den fraktala organisationen och the viable system model

© 2012 IRM AB All rights reserved© 2013 IRM AB All rights reserved

Den fraktala organisationen ochThe Viable System ModelModell för livskraftiga och hållbara organisationer

Frukostmöte IRM, 2014-11-05Peter Tallungs, IRMGreger Hagström, Folksam

© 2013 IRM AB All rights reserved

De traditionella synsätten fungerar inte i en rörlig värld.

I stället för att möjliggöra anpassning förhindrar de anpassning.

Exempel: Affärsplanering i cykler, hierarkisk organisation, modeller med enkla linjära samband mellan orsak och verkan, fokus på stabilitet


Problem med beslutsfattande i den hierarkiska

organisationsstrukturen1. Alienerar organisationen i stort

Det finns ett starkt samband mellan hur involverad man är i en beslutsprocess och att man verkligen accepterar och aktivt genomför beslutet. Ju mer hierarkisk organisationen är desto färre deltar i beslutsprocessen. Ju färre som deltar desto mindre chans att beslutet går att genomföra.

2. Ger för smalt perspektivJu mer hierarkisk organisation är desto mer är strategin fokuserad på enbart toppledningens aspirationer. Det ger en mycket begränsad bild av världen, och det är mindre sannolikt att den rymmer det som behövs (Se Ashbys lag om ”Requisite variety”).Det styr det bort ledningens blick från att ta in hela bilden, som faktorer i omgivningen, i synnerhet strategiska risker. Det är en orsak till att strategiska planer så ofta avbryts innan de genomförs.

3. Överförenkling.Eftersom så få personer är inblandade så får man inte med alla de synsätt som behövs.. Ett litet management-team kan helt enkelt inte känna till eller förstå all den komplexitet som finns i en verksamhet eller dess omgivning och som är relevant för deras beslut. Det kan inte ens bedöma om någon viktig bit saknas. Därmed kommer de att ta beslut som är omöjliga att genomföra eller som skulle vara skadliga om de genomfördes. (De senare stoppas ofta på vägen men inte alla. I hierarkiska organisationer ses ofta avvikande åsikter som besvärliga och tystas ner)


Den fraktala organisationen

Peter Tallungs


2008

Stafford Beer:

Ross Ashby

2013Presenterar

Viable System

Model 1972

Tar fram

Ashbys lag

(”Law of

Requisite

Variety”)

1956

Om den systematiska

ansatsen till att analysera

och designa organisationer

Antologi med ca 30 texter

av olika skribenter: Vill

tillämpa systemtänkande

inom EA

Patrick

Hoverstadt

Hur systemtänkande påverkar EA-området

http://www.google.se/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=eKMBx2zEc_pnWM&tbnid=s0Y6NX_-8p4FEM:&ved=0CAUQjRw&url=http://firstlaw.wordpress.com/2011/10/18/ashbys-law/&ei=ZX3TU4rEGcbP4QTH5oDADQ&bvm=bv.71778758,d.bGQ&psig=AFQjCNH7ZIgIR3t4_DfnP4kGmE81qWiivw&ust=1406454935500373


http://www.google.se/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=bT_ocK3KRqBvJM&tbnid=9YabTp2cfV2PCM:&ved=0CAUQjRw&url=http://beyondalignment.com/&ei=-37TU7WwDK_Y4QSpioDICg&bvm=bv.71778758,d.bGQ&psig=AFQjCNEZV_5wbXKGc9pXcOxcyElCeZ0U-g&ust=1406455889598324

http://www.google.se/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=bT_ocK3KRqBvJM&tbnid=9YabTp2cfV2PCM:&ved=0CAUQjRw&url=http://beyondalignment.com/&ei=-37TU7WwDK_Y4QSpioDICg&bvm=bv.71778758,d.bGQ&psig=AFQjCNEZV_5wbXKGc9pXcOxcyElCeZ0U-g&ust=1406455889598324


Systemtänkande (Systems Thinking)

Studiet av kommunikation och kontroll, och regelmässig respons, vare sig det gäller levande varelser, maskiner eller organisationer

Cybernetik

Enterprise-arkitektur

Inflöde av synsätt

och idéerViable System Model (VSM)En modell för att förstå och designa ett hållbart system, av vilket slag som helst. För samman ett antal fundamentala lagar inom organisationsteori baserat på systemtänkande.

