de la stratégie à la gestion de projets dans une entreprise 2.0
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DES MANAGEMENT Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets
Jacques Folon www.folon.com
Partner Edge Consulting
Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes
Cette présentation est disponible sur www.folon.com
(conférences)
SUIVEZ-MOI SUR LES MEDIA SOCIAUX
JACQUES FOLON [email protected]
GSM: + 32 475 98 21 15
Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. L’entreprise 2.0
3. Génération Y (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
DRH SAV Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur de Machines
Fournisseurs
Supply Chain
Web
Fournisseurs
Soc de Service Push
Banque
Ac.onnaires
E-‐learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur Marchand
E-‐biz
Sites d ’appel d ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng
Site Financier
social media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-‐up techniciens
Social media
Tutoring
Club u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-‐ingienerie
Extranet
E-‐GOV
Site de crise
DG
Bureau d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up commerciaux
Partenaires
Veille Concurren.elle et
Intelligence Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on des procédures
Télémaintenance machines
Veille Technologique
Recherche nouveaux
Fournisseurs Market-‐Place
Télétravail
Ges.on
cloud
DRH SAV Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur de Machines
Fournisseurs
Supply Chain Managt B to B
Web
Fournisseurs
Soc de Service Push
Banque
Ac.onnaires
Sites de Recrutement
E-‐learning Télé-‐Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMarchand
e-‐commerce
Sites d ’appel d ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng one to one
Site Financier
e-‐mailing, bandeaux, site promo.onnel...
trackingLogis.que
CLIENTS
Back-‐up techniciens
SVP réclama.ons
Tutoring
Club u.lisateur
Télémaintenance
B to B
Co-‐ingienerie
Extranet
administra.ons
Site de crise
DG
Bureau d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up commerciaux
Veille Concurren.elle et Intelligence Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on des procédures
Télémaintenance machines
Veille Technologique
Recherche nouveaux Fournisseurs Market-‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C R MINTR
ANET
ERP
Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Généra.on Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. Ges.on de projets
Defini.on
• “Enterprise 2.0 is the use of emergent social so6ware pla8orms within companies or between companies and their partners and customers”
– Andrew McAfee – Associate Professor, Harvard Business School
• i.e. Web 2.0 behind the firewall
…if she misses a meeting she pulls the summary
minutes from a document repository.
…if the minutes have been captured! …if she knows where they are!
…if she has access privileges to them!
Le monde change vite !De quand date l’invention de:
World Wide Web1990Iphone2007Facebook Accessible au public en 2006 Ipad2010
SOURCE DE L’IMAGE: http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-common-mistakes-in-social-media-marketing/
http://dstevenwhite.com/wp-content/uploads/2013/02/Social-Media-Growth-2006-to-2012.jpg
6 jaren ! 6 ans !
http://fr.slideshare.net/ayeletb/preparing-for-the-future-the-power-of-relationships
STOP READING MY BOOK !
MOBILITE
Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education
Source: http://mapplelien.com/wp-content/uploads/2013/01/one-billion-apps-hero-20090418.png
D’innombrables applications
accessibles online
Source: Gepng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
People
• The Strength of Weak Ties • Weak .es are those people in our social networks that we have linked to or have met at a conference and exchanged business cards with -‐ the people that are on our radar as poten.al colleagues or poten.al business partners.
The New Enterprise
Structure Scope Resource Focus State Personnel/focus Key drivers DirecQon Basis of acQon Individual moQvaQon Learning Basis for compensaQon RelaQonships Employee aRtude Dominant requirements
Hierarchical Internal/closed Capital Static, stable Managers Reward and punishment Management commands Control Satisfy superiors Specific skills Position in hierarchy Competitive (my turf) Detachment (it’s a job) Sound Management
Closed Hierarchy
Networked External/open Human, information Dynamic, changing Professionals Commitment Self-management Empowerment to act Achieve team goals Broader competencies Accomplishment, competence level Cooperative (our challenge) Identification (its’ my company) Leadership
Open Networked Enterprise
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992
Source: Gepng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
Source: Gepng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraQon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. Ges.on de projets
Comment les désigner ?
Babyboomer’s childrens Echo-boomersE-GenerationDigital NativesFacebook GenerationGen YGénération 2001Génération accélérationGénération des transparentsGénération entropiqueGénération InternetGénération MoiGénération texto/SMSGénération WWWGeneration Y not?Génération ZappingGreat GenerationHomo Zappiensi-GenerationMillenialsNet GenerationNextersNintendo GenerationNouveaux androïdesSunshine Generationhttp://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-‐235332731462770922
Quand faut-‐il être né pour en faire partie?
La période pour définir cette génération Y est très variable, elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées:
•Entre 1974 et 1994 •De 1978 à 1998 (pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer)•De 1978 à 1988•Ou de 1978 à 1995•Ceux qui sont nés après 1980 •Entre 1980 et 2000•Ou après 1982•ou plus précisément de 1982 à 2003•Entre 1990 et 2000•...
