den summary final - nordea · 2015-04-28 · nordea resume 2012 5 ’’ nordea er en af de...
TRANSCRIPT
Resume 2012
Nordea Resume 20122
Kære aktionær2012 var på mange måder et udfor-
drende år – for samfundet, virksom-
heder, husholdninger og banker. De
nødvendige politiske tiltag for at løse
den europæiske statsgældskrise blev
vedtaget, og det havde en stabilise-
rende effekt på både budgetunder-
skud og gæld i Europa. Men de fi-
nanspolitiske stramninger og den
svage forbrugertillid bidrog til, at
Europa gled ind i en ny recession med
stigende ledighed, lave renter og vola-
tile kapitalmarkeder. Flere europæi-
ske banker tilpassede sig den nye re-
gulering ved at mindske långivningen,
hvilket lagde en yderligere dæmper
på væksten.
Nordea valgte en anden vej. Takket
være vores stabilitet, størrelse og di-
versificerede forretningsmodel kunne
vi øge effektiviteten, samtidig med at
vi betjente et stigende antal kunder
og fortsatte med at bidrage til udvik-
lingen og væksten i de lande, hvor vi
har aktiviteter.
Vores relationsstrategi fortsætter med at give resultaterVores værdier – Positive kundeoplevel-
ser, Det er mennesker, det handler om og Ét Nordea-team – er fortsat den rette-
snor, vi følger i alt, hvad vi gør. I 2012
tog vi yderligere skridt til at styrke
medarbejdernes kompetencer og ud-
vikle værktøjer, som kan tilføre værdi
i al vores rådgivning. Vi er stolte over,
at disse tiltag bidrog til, at antallet af
relationskunder på privatkundesiden
steg med 85.000 nye kunder udefra,
og at forretningsomfanget med er-
hvervskunderne steg med EUR 2 mia.
givningsmøder med kunder og
hjalp 300.000 familier med lån til et
nyt hus eller en ny lejlighed. Samlet
små og mellemstore virksomheder,
hvor vi bistod dem med rådgivning
i forhold til deres aktuelle økonomi-
ske udfordringer.
rangerede vi udstedelse af virksom-
hedsobligationer og syndikerede
med grobund for investeringer og
nye job. Vi er fortsat markedsføren-
de blandt de største nordiske er-
hvervskunder og er primær bank-
forbindelse for flere kunder end
nogen anden nordisk bank.
ningen af en rekordstor del af deres
opsparing og investeringer. I 2012
steg kapital under forvaltning til
over EUR 200 mia. og rundede der-
med en milepæl.
Nordea koncernens samlede ind-
medarbejdere. Samtidig faldt omkost-
ninger og risikovægtede aktiver. Nor-
deas 32.000 medarbejderes hårde ar-
bejde og store engagement har givet
resultat og bidraget til at skabe et
stærkt fundament for Nordea i det
fremtidige europæiske bankmarked
efter krisen.
Effektivitet for kunderneNordeas relationsstrategi bygger på
vores vigtigste værdi – at skabe posi-
tive kundeoplevelser. Det kan vi kun
gøre, hvis hver eneste medarbejder i
Nordea altid gør sit yderste for hver
enkelt kunde. Men det er lige så vig-
tigt, at vi sikrer Nordeas stabilitet og
pålidelighed. Alle kunder skal vide, at
de kan stole på vores rådgivning, og
at vi er der for dem, når de har aller-
Nordeas relationsstrategi giver fortsat gode resultater. Tidsskriftet The Banker kårede os til Årets Bank i Vesteuropa. Men langt vigtigere var vores rekordhøje antal relationskunder, som resulterede i mere kapital og et højere ordinært resul-tat end nogensinde før. Vi øgede ind-tægterne og reducerede omkostninger og risikovægtede aktiver i en tid med tur-bulens i euroområdet, lave renter, øgede omkostninger som følge af den nye re-gulering og hård konkurrence. I 2012 lagde Nordea fundamentet for at skabe sin fremtidige relationsmodel ved at øge effektiviteten og samtidig hjælpe kun-derne med at navigere i tider med usik-kerhed og udfordringer på grund af lav-konjunkturen i Europa.
At skabe fremtiden
Nordea Resume 2012 3
Vores finansielle stabilitet afgørende for, at vi kan hjælpe mennesker og virksomheder med
de finansielle redskaber, de har behov for til at skabe deres egen fremtid.’’mest brug for os – ikke mindst i perio-
der med markedsuro og konjunktur-
nedgang. Effektivitet er afgørende for
vores kundeorienterede strategi. Kun
med en egenkapitalforrentning, som
klart overstiger kapitalomkostningerne,
kan vi sikre både lave fundingomkost-
ningerne og vores ev til på længere sigt
at støtte kunderne og hjælpe med finan-
siering af deres planer og projekter.
I 2011 tog vi derfor skridt til at sikre
omkostningseffektivitet via målet om
uændrede omkostninger i koncernen,
og vi indførte et omkostningsloft for
hver enhed i banken. Antallet af med-
arbejdere blev reduceret primært ved
frivillige aftaler, og en lang række ini-
tiativer blev iværksat for at reducere
omkostningerne i forbindelse med
bankens aktiviteter. Samtidig indledte
vi et omfattende effektivitetsprogram
med henblik på at mindske risikovæg-
tede aktiver. Programmet omfatter en
fortsat udvikling af kapitaleffektive
produkter og løsninger samt forbedret
sikkerhedsstillelse, hvilket reducerer
risikoen for misligholdelse og tab i til-
fælde af misligholdelse.
I løbet af året har vi på mange må-
der udviklet vores produkter og ser-
viceydelser med det formål at forbedre
kundernes oplevelser og sikre, at vores
tilbud til kunderne er både effektive
og konkurrencedygtige. Vi er kommet
langt med omlægningen af vores di-
stributionsmodel. Rådgivningskapaci-
teten i filialerne er blevet styrket, og
serviceudbuddet i telefonbanken samt
Nordeas Netbank og Mobilbank er
blevet udvidet.
Nye funktionaliteter i vores mobile
apps er blevet godt modtaget af kun-
derne, og antallet af aktive mobil-
Mobilbank er en kundevenlig og om-
kostningseffektiv måde at levere bank-
ydelser på, som samtidig giver kun-
derne mulighed for at foretage deres
bankforretninger når som helst og
hvor som helst. Og kunderne bruger
Mobilbank. I gennemsnit logger de på
hver anden dag. I 2012 havde vi mere
end 100.000 ’likes’ på Facebook. Med
vores Facebook-side kan vi få hurtig
feedback og større indsigt i kundernes
ønsker og behov.
I foråret gav it-driftsforstyrrelser
desværre mange kunder problemer.
Fuldt fokus på at løse disse problemer
indebar en markant forbedring i efter-
året. Dette arbejde vil fortsætte i 2013
for at sikre, at kunderne til enhver tid
kan bruge Netbank og Mobilbank.
I 2012 konsoliderede vi udbuddet af
fonde og videreudviklede vores for-
valtnings- og prisfastsættelsesmodel-
ler for yderligere at styrke udbuddet
og forbedre investeringsafkastet. Livs-
forsikringsprodukterne blev gjort
mere kapitaleffektive. Disse initiativer
har bidraget til et stærkt investerings-
afkast, et øget serviceniveau og en re-
kordhøj kapital under forvaltning.
Vi foretog i 2012 en omorganisering
af enhederne, som betjener de største
erhvervskunder. Formålet var at øge
effektiviteten og kvaliteten i de løs-
ninger, vi tilbyder kunderne. Vores
team arbejder på tværs af landegræn-
ser og de forskellige enheder for at
sikre, at hver enkelt kunde bliver
mødt med den største og bedste eks-
pertise i den aktuelle situation. Vi har
i perioden udviklet kapitaleffektive
produkter, som vil kunne opfylde
kundernes behov efter den nye regu-
lering af banksektoren. Samtidig gjor-
de vi flere forretninger med vores er-
hvervskunder.
Vores resultater i 2012 vandt bred
anerkendelse mod slutningen af året.
Vi blev kåret til den sikreste bank i
Norden af magasinet Global Finance
og til Årets Bank i Vesteuropa af ma-
gasinet The Banker. Det er en aner-
kendelse af vores evne til at kombine-
re effektivitetstiltag med et fortsat
fokus på kunderelationer.
Skabe fremtidens kunderelationerVi er stolte af vores indsats og de ud-
mærkelser, vi modtog i 2012. Men
frem for alt er vi ydmyge. For at kunne
blive ved med at tiltrække flere kun-
der og øge indtægterne skal vi blive
endnu mere effektive og sikre en sund
lønsomhed og en stærk kapitalposition.
I 2013 vil vi tage yderligere skridt til
at fastholde vores kernekapitalprocent
eksklusive hybridkapital over 13 i tråd
med vores nye kapitalpolitik. Vi har
sat os et ambitiøst finansielt mål om
ved normale markedsrenter og med
en kernekapitalprocent eksklusive hy-
bridkapital over 13.
Resultatet for 2012 bekræfter vores
solide fundament. Koncernens stør-
relse og bredde har gjort, at Nordeas
egenkapitalforrentning har været en
af de mest stabile blandt verdens stør-
ste banker i de seneste fem år. Vores
resultat er i topklasse i alle de lande,
hvor vi har aktiviteter, hvilket be-
kræfter, at vores relationsstrategi og
kundetilbud er effektive og attraktive.
Vores politik om at holde omkost-
ningerne uændrede i 2012 vil blive
fastholdt i 2013. Den er en vigtig fak-
tor i indsatsen for at sikre øget drifts-
effektivitet og konkurrencedygtige
tilbud. Vi skal reducere de risikovæg-
tede aktiver yderligere, så vi på en og
samme tid kan opbygge kapital og
øge vores kundebase og indtægter.
Vores disciplinerede tilgang til risiko-
styring, som har bidraget til relativt
små nedskrivninger under finanskri-
sen, vil blive fastholdt som et redskab
til at navigere os gennem den økono-
miske usikkerhed, der nu præger
markederne.
Nordea kan kun skabe positive
kundeoplevelser og sikre fortsat sta-
bilitet og finansiering af økonomisk
vækst i de omgivende samfund med
høj driftseffektivitet og et stærkt kun-
defokus. I tider med usikkerhed og
store udfordringer for mange af kun-
derne er vores finansielle stabilitet af-
gørende for, at vi kan hjælpe menne-
sker og virksomheder med de
finansielle redskaber, de har behov
for til at skabe deres egen fremtid.
Det er sådan, vi vil virkeliggøre vo-
res mission – Gør det muligt!
Venlig hilsen
Christian Clausen
Nordea Resume 20124
Vores vision er at være en Great
European bank, anerkendt for sine
medarbejdere, som skaber markant
værdi for kunder og aktionærer.
Vores mål er at skabe positive kundeoplevelser. Det er det,
vores relationsstrategi handler om. Tætte kunderelationer giver
stor indsigt, og det mindsker vores risici og kapitalomkostnin-
ger og skaber dermed yderligere værdi for kunderne.
At skabe fremtidens relationsbank
Nordea Resume 20124
Med vores størrelse, position og stærke
fokus på optimal drift, innovation og kun-
derelationer gør vi det muligt for kunderne
at realisere deres potentiale.’’ ’’’’
Fremtidens relationsbankEn bæredygtig forretningsmodel, der leverer en
egenkapitalforrentning et pænt stykke over kapitalomkostningerne efter fuld implemente-
ring af den nye regulering.
