bom desempenho para dar sustentação à estratégia competitiva”.
Finalmente, são elaborados os indicadores que irão medir a cumprimento de tais objetivos.
O autor define desempenho como a relação entre o resultado da operação e o resultado
planejado. Deste modo, há 3 possíveis relações, mostradas no quadro 2:
órioinsatisfat:1
iosatisfatór:1
iosatisfatóraltamente:1
planejadoResultado
operaçãodaResultadoDesempenho
Quadro 2 - Desempenho das operações
Adaptado de Muscat (1993)
76
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
3.3.2. INDICADORES
Segundo Carvalho e Paladini (2006), os indicadores devem apresentar algumas
características básicas. São elas: ser precisamente definidos; expressar a avaliação feita de forma
simples, direta e atual; ser bem compreendidos por todos; ser representativos; ser representados por
dispositivos de rápida visualização e compreensão quase instantânea, como imagens de histogramas
ou outros gráficos de barras; e priorizar o processo que os gerou, embora avaliem produtos ou partes
deles. Deve-se, ainda, garantir perfeita adequação do indicador à situação, ao contexto e à organização
onde ele está sendo usado.
Tratando-se da estrutura dos indicadores, Lohman et al. (2002) enumera 11 atributos que
devem ser definidos para cada um deles, conforme mostra a tabela 15:
Tabela 15 - Atributos dos indicadores
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
Nome Deve ser exato para evitar ambigüidade;
Objetivo Deve ser clara a relação com os objetivos organizacionais;
Escopo Determina as áreas envolvidas;
Meta Benchmarks devem ser determinados para monitorar o progresso;
Equação A forma de cálculo deve ser conhecida;
Unidade As unidades utilizadas devem ser conhecidas;
Freqüência A freqüência de levantamento e análise das métricas deve ser definida;
Fonte de dados As fontes de dados devem ser conhecidas e disponíveis;
Dono A pessoa responsável por coletar e analisar os dados;
Direcionadores Fatores que influenciam o desempenho, tais como eventos, etc;
Comentários Comentários cabíveis relacionados aos indicadores.
3.3.3. SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA)
Lee e Ben-Natan (2002) definem SLA como um contrato ou acordo que formaliza uma
relação de negócios, ou parte da relação, entre provedores e clientes. De modo geral, neste
contrato são definidos os preços acordados a serem pagos pelos clientes aos provedores em
troca do produto entregue ou serviço prestado sob certos termos, condições e garantias
financeiras, entre outros pontos relevantes para as partes. Determina, portanto, certo nível de
serviço, ou seja, uma meta, que deverá ser atingida pela empresa contratada na prestação de
seu serviço ou fornecimento de seu produto.
As obrigações e penalidades de fornecedores e clientes variam de uma SLA para outro. Na
tabela 16 são citadas as principais e mais comuns para cada uma das partes.
77
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Tabela 16 - Exemplos de obrigações e penalidades de um SLA
FORNECEDOR CLIENTE
OB
RIG
AÇ
ÕE
S
- Atenção ao cliente: o fornecedor deve
atender às necessidades e expectativas do
cliente;
- Disponibilidade: o produto fornecido ou
serviço prestado deve estar disponível
quando, como e onde o cliente especificar.
- Cumprimento de prazos: cumprir os prazos
negociados no contrato com o fornecedor;
- Atendimento às expectativas do fornecedor:
demandar o volume mais próximo possível do
acordado;
- Minimização dos Pontos de Acesso ao Serviço8: não
atribuir ao fornecedor responsabilidades que não
estejam previstas no SLA.
PE
NA
LID
AD
ES
- Cobranças mensais recorrentes: cobradas
caso o nível de serviço acordado não seja
cumprido. Geralmente, são acumulados ao
longo do mês e o total é descontado do
pagamento ao fornecedor;
- Cobranças não-recorrentes: geralmente
feitas caso o cliente tenha que parar sua
produção devido a, por exemplo, falta de
insumos cuja entrega foi acordada, cobrando,
então, pelo custo de religar os equipamentos
para reiniciar a produção, bem como pelo
tempo em que esta foi interrompida.
- Multa rescisória do contrato: no caso de
encerramento de contrato antes de seu final, o cliente
pode ter que pagar uma multa ao fornecedor como
uma forma de compensá-lo por possíveis
investimentos feitos para atender à demanda;
- Penalidades pela atribuição de mais
responsabilidades ao fornecedor: caso o cliente atribua
ao fornecedor responsabilidades que não foram
definidas no SLA, este pode cobrar uma penalidade do
cliente por tal atribuição „extra‟, de forma a arcar com
os eventuais custos e despesas deste aumento de
responsabilidades.
Fonte: Lee e Ben-Natan (2002)
3.3.4. ANÁLISE DE DADOS
Segundo Slack et al. (1999), o desempenho medido deve ser analisado qualitativamente.
As 4 formas mais comuns de fazê-lo são através do uso de:
Padrões históricos: comparar o desempenho atual com os anteriores proporciona a
visão de se a dimensão do desempenho está melhorando ou piorando, no entanto, não
é capaz de mostrar se o desempenho em questão é ou não satisfatório.
Padrões de desempenho alvo: são padrões estabelecidos de maneira arbitrária para
refletir um nível de desempenho que se considera adequado ou razoável.
Padrões de desempenho da concorrência: a comparação entre o desempenho
atingido com os de seus concorrentes no mercado é a melhor forma de se tentar
aprimorar seu desempenho estratégico, entretanto tal comparação só é válida quando
as organizações comparadas estiverem inseridas nas mesmas condições de mercado.
8 Pontos de Acesso ao Serviço são definidos como sendo fronteiras entre o fim da responsabilidade do
fornecedor e o inicio da responsabilidade do cliente
78
Capítulo 3 – Revisão da Literatura
Padrões de desempenho absoluto: adotam valores em seus limites teóricos,
considerados ideais ou utópicos, mas que ilustram o quanto a organização pode
melhorar. Podem-se citar como exemplo os padrões defeito zero e estoque zero.
3.4. DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA
O desenvolvimento do sistema de indicadores para a avaliação de desempenho dos
fornecedores da empresa em estudo seguirá a seguinte metodologia:
Levantamento das expectativas das áreas internas da empresa em relação aos
fornecedores através de entrevistas com seus colaboradores e levantamento das
expectativas dos fornecedores em relação à empresa feito através de um workshop que
contou com a participação de aproximadamente 40 deles dentre os considerados mais
importantes;
Utilização do conceito do Balanced Scorecard, que mostra o alinhamento de cada
indicador escolhido para medição com o objetivo estratégico da área de Planejamento
Operacional & Logísticos (Supply Chain), que por sua vez estão alinhados com a
missão e visão da mesma, sendo que estas estão alinhadas com a missão e visão da
empresa;
Descrição detalhada de cada indicador segundo os atributos enumerados por Lohman
et al. (2002), bem como do sistema de captação das informações necessárias para cada
um deles. Nesta etapa, apresentam-se também os principais problemas encontrados
que impossibilitavam a medição de certos dados e a proposição de como resolvê-los;
Medição do desempenho atual dos fornecedores eleitos para análise, identificação das
principais causas dos gaps entre a meta e o desempenho atual para elaboração de
planos de ação, segundo a proposta de Francischini e Francischini (2007)
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
CAPÍTULO IV Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
4.1. FORNECEDORES
Os fornecedores da empresa são classificados de acordo com o produto ou serviço que
oferecem, conforme pode ser visualizado na figura 28. A abertura dos fornecedores de BCFT
não será explorada, uma vez que não será o foco deste trabalho.
Figura 28 - Tipos de fornecedores
Os terceiristas são classificados de acordo com o serviço que prestam, a saber:
Total: responsável pela aquisição de matérias-primas e embalagens, processamento,
envase e encartuchamento;
Parcial com Processamento: idem ao anterior, porém a aquisição de matérias-primas
e embalagens é de responsabilidade da empresa e não do terceirista.
Parcial sem Processamento: responsável pelo envase e encartuchamento;
Kit: são mandados produtos acabados para o terceirista, que fica responsável somente
pela montagem de kits, que serão a forma final de comercialização.
4.2. DESENVOVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES
4.2.1. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA
Para levantar as expectativas da empresa em relação aos fornecedores, realizaram-se
entrevistas com funcionários de diversos departamentos relacionados direta ou indiretamente
80
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
com os mesmos, sendo alguns da área de Supply Chain e outros de outras áreas. A seguir, são
descritos os conteúdos destas entrevistas, bem como algumas atividades de cada departamento
que estão relacionadas com a expectativa que será medida.
A. MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING (MRP)
Responsável pelo planejamento e compra de insumos, o MRP é uma das áreas com maior
contato direto com os fornecedores. As expectativas em relação a estes são:
• Entregas realizadas dentro do prazo acordado: a compra de insumos é feita a
partir do planejamento da produção, desta maneira, caso o material não seja entregue,
a programação da produção não poderá ser seguida.
• Entregas realizadas com a quantidade acordada: idem ao anterior.
• Aprovação da qualidade dos lotes entregues: a rejeição de um lote que tenha sido
entregue, mesmo que na data e quantidade corretos, poderá afetar o planejamento da
produção caso o novo lote não chegue a tempo.
• Flexibilidade para atender a aumentos de demanda: os fornecedores devem ter
flexibilidade para atender pedidos considerados críticos, ou seja, aqueles colocados
com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor.9
• Flexibilidade para lidar com quedas de demanda: os fornecedores também estão
suscetíveis a quedas da mesma, devendo ter certa flexibilidade para estocar aqueles
cuja entrega foi adiada.
• Flexibilidade para lidar com cancelamento de pedidos: em casos extremos de
queda de demanda, pode ser solicitado o cancelamento de pedidos.
• Menores lead times: quanto maior for o lead time do fornecedor, menores são as
chances de que ele consiga reagir a um aumento brusco da demanda, de modo que os
fornecedores com menor lead time tornam-se mais atraentes para a empresa.
• Adequação do MBQ (Minimum Buy Quantity10
) ao consumo médio da empresa:
há casos de certos insumos, em especial matérias-primas, em que o consumo médio é
muito menor que o MBQ, gerando excesso de estoque.
9 Há fornecedores que mantém certo estoque de segurança de itens que fornecem à empresa, o que ajuda no
atendimento de pedidos críticos. Esta prática, apesar de citada e bem avaliada pelos analistas da área, não será
considerada como uma expectativa, uma vez que uma medição adequada da existência ou não de um estoque de
segurança de itens destinados à empresa no fornecedor demandaria informações externas à mesma, sendo que
neste trabalho irão usar-se apenas informações internas.
81
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
B. MASTER PLANNING SCHEDULING (MPS)
Há 2 tipos de analistas do MPS. Os analistas que fazem a programação interna, ou seja,
da fábrica da empresa, não mantêm contato com os fornecedores, porém são extremamente
afetados pelos problemas que eles apresentam. As expectativas citadas por eles foram iguais
às 4 primeiras citadas pelo MRP.
• Entregas realizadas dentro do prazo acordado: conforme citado anteriormente.
• Entregas realizadas com a quantidade acordada: conforme citado anteriormente.
• Aprovação da qualidade dos lotes entregues: conforme citado anteriormente.
• Flexibilidade para atender aos aumentos de demanda: conforme citado
anteriormente.
Já os analistas de programação externa, ou seja, da fábrica de terceiros, também não
possuem contato algum com os fornecedores de insumos, porém, acordam datas de produção,
quantidades e prazos de entregas diretamente com os terceiristas. Estes recebem os insumos
da empresa e informam diariamente o cumprimento da programação da produção, de modo
que os atrasos possam ser reprogramados. Desta maneira, estes analistas citaram outra
expectativa, além daquelas citadas pelos analistas internos, a saber:
• Acuracidade no inventário de insumos da empresa no terceirista: caso o
inventário esteja errado, pode acontecer de o analista programar uma ordem
contando com um material que na realidade não existe. Esta ordem deverá ser
reprogramada ou um pedido crítico colocado com o fornecedor deste material.
C. CONTROLE OPERACIONAL DO INVENTÁRIO (COI)
Este departamento é responsável pelo controle operacional do inventário, tanto da
empresa quanto dos insumos e produtos que estiverem na posse dos fornecedores terceiristas.
Ela realiza a contagem física do estoque e faz os devidos ajustes no sistema da empresa, de
modo que o estoque de cada item no sistema seja compatível com a quantidade física.
Para tanto, em 2007, foi desenvolvido o sistema RAPT (Relatório de Acompanhamento
de Produção em Terceiros), cuja finalidade é auxiliar o controle do estoque de insumos nos
fornecedores terceiristas. Para cada Ordem de Manufatura recebida, o RAPT deverá ser
preenchido com os dados de todas as datas e quantidades de cada produção desta ordem.
10
Lote mínimo de compra que o fornecedor determina para cada um de seus produtos
82
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Ao completá-la, conforme mostra a figura 29, o fornecedor deverá enviar à empresa:
NOTA FISCAL DE INDUSTRIALIZAÇÃO: juntamente à produção da ordem,
esta nota deve sem entregue ao departamento de Recebimento;
NOTA FISCAL DE DEVOLUÇÃO: referente às sobras de insumos enviados para
a produção, esta nota também vai para o departamento de Recebimento;
NOTA FISCAL DE PERDA: referente aos refugos de produção (“perdas
palpáveis”), ou seja, componentes avariados durante o processo produtivo. Deve ser
enviada ao departamento de Controle Operacional do Inventário (COI) da empresa
dentro de um prazo de 2 dias após a entrega da produção;
NOTA FISCAL DE ACERTO: utilizada para fazer o acerto fiscal e dar baixa na
ordem, deve ser mandada também em no máximo 2 dias ao COI.
Figura 29 - Fluxo do funcionamento do RAPT
Apesar dos treinamentos feitos com os fornecedores para que estes pudessem operar o
sistema, atualmente, alguns o utilizam bem, alguns não o utilizam da maneira adequada e
outros simplesmente não o utilizam. A expectativa desta área em relação aos fornecedores é:
• Correta utilização do RAPT: esta ferramenta é um importante instrumento para
manter a acuracidade do estoque, tanto da empresa, quanto do terceirista.
83
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
D. RECEBIMENTO
O departamento é responsável pelo recebimento dos materiais e notas fiscais11
. Ao ser
feita a conferência da nota fiscal, podem ser detectados dois tipos de divergências, conforme
mostra a tabela 17: as de dados de pedido e as de dados de pagamento.
Tabela 17 - Divergências de nota fiscal
DIVERGÊNCIAS DE NOTA FISCAL
DADOS DE PEDIDO DADOS DE PAGAMENTO
• Código não impresso;
• Pedido não impresso;
• Pedido fechado;
• Pedido impresso errado;
• Pedidos fora de ordem;
• Laudo de análise não enviado12
;
• Pedido fora de data;
• Pedido com quantidade acima da tolerância;
• Outros.
• Preço unitário da nota fiscal maior que o
do pedido (divergência tratada pelo
departamento de Compras);
• Quantidade física entregue menor do
que a quantidade informada na nota
fiscal (esta divergência não necessita de
tratamento, gerando Carta de Correção
automaticamente).
Conforme mostra a figura 30, estes 2 tipos de divergências são detectados em diferentes
momentos. O tratamento das divergências de dados de pedido é feito pelo próprio
departamento de Recebimento, porém demanda tempo e diminui sua produtividade. Para as
de dados de pagamento, deve-se ainda gerar e enviar ao fornecedor uma Carta de Correção
(CC) para que esta nota possa ser corrigida e possa ser efetuado seu pagamento.
Figura 30 - Identificação e tratamento das divergências de nota fiscal
11
Os termos da empresa podem ser visualizados no APÊNDICE B. 12
Caso o laudo de análise do fornecedor não tenha vindo junto com a entrega e o lote não tenha identificação da
data de validade, o recebimento é feito colocando-se dois anos, a partir da data de recebimento, para a mesma.
Porém, quando a data correta for informada pelo fabricante e o laudo for entregue, o material deverá ser
etiquetado novamente, gerando um retrabalho que, segundo estimativas do departamento, ocupa entre 5 a 10%
da mão-de-obra disponível diariamente.
84
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Listaram-se as seguintes expectativas em relação ao fornecedor:
• Veículos em condições de transporte adequadas: é importante que o veículo
utilizado para o transporte dos insumos esteja dentro das condições adequadas, de
modo a evitar o que o material seja avariado ou contaminado.
• Notas fiscais com os dados corretos: as notas fiscais que apresentam divergências
no recebimento ou no confronto com os dados do sistema geram retrabalho e
atrapalham a produtividade do recebimento.
• Entregas realizadas nos horários agendados: a aderência ao horário de entrega
agendado é de extrema importância dada a capacidade de recebimento da empresa.
E. QUALITY ASSURANCE FOR SUPPLIER (QAS)
Este departamento é responsável pela habilitação de novos fornecedores de componentes
e terceiristas, além de desenvolver aqueles considerados estratégicos pela empresa.
Para serem habilitados, os novos fornecedores são auditados e devem preencher certos
requisitos determinados pela empresa. Aqueles que não forem atendidos deverão ter um plano
de ação elaborado, que deverá passar pela aprovação da empresa. Caso seja aprovado, este
fornecedor poderá vender seus produtos à empresa.
Caso venha a ser considerado como sendo um fornecedor estratégico para a empresa
devido aos produtos fornecidos, quantidade de compra, entre outros critérios, este fornecedor
será incluído no Programa Qualidade Assegurada. Nele, serão feitas novas auditorias que
avaliarão outros quesitos, que têm como objetivo verificar a qualidade dos processos
produtivos deste fornecedor. Se aprovado, este fornecedor agora passa a ser determinado
como „Certificado‟ e segundo seu histórico de rejeição dos lotes enviados à empresa, ele será
classificado em 1 das 4 categorias da tabela 18 e passará a gozar do benefício de ter seus lotes
inspecionados em ciclos de entregas, ao contrário dos fornecedores „Não-certificados‟, que
têm todas as suas entregas inspecionadas. Importante ressaltar que não necessariamente todos
os produtos de um fornecedor certificado irão dispor do benefício do ciclo de inspeção.