BARRER LA MENTION INUTILE !
http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-‐code-‐funny-‐stuff-‐funny-‐scraps.html
Un concept défini de façon aussi variable et
contradictoire existe-‐t-‐il?
http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730
Wri.ng in the Bri<sh Journal of Educa<on Technology in 2008, a group of academics led by Sue BenneC of the University of Wollongong set out to debunk the whole idea of digital na<ves, arguing that there may be “as much varia0on within the digital na0ve genera0on as between the genera0ons”.
• Michael Wesch, who pioneered the use of new media in his cultural anthropology classes at Kansas State University, is also scep.cal, saying that many of his incoming students have only a superficial familiarity with the digital tools that they use regularly, especially when it comes to the tools’ social and poli.cal poten.al.
• Only a small fracQon of students may count as true digital naQves, in other words. The rest are no be]er or worse at using technology than the rest of the populaQon.
Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Généra.on Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. Ges.on de projets
Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.
■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition Goût du challenge et du leadership.Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
EsQme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie Physique
EmoQonnel
Mental
Spirituel
4
123
567
Les 7 niveaux de conscience de Barre_
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
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123
567
Focus: bases pour la survie
Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail
OrganisaQonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés
Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
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Focus: rela.ons et connec.vité
Personnel Famille Ami.és Réseaux
OrganisaQonnel Sa.sfac.on du client Communica.on ouverte Respect d’autrui
Communauté Résolu.on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi.ons
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
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Focus: es.me de soi et performance
Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale
OrganisaQonnel Efficience, économicité Produc.vité Efficacité, qualité, labels
Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
RelaQons
Survie 123
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Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue
TransformaQon 4
Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée.
OrganisaQonnel Innova.on Diversité Travail d’équipe
Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
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Focus: alignement et authen.cité
Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité
OrganisaQonnel Intégrité Coopéra.on Vision partagée
Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac.on collec.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
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Focus: collabora.on, alliances et partenariats
Personnel Coaching Mentoring Bénévolat
OrganisaQonnel Accomplissement des employés Sensibilisa.on à l'environnement Alliances stratégiques
Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges.on par.cipa.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsQme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaQon
RelaQons
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Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi
Personnel Sagesse Humilité Compassion
OrganisaQonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme
Communauté Jus.ce sociale Développement durable Préoccupa.on avec les généra.ons futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Mission, Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.
★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré.
★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenQque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Généra.on Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. Ges.on de projets
La stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
Une définition ?
La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y compris l'allocation des
ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
Chandler
La stratégie
• Simple • Compréhensible • U.lisée au quo.dien • But à a_eindre • Long terme (3 à 4 ans)
Important et urgent
URGENTPAS URGENT
IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT
IMPORTANT ET PAS URGENT
PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)
Modèle général d’Andrews et valeurs
Analyse de l’environnement
Identifier les objectifs
stratégiques
Analyse des ressources
SWOT Stratégies alternatives
Valeurs de la direction
Décisions stratégiques
Responsabilité sociale
Objectifs stratégiques et
politique générale révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
Corporate Strategy Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies de croissance
Stratégies de désengagement
interne externe
Domination Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation Partenariat
M. Porter
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. Génération Y (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Généra.on Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. GesQon de projets
Project management:
1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
The ques.ons one MUST ask before star.ng any project
Why
What
How
When
WhoSource: Craig Brown www.betterproject.net
Why
What How
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
What How
When
Who
What solution needs to be put in place to achieve the goals?
What work needs to happen to build the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
What How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
What How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Why
What How
When
Who
Who do we need to deliver this project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Source: Gepng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
The golden rule !!!
• The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
Time
Scope Cost
Project management body of knowledge
Integration Management
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3]
R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Works out the timeline and budget
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of changes
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of changes
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Integration Management
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
What if it’s not Integrated?
Integration Management
Time ManagementCost Management
Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management
Communication Management
Procurement Management
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
• Which ones are most important for projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling, Documenting
Leading, Motivating, Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of
objec.ves or goals (Horodyski, 1995).
• Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and
emo.onal needs
It gets more difficult to interact with and influence the group
Individuals get less saQsfacQon from their involvement in the team
People end up with less commitment to the team goals
It requires more centralized decision making
There is lesser feeling as being part of team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
• You can’t accelerate a nine-‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month.
• Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue so}ware project by adding more programmers;
• Beyond a certain point, doing so increases delays.
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Project team manages and completes the project work. Most par.cipants want to do a good job, but they are also concerned with other obliga.ons and how their
involvement will contribute to their personal goals and aspira.ons
Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management.
At the same .me, they have to share resources and exchange
FuncQonal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project
success, for example providing technical input etc.
Top management approves funding of the project and establishes the priori.es within the organiza.on. They define success, rewards for the successful comple.ng of the project. Significant adjustments in scope,
.me and cost
Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their
reputa.on is .ed to the success of the project
Customers define the scope of the project, and ul.mate project success rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to mee.ng their
expecta.ons
AdministraQve groups such as human resources, informa.on systems, purchasing agents, maintenance etc. provide
valuable support service.
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Types of Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price.
Disadvantages • More difficult and more costly to
prepare (for client) • The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives
Types of Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs
Controls on contractors • performance and schedule
incentives • costs-sharing clauses
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Ges.on de projets
Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets