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informe

2010MEMORIA EFQM DE SOLICITUD DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEABANC DE SANG I TEIXITS

CRITERIO 3PERSONAS

CRITERIO 3PERSONAS

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 0

1 LIDERAZGO 2

2 ESTRATEGIA 8

3 PERSONAS 13

4 ALIANZAS Y RECURSOS 19

5 PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 25

6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES 32

7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS 34

8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 36

9 RESULTADOS CLAVE 38

Anexos 40

RESULTADOS 31

MEMORIA EFQM DE SOLICITUD DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA Página 0 de 44

INTRODUCCIÓN: PASADO Y PRESENTE DEL BANCO DE SANGRE Y TEJIDOS NOMBRE y ESTRUCTURA: BANC DE SANG I TEIXITS (BST). 5 Direcciones Corporativas (responsables de los procesos estratégicos y de soporte), 5 Divisiones de Actividad (responsables de los procesos operativos) y 8 Direcciones Territoriales (responsables de las unidades de negocio desplegadas por toda la geografía catalana) (ver figura 1 en Anexo). INSTALACIONES: El nuevo edificio –desde junio de 2010– está en el distrito de la innovación 22@Barcelona y acoge todas las líneas de actividad, lo que facilita la consolidación de la investigación y docencia. También es sede de la Organización Catalana de Trasplantes y de la Federación de Entidades de Donantes de Sangre.

El edificio dispone de cinco plantas y una planta subterránea de 6.000 m2 destinada al tratamiento de los componentes sanguíneos (16.000 m2 útiles). Dispone de espacios de grandes dimensiones sin pilares con una gran flexibilidad para diferentes usos: unidad de elaboración de componentes sanguíneos, laboratorios, espacios de investigación, banco de tejidos humanos, banco de sangre de cordón umbilical, servicios administrativos y área de dirección. Se apuesta por la reducción de la demanda energética y la incorporación de sistemas de alta eficiencia que permitirán disminuir en un 60% el consumo respecto a un edificio convencional. BST dispone de 12 Centros Territoriales (CT), en los principales hospitales de la geografía catalana, donde se realizan diversas actividades de donación, transfusión y diagnóstico inmunohematológico, principalmente. TOTAL DE EMPLEADOS: 657 profesionales en los distintos centros distribuidos por el territorio de Cataluña.

HISTORIA: BST es la empresa pública del Departament de Salut (CatSalut) creada por Acuerdo de Gobierno en 1995 para gestionar y administrar la donación, la transfusión y el análisis de sangre y plasma sanguíneo.

En 2005 se modificaron los estatutos y pasó a denominarse Banc de Sang i Teixits, para adaptarse a ser el eje vertebrador del sistema hemoterápico en Cataluña y el principal motor de la integración de servicios en el territorio. En 2006 culminó el proceso de integración de todos los bancos de sangre de Cataluña y a partir de ese momento es responsabilidad del BST planificar la cobertura de las necesidades de componentes sanguíneos y hemoderivados en todos los centros públicos y privados del territorio. El BST actúa también como centro de obtención y procesamiento de tejidos, conserva tejidos para uso autólogo por parte de los pacientes que lo necesiten, y desarrolla otras líneas de actuación como centro especializado en inmunobiología selecta, análisis, diagnóstico e investigación molecular, terapia celular y medicina regenerativa. El Laboratori d’Immunobologia per a la Recerca i les Aplicacions Diagnòstiques (LIRAD) es responsable de ofrecer un servicio integral en el ámbito del diagnóstico inmunológico y algunas áreas de genética molecular. Hay que destacar el incremento de proyectos vinculados a universidades, empresas e institutos de investigación: asesoramiento, consultoría, registro de patentes. Las alianzas se extienden a otras instituciones, como el Programa de Sangre de Cordón (Programa Concordia), abierto a otras Comunidades Autónomas. La valoración de nuevas líneas (banco de leche materna, biobanco -recopilación, caracterización, almacenaje y distribución de muestras biológicas-, banco de sangre de cordón, mejora en la gestión del plasma, etc.) permitirán avanzar en la orientación de la oferta hacia nuevas necesidades. Los hitos más relevantes en el proceso de creación y consolidación del BST son:

• Integración de los 7 bancos de sangre de la red hospitalaria del ICS (1996 a 2002). • Integración de los 6 bancos de sangre de la Xarxa Hospitalaria d’Utilització Pública (XHUP) (2005-2006). • Descentralización donación de sangre. Creación de una red comarcal con 35 asociaciones (2006-2009). • Incorporación del Laboratorio de Referencia de Inmunobiología (2001). • Incorporación de la Unidad de Terapia Celular (Institut de Recerca Oncològica). Fusión de los 2 bancos de

sangre de cordón umbilical y de los 2 bancos de tejidos (2001).

VIAJE HACIA LA EXCELENCIA

Desde 1999 Certificación conforme a la norma UNE-EN-ISO-9002:1994, posteriormente ISO-9001:2000 Desde 2004 Certificado de acreditación de EFI (European Federation for Immunogenetics) (renovación anual). Desde 2004 Certificación de acreditación del Comité de Acreditación en Transfusión Sanguínea (CAT). Desde 2005 Certificado de acreditación NETCORD y FACT (Foundation for the Accreditation of Cellular Therapy).

Desde 2008 Certificado de acreditación del Comité Conjunto de Acreditación (CCA) en Trasplante Hematopoyético: ONT-JACIE-CAT: ONT (Org. Nacional de Trasplantes), JACIE (Joint Accreditation Commitee EBMT-ISCT Europe), CAT (Comité de Acreditación en Transfusión).

2008-2009 1ª Autoevaluación según el Modelo EFQM.

PRODUCTOS Y SERVICIOS COMPONENTES SANGUÍNEOS

El BST fracciona, prepara y suministra componentes sanguíneos a clínicas, hospitales e industria farmacéutica (Sangre total, Concentrados, plaquetas y plasma). Es el responsable integral de los Servicios de Transfusión de 12 hospitales de la Red Pública Catalana, asume la dirección técnica en 31 centros sanitarios y es referente para la resolución de consultas en el resto de Servicios de Transfusión de hospitales y clínicas. Además participa en los comités de transfusión hospitalarios y ejerce la función activa de hemovigilancia en todo el territorio catalán. Asimismo, pone a disposición de los centros sanitarios pruebas transfusionales y aféresis terapéuticas.


TEJIDOS: BST preserva células y tejidos procedentes de donantes para su uso clínico, con las garantías de calidad y seguridad de los estándares nacionales y europeos. Está certificado ISO 2000 y acreditado por la Organización Catalana de Transplantes. SERVICIO DE INMUNOBIOLOGÍA TRANSFUSIONAL Y DIAGNÓSTICA: El Centro de Inmunobiología y Diagnóstico Molecular realiza la asistencia básica a los hospitales ICS (At. Primaria también). Es Laboratorio de Referencia. DOCENCIA: Área estratégica del BST. La medicina transfusional ha experimentado grandes cambios, por lo que se ha organizado un programa de postgrado –con la Univ. Autónoma de Barcelona– para dar formación especializada desde la donación de sangre hasta la transfusión al enfermo receptor. En 2009 se constituye la Cátedra MT3 (Cátedra de Medicina Transfusional, Tisular y Terapia Celular). BANCO DE SANGRE DE CORDÓN UMBILICAL: Inicia su labor en 1995.

HEMOFILIA: En 1998 se inauguró la Unidad de Investigación en colaboración con la Unidad de Hemofilia del Hospital Vall d'Hebrón. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

MISIÓN: Gestión y administración de la donación, la transfusión y el análisis de la sangre y el plasma sanguíneo para garantizar el suministro suficiente y seguro de componentes sanguíneos al conjunto de hospitales y clínicas –tanto públicos como privados–, del territorio de Cataluña. Además actúa como centro de obtención y procesamiento de tejidos, y desarrolla otras líneas de actuación como centro especializado en inmunobiología selecta, análisis, diagnóstico e investigación molecular, terapia celular y medicina regenerativa. VISIÓN: Ser una organización innovadora que avanza hacia la consolidación de un modelo sostenible de excelencia, que actúa internacionalmente y que es referente en las áreas de: donación y transfusión de sangre; tejidos, diagnóstico biológico y terapias avanzadas. Con espíritu de servicio, abierta y cercana a la sociedad, que genera confianza, basada en el conocimiento, con un cultura estimulante y un equipo humano cohesionado y comprometido. VALORES: Coherencia, compromiso con las personas, transparencia, innovación e investigación, experiencia y conocimiento, excelencia y servicio a la sociedad. BASE DE CLIENTES: Donantes. Centros Hospitalarios. Alumnos y personas en formación (ver introducción cr. 5). LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

LÍNEAS ESTRATÉGICAS 2010-2015 (palancas de cambio para asegurar la

evolución hacia la visión) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2010

A. Satisfacer la demanda social de productos BST garantizando la suficiencia, seguridad y calidad.

1. Disponer de suficiente producto para dar una respuesta adecuada a las necesidades asistenciales

2. Mejorar la calidad y eficiencia de los procesos

B. Potenciar la investigación y la innovación.

3. Favorecer la identificación, evaluación e incorporación de tecnologías emergentes y también el desarrollo de tecnologías y patentes propias

4. Adaptar la organización y aprovechar las oportunidades que en innovación ofrece el nuevo edificio

5. Incorporar nuevos productos a la cartera de prestaciones en el ámbito de las terapias avanzadas y otras líneas de futuro

6. Impulsar la cultura de la excelencia y la innovación, dando prioridad a los valores vinculados a la responsabilidad social

C. Ampliar los mercados.

7. Mejorar la estrategia de comunicación corporativa, diseñando un proyecto de marca que transmita la esencia del BST a la sociedad

8. Prospectar nuevos mercados donde el BST pueda desarrollar productos y servicios propios

9. Mejorar el posicionamiento del banco de tejidos y del LIRAD a través de la formulación y el despliegue de alianzas estratégicas

10. Continuar avanzando en la distribución de los productos hemoderivados 11. Avanzar en el proyecto de vertebrar la red transfusional de Cataluña

D. Desarrollar un modelo de gestión centrado en las personas.

12. Desarrollar políticas de atracción, desarrollo y retención de talento 13. Implantar sistemas avanzados de gestión del conocimiento

E. Asegurar la sostenibilidad económico-financiera.

14. Buscar la excelencia en la gestión económica, dinamizando el control interno con tal de conseguir unos niveles óptimos de rentabilidad

15. Optimizar y racionalizar los recursos 16. Controlar los riesgos potenciales que pueden afectar el futuro de la

organización en la consecución de sus objetivos y mitigar el efecto 17. Desplegar una plataforma tecnológica de sistemas de información que

facilitan el análisis y el control de la gestión Actualización a finales de 2009 del primer Plan Estratégico que estuvo vigente durante el periodo 2004-2008. ENTORNO EXTERNO

Situación de la medicina transfusional en Cataluña (datos de 2009): 7.646.944 personas con cobertura sanitaria pública, 15,3% población extranjera, 444 centros de atención primaria pública, 68 hospitales de la red pública. y 173 hospitales y clínicas privados, 34.423 camas, 600.101 altas hospitalarias de la red pública, 3.512. 697 urgencias en los hospitales de la red pública, 425.024 intervenciones en los hospitales de la red pública, Índice de donación: 39,33/1.000 habitantes.

CRITERIO 1LIDERAZGO


CRITERIO 1: LIDERAZGO INFORMACIÓN GENERAL

1.1 LÍDERES DEL BANCO DE SANGRE Y TEJIDOS (FORMALES E INFORMALES): QUIÉNES SON Y DISTRIBUCIÓN EN

LOS DISTINTOS NIVELES

En el BST, líder es el profesional que tiene una responsabilidad de gestión, tanto funcional como de procesos, contribuye a dirigir actividades y apoya a las personas de su equipo en el logro de unos objetivos comunes. Desde la creación del BST, las dinámicas de gestión que se han ido implantando han definido formalmente la figura del líder en la organización. Así se entienden como líderes en el BST a:

• Miembros del Equipo Directivo (ED): Responsables últimos del logro de las metas y objetivos del BST e impulsores de la organización, que defienden las políticas y estrategias a seguir y las impulsan activamente, y que respetando los Valores corporativos y el código ético constituyen la primera referencia. Son: Dirección Gerencia, Direcciones Corporativas, Divisiones de Actividad y CT.

• Jefes de Área o Unidad (Operativas y de Gestión): Lideran y dirigen una unidad organizativa. Se comprometen con la Política y los Objetivos Estratégicos del BST a través del logro de los objetivos de su área/unidad, facilitan o utilizan adecuadamente los recursos y la información para alcanzarlos, evalúan y proveen de formación, delegan y aportan reconocimiento y sirven como modelo a las personas de su equipo. Además son responsables de que el proceso a su cargo alcance los máximos niveles de excelencia, tanto por su forma de hacer como por los resultados que se obtienen.

• Coordinadores de equipos: Tienen responsabilidad de coordinación y supervisión directa dentro de su ámbito.

El líder tiene un rol decisivo y clave, pudiendo influir en los demás miembros de la organización. Actualmente contamos con 49 líderes que suponen el 7,5% del personal:

• ED: 21. • Jefes de Área o Unidad: 14. • Coordinadores: 14.

Este modelo de liderazgo se ha traducido en un modelo organizativo matricial en el que los procesos bajo la responsabilidad de las Direcciones Corporativas y Divisiones de Actividad participan de manera transversal en los CT. También se consideran líderes los miembros del CA, piezas clave por delegación de la Administración en las funciones de control, soporte y guía estratégico de la dirección ejecutiva del BST. 1.2 IMPLICACIÓN DE LOS LÍDERES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL BANCO DE SANGRE Y TEJIDOS El CA se reúne mensualmente con la Dirección Gerencia para asegurar el correcto desarrollo de la estrategia y la existencia de un sistema apropiado de control interno. La Dirección Gerencia se reúne con el ED de forma periódica para revisar la implantación de la estrategia a través de los indicadores y resultados del Balanced Scorecard (BSC) y decidir otros aspectos relacionados con la operativa diaria a fin de garantizar una prestación asistencial acorde a los estándares exigidos y esperados y mantener un entorno de mejora de la calidad. Existen distintos formatos de reunión:

• Comité de Dirección: Direcciones Corporativas (semanal). • Comité de Dirección Asistencial: Direcciones Corporativas y Divisiones de Actividad (trimestral). • Comité de Centros: Direcciones de CT (mensual). • Comité Plenario: Incluye todo el ED (semestral).

Los Jefes de Área revisan los resultados de su ámbito de actuación utilizando como herramienta los cuadros de mando específicos de su área, y comunican a la Dirección las desviaciones y medidas correctoras. El Comité de Calidad revisa mensualmente los resultados a través de una batería de indicadores que forman parte del sistema de gestión de la calidad. 1.3 VALORES Y COMPORTAMIENTOS DEL BANCO DE SANGRE Y TEJIDOS QUE CREAN SU CULTURA Y PERMITEN

EVALUAR A LOS LÍDERES El BST ha identificado y definido los Valores que deben regir el comportamiento de las personas y configurar la cultura de la organización. Estos Valores se recogen en la introducción de la memoria. El BST evalúa el comportamiento de los líderes con respecto a estos Valores a través del Estudio de Opinión Interna del personal y del objetivo competencial asociado a la Dirección Por Objetivos y Valores (DPOV), valorando la capacidad de los líderes en una doble vertiente:

• gestores, personas capaces de liderar sus áreas hacia los objetivos marcados; • y responsables de personas, que guían a quienes están a su cargo dándoles formación y apoyo y

favoreciendo su desarrollo personal. Con el fin de apoyar el liderazgo de estas personas, la Dirección Gerencia ha impulsado la mejora de la capacidad de liderazgo del ED y otros responsables del BST ofreciéndoles formación en dinámicas de gestión y liderazgo. Destacan el Programa de Funciones Directivas y Gestión por Procesos de ESADE (18 personas), Dirección de Servicios Integrados de Salud de ESADE (7 personas) y la formación en 2009 de todos los miembros del ED y otros responsables en la cultura de la excelencia y el Modelo EFQM.


CRITERIO 1 : LIDERAZGO SUBCRITERIO 1A

1A LOS LÍDERES DESARROLLAN LA MISIÓN, VISIÓN Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y ACTÚAN COMO MODELO DE

REFERENCIA ENFOQUE PRINCIPAL: EL EQUIPO DIRECTIVO DESARROLLA LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PRINCIPIOS DEL BST Y ACTÚA COMO MODELO DE REFERENCIA A TRAVÉS DE SU CONDUCTA En 2004 se desarrolla por primera vez la Misión, Valores y Líneas Estratégicas de la organización. En 2009, en una nueva reflexión de la estrategia corporativa, el CA y el ED desarrollan la Visión y revisan la Misión y los Valores manteniendo la coherencia con la naturaleza y funciones descritas en los Estatutos del BST, aprobados por Acuerdo de Gobierno de la Generalitat y publicados en el DOGC (N. 2040 del 21/4/1995). El proceso se inicia con la revisión del Plan Estratégico 2004-2008. En 5 sesiones de trabajo se proyectan posibles escenarios de futuro, estableciéndose la nueva Visión y Misión y revisándose los Valores corporativos. Para asegurar un correcto desarrollo metodológico el proceso está tutelado por una consultora de reconocido prestigio y experiencia en el sector y amplio conocimiento de nuestra organización. El desarrollo de la Visión, Misión y Valores -y la identificación de palancas y barreras- constituyen la base para la elaboración del Plan Estratégico, las políticas y programas y el código ético del BST. Las sesiones de trabajo son proactivas gracias a la aplicación de una metodología basada en la dinámica de grupos y al papel catalizador del consultor. Todos el ED es convocado a 4 de las 5 sesiones. El CA sólo asiste a la 1ª sesión para expresar sus necesidades y expectativas, y a la sesión final, plenaria, en la que se alcanza el consenso. Los directores comunican la Misión, Visión y Valores a todos los profesionales de la organización siguiendo el plan de comunicación establecido, información que también figura en el plan de acogida a nuevos empleados. DESPLIEGUE La responsabilidad de desarrollar la Misión, Visión y Valores recae sobre el CA y el ED. Para asegurar la sistematización, el proceso de reflexión se coordina desde la Dirección Gerencia. Para asegurar el éxito del proceso, al ED recibe formación previamente para dar a conocer los conceptos básicos asociados al proceso. En la primera sesión se refuerzan estos conocimientos y se presentan ejemplos de otras instituciones.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN La eficacia del enfoque se mide a través del porcentaje de cumplimiento de los objetivos y del resultado de la evaluación sobre compromiso e identificación con la empresa (Estudio Opinión Interna) del segmento directivo. Antes de las sesiones, el Presidente del CA y la Dirección Gerencia se reúnen para identificar y articular mejoras en el proceso, a raíz de la experiencia generada en la anterior formulación de Misión, Visión y Valores. La mejora sistemática se consigue mediante actividades de benchmarking externo. El ED visita frecuentemente otros bancos y Servicios de Transfusión de ámbito nacional e internacional, y otros referentes en el sector para compartir conocimiento en torno al desarrollo de la visión estratégica.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Cumplimiento de los objetivos por parte del ED (%) 94,90 89,71 90,73 92,59 Índice de compromiso de los directores con la empresa (%) - - - 97 Índice de identificación de los directores con la empresa (%) - - - 100 Número de actividades de benchmarking externo por parte del ED 1 4 6 2

MEJORAS E INNOVACIONES FECHA

Formación conjunta del ED en habilidades directivas y gestión por procesos 2006 Aprobación por el CA del nuevo Plan Estratégico 2010-2015 2009 Evaluación del liderazgo a través del Estudio de Opinión Interna 2009

ENFOQUES ADICIONALES APLICABLES A ESTE SUBCRITERIO DESPLIEGUE EFICACIA/

RESULTADOS

El ED desarrolla y vive la cultura de excelencia (valor corporativo); El CA impulsa el Modelo EFQM como catalizador del cambio; El ED ha recibido formación EFQM y 5 directores y 1 Jefe de Área o Unidad están acreditados como evaluadores; Se ha celebrado jornada de sensibilización para enfatizar el papel de los líderes hacia la excelencia; Algunos directores asisten a actividades de benchmarking del Club Excelencia en Gestión.

CA, ED, mandos intermedios y otros perfiles concretos.

Integrado en la evaluación y revisión de la DPOV y en la propia autoevaluación del criterio.

