desenho de plano de gestão para uma empresa de … · katayama, roberto toshio desenho de plano de...
TRANSCRIPT
Desenho de Plano de Gestão para uma
Empresa de Serviços de Equipamentos de Ar
Condicionado
Roberto Toshio Katayama
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro.
Orientadora:Maria Alice Ferruccio, D.Sc.
Rio de Janeiro
Julho/2014
Desenho de Plano de Gestão para uma Empresa de
Serviços de Equipamentos de Ar Condicionado
Roberto Toshio Katayama
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE
DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA
POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
_______________________________________
Profª. Maria Alice Ferruccio, D.Sc.
_______________________________________
Prof. Samuel Jurkiewicz, D Sc.
_______________________________________
Carlos Alberto Ferreira de Carvalho, Mestrando
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
Julho de 2014
Katayama, Roberto Toshio
Desenho de Plano de Gestão para uma empresa de serviços para
equipamentos de Ar Condicionado / Roberto Toshio Katayama – Rio de Janeiro
2014.
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Engenharia de
Produção, 2014.
Referências bibliográficas: Pág. 38
Orientadora: Maria Alice Ferruccio, D. Sc.
1. Plano de Gestão2. Análise Estratégica3. Mercado de Serviços de Ar
Condicionado.
I. Cosenza, Maria Alice FerruccioII. Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Escola Politécnica, Curso de Engenharia de ProduçãoIII. Desenho de Plano de
Gestão para uma empresa de serviços para equipamentos de Ar Condicionado
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ
como partedos requisitos necessários para a obtenção do grau de
Engenheiro de Produção.
DESENHO DE PLANO DE GESTÃO PARA UMA EMPRESA DE SERVIÇOS
DE EQUIPAMENTOS DE AR CONDICIONADO
Roberto Toshio Katayama
Julho/2014
Orientadora: Maria Alice Feruccio, D. Sc.
Curso: Engenharia de Produção
Resumo
Este projeto final tem como objetivo apresentar a montagem de um Plano de
Gestão para uma empresa do mercado de serviços de Ar Condicionado no
município do Rio de Janeiro com o intuito de fortalecer e municiar de ações
para que esta possa ter um longo e sustentável crescimento.
Incluem-se no projeto os detalhamentos da empresa, através de entrevistas,
coleta de materiais, realização de workshops. Em posse do material informado,
foi possível realizar uma análise estratégica da empresa, tanto do ponto de
vista do mercado, como da análise interna, através de modelos de análises
estratégicas.
Através de workshops junto aos sócios, foi possível identificar o direcionamento
da empresa, como também foi possível aplicar o modelo de geração de
alternativas para poder criar um plano de ações.
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial
fulfillment of the requirements for the degree of Engineer.
MANAGEMENT PLAN DESIGN FOR A COMPANY THAT PROVIDES
SERVICES IN AIR CONDITIONING EQUIPMENT
Roberto Toshio Katayama
July/2014
Advisor: Maria Alice Feruccio, D. Sc.
Course: Industrial Engineer
Abstract
This undergraduate project has the objective of presentthe construction of a
management plan for a company that provides services for air conditioning
equipment in the Rio de Janeiro County, in order to improve and provide actions
for this company to take a sustainable growth.
In the project,we have details about the company, interviews, gathering
information’s and workshops. Through the material, it was possible to analyze
the company strategically, from the point of view of the market as an internal
analysis, through high regarded models.
Through workshops with the partner members, it was possible to identify the
directions of the company. It was also possible to apply the model to generate
alternatives in order to create a complete plan of actions.
Agradecimentos
Em primeiro, a minha amiga e companheira Inês,juntamente com toda a minha
família e amigos por terem me apoiados em momentos tão difíceis e
complicados da minha vida.
Em segundo, a professora que me inspirou a mudar de Engenheiro Civil para
Engenheiro de Produção, e que o destino se encarregou que fosse ela quem
me orientasse não só no começo, mas no fim da minha faculdade. Obrigado,
professora Alice.
Em terceiro, a todo o corpo docente que sempre me apoiou para que
contribuísse para o meu crescimento profissional e pessoal.
Em quarto, a todos os funcionários da UFRJ que apesar dos pesares,
conseguiram e me ajudaram de bom grado e com tanta boa vontade para que
finalmente esse diploma tão próximo das minhas mãos.
1
Sumário
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 4
1 – ANÁLISE DA EMPRESA ....................................................................................... 7
1.1 – SOBRE OS PROCEDIMENTOS E METODOLOGIAS ................................... 7
1.2 – SOBRE A EMPRESA ......................................................................................... 9
1.3 – SOBRE OS PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................ 9
1.4 – SOBRE SEUS SETORES ................................................................................. 12
1.4.1 – Comercial ................................................................................................... 13
1.3.2 – Manutenção Preventiva .............................................................................. 13
1.4.3 – Reparo e Instalação ..................................................................................... 14
1.4.4 – Cobrança ..................................................................................................... 14
1.4.5 – Marketing ................................................................................................... 15
1.4.6 – Recursos Humanos e Departamento de Pessoal ......................................... 15
1.4.7 – Financeiro ................................................................................................... 15
2 – ANÁLISES DE MERCADO ................................................................................. 16
2.1 – ANÁLISES DAS CINCO FORÇAS DE POTTER .......................................... 16
2.2 – ANÁLISES SWOT ........................................................................................... 18
2.2.1 – Forças (Strenght) ........................................................................................ 19
2.2.2 – Fraquezas (Weakness) ................................................................................ 20
2.2.3 – Oportunidades (Opportunities) ................................................................... 21
2.2.4 – Ameaças (Threats) ...................................................................................... 23
2.3 – DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ...................................................................... 24
3 – PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES ............................................................. 26
3.1 - MELHORIA DA QUALIDADE ....................................................................... 30
3.2 - AVALIAÇÃO DE NOVOS NICHOS DE MERCADO .................................... 32
3.3 – AVALIAÇÃO DE NOVOS FORNECEDORES .............................................. 33
3.4 - BUSCA DE TALENTOS .................................................................................. 34
CONCLUSÕES FINAIS .............................................................................................. 36
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................ 38
2
Índice de Figuras
Figura 1: Cadeia de Valor adaptada à empresa .............................................................. 12
Figura 2: Modelo das Cinco Forças de Potter ................................................................ 16
Figura 3: Análise SWOT ................................................................................................ 18
Figura 4: Modelo SWOT adaptado à empresa ............................................................... 19
Figura 5: Modelo de Geração de Alternativas de Liam Fahey ....................................... 26
Figura 6: Detalhamento de Ações Ano a Ano ................................................................ 29
Figura 7: Avaliação de Expansão de Mercado ............................................................... 32
3
Índice de Tabelas
Tabela 1: Distribuição do Faturamento Anual por Produto ........................................... 10
Tabela 2: Faturamento Mensal do Último Ano .............................................................. 11
Tabela 3: Distribuição dos funcionários por tempo de empresa .................................... 20
4
INTRODUÇÃO
O mercado cada vez mais competitivo exige que as empresas tenham um
planejamento mais elaborado. Essa competitividade pode ser confirmada
através do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -
SEBRAE (2013, pág. 3), divulgando a estatística que mostra que “a taxa de
sobrevivência das empresas com até dois anos de atividade foi de 75,6%”.