Planen for 2015 – tættere relationer
Planen for det nye normale
Medarbejdere og værdier
Relationsstrategi
Et overbevi-sende budskab til aktie- og kapi-talmarkederne
Et stærkt brand med klare
værdier
Nordea Resume 2012 5Nordea Resume 2012 5
’’Nordea er en af de største finanskoncerner i Nordeuropa med en markedsværdi på
ca. EUR 30 mia., en balance på EUR 677 mia. og en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital på
13,1. Nordea er regionens største kapitalforvalter med EUR 218 mia. i kapital under forvaltning.
Procentvis fordeling af driftsindtægter
Sverige 25 pct.
Norge 15 pct.
Finland 17 pct.
Danmark 24 pct.
Polen, baltiske lande og Rusland 7 pct.
Andre1.12 pct.
1) Shipping, Offshore & Oil Services, International Private Banking og koncernfunktioner.
Nordea – stor kundebase og bredt sammensat bankvirksomhed
1.000 lokaliteter med filialer giver stærk distributionskraft
10 mia. euro i driftsindtægter i alt
625.000 erhvervskunder. Årlig indtægtsvækst på 9 pct. siden 2007
kunder i alt 11 mio.3,2 mio. fordel+ og private
banking-kunder. Årlig vækst på 5 pct.
677 mia. euro i samlet balance
218 mia. euro i kapital under forvaltning
Nordea Resume 20126
Hoved- og nøgletal
Egenkapitalforrentningfor 3. kvt. 2011 er tallet eksklusive hensættelse til omstrukturering
Nordea Resume 20126
Egenkapital i alt, koncernen
EUR 28.216.000.000(+8 pct. i forhold til sidste år)
Driftsindtægter i alt
(+2 pct. sidste år)
+8%Ordinært resultat
(eksklusive hensættelse til omstrukture-ring 2011, ellers +16 pct.)
+11%
2007 2008 2009 2010 20122011
12
9
6
3
0
%
Kapitalposition, kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital før overgangsbestemmelser
50
100
150
200
2008 2012201120102009
Nordea-aktiens udvikling sammenlignet med europæiske banker, 2008–2012
Nordea STOXX Europe 600 Banks-indeksetK
ILD
E: T
HO
MS
ON
RE
UT
ER
S
DA
TAS
TR
EA
M
Makroøkonomien, finansmarkederne og ny reguleringDe markeder, hvor Nordea har aktivi-
teter, er præget af en udfordrende
makroøkonomisk udvikling, volatile
finansmarkeder, lave renter samt et
stadig stigende fokus på den nye
regulering.
Den makroøkonomiske udviklingVækstudsigterne for verdensøkonomi-
en blev yderligere forværret i løbet af
året. De nordiske økonomier klarede
sig dog fortsat forholdsvis godt sam-
menlignet med resten af Europa og
nød godt af generelt sunde offentlige
finanser, dog fortsat med forskelle
inden for regionen. Danmark, som
fortsat er det land, der er mest påvirket,
fulgte euroområdet ind i recession.
Finland oplevede marginalt negativ
vækst, mens Norge fastholdt en stær-
kere vækst. Selvom væksten i Sverige
er aftaget, er den fortsat positiv.
Ledigheden var uændret i regionen,
mens væksten i forbruget generelt
aftog, og udviklingen i Danmark fort-
sat var svag. En positiv udvikling var
stabiliseringen af boligpriserne i
Danmark, mens de andre nordiske
boligmarkeder fortsat var solide.
Udviklingen på de finansielle markederUdviklingen på de finansielle mar-
keder var primært drevet af yderligere
tiltag fra centralbankernes side. Mar-
kedsrenterne faldt yderligere og holdt
sig på et lavt niveau. Aktiemarkederne
steg markant trods fortsat bekymring
over implementeringen af den foreslå-
ede løsning for Europa. Investorerne
viste fortsat stærk efterspørgsel efter
nordiske statsobligationer i 2012.
Ny reguleringEU’s kapitalkravsdirektiv med højere
kapital- og likviditetskrav ventes fær-
digbehandlet og implementeret i løbet
af 2013. Bankerne vil blive mødt med
højere krav til deres kernekapital eks-
klusive hybridkapital, omend der fort-
sat hersker en del usikkerhed. Både
højere kapitalkrav og højere likvidi-
tetskrav indebærer betydeligt øgede
omkostninger for bankerne, den
finansielle sektor og erhvervslivet.
Samtidig er der en intens debat glo-
balt og i EU om den såkaldte genopret-
nings- og afviklingsordning med bl.a.
mulighed for at nedskrive og konver-
tere gæld (bail-in). Adskillelse af visse
bankaktiviteter (ringfencing) og et
fælles banktilsyn i en europæisk bank-
union diskuteres også.
Nordea har et stærkt udgangspunkt,
og udfordringerne med den lave
vækst, de lave renter og den makro-
økonomiske udvikling kombineret
med den nye regulering håndterer vi
gennem vores plan for 2015, som byg-
ger videre på planen for det nye nor-
male. På den måde vil vi skabe frem-
tidens relationsbank.
4. k
vt./
08
1. k
vt./
09
2. k
vt./
09
3. k
vt./
09
4. k
vt./
09
1. k
vt./
10
2. k
vt./
10
3. k
vt./
10
4. k
vt./
10
1. k
vt./
11
2. k
vt./
11
3. k
vt./
11
4. k
vt./
11
1. k
vt./
12
2. k
vt./
12
3. k
vt./
12
4. k
vt./
12
0
5
10
15
20
%
Nordea Resume 2012 7Nordea Resume 2012 7
Udmærkelser og resultat 2012
Nordea kåres som Årets Bank 2012 i Vesteuropa, Danmark og Finland af tidsskriftet The Banker, som er ejet af Financial Times.
Kundeaktiviteter i 2012
Vi holdt næsten 2 mio. rådgiv-ningsmøder med kunderne.
I løbet af året bød vi 85.000 nye fordel+, premium- og pri-vate banking-kunder udefra velkommen i banken.
Hver eneste arbejdsdag har over 8.000 mennesker besøgt en Nordea-filial og fået et fuldt overblik over deres privatøko-nomi og et klart billede af, hvordan de kan realisere deres ambitioner.
Vi har mødtes med 300.000 små og mellemstore erhvervs-kunder og kunne hjælpe mange virksomhedsejere med at tilpasse sig både træg efter-spørgsel og konsekvenserne af den nye bankregulering.
Vi hjalp store, multinationale selskaber med at finansiere sig på kapitalmarkederne og arrangerede udstedelse af virksomhedsobligationer og syndikerede lån for EUR 120 mia.
Vi er fortsat markedsførende blandt de største nordiske erhvervskunder og er primær bankforbindelse for flere kun-der end nogen anden nordisk bank, og vi har hjulpet erhvervs- og institutionelle kunder med afdækning af deres finansielle risici og pen-gestrømme.
Vores kapital under forvaltning overstiger nu EUR 218 mia., det højeste nogensinde.
Næsten 800.000 kunder anvender nu regelmæssigt vores mobilbank. Det er mere end en fordobling siden begyndelsen af året.
Udmærkelser 2012
Norge og Sverige for andet år i træk –
det britiske tidsskrift World Finance.
Norden og Baltikum for fjerde år i
træk – tidsskriftet Euromoney.
bank i Finland – Euromoney.
Norden og Baltikum – Euromoney.
Danmark, Finland og Norge – Glo-
bal Finance Magazine.
Nordeas global cash pool – Global
Finance Magazine.
Global Finance Magazine.
Global Finance Magazine.
fonde – Global Finance Magazine.
som den sikreste bank i Norden af
Global Finance og indtager en 24.
plads på verdensplan.
Starmine.
i Vesteuropa af tidsskriftet The
Banker.
også som Årets Bank 2012 af The
Banker.
Resultat 2012 – Stærk kapital-position, uændrede omkostninger og stigende indtægterI 2012 var de samlede indtægter fort-
sat høje. De steg 8 pct. i forhold til
2011 til et rekordhøjt niveau. De sam-
lede omkostninger faldt noget i lokal
valuta eksklusive omstrukturerings-
omkostninger i 2011 og eksklusive
præstationsbaserede lønninger og
overskudsdeling, og personaleudgif-
ter faldt 2 pct. Nedskrivninger på
udlån, netto steg 27 pct. til en ned-
skrivningsandel på 28 bp.
Ordinært resultat steg 11 pct. i for-
hold til året før, og kernekapitalpro-
centen eksklusive hybridkapital før
overgangsbestemmelser steg til 13,1,
en stigning på 1,9 procentpoint i for-
hold til året før.
Nordea Resume 20128
Strategisk retning – at skabe fremtidens relationsbank
Vores relationsstrategi og førende markedsposition har skabt betydelig værdi for alle vores interessenter under finanskrisen. Vi har fokuseret på kundernes behov på en omkostnings-effektiv måde, ved en effek-tiv kapitalanvendelse og ved at fastholde en lav risi-koprofil og lav volatilitet i indtjeningen. Kundernes behov og vores relations-strategi er også udgangs-punktet for vores ambitiøse finansielle mål om en egenkapitalforrentning på 15 pct. ved normale mar-kedsrenter og med en ker-nekapitalprocent eksklu-sive hybridkapital over 13.
Nordea er en universalbank med en
fokuseret rådgivningsdrevet rela-
tionsstrategi som ledetråd. Strategien
går først og fremmest ud på at tilgo-
dese kundernes behov, og det er afgø-
rende for vores succes og fremtidige
eksistens, at det lykkes. Vores langsig-
tede strategiske mål afspejler også vo-
res tro på, at vi er en integreret del af
samfundet. Vi vil skabe en positiv
selvforstærkende spiral for kunder,
samfund og investorer ved at skabe
en bæredygtig forretningsmodel for
alle vores interessenter.
Det er vores vision at være en Great
European bank, anerkendt for sine
medarbejdere, som skaber markant
værdi for kunder og aktionærer. Vores
vision og strategiske mål understøttes
af vores kultur og værdier – Positive
kundeoplevelser, Det er mennesker,
det handler om og Ét Nordea-team.
Den kurs, vi har udstukket, afspejler
først og fremmest kundernes behov
samt de samfundsøkonomiske udfor-
dringer og reguleringen af bankerne.
Vores arbejde starter med kunderne,
hvor vi skaber positive kundeoplevel-
ser og finansielle helhedsløsninger på
en effektiv og fleksibel måde med lav
risiko. Vi forbedrer løbende omkost-
nings- og kapitaleffektiviteten for at
fastholde en bæredygtig driftsmodel
og forblive en solid bank. Vi tror på, at
ved at være der for kunderne og finju-
stere forretningen kan vi fortsat opnå
funding til konkurrencedygtige priser,
låne ud til kunderne og skabe fremti-
den for Nordeas relationsbankmodel
for at levere en attraktiv egenkapital-
forrentning og et samlet afkast til ak-
tionærerne på niveau med de bedste.
Kundernes behov og vores relations-
strategi er også udgangspunktet for
vores ambitiøse finansielle mål om en
normale markedsrenter og med en
kernekapitalprocent eksklusive hy-
bridkapital over 13.
