de driehoeksverhouding tussen ......1.3 naar een win-win voor organisatie en maatschappij in 1991...
TRANSCRIPT
DE DRIEHOEKSVERHOUDING TUSSEN
PROFESSIONELE SPORTCLUB, SPONSOR EN
GOED DOEL
Aantal woorden: 20.301
Bram Van Herzeele Studentennummer: 01302527
Wannes Vercauteren Studentennummer: 01308415
Promotor: Prof. dr. Annick Willem
Begeleider: Drs. Cleo Schyvinck
Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master of Science in Lichamelijke Opvoeding en
Bewegingswetenschappen
Academiejaar: 2018 – 2019
II
III
Voorwoord
Voorafgaand aan deze masterproef willen we graag enkele personen bedanken, zonder hen was de
realisatie van deze thesis niet mogelijk.
Allereerst willen we onze promotor prof. dr. Annick Willem bedanken voor het aanbieden van dit
interessante onderwerp en de mogelijkheid dit te onderzoeken. Daarnaast verdient ook onze
begeleider Cleo Schyvinck een speciale bedanking. Zij was steeds bereikbaar en bereid om ons te
helpen waar nodig.
Verder willen we de clubs bedanken die ons inzichten verschaften in hun projecten. In het bijzonder
Bas Ramaekers van Feyenoord en Luc te Riele van N.E.C. Nijmegen. We willen de bedrijven Opel
en Belvilla bedanken om hun kant van het verhaal met ons te delen, in het bijzonder Aimée van de
Wijngaart en Rianne van der Sar. Natuurlijk vergeten we ook Hartstichting niet, zij vertelden ons
met veel passie en enthousiasme over hun deel in de samenwerking.
Tot slot willen we onze familie en vrienden bedanken voor de onvoorwaardelijke steun de afgelopen
twee jaar.
IV
Inhoudsopgave
Voorwoord ..................................................................................................................................... III
Abstract .......................................................................................................................................... IX
Literatuurstudie ............................................................................................................................... 1
1. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen .......................................................................... 1
1.1 MVO doorheen de tijd ........................................................................................................... 1
1.2 Onderdelen van MVO ........................................................................................................... 2
1.3 Naar een win-win voor organisatie en maatschappij ............................................................ 3
2. Cause-Related Marketing ....................................................................................................... 4
2.1 Definiëring ............................................................................................................................ 4
2.2 CRM vs. CSR ........................................................................................................................ 5
2.3 CRM binnen de sportcontext ................................................................................................. 6
2.4 CRM en Sponsoring .............................................................................................................. 7
3. Unieke eigenschappen van Cause-Related Sport Marketing .................................................. 8
4. Drijfveren om aan CRSM te doen ........................................................................................ 11
4.1 Sponsor ................................................................................................................................ 12
4.2 Sportclub ............................................................................................................................. 13
4.3 NPO ..................................................................................................................................... 14
5. Mogelijke risico’s ................................................................................................................. 16
5.1 Risico’s CRM ...................................................................................................................... 16
5.2 Risico’s CRSM .................................................................................................................... 17
6. Onderzoeksvragen ................................................................................................................ 18
Methode .......................................................................................................................................... 19
1. Onderzoeksdesign ................................................................................................................. 19
2. Steekproef ............................................................................................................................. 20
3. Dataverzameling ................................................................................................................... 21
4. Dataverwerking ..................................................................................................................... 22
Resultaten ....................................................................................................................................... 24
1. Drijfveren .............................................................................................................................. 25
1.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 26
1.2 Sponsor ................................................................................................................................ 27
1.3 Goed doel ............................................................................................................................ 27
2. Unieke eigenschappen van de sport ...................................................................................... 28
3. Meerwaarde .......................................................................................................................... 30
3.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 30
3.2 Sponsor ................................................................................................................................ 31
3.3 Goed doel ............................................................................................................................ 32
4. Risico’s ................................................................................................................................. 33
4.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 33
4.2 Sponsor ................................................................................................................................ 34
4.3 Goed doel ............................................................................................................................ 35
5. Communicatie ....................................................................................................................... 36
5.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 36
5.2 Sponsor ................................................................................................................................ 37
5.3 Goed doel ............................................................................................................................ 37
6. Evaluatie ............................................................................................................................... 38
6.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 39
6.2 Sponsor ................................................................................................................................ 39
6.3 Goed doel ............................................................................................................................ 39
Discussie .......................................................................................................................................... 41
1. Drijfveren .............................................................................................................................. 41
1.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 41
1.2 Sponsor ................................................................................................................................ 42
1.3 Goed doel ............................................................................................................................ 42
2. Unieke eigenschappen van sport ........................................................................................... 43
3. Meerwaarde van de samenwerking ....................................................................................... 44
3.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 44
3.2 Sponsor ................................................................................................................................ 44
3.3 Goed doel ............................................................................................................................ 45
4. Risico’s van de samenwerking ............................................................................................. 45
Conclusie ......................................................................................................................................... 47
1. Toepassing in de praktijk ...................................................................................................... 47
2. Beperkingen .......................................................................................................................... 47
3. Aanbevelingen verder onderzoek ......................................................................................... 48
4. Besluit ................................................................................................................................... 49
Bibliografie ..................................................................................................................................... 50
Bijlagen ........................................................................................................................................... 55
I. Interview guideline voetbalclub ............................................................................................ 55
II. Interview guideline NPO ...................................................................................................... 57
III. Interview guideline Sponsor ................................................................................................. 59
IV. Resultaten, Citaten ................................................................................................................ 61
V. Boomstructuur NVIVO ......................................................................................................... 76
VI. Informed consent .................................................................................................................. 78
VIII
IX
Abstract
Doelstelling
Zich maatschappelijk engageren is meer en meer een must geworden voor professionele sportclubs
en is niet meer weg te denken uit de huidige sportwereld. Verschillende organisaties zullen bij het
opzetten van een maatschappelijk programma driehoeksrelaties aangaan. Het doel van deze
masterproef is om de verhouding tussen sportclub en sponsor te achterhalen binnen een
samenwerking met een goed doel. Daarbij wordt eveneens gekeken naar de drijfveren, meerwaarde,
risico’s, evaluatie en communicatie van deze samenwerking.
Methodologie
Er werd een multiple case studie uitgevoerd waarbij er kwalitatief onderzoek verricht werd binnen
twee cases. Deze cases werden bepaald aan de hand van de purposive sampling techniek. Om data
binnen deze cases te verzamelen werden semigestructureerde interviews afgenomen bij
verschillende stakeholders. Deze data werd vervolgens verwerkt via het softwareprogramma
NVIVO.
Resultaten
Uit het onderzoek bleek dat samenwerkingen tussen voetbalclubs, sponsoren en non-
profitorganisaties kan ontstaan vanuit verschillende drijfveren die gekaderd kunnen worden binnen
financiële aspecten enerzijds en maatschappelijke aspecten anderzijds. Binnen deze aspecten komen
verschillende concrete drijfveren naar voor. De meerwaarde van dergelijke samenwerkingen werd
onderverdeeld in zeven onderwerpen, namelijk een verbeterd imago, de kracht van het
samenwerken, een voordelige positie ten opzichte van concurrenten, toegang tot andere
merkrechten, trotse medewerkers, uitbreiden van de fanbase en visibiliteit. Vervolgens werden de
unieke eigenschappen van de sportsector die bepalend waren voor de samenwerkingen onderzocht.
Hierbij kwam voornamelijk de kracht van het sportmerk richting een grote achterban en het bereik
van de media naar voor. Om een kritisch beeld van de samenwerking te kunnen schetsen, werden
tevens de mogelijke risico’s van de samenwerking onderzocht. Hierbij kwam vooral het sentiment
rond een voetbal club naar voor, alsook het vooropstellen van eigen belangen. Verder werd ook
bekeken hoe de communicatie en evaluatie van de samenwerkingen verlopen.
X
Besluit
Over het algemeen kan men concluderen dat een samenwerking tussen een voetbalclub, sponsor en
non-profitorganisatie verschillende voordelen met zich meebrengt voor iedere betrokken partij.
Voetbalclubs zijn zeer sterke actoren om maatschappelijke programma’s op te zetten, zeker in
samenwerking met sponsoren die de nodige financiële input voorzien. Cause-related sport
marketing is dan ook een middel dat meerwaarde creëert voor iedere partij. In het onderzoek
kwamen enkele risico’s naar voor die verbonden waren aan de driehoeksverhouding, maar deze
wogen niet op tegen de verkregen voordelen. Er kan dan ook gesteld worden dat dergelijke
samenwerkingen voor een win-win-win zorgen waar zowel voetbalclub, sponsor als non-
profitorganisatie van profiteert.
1
Literatuurstudie
In deze literatuurstudie komen zes onderwerpen aan bod. Allereerst wordt er dieper ingegaan op het
maatschappelijk verantwoord ondernemen, waarna ook cause-related marketing besproken wordt.
Binnen dit onderwerp komt de term cause-related sport marketing aan bod. Voorts wordt er dieper
ingegaan op de unieke eigenschappen van deze cause-related sport marketing, alsook op de
drijfveren die zowel sportclub, sponsor als goed doel hiertoe aanzetten. Tot slot worden ook de
meerwaarde en de mogelijke nadelen hiervan besproken.
1. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Aangezien we in ons onderzoek willen achterhalen hoe de verhouding tussen Nederlandse
Eredivisie voetbalclubs en hun sponsor getypeerd wordt binnen een MVO-samenwerking met een
goed doel, definiëren we in deze literatuurstudie eerst de term MVO of languit Maatschappelijk
Verantwoord Ondernemen. Sinds 1950 wordt dit maatschappelijk verantwoord ondernemen
bestudeerd en beschreven in de literatuur. Doorheen de jaren zijn er vele definities uitgeschreven en
andere terminologieën ontwikkeld, maar de essentiële componenten binnen de betekenis van MVO
zijn doorheen de tijd vrij constant gebleven.
1.1 MVO doorheen de tijd
Reeds in 1985 definieerde Ullmann maatschappelijk verantwoord ondernemen als “de mate waarin
een organisatie voldoet aan de behoeften, verwachtingen en eisen van een externe partij die niet
direct gekoppeld zijn aan de producten van het bedrijf” (p. 543), waarmee hij reeds verwees naar
externe behoeften en verwachting waaraan een organisatie dient te voldoen. Hoewel er op heden
een vrij algemene consensus heerst over het belang van MVO, halen Moratis en van der Veen (2006)
in hun boek over MVO aan dat dit niet altijd zo geweest is. Hiervoor verwijzen ze naar het
gedachtegoed van Friedman en één van zijn bekendste uitspraken, namelijk “the business of
business is business”. Hiermee doelt Friedman op het feit dat de leiding van een organisatie enkel
de wettelijke plicht heeft economisch winstgevend te zijn, en geen aandacht of geld mag besteden
aan zaken die niet financieel geaard zijn.
2
Zoals hierboven aangehaald heerst er op heden een steeds groeiende inzet voor duurzame en
ethische bedrijfsvoering. Deze aandacht voor de maatschappelijke verantwoording van een
organisatie is echter geen recent fenomeen. De hierboven beschreven definitie van Ullmann (1985),
en samen met hem vele andere auteurs, gingen reeds tegen Friedmans pragmatische gedachten over
MVO in. Een andere opvatting die dit bekrachtigd, is de ‘triple bottom line’ benadering van
Elkington (1997), waarin hij claimt dat organisaties meer verantwoordelijkheden hebben dan enkel
en alleen winstgevend zijn ten voordele van de aandeelhouders. Als reden hiervoor haalt hij het
bestaan van ‘externe effecten’ aan. Dit zijn effecten die bedrijven teweegbrengen, maar waarvan de
kosten op de schouders van de maatschappij terechtkomen. Deze externe effecten dienen door de
bedrijven gecompenseerd te worden op drie fronten. Ten eerste dienen ze voor economische
vooruitgang te zorgen, vervolgens hebben ze verantwoordelijkheden op vlak van ecologische
kwaliteit en tot slot dienen ze voor sociale rechtvaardigheid te zorgen. Deze benadering staat ook
bekend als de Triple P-benadering met verantwoordelijkheden op vlak van People, Planet en Profit.
Elkington (1997) maakt zich verder sterk dat Profit enkel mogelijk wordt door de juiste aandacht en
middelen aan Planet en People te besteden.
