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ExceptionalEmpreendedorismo + Inovação = Crescimento

Novembro 2015—Abril 2016Brasil

Empreendedoras participantes do programa Winning Women Brasil falam de gestão e crescimento

Pesquisa mostra desafios e oportunidades na gestão de riscos nas empresas brasileiras

O prefeito Eduardo Paes explica como os Jogos Olímpicos Rio 2016 transformarão a cidade

O jeito Luiza de sucederUma das empresárias mais carismáticas e influentes do Brasil fala do desafio da sucessão no Magazine Luiza, de governança e inovação

1Exceptional Novembro 2015—Abril 2016

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O que move um empreendedor? Sua visão? Um sonho? O que faz o fundador de uma empresa enfrentar inúmeros obstáculos para levar seus negócios a crescer a altas taxas — mesmo quando, em boa parte dos casos, os outros veem mais riscos do que oportunidades? Seria otimismo? “Não sou otimista!”, disse Luiza Helena Trajano, diretora-presidente do Magazine Luiza, à Exceptional Brasil, em entrevista para a reportagem de capa desta edição. “Sou confiante. Otimismo é esperar pelo melhor. Já confiança é saber lidar com o pior.”

Luiza Helena Trajano é um ícone moderno do capitalismo brasileiro. Nas próximas páginas, ela conta sua trajetória, suas ideias e seus próximos passos. Generosa e dedicada a desenvolver cada vez mais seu papel de “líder cidadã”, como gosta de dizer, Luiza empresta sua experiência a diversas iniciativas a causas em que acredita. Entre elas estão os Jogos Olímpicos Rio 2016 e o empreendedorismo feminino. Assim como outras empresárias e líderes brasileiras, ela é conselheira do programa Winning Women Brasil, da EY.

Para esta edição, falamos com as empreendedoras que participam do programa. O objetivo era descobrir como essas mulheres fortalecem a liderança, modernizam a gestão e abrem caminho para o crescimento.

O Winning Women Brasil é fruto da crença na importância do papel fundamental do desenvolvimento de mulheres líderes e empreendedoras. Sua força e solidez vêm da confiança de que, derrubados os obstáculos para que as mulheres sigam em frente, o mercado e as comunidades também se beneficiarão.

Afinal, empreendedores — sejam mulheres ou homens — são capazes de virar o jogo de maneiras espetaculares. Mohed Altrad, por exemplo, passou a infância como nômade no deserto sírio. Saído dessa realidade, tornou-se o dono de um império de equipamentos de construção na França — e foi reconhecido como World Entrepreneur Of The Year deste ano. Mohed ergueu seu grupo bilionário a partir de uma fabricante combalida de andaimes pela qual ele pagou, simbolicamente, 1 franco.

O que move alguém a depositar ambições numa empresa praticamente falida, posta à venda por uma moeda? Pode até ter alguma dose de otimismo. É mais provável, porém, tratar-se de outro grande exemplo do poder da confiança.

André Viola FerreiraLíder de Mercados Estratégicos, Brasil e América do Sul, EY

Otimistas ou confiantes?

EY South America Brand, Marketing and Communications Director Marly ParraContent & Sustainability Assistant Director Alexandre Moschella

WardourEditora Molly BennettDesigner Annelise Nelson Designer Sênior David DonaghySubeditor João FerreiraDiretora de Conta Matt Goodenday Diretora-Geral Claire OldfieldCEO Martin MacConnolA Exceptional é publicada para a Ernst & Young Global Limited pela Wardour, Drury House, 34-43 Russell Street, Londres WC2B 5HA Reino Unido. Tel.: +44 20 7010 0999 www.wardour.co.uk

Para obter mais informações sobre a Exceptional Brasil, entre em contato com Alexandre Moschella: [email protected] ou +55 11 2573 5672

Exceptional

Já começou a construir o seu legado?As EY Winning Women Brasil já estão edifi cando seus legados – assim como as suas mentoras. Parabéns a todas por ajudarema construir um mundo de negócios melhor.

ey.com.br/wwb

Quanto melhor a pergunta. Melhor a resposta. Melhor o mundo de negócios.

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Exceptional Novembro 2015—Abril 2016 32

Índice

10“Os novos negócios refletem a decisão de fazer uma mudança no modelo de negócio.”Elisabete Kim, empresária, Super M.

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04 Luiza Helena Trajano Conheça a trajetória, a paixão e os segredos de Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza.

18 Mohed Altrad A trajetória de Mohed Altrad, do deserto à criação de um império de equipamentos de construção.

23 Sicredi O agronegócio e as vantagens do cooperativismo empreendedor e seu modelo de desenvolvimento.

24 Eduardo Paes O prefeito do Rio de Janeiro fala sobre as oportunidades do Rio 2016 e seu legado futuro.

30 Benny Landa Paixão por inovar é o que motiva este israelense que revolucionou o mundo da impressão.

Perfis Análises10 Winning Women Brasil

Quatro empreendedoras da Winning Women Brasil falam dos desafios da liderança.

14 Empresas familiares Conheça os resultados da pesquisa global da EY sobre os segredos da longevidade.

16 Global Risk Survey Pesquisa da EY revela como as empresas lidam com os desafios do gerenciamento de riscos.

28 Internet das Coisas Como grandes investidores e empresas de tecnologia estão fazendo as máquinas falar entre si.

36 Empreendedorismo Revelamos as tendências crescentes do empreendedorismo de alto impacto.

Benny Landa (pág. 30

“O relógio não para e eu preciso fazer mais do

que o tempo o permite.” Quase 50% dos empreendedores têm de 25 a 44 anos (pág. 36)

50%

EY | Auditoria | Impostos | Transações Corporativas | Consultoria

Sobre a EY A EY é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de qualidade que prestamos ajudam a criar confiança nos mercados de capitais e nas economias ao redor do mundo. Desenvolvemos líderes excepcionais que trabalham em equipe para cumprir nossos compromissos perante todas as partes interessadas. Com isso, desempenhamos papel fundamental na construção de um mundo de negócios melhor para nossas pessoas, nossos clientes e nossas comunidades. No Brasil, a EY é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria, com 5.000 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande portes.

Mercados Estratégicos A EY é líder no atendimento de empresas com alto potencial de crescimento. O objetivo da área de Mercados Estratégicos é entender as necessidades dessas empresas de modo a oferecer serviços de Auditoria e Consultoria para melhor servi-las. Ao desenvolver relações sólidas e duradouras, colaboramos com o processo de constante transformação pelo qual essas companhias passam. Há mais de 30 anos, temos ajudado muitas das empresas mais dinâmicas e ambiciosas a se tornar líderes de mercado. Nossos profissionais contam com grande experiência acumulada e nossos recursos globais para ajudar o seu negócio a realizar plenamente o seu potencial.

© 2015 EYGM Limited. Todos os direitos reservados. EYG no. BE0276. ED 0116

Esta publicação contém informações em forma resumida e não destinadas a substituir a pesquisa detalhada ou o exercício do julgamento profissional. A EY e suas firmas-membro não assumem responsabilidade por qualquer prejuízo causado por decisões de agir ou não agir com base em qualquer material desta publicação. As opiniões de terceiros aqui manifestadas não são necessariamente

as opiniões da EY e suas firmas-membro.

“Otimismo é esperar pelo melhor. Já confiança é saber lidar com o pior. É o que eu sei fazer.”

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04

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Luiza Helena Trajano, Magazine Luiza

34 Frente a frente Jon Sakoda começou no capital de risco e depois foi empreendedor. EY Exceptional foi conhecer sua experiência incomum.

38 Inteligência Eventos, programas, publicações e pesquisas da EY.

40 Entre aspas Ideias e opiniões de empreendedores e executivos.

Seções

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Entrevista: Luiza Helena Trajano

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texto_Alexandre Moschella fotos_Divulgação

Suceder Luiza Helena Trajano – uma das empresárias mais carismáticas do país – à frente do Magazine Luiza não é tarefa fácil. Ela diz que a passagem do bastão em uma empresa familiar deve ser resultado de um processo que inclui a consolidação da cultura corporativa e a formação profissional exigente do novo líder, seja ou não da família. Em entrevista exclusiva, ela fala também de empreendedorismo, inovação, IPO, sobrevivência na crise e mulheres no mundo dos negócios.

Exceptional Novembro 2015—Abril 2016

“Você nem deveria estar me perguntando isso!” Sim, a frase, pronunciada sem drama e acompanhada por um sorriso, confirma: estamos mesmo

conversando com Luiza Helena Trajano, diretora-presidente do Magazine Luiza, uma das mais influentes empresárias do Brasil, famosa na mesma medida por ser sincera, direta e desmistificadora de debates considerados complexos ou polêmicos. No caso, a pergunta era: por que a liderança do Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016 fez questão de incluir uma mulher (Luiza Helena) no conselho diretor, em 2012? “Já passamos dessa fase. Você já sabe que a mulher é indispensável, traz equilíbrio e outros benefícios para as organizações”, continua a empresária. “Simplesmente chegou nossa hora.”

Além da equidade de gêneros no mundo dos negócios, Luiza Helena conversou com a Exceptional sobre os desafios e as vantagens de empreender no Brasil, inovação, crise, governança e valores. Falando em sua

mesa no escritório da rede de lojas em São Paulo — a primeira mesa que encontramos ao entrar no salão —, ela também conversou sobre um tema tão fascinante quanto complexo: a sucessão.

Empresa familiar que teve origem em uma pequena loja em Franca (SP) em 1957 e hoje é uma das maiores redes de varejo de eletroeletrônicos e móveis do país, listada na bolsa, o Magazine Luiza tem a cara de sua líder carismática, tanto para os 24.000 funcionários quanto para a gigantesca freguesia. Como transmitir a seu sucessor – seja seu filho Frederico Trajano, hoje diretor de operações, seja outro familiar ou um profissional do mercado – a missão de manter o “jeito Luiza de ser”, um amálgama responsável por unir e motivar equipes, além de colorir o imaginário do mercado consumidor? Foi Fred, como é chamado, quem implantou o e-commerce, decisivo na era digital, e hoje continua à frente dos projetos de inovação nesse setor, considerados indispensáveis para a sustentabilidade da empresa. Mas nada se confirma sobre sua possível subida à presidência da rede.

O jeito Luiza de suceder

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Luiza Helena não faz previsões de quem poderá sucedê-la, mas a expectativa aumenta à medida que ela assume funções importantes fora do Magazine, como o Rio 2016, a presidência do Instituto para Desenvolvimento do Varejo (IDV) e, mais recentemente, por nomeação da presidente da República, Dilma Rousseff, a presidência da Autoridade Pública Olímpica — que coordena a participação da União, do Estado do Rio de Janeiro e do Município do Rio de Janeiro na preparação e realização dos Jogos, incluindo o planejamento e a entrega das obras e serviços no megaevento.

A empresária — que também integra o Mulheres do Brasil, grupo criado em 2013 por mulheres de vários segmentos para discutir empreendedorismo, educação e outros temas nacionais, e é conselheira do Winning Women, programa da EY de apoio e mentoria a empreendedoras — resume essas missões como a concretização de seu papel de “líder cidadã”.

Na alma, no entanto, Luiza Helena sempre será uma vendedora. O que varia é o produto que está promovendo — uma televisão ou a imagem do país. “Sou uma líder cidadã mas não deixei de ser uma gerente de vendas.”

Qual o maior desafio de empreender no Brasil?Existem os velhos conhecidos — a burocracia, o acesso ao capital, que ainda é difícil. Mas um ponto que me chama a atenção é que, embora existam muitas oportunidades de capacitação do empreendedor, elas são fragmentadas. É difícil encontrar uma trilha coerente para a capacitação dos empresários de acordo com o momento de sua trajetória. Não sou a favor de dar determinadas capacitações antes do tempo. Você precisa estar maduro para certos tipos de preparação. É claro que temos coisas muito boas, como as instituições que apoiam o empreendedor. Mas a pergunta-chave é o que fazer no momento certo.

E quais as vantagens do país?Temos o consumo, apesar da crise. O país ainda é jovem, e há muita gente esperando acesso a muitas coisas. O brasileiro gosta de produtos bons, seu paradigma é ter uma casa boa, móveis, televisão.

Há espaço para crescer no consumo, mas há a crise e a concorrência. Depois de multiplicar as lojas físicas e investir pesado no comércio eletrônico, qual o próximo passo da rede para superar a competição?Estamos nos transformando de uma empresa física com uma área digital para uma empresa digital com pontos físicos, humanos e atrativos. É uma mudança grande. A digitalização está em todos os lugares. Mais de 40 lojas oferecem integração com dispositivos móveis. Você entra e a loja te mostra tudo no celular. Somos pioneiros com as lojas virtuais em pontos de venda sem

produtos físicos, apenas com terminais multimídia. Montamos um laboratório digital e toda a equipe foi mobilizada para entrar na era da digitalização. Trouxemos ao Brasil o social commerce, onde as pessoas podem criar suas lojas nas redes sociais. Todos podem colocar informações sobre produtos e a loja no Facebook, no WhatsApp, por exemplo, mas não é só isso. Outra mudança grande é o fato de que não importa mais onde o cliente compra. Ele pode comprar na internet e retirar na loja física. Pode comprar na loja e trocar o produto na internet. Temos o cliente multicanal, omnichannel. Ele interage conosco quando e onde quiser.