Em função desse cenário, é objeto deste projeto, elaborar um Plano de Gestão
para uma empresa localizada no segmento de serviços para equipamentos de
ar condicionado.
Este projeto tem por objetivo melhorar o desempenho da empresa. e em
consequência, alavancar seu crescimento. Também busca avaliar situações
que futuramente possam colocar a empresa em risco, ou que tenha como
consequência sua competitividade reduzida.
Este projeto tem como expectativa, ser referência para criação de planos de
gestão, independentemente de setor econômico da empresa. Através da
aplicação de metodologias e procedimentos semelhantes, espera-se que
qualquer empresa consiga elaborar um plano de gestão de forma integral,
atendendo assim às suas expectativas.
Espera-se que este projeto seja referência para criação de soluções e ações,
para ideias e desenvolvimentos, para empresas localizadas no mesmo
segmento de mercado, e inclusive em mercados que tenham semelhanças ou
comportamentos parecidos.
Não serão foco desse projeto as análises financeiras, de marketing e jurídicas.
O plano de operações apresenta-se parcialmente através de algumas ações,
mas não será abordado em sua plenitude.
Não serão abordadas neste projeto algumas metodologias em detalhes
sugeridas ao longo do processo. Os métodos serão apresentados e indicados,
5
porém com o intuito de que a empresa possua um referencial no
desenvolvimento de suas ações.
Dentro das hipóteses aplicadas ao projeto, podemos destacar que a empresa
se encontra estabelecida em seu mercado e que sua sobrevivência não é sua
questão principal.
Além desta hipótese, o mercado considerado no escopo deverá ser o mais
abrangente possível, sendo considerados todos os tipos de serviços adjacentes
e todos os portes de equipamentos de ar condicionado (desde o pequeno,
como o aparelho de “janela”, ao de grande porte).
A metodologia aplicada será feita através de uma coleta de dados sobre os
produtos e todas as áreas da empresa: Produção, Marketing, Comercial,
Departamento de Pessoal e Recursos Humanos, Financeiro e Compras.
Também foram realizados workshops e atividades de desenvolvimento para
melhor entendimento da situação e aplicação das metodologias.
Num primeiro capítulo serão apresentados os formatos desta coleta de dados,
apresentando a metodologia aplicada. Também serão apresentados os
resultados desta etapa inicial, apresentando detalhamento de produtos e de
setores empresariais.
Num segundo capítulo será apresentada uma análise estratégica da empresa
completa, utilizando modelos de avaliação. Para avaliação do mercado, será
utilizado o Modelo das Cinco Forças, seguindo o método sugerido por Michael
E. Potter (1998). E em complemento a esta análise, será realizada uma
análise Strenght-Weakness-Opportunity-Threaten (SWOT) para obter uma
avaliação interna de forma abrangente. Também serão apresentadas as
diretrizes e seus desdobramentos que guiam a empresa para se adequar as
estratégias com as ações necessárias, utilizando os modelos de Missão, Visão,
Valores e Objetivos.
6
No terceiro capítulo, serão avaliadas as propostas de implantação e de
mudanças com vista a melhorias para empresa, se apoiando principalmente no
modelo de Geração de Alternativas de Liam Fahey (1999).
Na última etapa, será apresentado por fim as conclusões e considerações
finais.
7
1 – ANÁLISE DA EMPRESA
1.1 – SOBRE OS PROCEDIMENTOS E METODOLOGIAS
Após contato inicial com os sócios da empresa, foi definido que o projeto seria
realizado com o objetivo de preparar e direcionar a empresa de forma
estratégica. Assim, foi elaborado o planejamento do projeto em três etapas:
1. Coleta de dados
2. Avaliação de estratégias e direcionamento
3. Planejamento de ações
Na primeira etapa, foram realizadas entrevistas para o entendimento sobre a
empresa. Foram realizadas três reuniões:
Reunião sobre a empresa e seus produtos: Esta reunião deve duração
de aproximadamente duas horas, onde foram coletados dados gerais
sobre a empresa e produtos. Reunião realizada no formato de entrevista,
com questões previamente formuladas, onde foram abordados vários
assuntos sobre o objeto de trabalho.
Reunião sobre os setores da empresa e alocação de pessoal: Esta
segunda reunião teve com o intuito de entender quais eram os setores, e
foram apresentados alguns materiais como a cadeia de valores e dados
sobre os colaboradores. Reunião também executada em formato de
entrevista.
Reunião para apresentação de dados coletados: Esta reunião teve
duração também de duas horas, para apresentar os dados coletados,
em forma de gráficos e tabelas aprovados pelos sócios.
Após as reuniões, o material foi compilado, sendo debatido mais adiante
através do capítulo atual.
Na etapa seguinte, após definidas as metodologias de avaliação estratégica,
foram realizados também quatro workshops:
8
Workshop aplicando o Modelo de Cinco Forças de Potter: Foi
apresentado o modelo e aplicado o conceito para o mercado em questão.
Workshop aplicando o Modelo SWOT: Foi apresentado o modelo e
aplicada para a empresa. Já foi apresentado um modelo parcial, pois
devida a coleta e ao workshop anterior, foi possível deduzir alguns dos
pontos discutidos.
1º Workshop avaliando as Diretrizes Organizacionais: Foi avaliado o
norte da empresa, explicando os conceitos de Missão, Visão, Objetivo e
Valores.
2º Workshop avaliando as Diretrizes Organizacionais: Não foi possível
finalizar apenas com um workshop, exigindo uma continuidade para a
geração das diretrizes.
Todos os workshops tiveram duração média de quatro horas. O resultado desta
metodologia foi apresentado no capítulo de Análises de Mercado.
Na última etapa, o planejamento foi realizado também através de workshops:
Workshop aplicando o Modelo de Fahey: Explicado o modelo e foram
geradas as alternativas para a empresa.
Workshop para elaboração dos quatro objetivos menores: As
informações do workshop anterior foram compiladas em apenas quatro
objetivos.
Workshop para elaboração das ações menores: Foram definidas ações
de menor esforço e pontuais para as construções dos objetivos menores.
Workshop para agrupamento por Objetivos: as ações menores foram
agrupadas em menores divisões para um entendimento mais
abrangente.
Reunião para apresentação dos dados apresentados: Foram
apresentados os dados finais para que o material servisse de apoio para
a empresa.
