desarrollo y administración de equipos en ti...• ambiente interpersonal, ínter-áreas,...

17-05-2016

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UNIVERSIDAD TÉCNICA

FEDERICO SANTA MARÍA

Procesos y Proyectos TI – L. Hevia

Desarrollo y Administración de Equipos en TI

Sesión 2 con LUIS HEVIA



Procesos y Proyectos TI – L. Hevia 2

Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión

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2









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3





242

144

93

82

69

58 57

45

31 29 29 26 25 24 23 20 18 18 15 12 12 11 11 10 7 6 6 6 4 4 1 0 0

50

100

150

200

250

300

3 Principales Competencias del Gerente de Proyectos

Universo: 378 participantes 2009 a 2015 (16 grupos)





102

90

59

50 49 48

42

31 29 28

25 24 21

10 7 7

5 1 1 0

0

20

40

60

80

100

120

3 Principales Actividades de un Ingeniero de Proyectos


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• Objetivo de la sesión: Analizar variables relevantes que condicionan el éxito o

fracaso de un proyecto, relativas a habilidades interpersonales (para Adquirir,

Desarrollar y Dirigir el Equipo) y estructurales.

Contenidos:

- Motivación y Comunicación

- Conflictos y Negociación

- Cultura y Clima Organizacional

- El Proceso: Dirigir el Equipo

- Evaluación del Equipo

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“Todo lo que una persona puede imaginar,

otras pueden hacerlo realidad” - Julio Verne




Motivación

Un líder debe saber motivar, ¿Cómo les Motivan para Proyectos en su Org.?

• del latín “movere” (mover), confiere energía a la conducta humana

• esfuerzos del comportamiento (forma, dirección, intención, y duración) para comprometerse con el proyecto

• es el resultado de la interacción del individuo con la situación

• es el factor que más impacta en la productividad y desempeño

• está asociados a los valores

• factor intangible (la causa para realizar una acción se puede inferir, no ver)

• difícil observar o medir con alto grado de certidumbre o certeza

• las personas satisfacen sus necesidades de diversas formas

• las personas están motivadas cuando se sienten valoradas en la Org.

• su reverso es la FRUSTRACIÓN

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MOTIVACIÓN: NECESIDADES HUMANAS y pirámide de Maslow

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AUTORREALIZACIÓN

ESTIMACIÓN POR LOS DEMAS Y AUTOESTIMA

AMOR, AFECTO Y PERTENENCIA

SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

SUPERIOR

INFERIOR





MOTIVAR IMPLICA LOGRAR COMPROMISO

¿Qué tipo de Motivadores aplicar según TED?

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MOTIVACIÓN UN LÍDER DEBE SABER MOTIVAR, ¿Qué lo motiva a Ud?






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7





264

174

115

101 94

83

64

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16 13 13 12 12 6 5 2 1

0

50

100

150

200

250

300

3 Principales Motivadores para Ingenieros de Proyectos





Elementos de la Teoría Organizacional

• Elementos motivadores de Herzberg (o Teoría Bifactorial)

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S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

N

O

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

N

Normas

Supervisión

Jefe

Condiciones

Salario

Relaciones

Seguridad

Realización

Reconocimiento

Actividades

Responsabilidad

Avance

Crecimiento

Jefe de Proyecto Autoritario

Supervisión continua

Jefe de Proyecto Delega fácilmente Rol participativo


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• Teoría X y Teoría Y de Mac Gregor, de dirección

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La gente necesita estar vigilada en todo minuto. La gente es incapaz, evita la responsabilidad y evitará el trabajo en tanto sea posible

La gente está dispuesta a trabajar sin supervisión y con deseos de logro La gente puede dirigir su propio esfuerzo

Elementos de la Teoría Organizacional




Comunicación Un líder debe saber comunicar, ¿Cómo es en su Org.?

Proceso entre un emisor y un receptor, que resulta de la transferencia y comprensión del significado del mensaje (retroalimentación), donde es relevante saber escuchar.

Elementos del proceso:

– la fuente o emisor

– el destino o receptor

– los canales de comunicación

– la codificación y decodificación

– el mensaje

– el ruido

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Comunicación Un líder debe saber comunicar, ¿Cómo es en su Org.?