El ED y una comisión de 5 profesionales redactaron el código ético basado en los principios de legalidad, igualdad, profesionalidad, integridad, confidencialidad, imagen y reputación y compromiso y lealtad. El ED también ha desarrollado un código profesional para la promoción de la donación.

Todo el ED.

Documentos del Código Ético y Código de la Promoción transmitidos a los empleados BST.

La Dirección Gerencia forma parte del Comité de Calidad. El ED participa en actividades de mejora identificadas y priorizadas por distintos mecanismos (sistema de gestión de la calidad y sistema de hemovigilancia) y articuladas a través de las comisiones transversales o la gestión del proceso.

El ED participa de alguna de las comisiones transversales.

Acciones de mejora introducidas en el sistema de gestión de la calidad.

El liderazgo se revisa mediante: a)10 preguntas en el Estudio de Opinión Interna; b)1 objetivo competencial ligado a un valor corporativo e integrado en la DPOV.

Todo el ED. Estudio de Opinión Interna.

Para mejorar el estilo de dirección, los directores reciben formación continua y especializada: en gestión y modelos de liderazgo (ver introducción criterio 1 liderazgo) y en sistemas de calidad (Curso auditor interno ISO 19 personas).

25 personas (ED y mandos intermedios).

Evolución económica de la empresa.

La Dirección Gerencia y el resto de líderes se comunican a través de los “almuerzos con el Gerente”, reuniones de servicio y reuniones individuales.

Todas las unidades.

Estudio de Opinión Interna (comunicación).


Fase 2. Pla d !actuació

Identificaci ó

àmbits de millora

Identificaci ó

àmbits de millora

Autoavaluaci óAutoavaluaci ó

Concreci ó d!objectiusConcreci ó d!objectius Pla d !actuaci óPla d !actuaci ó

Implementaci óImplementaci ó

SeguimentSeguiment

Opcions:

- Treball en el si de l ’òrgan de govern- Creació d’una comissi ó de governan ça- Creació d’un grup de treball ad hoc

Fase 3Fase 3

Fase 4Fase 4

Fase 1Fase 1

Fase 2Fase 2

Òrgan de governÒrgan de govern Òrgans executius de gesti óÒrgans executius de gesti ó

Defineix missi ó, visi ó i valorsDefineix missi ó, visió i valors Defineix l ’operativaDefineix l ’operativa

Suport en el lideratge executiu de l ’entitat

Monitoratge i control efectiu de la gesti ó

Proposa/ recomana/ modela l ’estratègiaProposa/ recomana/ modela l ’estratègia

Valida i aprova l ’estratègiaValida i aprova l ’estratègia Implementa l ’estratègiaImplementa l ’estratègia

Avalua/ monitoritza la implementaci óAvalua/ monitoritza la implementaci ó

Òrgan de governÒrgan de govern Òrgans executius de gesti óÒrgans executius de gesti ó

Defineix missi ó, visi ó i valorsDefineix missi ó, visió i valors Defineix l ’operativaDefineix l ’operativa

Suport en el lideratge executiu de l ’entitat

Monitoratge i control efectiu de la gesti ó

Proposa/ recomana/ modela l ’estratègiaProposa/ recomana/ modela l ’estratègia

Valida i aprova l ’estratègiaValida i aprova l ’estratègia Implementa l ’estratègiaImplementa l ’estratègia

Avalua/ monitoritza la implementaci óAvalua/ monitoritza la implementaci ó

CRITERIO 1 : LIDERAZGO SUBCRITERIO 1B

1B LOS LÍDERES DEFINEN, SUPERVISAN E IMPULSAN TANTO LA MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN COMO SU RENDIMIENTO ENFOQUE PRINCIPAL: EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN ES EL ÓRGANO DE GOBIERNO RESPONSABLE DE ASEGURAR EL DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN El BST sigue el modelo de empresas públicas y consorcios (EPiC) de la sanidad catalana que ha sido elogiado como modelo de negocio. Dicho modelo dispone de las siguientes herramientas:

• Sistemas de información adecuados. • Plan Estratégico. • BSC • Encuesta de evaluación y Mapa de Riesgos. • Estrategia de comunicación corporativa. • Responsabilidad social corporativa (RSGencat).

En la reunión mensual del CA con la Dirección Gerencia se fijan los criterios de actuación. Para poder deliberar con conocimiento de causa los asuntos que forman parte del orden del día, el CA ha creado 7 Comisiones de Gobierno (auditoría interna, económica, calidad, marketing y comunicación, recursos humanos (RRHH), investigación y obras) formadas por 2 miembros del CA y 1 director de la empresa, excepto en la comisión de control interno en la que no hay representación por parte de la empresa. A las Comisiones del CA se confía el análisis y control de las áreas de especial relevancia para el buen gobierno de la empresa, a través de las herramientas citadas anteriormente. Su finalidad es la mejora efectiva del funcionamiento de los procesos de toma de decisiones por parte del CA. CatSalut opta por este modelo después de analizar el escenario internacional, donde muchos países han reflexionado sobre la necesidad de consolidar un marco para el gobierno efectivo de las instituciones del sector sanitario y del sector público en general (y privado sin ánimo de lucro). DESPLIEGUE Hay actas de las 160 reuniones del CA que evidencian la implantación sólida del modelo de gestión. La selección de los miembros del CA se rige por 3 criterios: representatividad política, representatividad de otros agentes de interés y méritos y capacidades profesionales. EVALUACIÓN Y REVISIÓN CatSalut dispone de un sistema de autoevaluación anual (contempla la fase de evaluación, revisión y aprendizaje orientado a la mejora continua) que asegura la continua efectividad del sistema de gobierno. La 1ª evaluación se realizará en el 2º semestre de 2010. Una Comisión de Gobierno garantiza el correcto desarrollo del plan de actuación. Los indicadores se asocian al cuestionario de autoevaluación que analiza 5 áreas: gobierno efectivo, dirección estratégica, control de gestión, rendimiento de cuentas y legalidad. La gerencia de las EPiC organiza sesiones de benchmarking de buenas prácticas y reuniones periódicas de presidentes y consejeros delegados, para conocer y poner en común experiencias para un aprendizaje mutuo.


Creación de las Comisiones del CA 2006

Introducción del BSC (Cuadro de mando integral) 2007 Mejora de los sistemas de información (implantación ERP-SAP) 2008 Introducción de la encuesta de evaluación y Mapa de Riesgos 2009


RESULTADOS El Comité de Dirección define la operativa, implantación y control de la estrategia. Se reúne semanalmente. Además existen 2 comités específicos:

• Comité de Dirección Asistencial: Direcciones Corporativas y Divisiones de Actividad (periodicidad trimestral).

• Comité de Centros: CT (periodicidad mensual). En ocasiones concretas, como reuniones de fijación y evaluación de objetivos, se convoca en plenario a todos los directores de la organización.

Sistemática de reuniones implementada al 100%. Existen las actas de las reuniones.

Indicadores de actividad y económicos (cuadros de mando) y evaluación de los objetivos asignados a cada unidad (DPOV).

Comisiones transversales coordinan procesos y centros, que fomentan la mejora continua y la comunicación y participación en decisiones técnicas.

RRHH, procesos operativos y TIC. Se generan actas de las reuniones.

Indicadores asociados al sistema de gestión de la calidad.

Miembros del ED forman parte de la Comisión de Hemoterapia y las Comisiones de Tejidos del OCATT, 2 órganos de participación (comisiones de expertos) que reportan al CatSalut.

6 miembros del ED participan en las distintas comisiones.

Iniciativas y recomendaciones generadas.


CRITERIO 1 : LIDERAZGO SUBCRITERIO 1C

1C LOS DIRECTIVOS SE IMPLICAN CON LOS GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS PARA ASEGURAR UN ÓPTIMO

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

ENFOQUE PRINCIPAL: LOS LÍDERES PERTENECEN A COMISIONES Y SE IMPLICAN CON TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS: ADMINISTRACIÓN, CENTROS HOSPITALARIOS Y DONANTES La interacción de los líderes con los clientes es amplia y se establece a distintos niveles y con diversos fines:

• Dirección Gerencia y/o directores de CT se reúnen con los responsables de hospitales y clínicas -públicos y privados- en el contexto de la negociación y seguimiento periódico de los convenios marco o de colaboración, en los que se especifican los acuerdos de suministro de productos y niveles de servicio de las prestaciones relacionadas.

• Anualmente los directores de CT realizan visitas técnicas a los Servicios de Transfusión de los hospitales para recoger sugerencias, necesidades y expectativas y velar por la calidad y seguridad.

• En aquellos hospitales donde el BST es responsable de gestionar el servicio de transfusión o ejercer la dirección técnica, estos directores son miembros de los comités hospitalarios de transfusión y otros comités o comisiones relacionados (comité de politrauma, comisión de inmunodeficiencias, etc.).

• El ED participa en el desarrollo de las 4 Jornadas Anuales de clientes y en la impartición de actividades formativas en medicina transfusional dirigida a profesionales sanitarios de hospitales clientes.

• Los líderes de la División de la Sangre y directores de los CT interaccionan con la Federación Catalana de Donantes de Sangre, la Asociación Comarcal de Donantes y otras instituciones para promocionar la donación de sangre y reconocer a personas y empresas. 35 asociaciones de voluntarios dan apoyo a la promoción de la donación de sangre en todo el territorio de Catalunya.

DESPLIEGUE La mayoría de contactos entre los directores y los distintos grupos de interés se formalizan a través de un convenio de colaboración entre ambas partes. En el caso de los clientes, existen dos tipos de convenios:

• Convenio marco para el suministro de unidades de sangre y otras muestras/unidades biológicas procedentes de donantes, para la investigación, validaciones, docencia y ensayos clínicos.

• Convenio de colaboración para promoción y donación de sangre y suministro de componentes sanguíneos y hemoderivados (puede incluir otros servicios complementarios relacionados).

En ambos casos, los convenios prevén en sus cláusulas, la constitución de una comisión de seguimiento paritaria entre el BST y la entidad colaboradora, con las funciones de supervisión del cumplimiento, interpretación de las cláusulas y resolución, en primera instancia, de los conflictos que puedan surgir derivados de su ejecución. Los directores de CT son los responsables de negociar y dar seguimiento al convenio, si bien la redacción recae sobre la Asesoría Jurídica y la firma sobre el Director Gerente. Desde 2006, los directores de CT realizan una visita técnica a todos los Servicios de Transfusión de su ámbito territorial con los que han suscrito un convenio de colaboración. Para sistematizar el despliegue, el Manual de Valoración y Mejora recoge los requisitos y especificaciones mínimas del sistema de calidad, de acuerdo con el RD 1343/2007. También se ha estructurado un modelo de informe que se envía al responsable del servicio de transfusión para mejorar los puntos débiles identificados (ver 5b). Los comités de transfusión hospitalarios se reúnen regularmente para la correcta utilización de la sangre y sus componentes. En estos foros es imprescindible la opinión experta y activa participación de los directores del BST para asegurar una mayor implicación de los clínicos prescriptores en el proceso hemoterapéutico. Tienen una composición fija y unas funciones determinadas por el RD 1088/2005. EVALUACIÓN Y REVISIÓN La revisión del enfoque se mide mediante los resultados de facturación, del sistema de calidad, asistencia de clientes a Jornadas Anuales y cuestionario de satisfacción, encuesta de satisfacción de clientes.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Número de nuevos convenios con clientes 24 12 30 21

Número de visitas a Servicios de Transfusión - 92 90 61 Número de comités de transfusión hospitalarios y otras comisiones - - - 57 Número de asociaciones de voluntarios constituidas (año en curso) 4 1 2 11


Visitas a los Servicios de Transfusión 2006 Jornadas Anuales de clientes 2006


RESULTADOS

Los líderes de las Divisiones de Actividad se implican en alianzas con partners tecnológicos para añadir valor a determinados procesos (p. e.: automatización de la elaboración de componentes sanguíneos).

Participan en la alianza: Director, 6 Directores de División, TIC y SSGG.

Patentes conjuntas.

Comissió d’Hemoteràpia, Comissió Assessora d’Hemovigilància de Catalunya y las 3 Comisiones Asesoras de Trasplante (tejido vascular, ocular y osteotendinoso) para debatir aspectos científicos, técnicos, éticos, legales y organizativos relacionados con dichas actividades.

Director, Directores de Sangre, Tejidos y Immunohematología y 1 responsable de área (Uso clínico/Transfusión).

Actas, acuerdos y acciones de mejora implementadas.

Sociedades científicas y universidades e institutos de investigación nacionales e internacionales: proyectos conjuntos de investigación.

Director, Jefe de Investigación, Divisiones de Actividad y CT.

Nº de proyectos de investigación.


CRITERIO 1 : LIDERAZGO SUBCRITERIO 1D

1D LOS LÍDERES REFUERZAN UNA CULTURA DE EXCELENCIA ENTRE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

ENFOQUE PRINCIPAL: LOS LÍDERES HAN DESARROLLADO EL MODELO DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS QUE FOMENTA LA COMUNICACIÓN, SEGUIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS; Y LA COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA, OBJETIVOS Y VALORES

Cada 5 años el CA y el ED identifican las Líneas Estratégicas para posicionar al BST en el futuro y alcanzar la Visión. Durante la reflexión estratégica (ver 2c), se realiza un análisis externo e interno, se identifican palancas y obstáculos y se elaboran las Líneas Estratégicas. A partir de ahí, cada año se estructuran Objetivos alineados y en coherencia con la estrategia. El modelo de DPOV también está vinculado a la difusión de los Valores. En los objetivos individuales se incluye un objetivo competencial vinculado al Valor a potenciar ese año. Se mide

mediante 5 comportamientos estándares. En marzo los empleados conocen los objetivos de la empresa y los de unidad, debiéndose comprometer con ellos. DESPLIEGUE El modelo de DPOV está implantado en el 100% de centros y categorías profesionales desde hace más de 10 años. Desde 1996, cada noviembre el ED en plenario se reúne para debatir y pactar los objetivos de empresa del año siguiente. En diciembre se presentan al CA, que los valida y/o adapta. En enero se definen los objetivos de cada área vinculados a los de empresa, en febrero los individuales vinculados a los del área, y en marzo se entregan a cada empleado. En julio, el ED en sesión plenaria da seguimiento global y revisa los resultados para poder corregir y aprender. El nivel de cumplimiento de los objetivos de empresa se realiza mensualmente a través del BSC, lo que asegura una valoración objetiva. La dirección adjunta a gerencia, junto con la dirección de RRHH, es la responsable del seguimiento y mejora del modelo.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN A través del Estudio de Opinión Interna se mide el compromiso con el modelo de DPOV. El modelo se va perfeccionando anualmente. Hasta hace 4 años los objetivos de cada área estaban vinculados a las Líneas Estratégicas. En los últimos 3 años se han vinculado a objetivos de empresa y se ha reducido el número. Desde 2009 se ha informatizado y los administradores disponen en todo momento de información. A partir de 2008 se vincula el porcentaje de consecución de objetivos de área con los de empresa y en 2009 se analiza el GAP entre los individuales y el resto para aplicar la mejora en el 2010.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Nivel de compromiso en cuanto al modelo de DPOV (%) - 86,77 88,79 89 Orientación a la contribución a los resultados (%) - - - 85


Vinculación de los objetivos a las perspectivas del BSC 2007 Vinculación de los objetivos a los Valores 2008

Incorporar la evaluación de competencias ligadas a Valores en el modelo de dirección por objetivos 2008 Informatización de la gestión documental y de la valoración de los objetivos 2009


RESULTADOS

La Dirección Gerencia comunica personalmente el Plan Estratégico y cada director presenta en acogida la Misión, Visión y Valores.

Todas las unidades.

Los directores comunican los objetivos anuales en reuniones de servicio, tablones de anuncios e intranet.

100% de la organización.

Cada director se reúne con cada colaborador para pactar y obtener su compromiso con los objetivos. A mitad de año evalúan conjuntamente el desarrollo para corregir lo necesario y a principios del siguiente año para informar de resultados. Los objetivos se despliegan y evalúan a través de la ET BST. Cada empleado y director firman un registro del pacto de compromiso.

100% de la plantilla.

El Plan Estratégico 2010-2015 se ha desarrollado mediante talleres y grupos de debate para escuchar de manera activa a todos los grupos de interés.

100% línea directiva, 81% empleados.

Reuniones de revisión del ED, que evalúa y revisa la evolución de las actividades y programas en sus reuniones sistemáticas (ver 1b). Los resultados (DPOV y 7b) se miden y el aprendizaje se realiza en todas las reuniones (1b) a todos los niveles. El Estudio de Opinión valora la percepción.

En 2009 el CD aprobó el Plan de Igualdad, liderado por RRHH y desarrollado por un grupo de trabajo. Se han nominado agentes de igualdad.

Difusión 100% organización.

Acciones correctoras: ampliar indicadores.

El ED se ha formado en el Modelo EFQM (evaluador no acreditado). 5 directores y 1 Jefe de Área son evaluadores acreditados. Más de 50 personas clave han participado de una Jornada formativa. En 2010, se ha presentado el modelo a la mayoría de CT a través de las reuniones de servicio.

El 71% del CD y 50 personas clave.

1ª autoevaluación 2009 y solicitud de evaluación externa en 2010.

Los líderes fomentan la participación de sus equipos para desarrollar mejoras a través de las comisiones transversales y grupos de trabajo (ver 3c).

Facultativos. Los acuerdos se llevan al sistema de calidad.


CRITERIO 1 : LIDERAZGO SUBCRITERIO 1E

1E LOS LÍDERES SE ASEGURAN DE QUE LA ORGANIZACIÓN SEA FLEXIBLE Y GESTIONAN EL CAMBIO DE MANERA

EFICAZ ENFOQUE PRINCIPAL: BST ES UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE Y DINÁMICA CAPAZ DE LIDERAR EL CAMBIO DE LA HEMOTERAPIA (DE UNA ACTIVIDAD DESINTEGRADA A UN BANCO DE SANGRE ÚNICO) Y UNIFICAR LOS BANCOS DE SANGRE DE CORDÓN UMBILICAL El BST es una de las empresas públicas más singulares y dinámicas del sistema sanitario catalán y es un modelo de referencia en integración de servicios sanitarios. En 2005 modifica sus estatutos para completar el proceso de integración de los bancos de sangre de Cataluña, adaptarse con agilidad a un entorno cambiante y absorber el incesante desarrollo tecnológico. El BST promueve el establecimiento de mecanismos de colaboración mediante alianzas estratégicas, sistemas compartidos y protocolos conjuntos, lo que configura y amplía constantemente la estructura y actividad de la empresa. Actualmente, las alianzas se extienden a instituciones que permiten vertebrar todos los Servicios de Transfusión e impulsar el programa Concordia (que agrupa las CCAA de Cataluña, Aragón, Baleares, Navarra y Extremadura) y es el banco de cordón con mayor número de unidades trasplantadas de España. Estos cambios, recogidos en el primer Plan Estratégico 2004-2008, son fruto de una Visión con una clara orientación al mercado, a la satisfacción de sus necesidades y a la aportación de valor. Para poder desarrollar con éxito dichos cambios, el BST tuvo que adaptar su estructura organizativa, profesionalizando algunas áreas como RRHH, TIC y SSGG e incorporando una Dirección de Marketing basada en una perspectiva transaccional de intercambio. Todo ello con el fin de buscar un enfoque orientado a la obtención de mayor valor para todos los agentes implicados tanto internos como externos. El segundo Plan Estratégico 2010-2015 formula los principales cambios estratégicos de los próximos 5 años y sitúa al BST como una organización innovadora que avanza hacia la consolidación de un modelo sostenible de excelencia, actúa internacionalmente y es referente en los ámbitos de donación y transfusión de sangre, tejidos, diagnóstico biológico y terapias avanzadas (ver 2c). A nivel operativo, la dinamización de la División de la Sangre está vinculada al despliegue del Plan15. Modelo Sostenible en Medicina Transfusional (ver figuras 2 y 3 en Anexo) (ver 2d), mientras que los principales cambios en la División del Banco de Tejidos vienen dados por el acuerdo de alianza y el plan de viabilidad con otro gran establecimiento de tejidos. El objeto de esta nueva integración, ahora a nivel de las actividades de tejidos, es reordenar los procesos productivos de ambos bancos para reducir duplicidades, propiciar sinergias, optimizar resultados a fin de asegurar el aprovisionamiento y buen uso de los tejidos en Cataluña y actuar como centro de referencia en terapia tisular. Por último, la incorporación de nuevas líneas, como el programa del banco de leche materna, el banco de cordón para uso autólogo y la mejora de la gestión del plasma disponen de planes de negocio que aseguran su viabilidad a medio plazo.

