De la Alineación a la Integración:Administración estratégica de las TIC

Nuevos enfoquesÁlvaro Martínez Negrete

ITESM Campus QuerétaroSeptiembre, 2010

Reflexión inicial

• “La única fuente de ventaja competitiva sostenible es la habilidad con la cual una empresa administra a las tecnologías de información”.– Mata, Fuerts y Barney. Information Technology and Sustained

Competitive Advantage: A Resource Based Analysis. MIS Quaterly. 1995.

Enfoque tradicional

• El enfoque tradicional de administración estratégica de las tecnologías de información (TI) se encuentra en que la estrategia, los procesos, los roles y las habilidades de TI deben alinearse con los correspondientes elementos del negocio.

• Esto presupone que, mientras más alineados se encuentren, mejores resultados habrá para la organización.

Modelo de negocio (Osterwalder)

¿CÓMO? ¿QUIÉN?¿QUÉ?

¿CUÁNTO?

Modelo de negocio (Osterwalder)

COLABORADORES ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA DE VALOR

RELACIÓN CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

COSTOS INGRESOS

¿Que actividades pueden hacer mejor

o más barato los colaboradores para mejorar mi modelo

de negocios?

¿Cuáles son tus actividades claves y qué tan difícil es que

las hagan otros?

¿Qué problemas o necesidades de tus

clientes estás resolviendo y por qué tu solución es mejor que la de la

competencia?

¿Qué tipo de relación esperan tu clientes

que tengas y mantengas con

ellos?

¿Cuáles son las necesidades, deseos y ambiciones de tus

clientes?

¿Por qué medios, tus clientes, esperan ser

“atendidos”?

¿Cuáles son tus recursos claves y qué tan difícil es

copiarlos?

¿Qué valor están tus clientes dispuestos a pagar y cómo?

¿Cuál es la estructura de costos de tu modelo de negocios y está acorde con la

estrategia general?

Crítica al enfoque tradicional

• Sauer, Burn y Yates:

– “La alineación es nada más un remedio parcial y resulta intrínsecamente inestable, por lo cual la solución de esta problemática debe ser la <integración completa> de las TI en el negocio”.

– De esta forma, las TI se convierten en un portafolio de activos que se integran con los demás elementos de la organización para crear valor.

Modelo de Burn (250 organizaciones)

• La mayoría de las organizaciones todavía siguen un enfoque altamente conservador y tradicional de alineación estratégica.

• La mayoría de las organizaciones tienen problemas para sostener de forma permanente la alineación.

• A lo largo del tiempo, las organizaciones experimentan periodos de innovación, los cuales se intercalan con periodos de consolidación.

Modelo de Burn (250 organizaciones)

• Las organizaciones cambian de estilos de planeación conforme avanzan en las etapas de asimilación de las TI (Curvas de Moore & Gartner).

• Diferentes configuraciones organizacionales dan lugar a:

– Distintas preferencias sobre la manera en la que se realizan los procesos de planeación.

– Distintos patrones de crecimiento en el uso de las TI.

Modelo Lead-Lag: alineación estratégica siempre cambiante

Estrategia de TI pseudo-innovad

oras

Innovación con TI

Consolidación en el uso existente de TI

Uso de TI poco estructurado y poco

emprendedorCiclos

Innovador

Conservador

Estilo de planeación y

administración de TI

Negocio adelante – TI sigue

TI adelante – Negocio sigue

Modelo de Weill y Broadbent

Informacional / Estratégico

Transaccional

Infraestructura

Integración del negocioFlexibilidadReducción de costos TIEstandarización

Reducción de costosIncremento de capacidad de producción

Incremento de controlMejor informaciónMejor integraciónMejora en calidad

Incremento en ventasVentaja competitivaNecesidad competitivaPosicionamientoServicios innovadores

Las TI como recurso estratégico: Mata, Fuerts y Barney• La estrategia es el resultado de saber aprovechar de

forma adecuada los recursos en los cuales una organización tiene superioridad, y no como meros instrumentos para implantar una estrategia de posicionamiento.

• La administración estratégica se vuelve el desarrollo de aquellas habilidades o recursos que habrán de otorgarle ventajas competitivas a una organización.

IT Scorecard

• Basado en el modelo de administración estratégica: Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton, 1996 HBS Press.

• En el BSC, la visión y la misión de la organización se reflejan en un conjunto de objetivos y medidores organizados en cuatro perspectivas:

– Financiera / Económica: rentabilidad, productividad, costos de operación, utilización de activos, etc.

– Clientes / Stakeholders: satisfacción, lealtad, retención, adquisición y rentabilidad de clientes y segmentos de mercado, etc.

– Procesos: calidad, tiempos y costos de procesos, servicio post-venta, mejora e innovación.

– Aprendizaje y crecimiento: habilidades, capacidades, actitudes y recursos para el logro de los demás objetivos.

IT Scorecard

• Propuesta de Gold: “la organización de TI debe comenzar por demostrarle al resto de la organización, que obtiene servicios de TI a un costo competitivo y con alta calidad.

Administrar los costos unitarios de las TI

Maximizar el ROI de las acciones

Maximizar la creación de valor de las Unidades de

Negocio

Financiera

IT Scorecard

Demostrar que se tienen costos competitivos

Entregar calidad en el servicio

Maximizar la productividad de las Unidades de

Negocio

Cliente

Instrumentar Estrategias de Unidades de

Negocio

Competencia Credibilidad Contribución

IT Scorecard

Optimizar procesos internos de TI

Mejorar la productividad de los usuarios

Proponer soluciones

habilitadoras

Procesos Excelencia en la

OperaciónAlianza con las UEN´s

Liderazgo en Soluciones

Lograr economías a escala

Entregar a tiempo

Dar soporte a usuarios

Estandarizar plataformas y arquitecturas

Administrar calidad en el servicio

Entender aplicaciones de

tecnologías emergentes

IT Scorecard

Atraer y retener gente con

habilidades clave

Instrumentar planes de

carrera adecuados

Promover una cultura de innovación

Aprendizaje

Adquirir habilidades en

enabling technologies

Conclusiones

• Las TI no deben concebirse como un recurso que deba alinearse, en el sentido tradicional, con la estrategia de la organización, sino como un elemento fundamental del negocio en sí.

• El IT Scorecard constituye un marco de referencia útil para poder integrar a las estrategias de TI dentro del mapa de estrategia organizacional.

Referencias

• Gold, R. Enabling the Strategy-Focused IT Organization. Balanced Scorecard Report, 2001.

• Kaplan, R.S. and D.P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. 1996. Harvard Business School Press.

• Sauer, C. and J.M. Burn, The Pathology os Strategic Alignment. 1997

• Weill, P. and M. Broadbent, Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology. 1998. Harvard Business School Press.

• Yetton, P.W., False Prophecies, Successful Practice, and Future Directions in IT Management. 1997. Jossey-Bass Publishers.