– Ayuda a generar un clima de confianza y establecer un

buen clima laboral

– La actitud y la disposición del jefe de proyecto es fundamental para lograr que los miembros del equipo se comuniquen de manera eficaz

– Sin embargo, la comunicación es un problema complejo (n*(n-1)/2), existiendo una serie de dificultades semánticas, corporales, actitudinales (como generar feedback) y de formación entre otras.

¿De qué forma Ud. genera networking?

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Problemas de Comunicación

– Problemas semánticos – Barreras personales y actitudinales – Codificación inadecuada – Negligencia a la reacción del receptor – Evaluaciones prematuras – Desconocimiento el tema – Deformaciones y filtrados – Sobrecarga de información – Mal uso de canales – No entender el lenguaje corporal. Sólo el 7% es

el mensaje formal, 38% voz, 55% es una comunicación NO verbal

Sugerencia: ver “Lie to me”

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“Él ve la verdad. Está escrita en nuestras caras.”

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Cultura Organizacional

• Cultura son todos los valores, creencias, normas, tradiciones, costumbres, conocimientos y artefactos que se aprenden, y a los símbolos que se comunican permanentemente entre un conjunto de personas que comparten una forma de vida en común

• Peso de las culturas nacionales y regionales

• No puede ser cambiada por un “decreto”

• Cuesta verla internamente, al hacerla visible puede cambiar

• Influyen también en las formas (estructuras) organizacionales.

¿Cómo caracterizaría la cultura de su actual Org.?

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Cultura Organizacional

• Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas

• Normas, políticas, métodos y procedimientos

• Sistemas de Motivación e incentivos

• Tolerancia al riesgo

• Percepción del Liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad

• Códigos de conducta, ética laboral, horarios de trabajo

• Entornos operativos.

¿Cómo caracterizaría la Cultura en su Org.en estos aspectos?

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Clima Organizacional

• “Es la percepción que tienen los individuos de una Org. formada por ellos en su relación con el Sistema”. Factores :

• Ambiente interpersonal, ínter-áreas, intra-áreas

• Principios y valores en la practica, claridad e imagen organizacional.

• comunicación, forma de resolución de conflictos,

• participación y toma de decisiones,

• liderazgo de jefaturas, imagen gerencial,

• condiciones de trabajo:

trato, respeto, extensión horaria, ergonométrica, música, estabilidad laboral, desarrollo personal, recompensas, estrés, presión de trabajo, compromiso, optimismo/pesimismo, etc..

¿Cómo caracterizaría el Clima en vuestra Org.?

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Clima Organizacional: ¿tienen espacios asi Uds.?

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CONFLICTO

• Proceso que comienza cuando una parte percibe ( o siente) que la otra parte le afectará negativamente o ya le está perjudicando.

• Creencia de que es negativo y debe evitarse.

• Puede ser funcional (necesario para apoyar las metas del grupo y mejorar desempeño) o disfuncional (una forma destructiva).

• Los Proyectos al ser cambios son potenciales generados de conflictos, y los Sponsor juegan entonces un rol relevante.

• La resolución de conflictos debe centrarse en el presente y no en el pasado, en los asuntos y no en las personalidades.

• En proyectos los conflictos son inevitables • Influyen: importancia e intensidad, premura, posturas, y motivación para

resolverlo • En proyectos en general se deben a mala planificación de la dirección (que

involucra plazos, prioridades), y recursos humanos

• ¿Qué conflictos ha observado relacionado con proyectos?

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Fuentes de Conflicto

– variables personales (“el otro como obstáculo”) – variables estructurales (los sistema de incentivo, tamaño,

especialización, forma de dependencia, etc.) – afectar necesidades importantes; – por tendencias incompatibles – por competencia ante recursos escasos – por expectativas contradictorias - por problemas comunicacionales, - por presión ante la toma de decisiones

– Técnicas para agudizar: • comunicación (mínima, máxima, amenazante); por agitadores; re-estructuraciones.

– ¿Cuáles otras agregaría Ud. según su experiencia?

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TÉCNICAS RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

• Retirarse/Eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponiendo el problema para estar mejor preparado o que otros lo resuelvan.

• Suavizar/Adaptarse. Hacer hincapié en los puntos de acuerdo más que en las

diferencias, ceder en la postura previa para mantener la armonía de las rel.

• Conciliar/Consensuar. Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a todas las partes, a fin de resolverlo en forma temporal o parcial.