1.2 Onderdelen van MVO
Nog vroeger dan Ullmann, in 1979, definieerde Carroll MVO reeds op een duidelijke en volledige
manier. Volgens hem heeft een bedrijf dat aan maatschappelijk verantwoord ondernemen wil doen
vier verantwoordelijkheden in te vullen, welke tevens terug te vinden zijn in Figuur 1. Eerst en
vooral heeft een organisatie een economische verantwoordelijkheid. Dit houdt in dat een bedrijf een
goed of dienst dat de maatschappij wil, op een winstgevende manier dient te produceren. Vervolgens
heeft een organisatie een juridische verantwoordelijkheid. De maatschappij verwacht dat bedrijven
hun economische verantwoordelijkheden vervullen binnen het wettelijk kader. Bedrijven hebben
bijgevolg te allen tijde de plicht de wet te gehoorzamen. Ten derde heeft een organisatie ethische
verantwoordelijkheden. De maatschappij heeft namelijk verwachtingen van bedrijven die verder
gaan dan de wettelijke verplichtingen. Tot slot heeft een organisatie volgens Carroll (1979)
discretionaire verantwoordelijkheden. Deze gaan verder dan hetgeen verwacht wordt door de
maatschappij en dient de organisatie op een vrijblijvende manier in te vullen. Een voorbeeld hiervan
3
is het maken van filantropische
bijdragen. Het samenbrengen
van deze vier door de
maatschappij opgelegde
verantwoordelijkheden bracht
Carroll tot volgende
uiteindelijke definitie: “De
maatschappelijke
verantwoordelijkheid van het
bedrijfsleven omvat de
economische, juridische,
ethische en discretionaire
verwachtingen die de
samenleving heeft van
organisaties op een bepaald
moment” (p. 500).
1.3 Naar een win-win voor organisatie en maatschappij
In 1991 verfijnde Carroll bovenstaande definiëring, en kwam hij voor het eerst met zijn ‘Piramide
van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’. Hierin worden opnieuw dezelfde vier
verantwoordelijkheden voorgesteld, maar nu afgebeeld door middel van een piramide. Aan de basis
van deze piramide staat de economische verantwoordelijkheid, met andere woorden de verplichting
om winst te maken. Het vervullen van alle andere verantwoordelijkheden is volgens Carroll hiervan
afhankelijk, het is de fundering waarop al het overige rust. Bovenaan Carrolls piramide vinden we
de filantropische verantwoordelijkheden terug. Dit houdt het sociale gevoel van de onderneming
voor de omgeving waarin zij leeft in. Er wordt volgens Carroll namelijk verwacht dat de organisatie
middelen aan de omgeving bijdraagt, en zo de levenskwaliteit tracht te verbeteren. Op deze manier
wordt de win-win situatie die MVO beoogt, mooi weergegeven in deze voorstelling; de
economische verantwoordelijkheid die de organisatie begunstigd als basis, de filantropische
Figuur 1: Categorieën van Sociale Verantwoordelijkheid, “naar Carroll, 1979”
4
verantwoordelijkheid die de maatschappij begunstigd als top. Beiden deel uitmakend van de
maatschappelijke verantwoordelijkheden volgens Carroll (1991). Om volledig te zijn, hebben
volgens Carrolls piramide bedrijven tevens juridische en ethische verantwoordelijkheden, welke
ook in Figuur 1 weergegeven werden.
Verder wordt MVO volgens Luo en Bhattacharya (2009) in de literatuur steeds meer herkend als
een potentiële vorm van competitief voordeel. Bedrijven kunnen MVO als een strategisch
instrument gebruiken om gunstige effecten te bekomen (Homburg et al. 2013). Vele organisaties
gaan via hun maatschappelijke initiatieven zowel de maatschappij als hun eigen organisatie trachten
te bevoordelen, en gaan hierbij op zoek naar een win-win situatie. Een voorbeeld hiervan is cause-
related marketing, wat onder volgend punt besproken wordt.
2. Cause-Related Marketing
Verschillende studies toonden aan dat het MVO-beleid van een bedrijf de attitude ten opzichte van
het merk of bedrijf kan veranderen, en dat bedrijven door het promoten van hun sociale activiteiten
hier ook naar op zoek gaan (Uhrich, S., et al., 2013; Plewa en Quester, 2011; Plewa, 2016). Een
afgeleide vorm van MVO is cause-related marketing, wat in dit deel van de literatuurstudie aan bod
komt. Allereerst wordt er een definitie voor het concept gegeven en het verschil met MVO
besproken. Vervolgens gaan we dieper in op CSR binnen de sportcontext en de link met
(sport)sponsoring.
2.1 Definiëring
De eerste definiëring van cause-related marketing binnen de bedrijfsliteratuur dateert uit de jaren
80, ongeveer 30 jaar na de eerste definities omtrent maatschappelijk verantwoord ondernemen. Over
het algemeen wordt CRM gedefinieerd als een samenwerking tussen een commercieel bedrijf en
een non-profit organisatie waaruit beide partijen voordelen trachten te halen. Zo trachten bedrijven
hun product- en dienstverkoop te verhogen door bij te dragen aan een goed doel. Onderstaand wordt
kort ingegaan op enkele definities uit de literatuur.
Als eerste beschreef Varadarajan in 1986 cause-related marketing als een middel dat bedrijven
kunnen gebruiken om hun verkoop te laten stijgen. Bedrijven zullen enerzijds goede doelen steunen,
maar dit anderzijds ook meenemen in hun promotiecampagnes om zo hun financiële inkomsten te
5
verhogen. Ook Grahn et al. (1987) beschreven CRM als een combinatie van filantropie en
bedrijfspromotie. Langs de ene kant zal een bedrijf een goed doel steunen om zijn maatschappelijke
verantwoordelijkheid op te nemen, maar langs de andere kant zullen ze via promotionele campagnes
tevens financiële voordelen trachten te creëren. Twee jaar na zijn eerste definiëring, in 1988,
beschreef Varadarajan samen met Menon CRM als een marketingactiviteit waarbij een bedrijf een
goed doel zal steunen. Hierbij gaat het om een specifieke bijdrage per verkooptransactie. Zo kan
een bedrijf een bepaald percentage van de verkoop van een product of dienst schenken aan het goede
doel.
In de recentere marketingliteratuur wordt CRM op een bredere manier omschreven. Zo definieerde
Marconi in 2002 cause-related marketing als het promoten van een product, dienst, merk of bedrijf
door een samenwerking aan te gaan met een NPO of sociale organisatie, die voor beide partijen
voordelig is. Hierbij wordt de link met een verkooptransactie niet meer aangehaald. Er wordt
gedoeld op iedere samenwerking tussen een bedrijf en een non-profit organisatie waaruit beide
partijen voordelen ondervinden. Verder wordt CRM beschreven als een manier om de sociale
betrokkenheid van een organisatie te promoten met als doel de reputatie, merkbekendheid,
klanttevredenheid en product- en dienstverkoop te verhogen (Liu, 2013). Dit is een bredere
benadering van CRM waarbij bedrijven niet onmiddellijk financiële inkomsten trachten na te
streven. Ze willen via maatschappelijke projecten een positieve invloed hebben op de werking van
een goed doel, om zo het eigen imago te verbeteren. Bij het implementeren van CRM hebben
bedrijven niet alleen financiële doelstellingen, maar ook doelstellingen op maatschappelijk en
relationeel niveau. Deze bredere definiëring van CRM wordt doorheen het verdere verloop van deze
masterproef gehanteerd.
2.2 CRM vs. CSR
Cause-related marketing en corporate social responsibility zijn twee termen die nauw verbonden
zijn en vaak door elkaar gebruikt worden, maar toch conceptueel van elkaar verschillen. CSR is een
breder en complexer concept, waarbij men vooral doelt op het maatschappelijk actief zijn en het
teruggeven aan de maatschappij. CRM is op zijn beurt gerichter en specifieker. Zoals hierboven
reeds aangehaald is CRM een marketingtool waarbij een bedrijf een goed doel zal ondersteunen,
zodat beide partijen hier voordelen uithalen (Sheikh & Beise-Zee, 2011). Enerzijds gaat het bij CRM
dus om een specifieke samenwerking met een NPO of een publieke instantie, terwijl anderzijds ook
6
de focus op een win-win situatie ligt. Beide organisaties kunnen een win voor de andere partij
opbrengen, waarbij zowel de onderneming als de non-profit organisatie duidelijke voordelen ervaart
(Smith & Higgins, 2000).
Volgens Drumwright (1996) is CRM voor de consument aantrekkelijker dan CSR. Dit volgt volgens
de auteur enerzijds uit het feit dat bedrijven via CRM makkelijker kunnen communiceren met
klanten, maar anderzijds wordt CRM ook als efficiënter gepercipieerd en is het beter afgestemd op
de gewenste doelgroep.
Samenvattend kan cause-related marketing een onderdeel zijn van het bredere geheel van corporate
social responsibility, maar kan het CSR niet volledig belichamen. Men kan CRM zien als het
vermarkten van de CSR-ideeën.
2.3 CRM binnen de sportcontext
Volgens Irwin et al. (2003) kende cause-related marketing een sterke opmars doordat het zich op
een ideale plaats binnen het maatschappelijk verantwoord ondernemen bevindt. Dankzij CRM
leveren bedrijven een bijdrage op maatschappelijk vlak, terwijl ze ook op zakelijk vlak een boost
ondervinden. Deze positieve resultaten die CRM in de bedrijfswereld met zich meebrengt, waaiden
over naar andere domeinen waaronder de professionele sportindustrie. Ook sportclubs zagen hun
kans om via het samenwerken met een non-profit organisatie een positieve impact te creëren op hun
imago, het gedrag van supporters en hun financiële opbrengsten (Liu & Ko, 2011). Volgens Irwin,
Lachowetz en Clark (2010) is het absoluut relevant om CRM te focussen op de sportindustrie gezien
de ontastbare natuur van de sportbusiness en de hoge graad van betrokkenheid die een consument
bij deze twee entiteiten heeft.
Hierdoor ontstond de term ‘cause-related sport marketing’ of kortweg CRSM. Lachowetz en
Gladden definieerde dit CRSM in 2003 als ‘strategisch sportmarketing gericht op het creëren van
een wederzijds voordelige samenwerking tussen een bedrijf, sportorganisatie of atleet en sociaal
doel door gebruik te maken van sportevenementen en -programma’s’ (p.319). In dit opzicht vallen
sportevenementen voor het goede doel, samenwerkingen tussen een sportmerk en een goed doel,
samenwerkingen tussen niet-sportmerken en een sport-gerelateerd goed doel en het sponsoren van
een sportmerk in een samenwerking met een goed doel onder de scope van CRSM wanneer ze zowel
7
marketingdoelstellingen als filantropische doelstellingen nastreven. Recenter definieerden Yuksel,
McDonald en Joo (2015) CRSM als ‘marketingcampagnes waarbij sociale doelen gelinkt worden
aan merken in de sportcontext om zo zowel marketingdoelstellingen als filantropische
doelstellingen te bereiken in een wederzijds voordelige samenwerking’ (p. 61). Volgens
bovenstaande auteurs zijn er binnen en CRSM-campagne drie belangrijke partners, namelijk het
goede doel, het sportmerk en het niet-sportmerk.
Op heden vindt men cause-related sport marketing campagnes terug in iedere sector van de
sportindustrie, waarbij bedrijven zich zullen verbinden met sportinstanties die maatschappelijke
initiatieven vooropstellen. Volgens Ahluwalia & Bedi (2015) zullen CRM en CRSM blijven groeien
doordat het bewustzijn meer en meer stijgt en men dergelijke projecten beter en efficiënter leert
opzetten.
2.4 CRM en Sponsoring
De term sponsoring wordt door Cornwell en Maignan (1998) beschreven aan de hand van twee
verschillende activiteiten. Enerzijds vindt er volgens de auteurs een uitwisseling plaats waarbij de
sponsor een bedrag geeft aan de gesponsorde en zo het recht krijgt zichzelf te verbinden aan de
gesponsorde activiteit. Anderzijds is er naast deze uitwisseling ook sprake van de marketing van de
organisatie door de sponsor. Volgens Lagae (2011) zijn er verschillende marketingdoelstellingen
om tot (sport)sponsoring over te gaan, welke in drie niveaus onderverdeeld kunnen worden. Als
eerste is er het cognitief niveau waarbij naambekendheid en merkinvulling de voornaamste
doelstellingen zijn. Vervolgens zien we het affectieve niveau wat meer beschrijft hoe de consument
zich voelt ten opzichte van het merk. Merkimago, merkbeleving en merkattitude zijn hierbij drie
belangrijke doelstellingen. Tot slot is er ook het conatieve niveau waarbij er gekeken wordt naar het
koopgedrag van de klant. De voornaamste doelstelling op dit niveau is het beïnvloeden van het
gedrag van de klant zodat deze meer zal consumeren. Het wordt bijgevolg duidelijk dat sponsoring
eerst en vooral een commerciële activiteit is, waarbij het bedrijf een diversiteit aan doelstellingen
zal nastreven (Cornwell & Maignan, 1998).