9
Os resultados destes workshops foram apresentados na etapa de
Planejamento de Atividades. Estes workshops tiveram duração aproximada de
três a quatro horas.
Nas reuniões sempre estiveram presente os dois sócios, mas nos workshops
estiveram presentes não só os dois sócios, mais um responsável pela área
administrativa e outro pela área de produção.
1.2 – SOBRE A EMPRESA
A empresa em estudo é de pequeno porte, atuando no segmento de serviços
de equipamento de Ar Condicionado, localizado no estado e no município do
Rio de Janeiro, e possui dezenove anos de experiência de mercado, criada em
1995.
Atualmente, a empresa hoje apresenta aproximadamente vinte e três
funcionários, realizando serviços e vendas de equipamentos de ar
condicionado. Destes vinte e três funcionários, cinco estão localizados no setor
administrativo e os demais no setor de produção.
1.3 – SOBRE OS PRODUTOS E SERVIÇOS
Abaixo serão apresentados os produtos e serviços oferecidos pela empresa:
Manutenção Preventiva: É um serviço executado periodicamente nos
equipamentos do cliente, com o objetivo de limpar, corrigir e acertar o
equipamento, garantindo uma maior sobrevida. Além disso, garante
também uma melhor qualidade do ar para as pessoas que se encontram
no ambiente instalado. Esse tipo de serviço inclui também atendimentos
mediante contato para verificação dos equipamentos, caso não haja o
funcionamento em condições plenas.
10
Reparo ou Manutenção Corretiva: É um serviço executado de acordo
com a demanda, para a correção do equipamento no caso de má
utilização ou fadiga de peças do equipamento.
Projetos: É um serviço para a execução de projetos de refrigeração, em
conformidade com o órgão regulamentador, no caso o Conselho
Regional de Engenharia e Meio Ambiente – Rio de Janeiro (CREA-RJ),
e conforme necessidades do cliente.
Venda de Equipamentos: É a venda de equipamentos de ar
condicionados, de todos os portes, menos o do tipo “janela” com uso
residencial. Atualmente, o maior foco hoje da empresa são máquinas de
pequeno e médio porte, de 12.000 British Thermal Units (BTU´s) de
potência até 120.000 BTU´s de potência.
Instalação: É o serviço de instalação de equipamento vendido,
normalmente está relacionado ao produto acima mencionado, pois após
a compra do equipamento é necessário instalar.
Em conversa com o sócio da empresa sobre os produtos da empresa, a
Manutenção Preventiva possui maior participação no faturamento da empresa,
conforme gráfico 1:
Fonte da empresa interna, adaptado pelo autor. Período: 12 meses. Ano: 2013.
Tabela 1: Distribuição do Faturamento Anual por Produto
11
Todos os produtos possuem influências do fator de sazonalidade. Quando a
temperatura na cidade é maior, como no verão, é natural que a procura pelos
serviços aumentem. Esse fator pode ser comprovado através do gráfico 2:
Fonte da empresa interna, adaptado pelo autor. Período: 12 meses. Ano: 2013.
Tabela 2: Faturamento Mensal do Último Ano
Pode ser avaliado no gráfico acima que a receita do serviço de Manutenção
Preventiva é uma receita que apresenta um faturamento com mais constância
que os demais serviços.
Além disso, em reunião, foi informado que o melhor produto no entendimento
dos sócios também é a Manutenção Preventiva, pelos seguintes motivos:
É um produto que tem menor variação conforme a sazonalidade, mas
apresenta um aumento de custo no verão. Devido ao fato de a
temperatura ambiente estar alta, o esforço exigido pela máquina é
aumentado, gerando uma maior quantidade de visitas para avaliação do
maquinário.
Pelos processos e pela condição do equipamento, estas visitas
informadas acima tem por consequência a geração dos serviços de
12
Reparo. De forma simplificada, quanto mais Manutenção Preventiva,
maior a quantidade de Reparos.
É um produto que não é regulada pela demanda, desta forma gera uma
receita contínua e fixa.
1.4 – SOBRE SEUS SETORES
Kotler (2000) apresenta o conceito de cadeia de valor, e através de material
coletado, os setores de produção da empresa e sua importância foram
representados através da Cadeia de Valor adaptada, apresentada na figura
abaixo:
Manutenção- Produção
Planejamento
Reparo e Instalação
Produção
CobrançaComercial
RH & Departamento Pessoal
Financeiro
Marketing
Fonte: Adaptado de Cadeia de valor de Kotler (2000)
Figura 1: Cadeia de Valor adaptada à empresa
13
1.4.1 – Comercial
Esta área é responsável pela confecção das propostas de todos os serviços
executados pela empresa.
A Teoria das Restrições de Chase (2003) desenvolve um modelo através das
restrições que determinam o desempenho do sistema e, portanto, influenciam
diretamente na lucratividade e na rentabilidade das organizações. O
responsável pelo setor é o sócio da empresa, sendo avaliado como um dos
pontos de estrangulamento da produção pelo próprio sócio. É avaliado desta
forma, porque todas as propostas são desenhadas, avaliadas, negociadas e
acompanhadas em caso de aprovação pelo mesmo responsável.
1.3.2 – Manutenção Preventiva
A área de Manutenção Preventiva é composta por equipes individuais que são
responsáveis pelas visitas periódicas, geralmente mensais, mas existem
algumas exceções que são realizadas bimestralmente ou trimestralmente.
Cada equipe é responsável pelos clientes de uma área pré-definida. Cada área
é definida por localidade geográfica, normalmente são divididos pelas divisões
dos bairros da cidade.
As equipes também são responsáveis pelo atendimento emergencial. Caso o
atendimento seja solicitado até às 14:00 horas do dia, o atendimento deve ser
feito no mesmo dia. A equipe é informada no momento da solicitação devendo
executar o primeiro atendimento. Caso a solicitação seja feita posterior às
14:00 horas, será executado no dia seguinte. Neste caso, a equipe será
informada no começo do dia seguinte sobre o atendimento que deverá realizar
no dia.
14
A programação diária é realizada pelo próprio funcionário quando não tem
nenhuma programação ou visita estabelecida, sendo este um ponto de atenção
informado pelos sócios.
1.4.3 – Reparo e Instalação
O setor pode ser dividido em dois segmentos:
No primeiro segmento é organizada a programação das atividades, sendo as
atividades definidas previamente no dia anterior a execução. Nesta etapa,
acontece a separação do material e equipamento necessário e alocação da
equipe para a realização do serviço.
No segundo segmento, é executado o serviço de Reparo e Instalação.
Normalmente, realizada por equipes de duas pessoas, geralmente um
Mecânico e um Auxiliar de Mecânico.