I udviklingen af vores relations-
bankmodel arbejder vi fortsat med tre
hovedfokusområder for at nå vores
mål og skabe en bæredygtig forret-
have et balanceret kundefokus, der
bygger på en kundeorienteret orga-
nisation, hvor vi leverer de rette
rådgivningsprodukter på den rette
måde og med en fair prissætning
baseret på de omkostninger, der re-
elt er forbundet med at tilbyde dem.
værdier og principper, der er
Fremtidens relationsbankEn bæredygtig forretningsmodel, der leverer
en egenkapitalforrentning et pænt stykke over kapitalomkostningerne efter fuld implementering af den nye regulering.
Planen for 2015 – tættere relationer
Planen for det nye normale
Medarbejdere og værdier
Relationsstrategi
Et overbevi-sende budskab til aktie- og kapi-talmarkederne
Et stærkt brand med klare
værdier
Nordea Resume 2012 9
Positive kundeoplevelser Det er mennesker, det handler om Ét Nordea-team
Fundament: Resultatorientering og disciplineret omkostnings-, risiko- og kapitalstyring
Stærke kundeorienterede værdier og kultur
En Great European bank, anerkendt for sine medarbejdere, som skaber markant værdi
for kunder og aktionærer
udgangspunkt i kunden.
behov og overgår kundens for-ventninger.
med vores kunder.
der gør forskellen.
skabe resultater og udvikle sig.
implementering.
og retfærdig måde.
værdi.
organisationen.
klare og anvendelige.
afspejlet i de mål og incitamenter, vi
opstiller, i hvordan vi leder og lytter,
og i hvordan vi udvikler og under-
støtter vores medarbejdere. Econo-
mic profit som styringsværktøj er
fortsat kernen i, hvordan vi leder og
understøtter vores medarbejdere.
-
kæden. Vi vil anvende og videreud-
vikle best practice. Enkelhed, gen-
nemsigtighed og reduceret
kompleksitet vil fortsat være vores
rettesnor. Vores tre værdikæder og
forretningsområder er udformet, så
de understøtter den fokuserede rela-
tionsstrategi, og forretningsområder-
ne er ansvarlige for hele værdikæden.
PrivatkundestrategiPrivatkunder inddeles i fire segmen-
ter baseret på deres forretningsom-
fang med os. Vi har udviklet værdi-
tilbud til de enkelte segmenter, der
adskiller sig ved grad af kontakt og
serviceniveau, priser og produktløs-
ninger. Den bærende ide i strategien
er at levere den bedste service og råd-
givning og de bedste produktløsnin-
ger til kunderne og dermed sikre
loyalitet, brandværdi og vækst i for-
retninger og indtægter.
Nordea har gennemsigtige priser,
der generelt ikke kan forhandles. Vi
har et bredt og velfungerende pro-
duktsortiment, en meget kompetent
produktorganisation og en stærk di-
stributionskraft. Produktudviklingen
tager udgangspunkt i enkelhed og ka-
pitaleffektive produkter.
Vores distributionsstrategi omfatter
flere kanaler. Målet er at øge kunde-
tilfredsheden og samtidig reducere
omkostningerne forbundet med at
betjene kunderne. Den proaktive kon-
takt med kunderne varetages af lokale
filialer, og dertil kommer telefonbank,
netbank og mobilbank. Det er vores
mål at holde regelmæssige rådgiv-
ningsmøder med alle eksisterende og
potentielle relationskunder.
ErhvervskundestrategiErhvervskunder opdeles i fire seg-
menter, der er baseret på forretnings-
potentiale og kompleksiteten af deres
behov for bankforretninger. Nordea
har udviklet værditilbud til de enkelte
segmenter, der adskiller sig ved grad
af kontakt og serviceniveau og pro-
duktløsninger, for at sikre finansielle
helhedsløsninger og understøtte
opbygningen af hovedbankrelationer.
De kundeansvarlige erhvervsrådgi-
vere baserer deres rådgivning på et
helhedsbillede af kundens situation
og mål. Med vores styrke og størrelse
som bankkoncern kan vi tilbyde
de stærkeste løsninger til vores
erhvervskunder.
Strategien for vores største er-
hvervskunder har vist sin styrke i lo-
kale salgsorganisationer kombineret
med en global produktionsplatform.
Vi er fast besluttet på at være den fø-
rende bank for store virksomheder og
finansielle institutioner i Norden. Vi
fortsætter med at integrere risikosty-
ringsprodukter og kapitalmarkeds-
transaktioner som en del af det
grundlæggende produkttilbud til sto-
re og mellemstore erhvervskunder.
Tætte kunderelationer og finansiel rådgivning er afgørende for strategien og for at skabe
positive kundeoplevelser.’’
Nordea Resume 201210
Forretningsområde Retail Banking
”En venlig indstilling og ekspertise er det vigtigste”
Kjell Larsson, Segeltorp, Sverige:
Kjell Larsson fra Segeltorp har haft mange positive kundeop-levelser i Nordea. Han føler, at banken virkelig hjalp ham og hans kæreste med at realisere deres drøm. Nordea var der for dem, da andre banker sagde nej.
Kjell Larsons kontakt med Nordea
begyndte, da han og hans kæreste
så deres livs chance for at købe en
butik. Han var dengang kunde i en
anden bank og henvendte sig
naturligt der for at låne penge, men
fik ingen hjælp.
– Så kontaktede vi Nordea, hvor
min kæreste Birgitta var kunde. De
havde en helt anden indstilling.
Selvom jeg ikke havde været kunde
så længe, var de meget hjælpsomme
og ordnede alt papirarbejdet samme
dag, siger Kjell Larsson.
Parret mødtes med filialdirektø-
ren, og efter en grundig gennem-
gang og drøftelse kom alt på plads
samme dag.
– Forretningen var ligetil. De arbej-
dede begge to, så der var to indtægter
ved siden af butikken. Desuden
havde de et hus med en lav belåning,
siger Kent-Ove Hjärtström, som nu er
filialdirektør i Solna.
Det er ti år siden. Nu er butikken
solgt, og Kjell Larsson gået på pen-
sion. Men han er stadig
fordel+kunde i Nordea, hvor han har
samlet alle sine bankforretninger.
Kjell Larsson har regelmæssige
møder med filialdirektør Kent-Ove
Hjärtström, og de er i tæt kontakt,
når der er noget, der skal gøres.
De er altid imødekommende hos NordeaKjell Larsson oplever altid, at han får
en venlig betjening i Nordea.
– Selv når man ikke føler sig
helt hjemme i sagerne, er de altid
imødekommende. Jeg føler mig
altid velkommen. Og det er meget
positivt, siger Kjell Larsson.
Han understreger,
at det er vigtigt at få
ekspertrådgivning
og få alting forklaret
i detaljer.
– Når jeg går fra
et møde, betyder det
meget for mig, at
jeg føler, jeg har fået
hjælp.
”Det handler om at sørge for, at kunden føler sig betydnings-fuld og godt behandlet”
Nordea Resume 2012 11
Retail Banking betjener ca. 10 mio.
privat- og erhvervskunder på otte
markeder. Kunderne tilbydes et bredt
spektrum af produkter, og ambitio-
nen er at tilbyde dem alle de service-
ydelser, de har brug for. Forretnings-
området dækker hele værdikæden og
omfatter salgsstyrke, distributionska-
naler, produktenheder, back office-
funktioner og it.
Retail Banking arbejder efter én
strategi, én driftsmodel og én ledel-
sesstruktur på alle markeder. Vores
arbejde tager udgangspunkt i en fæl-
les arbejdsmodel, der baner vejen for
at levere de bedste kundeoplevelser
på alle markeder.
StrategiDet er Retail Bankings ambition at skabe
den førende retailbank i Europa hvad
angår lønsomhed, effektivitet og kun-
deoplevelser. Hjørnestenen i planen er at
være en relationsbank og målrette
udviklingen af strategien fra den nuvæ-
rende filialcentrerede model til en retail-
bank med flere distributionskanaler.
For relationskunderne vil vi videre-
udvikle vores salgsmodel med person-
lige rådgivere, som proaktivt kontakter
kunder med yderligere forretningspo-
tentiale. Samtidig vil vi udbygge adgan-
gen til telefonbanken døgnet rundt
med kompetent rådgivning og hjælp til
kunderne, så de selv kan finde svar på
deres spørgsmål via vores onlinekana-
ler Mobilbank og Netbank.
Vores plan er at opretholde frem-
driften i forretningen og fortsat støtte
vores gode kunders sunde projekter
og samtidig fokusere på at kontrollere
og optimere vores ressourcer.
Nordea er åben for alle kunder. Tyde-
lig segmentering, differentierede for-
retningsmodeller, vægt på at blive
kundens husbank og fair prissætning
er de værktøjer, vi bruger til at gøre
alle kunderelationer lønsomme.
Rent operationelt vil vi vurdere
udviklingen af forretningen ud fra,
hvordan vi udnytter kapitalen bedst,
snarere end ud fra indtægterne. Der-
med lægger vi mere vægt på andelen
af kundernes samlede forretninger og
på den rette prissætning.
På privatkundesiden fokuserer vi
fortsat på at tiltrække nye fordel+ og
premiumkunder. På erhvervskundesi-
den har vi fokus på kundens lønsom-
hed ved at tiltrække helkunder til den
rette pris, der afspejler risikoen i det
enkelte kundeforhold.
En række effektiviseringsinitiativer
med hensyn til omkostninger, kapital
og funding gør det muligt at fastholde
en moderat forretningsvækst med
uændrede omkostninger og risiko-
vægtede aktiver og et uændret forhold
mellem ind- og udlån i mindst to år.
Salgsstyrken og filialnettet er blevet
tilpasset fremtidens behov med færre
filiallokaliteter, markant færre filialer
med kassebetjening og omlægning af
traditionelle filialer til rådgivningsfi-
lialer for relationskunder.
Øgede funktionaliteter for vores
online tjenester og Mobilbank samt
digital arkivering og digitale signatu-
rer indføres løbende for at forbedre
kundeoplevelsen, øge effektiviteten i
salgsstyrken og mindske omkostnin-
gerne til papirhåndtering både i filia-
lerne og i back office-funktionerne.
Optimering af risikovægtede aktiver
der på kundeniveau for at allokere
kapital til de mest lønsomme forret-
ninger.
kunderelationer for at sikre mindre
kapitalkrævende løsninger.
ver i modeller og interne processer.
Forretnings-udvikling Omlægningen af filialnettet i Norden
blev afsluttet i 2012. Nordea har
omlagt traditionelle filialer med både
rådgivning og kassebetjening til filia-
ler, der nu enten er udelukkende råd-
givnings- eller servicefilialer. Denne
struktur baner vejen for øget kunde-
fokus, nye arbejdsmåder og en større
andel af rådgivningsfilialer. 65 pct.af
Nordeas 770 filialer er omlagt til de
nye filialtyper. Den tilsvarende
omlægning af filialnettet i de baltiske
lande og Polen ventes afsluttet ultimo
2013.
Antallet af fordel+ og premium-
kunder udgjorde 3,12 mio., en stig-
ning på 56.000 i 2012. Der blev holdt
næsten 2 mio. rådgivningsmøder med
privat- og erhvervskunder. Det er en
stigning på 4 pct. i forhold til året før.
Antallet af manuelle kassetransaktio-
ner falder fortsat. I 2012 udgjorde fal-
det 21 pct. i forhold til 2011. Som følge
heraf reducerer Nordea antallet af
lokaliteter med kassebetjening. Kas-
seekspedition tilbydes af 55 pct. af de
nordiske lokaliteter med filialer.