Sponsoring en CRM zijn twee verschillende activiteiten, die toch grote overeenkomsten vertonen.
Hierdoor kunnen ze volgens Cornwell en Maignan (1998) perfect gecombineerd worden in een
geïntegreerd programma. Volgens Polonsky en Speed (2001) kunnen bedrijven enerzijds hun
8
sponsoring via advertising verrichten, wat voor een groter bewustzijn rond de organisatie zorgt.
Anderzijds kunnen bedrijven hun sponsoring ook via sales promotion verrichten, wat het bedrijf dan
weer toelaat een directe impact te hebben op het gedrag van de klant ten opzichte van het bedrijf.
De auteurs zien het uitwerken van sponsoractiviteiten via CRM-campagnes als een derde methode.
Volgens hen bezit CRM het potentieel een sponsoractiviteit optimaal in te zetten, met voordelen die
groter zijn dan bij advertising of sales promotion.
Verder claimen Smith en Westerbeek (2007) dat sportsponsoring voordelen biedt voor zowel de
commerciële organisatie als voor de sportorganisatie. Een bedrijf zal bijgevolg een deel van het
sponsorbudget investeren in sportorganisaties om zo een beroep te kunnen doen op de unieke
kernmerken die de sportsector bezit. Hierbij kunnen bedrijven enerzijds sport op zich als goed doel
aanschouwen. Anderzijds kunnen ze ook een goed doel ondersteunen door sport als platform te
gebruiken. In het tweede geval maakt een bedrijf gebruik van de unieke sportcontext om zo
maatschappelijk actief te zijn.
Tot slot zien we een steeds toenemende druk die bedrijven vanuit de maatschappij ervaren om aan
MVO te doen, wat een invloed heeft op de sponsordoelstellingen die ze vooropstellen. Bedrijven
zullen meer en meer vanuit een maatschappelijk motief handelen bij hun sponsoractiviteiten. De
klassieke vorm van sponsoring, met commerciële doelstellingen, wordt hierdoor aangevuld met
maatschappelijk verantwoorde doelstellingen (Uhrich, Koenigstrofer & Groeppel-Klein, 2014). Een
voorbeeld hiervan is het linken van de sponsoractiviteiten aan een goed doel.
We kunnen bijgevolg concluderen dat de nood aan een meer maatschappelijke invulling van
sportsponsoring steeds groter wordt. Door het potentieel van CRM om sponsoractiviteiten optimaal
in te zetten en de unieke eigenschappen van de sportsector, wordt CRSM gezien als een ideale tool
om dit te bewerkstelligen. In volgend onderdeel worden deze unieke eigenschappen verder
uitgelicht.
3. Unieke eigenschappen van Cause-Related Sport Marketing
De bovenstaande definities van CRM duiden steeds op een win-win situatie. Smith en Westerbeek
(2004) beweren dat sport het perfecte middel is om deze twee uiteenlopende doelstellingen te
verbinden. Smith en Westerbeek (2007) claimen verder dat sport door zijn unieke eigenschappen
enorm sterk gepositioneerd is om zowel de maatschappij in zijn geheel als de gemeenschappen in
9
het bijzonder te beïnvloeden. Volgens hen zijn sportorganisaties immers nauw verbonden met de
maatschappij, een kenmerk dat commerciële instanties weinig tot niet bezitten. Hierdoor komen ze
tot zeven unieke karakteristieken van CRSM. Walters (2009) haalde dezelfde zeven unieke
karakteristieken aan in zijn werk rond maatschappelijk verantwoord ondernemen door middel van
sport. Ook hij is van mening dat er een potentieel bestaat voor commerciële organisaties om zich te
verbinden aan een sportorganisatie en zo aan hun maatschappelijke verantwoording te voldoen. De
financiële middelen die binnen een bedrijf vrijgemaakt worden om programma’s rond
maatschappelijk verantwoord ondernemen op te zetten, kunnen via sportorganisaties gebruikt
worden om een breder scala aan initiatieven te organiseren in de gemeenschappen.
Aangezien het ons interessant lijkt in ons onderzoek na te gaan welke van deze karakteristieken de
geïnterviewde clubs en organisaties beogen, worden deze hieronder kort weergegeven.
1. Communicatief vermogen en massamedia distributie
Allereerst beweren Smith en Westerbeek (2007) dat CRSM bovenop een groot distributief
vermogen de eigenschap heeft enorm doordringend te zijn. Door het globale bereik en de
populariteit van sport wordt het gezien als een sterke communicatieve tool dat gemakkelijk zijn weg
naar de massamedia vindt. In hun boek over sportmarketing beschrijven Shilbury, Westerbeek,
Quick en Funk (2009) ditzelfde distributiesysteem, en claimen ze dat sport een quasi oneindige
media-aandacht en publiciteit geniet.
Daarnaast wordt volgens Babiak en Wolfe (2009) alles rond een professionele sportclub openbaar
gemaakt. Niet enkel het beleid van de club, maar tevens zaken zoals de resultaten, transfersommen,
spelersinkomsten enzoverder worden in de massamedia fel besproken. Daarbovenop wordt ook het
doen en laten van de spelers zowel op als naast het veld nauwlettend in het oog gehouden. Dit zorgt
voor een unieke transparantie, die niet geldt voor organisaties of werknemers in andere industrieën.
Volgens Shilbury, Westerbeek, Quick en Funk (2009) creëert dit een enorm gevoel van
betrokkenheid bij fan/klant, waardoor men zich heel gemakkelijk zal identificeren met een bepaalde
club of product.
2. Aantrekkingskracht voor de jeugd
CRSM heeft vervolgens de eigenschap zeer aantrekkelijk te zijn voor de jeugd. Jonge mensen
worden aangetrokken door sport, zowel vanuit deelnemers- als vanuit toeschouwersoogpunt, door
10
een onmiddellijk gevoel van voldoening (zie punt 7). Enerzijds wordt de jeugd aangemoedigd zelf
betrokken te zijn in de sport, anderzijds zullen topsporters fungeren als rolmodellen voor wedijver
en competitie. Kinderen zullen daarnaast sneller deelnemen aan een maatschappelijk verantwoord
project wanneer het verbonden is aan een bekende sportorganisatie of een topsporter.
3. Positieve invloed op de gezondheid
Het achteruitgaan van de gemiddelde gezondheidsstandaarden geldt momenteel als een algemeen
sociaal probleem. Een derde eigenschap van CRSM is dat het dit probleem niet enkel meer onder
de aandacht brengt, tevens biedt sport van nature uit een oplossing voor deze kwestie door mensen
verder te sensibiliseren over hun gezondheid en fysieke activiteit aan te moedigen. Door
programma’s te ontwikkelen rond deze fysieke activiteit kan CRSM gebruikt worden om een
positieve impact te verkrijgen op de gezondheid.
4. Sociale interactie
Aangezien men voor veel sporten dient te participeren in groep, wordt sociale interactie door CRSM
op een functionele manier aangemoedigd. Verder worden sociale samenhang en fair play extra
gestimuleerd door sportprogramma’s die specifiek voor hun sociale return georganiseerd worden.
5. Bewustzijn rond duurzaamheid
Ten vijfde kan CRSM in verband gebracht worden met bewustzijn rond duurzaamheid en de
omgeving. Sommige sportactiviteiten kunnen dit bewustzijn verder vergroten. Een voorbeeld
hiervan zijn de Olympische Spelen, waarbij elke editie een duidelijke verantwoordelijkheid voor de
omgeving opgenomen wordt.
6. Integratie en begrijpen van culturen
Ten zesde kan men een verbeterde integratie en verhoogd cultureel begrip bekomen door gebruik
van CRSM. Hiervoor kan men opnieuw het voorbeeld van de Olympische Spelen bekijken, meer
bepaald de ceremonies aan het begin of op het einde, waarbij alle deelnemende landen
samengebracht worden. Een lokaal voorbeeld kan men vinden bij voetbalclub HT Zwijnaarde, een
enorm maatschappelijk geëngageerde club die de voorbije jaren verschillende vluchtelingen in de
spelersgroep integreerde.
11
7. Onmiddellijke bevredigende voordelen
Ten slotte zorgt CRSM voor plezier en voldoening bij zowel deelnemers als supporters. Ook volgens
Shilbury, Westerbeek, Quick en Funk (2009) zorgt de deelname aan en het bekijken van sport voor
onmiddellijke voldoening en bevrediging. Een wedstrijd, club of atleet kan bijgevolg een enorme
‘passie’ opwekken bij sporters en supporters (Babiak en Wolfe, 2009). Het is moeilijk om zich
dezelfde passie in te beelden voor ‘traditionele’ producten zoals shampoo, deodorant of tandpasta.
Wanneer atleten bijvoorbeeld een gezonde levensstijl promoten, zal dit door toedoen van de
opgewekte passie en interesse breder en intenser opgepikt worden door zowel volwassene als jeugd.
Bedrijven die niks met sport te maken hebben zullen zich bijgevolg willen verbinden met
sportorganisaties om tevens voordeel te halen uit de passie en identificatie die zij genereren bij hun
fans.
Smith en Westerbeek eindigen door aan te halen dat er uit de samenwerking tussen een
sportorganisatie en een commercieel bedrijf reeds vele initiatieven voortgekomen zijn, welke zich
steeds op één of meerdere van de hierboven vermelde kenmerken beroepen.
Niet in context van deze zeven karakteristieken, maar tevens een belangrijk element waardoor
CRSM zich onderscheidt van gewone CRM, zijn de unieke economische elementen die aanwezig
zijn in de sportsector (Babiak en Wolfe, 2009). Grote sportcompetities bezitten haast
monopolistische macht en worden vaak begunstigd door de overheid in de vorm van bescherming
en subsidies. Deze unieke steun kan volgens hen bij bepaalde stakeholders een grotere perceptie van
de maatschappelijke verantwoordelijkheid van professionele sportclubs en sportcompetities
teweegbrengen. Daarnaast bevinden sportclubs zich volgens Shilbury, Westerbeek, Quick en Funk
(2009) in het midden van een zeer stevige concurrentie, maar dienen ze tevens samen te werken met
elkaar. Ten slotte is uiteraard ook de sponsoring in de sportwereld volgens laatstgenoemden een
uniek gegeven.
4. Drijfveren om aan CRSM te doen
Het staat vast dat MVO en CRM een duidelijke opmars maakten binnen de sportsector. De
voordelen die het met zich meebrengt, zien we in verschillende onderzoeken terugkomen (Babiak
& Wolfe, 2009; Walters, 2009; Walters & Chadwick, 2009). In wat volgt worden de drijfveren en
motieven besproken die de verschillende partijen zien om aan cause-related marketing te doen.
12
4.1 Sponsor
Vanuit businessperspectief worden er in het onderzoek van Utting (2005) vier zaken aangehaald die
CRM als voordeel kan hebben voor een bedrijf. Allereerst kan het een competitief voordeel
genereren, waarbij een bedrijf zich beter kan positioneren ten opzichte van concurrenten.
Vervolgens kunnen sommige vormen van CRM de kosten van een bedrijf verminderen. Verder zal
CRM een interne invloed hebben waarbij het een positief effect heeft op de moraal van de
werknemers. Berglind en Nakata (2005) zien hierbij de inzet en betrokkenheid van de werknemers
groeien. Ten slotte zorgt CRM ervoor dat men kan anticiperen op en omgaan met risico’s
Samenwerkingen met een goed doel kunnen tevens een manier zijn voor sponsoren om zijn
maatschappelijke verantwoordelijkheid op te nemen (Walters & Tacon, 2010). We kunnen dit
zodoende als een deel van hun MVO-strategie beschouwen. Zoals in deze literatuurstudie reeds
aangehaald werd, heersen er groeiende druk op en verwachtingen van organisaties om meer te doen
dan enkel winst te behalen voor hun aandeelhouders. Ze worden zoals Carroll (1979) beschreef
verwacht hun verantwoordelijkheid op te nemen op economisch, juridisch, ethisch en discretionair
vlak. Het aangaan van een samenwerking met een goed doel kan een manier zijn om laatstgenoemde
verantwoordelijkheid in te lossen en te communiceren naar de stakeholders.
Vervolgens kan de samenwerking met een goed doel volgens Walters en Tacon (2010) voor een
verbeterde reputatie van de commerciële organisatie zorgen, wat we tevens zien terugkeren bij
Berglind en Nakata (2005). Door een samenwerking met een voetbalclub en goed doel aan te gaan,
wordt het voor een bedrijf mogelijk gebruik te maken van hun unieke eigenschappen. Dergelijke
samenwerking kan op deze manier helpen de perceptie en reputatie van een bedrijf te verbeteren.