Ett synsätt som vill förstå ett problem-område som ett system som består av komponenter som i sin tur är system osv. En komponent kan bäst förstås i relation med andra komponenter. Lyfter särskilt fram cykliska beroenden, i motsats till linjära orsakssamband.

Enterprise-arkitektur(enligt Wikipedia)Praxis för att utföra analys, design, planering och implementation av en verksamhet - med en holistisk ansats.

Systemtänkande påverkar EA-området


Ultra-stabilitet

The Viable System Model (VSM) togs fram av Stafford Beer för att beskriva principer som ligger till grund för alla organisationer (liksom alla system, inkluderande levande organismer) som är livskraftiga och hållbara, det vill säga har förmågan att existera och frodas i miljöer som ofta är oförutsägbara och turbulenta.

För att en organism (eller organisation) ska vara livskraftig (viable) krävs att den är ultra-stabil, med vilket menas att den kan anpassa sig till sin valda omgivning eller anpassa omgivningen så omgivningen passar den själv.

(Detta är i kontrast till en hierarkisk organisation som är instabil till sin natur, och det med avsikt då den är designad för att en individ eller liten grupp individer ska kunna ändra riktning för hela organisationen när de så önskar.)


System 1:

Operations

Omgivning

(Miljö)

ManagementVSM har tre huvuddelar:

• System 1: OperationsDe primära funktionerna i organisationen, det vill säga det som levererar den produkt eller tjänst som organisationen finns till för att tillhandahålla.

• ManagementStyr organisationen i dess arbete.

• Omgivning (Miljö)Hela den omgivning organisationen interagerar med och/eller på annat sätt påverkar verksamheten, det vill säga kunder, marknader, leverantörer, partners, ägare, syster-och moderorganisationer, konkurrenter, bransch och så vidare.Omgivningen är en del av modellen men är inte en del av organisationen utan befinner sig utanför

organisationens gräns.

VSM:s huvuddelar


System 1:

Operations

Omgivning

(Miljö)

Management

VSM är en fraktal (dvs rekursiv) modell vilket innebär att den ser en organisation som ett system som är uppbyggda av delsystem (delorganisationer som själva är organisationer) som i sin tur har delsystem (delorganisationer) och så vidare.

På så sätt kan vi modellera en hel koncern, ett av företageni koncernen, en division i företaget, ett affärsområde inom divisionen, en avdelning inom affärsområdet, ett team inom avdelningen. Eller så kan vi gå åt andra hållet och modellera en hel levererantörskedja eller ett branschsamarbete.

Vanligen intresserar vi oss för en viss nivå, till exempel ett affärsområde. Vi måste då ofta – för att få detaljer - beskriva delar av den underliggande nivån samt ofta även skissa på nivån över för att fåsamband. Det innebär att vi ofta behöver kombinera nivåer.

Bilden har nu utökats med två underliggande nivåer. Operations består vanligen av flera olika funktioner som var och en har sin egen Operations, sin egen Management sin egen Omgivning. Vi ser också att Operations på en viss nivå omfattar Management på en lägre nivå. På så sätt är en verksamhet uppbyggd av relativt autonoma funktioner.

VSM:s fraktala struktur


System 1: Operations

System 2:

Koordinering

System 3: Leveransstyrning

System 4: Utveckling

System 5: Policy

System 3*:

Förtroende

Omgivning

(Miljö)

Här har vi detaljerat bilden genom att även visa de delar, System 2-5, som Management av en organisation delas ner i.

En livskraftig organisation består enligt VSM av dessa sex delsystem (1-5, inklusive 3*). Vart och ett har en bestämd funktion i syfte att organisationen ska leverera vad den behöver samt existera och överleva i en dynamisk omgivning.

En organisation som är livskraftig måste varalika dynamisk som den omgivning vilken den verkar i.

Ty den måste kunna producera svar på tänkbara störningar i omgivningen.

De olika delsystemen binds samman av kommunikationskanaler. I dessa finns förstärkande och reducerande filter, för att inte mottagare ska få för lite information eller översvämmas av information.

VSM:s delar



System 2:

Koordinering



System 5: Policy

System 3*:

Förtroende

Omgivning

(Miljö)


De primära funktionerna i organisationen, det vill säga det som utför den produktion (t.ex levererar den produkt eller tjänst) som organisationen finns till för att tillhandahålla.

Operations har därmed det grundläggande ansvaret inom organisationen, och är det som ger organisationens dess mening.

