demo: succession planning index

БЕНЧМАРКИНГ HUMAN CAPITAL INDEXES’13 SUCCESSION PLANNING INDEX

© 2013, МАЛАКУТ – HR-исследования и решения Использование и перепечатка материала только с письменного разрешения правообладателя

1 1

ИНДЕКС УПРАВЛЕНИЯ ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ И КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ


© 2013, МАЛАКУТ – HR-исследования и решения

Использование и перепечатка материала только с письменного разрешения правообладателя

SUCCESSION PLANNING INDEX ИНДЕКС УПРАВЛЕНИЯ ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ И КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Данный бенчмаркинг является третьим исследованием из серии бенчмаркингов HUMAN CAPITAL INDEXES. Бенчмаркинг SUCCESSION PLANNING INDEX посвящен сравнению основных показателей по двум типам систем управления преемственности – управленческой и профессиональной. Помимо количественных данных, в бенчмаркинге SUCCESSION PLANNING INDEX приводятся практические кейсы компаний-участниц, которые были готовы поделиться своим опытом с коллегами. Бенчмаркинг проводится с 2007 года. Подробнее о проекте на www.index.trainings.ru

В исследовании SUCCESSION PLANNING INDEX’13 впервые рассматриваются показатели двух типов систем – системы управленческой преемственности и системы профессиональной преемственности.

http://www.index.trainings.ru/



ОГЛАВЛЕНИЕ Благодарность участникам бенчмаркинга 4

Коротко об отчете Методология Использование данных отчета

5

Словарь терминов

8

Индекс управления преемственностью и кадровым резервом

11

Коротко о практиках создания и управления

системой преемственности 14

Анализ кадровых рисков 23

Выявление сотрудников с потенциалом 26

Создание цепочек преемственности 34

Программы подготовки резерва 37

Назначение и адаптация резервистов 41

Оценка эффективности системы преемственности 44

Рекомендации по созданию и управлению

системой преемственности 47

Приложение 1.

Кейсы по управлению преемственностью и кадровым резервом компаний–участниц

48

Приложение 2. Статистические данные по основным показателям бенчмаркинга в целом по России и с разбивкой по отраслям

85

Приложение 3 Список провайдеров, упомянутых компаниями–участницами

94

Профиль компаний–участниц бенчмаркинга 95 Информация о проекте HUMAN CAPITAL INDEX

ES 99

Информация о МАЛАКУТ – HR-исследования и решения

101




КОРОТКО ОБ ОТЧЕТЕ

МЕТОДОЛОГИЯ Сбор данных проводился в марте – мае 2013 года. Участники бенчмаркинга предоставляли информацию и данные по результатам деятельности систем обучения и развития персонала в 2012 году. Ряд вопросов касался 2013 года. Анализ данных проводился на основании предоставленных компаниями анкет. В бенчмаркинге Succession Planning Index’13 приняли участие 19 компаний, ведущих деятельность на территории Российской Федерации, 95% участников имеют численность более 1000 штатных сотрудников. Во всех вопросах в качестве среднего значения указывается медиана, являясь более показательным параметром для текущего пула участников бенчмаркинга при отсутствии нормального распределения респондентов. Количество ответов на отдельные вопросы может отличаться от общего количества участников бенчмаркинга, так как для некоторых компаний эти данные являются конфиденциальными, не собираются или не релевантны для данной отрасли. Все процентные показатели, приведённые в отчёте, посчитаны в процентном соотношении от количества респондентов, ответивших на вопрос. Финальные результаты обработки данных округлялись до целых чисел. Из-за погрешности округления сумма ответов может равняться либо 101%, либо 99% в вопросах, где приводились данные от общего числа ответивших (100%). Все показатели в отчёте приведены в целом для России. Анализ данных по срезам – отрасль и численность персонала компаний – проводился для тех показателей, по которым было предоставлено достаточно данных для проведения такого анализа. В отчёте приводится сравнение показателей с аналогичными показателями прошлых лет по данным бенчмаркинга TRAININGS INDEX. Некоторые показатели сравниваются с аналогичными из открытых зарубежных источников. В отчёте даются примеры и комментарии участников бенчмаркинга. В приложении к отчёту приведены практические кейсы компаний – участниц бенчмаркинга, которые согласились написать кейс или дать интервью организаторам.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ

Информация, содержащаяся в данном отчёте, является одним из инструментов, помогающих вам провести сравнительную оценку состояния системы управления преемственностью и кадровым резервом в вашей компании, оценить эффективность данной системы и программ кадрового резерва. При сравнении своих данных с данными других организаций учитывайте следующее:

Бенчмаркинг не является масштабным исследованием отрасли. Его цель – посмотреть на систему управления преемственностью и кадровым резервом с различных сторон и предоставить возможность сравнения с ограниченной группой компаний–участниц, которые выразили желание и готовность делиться данными.