Een voorbeeld hiervan is het feit dat de samenwerking kan leiden tot een verhoogde
merkbekendheid en brand recall, en er tevens voor kan zorgen dat stakeholders meer gewenste
associaties naar het bedrijf ontwikkelen. Dit kan op zijn beurt leiden tot een verbeterde
klantenbinding. De samenwerking zorgt er mogelijkerwijs voor dat de relatie met de klanten
versterkt wordt. Dit houdt in dat bestaande klanten behouden blijven en hun consumptie verhogen.
Tot slot zien Berglind en Nakata (2005) dat een samenwerking met een goed doel de collaboraties
met andere partijen, zoals bijvoorbeeld met de lokale autoriteiten, kan bevorderen.
13
4.2 Sportclub
Breithbarth (2011) verdeelde de verschillende motieven om aan CRM te doen in vijf thema’s,
namelijk economisch, politiek, sociaal, ethisch en emotioneel. De belangrijkste drijfveren voor
sportclubs kunnen we onder drie van deze perspectieven onderverdelen.
Allereerst komt het economische perspectief naar voor, waar de nadruk logischerwijs op het
financiële aspect van de samenwerking ligt. Het behouden en vergroten van de fanbase is hierbij
uiterst belangrijk, alsook het tot stand brengen van samenwerkingen met niet-sportmerken.
Daarnaast is ook het verbeteren van het beeld en de reputatie van het merk zeer belangrijk binnen
deze context. Volgens Chadwick en Walters (2009) kan een samenwerking met een goed doel
zorgen voor een verbetering van het profiel van de club en het managen van de reputatie. De
positieve associatie die ontstaat tussen de club en het goede doel zorgt er voor dat de club kan
profiteren van positieve publiciteit op lokaal en nationaal niveau. Een goede samenwerking versterkt
de reputatie van de club binnen de voetbalindustrie, in het lokale en nationale bestuur, en in de
private sector. Ook Athanasopoulou et al. (2011) zien het als een corporatief voordeel dat de
samenwerking de reputatie van een voetbalclub kan begunstigen. De reputatie wordt op deze manier
niet enkel opgebouwd, maar blijft ook onderhouden (Walters & Kent, 2009). Volgens deze auteurs
zorgt de samenwerking er vervolgens voor dat een positieve boodschap over de merkwaarde van de
voetbalclub zich onder de fans zal verspreiden. Dit leidt op zijn beurt tot het versterken van de band
die een sportclub met diens fans heeft, en het vergroten van de teamidentificatie. Volgens
Athanasopoulou et al. (2011) leidt dit zelfs tot het aantrekken van nieuwe fans doordat verbeterde
associaties in de gemeenschap ontstaan. Tot slot kan het CRM-management van een voetbalclub
voor commerciële bedrijven een doorslaggevende factor zijn om al dan niet een sponsordeal aan te
gaan (Chadwick & Walters, 2009), en de uitwerking hiervan vergemakkelijken (Athanasopoulou et
al., 2011). In dergelijke sponsordeals worden dan vaak zowel de voetbalclub als het goede doel
betrokken. Op deze manier faciliteert de samenwerking met een goed doel de ontwikkeling van een
commercieel inkomen voor de voetbalclub.
Een tweede perspectief is integratief-politiek, waarbij volgens Breithbarth (2011) drie delen te
onderscheiden zijn: in contact komen met beleidsmakers uit de politiek, bijdragen aan sociale
veranderingen in de regio en bijdrage aan ontwikkeling van nieuwe infrastructuur in de regio.
14
Chadwick en Walters claimen in deze context dat door zijn verbeterde profiel de sportclub zijn
invloed in en op de gemeenschap verder kan uitbouwen. Daarnaast heeft volgens bovenstaande
auteurs het lokale bestuur een grote impact op een sportclub. Hierdoor kan het voor de club
belangrijk zijn sterke relaties met deze besturen uit te bouwen en te onderhouden.
Het derde en laatste perspectief is ethisch-emotioneel, waarbij tevens drie factoren naar voor komen
volgens Breithbarth (2011), namelijk het promoten van een gezonde levensstijl, sociale inbedding
van de club tonen en zich gedragen als een rolmodel. Volgens Chadwick en Walters (2009) laat de
samenwerking met een goed doel tevens toe het merk van de club op een alternatieve manier uit te
bouwen.
De drie perspectieven die van belang zijn voor sportclubs en de factoren die hier bij horen, worden
onderstaand samengevat weergegeven.
Economisch Integratief-politiek Ethisch-emotioneel
Behouden en vergroten van de
fanbase
In contact komen met
beleidsmakers uit de politiek
Promoten van een gezonde
levensstijl
Samenwerkingen met niet-
sportpartners faciliteren
Bijdragen aan sociale
veranderingen in de regio
Maatschappelijk verantwoord
zijn
Verbeteren van het beeld en
de reputatie
Bijdragen aan het ontwikkelen
van nieuwe infrastructuur
Zich gedragen als een
rolmodel
Tabel 1: Drijfveren voor sportclubs: samengevat per perspectief, “naar Breithbarth, 2011”
4.3 NPO
In het onderzoek van Berglind en Nakata (2005) komen drie duidelijke voordelen voor de non-profit
organisatie naar voor. Allereerst is dit het verkrijgen van financiële middelen, wat de NPO’s helpt
bij het opzetten van kwalitatieve campagnes. Vervolgens ziet men een stijging in de visibiliteit van
de organisatie die veel groter is dan wanneer de organisatie individueel campagne voert. De
15
boodschap die men met een bepaalde campagne wil overbrengen zal doordringende zijn wanneer
samengewerkt wordt met een sterke partner. Ten derde zijn er tevens niet-financiële voordelen
waarbij een groot bedrijf bijvoorbeeld veel expertise in de samenwerking zal brengen. Daarnaast
zullen er nieuwe werkkrachten ter beschikking zijn om de campagne op poten te zetten (Cone, 2002)
In onderstaande tabel worden alle drijfveren die zowel sponsor, voetbalclub als NPO uit een
gezamenlijke samenwerking halen opgesomd.
Sponsor Sportclub NPO
Maatschappelijk actief zijn Verbeterd profiel
Financiële middelen
Verbeterde reputatie Reputatie opbouwen en
onderhouden
Visibiliteit
Verbeterde perceptie bij
klanten
Invloed in gemeenschap
verder uitbouwen
Expertise
Verbeterde merkwaarde Band met en identificatie bij
fans versterken
Nieuwe werkkrachten
Verbeterde associaties bij
stakeholders
Aantrekken van nieuwe fans
Verbeterde klantbinding Uitbouwen van alternatieve
merkbekendheid
Voordelen t.o.v. de moraal
van werknemers
Verbeterde relaties met lokale
autoriteiten
Voordelen t.o.v. andere
partnerships
Faciliteren van commerciële
sponsordeals
Positieve associaties vanuit
gemeenschap
Tabel 2: Drijfveren voor CRSM: samenvattend
16
5. Mogelijke risico’s
Om een realistischer beeld te krijgen over CRSM werden ook de mogelijke risico’s hiervan bekeken.
Aangezien we hier in ons onderzoek tevens naar zullen pijlen, worden deze nadelen en risico’s
onderstaand kort beschreven. Alvorens specifiek op CRSM te focussen, bekijken we dit onderwerp
eerst vanuit een algemener oogpunt.
5.1 Risico’s CRM
In hun onderzoek beweren Ellen, Webb en Mohr (2006) dat het CRM-beleid van een organisatie
vooral bedreigd kan worden door de manier waarop de consumenten dit percipiëren. Dit is volgens
de auteurs op zijn beurt dan weer afhankelijk van de motieven die een bedrijf drijft om hun
maatschappelijke verantwoordelijkheid op te nemen. Ze onderscheiden vier motieven: strategische
motieven, egoïstische motieven, waarde-gedreven motieven en stakeholders-gedreven motieven. De
twee eerstgenoemden worden benoemd als self-centered, terwijl de twee laatstgenoemden benoemd
worden als other-centered. Vanuit het standpunt van de consument worden strategische en waarde-
gedreven motieven positief aanzien. Egoïstische en stakeholders-gedreven motieven worden dan
weer op een negatieve manier gepercipieerd. Dit bedreigt volgens Ellen, Webb en Mohr het CRM-
beleid en beïnvloed de koop-intentie van de consumenten.
In dezelfde context formuleren Du, Bhattacharya en Sen (2010) tevens enkele bedreigingen voor
bedrijven die maximale businessvoordelen uit hun maatschappelijk verantwoorde activiteiten willen
halen. Er heerst volgens hen een te laag bewustzijn bij de stakeholders over de CRM-activiteiten
van de organisatie, en staan zij hier tevens vaak sceptisch tegenover. Ze claimen dan ook dat het van
zeer groot belang is dat een bedrijf diens maatschappelijk verantwoorde activiteiten beter en
efficiënter communiceert naar de stakeholders. Deze communicatie is echter een delicate materie.
Enerzijds willen stakeholders alles weten over het goede dat de organisaties die ze steunen
verrichten, maar anderzijds worden ze achterdochtig wanneer ze te veel extrinsieke motieven
ontdekken of opmerken. Het is volgens laatstgenoemden dan ook een uitdaging om het sceptisch
gedrag van de stakeholders om te buigen door de juiste boodschap via de juiste kanalen te
verspreiden. Wanneer het CRM-beleid op een ineffectieve manier gecommuniceerd wordt,
worden/blijven de stakeholders sceptisch, wat nadelige gevolgen inhoud voor het bedrijf.
17
5.2 Risico’s CRSM
Er gaan niet enkel nadelen gepaard met CRM in het algemeen, maar ook CRSM kan negatieve
problemen of risico’s met zich meebrengen. McDonald, Smith en Westerbeek claimden in 2009 dat
sport kan leiden tot nadelige gevolgen voor hun geassocieerde bedrijven. Geweld door spelers en/of
fans, drugs en doping of andere vormen van sociaal ongepast gedrag liggen hier volgens hen aan de
basis van. In het werk van Smith en Westerbeek (2007) wordt dit tevens aangehaald. Enerzijds zien
ze het als een uniek kenmerk van CRSM dat het doordringend is en makkelijk de massamedia
bereikt. Daarbovenop wordt het globale bereik van CRSM begunstigd door het betrekken van elite
clubs of sporters. Anderzijds kan dit betrekken van deze clubs of sporters, en het daarmee gepaarde
globale bereik, ook nadelig zijn. Allereerst kan hun prestatie niet gegarandeerd worden, en is deze
bijgevolg geen zekerheid. Verder kunnen deze sporters of clubs betrokken geraken in controversiële
problemen zoals geweld, drugs of ander publiek misgedrag, wat dan weer uitgebreid in de
massamedia besproken wordt. Dit schaadt op zijn beurt tevens het imago van de sponsoren.
Davies stelde in 2002 dat doping en andere negatieve kwesties geassocieerd met de sport de grootste
bedreiging vormen voor de sportsponsoring. Er zijn verscheidene gevallen waarbij sport in een
slecht daglicht komt door zaken zoals geweld, corruptie, discriminatie, hooliganisme, nationalisme,
doping en fraude. Daarbovenop is het een cruciale beperking volgens Davies (2002) dat er te weinig
middelen zijn om effectief op te meten hoe CRSM nu echt de bedrijfsprestaties beïnvloed en de
stakeholdersrelaties verbetert. Daarbij kunnen negatieve zaken zoals match-fixing de integriteit van
de sport aantasten, wat tevens beschadigend kan zijn voor de bedrijven die ermee geassocieerd
worden. Verder ontstaan er volgens Davies (2002) ook negatieve associaties wanneer de motieven
van een bedrijf om aan CRSM te doen in vraag gesteld worden. Zoals hierboven reeds vermeld
moeten deze motieven oprecht zijn en op een juiste manier gecommuniceerd worden.
Een kanttekening dient gemaakt te worden bij het feit dat vele bedreigingen en risico’s van CRSM
gerelateerd zijn met de top van de competitieve sport. Wanneer bedrijven meer focussen op fysieke
activiteit voor kinderen en jongeren, wordt een deel van deze mogelijk risico’s weggenomen
(Hakala, 2015). Volgens Godfrey (2009) kunnen deze negatieve gevolgen van CRSM ten slotte
vermeden worden door duidelijke regels in te voeren over transparante en faire, eerlijke
samenwerkingen.
18
6. Onderzoeksvragen
In deze studie wordt een onderzoek gedaan naar maatschappelijk verantwoord ondernemen en
cause-related marketing bij Nederlandse Eredivisievoetbalclubs. Uit bovenstaande literatuurstudie
werden volgende onderzoeksvragen bekomen:
Hoe wordt de verhouding tussen Nederlandse professionele voetbalclubs en hun sponsor
getypeerd binnen een MVO-samenwerking met een goed doel?
