DESARROLLO HISTÓRICO DEL MOVIMIENTO HACIA LA CALIDAD

ETAPAS

La historiade la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentosy fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo.La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo.

En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Códigode Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistenciay la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.

Durante la edad media surgen mercadoscon base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.

La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobretodo durante los últimos tiempos.

El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidosy en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisasque les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior.

ETAPAS DE CALIDAD

Primera fase. 1900-1940 Aplicación de la estadística al control de

calidad del producto De manera muy sintética indicar que a principios de

siglo XX, con empresarios estadounidenses como F. W. Taylor, Ford, etc. se introduce la idea de que la

ciencia empírica debe incorporarse a la gestión de las organizaciones. De este enfoque surgirán diversas

iniciativas destinadas a mejorar los procesos y los resultados de la fabricación de productos en serie.

Hacia el año 1930 Shewart y Juran teorizan sobre el control de calidad y su importancia económica. La aplicación del control estadístico de los fallos de los productos proporciona una herramienta muy útil para corregir y prevenir errores, disminuyéndolos de manera espectacular y mejorando los procesos. La noción de proceso aparece claramente identificada con los procesos de producción en serie. En el proceso de producción entra la materia prima, después de una serie de operaciones las personas y máquinas la convierten en un producto acabado que se consume masivamente. Este modelo de calidad es propio del sistema de organización de trabajo conocido como Taylorismo y posteriormente como Fordismo. Supuso, a lo largo del siglo XX, la introducción de la producción en serie y el desarrollo del consumo masivo.

Segunda fase. 1940-1980 La implicación de las personas en la Gestión de la

Calidad El principal teórico americano de la Gestión de Calidad,

W. Edwards Deming, se traslada al Japón para ayudar a la reconstrucción del país después de la Segunda Guerra Mundial. En este país oriental sus ideas son ampliamente difundidas y seguidas por los empresarios e ingenieros japoneses, creándose el Premio Deming en 1951. Será también en Japón, donde existía una arraigada cultura del compromiso del trabajador con la empresa desde los tiempos feudales, donde surgirán los llamados Círculos de Calidad. Estos grupos de mejora están formados por voluntarios, y será como fruto de su experiencia donde surgirán importantes aportaciones a la gestión de calidad, como el concepto de Calidad Total, impulsado por Guía para la Gestión de Calidad de los Procesos de Servicios Sociales

Tercera fase. 1980-2000. La implicación del Estado y la iniciativa social en

la Gestión de Calidad En un contexto de fuerte competencia industrial con las

empresas japonesas, en parte debido a sus sistemas de producción basados en la gestión total de la calidad, la filosofía de la calidad se reintroduce en EE.UU., creándose por Ley en el año 1987 el Premio Malcom Baldrige. Como respuesta a este avance estadounidense en Europa, durante el año 1988, catorce grandes empresas crean la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) (www.efqm.org) y establecen el Premio Europeo a la Calidad en el año 1992 sobre la base de lo que denominan el Modelo de Excelencia en la Gestión.

Este Modelo se encuentra hoy ampliamente difundido en España por el Club de Gestión de la Calidad. En el modelo EFQM la gestión por procesos es un aspecto central

Cuarta etapa.- la calidad como estrategia competitiva

En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional.Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia.

CIRCULOS DE CALIDAD Se trata de una práctica o técnica

utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.

Para conseguir la máxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razón de ser de su creación: la propuesta constructiva de aspectos que están dentro del ámbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que están fuera de sus competencias o incluso de su área funcional.

Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, produciéndose así, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustración que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar.

Los posibles temas derivados de la formación de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuación:

- Aumentar la coordinación y la comunicación entre departamentos clientes/proveedores.

- Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente.

- Buscar ahorros a través de la reducción de costes innecesarios.

- Reducir la burocracia que no añade valor a los procesos.

- Mejorar la atención al cliente en procesos como el de comunicación o atención de quejas o sugerencias.

TEMAS QUE NO SE DEBEN TRATAR Los componentes de los círculos de calidad, deben ser

generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situación en los puestos de trabajo.A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solución de problemas en los círculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organización:

-Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.

-Las quejas y críticas a los responsables o líderes de la organización.

-Las estrategias y políticas generales de la organización.

EXPERIENCIA JAPONESA

El control de calidad o garantía de calidad se inicio con la idea de hacer un hincapie en la inspección. Para no despachar productos defectuosos, la inspección debe ser bien hecha. Mas poco después de introducir el control de calidad al Japón en la posguerra, abandonamos este enfoque. Si se producen artículos defectuosos en diversas etapas del proceso fabril, no bastará la inspección estrica para eliminarlo. Si en vez de acudir a la inspección dejamos de producir artículos defectuosos desde el comienzo, en otras palabras, si controlamos los factores del proceso que ocasionan productos defectuosos, ahorraremos mucho dinero que de otra manera se gastaría en la inspección.

EJEMPLO:YAKULT

Para Carlos Kasuga, director de Yakult México, la base del éxito de cualquier persona o empresa radica en la puntualidad, confianza, trabajo y educación. Comentó que la compañía pudo pasar de 2 mil 500 frascos diarios vendidos hace 25 años, a poco más de 3 millones en la actualidad.

