Departamentalización

ConceptoLos autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especialización vertical ocurre cuando una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Este tipo de especialización, que exige el aumento de los niveles jerárquicos, es un desdoblamiento o distribución de la autoridad. También se denomina proceso escalar, y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando. La especialización vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos.La especialización horizontal de una organización ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí. La especialización horizontal exige un mayor número de órganos especializados en su respectiva tarea, aunque están en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de especialización, también denominada proceso funcional, se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Se conoce más como departamentalización por su tendencia a crear departamentos.La especialización vertical casi nunca ocurre sin que se produzca también la especialización horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y es muy difícil encontrarlas separadas. Las dos constituyen formas diferentes de división del trabajo: la especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalización es una división del trabajo en términos de diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos.El término departamento designa una área, división o segmento de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. En este caso, el término departamento o división se emplea con significado genérico y aproximado: puede ser un departamento de producción, una división de ventas, una sección de contabilidad, una unidad de investigación y desarrollo o el sector de compras. En algunas empresas, la terminología departamental se ciñe a su estricto significado e indica relaciones jerárquicas bien definidas; en otras empresas, la terminología es simplemente casual y diversa. De allí la dificultad de establecer una terminología universal.A medida que se presenta la especialización del trabajo, es necesario que la organización coordine esas actividades y las agrupe en unidades mayores. De allí surge el principio de homogeneidad, según el cual las funciones de las unidades organizacionales deben asignarse sobre la base de la homogeneidad de contenido, con el objeto de lograr operaciones más eficientes y económicas. Las funciones son homogéneas en la medida en que su contenido presente ciertas semejanzas entre sí. Así, el principio de homogeneidad debe regir la departamentalización o agrupación de actividades. (Chiavenato)

Tipos de Departamentalización

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

También denominada departamentalización funcional (por áreas funcionales), consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Las funciones fundamentales de cualquier empresa son producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), ventas (búsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) y financiación (consecución, obtención, desembolso de recursos financieros de la empresa). Tales actividades básicas son agrupadas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas.

La departamentalización por funciones es el criterio más empleado para organizar actividades empresariales.

VENTAJAS La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:- Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura única cuando debe ejecutarse

una tarea especializada o una secuencia de tarea especializadas.- Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las

personas. Esto se debe a que se basa en el principio de la especialización ocupacional.- Permite la economía de escala debido a la utilización máxima e integrada de las

personas y máquinas, y la producción masiva.- Orienta a las personas hacia una actividad específica, concentra su competencia de

manera eficaz4 y simplifica el entrenamiento del personal.- La departamentalización por funciones es más adecuada en circunstancias estables y

de poco cambio, que sólo requieran un desempeño continuo de tareas rutinarias.- Es apropiad a para empresas con pocas líneas de productos o servicios que

permanezcan invariables por largo tiempo.- Refleja uno de los más altos niveles de auto desarrollo de una organización y de

administración que aprovecha su propia experiencia.

DESVENTAJASLa departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:- Tiende a reducir la cooperación interdepartamental puesto que exige fuerte

concentración interdepartamental; además, crea barreras entre Los departamento s debido al énfasis puesto en las especialidades.

- No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.

- Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque cerrado de la departamentalización por funciones casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organización.

- Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.

APLICACIONESLa estructura funcional es más indicada para circunstancias estables y de poco cambio que requieran del desempeño constante de tareas rutinarias. Es aconsejable para empresas que tengan pocas líneas de producto o servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja una delos más altos niveles de auto orientación o introversión administrativa, demostrando la preocupación de la empresa por su propia estructura interna.

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2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado.Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio, así sean disímiles deberán agruparse en el mismo departamento.Esta departamentalización se basa en los productos fabricados o en los servicios prestados por la organización. La agrupación de las actividades de la organización por productos o línea s de productos facilita el empleo de la tecnología, de las máquinas y equipos, del cono cimiento y de la mano de obra, lo cual permite intensificar o concentrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la eficiencia de la organización.En las empresas que no son manufactureras, la departamentalización por productos se denomina departamentalización por servicios. La única diferencia radica en que la agrupación de las actividades en esas organizaciones se basa en los servicios prestados, en lugar de los productos. Los hospitales acostumbran departamentalizar sus actividades por servicios como cirugía, radiología, pediatría, etc., mientras que las asociaciones de caridad puedan tener departamentos de alimentación, vestuario, alojamiento y asistencia médica. Un banco puede departamentalizar sus operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranzas, catastro, préstamos, etc. Una institución de enseñanza puede departamentalizar sus actividades en curso preparatorio, curso de perfeccionamiento, curso de secretariado, etc.La departamentalización por producto s o servicios divide la estructura organizacional en unida des, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organización, que presenta n un ciclo de vida largo, como es el caso de la industria

automotriz. Cuando los ciclos de vida son más cortos, surge la departamentalización por proyecto, que estudiaremos más adelante.