Mesmo após a certificação, cabe ao departamento de QAS avaliar quais os produtos deste
fornecedor irão ser classificados como QA (Quality Assured) e NQA (Non Quality Assured),
sendo que estes continuarão a ser analisados em toda entrega. Esta classificação dos produtos
é revista mensalmente.
85
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Tabela 18 - Ciclo de inspeção para fornecedores certificados
FORNECEDOR INSPEÇÃO META DE REJEIÇÃO
Não-certificado Toda entrega 3,5%
Certificado
Bronze A cada 3 entregas 0,5%
(Caso algum lote de um código QA seja rejeitado, a
próxima entrega será analisada obrigatoriamente, e
somente após 3 entregas consecutivas aprovadas deste
item, o fornecedor retoma o benefício dos ciclos de
inspeção)
Prata A cada 6 entregas
Ouro A cada 9 entregas
Platina A cada 12 entregas
Entre os benefícios deste programa, pode-se citar a diminuição do tempo de recebimento,
diminuição na mão-de-obra necessária para análise, possibilidade de alimentação direta da
linha de produção, diminuição no tempo de espera por parte do fornecedor, entre outros.
Assim, as expectativas da área são:
• Certificação do maior número possível de códigos como QA: espera-se que, após
o processo de auditorias, o fornecedor consiga qualificar o maior número possível de
seus códigos como QA, o que traz benefícios para ambas as partes.
• Manutenção do status de código QA a cada atualização: espera-se que, a partir do
momento que o fornecedor conseguiu qualificar seu código como QA, ele mantenha
esse status, continuando com as boas práticas que o permitiram obtê-lo.
F. CONTROLE DA QUALIDADE (CQ)
O Controle da Qualidade faz a inspeção da qualidade de componentes e produtos
acabados dos fornecedores, bem como da produção da própria empresa.
A figura 31 mostra o fluxograma deste departamento.
86
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Figura 31 - Fluxograma do Controle da Qualidade
Após a análise, feita por amostragem, os lotes recebem uma das classificações mostradas
na tabela 19:
Tabela 19 - Resultados da análise do Controle da Qualidade
CLASSIFICAÇÃO DESCRIÇÃO AÇÃO TOMADA FRENTE AO
FORNECEDOR
AP
RO
VA
DO
Aprovado Lote cuja amostra analisada não
apresentou itens defeituosos -
Aprovado com
alerta
Lote cuja amostra apresentou itens
defeituosos, mas não em quantidade
suficiente para rejeitá-la Envio da Solicitação para Ação
Corretiva / Preventiva (ANEXO D),
informando o problema detectado no
material ao fornecedor, que deverá
devolvê-lo dentro de 10 dias informando as
ações tomadas.
RE
JEIT
AD
O
Rejeitado
Lote cuja amostra analisada
apresentou itens defeituosos acima do
tolerável
Rejeitado em
estoque
Lote rejeitado depois de ter sido
aprovado13
13
O lote pode ter sido aprovado na análise por amostragem ou pode ter passado direto sem a análise no
caso de códigos QA. Muitas vezes, o problema deste lote só é descoberto já na linha de produção. Assim, ele
será rejeitado, recebendo esta classificação diferenciada de rejeição de estoque.
87
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Como expectativas citaram-se:
• Aprovação da qualidade dos lotes entregues: espera-se que todo lote entregue
esteja dentro dos padrões de qualidade especificados pela empresa.
G. LABORATÓRIO QUÍMICO E LABORATÓRIO MICROBIOLÓGICO
Os laboratórios são responsáveis pela análise da qualidade das matérias-primas e dos
materiais processados (FI), tanto pela empresa quanto pelos fornecedores terceiristas parciais
com processamento. São feitos dois tipos de análise, a microbiológica e a química, sendo que
a reprovação em qualquer uma delas faz com que o lote seja rejeitado. Conforme dito, não há
um programa de qualidade assegurada para os fornecedores de MP, de modo que todo lote
entregue é analisado. A expectativa dos laboratórios, assim como a do CQ, é:
• Aprovação da qualidade dos lotes entregues: conforme citado anteriormente.
H. THIRD PART MANUFACTURERS (TPM)
O departamento de TPM é relativamente novo e foi criado em setembro de 2006.
Atualmente, há 17 fornecedores terceiristas, sendo 14 nacionais e 3 importados. O TPM citou
5 expectativas, sendo que 4 delas são as quatro primeiras citadas pelo MRP e pelo MPS. A
única distinta foi:
• Capacidade de fabricar novos produtos: refere-se à capacidade do fornecedor de
vencer licitações para a fabricação de produtos que serão terceirizados.
I. MANUFATURA
A qualidade do produto do fornecedor é o fator que mais afeta o trabalho da manufatura
da empresa. Ao se depararem com lotes não-conformes já na linha de produção, diferentes
ações poderão ser tomadas dependendo do problema apresentado e da urgência de fabricação
do produto em questão. Algumas opções são: rejeição de estoque do lote, seleção manual em
empresa contratada ou na própria linha de produção, entre outras. Estes problemas geram
custos à fábrica que não estavam planejados, como por exemplo, set up de máquinas, alocação
de mão-de-obra extra, queda na produtividade, entre outros. Assim, a manufatura citou como
expectativas:
• Aprovação da qualidade dos lotes entregues: conforme citado anteriormente.
88
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
J. COMPRAS
Dentre todos os fornecedores analisados pelo departamento de engenharia que atendem às
especificações de determinado item que a empresa deseja comprar, o departamento de
Compras irá determinar, através de negociações diretas com os fornecedores sobre aspectos
como preço, prazo e formas de pagamento, qual deles será o fornecedor principal de cada item
comprado pela empresa. A maior parte dos itens possui, além deste fornecedor principal, um
ou mais fornecedores secundários, com os quais também são colocados pedidos de compra,
porém em menor freqüência e quantidade do que com o principal.
Para este departamento, as expectativas enumeradas foram:
• Preços competitivos: buscam-se fornecedores que ofereçam produtos de qualidade a
preços competitivos.
• Controle e justificativas sobre aumento de preços: aumentos nos preços devem ser
justificados à empresa, que analisará se este é cabível ou não.
• Notas fiscais com os dados corretos: o tratamento de divergências ocupa tempo dos
analistas, que poderiam usá-lo para desempenhar outras atividades.
K. DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO – BRASIL
Este departamento possui contato direto com o fornecedor, porém somente aqueles com
os quais a empresa está desenvolvendo componentes de novos produtos. É acompanhado todo
desenvolvimento do novo componente, desde a elaboração do molde, decoração, rotulagem,
até as primeiras produções. As expectativas listadas foram:
• Cumprimento do cronograma das etapas do projeto: é de extrema importância
que o cronograma de cada etapa do projeto seja seguido, uma vez que as atividades
seguintes podem depender da conclusão de alguma etapa anterior.
• Cumprimento do prazo final para conclusão do projeto: o cumprimento do prazo
final do projeto é indispensável, uma vez que ele foi elaborado a partir da data de
lançamento do produto, que dificilmente poderá ser mudada.
• Rápida correção de problemas técnicos: o fornecedor deve resolver problemas
técnicos no menor tempo possível, de modo a não impactar as datas do projeto.
• Atendimento às reuniões agendadas com a empresa: deve-se comparecer às
reuniões nas datas e horários acordados.
89
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
4.2.2. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DOS FORNECEDORES
Foram levantadas também as expectativas dos fornecedores em relação à empresa,
através de um debate que ocorreu durante um workshop realizado pela mesma, que contou
com a presença de aproximadamente 40 de seus fornecedores considerados estratégicos no
momento ou em um futuro próximo. Entre os pontos levantados por eles estão:
• Maior transparência sobre descontinuação de produtos: foram relatados casos
em que certos produtos foram descontinuados pela empresa sem que houvesse aviso-
prévio ao fabricante, que já o tinha em estoque e acabou levando o prejuízo.
• Maior visibilidade da previsão de consumo: os fornecedores reclamaram da falta
de visibilidade em relação à demanda de seus produtos, uma vez que, mesmo com o
pedido colocado, este pode ter a entrega adiada pelo analista da empresa.
• Maior consistência nos prazos e quantidades de pedidos colocados: os
fornecedores também reclamaram das mudanças nas datas e quantidades dos
pedidos, que atrapalham a programação da produção de suas fábricas.
4.2.3. ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS
Analisando-se as expectativas levantadas, vê-se que há algumas que foram citadas por
diferentes departamentos, bem como outras que não serão contempladas neste trabalho por
encontrarem-se fora de seu escopo. A tabela 20 sumariza todas as expectativas listadas,
mostrando ainda quantos departamentos a citaram, o que mostra quantos deles são afetados
pelo desempenho desta expectativa, e se ela fará parte ou não do sistema de indicadores
elaborado neste trabalho. A decisão de incluí-la ou não, foi feita através da avaliação de sua
relação com o objetivo estratégico de “AUMENTAR O NÍVEL DE ATENDIMENTO AOS
RCs” da área de Supply Chain, mostrado no capítulo 1.
90
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Tabela 20 - Resumo das expectativas da empresa
EXPECTATIVAS LISTADAS E NÚMERO
DE VEZES QUE FOI CITADA
FAZ PARTE DO ESCOPO?
DESCRIÇÃO
Entregas realizadas dentro do prazo acordado 3 AUMENTAR CONFIABILIDADE DE
ENTREGA DO FORNECEDOR Entregas realizadas com a quantidade acordada 3
Flexibilidade para atender a aumentos de demanda 3 BUSCAR FORNECEDORES COM
MAIOR FLEXIBILIDADE Menores lead times 1
Entregas realizadas nos horários agendados 1 AUMENTAR ADERENCIA AO
AGENDAMENTO DE ENTREGAS
Notas fiscais com os dados corretos 2 DIMINUIR DIRVERGÊNCIAS DE
NOTA FISCAL
Acuracidade no inventário de insumos da empresa no terceirista 1 AUMENTAR ACURACIDADE DE
ESTOQUE DA EMPRESA EM
TERCEIROS Preenchimento correto do RAPT 1
Aprovação da qualidade dos lotes entregues 6 AUMENTAR QUALIDADE DOS
FORNECEDORES
Qualificação do maior número possível de códigos como QA 1 AUMENTAR PORCENTAGEM DE
CÓDIGOS QA Manutenção do status de código QA a cada atualização 1
Aprovação final de 100% dos lotes de códigos QA 3
Flexibilidade para lidar com quedas de demanda 1
-
Flexibilidade para lidar com cancelamento de pedidos 1
Adequação do MBQ ao consumo médio da empresa 1
Rapidez no fluxo de informações 1
Veículos em condições de transporte adequadas 1
Capacidade de fabricar novos produtos 1
Preços competitivos 1
Controle e justificativas sobre aumento de preços 1
Cumprimento do cronograma das etapas do projeto 1
Cumprimento do prazo final para conclusão do projeto 1
Rápida correção de problemas técnicos 1
Atendimento às reuniões agendadas com a empresa 1
O quadro 3 mostra a visão e a missão da empresa.
Quadro 3 - Visão e Missão da empresa
EMPRESA
Visão
"Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e auto-
realização das mulheres no mundo todo."
Missão
Ser líder global em beleza
Ser a marca de escolha das mulheres
Ser líder no mercado
Ser o melhor lugar para se trabalhar
Ser a melhor Fundação para as mulheres
Ser a empresa mais admirada
Fonte: Retirado de material interno da empresa
O mapa estratégico (parcial) da figura 32 como os objetivos estratégicos da área de
Supply Chain influenciam os objetivos estratégicos da empresa.
91
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Figura 32 - Relação entre os objetivos estratégicos de Supply Chain e da empresa
O quadro 4 mostra a visão e missão da área de Supply Chain da empresa.
Quadro 4 - Visão e Missão da área de Supply Chain
SUPPLY CHAIN (PLANEJAMENTO OPERACIONAL & LOGÍSTISCO)
Visão
“Ser reconhecido como o melhor Planejamento Integrado do mercado.”
Missão
“Planejar, programar, dar suporte técnico e controlar de maneira integrada, a disponibilidade de
produtos aos nossos clientes, a um custo competitivo, com pessoas motivadas e capacitadas,
atingindo o nível de serviço alinhado com a unidade de negócios.”
Fonte: Retirado de material interno da empresa
Desta maneira, através dos conceitos do BSC de que os indicadores devem ter uma
relação de causa e efeito e que, ao final, todos devem estar voltados para aqueles da
perspectiva financeira, foi analisada qual seria a relação entre as expectativas, sendo todas
elas voltadas a um dos 3 objetivos da área (vide figura 33). Chegou-se, então, nas 7
expectativas principais da empresa em relação aos fornecedores que serão avaliadas.
92
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Figura 33 - Relação entre expectativas e objetivos estratégicos de Supply Chain
Haverá, portanto, 2 tipos de indicadores:
Indicadores internos: avaliam o desempenho da empresa;
Indicadores externos: avaliam o desempenho do fornecedor.
Ambos influem direta ou indiretamente no nível de serviço da empresa, daí a importância
de medi-los para controlá-los ou ao menos monitorá-los.
4.2.4. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES INTERNOS
Primeiramente, serão descritos os indicadores que irão monitorar o desempenho interno
da empresa em determinadas etapas da cadeia de suprimentos. São eles:
WAPE TISSUE
O WAPE (erro da estimativa da demanda) já é medido pela empresa. Deverá ser dada
especial atenção a uma nova estimativa, o Advanced Tissue Trend, que será explicado
posteriormente, cuja proposta é oferecer maior tempo de reação à empresa e ao fornecedor
frente a um over-sale. Sua acuracidade deverá ser maior ou, no mínimo, igual à acuracidade
do Tissue Trend do processo atual. Desta maneira, será medido o erro da estimativa na fase do
Tissue Trend e, no futuro, no Advanced Tissue Trend, conforme mostra o quadro 5:
93
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Quadro 5 – Indicador Interno 1: WAPE TISSUE
Indicador II1: WAPE TISSUE
EXPECTATIVA AUMENTAR A CURACIDADE DA ESTIMATIVA DE DEMANDA
OBJETIVO Diminuir as reprogramações da produção para diminuir as alterações nos pedidos, de modo a
aumentar a confiabilidade de entrega do fornecedor e, conseqüentemente, da empresa.
DIRECIONADORES
Variáveis internas (preço, oferta, páginas perfumadas, exposição, prêmios, amostragem,
veículo de exposição, canibalização, propaganda, etc) e variáveis externas (inflação,
desemprego, sazonalidade, massa salarial, concorrência, tendência de moda, datas
comemorativas, etc)
EQUAÇÃO
n
1
.100Vi
ViEi.
T
ViII1
(conforme mostrado no quadro 1 deste trabalho)
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista de Demanda
Mac Pac e Access
WAPE A cada campanha Monitoramento Porcentual (%) 20%
ADERÊNCIA AO MPS
Uma maior acuracidade da estimativa da demanda deverá diminuir as reprogramações
das Ordens de Produção. Há diversas outras causas para tais alterações, que deverão ser
registradas para permitir a análise daquelas de maior ocorrência e impacto, uma vez que as
reprogramações afetam tanto o fornecedor, que pode ter as entregas adiadas ou adiantadas,
quanto a empresa, que corre o risco de deixar de produzir caso haja falta de algum insumo.
Assim, cada vez que reprogramar uma Ordem de Produção, a analista do MPS deverá
apontar, dentre os motivos listados na tabela 21, aquele que causou tal alteração.
Tabela 21 - Motivos da não-aderência à programação da produção
MOTIVOS DE NÃO-ADERÊNCIA À PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
1. Falta de MP 13. Quebra de máquina
2. Falta de componentes 14. Atraso no processo de envase
3. Ajuste de estoque de MP 15. Atraso no processo de FI
4. Ajuste de estoque componentes 16. Atraso na liberação de MP
5. Ordem de Produção não foi aberta 17. Atraso de componentes no recebimento
6. Ordem de Compra não foi aberta 18. Atraso na liberação de fórmula
7. Rejeição de componente 19. Atraso de MP no recebimento
8. Rejeição da matéria-prima 20. Over-sales
9. Rejeição do FI 21. Under-sales
10. Rejeição de produtos acabados 22. Não aderência da hora-extra
11. Reprogramação em cascata 23. Perda operacional do FI
12. Falta de mão-de-obra 24. Outros
94
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
No quadro 6 podem ser vistas as características deste indicador:
Quadro 6 – Indicador Interno 2: ADERÊNCIA AO MPS
Indicador II2: ADERÊNCIA AO MPS
EXPECTATIVA DIMINUIR REPROGRAMAÇÕES DA PRODUÇÃO
OBJETIVO Diminuir as alterações nos pedidos, de modo a aumentar a confiabilidade de entrega do
fornecedor e, conseqüentemente, da empresa.
DIRECIONADORES Variações nas estimativas de demanda, rejeições, atrasos na entrega dos fornecedores, etc.
EQUAÇÃO 100%ordensdetotaln
dasreprogramaordensden1II2
o
o
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista do
MPS
Mac Pac e Planilha Excel de
controle interno do MPS Mensal Monitoramento Porcentual (%) 90%
FALTA DE MATERIAL
Este indicador (quadro 17) irá monitorar quão representativa ainda é a falta de material
no não-atendimento da empresa.