Отчёт основан на данных, полученных из общей базы данных бенчмаркинга. Отклонение в большую или меньшую сторону между вашими данными и средними показателями по отрасли/численности или в целом по компаниям (обобщённый показатель) не всегда является показателем эффективности или неэффективности вашей системы или ее отдельной функции, это лишь признак того, что необходим дополнительный качественный анализ. Однако, чем больше расхождение между вашими данными и данными, которые содержатся в отчёте, тем больше необходимость в дополнительном аудите показателя. .

Информация, содержащаяся в данном отчёте, должна быть использована в качестве инструмента для принятия решений, а не как абсолютный стандарт. Мы не рекомендуем принимать решения исключительно на основе результатов любого из исследований.

Отчёт может применяться для:

сравнения результатов своей компании с основными показателями систем управления преемственностью и кадрового резерва на рынке в целом;

формирования системы управления преемственностью, кадрового резерва, программ HiPo в вашей компании;

разработки программ развития преемников, резервистов, HiPo;

повышения эффективности системы преемственности и кадрового резерва в компании;

оптимизации численности кадрового резерва;

формирования панели KPI для оценки эффективности системы управления преемственностью или кадровым резервом.



ПАНЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Типы управленческого резерва

Состояние процессов управления преемственностью

Ресурсы HR для управления системой кадрового резерва

Количество HR со 100% вовлеченностью в процесс управления кадровым резервом Количество HR с частичной вовлеченностью в процесс управления кадровым резервом

Соотношение количества резервистов и сотрудников HR, вовлеченных в управление кадровым резервом

Количество резервистов на 1 сотрудника со стороны HR со 100% вовлеченностью в управление системой КР Количество резервистов на 1 сотрудника со стороны HR с частичной вовлеченностью в управление системой КР

Подходы при определении целевых позиций

Наличие преемника для 1 лица компании

Критерии оценки кандидатов в кадровый резерв

Инструменты оценки кандидатов в кадровый резерв

Критерии оценки управленческого потенциала

Критерии оценки профессионального потенциала

Основные задачи комитетов по талантам

Удельный вес управленческого резерва

Удельный вес профессионального резерва

Процент сотрудников с высоким потенциалом

Цепочки преемственности. «Привязка» резервистов к целевой позиции или нескольким позициям Автоматизация системы управления преемственностью. Провайдеры по автоматизации.

Информирование резервистов об их статусе

Методы обучения резервистов

Методы развития резервистов

Бюджет на обучение 1 резервиста в 2012, 2013 годах

Инструменты удержания резервистов

Использование потенциала резервистов

Востребованность резерва (% назначений и/или перемещений резервистов за год) % вакансий, закрытых кандидатами из кадрового резерва

Гендерный баланс пула резервистов (мужчины/женщины)

% целевых позиций, на которые определен преемник

Обратная связь от участников программы развития резерва (% резервистов, удовлетворённых программой развития резерва) Прочность скамейки запасных (среднее число преемников с разной степенью готовности на 1 целевую позицию)

Посещение обучающих мероприятий в рамках программы

% резервистов, имеющих ИПР

% отказа руководителей от назначений резервистов

Изменение уровня развития компетенций резервистов (% сотрудников, не прошедших финальный центр оценки и развития или демонстрирующих неэффективную работу над ИПР) Период, черед который резервист получает новое назначение

Текучесть резервистов

Текучесть персонала




ИНДЕКС УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ И

КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ



1. ХХ% компаний пула бенчмаркинга реализуют функцию управления

преемственностью или резервом более года, ХХ% компаний находятся на этапе становления или пересмотра процессов функции управления преемственностью.

2. Среди участников бенчмаркинга SUCCESSION PLANNING INDEX’13 100% компаний имеют управленческий резерв, 42% компаний – профессиональный.