Do ponto de vista técnico, são pessoas que possuem conhecimento técnico
mais elevado que as equipes de manutenção, pois precisam executar serviços
que exigem maior qualidade técnica.
Em alguns casos, onde o serviço é extenso, existe a possibilidade de ser
utilizada mais de uma equipe por serviço.
1.4.4 – Cobrança
A área de Cobrança é uma área com uma pessoa alocada com o objetivo de
efetuar a cobrança dos serviços prestados.
No caso do serviço de Manutenção Preventiva são emitidos boletos mensais, já
nos serviços de Reparo e outros serviços são emitidos boletos de acordo com
a demanda, normalmente ao fim do serviço prestado.
15
1.4.5 – Marketing
O setor de marketing é relativamente novo na empresa, tendo apenas um ano
de criação e hoje conta apenas com uma pessoa neste setor. Esta é
responsável pela busca de novos contratos de manutenção e contenção no
caso de contratos com risco de cancelamento.
O foco deste setor é na venda do serviço de Manutenção Preventiva.
1.4.6 – Recursos Humanos e Departamento de Pessoal
O setor ainda está sendo desenvolvido por uma pessoa em compartilhado com
o de Cobrança. Possui o suporte de uma empresa contábil para a coleta e
manutenção da maioria dos documentos pessoais e geração e cálculo e
emissão de impostos trabalhistas.
1.4.7 – Financeiro
O setor está sobre a responsabilidade de uma pessoa que tem o suporte de
uma empresa terceirizada com especialização contábil para apresentação de
balancetes entre outros. A empresa contábil está responsável também pela
emissão de impostos, contato com a Receita Federal, emissão de impostos,
entre outros.
16
2 – ANÁLISES DE MERCADO
Neste capítulo, será realizada uma abordagem estratégica, aplicando modelos
estratégicos. Serão realizadas duas análises: aplicação do modelo das Cinco
Forças de Potter (1998) e o modelo SWOT.
2.1 – ANÁLISES DAS CINCO FORÇAS DE POTTER
Conforme Michael E. Porter (1998, pág. 142), “a essência da formulação
estratégica é lidar com a competição”. A competição tem sua raiz em sua
respectiva economia subjacente e existem foças competitivas que vão bem
além do que esteja representado unicamente pelos concorrentes estabelecidos
nesse setor em especial.
Desta forma, Potter elaborou o modelo abaixo como referência:
Fonte: Michael E. Porter (1998)
Figura 2: Modelo das Cinco Forças de Potter
17
Através deste modelo, podemos definir as forças em dois níveis: fortes e fracas.
Estes níveis serão utilizados para avaliação do mercado em questão:
Rivalidade Entre Concorrentes: ALTO - Preços e qualidade são as principais
disputas no mercado de serviços de Ar Condicionado. Os baixos preços
cobrados por empreiteiros têm deixado o mercado mais competitivo, além de
aplicação de mão-de-obra não qualificada com intensidade, tem feito o
mercado se tornar altamente competitivo, ainda mais sem uma devida
fiscalização por parte do governo e das instituições responsável.
Além disso, esse segmento possui muitas empresas, apenas do mesmo
fornecedor de equipamentos de ar condicionado são mais de cem empresas no
mesmo município, ressaltando que são aproximadamente oito fornecedores
nesse setor.
Pode se dizer que a qualidade administrativa e de gestão desses novos
concorrentes é baixa, pois seus gerentes e sócios normalmente são pessoas
que trabalhavam para empresas do ramo e conseguiram se destacar
tecnicamente. Gerando assim, concorrentes fortes do ponto de vista técnico,
mas com problemas gerenciais e organizacionais.
Poder de Negociação dos Clientes: BAIXO - O poder de negociação do
cliente é baixo, pois estes costumam ter um baixo conhecimento técnico sobre
o assunto tratado. No entanto, há de ressaltar, que com a facilidade de acessos
a diversos orçamentos em pouco tempo essa negociação tem aumentado.
Poder de Negociação dos Fornecedores: ALTO - O poder de negociação
dos fornecedores é alto, devido às baixas quantidades de fornecedores de
maquinário. Além do mais, equipamentos mecânicos também é um mercado
em que não permite uma fácil entrada de novos fornecedores.
Além disso, os materiais utilizados nesse setor, apenas os fornecedores de
maquinário conseguem produzir a maioria de peças para reposição.
18
Ameaça de Entrada de Novos Fornecedores: ALTO - Existem vários
empreiteiros e outros que fazem a instalação e até manutenção de
equipamento, mas com baixa qualidade. Alguns destes com o tempo e a
experiência, acabam por entrar no mercado como concorrentes diretos.
Ameaça de Produtos Substitutos: BAIXO - Existem equipamentos de
ventilação, mas considerando a posição geográfica, onde as temperaturas
anuais são excessivamente altas, é praticamente inviável um produto substituto
realmente eficaz.
2.2 – ANÁLISES SWOT
A análise tem por fim:
Efetuar uma análise interna e externa da empresa
Identificar pontos chaves para a gestão da empresa
Avaliar opções estratégicas
Segue abaixo modelo para referência dos dados:
Fonte: O autor, Adaptado.
Figura 3: Análise SWOT
19
Conforme modelo, sendo avaliada da seguinte forma a empresa:
Forças
Empresa com muita experiência; Possui equipes com experiência; Clientes com contratos de longo prazo; Contrato com fornecedores já previamente estabelecidos.
Oportunidades
Mercado em Mudança; Concorrentes com baixa qualidade; Novo Mercado: Trepanação e Congelamento; Novo Mercado: Outsourcing (Terceirização); Novo Mercado: Equipamentos com Alta Complexidade (Chillers); Novo Mercado: Limpeza de dutos; Novo Mercado: Qualidade do Ar.
Fraqueza
Fase de transição => dívidas antigas; Cultura empresarial antiga e resistência às mudanças; Baixa retenção da mão de obra; Baixa velocidade na entrega de serviços Alta dependência de pessoas chaves; Baixa qualidade contábil.
Ameaças
Grande quantidade de concorrentes; Facilidade de novos entrantes no mercado; Poucos fornecedores de equipamento; Barateamento dos equipamentos; Utilização de splits; Redução na manutenção preventiva; Mercado com escassez de mão de obra especializada.
Fonte: O autor, Adaptado.
Figura 4: Modelo SWOT adaptado à empresa
Segue uma avaliação de cada um dos itens para cada um dos campos:
2.2.1 – Forças (Strenght)
Empresa com muita experiência: A empresa em questão já possui mais de
dezenove anos de vida, o que permite que seu nome já esteja consolidado e
seja uma empresa que busca crescimento no mercado e não apenas sua
sobrevivência.
Possui equipes com experiência: A maior parte do pessoal, cerca de 61,0%
possui mais de cinco anos de experiência no mercado de Ar Condicionado
permitindo que sejam efetuados serviços com qualidade. Cerca de 78,0%
possuem mais de três anos de empresa, conforme Tabela 3.