Quadro 7 – Indicador Interno 3: FALTA DE MATERIAL
Indicador II3: FALTA DE MATERIAL
EXPECTATIVA DIMINUIR FALTA DE INSUMOS PARA PRODUÇÃO
OBJETIVO A falta de material para produção impossibilita a mesma, prejudicando a confiabilidade da
empresa
DIRECIONADORES Confiabilidade de entrega do fornecedor, acuracidade da demanda, rejeição do material
entregue ou em estoque, acuracidade do estoque, etc.
EQUAÇÃO atendidasnão unidadesdetotal
materialdefaltaporatendidasnãounidadesde totalII3
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista do DRP Mac Pac A cada campanha Monitoramento Porcentual (%) 15%
ADERÊNCIA AO MRP
As alterações nas datas e quantidades dos pedidos e os cancelamentos eram constantes e
feitas sem rígidos controles pelos analistas do MRP. Ao mesmo tempo em que a empresa
passará a medir o desempenho de seus fornecedores e a cobrá-los pelo nível de serviço
acordado, a empresa também deverá se comprometer a “honrar” os pedidos colocados,
reduzindo ao máximo as alterações e cancelamentos dos mesmos. Ou seja, é a relação de
95
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
ganha-ganha em que o fornecedor passa a ter maior certeza de que vai e de quando vai
entregar sua produção, enquanto a empresa compromete-se a manter os pedidos, ao mesmo
tempo em que passa a cobrar maiores esforços e níveis de atendimentos em casos de over-
sale. Passa-se, portanto, a medir a aderência ao MRP, mostrada no quadro 8:
Quadro 8 – Indicador Interno 4: ADERÊNCIA AO MRP
Indicador II4: ADERÊNCIA AO MRP
EXPECTATIVA DIMINUIR ALTERAÇÕES NAS ENTREGAS DOS PEDIDOS
OBJETIVO Alterações nas entregas dos pedidos podem afetar a confiabilidade de entrega do fornecedor, e
conseqüentemente, a da empresa
DIRECIONADORES Acuracidade da demanda, rejeição do material entregue ou em estoque, acuracidade do
estoque, etc.
EQUAÇÃO 100%períododoentregasdetotaln
períodonoalteradasentregasden1II4
o
o
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista do MRP
Mac Pac e Access Sistema
Integrado do Planejamento Mensal Monitoramento Porcentual (%) 90%
PEDIDOS CRÍTICOS
A abertura de um pedido crítico pode dever-se a diversos fatores. Alguns exemplos são:
Erro do analista do MRP; Rejeição do material em estoque;
Atraso na entrega de um fornecedor; Avarias causadas na empresa;
Rejeição na análise do material; Ajuste de estoque.
A tabela 22 mostra que, de todos os pedidos abertos até o fim do mês de agosto deste ano
e que ainda não haviam sido totalmente entregues, quase ¼ foi colocado com o prazo de
entrega menor que o lead time do fornecedor.
Tabela 22 - Porcentagem de pedidos críticos
TIPO DO PEDIDO DESCRICAO QTDE DE PEDIDOS %
NÃO-CRITICO Prazo de entrega maior ou igual ao LT 2328 76.30%
CRITICO Prazo de entrega menor que o LT 723 23.70%
TOTAL (Pedidos abertos até 31/08/08) 3051 100%
A importância de diminuir a quantidade de pedidos críticos deve-se ao fato de que muito
provavelmente ele causará o efeito-chicote e estressará a cadeia produtiva. Ou seja, ao atender
96
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
um aumento de demanda de determinada campanha, o desempenho deste fornecedor poderá
ser prejudicado na próxima. O quadro 9 mostra os dados desse indicador:
Quadro 9 – Indicador Interno 5: PEDIDOS CRÍTICOS
Indicador II5: PEDIDOS CRÍTICOS
EXPECTATIVA DIMINUIR QUANTIDADE DE PEDIDOS CRÍTICOS
OBJETIVO Pedidos críticos podem afetar a confiabilidade de entrega do fornecedor, e conseqüentemente,
a da empresa
DIRECIONADORES Acuracidade da demanda, rejeição do material entregue ou em estoque, acuracidade do
estoque, etc.
EQUAÇÃO 100%colocados pedidosdetotaln
colocadoscríticospedidosdenII5
o
o
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista do MRP
Mac Pac e Access Sistema
Integrado do Planejamento Mensal Monitoramento Porcentual (%) 10%
TEMPO DE RECEBIMENTO
O APÊNDICE C mostra dados do departamento de Recebimento da empresa. A
Permanência Logística média do fornecedor ao realizar uma entrega gira em torno de 3,12
horas, resultando em uma capacidade de aproximadamente 47 descarregamentos por dia.
Considerando que a empresa pretende crescer a um ritmo de 2 dígitos ao ano, conforme
capítulo 1, é necessário diminuir esse tempo, de modo a aumentar a capacidade diária de
recebimento, uma vez que o número de entregas também deverá aumentar. O gráfico 12
mostra quantos descarregamentos seriam possíveis realizar em 1 dia, caso fosse reduzido o
tempo de recebimento.
Gráfico 12 - Descarregamentos diários
Desta maneira, vê-se a importância de monitorá-lo. O quadro 10 mostra esse indicador:
97
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Quadro 10 – Indicador Interno 6: TEMPO DE RECEBIMENTO
Indicador II6: TEMPO DE RECEBIMENTO
EXPECTATIVA DIMINUIR TEMPO DE RECEBIMENTO
OBJETIVO Diminuir o tempo de recebimento, aumentando a rapidez de abastecimentos das linhas de
produção e, conseqüentemente, a confiabilidade de entrega da empresa
DIRECIONADORES Aderência do fornecedor ao horário de entrega agendado, notas fiscais com os dados corretos,
certificação da qualidade (códigos QA), etc.
EQUAÇÃO II6 = tempo de permanência logística
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista do
Recebimento
Access Agendamento
de Entrega Mensal Monitoramento Horas 2h00min
AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE
Apesar de não ter sido criado um indicador referente a esta expectativa (quadro 11), ela
foi aqui citada para explicar-se a mudança feita no processo de planejamento da demanda e
que terá grande influência no nível de serviço do fornecedor e da empresa.
Quadro 11 - Expectativa: AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE
EXPECTATIVA AUMENTAR TEMPO DE REAÇÃO AO OVER-SALE
OBJETIVO Diminuir as reprogramações e alterações nos pedidos, que afetam a confiabilidade de entrega
do fornecedor e, conseqüentemente, da empresa
DIRECIONADORES Confiabilidade de entrega do fornecedor, acuracidade da demanda, rejeição do material
entregue ou em estoque, acuracidade do estoque, etc.
A grande mudança que ocorrerá no planejamento da demanda será o redesenho do
processo de estimativa da demanda de curto prazo. A estimativa do Tissue Trend, que
atualmente é liberada aproximadamente 10 dias antes da abertura da campanha, passará a ser
divulgada com aproximadamente 14 dias a mais de antecedência, sendo o chamado Advanced
Tissue Trend. Ou seja, a empresa e os fornecedores irão dispor de 24 dias, mais que o dobro
de tempo disponível atualmente, para reagir aos aumentos de demanda.
A estimativa de 10 dias de antecedência é baseada em uma semana de vendas reais,
dados estes coletados por uma empresa de Call Center, sendo o grupo de amostra composto
por 3.000 Representantes Comerciais distribuídos entre 31 setores espalhados pelo país. Já
neste novo modelo, o RC ainda não terá vendido a campanha ainda, de modo que os dados
coletados serão agora expectativas de vendas, uma vez que 24 dias superam a duração de uma
98
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
campanha da empresa, e ao fazer a estimativa da campanha n+1, os dados deverão ser
coletados na campanha n-1, como mostra a figura 34.
Figura 34 - Redesenho do processo de estimativa da demanda de curto prazo
Apesar de a estimativa da demanda apresentar maior acuracidade quanto mais próxima
estiver da abertura da campanha, espera-se que este redesenho não prejudique o desempenho
do WAPE. Os principais fundamentos desta expectativa são:
Apesar de menor do que o atual, o novo grupo de amostra, é mais representativo,
pois abrange maior número de setores e cada representante escolhido apresenta
certas características definidas através de estudos estatísticos feitos pela área;
O grupo foi treinado para responder à pesquisa de estimativa de vendas e sua
acuracidade vem sendo medida há algumas CPs, de modo que é possível repassar
o treinamento ou substituir aqueles com desempenho insatisfatório;
Aqueles que apresentarem os melhores desempenhos na acuracidade de suas
respostas são premiados, de modo a incentivar e aumentar o engajamento dos
respondentes, melhorando a acuracidade das estimativas.
Este projeto já está em fase de testes e deve ser implementado até o fim do primeiro
semestre do próximo ano.14
14
Há também outro projeto do departamento para que a estimativa do Operational, hoje divulgada 1 mês antes
da abertura, seja divulgada com mais 15 dias de antecedência, ou seja, 45 dias antes da abertura da campanha. O
mesmo não será abordado aqui, pois se encontra em sua fase inicial, devendo ser implementado em um futuro
mais distante.
99
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
A tabela 23 mostra o resumo dos 6 indicadores internos que serão medidos.
Tabela 23 - Indicadores internos
INDICADOR FÓRMULA
II1 WAPE
n
1
.100Vi
ViEi.
T
ViII1
II2 ADERÊNCIA AO MPS 100%ordensdetotaln
dasreprogramaordensden1II2
o
o
II3 FALTA DE MATERIAL atendidasnão unidadesdetotal
materialdefaltaporatendidasnãounidadesde totalII3
II4 ADERÊNCIA AO MRP 100%períododoentregasdetotaln
períodonoalteradasentregasden1II4
o
o
II5 PEDIDOS CRÍTICOS 100%colocados pedidosdetotaln
colocadoscríticospedidosdenII5
o
o
II6 TEMPO DE RECEBIMENTO II6 = tempo de permanência logística
4.2.5. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES EXTERNOS
Para cada uma das 7 expectativas selecionadas, foi elaborado um indicador que medirá o
desempenho da parte da cadeia externa à empresa, ou seja, dos fornecedores. São eles:
CONFIABILIDADE DE ENTREGA (PRAZO E QUANTIDADE)
As expectativas de entregas na data e com a quantidade acordadas foram resumidas em
um único indicador que avaliará a confiabilidade de entrega do fornecedor (vide quadro 12),
ou seja, a capacidade de atendimento on time, in full (OTIF).
Quadro 12 – Indicador Externo 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA
Indicador IE1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA
EXPECTATIVA AUMENTAR A CONFIABILIDADE DE ENTREGA DO FORNECEDOR
OBJETIVO Diminuir a falta de insumos na produção para aumentar a confiabilidade de entrega da
empresa
DIRECIONADORES Variações na demanda, problemas na produção do fornecedor, quebras de máquinas, etc.
EQUAÇÃO 100%releasesdetotaln
OTIFreleasesdenIE1
o
o
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista do MRP Mac Pac e Access SIP Mensal Controle Porcentual (%) 95%
100
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
A tolerância da data de entrega é de 2 dias, para mais ou para menos, da data que estiver
registrada no campo Dock Date do sistema. Já a tolerância de quantidade varia de acordo com
a quantidade total do pedido, o que traz alguns problemas para a análise de desempenho com
os registros de dados atuais, conforme será explicado posteriormente. Os procedimentos
seguidos atualmente pelo Recebimento são mostrados no ANEXO E.
FLEXIBILIDADE
O indicador FLEXIBILIDADE irá abordar as expectativas „Flexibilidade para atender a
aumentos de demanda‟ (referente a atendimento do adiantamento de pedidos já abertos com o
fornecedor) e „Menores lead times’ (referente ao atendimento de pedidos críticos, ou seja,
aqueles colocados com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor). O quadro 13
mostra o detalhamento deste indicador:
Quadro 13 – Indicador Externo 2: FLEXIBILIDADE
Indicador IE2: FLEXIBILIDADE
EXPECTATIVA BUSCAR FORNECEDORES COM MAIOR FLEXIBILIDADE
OBJETIVO Fornecedores com maior flexibilidade terão maior confiabilidade de entrega, o que aumentará
a confiabilidade de entrega da empresa
DIRECIONADORES Variações na demanda, problemas na produção do fornecedor, quebras de máquinas, mão-de-
obra especializada, etc.
EQUAÇÃO 0,5colocados críticos pedidosdetotaln
atendidos críticos pedidosden 0,5
adiantados releasesdetotaln
adiantados OTIFreleasesdenIE2
o
o
o
o
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista do MRP Mac Pac e Access SIP Mensal Controle Porcentual (%) 85%
ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO
Juntamente com as 2 próximas expectativas, a aderência ao agendamento de entrega é de
extrema importância para o bom funcionamento do recebimento de materiais na empresa. O
não-cumprimento dos dias e horários agendados causa picos no recebimento, o que
aumentava o tempo de permanência logística e total do fornecedor na empresa e causa
problemas como, por exemplo, a lotação do pátio de veículos para descarga. O quadro 14
mostra o indicador que medirá tal aderência:
101
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Quadro 14 – Indicador Externo 3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO
Indicador IE3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO
EXPECTATIVA AUMENTAR A ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO DE ENTREGA
OBJETIVO Diminuir o tempo de recebimento, aumentando a rapidez de abastecimentos das linhas de
produção e, conseqüentemente, a confiabilidade de entrega da empresa
DIRECIONADORES Problemas na programação da produção do fornecedor, quebras de veículos, falta de
organização do fornecedor, etc.
EQUAÇÃO 100%entregasdetotaln
oagendamentaoaderênciacomentregasdenIE3
o
o
OBSERVAÇÃO Entregas com aderência = realizadas no horário agendado com tolerância de 2 horas para
mais ou para menos.
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista do
Recebimento
Access Agendamento
de Entregas Mensal Controle Porcentual (%) 97%
NOTAS FISCAIS CORRETAS
O tratamento de divergências das notas fiscais afeta diretamente o tempo de consulta das
mesmas, aumentando o tempo de permanência logística e total do fornecedor na empresa. Em
média, há registro de 158 divergências de dados de pedido por mês (dados do APÊNDICE C)
e mais de 200 notas fiscais com divergência de dados para pagamento.
As divergências de dados de pedido serão avaliadas a cada release, uma vez que uma
nota fiscal pode conter vários releases e cada um deles pode apresentar ou não alguma
divergência deste tipo. Já as de dados de pagamento serão avaliadas por nota fiscal, sendo que
uma NF com tal divergência irá gerar uma Carta de Correção que será enviada ao fornecedor
para que os dados sejam corrigidos. Desta maneira, este indicador (quadro 15) irá avaliar a
assertividade dos dados das notas emitidas e enviadas pelo fornecedor:
Quadro 15 – Indicador Externo 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS
Indicador IE4: NOTAS FISCAIS CORRETAS
EXPECTATIVA DIMINUIR AS DIVERGÊNCIAS DE NOTAS FISCAIS
OBJETIVO Diminuir o tempo de recebimento, aumentando a rapidez de abastecimentos das linhas de produção
e, conseqüentemente, a confiabilidade de entrega da empresa
DIRECIONADO
RES Falha na comunicação entre MRP e fornecedores, erros do sistema, erros humanos, etc.
EQUAÇÃO 0,5entreguesfiscais notasdetotal
pagamentodedivergsemNFs 0,5
entregues releasesdetotal
pedidodedivergsemreleasesIE4
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista do
Recebimento
Mac Pac e Access de
Agendamento de Entrega Mensal Controle Porcentual (%) 100%
102
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
RAPTs CONFORMES
Como o volume de produtos terceirizados tem se tornado cada vez mais representativo
dentro da empresa, conforme mostra o gráfico 13, é extremamente importante assegurar um
alto nível de atendimento dos fornecedores terceiristas, que apresentam a particularidade de
possuírem estoque de materiais da empresa em suas fábricas.
Gráfico 13 - Volume de produção em Terceiros
Assim, a acuracidade deste inventário é crucial para o analista do MPS não contar com
um material que consta no sistema como alocado no terceiro, mas que, na realidade, não está
lá. Será considerado um RAPT CONFORME aquele que estiver preenchido de acordo com
as instruções determinadas pela empresa e divulgadas aos fornecedores, e que for entregue
dentro do prazo de 2 dias após o recolhimento da última carga da Ordem de Produção. O
indicador que avaliará a acuracidade do estoque do terceirista é mostrado no quadro 16:
Quadro 16 – Indicador Externo 5: RAPTs CONFORME
Indicador IE5: RAPTs CONFORME
EXPECTATIVA AUMENTAR A ACURACIDADE DE ESTOQUE DA EMPRESA EM TERCEIROS
OBJETIVO Diminuir a falta de insumos na produção por contar com um material inexistente,
aumentando, assim, a confiabilidade de entrega da empresa
DIRECIONADORES Falta de treinamento dos fornecedores (Aplicável somente aos fornecedores terceiristas)
EQUAÇÃO 100%manufaturadeordensdetotaln
conformeRAPTcomordensdenIE5
o
o
OBSERVAÇÃO Aplicável somente a fornecedores de produtos acabados
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista do COI
Planilha de Excel de controle
interno do COI Mensal Controle Porcentual (%) 100%
103
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
QUALIDADE
A expectativa referente à qualidade foi uma das mais citadas. A figura 35 mostra o fluxo
de um lote não-conforme da sua entrega na empresa até o momento em que é rejeitado.
Figura 35 - Fluxo de lotes não-conformes da entrada até a rejeição
Analisando os 4 tipos de rejeição, observa-se que eles podem ser atribuídos a 3 grandes
problemas (tabela 24). O caso considerado mais crítico é aquele em que um código QA sofre
RE, uma vez que, além de causar a falta de material para produção, muito provavelmente a
linha de manufatura terá sido afetada, visto que na maior parte destes casos o problema é
descoberto com o lote já na linha. Desta maneira, para fornecedores de componentes, o
indicador de qualidade irá avaliar a porcentagem de rejeições de estoque de códigos QA.