Como a rede vai crescer nos próximos anos?Além desse investimento, continuamos acreditando nas lojas físicas. Não deixaremos de crescer nesse aspecto. Neste ano, vamos inaugurar 40 pontos. Há muito por explorar. Veja, ainda não estamos no Norte, no Rio de Janeiro, no Espírito Santo. Deixemos passar a crise, e logo pensaremos nessas regiões também.

A senhora chegou a dizer que a crise é um ótimo momento para crescer, que fica “preocupada quando não há crise”. É conhecida como otimista. Continua assim?Não sou otimista! [risos] Sou confiante. Existe uma diferença. Otimismo é esperar pelo melhor. Já confiança é saber lidar com o pior. É o que eu sei fazer. Tenho confiança, pois já enfrentamos inúmeras crises e problemas sérios, incluindo confisco de poupança e inflação. Somos sobreviventes. Confio em mim e em meu time. Aprendemos a ter ainda mais foco nas vendas.

Como é crescer na crise?Se você trabalha muito tempo enfrentando crises, aumenta o foco, aprende a fazer mais com menos. Há os preços de pontos de venda, que são mais baratos na crise. Você consegue negociar melhor. Aproveita para olhar mais para dentro de sua empresa, faz coisas que não faria se não houvesse crise. Já compramos empresas na crise por serem mais baratas. No momento de muito faturamento elas não estão à venda.

O que levou à decisão de abrir o capital em 2011?Na época, foi a necessidade de capital de giro para crescer com um custo mais barato. Hoje, não saio da bolsa porque o grau de governança exigido ajuda muito. A bolsa é sinônimo de governança, sustentabilidade da companhia, ajuda você a ser mais profissional, transparente. Hoje, o que nos mantém na bolsa é isso.

Quais foram os desafios do processo de IPO?Já tínhamos a participação de um fundo internacional havia sete anos. São necessárias mais funções, mais profissionalização. Mas a empresa já vinha se preparando, era auditada havia dez anos. Não foram muitas mudanças, porque sempre nos preocupamos em construir a cultura de empresa incluindo prestação de contas, transparência, auditoria.

Não foram necessárias adaptações de cultura?Nossa empresa familiar é também uma empresa profissional. O fundo entrou por causa de nossos valores de transparência, de atendimento ao cliente.

“ Estamos nos transformando de uma empresa física com uma área digital para uma empresa digital com pontos físicos.”


O Magazine Luiza está há 18 anos entre as melhores

empresas para trabalhar no Brasil de acordo com os rankings do

mercado brasileiro.

40 lojasNúmero de pontos de venda com abertura prevista para este ano no Brasil.

24 milNúmero final de funcionários da rede.

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Ninguém quis mudar isso. Pelo contrário, na época

que contratei Marcelo Silva [CEO], o fundo já queria colocar meu filho Frederico. Eu e ele não quisemos. Contratamos um profissional no mercado. A família dá saltos de governança há muitos anos. A holding familiar está preparada para os próximos 35 anos, as informações estão na bolsa: quem assume se alguém sair, como fica. Não estamos preocupados com o preço da companhia, e sim com sua permanência.

Existe um plano de sucessão da liderança no Magazine?Falo da holding familiar. Da sucessão na empresa ainda não posso falar. Falaremos na hora certa. Pode ser outro profissional, como hoje é o Marcelo Silva.

A senhora é uma líder carismática, é a “cara” da empresa, faz parte de sua história e mobiliza os funcionários. Como preservar este ativo quando sair? Será um desafio para o novo líder?Já me preocupei muito com isso, com o “jeito Luiza de ser”. Mas o Magazine está há 18 anos entre as melhores empresas para trabalhar, segundo os rankings do mercado. Ninguém substitui ninguém, isto é um fato. Meu jeito é o meu, o da minha tia [Luiza Trajano Donato, fundadora da empresa] foi o dela, e o do próximo vai ser o do próximo. Cada um tem seu estilo. O que tenho certeza, e não tinha há três anos, é que o jeito Luiza de ser, a nossa cultura já está nos ossos. Hoje não tenho mais dúvidas nem temores. Hoje já consolidamos algo que nasceu de dentro para fora.

O que aconteceu para que esse jeito se consolidasse?Foi um processo natural, não viramos nenhuma chave! Vocês jornalistas querem essas respostas [risos]. É algo que vai sendo construído.

Que tipo de atitude reforça seus valores?Todas as atitudes. A minha sala é a primeira que você encontra ao entrar no escritório. Tenho uma linha direta com o pessoal de campo, estou envolvida na operação sempre que é necessário. Tenho alma de vendedora, enfim. Sou uma líder cidadã, mas meu status aqui ainda é de gerente de loja e tenho que agir como tal. Eu nunca teria um escritório separado de uma loja.

A mudança do escritório de Franca (SP) para a capital paulista desafiou a cultura?Mudamos 300 famílias para cá há cinco anos. Olhe em volta: o escritório está organizado com nomes de ruas de Franca. Aqui tudo lembra Franca. O cozinheiro é de lá. A praça tem fotos da cidade. Temos uma frase de Tolstói na parede: Se você quer ser global, cante sua aldeia”.

O que sua tia, fundadora da rede, lhe ensinou?Paixão pelo varejo, paixão pelo cliente, cuidar do pequeno apesar de ser grande. As coisas pequenas.

É algo que se perde hoje?A empresa, quando cresce, dá valor a coisas maiores. Mas as gerações novas estão aprendendo que varejo é feito de pequenas atitudes. É a marca que fica nesse setor. Cuidar de cada cliente, de cada reclamação. Isso é o que passa de geração para geração.

Como foi o seu momento de sucessão, de assumir a liderança?Eu já trabalhava. Minha tia não tem filho, a família é muito pequena. Entrei na loja nas férias para ajudar, gostava de

ganhar dinheiro para dar presentes. E de repente eu dei certo, todas as férias eu trabalhava.

Havia outro candidato? E agora, existem outros dentro da família?Poderia até haver, mas eu fui a que mais se destacou por gostar do que fazia. Antigamente não tinha esse processo de a família projetar — “vai ser você”. Com meus filhos também não fiz isso, não projetei neles também. Tem que ser um profissional, independentemente de ser da família. Minhas filhas não trabalham aqui, uma é chefe de cozinha, outra mora em Portugal, e meu filho [Frederico] trabalhou oito anos fora. Sempre gostou de varejo, formou-se em administração, e está há 12 anos fazendo um plano de carreira aqui — mas porque ele quis. Não é uma coisa de dizer “você vai entrar lá”. Até poderia ser minha filha, que se chama Luiza também, a do restaurante [risos]. Lógico que é muito bom você ter família, meus sobrinhos estão aqui também.

O que é necessário para um familiar chegar à liderança?Precisa começar de baixo. Tem que entrar, fazer plano de carreira, não tem privilégio nenhum, tem que respeitar seus diretores. Todos respeitam o CEO.

Em 2012, a senhora foi escolhida para o conselho diretor do Comitê Organizador do Rio 2016. Por quê?O Nuzman [Carlos Arthur Nuzman, presidente do conselho] queria colocar uma mulher no órgão há três anos. O Rio 2016 nada mais é do que uma empresa que começou com 80 funcionários e vai terminar com 80 mil, contando os voluntários. Ele queria colocar alguém que entendesse de gestão, um empresário, e que fosse mulher, que tivesse liderança. Fui representar o lado feminino, gostei.

Por que uma mulher?Acho que você tem que perguntar a ele. Posso lhe responder, mas acho que você nem deveria incluir essa pergunta. Hoje é tão natural! É uma pergunta muito antiga. As pesquisas da própria EY, que eu conheço, mostram as vantagens de ter mulheres no comando, nos conselhos de administração. O número de mulheres nos conselhos e presidências está aumentando. A mulher de hoje está afinada com a empresa contemporânea. Por força das circunstâncias,

ela desenvolveu durante a vida muitas características que combinam com a gestão contemporânea.

Por exemplo?Intuição, capacidade de interagir, desenvolver pessoas, fazer muita coisa ao mesmo tempo, velocidade. Duas coisas diferenciam uma empresa hoje: atendimento e inovação. Atendimento exige essa capacidade de servir, de trocar de papel, de alinhar pessoas, e isso a mulher foi acostumada a desenvolver. Chegou a nossa hora. Mas sempre em parceria com os homens, é claro.

Como gestora, a senhora se identifica com a missão olímpica? Como os Jogos vão transformar o país?Em vários aspectos. Melhoramos os esportes com os programas de legado. Há o investimento em educação. Somos o primeiro centro olímpico da América do Sul. Acredito no esporte como força contra as drogas. Hoje o Brasil recebe só 0,7% dos turistas, mas vai ser mostrado para 5 bilhões de pessoas no mundo todo. O Rio será uma porta para a divulgação do turismo, uma área que dá emprego e oportunidade do maior ao menor empreendedor — desde o dono de hotel até o vendedor de artesanato. Se aumentarmos o turismo em 15%, imagine o que acontece. Estamos falando da imagem do Brasil no mundo.

Em meio a tantos novos desafios, qual o seu propósito? A senhora acorda todo dia para...Para fazer acontecer. Estou em outra fase da empresa, pós-sobrevivência, hoje o meu círculo é cada vez mais amplo. O mais importante na vida é saber mudar de ciclo. As pessoas morrem quando não mudam de ciclo. Sou apaixonada pelo Magazine, mas chegou um momento em que a governança está consolidada, posso ter outras preocupações. Meu propósito é ser uma líder cidadã. Parar de reclamar do Brasil e ajudar meu país. Ser protagonista e não espectadora.

O filho de Luiza Helena Trajano, Frederico, é um dos nomes falados para a sucessão de

Luiza Helena Trajano à frente do Magazine Luiza.

“ O Rio será uma porta para a divulgação do turismo, uma área que dá emprego.”

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Análise: Winning Women Brasil

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Nos últimos dois anos, a empresária Elisabete Kim se deparou com um dilema. A combinação de fatores como competição desleal do comércio de rua no bairro do

Brás, em São Paulo, a desaceleração da economia e o pior momento do comércio desde 2003 afetou as vendas de sua empresa, a atacadista de vestuário Super M. Para driblar a crise, a saída foi apostar em uma guinada no negócio. O novo planejamento estratégico prevê o fechamento do negócio herdado dos pais e a abertura de outras duas empresas, a SMFashion, um e-commerce de moda feminina, que entra no ar em outubro, e outro comércio, no segmento de cama, mesa, banho e decoração. Há uma importante diferença: os holofotes, agora, miram o varejo. “Os novos negócios refletem a decisão de fazer uma mudança no modelo de negócio e no produto comercializado por causa da queda das vendas no atacado. Migrarei para o varejo”, diz Elisabete.

A guinada no modelo de negócio reflete, também, o maior conhecimento — e confiança — da empresária em novas estratégias de crescimento e na necessidade de moldar os rumos da empresa aos desafios que o mercado — e os competidores, os clientes, a economia — apresenta. “Busquei soluções, novas receitas e novos negócios para fazer a empresa melhorar. Isso culmina com a migração”, relata a empresária.

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Empreendedoras participantes do programa Winning Women Brasil, da EY, falam sobre os desafios de fortalecer a liderança, modernizar a gestão e abrir caminhos para o crescimento.


Ainda que o desfecho seja diferente, problemas como os enfrentados por Elisabete são centrais no dia a dia de qualquer empreendedora à frente de negócios de sucesso no Brasil. A lista de dilemas é extensa: o papel da líder, a montagem da equipe, a construção da marca, as diferentes maneiras de alavancar o negócio, a busca por sucessores, um networking eficiente. É justamente para endereçar essas questões que a EY mantém o Winning Women Brasil, programa desenvolvido com o intuito de promover o potencial de mulheres empreendedoras e desatar os diversos nós que limitam o crescimento de seus negócios – e seu desenvolvimento como empresárias de sucesso no mundo dos negócios.

Lançado em 2013 com uma classe de seis “alunas”, incluindo Elisabete, replicado em 2014 com nove

empresárias e agora no terceiro ano também com nove participantes, o Winning Women seleciona empreendedoras que lideram negócios com alto potencial de crescimento para participar de uma programação contínua e personalizada com duração de um ano. Na classe de 2015, as empreendedoras foram selecionadas em um grupo de 57 inscritas. Elas terão a oportunidade de aprender de forma mais aprofundada conceitos essenciais para a alavancagem dos seus negócios, como branding, liderança, gestão e networking.

“O empresário sempre acha que sabe fazer. Mas até mesmo líderes de sucesso precisam compartilhar experiências. Quando dividimos as dificuldades com outros empreendedores de visões diferentes, encurtamos caminhos”, diz a participante da classe de 2013 Alcione Albanesi, presidente da Fortune Light Company (FLC), a maior importadora independente de lâmpadas econômicas do Brasil. Para “encurtar caminhos”, as empreendedoras participam de eventos e reuniões e recebem coaching individualizado de um time de mentoras

formado por executivas e empresárias de destaque no mercado.

“Começo a mentoria discutindo o dilema. O que dói? A mentoria tem um capítulo de competências que as ajuda a enxergar técnicas de gestão. Outra dimensão é discutir como trabalham seus medos e inseguranças e qual o efeito de seus estilos pessoais no negócio”, explica Fátima Zorzato, uma das mentoras do programa. As questões apresentadas pelas participantes têm pontos em comum. Como liderar? Como formar a equipe?