20
22%
17%
22%
39%Menos de 3 anos
Entre 3 e 5 anos
Entre 5 e 10 anos
Mais de 10 anos
Fonte da empresa interna, adaptado pelo autor.
Tabela 3: Distribuição dos funcionários por tempo de empresa
Clientes com contratos de longo prazo: Existem contratos com mais de
quinze anos de duração, o que gera uma grande acessibilidade por parte do
cliente e também uma grande confiança. Isso permite também que os serviços
sejam mais rápidos, por se saber, o modelo, localização, tempo de uso do
equipamento desses clientes.
Contrato com fornecedores já previamente estabelecidos: A maioria dos
fornecedores já está cadastrada e conhecem a empresa, permitindo contratos
de longo prazo. Além disso, permite também uma facilidade tanto na entrega
como na liberação de materiais.
2.2.2 – Fraquezas (Weakness)
Fase de Transição: A empresa em questão está passando por uma transição
de cadastro, devido a uma nova restruturação, o que gera uma nova transição
para o pessoal interno e externo, gerando certa desconfiança.
Consequentemente, o cadastro anterior gera débitos que são necessários
21
quitar, gerando um grande problema de alocação de orçamentos. Os balanços
que foram apresentados não são favoráveis devidos aos Débitos de Longo
Prazo.
Cultura empresarial antiga e resistente à mudança: A empresa ainda possui
alguns hábitos de épocas anteriores, tendo ainda utilização de papel na maioria
dos seus processos e existe certa resistência a novos modelos e formatos de
processos.
Um bom exemplo é que ainda parte do processo comercial ainda é feito em
papel.
Baixa retenção da mão de obra: A empresa em sua política anterior não
conseguiu manter os melhores colaboradores, permitindo que alguns talentos
tenham saído, devido aos baixos salários e benefícios.
Baixa velocidade na entrega dos serviços: A empresa por não possui os
melhores prestadores em conjunto com a cultura empresarial antiga onde os
serviços tinham um longo tempo de execução, gera uma demora nos serviços.
Alta dependência de pessoas chaves: Devido ao fato de ter pouca retenção,
apenas algumas pessoas acabam se tornando chaves para o crescimento da
empresa. Essas pessoas são responsáveis por boa parte da execução dos
serviços, tendo um acúmulo de serviços e conhecimento com essas pessoas.
Baixa qualidade contábil: Os controles contábeis estão em péssima
qualidade e poucas informações que possam ser retiradas, inclusive não
permitindo realizar um Plano Financeiro para empresa.
2.2.3 – Oportunidades (Opportunities)
Mercado em Mudança: O mercado está em mudança, pois existem novos
modelos e conceitos novos de máquinas, além de novas tecnologias. Os
22
preços dos equipamentos caíram drasticamente nos últimos dez anos. Além de
ter tido um aumento da capacidade do maquinário e novas tecnologias que
reduzem o consumo de energia, gerando assim novas demandas e novas
adaptações.
Concorrentes com baixa qualidade técnica: Devido a maior simplicidade dos
equipamentos com a implantação de novas tecnologias, o que permite faz com
que pessoas sem embasamento técnico entrem no mercado, mas com baixa
qualidade. Surgindo assim uma oportunidade também no que se trata de
Reengenharia, onde o foco é na revisão da instalação e na correção do
maquinário ou de sua tubulação ou instalação anexa.
Novo Mercado: Trepanação e Congelamento: A empresa possui experiência
em serviços que exigem mão de obra e materiais específicos, como a
trepanação e congelamento. Existem poucas empresas atuando nesse
segmento.
A trepanação é a realização de furos circulares em tubulações e tanques
pressurizados. É um serviço realizado com equipamento mecânico
especializado.
O congelamento é um serviço que aplica o congelamento de fluidos no interior
de tubulações permitindo que se realize o serviço como corte de tubos,
inserção de registros, inserção de tubulações, entre outros.
Novo Mercado: Outsourcing (Terceirização): Existe uma possibilidade no
mercado de executar um modelo de contrato diferente através do Outsourcing.
Nesse modelo, a empresa é proprietária do equipamento instalado no cliente e
é responsável pela troca de peças e manutenção. Tem uma grande vantagem
para o cliente no que diz respeito ao fato de desonerar o patrimônio do cliente.
Esse modelo de contrato é o modelo mais usual hoje para um equipamento
que passou pelos mesmos problemas do Ar Condicionado, o mercado de
Impressoras.
23
Novo Mercado: Equipamentos com Alta Complexidade: Uma parte do
mercado é especializada em equipamentos com alta complexidade como os
Chillers. São equipamentos mais caros e pesados, gerando margem maior,
mas necessitando de investimento maior e mão de obra mais especializada.
Novo Mercado: Limpeza de dutos: Há espaços também para uma
necessidade de um serviço que hoje é feito em parceria com outras empresas,
mas que é altamente solicitado devido às especificações das agências
controladoras do governo, como a Vigilância Sanitária. É a utilização de
equipamentos mecânicos na limpeza de dutos e sua higienização, incluem-se
também as grelhas e defletores.
Novo Mercado: Qualidade do Ar: É um nicho de mercado parecido com o
anterior, é um serviço também regulamentado e fiscalizado pela Vigilância
Sanitária, mas exige a necessidade de profissionais especializados, além de
equipamentos e materiais de custo elevado para a devida realização do serviço.
É a avaliação da qualidade do ar, se está em condições conforme regulamento,
avaliando contagem de fungos, bactérias, concentração de carbono (CO2),
poeira, temperatura e umidade.
2.2.4 – Ameaças (Threats)
Grande quantidade de concorrentes, Facilidade de novos entrantes no
mercado e Poucos fornecedores de equipamento: Esse tema foi
devidamente já abordado anteriormente pela Análise das Cinco Forças de
Potter.
Barateamento dos equipamentos: O baixo custo dos equipamentos faz com
que a manutenção cada vez seja menos viável, assim como é preferível à troca
de equipamentos que o reparo dos mesmos.
Utilização de Splits: A utilização cada vez maior desse tipo de equipamento
que possui maior capacidade de resfriamento e menos tecnologia facilita a
24
entrada de cada vez maior de pessoas nesse mercado. Além de gerar também
um conhecimento técnico cada vez menor, pois a instalação elétrica e
hidráulica e de dutos é cada vez mais desnecessária.
Redução da Manutenção Preventiva: Além disso, o serviço de manutenção
preventiva é cada vez mais necessário, em parte pela utilização de
equipamentos do tipo splits, e também por evolução tecnológica de
equipamentos.