DESPLIEGUE La gestión del cambio se aplica a toda la organización. En los procesos de integración participan los responsables de las Divisiones de Actividad afectadas y de las Direcciones Corporativas. La Dirección de RRHH tiene un papel destacado dada la necesaria integración de profesionales de diferentes ámbitos. La sistematización de los cambios está asegurada por el sistema de gestión del BST y por las herramientas de despliegue y control estratégico (BSC, DPOV y Mapa de Riesgos).

EVALUACIÓN Y REVISIÓN La eficacia se mide por el logro de los objetivos de cada proceso de cambio, que deben asegurar que el proceso se realiza con consenso, garantías de calidad y, lo que es más importante, manteniendo una visión general del conjunto del sistema de salud.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Crecimiento de la plantilla (número de trabajadores) 509 567 625 657

Crecimiento de la facturación (miles de euros) 47.149 57.790 68.505 72.663


Despliegue del Plan15. Modelo Sostenible de Medicina Transfusional 2010

ENFOQUES ADICIONALES APLICABLES A ESTE SUBCRITERIO DESPLIEGUE MEDIDAS DE

EFICACIA Para intensificar la investigación y desarrollo de plataformas de terapias celulares avanzadas, el ED está desarrollando Xcelia (posible colaboración público privada).

Terapias avanzadas y Direcciones Corporativas.

Revisión del plan de negocio.

El Modelo EFQM y la mejora continua asociada al sistema de gestión identifica cambios a distintos niveles (p.ej. por los estándares CAT se reestructuró la capacitación de las personas de hemodonación).

Toda la organización.

Puntuación EFQM e indicadores de calidad y de proceso.

El nuevo edificio va a permitir reordenar procesos operativos (reingeniería del banco de sangre de cordón, automatización almacenamiento de componentes sanguíneos, etc.) y de soporte (logística, pre-analítica).

Toda la organización excepto los CT.

Cumplimiento del plan de traslado.

Encuesta de evaluación y Mapa de Riesgos para controlar los potenciales riesgos asociados a los cambios (ver 2c). Ver 2c. Ver 2c.

CRITERIO 2ESTRATEGIA


CRITERIO 2 : ESTRATEGIA INFORMACIÓN GENERAL

2.1 GRUPOS DE INTERÉS CLAVE DE BANCO DE SANGRE Y TEJIDOS

El BST despliega su estrategia fundamentándose en la consecución de su Misión, Visión y Valores. Tiene identificados sus grupos de interés y clasificados en función de la relación que con ellos se establece. Para cada grupo de interés se analizan sus necesidades y expectativas y se definen propuestas de valor.

• Sociedad: el compromiso con la comunidad es un componente de especial relevancia en el ámbito del sector público. Es importante informar a la sociedad con total transparencia y objetividad, y educar a la población para inculcar unos valores colectivos sólidos sobre la donación de sangre y de tejidos.

• Donantes: hay que facilitar su acceso a la donación como un hecho natural y necesario, un acto cotidiano y de participación ciudadana.

• Pacientes: receptores de nuestros productos y servicios con garantía de calidad y seguridad.

• Centros sanitarios: con orientación al cliente prescriptor, el BST debe ejercer un rol de experto, ofrecer innovación y dar una respuesta rápida y eficaz a sus necesidades y expectativas.

• Sistema de Salud (Generalitat, Departament de Salut y CatSalut): con un modelo de provisión y un marco de gobierno y de gestión (CA).

• Partners y proveedores: con los que se desarrollan acuerdos de colaboración.

• Universidad e Institutos de Investigación: colaboración estrecha en proyectos de investigación.

• Sociedad científica: con la que se comparte información y conocimiento.

• Cliente interno: con el que se consiguen los mejores resultados. 2.2 ESTRATEGIAS CLAVE DEL BANCO DE SANGRE Y TEJIDOS. USO DEL APRENDIZAJE CONTINUO/BENCHMARKING

ORIENTAR EL DESARROLLO DE SU ESTRATEGIA

Las Líneas Estratégicas clave del BST son:

1. Responder adecuadamente a la demanda del sistema sanitario de productos y servicios del BST, con garantías de suficiencia, seguridad y calidad.

2. Potenciar la investigación y la innovación. 3. Ampliar los mercados. 4. Desarrollar un modelo de gestión basado en las

personas. 5. Asegurar la sostenibilidad económico-financiera.

El desarrollo estratégico está basado en la herramienta del BSC y ha permitido la identificación y despliegue de las estrategias a los procesos a través de objetivos, medidos mediante indicadores y ligados a planes de acción. El BST utiliza constantemente el benchmarking como herramienta de mejora, prueba de ellos son las numerosas visitas de los miembros del ED a otros centros y Servicios de Transfusión de ámbito nacional e internacional. Además, el BST promueve el benchmarking interno entre los distintos CT, pues todos cuentan con una estructura de objetivos e indicadores de gestión comunes que permiten las comparaciones de resultados entre los mismos.

2.3 PROCESOS CLAVE DE BANCO DE SANGRE Y TEJIDOS Y CÓMO SE DECIDE LA PROPIEDAD DE LOS MISMOS El BST tiene definido su Mapa de Procesos Clave (ver figura 4 en Anexo), incluido en la documentación de los sistemas de gestión. Cada uno de los procesos cuenta con un responsable/propietario y un equipo de proceso, nombrado por la dirección, cuya función es asegurar la adecuada gestión del proceso para que alcance sus objetivos. El Mapa de Procesos se elaboró inicialmente en 2005 y está siendo objeto de revisión en 2010. El mapa clasifica los procesos en operativos, estratégicos y de soporte y cuenta con varios niveles de despliegue.

Matriu bidimensional: Agents d ’interès i Expectatives

1. EXPECTATIVES. Qu è ens demanaran els clients i la resta d ’afectats?

Expectatives

Stakeholders

Don

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Voluntari

Alumne

Coo

rdinad

or de Trasp

lantam

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Pro

veidor

Clie

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Administracio-A

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Sindicats

Metge

Pres.

Hosp

ital

Pacient

Societat

Administracio

Indu

stria/Empr

esa

Universita

t

Ass

is. Pacients

Eficacia x x x x x x x x x x

Eficiencia x x x x x x x x x x x

Expertesa x x x x x x x x x x x x x

Adaptacio Agil x x x x x x x x x x x

Seguretat x x x x x x x x x x x x x

Proxim itat/Participacio x x x x x x x x x x x x x x

Transparencia x x x x x x x x x x x x x x x x

Coherencia x x x x x x x x x x x x x

El nostre agent principal és el CIUTAD À

Donar resposta a les seves EXPECTATIVES és i ser à la nostra Responsabilitat Social

Corporativa

Matriu bidimensional: Agents d ’interès i Expectatives

1. EXPECTATIVES. Qu è ens demanaran els clients i la resta d ’afectats?

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Corporativa


CRITERIO 2: ESTRATEGIA SUBCRITERIO 2A

2A LA ESTRATEGIA SE BASA EN COMPRENDER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Y DEL ENTORNO EXTERNO

ENFOQUE PRINCIPAL: LA ORGANIZACIÓN IDENTIFICA LAS NECESIDADES Y REQUISITOS DE LOS CLIENTES E INCORPORA ESTE CONOCIMIENTO EN LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Existe un procedimiento para atender y dar respuesta a las comunicaciones de los clientes, identificar sus necesidades y expectativas, y conocer su grado de satisfacción (P-MKT-001). Las distintas metodologías de investigación utilizadas (cualitativa versus cuantitativa) se establecen atendiendo al perfil y comportamiento de cada público objetivo y a los objetivos básicos de investigación, y buscan la máxima representatividad y fiabilidad de la información obtenida. Además, se fija una periodicidad que permite, en distintas oleadas, la obtención de información de cada tipología de cliente. La experiencia profesional en etapas anteriores del responsable de la Unidad de Atención al Cliente por lo que se refiere a procesos de investigación de mercado ha llevado a la empresa a confiar en su propuesta metodológica. En una clara muestra de orientación de la empresa al mercado, las necesidades y expectativas de las distintas tipologías de cliente identificadas mediante los procesos de investigación se incluyen en la definición de una propuesta de valor ajustada a sus necesidades y a la estructuración de Líneas y Objetivos Estratégicos. Los resultados que se obtienen en los distintos procesos de investigación, además de nutrir los procesos de decisión estratégicos y operativos de la empresa, dan contenido a distintas actividades que el BST desarrolla, tanto a nivel interno como externo. Ejemplo de estas actividades son:

• Reuniones de servicio: con personal de distintos departamentos para transmitirles la opinión de los clientes externos sobre la valoración del servicio a fin de mejorar los procesos internos.

• Jornada Anual de Clientes: actividad de comunicación en la que se informa a los clientes de los resultados obtenidos en los procesos de encuestación de que han sido objeto.

Existe proactividad en la propia sistemática de encuestación: las metodologías utilizadas y, en concreto, los objetivos de información, se establecen atendiendo a los cambios en el entorno, en el comportamiento de las distintas tipologías de cliente, y a cambios coyunturales y estructurales, sin detrimento de la calidad de la información que se obtiene ni de la posibilidad de analizar tendencias a través de los datos obtenidos en distintas oleadas. DESPLIEGUE Algunas de las Divisiones de Actividad (sangre, tejidos y diagnóstico) disponen de mecanismos para identificar necesidades y expectativas y siguen, como hemos visto, una metodología de recogida y análisis de la información específica para cada tipología de clientes. Asimismo, este enfoque está implantado en todo el territorio a través a de los CT, a los que se ha asignado una cartera de clientes de acuerdo con el mapa sanitario del Departament de Salut. La responsabilidad de la implantación del enfoque también recae en la Unidad de Atención al Cliente. EVALUACIÓN Y REVISIÓN Las distintas metodologías y herramientas utilizadas para identificar las necesidades de los clientes determinan unos resultados y prioridades. En función de ellos, y de su calidad y fiabilidad, se revisan los circuitos, metodologías y herramientas, frecuencia de encuestación, públicos objetivo, etc. Todo ello actúa como palanca para una mejora continua de la sistemática de recogida de información permanente para conocer las necesidades de las distintas tipologías de agentes que se relacionan con el BST. El objetivo es que ésta sea la base de información que sustente la estrategia por lo que se refiere a la prestación del servicio.

INDICADORES 2007 2008 2009 2010

Número de respuestas obtenidas de los Servicios de Transfusión en la encuesta 53 72 83 76 Índice de satisfacción cliente servicio de transfusión (de 0 a 10, donde 10 es la satisfacción máxima)

- 8,94 9,40 8,82


Elaboración de la Memoria de Atención al Cliente Desde 2006 Diseño e implementación de una herramienta informática para la gestión de las comunicaciones con clientes

2010

ENFOQUES ADICIONALES APLICABLES A ESTE SUBCRITERIO DESPLIEGUE MEDIDAS DE

EFICACIA Comité Científico externo: en el ámbito de la investigación se organiza la Jornada de Recerca BST para identificar, comprender y anticipar los cambios y nuevas tendencias del mercado.

Implicación de todos los procesos.

Participan entre 60 y 80 profesionales de la comunidad científica.

En el ámbito concreto de los tejidos, se crea una comisión científica externa como órgano asesor regular en temas de investigación.

División de Actividad Tejidos.

Despliegue de un aplicativo específico de gestión de actividades de investigación que facilita al Comité de Dirección un cuadro de mando de la situación de la investigación en este ámbito.


Evolució 2007 -2009 percentatge d’assoliment objectius d’empresa

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2007 2008 2009

PS

PI

PC

PF

86,77% 88,79% 89,00%

El percentatge d’assoliment dels objectius d’empresa 2009 és del 89,00%

! Perspectiva financera: 23,13%

! Perspectiva client: 22,97%

! Perspectiva interna: 19,45%

! Perspectiva de suport: 23,45%

Evolución del control de gestión

Ha evolucionado: De un sistema de

control de gestión tradicional

Diseñado alrededor de un

marco financiero a corto plazo y

basado en el control

A un sistema de gestión estratégica

Diseñado alrededor de una visión

estratégica a más largo plazo

PresupuestoIncentivos

personales

Visión y

estrategia

Revisi ón y

reorientaci ón

Planificaci ón y asignaci ón de

capital

PresupuestoIncentivos

personales

Visión y

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Revisi ón y

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Planificaci ón y asignaci ón de

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Balanced

Scorecard

Planificaci ón

del negocio

Comunicaci ón

y vinculaci ónFeed-back y

aprendizaje

Traducci ón

de la visi ón

Balance

Scorecard

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del negocio

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aprendizaje

Traducci ón

de la visi ón

CRITERIO 2: ESTRATEGIA SUBCRITERIO 2B

2B LA ESTRATEGIA SE BASA EN COMPRENDER EL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS CAPACIDADES

ENFOQUE PRINCIPAL: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERMITE TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN OBJETIVOS OPERATIVOS E INDICADORES CLAVE La revisión en diciembre de los resultados de los indicadores es el punto de partida para establecer los Objetivos Estratégicos del ejercicio siguiente (Mapa Estratégico). El ED es responsable de diseñar el sistema de indicadores a partir de los factores claves de negocio y enlazarlos con la estrategia. Control de Gestión revisa anualmente el BSC y se ocupa de su actualización, así como de su difusión mensual a la Dirección Gerencia y trimestral al ED. La información se analiza trimestralmente en el CD y después en el CA con objeto de tomar las decisiones estratégicas y operativas. El análisis de las desviaciones es básico para estudiar la trayectoria de la gestión y tomar decisiones a corto plazo. La metodología aplicada es la de la Universidad de Harvard. El BSC se nutre de información financiera y no financiera (cualitativa y cuantitativa), tiene en cuenta aspectos prospectivos y retrospectivos y su función es conjugar los elementos para suministrar una visión de conjunto

que se ajuste a las necesidades de los órganos de gobierno y de gestión. Empieza a utilizarse en 2007 y es fruto de la evolución del anterior sistema de control de gestión tradicional, diseñado en torno a un marco financiero a corto plazo y basado exclusivamente en el control. Responde a la necesidad del CA de optimizar la eficacia y eficiencia mediante un enfoque a aspectos estratégicos y de mejora. Su objetivo principal es transformar la Visión en objetivos operativos medibles mediante indicadores ligados a planes de acción para alinear a todos los líderes y personas clave en el logro de unos resultados de negocio. Está vinculado al proceso de DPOV pues la valoración del desempeño está ligada al logro de las metas de los indicadores (ver 3e).

DESPLIEGUE Implantada en toda la organización. El 70% de los profesionales de la unidad de Control de Gestión han recibido formación especializada sobre la metodología del BSC, asegurando así la sistematización de su implantación.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN La eficacia se mide por el avance hacia la Visión. Uno de los indicadores claros es el porcentaje de cumplimiento anual de los Objetivos Estratégicos (1b), cumplimiento que se segmenta por las perspectivas del BSC. La revisión se realiza anualmente durante la revisión estratégica. La unidad de Control de Gestión, en base a su aprendizaje y a las experiencias de benchmarking externo, identifica e implementa mejoras en la recogida y el análisis de la información. P.ej. Data Warehouse que reúne y consolida la información de las áreas funcionales. La mejora va asociada a la mejora de los sistemas de información que proporcionan una mayor integridad de los datos.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Porcentaje de cumplimento de los Objetivos Estratégicos (indicadores clave) - 86,77% 88,79% 89,00%


Desarrollo del Data Warehouse 2008 Formación del personal de la unidad de Control de Gestión en la metodología del BSC 2005-2007

Implantación ERP-SAP 2010


RESULTADOS

Cuadros de mando: monitorizan y analizan los procesos y CT. Garantizan el control dentro de una autonomía de gestión. Se comparan con el año anterior y valor deseable. Se analizan y revisan en reuniones periódicas.

15 cuadros de mando. Mensuales.

Se ha creado un grupo de trabajo para mejorar y optimizarlos.

En 2007 se realiza el estudio epidemiológico de la transfusión de sangre para saber las características de los receptores y ajustar la oferta a la demanda. Es el punto de partida del diseño de la estrategia del BST y del programa Plan15. Modelo Sostenible de Medicina Transfusional (2d).

Encuesta en 107 de los 108 Servicios de Transfusión.

24.181 análisis y se prevé un incremento sostenido de la demanda.

Auditorías internas: En 2009 30 auditorías, con 56 auditores internos. Existe un procedimiento para el plan bianual.

30 auditorías con 56 empleados-auditores.

150 no conformidades gestionadas por Calidad.

Sistematización de las autoevaluaciones EFQM bianuales como herramienta global de análisis interno, revisión y mejora.

7 evaluadores. 3 mejoras en la 1ª autoevaluación (2008), 2ª en 2010.


PLAESTRATÈGICCORPORATIU

2004


2004

2009

“MAPPING ”escenaris de

futur


futur

2014

VISI Ó

DESAFIAMENTSDESAFIAMENTS

palanques obstacles

VALORSADESENVOLUPARVALORSADESENVOLUPAR


2009

missi ó

prioritats estrat ègiques


2004


2004

2009


futur


futur

2014

VISI Ó

DESAFIAMENTSDESAFIAMENTS

palanques obstacles

VALORSADESENVOLUPARVALORSADESENVOLUPAR


2009


2009

missi ómissi ó

prioritats estrat ègiquesprioritats estrat ègiques

CRITERIO 2: ESTRATEGIA SUBCRITERIO 2C

2C LA ESTRATEGIA Y SUS POLÍTICAS DE APOYO SE DESARROLLAN, REVISAN Y ACTUALIZAN

ENFOQUE PRINCIPAL: EL PLAN ESTRATÉGICO RECOGE LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS EN CONSONANCIA CON LA MISIÓN, VISIÓN Y LOS CONCEPTOS DE EXCELENCIA

El Plan Estratégico es otro de los instrumentos que impulsa el Modelo de Gobierno de las EPiC (1b). En 2004 el BST elabora su primer Plan Estratégico Corporativo, guía del proceso de integración de bancos de sangre. En la reflexión estratégica de finales de 2009 se afrontan los 5 años siguientes y participan el CA y el ED desarrollando Misión, Visión y Valores (1a) e identificando las Líneas Estratégicas corporativas 2010-2015.

La secuencia de trabajo de la reflexión estratégica se materializa en 5 sesiones programadas de octubre a diciembre de 2009. Tomando el plan estratégico anterior, documentación de apoyo y a través de dinámicas de grupos: a) Se proyectan escenarios de futuro según expectativas,

oferta, entorno institucional, competencia y alianzas (Mapping).

b) Se construye la nueva Visión acorde con estos escenarios.

c) Se identifican palancas y obstáculos. d) Se elaboran las Líneas Estratégicas corporativas y cada

grupo propone 5 líneas priorizadas según A (muy importante), B (importancia media) y C (importante), se presentan y se discuten hasta alcanzar un consenso.

Para asegurar un correcto desarrollo metodológico, el proceso está tutelado por una consultora especializado en este ámbito y con amplio conocimiento de nuestra organización. El Plan Estratégico está vinculado a 2 programas específicos de objetivos para las 2 líneas de actividad más relevantes:

• Sangre: Plan15. Modelo Sostenible en Medicina Transfusional (documento en el que se desarrolla el Mapa Estratégico asociado a las perspectivas de Resultados, Agentes de interés, Procesos internos e Innovación y futuro).

• Tejidos: Plan de Viabilidad de la Agregación de las Actividades de Tejidos de Cataluña, de acuerdo con las directrices del Departament de Salut.

El Plan Estratégico está integrado con el despliegue de objetivos al resto de niveles de la organización a través de la DPOV. DESPLIEGUE El proceso recoge las impresiones en materia de estrategia de todas las áreas de la organización y las alinea. El proceso de reflexión se coordina desde la Dirección Gerencia, que garantiza el éxito del proyecto. Todo el ED ha sido formado a través de una prestigiosa escuela de negocios en la función directiva en el sector sanitario.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN La eficacia del enfoque se mide a través del porcentaje de cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y del resultado de la evaluación sobre compromiso e identificación con la empresa y su estrategia (Estudio de Opinión Interna). Se revisa el enfoque cada trimestre a través del BSC (2b) que recoge los indicadores clave ligados a Objetivos Estratégicos anuales. Mejoras:

• Mayor participación del ED, identificado como riesgo estratégico en el Mapa de Riesgos (2008). • Mayor información de la organización a través de la sistematización del uso del BSC. • Formación del ED en planificación y control estratégico a fin de ajustar la estrategia en función de los

resultados.