Operations står i direkt kontakt med organisationens omgivning. Operations kommunicerar med System 3: Leveranshantering via ”nervsystemen” System 2 och System 3*.

Eftersom VSM är rekursivt är alla underliggande delar av organisationen ett antal autonoma och livskraftiga delsystem under Operations.




System 2:

Koordinering



System 5: Policy

System 3*:

Förtroende

Omgivning

(Miljö)

System 2: Koordinering

Mekanismer för att se till att samarbetet mellan de olika operativa enheterna löper väl.Ofta enkla, men mycket viktiga formella eller informella mekanismer, som vi inte tänker på. Har ingen bestämmanderätt utan är mekanisk till sin natur.

Exempel: Gemensamma standarder, protokoll, produktionsschema, gemensamt språk och kultur som underlättar kommunikation mellan enheter samt ömsesidiga överenskommelser

System 2: Koordinering


System 3: LeveransstyrningSätter ihop det som de operativa enheterna levererartill en helhet som levereras externt. På så sätt länkas delsystemen till hela systemet, så att alla primärafunktioner verkar som en enhet. Kohesionen sker genom två nyckelelement, och (viktigast) balansen mellan dem:

Resursstyrning + Prestandarapportering- Måste vara kommunikativ och deltagande. Mätetal och mål måste bygga på överenskommelser och kan inte vara satta från toppen.

- Måste balanseras, och behöver därför vara delar i samma konversationsloop.

Målet är att organisationen ska kunna leverera enligt syfte och skapasynergi i systemet som helhet. Det finns två huvudproblem:1. Se till att huvudsystemets och delsystemens mål hänger ihop

2. Balansera resurser mellan delsystemens konkurrerande behov, både för bästa användning av resurser och för att maximera synerginmellan delarna

Se upp för detaljstyrning!Det är vanligt att ledare högre upp involverar sig själv i de lägre nivåernas aktiviteter, att mikro-managera operationella frågor. Det är viktigt att de lägre nivåerna har autonomi att hantera sina egna frågor. Relationen måste bygga på förtroende och tillit.


System 2:

Koordinering



System 5: Policy

System 3*:

Förtroende

Omgivning

(Miljö)

Resursstyrning

Prestandarapportering



System 3*: FörtroendeByggs genom deltagande på djupet att den operativa verksamheten.Den minst förstådda aspekten inom management. Om deltagandet görs rätt bygger den tillit, om den görs fel river den tillit snabbare än något annat.

Syftet är att ge tillit i båda riktningarna. Att ge ledare tillit för att vad som händer i enheterna verkligen händer och att ge de som leds tillit att ledaren verkligen förstår de frågeställningar enheten står inför.

Man kan se det som att System 3* ger den djupare kommunikationen än den dagliga.

För att fungera måste deltagande:

• Ske sporadisktför att inte underminera enhetsledningens autonomi,

och också inte drunkna i detaljer

• Gå på djupet i enhetens aktiviteter

för att verkligen förstå på djupet och bygga förtroende

• Kringgå enhetens ledning


System 2:

Koordinering

System 3: Leveransstyrnining


System 5: Policy

System 3*:

Förtroende

Omgivning

(Miljö)

Resursstyrning


System 3*: Förtroende


System 4: UtvecklingFör att en organisation ska vara livskraftigt behöver den nå utöver att bara göra vad den gör och göra det bra. Den måste också kunna förändra saker och ting: sig själv, sina aktiviteter, sin form, sin identitet och även den omgivning i vilket den lever i. Organisationer måste ha förmåga

att anpassa sig och anpassningsmekanismerna måste finnas på alla nivåer i organisationen. Det finns därmed två intressen som hela tiden måste balanseras: Leveransstyrning, som har att göra med insidan och vad organisationen gör idag och Utveckling som har blicken riktad utåt och mot morgondagen.

Utveckling täcker många olika aspekter:

1. Att skanna av omgivningen för behov och trender

2. Innovation

3. Hantering av organisatorisk förändring

4. Enterprise-arkitektur: Hantera organisationens modell av sig själv, nyckelkunskapen och organisatoriskt lärande

Typiska utvecklingsaktiviteter är:- prognostisering- marknadsföring- teknisk utveckling och produktutveckling - finansiell planering- personalutveckling, utbildning och träning- kapacitetsplanering


System 2:

Koordinering



System 5: Policy

System 3*:

Förtroende

Omgivning

(Miljö)

Resursstyrning




Allt utomstående som organisationen kommer i kontakt med eller som i någon mån påverkarsystemet och som måste tas i beaktande.