Mercado com escassez de mão de obra especializada: Além disso, o
mercado encontra-se com falta de mão de obra técnica especializada nesse
setor. Isso faz com que o investimento em treinamento de mão de obra seja
grande e de longo prazo.
2.3 – DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Nesta etapa serão aplicados os conceitos da empresa de Missão, Visão e
Objetivo e seus desdobramentos.
A Missão da empresa, conforme Adalberto A. Fischmann (1987, pág. 25), “é o
papel que desempenha a empresa junto à sociedade”.
Desta forma, a Missão da empresa foi definida juntamente com os sócios,
como “Proporcionar qualidade de vida a sociedade, através do bem-estar, do
crescimento e da excelência dos seus serviços aos seus clientes e seus
colaboradores”.
Conforme John E. Gamble (2012, pág. 15), “uma visão estratégica descreve
“para onde vamos” – o curso e a direção traçados e o futuro foco da empresa
em relação a produto, mercado, cliente e tecnologia”.
25
Desta forma, a Visão definida pela empresa é “buscar a excelência de serviços
para seus clientes, fornecedores e colaboradores, se tornando uma referência
para o mercado e para a sociedade”.
A visão estratégica convergirá em metas específicas de desempenho gerando
assim seus objetivos, Conforme o mesmo John E. Gamble (2012, pág. 19), “a
finalidade empresarial do estabelecimento de objetivos é converter a visão
estratégica em metas específicas de desempenho”.
Então, desta forma será definido um objetivo de longo prazo para empresa com
meta a estabelecer as de menor prazo. Foi descrito como longo prazo, o
período de cinco anos. Sendo assim, o grande objetivo, descrito para a
empresa de Ar Condicionado é “estar entre as dez maiores empresas em
faturamento de serviços de refrigeração do estado do Rio de Janeiro, e atuar
em novos segmentos, nos próximos cinco anos”.
Os valores da empresa se referem às crenças, e princípios que devem orientar
as ações da empresa, sua cultura e as decisões de seus funcionários e
colaboradores.
Foram definidos quatro valores para a empresa que são a Qualidade, a
Transparência, a Integridade e a Força de Vontade.
Desta forma, estabelecido os pontos principais e seu norte, a empresa está
pronta para estabelecer seus objetivos menores.
26
3 – PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES
Após a avaliação inicial feita anteriormente, através de workshops realizados
junto aos sócios, foi aplicado o modelo do processo de geração de alternativas.
O desenho de diretrizes e objetivos de longo prazo é facilitado, conforme Liam
Fahey:
14
Fonte: Liam Fahey (1999, pág. 238)
Figura 5: Modelo de Geração de Alternativas de Liam Fahey
Assim, desta forma, foram elaboradas vários objetivos menores para compor
um objetivo maior. Ao fim da atividade, o objetivo foi dividido em quatro
menores que compõe o inicial. Foram descrito abaixo os quatro objetivos
menores gerados através desta metodologia:
Melhoria da Qualidade – Conforme Michael Potter e Philip Kotler (2000), a
vantagem competitiva está intrinsicamente ligada ao conceito de criação de
27
valor para o cliente. A mais importante criação de valor no entendimento das
atividades é a qualidade dos serviços. Conforme apresentado, o mercado
possui serviços com baixa qualidade gerando a necessidade de cada vez mais
atender aos anseios dos clientes, inclusive com o aumento de exigência
também verificada nos modelos estratégicos. Qualquer serviço adicional,
principalmente qualitativo, que possa agregar valor entregue é um quesito para
ganhar espaço neste tipo de mercado.
Este objetivo será abordado de forma específica em ações relacionadas
principalmente a Processos. Uma das conclusões dessas ações é avaliar se a
setor Comercial realmente é o gargalo do processo. No entanto, foram
sugeridas algumas ações para o setor, buscando um melhor desempenho. E
também como resultado dessas ações, através de um melhor controle e
índices de desempenho, a atuação específica com o setor de Qualidade passa
a ser determinante.
Objetiva-se com esse objetivo menor, também melhorar tempos de entrega de
serviços, melhorar a prevenção de erros, evitar ações duplicadas e desta forma,
baratear os custos de produção.
Avaliação de novos nichos de mercado – Pelo mesmo fato de haver muita
competitividade é necessário buscar novos nichos de mercado e maiores
complexidades na instalação dos serviços. Conforme W. Chan Kim (2005, pág.
173), ele coloca como lema “não concorra com os rivais – torne-os irrelevantes”,
buscando assim, mercados adjacentes onde é possível uma fácil entrada e
uma melhor gratificação.
Será avaliada a entrada ponto a ponto em cada nicho de mercado, sendo
avaliados os estudos e os setores por ordem de maior facilidade.
Avaliação de novos fornecedores – Além de reestruturar todo o setor de
materiais e patrimônio, é necessário buscar mais fornecedores de
equipamentos para aumentar a capacidade de instalação e melhorar a relação
da empresa.
28
Será quebrado em um conjunto de ações avaliando incialmente o setor
Financeiro-Contábil, em conjunto com medidas de Organização Estrutural,
sendo o foco na questão de controle de materiais e patrimônio. Em terceiro e
último ponto, foram agrupadas ações específicas com relação aos
Fornecedores e Estoque.
Busca de talentos – Num setor como o de serviços, a qualidade da mão de
obra é fundamental para que a empresa possa progredir, pois conforme
Eduardo Santiago Spiller (2011, pg. 39), “cada funcionário da linha de frente é,
de certo modo, um administrador, (...) ao controlar seu próprio comportamento
em relação ao cliente.”.
E para tornar ainda mais importante, o mercado tem apresentado uma
escassez de mão de obra, necessitando um treinamento forte e um cuidado
com a retenção de talentos.
Também foram agrupados três grandes grupos: Remuneração e Benefícios,
Treinamento e Outros, sendo o terceiro um agrupado de ações relacionados ao
grupo e ao setor de Departamento Pessoal e Recursos Humanos.