– Et stærkt fokus på kunderelationer er fun-
ger udgangspunkt i kunderne, ser på helhe-den for at imødekomme deres behov bedst muligt og agerer proaktivt i kundernes inte-
stærke kunderelationer og udvikle os fra en filialcentreret bank til en relationsbank med flere distributionskanaler.
På trods af den økonomiske udvikling kom vi ud af 2012 som en stærkere bank.
har holdt endnu flere kundemøder, hvilket har ført til øgede indtægter pr. kunde. Samtidig har vi forbedret vores omkost-nings- og kapitaleffektivitet markant, siger Michael Rasmussen, leder af Retail Banking.
Michael Rasmussen er leder af Retail Banking.
”Stærkt fokus på
kunderelatio-ner er funda-
mentet for vores suc-
ces”
Nordea Resume 201212
Forretningsområde Wholesale Banking
”Det er afgørende, at Nordea ikke ændrer
sin relationsmodel”
Henrik Andersen, Group CFO i ISS A/S:
Relationen mellem bank og kunde kan udvikle sig til et ægte partnerskab baseret på gensidig tillid og engage-ment. Sådan en relation har den verdensomspændende facility service-gigant ISS A/S med Nordea, og begge parter sætter stor pris på den.
Relationen har udviklet sig over
mange år og gennem mange forskel-
lige faser med ændret ejerskab og
ledelse i ISS. Nordea har også foran-
dret sig, men begge parter er forble-
vet tro mod relationen i gode såvel
som udfordrende tider. Som Henrik
– Det bedste ved vores relation er, at
Nordea er så tæt på os, at vi lige så
godt kunne sidde i samme bygning.
Det vigtigste i en så tæt relation
er en dyb gensidig tillid. Kundefor-
holdet mellem ISS og Nordea er et
klart eksempel på, hvad Nordea øn-
sker at opnå med sin relationsstrate-
gi, og hvordan den skaber værdi for
kunderne. Selvom ISS også arbejder
sammen med andre banker og
finansielle partnere, er ISS igennem
årene forblevet en betydelig kunde i
Nordea. Det er det, relationskoncep-
tet går ud på.
En tæt relation handler dog ikke
kun om at være der for hinanden.
– Som kunde i en bank forventer
jeg, at de forstår den konjunkturud-
vikling, vi gennemlever, siger Henrik
Andersen.
– Nordea bør sørge for, at de altid
har medarbejdere, der ved, hvad der
foregår hos deres erhvervskunder,
så de kan fortsætte med at være en
bank, der er tæt på kunderne. Vi er
meget tilfredse med Nordea, så det er
absolut nødvendigt, at de ikke ændrer
deres måde at arbejde på og forbliver
tro mod deres værdier og den profil,
de har i dag.
Jan de Haas, kun-
deansvarlig i Nordea
for ISS, sammenfat-
har tillid til ISS og er
altid involveret i
strategiske diskussi-
oner og arbejder
løbende for at
udvikle nye løsnin-
ger for dem.
”Det er en for-nøjelse at være kundeansvarlig for ISS.”
Nordea Resume 2012 13
Wholesale Banking tilbyder service-
ydelser og andre finansielle løsninger
til de største erhvervskunder og insti-
tutionelle kunder i Nordea. Forret-
ningsområdet dækker hele værdikæ-
den, dvs. kunde- og produktenheder
samt it og infrastruktur. Det sikrer et
integreret servicetilbud, herunder
skræddersyede løsninger, der imøde-
kommer den enkelte kundes behov.
Som den førende bank for store
erhvervskunder i Norden har Nordea
den styrke, der er nødvendig for at
kunne tilbyde sine kunder de bedste
finansielle værktøjer, så de kan opti-
mere deres forretning og styre deres
risici. Driftsmodellen, der bygger på
Nordeas størrelse og stærke lokale til-
stedeværelse, sikrer et tæt samarbejde
mellem kundeenhederne og produkt-
specialisterne og sikrer dermed styrke
og relevans i dialogen med kunderne.
StrategiWholesale Bankings forretningsmo-
del har vist sin styrke under de
igangværende forandringer i sektoren.
Med lokale salgsorganisationer og
en global produktionsplatform
kan Nordea sikre både tætte kun-
derelationer og stordriftsfordele.
Relationsstrategien sikrer indgående
kendskab til kunden og dennes
branche, hvilket styrker Wholesale
Bankings kundetilbud. Det brede
udbud af produkter af høj kvalitet
øger antallet af kunder, hvor Nordea
er den primære bankforbindelse, og
reducerer indtjeningsvolatiliteten.
Med udgangspunkt i sin stærke
position fortsatte Wholesale Banking
i 2012 strategien for gradvis optime-
ring af forretningen med fokus på
daglig prioritering af forretningsmu-
ligheder, ressourcestyring og yderli-
gere tilpasning af den operationelle
værdikæde. Som led i strategien er
der taget initiativer, der har fokus på
tilretning af prissætningen, et øget
krydssalg og en styrkelse af produkt-
udbuddet. Disse initiativer omfatter
ligeledes afvikling af ikke-rentable
produkter og effektivisering af pro-
cesser.
Wholesale Banking fortsatte endvi-
dere med at udnytte bankens balance
og stærke adgang til kapital- og låne-
markederne til at sikre attraktive
finansielle løsninger til kunderne.
– Kernen i vores relationsstrategi er at stille globale ressourcer og ekspertise til rådighed for kunderne på den mest effek-tive måde, siger Casper von Koskull, leder af Wholesale Banking.
– I 2012 udviklede vi vores stærke kun-derelationer yderligere og fastholdt vores solide forretningsaktivitet på trods af et udfordrende forretningsklima. Det gjorde, at
Wholesale Banking kunne tilpasse sig de skærpede reguleringskrav og samtidig for-blive den foretrukne finansielle samarbejds-partner for store nordiske virksomheder.
Desuden fastholdt vi et stærkt fokus på ressourcestyring og omkostningseffektivi-tet for yderligere at øge vores finansielle styrke og betjene kunderne også i van-skelige tider.
Casper von Koskull er leder af Wholesale Banking.
ressourcer og ekspertise til rådighed for kunderne”
Forretnings-udviklingWholesale Banking leverede et stærkt
resultat, og indtægterne steg betyde-
ligt i forhold til 2011. Året var præget
af afdæmpet økonomisk vækst, hvilket
påvirkede aktivitetsniveauet og inve-
steringslysten blandt Nordeas kunder.
Øget politisk fokus på at håndtere den
europæiske statsgældskrise førte til en
generel reduktion af volatiliteten på de
finansielle markeder.
Wholesale Banking nød godt af sin
stærke relationsstrategi, og Nordea er
fortsat den foretrukne finansielle
samarbejdspartner for store nordiske
erhvervskunder. Det resulterede i
solid kundeaktivitet på trods af de
eksterne udfordringer.
Forretningsområdet fastholdt et
stærkt fokus på prioriteringen af for-
retningsmuligheder, ressourcestyring
og omkostningseffektivitet. Det har
resulteret i en yderligere reduktion af
risikovægtede aktiver og antallet af
medarbejdere.
BankaktiviteterAktiviteten blandt erhvervskunderne
var solid med et stabilt dagligt trans-
aktionsniveau. Der var stigende akti-
vitet i den eventbaserede forretning
hovedsageligt som følge af obliga-
tionsudstedelser.
Kundeaktiviteten blandt finansielle
institutioner var afdæmpet på grund
af påvirkningen fra statsgældskrisen.
Inden for shipping var kunde-
aktiviteten afdæmpet på grund af de
udfordrende betingelser på tank-, tør-
last- og containermarkederne. Blandt
offshore- og olierelaterede selskaber
var aktivitetsniveauet højt.
Kapitalmarkedsaktiviteter Nordea Markets leverede et stærkt
resultat i 2012 med en betydelig stig-
ning i indtægterne i forhold til året
før.
Kundeaktiviteten var primært dre-
vet af valuta- og renteproduktområ-
derne understøttet af stærke indtæg-
ter fra risikostyring.
Antallet af nye obligationsudstedel ser
steg takket være øget investorinteres-
se. Aktiviteten inden for syndike rede
lån faldt som følge af lav efter spørgsel
blandt erhvervskunder.
Kundeaktiviteten på det sekundære
aktiemarked og inden for corporate
finance steg, men forblev moderat
som følge af lav markedsaktivitet.
Nordea Resume 201214
Forretningsområde Wealth Management
”Det er meget vigtigt, at banken er stærk og international”
Heikki Kyöstilä, President i Planmeca Group og private banking-kunde i Helsinki:
Heikki Kyöstilä er en ægte iværksætter. Han startede sit firma Planmeca for 40 år siden. I dag er det en hurtigt voksende international forret-ning med omkring 2.400 ansatte. Han har været private banking-kunde i Nordea i 20 år.
Nordea er markedsførende i Finland
med en lang tradition inden for pri-
vate banking. Modellen med ét kon-
taktpunkt for kunden og et bredt
udbud af finansielle serviceydelser
er meget attraktiv for en stor kunde
som Heikki Kyöstilä. Han grund-
lagde sin virksomhed Planmeca i
1971, som fremstiller højteknologisk
dentaludstyr, udstyr til digital bil-
ledbehandling og software. Da han
startede, havde han stort set ingen
kapital. Men nu, 40 år senere, er han
en velhavende mand. Den person-
lige service, Nordea kan tilbyde, er
meget vigtig for Heikki Kyöstilä.
Han arbejder tæt sammen med sin
personlige rådgiver Petri Salmi.
Serviceniveauet og det at have én kontaktperson er meget værdifuldtJeg arbejder hårdt og har meget lidt
tid til overs. Derfor er det høje ser-
viceniveau og det at have én kon-
taktperson meget værdifuldt for
mig, siger Heikki Kyöstilä.
Nordea har stærkt fokus på iværk-
sættere i Private Banking.
Private Banking arbejder tæt
sammen med Retail Banking og
Wholesale Banking for at finde
synergier og nyskabende måder at
betjene kunderne på. Det er også
med til at øge medarbejdernes kom-
petence og viden.
– Jeg ønsker at arbejde med én
hovedbank både til mine private
investeringer og min virksomhed.
Derfor er det vigtigt at have en
stærk international bank, siger
Heikki Kyöstilä.
– Vi er kendt som en tryg og stabil
bank, og medarbejdernes kompe-
tente rådgivning
gør, at kunderne er
tilfredse, selv når
markederne er præ-
get af uro, siger
Petri Salmi, Chief
Investment Mana-
ger og Senior Pri-
vate Banker i Nor-
dea.
”Vi er pålide-lige og sikre og kan tilbyde kunden et bredt udbud af pro-dukter.”
Nordea Resume 2012 15
Wealth Management tilbyder kvali-
tetsprodukter inden for investering,
opsparing og risikostyring. Vi forval-
ter kundernes aktiver og yder formue-
planlægning og investeringsrådgiv-
ning til velhavende og formuende
privatkunder og institutionelle kun-
der. Området består af forretningsen-
hederne Asset Management, Private
Banking og Life & Pensions samt
serviceenheden Savings & Wealth
Offerings. Nordea er den største kapital-
forvalter i Norden med EUR 218 mia. i
kapital under forvaltning. Forret-
ningsområdet har ca. 3.600 medarbej-
dere, hvoraf ca. 600 er ansat uden for
Norden, primært i Europa.