Desatandonós

“ Busquei soluções, novas receitas e novos negócios para fazer a empresa melhorar.” Elisabete Kim, empresária, Super M.

“ A mentoria tem um capítulo de competências que as ajuda a enxergar técnicas de gestão.” Alcione Albanesi, presidente, FLC

11Exceptional Exceptional Exceptional Novembro 2015—Abril 2016

Elisabete Kim, empresária, Super M.

Alcione Albanesi, presidente, FLC.

1312 Exceptional Novembro 2015—Abril 2016

Análise: Winning Women Brasil

“Há os medos do crescimento, de que o ganho de escala não seja seguido pela mesma qualidade que elas estavam acostumadas a oferecer”, diz.

Nos Estados Unidos, o programa Winning Women existe há sete anos. Segundo avaliação independente do Babson College Center for Women´s Entrepreneurial Leadership, a receita das empresas das empreendedoras participantes aumentou 63%, em média. Pesquisa da EY realizada com as participantes mostra que 88% estão mais confiantes em seu papel para o crescimento do negócio e, melhor, 92% têm o desejo de que o negócio avance. Além disso, 88% se disseram mais confiantes como líderes efetivas e 83% relataram que adquiriram conhecimento de novas estratégias de crescimento do negócio.

Para a mentora Cristina Franco, presidente da Associação Brasileira de Franchising (ABF), os principais ganhos estão no desenvolvimento de habilidades e competências para enfrentar pontos que são críticos para o sucesso dos negócios. “O intuito é transformar o ímpeto empreendedor em conhecimento consistente e estruturado. Há também uma série de evoluções do ponto de vista comportamental, da autoconfiança e de como encarar o negócio, a equipe e os sócios”, afirma.

“O principal ganho é a maturidade, é saber se posicionar, cobrar a equipe com mais tranquilidade e entender que eu posso fazer meu negócio crescer”, diz Beatriz Cricci, CEO da BR Goods, empresa com sede em Indaiatuba (SP) que há 15 anos fabrica cortinas divisórias para leitos hospitalares, cortinas para box de banheiro e sistemas de proteção de paredes e portas (ou “bate-macas”). Ao ingressar na classe de 2014, o principal dilema da empreendedora estava relacionado ao gerenciamento de vendas da empresa, que possui 29 representantes no Brasil, quatro distribuidores na América Latina e uma carteira de 1.200 clientes.

Ao assumir a diretoria de vendas, em meados de 2013, Beatriz detectou um pipeline de 1.004 orçamentos em aberto — fornecidos por sua equipe para projetos de reforma ou construção de novos hospitais, por exemplo. Pedidos que, juntos, somavam R$ 44 milhões, e estavam paralisados. “Havia até orçamento de 2012 em aberto. Fiz com que minha equipe cumprisse seu papel, analisando

orçamento por orçamento, acompanhando a probabilidade de ganho daquele contrato, quantos poderiam ser fechados no curto prazo, o potencial de cada um”, conta ela.

Participante da classe de 2015, Alice Freitas tem a expectativa de desatar um importante nó: como potencializar os negócios da Rede Asta, um empreendimento com viés social e inclusivo que capacita artesãs em localidades de baixa renda? A Rede, criada em 2005, reúne atualmente 60 microempreendimentos e 800 artesãs em dez estados. Pelo modelo de negócio, a Asta fortalece esses grupos por meio de treinamentos sobretudo em design de produtos de decoração e acessórios de moda, melhorando a qualidade dos itens e posteriormente comercializando os mais de 300 objetos em catálogo em canais de venda no varejo e no atacado.

“Não temos capacidade de atender mais pessoas porque nosso modelo pressupõe não apenas o treinamento mas também a venda dos produtos dessas artesãs. Precisamos aumentar os canais de venda para atender mais artesãs. A expectativa com o programa é trocar conhecimento com pessoas com um entendimento de mercado maior que o nosso, pessoas que possam olhar nosso modelo e nos ajudar a definir caminhos com vista ao crescimento do negócio em maior escala”, diz.

Outra participante da classe de 2015, Silvana Torres, presidente da agência de marketing de experiência Mark Up, enxerga no programa a oportunidade de adquirir conhecimento para alçar voos mais altos com essa agência de 20 anos de trajetória no mercado, 50 colaboradores e detentora de contas de empresas como Avon, Colgate, Unilever e Volkswagen. “Uma empresa com duas décadas já passou por algumas dores que empresas de pequeno porte e startups ainda enfrentam. Na verdade, o que eu busco é tratar de dois temas interligados:

falo da internacionalização da empresa e da sucessão”, diz Silvana.

Na área de alive marketing, nicho em que a Mark Up atua, a maioria dos contratos é conquistada por meio de concorrência. A ideia, assim, é vender participação para uma grande agência estrangeira, tornando-se sócia minoritária, na busca dos grandes contratos globais. “Na minha indústria, as contas têm caráter global, e, se eu atuar como uma empresa local, só comerei pelas bordas. Quero me tornar uma filial de uma agência maior”, diz. Para desenhar estratégias de internacionalização, o objetivo é sair do dia a dia da operação. “A ideia não é sair do negócio, mas do dia a dia. Assim passa a ser possível pensar em novas estratégias, novos acordos ou alianças, novos produtos e parcerias, olhar para o longo prazo. Nos dois casos, já ensaiei voos no passado, sem sucesso”, afirma. Agora, Silvana está confiante em mudar essa história.

“ O principal ganho é a maturidade, é saber se posicionar.” Beatriz Cricci, Presidente, BR Goods

“ A ideia não é sair do negócio, mas do dia a dia. Só assim podemos pensar em novas estratégias.” Silvana Torres, Presidente, Mark Up

“ A expectativa é trocar conhecimentos com pessoas com um entendimento maior que o nosso.” Alice Freitas, Rede Asta

Obviamente, conflitos são

inevitáveis na empresa e na família, mas um certo grau de

conflito pode ser um bom sinal, desde que as famílias tratem e resolvam seus problemas internos. Aquelas que o fazem são consideradas mais saudáveis do que aquelas que ignoram ou simplesmente não reconhecem seus conflitos. Uma forma de descobrir possíveis conflitos antes de uma crise surgir é desenvolver um ponto de vista comum, como um documento de governança, uma declaração da missão.

5. Crescem à base da confiança.As maiores empresas familiares do mundo têm orgulho de seus negócios e de suas famílias. Tudo se resume em coesão: os parentes se identificam profundamente com a empresa e a veem como parte essencial do que define a família. Seus valores centrais são outro componente importante dessa definição. A confiança que funcionários, clientes e outras empresas depositam em empresas familiares é validada por esses valores.

6. Elas se preparam para riscos cibernéticos. A maior parte (75%) disse estar confiante ou muito confiante de que estão enfrentando riscos cibernéticos de

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Análise: Empresas familiares

15Exceptional January–June 2013 15

dos entrevistados relatam que mulheres da família têm tido maior interesse em juntar-se à empresa nos últimos três anos.

3. Em termos de governança, colocam a família em primeiro lugar.Quase todas (90%) as maiores empresas familiares do mundo têm um conselho administrativo operante e, na maior parte desses conselhos, membros da família são a maioria. Membros da família são considerados conselheiros muito mais confiáveis para as maiores empresas familiares do mundo, com os pais liderando a lista, seguidos de seus cônjuges. Um conselho administrativo forte reduz o risco de conflitos internos, alocação desigual de participações acionárias e problemas de sucessão. “Há muitos benefícios em estar perto de sua família [na empresa]”, diz Richard Boyce, Líder da Oceania da EY para Serviços do Departamento Familiar, mas ele aconselha as empresas a “definir regras básicas para evitar conflitos”.

4. Foco na comunicação e na solução de conflitos.Membros de empresas familiares relatam importar-se profundamente uns com os outros (81%) e dedicam tempo e esforços para desenvolver coesão entre parentes.

Mais informações A EY lançará uma série de investigações sobre os principais tópicos contidos nesta reportagem. Esses resumos irão se aprofundar mais nos dados e explorar as diferenças entre países, regiões e mercados.Baixe o sumário executivo e futuros

relatórios no endereço ey.com/stayingpower.

Visite www.ey.com.br/family para saber mais sobre os serviços para empresas familiares da EY.

Twitter: @EY_FamilyBiz, #EYFambiz

forma efetiva. A segurança cibernética precisa estar no topo da agenda para empresas familiares, pois elas enfrentam alguns perigos particulares e riscos maiores, além do hackeamento, incluindo segurança pessoal, mídias sociais e riscos à reputação. Bob Sydow, Líder de Segurança Cibernética da EY nas Américas, destaca que evitar brechas cibernéticas é “uma nova realidade ao fazer negócios”. No entanto, devido à propriedade concentrada, empresas familiares conseguem tomar e implementar decisões sobre essas questões rapidamente.

7. Elas usam o legado familiar para construir um futuro melhor.Mais de 50% dos entrevistados descrevem um grande compromisso com práticas de responsabilidade social corporativa (CSR, na sigla em inglês) e impressionantes 81%

Empresas familiares são fontes de prosperidade e estabilidade na economia global. Essas empresas não apenas geram empregos como também

tendem a investir em suas comunidades e retribuir à sociedade. Um relatório da EY e da Kennesaw State University, Staying power: how do family businesses create lasting success?, apresenta dados de uma pesquisa com 25 das maiores empresas familiares nos 21 maiores mercados globais. Ela revela sete áreas principais em que as empresas familiares focam para prosperar e construir um legado empresarial. Essa abordagem pode ser o resultado de circunstâncias únicas das empresas familiares, mas todas as empresas podem aprender com essas experiências.

Então, o que as empresas familiares fazem de diferente?

1. Elas adotam a sucessão.“Se uma família quer que a empresa não saia das suas mãos, a sucessão deve ser considerada um processo, e não um objetivo final”, diz Peter Englisch, Líder Global de Empresas Familiares da Europa, Oriente Médio, Índia e África da EY. Mais de 87% dos entrevistados identificaram claramente quem é responsável pela sucessão; o treinamento

dos sucessores, tanto em termos de propriedade e liderança, às vezes começa na infância. Atributos como ética no trabalho, liderança e empreendedorismo são mais valorizados por líderes de empresas familiares, e possíveis sucessores normalmente recebem uma educação sólida, passando por desenvolvimento pessoal, com experiência de trabalho fora da empresa familiar.

2. Mulheres líderes são bem-vindas.Empresas familiares estão muito à frente no que se refere à equidade de gêneros. Empresas com mulheres no conselho têm desempenho melhor do que outras em termos de retorno sobre o patrimônio, crescimento da renda líquida e do valor de preço/valor contábil e tendem a ter um foco mais preciso sobre a governança e a redução de riscos. Globalmente, empresas familiares têm uma média de cinco mulheres no conselho administrativo, e 70% das maiores empresas familiares do mundo estão considerando uma mulher como a próxima CEO. E não são apenas membros da família: essas empresas têm, em média, 1,14 mulher da família na liderança e 3,5 mulheres que não fazem parte da família. Com mulheres-modelo em seus quadros, essas empresas também se tornam locais de trabalho mais atrativos para a próxima geração de mulheres: 41%

dizem estar envolvidos em filantropia. Além disso, 85% têm um código de ética, diante de apenas 57% das maiores empresas do mundo em geral. Mais ainda, não são apenas um exercício de relações públicas; a CSR leva ao orgulho da empresa, à coesão e a um desempenho melhor. Como diz Nicky Major, Líder de Sustentabilidade Corporativa Global da EY, “uma mentalidade de valores compartilhados significa que todas as partes envolvidas se beneficiam — fazendo bem ao fazer o bem”.Um potencial de crescimento no longo prazo, uma família coesa e um legado de orgulho são as metas de quase todas as empresas familiares. E aprender como essas empresas equilibram a estabilidade com o crescimento durante bons e maus momentos pode ajudar todas as empresas a crescer.

Planos de sucessão claros, conselhos fortes, solução de conflitos eficiente: o que todas as empresas podem aprender com os negócios familiares? Uma pesquisa global da EY e da Kennesaw State University descobriu os segredos da longevidade.

texto Katie Dolamore

para o sucesso duradouro7 passos


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Análise: Global Risk Survey


empresas”, diz Rene Martinez, líder de Riscos da EY para o Brasil e América do Sul. As melhorias e oportunidades a ser aproveitadas na gestão requerem um trabalho mais integrado e estratégico — 54% das empresas têm a expectativa de que as diferentes atividades de risco sejam mais bem coordenadas nos próximos três anos. O espaço para melhorias também fica evidente quando apenas 50% dos respondentes admitem que utilizam um sistema tecnológico de gestão de governança, riscos e conformidade (GRS, na sigla em inglês).