Varje delsystem har sin egen specifika omgivning som just denna del måste ta hänsyn till, och som är en del i organisationens omgivning som helhet.


System 2:

Koordinering



System 5: Policy

System 3*:

Förtroende

Omgivning

(Miljö)

Resursstyrning


Omgivning (Miljö)


System 5: PolicyPolicyfunktionen har den yttersta auktoriteten, och kan ses som tre huvudroller. Den ska förstå och hantera följande:

- Att strukturen och konversationen i organisationen fungerar, för att arbetet ska fungera, både operationellt och strategiskt.Detta kan ses som att vara ordförande i ett möte med rätt

deltagare. Till exempel balanserar den nuet och framtiden (System 3 och 4).

- Organisationens identitet. Vad den är, vad den finns till för, vilka intressenterna är och hur

den relaterar till dessa.

- Hur organisationen passar in i den större helhetvarav den är en delFör en avdelning är det att förstå den större organisationen och dess

politik. På företagsnivå, är det branschorganisationer, samarbeten mm.

System 5: Policy


System 5: Policy


Försäljning

Produktleverans-

styrning

Marknadsföring

Produkt-

utveckling

Finans

Finans-

planering

Personal-

hantering

Personal-

utveckling


Information om

omgivningen

och framtiden


VSM:s fraktala struktur betyder att samma mekanismer finns på varje nivå in varje delsystem och vidare i varje delsystems delsystem. Vi kan alltså använda samma generella modell för vilken nivå som helst i en organisation liksom för vilken typ av organisation som helst. Vi kan också förstå och beskriva samband som spänner över flera nivåer.

Beslutsfattande är inte bara något för den seniora ledningen utan är något som ske på alla nivåer. Strategi är något som byggs genom en mångfald av konversationer. Strategin för organisationen som helhet både påverkar och påverkas av strategin på underliggande nivå. Varje enhet har sitt eget perspektiv, sitt egen uppmärksamhetsfokus, och ofta även sin egen tidshorisont. Sammanjämkningen avdessa är en konversationsprocess.I de flesta organisationer betonas inte detta, vilket är orsaken till att de flesta strategiska planer aldrig blir genomförda.

För att strategier ska bli genomförda måste de uppfattas som både relevanta och genomförbara av alla inblandade.

Ett företag med två divisioner

En division med två affärsenheter

En affärsenheter med två avdelningar

En avdelningar med två team

VSM:s fraktala struktur


Autonomi och kontroll

Måste vi välja mellan toppstyrning och anarki?

Toppstyrning Anarki

Organisationer där alla beslut fattas centralt blir

rigida och får svårt att anpassa sig till förändringar

i sin omgivning och dör

Organisationer som saknar strukturer för centralt

beslutsfattande kan inte agera som en sammanhållen helhet

och faller isär

Tre möjliga reaktioner på dilemmat:1. Välj en av de extrema ståndpunkterna2. Sök kompromiss3. Sök en lösning som reser sig över dilemmat

En fraktal organisationsstruktur är ett alternativ både till den centraliserade monoliten och till anarki.

Frågan om autonomi och kontroll är central för organisationens livskraft.



Om att balansera komplexitet

Tre stora steg i managementmodeller genom historien:

1. Ford och TaylorismenSträvan efter att minska varians hos arbetarna: DetaljstyrningSträvan efter att minska varians hos marknaden: Standardiserad produkt(Det vill säga låg extern komplexitet balanserade låg intern komplexitet)

2. General Motors och Albert SloanÖkad varians på marknaden (önskan om fler modeller) möttes med separata divisioner med sina egna produkter och marknad. (Det vill säga ökad extern komplexitet balanserades med ökad intern komplexitet)

3. Toyota Production SystemKrav på att produktionen skulle hantera många olika produkter med samma små resurser löstes med massivt självstyre (Det vill säga ökad komplexitet i Operations balanserade med ökad förmåga att hantera komplexitet genom självstyre)

Vad har ändrats så att Taylorismen inte längre ses som alternativ:Vad som ändrats internt: Teknik och kompetens1905: 95% av arbetare kan inte göra jobbet

lika bra som sin chef.2005: 95% av arbetare kan göra jobbet bättre

än sin chef

Vad som ändrats externt: Mer segmenterad och splittrad marknad



Ross Ashbys Lag

(The law of Requisite Variety)

Ett styrsystem måste ha minst samma grad av komplexitet som det system det styr för att fungera.