Como para MP não há essa classificação, ou seja, todos os códigos são considerados como
NQA, tal indicador irá considerar a porcentagem de RE em relação aos lotes entregues.
Tabela 24 - Principais problemas por tipo de rejeição
REJEIÇÃO NA ANÁLISE (RA) REJEIÇÃO DE ESTOQUE (RE)
NQA ↑ Problemas na qualidade do fornecedor ↑ Problemas na inspeção do CQ da empresa
QA ↑ Problemas na auditoria dos fornecedores ↑ Problemas na auditoria dos fornecedores
Desta maneira, o indicador terá as seguintes características (quadro 17):
104
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Quadro 17 – Indicador Externo 6: QUALIDADE
Indicador IE6: QUALIDADE
EXPECTATIVA AUMENTAR A QUALIDADE DOS FORNECEDORES
OBJETIVO Diminuir custos não-programados para produzir dentro do custo programado
DIRECIONADORES Problemas na produção do fornecedor, avarias causadas por transporte inadequado, controle
da qualidade ineficaz, etc.
EQUAÇÃO
100%entregueslotesdetotal
REcomQAcódigosdelotes1IE6:sComponente
100%entregueslotesdetotal
REcomlotes1IE6:prima-Matéria
100%entregueslotesdetotal
rejeitadoslotes1IE6:asTerceirist
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Inspetor do CQ Access CQ Mensal Controle Porcentual (%) CT e MP: 99,80%
PA: 99,00%
CÓDIGOS CERTIFICADOS
Este indicador aborda duas expectativas da empresa: a da qualidade, uma vez que, quanto
maior a qualidade do fornecedor, maior será a sua porcentagem de códigos certificados, e a da
diminuição do tempo de recebimento, algo imprescindível para que a empresa consiga atingir
suas metas de crescimento, visto que os códigos certificados (QA) têm a qualidade pré-
aprovada e são inspecionados por ciclos de entrega. O quadro 18 descreve tal indicador:
Quadro 18 – Indicador Externo7: CÓDIGOS CERTIFICADOS
Indicador IE7: CÓDIGOS CERTIFICADOS
EXPECTATIVA AUMENTAR PORCENTAGEM DE CÓDIGOS QA
OBJETIVO Diminuir o tempo de recebimento, aumentando a rapidez de abastecimentos das linhas de
produção e, conseqüentemente, a confiabilidade de entrega da empresa
DIRECIONADORES Problemas na produção do fornecedor, avarias causadas por transporte inadequado, etc.
EQUAÇÃO 100%códigosdetotaln
QAcódigosdenIE7
o
o
OBSERVAÇÃO Aplicável somente a fornecedores de componentes e produtos acabados
DONO
FONTE DE DADOS
FREQÜÊNCIA
TIPO UNIDADE
META
Analista do QAS
Planilha de Excel de controle
interno do QAS Mensal Controle Porcentual (%) 99%
105
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
A tabela 25 mostra os indicadores externos que serão medidos:
Tabela 25 - Indicadores externos
INDICADOR FÓRMULA
IE1 CONFIABILIDADE
DE ENTREGA 100%
releasesdetotaln
OTIFreleasesdenIE1
o
o
IE2 FLEXIBILIDADE 0,5colocados críticos pedidosdetotaln
atendidos críticos pedidosden 0,5
adiantados releasesdetotaln
adiantados OTIFreleasesdenIE2
o
o
o
o
IE3 ADERÊNCIA AO
AGENDAMENTO 100%
entregasdetotaln
oagendamentaoaderênciacomentregasdenIE3
o
o
IE4 NOTAS FISCAIS
CORRETAS 0,5
entreguesfiscais notasdetotal
pagamentodedivergsemNFs 0,5
entregues releasesdetotal
pedidodedivergsemreleasesIE4
IE5 RAPTs
CONFORMES 100%
manufaturadeordensdetotaln
conformesRAPTcomordensdenIE5
o
o
IE6 QUALIDADE
100%entregueslotesdetotal
REcomQAcódigosdelotes1IE6:sComponente
100%entregueslotesdetotal
REcomlotes1IE6:prima-Matéria
100%entregueslotesdetotal
rejeitadoslotes1IE6:asTerceirist
IE7 CÓDIGOS
CERTIFICADOS 100%
códigosdetotaln
QAcódigosdenIE7
o
o
4.2.6. REGISTRO DE DADOS DE PEDIDOS
DEFICIÊNCIAS DO MODELO ATUAL
Este tópico irá mostrar como os atuais procedimentos dificultam, mascaram ou até
mesmo inviabilizam o registro de dados para a medição do real desempenho de seus
fornecedores.
A figura 36 mostra o fluxograma para a abertura de um Pedido de Compra. O analista do
MRP desempenha tanto o papel de planejador, ou seja, lida com as Requisições de Compra,
quanto o papel de comprador, que gerencia os Pedidos de Compra.
106
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Figura 36 - Fluxograma de abertura de Pedidos de Compra
A tabela 26 mostra o sistema e as ferramentas utilizadas pelo departamento para tais
atividades:
Tabela 26 – Sistema e ferramentas utilizadas pelo MRP atualmente
SISTEMA / FERRAMENTA FUNCIONALIDADE PARA O MRP
Mac Pac Controlar Requisições e Pedidos de Compra de insumos
Access Planejamento CFT
- Pedido Automático
(Access PA)
Liberar Requisições Planejadas e abrir Pedidos de
Compra com os fornecedores automaticamente
Access Relatório Integrado
do Planejamento (RIP)
Gerar relatório com informação sobre a cobertura (em
dias) de cada código
Access Cockpit
Simular a cobertura das Ordens de Produção (em dias)
após o recebimento de certa quantidade de material
Assim, da rodada do MRP até o recebimento são seguidas as seguintes etapas:
• A.1 - ANÁLISE DAS REQUISIÇÕES: O analista deverá fazer o input no Access
Pedido Automático do horizonte que deseja planejar. Assim, a ferramenta irá extrair
do sistema as sugestões de Requisições de Compras para o período escolhido (figura
37-a), sendo que, na configuração atual, as sugestões de compras são feitas segundo
quantidades fixas, ou seja, as necessidades das ordens de produção são agrupadas nas
tais quantidades fixas para que seja sugerida uma compra de material.
107
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
(a) Requisições de Compra Planejadas (b) Sugestões do sistema
Figura 37 - Planejamento da Necessidade de Materiais no Mac Pac
Na tela da figura 37-b, o analista pode visualizar as ações que o sistema sugere que sejam
tomadas para cada requisição ou pedido (tabela 27). Ele poderá ou não seguir tais sugestões,
de acordo com informações de que dispõe e que não são levadas em conta pelo sistema, como
período de férias coletivas, quebra de máquinas, etc.
Tabela 27 - Recomendações do sistema para o planejamento compra de materiais
# MENSAGEM SIGNIFICADO
1 ADD Adicionar requisição de compra
2 ADD/EXP Adicionar requisição de compra fora de lead time
3 CNL Cancelar pedido de compra
4 DEFER Postergar entrega do pedido de compra
5 EXPED Antecipar entrega do pedido de compra
Nesta fase, no entanto, o analista irá somente analisar as requisições (mensagens 1 e 2 –
tabela 27), ou seja, não irá cancelar, postergar ou antecipar pedidos já abertos.
• A.2 - ABERTURA DE PEDIDO: A figura 38 mostra a ferramenta em Access
Planejamento CFT – Pedido Automático que realiza automaticamente a liberação das
requisições sugeridas aceitas pelo analista e a abertura dos pedidos no sistema, de
acordo com o que foi analisado e alterado no passo anterior.
108
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Figura 38 - Tela do Access de Planejamento CFT - Pedidos Automáticos
Na figura 39 é mostrada a diferença entre um pedido aberto manualmente executando-se
todas as operações diretamente no sistema Mac Pac e outro aberto automaticamente através da
ferramenta em Access. Conforme será mostrado posteriormente, este apresenta certos
problemas que mascaram a avaliação do real desempenho dos fornecedores.
Pedido de Compra
com quebra em releases
Informa as datas e as respectivas quantidades
de cada release de entrega
Abertura manual no Mac Pac;
Feita uma por vez;
Demanda muito tempo;
Utilizado somente para códigos novos.
4
Pedido de Compra
sem quebra em releases
Informa a quantidade do pedido cheio e
somente a 1ª data de entrega
Abertura automática em Access;
Roda todas as requisições de uma vez;
Economia de tempo;
Utilizado para códigos regulares.
Figura 39 - Diferenças entre pedidos com e sem quebras
• A.3 - FOLLOW-UP DE CÓDIGOS CRÍTICOS: Diariamente, é rodado o Access
RIP (figura 40) para gerar um relatório que mostra a quantidade de dias cobertos para
cada código. É feito somente o follow-up (FUP) dos códigos que tiverem cobertura
109
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
abaixo do esperado, o que pode ser causado por diversos fatores como over-sales,
rejeição de material entregue ou no estoque, ajuste de estoque, entre outros.
(a) Tela inicial do Access RIP (b) Exemplo de relatório gerado pelo RIP
Figura 40 – Access Relatório Integrado do Planejamento (RIP)
Segundo os analistas, não é feito o acompanhamento de todos os códigos por não haver
tempo hábil para tanto. Para os códigos que forem dados como críticos, o analista iniciará
uma série de movimentos, mostrados no fluxograma da figura 41, de modo a tentar garantir
que o material seja entregue na data correta para a produção.
Figura 41 - Fluxograma de follow-up de códigos críticos
De forma resumida, nesta etapa os analistas tomam ações em relação aos pedidos já
abertos. As sugestões feitas pelo sistema mostradas na tela da figura 37-b acabam não sendo
110
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
analisadas no momento em que é feito o MRP, como seria o ideal, mas somente quando os
códigos se tornam críticos.
• A.4 - ANÁLISE DO AVISO DE EMBARQUE: Para toda entrega, o fornecedor
deve enviar via e-mail o chamado Aviso de Embarque, no qual lista todos os códigos e
as respectivas quantidades que irá enviar. Caso a demanda tenha caído, e o fornecedor
tenha algum pedido aberto deste código, ao tentar entregá-lo, poderá ter a entrega
adiada pelo analista do MRP. Para tomar tal decisão, este dispõe do Access Cockpit
(figura 42), o qual simula o recebimento e consumo de certa quantidade do material,
de modo que o analista possa avaliar os dias de cobertura do mesmo.
REGRAS DE
INVENTÁRIO
Pode-se liberar as
entregas para:
15 dias de cobertura
da 1ª à 3ª semana do
mês
10 dias de cobertura
na 4ª semana do mês
Figura 42 - Access Cockpit
• A.5 - JANELA/AGENDAMENTO DE ENTREGA: Ao ter a entrega liberada, o
fornecedor deverá agendar um horário para realizá-la. Porém, grandes fornecedores,
que chegam a fazer 3 entregas por dia, possuem as chamadas Janelas de Entrega, ou
seja, um determinado horário reservado para ele, no qual ele pode vir sem ter que
agendar. Caso não pretenda usar tal horário deve avisar a empresa para disponibilizar
o mesmo a outros, ou se for entregar fora da janela, deverá agendar um horário.
• A.6 - RECEBIMENTO: O fluxograma da figura 43 mostra como podem ser tratadas
3 das divergências de dados de pedido. Caso o analista opte por receber tal entrega, ele
promove, para cada divergência apresentada, os seguintes acertos de dados no sistema
para que possa ser efetuado o recebimento:
111
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Inexistência do pedido no sistema: abrir novo pedido;
Pedido fora de data: acertar a data do campo Dock Date;
Quantidade acima da tolerância: aumentar a quantidade do pedido.
Figura 43 - Fluxograma do recebimento
O registro destas divergências e das ações tomadas é feito em planilhas de Excel. No
entanto, estes registros não possuem interface com o sistema. Além disso, em alguns casos,
não se pode determinar o que realmente ocorreu (tabela 28). Desta maneira, a análise destes
dados não proporciona uma real avaliação do desempenho dos fornecedores.
Tabela 28 - Distorções dos dados do sistema
DIV. AÇÃO TOMADA FATO APARENTE FATO REAL
En
treg
a
sem
ped
ido
Aberto um novo pedido Entrega pontual e
com acuracidade
Entrega sem haver pedido colocado;
Planejador esqueceu-se de abrir o pedido
Devolvido Nada ocorreu Entrega sem haver pedido colocado
Ped
ido
fora
de
dat
a
Acertada a data do pedido no
sistema Release pontual
Entrega fora do prazo; Analista não acertou
a data no sistema; Entrega não liberada
Devolvido Nada ocorreu Release fora do prazo e recusado
Qu
anti
dad
e ac
ima
da
tole
rân
cia
Alterada a qtde do pedido no
sistema (recebimento total)
Release com
acuracidade
Analista pediu qtde extra e não acertou o
sistema; Release ultrapassa a tolerância do
pedido, mas foi recebido totalmente
Devolução do excesso Release com
acuracidade
Release com quantidade fora da tolerância
recebido parcialmente
Devolução total Não houve entrega Release entregue, porém devolvido
112
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Este problema é decorrente da grande flexibilidade que o sistema apresenta para a
mudança de dados de pedidos abertos, podendo-se alterar datas e quantidades de pedidos.
Desta maneira, os procedimentos do MRP também foram reformulados de modo a possibilitar
o registro de tais dados, bem como para melhorar a relação entre a empresa e os fornecedores.
Práticas que os prejudicavam, como os cancelamentos e adiamentos de pedidos, agora serão
monitoradas, ao mesmo tempo em que seu nível de serviço passará a ser avaliado, estando
agora sujeito ao cumprimento daquilo que for acordado entre as empresas.
O gráfico 14 mostra o desempenho dos 10 fornecedores que serão avaliados neste
trabalho, cuja escolha será explicada no item 4.3.1, nos meses de junho a setembro deste ano.
Esta análise foi feita através dos registros atuais de dados e, para tanto, levou-se em
consideração os seguintes fatos da tabela 29:
Tabela 29 - Considerações para a medição com o registro atual de dados
DIVERGÊNCIA FATO
CONSIDERADO PROBLEMA
Quantidade
acima da
tolerância
Entrega sem aderência à
quantidade de entrega
acordada
Penaliza o fornecedor caso o erro tenha sido do analista e não
avalia a acuracidade da quantidade de entrega do release,
somente do pedido como um todo
Pedido fora de
data
Entrega sem aderência ao
prazo de entrega
acordado
Penaliza o fornecedor caso ele tenha entregado na data
acordada, mas o analista não tenha acertado os dados no
sistema
Nota-se que os índices são relativamente altos, o que contrasta com o fato de que a falta
de insumos é a principal causa do não-atendimento da empresa.
(a) Aderência ao prazo de entrega (b) Aderência à quantidade de entrega
Gráfico 14 - Confiabilidade de entrega com os registros atuais
Esta medição, no entanto, não mostra o real desempenho dos fornecedores devido à
dubiedade dos registros atuais (tabela 28), além dos problemas mostrados na tabela 29. É
necessário, então, modificar alguns procedimentos do MRP e do Recebimento para que a
113
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
captação de dados para o sistema de indicadores forneça uma real visão do desempenho dos
mesmos.
NOVO MODELO PARA REGISTRO DE DADOS
Para solucionar o problema de falha no registro de dados, foi desenvolvida uma nova
ferramenta em Access, o Sistema Integrado do Planejamento (SIP), que deverá substituir as 3
ferramentas utilizadas atualmente pelo MRP, conforme mostra a tabela 30.
Tabela 30 - Sistema e nova ferramenta utilizada pelo MRP
FERRAMENTAS ATUAIS NOVA
FERRAMENTA FUNCIONALIDADE PARA O MRP
Access Planejamento CFT
- Pedido Automático
Access Sistema
Integrado do
Planejamento (SIP)
- Análise e alteração das requisições
sugeridas pelo Mac Pac;
- Liberação das requisições e abertura
automática de pedidos com quebras em
releases semanais.
Access Relatório Integrado
do Planejamento (RIP)
Access Cockpit
A figura 44 mostra a principal tela desta ferramenta que será usada para a abertura de
novos Pedidos de Compra quando for rodado o MRP e fará o registro das alterações das datas
e quantidades de entrega de pedidos já abertos.
Figura 44 - Tela do Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP)
114
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
O analista deverá agora avaliar todas as sugestões de requisição e pedido de compra do
sistema. Caso decida não segui-la, deverá justificar o motivo de tal ação e salvar este registro
para posterior análise. Poderá também tomar alguma ação que não foi sugerida pelo sistema.
Por exemplo, não há sugestão alguma de requisição de compra de certo código novo, mas
tendo conhecimento de uma futura demanda do mesmo e dispondo da informação do lead
time do fornecedor, o analista pode tomar a decisão de colocar um Pedido de Compra para
este código, devendo, no entanto, justificar a ação tomada (figura 45). O procedimento de
registro de dados será mais bem detalhado no tópico que mostrará a captação de dados do
sistema.
Figura 45 - Fluxo para registro das alterações de entregas
Assim, o novo procedimento seguirá as seguintes etapas:
• B.1 - ANÁLISE DAS REQUISIÇÕES E DOS PEDIDOS ABERTOS: Após inserir
o horizonte de planejamento, o Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP) irá
extrair do Mac Pac as Requisições de Compra sugeridas e as ações que devem ser
tomadas em relação aos Pedidos de Compra abertos, conforme a tabela 22 mostrada
anteriormente. Para cada sugestão do sistema, o analista deverá escolher se irá segui-la
ou não (campo AÇÃO), sendo que, para aquelas que não o fizer, deverá justificar tal
decisão (campo MOTIVO) da tela da figura 45. Diferentemente do modelo atual, ao
invés de analisar somente as Requisições de Compra, ao rodar o MRP deve-se agora
analisar também as sugestões em relação aos Pedidos de Compra já abertos,
justificando os motivos caso estas não sejam seguidas.