Nesse ambiente, a auditoria interna também passa por uma transformação. É necessário deixar de lado uma atuação meramente técnica para conquistar uma posição mais estratégica, ativa e eficiente dentro nas organizações, influenciando ainda os trabalhos de outras equipes. Para além disso e ao mesmo tempo, a auditoria interna contribui para ajustar sua atuação a fim de trabalhar com os riscos que são prioritários, ou seja, todos aqueles que são relevantes e impactantes para o negócio. Confira na página ao lado pode ler os destaques da Pesquisa Global da EY sobre Riscos, Governança e Conformidade.

gestão estratégica de riscos ingressou de vez na agenda das grandes empresas brasileiras. Mas o tema ainda tem

muito espaço para avançar. Prova disso é que 95% das companhias afirmam que houve, nos últimos anos, uma melhora significativa no alinhamento entre os objetivos estratégicos do negócio e os objetivos da gestão de seus riscos — e um percentual similar, de 85%, acredita que ainda há espaço para estreitar mais essa relação no futuro. Nada menos do que 60% das empresas nacionais acreditam que a gestão de riscos tem envolvimento limitado na tomada de decisões de negócios.

A crescente relevância do gerenciamento de riscos e as diferentes formas como empresas de 63 países encaram a questão — considerando suas realidades locais, as particularidades de seus mercados de atuação e as legislações e regulações nacionais — foram identificadas na edição de 2015 da Pesquisa Global da EY sobre Riscos, Governança e Conformidade. Foram ouvidas 1.196 empresas oriundas de 25 setores de atuação, sendo 50 corporações do Brasil.

“De maneira geral, notamos que as organizações progridem no sentido de melhorar a forma como respondem ao ambiente de riscos, que é mutável. Entretanto, as empresas participantes da pesquisa também indicam que existe espaço para aprimoramento”, afirma Amy Brachio, líder de Riscos da EY para as Américas. “Um exemplo é que 96% dos participantes globais da pesquisa projetam que, nos próximos três anos, o gerenciamento de riscos estará mais diretamente ligado aos processos de tomada de decisão em seus negócios. Isso mostra que o tema gerenciamento de riscos é enxergado como crítico e estratégico para essas empresas”.

Os números indicam que, no Brasil, o gerenciamento de riscos diversos (jurídicos, reformas regulatórias, tecnológicos, ameaças cibernéticas, entre outros) ainda é feito de forma fragmentada pelas diferentes áreas responsáveis nas companhias. “No país, essa discussão se torna ainda mais relevante num momento em que os riscos externos, como as mudanças na legislação e o atual cenário político e econômico, afetam diretamente a estratégia das

A edição de 2015 da pesquisa da EY sobre Riscos, Governança e Conformidade revela a crescente importância do tema, as formas como as empresas lidam com os desafios e as oportunidades de aprimorar o gerenciamento de riscos – no mundo e especificamente no Brasil.

de riscos3 principais categorias de riscosprincipais oportunidades para aprimorar a

gestão de risco das empresas brasileiras

• Melhorar o alinhamento dos objetivos da gestão de riscos com os objetivos dos negócios

• Maior clareza do modelo operacional e dos processos referentes aos riscos

• Maior capacidade de fornecer uma visão abrangente dos riscos

• Comunicação de riscos mais frequentes para partes interessadas e tomadores de decisão

• Monitoramento aprimorado da conformidade e das atividades de controle

Oportunidades para a auditoria interna em 2015• Aumentar a capacidade de

identificar e avaliar riscos emergentes

• Identificar oportunidades de reduzir custos

• Melhorar a habilidade de aconselhar a gestão a respeito de grandes mudanças

• Integrar melhor o trabalho com outras funções de riscos/controle/conformidade

• Maximizar o uso da tecnologia disponível para reduzir custos e ampliar a cobertura de riscos

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Competências necessárias para aprimorar a atuação da auditoria interna

Riscos — O que dizem as empresas

Há espaço para melhorias Uma nova visão para a gestão de riscos

Brasil 50%

Média global 46%

Não utilizam tecnologia GRC (governança e controle de riscos).

Brasil 63%

Média global 65%

Não fazem um relatório de gestão de riscos — ou é feito apenas um relatório anual e integrado.

Brasil 60%

Média global 66%

Acreditam que, atualmente, a gestão de riscos tenha envolvimento limitado na tomada de decisões de negócios.

O perfil de risco da empresa influencia — levemente ou significativamente — suas alocações de capital. Brasil 87%

Média global 90%

Brasil 54%

Média global 63%

Definem indicadores-chave de desempenho (KPIs) e indicadores-chave de risco (KRIs), mas não os dois.

Brasil 54%

Média global 67%

Têm a expectativa que as diferentes atividades de gestão de risco sejam bem coordenadas dentro de três anos.

Avaliam o perfil de risco apenas anualmente, limitando a capacidade de ajustar as estratégias de acordo com as mudanças nos cenários de riscos.

Brasil 60%

Média global 77%

Brasil 58%

Média global 78%

Produzem painel de indicadores trimestral ou anual, o que indica espaço para oferecer insights sobre riscos para tomada de decisão.

Brasil 85%

Média global 84%

Enxergam oportunidades para melhorar ainda mais a relação entre os riscos e o gerenciamento das empresas.

3Riscos

externos

2 Riscos

evitáveis

1Riscos

estratégicos

Estratégicos

Evitáveis (fraudes por funcionários, segurança da informação, conformidade regulatória)

Externos (efeitos geopolíticos, desastres naturais, leis tributárias)

Avançar — Identifique e avalie riscos que afetam a estratégia do negócio e desenvolva uma resposta para minimizar seus efeitos negativos

Otimizar — Alinhe as funções internas para executar a estratégia de resposta aos riscos e desenvolva processos internos para aprimorar a coordenação, a comunicação e o reporte

Integrar — Desenvolva soluções que mitiguem, evitem ou equilibrem os riscos e implemente tecnologias para auxiliar o processo

Torne sua empresa ciente dos riscos

Gestão de riscos

Auditoria

Prevenção/deteção de fraudes

Estratégia de negócios

Conformidade/ regulação

Gerenciamento

em foco


Perfil: Mohed Altrad

texto Dominic Midgley_ retrato Laura Stevens

O beduíno que construiu um impérioMohed Altrad deixou uma vida nômade no deserto sírio para criar um império de equipamentos de construção – que, agora, vale bilhões. Sua trajetória cinematográfica demonstra o que pode ser alcançado ao combinar tenacidade com instinto para os negócios.

Altrad e sua esposa em Mônaco, onde foi reconhecido como World Entrepreneur Of The Year, em junho de 2015.

Veia literáriaNão há muitos líderes industriais que combinem talento empresarial com talento literário, mas Mohed Altrad é um deles. Escreveu três livros muito bem conceituados, sendo que o mais conhecido é o primeiro, chamado simplesmente de Badawi (“Beduíno”, em português). Publicado em 1994 e revisado em 2002, o livro é autobiográfico em grande parte. Mas Badawi é muito

mais do que uma celebração bem clara do sucesso, dos trapos à riqueza. O livro explora também a dor de estar preso entre dois mundos muito diferentes.

O livro foi bem-recebido pelos críticos e ganhou um prêmio literário em 2003. Três anos atrás, foi endossado pela Academia de Montpellier, que recomendou que Badawi fosse incluído no currículo das escolas da região.

“É uma verdadeira obra literária”, diz Françoise Nyssen, diretor da Actes Sud, editora de Altrad. “Ele é inteligente o suficiente para perceber que a vida é algo muito mais profundo do que ganhar dinheiro e modesto o suficiente para saber que o sucesso literário não pode ser comprado.”

Altrad diz que escreve, na maior parte das vezes, durante a madrugada, quando não consegue dormir. “Às vezes a vida é difícil”, diz. “Há quem pratique esportes, faça amor ou beba. Eu escrevo.” Atualmente, está trabalhando em seu quarto livro.


Poucos bilionários podem dizer que passaram por uma reviravolta tão radical quanto Mohed Altrad. Seu espírito empreendedor o

ajudou a criar uma empresa de equipamentos de construção e andaimes de € 1,8 bilhão (cerca de R$ 7 bilhões), que emprega 17.000 funcionários em 170 subsidárias ao redor do mundo.

Nada indicava esse rumo. A infância de Altrad não foi nada promissora, para dizer o mínimo. Nascido em uma tribo síria de nômades beduínos, ele foi criado à margem da comunidade. Depois que sua mãe morreu, quando ele tinha apenas 4 anos, sua situação ficou ainda mais desesperadora.

A avó que passou a cuidar dele acreditava que pastores não precisavam de livros e recusou-se a permitir que ele frequentasse a escola. No entanto, o jovem Altrad percebeu que a educação era um passaporte vital para uma vida melhor — ele andava 1 hora a pé pelo deserto para espiar, por um buraco na parede, o que acontecia numa sala de aula. Um professor gentil o viu e permitiu que ele participasse das aulas, mas Altrad não tinha dinheiro para lápis e livros. Sua sorte só melhorou quando seu pai lhe deu uma bicicleta.

“É estranho, pois eu detestava meu pai, e essa foi a única coisa boa que ele fez por mim”, lembra Altrad. “Eu era o garoto mais pobre da sala, com um djellabah (roupa árabe tradicional) já meio destruído e sem sapatos, mas, quando ganhei aquela bicicleta, eu a alugava para meus colegas e conseguia alguns centavos para comprar lápis, livros etc. Aquele foi o meu primeiro negócio.”

Uma jarra de areiaHoje, Altrad vive em uma grande mansão no centro da cidade de Montpellier, no sul da França. O broche vermelho que ele usa com orgulho na lapela simboliza sua associação à Légion d’Honneur, a mais alta honraria da França, mas ele mantém uma pequena jarra de areia do deserto como um lembrete de suas raízes. As circunstâncias de seu nascimento não lhe permitem saber exatamente em que ano nasceu. Ele escolheu 1948 e seus filhos optaram por uma data aleatória — 9 de março — para que ele tivesse um aniversário para celebrar.

O que sabemos com certeza é que ele chegou à França em um dia frio e úmido de novembro de 1969 para estudar

física e matemática na Universidade de Montpellier. Isso depois de ter terminado seu bacharelado em uma universidade em Raqqa, a sexta maior cidade da Síria na época, e ter conseguido uma bolsa para estudar no exterior. Ele entendia menos de 10% do que os palestrantes diziam, mas seu francês melhorou o suficiente para que seguisse adiante e concluísse o doutorado em ciências da computação em Paris. Nesse meio-tempo, conheceu uma colega francesa e se casou com ela.

Altrad combinou seus estudos com trabalho, primeiro para a Alcatel e, depois, para a Thomson (atualmente Thales), mas ele não tinha sido realmente feito para trabalhar numa empresa. “Para ser honesto, eu não gostava de ser empregado”, diz. “Beduínos são livres. Eles vão para onde querem. Basta dobrar seus tapetes e suas tendas, colocá-los no lombo de um camelo e encontrar outro lugar em que haja grama para os animais comerem.”

Aproveitou um período de quatro anos de volta ao Oriente Médio trabalhando para a Abu Dhabi National Oil Company, mas, quando seu primeiro filho tinha idade suficiente para ir à escola, sua esposa preferiu voltar à França. Enquanto passavam uns dias na casa de veraneio deles, na vila de Florensac, perto de Montpellier, ele teve o encontro que mudou o curso de sua vida.

“Um vizinho perguntou se eu estava interessado em comprar uma empresa de andaimes falida”, recorda Altrad. Nessa época, ele era, digamos, moderadamente rico, pois tinha obtido um retorno rápido de um negócio de computadores portáteis que havia lançado com um amigo ao retornar à França. “Aquela foi a primeira vez que eu ouvi a palavra andaime — échafaudage, em francês — e eu fiquei curioso. Então, fui ver aquela empresa e tive uma sensação boa logo de cara. Andaimes são usados em uma variedade tão grande de negócios que pensei: ‘Isto aqui é grande’, então embarquei na ideia.”

A empresa, Mefran, tinha 200 funcionários e estava perdendo o equivalente a centenas de milhares de euros por ano. Então, Altrad e seu sócio na época pagaram o valor simbólico de 1 franco pela fábrica e assumiram uma lista de passivos que totalizavam cerca de € 700.000 (aproximadamente R$ 3 milhões).

Uma campanha rigorosa de corte de custos e um programa de pagamento baseado em incentivos logo deram resultado. “A empresa já era lucrativa no fim do primeiro ano”, diz, “e aquele lucro era investido em uma afiliada na Itália. Depois compramos outra empresa, depois outra, e assim por diante. Em março deste ano, compramos nossa maior concorrente na Europa, a Hertel, empresa holandesa com 70 afiliadas. Então, agora temos 170 .”

Contrato socialIntegrar dois grandes grupos internacionais nunca é fácil, mas Altrad está mais bem equipado do que a


“ Não gostava de ser empregado. Beduínos são livres. Vão para onde querem.”

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1 francoValor simbólico pago por Mohed Altrad e seu sócio pela combalida fabricante de andaimes Mefran — a base sobre a qual construiu o Altrad Group.

€ 1,8 bilhãoVolume de negócios anual do Altrad Group.

170Subsidiárias ao redor do mundo.

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maioria, graças a seu revolucionário contrato social. Logo de início Altrad percebeu que, num mercado que utiliza um produto tão básico, a forma de conseguir uma vantagem competitiva era motivar a força de trabalho.

“Se nossos funcionários estiverem felizes, eles serão mais eficientes”, diz ele. “Comecei a anotar minhas ideias há cerca de 30 anos. De início eram pequenas anotações que mais tarde foram usadas em uma discussão. Anos

Altrad comprou um time local de rúgbi em apuros financeiros, o Montpellier Hérault Rugby, como retribuição à comunidade.