- Wat zijn de drijfveren voor de verschillende partijen om dergelijke samenwerking
aan te gaan?
- Welke meerwaarde ervaren deze partijen uit de samenwerking?
- Ervaren de betrokken partijen risico’s of nadelen aan de samenwerking?
19
Methode
In deze masterproef wordt CRM binnen Nederlandse Eredivisievoetbalclubs onderzocht. De keuze
is op deze Nederlandse voetbalclubs gevallen aangezien zij reeds ver staan in het opnemen van hun
maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit komt duidelijk naar voor in een artikel op MVO
Nederland (Eredivisie duurzaamste competitie ter wereld, 2016). Zij verwijzen hiervoor naar een
onderzoek van het Zweedse RESPONSIBALL, dat jaarlijks de maatschappelijke betrokkenheid van
voetbalcompetities beoordeelt. In 2016 en 2017 eindigde Nederland hierbij op een respectievelijk
eerste en zevende positie. Hiernaast leerde het bestuderen van alle clubwebsites ons dat in Nederland
veel clubs geneigd zijn een duidelijke driehoeksrelatie aan te gaan met enerzijds hun
(hoofd)sponsor, en anderzijds een goed doel. Het is dan ook deze relatie die we in deze masterproef
willen blootleggen, meer bepaald vanuit de verhouding tussen club en sponsor.
1. Onderzoeksdesign
Er werd een kwalitatieve studie uitgevoerd waarin de data, over hoe de verhouding tussen
Eredivisieclubs en hun sponsor getypeerd wordt binnen een CRM-samenwerking met een goed doel,
werd verkregen via interviews. Meer specifiek werd een multiple case studie uitgevoerd waarbij de
combinatie van één club, sponsor én goed doel telkens een case vormden.
Enerzijds werd de data verkregen uit de afzonderlijke cases vergeleken met de literatuur, terwijl
deze data anderzijds ook onderling vergeleken werd. Deze mogelijkheid om zowel data binnenin de
cases, als data overheen de verschillende cases te kunnen analyseren en vergelijken, is volgens
Gustafsson (2017) het grootste voordeel van een multiple case studie. Er dient echter wel rekening
gehouden te worden met de externe validiteit. Dit gaat over het feit of de bevindingen uit het
onderzoek al dan niet verder generaliseerbaar zijn buiten de gekozen sample. Volgens Yin (1994)
is dit bij een case studie een onmogelijke zaak. De externe validiteit wordt in dergelijke studies
volgens hem bepaald door de mate waarin de bevindingen generaliseerbaar zijn met de theorie.
Aangezien een multiple case studie zich hiervoor beter leent dan een single case studie (Yin, 1994),
zullen we meerdere voetbalclub - sponsor verhoudingen bekijken en vergelijken met de literatuur.
20
Verder biedt een multiple case studie volgens Gustafsson (2017) de mogelijkheid de verschillen en
gelijkenissen tussen de verschillende cases beter te begrijpen. Hij claimt ook dat het bewijs dat
verkregen wordt uit een multiple case studie sterker en betrouwbaarder is in vergelijking met een
single case studie. Toch worden case studies volgens Yin (2014) vaak gezien als vertekend door
onnauwkeurigheden van de interviewer. Om te voldoen aan de betrouwbaarheid werd er steeds voor
gezorgd dat beide onderzoekers dezelfde procedure volgden bij het verzamelen van de data en dus
bij het afnemen van de interviews. Ook het afnemen van interviews per twee, eerder dan alleen,
bevorderde de betrouwbaarheid. Daarnaast kan de betrouwbaarheid bij een kwalitatief onderzoek
volgens Hartman en Lucassen (2015) tevens begunstigd worden door het interview vast te leggen
op audio of video, wat dan ook gedaan werd.
Verder laat een multiple case studie volgens Gustafsson (2017) de schrijver toe makkelijk te
verduidelijken of de bevindingen waardevol zijn of niet. Ten slotte biedt het volgens laatstgenoemde
de mogelijkheid de theoretische evolutie en de onderzoeksvragen breder te ontdekken.
2. Steekproef Zoals hierboven reeds aangehaald richten we ons op Nederlandse Eredivisievoetbalclubs aangezien
zij in grotere mate een effectieve driehoeksverhouding aangaan met hun sponsor enerzijds en een
goed doel anderzijds. Om de populatie van ons onderzoek te bepalen, werd de purposive sampling
techniek of doelgerichte steekproef gebruikt. Er kon namelijk slechts een gelimiteerd aantal clubs
dienst doen als onze primaire informatiebron door de natuur van ons onderzoeksdesign en het doel
van ons onderzoek. Volgens Etikan, Musa en Alkassin (2016) wordt de purposive sampling techniek
vaak gebruikt in kwalitatieve studies om informatierijke cases te identificeren en selecteren. De
techniek helpt de cases te bepalen die voldoen aan de criteria voor het onderzoek en bovendien
beschikbaar en bereidwillig zijn. Men gaat zich dus concentreren op bepaalde bijzondere
eigenschappen binnen de cases. Hierdoor werden de specifieke kenmerken van de clubs die
aansluiten bij het doel van onze studie benadrukt bij het bepalen van de populatie. Er werd specifiek
op zoek gegaan naar clubs die een goed doel ondersteunen in samenwerking met hun sponsor
aangezien er op deze clubs gefocust werd om de verhoudingen tussen de club, sponsor en het goede
doel na te gaan. Onderstaand kan een overzicht teruggevonden worden van de geïnterviewde
partijen.
21
PARTNER GEÏNTERVIEWDE FUNCTIE
FEYENOORD Bas Raemakers Manager Partnerships
N.E.C. NIJMEGEN Luc te Riele Manager N.E.C. Maatschappelijk
OPEL Aimée van de Wijngaart Sponsoring en events
BELVILLA Rianne van der Sar Verantwoordelijke externe
communicatie
HARTSTICHTING Marly Craanberg
Mariëlla Maandag – de Waal
Relatiemanager partnerships
Communicatieadviseur
Tabel 3: Overzicht van de geïnterviewde partijen
3. Dataverzameling
De bovenstaande personen werden voor iedere case op éénzelfde manier bevraagd. Hiervoor werd
gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Volgens Barriball en While (1994) zijn semi
gestructureerde interviews namelijk goed geschikt voor het onderzoeken van de perceptie en opinie
van de geïnterviewde, over soms complexe materie. Daarbovenop biedt de techniek volgens de
auteurs het voordeel door te vragen naar meer informatie en uitleg over de antwoorden. Hierdoor
verkregen we enerzijds gerichte informatie door concrete vragen te stellen, maar was er anderzijds
ook ruimte om uit te weiden of dieper op bepaalde zaken in te gaan. Op deze manier kregen meer
en gedetailleerdere informatie, wat uiteindelijk het doel was van dit kwalitatief onderzoek.
Vooraf werd een interviewschema met topiclijst vastgelegd, zodat alle gewenste onderwerpen zeker
aan bod kwamen. Hierin werden enkele hoofdvragen beschreven zoals “Wat waren voor jullie de
oorspronkelijke drijfveren om deze samenwerking aan te gaan?”, “Welke meerwaarde halen jullie
uit deze samenwerking?”, “Op welke manier gaan jullie deze samenwerking evalueren?”,
22
enzoverder. De volgorde van de onderwerpen en de mate waarin ze behandeld werden, konden op
deze manier variëren naargelang het verloop van de interviews.
Er werd getracht ieder gesprek face-to-face uit te voeren om de kwaliteit van de interviews te
bevorderen. Hierdoor is de interesse bij de geïnterviewde namelijk hoger en ontstaat er een
persoonlijke interactie tussen interviewer en geïnterviewde (Barriball en While, 1994). Daarnaast
kan de interviewer extra informatie halen uit en vermoedens bevestigen door sociale cues zoals
stem, intonatie en lichaamstaal (Opdenakker, 2006). In praktijk is dit niet voor iedere case gelukt.
Het merendeel van de interviews werd face-to-face afgenomen, maar op vraag van de geïnterviewde
partij gebeurde één interview via skype en één via mail.
Om ervoor te zorgen dat er geen informatie verloren gaat, werden de interviews met een dictafoon
opgenomen. Achteraf werden deze opnames getranscribeerd in tekstformaat, waarna de data
geanalyseerd kon worden.
4. Dataverwerking
De inhoud van de data werd kwalitatief geanalyseerd aan de hand van NVIVO. Dit
softwareprogramma help ongeorganiseerde data te analyseren en te onderzoeken. Het zorgt ervoor
dat men sneller antwoorden kan vinden en conclusies kan trekken.
Volgens Bradley et al. (2007) verloopt het coderen van data in drie stappen: ontwikkeling, afwerking
en toepassing. Hierbij is het belangrijk dat de context steeds bewaard blijft tijdens het analyseren.
In ons onderzoek werd de data door twee onderzoekers verwerkt, wat de studie naar CRM bij
Nederlandse voetbalclubs volgens Bradley et al. (2007) van meer breedte en diepte voorzag. Het
ontwikkelen van een codering start met de verzameling van de data, in dit geval bij Nederlandse
Eredivisie voetbalclubs. Vervolgens zijn er twee manier voor het ontwikkelen van een codering: de
inductieve en de deductieve aanpak.
Bij de inductieve aanpak zal de transcriptie van de interviews eerder lijn per lijn geanalyseerd
worden. Wanneer een concept gedefinieerd wordt, zal men hier een code aan toekennen. Bij het
verder analyseren van data zullen de codes verfijnd en verder ontwikkeld worden. Men vertrekt dus
vanuit de data om de codes te bepalen. Bij de deductieve aanpak zal men een lijst van codes
23
opstellen, alvorens de interviews overzien worden. Deze lijst van codes wordt gedefinieerd op basis
van het theoretisch kader, en zal helpen concepten te integreren. Men dient hierbij wel op te letten
dat men de data niet in de bestaande codes ‘dwingt’ (Bradley et al., 2007).
Voor dit onderzoek werd geopteerd de twee bovenstaande aanpakken te combineren om zo tot de
coderingsstructuur te komen. We startten hierbij met een lijst van codes gebaseerd op de literatuur,
welke aangevuld werd met nieuwe codes wanneer nieuwe concepten of thema’s ondervonden
werden. De literatuur werd dus gebruikt als coderingskader om de praktijk met deze literatuur te
vergelijken. Door een combinatie van inductief en deductief te hanteren, verwijderden we tevens
het gevaar op het forceren van data in bestaande codes.
24
Resultaten
In dit onderdeel worden de resultaten uit de verschillende interviews gerapporteerd. Op deze manier
wordt tevens een eerste antwoord op de onderzoeksvragen geformuleerd.
Allereerst worden de twee onderzochte cases toegelicht. Enerzijds worden de verschillende partners
binnen de samenwerkingen kort voorgesteld, anderzijds wordt er kort ingegaan op wat de cases
precies inhouden en hoe deze tot stand gekomen zijn.
De eerste case die onderzocht werd, was de samenwerking tussen voetbalclub Feyenoord, automerk
Opel en non-profit organisatie Hartstichting. De Hartstichting wil hart- en vaatziekten eerder
opsporen en behandelen door ervoor te zorgen dat je overal in Nederland binnen 6 minuten
gereanimeerd kan worden als je een hartstilstand krijgt. Met deze samenwerking hopen ze dat binnen
3 jaar minimaal 200.000 vrijwilligers zich hebben ingeschreven bij een oproepsysteem. Opel en
Feyenoord helpen de Hartstichting door de supporters van Feyenoord en alle andere Nederlanders
die kunnen reanimeren op te roepen om zich aan te melden. Verder gaan Opel en Feyenoord in
samenwerking met de Hartstichting op lokaal niveau mensen opleiden om te reanimeren via de 300
amateurpartners van Feyenoord en het dealernetwerk van Opel Nederland. De samenwerking kwam
tot stand nadat Opel een pitch organiseerde over hoe hun sponsoring aan Feyenoord ingevuld zou
kunnen worden. Sportmarketingbureau Triple Double won dit, waarna ze de samenwerking concreet
uitwerkten.
De tweede case die onderzocht werd, was de N.E.C. Topweek, een samenwerking tussen
voetbalclub N.E.C. Nijmegen en hun maatschappelijk sponsor Belvilla. Belvilla is één van de
grootste Europese spelers op het gebied van vakantiehuizen. Ze focussen zich vooral op online
verhuur van vakantiewoningen met een aanbod in 20 verschillende landen. De N.E.C. Topweek
houdt in dat Belvilla 11 vakantieweken wegschenkt aan gezinnen die het financieel moeilijk hebben
en zich bijgevolg geen vakantie kunnen permitteren. Daarnaast verzorgt N.E.C. enkele activiteiten
zoals een bezoek van spelers en stafleden, het geven van een voetbalclinic voor jong en oud en het
bijwonen van een wedstrijd. De samenwerking kwam tot stand nadat N.E.C. Nijmegen Belvilla
gecontacteerd had met de vraag hoofdsponsor te worden van de voetbalclub. Belvilla ging hier liever
niet op in, maar wou wel samen met N.E.C. maatschappelijk werken. Door uit te gaan van ieders
25
krachten, zijnde voor Belvilla de vakantiehuizen en voor N.E.C. het feit dat zij mensen kunnen
bereiken die niet op vakantie kunnen, ontstond het concept van de N.E.C. Topweek.
Onderstaand worden de resultaten die naar voor kwamen uit de interviews met de betrokken partijen
besproken. Allereerst worden de drijfveren gerapporteerd, die de reden en de motieven van de
verschillende partijen weergeven om in de samenwerking te stappen. Daarna worden de unieke
eigenschappen van sport besproken die in de interviews naar voor kwamen. Ten derde wordt er
gekeken naar de meerwaarde die de samenwerking voor de verschillende partijen biedt, waarna ook
de mogelijke nadelen van de samenwerking besproken worden. Tot slot wordt nagegaan hoe de
verschillende partijen over de samenwerking zullen communiceren en hoe zij deze zullen evalueren.
1. Drijfveren
Uit de interviews kwamen zes drijfveren naar voor die verklaren waarom bepaalde partijen de
samenwerking aangaan. De eerste drijfveer is de activatie van het contract. Als tweede wordt de fit
aangehaald, waarbij een onderscheid gemaakt kan worden tussen fit in waarden en fit in doelpubliek.
Als derde worden de financiële motieven vernoemd. Vervolgens komen het verbeteren van het
imago, alsook het maatschappelijk actief zijn op zich naar voor. Tot slot zien bepaalde partijen de
unieke eigenschappen van de sportsector als een belangrijk motief om de samenwerking aan te gaan.
Onderstaand worden de zes verschillende drijfveren in een schematisch overzicht weergegeven.
Vervolgens worden deze voor de voetbalclub, de sponsor en het goede doel afzonderlijk besproken.
Drijfveren Voetbalclub Sponsor Goed doel
Activatie sponsorcontract Feyenoord
Fit Feyenoord
Belvilla
Opel
Hartstichting
Financiële motieven Feyenoord
N.E.C.
Hartstichting
Imago Feyenoord
Opel
Maatschappelijk actief zijn N.E.C. Belvilla
Opel
Unieke eigenschappen
sportsector
Hartstichting
Schema 1: Drijfveren om de samenwerking aan te gaan
26
1.1 Voetbalclub
Voetbalclub Feyenoord Rotterdam haalde vier drijfveren aan om mee te gaan in de samenwerking
met de Hartstichting en Opel. De eerste en naar hun aangeven tevens de belangrijkste, zijn de
‘financiële motieven’. “Opel is onze hoofdsponsor, dus de basis is natuurlijk het financiële. De
belangrijkste factor van het contract is dus wel degelijk de financiële bijdrage” (Bas Reamakers,
Feyenoord). Hieruit blijkt dat Feyenoord de samenwerking vooral aangaat zodat ze de financiële
bijdrage van hun hoofdsponsor niet zouden verliezen. Ook voetbalclub N.E.C. haalt de ‘financiële
motieven’ aan als een belangrijke drijfveer. “Als je kijkt naar wat de directeur wil, dan is dat gewoon
geld verdienen. Dit is simpel en niet vies om te zeggen.” (Luc te Riele, N.E.C.) Een tweede drijfveer
voor Feyenoord is het ‘verbeteren van het imago’ van de voetbalclub. “En dan heb je als tweede het
imago. Het verzoek dat Opel deed was volgens ons een heel krachtig verzoek en we vonden dit ook
heel hard bij Feyenoord passen.” (Bas Raemakers, Feyenoord). Wat hier ook al aangehaald wordt,
is het belang van de ‘fit’ voor de organisatie, wat vervolgens als derde drijfveer beschouwd kan
worden. Hierbij kunnen we een onderscheid maken tussen ‘fit in waarden’ en ‘fit in doelpubliek’.
In bovenstaande quote wordt duidelijk verwezen naar de ‘fit in waarden’, men vindt dat het past bij
wat Feyenoord is en waar ze voor staan. In het geval van Feyenoord komt echter de ‘fit in
doelpubliek’ ook duidelijk naar voor.
“Daarnaast vinden we het zeer belangrijk dat dat soort merken, zeker de grote merken, goed
bij ons passen. Als je Feyenoord kent is het een club van het volk en als je dan naar Opel
kijkt dan zie je een hele krachtige match. Want het achterland van Opel en de typische Opel-
rijder lijkt heel hard op de typische Feyenoordsupporter, waardoor wij ontzettend goed bij
elkaar passen.” (Bas Raemakers, Feyenoord).
Een laatste drijfveer voor Feyenoord is de ‘activatie van het sponsorcontract’. Ze zien de
samenwerking als een ideale manier om het sponsorcontract met Opel te activeren. “Dus we hebben
het financiële, het imago en het derde is hoe je de activatie inricht van het contract. Daar vinden
wij het prettig dat onze sponsors actief zijn, en Opel is wat dat betreft een zeer positief voorbeeld”
(Bas Raemakers, Feyenoord).
27
Bij N.E.C. komt nog één ander motief naar voor, namelijk het ‘maatschappelijk actief zijn’ op zich.
De club gaat zich vanuit eigen beweging inzetten voor de maatschappij, los van eventuele andere
voordelen. “De club wil maatschappelijk actief zijn, de supporters iets teruggegeven.” (Luc te Riele,
N.E.C.)
1.2 Sponsor
Voor sponsor Belvilla komen er twee drijfveren naar voor. Enerzijds willen ook zij ‘maatschappelijk
actief zijn’ en zich sociaal engageren, maar anderzijds is ook de ‘fit in waarden’ een belangrijke
drijfveer voor hen. Het maatschappelijk actief willen zijn kwam bij Belvilla sterk naar voor, dit was
ook het geval bij N.E.C., dit toont dan ook grotendeels de fit in waarden aan tussen de twee
organisaties. “We hebben een groot maatschappelijk hart! Wij kunnen echt iets terug doen voor de
maatschappij en dat op een manier die bij ons past.” (Rianne van der Sar, Belvilla).
Bij Opel zien we drie drijfveren aan bod komen. De twee voornaamste drijfveren voor hen waren
het verbeteren van het imago en het maatschappelijk actief zijn op zich.
“Het was / is vervolgens het ‘activeren’ van dit partnership middels campagnes om ervoor
te zorgen dat je on top of mind bent / blijft met je activiteiten en je awareness genereert voor
het goede doel. Dit resulteert vervolgens in een sympathieke (namelijk maatschappelijk
betrokken zijn) associatie voor het merk Opel.” (Aimée van de Wijngaart, Opel).
Als derde is ook de ‘fit in waarden’ belangrijk voor Opel. “Voorafgaand aan de totstandkoming
hebben we daarin heel erg gekeken of de drie merken (Opel, Feyenoord en De Hartstichting) goed
bij elkaar passen (een ‘natural fit’).” (Aimée van de Wijngaart, Opel)
1.3 Goed doel
Non-profit organisatie Hartstichting duidt drie drijfveren aan die verklaren waarom ze deze
samenwerking aangegaan zijn. Allereerst wordt opnieuw het belang van de ‘fit in waarden’
aangehaald. “Wij doen aan veel preventie door voldoende bewegen en daar past een sportclub heel
goed bij”. (Mariëlla Maandag-de Waal, Hartstichting) Vervolgens komen ook de ‘financiële
motieven’ op een indirecte manier naar voor. Het gaat hierbij niet onmiddellijk om directe financiële
bijdragen, maar wel om publiciteit die Hartstichting niet hoeft te betalen.
28
“Het was voor ons een nieuwe constructie want wij krijgen van bedrijven vaak geld in de
vorm van een donatie. Hier ging het er echter anders aan toe aangezien Opel betaalde voor
de publiciteit en Feyenoord natuurlijk een grote mediawaarde heeft. Dit maakte het voor ons
erg interessant.” (Mariëlla Maandag-de Waal, Hartstichting).
Tot slot wordt hier ook de derde drijfveer aangehaald, namelijk het grote ‘mediabereik’ van
Feyenoord, wat gezien kan worden als één van de unieke kenmerken die de sportsector bezit. Op
deze unieke eigenschappen wordt onder volgend punt verder ingegaan.
2. Unieke eigenschappen van de sport
Uit de interviews met de verschillende partijen komen vier unieke eigenschappen van sport naar
voor, namelijk het makkelijk bereiken van de media, de focus op gezondheid, het hebben van een
grote achterban en het vertegenwoordigen van een krachtig merk. De resultaten uit de interviews
worden schematisch weergegeven in onderstaande tabel.
Unieke
eigenschappen
Voetbalclub Sponsor Goed doel
Bereik media N.E.C.
Opel Hartstichting
Focus op gezondheid Hartstichting
Grote achterban Feyenoord Opel Hartstichting
Krachtig merk N.E.C.
Feyenoord
Schema 2: Unieke eigenschappen van de sportsector
Tijdens het interview haalt Hartstichting allereerst twee unieke eigenschappen van sport aan,
namelijk het feit dat sportclubs over een ‘grote achterban’ beschikken en makkelijk de ‘media
kunnen bereiken’. Ze geven daarbij tevens aan dat deze unieke eigenschappen voor hen één van de
drijfveren waren om de samenwerking te starten.
29
“De reden dat wij dit zagen zitten waren ook de argumenten die zij aanhaalden, namelijk de
enorme achterban van Feyenoord en Opel. Want wij zijn natuurlijk een landelijke
organisatie en wij merkten ook dat het idee van burgerhulpverleners en het oproepsysteem
al heel lang bestond, maar heel weinig mensen ervan af wisten. Wij wouden dan ook vooral
gebruik maken van het mediabereik en de grote achterban van de partners.” (Mariëlla
Maandag-de Waal, Hartstichting).
Vanuit Hartstichting ziet men het dan ook als een gigantische win wanneer je de achterban van de
club, het supporterslegioen, kan bewegen om iets te doen voor een goed doel. Voorts haalt Mariëlla
ook een derde eigenschap van sport aan, namelijk de ‘focus op gezondheid’. “Feyenoord heeft de
ambitie om heel Nederland te helpen bij een gezonde, sportieve en verantwoorde levensstijl. Dit is
iets wat ook bij ons past, aangezien een gezonde levensstijl bijdraagt tot een goed werkend hart”.
Het feit dat de sportsector de focus op een goede gezondheid legt, zorgt tevens voor een goede ‘fit’
met de hartstichting.
Ook uit het interview met Feyenoord komt de ‘grote achterban’ van een voetbalclub naar voor. “We
zien dat Feyenoord een enorme power heeft richting een enorm achterland.” (Bas Raemakers,
Feyenoord). Daarnaast kan men hier ook het volgende karakteristiek in terugvinden, namelijk het
feit dat een voetbalclub een ‘krachtig merk’ is. Deze eigenschap, alsook het ‘mediabereik’, komen
tevens terug in het interview met Luc te Riele van N.E.C., die het volgende stelt: “We willen zowel
de kracht van het mediaplatform N.E.C. als de kracht van het merk, spelers en stadion inzetten om
maatschappelijke problemen op te lossen”. Op deze manier tracht N.E.C. samen met hun partners
maatschappelijke problemen op de kaart te zetten en op te lossen.
Ook bij Opel komt heel sterk de kracht van de achterban van een club als Feyenoord naar voor, het
bereik dat Feyenoord een merk als Opel kan geven. “Daarnaast is het media-bereik van Feyenoord
heel erg groot, wat we weer goed kunnen gebruiken om initiatieven ook onder Nederlands breed
publiek onder de aandacht te brengen.” (Aimée van de Wijngaart, Opel).
30
3. Meerwaarde
Wanneer men kijkt naar de meerwaarde die dergelijke samenwerkingen kan bieden voor de
verschillende partners, kunnen we zeven onderwerpen onderscheiden. Dit zijn een verbeterd imago,
de kracht van het samenwerken, een positieve positie t.o.v. concurrenten, toegang tot de
merkrechten, trotse medewerkers, het uitbreiden van de fanbase en visibiliteit. De resultaten uit de
interviews worden in onderstaand overzicht voorgesteld.