• B.2 - ABERTURA DE PEDIDO: O SIP fará a liberação das requisições e abertura
dos pedidos no sistema, automaticamente, com quebra em releases semanais.
• B.3 - FOLLOW-UP DE CÓDIGOS CRÍTICOS: Continuar-se-á a fazer o FUP dos
códigos críticos, pois pode haver problemas como atrasos nas entregas, rejeição de
material entregue, rejeição de material no estoque, etc. No entanto, as ações de
115
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
adiantar, adiar ou cancelar pedidos deverão ser feitas em sua grande maioria na rodada
do MRP, quando será feita a análise das mensagens de sugestão.
• B.4 - AGENDAMENTO DE ENTREGA: Eliminaram-se as Janelas de Entrega, de
modo que agora todos os fornecedores precisam agendar os horários de suas entregas.
• B.5 - RECEBIMENTO: Com a nova ferramenta, o número de Divergências de
Dados de Pedido deve diminuir, uma vez que ela fará o ajuste da data no campo Dock
Date automaticamente, caso seja alterada a data, registrando ainda, em um banco de
dados à parte, todas as alterações referentes a cada entrega. Para cada consulta do
analista do recebimento ao analista do MRP para a resolução de uma divergência,
dever-se-á registrar os motivos da mesma, de modo a eliminar as distorções (tabela
23) das medições. A tela do SIP mostrada na figura 44 eliminará a dubiedade das
ocorrências referentes à devoluções de entregas.
A tabela 31 mostra o resumo das principais mudanças descritas. Algumas delas já foram e
outras ainda serão implementadas.
Tabela 31 - Resumo das mudanças do MRP
# ANTES PROBLEMA AÇÃO DEPOIS
1 Horizonte de
planejamento longo
Sujeito a maiores
variações da demanda
Redução do horizonte
de planejamento
Horizontes de
planejamento menores
2
Falta de registro das
alterações e motivos
das mesmas
Não oferece histórico
para análise
Desenvolvimento de
ferramenta em
Access (SIP)
Registro das alterações
e motivos das mesmas
3 Pedido de Compra sem
quebras em releases
Falta de visibilidade de
consumo ao fornecedor
Desenvolvimento de
ferramenta em
Access (SIP)
Pedido de Compra
com quebras semanais
de entrega
4
Pedidos de Compra
colocados em
quantidades fixas
Falta de visibilidade de
consumo ao fornecedor Ajuste do parâmetro
no sistema
Pedidos de Compra
com entregas semanais
5
Negociação para
cancelamento de
pedidos
Pode afetar a
credibilidade da empresa
Definir critérios para
cancelamento de
pedidos
Cancelamento
somente em casos
extremos
6
Adiamento da entrega
caso o fornecedor já
tenha produzido
Prejudica a produção do
fornecedor
Definir critérios para
adiamento e registro
dos dados,
Adiamento de entregas
adotado somente sob
certas circunstâncias
7
Envio de Aviso de
Embarque para
liberação da entrega
Demanda tempo e
entrega poder ser adiada
Eliminação do Aviso
de Embarque
Entrega da semana
liberadas
8
Grandes fornecedores
com horários de
entrega reservados
Quando não fossem usá-
lo, deveriam desmarcá-
lo, porém não o faziam
Eliminação dos
horários reservados
Todos os fornecedores
devem agendar horário
de entrega
116
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
4.2.7. SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE DADOS
A figura 46 mostra o fluxograma para a captação dos dados necessários para a medição
dos indicadores.
Figura 46 - Fluxograma para captação de dados
Um grande problema da empresa é que os sistemas utilizados por ela atualmente (Mac
Pac e Manugistics) não contemplam todas as necessidades dos usuários. Há diversas
ferramentas paralelas, desenvolvidas em Access e Excel, que visam suprir essas lacunas,
conforme mostra a figura 47.
117
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Figura 47 - Dados para o sistema de indicadores
Serão apresentadas agora as ferramentas utilizadas na medição, mostrando as telas
utilizadas para o registro dos dados necessários:
ACCESS WAPE
Fonte de dados para: Indicador interno 1 - WAPE
O input das estimativas de demanda é feito no Mac Pac (figura 48). Porém, toda a parte
de análise de erros é feita em uma ferramenta em Access que guarda o histórico da
acuracidade da estimativa de demanda.
118
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Figura 48 - Tela do Mac Pac com as estimativas de vendas e vendas reais
EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO MPS
Fonte de dados para: Indicador interno 2 – ADERÊNCIA AO MPS
Indicador interno 3 – FALTA DE MATERIAL
Para monitorar as causas da não-aderência ao planejamento da produção, o MPS registra
os dados em planilhas de Excel, conforme mostra a figura 49.
Figura 49 - Planilha para controle da aderência ao MPS
ACCESS SISTEMA INTEGRADO DO PLANEJAMENTO
Fonte de dados para: Indicador interno 4 – ADERÊNCIA AO MRP
Indicador interno 5 – PEDIDOS CRÍTICOS
Indicador externo 1 – CONFIABILIDADE DE ENTREGA
Indicador externo 2 - FLEXIBILIDADE
119
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
O Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP) substituirá 3 ferramentas utilizadas
atualmente pelo MRP, e fará todo o controle em relação aos pedido: alterações de datas e
quantidades de entrega, devoluções, pedidos críticos, etc. A figura 44 mostrada anteriormente
faz o registro de todas as alterações de datas e quantidades dos pedidos. Já a tela da figura 50
servirá para registrar as devoluções feitas pelo departamento de Recebimento. Pode-se, assim,
ter conhecimento de entregas devolvidas que não deram entrada no sistema.
Figura 50 - Tela do SIP para registro de devoluções
A tabela 32 mostra o que deve ser feito para acabar com as distorções apresentadas
atualmente nos registros de dados:
Tabela 32 - Procedimentos em situações de divergências
DIV. AÇÃO TOMADA FATO REAL PROCEDIMENTO
En
treg
a se
m
ped
ido Aberto um novo
pedido
Não há pedido colocado Devolver e registrar evento no SIP
(tela Registro de Devoluções)
Planejador esqueceu-se de abrir o
pedido
Abrir pedido no sistema e registrar
evento no SIP
Devolvido Entrega sem haver pedido colocado Registrar evento no SIP
Ped
ido
fo
ra d
e d
ata
Acertada a data do
pedido no sistema
Entrega fora do prazo Ajustar data no SIP para ajustar o
Dock Date e registrar evento
Analista não acertou da data no sistema (Acerto feito automaticamente
pela ferramenta SIP)
Entrega não liberada Devolver e registrar evento no SIP
Devolvido Release fora do prazo e recusado Devolver e registrar evento no SIP
Qu
anti
dad
e ac
ima
da
tole
rân
cia
Recebimento total
Analista pediu qtde extra e não acertou
o sistema
Ajustar quantidade no SIP e
registrar evento
Fornecedor entregou a mais e material
foi recebido
Ajustar quantidade no SIP e
registrar evento
Devolução do
excesso
Fornecedor entregou a mais, mas
excesso não foi recebido Registrar evento no SIP
Devolução total Fornecedor entregou a mais, e todo
material foi devolvido Registrar evento no SIP
120
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
ACCESS AGENDAMENTO DE ENTREGAS
Fonte de dados para: Indicador Interno 6 – TEMPO DE RECEBIMENTO
Indicador Externo 3 – ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO
Indicador Externo 4 – NOTAS FISCAIS CORRETAS
Ao notificar sua chegada na empresa, será impresso o Formulário de Ocorrências no
Recebimento (figura 51).
Figura 51 - Formulário de Ocorrências no Recebimento
Os dados referentes ao recebimento e à conferência são posteriormente digitados na tela
do Access de Agendamento de Entregas da figura 52.
Figura 52 - Tela do Access Agendamento de Entregas
121
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO COI
Fonte de dados para: Indicador Externo 5 – RAPTs CONFORMES
O departamento de Controle Operacional do Inventário (COI) registra os dados referentes
ao RAPT em planilhas de Excel e fornecerá os dados para o cálculo do IE 5.
EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO QAS
Fonte de dados para: Indicador Externo 7 – CÓDIGOS CERTIFICADOS
O departamento de Quality Assurance for Supplier faz a análise e controle dos códigos
QA e NQA através de planilhas de Excel, que fornecerão os dados para o cálculo do IE 7.
ACCESS CONTROLE DE QUALIDADE
Fonte de dados para: Indicador Externo 6 – QUALIDADE
Após a análise da qualidade, são registrados os dados no Mac Pac e no Access CQ. Como
o primeiro não distingue códigos QA e NQA, será usada como fonte de dados o Access.
A figura 53 mostra a tela para input de dados da análise de códigos com qualidade
assegurada, ou seja, códigos QA.
Figura 53 - Tela do Access CQ para input de dados da análise de códigos QA
Bastante semelhante à anterior, a tela da figura 54 tem a mesma finalidade, porém para
códigos NQA. A única diferença é que não apresenta o campo “ANALISADO?”, uma vez
que todas as entregas deste tipo de códigos são analisadas obrigatoriamente.
122
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Figura 54 - Tela do Access CQ para input de dados da análise de códigos NQA
Outra tela usada para registro de informações que serão utilizadas é a da figura 55, onde é
feito o registro das rejeições de estoque (RE).
Figura 55 - Tela do Access CQ para input de dados de Rejeição de Estoque
4.3. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E PLANOS DE AÇÃO
4.3.1. FORNECEDORES AVALIADOS
Para a escolha dos fornecedores avaliados, definiu-se primeiramente o tipo de fornecedor.
Apesar de haver mais fornecedores de matéria-prima (vide gráfico 15-a), escolheu-se medir os
de componentes (CT). As razões para tal decisão foram:
Maior variedade destes fornecedores com entregas no período (gráfico 15-b);
Maior variedade de códigos (produtos) entregues no período (gráfico 15-c);
Maior quantidade de releases entregues no período (gráfico 15-d).
123
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Gráfico 15 - Representatividade dos tipos de fornecedores
Vê-se, no entanto, que a principal motivo do não-atendimento da empresa em 2007 foi a
falta de MP. Para tal fato, há os seguintes argumentos para a escolha enunciada:
Grande parte das MPs é importada e possui alto LT de compra;
Diante de um over-sales, o tempo de reação é muito curto, o que praticamente
inviabiliza a chegada de insumos importados a tempo;
O estoque de segurança de MP importada na época estava relativamente baixo,
devido a fortes ações tomadas para a redução do nível de inventário;
Na lista de materiais de um produto há muito mais MPs do que CTs (em média 20
contra 5), de modo que, estatisticamente, a chance da faltar uma MP é maior;
O índice de rejeição de CT em 2007 foi muito maior que o de MP (gráfico 16).
Gráfico 16 - Rejeição de materiais em 2007
124
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Por fim, tem-se ainda que:
O fornecimento de MP é muito mais estável, uma vez que ela é, em geral, também
utilizada por várias outras empresas do ramo de cosméticos. Na maioria dos
casos, há diversos fornecedores para uma mesma MP;
O fornecimento de CT (frascos, tampas, válvulas, embalagens, etiquetas, etc) é
mais crítico já que são desenvolvidos especialmente para a empresa. Geralmente,
um dado componente é fabricado somente por 1 fornecedor;
Desta maneira, foram eleitos 10 fornecedores para serem avaliados neste trabalho, que se
encontram distribuídos entre os principais segmentos de componentes: cartonagem, injeção,
sopro, vidrarias, produtos acabados e outros. Conforme será mostrado posteriormente, eles
fornecem grande parte dos códigos do segmento a que pertencem, bem como apresentam uma
alta porcentagem de códigos certificados, ou seja, códigos com qualidade assegurada, sendo
considerados como fornecedores estratégicos para os planos de crescimento da empresa.
4.3.2. INDICADORES EXTERNOS
O desempenho dos 10 fornecedores escolhidos para a medição em cada um dos
indicadores externos é apresentado a seguir, bem como o plano de ação para cada um deles:
Indicador Externo 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA
Devido ao fato de o Access SIP não se encontrar em pleno funcionamento ao término
deste trabalho, não serão apresentados aqui os resultados da medição da confiabilidade de
entrega. Para ter-se uma noção dos índices deste indicador, analisou-se o gráfico 17, que
mostra a aderência à programação dos fornecedores terceiristas, ou seja, seria o equivalente à
confiabilidade de entrega dos fornecedores de componentes e matéria-prima. O gráfico à
esquerda mostra que tal aderência evoluiu de aproximadamente 66% em abril deste ano para
mais que 95%, superando a meta de 90%, em setembro do mesmo ano. Desconsiderando os
motivos FALTA DE INSUMOS (CT ou MP) e ALTERAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO, que
seriam problemas causados pela empresa, os índices atingem valores bem maiores, superando
a meta nos meses de agosto e setembro.
125
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Gráfico 17 - Aderência à programação
Analisando os motivos da não-aderência dos terceiristas à programação em junho deste
ano (gráfico 18), nota-se que a principal causa é a falta de insumos, neste caso, componentes,
ou seja, a ordem estava programada, mas por uma falha do fornecedor de componente, esta
não pôde ser executada.
Gráfico 18 - Motivos da não-aderência de TPM – junho/08
Vê-se, portanto, o grande impacto que o desempenho dos fornecedores neste quesito pode
ter sobre a produção dos terceiristas e da empresa, que irá refletir no nível de atendimento da
mesma para com seus Representantes Comerciais e clientes.
Plano de Ação para CONFIABILIDADE DE ENTREGA
Devido à inexistência do registro de dados das alterações nos pedidos no modelo atual e
do controle de pedidos críticos, é difícil avaliar se os problemas de confiabilidade de entrega
dos fornecedores são decorrentes de tais alterações e da urgência dos pedidos críticos ou de
problemas no fornecedor. Desta forma, dever-se-á monitorar as alterações feitas nos pedidos,
tentando reduzi-las ao máximo, de forma que sua influência sobre o desempenho do
126
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
fornecedor neste quesito seja mínima. Deste modo, os fornecedores com os piores
desempenhos neste quesito tornam-se fortes candidatos ao estudo proposto por Melchert
(2008), cuja dissertação intitulada de “Análise do Desenvolvimento de Competências
Operacionais Alinhadas à Política Make-to-Order em uma Empresa de Manufatura
Contratada”, realizada em um dos fornecedores terceiristas da empresa deste trabalho, pode
ser adaptada e aplicada também aos fornecedores de componentes e matéria-prima.
Indicador Externo 2: FLEXIBILIDADE
Da mesma forma que o anterior, a medição deste indicador depende do SIP e seus
resultados não serão aqui mostrados.
Plano de Ação para FLEXIBILIDADE
Idem ao da CONFIABILIDADE DE ENTREGA
Indicador Externo 3: ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO
Conforme explicado anteriormente, havia o sistema de Janelas de Entregas Fixas para
grandes fornecedores, sendo que os demais deveriam agendar o dia e horário de suas entregas.
Neste esquema, conforme pode ser visto no APÊNDICE C, considerando somente a
aderência ao dia agendado (comparecimento), de janeiro a setembro, a média apresentada
foi de 70%. Caso fosse avaliada a aderência ao dia e horário agendado (aderência ao
agendamento), este valor cairia bruscamente, atingindo 53%. Em outubro, mês em que foram
extintas as janelas de entrega e se iniciou o Agendamento de Entregas para todos os
fornecedores, os índices de aderência ao agendamento subiram, atingindo valores próximos a
75%, superiores aos índices de comparecimento do esquema anterior.
Plano de Ação para ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO
Conta-se como não-aderência ao agendamento as entregas realizadas como “encaixe”, ou
seja, aquelas em que o fornecedor chegou à empresa sem ter agendado um horário de entrega
previamente, ou aquelas em que foi feita a reserva do horário, porém a chegada foi fora do
127
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
limite de tolerância de 2 horas para mais ou para menos. Não há, no entanto, registro dos
motivos da não-aderência, uma vez que cabe ao fornecedor o agendamento e cumprimento do
horário reservado.
Desta maneira, serão estabelecidas multas contratuais no valor de R$ 100,00 e que serão
aplicadas a cada não-cumprimento do dia e horário agendados. Estes valores serão calculados
mensalmente e abatidos do pagamento das notas do mês do fornecedor.
Indicador Externo 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS
A tabela 33 mostra as divergências de dados de pedido e de pagamento apresentadas por
cada um dos 10 fornecedores avaliados. Calculando-se o indicador de NOTAS FISCAIS
CORRETAS, vê-se que os índices são relativamente bons, sendo o mais baixo de 93,96%
entre estes fornecedores medidos.
Tabela 33 - Dados para o cálculo do indicador NOTAS FISCAIS CORRETAS
FORNECEDOR
DIVERGÊNCIAS DE DADOS
DE PEDIDO
DIVERGÊNCIAS DE DADOS
DE PAGAMENTOS Indicador: NOTAS
FISCAIS CORRETAS RELEASES
DIVERGENTES
TOTAL DE
RELEASES
NF
DIVERGENTES
TOTAL
DE NF
APTA 0 95 3 94 98,40%
C PA 0 59 3 58 97,41%
GLOB 2 121 12 115 93,96%
GONÇ 7 167 0 162 97,90%
IGAR 1 186 3 190 98,94%
IPEL 1 237 0 86 99,79%
PLAS 8 260 1 168 98,16%
SINI 0 186 3 184 99,18%
ANCH 4 111 0 72 98,20%
WHEA 0 181 1 177 99,72%
MÉDIA 98,17%
No entanto, conforme citado anteriormente, há em média registro de 158 divergências de
dados de pedido e mais de 200 de dados para pagamento por mês, o que atrapalha bastante o
trabalho do recebimento.