“ Se nossos funcionários estiverem felizes, eles serão mais eficientes.”

depois acabaram virando um pequeno livro e agora compõem um contrato inteiro, com centenas de páginas.”

Tendo quase dobrado a receita do Altrad Group com a aquisição da Hertel, o CEO mira agora nas Américas do Norte e do Sul. Uma vez que as operações do grupo nos EUA giram apenas US$ 10 milhões e sua presença na América do Sul é “marginal”, ele acredita que o potencial de expansão na região seja enorme.

Até agora, uma das diversificações mais incomuns de Altrad foi a aquisição do time local de rúgbi, o Montpellier Hérault Rugby, que está atravessando uma situação financeira difícil. “Por que eu fiz isso?” diz ele. “Porque achei que tinha de agradecer e retribuir com alguma coisa para um país que tem sido tão bom comigo.” Fo

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O Sicredi, uma das maiores cooperativas de crédito do país, firmou recentemente memorando de entendimentos para, a

partir de 2016, desbravar novas fronteiras e ampliar sua atuação para dez estados nas regiões Norte e Nordeste. Com um total de 3 milhões de associados e com uma oferta abrangente de produtos e serviços financeiros que incluem de crédito e financiamento à oferta de consórcios e seguros em 11 estados brasileiros atualmente, a meta é agregar, a partir de janeiro de 2016, 100 novas unidades de atendimento à sua rede, número que hoje soma 1.365 unidades.

“Estamos na fase dos ritos formais dessas negociações para ampliar a distribuição nesses estados. Damos início agora ao planejamento estratégico quinquenal, válido de 2015 a 2020, e temos como meta conquistar uma presença nacional, mas com atuação regional, o que permitirá a promoção do desenvolvimento nas comunidades onde atuamos”, revela o CEO do Sicredi, Edson Nassar. A inclusão financeira e social continua no radar. Hoje, são 1.059 municípios atendidos e, em 208 deles, o Sicredi é a única instituição financeira presente. “Todos os recursos que captamos e movimentamos voltam para o desenvolvimento dessas regiões. É um modelo de negócio participativo”, diz.

Com um modelo de negócio participativo em que os recursos captados em uma região retornam para seu próprio desenvolvimento, o Sicredi amplia o apoio aos empreendedores nos locais onde atua e não quer parar por aí.texto Felipe Datt

empreendedor

Com a perspectiva de encerrar 2015 com R$ 49 bilhões em ativos, o Sicredi amplia o apoio aos empreendedores em suas regiões de atuação. Atualmente, são 300.000 micro, pequenas e médias empresas entre os associados, uma carteira altamente pulverizada que envolve o agronegócio, indústria e serviços e que inclui de pequenos agricultores de caráter familiar a médicos e advogados. A pulverização das operações e a política de evitar “grandes riscos” se refletem nas baixas taxas de inadimplência da carteira de crédito total, de apenas 2,33% — 0,20% no segmento rural.

O agronegócio tem destaque. Em 2014, o Sicredi foi eleito, pelo terceiro ano consecutivo, a terceira instituição financeira no Brasil com maior volume de recursos concedidos ao campo. A cooperativa é também um dos emissores do Cartão BNDES, que financia a aquisição de máquinas e equipamentos para empresas de menor porte. Já foram emitidos 1.459 cartões, com R$ 90,84 milhões em limite concedido. O objetivo é emitir 30.000 cartões em três anos.

Em um momento de economia em retração e novo ciclo de aperto monetário que leva as principais instituições financeiras a encurtar suas carteiras de crédito, o Sicredi vai na contramão. No ano passado, a carteira de crédito registrou avanço de 21%, para R$ 27,98 bilhões. Em 2015, até agosto, o crescimento foi de 10%, ante o mesmo mês do ano passado. “Em momentos de crise, o mercado muitas vezes fecha a carteira de crédito e se distancia do empreendedor. O Sicredi mantém a proximidade, oferecendo assessoria contínua, seja para a tomada de créditos seja para investimentos, buscando entender sua demanda e a realidade do negócio. Temos que assessorá-lo melhor, entender seu ciclo produtivo, o comportamento do caixa, o que pode ser alongado, o tipo de produto mais indicado. É um trabalho de rigor quase missionário”, afirma Nassar.

Cooperativismo

Perfil: Sicredi

Edson Nassar, CEO do Sicredi

acessíveis somente por linhas de ônibus tradicionais ou trens superlotados. “Trata-se de um grande polo de empregos. Transporte, ali, é muito importante”, diz Paes.

Na região central, o que foi uma área portuária abandonada por décadas está sendo completamente renovada por meio de uma parceria público-privada (PPP). Um novo VLT, ou transporte leve sobre trilhos, irá ligar o chamado Porto Maravilha ao centro e ao aeroporto doméstico. Novas empresas, hotéis e edifícios residenciais trarão mais empregos e renda. “Você pega uma área degradada de 5 milhões de metros quadrados e a transforma em um lugar de grandes empreendimentos comerciais e residenciais”, diz Paes. “É uma mudança na lógica urbana do Rio.”

O prefeito admite que a cidade enfrenta uma árdua tarefa ao superar alguns de seus desafios históricos, como a segurança, a desigualdade e a educação. “O Brasil tem um defeito: as pessoas sempre aparecem com alguma desculpa para não fazer as coisas”, ele diz. “Mas ninguém é perfeito. Londres teve problemas. Uma cidade, um país, tem problemas.” Para Paes, é hora de o Brasil parar de dar desculpas e seguir adiante.

Enfrentando o crimeHá muito que o crime tem sido um dos maiores desafios do Rio. Em 2008, um ano antes de a cidade vencer a disputa para receber a Olimpíada, o governo estadual do Rio de Janeiro começou a pacificar algumas das muitas favelas controladas pelo tráfico ao instalar bases de polícia armada, chamadas de UPPs.

Depois disso, a taxa de homicídios do Rio, de 31,6 a cada 100.000 habitantes em 2009, caiu para 21,5 em 2012, o último ano com estatísticas disponíveis, segundo o Mapa da Violência produzido anualmente pela Faculdade Latino-Americana de Ciências Sociais utilizando cálculos do governo.


Perfil: Eduardo Paes

Eduardo Paes tem grandes esperanças para 2016 e adiante. O prefeito do Rio de Janeiro — combativo, persuasivo e cheio de energia — diz que os Jogos Olímpicos e Paralímpicos transformarão a cidade de 6,4 milhões de

habitantes, tanto fisicamente quanto espiritualmente. Ele afirma que o Rio encontrou esperança e ambição, uma perspectiva de futuro que andava ausente desde que perdeu o status de capital do Brasil, em 1960.

“O sucesso do Rio é ter conseguido se reinventar”, diz Paes. “O Rio está aproveitando os Jogos mais do que os Jogos estão aproveitando o Rio. Os Jogos ajudam a chamar a atenção para a cidade — para suas qualidades e seus defeitos. O que não é uma coisa ruim em nenhum dos dois casos.”

Além de receber o evento principal, o Rio está realizando 27 projetos correlacionados que visam desenvolver áreas como transporte, educação e infraestrutura. A responsabilidade é dividida entre os

governos municipal, estadual e federal, e muitos projetos estarão prontos no próximo ano.

Algumas das maiores mudanças serão sentidas nos bairros nobres da zona oeste, ao redor da Barra da Tijuca, onde o Parque Olímpico e a Vila Olímpica estão sendo construídos, ao lado de uma lagoa. Cento e vinte e dois quilômetros de faixas de BRT — transporte rápido por meio de ônibus —, além de 16 quilômetros de linhas de metrô, conectarão essas áreas da zona oeste, uma valorizada região imobiliária cuja população cresceu espantosamente nos últimos anos durante a expansão do Rio para o oeste.

Embora haja críticas de alguns urbanistas, que alegam que os grandes vencedores da Olimpíada serão as construtoras, provavelmente beneficiadas por essas novas ligações de transporte, Paes diz que esses projetos reduziram horas de viagem para aqueles que moram em bairros mais pobres e mais distantes, mas que trabalham nos grandes centros comerciais da Barra. As linhas do BRT também ligam bairros da zona norte e zona oeste, antes

texto Richard Murphy

O Centro de Imprensa e o Centro Internacional de Transmissão do Rio 2016, atualmente em obras

no Parque Olímpico.

Você sabia?O Rio de Janeiro será a primeira

cidade da América Latina a hospedar os Jogos Olímpicos.

O construtor de legadosComo prefeito do Rio de Janeiro, Eduardo Paes está à frente dos preparativos para os Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016. Homem de fala direta, Paes diz que, embora a cidade enfrente desafios muito reais, os Jogos são uma oportunidade para transformar os destinos do Rio.

Cidade inteligenteSob a liderança de Eduardo Paes, o Rio seguiu caminhos para adotar a sustentabilidade e a tecnologia. Um centro de operações de última geração, criado em 2010 com tecnologia da IBM, permite o monitoramento do clima, do tráfego e de emergências por meio de centenas de câmeras. Isso ajudou o Rio a ganhar o Prêmio World Smart City (Cidade Mundial Inteligente) em 2013.

Naquele mesmo ano, Paes recebeu do ex-prefeito de Nova York Michael Bloomberg o comando do C40 Cities, rede global de combate às mudanças globais. “Vivemos o século da cidade”, ele diz.

Paes tem boas relações com outros prefeitos, atuais e antigos, como Bloomberg. “Nós trocamos experiências”, diz ele.

“Os problemas se repetem em diferentes proporções e dimensões.”

Além disso, logo no começo no processo de disputa para sediar a Olimpíada, ele buscou o aconselhamento de Pasqual Maragall, que foi prefeito de Barcelona durante a Olimpíada de 1992 e transformou a cidade e sua relação com o resto da Europa. “Ele foi um sujeito muito inspirador para mim porque teve essa experiência”, diz Paes.

É uma mensagem que repete sempre que pode. “O motivo pelo qual o Rio venceu a disputa para receber a Olimpíada foi essa oportunidade de transformar nossa cidade e fazer as mudanças necessárias”, disse ele em um evento recente no Rio. “A Olimpíada é muito mais do que um evento esportivo. É uma oportunidade geopolítica.”

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de esgoto do “século XIX” na Baía de Guanabara. O Rio está situado na foz da baía, onde alguns eventos olímpicos de vela acontecerão. Seu esgoto é responsabilidade do governo estadual do Rio. “Por que isso não pode ser resolvido?”, ele questiona. E oferece uma resposta. Na zona oeste do Rio, onde os principais centros olímpicos estão situados, e onde a população vem crescendo rapidamente nos últimos anos com uma infraestrutura defasada, seu governo assumiu o saneamento básico — e o terceirizou.

“É possível, seguindo o modelo certo: conceder, privatizar, fazer uma PPP”, diz Paes, um grande entusiasta das PPPs. Dos R$ 24,6 bilhões gastos nos 27 projetos de legados para a cidade, 43% é dinheiro privado.

Talento políticoA energia do prefeito é visível e tem sido evidente durante sua rápida ascensão ao poder. Casado e com dois filhos, Paes cresceu numa família de classe média alta do Rio.

Seu pai era advogado, e sua mãe, professora. Ele se interessou por política na adolescência, durante a transição do Brasil para a democracia, e formou-se em direito pela prestigiada Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

Paes ajudou Cesar Maia a vencer a corrida eleitoral para prefeito do Rio em 1992 e, em 1993, tornou-se


“ O Rio que vamos entregar em 2016 será um Rio melhor.”

Por outro lado, as capitais do Brasil como um todo observaram um leve aumento no mesmo período.

A princípio, a mudança no Rio foi drástica. As favelas pacificadas mais próximas às áreas turísticas e locais da Olimpíada não eram mais áreas proibidas. Algumas até mesmo passaram por grande crescimento imobiliário, com restaurantes e hotéis multiplicando-se para atender a turistas. E, embora tenha havido um recente aumento da violência em favelas pacificadas e ataques às UPPs, Paes diz que isso não invalida essa política. Por enquanto, sua administração está custeando melhorias nas bases de polícia, muitas das quais são abrigadas em

contêineres simples.Como mais um desafio,

Paes sugere o problema

subprefeito da região de Jacarepaguá, zona oeste do Rio. Tinha 23 anos. “Minha mãe e meu pai queriam me expulsar de casa, não queriam que eu assumisse”, diz. “Aqui no Brasil, vemos certa criminalização da política.”

Mas Paes convenceu seus pais e os fez reconhecer seu talento para a política. Em 1996, aos 27 anos, foi eleito vereador da cidade e, em seguida, teve dois mandatos como deputado federal. Em 2000, tornou-se secretário do Meio Ambiente do Rio. E em 2007, ano em que o Rio recebeu os Jogos Pan-Americanos, já ocupava o cargo de secretário de Estado do Rio para Turismo, Esporte e Lazer. Foi eleito ao cargo atual em 2008, com apenas 39 anos, e reeleito quatro anos depois.

Paes mostrou-se ser um operador político habilidoso. Em 2013, quando protestos enchiam as ruas brasileiras, ele evitou ser alvo dos ataques cáusticos que os manifestantes dirigiam ao governador Sérgio Cabral, do mesmo partido. Enquanto os manifestantes acampavam na rua em que Cabral morava, Paes deu uma entrevista ao vivo para um coletivo de mídia na internet visto como associado ao lado aos manifestantes. Cabral quase desapareceu politicamente, enquanto Paes tem sido cogitado como candidato presidencial para 2018. Porém, por enquanto, ele insiste que só quer “férias”.