3. Система управленческой преемственности развита гораздо лучше системы управления профессиональной преемственностью. ХХ% компаний-участниц бенчмаркинга реализуют все процессы управления управленческой преемственностью. Однако только у ХХ% компаний все процессы отлажены и не требуют доработки. В управлении профессиональным резервом ситуация иная – только половина компаний реализует все процессы управления профессиональной преемственностью, при этом у каждой из данных компаний есть процессы, которые требуют доработки.

4. ХХ% компаний имеют автоматизированный процесс управления преемственностью.

5. ХХ% компаний-участниц бенчмаркинга считают целевыми все без исключения руководящие позиции. Такой же процент компаний указали, что в их компании есть преемник у первого лица компании.

6. За последние 3 года отмечается рост показателя «Процент целевых позиций, на которые определён преемник» с ХХ% до ХХ%.

7. ТОП 3 наиболее часто используемых инструментов для выдвижения сотрудников в управленческий и профессиональный резервы одинаковы:

…

…

… 8. В среднем, компании используют ХХ критериев при оценке кандидатов в

управленческий резерв и ХХ критерия – для профессионального резерва. 9. ХХ% компаний проводят комитет по талантам или его аналог. 10. ХХ% респондентов бенчмаркинга «привязывают» резервистов к конкретной

целевой позиции или позициям, и ХХ% из них допускают наличие у целевой позиции нескольких резервистов.

11. Усредненные показатели для компаний пула бенчмаркинга составляют: Удельный вес управленческого резерва – Х%; Удельный вес профессионального резерва – Х%; Процент сотрудников с управленческим потенциалом – Х%.

Для компаний, у которых все без исключения руководящие позиции считаются целевым, удельный вес управленческого резерва равен Х%.

12. ХХ% компаний сообщают сотрудникам из управленческого резерва об их статусе, ХХ% компаний пула бенчмаркинга сообщают сотрудникам профессионального резерва об их статусе.

13. ХХ% компаний имеют выделенных сотрудников со стороны HR со 100% вовлеченностью в управление системой кадрового резерва.

14. При обучении резервистов компании используют 2 основных подхода: 1. Создают специальную программу обучения резервистов (подход отдельно выделенной программы); 2. Обучают резервистов совместно с другими сотрудниками компании, не создавая специальной программы.

ХХ% компаний бенчмаркинга придерживаются первого подхода и предлагают резервистам программы, содержащие в среднем Х модулей и межмодульные активности.

ХХ% компаний обучают резервистов совместно с другими сотрудниками их уровня и предлагают дополнительное обучение и развитие, необходимое для конкретного сотрудника при перемещении на новую роль.

15. ХХ% компаний пула бенчмаркинга для подготовки сотрудников управленческого резерва включают в программы развивающие компоненты в дополнение к обучающим.

16. Для обучения и развития профессионального резерва в основном используется подход совместного обучения и дополнительные развивающие активности под потребности конкретного резервиста.

17. Период времени, через который резервист получает назначение, в среднем составляет ХХ года.

18. ХХ% компаний прикладывают особые усилия для удержания кадрового резерва. Среди компаний, которые реализуют проект управления преемственностью несколько лет, особые условия для удержания резервистов предлагают ХХ% компаний, что выше среднерыночного показателя на треть.

19. ХХ ХХХ рублей составляет в среднем бюджет на 1 сотрудника из управленческого резерва, что на ХХ% ниже среднего показателя прошлого года. Расчёт данного показателя для компаний, реализующих проекты по управленческому резерву не первый год, показывает, что средние показатели в 2012 году и в 2013 году для этих компаний выше и составляют ХХ ХХХ рублей и ХХ ХХХ рублей соответственно. Компании пока не определились, какой бюджет оптимален на подготовку 1 профессионального резервиста. Разброс бюджета, выделяемого на подготовку 1 участника профессионального резерва – от ХХ ХХХ до ХХ ХХХ рублей.

20. ХХ компаний-участниц бенчмаркинга оценивают эффективность программ преемственности. Для оценки эффективности системы преемственности компании, как правило, используют следующие метрики (процент компаний, которые используют метрику):

…

…

…

21. Текучесть резервистов в 2012 году составила Х%.



… СОСТОЯНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕЕМСВЕННОСТЬЮ УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ СОСТОИТ ИЗ 6 ОСНОВНЫХ ПРОЦЕССОВ:

Анализ кадровых рисков

Выявление сотрудников с потенциалом

Создание цепочек преемственности

Программа подготовки резерва

Назначение и адаптация резервистов

Оценка эффективности системы

преемственности

выделение целевых по-зиций, на которые требуется резерв, прогноз численнос-ти резерва

оценка сотрудников, ранжирование

привязка каждого резервиста к конкретным позициям / привязка к целевой позиции нескольких резервистов

развитие потенциала резервиста для успеха на будущих позициях, ролях, проектах компании

контроль рекрутинга, адаптация резервистов на новых позициях, удер-жание резервистов

внесение корректив в зависимости от резуль-татов программы и новых задач бизнеса

Рисунок 1.2.Схематическое представление основных процессов управления системой преемственности.

Управление преемственностью – процесс выявления, отбора и развития талантов,

создания прочной «скамейки запасных» для укрепления организации и

обеспечение своевременной готовности заполнить высокопотенциальными

сотрудниками / талантами ключевые позиции внутри организации.

Управление преемственностью является не только одной из ключевых практик

управления человеческим ресурсом, но и процессом формирования

организационного потенциала компании.

Лучшие компании рассматривают систему преемственности в качестве основы

для достижения бизнес-целей.

Система преемственности эффективна, когда в компании имеется резерв

высокопотенциальных сотрудников/талантов, когда они готовы к переходу к

новой роли, и, наконец, когда система обеспечивает качественными

кандидатами критические для организации роли.

Управление системой преемственности состоит из 6 основных процессов:

Анализ кадровых рисков;

Выявление сотрудников с управленческим потенциалом;

Создание цепочек преемственности;

Создание и реализация программы развития преемников (резервистов);

Назначение и адаптация подготовленных резервистов;

Оценка эффективности системы и корректировка процессов при необходимости.

Данные бенчмаркинга SUCCESSION PLANNING INDEX’13 показывают, что система управления преемственностью на управленческие позиции и система управления профессиональной преемственностью находятся в России на разной стадии зрелости. Если практика реализации управленческого резерва существует в России с конца 90-х годов, то системы профессиональной преемственности в большинстве компаний находятся еще в самом начале пути. Соответственно, состояние процессов и значения количественных показателей существенно отличаются для профессионального и управленческого резервов.




… СОЗДАНИЕ ЦЕПОЧЕК ПРЕЕМСТВЕННОСТИ (ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАМЕЩЕНИЙ)

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РЕЗЕРВ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВ

Работа ведется, но требуются доработки технологии

Работа налажена отлично

Работа не ведется

Рисунок 1.11. Состояние процесса Создание цепочек преемственности. Создание цепочек преемственности (карт преемственности) определяет, на какую целевую позицию какой преемник (резервист) может претендовать и будет готовиться. Привязка каждого резервиста к конкретным позициям/ролям/проектам и привязка к целевой позиции/роли/проекту нескольких резервистов позволяет управлять рисками, связанными с прочностью скамейки запасных на конкретную целевую позицию или проект. ХХ% компаний реализуют процесс Планирования и замещения в рамках создания цепочек преемственности для управленческого резерва и ХХ% – для профессионального резерва.

респондентов бенчмаркинга «привязывают» резервистов к конкретной целевой позиции или нескольким позициям, и все эти компании допускают наличие у целевой позиции нескольких резервистов. Такой подход позволяет более эффективно управлять рисками, связанными с прочностью скамейки запасных. Несмотря на то, что автоматизация может упростить процесс и повысить его эффективность, процент компаний, у которых процессы управления преемственностью автоматизированы, не увеличивается.

компаний текущего пула бенчмаркинга имеют автоматизированную систему управления преемственностью. В 2011 году менее половины участников бенчмаркинга имели автоматизированную систему управления преемниками.

Среди ИТ-систем, которые используют участники бенчмаркинга SUCCESSION PLANNING INDEX’13, были отмечены:

… …

… …

Некоторые информационные системы имеют отдельный функционал по выстраиванию и визуализации карт преемственности, который позволяет видеть не только конкретных преемников на целевые позиции, но и степень их готовности, их место в Матрице-9 и пр. Пример реализации карты преемственности представлен на рисунке 1.12.

ХХ

ХХ

ХХ

ХХ

ХХ

ХХ

ХХ%

ХХ%



…

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ

Рисунок 1.17. Состояние процесса оценки эффективности системы преемственности в 2012 году. Процесс оценки эффективности системы кадрового резерва наименее распространен среди участников пула бенчмаркинга по сравнению с остальными процессами системы управления преемственностью.