StrategiDet er Wealth Managements ambition
at være den førende kapitalforvalter i
alle nordiske markeder med en global
rækkevidde og kapacitet. Dette kræ-
ver en forretningsmodel, der sikrer
kunderne rådgivning af høj kvalitet,
et højt serviceniveau og et fuldt
udbud af kvalitetsprodukter via en
omkostnings- og kapitaleffektiv leve-
– Vores organisation passerede en ny milepæl på EUR 218 mia. i kapital under forvaltning, og 84 pct. af porteføljerne klarede sig bedre end deres benchmark i forlængelse af en stærk tilgang fra kun-derne i 2012. Det viser, at vores aktive forvaltningsfilosofi giver resultater. Stra-tegien med et skifte mod kapitaleffektive produkter fortsatte, og sammen med den succesrige relationsstrategi cementerede det vores allerede robuste og bredt sammensatte forretningsmodel.
Det er vores ambition at være den førende kapitalforvalter i alle nordiske markeder med en global rækkevidde og kapacitet. For at opnå og bevare den position skal vi tilbyde kunderne rådgiv-ning og produkter af høj kvalitet. Samti-dig skal vi sikre, at vores forretnings-model er omkostningseffektiv, kapital-effektiv og fleksibel, og at vores investeringer tilgodeser kundernes frem-tidige behov. På den måde kan vi fortsat nyde eksisterende og nye kunders tillid.
Gunn Wærsted er leder af Wealth Management.
kapital under for-valtning ... bedre end benchmark ... og en stærk tilgang”
rancemodel. For at konsolidere denne
position arbejder Wealth Management
1. Udvikle næste generations værdi-
tilbud til eksisterende og nye kun-
der.
2. Levere vækst til lave marginale
omkostninger.
3. Forbedre omkostnings- og kapital-
effektiviteten.
Disse strategiske prioriteringer
understøttes af et betydeligt antal
projekter på tværs af forretningsen-
hederne.
Omdrejningspunktet for Wealth
Managements strategi er at tilbyde
rådgivning baseret på et indgående
kendskab til kundernes behov og
altid at varetage kundens interesser.
Værditilbud af høj kvalitet er skræd-
dersyet til de specifikke kundeseg-
menters behov og specifikke kunde-
behov, hvor det er relevant. Leverance-
modellen har vist sig omkostnings-
effektiv og fleksibel. Den diversificerede
forretningsmodel har bevist sin styrke
i forskellige markedssituationer.
Forretnings-udviklingNordeas kapital under forvaltning
steg 16 pct. i forhold til året før til
EUR 218 mia. Stigningen skyldes et
positivt investeringsafkast og en
stærk nettotilgang på EUR 9 mia.
2012 var præget af den positive
udvikling på de finansielle markeder
på trods af perioder med høj volatilitet
som følge af fortsat strukturelle pro-
blemer forårsaget af gældssituationen
i Sydeuropa. Nordea leverede gode
investeringsresultater i 2012, idet
sig bedre end deres benchmark.
Alle vores fondsporteføljer på obliga-
tionssiden og balancerede produkter
leverede et positivt relativt investe-
ringsafkast. Også fondsporteføljerne
på aktiesiden klarede sig generelt
godt, selvom nogle få ikke gav et posi-
tivt relativt investeringsafkast. Over
en længere horisont (36 måneder) er
Nordeas relative investeringsafkast
fortsat stærkt. 72 pct. af fondsporte-
føljerne har klaret sig bedre end deres
benchmark
Salget af retailinvesteringsfonde
til kunder udviklede sig stærkt med
en nettotilgang på EUR 4,2 mia.
Nordeas institutionelle kapitalforvalt-
ning fortsatte den positive udvikling
fra tidligere år og havde en nettotil-
gang i 2012 på EUR 1,1 mia.
Vi oplevede en positiv udvikling i
private banking-kundernes risikovil-
lighed i 2. halvår som følge af den
stærke udvikling på de finansielle
markeder rundt om i verden. I 2012 steg
antallet af kunder i Nordea Private
Banking til 106.000, en stigning på
3 pct. i forhold til året før, og der blev
holdt mere end 100.000 kundemøder
om formueplanlægning. Kapital
under forvaltning steg 14 pct. til
EUR 69,4 mia. i 2012.
I Life & Pensions har det primære
fokus været på lønsomhed snarere
end volumen. Life & Pensions fast-
holdt sin position som den største
udbyder inden for liv og pension i
Norden målt på bruttopræmier. Kapi-
tal under forvaltning steg 13 pct. til et
rekordhøjt niveau på EUR 51,3 mia.
De finansielle buffere blev yderligere
styrket og udgjorde ultimo året
sættelser som følge af stærk balan-
cestyring med fokus på at reducere
den økonomiske risiko båret af ejeren.
Nordea Resume 201216
Relationer er vigtige. Derfor sætter vi mennesker i høj-sædet – især vores medar-bejdere. Når de udvikler sig, udvikler Nordea sig – det er deres færdigheder og engagement, der place-rer os helt i front og gør Nordea Great.
People strategyNordeas people strategy afspejler
bankens forretningsvision, strategi og
værdier. People strategy understreger,
at Nordea kun kan nå sine mål, hvis
medarbejderne når deres, og derfor
skaber vi mulighed for, at medarbej-
derne kan udvikle sig og have en god
balance mellem arbejdsliv og privat-
liv. Teamwork er en integreret del af
det at arbejde i Nordea. Ét Nordea-
team er en af vores værdier, der
understreger, at medarbejderne kan
opfylde egne og Nordeas ambitioner
og samtidig være en del af et højt
præsterende team.
Fokus på værdier og lederskabNordeas værdier og lederskab er de
stærkeste drivkræfter bag både præ-
stationer og opbygning af vores virk-
somhedskultur. Det kræver stærkt
lederskab at opbygge en Great Euro-
pean bank. Stærkt lederskab i Nordea
er evnen til at engagere og motivere
medarbejderne, så de rækker ud efter
visionen, samt evnen til at skabe det
rette team for at få det til at ske. Suc-
cesrige ledere i Nordea er engagerede
og søger at løfte og udvikle deres med-
arbejdere – ikke bare dem selv. At
udvikle andre menneskers kompeten-
cer, frigøre deres potentiale og give
konstruktiv feedback er indbegrebet af
lederskab.
I 2012 indførte Nordea en leader-
ship pipeline-model, som løfter leder-
ne til næste niveau. Nye ledere sættes
hurtigt ind i deres nye rolle via et sær-
ligt introduktionsprogram, hvor de
får information og lærer at anvende
værktøjer og processer, der har med
deres lederrolle at gøre.
Feedback-kultur – en tovejsprocesNordea prioriterer en åben dialog i
medarbejderforhold. Vi ved, at men-
nesker føler sig værdsat, når de føler,
at de bliver hørt. Løbende feedback er
også vigtig for deres videre udvikling.
Vores kultur med lydhørhed under-
støttes af den årlige undersøgelse af
medarbejdertilfredsheden og proces-
sen for udviklingssamtaler. Vi vurde-
rer præstationer, lægger personlige
karriereplaner på kort og lang sigt og
fastsætter udviklingsaktiviteter.
Muligheder for at udvikle sigNordea vil give sine medarbejdere
mange muligheder for at udvikle sig
inden for koncernen. Udvikling er
lederens og medarbejderens fælles
ansvar. Nordea har udviklingspro-
grammer, der henvender sig til ledere
og medarbejdere i hele koncernen.
Herudover er forretningsområderne
ansvarlige for uddannelse i specifikke
færdigheder og emneområder for at
sikre bestemte kompetencer inden for
et markedsområde. En stor del af
uddannelsen sker på jobbet. Læring på
arbejdspladsen har vist sig at være en
meget effektiv måde at sikre relevant
indhold på. Vi supplerer dette med tra-
ditionelle kurser, e-læring og virtuelle
workshops. At hjælpe vores medarbej-
dere til at nå deres fulde potentiale er
afgørende, fordi det er deres færdighe-
der og engagement, der placerer os
helt i front og gør Nordea Great. Pro-
cessen for talenthåndtering sikrer, at vi
har stærke ledere, kompetente specia-
lister og en god planlægning af afløse-
re til nøglestillinger.
En virksomhed med mange mulighederMobilitet er en vigtig del af kompe-
tenceudviklingen. Vi annoncerer
ledige stillinger internt og tilstræber
at finde kandidater blandt vores egne
medarbejdere. Ved at besøge vores
karrieredage, der holdes i hvert land,
kan man få mere at vide om jobmu-
lighederne og kompetencebehovet i
koncernen. Mobiliteten er størst inden
for samme land, selvom medarbej-
derne også sætter stor pris på mulig-
heden for at arbejde sammen med
kolleger i andre lande og andre
værdikæder. Det gælder især del-
tagerne i vores graduate-program.
Ansvarlig omstruktureringSom følge af den finansielle uro og
nye globale krav til kapital, likviditet
og omkostninger er yderligere tiltag
for at øge omkostnings- og kapital-
effektiviteten nødvendige i hele
finanssektoren. I 2011 annoncerede
Nordea et omstruktureringsprogram
for Norden.
Det var ingen let beslutning, men
det var afgørende for bankens frem-
tid. Programmet har medført en
reduktion på omkring 2.700 medar-
kvartal 2011. Medarbejderreduk-
tionen er hidtil hovedsagelig sket
gennem naturlig afgang og intern
mobilitet kombineret med en meget
forsigtig ekstern rekruttering og
restriktioner for forlængelse af tidsbe-
grænsede ansættelseskontrakter.
Via vores interne people matching-
proces har over 300 medarbejdere
i Norden skiftet karriere inden for
banken. En del medarbejdere valgte
at forlade Nordea med en frivillig
fratrædelsesgodtgørelse, der også
omfatter hjælp til genplacering uden
for koncernen.
Antal medarbejdere (omregnet til fuld tid)
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
02005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Nordea Resume 2012 17
Nordea fortsatte integreringen af
I 2012 var vores indsats i forhold til Nordeas sam-fundsansvar (CSR) fokuse-ret på yderligere at forankre CSR i vores kerneforretning i tråd med vores strategi og langsigtede mål. Vi fokusere-de på at styrke vores compli-ance-indsats, videreudvikle vores udlånspraksis, lancere en ny politik for bæredygtig-hed og yderligere reducere vores økologiske fodaftryk.
Finanskrisen har vist, hvor vigtigt det
er for samfundsøkonomien, at banker-
ne er stabile. Nordeas primære opgave
er at fastholde sin styrke, så vi kan
hjælpe vores kunder, uanset om det er
enkeltpersoner, familier eller virksom-
heder, med at realisere deres ambitio-
ner. Alle vores interessenter må kunne
stole på os på lang sigt. I den forbin-
delse spiller CSR en vigtig rolle.
Styrket compliance-indsats ved bekæmpelse af kriminelle netværkFinansielle ydelser udgør en af grund-
pillerne i et sundt og stabilt samfund.
Bankerne muliggør handel, opsparing
og investering – det, som holder hjule-
ne i gang i enhver moderne økonomi
– men kan også være mål for krimi-
nelle personer eller netværk.
Internationale organisationer mod
kriminalitet investerer i disse tider
betydelig energi og store ressourcer i
bekæmpelsen af hvidvaskning af pen-
ge, og mange af de nye reguleringer i
banksektoren er indført med netop
dette formål for øje. Det er tiltag, som
Nordea hilser velkommen. Som en
ansvarlig international bank støtter vi
alle tiltag, der bekæmper organiseret
kriminalitet og terrorisme.