Mas há muito trabalho a fazer até chegar a esse objetivo. Se compararmos o Rio atual, não com Londres ou Barcelona, mas com o Rio que venceu a disputa pela Olimpíada em 2009, as mudanças já são palpáveis. “O Rio que vamos entregar em 2016 será um Rio melhor”, afirma Paes. “É uma cidade mais justa, na qual as pessoas parecem estar mais integradas socialmente. Uma cidade que está olhando para a frente.”

Obras das áreas no Parque Olímpico destinadas a

receber modalidades como basquetebol, judô e esgrima.

Um legado sustentávelOs Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016 serão um evento histórico: pela primeira vez a Olimpíada ocorrerá em um país latino-americano. Para qualquer nação que recebe os jogos, a meta é manter o custo da Olimpíada baixo e limitar seus impactos ambientais. Para a cidade do Rio, essa ênfase na sustentabilidade envolve tanto o aspecto social quanto o ambiental.

Está muito claro que o Comitê Organizador do Rio 2016 tem trabalhado duro para construir uma cadeia de fornecimento sustentável. Os fornecedores devem cumprir as condições trabalhistas, a estrutura organizacional e as relações com as partes interessadas e envolvidas. Atenção especial tem sido dada para garantir que a parte local da cadeia de fornecimento seja entregue por empresas sediadas no Rio, de modo a reforçar a economia da cidade.

O comitê lançou também um projeto interessante, chamado Transforma. Esse programa visa trazer para as escolas públicas os valores olímpicos, como o compromisso com o desempenho e a disciplina, envolvendo alunos e professores no movimento olímpico de forma positiva. Além disso, passa mensagens e treinamentos sobre outros esportes que podem não ser tão populares no Brasil, como o rúgbi ou o badminton.

Um dos desafios em uma cidade como o Rio (que não é líder mundial em iniciativas de acessibilidade) é garantir a acessibilidade para pessoas com deficiência. Os hotéis da cidade estão recebendo visitas de um profissional que lhes dá informações sobre como adaptar suas instalações e serviços para pessoas com deficiência antes da chegada dos Jogos.

De acordo com o comitê organizador local, depois dos Jogos Olímpicos, o Parque Olímpico e a Vila Olímpica serão transformados em um centro de treinamento para atletas de alto desempenho. Além de servir aos esportes, esse espaço inovador será equipado com escolas e áreas de interação social e entretenimento para atender às necessidades das comunidades que vivem na região.

Esses programas voltados à sustentabilidade ajudarão a garantir não somente o sucesso dos Jogos Olímpicos como também que esse evento global tenha um impacto social, ambiental e econômico de longo prazo sobre o Rio de Janeiro e sua população.

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Perfil: Eduardo Paes

Embora os dispositivos conectados ofereçam grandes oportunidades, eles também trazem enormes riscos à segurança. Pense nos medidores inteligentes, que transformarão o modo como consumimos e armazenamos energia ao adicionar inteligência à rede elétrica, permitindo monitorar e controlar o consumo de energia da nossa casa para termos a máxima eficiência.

Medidores inteligentes são dispositivos considerados essenciais se grandes populações tiverem de abandonar os tipos tradicionais de combustível e adotar os renováveis.

No entanto, uma falha descoberta recentemente nas técnicas de

“A maioria das startups está suando para colocar uma ideia boa nas mãos dos clientes. Como uma empresa de quatro pessoas, por exemplo, comercializa com o mundo todo?”

Bem Mann, Gerente de Produtos da IBM, concorda. Ele trabalha com startups da IoT em toda a África a partir do Quênia. A IBM está sempre procurando pequenas empresas para investir e nutrir, diz ele, porque elas estão mais próximas dos problemas que é preciso resolver e, portanto, são mais inovadoras.

“Empreendedores resolvem problemas que eles enxergam enquanto indivíduos”, diz Mann. “É preciso uma IBM para construir um planeta mais inteligente, mas é preciso um empreendedor para construir uma sala mais inteligente.”

Van Kessel acredita que cada área da vida pessoal esteja pronta para a inovação e para mudanças por meio das tecnologias da IoT.

“Cuidados com saúde em casa são especialmente interessantes”, ele diz. “Para pessoas mais velhas que ficam sozinhas, por exemplo, há muitos dispositivos para monitorar batimentos cardíacos e verificar se elas estão se mexendo, soando alarmes remotos [caso não estejam].”

Embora muitas empresas da IoT girem ao redor de novas formas de coleta de informações ou análises de big data, as

28 29Exceptional Novembro 2015—Abril 2016 29

texto Adam Oxford

A Internet das Coisas tem o potencial de mudar o modo como vivemos – e essa rede global de bilhões de dispositivos conectados vem avançando por meio de parcerias entre empresas de tecnologia e grandes investidores.

Tudo está conectado

Mais informaçõesAcesse ey.com/cybersecurity para baixar o estudo Cybersecurity and the Internet of Things.

oportunidades não se baseiam apenas em serviços. Por exemplo, a Relayr, uma startup alemã, ganhou o prêmio CODE_n, cujo tema era a IoT, patrocinado pela EY, na feira CeBIT de 2014 com sua plataforma WunderBar. Trata-se de um kit para protótipos de

hardware com o objetivo de tornar o desenvolvimento da IoT mais simples e com melhor custo-benefício. Um kit WunderBar possui seis sensores via Bluetooth que monitoram luz, cor, proximidade, temperatura e umidade. Ele se comunica diretamente com a nuvem da Relayr e com plataformas analíticas para interpretar e gerenciar os dados que cria.

“O potencial da IoT é vasto, e estamos apenas começando a ver algumas das aplicações”, explica Will Andrews, Gerente de Conteúdo da Relayr. “Nossa função é fornecer a esses empreendedores as ferramentas simples de que precisam para descobrir novas aplicações revolucionárias.”

É esse tipo de parceria que, afirma Van Kessel, deverá expandir a IoT: empresas pequenas e inovadoras que criam aplicações interessantes e transformadoras.

“A IoT é parte de uma revolução digital que acompanha os dados móveis, sociais, em nuvem e big data”, ele diz. “Uma startup não dá conta de todos esses componentes. Meu conselho é que não façam nada de forma isolada, mas que se certifiquem de ter um ecossistema e uma rede enormes com empresas em outras áreas.”

E com esse tipo de ecossistema talvez uma bateria que dure 35 anos não seja algo tão improvável, afinal.

criptografia para medidores inteligentes de eletricidade, como o Protocolo Open Smart Grid, padrão no setor, ameaça o desenvolvimento desses dispositivos. Ele não apenas deixa os dados dos clientes desprotegidos como também

prejudica gravemente a reputação da tecnologia.

Paul van Kessel, da EY, explica que a segurança é outra área em que empreendedores podem se beneficiar de parcerias com grandes organizações.

“Muitas startups esquecem da segurança quando desenvolvem aplicações para a IoT”, diz ele. “Quem tem uma solução insegura não entendeu qual é a ideia.”

A IoT é segura?todas as soluções da IoT virá de pequenas empresas e empreendedores que estiverem posicionados da forma ideal para aproveitar as oportunidades.

“Pequenas empresas não carregam o peso de grandes organizações”, diz Paul van Kessel, Líder global de Riscos em Práticas Digitais da EY. “Grandes empresas precisam oferecer uma solução de ponta a ponta. É fundamental que todo o ecossistema esteja pronto antes de entrar no mercado.”

Muitas organizações grandes desenvolveram estratégias que dependiam de startups ágeis com as quais pudessem fazer parcerias, investir ou mesmo adquirir para entrar num nicho específico.

“A grande vantagem para os empreendedores, nesse caso, é o acesso aos mercados e às bases de clientes dessas grandes empresas”, diz Van Kessel.

Talvez você nunca tenha ouvido falar da Rockchip, fabricante chinesa de semicondutores, mas ela pode ser capaz de

transformar sua próxima empresa num sucesso. A Rockship acabou de lançar um novo transreceptor Wi-Fi que, segundo a empresa, utiliza tão pouca energia para se comunicar que poderia funcionar 35 anos com apenas uma pilha AAA.

Supondo que fosse possível encontrar uma pilha que durasse 35 anos sem vazar, você ainda pode estar intrigado com o porquê de isso ser importante.

O motivo é que o transreceptor da Rockchip é uma revolução para as tecnologias que possibilitarão o próximo estágio da Internet das Coisas (ou IoT, na sigla em inglês). IoT é um termo utilizado para descrever a extrema abundância de

dispositivos conectados que monitoram e falam uns com os outros. De sensores da qualidade do ar a medidores de oxigênio no sangue instalados em relógios inteligentes, a IoT está em toda parte e cresce a cada dia.

De acordo com as últimas estimativas da Gartner, haverá quase 5 bilhões desses dispositivos até o fim de 2015 e 25 bilhões até o fim da década. A IDC calcula o valor de mercado da IoT em US$ 655 bilhões, alcançando 1,7 trilhão de dólares até 2020. Inovações como essa da Rockchip alimentarão esse crescimento ao reduzir custos e melhorar a eficiência dos dispositivos da IoT.

A boa notícia é que você não precisa ser uma grande designer chinesa de chips ou uma gigante multinacional de smartphones para ser um inovador na IoT. A Gartner diz também que, pelo menos, metade de

“ É preciso uma IBM para construir um planeta mais inteligente, mas é preciso um empreendedor para construir uma sala mais inteligente.” Ben Mann, Gerente de Produtos da IBM

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Análise: Internet das coisas

Um estudo da HP revela que 70% dos dispositivos da Internet das coisas são vulneráveis a ataques. Fonte http://h30499.www3.hp.com/t5/Fortify-Application-Security/HP-Study-Reveals-70-Percent-of-Internet-of-Things-Devices/ba-p/6556284#.VHMpw4uUfVc

70%dos dispositivos de IoT usados têm falhas de segurança.

página é diferente”) e é o maior benefício da impressão digital, utilizada na produção de itens como álbuns de foto e marketing direto personalizado. As prensas digitais chegaram ao mercado quando Landa lançou a E-Print 1000, mas, 22 anos depois, ainda são significativamente mais lentas e trabalham com folhas menores do que as prensas tradicionais. Por isso, a impressão digital é muito mais cara, exceto para trabalhos pequenos. Landa planeja mudar tudo isso com a próxima revolução na impressão digital: a nanografia (veja o quadro ao lado).

Em 2012, Landa levou sua tecnologia a uma feira de negócios na Alemanha, mostrou sete protótipos de prensas e saiu com US$ 1 bilhão em pedidos. Hoje, a primeira de suas máquinas de mais de US$ 2,5 milhões está quase a todo vapor, instalada num local próximo a seu escritório, passando pelos ajustes finais. Outras seis estão em produção, prontas para o lançamento em versão beta até o fim de 2015.

“Pela primeira vez, é possível imprimir digitalmente com a velocidade, a qualidade e o custo da impressão tradicional”, diz ele.

No entanto, nem tudo tem sido tranquilo, com atrasos significativos no preparo das prensas, que haviam sido originalmente prometidas para entrega no começo de 2013. Mesmo assim, novos pedidos mais do que repuseram os cancelamentos, e uma injeção de US$ 135 milhões feita em 2014 pelo Altana, grupo alemão do setor de químicos, em troca de uma participação minoritária na Landa Digital Printing, vem mantendo as finanças da empresa intactas. Famoso por ser relutante ao aceitar investidores, Landa diz estar empolgado com o Altana por ser um parceiro estratégico — fornecendo matérias-primas — sem ser, ao mesmo tempo, uma concorrente.

Um inventor natoLanda tem a invenção no sangue. Depois de passar seus primeiros anos de vida em um campo de

texto Nathan Jeffay_ retratos Rami Zarnegar

Em Israel, para os empreendedores locais que sonham em transformar suas invenções em sucesso de mercado, Benny Landa é um ícone. Mais de uma década antes de o Waze, dono do famoso aplicativo de rotas de trânsito, bater um recorde com sua venda

de bilhões de dólares para o Google, Landa surpreendeu o país ao vender sua empresa para a Hewlett-Packard por US$ 830 milhões.

No mundo da impressão, ele é um tipo de celebridade. Fora dele, causa certo desconforto. Pessoas de outros setores às vezes ficam intrigadas quando ele lhes conta que empreende com impressões. “Você produz motores a vapor”, diz Landa, parafraseando a forma como reagem a ele. “Nunca ouviu falar do iPad? Impressão já era; é coisa antiga; por que alguém trabalharia com impressão?”

Landa diz que esses descrentes não percebem que o mercado global de impressão vale US$ 900 bilhões por ano e não está prestes a ser aniquilado pelas telas. Embalagens, destaca, representam quase metade de todas as impressões.

Não há dúvida de que o setor tem sido bom para este inovador enérgico. Landa inventou a primeira prensa digital colorida do mundo, a E-Print 1000, transformando sua empresa na época, a Indigo, no prêmio que a HP conseguiu para si em 2002.