RESULTADOS La encuesta de evaluación de riesgos y el Mapa de Riesgos permiten controlar los

riesgos potenciales que pueden afectar al futuro de la entidad en el alcance de los Objetivos Estratégicos, y mitigar su efecto. En febrero de 2009, a través de la encuesta de evaluación el ED y sus colaboradores identifican y miden la importancia y la probabilidad de los riesgos de negocio en las diferentes dimensiones y procesos de la organización. El mapa permite

visualizar los riesgos en función de 2 ejes: la importancia y la probabilidad. Para cada riesgo se elabora un plan de acción que recoge las acciones mitigadoras necesarias para mantener la correcta evolución de la organización.

Se valoran 76 escenarios de riesgo, 29 riesgos y se priorizan 11 (2 muy altos y 9 altos): 2 financieros, 3 estratégicos, 2 fortuitos y 4 operativos. Los responsables establecen planes de acción.

Se definen indicadores que permiten objetivar la percepción subjetiva de riesgo. Reevaluados los 11 riesgos a través de la encuesta en 2009 se manifiesta un menor riesgo del 16,2%. Esta mejora se debe a la disminución de la probabilidad (9,8%) y de la consecuencia (7,2%). El proceso genera una cultura de gestión del riesgo.

Risc Molt Alt

Risc Alt

Risc Moderat

Risc Baix

Risc Financer

Risc Estrat?gic

Risc Fortu•t

Risc Operatiu

Mapa de Riscos Prioritzats

Febrer 09 (Inicial)

Alta Oportunitat dÕActuaci—

1Insignificant

2Lleu

3Significativa

4Greu

5Molt Greu

1

2

3

4

5

CONSEQÜÈNCIES

F 1

F 4

E 1E 2

H 1

H 3

O 3

O 7

O 8

O 1 2E 8

Metodologia

# 1

# 2

# n

An‡lisis de Resultados

Validaci —n

ÒSpecialty Teams Ó: consulta y

asesoramiento adicional

Metodolog ’a de Trabajo

Riesgos Identificados Matriz de Riesgos

Workshop para validar, revisar y

modificar los riesgos

identificados y posicionados en la Matriz de Riesgos

Entrevistas Individuales

Cuestionario de Identificaci —n de

Riesgos

¥ Cuestionario gen ?rico de Gesti —n de Riesgos

¥ Distribuido entre todos los miembros del equipo de trabajo

Plan de actuaci —n

¥ Fichas

¥ Indicadores

¥ Auditor ’as

# 1

# 2

# n

An‡lisis de Resultados

Validaci —n

ÒSpecialty Teams Ó: consulta y

asesoramiento adicional

Metodolog ’a de Trabajo

Riesgos Identificados Matriz de Riesgos

Workshop para validar, revisar y

modificar los riesgos

identificados y posicionados en la Matriz de Riesgos

Entrevistas Individuales

Cuestionario de Identificaci —n de

Riesgos

¥ Cuestionario gen ?rico de Gesti —n de Riesgos

¥ Distribuido entre todos los miembros del equipo de trabajo

Plan de actuaci —n

¥ Fichas

¥ Indicadores

¥ Auditor ’as

IDENTIFICACI Ó I AVALUACI Ó

AN ÀLISI IVALIDACI Ó

PLA D’ACTUACI Ó

IDENTIFICACI Ó I AVALUACI Ó

AN ÀLISI IVALIDACI Ó

PLA D’ACTUACI Ó

La metodologia es basa en la percepció subjectiva que cada participant té en l’anàlisi sobre una sèrie d’escenaris de riscos tipificats prèviament


BST - Definici ó d ’un model sostenible pel desenvolupament de la medicina transfusi onal – 08 -30-00094 -1-V1

Pàgina 16 de 30© 2008, Antares Consulting, S.A.

Fase 2: Anàlisis dels processos

ObjectiusObjectius• Formalitzar un diagnòstic sobre la situaci ó actual utilitzant l ’enfocament de les “realitats ”.

• Avaluar el funcionament actual per determinar oportunitats i bar reres.

• Formalitzar les “realitats ” a partir de la informaci ó disponible: quantitativa i qualitativa.

Aquest diagnòstic ha d ’ésser exhaustiu i sint ètic, i estar orientat per facilitar la presa de

decisions (veure diapositiva seg üent).

• Construir el diagrama de fortaleses i debilitats i validar -lo amb el Comit è de Seguiment.

• Preparar i presentar el document de diagnòstic (Reuni ó amb el Comit è de Seguiment).

ResultatsResultats • Presa de consci ència de la situaci ó de partida.

• Barreres al canvi identificades.DuradaDurada

MetodologiaMetodologia

• Reunions de treball amb els diferents Equips de treball. Els dif erents Equips de treball treballaran autònomament a partir d ’una reuni ó d’inici de projecte.

• Anàlisi de la documentaci ó facilitada.

• 2 reunions amb el Comit è de Seguiment.

• 6 setmanes

ActivitatsActivitats

CRITERIO 2: ESTRATEGIA SUBCRITERIO 2D

2D LA ESTRATEGIA Y SUS POLÍTICAS DE APOYO SE COMUNICAN, IMPLANTAN Y SUPERVISAN

ENFOQUE PRINCIPAL: LA ESTRATEGIA SE DESPLIEGA EN PROGRAMAS ESPECÍFICOS DE OBJETIVOS Y PLANES DE ACCIÓN, ENTRE LOS QUE DESTACA EL PLAN 15. MODELO SOSTENIBLE EN MEDICINA TRANSFUSIONAL

El despliegue de las Líneas Estratégicas (2c) se formaliza mediante programas específicos de objetivos y planes de acción. Destaca el Plan15. Modelo Sostenible en Medicina Transfusional, elaborado a partir del Plan Estratégico 2010-2015, cuyo objetivo principal es definir un modelo en medicina transfusional que fomente el uso racional y responsable de la sangre y establecer el plan de acción para evolucionar hacia dicho modelo. Se desarrolla en varias fases y define el modelo de futuro en consonancia con la estrategia, se establecen los objetivos a 4 años (27 objetivos estructurados en 4 perspectivas BSC), se concretan y priorizan iniciativas (36 iniciativas/acciones) y se elaboran los correspondientes planes de acción.

Para cada una de las fases del programa existen objetivos, metodología, actividades, resultados y duración prevista. Este programa se desarrolla siguiendo 4 principios o premisas básicas: Organización, Cuantificación (traducir en información cuantitativa los juicios de valor y propuestas), Dimensión (toda la cadena de valor), Orientado a la acción.

El proceso se estructura en 4 fases y se adjunta una de las plantillas (fase 2. Análisis de los procesos como ejemplo). Existe un comité de seguimiento del proyecto y cada fase sigue la misma metodología: lanzamiento, análisis de procesos (con 6 equipos), caracterización del modelo (metodología IDEF) y definición del plan de acción. Las conclusiones finales se presentan primero al comité de seguimiento y después a todo el ED. Los programas de objetivos están alineados y aseguran la coherencia con las Líneas Estratégicas de la organización. Está vinculado al proceso de la DPOV y al plan de empresa (ver 3e). Es un proceso muy participativo y los participantes toman conciencia de la situación de partida y caracterizan el modelo, lo que ayuda al compromiso con las acciones a desarrollar.

DESPLIEGUE Todo el proceso de hemodonación y transfusión: promoción y donación, procesamiento y laboratorio de seguridad transfusional, distribución, uso clínico, investigación y desarrollo, docencia. Todos los CT y procesos de apoyo (informática, marketing, RRHH, etc.). Cada iniciativa o plan de acción tiene un responsable (19 responsables en total) con un grupo de implantación que describe actuaciones, resultados esperados, indicadores, necesidades de recursos y calendario. EVALUACIÓN Y REVISIÓN La eficacia del enfoque y despliegue se mide a través de los indicadores fijados para cada iniciativa. Para revisar y evaluar el desarrollo del programa se celebran reuniones periódicas con los responsables de implantación.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009

Número de iniciativas o planes de acción - - - 15 Número de empleados con participación en el enfoque del programa - - - 29

ENFOQUES ADICIONALES APLICABLES A ESTE SUBCRITERIO DESPLIEGUE EFICACIA/ RESULTADOS

La DPOV establece el despliegue de la Comunicación Interna de la estrategia a distintos niveles (comunicación en cascada):

• Objetivos Estratégicos; a toda la línea de mando cuyos procesos y centros están vinculados a su ejecución (Comité Plenario), junto con los resultados del año anterior.

• Objetivos de servicio (departamentales): a través de reuniones, la Dirección Gerencia y los responsables de proceso y de centro los planifican y acuerdan. En las Reuniones de Servicio se comunican.

• Objetivos individuales acordados con la persona implicada. El seguimiento de la estrategia (Objetivos Estratégicos) está ligada a indicadores clave (BSC) y los objetivos de servicio a indicadores de proceso (cuadros de mando).

Toda la organización. La retribución variable asegura la alineación con la estrategia.

La revisión en el marco del sistema de gestión (1b): Gerencia y CA (trimestral), CD y Com. Centros (trimestral), Reuniones de Servicio (mensual). Sensibilización y conocimiento de la estrategia, que se evalúa: a) con el cumplimiento de objetivos individuales y de servicio; y b) a través del Estudio de Opinión Interna.

La comunicación externa de la estrategia se ha integrado en los distintos canales de comunicación: CA (reuniones) y al resto de los agentes de interés (web corporativa y memoria anual). Además, en el caso de los clientes, los aspectos principales de la estrategia se comunican a través de las Jornadas de clientes.

Número asistentes a jornadas, accesos a las páginas web del BST, visitas de benchmarking.

Mapa de Procesos con los procesos clave (ver 5a).

Implementado en 2008. En proceso de actualización.

Optimización de procesos especialmente en las Divisiones de Actividad.

CRITERIO 3PERSONAS


CRITERIO 3: PERSONAS INFORMACIÓN GENERAL

3.1 COMPOSICIÓN DEL PERSONAL

En la actualidad, el BST dispone de una plantilla total de 657 empleados, de los cuales: un 54% pertenecen a las Direcciones Corporativas y Divisiones de Actividad y el 46% restante está distribuido por los distintos CT (ver figura 5 en el Anexo).

El proceso de fusión por integración de de los diferentes bancos de sangre existentes en los grandes hospitales de la red hospitalaria catalana para crear el BST generó, especialmente a partir de 2005, un incremento sustancial del volumen de empleados. Aún así, el incremento fue inferior al crecimiento de la actividad y la facturación, lo que indica una mejora en términos de productividad. A partir del 2009 el crecimiento ha sido estructural y de consolidación.

La estructura contractual de los empleados del BST se compone en 2009 de un 71% de empleados con contrato fijo. El porcentaje de la plantilla temporal se ha visto incrementado desde 2006 como consecuencia del proceso de fusión por el crecimiento mencionado. El porcentaje de empleados con dedicación completa es de un 71%. La plantilla asistencial es la que tiene el mayor peso en el sociograma del BST (71%), el resto se distribuye de la siguiente manera: personal de soporte administrativo (15, 3%), plantilla de dirección y gestión (9,8%), y personal comercial (3,9%) (ver figura 6 en el Anexo).

La edad media de la plantilla es de 39 años, siendo un 74,7% femenino y con una antigüedad media de 8 años. 3.2 RECONOCIMIENTO EXTERNO DE BANCO DE SANGRE Y TEJIDOS EN EL CAMPO DE LA GESTIÓN DE PERSONAS

El BST está reconocido por el Departament de Salut, en el ámbito de la gestión de personas, como un referente en la paz social. De forma individualizada y a través de los Valores de la empresa, se ha integrado a personas procedentes de diferentes culturas y se ha negociado con representaciones sindicales de cada hospital. Tras la consolidación de todas las integraciones se ha desarrollado una política de relaciones laborales unificadora que apostara por la equidad de condiciones laborales para todos ellos. Durante 2010 el BST ha tramitado, al Ministerio de Educación, la acreditación como Unidad Docente de

Referencia en Hematología y Hemoterapia, tras estar reconocida como tal por el Instituto de Estudios de la Salud. El BST gestiona y acoge la rotación formativa de las 22 plazas de residentes del programa oficial formativo de la especialidad en Hematología y Hemoterapia que tiene concedido Cataluña, lo que requiere de una laboriosa coordinación con las unidades docentes de todos los Hospitales Universitarios. El Instituto de Estudios de la Salud, que coordina y vigila la formación académica y especializada, reconoce la capacidad docente por la calidad de nuestros recursos humanos que participan (de los 657 empleados, 430 tienen estudios universitarios, de los cuales más de 40 son hematólogos y más de 10 doctores con actividad docente regular y participación en proyectos de investigación).

0

100

200

300

400

500

600

700

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

257 271

368

525567

625657

EvoluciónNºdeTrabajadores

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

5,44%

35,79%

42,66%

36,32%

10,20%

3,30%

CrecimientoNºdeTrabajadores


CRITERIO 3: PERSONAS SUBCRITERIO 3A

3A LOS PLANES DE GESTIÓN DE LAS PERSONAS APOYAN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

ENFOQUE PRINCIPAL: LA DIRECCIÓN DE RRHH REVISA Y ALINEA EL PLAN DIRECTOR DE RRHH PERIÓDICAMENTE PARA ADAPTARLO A LA ESTRATEGIA Y A LAS NECESIDADES EMERGENTES

Cada 3 años la Dirección de RRHH revisa el Plan Director para adaptarlo a la nueva realidad y al entorno. Está vinculado al Plan Estratégico plurianual. La metodología utilizada se asemeja a la de reflexión estratégica (2c) y se basa en tres análisis: entorno, estrategia empresarial y modelo de gestión. Anualmente se ajusta a los programas específicos de objetivos y planes de acción entre los que destacan el Plan15. Modelo Sostenible en Medicina Transfusional (2d) (por ejemplo, la Dirección de RRHH participa en 6 iniciativas: Rol de expertos; Mejorar la coordinación entre centros y procesos; Desarrollar la gestión del conocimiento; Cultura transparente y valores éticos; Participación de los profesionales; Capacitación). En caso necesario, se adapta tras los resultados obtenidos en el Estudio de Opinión Interna. El 21 de febrero de 2007 el CA validó las políticas de Recursos Humanos tras la presentación de la memoria de la actividad de Recursos Humanos 2005-2006. DESPLIEGUE Una vez aprobado por la Dirección Gerencia el Plan Director se presenta en su totalidad al comité de dirección. Anualmente, a través del sistema de DPOV, se presenta en el comité plenario de finales de año la fase de implementación

correspondiente. Esta se ejecuta a través de los directores y sus mandos intermedios. EVALUACIÓN Y REVISIÓN Trimestralmente se realiza el seguimiento del Plan Director a través de indicadores específicos de RRHH, como absentismo, formación, evolución de la plantilla, evolución de los perfiles profesionales por sexo, edad, antigüedad y jornada, horas extras, masa salarial, salario medio, … algunos de los cuales se integran en el BSC (2b). En función de los resultados, la Dirección de RRHH define y prioriza las acciones correctoras pertinentes. De forma regular, el equipo de la Dirección de RRHH asiste a foros específicos del sector para identificar y compartir experiencias y buenas prácticas en el ámbito de la gestión de personas y valores. Otro mecanismo de mejora importante es el que proporcionan las auditorías del sistema de calidad (CAT, ISO, GMP,…) y las auditorias legales de prevención.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Evolución de la plantilla 509 567 625 657 Salario medio 28.763 29.443 30.897 36.964 Nº de horas extras 6582 10.672 11.956 10.908 Nº de horas de formación 6.880 9.200 14.486 7.729 Evolución del absentismo 6% 6,16% 5,80% 5,70%


Plan de comunicación interna 2005 Reglamento de selección de personal 2005 Sistema de dotación de plantilla 2005 Inventario y valoración de puestos de trabajo y Estudio retributivo (metodología Hay) 2006 Cuadros de mando y de planificación 2006 Procedimiento de evaluación para la acreditación de la carrera profesional (médicos, enfermeras y directivos) 2007 Memorias públicas anuales del área de prevención de riesgos 2007 Evolución de la DPO a DPOV (incorporación de los valores/competencias) 2007

Creación de la Comisión y subcomisiones asesoras para la formación 2008 Procedimiento acogida estadas formativas de facultativos y personal externo 2009 Plan de igualdad 2009 Encuesta de opinión de los empleados 2009 Programa de capacitación del nuevo personal 2009-10 Mejora de los sistemas de información (SAP y ET) 2009-10 Proyecto gestión del conocimiento 2010


RESULTADOS

La política de relaciones laborales y de prevención de riesgos, del área jurídica, se despliega mediante comités y comisiones: 5 comités de empresa, el comité intercentros, el comité de seguridad y salud, y la comisión de igualdad. En este despliegue participan los líderes.

100%. Encuesta Opinión Interna. Grupos de trabajo para mejoras.

El área de selección facilita la cobertura de las vacantes y nuevas necesidades. El reglamento de selección facilita una política transparente y fomenta la promoción interna.

100%. Indicadores de selección y de estructura.

La política de formación y evaluación se define y ejecuta desde el área de organización y gestión del conocimiento. Asimismo gestiona la docencia. 100%.

Indicadores y Encuesta de Opinión Interna.


CRITERIO 3: PERSONAS SUBCRITERIO 3B

3B SE DESARROLLA EL CONOCIMIENTO Y LAS CAPACIDADES DE LAS PERSONAS ENFOQUE PRINCIPAL: EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN SE NUTRE DE LA EVALUACIÓN CONTINUA, TEÓRICA Y PRÁCTICA, DE LA PERSONA CON EL PUESTO DE TRABAJO Hasta 2005 la capacitación se basaba en un registro de técnicas y procedimientos. A finales del 2008, tras la auditoría CAT, se constituyó un grupo de trabajo para mejorar la capacitación. El programa de capacitación

actual tiene por objeto garantizar que la persona que realiza una tarea está totalmente preparada para ser autónoma. Cada profesional operativo tiene asignado un plan de capacitación según duración del contrato, unidad organizativa y necesidades. Anualmente los profesionales operativos deben someterse a una reevaluación de su capacitación en cada una de las tareas que realiza. El responsable de la asignación y control de la capacitación es el jefe inmediato del empleado, y el seguimiento y supervisión es de RRHH. El programa evalúa los conocimientos teóricos (exámenes sobre procedimientos y técnicas críticas en la calidad y seguridad) y además la transferencia del conocimiento a la práctica supervisado por un tutor. El programa ha sido diseñado por un grupo de trabajo en el que han

participado algunas unidades organizativas, validándose mediante un muestreo durante 2009. El programa impulsa la calidad, seguridad y la mejora continua en la gestión de los procesos y responde a una de las 5 líneas estratégicas. Asimismo está vinculado a las trayectorias profesionales y a la formación. DESPLIEGUE Se selecciona al grupo profesional de enfermería por ser el más numeroso y homogéneo. Se inicia con una prueba piloto en los CT de Bellvitge, Badalona y Tarragona (participantes del equipo de proyecto de 2009). A la vista de los resultados se ajusta el programa y se decide hacerlo extensivo al resto de CT. Para ello, previamente se aprueba en el Comité de Dirección y el Comité de Centros. Se inicia el despliegue en el 2010 con las nuevas incorporaciones en la categoría de enfermería. En el segundo trimestre de 2010 se realiza la validación del programa para facultativos de donación. EVALUACIÓN Y REVISIÓN En la Encuesta de Opinión del 2009 se preguntó por la formación que reciben las nuevas incorporaciones (resultados pregunta 53) con un 44% de satisfacción frente al 43% de insatisfacción. Se define como indicador para la evaluación y revisión del enfoque el número de personas capacitadas por CT sobre el número de nuevos profesionales de enfermería incorporados y mantener la pregunta en las encuestas de opinión. El objetivo para este año 2010 es conseguir el 100% de la capacitación de los nuevos incorporados. El sistema de la DPOV permite una evaluación continuada de las capacidades del empleado y, en el caso de identificar alguna incidencia, facilita adaptar los objetivos individuales para enfocar correctamente la capacitación y el conocimiento (ver 3d).