"Por ejemplo, en Yakult las oficinas no tienen llaves, pues tenemos la certeza de quien trabaja ahí es de confianza y que nunca se va a perder nada, como hasta ahora ocurre", señala.

Considerada por ejecutivos como la segunda empresa más admirada en México, detrás de Grupo Bimbo, Yakult es la filial más importante en América Latina para la firma nipona.

En 2006 comercializó 2 millones 376 mil frascos al día, además de otros productos como Soful. Si se toma en cuenta el precio de Yakult en autoservicios, las ventas por este alimento al año son de alrededor de 3 mil millones de pesos.

México es el tercer mercado a nivel mundial para la marca, sólo detrás de Japón y Corea. En su país de origen vendió 8 millones 559 mil frascos diarios, mientras en Corea la cifra alcanzó los 4 millones 795 mil.

Kasuga comentó que Yakult enfrenta nuevos jugadores, pues de manera constante sale una nueva empresa a competir en el nicho de alimentos que se elaboran a partir de lactobacilos.

Pese a ello externó que mantienen el liderazgo: "No se puede estimar a cuánto asciende el mercado de estos productos, pero Yakult tiene alrededor de 80%".

Destacó que la competencia no les afecta, pero sí implica un mayor reto en cuanto a logística e inteligencia, porque cada vez llegan a lugares más lejanos. El directivo externó que Yakult fue el creador de un nuevo mercado gracias al desarrollo de la bacteria casei shirota, la cual es un probiótico, es decir, que tiene la capacidad de llegar viva al tracto intestinal.

El directivo expuso que un elemento para el éxito es su fuerza de ventas directas, una modalidad que se adoptó en Japón en 1963 y gracias a la cual la compañía apuntaló su crecimiento en diferentes partes del orbe.

Por ejemplo, en 1964 inauguraron su primer planta de producción fuera de Asia. Después de ese primer punto de inflexión, las siguientes naciones con planta fueron Brasil, Honk Kong, Tailandia, Corea, Filipinas, Singapur, México (1980) e Indonesia.

Para el directivo, la empresa siempre han trato de innovar con productos nuevos, tal es el caso del Soful.

Explicó que el objetivo de Yakult en el corto y mediano plazos es tratar de llegar a más hogares mexicanos, para darles alimentos que signifiquen un beneficio para su salud.

Con dos plantas, una en Ixtapaluca, estado de México, y otra en Guadalajara, Jalisco, Kasuga explicó que tienen planes para la compañía en el futuro, pero debido a que la competencia suele copiarlos, no los puede revelar.

MEXICO Y EL SISTEMA DE CALIDAD.

Mientras en el mundo industrial internacional se evolucionaba hacia la calidad de la producción, en México, con una economía cerrada y protegida por barreras arancelarias, las empresas, se preocupaban por cumplir con la normatividad técnica del producto, en si, de cumplir con las especificaciones o de poner sus propias especificaciones. La calidad era un asunto interno de cada organización y la producción estaba centrada en la empresa, no estaba orientada hacia el principal actor: El cliente.

Con la entrada de nuestro país al GATT en 1989 y el inicio de las negociaciones del Tratado de Libre Comercio en 1990 la industria mexicana se da cuenta de la desventaja competitiva que tiene en el mercado internacional y dentro de una crisis industrial y comercial empieza a modernizarse, a ser más productiva, a mejorar la calidad, a centrarse en el cliente, en la calidad, en la productividad y en los costos. Con ello el concepto de calidad se empieza a manejar con mayor interés y por un número más grande de empresas.

Dentro de éste marco comercial se hace evidente una competencia amplia y más intensa en mercados libres, en donde la calidad, precio, oportunidad y satisfacción del cliente son factores preponde-rantes para el éxito de las empresas.

Una de las tácticas para facilitar estos nuevos esquemas comerciales internacionales es el aseguramiento de la calidad de los bienes y servicios implícitos en estas relaciones para lo cual se han desarrollado los criterios y sistemas para la certificación de la calidad.

Hace aproximadamente seis años, empresas del sector oficial como Petróleos Mexicanos, Comisión Federal de Electricidad y otras del sector privado, tomaron la iniciativa de llevar a cabo acciones tendientes a la unificación de esos criterios y cristalizó a través de la Dirección General de Normas de SECOFI la integración del Comité Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad, el que actualmente conocemos como COTENNSICAL. Este grupo se formó en abril de 1989 y su propuesta fundamental fue: unificar los criterios de calidad para permitir la optimización de los recursos.

La ISO Serie 9000 es una norma de apoyo gerencial para la administración por calidad y no una norma técnica del producto. Es una norma para implantar un Sistema de Calidad, es decir, un sistema global para asegurar la calidad y continuidad del proceso, desde la compra de materiales, hasta la entrega de los productos y por supuesto, incluye las normas técnicas durante los procesos de fabricación, así como para el producto terminado.

La norma ISO Serie 9000 es un valioso recurso para la optimización y control de los procesos y operaciones, ya que sistematiza mediante procedimientos e instrucciones de trabajo por escrito todas las actividades que se desarrollan en cualquier área administrativa, de apoyo y productiva, lo que permite obtener la repetitividad exacta del proceso, garantizando una calidad cons-tante de los productos, reflejándose en la productividad y rentabilidad, al mejorar el valor de los parámetros de evaluación que se tenían antes de implantar el sistema, y los que se tienen cuando el mismo opere.