• Forzar/Dirigir. Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece únicamente soluciones de tipo ganar-perder, haciéndolas cumplir mediante posición de poder en la emergencia.

• Colaborar/Resolver problemas. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas; requiere un dialogo abierto que conduce al consenso y al compromiso.

•

25





Actuando ante Conflictos

• cara a cara v/s evasión v/s autoritarismo;

• búsqueda de metas superiores;

• atenuación cuando existen intereses comunes;

• concesiones de las partes;

• ampliación de recursos;

• minimización de diferencias;

• resolviendo los problemas mutuos

• planteando los objetivos vitales;

• capacitando para su resolución;

• Negociación, arbitraje o mediación

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NEGOCIACION

• Proceso mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias.

• Existen 2 tipos de negociación: – Distributiva, donde las partes compiten por una cantidad fija de

valor. Conocida como negociación de suma cero – Integrativa, donde las partes cooperan para lograr los máximos

beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo.

• Resultados pueden ser: – Ganar-ganar – Perder-ganar, Ganar-perder – Perder-perder

• Tema de culturas

En los proyectos se requiere negociar con los diversos stakehoeders…

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Errores de Negociación

• mito del pastel fijo;

• anclaje a una posición inicial;

• por forma de presentar la información;

• “confiabilidad” en información inicial;

• maldición del ganador;

• excesiva confianza que omite información diferente;

• prejuicios: escalamiento irracional del compromiso.

• ¿Qué experiencia tiene Ud. en Negociaciones?

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Técnica de Negociación: Modelo de Harvard

1. Intereses: saber lo que realmente desean las partes (lo que esta detrás

de la posiciones en conflicto)

2. Opciones: descubriendo valores agregados

3. Alternativas: el MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado). Evitando un mal acuerdo. Curso de acción si no logra acuerdo. Conociendo el precio de reserva o retiro

4. Legitimidad: siendo objetivos e independientes

5. Comunicación: evitar malas interpretaciones

6. Relaciones: la necesidad de mantenerlas positivas

7. Compromiso si: existe claridad operativa, es suficiente el acuerdo logrado, y es realista

CASO: RECONOZCA LOS 7 ASPECTOS QUE SE DIERON EN EL FILM EXPUESTO

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9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos del Proyecto: Proceso que identifica y documenta roles, responsabilidades,

competencias e interrelaciones. Genera el “Plan de Gestión del RH”. 9.2 Adquirir (o Vincular) el Equipo del proyecto: Proceso de confirmar los RH disponibles y obtener el equipo

necesario para completar el proyecto. 9.3 Desarrollar el Equipo del proyecto: Proceso para mejorar competencias, interrelaciones, y el ambiente 9.4 Dirigir el Equipo del proyecto: Proceso de seguimiento, observar desempeños, proporcionar

retroalimentación, resolver problemas, y gestionar cambios para optimizar el desempeño del equipo

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Procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto


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• Es el proceso de seguimiento del desempeño de los miembros del equipo con los objetivos de proporcionar retroalimentación, resolver problemas, y gestionar los cambios para optimizar el desempeño del proyecto.

• El equipo de gestión de proyectos observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve problemas, evalúa el rendimiento o desempeño del equipo (proporcionando reconocimientos para un alto rendimiento).

• Equipo de gestión requiere de una combinación de competencias, con especial énfasis en la liderazgo, comunicación, gestión de conflictos y negociación.

31


9.4 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO





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1. Plan de la Gestión de los Recursos Humanos. Incluye (entre otras) fijar Roles y responsabilidades, organización del proyecto, y el Plan para la gestión del Personal

2. Asignaciones de Personal del Equipo. Incluye Documentación

3. Evaluaciones de Desempeño del Equipo

4. Registro de Incidentes

Para documentar y monitorear quien es el responsable de sus resoluciones

5. Informes de Desempeño del Trabajo realizado

Documentación sobre el actual estado del proyecto en comparación con las proyecciones del proyecto, protocolos existentes, etc.

6. Activos de los Procesos de la Organización (que pueden influir en el proceso)

Boletines, sitios web, códigos corporativos (vestimenta, etc), estructuras de bonificaciones y otros beneficios, certificaciones de reconocimientos, etc

¿Cómo se aplican en los Proyectos de su Org.?