I 2012 etablerede Nordea dedikere-
de team til bekæmpelse af hvidvask-
ning af penge i alle de lande, hvor vi
har aktiviteter. Bestyrelsen traf også i
2012 beslutning om en koncernstan-
dard med retningslinjer for vores
interne compliance-processer for de
risici, der er forbundet med hvidvask-
ning af penge og terrorfinansiering i
de enkelte lande. Nordea har ligeledes
indført et obligatorisk kursus for alle
nye medarbejdere i bekæmpelse af
hvidvaskning af penge.
Nordea præges af en nordisk kultur,
der bygger på åbenhed og tillid. Selv-
om det er et væsentligt fundament til
at sikre overholdelse af gældende reg-
ler, er der brug for standardiserede
procedurer, og derfor introducerede
Nordea et formelt system til indberet-
ning af mulige alvorlige forseelser eller
uregelmæssigheder i 2012. Beslutnin-
gen afspejler vores status som en glo-
balt systemisk vigtig bank og sikrer, at
vi overholder de standarder, som er
fastlagt i den britiske anti-bestikkel-
seslov (UK Bribery Act) og retningslin-
jerne fra den europæiske bankmyn-
dighed (EBA). Nordeas system til
indberetning af mulige forseelser og
uregelmæssigheder giver medarbej-
derne forskellige muligheder for at
indberette deres bekymringer.
Ansvarlig långivning Inden for erhvervsudlån fortsatte
Nordea i 2012 med at udvikle analy-
sen af miljø-, samfunds- og ledelses-
mæssige risici (ESG) i kreditproces-
sen. Fremover vil vores analyse især
være rettet mod lån, hvor sandsynlig-
heden for ESG-risici er højere. Visse
sektorer og lande er mere udsatte for
ESG-risici end andre, og det er noget,
som Nordeas modeller tager hensyn
til. Nordea vil ligeledes integrere
ESG-aspekter i alle processer baseret
på kend-din-kunde-princippet.
Investering ved positiv screeningNordeas team for ansvarlige investe-
ringer fortsatte i 2012 sin aktive inve-
steringstilgang ved halvårligt at gå i
dialog med selskaber, som indgår i
Nordeas fondsporteføljer, og deltage i
generalforsamlinger. Fonden Emer-
ging Stars, som er en portefølje dedi-
keret ansvarlige investeringer, der
blev lanceret i 2011, nød godt af sti-
gende investorinteresse i 2012. Fon-
den fokuserer på selskaber med en
god udvikling og en vækst, der byg-
ger på bæredygtighed. Emerging
Stars har i løbet af året leveret et
solidt investeringsafkast.
I 2012 besluttede Nordeas komite for
ansvarlige investeringer at sælge alle
investeringer i selskaber, der produce-
rer eller udvikler atomvåbensystemer
eller -teknologi.
Dialog med interessenterNordeas CSR-sekretariats dialog med
interessenter var domineret af sam-
fundsansvarlige investorer (Socially
Responsible Investors, SRI). Interes-
sen fra disse investorer er steget, og
aktier ejet af institutioner, som
har offentliggjort en politik for
ansvarlige investeringer og/eller
har underskrevet FN’s principper
for ansvarlige investeringer
(UNPRI).
CSR er forretningsområdernes ansvarAnsvaret for CSR i Nordea ligger i
de enkelte forretningsområder, og
CSR-sekretariatet driver og koor-
dinerer CSR-arbejdet, mens CSR
Stakeholder Board, som består af
repræsentanter fra forretningsom-
råder og koncernfunktioner, sikrer
strategisk overblik og retning for
CSR-sekretariatet.
Du kan læse mere om Nordeas CSR-arbejde i vores CSR Report 2012, som er tilgængelig på nordea.com/csr.
Nordea Resume 201218
Nordea-aktien og aktionærer i Nordea
marts 2000, datoen for fusionen mel-
lem MeritaNordbanken og Unidan-
mark, er Nordea-aktiens kurs steget
bedre end STOXX Europe 600 Banks-
Samlet afkast til aktionærerne i 2012Det samlede afkast til aktionærerne
svarer til væksten i markedsværdi pr.
aktie samt reinvesteret udbytte. Det
samlede afkast til aktionærerne i 2012
Omsætning – den mest likvide fi-nansielle aktie i Norden Nordea-aktien var den mest likvide
nordiske bankaktie i 2012 med en
gennemsnitlig daglig omsætning på
-
ning af aktien på børserne var i 2012
En stor del af den samlede handel
foregår på nye alternative handels-
samlede handel i Nordea-aktier på
andre børser, fx BATS Chi-X Europe,
Burgundy og Turquoise. Af det sam-
lede antal Nordea-aktier, der blev
-
kroner.
Ny kapitalpolitikNordea har truffet beslutning om en
ny kapitalpolitik, der tager højde for
den nye regulering. Kapitalpolitikken
fastsætter to mål, der gælder senest
-
cent eksklusive hybridkapital over 13
og en solvensprocent over 17. Udbyt-
tepolitikken er uændret. Oversky-
dende kapital forventes udloddet til
aktionærerne.
Udbyttepolitik og foreslået udbytteDet er Nordeas politik at udbetale et
højt udbytte, hvor den samlede
udbyttebetaling udgør mere end
Bestyrelsen indstiller til generalfor-
samlingen, at der udbetales et
Det er Nordeas finansielle mål at opnå en egenkapit-alforrentning på 15 pct. ved normale markedsrenter og med en kernekapital-procent eksklusive hybrid kapital over 13.
Nordeas markedsværdi ultimo 2012
-
værdi var Nordea den fjerdestørste
virksomhed i Norden og blandt de ti
største finanskoncerner i Europa.
Nordea-aktien er noteret på
Stockholm (SEK), Helsinki (EUR) og
København (DKK).
Udvikling i aktiekursen De internationale aktiemarkeder ret-
tede sig i 2012, og Nordea-aktiens kurs
daglige lukkekurser for Nordea-aktien
udbytte for 2012 på EUR 0,34 pr.
aktie. Den samlede udbyttebetaling
for 2012 bliver således EUR 1.370 mio.,
svarende til en payout ratio på 44 pct.
af årets resultat efter skat, hvilket er i
tråd med udbyttepolitikken. Udbytte-
procenten beregnet på basis af aktie-
kursen 28. december 2012 er 4,7.
Udbyttet er i EUR, som er den
valuta, Nordea aflægger regnskab i.
Valutaen, som udbyttet udbetales i,
afhænger af landet, hvor aktierne er
registreret. Aktionærer med aktier
registreret i Sverige kan vælge mel-
lem udbytte i SEK eller i EUR. Der
offentliggøres en officiel vekselkurs. I
Danmark udbetales udbyttet i EUR.
Hvis aktionæren ikke har en EUR-
konto, veksles udbyttet til den lokale
valuta. Hver depotbank fastsætter sin
egen vekselkurs. I Finland udbetales
udbyttet i EUR.
AktionærerMed omkring 450.000 noterede
ak tionærer ultimo 2012 er Nordeas
aktionærbase en af de største blandt
alle nordiske virksomheder. Nordea
har ca. 90.000 aktionærer i Sverige,
ca. 187.000 i Finland og ca. 169.000 i
Danmark, hvilket er stort set uændret
i forhold til året før.
Den største kategori af aktionærer
er finske institutioner (inklusive
Sampo Oyj) med en ejerandel på
året. De svenske institutionelle inve-
mens ikke-nordiske aktionærer havde
Den største enkeltstående aktionær er
Sampo Oyj med en ejerandel på
-
gen af 2012.
Svenske institutioner, 21 pct.
Svenske private investorer, 3 pct.
Norge, 2 pct.
Storbritannien, 4 pct.
Andet 7 pct.
USA, 11 pct.
Danske institutioner, 6 pct.
Danske private investorer, 3 pct.
Finske institutioner, 25 pct.
Finske private investorer, 5 pct.
Den svenske stat, 13 pct.
Aktionærsammensætning 31. dec. 2012
De største navnenoterede* aktionærer i Nordea, 31. dec. 2012
Aktionær
Antal aktier,
mio.
Behold-ning,
pct.
Sampo Oyj 860,4 21,4
Den svenske stat 544,2 13,5
Nordea-fonden 158,2 3,9
Swedbank Robur-fonde 135,9 3,4
AMF Försäkring & Fonder 74,1 1,8
Oljefondet (Norge) 71,5 1,8
SHB-fonde 59,2 1,5
SEB-fonde 47,4 1,2
Fjärde AP-fonden 44,7 1,1
AFA Försäkring 41,1 1,0
Nordea-fonde 39,0 1,0
Varma (Finland) 30,4 0,8
I alt, 12 største aktionærer 2.106,1 52,4
Depository, VP Online. * Eksklusive nominee-konti.
Nordea Resume 2012 19Nordea Resume 2012 19
Regnskabsoversigt 2012
Stærk kapitalposition, uændrede omkostninger og stigende indtægter
Driftsindtægter steg 8 pct.
Driftsomkostninger faldt 1 pct.
Nedskrivningsandel var 28 bp (23 bp)
Ordinært resultat steg 11 pct.
(eksklusive omstruktureringsomkostninger året før)
Risikojusteret resultat steg 20 pct.
Kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital 13,1 før
Overordnede kreditkvalitet fortsat solid
85.000 nye relationskunder udefra
Kapital under forvaltning steg 16 pct. til EUR 218 mia.
Ambitiøst finansielt mål og ny kapitalpolitik
Koncernens resultat i 2012Indtægter
lerne for erhvervskunder var højere, mens indlånsmargi-
nalerne faldt i forhold til 2011. Nettorentemarginalen, som
afspejler de gennemsnitlige nettorenteindtægter på udlån
Gebyrer og provisionsindtægter, netto steg 5 pct. som føl-
ge af stærke gebyrer og provisionsindtægter fra opsparing
og investering samt højere gebyrer og provisionsindtægter
fra betalingsformidling og udlån.
Nettoresultat af poster til dagsværdi steg 18 pct. i forhold
til året før på baggrund af stabile kundedrevne kapitalmar-
kedsaktiviteter, et højt resultat fra livsforsikringsaktiviteter-
ne samt et godt resultat fra håndteringen af den underlig-
gende risiko i kundetransaktioner.
Resultat af kapitalinteresser udgjorde EUR 93 mio.
(EUR 42 mio.), og andre indtægter udgjorde EUR 103 mio.
(EUR 91 mio.).
Udgifter
ve omstruktureringsomkostningerne sidste år. De samlede
forhold til 2011 i lokal valuta eksklusive omstrukturerings-
omkostningerne i 2011 og eksklusive præstationsbaserede
lønninger og overskudsdeling, dvs. beregnet i henhold til
den definition af omkostninger, der lægges til grund for
omkostningsmålet i planen for det nye normale.
Nedskrivninger på udlån, nettoNedskrivninger på udlån, netto steg til EUR 933 mio. sva-
rende til en nedskrivningsandel på 28 bp (23 bp i 2011).
Som ventet lå nedskrivninger på udlån i Danmark og in-
den for shipping fortsat på et højt niveau. Inden for andre
områder var nedskrivninger på udlån lave. Nedskriv-
ningsandelen var stort set i tråd med risikovilligheden.