Plano de Ação para NOTAS FISCAIS CORRETAS
Nota-se que o número de divergências de dados de pagamentos é maior que o de dados
de pedidos. Conforme explicado anteriormente, as primeiras podem ser referentes a 2 casos:
128
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
• Preço unitário informado na NF é maior que o cadastrado no pedido;
• Quantidade física entregue menor do que a quantidade informada na NF.
O preço unitário a ser pago pelo produto é acertado previamente e informado ao
fornecedor através de documento formal, o Pedido de Compra. Desta maneira, cabe a ele
verificar se o preço faturado na nota é condizente com o acordado, bem como se a quantidade
embarcada para envio confere com a quantidade faturada para pagamento na nota fiscal.
Devido ao alto número de divergências deste tipo, a empresa passará agora a aplicar multas
contratuais no valor de R$ 150,00 para cada nota fiscal que apresentar alguma divergência de
dado para pagamento. Prevê-se iniciar a aplicação desta medida a partir do segundo mês de
medição do desempenho dos fornecedores para que todos tomem conhecimento da nova
medida, que tem como objetivo aumentar a atenção dos mesmos para tal problema, devendo
diminuir o tempo gasto no tratamento de tais divergências.
Apesar de esta medida abordar somente as divergências de pagamento, as de dados de
pedido continuarão a serem medidas e a fazer parte deste indicador, visto que influem
diretamente no tempo de consulta de nota fiscal, e conseqüentemente no tempo de
recebimento, que deverá ser reduzido para atender os planos de crescimento da empresa.
Indicador Externo 5: RAPTs CONFORMES
A tabela 34 mostra os dados utilizados para o cálculo do indicador RAPTs
CONFORMES. Como o RAPT (Relatório de Acompanhamento de Produção em Terceiros) é
utilizado somente para fornecedores terceiristas, foi medido aqui o desempenho de10 deles
que representam o maior volume de produção em unidades.
Tabela 34 - Dados para cálculo do indicador RAPTs CONFORMES
FORNECEDOR # OP # RAPTs CORRETOS
DEVOLVIDOS NO PRAZO
Indicador: RAPTs
CONFORMES
T - AERO 51 47 92,16%
T - BIOS 62 50 80,65%
T - COLB 45 44 97,78%
T - FREE 56 51 91,07%
T - LAVI 74 60 81,08%
T - HIGI 43 38 88,37%
T - LIPS 55 47 85,45%
T - MAPS 61 60 98,36%
T - MAPD 58 50 86,21%
T - WECK 71 56 78,87%
MÉDIA 88%
129
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Observa-se que os índices variam de 78,87 a 98,36%. Porém, um único relatório que não
seja preenchido corretamente ou que não seja entregue dentro do prazo pode ter enormes
efeitos sobre o nível de atendimento da empresa. Por exemplo, caso o terceirista tenha
“perdido” 7.000 unidades de certo tipo de tampa e não tenha informado tal perda no RAPT,
para o sistema, é como se o material existisse e estivesse alocado no terceiro, de modo que a
sugestão de compra desta tampa será menor do que a ideal. Assim, a acuracidade do
inventário é crucial para o bom funcionamento do planejamento da produção e de materiais.
Plano de Ação para RAPTs CONFORMES
A correta utilização do RAPT, bem como sua devolução à empresa dentro do prazo, é de
total responsabilidade do fornecedor, tendo em vista que o uso desta ferramenta já foi
requerido e explicado aos terceiristas através de reuniões com cada um deles. Assim sendo,
sugere-se a adoção de multas pelo não-cumprimento das exigências neste quesito previstas em
contrato, que atualmente passa por reformulações.
Indicador Externo 6: QUALIDADE
A tabela 35 mostra o desempenho no indicador QUALIDADE, cuja média foi de
99,69%, sendo que a meta estipulada pela empresa é de 99,8%. Esses valores são resultado do
levantamento das rejeições apresentadas pelos 10 fornecedores de componentes eleitos para
medição em agosto deste ano.
Tabela 35 - Dados para cálculo do indicador QUALIDADE
FORNECEDOR # RE DE CÓDIGOS QA # TOTAL DE LOTES Indicador: QUALIDADE
APTA 0 416 100,00%
C PA 1 282 99,65%
GLOB 5 417 98,80%
GONÇ 2 627 99,68%
IGAR 3 635 99,53%
IPEL 1 1101 99,91%
PLAS 0 866 100,00%
SINI 1 599 99,83%
ANCH 1 437 99,77%
WHEA 2 742 99,73%
MÉDIA 99,69%
130
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Plano de Ação para QUALIDADE
A tabela 36 mostra o esquema da figura 36 mostrada anteriormente, onde são explicados
os 4 tipos de rejeição que se pode ter, juntamente com o número de lotes rejeitados em cada
um dos casos.
Tabela 36 - Representatividade de cada tipo de rejeição
Nota-se que 33% destas rejeições são de códigos QA que sofreram rejeição de estoque,
caso este considerado o mais crítico para os fornecedores de componentes, mostrando que a
causa mais provável deste problema pode estar na auditoria de certificação feita destes
fornecedores (tabela 37).
Tabela 37 – Provável causa de cada tipo de rejeição
REJEIÇÃO NA ANÁLISE REJEIÇÃO DE ESTOQUE
NQA ↑ Problemas na qualidade do
fornecedor 24 (50%) ↑ Problemas na inspeção do Controle
da Qualidade da empresa 4 (8%)
QA ↑ Problemas na auditoria de
certificação dos fornecedores 4 (8%) ↑ Problemas na auditoria de
certificação dos fornecedores 16 (33%)
Nota-se que dos 16 lotes de códigos QA que sofreram rejeição de estoque, 12 deles não
foram analisados. Dos 4 restantes, 2 valeram-se do benefício do ciclo de entregas, mas caíram
no ciclo de análise e os outros 2 foram analisados obrigatoriamente por terem apresentado
algum problema dentre as 3 últimas entregas deste código. No entanto, em nenhuma destas 4
análises foi detectada a não-conformidade do lote.
Desta maneira, o plano de ação para melhoria deste indicador consistirá em:
a. Em um primeiro momento, reduzir os ciclos de inspeção para diminuir o
número de lotes não-analisados;
131
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
b. Rever os quesitos examinados pela auditoria, cujo check list utilizado encontra-
se no ANEXO F e possivelmente aumentar a exigência de cumprimento mínimo
dos itens analisados;
c. Levantar os fornecedores que apresentarem os piores índices de desempenho no
indicador QUALIDADE e realizar auditorias, mesmo que antes da data prevista.
Indicador Externo 7: CÓDIGOS CERTIFICADOS
O gráfico 19 mostra a porcentagem de códigos certificados (QA) de cada um dos 10
fornecedores avaliados. Observa-se que, além da alta porcentagem de códigos deste tipo, tais
fornecedores também representam grande parte do fornecimento dos códigos da categoria a
qual pertencem, daí sua importância para a empresa.
Gráfico 19 - Fornecedores eleitos para avaliação
A tabela 38 mostra que apesar da porcentagem de códigos QA destes fornecedores ser
relativamente alta, nenhum deles supera a marca de 99% de códigos certificados, meta esta
estipulada pela empresa.
132
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Tabela 38 - Dados para cálculo do indicador CÓDIGOS CERTIFICADOS
FORNECEDOR TOTAL DE
CÓDIGOS
TOTAL DE CÓDIGOS
CERTIFICADOS
Indicador:
CÓDIGOS CERTIFICADOS
APTA 52 48 92%
C PA 63 48 76%
GLOB 226 213 94%
GONÇ 152 148 97%
IGAR 55 42 76%
IPEL 91 89 98%
PLAS 61 60 98%
SINI 58 52 90%
ANCH 37 36 97%
WHEA 143 133 93%
MÉDIA 91%
A média de certificação apresentada pelos 10 eleitos é de 91%, contra 94,3%, se forem
considerados todos os fornecedores que já participaram ou participam do PQA (Programa
Qualidade Assegurada), como mostra a evolução do gráfico 20.
Gráfico 20 - Códigos QA dos fornecedores do PQA
Plano de Ação para CÓDIGOS CERTIFICADOS
Apesar de alta, a porcentagem de códigos certificados não atinge a meta de 99%
estipulada pela diretoria da empresa. Tal fato pode estar relacionado à falta de recursos
humanos do departamento de QAS, que conta somente com 3 analistas responsáveis pela
auditoria para aprovação de todos os novos fornecedores de componentes ou produtos-
acabados, além das auditorias periódicas. Neste caso, sugere-se, então, a análise da
contratação de um novo analista para o departamento. Caso os ganhos trazidos pela maior
porcentagem de códigos certificados e redução de rejeições de estoque, entre outros,
compense seus custos, a proposta é viável e trará grandes benefícios para a empresa.
133
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
A tabela 39 mostra um resumo dos planos de ação descritos:
Tabela 39 - Resumo dos planos de ação para os indicadores externos
INDICADOR DE DESEMPENHO PRINCIPAIS CAUSAS DO
GAP PLANO DE AÇÃO
# ATUAL META GAP
IE1:
CONFIABILIDADE
DE ENTREGA
- 95% -
Alterações nos pedidos
e prazos de entrega
menores que o lead time
do fornecedor
Problemas no
fornecedor
INTERNO: Monitoramento
das alterações de pedidos
(aderência ao MRP)
EXTERNO: Levantamento
dos fornecedores com piores
índices de
CONFIABILIDADE DE
ENTREGA e
FLEXIBILIDADE para
aplicação do estudo proposto
por Melchert (2008)
IE2:
FLEXIBILIDADE - 85% -
IE3: ADERÊNCIA
AO
AGENDAMENTO
75% 97% 22% (não há registros)
Aplicação de multas
contratuais pelo não-
cumprimento dos horários
agendados
IE4: NOTAS
FISCAIS
CORRETAS
98% 100% 2% Desatenção do
fornecedor
Aplicação de multas
contratuais para notas que
apresentarem divergências de
dados de pagamento
IE5: RAPTs
CONFORMES 88% 100% 12%
Desatenção do
fornecedor
Aplicação de multas
contratuais para Ordens de
Produção que não tiverem o
RAPT conforme
IE6: QUALIDADE 99,69% 99,80% 0,11
%
Ciclos de análise muito
espaçados
Auditorias pouco
freqüentes
Diminuir ciclos de inspeção e
classificar fornecedores com
os piores índices para
realização de auditorias,
mesmo que não tenha
chegado a data da mesma,
com exigências revisadas
IE7: CÓDIGOS
CERTIFICADOS 91% 99% 8%
Número insuficiente de
analistas do QAS para a
realização de auditorias
Estudo da viabilidade de
contratação de novos analistas
para o departamento, visando
diminuição das rejeições e
maior certificação
4.3.3. INDICADORES INTERNOS
Mediram-se também os indicadores internos que avaliam o desempenho de atividades da
empresa que afetam o desempenho dos fornecedores. Os resultados são apresentados a seguir:
134
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Indicador Interno 1: WAPE
O gráfico 21 mostra a evolução do WAPE nas campanhas 2 a 15 deste ano. Conforme
esperado, a acuracidade da estimativa da demanda aumenta quanto mais próxima está a
abertura da CP, diminuindo o erro.
Gráfico 21 -WAPE por campanha em 2008
Para este período analisado, verifica-se que o WAPE médio na fase da estimativa do
Tissue Trend foi de 26,20%, conforme mostra a tabela 40 (o WAPE de cada campanha pode
ser visualizado no APÊNDICE D).
Tabela 40 - Dados para cálculo do indicador WAPE
CP
(2 a 15)
WAPE
Leader List Operational Tissue Trend 2nd Day
MÉDIA 36,59 31,27 26,20 5,64
Indicador Interno 2: ADERÊNCIA AO MPS
A aderência ao MPS do mês de agosto deste ano foi de 79%. O gráfico 22 mostra o
diagrama de Pareto para os motivos da não-aderência, de acordo com aqueles listados na
tabela 21.
135
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Gráfico 22 - Aderência ao MPS
Indicador Interno 3: FALTA DE MATERIAL
Analisando o gráfico anterior, vê-se que a falta de material, ou seja, falta de componente
ou falta de matéria-prima, foi a causa de aproximadamente 56% das reprogramações da
produção, número este bastante representativo.
Indicador Interno 4: ADERÊNCIA AO MRP
A medição deste indicador não será mostrada, pois depende do SIP.
Indicador Interno 5: PEDIDOS CRÍTICOS
Conforme mostrado na tabela 22 anteriormente, ao final de agosto deste ano fez-se o
levantamento de todos os pedidos colocados que ainda estavam pendentes, ou seja, aqueles
cuja quantidade total ainda não foi entregue. Comparando-se o lead time do fornecedor com o
prazo de entrega do pedido, verificou-se que quase 25% destes pedidos eram críticos, ou seja,
o prazo de entrega disponibilizado ao fornecedor é menor que seu lead time.
Indicador Interno 6: TEMPO DE RECEBIMENTO
Conforme mostrado no APÊNDICE C, a média de permanência logística de janeiro a
setembro foi de 3h07min, resultando em uma permanência total média de 3h30min.
136
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Para os indicadores internos, não foram descritos aqui planos de ações, pois diversas
medidas que já estão sendo tomadas ou foram sugeridas durante o desenvolvimento deste
trabalho foram descritas no decorrer do mesmo. A tabela 41 mostra um resumo de tais
medidas tomadas ou sugeridas para melhoria dos indicadores internos.
Tabela 41 - Resumos dos planos de ação
INDICADOR DE DESEMPENHO PRINCIPAIS
CAUSAS DO GAP PLANO DE AÇÃO
# ATUAL META GAP
II1: WAPE
(Tissue Trend) 26,20% 20% 6,20%
Variáveis internas
Variáveis externas
Redesenho do planejamento de
demanda (Advanced Tissue Trend)
II2: ADERÊNCIA
AO MPS 79% 90% 11%
Falta de componentes
Falta de matéria-prima
Implementar o sistema de
indicadores para avaliação de
desempenho dos fornecedores
II3: FALTA DE
MATERIAL 56% 15% 41%
Procedimentos de compra de
materiais flexíveis e sem
registro de dados para
cobrança do nível de serviço
do fornecedor
Padronização dos procedimentos
do planejamento de materiais e
implementação do sistema de
indicadores para avaliação de
desempenho dos fornecedores
II4: ADERÊNCIA
AO MRP - 90% -
Variações na demanda
Problemas nos fornecedores
Registro das causas das alterações
nos pedidos para determinar qual é
a mais representativa
II5: PEDIDOS
CRÍTICOS 24% 10% 14%
Pouco tempo de reação aos
aumentos de demanda
Redesenho do planejamento de
demanda (Advanced Tissue Trend)
II6: TEMPO DE
RECEBIMENTO 3,5h 2,5h 1h
Divergências dos dados das
notas fiscais
Picos causados pela não-
aderência ao agendamento
Extinção das Janelas de Entrega e
implementação do Agendamento
de Entregas para todos os
fornecedores
4.3.4. AVALIAÇÃO GERAL DO FORNECEDOR
Conforme citado no início deste trabalho, a medição e avaliação do desempenho dos
fornecedores da empresa não têm como objetivo principal puni-los. O que se procura é
identificar aqueles que melhor atendem às necessidades da empresa, de modo que a qualidade
de seus serviços possa ser reconhecida através de um programa de certificação e premiação
daqueles fornecedores que apresentarem os melhores resultados.
Desta maneira, a aproximação entre fornecedores e empresa torna-se imprescindível para
a criação de uma relação de parceria, onde tanto esforços quanto benefícios sejam mútuos.
Assim, mais importante que medir, avaliar e executar planos de ação delineados pela empresa,
é extremamente importante a disponibilização destes dados para o próprio fornecedor, que,
em muitos casos, não possui controle do desempenho do serviço por ele prestado.
137
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Assim sendo, esse feedback dos resultados medidos será dado ao fornecedor através de
reuniões periódicas realizadas entre o mesmo e representantes dos diferentes departamentos
da empresa envolvidos com o projeto.
Atualmente, observa-se certa falta de integração entre os departamentos da empresa, que
muitas vezes realizam reuniões com os fornecedores para discutir dado problema, porém sem
a presença de outros departamentos, que podem ser afetados pelas decisões tomadas.
Para eliminar, ou ao menos minimizar tal problema, propõe-se a realização de reuniões
conjuntas entre o fornecedor e todos os departamentos internos da empresa envolvidos com
alguma das medições. Tal medida deverá aumentar a integração entre os mesmos na busca de
alternativas para melhoria de desempenho, sem que o benefício para um departamento venha
à custa do prejuízo para outro.
Assim, cada departamento deverá decidir qual de seus colaboradores será o responsável
pela medição do indicador que lhe cabe, sendo que todos deverão repassá-los à gerência do
Planejamento Operacional & Logístico da empresa, que irá analisá-los, e cujo envolvimento é
extremamente importante para a continuidade do projeto.
Os resultados do sistema de medição oferecem uma base para analisar a urgência de se
realizar tais reuniões com o fornecedor. Por exemplo, caso a maior causa do não-atendimento
da empresa seja a rejeição de materiais, podem-se priorizar as reuniões com aqueles
fornecedores que apresentarem os piores índices nos indicadores de QUALIDADE. Já se o
principal problema é a falta de material, como ocorre atualmente, devem-se dar especial
atenção àqueles que mostram fracos desempenhos na CONFIABILIDADE DE ENTREGA ou
FLEXIBILIDADE.