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9.4 ENTRADAS del Proceso Dirigir el Equipo

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Observación y Conversación: – Se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y la actitud de los miembros del

Equipo. – Se monitorea el avance en relación con los entregables. – Situaciones o asuntos interpersonales. Evaluación de Desempeño del Proyecto: – Puede incluir el aclarar roles y responsabilidades. – Proporcionar feedback. – Descubrir situaciones desconocidas o no resueltas. – Desarrollar planes de capacitación. – Establecer objetivos futuros.


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9.4 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS para Dirigir el Equipo




Habilidad de Influencia: – Capacidad de persuadir y expresar puntos de vista. – Escucha activa y eficaz. – Observar diversas perspectivas. – Recopilar información y lograr acuerdos.

Toma de decisiones eficaz: – Implica habilidad de negociar e influir. – Enfocarse en los objetivos. – Estudiar los factores ambientales. – Analizar información disponible. – Desarrollar las competencias del Equipo. – Fomentar la creatividad. – Gestionar el riesgo.


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9.4 HERRAMIENTAS Y TECNICAS para Dirigir el Equipo

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Solicitudes de Cambio – Cambios de personal pueden afectar el resto del plan del proyecto e incluir subcontratación o

reemplazo.

Actualización al Plan para la Dirección del Proyecto Actualización a documentos del Proyecto – Registro de incidentes. – Descripción de roles. – Asignaciones de personal.

Actualización a factores ambientales – Entrada en la evaluación de desempeño. – Actualización de las competencias del personal.

Actualización a activos de proceso – Documentación y lecciones – Plantilla y procesos estándar.


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9.4 SALIDAS del Proceso Dirigir el Equipo




Dirigir un Equipo de Proyecto implica…

1. Una combinación de habilidades relacionadas con la comunicación, resolución de conflictos, negociación, liderazgo y formas de motivación.

2. Uno de sus objetivos (no el único) es el seguimiento del rendimiento del equipo y sus integrantes.

3. La mejor opción para incentivar la participación de los integrantes del proyecto es establecer un sistema de recompensas (no necesariamente económico) y dónde uno de los elementos importantes son los plazos.

4. Como responsable de la dirección del proyecto, existen circunstancias cuando deben asignarse roles u otras típicas de la autocracia, por ejemplo en circunstancias críticas o complejas (al menos en los inicios del proyecto). De igual forma pueden haber otros estados del proyecto, dónde puede no aplicar supervisión (“laizes-faire” o teoría Y de McGregor).

5. En la resolución de conflictos hay que centrarse en el asunto del conflicto y tratar de obviar los temas personales., aún cuando la personalidad de los integrantes es una de las causales típicas.

6. La forma de elegir el método de resolución de conflictos depende de: la importancia de éste, el tiempo necesario para resolverlo, y la predisposición para resolverlo (y sus motivaciones). Nótese que aún cuando se evalúen los riesgos siempre pueden haber conflictos.

7. Son causales de conflictos la planificación, las prioridades del proyecto, los recursos, y las personalidades.

8. Producido un conflicto, se busca la causa del problema, se analiza el problema, se identifica la solución y se la implementa. Y aún asi pueden no resolverse .


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Las Rúbricas

• Una rúbrica es una herramienta de calificación utilizada para realizar evaluaciones subjetivas. Es un conjunto de criterios y estándares ligados a los objetivos de aprendizaje usados para evaluar la actuación de alumnos en ….

• Cuantificando lo Cualitativo.

• Las rúbricas permiten estandarizar la evaluación de acuerdo a criterios específicos, haciendo la calificación más simple y transparente.

• La rúbrica es un intento de delinear criterios de evaluación consistentes. Permite que jefes y participantes por igual, puedan evaluar criterios complejos y subjetivos, además de proveer un marco de autoevaluación, reflexión y revisión por pares. Intenta conseguir una evaluación justa y acertada, fomentar el entendimiento e indicar una manera de proceder consecuentemente con el aprendizaje/enseñanza.

Evaluar el desempeño del equipo implica:

Comunicar el propósito, establecer los criterios de evaluación, realizar las evaluaciones y comunicar los resultados.