Only variety absorbs variety







Omgivning

(Miljö)

Management

Organisationen reducerarvariansen hos den omgivning

man behöver adressera genom att gruppera kunder i

marknadssegment

Management reducerarvariansen i organisationen

genom att fördela uppgifter på divisioner

Organisationen ökar sin förmåga att ta hand om

varians i omgivningen genom att bygga upp nät av

återförsäljare

En komplex omvärld behöver matchas av en tillräckligt komplex organisation.

Och organisationens komplexitet behöver matchas av management.

Eftersom komplexiteten i omvärlden kan vara hur storsom helst måste vi välja vilka aspekter av omvärlden vi hanterar.

Management ökar sin förmåga att ta hand om varians i organisationen

genom att öka självstyret hos divisionerna




System 1:

Operations

Omgivning

(Miljö)

Management

Balans mellan Management och Operations fås genom att förstärka Managementsvarians och dämpa Operations varians.

Balans mellan Operations och Omgivning fås genom att förstärka variansens respons till Omgivningen samt dämpa variansen i Omgivningen.

Typiska dämpare av varians är att standardisera och gruppera. Vi grupperar individuella kunder till marknadssegment och behandlar dessa som om de vore lika. Management grupperar komplexa uppgifter till divisioner och avdelningar och behamdlar dem som produktionssystem med gemensam rapporteringsstandard, inte som individuella uppgifter.

Den viktigaste förstärkaren är förmodligen att öka autonomin för deoperativa enheterna, ofta för att adressera skillnader i efterfrågan.



Hierarki

Hela idén med hierarki är att de i toppen vet mer och kan mer än de i botten. Ursprunget sägs vara den katolska kyrkan, där påven är närmast Gud. Taylorismen var höjden av hierarkiskt tänkande inom affärsvärlden, då ledningen i detalj föreskrev hur varje arbetsmoment skulle utföras. Fortfarande dominerar den hierarkiska modellen organisationer och strategier.

Hierarkier försvaras ofta med att de skulle ge stabilitet. Man kan förstå varför. Stränga hierarkier hindrar småskaliga och lokala anpassningar, vilket gör att hierarkier tenderar att bli homogena. Men hierarkier är egentligen designade för att vara instabila, i den mening att de är kommandostrukturer där en person (eller en liten grupp individer) i toppen ska kunna förflytta hela organisationen. En hierarki är alltså inbyggt instabil. De är totalt utlämnade till kvaliteten och beslutsförmågan hos de få i toppen. Och historien visar oss att det inte brukar gå så bra.

Ett annat problem med hierarkier är att de i praktiken ofta är illusion. Organisationer kan egentligen bara fungera genom konsensus. Människor kringgår regler då de behöver. ”Commandand control” blir i praktiken ”command and ignore”.



Fraktal struktur

En fraktal organisationsstruktur skiljer sig från en hierarkisk genom att de olika nivåerna hantera olika aspekter av verksamheten (olika typer av komplexitet). Varje managementnivå har sitt eget tydliga fokus, och det gäller aldrig samma saker som nivån över eller under. Det är tydligt vad jag har förutsättning att ta beslut om och (inte minst viktigt) vad jag inte har kompetens att ta beslut om. Beslut bör alltid fattas där man har bäst kompetens och information, och där de ska omsättas i handling.

På olika nivåer har man olika perspektiv i den komplexa verksamheten och omvärlden. Det betyder att man behöver ha konversationer mellan nivåer. Vilket inte betyder att en nivå är underställd en annan, eftersom varje nivå är, eller behöver vara expert på sitt eget speciella område.

Den hierarkiska modellen handlar om makt; mer makt högre upp, och bygger på antagandet att de i toppen alltid vet bäst. Den fraktala modellen handlar om att hantera komplexitet och varians och, och bygger på föreställningen att varje del av organisationen är bäst skickade att ta beslut i sina egna frågor.

Vi behöver alltså inte välja mellan (eller kompromissa mellan) toppstyrning och anarki.

Livsduglighet kräver att organisationen har förmågan att balansera behoven hos omgivningen, vilket i en komplex miljö diskvalificerar centraliserad hierarki. Men det krävs också att organisationen kan agera koherent, vilket diskvalificerar anarki.

den fraktala organisationen och the viable system model

Business