Meerwaarde Voetbalclub Sponsor Goed doel
Imago Feyenoord
NEC
Opel
Kracht van samenwerken Belvilla
Hartstichting
Positioneren tov
concurrenten
Opel
Toegang tot merkrechten
Hartstichting
Trotse medewerkers Belvilla
Uitbreiden fanbase NEC
Opel
Visibiliteit Opel Hartstichting
Schema 3: De meerwaarde voor de verschillende partijen
3.1 Voetbalclub
Voetbalclub Feyenoord haalt één meerwaarde aan die het haalt uit de samenwerking met Opel en
Hartstichting, namelijk het verbeteren van het imago. “Dit is prettig want het straalt zeer positief af
op Feyenoord. Je kan het bij wijze van spreken bijna zien als marketing voor Feyenoord zelf.” (Bas
Raemakers, Feyenoord). Door op deze wijze maatschappelijk actief te zijn, komt de club in een
positief daglicht. Ze krijgen een positief imago, wat allerlei andere voordelen met zich meebrengt.
Bij de initiatie van het project is de vraag gesteld geweest waarom Feyenoord en Hartstichting niet
alleen samenwerken. Hieruit bleek dat Opel een partner is die net zoals Feyenoord over een grote
achterban beschikt, en een enorm netwerk heeft. Opel is dus zeker een krachtige partner die een
extra dimensie kan geven aan de samenwerking. “Opel kan met de mogelijkheden uit het
31
sponsorship en landelijke dealernetwerk een goede en relevante bijdrage leveren aan de
campagne.” (Feyenoord en Opel).
Ook voetbalclub N.E.C. Nijmegen ziet een verbeterd imago als de voornaamste meerwaarde van de
samenwerking.
“Imago, Imago! Als wij dergelijke zaken doen gaan de mensen de club sympathiek vinden.
De club komt vaak negatief in het nieuws, dan zijn wij er om de club positief in beeld te
brengen met dit soort acties, door mensen te helpen” (Luc te Riele, N.E.C.).
Naast een verbeterd imago ziet Luc te Riele het uitbreiden van de fanbase als een tweede
meerwaarde van de samenwerking. Hij stelt dan ook het volgende: “Wanneer je de samenleving
helpt, maak je er ook fans mee! De kinderen die je bereikt kijken ernaar op en worden fan.”
3.2 Sponsor
Belvilla ziet vooral de ‘kracht van het samenwerken’ als een meerwaarde die de samenwerking met
Feyenoord en Hartstichting biedt. De samenwerking bestaat uit drie partners, die ieder voor zich iets
in de samenwerking brengen. “Alle betrokken partijen leveren een bijdrage vanuit zijn of haar
kracht, waardoor één plus één gelijk aan drie wordt.” (Rianne van der Sar, Belvilla). Verder haalt
Belvilla ook aan dat dergelijke samenwerkingen ervoor zorgen dat de medewerkers trots zijn op het
bedrijf, waardoor het gemakkelijker wordt de medewerkers tevreden te houden en te binden. “Zo
kunnen we iets terugdoen voor de maatschappij, maar wij vinden het bijvoorbeeld ook belangrijk
dat onze medewerkers trots zijn dat ze bij Belvilla werken. Dit soort initiatieven dragen daar ook
aan bij.” (Rianne van der Sar, Belvilla).
Uit de interviews met Feyenoord en Hartstichting kwamen er ook voor Opel enkele factoren naar
voor die van meerwaarde zijn. Enerzijds is dit, net zoals bij Feyenoord, het verbeteren van het
imago. " Je ziet dat Opel wordt gezien als een maatschappelijk betrokken merk, meer dan in het
verleden.” (Bas Raemakers, Feyenoord). Bij aanvang had Opel namelijk helemaal geen MVO-
beleid, wat ze een groot gemis vonden in hun eigen imago. Anderzijds ziet Mariëlla Maandag-de
Waal van Hartstichting ook voordelen voor Opel in verband met hun positionering ten opzichte van
32
concurrenten. “Opel wordt dan ook gezien, zeker ten aanzien van hun grote concurrent en dat is
Volkswagen, als het automerk met het meeste likeability in gans Europa”.
Bij Opel zelf wordt heel duidelijk dat zij gezien willen worden als een bedrijf dat maatschappelijk
zijn steentje bijdraagt om zo hun imago te boosten en hun merkbeleving kracht bij te zetten. “De
associatie een merk te zijn dat maatschappelijk betrokken is. Dit leidt tot sympathie voor het merk
en dat is een zeer belangrijk speerpunt binnen de merkbeleving die Opel wil realiseren.” (Aimée
van de Wijngaart, Opel).
3.3 Goed doel
Uit het interview met Hartstichting komen drie factoren naar voor die voor hen een meerwaarde
vormen. Allereerst is dit, net zoals bij Belvilla, de ‘kracht van het samenwerken’. “Je bent zo
verschillend en ieder brengt dan iets van zijn kwaliteit in de samenwerking. Iedere partij bracht op
deze manier iets anders mee en dat heeft wel het verschil gemaakt.” (Mariëlla Maandag-de Waal).
Iedere partij brengt een eigen kwaliteit in de samenwerking, wat op die manier een meerwaarde
vormt voor iedereen. Opel heeft vooral stevig geïnvesteerd terwijl Feyenoord ervoor zorgde dat alles
snel in de media kwam en opgepikt werd door een brede achterban. Hartstichting is dan weer een
meer wetenschappelijke organisatie die goed aan onderzoek kan doen. De tweede meerwaarde voor
Hartstichting is de toegang tot de merkrechten van Feyenoord en Opel die ze door de samenwerking
verkrijgen.
“Wij als Nederlandse hartstichting zouden nooit een hoofdsponsor kunnen worden van een club
als Feyenoord, dat geld hebben wij helemaal niet beschikbaar. Dat wordt niet geaccepteerd
door onze donateurs. Nu hebben we toch toegang tot de merkrechten van een hoofdsponsor van
een club als Feyenoord. Ze hebben ons een enorme ingang gegeven.” (Mariëlla Maandag-de
Waal, Hartstichting).
Deze toegang tot de merkrechten staat tevens in verbinding met de laatste meerwaarde die ze
aanhalen, namelijk visibiliteit. Door samen te werken met Opel en Feyenoord wordt Hartstichting
veel meer zichtbaar en bekender, wat voor hen bijdraagt aan het behalen van hun doelstellingen.
33
“Feyenoord ging daar graag in mee, maar vooral Opel heeft veel geld in de samenwerking
gestoken. Ze betaalden onder andere mediacampagnes waar we samen wat mee konden doen.
Ons onderwerp was zelf bij mensen in de zorgsector nog niet gekend en plots wordt dit door de
media op de kaart gezet. Dat was iets wat het echt nodig had. Het heeft een enorme meerwaarde
wanneer je kan communiceren met het logo van Opel of Feyenoord want dat trekt natuurlijk de
aandacht! (Mariëlla Maandag-de Waal, Hartstichting).
4. Risico’s
Naast voordelen werden er ook enkele nadelen aangehaald, die onderverdeeld werden in zes
onderwerpen. De risico’s die we zagen terugkomen waren het eigen belang vooropstellen, het failliet
gaan van een sponsor, te veel marketing, het sentiment rond voetbal, de afhankelijkheid van de
sportieve resultaten en helemaal geen nadelen. In onderstaand schema staan de gevonden nadelen
weergeven.
Risico’s Voetbalclub Sponsor Goed Doel
Eigen belang voorop Feyenoord
Opel Hartstichting
Failliet gaan sponsor NEC
Te veel marketing NEC
Hartstichting
Sentiment rond voetbal Opel Hartstichting
Afhankelijk van sportieve
resultaten
Hartstichting
Geen nadelen NEC Belvilla
Schema 4: Mogelijke risico’s door de samenwerking
4.1 Voetbalclub
N.E.C. haalde aan dat zij geen nadelen zien in iets maatschappelijk doen, “Nee niet echt, elk bedrijf
die iets maatschappelijks wil doen, doet iets goed denk ik.”(Luc Te Riele, N.E.C.). Echter waren ze
34
er zich wel van bewust dat dergelijke projecten wel risico’s met zich mee kunnen brengen. De club
is namelijk afhankelijk van een andere partij, als deze partij plots failliet gaat, stopt het project
“Het kan wel eens zijn dat een bedrijf failliet gaat. Energieflex gaat failliet en daar heb je
wel mee te maken. Zij hebben er een puinhoop van gemaakt, maar wij zitten met de gebakken
peren. Wij hadden wel al kosten gemaakt maar plots is er geen geld meer.” (Luc Te Riele,
N.E.C.).
Het is uiterst belangrijk dat de samenwerking niet te commercieel wordt, want dan zal de perceptie
van het project verkeerd zijn. De nadruk moet aldus zeker op het sociale liggen. “Het gevaar is er
wel dat het te commercieel wordt, maar daarvoor ben ik er dan om te zeggen dat we dat niet moeten
doen. De nadruk ligt heel sterk op het sociale.” (Luc Te Riele, N.E.C.).
Feyenoord gaf ook aan dat dergelijke samenwerkingen zaken met zich meebrengen die je niet of
minder hebt in een samenwerking met twee partijen. Er komt een derde partner bij die ook zijn eigen
doelstellingen en belangen heeft, waardoor je in de samenwerking rekening moet houden met twee
andere partijen, wat wel eens voor discussie kan zorgen. “Nu heb je er een andere partij bij, met en
heel eigen mening, en dat is dan best wel lastig. En daarnaast is het ook altijd het belang zoeken
tussen de partijen.” (Bas Raemakers, Feyenoord).
4.2 Sponsor
Uit het interview met Belvilla komt zeer duidelijk naar voor dat zij nog geen nadelen ondervonden
hadden aan de samenwerking. “Wij hebben helemaal nog geen nadelen ondervonden aan de
samenwerking.” (Rianne Van der Sar, Belvilla). Bij Opel stootte men ook reeds op het feit dat je
rekening dient te houden met twee verschillende partners.
“Je loopt er wel eens tegenaan dat je eens niet overeenkomt. Want je moet keuzes maken,
Opel heeft een budget voor een campagne en die kunnen ervoor zorgen dat de campagne
nog eens goed in de media komt, wat bijdraagt tot hun eigen doelstellingen. Of ze kunnen
ervoor kiezen om meer low profile op zoek te gaan naar mensen die kunnen reanimeren, wat
dan weer bijdraagt bij de doelstelling van Hartstichting. Op deze manier kan je wel eens
discussies hebben.” (Bas Raemakers, Feyenoord).
35
Daarnaast zijn ze zich er ook van bewust dat ze erg afhankelijk zijn van het sentiment rond de club.
Hoe de samenwerking wordt ontvangen door het publiek hangt sterk af van wat er speelt binnen de
club.
“We zijn in onze samenwerking altijd afhankelijk van het sentiment bij de achterban /
supporters van de club. Als het niet goed gaat, dan is er voor partners vaak minder ruimte
om initiatieven / campagnes te lanceren. Als je dit als partner toch doet, ondanks een negatief
sentiment, dan komt dat je campagne vaak niet ten goede en zullen er negatieve reacties
volgen vanuit de achterban of zal een campagne niet gewaardeerd worden zoals je vooraf
had gehoopt.” (Aimée van de Wijngaart, Opel).
4.3 Goed doel
Ook uit het interview met hartstichting komt naar voor dat de verschillende partijen hun eigen
belangen vaak voorop willen plaatsen. “Uiteindelijk ben je alle drie een A-merk, en is het belangrijk
dat je soms gewoon voor je eigen profilering gaat.” (Marly Craanberg, Hartstichting). Hartstichting
gaf ook aan dat deze samenwerkingen niet enkel gebruikt mogen worden als een
marketinginstrument, de geloofwaardigheid van de samenwerking is dan volledig weg en je bereikt
niet het effect dat je wil bereiken.
“Wat wij uiteindelijk ook zien is dat wanneer je nieuwe samenwerkingen gaat zoeken met
organisaties, je snel merkt wanneer het goede doel enkel als marketinginstrument ingezet
wordt zonder gefundeerde ideeën. Dan is het niets meer dan marketingtool en dan wordt er
binnen de kortste keren afstand van genomen. Dan wordt het ongeloofwaarding voor alle
partijen, slikt het publiek het niet en straalt het negatief af.” (Marly Craanberg,
Hartstichting).