As ações foram distribuídas ao longo dos cinco anos, prazo informado no
Objetivo Maior. Através destes objetivos de longo prazo, serão estabelecidos
objetivos de curto prazo para poder atender a essa demanda. Desta forma,
podemos fazer uma tabela onde avaliamos o tempo de execução das ações
dividido por objetivos menores. Assim, apresenta-se abaixo o modelo resultado
dos workshowps:
29
Avaliação e redesenho de processosAvaliação de KPIRestruturação do setor Comercial
Aplicação dos KPIs e adequação ao ERP da empresaAplicação de Padronização de Modelos de Proposta
Aplicação do BalancedScorecardImplementação de setor de Qualidade
Aplicação de Pesquisa de Satisfação do ClienteColeta de informações de performanceQuebra de custos por processos
Reavaliação da estrutura e dos processosImplementação do ciclo PDCA
Avaliação do setor de Marketing Redesenho do setor de MarketingEstudo no setor de Trepanação e Congelamento
Aplicação de nova área de Trepanação e CongelamentoEstudo em Outsourcing
Aplicação de área de OutsourcingEstudo em Qualidade do ArEstudo em Instalação de Alta Complexidade
Aplicação de área de Qualidade do ArAplicação de Instalação de Alta ComplexidadeEstudo em Limpeza de Dutos
Aplicação em Limpeza de Dutos
Estruturação contábil Mapeamento e organização da estrutura de patrimônio e materiais
Avaliação e renegociação de dívidasAdaptação do ERP para inclusão de Materiais e Compras
Aplicação de OrçamentosAvaliação de novos fornecedores
Quebra por centro de custosNegociação e fechamento com novos fornecedoresMontagem de estoques
Avaliação de EstoquesAvaliação da Qualidade dos fornecedores
Estudo de avaliação de Remuneração do mercadoDesenho de cargos e saláriosDesenho de Modelo de Treinamentos
Estruturação de Plano de CarreiraAvaliação e Implantação de benefíciosAplicação de Treinamentos
Utilização de bônus (remuneração variável) por avaliação de desempenho
Aplicação de Pesquisas de Clima anualAvaliação de Treinamento
Utilização de head-hunters para busca de talentos
Ano Cinco –Alcançando o Topo
Ano Quatro –Buscando
Alternativas
Ano Três –Crescimento Forte
Ano Dois – Buscando Investimentos
Ano Um – Melhorias Internas e
Estabilidade
Ob
jeti
vo 1
Ob
jeti
vo 2
Ob
jeti
vo 3
Ob
jeti
vo 4
Fonte: resultado Workshop entre empresa e autor Figura 6: Detalhamento de Ações Ano a Ano
30
3.1 - MELHORIA DA QUALIDADE
As ações deste objetivo podem ser agrupadas em três pontos de atuação:
Processos: Durante a avaliação, foi avaliada a necessidade de
redesenhar os processos para que haja uma melhoria na velocidade de
entrega dos serviços. Além do mais, existem poucos índices de
controles, em inglês, Key Performance Indicators (KPI), para retirada de
informações gerenciais, inviabilizando inclusive análises mais profundas
e avaliação sobre o estado dos processos.
Esse desenho também permite que seja feita a implantação do modelo
de Balanced Scorecard, um modelo para aplicação de medição e gestão
de desempenho, onde envolve não só a questão financeira e processual,
como também clientes e adição de inovações.
Além disso, permite que se adeque os indicadores de controle ao
sistema de controle integrado de gestão empresarial, em inglês,
Enterprise Resourcing Planning (ERP) definido e utilizado pela empresa,
facilitando assim a retirada de relatórios e acompanhamento.
Por isso, são sugeridos os seguintes planos de ação ao longo dos cinco
anos:
Avaliação e redesenho de processos (Ano Um)
Avaliação de KPI´s (Ano Um)
Aplicação dos KPI´s e adequação ao ERP da empresa (Ano Dois)
Aplicação do Balanced Scorecard (Ano Três)
Quebra de custos por processos (Ano Quatro)
Coleta de informações de desempenho (Ano Quatro)
Reavaliação da estrutura e dos processos (Ano Cinco)
Comercial: O setor comercial da empresa hoje se apresenta como um
gargalo para os processos, conforme informado em entrevista. Isso
31
poderá ser confirmado no redesenho de processos, além de poder
implantar melhorias indiretas para esse setor.
Além disso, é sugerida a aplicação de uma padronização nas propostas.
Foi compreendido que existe algo em torno de 50 tipos de propostas que
representam praticamente 95% propostas, onde existe somente a
variação do modelo e da potência do maquinário do cliente. A
padronização tanto de avaliação de custos permite uma maior
velocidade na cotação de preços, como na utilização de tempo utilizado
na avaliação e na confecção. Desta forma, sugere-se o seguinte plano
de ação:
Restruturação do setor Comercial (Ano Um)
Aplicação de Padronização de Modelos de Proposta (Ano Dois)
Qualidade: Para que se possa aplicar um modelo efetivo de qualidade,
existe a necessidade de se possuir números para avaliar efetivamente o
nível de serviço aplicado e o percebido pelo cliente. Por isso, que essa
etapa não ocorre concomitantemente com as demais do objetivo.
Além disso, é sugerido que se aplique o ciclo de qualidade, conforme
modelo Plan-Do-Check-Act (Modelo PDCA) de modelo de qualidade
para poder continuar a evolução. Desta forma, é sugerido um plano de
ação após a implantação do Balanced Scorecard:
Implantação de setor de Qualidade (Ano Três)
Aplicação de Pesquisa de Satisfação do Cliente (Ano Quatro)
Implantação do ciclo PDCA (Ano Cinco)
32
3.2 - AVALIAÇÃO DE NOVOS NICHOS DE MERCADO
Este objetivo tem dois agrupamentos, um inicial com o intuito de rever a
situação atual do setor de Marketing e o segundo com o intuito de avaliar e
planejar a entrada nos novos nichos de mercado.
O primeiro agrupamento de ações tem apenas duas ações previstas logo para
o Ano Um. Todas possuem o objetivo de tornar o Marketing da empresa mais
efetivo, pois hoje, ele só cobre uma das ofertas:
Avaliação do setor de Marketing (Ano Um)
Redesenho do setor de Marketing (Ano Um)
Este objetivo pode ser definido através do seguinte plano de ação em cima dos
nichos já devidamente apresentados anteriormente no capítulo de análise do
mercado:
Fonte: resultado Workshop entre empresa e autor
Figura 7: Avaliação de Expansão de Mercado
33
A previsão é de iniciar um a dois nichos de mercados por ano, sendo efetivado
de forma lenta e avaliando o quanto o mercado aceita os novos serviços
ofertados pela empresa.
Durante o tempo de estudo, deve ser estipulado inicialmente o investimento
inicial em material, pessoal, equipamento e precificação aplicada no mercado,
assim como o retorno, a margem de lucro para o devido sucesso. Também
deve ser avaliado como será vendido o produto, através de um planejamento e
organização de marketing.
Durante a etapa seguinte, espera-se que a empresa tenha todas as condições
para atender e entregar o produto conforme desenhado. Ao longo do tempo,
deve ser revisto e avaliado o rendimento por produto, para confirmar sua
viabilidade e aceitação, anteriormente descrito.
3.3 – AVALIAÇÃO DE NOVOS FORNECEDORES
Neste objetivo, dividimos em três pontos de atuação:
Financeiro-Contábil: Antes de se buscar melhorias externas, é
necessária a correção interna, por isso, é necessário um acerto das
contas internas:
Estruturação contábil (Ano Um)
Avaliação e renegociação de dívidas (Ano Dois)
Organização Estrutural: Além de organizar a parte financeira, é
necessária também a estruturação do setor de materiais e patrimônio,
que se encontra sem o devido controle, gerando perdas e estoques
desnecessários.