VENTAJASLa departamentalización por productos o servicios presenta las siguientes ventajas:- Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o

servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. Cada departamento cubre todos los aspectos básicos de su producto, como la comercialización, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeño, etc.

- Facilita enormemente la coordinación inter departamental puesto que la preocupación básica es el producto. Las otras actividades departamentales se tornan secundarias, y deben subordinarse al objetivo principal: el producto.

- Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto.

- Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeño del producto.

- Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o menores conforme al cambio de las condiciones sin interferir en la estructura organizacional como un todo. La organización dirige su atención más hacia los productos que hacia la estructura organizacional interna.

DESVENTAJASLa departamentalización por productos o servicios presenta algunas desventajas:- Mientras que la departamentalización por funciones concentra especialistas en un

grupo bajo un mismo director, la departamentalización por productos los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos. Esto provoca duplicación de recursos, lo cual aumenta los costos operacionales.

- En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas

estables (estabilidad ambiental) , pues en tales condiciones ocasiona un elevado costo operacional.

- Da primacía a la coordinación, en detrimento de la especialización.

APLICACIONES

La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto/ servicio. Además de eso, cada departamento para tener completamente autonomía y hacer autosuficiente en sus propias unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo, etc.

Caso PrácticoBienvenido a Batz, un proveedor de clase mundial para el mercado automotriz.En nuestra área de troqueles, ofrecemos una solución integral, incluyendo el diseño, fabricación, pruebas de espera y servicios de mantenimiento de la producción. Los sistemas de un desarrollo de productos de automoción, siempre como Nivel 1, proporcionándoles todo el mercado global actual.Nuestra amplia experiencia de más de 45 años garantiza unos resultados óptimos y explica por qué BATZ trabaja para los fabricantes de automóviles líderes.BATZ ha de personas en más de 20 instalaciones que van desde plantas de fabricación a las ventas, el apoyo y las oficinas administrativas que abarcan todo el mundo, trabajando en colaboración con los fabricantes de vehículos y las industrias emergentes en nuestro conocimiento y experiencia nos permite ofrecer soluciones innovadoras y sistemas para resolver sus retos .Nuestro esfuerzo para innovar y añadir valor, basado en el know-how del equipo de profesionales de Batz, nos permite hacer frente a nuevos sectores donde nuestra pasión por el trabajo bien hecho y nuestra vocación internacional, hacen la diferencia.ServicioLa colaboración con nuestros clientes va más allá de la fase de desarrollo. Una vez que nuestros productos han sido satisfactoriamente adaptados a sus especificaciones, nuestro personal ofrece el mejor servicio posible con la energía, la motivación y la capacidad para resolver cualquier desafío.

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3. DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

También se denomina departamentalización territorial o regional o por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. El presupuesto implícito en esta estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades relacionadas con un producto se agrupan en un área geográfica específica. Así, las funciones y los productos o servicios sean semejantes o no deberán ser agrupados con base en los intereses geográficos. La departamentalización territorial es utilizada por empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. En especial, se recomienda a empresas de gran tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas, física o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país sede. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite descentralización.

VENTAJASLa departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:- Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende de

su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales.- La organización territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el

desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis está en el comportamiento regional o local.

- Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial, más que en términos del éxito de un departamento especializado en la departamentalización por funciones o en términos del éxito de un producto en una departamentalización por productos.

- Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por ejemplo, compras o finanzas).

- Si cambian las condiciones y características locales, la organización basada en la departamentalización territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada división opera en un territorio como si fuera una compañía independiente, cada gerente de división puede tomar decisiones adecuadas y ajustadas a las condiciones territoriales. La organización está más orientada hacia el ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

DESVENTAJASAlgunas de las desventajas potenciales de la departamentalización geográfica son:- El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la

coordinación de la organización en conjunto debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiales.