39





Evaluando las Competencias por:

40


• Rúbricas

• Tipos

• Niveles

• Indicadores

• Descriptores

http://es.wikipedia.org/wiki/Criterio

http://es.wikipedia.org/wiki/Est%C3%A1ndar

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INDICADORES

TRABAJO EN

EQUIPO

DESCRIPTORES TRABAJO EN EQUIPO

1 2 3 4 5

1 CUMPLE con

CALIDAD sus tareas y

en los PLAZOS

No cumple ni con la

calidad ni con los

plazos

Cumple

con la calidad o

con los plazos, no

con ambos

Cumple con la

Calidad mínima y en

los plazos

Cumple con una

Calidad superior y

en los plazos

Además de cumplir bien

con sus tareas

asignadas, apoya

a sus compañeros

2 Actúa con

RESPONSABILIDAD

hacia su quehacer

No se hace

responsable

Es responsable en

forma intermitente,

a veces si

y otras no

Es responsable con el

quehacer personal

que le fue definido

Es muy responsable

y proactivo con su

quehacer

Además de ser muy

responsable con su

quehacer, coopera con sus

demás

compañeros

3 Se ORIENTA al

LOGRO

de los Objetivos

No se orienta

al logro de los

objetivos formulados

No es persistente

en la consecución

de los objetivos

Logra los objetivos

que le fueron

planteados

Supera los objetivos

planteados

Además de lograr sus

propios objetivos, asume

como propios los objetivos

del Equipo

4 Se COMPROMETE

con su trabajo

No muestra

compromiso

Se compromete

parcialmente y/o

cuando es exigido

explícitamente

Se compromete al ser

exigido

Proactivamente se

compromete para

solucionar

problemas o

desafíos

Además de su propios

compromisos aporta

activamente a que el

Equipo asuma sus

compromisos

5 Desempeña

su labor con

AUTONOMIA

No es capaz de

realizar sólo las tareas

asignadas

Requiere de

supervisión directa

para el desarrollo

de su función

Es capaz de realizar

labores asignadas,

pero con alguna

supervisión temporal

Es capaz de

realizar labores en

forma autónoma,

sin supervisión

Además de realizar

su labor con autonomía, es

capaz de guiar a sus

compañeros de Equipo




INDICADORES

TRABAJO EN

EQUIPO

DESCRIPTORES

1 2 3 4 5

6 Acepta y cumple con

las NORMAS del Equipo

No acepta ni cumple

las normas del

Equipo

Cuestiona las

normas del

Equipo, sin

observarse

proposiciones

Acepta y cumple las

normas del Equipo

Participa en el

establecimiento de las

normas del Equipo, las

que él cumple

Además de cumplir con las

normas, propone con

iniciativa formas para

mejorar el funcionamiento y

clima del Equipo.

7 Se COMUNICA

contribuyendo a la

cohesión del Equipo

No se comunica

o lo hace con

agresividad

Falla en la

comunicación con

los demás

integrantes

Se comunica en

forma clara y

precisa

Comunica con fluidez

sus ideas,

preocupándose de

retroalimentación de

otros integrantes

Además de una buena

comunicación personal,

fomenta la unión y

comunicación al interior del

Equipo

8 MANEJA su ESTRÉS y

eventuales CONFLICTOS

en el Equipo

Provoca conflictos

Se percibe que su

estrés lo supera,

afectando al

Equipo

Maneja su estrés de

forma tal, que no

genera conflictos

y/o problemas

Actúa de manera

proactiva, fomentando

la no ocurrencia de

problemas y/o

conflictos

Además aporta a la

detección y resolución de

roblemas/conflictos del

Equipo, contribuyendo a

mejorar el clima

9 PARTICIPA,

INTEGRÁNDOSE

activamente con el

Equipo, compartiendo

con los demás.

Se resiste al trabajo

en equipo, no se

integra

Acata o participa

parcialmente en

las actividades

propuestas

Participa y se

integra cuando es

requerido

Participa

casi siempre de las

actividades conjuntas

Además su preocupa de la

participación e integración

de los demás integrantes

del Equipo

10 COLABORA al buen

desarrollo de actividades

para el éxito del Equipo

Desarrollar sus

actividades

aisladamente

Su colaboración

es escasa, sólo si

es requerido

Colabora con sus

conocimientos,

habilidades y/o

experiencias

Colabora más allá de

lo exigido con sus

compañeros de

Equipo

Además de su colaboración

logra motivar a los demás a

colaborar al éxito del Equipo

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INDICADORES GESTION DE PROYECTOS