34
A necessidade de incluir no sistema interno da empresa de gestão
(sistemas ERP) o controle de materiais e as compras que hoje se
encontram em sistemas obsoletos, em alguns casos até em papel.
Mapeamento e organização da estrutura de patrimônio e
materiais (Ano Um)
Adaptação do ERP para inclusão de Materiais e Compras (Ano
Dois)
Aplicação de Orçamentos (Ano Três)
Quebra por centro de custos (Ano Quatro)
Fornecedores e Estoque: Após coleta e entendimento de como funciona
o setor de compras, assim como também os ciclos de compra e
quantidade média, a renegociação com fornecedores torna-se possível.
Também é possível avaliar a formação de estoques e entender dados
essenciais como estoque mínimo e preços ótimos (quantidade x preço):
Avaliação de novos fornecedores (Ano Três)
Negociação e fechamento com novos fornecedores (Ano Quatro)
Montagem de estoques (Ano Quatro)
Avaliação de Estoques (Ano Cinco)
Avaliação da Qualidade dos fornecedores (Ano Cinco)
3.4 - BUSCA DE TALENTOS
E por fim, este objetivo será definido em três campos:
Remuneração e Benefícios: Para retenção de talentos, é
importantíssimo o entendimento de que para um comprometimento do
colaborador é necessário que ele se sinta valorizado, através de uma
boa remuneração e benefícios.
35
Também é necessário aplicar incentivos por metas alcançadas, podendo
assim instituir-se remunerações variadas para incentivar um bom
desempenho. Desta forma, o plano de ação fica estabelecido da
seguinte forma:
Estudo de avaliação de Remuneração do mercado (Ano Um)
Desenho de cargos e salários (Ano Um)
Estruturação de Plano de Carreira (Ano Dois)
Avaliação e implantação de benefícios (Ano Dois)
Utilização de bônus (remuneração variável) por avaliação de
desempenho (Ano Três)
Treinamentos: Devido à dificuldade em obter mão de obra qualificada e
com experiência, é necessário gerar sua própria mão de obra. Através
deste planejamento, a empresa acredita estar gerando novos talentos:
Desenho de Modelo de Treinamentos (Ano Um)
Aplicação de Treinamentos (Ano Dois)
Avaliação de Treinamento (Ano Três)
Outros: Existe uma necessidade de entender como está a empresa em
seu clima organizacional, sendo necessárias pesquisas de clima para
melhor entendimento. Outro fator é a necessidade de utilizar
especialistas em achar talentos (head-hunters) para encontrar
profissionais capazes de realizar serviços cada vez mais específicos e
especializados.
Aplicação de Pesquisas de Clima anual (Ano Quatro)
Utilização de head-hunters para busca de talentos (Ano Cinco)
36
CONCLUSÕES FINAIS
Após a avaliação inicial feita, através de coletas de informações, entrevistas e
workshops realizados junto aos sócios, aplicando análises estratégicas e
alinhado as diretrizes empresariais, finalizamos o planejamento de gestão para
empresa, modulado em ações de curto e longo prazo. Desta maneira, é
possível desenvolver melhorias em todos os desempenhos em diversos
setores da empresa.
Além disso, a análise do mercado permitiu vislumbrar oportunidades para o
crescimento da empresa dentro de suas capacidades. Diversas alternativas
foram avaliadas para entrada em novos nichos de mercados, evitando desta a
forma a disputa num mercado saturado.
Contribuiu-se também, dando a devida importância dos colaboradores
principalmente num mercado do setor de serviços. Permitem-se aplicações de
algumas metodologias para cobrir, não só as necessidades do colaborador
assim como sua satisfação.
Espera-se que assim, este plano de gestão e estas metodologias aplicadas
sirvam para a geração de outros de forma coesa, para que permita um melhor
crescimento e desenvolvimento da competitividade num setor onde não existe
tanta estruturação nem planejamento.
Também permite que outras empresas em mercados que possuam ou que
enfrentem problemas parecidos utilizem esse projeto para referência e possa
desta forma complementar seu desempenho, buscando soluções ou métodos
parecidos.
É importante que haja o devido acompanhamento, podendo ser aplicadas
também metodologias de Gestão de Projetos para que o que seja planejado
seja devidamente realizado. Como o plano de gestão não é um documento fixo
sem a possibilidade de alterações, é sugerido pelo autor que o plano deve ser
37
acompanhado ao fim de um ano e feita às devidas alterações, pois nem
sempre é possível concretizar o que se foi planejado. É recomendada uma
reavaliação anual para o seu correto emprego.
Além de ser necessária também a aplicação de metodologias de Gestão de
Mudanças, permitindo uma maior aderência e consequentemente o
engajamento de todos os níveis da empresa para que o plano de gestão tenha
sucesso.
Deve ser avaliado futuramente, de forma mais profunda a avaliação de alguns
outros setores empresariais, sendo necessário um plano financeiro, jurídico e o
de marketing. O plano de Operação foi trabalhado parcialmente através do
desenho da cadeia de valor e da necessidade de um redesenho de processos,
juntamente com a aplicação de outros conceitos como Key Points Indicators
(KPI´s) e o Balanced Scorecard.
Desta forma, apresenta-se também uma necessidade de melhor estudo sobre
a melhor aplicação e desenvolvimento destes modelos e metodologias.
Por fim, espera-se que a empresa alcance seus objetivos e consiga crescer
num mercado cada vez mais competitivo e com tecnologias cada vez mais
inovativas.
38
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
Chase, Richard; Davis, Mark; Aquilano, Nicholas. Fundamentos da Administração
da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Fahey, Liam; Randall, Robert M.. MBA : curso prático : Estratégia. Rio de Janeiro :
Campos, 1999.
Fischmann, Adalberto A.. Implementação da Estratégia : identificação e análise de
problemas. São Paulo : Universidade de São Paulo, USP, 1987.
Gamble, John E.; Thompson, Artur A. Fundamentos da administração estratégica : a
busca pela vantagem competitiva. Porto Alegre : AMGH, 2012.
Kim, W. Chan. Blue Ocean Strategy : how to create uncontested market space and
make the competition irrelevant. Cambridge : HBSP, 2005.
Kotler, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. Tradução
Bazán tecnologia e Linguística; Revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2000.
Potter, Michael E.; Montgomery, Cynthia A.. Estratégia : a busca da vantagem. Rio
de Janeiro : Campus, 1998.
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. Coleção
Estudos e Pesquisas: Sobrevivência das Empresas no Brasil. Brasília, 2013.
Spiller, Eduardo Santiago et al. Gestão de serviços e marketing interno. Rio de
Janeiro : Editora FGV, 2011.