- La departamentalización territorial se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción.

APLICACIONES La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a través del área de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la producción (a través del área de Producción descentralizada.

CASO PRÁCTICO (ORGANIGRAMA) McDonald`s

McDonald's es una cadena de restaurantes de comida rápida. Sus principales productos son las hamburguesas, sándwiches, papas/patatas fritas, menús para el desayuno (burritos, café y huevos), refrescos, batidos, postres y, recientemente, ensaladas y fruta. En la mayoría de los restaurantes se han incluido distintas áreas con juegos para niños. Atiende aproximadamente a 47 millones de clientes al día.En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear la empresa, introduciendo la comida rápida 8 años después. Pero su salto cualitativo fue en 1955 con la primera franquicia, asumida por el ejecutivo Ray Kroc.A lo largo de los años se ha ido extendiendo hasta ser uno de los restaurantes con mayor presencia en el mundo, convirtiéndose en un símbolo de Estados Unidos, la comida rápida, el capitalismo y la globalización. McDonald's es la cadena más grande en el mundo y provee una gran variedad de emparedados, bocadillos y otros productos de comida rápida.En el 2010, McDonald's tiene presencia en 119 territorios y países alrededor del mundo. Se estima que atienden a 58 millones de clientes al día en un total de 31,000 restaurantes que emplean a más de 1.5 millones de personas. Organigrama de McDonald América

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.

Las características de los clientes edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. constituyen la base para ese tipo de departamentalización.En la departamentalización por clientela se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización. Es un criterio importante, en especial cuando esta última atiende diversas clases de clientes, cuyas características y necesidades también son diferentes. La departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes características de productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la más indicada.

VENTAJASLa departamentalización Por clientela presenta las siguientes ventajas:- Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La

departamentalización por clientela es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más por el cliente que por sí misma.

- Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, éstos son más importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos.

- Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.

- Permite a la organización concentrar sus conocimientos y habilidades en las distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.

DESVENTAJASLa departamentalización por clientela presenta las siguientes desventajas:- Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) pueden tornarse

secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente.- Los demás objetivos de la organización (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.)

pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfacción del cliente.

5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento, o incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en las áreas de operaciones. La agrupación se establece por medio de secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribución y disposición racional del equipo utilizado. El proceso de producción de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación y agrupación. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un producto o servicio. Las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad.La departamentalización por proceso refleja en su estructura organizacional la influencia de la tecnología utilizada por la empresa. Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de datos, donde la distribución física de las máquinas y equipos determina la distribución de las personas y de los materiales que se procesarán, debido a que las instalaciones son demasiado costosas y complejas.

VENTAJASLas ventajas de este tipo de departamentalización son las ganancias económicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones.

El énfasis en los procesos originó la reingeniería, que busca reinventar las empresas a través del rediseño total de los procesos empresariales. La reingeniería ve el proceso como un conjunto de actividades que tiene una o más entradas y crea una salida de valor para el cliente. En opinión de sus partidarios, las empresas se hallan más orientadas hacia las tareas, servicios, personas o estructuras, que hacia los procesos. En realidad, las organizaciones están constituidas por procesos fragmentados que se distribuyen en los departamentos funcionales como si fuesen diversos feudos. Mejorar dichos procesos es semejante a pavimentar una calle. La reingeniería de procesos no intenta mejorar los procesos existentes, sino sustituirlos de modo radical, drástico y fundamental por otros completamente nuevos, con ayuda de la tecnología de la información. Se trata de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia sus órganos.