DESCRIPTORES

1 2 3 4 5

11 Establece OBJETIVOS claros, alcanzables y verificables

No logra que se formulen los objetivos del proyecto

Se formulan objetivos ambiguos o inalcanzables

Los objetivos son claros y alcanzables

Los objetivos son claros, alcanzables, verificables y concordantes con el propósito del proyecto

Además de bien definidos los objetivos del proyecto, ellos son comprendidos y aceptados por sus integrantes

12 PLANIFICA las ACTIVIDADES a realizar y sus responsables

No logra definir las actividades o las define en forma incorrecta

Establece las actividades, pero sin definirlas con claridad

Las actividades están bien definidas e incluye a los responsables de ellas

Las actividades planificadas son factibles, dadas las competencias de los integrantes

Además de ser factibles las actividades planif. consideran los planteamientos de los integrantes

13 ASIGNA los TIEMPOS para completar las actividades

No asigna tiempos

Los tiempos asignados no son realistas

Los tiempos corresponden a una estimación realista

Hace una estimación realista de los tiempos, e incluyen hitos alcanzables

Además hace participar al Equipo en las estimaciones, generando sus propios compromisos

14 CONTROLA los resultados del proyecto

No controla los resultados del proyecto

Genera un plan con control de resultados, pero sin realizarlo

Controla avances en base a un plan con hitos

Controla el avance del proyecto según una planificación por hitos que son coherentes las exigencias

Además logra que los indicadores y formas de control sean generados con el aporte de los integrantes

15 IDENTIFICA los RIESGOS del proyecto

No identifica riesgos o lo hace erradamente

Establece riesgos, pero sin identificar acciones preventivas

Identifica riesgos y establece acciones preventivas básicas

Establece un plan de seguimiento de riesgos, con acciones de prevención y mitigación

Además logra que los integrantes asuman un rol en la detección proactiva de riesgos y acciones requeridas




16 COMUNICA con convicción las necesidades del proyecto

No se comunica

Le cuesta comunicar sus planteamientos

Se comunica adecuadamente con los integrantes del Equipo

Da el feedback necesario a los integrantes sobre sus trabajos y aportes

Existe buena comunicación en el Equipo, talque sus integrantes aportan entre si y al Proyecto

17 Genera un CLIMA de PARTICIPACION del equipo

No crea instancias de participación

No logra generar un ambiente participativo

Crea instancias de participación

Logra que los integrantes participen en las instancias creadas y en un ambiente adecuado

Los integrantes participan, se comprometen con el Equipo, y compartan en un ambiente grato de trabajo

18 DIRIGE con efectividad al Equipo

No se cumplen los objetivos y/o los hitos del proyecto

Cumplen parcialmente los objetivos y/o los hitos del proyecto

Supervisa el cumplimiento de los objetivos y los compromisos de los integrantes

Actúa oportunamente ante problemas y/o conflictos evitando mayores consecuencias

Logran el cumplimiento efectivo de los objetivos e hitos, reconociendo los aportes de sus integrantes

19 MOTIVA a todos los miembros del equipo para lograr el objetivo común

No manifiesta interés en motivar a los integrantes

No logra motivar a los integrantes

Con esfuerzo logra alguna motivación hacia el Proyecto

Motiva a los integrantes de la importancia en lo que realizan

Los integrantes se sientan motivados hacia los objetivos y la Meta del Equipo

20 Es CONSECUENTE en lo que exige y lo que él aporta

Se desentiende de sus propias responsabilidades

No cumple sus propios compromisos

Cumple con sus compromisos

Se exige de tal forma que genera reconocimiento del Equipo

A través de su gran compromiso personal, logra que integrantes lo emulen.

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Observemos las Rúbricas en acción (aplicación desarrollada por Luis Hevia y Carlos Benner)


Ingeniero Proyecto Curso





Observemos las Rúbricas en acción (aplicación desarrollada por Luis Hevia y Carlos Benner)

Jefe del Proyecto Proyecto

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Evaluación comparada Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión




¿Qué ha APRENDIDO hoy (ahora)? ¿Cómo puede APLICAR lo que ha aprendido hoy? ¿Qué REFLEXION le provoca lo visto hoy?

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Aprendizaje de Hoy Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión

desarrollo y administración de equipos en ti...• ambiente interpersonal, ínter-áreas,...

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