SkatDen effektive skatteprocent i 2012 var 24,1 mod 25,7 året før.
Skatteprocenten for 2012 var påvirket af en reduktion af udgif-
ten til indkomstskat som følge af en engangseffekt af genbereg-
ning af hovedsageligt udskudte skatteforpligtelser efter en
nedsættelse af selskabsskatten i Sverige.
Årets resultat og egenkapitalforrentningÅrets resultat steg 19 pct. til EUR 3.126 mio. som følge af re-
kordhøje indtægter og noget lavere omkostninger end året før.
Egenkapitalforrentningen var 11,6 pct. (en stigning fra
2011).
Risikojusteret resultatRisikojusteret resultat steg 20 pct. i forhold til året før til
EUR 3.245 mio.
Balance og kapital
EUR 41 mia. til EUR 649 mia. Faldet i de samlede aktiver
EUR 24 mia. til EUR 365 mia. i forhold til året før, og bereg-
fald i tilgodehavender hos centralbanker, der modsvares af
en tilsvarende stigning i kassebeholdning og anfordrings-
tilgodehavender hos centralbanker.
Indlån og gæld steg EUR 11 mia. eller 4 pct. til EUR 256 mia.
Udstedte værdipapirer ultimo 2012 udgjorde EUR 184 mia. I
2012 udstedte Nordea langfristet gæld for EUR 29 mia. eks-
klusive danske covered bonds.
Finansielt målNordea har sat et ambitiøst finansielt mål om at øge egenka-
pitalforrentningen til 15 pct. ved normale markedsrenter og
med en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital over 13.
Kapitalposition og ny kapitalpolitikKoncernens kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital
beregnet før overgangsbestemmelserne steg til 13,1 ultimo
2012, en stigning på 1,9 procentpoint i forhold til ultimo året
før. Solvensprocenten før overgangsbestemmelser steg 2,8
procentpoint til 16,2. Forbedringen af kapitalprocenterne
skyldes det stærke resultat og et fald i risikovægtede aktiver.
Nordea har truffet beslutning om en ny kapitalpolitik,
en kernekapitalprocent eksklusive hybridkapital over 13 og
en solvensprocent over 17. Udbyttepolitikken er uændret.
Overskydende kapital forventes udloddet til aktionærerne.
Kapitalpolitikken er baseret på ledelsens aktuelle vurdering af
bankens kapitalisering. Der er dog fortsat usikkerhed om den
endelige udformning af kapitalkravsdirektivet (CRD IV/CRR).
Målene anses for minimumsmål under normale forretningsfor-
hold, idet reglerne er dynamiske over konjunkturperioden.
UdlånsporteføljeUdlån steg 3 pct. i forhold til året før til EUR 346 mia. Andelen
af udlån til erhvervskunder udgjorde 53 pct. Udlån i ship-
pingindustrien var 3,3 pct. af koncernens samlede udlån.
I 2012 skete der en fortsat mindre forbedring af kreditkva-
Nordea Resume 201220 Nordea Resume 201220
Retail Banking, ordinært resultat pr. marked
I alt Banking Danmark
Banking Finland
Banking Norge
Banking Sverige
Banking Polen & baltiske lande
Retail Banking øvrigt
EUR mio. 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011
Nettorenteindtægter 3.967 3.673 1.220 1.166 622 683 904 670 1.218 1.076 315 288 –312 –210
Gebyrer og provisionsindtægter, netto 1.153 1.129 175 205 330 310 192 168 405 397 80 78 –29 –29
Nettoresultat af poster til dagsværdi 364 431 85 97 77 78 77 80 112 119 26 56 –13 1
Resultat af kapitalinteresser 21 14 21 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Andre driftsindtægter 48 25 5 2 20 10 3 1 6 0 4 4 10 8
Driftsindtægter i alt 5.553 5.272 1.506 1.484 1.049 1.081 1.176 919 1.741 1.592 425 426 –344 –230
Personaleudgifter –1.330 –1.336 –338 –351 –223 –235 –159 –149 –289 –287 –69 –74 –252 –240
Andre udgifter og afskrivninger –1.779 –1.834 –499 –532 –423 –445 –335 –337 –593 –596 –125 –123 196 199
Driftsudgifter i alt –3.109 –3.170 –837 –883 –646 –680 –494 –486 –882 –883 –194 –197 –56 –41Resultat før nedskrivninger 2.444 2.102 669 601 403 401 682 433 859 709 231 229 –400 –271
Nedskrivninger på udlån, netto –610 –556 –443 –400 –46 –57 –43 –39 –38 –34 –40 –25 0 –1
Ordinært resultat 1.834 1.546 226 201 357 344 639 394 821 675 191 204 –400 –272
Omkostningsprocent 56 60 56 60 62 63 42 53 51 56 46 46
RAROCAR, pct. 16 13 17 13 16 14 20 11 30 26 12 13
Anden information, EUR mia.Udlån til erhvervskunder 90,7 90,3 23,7 23,6 14,7 14,9 21,3 20,2 22,7 23,8 8,2 7,8
Boligudlån 126,8 119,9 30,1 28,9 25,2 24,6 27,3 25,2 37,2 34,3 7,1 7,1
Forbrugsudlån 24,2 24,7 12,4 12,7 5,2 5,2 0,7 0,7 5,9 5,9
Indlån fra erhvervskunder 47,4 45,5 7,8 7,4 10,6 10,0 11,9 12,2 13,1 12,7 4,1 3,2
Indlån fra privatkunder 76,6 72,6 23,0 21,6 22,2 22,3 8,5 7,7 20,9 19,1 2,0 1,8
liteten især inden for udlån til privatkunder, små og mel-
lemstore erhvervskunder og institutionelle kunder. Den
samlede effekt af den forbedrede kreditkvalitet på risiko-
vægtede aktiver var et fald på ca. 1,3 pct. i 2012.
Værdiforringede lån, brutto steg 35 pct. i forhold til ultimo
2011 til EUR 6.905 mio. ultimo 2012. Af de værdiforringede
lån, brutto udgjorde ikke-nødlidende lån 58 pct., og nødli-
dende lån 42 pct. Denne udvikling var ventet, idet det i den-
ne fase af konjunkturforløbet har været nemmere at identifi-
cere de kunder, hvor der er behov for en nedskrivning.
UdbytteBestyrelsen og koncernchefen indstiller til generalforsam-
lingen, at der udbetales et udbytte på EUR 0,34 pr. aktie
(EUR 0,26) svarende til en payout ratio på 44 pct. af årets
resultat, i tråd med Nordeas udbyttepolitik. Den samlede
foreslåede udbyttebetaling udgør EUR 1.370 mio.
Nordea-aktien handles ex udbytte fra 15. marts 2013. Den
foreslåede afstemningsdag for udbyttebetaling er 19. marts,
og udbyttebetalingen sker 26. marts.
Bemyndigelse til tilbagekøb og overdragelse af egne aktierFor at kunne justere bankens kapitalstruktur i overensstem-
melse med det til enhver tid værende kapitalkrav og anven-
de egne aktier som betaling for eller til finansiering af over-
tagelser fremsætter bestyrelsen forslag til den ordinære
generalforsamling 2013 om bemyndigelse til at træffe beslut-
ning om tilbagekøb af egne aktier på et reguleret marked,
hvor selskabets aktier er noteret, eller ved et købstilbud til
samtlige bankens aktionærer. Bemyndigelsen er begrænset,
idet Nordeas beholdning af egne aktier ikke må overstige
endvidere forslag om bemyndigelse til at træffe beslutning
om overdragelse af egne aktier som betaling for eller finan-
siering af køb af selskaber eller virksomheder. Overdragelse
kan ske på anden måde end via et reguleret marked og med
afvigelse fra eksisterende aktionærers fortrinsret.
I 2012 havde bestyrelsen bemyndigelse til at tilbagekøbe
C-aktier udstedt i forbindelse med den langsigtede incita-
mentsordning 2012 (LTIP 2012).
Bemyndigelse til udstedelse af konvertible instrumenterBestyrelsen fremsætter forslag til den ordinære generalfor-
samling 2013 om bemyndigelse til at træffe beslutning om
udstedelse af konvertible instrumenter med eller uden for-
købsret for eksisterende aktionærer. Bemyndigelsen bety-
der, at aktiekapitalen kan øges med et beløb, der svarer til
højst 10 pct. af bankens aktiekapital. Bemyndigelsen kan
bruges ved en eller flere lejligheder indtil næste general-
forsamling. Udstedelse af konvertible instrumenter skal
ske på markedsvilkår.
Formålet med bemyndigelsen er at muliggøre en fleksibel
og omkostningseffektiv tilpasning af Nordeas kapitalstruk-
tur til nye kapitalkravsregler og dertil hørende nye kapital-
instrumenter.
Nordea Resume 2012 21Nordea Resume 2012 21
Wholesale Banking, ordinært resultat pr. enhed
I alt
Corporate & Institutional
Banking
Shipping, Offshore & Oil
Services Banking Rusland
Wholesale Banking øvrigt (herunder ikke-allokerede
kapitalmarkedsind-tægter)
EUR mio. 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011
Nettorenteindtægter 1.177 1.212 820 784 331 324 231 188 –205 –84
Gebyrer og provisionsindtægter, netto 541 545 555 540 64 81 17 14 –95 –90
Nettoresultat af poster til dagsværdi 1.066 821 402 413 27 28 9 14 628 366
Resultat af kapitalinteresser 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Andre driftsindtægter 11 5 0 0 0 0 2 1 9 4
Driftsindtægter i alt 2.795 2.583 1.777 1.737 422 433 259 217 337 196
Personaleudgifter –789 –718 –39 –39 –26 –24 –69 –58 –655 –597
Andre udgifter og afskrivninger –145 –125 –448 –436 –42 –41 –39 –40 384 392
Driftsudgifter i alt –934 –843 –487 –475 –68 –65 –108 –98 –271 –205Resultat før nedskrivninger 1.861 1.740 1.290 1.262 354 368 151 119 66 –9Nedskrivninger på udlån, netto –314 –173 –68 –31 –240 –135 –6 –8 0 1
Ordinært resultat 1.547 1.567 1.222 1.231 114 233 145 111 66 –8
Omkostningsprocent 33 33 27 27 16 15 42 46
RAROCAR, pct. 21 19 23 21 26 28 32 22
Anden information, EUR mia.
Udlån til erhvervskunder 88,8 91,8 42,9 45,5 13,0 13,6 6,2 6,1 26,7 26,6
Udlån til privatkunder 0,4 0,4 0,4 0,4
Indlån fra erhvervskunder 63,7 59,1 39,8 37,0 4,8 4,7 2,2 2,4 16,9 15,0
Indlån fra privatkunder 0,2 0,2 0,2 0,2
Wealth Management, ordinært resultat pr. enhed
I alt Asset
Management
Private Banking Life & Pensions
Wealth Management
øvrigt
EUR mio. 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011
Nettorenteindtægter 127 130 1 4 113 116 0 0 13 10
Gebyrer og provisionsindtægter, netto 918 839 427 381 286 263 205 194 0 1
Nettoresultat af poster til dagsværdi 408 308 4 –5 85 92 319 221 0 0
Resultat af kapitalinteresser 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Andre driftsindtægter 39 16 6 4 11 7 22 1 0 4
Driftsindtægter i alt 1.492 1.293 438 384 495 478 546 416 13 15
Personaleudgifter –475 –451 –117 –109 –163 –149 –122 –125 –73 –68
Andre udgifter og afskrivninger –307 –290 –100 –103 –179 –170 –89 –84 61 67
Driftsudgifter i alt –782 –741 –217 –212 –342 –319 –211 –209 –12 –1Resultat før nedskrivninger 710 552 221 172 153 159 335 207 1 14Nedskrivninger på udlån, netto –2 0 0 0 –2 0 0 0 0 0
Ordinært resultat 708 552 221 172 151 159 335 207 1 14
Omkostningsprocent 52 57 50 55 69 67 39 50
RAROCAR, pct. 20 25 32 30 13 13
Anden information, EUR mia.