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Nº de enfermeros en el BST 203 221 248 269 Antigüedad media enfermería (años) 5 5 6 6

MEJORAS E INNOVACIONES FECHA Programa de capacitación de la enfermería (41% de la plantilla) 2009 Programa de capacitación de facultativos de donación (5%) 2010 Sistema de becas para facultativos 2010 Nuevo enfoque del plan de facultativos 2010


RESULTADOS El programa de descripción y valoración de puestos de trabajo (2006) se actualiza con el organigrama general del BST y con los nuevos puestos. En 2009 se ha creado el área de organización de RRHH y en el 2010-2011 se está implementando el modulo de organización SAP HR que nos ayudará a identificar los gaps formativos entre puesto de trabajo y ocupante.

100% puestos. Inventario de mapa de puestos.

El programa de la formación continuada se revisa anualmente y se mejora por la importancia que supone en el BST la gestión del conocimiento. Ej: • En el 2008 se creó la comisión asesora de la formación con sus 5

subcomisiones que complementan la detección de necesidades formativas.

• El 7 de abril de 2010 el CA aprueba el Plan Director para la mejora e integración de la gestión del conocimiento:

o Plan de formación continuada por perfiles profesionales o Plan de asistencia a congresos y jornadas científicas nacionales

e internacionales. o Revisión de la sesión post-morning pasando a ser “Espacio

Compartimos” para difundir el conocimiento. o Sistema de becas de los módulos del máster en medicina

transfusional de nuestra cátedra y de estadas en un centro de referencia en el extranjero.

100% plantilla.

Incremento continuado de las horas de formación (57% en el 2008, -46% en 2009 por gripe A). Encuesta de Opinión: Excell Global pregunta 52.

El BST, referente en medicina transfusional, imparte desde hace 5 ediciones un máster en medicina transfusional teniendo un reconocido prestigio a nivel internacional, que en el 2010 ha sido el precursor de la Cátedra MT3, avalada por la UAB. Además acogemos y becamos a profesionales de distintos países formándoles en el área de conocimiento que precisen para su desarrollo profesional (programa Hemagenia).

66% puestos.

Informe auditoria docencia. Procedimiento de evaluación carrera.


CRITERIO 3: PERSONAS SUBCRITERIO 3C

3C LAS PERSONAS ESTÁN ALINEADAS CON LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN, IMPLICADAS Y ASUMEN SU

RESPONSABILIDAD

ENFOQUE PRINCIPAL: EL SISTEMA DE GESTIÓN FACILITA OPORTUNIDADES PARA LA PARTICIPACIÓN INDIVIDUAL EN EQUIPOS DE TRABAJO (ESTRATEGIA, OBJETIVOS, MEJORA CONTINUA, TALLERES, JORNADAS, ETC) La gestión participativa fomenta que las personas de la organización aporten e influyan en las decisiones que afectan tanto a la estrategia como a aquellas materias que forman parte de los procesos operativos internos. El BST promueve la participación a través de distintos mecanismos (reuniones de servicio y mornings) con el fin de implicar a todas las personas: en la toma de decisiones; en conseguir metas comunes que se define claramente a través de la DPOV (3e); en generar sinergias y asegurar una óptima transversalización de los procesos en los Centros Territoriales (comisiones transversales); en desarrollar una política de relaciones laborales basada en la cooperación (comités con representantes sociales, 3a); en generar y compartir conocimiento (Jornadas Anuales y seminarios científicos); e impulsar el sistema de calidad y mejora continua mediante el trabajo en equipo (grupos de mejora). Los distintos mecanismos para canalizar la información y la participación antes mencionados, permiten a las personas que se ven afectadas por las decisiones proporcionar activamente observaciones, análisis y sugerencias en el proceso ejecutivo de la toma de decisiones. Esto fortalece e incrementa progresivamente la aportación del personal y contribuye a la transparencia (Valor corporativo). DESPLIEGUE Este enfoque está implantado en toda la organización.

• Reunión de servicio: Mensual o trimestral (en función de la unidad). En ella se informa y se participa intensamente con novedades, incidencias y con sesiones formativas que ayudan a la capacitación (3b).

• Morning: Semanal. Revisión y planificación sistemática de los temas más relevantes que afectan a toda la organización. El sistema de videoconferencia permite la accesibilidad a cualquier profesional interno independientemente de su ubicación geográfica, además de la publicación del resumen de la sesión en la intranet corporativa.

• Comisión transversal: Mensual o trimestral. Órganos de coordinación entre procesos y centros, con objeto de mejorar la comunicación y participación en las decisiones más técnicas (coordinación de actividades, revisión y actualización de procedimientos, seguimiento de No Conformidades, etc.).

• Grupos de trabajo y equipos de proyecto: Con el objeto de abordar un proyecto determinado.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN La evaluación de la cultura de la participación se realiza a través de los resultados obtenidos en el Estudio de Opinión Interna y en concreto en las dimensiones del compromiso (ítem 8) y el de las relaciones internas (ítem 40). También se lleva a cabo una encuesta de satisfacción sobre el morning periódicamente. De cada investigación se extraen conclusiones y se identifican áreas de mejora que se priorizan según el impacto.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Numero de mornings - - 39 35

Número de reuniones de las comisiones transversales - - - 27 Número de empleados participando en auditorías internas 17 28 45 54 Número de comités con los representantes legales de los trabajadores - 15 16 9 Número de reuniones con el comité de seguridad y salud 4 4 3 4 Número de comités directivos - 30 32 31


Sistema de videoconferencia 2009


RESULTADOS

El Plan Estratégico se ha elaborado mediante talleres, grupos de trabajo multidisciplinares, encuestas de opinión y sesiones de debate para escuchar de manera activa a todos los grupos de interés.

100% (incluidos consejeros).

Integración de la comunicación de los diferentes foros.

La DPOV fomenta la participación transversal en objetivos comunes. 100%. Tendencia resultados objetivos.

Las Jornadas Anuales y Seminarios Científicos (WBDD 2010) se organizan con participación de expertos para tratar los proyectos más relevantes de las divisiones de actividad, estimular la implicación y respaldar un comportamiento innovador en el BST.

5 Jornadas Anuales (4 clientes y 1 interna) y 1 seminario científico de 2 días.

Estudio de Opinión Interna.

La responsabilidad de los grupos de mejora y de proyecto está delegada, p.ej.:

• Proyecto de mejora sobre atención al donante (2006-2007): 2 grupos multidisciplinares de 50 personas con formación asociada).

• Equipo de mejora de equipos móviles (junio 2008).

División de la Sangre y Centros Territoriales.

Estudio de Opinión Interna: ítem 8 (72% satisfacción) ítem 40 (73%).

1 CONSELL D’ADMINISTRACI Ó(òrgan de govern)

2COMISSIONS DEL

CONSELL(òrgans de

recolzament)

COMITÈ DE DIRECCI Ó

(òrgan de direcci ó)

COMIT È DE CENTRES


5COMISSIONS

TRANSVERSALS(òrgans de coordinaci ó, participaci ó i delegaci ó)

3 4

1 CONSELL D’ADMINISTRACI Ó(òrgan de govern)

2COMISSIONS DEL

CONSELL(òrgans de

recolzament)

COMITÈ DE DIRECCI Ó


COMIT È DE CENTRES


5COMISSIONS

TRANSVERSALS(òrgans de coordinaci ó, participaci ó i delegaci ó)

3 4


CRITERIO 3: PERSONAS SUBCRITERIO 3D

3D LAS PERSONAS SE COMUNICAN EFICAZMENTE EN TODA LA ORGANIZACIÓN

ENFOQUE PRINCIPAL: COMUNICACIÓN INTERNA APOYADA POR ESPECIALISTAS DE MARKETING

La comunicación interna en el BST se concibe como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de la organización y una herramienta más de la gestión empresarial. La comunicación de la estrategia dentro de la empresa es una pieza clave en la consecución de los objetivos y especialmente en la creación y mantenimiento del buen clima laboral, la reputación corporativa, la identificación y el compromiso con la organización. Por este motivo, en el año 2005 se creó un equipo de trabajo multidisciplinar formado por personas de RRHH, Marketing, CT, equipos móviles, procesos operativos y gerencia que, con periodicidad anual, se reúne para mejorar el proceso de comunicación interna y la interdependencia con la comunicación externa con objeto de lograr que los mensajes que llegan a los diferentes públicos sean los adecuados, se envíen por los canales

oportunos y sean comprendidos en su justa medida. Para realizar el primer estudio se llevó a cabo una revisión bibliográfica que proporcionó una sólida base para iniciar el trabajo. A continuación, se elaboró un cuestionario con una serie de preguntas que permitían obtener la información necesaria para disponer de un diagnóstico global de la situación: mapa de públicos, actividades de comunicación, canales, espacios e instrumentos informativos y grado de satisfacción. Se diseñó un programa de comunicación acorde con las necesidades y recursos del BST, basado en el Manual de programas de desarrollo de los RRHH de Federico Gan y vinculado al Plan Estratégico mediante objetivos y planes de acción concretos. La comunicación interna está integrada con todos los proyectos de impacto organizativo, por ejemplo: Traslado a la nueva sede corporativa, Mapa de Riesgos, Plan Estratégico 2010-2015, Riesgos psicosociales, Plan de igualdad, etc. DESPLIEGUE La comunicación llega a toda la organización. En función de la naturaleza de la comunicación, el emisor y receptor del mensaje, se utilizan los canales más apropiados. Los canales actuales cubren las necesidades de comunicación:

• Comunicación descendente: manual de acogida, comunicados internos, circulares en tablones, newsletter digital, intranet corporativa, memoria anual, jornadas y seminarios científicos, etc.

• Comunicación ascendente: comités con representantes de los trabajadores, comisión asesora para la formación y subcomisiones, comisiones paritarias de la carrera profesional, comisión de igualdad, comunicados de riesgos,...

• Comunicación bidireccional: reuniones de servicio y reuniones con la dirección. • Comunicación informal: visitas a los centros y áreas de trabajo, correo electrónico.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN RRHH define y realiza el seguimiento de los indicadores relacionados con este enfoque. El Estudio de Opinión Interna en la dimensión de la comunicación permite conocer el grado de satisfacción de las personas con el programa de comunicación interna. A partir del análisis de los resultados se vehiculan diferentes acciones de mejora (por ejemplo tras la primera encuesta se dotó a todos los centros de tablones de anuncios y se diseñó la intranet). En el Estudio de Opinión Interna de 2009 se preguntó por los canales de comunicación más utilizados y cómodos. Las herramientas de comunicación mejor valoradas fueron: procedimientos y manuales, reuniones de servicio, tablones de anuncios y los comunicados internos.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Numero de comunicaciones descendentes 11 61 64 71 Número de comunicaciones ascendentes 140 156 151 203 Número de comunicaciones bidireccionales - - 39 42 Número de visitas a los centros - 24 31 9


Manual de acogida 2006 Intranet 2007 Newsletter digital 2010


RESULTADOS

Plan de comunicación del Estudio de Opinión desplegado durante el 2009-10 100%. 81% participación.

Plan de comunicación de los objetivos anuales 100%. Pregunta 1 en la Encuesta Opinión Interna.

Plan de comunicación del traslado a la nueva sede corporativa (Deloitte) 54%. Ningún conflicto.


Des de fa 2 anys hem incorporat la “V” a la DPO, per què al BST són

importants els resultats però també el com s’obtenen .

OBJECTIUS

DPOV

Què hem de fer? Fites i reptes del BST

El competencial està vinculat anualment a un delsVALORS CORPORATIUS del BST

Com ho hem de fer?

SERVEI A LA SOCIETAT EXCEL·LÈNCIA INNOVACIÓ I RECERCA COMPROMÍS AMB LES PERSONES COHERÈNCIA TRANSPARENCIA EXPERTESA

2008 Servei Públic – més enllà de l’orientació al client

2009 Qualitat, fiabilitat i millora continua en el treball

2010 Innovació i iniciativa

L’objectiu competencial

CRITERIO 3: PERSONAS SUBCRITERIO 3E

3E RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO Y ATENCIÓN A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

ENFOQUE PRINCIPAL: EL SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y VALORES RECOMPENSA Y RECONOCE LA APORTACIÓN A LA ORGANIZACIÓN El sistema de retribución variable del BST responde a la estrategia y a los valores de la organización. El modelo

escogido es el de la Dirección Por Objetivos (DPO), que pretende hacer participar a todos los empleados en las prioridades de la organización y así orientar los esfuerzos de las personas hacia las áreas más relevantes en cada momento. Dicho sistema se implementó en diciembre de 1996 partiendo del modelo de Peter Druker. El modelo DPO aplicado al BST integra vertical y horizontalmente el trabajo de todos: cada profesional participa de los resultados de la empresa en un 20%, de la dirección o unidad a la que pertenecen en un 50% y de sus individuales en un 30%. El sistema DPO crea y potencia un diálogo fructífero y satisfactorio entre colaboradores y dirección; y recompensa (en el sentido más amplio) la obtención de las metas.

DESPLIEGUE El sistema de DPOV está desplegado en la totalidad de la organización (ver 1d). Los objetivos de cada grupo se establecen a partir de un porcentaje sobre la retribución anual fija, fijada por el convenio, por la categoría, y en proporción a la jornada laboral correspondiente. Los puestos de mayor impacto y responsabilidad en la consecución de los objetivos globales de la empresa tienen un porcentaje de su retribución fija anual más elevada que el resto de categorías. Estos puestos son: directores, mandos intermedios, facultativos, promotores y técnicos de grado superior. En todos los casos la retribución variable máxima que cada categoría puede obtener en el BST excede la pactada por el convenio, lo que supone una apuesta decidida de la dirección por reforzar los comportamientos más comprometidos con la empresa. EVALUACIÓN Y REVISIÓN En el año 2007 el modelo implementado avanza para incorporar dentro de su evaluación el sistema los valores. Desde ese momento el objetivo de valoración de la DPO no es sólo el de de obtener metas de cualquier forma, sino que se considera también la manera como se obtienen, fomentando los Valores corporativos del BST. El modelo pasa a ser Dirección Por Objetivos y Valores (DPOV) y segmenta la parte proporcional de los objetivos individuales: 25% se mantienen como objetivos cuantificables individuales y el 5% restante se valora su consecución siguiendo los Valores de la empresa. El Estudio de Opinión Interna incluye una serie de cuestiones directa o indirectamente ligadas a la DPOV para ser evaluado el grado de satisfacción de los empleados con el sistema de retribución variable. Las respuestas obtenidas permiten mejorar el modelo y hacerlo cada vez más atractivo para el empleado.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Número de participantes en la DPO/DPOV 725 781 785 630


Incorporación de las competencias vinculadas a los valores 2007 Alineación de la cuantía de los objetivos con el valor del puesto de trabajo (aportación) 2007 Informatización progresiva del modelo a través de la ET 2008-09


RESULTADOS

Premios boines d’or, con el objeto de mantener el nivel de implicación y asunción de responsabilidades, desde 2006 y con periodicidad anual se valora el trabajo en equipo de los 8 CT y se elige al mejor del año.

CT (46%).

El mismo reconocimiento a través del premio.

El Sistema de Incentivación, Promoción y Desarrollo Profesional (S.I.P.D.P.), es el reconocimiento de la excelencia en relación al valor profesional. Tiene por objetivo garantizar el reconocimiento de la aportación que hacen los profesionales directivos, facultativos y de enfermería al crecimiento de la organización. Este reconocimiento profesional supone la acreditación de un determinado Nivel Profesional en la profesión al mismo tiempo que percibe una compensación económica según dicho nivel.

62%.

Resultados de la evaluación de la carrera profesional.

Estudio retributivo 2006 y la política salarial 2007 partiendo de la metodología HAY. La equidad interna es alta, superior al 90% y se ha trabajado para mejorar la equidad externa en los niveles altos en los años siguientes (SIPDP directivos y facultativos).

100%. Estudio de Opinión Interna (ítem 60 y 61).

El BST dispone de una política de Beneficios Sociales que tiene por objetivo ofrecer a los trabajadores mejoras complementarias a la retribución dineraria, tales como: horario flexible y jornada intensiva de junio a septiembre (ambos incluidos) así como en semana santa, navidad y los viernes de todo el año, facilita las excedencias solicitadas para conciliar la vida familiar incluidas las de un mes en verano, ayuda en el servicio de comedor y póliza de capital de 60.000 euros por accidentes.

100%. Estudio de Opinión Interna.

El área de prevención de riesgos se ha reforzado en el último semestre del año 2009 para mejorar su servicio atendiendo las necesidades de la organización y a las no conformidades de la auditoría legal de prevención. Las mejoras se han centrado en las especialidades de ergonomía y riesgos psicosociales y la de vigilancia de la salud laboral.

100%.

Estudio de Opinión Interna. Indicadores de prevención.

CRITERIO 4ALIANZAS Y RECURSOS


CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS INFORMACIÓN GENERAL

4.1 ¿CÓMO CONTRIBUYEN A LA ESTRATEGIA DEL BST LAS ALIANZAS EXTERNAS Y LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

ECONÓMICOS Y FINANCIEROS; EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES; TECONOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO?

Derivado de la Misión y Visión descritas en el Plan Estratégico 2010-2015 y de su titularidad de empresa pública, el BST ha definido varias Líneas Estratégicas relacionadas con la gestión responsable y eficiente de las alianzas y los recursos. Un papel fundamental en el desarrollo de su estrategia de competitividad sostenible y responsable lo juega la innovación. En el caso del BST, dicha innovación se desarrolla a través de la investigación aplicada, en solitario o en colaboración con otras entidades autonómicas o estatales como pueden ser universidades, institutos de investigación y sociedades científicas. En esta línea es importante destacar que el BST ha sido distinguido en los Premios a la Competitividad Empresarial 2009 en la categoría de nueva iniciativa empresarial. Estos premios quieren reconocer y estimular públicamente a las personas, empresas y entidades o los entes públicos catalanes que hayan intensificado los esfuerzos orientados a fortalecer su posición competitiva mediante la innovación, la internacionalización y la cooperación. Los premios son convocados por Acc1Ó, que es la agencia de soporte a la competitividad de la empresa catalana, adscrita al Departament d’Innovació, Universitats i Empresa de la Generalitat de Catalunya. En 2010 coinciden dos factores de gran importancia estratégica: el nuevo edificio del 22@ y el hecho de que Barcelona sea la sede del Día Mundial del Donante. Relacionado con la nueva sede se ha definido un Objetivo Estratégico como es el de adaptar la organización y aprovechar las oportunidades de innovación que nos ofrece. El nuevo edificio permitirá poner en funcionamiento una serie de nuevas tecnologías que hasta ahora no había sido posible implementar, como pueden ser el modelo del sistema de almacenamiento de componentes sanguíneos automatizado, aprovechando las alianzas externas con proveedores estratégicos para el despliegue de estos proyectos:

• La puesta en marcha de un protocolo más avanzado en el procesamiento de los componentes sanguíneos (Atreus 3C).

• El despliegue del proyecto de automatización de la Unidad de Elaboración de Componentes Sanguíneos.

Estratégicamente, el nuevo edificio abre un gran abanico de posibilidades permitiendo definir nuevas sinergias entre los equipos de trabajo, optimizando la utilización de los recursos existentes y cumplir con temas de sostenibilidad medioambiental, desplegando toda la infraestructura tecnológica necesaria para poder abordar estos retos y poder gestionar adecuadamente toda la información y el conocimiento que se derivan de estas actividades.

Desde el punto de vista de la perspectiva financiera, los Objetivos Estratégicos 2010 pretenden garantizar la consecución de los resultados económicos fijados, a través de las siguientes actuaciones:

• Aplicar la cultura de la excelencia en el ámbito de la gestión de los recursos económicos • Dinamizar el control interno • Optimizar y racionalizar los recursos internos • Controlar los riesgos potenciales que pueden afectar al futuro de la organización y mitigar su efecto • Desplegar una plataforma tecnológica de los sistemas de información que faciliten el análisis y el

control de la gestión Todo ello con objeto de asegurar el retorno a la sociedad de los recursos invertidos, en forma de una prestación de servicios de elevada calidad y de acuerdo con los estándares exigidos y esperados. El BST debe rendir cuentas de una gestión eficiente de los recursos a la Administración, a través del Órgano de Gobierno (CA) y a la comunidad a la que da servicio, dada su naturaleza de entidad pública. A nivel de las tecnologías de la información, es de destacar el proyecto de implantación del ERP-SAP con objeto de dispone de una herramienta que ayude a la gestión integrada de la información de back-office de las Direcciones Corporativas.


CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS SUBCRITERIO 4A

4A GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS

ENFOQUE PRINCIPAL: EL BST GESTIONA ALIANZAS EXTERNAS CON ENTIDADES, PÚBLICAS Y PRIVADAS, PARA DAR SOSTENIBILIDAD AL PROYECTO Y CONSEGUIR BENEFICIOS MUTUOS: HOSPITALES, LABORATORIOS, UNIVERSIDADES, CENTROS DE INVESTIGACIÓN, ASOCIACIONES, OTROS CENTROS DE TRANSFUSIÓN Y DE TEJIDOS Tras el primer Plan Estratégico 2004-2008, el BST considera las alianzas externas, en sus diferentes tipologías, como elementos clave para desplegar su estrategia.

El BST fomenta la colaboración en materia de investigación para dar servicios de máxima calidad y seguridad y para incorporar rápidamente las mejoras que se generan en su campo de actuación y contribuir a desarrollar nuevas herramientas diagnósticas y terapéuticas. La innovación se financia a través de recursos propios y externos (Plan Estratégico para la Investigación 2006-2010) y se basa en alianzas estratégicas con centros de investigación, hospitales, universidades y empresas para obtener sinergias de conocimiento, tecnología, posibilidad de desarrollo, proyección al mercado, y como fuentes de ingresos directos o a través de programas de ayudas competitivos públicos y privados.

Dos nuevas realidades, la globalización es irrenunciable y una alianza se produce cuando ganan ambas partes, hacen que en la reflexión estratégica del año 2009 se formulen:

• Alianza de la División de Tejidos con Transplant Services Foundation (TSF). • Alianza de la División de Diagnóstico con el Grupo ICS: creación del IMMUNOCAT, un servicio de

inmunología transversal en Cataluña. • Alianza de la División de Terapias Avanzadas con la Universidad Autónoma de Barcelona, para el

desarrollo de medicamentos celulares. • Alianzas con proveedores y partners de ingeniería industrial para el desarrollo de nuevas tecnologías

(automatización en el procesamiento de componentes sanguíneos). Por último, el Plan15. Modelo Sostenible en Medicina Transfusional plantea dos iniciativas concretas relacionadas con alianzas: estrategia de acercamiento a agentes claves y creación de un observatorio internacional, y detectar nuevas oportunidades de desarrollo y alianzas. DESPLIEGUE Se establecen acuerdos con proveedores, laboratorios, universidades, empresas, hospitales, asociaciones, institutos de investigación y otros centros de transfusión, con el objetivo de aprovechar sinergias y compartir costes y conocimiento. Se utilizan diferentes formatos (proyectos, convenios, acuerdos, intercambios profesionales, etc.). Las acciones derivadas del enfoque se despliegan a través de la DPOV y de las iniciativas del Plan 15.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN La evaluación y revisión del enfoque se realiza a través de los indicadores clave (BSC) y de la DPOV. Los resultados obtenidos en cada alianza aportan al BST conocimiento para incorporar mejoras, optimizar procesos internos y diseñar futuras alianzas.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Litros de plasma enviados a la industria de fraccionamiento 39.630 56.579 62.638 58.668

ENFOQUES ADICIONALES APLICABLES A ESTE SUBCRITERIO

DESPLIEGUE EFICACIA/

RESULTADOS

Alianzas con universidades, fundaciones de investigación y empresas para compartir conocimiento. El proyecto dispone de tareas, hitos, objetivos y presupuesto.

Terapias Avanzadas: Medcel (Univ. Autónoma Barcelona) (2006-10); Diagnóstico: Biohemtip (Progenica); Sangre: Panarec (Grifols), entre otras.

Informe anual de los proyectos.

Alianzas con departamentos de salud de otras CCAA: Programa Concordia (2007).

5 CCAA: Baleares, Navarra, Cantabria, Extremadura y Andorra.

Reunión de valoración anual. Aumento de las unidades de SCU subministradas para trasplante: 74 (2006) y 146 (2009).

Alianzas con bancos de sangre iberoamericanos para intercambiar conocimientos y experiencias.

7 países: Uruguay, Chile, Argentina, Colombia, Nicaragua, Venezuela y Panamá.

Workshops organizados y número de becas concedidas.

Gestión de proveedores: Los proveedores de productos/servicios críticos se someten a un proceso de selección según requerimientos técnicos, capacidad de suministro y demás criterios establecidos en la política de compras del BST. A estos proveedores se les realiza una evaluación inicial (se solicitan certificados según estándares que apliquen a su actividad y/o cuestionario inicial), se controlan continuamente (mediante el seguimiento de indicadores, no conformidades y auditorías de proceso) y se evalúan anualmente.

Todos los proveedores de las distintas Divisiones y Direcciones (368 proveedores año 2009; 69 proveedores críticos)

Anualmente, se realiza un Informe de proveedores críticos. Como resultado de la evaluación del 2009 de 69 proveedores críticos se rechazó 1 mientras que el resultado de los otros 68 fue satisfactorio.

Servei pœblic, Innovaci—, Preocupaci— per les persones, Qualitat i Fiabilitat, Coher?ncia

Objectius 2005: 4. Recursos i Aliances (5) Establiment dÕaliances externes

Establir aliances amb prove•dors de tecnologies clau

Establir convenis i aliances amb els Centres Regionals de Transfusi— m?s adients per tal de garantir el correcte subministrament de sang i components sanguinis en situacions de crisi

Definir el nou marc de relaci— amb els serveis hospitalaris de transfusi— i establir convenis i aliances que potenci•n les compet?ncies mœtues

Establir convenis i aliances amb entitats pœbliques i privades amb el fi de fomentar la donaci— de sang, cord— i teixits

Establir convenis i aliances amb entitats pœbliques i privades amb el fi de fomentar lÕexportaci— de coneixements a nivell nacional i internacional


CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS SUBCRITERIO 4B

4B GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICO-FINANCIEROS PARA ASEGURAR UN ÉXITO SOSTENIDO ENFOQUE PRINCIPAL: EL PLAN DE EMPRESA DETERMINA LA VIABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA Desde 2005 el Plan de Empresa contribuye a la planificación y control interno para gestionar de manera eficiente los recursos económicos y financieros, de carácter público. Sirve de guía para la planificación, evaluación y seguimiento de los resultados y para el control de las desviaciones y genera confianza y aporta

transparencia. Su realización lleva consigo el estudio exhaustivo de todas las variables que inciden en la marcha de la empresa y determina la viabilidad del proyecto de futuro. Es una herramienta imprescindible para la toma de decisiones y un elemento de reflexión para el desarrollo de nuevas estrategias y actividades de futuro. Dirección Gerencia y Control de Gestión son responsables de su elaboración y revisión anual, actividad en la que colaboran los directores de las Divisiones de Actividad. El CA valida el Plan y toma las decisiones oportunas con objeto de asegurar la viabilidad del proyecto estratégico.

Para asegurar un correcto desarrollo metodológico, se fijan criterios respecto a vocabulario, estructura o contenido del documento: calidad de la información, actualidad, totalidad en la información y unidad de criterio en la redacción. Se dibujan escenarios de futuro a 5 años (crecimiento y diversificación por innovación: banco de leche o el biobanco, p.ej.), se cuantifican económicamente y se estructuran ingresos y gastos. Por último, se consolidan todas las cuentas de resultados por línea de negocio y se configuran las cuentas provisionales a 5 años. Se elabora el flujo de tesorería. El Plan de Empresa verifica que la estrategia es viable económica y financieramente. Refleja las necesidades o expectativas de clientes (nuevos servicios) y recoge necesidades del personal económicas (aplicación de un nuevo convenio laboral). DESPLIEGUE

Destacar que en la elaboración del Plan participan los principales responsables de los procesos operativos, lo que garantiza la plena implicación de las personas clave en los objetivos de la empresa y en la manera de alcanzarlos. El Plan abarca todas las líneas de actividad de la empresa y todos los nuevos proyectos. Se presenta al ED y la implantación del mismo se asegura vinculando los objetivos a las cifras estimadas al Plan. EVALUACIÓN Y REVISIÓN

El Plan se revisa y actualiza cada año para incorporar las variables que pudieran afectar a la viabilidad del proyecto. Esta revisión evalúa la trayectoria de la empresa y sus desviaciones sobre el escenario previsto. El Plan se revisa anualmente contrastando la previsión económica y de actividad de cada línea de actividad con la situación real al cierre del año. La eficacia se mide por el porcentaje de desviación entre la previsión y el resultado alcanzado. La revisión sistemática del equipo de Control de Gestión y del CA permite identificar mejores prácticas (ver resultados 9a y 9b).

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Evolución del Fondo de Maniobra (%) 30,42 31,43 43,19 50,51


Implantación herramienta ERP/SAP-FI para un mayor control financiero en la organización 2010


RESULTADOS

Para asegurar el control se contratan auditorías externas de las cuentas anuales que se reportan directamente al CA.

Informes económicos. Ver 9a y 9b.

Auditoría interna: desde enero de 2010 por la Comisión de Control Interno. Para proteger el activo, minimizar posibilidades de fraude, incrementar la eficacia y optimizar información económica.

Identificación y priorización de mejoras.

Control público: Además de los controles de BST, se aplica: • Control anual de la Intervenció General (fiscalización previa y control financiero). • Control externo del Parlament: Sindicatura de Cuentas (aprueba el plan anual). • Control de la ejecución presupuestaria por parte del Departament d’Economia i Finances.

Informes económicos.

Control de las inversiones: El Departament d’Economia i Finances realiza una evaluación económica de los proyectos de inversión.


Otros presupuestos y objetivos anuales: A partir del presupuesto anual y para planificar la dotación de recursos y desarrollar la estrategia: • Presupuestos por centros y procesos, con objetivos anuales. • Presupuesto de inversiones para cumplimento de objetivos.

CT y Divisiones de Actividad.

Revisión a través del BSC y reuniones con ED.

Contabilidad de costes (método full costing) permite controlar el coste unitario de productos y procesos, valorar las existencias y fijar precios, asegurando así económicamente la estrategia empresarial.

Dirección Gerencia revisa los costes con el responsable de cada división.

Se sigue la Ley 30/2007 de 30 de octubre de contratos del sector público. -

Gestión integral de la tesorería: sistema cash pooling de la Generalitat. Informes económicos.

Mesa Económica que revisa y aprueba o deniega las propuestas que elevan de contratación de servicios y adquisición de bienes.


BST. PLA D ÕEMPRESA 2005 -2009 24 -11 -05 Pˆ g. 18

Criteris d Õelaboraci —del Pla d Õempresa 2005 -2009. Esquema metodol˜ gic

METODOLOGIA

RESULTATS GENERALS-Cte. Resultats-Tresoreria

RESULTATS RESULTATS GENERALSGENERALS--Cte. ResultatsCte. Resultats--TresoreriaTresoreria

RESULTATS

PER

LêNIES

DÕACTIVITAT

RESULTATS RESULTATS

PER PER

LLêêNIES NIES

DDÕÕACTIVITATACTIVITAT

EVOLUCI î

ACTIVITAT

EVOLUCIEVOLUCI îî

ACTIVITATACTIVITAT

2005 -2009

L’nies de Activitat

L’nies de Activitat

Estudis de mercat i de demanda

Estudis de mercat i de demanda

VALORACI îDELS

RESULTATS DEL PLA

DÕEMPRESA

VALORACIVALORACI îîDELS DELS

RESULTATS RESULTATS DEL PLA DEL PLA

DDÕÕEMPRESAEMPRESA

Incorporaci —de bancs de sang i centres

¥Amb i sense CSI

¥Amb i sense Fundaci —

¥Amb i sense CSI¥Amb i sense Fundaci —

Sang. Escenari econòmic

A2A1 +

2006 2009

Real

Previst Rev.

PE'06 Real

Previst Rev.

PE'06

Prev.

Tancament

Real

Productes sanguinis 27.211.574,81 33.614.083,76 34.547.937,56 35.428.478,54 40.833.800,99 43.825.457,74

Hemoderivats 7.480.982,61 11.332.662,54 8.504.005,45 13.382.345,95 13.033.116,12 13.507.645,41

TOTAL INGRESSOS 34.692.557,42 44.946.746,30 43.051.943,01 48.810.824,49 53.866.917,11 57.333.103,16

increment preus, prod. sanguinis 2,60%

DESPESES DIRECTES

Personal 7.716.704,02 10.320.851,71 11.551.447,80 10.733.685,78 12.696.645,47 13.204.511,29

Aprovisionaments 9.394.403,41 12.673.472,17 10.929.078,77 13.763.012,38 13.145.501,83 13.991.378,25

Altres despeses 5.657.474,06 7.200.547,61 5.925.100,50 7.750.803,60 6.116.644,55 7.410.233,59Fraccionament de plasma 3.883.913,79 5.997.420,67 3.934.696,30 7.762.090,04 6.312.059,33 6.532.981,41

Amortitzaci— 331.333,14 732.227,32 838.428,09 757.855,28 1.083.893,17 1.121.829,43

Adquisici— de productes sanguinis 222.144,31 49.213,23 147.199,80 50.935,69 97.116,19 100.515,25

Variaci— exist?ncies - Prod. sanguinis -1.645.283,15 0,00 -1.819.398,12 0,00 386.409,55 0,00

TOTAL DESPESES DIRECTES 25.560.689,57 36.973.732,72 31.506.553,13 40.818.382,77 39.838.270,09 42.361.449,22

increments

- 4% personal

incorporaci— incorporaci— incorporaci— - 3,5% amortitzaci—

Cl’nic,CSI,M.Terrs. Granollers,S.Camil Reus - s/act:aprov.,a.desp.

Despeses BST destinades al Proc?s de Recerca -142.047,65 -326.620,40 -152.458,99 -465.946,02 -108.848,12 -123.422,48

MARGE BRUT 9.273.915,50 8.299.633,99 11.697.848,87 8.458.387,74 14.137.495,14 15.095.076,41

ESTRUCTURA BST destinada a Proc?s de Recerca -271.355,41 -38.727,80 -402.482,94 -40.276,91 -445.740,14 -463.569,75DESPESES D'ESTRUCTURA 3.513.955,90 2.949.619,97 6.578.896,96 3.052.856,66 8.363.565,31 9.812.334,29

increment 4,00%

RESULTAT D'EXPLOTACIî 6.031.315,01 5.388.741,82 5.521.434,85 5.445.807,99 6.219.669,97 5.746.311,87

2007 2008

!


CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS SUBCRITERIO 4C

4C GESTIÓN SOSTENIBLE DE EDIFICIOS, EQUIPOS, MATERIALES Y RECURSOS NATURALES

ENFOQUE PRINCIPAL: GESTIÓN DE EDIFICIOS Y EQUIPOS EFICIENTE PARA LA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS MATERIALES Y PERSONALES Los equipos implicados en los procesos operativos son parte del núcleo de negocio, por lo que su conservación es un objetivo principal para el BST. Servicios Generales (SSGG) es responsable de velar por el correcto funcionamiento de los equipos y, en colaboración con Calidad y de acuerdo con los estándares del Comité de Transfusión Sanguínea (CAT), se encarga de identificar de forma única cada equipo, clasificarlo en función de la criticidad y registrarlo en un inventario, así como establecer junto con las empresas fabricantes las pautas para asegurar su calibración, mantenimiento preventivo y corrección de averías (Procedimiento General de Control de Aparatos P-SQ-015). Se hace mediante procedimientos y técnicas que nos guían para poder reportar averías e incidencias. Ello nos facilita la gestión de dichas incidencias y el control de los equipos y vida útil de ellos, conociendo si un equipo está próximo a su obsolescencia. La Dirección de SSGG también es el responsable de velar y ejecutar el mantenimiento preventivo y, de ser necesario, el mantenimiento correctivo de las instalaciones. Este mantenimiento, se lleva a cabo tanto por personal propio como externo. Se ha aprovechado la construcción de la nueva sede corporativa de la empresa para maximizar el aprovechamiento de los recursos energéticos: La construcción de los muros exteriores y su aislamiento, el sistema de climatización que aprovecha aguas freáticas para un enfriamiento más eficaz de los departamentos y las salas de almacenamiento de componentes sanguíneos, y la iluminación con apagado por detector de presencia y sensor de nivel lumínico que regula la intensidad en función de la iluminación natural. DESPLIEGUE El área de mantenimiento de la Dirección de SSGG asegura la aplicación adecuada de las medidas de ahorro energético, mantenimiento de equipos e instalaciones,… tanto en la sede corporativa como en los CT. EVALUACIÓN Y REVISIÓN Los acumuladores solares y placas de producción de energía fotovoltaica han permitido optimizar el consumo de suministros (80% reducción consumo de climatización y 50% reducción consumo total). Los consumos energéticos del BST (sede corporativa y CT) se controlan mediante termografía, lo que permite identificar posibles deficiencias y activar planes de mejora para instalaciones y equipos. Anualmente se realizan auditorias de consumo de las instalaciones. Se dispone de indicadores, tanto de actividad interna del Departamento de Mantenimiento, como de los servicios externos, y objetivos anuales de mejora. Estos indicadores se revisan mensualmente y se emprenden acciones correctoras. Las auditorias ayudan a cumplir lo que establece el Acuerdo de Gobierno para el desarrollo de un programa de ahorro y eficiencia energética en edificios y equipos. Parte de las deficiencias encontrada en las antiguas instalaciones han permitido la aplicación de sistemas drásticos de reducción de consumo en la nueva sede. La nueve sede corporativa está considerada el edificio más eficiente de toda la Mediterránea (Reconocimiento con el Premio Endesa al proyecto con mejor eficiencia energética a nivel nacional). Con objeto de maximizar el rendimiento de los equipos se han diseñado e implementado indicadores que monitorizan los tiempos de incidentes y tiempos de disponibilidad. La severidad de los mantenimientos preventivos, mediante ampliación de zonas de revisión de equipos o aumento de frecuencia de revisiones, es un ejemplo del aprendizaje realizado durante estos últimos dos años.

INDICADORES 2007 2008 2009 2010 Tiempo medio de reparación de averías (nº de días) - 6,77 6,29 4,82 Nº de partes de averías recibidos - 1.369 1.842 1.143 Nº de equipos inventariados - 1.753 2.047 2.153


Puesta en marcha de la nueva sede corporativa 2010

ENFOQUES ADICIONALES APLICABLES A ESTE

SUBCRITERIO DESPLIEGUE EFICACIA/ RESULTADOS

Aportación de sistemas de ahorro energético como el sistema adiabático de climatización.

Sede corporativa. Reducción del 60% del consumo total de suministros.

Se han diseñado e implementado indicadores que monitorizan los tiempos de incidencias y tiempos de disponibilidad.

En todos los equipos operativos clave.

Maximización del rendimiento de los equipos.

Implantación de un proyecto de optimización de rutas para disminuir viajes, mejorar la conservación de los componentes sanguíneos y mejorar la gestión de stocks y caducidades.

“furgoneta de la sangre”

Instaurada la ruta de Tarragona.

Reducción de los tiempos de entrega de productos. Disminución de la caducidad y aumento de la calidad.

De acuerdo con la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, BST ha mejorado la especialidad de ergonomía aportando un beneficio en la calidad durante el trabajo de sus profesiones.

Todo el BST. Número de accidentes por motivos posturales.

Existen procedimientos para la limpieza, control de accesos y equipos electrógenos y de prevención antiincendios.

Sede corporativa y CT.

No conformidades (Sistema Gestión Calidad). Partes de incidencias.

Gestión de los residuos de acuerdo con la legislación vigente (sanitarios grupos 2 y 3, asimilables a municipales, otros residuos especiales en pequeñas cantidades).

Sede corporativa y CT. Existe una CT semestral.

Indicadores de seguimiento para los residuos sanitarios.


CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS SUBCRITERIO 4D

4D GESTIÓN DE LA TECONOLOGÍA PARA HACER REALIDAD LA ESTRATEGIA ENFOQUE PRINCIPAL: EL BST ES UN REFERENTE MUNDIAL POR LA APLICACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA LA ELABORACIÓN DE LOS COMPONENTES SANGUÍNEOS El BST establece acuerdos con partners tecnológicos colaborando en la fase de validación y puesta a punto de nuevas tecnologías aplicadas a la elaboración de los diferentes productos. Líneas de actividad tecnológicas: • Innovación en la automatización del proceso de la Unidad de Elaboración de Componentes Sanguíneos

(UECS), donde converge desarrollo propio y aplicación de tecnologías ya desarrolladas. Etiquetaje automático de los componentes sanguíneos. Sistema Atreus: Analizando las innovaciones tecnológicas del mercado

se decidió utilizar la tecnología CaridianBCT® automatizando el procesamiento de la sangre en un sólo sistema. Permitía consolidar pasos del proceso manual. Hubo un trabajo en equipo liderado por los responsables de la División de Sangre con el soporte de SSGG e Informática. Se implantó el protocolo Atreus 2C+. El sistema está totalmente integrado con el software ASM (Atreus System Management®) lo que proporciona un control centralizado del proceso y un sistema de gestión de datos integrado.