Por serem as áreas de maior contato com os fornecedores, definiu-se que os
departamentos responsáveis pelo agendamento de reuniões com os mesmos são:
TPM: para os fornecedores terceiristas;
MRP: para os fornecedores de matéria-prima e componentes.
Todos os departamentos envolvidos com o projeto deverão estar representados em tais
reuniões para conhecimento das medidas adotadas. São eles:
MRP: mede a CONFIABILIDADE DE ENTREGA e FLEXIBILIDADE;
Recebimento: mede a ADERÊNCIA AO AGENDAMENTO e NOTAS FISCAIS
CORRETAS;
Compras: trata as divergências de dados de pagamento, que afetam o indicador
NOTAS FISCAIS CORRETAS;
138
Capítulo 4 – Desenvolvimento do Sistema de Indicadores
Qualidade: mede a QUALIDADE
Quality Assurance for Supplier: mede os CÓDIGOS CERTIFICADOS
Controle Operacional do Inventário: mede o RAPTs CONFORMES, no caso
de fornecedores terceiristas.
Vale lembrar também que, devido à inexistência de registro de dados para a medição de
alguns dos indicadores, as metas podem não condizer com a realidade, devendo ser revistas
periodicamente para que o serviço dos fornecedores atenda às expectativas da empresa.
Por fim, ressalta-se que os planos de ação propostos foram elaborados com base no
desempenho de 10 fornecedores. A discussão conjunta entre empresa e fornecedor durante as
reuniões permitirá a elaboração de planos de ação específicos para cada um deles, e até
mesmo para a melhoria de processos internos da empresa, trazendo resultados mais benéficos
e duradouros para ambas as partes. Vê-se, então, a importância de tais reuniões e de sua
periodicidade para o acompanhamento dos resultados obtidos. Idéias que apresentarem
aumentos de desempenho de certo fornecedor podem ser adaptadas e implementadas em
outros. Já em casos em que não foi detectada melhoria, pode-se sempre aprender com os
erros, de forma a não cometê-los novamente com algum outro fornecedor.
Capítulo 5 - Conclusões
CAPÍTULO V
Conclusões
5.1. APLICABILIDADE DO TRABALHO
Este Trabalho de Formatura propôs-se a desenvolver um sistema de indicadores para
avaliação de desempenho dos fornecedores da empresa na qual foi realizado, visando o
aumento do nível de atendimento da mesma para com seus Representantes Comerciais e,
conseqüentemente, os respectivos clientes destes.
A elaboração de tal sistema de indicadores teve como base as expectativas de vários
departamentos da empresa em relação aos fornecedores, que foram levantadas através de
reuniões realizadas entre a autora e os colaboradores dos departamentos. Desta maneira,
garante-se que a medição dos indicadores definidos seja uma ferramenta realmente útil para a
empresa, pois reflete aquilo que se espera do serviço oferecido pelos fornecedores.
O resultado deste projeto é um sistema de indicadores que permite avaliar
quantitativamente o nível de serviço dos fornecedores, o que elimina a subjetividade da
análise qualitativa, uma vez que todos são avaliados segundo os mesmos critérios. Além
disso, procurou-se assegurar a relação de cada medição com o objetivo estratégico da área de
Supply Chain visado no estudo deste trabalho: aumentar o nível de atendimento aos
Representantes Comerciais.
5.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS
Durante o desenvolvimento deste trabalho, apresentaram-se como maiores dificuldades a
complexidade da operação da área de Supply Chain, o grande número de pessoas envolvidas e
o sistema obsoleto utilizado pela empresa. Este último problema fica evidente ao observar-se
a quantidade de ferramentas em Excel e Access utilizadas para suprir as necessidades de cada
departamento, uma vez que há diversas funções não contempladas pelo sistema.
Além disso, a flexibilidade do sistema para alterações de dados referentes a pedidos de
compra e os procedimentos de trabalho do MRP e do Recebimento impossibilitavam a
medição do real desempenho dos fornecedores.
140
Capítulo 5 - Conclusões
O entendimento das recentes mudanças que ocorreram na empresa, como o adiantamento
da estimativa da demanda do Tissue Trend e as quebras em entregas semanais que passariam a
ser adotadas pelo MRP, foi fundamental para que o sistema desenvolvido respeitasse as
características particulares da operação da mesma, garantindo a aplicabilidade do projeto.
Desta maneira, juntamente com algumas mudanças que já estavam sendo implementadas
pela empresa, propôs-se também algumas mudanças nos procedimentos que eram adotados
por algumas áreas, de modo que a medição reflita o real nível de serviço oferecido pelo
fornecedor à empresa. Para tanto, o projeto contou com o apoio de alguns colaboradores, por
exemplo, na inserção de registro de informações necessárias nas ferramentas em Access
Agendamento de Entrega e Sistema Integrado do Planejamento (SIP) à pedido da autora,
tornando a medição viável e realista.
5.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implementação deste sistema de indicadores, juntamente com a aplicação dos planos de
ação propostos, deverá permitir à empresa melhorar o nível de serviço de seus fornecedores,
diminuindo assim a falta de insumos, que atualmente é um dos problemas que mais afeta o
nível de atendimento da mesma.
Vale ressaltar que a simples implantação dos indicadores não é suficiente para garantir a
desejada melhoria na performance do processo. É necessário o comprometimento da alta
direção e dos níveis gerenciais da empresa, de forma a estabelecer uma nova cultura dentro da
mesma a partir da implantação de tal sistema de indicadores.
Além disso, deve-se lembrar que um sistema de indicadores será eficiente somente se as
informações utilizadas foram verdadeiras e refletirem a realidade, se os períodos de coleta e
análise dos dados forem seguidos e, especialmente, se as pessoas envolvidas tiverem
consciência da importância dessas informações para a organização da qual fazem parte.
Referências Bibliográficas
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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28/03/08
Site da Paletrans. http://www.paletrans.com.br. Acessado em: 29/03/08
149
Apêndices
APÊNDICE B – Termos utilizados pelo departamento de Recebimento da
empresa
A. Cada fornecedor pode produzir um ou mais códigos15
para a empresa e cada código pode
ser fornecido por um ou mais fornecedores;
B. Cada código pode ter um ou mais Pedidos de Compra16
abertos, mas cada pedido só refere-
se à compra de um código;
C. Cada Pedido de Compra pode ou não ser quebrado em mais do que uma entrega, sendo
cada uma dessas quebras denominadas release;
D. Cada nota fiscal pode vir com o faturamento de até 20 códigos diferentes, devendo o
fornecedor informar na mesma o Pedido de Compra ao qual este release se refere;
E. Cada carregamento17
pode vir acompanhado de uma ou mais notas fiscais;
F. Para cada carregamento que for entregar, o fornecedor deve agendar uma Janela de
Entrega18
; (grandes fornecedores possuem janelas fixas pré-agendadas para eles, sendo
necessário ligar para a empresa somente para desmarcá-las, caso não forem usá-las);
G. Um fornecedor pode agendar uma ou mais janelas no mesmo dia.
15
CÓDIGO: registro no sistema da empresa para cada item que ela compra.
16 PEDIDO DE COMPRA: documento enviado ao fornecedor para formalizar a compra de determinado item.
17 CARREGAMENTO: conjunto de toda carga (de um mesmo veículo) entregue pelo fornecedor.
18 JANELA DE ENTREGA: horário em que o fornecedor se compromete a realizar a entrega.
151
Apêndices
APÊNDICE C – Análise da capacidade do Recebimento
TERMOS:
HORÁRIO TEMPO PERMANÊNCIA
Entrada (Portaria)
Chegada
PERMANÊNCIA
TOTAL
Entrega da Nota Fiscal
Consulta da Nota Fiscal
PERMANÊNCIA
LOGÍSTICA
Liberação para descarga
Espera para descarga
Início da descarga
Descarregamento Término da descarga
Espera para liberação
Liberação do fornecedor
DADOS (janeiro a setembro de 2008):
VALORES MÉDIOS TEMPO MÉDIO FUNCIONAMENTO
Agendamentos por mês 1.103 Consulta de NF 0:30 16 docas
Agendamentos por dia 47 Espera 0:53 Capacidade para descarregar
Pico 66 Descarregamento 0:45 veículos em 7 docas ao mesmo tempo
Comparecimento 70% Permanência Logística 3:07 3 turnos por dia
Aderência ao
agendamento 53%
Permanência Total 3:30
7 horas cada turno
Notas Fiscais 3.440
Divergências de dados de
pedido 158
Devoluções 28
CÁLCULO:
dia
mentodescarregaparasdisponíveihoras1477.
turno1
horas7.
dia1
turnos3:SDISPONÍVEIHORAS
153
Apêndices
APÊNDICE D – WAPE nas campanhas 2 a 15 de 2008 para Cosméticos
CP WAPE
Leader List Operational Tissue Trend 2nd Day
2 36,64 31,63 25,47 5,81
3 38,45 33,89 31,91 4,41
4 35,58 31,16 25,92 3,94
5 38,72 32,71 30,23 6,82
6 33,61 29,26 27,52 3,92
7 37,45 29,03 26,8 3,6
8 39,06 32,81 24,41 5,12
9 37,43 32,48 25,43 6,3
10 35,4 29,93 26,35 3,68
11 35,15 32,09 23,42 5,85
12 34,85 30,03 20,91 6,76
13 40,07 32,01 28,48 9,82
14 33,86 31,4 25,33 6,12
15 36,03 29,39 24,57 6,77
MÉDIA 36,59 31,27 26,20 5,64
157
Anexos
ANEXO A – Notícias extraídas do site do Grupo Pão-de-Açúcar
14/12/2004
Top Log CBD
Fornecedores que apresentarem os melhores desempenhos na cadeia de suprimentos serão certificados pela
maior empresa de varejo do país
(São Paulo, 14 de dezembro – 2004) Dentro da missão “garantir a melhor experiência de compra para todos os
nossos clientes em cada uma de nossas lojas” a Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) – Grupo Pão de
Açúcar vem fazendo investimentos contínuos na área de Cadeia de Suprimentos. Para a empresa esse é um
diferencial competitivo que além de trazer ganhos de produtividade e lucratividade à companhia também oferece
boas oportunidades de fidelização dos seus consumidores e de diferenciação da concorrência.
É com esse objetivo que o Grupo Pão de Açúcar busca a cada ano lançar novos desafios que possam melhorar os
processos e contribuir para ganhos cada vez maiores. Para 2005, entendendo que o fornecedor é parte
fundamental na melhora dos atuais níveis de performance de distribuição da empresa, a CBD lança a certificação
“TopLog 2005”.
Baseada nos pilares: ruptura, serviço de abastecimento, cobertura de estoques e custo de distribuição, a
companhia traçou algumas diretrizes que devem contribuir para modificar o formato da cadeia de abastecimento
no Brasil e apresentará essas propostas a um grupo de 100 fornecedores que estarão reunidos na sede da empresa
hoje.
Em ruptura, o objetivo é que o índice de falta de mercadoria seja o menor do varejo brasileiro – para isso
contribuem medidas como gestão da demanda e integração das cadeias de abastecimento (fornecedor e
CBD). No serviço de abastecimento, a idéia é atingir patamares internacionais. Hoje esse nível está, em
média, em 81%. Isso significa que a cada 100 pedidos apenas 81 são entregues na quantidade e período
previamente determinado. A idéia é aumentar esse número para próximo a 100. Na cobertura de estoques,
atualmente em torno de 30 dias, o objetivo é reduzir para 25, como acontece nos melhores modelos vistos
internacionalmente. Os atuais custos de distribuição também serão merecedores de foco. Ao longo do
próximo ano serão realizados esforços no sentido de diminuir os atuais custos logísticos e trabalhar com
processos mais inteligentes, como a entrega agendada, implantada pela companhia há 4 anos, e a revisão
dos modelos atuais de abastecimento.
“O Top Log é o resultado da parceria entre CBD e seus fornecedores no sentido de melhor alinhar a
cadeia de abastecimento resultando em ganhos para todos, sendo que nesse ganha-ganha, o maior
beneficiário será o consumidor brasileiro que terá garantia de oferta aliada à melhor qualidade dos produtos
oferecidos em nossas lojas”, afirma Luis Ricardo Marques Pedro, diretor de logística integrada da CBD.
8/12/2006 “TOP LOG” Grupo Pão De Açúcar comemora resultados e premia fornecedores
Iniciativa voltada a ganhos logísticos conseguiu reduzir em até 50% a falta de mercadorias no setor de
perecíveis O Grupo Pão de Açúcar reúne hoje mais de 100 fornecedores para um balanço do programa Top Log.
O evento acontece na sede da empresa, a partir das 16h30 e contará coma presença dos diretores executivos
Ramatis Rodrigues (Comercial –Alimentos), Maria Aparecida Fonseca (RH) e o encerramento será com Cassio
Casseb (presidente). (...)
SOBRE O TOP LOG
Um grupo de fornecedores convidado pela empresa para participar de uma parceria aceitou o desafio de
melhorar e tornar mais eficiente os processos logísticos de toda a cadeia de abastecimento que inclui plena
disponibilidade de produtos (diminuição ruptura), modelos adequados de abastecimento, estoques balanceados e
relacionamento empresa-fornecedor. Todos esses pontos, considerados peças-chave do processo logístico, estão
sendo acompanhados e sua evolução com ganhos de eficiência, serão avaliados e irá resultar numa certificação, o
“Top Log CBD”.
158
Anexos
A certificação “Top Log CBD” organizou esses processos em três grandes pilares de maneira que a evolução dos
fornecedores nesse programa pode ser avaliada e receber uma pontuação de acordo com as melhoras obtidas ao
longo do ano de acordo com os seguintes requisitos:
• Nível de serviço: acuracidade, pontualidade, agendamento das entregas
• Adequação ao cliente: prazo e freqüência de entrega, índice logístico, serviço pós-entrega
• Integração: projetos colaborativos
Após aceito o convite, os fornecedores começaram a se reunir mensalmente com a Gestão de Abastecimento da
CBD para analisar a performance individual e planejar as próximas ações dentro das premissas do programa.
Foram mais de 1500 horas de reuniões entre os profissionais de logística da CBD e fornecedores. Além disso, a
companhia estabeleceu um calendário de visitas técnicas com o objetivo de conhecer seus parceiros, buscando
ganhos para a cadeia de suprimentos e integrando todas as áreas de logística.
Em ruptura, o objetivo é que o índice de falta de mercadoria seja o menor do varejo brasileiro – para isso
contribuem medidas como gestão da demanda, avaliação da ruptura em gôndola e integração das cadeias de
abastecimento (fornecedor e CBD). No serviço de abastecimento, a idéia é atingir patamares internacionais.
Em 2003 esse nível estava em 50%. Isso significa que a cada 100 pedidos apenas 50 eram entregues na
quantidade e período previamente determinado. Esse número já melhorou para 87%. Na cobertura de
estoques o objetivo é reduzir em 10% buscando melhor gestão dos estoques na cadeia.
165
Anexos
ANEXO E - Tolerância para recebimento de Pedido de Compra
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
Tolerância para Recebimento do Pedido de Compras
I. OBJETIVO: Definir um parâmetro para recebimento de mercadorias acima da quantidade do pedido
original (tolerância).
II. ALCANCE: Esta instrução de trabalho abrange as áreas de planejamento de materiais e recebimento de
Interlagos.
III. RESPONSABILIDADES: É de responsabilidade da área de recebimento não receber mercadorias
acima da tolerância, conforme tabela do item V deste procedimento, comparando a quantidade total do
pedido original, salvas as exceções descritas no item 1. É de responsabilidade da área de MRP informar
ao fornecedor que não recebemos mercadoria acima da quantidade dos pedidos originais.
1. Recebimentos de pedidos críticos acima da tolerância
i. Pedido crítico acima da tolerância dentro do horário comercial: o planejador de materiais deverá ser
contatado para avaliar o recebimento em outro pedido ou abrir um novo.
ii. Pedido crítico acima da tolerância fora do horário comercial: o recebimento deverá pesquisar se há saldos
de pedidos para cobrir o pedido total. Se a data de dock date estiver incorreta, o material deverá ser
recebido e, em seguida, solicitado por e-mail para que o planejador corrija a mesma.
a. Se não houver saldo de outro pedido: fica determinado que a área de recebimento poderá efetuar o
recebimento simulado, coberto por um e-mail do planejador responsável no dia útil seguinte. A área
de recebimento deverá anexar ao processo de entrada (Nota Fiscal) cópia de e-mail do planejador
com a devida autorização.
iii. No caso mencionado acima, o planejador deverá imprimir o e-mail enviado ao recebimento com algumas
informações adicionais como: produto, quantidade, saldo, quantidade recebida e motivo do recebimento,
para assinatura do gerente e diretor de planejamento.
IV. GENERALIDADES (...)
V. DESCRIÇÃO: Ficam determinadas as faixas de tolerância em percentual com base no volume em
unidades e em quilogramas, referenciadas nas tabelas abaixo:
1. Para componentes (unidades):
QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (UNIDADES) TOLERÂNCIA EM RELAÇÃO À
QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (%)
1 até 50.000 30%
50.001 até 100.000 20%
100.001 até 200.000 10%
200.001 até 500.000 5%
500.001 até 9.999.999 2%
2. Para matérias-primas (kg):
QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (KG) TOLERÂNCIA EM RELAÇÃO À QUANTIDADE
DO PEDIDO CHEIO (%)
1 até 1.000 30%
1.001 até 2.000 20%
2.001 até 4.000 10%
4.001 até 10.000 5%
10.001 até 9.999.999 2%
(...)