Udlån til privatkunder 9,0 8,0 9,0 8,0
Indlån 10,5 10,7 10,5 10,7
Nordea Resume 201222 Nordea Resume 201222
Resultatopgørelse
2012 2011 2010 2009 2008
Resultat pr. aktie (udvandet), EUR 0,78 0,65 0,66 0,60 0,79
Børskurs1, EUR 7,24 5,98 8,16 7,10 3,90
Samlet afkast til aktionærerne, pct. 21,0 –24,4 3,7 78,6 –46,9
Foreslået/faktisk udbytte pr. aktie, EUR 0,34 0,26 0,29 0,25 0,20
Egenkapital pr. aktie1, EUR 7,01 6,47 6,07 5,56 5,29
Vægtet gennemsnitligt antal aktier (udvandet)2, mio. 4.022 4.028 4.022 3.846 3.355
Egenkapitalforrentning, pct. 11,6 10,6 11,5 11,3 15,3
Omkostningsprocent 51 55 52 50 53
Nedskrivningsandel, bp 28 23 31 56 19
Kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital før overgangsbestemmelser1, pct. 13,1 11,2 10,3 10,3 8,5
Kernekapitalprocent før overgangsbestemmelser1, pct. 14,3 12,2 11,4 11,4 9,3
Solvensprocent før overgangsbestemmelser1, pct. 16,2 13,4 13,4 13,4 12,1
Kernekapitalprocent ekskl. hybridkapital1, pct. 10,2 9,2 8,9 9,3 6,7
Kernekapitalprocent1, pct. 11,2 10,1 9,8 10,2 7,4
Solvensprocent1, pct. 12,7 11,1 11,5 11,9 9,5
Kernekapital1, EUR mio. 23.953 22.641 21.049 19.577 15.760
Risikovægtede aktiver efter overgangsbestemmelser1, EUR mia. 215 224 215 192 213
Antal medarbejdere (omregnet til fuldtid)1 31.466 33.068 33.809 33.347 34.008
Risikojusteret resultat, EUR mio. 3.245 2.714 2.622 2.786 2.279
Økonomisk kapital1, EUR mia. 17,9 17,7 17,5 16,7 15,8
Resultat pr. aktie, risikojusteret, EUR 0,81 0,67 0,65 0,72 0,68
Risikojusteret afkast af økonomisk kapital (RAROCAR), pct. 17,6 15,5 15,0 17,3 15,6
Market Consistent Embedded Value (MCEV), EUR mio. 3.762 2.714 3.655 3.244 2.624
1) Ultimo året.2) 2008-2009 tilpasset som følge af aktieemissionen med fortegningsret for eksisterende aktionærer.
Nøgletal, Nordea koncernen
EUR mio. 2012 2011
DriftsindtægterNettorenteindtægter 5.752 5.456
Gebyrer og provisionsindtægter, netto 2.504 2.395
Nettoresultat af poster til dagsværdi 1.784 1.517
Resultat af kapitalandele i associerede og tilknyttede virksomheder 93 42
Andre driftsindtægter 103 91
Driftsindtægter i alt 10.236 9.501
Driftsudgifter
Personaleudgifter –3.048 –3.113
Andre udgifter –1.860 –1.914
Af- og nedskrivninger på materielle og immaterielle aktiver –278 –192
Driftsudgifter i alt –5.186 –5.219
Resultat før nedskrivninger 5.050 4.282
Nedskrivninger på udlån, netto –933 –735
Ordinært resultat 4.117 3.547
Udgift til indkomstskat –991 –913
Årets resultat 3.126 2.634
Resultat pr. aktie (udvandet), EUR 0,78 0,65
Nordea Resume 2012 23Nordea Resume 2012 23
BalanceEUR mio. 31. dec. 2012 31. dec. 2011
AktiverKassebeholdning og anfordringstilgodehavender hos centralbanker 36.060 3.765
Tilgodehavender hos centralbanker 8.005 40.615
Tilgodehavender hos kreditinstitutter 10.569 11.250
Udlån 346.251 337.203
Rentebærende værdipapirer 94.939 92.373
Finansielle instrumenter stillet som sikkerhed 7.970 8.373
Aktier mv. 28.128 20.167
Afledte finansielle instrumenter 118.789 171.943
Ændring i dagsværdi af rentesikrede poster i sikringsportefølje –711 –215
Kapitalandele i associerede virksomheder 585 591
Immaterielle aktiver 3.425 3.321
Materielle aktiver 474 469
Investeringsejendomme 3.408 3.644
Udskudte skatteaktiver 218 169
Aktuelle skatteaktiver 78 185
Pensionsaktiver 301 223
Andre aktiver 16.372 19.425
Periodeafgrænsningsposter 2.559 2.703
Aktiver i alt 677.420 716.204
Gæld Gæld til kreditinstitutter 55.426 55.316
Indlån og anden gæld 200.678 190.092
Forpligtelser over for forsikringstagere 45.320 40.715
Udstedte værdipapirer 184.340 179.950
Afledte finansielle instrumenter 114.203 167.390
Ændring i dagsværdi af rentesikrede poster i sikringsportefølje 1.940 1.274
Aktuelle skatteforpligtelser 391 154
Andre passiver 33.472 43.368
Periodeafgrænsningsposter 3.903 3.496
Udskudte skatteforpligtelser 997 1.018
Hensatte forpligtelser 389 483
Pensionsforpligtelser 348 325
Efterstillede kapitalindskud 7.797 6.503
Gæld i alt 649.204 690.084
EgenkapitalMinoritetsinteresser 5 86
Aktiekapital 4.050 4.047
Overkurs ved emission 1.080 1.080
Andre reserver 76 –47
Overført overskud 23.005 20.954
Egenkapital i alt 28.216 26.120Gæld og egenkapital i alt 677.420 716.204
Sikkerhedsstillelser for egen gæld 164.902 146.894
Anden sikkerhedsstillelse 4.367 6.090
Ikke-balanceførte poster 21.157 24.468
Kredittilsagn 84.914 85.319
Andre forpligtelser 1.294 1.651
Nordea Resume 201224
Ordinær generalforsamling 14. marts 2013
Finansiel kalender
Nordeas ordinære generalforsamling 2013 holdes torsdag
14. marts kl. 13.00 i Aula Magna, Stockholms Universitet,
Frescativägen 6, Stockholm.
Tilmelding mv.Aktionærer, som ønsker at deltage i generalforsamlingen,
skal senest 8. marts 2013 være indført i aktiebogen, som
føres af Euroclear Sweden AB i Sverige, samt tilmelde sig
hos Nordea. Aktionærer, hvis aktier er under forvaltning,
skal derfor have deres aktier midlertidigt omregistreret i
eget navn i Euroclear Sweden AB for at deltage i generalfor-
samlingen. Det gælder fx indehavere af FDR-aktiedepot-
beviser i Finland og indehavere af aktier registreret i VP
Securities i Danmark. En sådan omregistrering skal være
foretaget hos Euroclear Sweden AB i Sverige senest 8. marts
2013. Det indebærer, at aktionæren skal underrette sit for-
valtningssted herom i god tid inden nævnte dato.
Indehavere af aktier registreret i Euroclear Sweden AB i SverigeTilmelding til generalforsamlingen skal ske til Nordea Bank
AB (publ) senest 8. marts 2013 kl. 13.00 svensk tid hos
Nordea Bank AB (publ), c/o Euroclear Sweden AB, Box 191,
SE-101.23 Stockholm, Sverige, eller på telefon +46.8 402.90 64
eller på nordea.com.
Finansiel kalender 2013Kapitalmarkedsdag, London (og webcast) 6. marts
Ordinær generalforsamling 14. marts
Nordea-aktien handler ex udbytte fra 15. marts
Afstemningsdag for udbyttebetaling 19. marts
Udbyttebetaling 26. marts
Kvartalsrapport 1. kvartal 2013 24. april
Kvartalsrapport 2. kvartal 2013 17. juli
Kvartalsrapport 3. kvartal 2013 23. oktober
Indehavere af aktiedepotbeviser i FinlandTilmelding til generalforsamlingen og anmodning om
omregistrering i eget navn til Euroclear Sweden AB skal
ske senest 7. marts 2013 kl. 12.00 finsk tid hos Nordea Bank
AB (publ), c/o Euroclear Sweden AB, Box 191, SE-101.23
Stockholm, Sverige, eller på telefon +46.8 402.90 64 eller på
nordea.com.
Indehavere af aktier registreret i VP Securities i DanmarkTilmelding til generalforsamlingen og anmodning om
omregistrering i eget navn til Euroclear Sweden AB skal
ske senest 7. marts 2013 kl. 12.00 dansk tid hos Nordea Bank
AB (publ), c/o Euroclear Sweden AB, Box 191, SE-101.23
Stockholm, Sverige, eller på telefon +46.8 402.90 64 eller på
nordea.com.
HjemmesideAlle regnskaber og pressemeddelelser er tilgængelige
på nordea.com. Regnskaber fra Nordea koncernen kan
bestilles via hjemmesiden eller via Investor Relations.
Årsrapporter fra Nordea Bank Danmark A/S, Nordea
Bank Norge ASA og Nordea Bank Finland Plc kan hentes
på nordea.com.
Nordeas solvens- og risikorapport i henhold til
oplysningskravene i søjle 3 i EU’s kapitalkravsdirektiv
er tilgængelig på nordea.com.
Layout og produktion Appelberg | Foto Ida Schmidt, Paulina Westerlind, Juha Kienanen, Dan Coleman, Per Myrehed, Tobias Ohls | Print Åtta.45
Nordea Bank AB (publ) | Virksomhedsregistreringsnr. 516406-0120 | Smålandsgatan 17 | SE-105.71 Stockholm | Tlf. +46.8 614.78 00 | Fax +46.8 10.50 69 | www.nordea.com
Dette resume indeholder fremadrettede udsagn, som afspejler ledelsens aktuelle syn på visse fremtidige begivenheder og
den fremtidige økonomiske udvikling.
Selvom de forventninger, der er afspejlet i sådanne fremadrettede udsagn, efter Nordeas mening er rimelige, kan der
ikke gives nogen garanti for, at sådanne forventninger realiseres. Således kan resultaterne som følge af forskellige faktorer
adskille sig væsentligt fra dem, der fremsættes i de fremadrettede udsagn.
udvikling, (ii) ændring i konkurrencesituationen, (iii) ændring i reguleringen af bankerne og andre regeringsindgreb og
(iv) ændring i rente- og valutakursniveauet. Dette indebærer ikke, at Nordea påtager sig at revidere disse fremadrettede
udsagn, ud over hvad der er påkrævet lovgivningsmæssigt eller i henhold til børsregler, hvis og når der opstår omstæn-
digheder, der vil føre til ændringer i forhold til den dato, hvor disse ud sagn blev fremsat