• Puesta a punto de tecnologías sensibles para la identificación de patógenos: el Laboratorio de Seguridad Transfusional (LST), con el objetivo de adquirir nuevos conocimientos en el desarrollo de técnicas de biología molecular NAT para la detección de gérmenes transmisibles por la transfusión, en el año 2003 firmó el primer convenio con la Cruz Roja Alemana (DRK) para la adquisición de protocolos de trabajo para la implementación inmediata de estas técnicas en la rutina del BST. El conocimiento adquirido ha permitido al BST desarrollar nuevas técnicas y convertirse en centro exportador de tecnologías de biología molecular.

• Sistemas de seguridad transfusional en la cabecera del enfermo. • Aplicación de tecnología basada en la identificación por radiofrecuencia (RFID) para la trazabilidad de los

productos y el control de tiempos y temperaturas. Se ha desarrollado un procedimiento que permite controlar las unidades de cordón y recoger y analizar el tiempo transcurrido desde la donación hasta su procesamiento, así como la temperatura.

DESPLIEGUE En todos los CT se han implantado sistemas de seguridad transfusional para asegurar la correcta administración de los componentes sanguíneos al receptor. Se aplican a todos los actos transfusionales. Sistema Atreus: Se realizó una prueba piloto con formación y sesiones de trabajo entre ingenieros de Caridian y del BST para ajustar interacciones. Tras las pruebas y ajustes se validó el funcionamiento y se puso en marcha la segunda fase de despliegue sustituyendo al anterior modelo de fraccionamiento de la sangre. Automatización UECS: Se desarrollo un sistema innovador para la fase de etiquetaje de los componentes sanguíneos, basado en un brazo robotizado que realiza y valida todo el proceso. Trazabilidad por RFID: La prueba piloto se implantó en dos maternidades para poder valorar el funcionamiento. EVALUACIÓN Y REVISIÓN Sistema Atreus: A lo largo de los años 2008, 2009 y primer trimestre del 2010 se ha evaluado de forma constante la calidad de los productos sanguíneos elaborados con el nuevo sistema (alta calidad, menor variabilidad, mayor rendimiento, mejor utilización del personal con reducción de procesos manuales, etc.)

INDICADORES 2007

2008 2009 2010

Partes en el Help-Desk (incremento positivo: indica una mayor comunicación estructurada) 1.243 2.960 3.197


Automatización Unidades de Elaboración de Componentes Sanguíneos (UECS) 2009


El Plan Estratégico de Sistemas de Información (PESI) comprende: implantación ERP SAP/R3, unificación SI de la División de la Sangre (eProgesa) y diagnóstico (Eyra), homogenización aplicaciones (ET) y consolidación en un DWH para optimizar la toma de decisiones.

Direc Corporativas, Div Sangre, Div Tejidos y CT.

Unificación procedimientos de trabajo y mejora de la calidad del registro, de la trazabilidad y de la integridad información, …

Proyecto Artic: revisión global de la infraestructura de servidores alineada con la cultura Green IT (consolidación de servidores, mejora vida útil, reducción de costes de mantenimiento y disminución del consumo). Se han virtualizado servidores y se ha implantado el escritorio virtual (VDI).

En 2009 2010. Aplicado a toda la organización.

Evaluación del resultado económico de la inversión.

Durante el primer semestre de 2010 se ha realizado el análisis y definido el plan de actuación ante una situación de desastre que afecte a los sistemas de información (SI) y que asegura la continuidad del negocio ante una situación extrema que afecte al entorno productivo de los SI.

2T 2010 instalación del CPD de contingencia.

Duplicación del servidor del Centro de Procesamiento de Datos (CPD) en una ubicación externa que se conecta en caso de fallo del servidor principal.

Actividades de benchmarking con otros bancos de sangre que facilitan un aprendizaje mutuo (p.ej.: grupo IMUG eProgesa).

Divisiones de Actividad y TIC.

Introducción de nuevas tecnologías (p.ej. Kardex).

Conocimiento de los avances tecnológicos mediante presencia en congresos, jornadas tecnológicas, reuniones de expertos y lectura de recomendaciones de sociedades científicas.

Divisiones Actividad y TIC.

Introducción de nuevas tecnologías.


CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS SUBCRITERIO 4E

4E GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO PARA APOYAR UNA EFICAZ TOMA DE DECISIONES Y

CONSTRUIR LAS CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

ENFOQUE PRINCIPAL: SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL COMO HERRAMIENTA DE APOYO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO El BST dispone de un sistema de gestión documental que facilita los procesos relacionados con la estructuración y la transmisión de conocimiento. Engloba el conjunto de normas, técnicas y prácticas usadas para administrar el flujo de documentos, permitir la recuperación de información, determinar el tiempo que los documentos deben guardarse, eliminar los que ya no sirven y asegurar la conservación indefinida de los documentos más valiosos, aplicando principios de racionalización y economía. Aporta las siguientes ventajas: Gestión y control efectivo: sencillez, rapidez y ahorro con acceso instantáneo a toda la documentación necesaria; Uso racional de los recursos (facilita que la información se comparta y se aproveche de forma más eficiente y como un recurso colectivo reduciendo drásticamente la duplicidad de documentos archivados, fotocopias innecesarias, dobles grabaciones de datos, etc.); Seguridad y fiabilidad de la Información; y Productividad y valor añadido (ahorro de costes y rápido acceso a la información sin necesidad de trasladar físicamente los documentos). El control de los documentos está automatizado a través del software Qdoc (sistema de comunicación, administración y recuperación de documentos de fácil acceso, funciona en red, Internet e intranet). Para asegurar la confidencialidad de la información, existe una política de seguridad que se aplica también en el Qdoc (accesos, perfiles de usuarios, etc.). Dentro de la herramienta de gestión documental encontramos: el Manual de Calidad y el Manual de Prevención, procedimientos, técnicas, instrucciones, listados, registros, políticas de empresa, manuales de equipos y normativa aplicable, entre otros documentos. Los procesos de gestión cumplen los requerimientos de la Norma ISO 9001:2000, y las tareas de almacenamiento, recuperación, clasificación, seguridad, custodia, distribución, creación y autenticación de la documentación recaen sobre la Oficina Técnica de Calidad como administrador del sistema. La jerarquía es: Manual de Calidad, procedimientos e instrucciones, registros, especificaciones y otros documentos. A continuación se establecen responsabilidades y autoridades y se elabora la documentación a cada nivel. A través de una cuenta de usuario, se lleva a cabo el acceso a los documentos digitalizados dentro del sistema de gestión documental permitiendo así realizar la consulta electrónica. El gestor documental permite su aplicación en otros ámbitos del sistema integral de gestión: gestión de auditorías, de acciones correctoras y preventivas, buzón de sugerencias, reclamaciones, evaluación de proveedores, planes de mejora continua, indicadores, gestión de actas, no conformidades. DESPLIEGUE El gestor documental se aplica a todos los procesos que tiene desarrollados el BST en los distintos CT. El modelo de gestión documental se implantó tras un periodo de validación en el que colaboraron distintos empleados. Su aplicación se extendió en 2003 tras un plan de formación. Está sistematizada su implantación gracias a los procedimientos asociados a la certificación ISO 9001:2000. EVALUACIÓN Y REVISIÓN La eficacia se mide con las auditorías internas, verificando que el personal está cualificado para el uso de la herramienta. Para mantener la adecuación del sistema a las necesidades de la organización a través de la mejora continua se:

• Realizan auditorías internas para identificar oportunidades de mejora. • Implementan acciones correctivas y preventivas para eliminar no conformidades en la documentación.

INDICADORES 2007 2008 2009 2010

Número de documentos accesibles en la herramienta QDOC - 1.867 1.945 2.044


RESULTADOS

El acceso a la información está garantizado a través de mecanismos de conexión segura (concentrador VPN y cortafuegos). El BST tiene definida una política de copias de seguridad y garantiza que las aplicaciones corporativas de elevada criticidad disponen de control para asegurar la integridad de la información (de acuerdo con los estándares de acreditación: confidencialidad, integridad y seguridad de los SI). Todo esto está recogido en el Manual de Seguridad y se ajustan a la LOPD. Durante 2008-09 se han implantado sistemas de acceso seguros con tecnología Juniper secure.

Acceso desde los CT, unidades móviles,… y desde cualquier ubicación del personal.

No hay evidencia de discontinuidad en la actividad por fallo en el acceso a los SI. Disminución de la percepción de riesgo (Mapa de Riesgos).

Durante 2009 se ha implantado el sistema de videoconferencia, lo que facilita la participación en reuniones pese a la dispersión geográfica de los asistentes.

Sistema multicéntrico.

Porcentaje de participación. Encuesta del morning. Ahorro en dietas y kilometraje.

La obtención de conocimiento externo se lleva a cabo mediante actividades de benchmarking, asistencia a congresos, jornadas y seminarios, programas de formación individual y asociación a sociedades científicas, entre otras.

Plan de formación.

Inversión. Horas por empleado.

Estancias formativas con objeto de compartir conocimiento. Durante 2009 acogimos a 28 profesionales.

Valoración de la estancia.

El BST protege la propiedad intelectual mediante la obtención de patentes. LIRAD, Terapias Avanzadas, …

Número patentes.

CRITERIO 5PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS


CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS INFORMACIÓN GENERAL

5.1 PRINCIPALES GRUPOS DE CLIENTES DEL BST; SU MERCADO NATURAL Y PROCESOS INTERNOS

RELACIONADOS

El BST presta atención a diferentes tipos de clientes:

• Donantes. • Centros Hospitalarios. • Alumnos y personas en formación.

Su ámbito de actuación natural se centra en Cataluña, pero también se abre al resto de España y al Mundo siendo una de las nuevas Líneas Estratégicas de la empresa el ampliar mercados. Hemos definido nuestros procesos según el Mapa de Procesos que se encuentra en los anexos. 5.2 PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL BANCO DE SANGRE Y TEJIDOS

• Los centros hospitalarios reciben un amplio abanico de servicios:

1. Suministro de sangre y derivados. 2. Dirección técnica del Servicio de Transfusión. 3. Suministro de tejidos (osteotendinoso, ocular, vascular cutáneo…). 4. Obtención y suministro de progenitores de trasplante hematopoyético. 5. Laboratorio de inmunohematología de referencia. 6. Laboratorio de inmunología (LIRAD).

• El BST presta especial atención a la docencia siendo un proceso operativo importante. Recibimos

alumnos en formación universitaria de pregrado y postgrado de diferentes estudios universitarios (enfermería, medicina, biotecnología….), procedentes de distintas universidades catalanas (UAB, UdL,…). Realizamos formación de MIR, Máster en Medicina Transfusional etc.

• El BST a través del Banco de Sangre de Cordón procesa, almacena y distribuye la sangre de cordón umbilical que se utilizará para la realización de trasplante de progenitores hematopoyéticos en Hospitales de los cinco continentes. Dicha sangre de cordón es recogida en más de 30 maternidades de Cataluña y de diferentes CCAA (Baleares, Aragón, Cantabria, Navarra, Extremadura).

• El BST ya dispone de la autorización administrativa por parte de la Dirección de Recursos Sanitarios (Departament de Salut) para la creación de un banco de leche materna único para toda Cataluña.

• El BST además actúa como biobanco, proporcionando muestras biológicas (componentes sanguíneos, plasma, suero, progenitores,…) destinadas a la investigación.

5.3 NORMAS DE CERTIFICACIÓN O DE RECONOCIMIENTO EXTERNO EN EL CAMPO DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

QUE APLICA EL BST. CÓMO SE ESTABLECEN LOS OBJETIVOS A DICHOS PROCESOS El BST cumple con los requisitos de la Norma ISO9001:2000 (desde 1998) y según los estándares o recomendaciones de sociedades científicas o médicas que son de aplicación en el BST:

• Estándares de acreditación en Transfusión Sanguínea. Comité de Acreditación en Transfusión (CAT). Sociedad Española de Hematología y Hemoterapia. Sociedad Española de Transfusión Sanguínea y Terapia Celular.

• Estándares de la Asociación Española de Bancos de Tejidos. • NETCORD-FACT International Standards for Cord Blood Collection, Processing, Testing, Banking,

Selection and Release. • Estándares de acreditación de obtención y procesamiento de progenitores hematopoyéticos-Comité

Conjunto de Acreditación CAT-ONT-JACIE. • Sociedad Española de Inmunología, EFI.

El sistema de DPOV hace participar a toda la organización, desde el CA a todos los empleados, en los resultados a obtener durante el año. Las Líneas Estratégicas marcan diferentes objetivos de empresa que a su vez generan diferentes objetivos de Unidad. Los directores son los encargados de enfocar los objetivos del próximo año. Cada director despliega los objetivos de su unidad haciendo partícipes a todos los empleados.


Sistema de qualitat

L’ACTUALITZACIÓ I AMPLIACIÓ DEL MAPA DE

CERTIFICACIONS I ACREDITACIONS SEGONS

ESTÀNDARS DE SOCIETATS CIENTÍFIQUES

CAMÍ DE L’EXCEL·LÈNCIA

(1999)

(2007)

(2005)

GESTIÓ DE LA QUALITAT

Qualitat en producte Qualitat en procésQualitat en sistema

(2002)

(2005)

(2007)

QUALITAT EN GESTIÓ

Model europeu d’excel·lència en gestió: Model EFQM

(2007)(2008)

CCA

CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUBCRITERIO 5A

5A LOS PROCESOS SE DISEÑAN Y GESTIONAN A FIN DE OPTIMIZAR EL VALOR PARA LOS GRUPOS DE INTERÉS

ENFOQUE PRINCIPAL: LA GESTIÓN DE PROCESOS ESTÁ CERTIFICADA POR ENTIDADES ACREDITADAS El BST ha elaborado el Mapa de Procesos y los ha clasificado en estratégicos, operativos y de soporte de acuerdo con la metodología IDEF e incorporando las necesidades de los grupos de interés por lo que se refiere a productos y servicios. La estructura matricial de la organización favorece la gestión transversal de los procesos en los distintos CT. Desde 1998 uno de los elementos que asegura la calidad de los productos y servicios es la certificación de la gestión de los procesos de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001:2008 (desde 1998). De forma adicional los procesos están certificados por diferentes entidades acreditadas, impulsadas en algunos casos por las sociedades científicas:

• Comité de Acreditación en Transfusión (CAT) para hemodonación y transfusión, sangre de cordón umbilical y progenitores hematopoyéticos.

• NETCORD para la sangre de cordón umbilical. • JACIE para los progenitores para trasplante (Joint

Accreditation Committee ISCT-EBMT). • EFI para laboratorio de inmunología (European

Federation of Immunogenetics) y Subscripción al sistema de control de la Sociedad Española de Inmunología y UK-NEKAS.

• EUSTITE (European Union Standards and Training in the Inspection of Tissue Establishments) para tejidos.

DESPLIEGUE Las distintas certificaciones abarcan todas las fases de los procesos independientemente de su ubicación: sede corporativa, CT y/o centros hospitalarios (servicios de transfusión, maternidades,…). El Área de Calidad es el responsable de mantener actualizado el mapa de certificaciones. La estructura organizativa del BST facilita la coordinación de los CT con la de las Divisiones de Actividad y Direcciones Corporativas alineando objetivos y recursos. Las Comisiones Transversales ayudan a homogeneizar y actualizar los procedimientos y técnicas de trabajo. EVALUACIÓN Y REVISIÓN

La gestión de las no conformidades y el programa de auditorías internas y externas garantizan la revisión y la mejora continuada de los procesos. Para cada una de las incidencias detectadas a través de los métodos de evaluación se definen unas acciones correctoras, se priorizan por grado de importancia y se establecen unos responsables del seguimiento. La evaluación también permite identificar incidencias/riesgos potenciales que también son priorizados para su mitigación.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009

Nº de acciones correctoras procedentes de No Conformidades 76 80 65 61

Número de auditorías internas 43 26 36 39

Nº de acciones correctoras procedentes de auditorías internas - 72 152 126

Nº de acciones correctoras procedentes de auditorías externas (ISO/CAT) - - 17 31


Renovación ISO 9001:2008 Abril 2010

Renovación CAT Junio 2010

Actualización Mapa de Procesos 2010

Política de compras 2010


RESULTADOS

Se dispone de indicadores para medir la capacidad y el rendimiento de los procesos e identificar eventuales desviaciones respecto a los objetivos marcados (DPOV).

Todos los procesos. Cuadros de mando trimestrales. Reuniones de seguimiento.

El traslado de las actividades a la nueva sede corporativa ha permitido rediseñar algunos de los procesos operativos con objeto de aprovechar sinergias, optimizar los recursos y aumentar la eficiencia.

División de la Sangre (sangre + cordón + progenitores); recepción, logística,…

Restructuración de la plantilla.

La implementación del ERP/SAP ha permitido la revisión de los procedimientos administrativos asociados a los procesos estratégicos y de soporte.

Direcciones económico-financiera, RRHH y SSGG.

Disminución tiempo de ejecución de procesos (cierre contable,...). Incremento calidad de la información. Mejora del proceso de reporte.


CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUBCRITERIO 5B

5B LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SE DESARROLLAN PARA DAR UN VALOR ÓPTIMO A LOS CLIENTES

ENFOQUE PRINCIPAL: EL BST IDENTIFICA ÁREAS DE MEJORA Y DESARROLLA NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS A TRAVÉS DE LOS PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN BST identifica y prioriza las oportunidades de mejora de los procesos a partir de diferentes fuentes de información. Destacan:

• Seguimiento de indicadores internos (cuadros de mando). • Contacto directo con los clientes mediantes visitas a los servicios de transfusión, reuniones de los

comités de transfusión hospitalarios y jornadas anuales. • Asistencia a congresos especializados. • Actividades de benchmarking en organizaciones similares. • Actividades de grupos de mejora. • Proyectos colaborativos de investigación.

Los proyectos de I+D+i representan la parte más importante de la innovación que se produce en el BST. El Plan Estratégico de Investigación (PEI) 2006-2010, fruto de la apuesta del CA por potenciar el I+D+i, establece las pautas de gestión y seguimiento de la cartera de proyectos y los estructura en 3 niveles distintos:

• Proyectos Tractores: financiados a través de subvenciones públicas. Destaca el proyecto MEDCEL para la investigación y el desarrollo de nuevas terapias celulares y tisulares, cuyo fruto es la creación de la División de Actividad: Terapias Avanzadas (Xcelia).

• Proyectos Asistenciales: como resultado de la vocación de los especialistas del BST de dar respuesta a nuevas necesidades y expectativas se desarrollan nuevas prestaciones (fotoaféresis, cola de fibrina, plasma rico en plaquetas,…) y se gestionan proyectos dedicados a la mejora de los productos y procesos (fracciones pediátricas, inactivación de plasma,…).

• Proyectos Exploratorios: enfocados a una investigación básica orientada con resultados a medio y largo plazo (tolerancia en autoinmunidad y trasplante, biología del desarrollo,…).

Anualmente, se organiza una Jornada de Investigación para reunir a investigadores propios y a aquellos que colaboran directa e indirectamente con BST para que muestren al resto de compañeros sus avances, alineen metodologías, aprovechen sinergias y creen pools de nuevas ideas; embriones para los nuevos proyectos. DESPLIEGUE A través del PEI 2006-2010 se establecen los objetivos del BST en materia de investigación y se estructuran los distintos proyectos, su financiación y el seguimiento. Se crea el Comité Científico Externo, que se reúne una vez al año y está compuesto por expertos en medicina transfusional, molecular y regenerativa. Su objetivo es el de asesorar al CA en la relevancia de cada uno de los proyectos y alertar a la organización sobre todas aquellas nuevas tecnologías que puedan ser aplicables a la empresa. El Área de Proyectos es responsable de la primera evaluación de los proyectos y de la búsqueda de financiación en caso oportuno. La aprobación del proyecto recae sobre Comisión Interna de Investigación formada por el Comité de Dirección Asistencial y 2 referentes externos. EVALUACIÓN Y REVISIÓN El Área de Proyectos realiza la gestión y el seguimiento de los proyectos de I+D+i a través de un conjunto de indicadores que se publican anualmente en una memoria.