ХХ% и ХХ% компаний реализуют этот процесс для управленческого и

профессионального резерва соответственно. По сравнению с 2011 годом, процент компаний, реализующих процесс оценки эффективности системы преемственности, вырос в среднем на ХХ%. Учитывая, что у ХХ% компаний стоят цели по оценке эффективности СКОР и ее отдельных инициатив

1, в следующем году возможен дальнейший

рост числа компаний, которые оценивают эффективность управления преемственностью. В пуле бенчмаркинга SUCCESSION PLANNING INDEX’13 наибольшее число компаний, которые оценивают эффективность управления преемственностью и кадровый резерв, представляют отрасль FMCG. Среди компаний отрасли Банки, Финансы и Страхование процесс оценки эффективности управления преемственностью и кадровым резервом пока наименее распространен.

1 CORELEARNINGINDUSTRYINDEX’13

Для оценки эффективности системы преемственности компании-участницы бенчмаркинга SUCCESSION PLANNING INDEX’13 используют, в основном, количественные метрики. Ниже приведен рейтинг метрик, используемых для оценки эффективности (процент компаний, которые используют метрику):

…

…

…

…

По мнению CEB HR Leadership Council

2, высокоэффективные компании при

разработке программ развития высокопотенциальных сотрудников прилагают усилия в трех направлениях (3 «S»: Stretch, Support, and Sustain):

Stretch: Выход за рамки нынешней роли;

Support: Поддержка развития HiPo с использованием инструмента 360 градусов;

Sustain: Постоянное сопровождение HiPo в карьерном развитии в долгосрочном периоде.

Для оценки эффективности программы данные компании используют следующие KPI:

Результативность HiPo, (% сотрудников HiPo со статусом «Превосходит ожидания» по итогам оценки результативности деятельности);

Надёжный пул резервистов, прочность скамейки запасных;

Высокий уровень вовлеченности HiPo;

Низкий уровень текучести HiPo.

2CEB HR Leadership Council for Midsized Companies

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РЕЗЕРВ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВ

Работа ведется, но требуются доработки технологии

Работа налажена отлично

Работа не ведется

ХХ

ХХ

ХХ

ХХ

ХХ

ХХ

В компаниях, имеющих высокоэффективную систему преемственности, ответственность за минимизацию кадровых рисков и укрепление скамейки запасных, как правило, распределена между функциональными руководителями и HR-командой. KPI по управлению преемственностью стоит и у руководителя компании, и у сотрудников департамента управления персоналом.

https://www.hrleadershipcouncil.com/HRForum/Index.aspx




ПРИЛОЖЕНИЕ 1 КЕЙСЫ КОМПАНИЙ-УЧАСТНИЦ БЕНЧМАРКИНГА

Coca-Cola Hellenic 50

John Deere 51

MARS 53

ЗАО «Мэри Кэй» 57

НПФ «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ» 59

ОАО «ВымпелКом» 61

ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» 63

OAO Северсталь 66

ОБИ 69

ООО «ХКФ Банк» 71

УРАЛСИБ 75

ООО «ДТЭК» 79

ПАТ Укрсоцбанк (UniCreditGroup) 82

ООО Метинвест Холдинг 84




ПРОФИЛЬ КОМПАНИЙ-УЧАСТНИЦ БЕНЧМАРКИНГА

1. Coca-Cola Hellenic

2. John Deere

3. ЗАО «Мэри Кэй»

4. ИТ компания

5. Марс

6. Международная ИТ компания

7. Международная розничная компания

8. НПФ «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ»

9. ОАО «ВымпелКом»

10. ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»

11. ОАО МТС

12. ОАО Северсталь

13. ОБИ

14. ООО «Домашний Интерьер»

15. ООО «ХКФ Банк»

16. Розничная компания

17. Санофи

18. СК Альянс

19. УРАЛСИБ3

Победители Премии Human Capital (ранее Премия Trainings Index) Призеры Премии Human Capital

http://www.index.trainings.ru/article/project/winners/2012




ОТРАСЛИ УЧАСТНИКОВ

Рисунок 0.1. Распределение компаний по отраслям деятельности. Нами было выделено 4 отраслевых категорий, в каждой из которых представлено 4 и более участников:

FMCG

Банки, страхование, финансы (БСФ)

ИТ и Телеком

Розница

ФОРМА СОБСТВЕННОСТИ

Рисунок 0.3. Распределение компаний по форме собственности.

ОБОРОТ

Рисунок 0.2. Распределение компаний по обороту.

Компании с годовым оборотом:

более 100 млрд.руб. Крупный бизнес

от 10 млрд.руб. до 100 млрд. руб. Средний бизнес

до 10 млрд. руб. Малый бизнес

ЧИСЛЕННОСТЬ

Рисунок 0.4. Распределение компаний по численности персонала.




Core Learning Industry Index (Основные показатели СКОР) независимый бенчмаркинг основных показателей деятельности и эффективности систем корпоративного обучения и развития L&D Budget Index Индекс бюджета систем корпоративного обучения и развития (СКОР) L&D Planning&Delivery Index Индекс планирования и реализации обучения и развития персонала L&D Methodology Index Индекс методов обучения и развития персонала L&D Efficiency Index Индекс эффективности систем корпоративного обучения и развития L&D Marketing Index Индекс маркетинга систем корпоративного обучения и развития (СКОР) L&D Services Index Индекс взаимодействия с провайдерами Succession Planning Index Индекс управления преемственностью и кадровым резервом Performance Management Index Индекс управления результативностью персонала Assessment Index Индекс оценки персонала Recruitment Index Индекс привлечения и подбора персонала Knowledge Managemen Index Индекс управления знаниями Graduate Programs Index Индекс работы с молодежью

О ПРОЕКТЕ

HUMAN CAPITAL INDEXES – ежегодные исследования систем

управления человеческим капиталом в России.

Цель исследований HUMAN CAPITAL INDEXES

дать максимально качественную информацию для принятия решений, повышающих эффективность систем управления человеческим капиталом.

Каждое из 13 исследований в составе HCI направлено на отдельный аспект работы HR или функции обучения и развития персонала. Подробно о каждом исследовании можно прочитать на соответствующей странице сайта или в презентации HUMAN CAPITAL INDEX

es

http://index.trainings.ru/article/HCI/project

http://index.trainings.ru/files/HCI/HCI_final_25.01.pdf




О Группе компаний Малакут:

• Успешная работа на российском и международном страховом рынке с 1999 года;

• Лидирующий страховой брокер Восточной Европы; • 6 офисов на 3-х континентах. 130 сотрудников; • Оказывает страховые и перестраховочные услуги; • Профессиональная ответственность застрахована на 10 000 000 Euro; • Риск-менеджмент; • Услуги для HR:

• ДМС и личное страхование; • Исследования и консалтинг.

Малакут

HR-исследования и решения «Малакут HR-исследования и решения» оказывает услуги и предлагает следующие решения: Аналитика и исследования:

Исследования лучших практик компаний;

Исследования рынка HR услуг;

Бенчмаркинг;

Трендвочинг и прогнозирование;

Исследования удовлетворенности, вовлеченности, лояльности персонала компании;

Оценка Индекса лидерства.

Решения

Оргдиагностика и постановка HR систем;

Постановка систем обучения и развития;

Создание комплексных программ обучения и развития;

Постановка системы управления преемственностью и кадрового резерва.

Оценка эффективности:

Проведение оценки эффективности СКОР и отдельных программ обучения;

Аудит систем управления персоналом.

Тендеры и администрирование

Проведение тендеров среди поставщиков услуг по управлению персоналом;

Администрирование обучения в компаниях.

Практикумы для HR:

Эффективные программы кадрового резерва;

Методы и формы обучения и развития персонала;

Взаимодействие с поставщиками HR услуг;

Оценка эффективности систем и проектов;

Тренд-мастерская “Посмотри вокруг;

Упаковка для мысли: Навыки письменной коммуникации.

http://www.malakut.ru/face

http://www.malakut.ru/hr




Подробно о «Малакут HR-исследования и решения»

По вопросам приобретения отчета SUCCESSION PLANNING INDEX и участия в других исследованиях HUMAN CAPITAL INDEXES обращайтесь к Юлии Иванкиной [email protected] офис: +7 (495) 933 1373 моб.: +7 910 465 49 78 HR-исследования и решения Группа компаний Малакут Малая Сухаревская пл., 12. Москва, Россия, 127051 +7 (495) 933 1373 malakut.ru index.trainings.ru

http://www.malakut.ru/hr

demo: succession planning index

Documents

hr hr hr

hci hr

euro hr

ceb hr leadership council2

hipo hipo

hipo kpi

cocacola hellenic

john deere