UN EJEMPLO DE REINGENIERÍA

La reingeniería innova porque deja a un lado los procesos anteriores y los sustituye por procesos completamente nuevos y revolucionarios. Cierta empresa minorista estadounidense cambió toda su filosofía de venta de flores. Era cliente de varias distribuidoras y empleaba la venta por catálogo. El proceso utiliza do era el siguiente: compraba flores de un distribuidor (que compraba a los cultivadores), elaboraba los arreglos (conforme al catálogo de productos) y los despachaba a los clientes en sus vehículos de reparto. Este proceso resultaba costoso y demorado, pues requería un local para elaborar los arreglos, y vehículos para entre garlos a los clientes. Debido a esto nació la idea de aplicar reingeniería al proceso mediante alianzas estratégicas:¿Por qué no podría instruirse al cultivador para que empacara la flor es de acuerdo con el catálogo, y por qué no tocar la puerta de la Federal Express para realizar entregas rápidas y llevar el ramo directamente del cultivo a la casa del cliente? Canceló los intermediarios, cerró la fábrica, vendió los vehículos y desvinculó al personal. Hizo alguna s pruebas, elaboró nuevos catálogos y surgió una empresa pequeñísima, reducida a una oficina que recibe los pedidos por teléfonos y envía los pedidos de compra a los cultivadores más próximos al comprador, y pide a Federal Express que transporte las flor es por la noche cuando sus vehículos no tienen que transportar prácticamente nada . El proceso anterior requería nueve días, desde la entrega del cultivador hasta la entrega al cliente; el nuevo proceso sólo necesita dos días, como se ilustra en la figura siguiente. Texto.

Desde el punto de vista de la reingeniería, los procesos empresariales básicos son:- Desarrollo del producto o servicio- Atención al cliente e identificación de las exigencias de éste- Fabricación y manufactura, u operaciones- Logística- Administración de pedidos- Administración de recursos humanos- Planeación y asignación de recursos- Monitoreo del desempeño organizacional

El proceso se entiende como una serie de actividades que proveen valor a un cliente que no debe ser necesariamente un cliente externo, sino que puede estar dentro de la empresa: el denominado cliente interno.

DESVENTAJASCuando la tecnología utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalización falla por la absoluta falta de flexibilidad y adaptación.En el caso del computador, los grandes desarrollos tecnológicos en el procesamiento de datos han producido cambios en el equipo (hardware) y en el pro ces o (software), lo cual ha provocado la reducción (downsizing) del área y su descentralización respecto a los usuarios.

APLICACIONES La agrupación por proceso es interesante cuando tanto los productos como la tecnología aplicada son estables y duraderos. La reingeniería de procesos dio una nueva orientación a las características organizacionales al hacer énfasis en los proceso s de la organización. Las principales consecuencias de este viraje son:- Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su lugar a equipos

orientados hacia los procesos y los clientes. La departamentalización funcional tradicional es sustituida por una red compleja de equipo s de procesos. Las funciones especializad as de los órganos se cambian por una nueva orientación hacia los procesos y clientes. La estructura organizacional jerárquica, alta y alargada, se transforma en una estructura plana, chata y horizontal; de centralizada y rígida, pasa a ser flexible y maleable.

- La actividad también cambia: de las tareas basad as en la fragmentación y la especialización, simples y rutinarias, con énfasis en el aislamiento individual, se pasa a las tareas basadas en trabajos multidimensionales en equipo, con énfasis en la responsabilidad grupa] y colectiva.

- Las personas dejan de ser moldea das por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer su autonomía y responsabilidad.

- La preparación de las personas ya no es objeto de entrenamiento específico, con énfasis en la posición y el cargo ocupado, sino que se constituye en una verdadera educación integral que enfatiza en las personas y sus habilidades.

- La evaluación del desempeño humano ya no se concentra en la actividad realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado.Los criterios de promoción y carrera orientados hacia el desempeño excelente, como premio por los logros pasados, evalúan ahora las habilidades y el potencial de desarrollo, y se concentran en el cambio y en el desarrollo futuro.

- Los valores sociales, que antes eran protectores y estaban orientados hacia las jefaturas, pasan a ser productivos y buscan proyectarse hacia los clientes, ya sean externos o internos.

- Los ejecutivos, que ante s eran sólo controladores de resultad os y se mantenían distantes de las operaciones cotidianas, se han vuelto líderes e impulsores que permanecen más cerca de las operaciones.

- Los gerentes dejan de ser supervisor es de la acción, dotados de habilidades técnicas, y se convierten en verdaderos instructores y educadores dotad os de habilidades interpersonales. La reingeniería es sólo un intento de aplicar con vigor la agrupación por procesos mediante la utilización intensiva de la tecnología de la información.