INDICADORES 2007 2008 2009 2010 Recursos económicos destinados a I+D+i 625.422 3.055.240 4.249.890 5.764.438 Grado de innovación (nuevos productos vs productos totales) - 0,12% 0,26% 0,87%


Creación del Plan Estratégico de Investigación (PEI) 2005-2006 Puesta en marcha de la División de Terapias Avanzadas (Xcelia) 2009-2010


RESULTADOS

Auditorías internas y externas del sistema de gestión de calidad según las normas ISO9001:2000 y den acuerdo con los estándares fijados por las sociedades científicas.


Acciones correctoras implementadas.

Análisis y rediseño de procesos para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (automatización, informatización, reestructuración reorganizacional,…).

100% organización (p.ej.: UECS y gestión de donantes).

Mejora productividad.

Procedimiento de gestión de cambios en procesos operativos. De gran trascendencia dada la actividad de la empresa, se realizan siempre bajo la supervisión del responsable de la División de Actividad y siempre teniendo en cuenta que se realicen las pruebas de validación, se impartan las formaciones específicas previas, se publiquen los nuevos procedimientos y se comuniquen oportunamente los cambios a los grupos de interés afectados.


Incidencias en los procesos de cambio.

Acciones de ajuste implementadas.


CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUBCRITERIO 5C

5C LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SE PROMOCIONAN Y PONEN EN EL MERCADO EFICAZMENTE

ENFOQUE PRINCIPAL: LA PROMOCIÓN DE LA DONACIÓN DE SANGRE SE REALIZA DE ACUERDO A LAS PARTICULARIDADES Y COMPORTAMIENTOS DE LOS DISTINTOS SEGMENTOS DE DONANTES PARA OPTIMIZAR LAS ACCIONES DE CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN, DE ACUERDO A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CADA UNO DE LOS SEGMENTOS (APS, UNIVERSITY ATTACK,…)

Dado que el número de donantes habituales es reducido, es imprescindible el conocimiento de las necesidades internas (número de donaciones necesarias para satisfacer la demanda de componentes sanguíneos), y externas (tipología y comportamiento de los donantes). En 2005 la dispersión de mensajes por la multiplicidad de bancos y la carencia de información sobre el comportamiento de los donantes, hacía que el acercamiento a la población se realizara de forma indiscriminada. Para identificar las percepciones y significados que evoca la donación de sangre, se estructuró una metodología de investigación cualitativa (el primero de distintos estudios de mercado que han soportado la toma de decisiones en este proceso). A raíz del proceso, se pone en marcha la nueva campaña

de comunicación: “Una vez no basta”, un único mensaje dirigido a la población, pero que se trabajará e implementará con acciones concretas en función de las distintas tipologías de donantes:

• Niños y jóvenes: para formar e informar a la población futura: niños. Metodología del aprendizaje-servicio, propuesta educativa que combina procesos de enseñanza e introducción a la cultura de la solidaridad y de servicio a la comunidad a través de colaboraciones, voluntariado, etc.

• Universitarios: University Attack, es una campaña de comunicación transgresora para concienciar el colectivo universitario sobre la importancia de donar sangre.

• Donación interna: Actualmente el BST cuenta con 16 centros fijos de donación en los grandes hospitales. Se promociona la donación entre la población flotante hospitalaria mediante información, señalización y campañas especiales, adaptadas a cada centro.

• Migrantes: En BST desarrollamos los mecanismos necesarios para que la población migrante participe en la donación de sangre (Plan Director de Inmigración). Actualmente, en el BST, ya se realiza la prueba del Chagas a un 4% de los donantes procedentes de determinados países.

• Donantes habituales: Plan de fidelización para recompensar y añadir satisfacción a grupos específicos. DESPLIEGUE En concreto, el desarrollo de las metodologías de investigación de mercado y propuestas concretas para la dinamización de la promoción de la sangre, está básicamente implantado en el Departamento de Marketing –en estrecha colaboración con el Departamento de Promoción–, responsable éste último de la implementación de las acciones en todo el territorio. EVALUACIÓN Y REVISIÓN Básicamente se utilizan indicadores directamente relacionados con el resultado de las campañas para la medición de la eficacia del enfoque y despliegue: incremento del número de donantes entre 18 y 25 años (público universitario), nuevos centros de extracción (nuevas campañas en centros educativos –APS–), etc.

INDICADORES CURSO

2007-08 CURSO

2008-09 CURSO

2009-10 Experiencias Aprenentatge i Servei (APS) 20 32 37 Nuevos donantes en campañas APS 186 357 476

Campañas University Attack1 442* 115 50** Nuevos donantes en campañas University Attack1 3301* 1099 385**


SUBCRITERIO DESPLIEGUE EFICACIA/ RESULTADOS

Campaña de comunicación global: de la emoción a la razón. La donación de sangre como acto cívico y de participación ciudadana. En la totalidad de elementos, medios y soportes de comunicación de la entidad, tanto internos como externos.

Índice de donación

Relación con los medios de comunicación. 15 notas de prensa semanales.

Nº de impactos positivos en medios.

Página web: medio clave de comunicación y relación con los grupos de interés.

2 páginas web: corporativa y donantes de sangre.

Nº de accesos y creación de foros en redes sociales.

Participación de los profesionales del BST en foros de discusión y de difusión científica.

Todos los responsables de las Divisiones de Actividad.

Más de 60 asistencias cada año desde 2006.

Actividad de telemarketing para la promoción de la donación: proyecto conjunto con Fundación Integralia.

Alrededor de 12.000 llamadas mensuales.

Indicadores mensuales de satisfacción en llamadas.

En 2009, el Club de Marketing de Barcelona (35ª edición) otorga al BST el premio Líderes de Marketing al compromiso social.

1 Indicadores Campañas University Attack: Año 2007*: datos globales - total campañas realizadas en centros universitarios, y total nuevos donantes Año 2010**: datos del periodo comprendido entre los meses de enero a junio

Márketing en la donación de sangre HEMO2009

Un œnico mensaje, diferentes formas de acercarnos a diferentes pœblicos

NIÑOS Y JÓVENES

Son nuestros futuros

donantes

UNIVERSI-TARIOS

Entrada a la comunidad de donantes

DONACIÓN INTERNA

Nuevas formas de

comunicar a la población interna de los centros sanitarios

MIGRANTES

Distintas culturas

frente a la donación

Nuevas analíticas

DONANTES HABITUALES

Debemos conocerlos

mejor

FidelizaciónÉ .


1 EL MODEL: UNA GESTIÓ INTEGRAL DE LA SANG

UN MODEL SOSTENIBLE

DE VENA A VENA

Un ús racional per a un sistema

sostenible

Un model de gestió racional orientat en dues

línies : l’una referida a conèixer millor la

donació i fomentar -la i l’altra, a conèixer

millor les causes de la demanda i millorar els

criteris d’utilització

CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUBCRITERIO 5D

5D LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SE PRODUCEN, DISTRIBUYEN Y GESTIONAN

ENFOQUE PRINCIPAL: EL BST REALIZA UNA GESTIÓN INTEGRAL DEL PROCESO DE LA SANGRE SIENDO EL RESPONSABLE DESDE EL INICIO DEL PROCESO (DONACIÓN) HASTA EL FIN DEL MISMO (TRANSFUSIÓN) El BST tiene la responsabilidad de garantizar el suministro de componentes sanguíneos a toda Cataluña. Para ello realiza una gestión integral del proceso de la sangre, desde el inicio (donación) hasta el fin (transfusión). Esta integración de la transfusión es un concepto muy innovador no encontrando referentes similares en otros Servicios de Transfusión y aportando un incremento de valor al cliente. La sólida implantación en el territorio mediante los diferentes CT nos aportan una proximidad al cliente, entendiendo como tal al donante, a los prescriptores o a las unidades clínicas. Gracias a esta estructura se organizan las campañas de donación, la distribución o la prestación de servicios de una forma más eficiente y eficaz. Para poder dar respuesta a las necesidades de sangre, en 2007 se realizó el Estudio Epidemiológico de la Transfusión de Sangre en Cataluña, en donde se analizaron los datos de actividad de las patologías y procesos responsables del consumo de sangre. Con los resultados de dicho estudio y los datos de consumo de los años anteriores se planifican dichas necesidades para el año en curso. El Director de la División de la Sangre se reúne con el Comité de Centros donde se definirán los objetivos de donación La gestión de la transfusión nos permite actuar en otros aspectos que incidirán en poder dar respuesta adecuada a la actividad asistencial. La vigilancia por el buen uso y la seguridad transfusional, la monitorización del entorno con el fin de poder adelantarse a los cambios o identificar las mejores prácticas son líneas bien definidas en el Plan15. Modelo Sostenible en Medicina Transfusional. El BST asegura la calidad de sus productos mediante un sistema de certificaciones externas (ver 5a) y promueve y participa activamente en los programas de uso racional de la sangre.

DESPLIEGUE En todos los CT (coordinados con el proceso operativo de la sangre) se lleva a cabo esa gestión integral. Por lo que respecta a la obtención, organizan anualmente 5.500 campañas en toda la geografía catalana, coordinadamente con las Asociaciones de Donantes, además de las donaciones recogidas en los 16 centros fijos de diferentes hospitales. En la transfusión, y apoyados en los comités de transfusión hospitalarios, actúan fomentando el uso más adecuado de la sangre y sus derivados estableciendo guías apropiadas, promoviendo la formación continuada o aplicando técnicas de ahorro de sangre entre otras actividades. La estructura matricial por procesos del BST consigue la coordinación de los CT, con la dirección de la División de la Sangre apoyándose en las diferentes comisiones transversales de carácter técnico. EVALUACIÓN Y REVISIÓN El sistema de auditorías internas/externas garantizan la evaluación y la revisión de la calidad del producto y servicios. Podemos valorar el número de donaciones de sangre o de forma más adecuada los días de estoc medio de CH. La actuación a nivel transfusional se puede analizar con el número de componentes transfundidos en los CT. Semanalmente se realiza a través del morning un control conjunto de las incidencias (ver 3c, 3d, 4e) que puedan haber aparecido, de la situación de los stocks y las medidas que se puedan derivar. Periódicamente las reuniones de las comisiones transversales de promoción, donación o transfusión analizan también los resultados en dichas áreas. El análisis continuo ha producido una adaptación a las necesidades de suministro. La redistribución de las campañas, las campañas especiales de Navidad, son ejemplos de mejoras realizadas.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Número de donaciones de sangre 271.448 276.172 287.340 282.381 Stock medio de CH - 7.631 7.867 8.860 Componentes sanguíneos transfundidos en los centros BST 115.336 122.597 124.731 120.506

MEJORAS E INNOVACIONES FECHA Protocolo de ahorro de sangre Rh negativa 2009 Planificación especial campañas Navidad 2008 - 2009 Innovaciones tecnológicas (disminución de mermas) 2008


BST asegura calidad con auditorías externas/internas. Planificación de auditorías.

La calidad del producto de inicio a fin también se evalúa desde la comisión asesora de hemovigilancia de Cataluña de la que el BST forma parte activa.

Informes anuales de hemovigilància.

La docencia es un proceso operativo en BST (pregrado, postgrado, mir,…)

Todas las áreas.

Nº de alumnos en la Cátedra MT3. Nº de becarios trabajando en el BST.

El BST utiliza las herramientas de recuperación y mantenimiento más avanzadas para asegurar la mejor calidad en las unidades de cordón (SCU) almacenadas.

% de unidades SCU con más de 1x109 células.

Planificación especial de donación para aquellas épocas o situaciones en las que podría verse comprometido el suministro. Sirva como ejemplo la modificación de los procedimientos de donación ante la epidemia de gripe A.


CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUBCRITERIO 5E

5E LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES SE GESTIONAN Y MEJORAN

ENFOQUE PRINCIPAL: LA UNIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE CENTRALIZA Y SISTEMATIZA LA METODOLOGÍA DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES PARA LA OPTIMIZACIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON ÉSTOS La Unidad de Atención al Cliente (Dirección de Marketing) define los circuitos de relación con las distintas tipologías de clientes de cada unidad de negocio y da respuesta a sugerencias, consultas, incidencias, quejas, etc. Funciones:

• Identificar las necesidades y expectativas de los clientes. • Conocer el grado de satisfacción de los clientes. • Desarrollar herramientas y acciones de mejora continua de los procedimientos y fidelizar a los clientes.

Desarrolla las siguientes tareas: Establecimiento de un canal de comunicación permanente; Seguimiento de la voz del cliente real y potencial con investigación de mercado, encuestas, cliente simulado, etc.; Atención a las quejas y reclamaciones (con el Departamento de Calidad); Diseño de acciones complementarias para mantener informados de manera permanente a los clientes; Coordinación de las acciones de comunicación y contacto con el cliente a través de estrategias de marketing directo: sms, telemárqueting, mailings, etc. DESPLIEGUE Cubre la totalidad de las actividades de BST. La comunicación con el cliente se realiza de forma sistemática a través del personal de contacto directo (administrativos, facultativos, directores, etc.) y la Unidad de Atención al Cliente, quien ofrece directrices para los procesos de relación y apoyo con objeto de asegurar una óptima atención, información y seguimiento de los diferentes segmentos. EVALUACIÓN Y REVISIÓN Se utilizan indicadores directamente relacionados con la opinión de las distintas tipologías de clientes que se recogen en la unidad de atención al cliente, y que se muestran en la memoria anual (con análisis cuantitativo y cualitativo). Los resultados básicos de valoración del servicio dan contenido a las propuestas de mejora del proceso, así como a otras actividades como por ejemplo la formación específica en atención al cliente realizada en 2006-2007 a todo el personal de contacto.

INDICADORES 2006 2007 2008 2009 Número de quejas - 234 424 325 Número de consultas médicas 345 500 818 709 Número de sugerencias 468 396 258 242 Número de agradecimientos 32 38 14 27


Mejoras en infraestructuras de algunos centros fijos de donación (p.ej. Mutua de Terrassa y Hospital de Bellvitge) y ampliar a más centros fijos los acuerdos para disponer de parking gratuito

2008-2009

Cambio en el refrigerio: pack de producto (dulce y salado) 2009-2010 Nuevo modelo de carta de convocatoria más atractiva y adaptada a las inquietudes de los donantes 2009-2010 Ampliación de horarios para facilitar la donación 2009-2010 Aplicación informática para la gestión de las comunicaciones con clientes en el Entorno BST 2010


SUBCRITERIO DESPLIEGUE

EFICACIA/ RESULTADOS

Procedimiento específico para recepción, tramitación y respuesta de quejas, sugerencias, comentarios y solicitudes de información

Unidad de Atención al Cliente y Área de Calidad.

Indicadores de la memoria anual.

Creación de espacios de relación con las distintas tipologías de cliente: para transmitir conocimientos, informar, recoger experiencias, fomentar la colaboración, etc.

4 Jornadas Anuales de clientes. Nº de asistentes a las Jornadas Anuales.

Encuestas de Satisfacción de Clientes (ver 5b). En 2008 se definió un cuestionario semi-estructurado y en 2009 la primera encuesta global de satisfacción de clientes (con información sobre áreas de mejora). Metodología cuantitativa, basada en un cuestionario estructurado, administrado de forma telefónica y personal a todos los centros. Un total de 83 encuestas (muestra que supone un error del +/- 5’12%). Se dispone de un procedimiento de atención al cliente P-MKT-001. La revisión de los comentarios a las visitas en 2007 llevó a mejorar el proceso de análisis de necesidades de clientes y se evolucionó de la metodología cualitativa a la cuantitativa de 2009 pasando por un cuestionario semi-estructurado (2008).

Las Jornadas Anuales son un foro que recoge las expectativas de los clientes y nos acerca a adaptarnos a sus necesidades así como a profundizar en la práctica de la medicina basada en la evidencia.

RECULL

COMUNICACIONS

CRITERIS

CLASSIFICACI Ó(per entrada bbdd)

GESTIÓ i

RESPOSTA

ANÀLISI i

DETECCIÓÀREES DE MILLORA

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

ANEXOS


ANEXOS

Figura 1

Figura 2


ANEXOS

Figura 3

Figura 4

7 accions

4 accions

6 accions

6 accions

4 accions

3 accions

3 accions

4 accions

Mapa de processos

Planificació

Estratègica

Màrqueting

Comunicació

I+D+I

Anàlisi i

Millora contínua

Control de

Gestió

CL

IEN

T E

XT

ER

N

CL

IEN

T S

AT

ISF

ET

Gestió

Econòmica

Gestió de les

Persones

Gestió de la

Informació

Recursos Materials i

Hosteleria

Assegurament

Jurídic

Transfusió

Diagnòstic de Laboratori

Banc de Teixits i Teràpia Cel·lular

Coagulopaties congènites

Hemodonació

TEIXIT ASSISTENCIAL

Política de RH

Suport clínic

Docència


ANEXOS

Figura 5

Figura 6

BST- BADALONA8%

BST- BELLVITGE13%

BST- CLINIC3%

BST- GIRONA16%

BST- LLEIDA9%BST- MANRESA

2%

BST- REUS3%

BST- SANT PAU12%

BST- TARRAGONA13%

BST- MUTUA TERRASSA7%

BST- VALL D'HEBRON14%

Distribució de plantilla per centres. Mitjana acumulada Gener Desembre 2009

DIRECCIÓ I ESTRUCTURA22%

HEMODONACIÓ56%

BST- TEIXITS4%

BST- PROGENITORS_CORDO7%

BST- COAGOLOPATIES CONGENITES

1%

BST- LIRAD6%

BST- IMMUNOHEMATO4%

Distribució de plantilla per processos. Mitjana acumulada Gener Desembre 2009


ANEXOS

SIGLAS

APS Aprenentge i Servei

BSC Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

BST Banc de Sang i Teixits

CA Consejo de Administración

CAT Comité de Acreditación en Transfusión

CCAA Comunidades Autónomas

CD Comité de Dirección

CH Concentrado de Hematíes

CT Centro Territorial / Centros Territoriales

DAFO Metodología de análisis que estudia, para una empresa, las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

DPOV Dirección Participativa por Objetivos

DRK Deutsches Rotes Kreuz (Cruz Roja Alemana)

ED Equipo Directivo

EFI European Federation of Immunogenetics (Federación Europea de Inmunogenética)

EPiC Empreses Públiques i Consorcis

ET Entorno o Estación de Trabajo

EUSTITE

European Union Standards and Training in the Inspection of Tissue Establishments (Organismo de la Unión

Europea para la formación y la supervisión de los estándares que inspecciona las empresas que trabajan con

tejidos)

IB Islas Baleares

ICS Institut Català de la Salut

JACIE Joint Accreditation Committee ISCT-EBMT

LST Laboratorio de Seguridad Transfusional

MIR Médicos internos residentes

NAT Nucleic acid Amplification Technique (Tecnología de amplificación del ácido nucleico)

OCATT Organización Catalana de Transplantes

OMS Organización Mundial de la Salud

ONT Organización Nacional de Transplantes

PEI Plan Estratégico de Investigación

PRD Plan de Recuperación de Desastres de los Sistemas de información

Qdoc Software para el control de documentos. Cumple los requerimientos exigidos en la norma ISO 9000 en materia

de control de documentos y datos.

RLT Representantes Legales de los Trabajadores

RFID Radio Frequency Identification (Tecnología basada en la identificación por radiofrecuencia)

RRHH Recursos Humanos

s/d Sin Datos

SAP Systeme, Anwendungen und Produkte (Sistemas, Aplicaciones y Productos) Sistema Informático de gestión

SCU Sangre de Cordón Umbilical

SSGG Servicios Generales

SI Sistemas de Información

TIC Tecnologías de la Información y la Comunicación

UAB Universitat Autònoma Barcelona

USC Unidades de Sangre de Cordón

UdL Universitat de Lleida

UECS Unidad de Elaboración de Componentes Sanguíneos

VDI Virtual Desktop Infraestructure (Infraestructura de virtualización de escritorio)

Passeig Taulat, 106-116 08000 BarcelonaTel. 93 557 35 00Fax. 93 557 35 01www.bancsang.net

de solicitud del sello de excelencia europea banc de … · sede de la organización catalana de...

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