Agora, planeja reinventar o setor de impressão — outra vez. Landa quer abrir caminho para uma realidade em que uma revista impressa trará artigos personalizados, de acordo com o interesse dos leitores; em que os consumidores recebam catálogos contendo somente roupas que sirvam neles; e em que cada café de bairro tenha copos e garrafas de água mineral com seus próprios logotipos.

O “santo graal” do setor de impressão, diz, é uma prensa Epid, que possa competir com as prensas tradicionais. Epid é a abreviação de “Each page is different” (“Cada

Depois de inventar a impressão comercial digital e vender sua empresa para a HP, Benny Landa poderia ter se aposentado para viver numa praia em qualquer lugar do mundo. Mas sua paixão por inovar não dá trégua e

ele já está revolucionando o mundo da impressão outra vez.

Inovações por minuto

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Perfil: Benny Landa


A vantagem da nanografiaA chave da nanografia, nova tecnologia de impressão de Benny Landa, é que ela utiliza “corantes de nanopigmentos” especiais formados por partículas minúsculas, de tamanho uniforme, que oferecem uma cor muito pura. Em vez de formar a imagem na página, a nanografia cria a imagem em uma “manta” na prensa e a transfere para o papel como a imagem de uma película seca.

Os profissionais da impressão ficarão extasiados, diz Landa, porque nenhuma cor permeia a página, o que reduz o desperdício de tinta e elimina borrões, além de acelerar o processo. Menos tinta significa menos custos — e menos danos ao meio ambiente.

As credenciais ambientais da nanografia vão além da tinta utilizada. Muitos produtos de impressão atualmente em uso contêm VOCs (compostos orgânicos voláteis), que podem oferecer riscos à saúde e ao meio ambiente, enquanto a nanografia utiliza tinta à base de água e livre de VOCs.

A tinta será enviada aos clientes como um concentrado para ser misturada simplesmente com a água de torneira. Isso reduz os custos de transporte. Os recipientes de tinta serão recicláveis.

Landa prevê que a impressão tradicional continue, mas acha que a nanografia permitirá que o digital tenha um impacto real no mercado. Isso irá render mais benefícios, diz ele, como a redução do número de placas de impressão produzidas.

refugiados na Alemanha com seus pais, sobreviventes do Holocausto, ele se mudou com sua família para o Canadá, onde ficou até emigrar para Israel, em 1974. Está convencido de que seu pai, que inventava pequenas coisas e construiu a própria câmera sem filme para tirar fotos para passaporte, poderia ter sido um inventor de sucesso se não tivesse sido tão pobre.

A infância difícil tornou-se inspiração. Junto de sua esposa, Patsy, Landa administra um fundo educacional que dá oportunidades a outras pessoas com, segundo ele, “mentes privilegiadas e meios desprivilegiados”. Até agora, já destinou mais de US$ 50 milhões para ajudar tanto árabes quanto judeus a estudar nas universidades de Israel. “Eu cresci pobre. É algo que nunca desaparece”, diz.

Landa adora o pensamento “fora da caixinha” dos cientistas israelenses — ele emprega 200 pesquisadores em suas instalações no Rehovot Science Park — mas admite ser um desafio gerenciar muitos deles devido à, em suas palavras, “correlação direta” entre inteligência e idiossincrasias. A chave, diz, é não tentar domar os maneirismos, mas fazer bom uso dos pontos fortes. O seu “capitalismo igualitário” determina o tratamento dos funcionários que não são cientistas, incluindo zeladores: eles são sempre funcionários diretos, nunca terceirizados, e, junto de seus cônjuges/parceiros(as), são incluídos nos eventos da empresa, até mesmo em viagens ao exterior.

Energia que vem do nadaO Landa Group, agora, trabalha em diversas frentes, de produtos para o cabelo a materiais nanometálicos para peças eletrônicas impressas.

Como se revolucionar o mercado de impressão não fosse suficiente, Landa também trabalha num projeto para extrair energia — do nada. Usinas de energia poderiam começar a fechar suas portas, e a mudança climática, como consequência, poderia ser evitada. Parece algo bom

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Perfil: Benny Landa

demais para ser verdade. Mas quando seu inventor detém 800 patentes, é preciso ouvir o que ele tem a dizer.

“Estamos rodeados por calor de baixa temperatura no ar”, diz Landa, empolgado. “Se formos capazes de converter uma pequena fração desse tipo de calor em eletricidade utilizável, poderemos abastecer carros, dispositivos móveis, lares — salvaremos o planeta do aquecimento global.” Ele calcula que seu projeto ambicioso, agora em seu 14º ano, dará frutos em um período relativamente curto: de cinco a dez anos.

A energia térmica é algo que Landa discute com o mesmo entusiasmo com que fala de qualquer um de seus muitos trabalhos em andamento. “Quando há um certo ímpeto, uma paixão por algo que pode ser arte ou tecnologia, você tem ideias e precisa segui-las até o fim”.

Mas seu desejo de realização vai além. “Eu nasci em pânico”, diz, referindo-se ao fato de que sua mãe, polonesa, lhe deu à luz como prisioneira a caminho de um campo de refugiados próximo a Munique depois da Segunda Guerra Mundial. “Minha vida é pânico, pois o relógio não para, e eu preciso fazer mais do que o tempo permite.” Mesmo hoje, Landa trabalha 15 horas por dia.

“Com um histórico como o meu, que mostra o quão frágil é a vida, talvez esta seja uma tentativa de extrair o máximo do meu tempo.”

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Em janeiro de 2011, as pessoas olhavam intrigadas para a EY Israel. O que é que nós queríamos com uma empresa de hackers?, elas se perguntavam.

Tínhamos acabado de adquirir o braço de consultoria da Hacktics, empresa fundada em 2004 para hackear sistemas com o objetivo de encontrar e consertar falhas de segurança.

O momento não podia ter sido melhor. Isso aconteceu quando especialistas de fora da área de TI começavam a entender, em volume cada vez maior, que a segurança cibernética poderia ser uma grande preocupação para todos. A combinação de uma empresa de consultoria estabelecida com pessoas com habilidades de hackeamento de última geração foi perfeita. Na época, tínhamos 12 hackers. Hoje, temos 50.

Flexibilidade é uma das principais características da sociedade e das empresas de Israel. Há uma consciência clara em toda a população israelense de que este jovem país vem obtendo sucesso econômico por abraçar mudanças. Um país construído sobre a agricultura e famoso por suas laranjas Jaffa ficou conhecido como o “país das startups” e o lar do “Silicon Wadi”. O setor de tecnologia israelense está trabalhando pesado para enfrentar desafios em novas mídias, mídias sociais, segurança cibernética e financiamento coletivo (crowdsourcing).

Uma coisa em que os israelenses são melhores é reconhecer que há espaço para inovação em toda parte e que se adaptar não significa abandonar áreas antigas para buscar oportunidades em novos setores atraentes.

Geralmente tem-se a ideia de que só existe uma opção: ficar em setores já bem estabelecidos ou ser criativo em novas áreas. Quando grandes empresas israelenses foram pesquisadas, surpreendentes 57% dos entrevistados de setores “básicos” não tinham um departamento de P&D, enquanto um quarto não tinha pessoal dedicado à pesquisa e desenvolvimento e um em cada cinco simplesmente não investia em nada disso. Essa pesquisa — realizada por acadêmicos e focada principalmente em empresas com mais de US$ 10 milhões em vendas — foi conduzida há oito anos. Mas, infelizmente, não ocorreram grandes mudanças desde então.

Quando empresas israelenses decidem sacudir setores antigos, os resultados podem ser impressionantes, seja por uma atualização em prensas de impressão seja pela produção em massa de insetos “predadores” que devoram pragas, tornando a agricultura orgânica e eficiente.

Conforme as expectativas de consumidores e clientes mudam com velocidade cada vez maior, a flexibilidade precisa entrar na lista de “coisas a fazer” de toda empresa.

O valor da flexibilidadeRonen Barel, Chairman, EY Israel

Mais informaçõesLeia sobre a Journey 2015, a conferência de negócios mais prestigiada de Israel, no endereço journey.evolero.com/2015.

Ponto de vista

“ Pela primeira vez, é possível imprimir digitalmente com a velocidade, a qualidade e o custo da impressão tradicional.”


Depois de levar seu processo de impressão por nanografia para uma feira alemã, em 2012, Benny Landa voltou para casa com U$ 1 bilhão em encomendas.

Da rocha à nanografiaUma breve história da impressão

• Pré-História a 3000 a.C.: Os antigos mesopotâmios usam peças circulares para rolar as impressões sobre tabletes de argila.

• Começo do século II d.C.: O exemplo mais antigo de bloco de impressão, utilizado para imprimir palavras e imagens sobre tecidos, é da China, no ano 220.

• Anos 1430: Johannes Gutenberg, ourives alemão, cria a primeira prensa europeia a usar o tipo móvel.

• 1796: A litografia é inventada pelo autor bávaro Alois Senefelder. Este método, à base de produtos químicos, é utilizado até hoje.

• 1875: Robert Barclay inventa a impressão offset sobre estanho, na Inglaterra.

• 1901: De forma independente, Ira Washington Rubel inventa a impressão offset sobre papel nos EUA.

• 1993: Benny Landa inventa a primeira prensa de impressão digital, a E-Print 1000. Fo

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Os empreendedores devem pensar bem nos tipos de investidor com quem querem estabelecer uma parceria no longo prazo.

Qual é o equívoco mais comum quando se busca financiamento por capital de risco?Muitas pessoas acreditam que investidores se movem em manadas e estão todos à procura da mesma coisa. Na verdade, há milhares de indivíduos no setor de capital de risco buscando oportunidades diferentes de investimento. O Vale do Silício é uma comunidade muito mais diversificada do que mostram a mídia ou a televisão.

Como mudou o papel de um fundo de capital de risco agora que há outras fontes disponíveis?Os fundos de capital de risco tiveram de refinar e melhorar sua diferenciação no mercado. Todas as maiores firmas modernizaram e institucionalizaram o conjunto de serviços oferecidos a empreendedores e empresas investidas, incluindo RH, RP e desenvolvimento de negócios. Além disso, as startups estão crescendo mais rapidamente e mais do que nunca, e os fundos de capital de risco tiveram de se expandir para o mundo todo para suprir as necessidades de suas carteiras.

Falando sobre o futuro, o que nos aguarda no restante do ano e em 2016?Muitas pessoas acreditam que o setor de tecnologia está passando por um período de explosão, semelhante à primeira bolha da internet, entre 1999 e 2000. É um tanto corriqueiro prever o fim dessa era, mas é difícil imaginar uma mudança drástica no futuro próximo. Os fundamentos financeiros e operacionais das empresas em que investimos nunca foram melhores, e as ondas tecnológicas de inovação e mudança são fortes e sustentáveis. Acho que o ambiente de financiamento continuará aquecido no futuro próximo.

Em sua opinião, qual será o próximo grande setor para os investidores?A tecnologia está permeando e transformando quase todos os setores atuais, o que torna difícil identificar apenas um. Investimos em quase todos os subsetores de tecnologia, de novos aplicativos móveis à realidade virtual para novos dispositivos médicos e terapias para o câncer. Temos mais de 300 empresas investidas!

Qual conselho você sempre dá para os CEOs das empresas em que investe?O melhor conselho que posso dar é que tenham sempre um plano B pronto a ser ativado. A única coisa que sei sobre o plano de longo prazo de uma startup é que, em algum momento, ele precisará mudar.


Jon Sakoda deixou o capital de risco para se tornar empreendedor. Depois, fez o caminho de volta: retornou aos investimentos. Ele falou com Jeff Grabow, da EY, sobre como sua experiência direciona seus investimentos e o valor que o capital de risco pode oferecer às empresas.

Os dois lados do capital de risco

on Sakoda está mais bem posicionado do que muitos para comentar sobre o panorama do capital de risco.

Enquanto trabalhava na equipe de investimentos do Goldman Sachs, ele se contaminou com o vírus empreendedor e cofundou a IMlogic, empresa de

software corporativo que a Symantec adquiriu em 2006. Com isso, ele se juntou à New Enterprise Associates (NEA), empresa de capital de risco, dedicando-se a software, internet e aplicativos móveis.

Sakoda já esteve nos dois lados da mesa e usa essa experiência para beneficiar seus investimentos, que incluem a Blue Jeans Network, a Opower, a The Players’ Tribune e o Uber. É um mundo interessante por enquanto: o ambiente de captação de recursos está forte, especialmente no último estágio de maturidade do mercado. Globalmente, o empreendedorismo está robusto, e o custo para abrir empresas é baixo. Além disso, há muitos investidores-anjo que podem fornecer capital para startups que se preparam para entrar no ambiente de capital de risco.

Perguntei a Sakoda sobre sua perspectiva do panorama atual de capital de risco, estratégias para obter fundos e seu valor para empresas que pretendem abrir o capital.

entrevista Jeff Grabow, US Venture Capital Leader, Ernst & Young LLP

Como suas experiências contribuíram para sua filosofia de investimentos e a tomada de decisões?Como ex-empreendedor, eu sei na prática o quão difícil pode ser construir uma empresa. Quem trabalha com capital de risco precisa equilibrar a empolgação com as oportunidades inovadoras e os desafios e riscos de qualquer novo empreendimento. Acho que empreendedores sensatos aprendem a perseverar em tempos difíceis e, na nossa função como agentes de capital de risco, podemos ajudar empresas novatas a passar por bons e maus períodos.