167
Anexos
ANEXO F – Check List para auditorias de qualidade de fornecedores
LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA AUDITORIAS DE QUALIDADE
AVALIAÇÃO INTEGRAL DO SISTEMA DE QUALIDADE DO FORNECEDOR (CFT)
SISTEMA DOCUMENTAL TIPO
1 Possui manual da qualidade implementado e adequado? (alcance, exclusões, inclusões ou referencias, objetivos da qualidade).
N
2 Possui formalizada a seqüência e interação dos processos que demonstre a composição do sistema de qualidade da Empresa e seja de conhecimento dos funcionários?
N
3 Possuem procedimentos operacionais e seus respectivos registros? Com objetivo de garantir a execução padronizada de toda atividade operacional com foco na execução e qualidade do produto final.
I
4 Possui procedimento de Controle de Documentos eficazmente implementado? N
5 Possui procedimento de Controle de Registros eficazmente implementado? N
6 Possui procedimento de Controle de Produto não Conforme eficazmente implementado? N
7 Possui procedimento de Controle de Ações corretivas e preventivas eficazmente implementado? N
8 Possui procedimento de Auditorias Internas eficazmente implementado? E possível evidenciar programa e registro de auditorias anteriores com seguimento das ações de corretivas?
N
9 O fornecedor analisa criticamente toda informação e solicitação proporcionada pela Empresa, antes da execução? (Ex. Pedido de Compra, Especificação, Artes, padrões, etc).
N
10 Possui procedimento ou mecanismo implementado que garanta identificação rastreabilidade única e completa do material? (da NF faturada até os lotes das MP utilizadas no processo).
N
11 Possui original ou cópia disponível para consulta de toda Norma, procedimento ou método utilizado para sustentação do sistema e práticas de qualidade? (ex. I.S.O 9001/14001, S.A 8000, APPTM's, MLT STD 105 E, entre outros...)
N
REVISÃO DOS REQUISITOS DO PRODUTO TIPO
12 Possui procedimento ou metodologia registrada que evidencie verificação e validação de projeto, por meio de analise em amostras físicas, garantindo a origem dos ciclos e parâmetros de set-up/produção, critérios, testes e inspeções de qualidade, entre outros.
N
13 Possui procedimento ou metodologia que garanta que alterações de projeto, documentação, especificações ou padrões, sejam informados, atualizados e substituídos a todo departamento envolvido?
I
14 Possuem especificações, métodos de testes e padrões enviados pela Empresa? I
15 Possui alguma metodologia para controle de alguma propriedade (física ou intelectual) do cliente? I
16 Possui controle adequado dos padrões Da empresa? Vigentes, protegidos de luz, identificáveis, em bom estado, respeitando o período de 2 anos de validade?
I
17 Caso aplicável - Realizar uma verificação comparativa de versão e atualização de uma amostragem de especificações e padrões internos do Cont. qualidade Da empresa, com os enviados e vigentes no fornecedor.
N
ATENÇÃO AO CLIENTE E TRATAMENTO DE NÃO CONFORMIDADES TIPO
18 Para produto não conforme, emite-se um formulário de identificação e destinação final em qualquer fase do processo? (reanalisar, recuperar, retrabalhar, selecionar, destruir...)
I
19 É possível evidenciar metodologia para dar seguimento até avaliação de eficácia e fechamento das ações corretivas enviadas pela Empresa?
N
20 Dão seguimento as ações corretivas internas da organização? N
21 Possuem sistema para medir a satisfação do cliente? É possível evidenciar ações tomadas resultantes dos resultados desse indicador?
N
22 Possuem registro de ações tomadas sobre não conformidades antigas, para consulta e analise antes de nova ação sobre reincidências?
N
IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE TIPO
23 Identificam cada tipo de material diferentemente e em cada etapa de produção e de acordo com seu status? (aguardando analise, material em processo, material acabado, aprovado, rejeitado)
N
24 Identificam o produto acabado inclusive a caixa mestra, conforme procedimento Da empresa? N
25 O material rejeitado possui identificação única de cx ou de pallet visivelmente eficaz? ou é levado a uma área exclusiva e própria para contenção de material não conforme, evitando uso não intencional?
I
26 Possui identificação do cliente Da empresa, interligada com codificação interna do fornecedor? De modo a garantir que não haja erro não intencional, com envio de material pertencente aos demais clientes?
N
27 Para matérias primas (em geral químicas) respeitam e controlam as datas de validade? I
28 Caso aplicável - Efetuar exercício de rastreabilidade de um produto faturado para Sa empresa, da NF até os lotes de MP utilizados no processo.
N
168
Anexos
PROCESSO DE AQUISIÇÃO TIPO
29 Possui Procedimento ou mecanismo formal de compra, com critérios de seleção, avaliação e aprovação ou não de fornecedores?
N
30 Possui evidencias de avaliação ou reavaliação de fornecedores? N
31 Possui metodologia e critério de validação pratica por meio de transformação de amostras, das matérias primas em analise/homologação antes de se comprar pela primeira vez? Possui registro de tal prática?
N
32 Os insumos rejeitados são separados e devolvidos ao fornecedor exigindo alguma ação corretiva? É possível evidenciar algum registro?
N
33 Possui lista de insumos e MP autorizados para compra e em caso de insumos produtivos possuem especificações dos mesmos?
PROCESSOS TERCEIRIZADOS TIPO
34 Possui evidencia de controle eficaz sobre qualquer processo produtivo terceirizado de atividade ligada a qualidade do produto final? Possui acesso e monitora os registros gerados pelo terceirista?
I
35 Verifica e consegue comprovar que utilizam as mesmas boas praticas e os critérios impostos pela organização ao ponto de poder mencioná-los em seu sistema de gestão de qualidade?
I
SISTEMA DE INSPEÇÃO TIPO
36 Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, métodos de inspeção e testes para analise de MATÉRIAS PRIMAS? Possui arquivo dos certificados de analises dos fornecedores?
I
37 Possui registros de analises e liberação de matéria prima? Demonstram adequação aos certificados e especificações?
I
38 Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, métodos de inspeção, testes e freqüências definida de analise para PRODUTO AO LONGO DO PROCESSO? Mantém registros ordenados?
I
39 Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, métodos de inspeção, testes (apptm's) e freqüências definida de analise para PRODUTO ACABADO? Mantém registros ordenados e é possível verificar atendimento aos requisitos e padrões estabelecidos pela Empresa?
I
40 Possui planos de qualidade individual ou por tipo de família de produtos que identifique todos os parâmetros do produto para processo, qualidade, até expedição final pré embarque?
I
41 Possui padrões internos em máquina, vigentes, comparados com original do fornecedor e estabelecido durante a liberação para referência em produção?
I
42
Possui controle ordenado de calibração de equipamentos utilizados para determinar o status de liberação do produto final? (controle com identificação dos equipamentos, localização, freqüência definida para calibração, data da ultima e da próxima calibração a vencer, peças de substituição, entre outros). Possui registro ordenado das calibrações executadas, em pasta por tipo de equipamento com certificados prontamente identificáveis?
I
CONTROLE DE PROCESSO TIPO
43 Possuem Ordem de produção vigente durante todo o processo? N
44 Possuem registro de liberação de produção, baseado em analise de amostras iniciais, com participação da qualidade e com assinatura de responsável pela liberação?
N
45 Possui metodologia ou check-list de limpeza de área para eliminação de elementos pertencentes a outros processos, antes de iniciar uma nova produção? (Ex.Etiquetas, caixas, O.P, fichas de acompanhamento de produção...)
N
46 Existe proibição eficazmente difundida, quanto ao consumo de alimentos, balas e chicletes, uso de cigarros, remédios, adornos nas áreas produtivas? A forma de divulgação da proibição é eficaz ou ao menos é visível em cartazes ou em treinamentos de reciclagem anuais?
I
47
Utilizam uniformes adequados à atividade? (processos que geram peças com muita eletricidade Estática não devem possuir funcionários com roupas com muitas fibras coloridas). Utilizam toucas cobrindo toda a extensão do cabelo, luvas, mascaras, protetores de braço e de barba, sapatos adequados ao tipo de trabalho, onde aplicável nas áreas produtivas?
I
48 Possuem programa atualizado de manutenções de máquinas e periféricos? Os intervalos e freqüências são baseados em manuais das maquinas e histórico? Os registros de manutenções são organizados, prontamente identificáveis e podem ser utilizados como indicadores para melhorias de processo?
N
49 Em caso de acondicionar temporariamente o material em contentores, antes da embalagem final, como garantem que não haja misturas?
N
169
Anexos
ARMAZENAMENTO TIPO
50 A conservação das matérias primas, caixas e volumes é adequada? sem prejuízo a qualidade do produto final? (Não há cx's e sacarias rasgadas, sujas, sem identificação, material vencido, exposto a contaminação, entre outros)
I
51 Para insumos produtivos como embalagens, controla-se inventário evitando que se mantenha em estoque componentes de códigos obsoletos?
I
52 Para estoque de matérias primas com validade, controla-se o inventário com (PEPS) evitando utilização de matéria prima vencida?
N
53 As áreas de armazenagem de MP, de produto (em processo, acabado, não conforme) estão identificadas e delimitadas adequadamente? O espaço físico é adequado e permite essa tratativa?
N
54 Possui um sistema eficaz que garanta identificação, localização e baixa de material acabado em seu estoque? (Desejável, armazenagem verticalizada com, endereços distintos e passagem livres)
I
55 Caso possuam MP primas fracionadas em tambores para alimentação manual em máquinas, essas encontram-se devidamente identificadas, tampadas para evitar contaminação cruzada?
N
56
Possui metodologia de verificação (check-list) das condições físicas da frota de transporte antes da expedição e envio ao cliente? Existe registro eficaz de treinamento aos transportadores quanto ao manuseio de volumes, preservação do material e responsabilidade dos mesmos com a qualidade dos produtos Da empresa? (Desejável menção de responsabilidade em contrato quando terceirizado).
N
SEGURANÇA, EDIFÍCIOS E INSTALAÇÕES TIPO
57
Possuem controle adequado de extintores e hidrantes e demais dispositivos para combate a incêndios? (Desejável cronograma de manutenções e recargas, identificação e localização eficaz, determinação de peças de substituição para cada saída para manutenção e registro eficaz das manutenções enviados pelas empresas prestadoras do serviço). numeração.
I
58 As engrenagens e partes móveis por pressão de fechamento das maquinas são protegidos e possuem sensores e mecanismos de segurança para evitar acidentes?
N
59 Possuem condições diferenciadas e controladas em aspectos de segurança, para o recebimento de material perigoso (inflamável, corrosivo, tóxico). estão disponíveis registro de treinamentos os EPI's necessários para tal atividade?
N
60 Possuem licença de operação concedida pelo corpo de bombeiros (AVCB)? Possui implementada (CIPA) e (Brigada de Incêndio), com registro de eleição, treinamento, operação eficaz, cumprindo os requisitos das NR's respectivas?
N
61 Caso possuam caixas de prImeiros socorros, essa produtos apenas para limpeza de feridas e curativos e não drogas a serem ministradas sem presença de um profissional da saúde?
N
62 Possui dispositivos de duchas e lava-olhos onde fracionam e manipulam produtos perigosos que exijam os mesmos? (Em caso de dúvidas, consultar PPRA ou FISPQ)
N
63 Existe registro de aplicação (com planejamento e ações resultantes) do exercício de abandono de edifícios, que contemple toda a planta em intervalos anuais?
N
64 As tubulações seguem legislação aplicável em aspectos de identificação e proteções de segurança e encontram-se fora da zona superiores das maquinas e áreas de retrabalhos e embalagens, evitando exposição dos produtos a sujeira e contaminação?
N
65 Possuem EPI's e EPC's disponíveis e em uso correto pelos funcionários de acordo com a atividade exercida? (Em caso de dúvidas, consultar PPRA ou FISPQ)
I
66 Possuem FISPQ's no idioma local e disponível na área de uso e de fracionamento do material que a exija? I
67 As condições gerais de limpeza, ordem, iluminação, ergonomia e estrutura de toda a planta é a adequada e não expõe os funcionários a algum risco a sua saúde?
I
68 As Instalações (elétricas, gás, hidráulicas) são seguras não expondo os funcionários a algum risco de acidente? N
69 Os sanitários e vestiários das áreas produtivas (masculino e feminino) estão em boas condições estruturais, de limpeza, e ordem de modo a oferecer as condições adequadas de higiene e segurança aos funcionários sem risco a sua saúde?
N
70 A fabrica é limpa e ordenada, materiais de refugo, aparas, restos de MP, óleo e água de maquinas ficam jogados pelo chão ou são limpos ou recolhidos em lixeiras, mantendo a ordem da fabrica e segurança dos que transitam?
N
71 Possuem cronograma pré definido de manutenções estruturais de aspectos que influenciam na qualidade do produto final? (Ex. Limpeza de tubulações expostas, lustres, exaustores e de teto. Pintura do piso, das plataformas e das maquinas, troca de borrachas de tarugos e pinturas e manutenção de esteiras, etc).
I
CONTROLE DE PRAGAS TIPO
72
Possui controle evidente e registro adequado de aplicação de controle de pragas com freqüência mensal, aplicado por empresa especializada, que apresente estudo geográfico e histórico que justifique o tipo de controle a ser aplicado e que possua registros de aplicações organizados demonstrando ações, incidências e que permita medir o resultados? (Requisito Obrigatório pela ANVISA e estendido aos fornecedores do seguimento).
I
73 Existe evidencia de alguma praga durante a auditoria? N
170
Anexos
COMPROMISSO AMBIENTAL TIPO
74
Possuem classificação de todos os resíduos gerados, de acordo com o tipo de risco e impacto que podem gerar ao meio ambiente e destinam-no a empresa especializada para seu recolhimento e tratamento? (É possível evidenciar registro dessa classificação e registros da licença de operação e seriedade das empresas de recolhimento de resíduos, como CADRI's e licenças da CETESB por exemplo).
I
75 Até que sejam recolhidos, os resíduos são armazenados em área adequada, em aspectos ambientais evitando contaminação de solo por escorrimento de material .....
N
RECURSOS HUMANOS, CAPACITAÇÃO, RESPONSABILIDADE SOCIAL TIPO
76 As jornadas de trabalho respeitam a legislação trabalhista vigente? N
77 Possuem funcionários somente dentro da maioridade? I
78 Não evidencia registro ou denuncia de trabalhos forçados, privação de liberdade de associação, discriminação, coerção, medidas disciplinares duras?
N
79
Existe organograma atualizado que demonstre hierarquia difundido a todos os níveis? (Foco é o funcionário desde os níveis operacionais, saber onde ele se encontra dentro da estrutura organizacional e conseqüentemente saber se faz parte da interação de processos e do escopo do sistema de gestão de qualidade da empresa)
N
80 Possuem descrição de cargos (com menção de habilidades, escolaridade, experiência, descrição das atividades e responsabilidades) de todos os postos e níveis de funcionários da organização que tem alguma autonomia sobre a aprovação ou rejeição "qualidade" do produto final?
I
81 A área de RH possui registro de conclusão de ensino médio, de cursos e treinamentos de capacitação, graduação, entre outros. De todos os funcionários que tem ligação a qualidade do produto final que sustente a descrição de cargo do posto?
I
82 Possui programa de integração de novos funcionários com conteúdo eficaz que abranja além de benefícios, foque em (GMP, SGQ, Segurança, EHS, Responsabilidade Social), de modo a difundir a importância desses pontos como princípios da empresa?
N
83
Possui cronograma de treinamentos anuais, baseado em treinamentos de reciclagem fixos e obrigatórios como (GMP, SGQ, EHS) e os demais treinamentos de capacitação das atividades de cada área, levantados por necessidades especificas pelos gestores? Evidencia-se registros, avaliação de eficácia e de desempenho dos treinados?
N
Nomenclatura
SIGNIFICADO SIMB
COMPLETAMENTE IMPLEMENTADO (2) 2
PARCIALMENTE IMPLEMENTADO (1) 1
NÃO IMPLEMENTADO (0) 0
NÃO APLICÁVEL NA
INDISPENSÁVEL: São itens que a empresa considera de importância crítica devendo ser cumpridos para poder garantir o mínimo de confiabilidade em seu processo e produto.
I
NECESSÁRIO: São itens de importância significativa para a empresa e necessários a ser cumpridos pelo fornecedor, para o mesmo poder ser elegível a ser certificado como fornecedor com Qualidade Assegurada (aparte dos indispensáveis)
N
Avaliação:
TOTAL ITENS 83
TOTAL ITENS NA TOTAL ITENS AVALIADOS
TOTAL ITENS COMPLETAMENTE IMPLEMENTADOS (2) TOTAL ITENS PARCIALMENTE IMPLEMENTADOS (1) TOTAL ITENS NÃO IMPLEMENTADOS (0)
RESUMO DE CUMPRIMENTO
% DE CUMPRIMENTO
% DE NÃO CUMPRIMENTO
RESULTADO FINAL DE AUDITORIA
Os itens avaliados como "Completamente implementados (2)" representam 100% de cumprimento do item; sendo que os avaliados como "Parcialmente implementado (1)" e "Não implementado (0)" representam respectivamente 50% e 0% de cumprimento dos itens. Um percentual de cumprimento total, maior que 80% significa que o fornecedor pode ser aprovado como "CONFORME" no entanto, com a obrigatoriedade de apresentar planos de ação corretiva sobre as não conformidades encontradas, com as datas e responsável pelo cumprimento das ações e com prévio acordo com as áreas internas da empresa (sem apresentar falhas graves que de maneira isolada ou em conjunto atente contra a qualidade do produto, a segurança e o Sistema de Qualidade do Fornecedor). Caso contrário, se coloca como resultado "NÃO CONFORME" e solicita planos de ação corretiva sobre as não conformidades encontradas, permanecendo assim, até que se corrija e verifique o fechamento e implementação efetiva por parte da empresa, podendo nesse caso mudar o status do fornecedor.