ORGANIGRAMA Este tipo de agrupamiento esta también ligado al producto /servicio obtenido a través de proceso. La estructura del proceso utilizada por las empresas está relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnología empleada para lograr un producto/servicio determinado

6. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

La agrupación u organización basad a en proyectos implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Es el caso de los astille ros que producen navíos, y de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas y centra les hidroeléctricas), que requieren tecnología sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de producción. Como son productos de gran tamaño, que exigen planeación individual y detallada, y un largo periodo de producción, cada uno de ellos se aborda como un proyecto único en su género. Esta estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone realizar.

Mediante este criterio, durante un largo per iodo se designa n y con centran en proyectos específicos unidades y grupos de empleados, y se asignan los recursos necesarios para llevarlos a cabo.La departamentalización por proyectos requiere una estructura organización al flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los proyectos que se desarrollan y ejecutan en determinado plazo. Dado que el proyecto generalmente está definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnología, la adaptabilidad organizacional constituye un problema fundamental. La agrupación por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinación entre las partes involucra das, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.

VENTAJASLa departamentalización por proyectos es, en el fondo, una departamentalización temporal por producto, cuando el tamaño de éste es enorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnología específica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo. Su principal ventaja es la enorme concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciación y terminación, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Este tipo de departamentalización está orientada hacia los resultados.

DESVENTAJAS Cada proyecto es único e inédito. En consecuencia, para llevarlo a cabo son necesarios muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo impulsarán de una fase a otra dentro del ciclo de vida. Así, cuan do termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar máquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Además de esa posible discontinuidad, la departamentalización por proyectos genera ansiedad y angustia en muchas personas, debido a su inestabilidad en el empleo.

APLICACIONES La agrupación por proyectos es ampliamente utilizada por empresas que se dedican a actividad es muy influencia das por el desarrollo tecno lógico. En este caso, se hace referencia a empresas de los sectores de la electrónica, energía nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacéutica, etc., cuan do el proyecto es un nuevo producto que requiere

investigación y desarrollo antes de ponerlo en la línea de producción. La tarea principal es reunir un equipo de especialistas en diversos campos de actividad. La administración por proyectos es una con secuencia de esta estrategia organización al, centrada en la adaptación de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo manufacturado a partir de una enorme concentración de recursos y especia listas en diversas áreas para aten der las especificaciones predetermina das, orientad as casi exclusivamente hacia las exigencias y necesidades de los clientes.El diseño organizacional por proyectos es particularmente indicado en situaciones donde el proyecto es muy grande y técnicamente complejo, único, como ocurre en las empresas de construcción (civil, de maquinaria pesada y de productos de gran tamaño) y en actividades de investigación y desarrollo. Si la tecnología es autosuficiente e independiente de otras actividades u órganos para su desempeño eficaz, la estructura por proyectos es la más indicada.Una variante interesante en la agrupación por proyectos es el llamado equipo tarea o fuerza tarea, de dimensiones más reducidas y de duración más limitada que el proyecto. La fuerza tarea es un equipo heterogéneo de especialistas en diversas áreas, separa dos de sus funciones habituales para dedicarse, en conjunto, a una tarea específica y compleja que exige enfoques diferentes. La fuerza-tare a es una técnica adoptada para resolver problemas generados por la alta tasa de cambio ambienta la tecnológico. Es un esfuerzo en equipo para real izar una tare a específica. La fuerza tare a tiene dos características básicas fundamentales: es transitoria y de corta duración. Se utiliza en misiones específicas que determinan con claridad qué, por qué, quién, cuándo y cuánto hacer. Logrados los objetivos de estas misiones, los miembros deben retornar a sus unidades de origen y a sus actividades habituales, las cuales deben tener el poder de reabsorberlos. Así, la fuerza tarea es creada para resolver un problema específico. Está compuesta de personas que represen tan las funciones administrativas adecuadas para resolver el problema abordado. Cada miembro tiene igual responsabilidad y capacidad para enfocar el problema desde su especialidad, y se espera que todos trabajen como una unidad cohesionada e integrada. Resuelto el problema, el equipo puede recibir nuevas tareas o, simplemente, ser disuelto. Si el problema es recurrente, el equipo permanece activo. En muchos casos, la fuerza tarea tiene un coordinador o encargado que recibe total autoridad y responsabilidad para ejecutar la tarea, incluso para recompensar o penalizar a los miembros del equipo. La fuerza-tarea es una técnica para solucionar y controlar problemas representativos de una era de complejidad.

7. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS SIMPLES Según (Caballero Pavón) El método de departamentalización por números simples consiste en contar las personas que habrán de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que desarrollarán esas personas, el lugar donde trabajarán o los materiales que emplearán, sino el hecho de que el éxito de sus empeños depende únicamente del número de personas involucradas. Fue importante en tribus, clanes, y ejércitos. Consiste en contar las personas que habían de desempeñar los mismos deberes y disponer bajo la supervisión de un administrador.

VENTAJAS - Número de personas involucradas para una determinada tarea- El éxito depende únicamente del número de personas involucradas

- Los grupos integrados por personas especializados son más eficientes que los basados solo en números

- Un nivel acelerado en la producción- Mayor confraternización en el grupo- Distribución equitativa del trabajo

DESVENTAJAS - La utilidad de este recurso a disminuido, por el avance de

la tecnología que demanda diferentes y más especializadas habilidades- A menudo los grupos compuestos por personal especializado son más eficientes que

los meramente basados en números- Solo puede resultar útil en el nivel más bajo de la estructura organizacional.- Está en desuso pero puede tener ciertas aplicaciones en nuestra sociedad

APLICACIONES La departamentalización por números simples aunque ahora ha caído en desuso, es probable que siga teniendo ciertas aplicaciones en la sociedad moderna y sobre todo en estructuras simples de tipo militar.

Caso práctico: La Academia de Música MilitarLa Academia de Música Militar fue creada por Decreto Supremo del 20 de mayo de 1889 y organizada mediante Orden General del 14 de mayo del mismo año, durante la presidencia del Dr. Aniceto Arce Ruiz. Inició sus actividades en forma regular a partir de 1890.El año 1919 fue trasladada como dependiente de la Escuela de Clases de reciente creación. Este destino fue relativamente breve pues el año 1920, volvió a depender de la Intendencia de Guerra. El 18 de diciembre de 1980, mediante Orden de Ejército Nro. 49/80, se dispone la reorganización de la Escuela Militar de Música, a la que se asigna el nombre de «Tcnl. Adrián Patiño Carpio».Actualmente se encuentra ubicada en sus propias instalaciones de la Av. Montes de la ciudad de Viacha.La Escuela Militar de Música «Tcnl. Adrián Patiño Carpio», el 20 de mayo de 1989, conmemoró el primer centenario de su creación.

8. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR OTROS CRITERIOS

En ocasiones, los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a ser dirigido, esté en condiciones funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectores de servicios generales, portería, cafetería y telefonistas de las empresas pequeñas, que son ubicados en departamentos cuyas actividades son completamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los tipos de departamentalización ya descritos.

Selección de alternativas de Departamentalización

Es difícil aplicar en la práctica un solo tipo de departamentalización en la organización: Lo común es encontrar una conjugación de los diversos tipos, ya sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerárquicos de la organización.La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino un método para organizar las actividades de la empresa y facilitar la consecución de sus objetivos, aunque tampoco es la solución ideal puesto que la separación de actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinación difíciles de resolver. Existen cuatro principios que, aunque no sean absolutos, y a pesar de contradecirse entre sí algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema de la departamentalización:

1. Principio de mayor utilización: el departamento que más uso haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdicción.2. Principio de mayor interés: el departamento que tenga más interés en una actividad debe supervisarla, porque se vuelve más hábil en ella.3. Principio de separación del control: las actividades de control deben ser autónomas e independientes y estar aisladas de las actividades controladas.4. Principio de supresión de la competencia: la competencia entre departamentos debe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento.

CONCLUSIONES

Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organización puede desarrollar una especialización vertical (mayor número de niveles jerárquicos) y una especialización horizontal (mayor número de órganos especializados: departamentalización).

La departamentalización consiste en combinar o agrupar en departamentos específicos las actividades que realiza la organización. La departamentalización presenta varios tipos: por funciones, por productos o servicios, por localización geográfica, por clientela, por fases del proceso, por proyectos y por ajuste funcional.

Cada uno de estos tipos presenta características, ventajas y limitaciones que influyen en la selección de la departamentalización adoptada en cada organización.

BIBLIOGRAFÍA

Caballero Pavón (Departamentalización)

Chiavenato (Introduccion a la teoría de la Administración)