Como suas experiências o ajudaram a trabalhar com empreendedores?Estatisticamente, as startups estão destinadas a falir. Aquelas que vingam encontram uma forma de sobreviver aos momentos de crise que matam as empresas mais fracas. Como empreendedor, você nunca esquece os momentos que determinaram o sucesso ou a falência da sua empresa. Acho que é muito importante ajudar os empreendedores o máximo possível e fazer tudo o que estiver ao alcance para se dedicar ao que realmente importa. Só assim é possível vencer.

Que valor o capital de risco oferece para empresas que estão passando por uma oferta inicial de ações?Abrir o capital na bolsa de valores pode parecer algo místico ou nebuloso para empreendedores que nunca passaram pelo processo. Ajudamos a desmistificar as crenças e a garantir que os empreendedores entendam como suas empresas irão mudar depois do processo. Muitas pessoas veem o IPO como um evento de liquidez e uma saída para acionistas. É um grande mal-entendido. Frequentemente, lembramos às empresas que o IPO não é o fim, mas o começo do próximo capítulo na vida de uma empresa.

Como você decide qual é a melhor estratégia de saída para as empresas na qual investe?A decisão mais significativa que uma empresa toma é se faz um IPO ou vende uma participação. Essa escolha é mais do que uma decisão financeira e pode, no fim, ser determinada por critérios mais subjetivos. Acho que uma das variáveis mais importantes é se a missão e os valores de uma startup estão fortemente alinhados com os do comprador. Por fim, empreendedores fazem um IPO quando sentem que podem alcançar suas metas sozinhos e, muitas vezes, eles optam pela venda quando sentem que seus objetivos podem ser acelerados ou melhorados com a ajuda de um parceiro maior.

Qual é a sua opinião sobre o chamado “fenômeno do unicórnio”? Há um pouco de confusão no mercado sobre os tais unicórnios. Acho que o termo acabou virando sinônimo de altas valorizações em ambientes de bolha. Acredito que muitas das melhores empresas têm optado por continuar como sociedades limitadas por mais tempo e, assim, estão sendo financiadas por valorizações que seriam vistas mais frequentemente no mercado de capital aberto. Essas empresas, mais cedo ou mais tarde, abrirão o capital com valorizações ainda maiores se continuarem a ter bom desempenho. Acho que a existência desses chamados unicórnios não é uma coisa ruim e, provavelmente, é uma tendência que se manterá.

No momento atual do capital de risco, qual é seu conselho para quem busca recursos no mercado?Há muitas fontes de recursos disponíveis para empreendedores atualmente. Hoje em dia, há indivíduos ricos, fundos de hedge e de capital de risco, fundos mútuos e investidores estratégicos que estão dispostos a apoiar e financiar startups agora.

Acredito que a diversidade de investidores entrando no cenário é, em grande parte, um reflexo do crescimento do mercado de tecnologia. Mesmo assim, os investidores podem ter objetivos e abordagens extremamente diferentes.

Frente a frente: Jon Sakoda

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Análise: Empreendedorismo


O empreendedorismo de alto impacto tornou-se motor essencial da expansão econômica em mercados de rápido crescimento. Enquanto isso, a natureza dos próprios empreendedores e das empresas construídas por eles está mudando. Demos uma olhada nas últimas tendências do empreendedorismo ao redor do mundo.

Empreendedorismo

Mais informaçõesPara saber mais sobre o crescimento do empreendedorismo e cinco outras megatendências para 2015 que a EY identificou, visite o endereço ey.com/megatrends.

em alta

Distribuição: da necessidade à oportunidadeVeremos mais startups inovadoras em mercados de rápido crescimento (RGMs, na sigla em inglês) motivadas pela oportunidade em vez de pela necessidade.1

Financiamento: alternativas abundantesAs novas opções de financiamento disponíveis incluem: financiamento coletivo (crowdfunding) e microfinanciamento, programas de garantias de crédito, programas governamentais de startups e empreendedorismo corporativo.2

Onde estão e por quê?

Taxa média total de atividades empreendedoras em estágio inicial em 2013

América do Norte

11%América Latina

19% África Subsaariana

27% Ásia-Pacífico

12%

União Europeia

8%

O número de jovens empreendedores está crescendo.6

Idade: jovens brilhantes

Quase 50% dos empreendedores do mundo têm de 25 a 44 anos.

Equidade de gêneros: o fator femininoO número de PMEs lideradas por mulheres está crescendo globalmente.4

Nos EUA, PMEs fundadas por mulheres estão se expandindo mais do que o dobro da taxa de todas as outras empresas.

Os cinco pilares de um ambiente empreendedor ideal.Suporte: necessidade de uma cultura empreendedora

Os EUA lideram o mundo em termos de capital de risco investido, mas o panorama é relativamente uniforme quando comparado a países em desenvolvimento, como a Índia.3

Em mercados maduros, diversas startups estão crescendo e decolando, transformando ou criando novos setores. Pense em Google, Facebook, Virgin Airlines e GoPro.

Influências transformadoras: causando impacto

As economias desenvolvidas estão à frente dos mercados emergentes nessas áreas, mas os RGMs estão começando a abordar esses temas.

5

• Acesso a financiamento

• Cultura empreendedora

• Regulamentações de apoio e políticas tributárias favoráveis

• Sistemas educacionais que apoiem a mentalidade empreendedora

• Uma abordagem coordenada que conecte os setores público e privado e o terceiro setor

Qual é a cara deles?

E como estão?

Causas?• Taxas altas e contínuas de

desemprego entre os jovens

• Contratos sociais em declínio entre empregadores e empregados

• Mudanças nas preferências de trabalho e no estilo de vida

• Crescimento súbito na educação empreendedora

Jovens de 25 a 34 anos

demonstram as maiores taxas de atividade empreendedora.

Nos mercados de rápido crescimento, os empreendedores de alto impacto se multiplicam devido ao crescente poder do consumidor e a oportunidades de inovação.

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Desenvolvidos

Emergentes

texto Uschi Schreiber, Vice-Presidente de Mercados e Presidente do Comitê de Contas Globais da EY

Elas contribuem com quase US$ 3 trilhões para a economia de US$ 16 trilhões dos EUA (19%) e geram 23 milhões de empregos (16% do total).5

+0,9% em valor investido -4,6%

em negócios

US$ 33 bilhões em capital investido em 2013

Os candidatos ao World Entrepreneur Of The Year 2015 da EY empregam mais de 334.000 pessoas em todo o mundo.

12% Taxa média de crescimento anual da receita gerada

42% Crescimento de receita em um período de três anos (de 2011 a 2014)

48% Crescimento da força de trabalho de 2011 a 2014

38 39

InteligênciaNa prateleira Na agendaNa internet

Onde o seu próximo crescimento vai se acelerar?Participe dos nossos Strategic Growth Forums™ e outras conferências de CEOs para ouvir palestrantes inspiradores, aprender estratégias de crescimento e fazer conexões valiosas.

• EUA — Palm Springs, Califórnia, de 12 a 16 de novembro

Israel: o epicentro da alta tecnologiaParticipe da conferência empresarial anual mais prestigiada de Israel, que apresenta tecnologias líderes, empresas e startups na área de saúde; investidores de risco e outros investidores privados de todo o mundo.

• Journey 2015, 15 de outubro

Staying power: how do family businesses create lasting success?Para garantir seu legado e passar adiante empresas vibrantes de uma geração a outra, os negócios com base familiar devem concentrar-se em sete áreas operacionais específicas às suas necessidades. Construir, sustentar e consolidar um legado são questões essenciais, retratadas com prioridade no mais recente relatório da EY. Leia mais no endereço ey.com/stayingpower.

International expansion: a roadmap to successful growth for entrepreneursAs empresas procuram novas

oportunidades no exterior devido ao alto potencial de crescimento. Nesta publicação, são descritos os impulsionadores da expansão internacional bem-sucedida, os fatores a serem avaliados, as melhores rotas para o sucesso e as armadilhas a serem evitadas. Acesse http://bit.ly/1KQYRDi.

Boosting employment, inspiring youthA pesquisa anual de alcance global da EY sobre geração de empregos

e empreendedorismo fornece uma visão surpreendente do que líderes de todo o mundo todo estão pensando, planejando e fazendo para o próximo ano. Nessa edição, mais de 2.000 empreendedores e líderes compartilham suas visões sobre o futuro. Leia o relatório completo no endereço ey.com/jobs2015.

Women in leadership: the family business advantageGlobalmente, 55% das empresas familiares têm, pelo

menos, uma mulher no conselho de administração – e 70% estão considerando uma mulher para ser a próxima CEO. Nosso último relatório explora o porquê de as maiores empresas familiares do mundo levarem mulheres para a liderança e o que se pode aprender com elas. Leia mais no endereço ey.com/womenfamilybusiness.

Global study: work-life challenges across generationsUm terço dos trabalhadores em tempo integral

em oito países diz que hoje em dia é mais difícil equilibrar trabalho e vida pessoal. As gerações mais jovens acabam sendo as mais afetadas. Como as empresas podem atrair e reter a próxima geração e ao mesmo tempo ajudar a maximizar o desempenho de sua força de trabalho? Leia mais no endereço ey.com/globalgenerations.

Faça o download do aplicativo EY_Exceptional no iTunes ou Google Play e siga-nos no Twitter @EY_Press, @EY_Growth.

Eduardo Paes (pág. 24)

“O Rio está aproveitando os Jogos mais do que

os Jogos estão aproveitando o Rio.” Percentagem de empresas

brasileiras que avaliam o perfil de risco apenas anualmente (pág. 16)

60%

EY global job creation and youth entrepreneurship survey 2015Boosting employment, inspiring youth

Women in leadershipThe family business advantageSpecial report based on a global survey of the world’s largest family businessesFamily Business Center of Excellence

Global generations A global study on work-life challenges across generations

Detailed findings

Staying power: how do family businesses create lasting success?Global survey of the world’s largest family businesses


Você sabe o que é necessário para ser uma das empresas de maior crescimento?

Visite a Forbes EYVoiceFique atualizado com ideias novas de profissionais da EY na nossa série na Forbes.com, a EYVoice. Você pode aprender sobre as tendências em inovação, startups, IPOs, financiamento, empreendedorismo feminino, empresas familiares, estratégias de liderança e muito mais no endereço forbes.com/sites/ey.

Contagem regressiva para os Jogos Paralímpicos Rio 2016A EY, apoiadora oficial dos Jogos Paraolímpicos Rio 2016, criou um hotsite em que você poderá conferir vídeos sobre o megaevento e depoimentos de paratletas. Acesse ey.com/rio2016.

Acesse ey.com.br para encontrar o contato mais próximo a você, ou fale com nossos líderes:

Vice-presidente de Mercados Luiz Sérgio Vieira +55 11 2573 3703 [email protected]

Sócio-líder de Mercados Estratégicos André Viola Ferreira +55 11 2573 5250 [email protected]

Sócio-líder de Auditoria Sergio Romani +55 11 2573 3050 [email protected]

Sócio-líder de Transações Corporativas Rogério Villa +55 11 2573 5640 [email protected]

Sócia-líder de Impostos Tatiana da Ponte +55 11 2573 3773 [email protected]

Sócio-líder de Consultoria, América do Sul e Brasil Antonio Vita +55 11 2573 3707 [email protected]

Contatos

“No País, a discussão sobre o gerenciamento de riscos se torna ainda mais relevante num momento em que os riscos externos, como as mudanças na legislação e o atual cenário político e econômico, afetam diretamente a estratégia das empresas.”Rene Martinez, líder de Riscos da EY para o Brasil e América do Sul (pág. 16)

“O principal ganho (de participar do programa Winning Women Brasil) é a maturidade, é saber se posicionar, cobrar a equipe com mais tranquilidade e entender que eu posso fazer meu negócio crescer.”

Beatriz Cricci, BR Goods (pág. 10)

“Quando há um certo ímpeto, uma paixão por algo que pode ser arte ou tecnologia, você tem ideias e precisa segui-las até o fim.”

Benny Landa, Landa Group (pág. 30)

“Meu propósito é ser uma líder cidadã. Parar de reclamar do Brasil e ajudar meu país. Ser protagonista e não espectadora.”Luiza Helena Trajano, Magazine Luiza (pág. 04)


Seções: A última página

Ideias e opiniões dos empreendedores e executivos retratados nesta edição

“Entre aspas”

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“Busquei soluções, novas receitas e novos negócios para fazer a empresa melhorar.”Elisabete Kim, Super M. (pág. 10)

“O Rio está aproveitando os Jogos Olímpicos mais do que os Jogos Olímpicos estão aproveitando o Rio. Os Jogos ajudam a chamar a atenção para a cidade — para suas qualidades e seus defeitos. O que não é uma coisa ruim em nenhum dos dois casos.”Eduardo Paes, prefeito do Rio de Janeiro (pág. 24)


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Quando os carros se comunicarem uns com os outros, seus dados estarão seguros? Descubra como nossas práticas relacionadasà legislação digital podem ajudar as empresasa navegar no complexo mundo jurídico.

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Os recursos paracrescer estão bem diante de seus olhos?Saiba como a EY pode ajudar sua empresaa identifi car fontes de recursos para se tornar líder de mercado.

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