Een samenwerking met een sportclub is ook uniek in het feit dat je afhankelijk bent van het
sentiment rond de club en de sportieve resultaten. Wanneer je bepaalde acties of projecten op poten
wilt zetten, zal het effect sterk afhankelijk zijn van wat er op dat moment in de club speelt. “Wat
ook speelt is het sentiment rond de club, als je net een mooie actie hebt gedaan, en er is plots een
gigantische nederlaag, dan lukt die campagne helemaal niet.” (Marly Craanberg, Hartstichting). Je
zit in een project met een voetbalclub, het is dan heel belangrijk om te beseffen dat het voetbal nog
36
altijd op nummer één staat voor deze partner. “Bij Feyenoord is de voetbalclub het belangrijkste.
Soms hadden wij een leuke actie bij een wat zwaardere wedstrijd, maar dan zei de trainer wel dat
het niet kon want zij wouden rust en zij wouden winnen.”
5. Communicatie
Uit de interviews kwamen 5 thema’s naar voor die in verband konden gebracht worden met
communicatie, namelijk een gemeenschappelijke slogan of slagzin, communicatie met de logos van
de partners, eigen media, mediacampagnes en persberichten. Deze thema’s zijn op een schematisch
manier weergegeven in onderstaand overzicht.
Communicatiemethodes Voetbalclub Sponsor Goed doel
Gemeenschappelijke
slogan/slagzin
Feyenoord Opel Hartstichting
Communicatie met de
verschillende logo’s
Feyenoord
N.E.C.
Opel Hartstichting
Eigenmedia N.E.C. Belvilla
Opel
Mediacampagnes N.E.C. Belvilla
Opel
Hartstichting
Persbericht N.E.C.
Schema 5: De communicatie van de samenwerking
5.1 Voetbalclub
De samenwerking tussen Feyenoord, Opel en Hartstichting wordt door alle partijen heel duidelijk
gecommuniceerd met een gemeenschappelijke slagzin, dit is ook heel belangrijk voor de
zichtbaarheid en herkenbaarheid van het project. “Alle campagnes werken onder het thema ‘Voor
het Leven’, dat is de strategische kreet die bij de samenwerking past en er voor zorgt dat onze
supporters de communicatie rond de samenwerking goed herkennen.”(Bas Raemakers, Feyenoord).
Daarop aansluitend verloopt de communicatie ook steeds met de drie logo’s, opnieuw belangrijk
voor de herkenbaarheid van de samenwerking. “Alles wat naar buiten gaat is met de drie logo’s
37
(Feyenoord, Opel en Hartstichting), wat zorgt voor herkenbaarheid voor de supporters.” (Bas
Raemakers, Feyenoord).
De communicatie met logo is ook een belangrijke factor voor N.E.C., het logo van een voetbalclub
heeft nu eenmaal veel kracht. “We geloven heel sterk dat we door ons logo en de kracht van de club
een verschil kunnen maken.” (Luc te Riele, N.E.C.). Verder gaat N.E.C. communiceren aan de hand
van hun eigenmedia en persmomenten.
“Er wordt wel op een strategische manier gecommuniceerd. Een persmoment voor de
bekendmaking wordt bijvoorbeeld georganiseerd in de periode waarin mensen hun vakantie
boeken, want dan wil Belvilla natuurlijk in het nieuws komen. Daarnaast communiceren we
de samenwerking af en toe via Youtube, Instagram, Facebook, Twitter, website,
programmaboekje, enzoverder.”(Luc te Riele, N.E.C. Nijmegen).
5.2 Sponsor
Belvilla is heel trots op deze samenwerking en heel trots op de maatschappelijke rol die zij opnemen.
Ze communiceren alles in verband met de samenwerking dan ook via hun eigen kanalen. “We zijn
trots op deze samenwerking. We delen het dan ook graag met de mensen die Belvilla een warm hard
toedragen. We zetten hiervoor onze eigen kanalen in, zowel intern als extern.” (Rianne van der Sar,
Belvilla). Voor externe communicatie naar de media/pers toe hebben zij de rol overgelaten aan
N.E.C. “Daarnaast heeft N.E.C. de communicatie richting externe partijen, zoals media, op zich
genomen.” (Rianne van der Sar, Belvilla).
Opel zal zich zowel via traditionele sociale media, als via event-driven marketing richten tot hun
fans. “We gebruiken de sociale media kanalen van zowel Feyenoord als Opel, verder doen we
EDM's (Event Driven Marketing) richting onze fanbase.” (Aimée van de Wijngaart, Opel).
5.3 Goed doel
Net zoals bij Feyenoord, zien we dat ook N.E.C. het belangrijk vindt te kunnen communiceren aan
de hand van een gemeenschappelijke slogan. Ook de weergave van de logo’s van alle drie de
partners vinden ze cruciaal.
38
“De slogan van Feyenoord is hand in hand en zij hebben er dan van gemaakt, 'hand in hand
voor het leven'! Dus alles wat wij doen is vanuit 'hand in hand voor het leven'. Er wordt
natuurlijk altijd gecommuniceerd met de drie logo’s, dus alle campagnes die naar buiten
gaan bevatten deze logo’s. Dat is ook heel belangrijk naar de zichtbaarheid en
herkenbaarheid van de campagne. Het heeft een enorme meerwaarde wanneer je kan
communiceren met het logo van Opel of Feyenoord want dat trekt natuurlijk de aandacht!”
(Marly Craanberg, Hartstichting).
Er werden mediacampagnes voorzien, die dan gefinancierd werden door Opel maar waar
Hartstichting ook veel aan had. “Opel heeft veel geld in de samenwerking gestoken. Ze betaalden
onder andere mediacampagnes waar we samen wat mee konden doen.” (Marly Craanberg,
Hartstichting).
6. Evaluatie
De evaluatie van de projecten gebeurd op intern niveau, maar er zijn ook partijen die de
samenwerking nog niet evalueren. Sommigen zijn dit in de nabije toekomst wel van plan, terwijl
anderen dit nog geen vormgaven.
Evaluatie Voetbalclub Sponsor Goed doel
Geen evaluatie N.E.C.
Belvilla
Interne evaluatie Opel
Hartstichting
Schema 6: De evaluatie van de samenwerking
39
6.1 Voetbalclub
Voetbalclub N.E.C. Nijmegen evalueert de samenwerking nog niet concreet, maar is dit wel van
plan.
“Het evalueren van deze samenwerking hebben we nog niet concreet ingepland. We gaan
wel evalueren, maar ik denk niet dat belvilla geïnteresseerd is in cijfertjes. Uiteindelijk is
het ook zeer moeilijk te beoordelen. Gaat het belvilla veel meer vakanties opleveren? Ik denk
het niet. Gaat het hun imago versterken? Ik denk het wel!” (Luc te Riele, N.E.C.).
6.2 Sponsor
Bij Opel doet men wel concrete metingen om te bekijken wat de samenwerking nu juist voor hen
betekent. Zo ziet men allereerst meer enthousiasme richting een sponsoring door Opel. Daarnaast
was er onder de Feyenoordfans een enorme stijging in merkvoorkeur. Dit geldt echter niet enkel
voor Feyenoordfans aangezien men dit tevens vertaald zag naar andere voetbalfans. Ten slotte wordt
Opel dankzij de samenwerking meer gezien als een betrouwbaar, toegankelijk en kwalitatief
hoogwaardig merk (EFDN, 2017)
“Onze campagnes en activaties worden elke twee weken tijdens progressie-meetings met
het marketing communicatie team geëvalueerd. Dan bespreken we alle resultaten per
campagne. Doordat onze campagnes grotendeels gedreven worden door een social strategy
en we onze eigen fanbase continue betrekken (verrijken, vergroten en engagen) is alles wat
we doen heel erg meetbaar. Voorafgaand aan campagnes stellen we altijd heldere KPI’s en
dat maakt het evaluatieproces na afloop gelijk ook overzichtelijk.” (Aimée van de Wijngaart,
Opel).
Belvilla is minder gericht naar de cijfers omtrent de samenwerking, zij willen vooral de mensen die
de vakanties winnen een geweldige tijd laten beleven. “Voor ons is het hoofddoel dat de 11 gezinnen
een onvergetelijke tijd samen hebben. Daar doen wij het voor.” (Rianne van der Sar, Belvilla).
6.3 Goed doel
Ook uit het interview met Hartstichting werd duidelijk dat zij de samenwerking evalueren door te
bekijken hoeveel burgerhulpverleners erbij kwamen en hoeveel er zich effectief inschreven in de
40
databas. “Er is zeker sprake van evaluatie, maar dit is niet gemakkelijk. We gaan natuurlijk wel
kijken wat deze samenwerking teweegbrengt.” (Marly Craanberg, Hartstichting).
41
Discussie
In deze discussie worden de bovenstaande resultaten teruggekoppeld aan de reeds bestaande
literatuur. Op deze manier wordt verklaard hoe de driehoeksverhouding tussen een voetbalclub,
sponsor en goed doel in elkaar zit, wat de drijfveren zijn om dergelijke samenwerking aan te gaan,
wat de meerwaarde is die de verschillende partijen uit de samenwerking halen en welke eventuele
risico’s men ziet.
1. Drijfveren
Uit de verschillende interviews kwamen zes grote drijfveren naar voor die verklaren waarom de
verschillende partijen de samenwerking aangaan. Onderstaand worden deze vergeleken wat de
bestaande literatuur waardoor er duidelijk gelijkenissen en verschillen naar voor komen.
1.1 Voetbalclub
Volgens Breithbarth (2011) kunnen de motieven voor een voetbalclub onderverdeeld worden in drie
perspectieven: economisch, integratief-politiek en ethisch-emotioneel. Onder deze perspectieven
vallen vervolgens verschillenden concrete drijfveren. Er werd bekeken welke drijfveren uit de
interviews hiermee overeenstemmen en binnen welk perspectief de clubs zich bevinden.
Uit het onderzoek blijkt dat Feyenoord vooral binnen het economische perspectief valt. Volgens
Breithbarth is dit tegendraads met wat er meestal geldt voor een club, aangezien dit volgens de
auteur vooral sociale en ethische perspectieven zijn. Feyenoord geeft aan dat zij met deze
samenwerking vooral hun hoofdsponsor tevreden willen houden en dat Opel hierbij het initiatief
nam. Het faciliteren van samenwerkingen met niet-sportpartners in het kader van sponsoring is
volgens Breithbarth dan ook een drijfveer die binnen het economische perspectief valt. Daarnaast
tracht Feyenoord ook het eigen imago te verbeteren. Volgens Breithbarth is dit streven naar een
verbeterd beeld en reputatie tevens een drijfveer binnen het economische perspectief.
Langs de andere kant zien we bij N.E.C. Nijmegen heel duidelijk het ethisch-emotionele perspectief
terugkomen. Zo vindt de club het bijvoorbeeld zeer belangrijk hun maatschappelijke
verantwoordelijkheid op te nemen en hun functie als rolmodel goed te vervullen. Dit zijn volgens
Breithbarth twee drijfveren binnen het ethisch-emotionele perspectief. Hierbij dient de kanttekening
42
gemaakt te worden dat het voor N.E.C. tevens belangrijk is dat de samenwerking niet verlieslatend
is. Hierdoor kunnen we de club tevens deels binnen het economische perspectief plaatsen.
Een verklaring voor deze verschillende uitgangspunten kan de manier van coördinatie binnen de
clubs zijn. Bij Feyenoord werd het CRM-programma namelijk vooral getrokken vanuit de cel
partnerships, terwijl de samenwerking binnen N.E.C. begeleid werd door de foundation. Feyenoord
gaat de samenwerking bovendien aan met diens hoofdsponsor, waarbij enorme bedragen gemoeid
zijn. Belvilla is daarentegen enkel een maatschappelijk partner van N.E.C., waardoor de
samenwerking ook meer vanuit een maatschappelijke insteek is.
1.2 Sponsor
Lagae (2011) verdeelt de motieven van bedrijven om voor sport te kiezen in sponsoringsprojecten
op in drie niveaus: cognitief, affectief en conatief. Belvilla bevindt zich vooral op het cognitieve
niveau aangezien zij vooral naar een betere merkinvulling streven, waarbij ze tevens
maatschappelijk actief willen zijn. Opel bevindt zich dan weer eerder op het affectieve niveau. Opel
wil ook maatschappelijk actief zijn, maar met de achterliggende gedacht om het eigen imago te
verbeteren. De uiteindelijke doelstelling voor Opel hierbij is het creëren van een competitief
voordeel ten opzichte van concurrenten, terwijl Belvilla als primair doel het aanbieden van een
mooie vakantie aan mensen die het moeilijk hebben vooropstelde.
Plewa (2016) claimt dat het uiterst belangrijk is dat de partners in de samenwerking passen binnen
de waarde van de organisatie. Dit komt tevens terug in de resultaten, waarbij alle partijen ‘fit’
aangeven als een belangrijke drijfveer om de samenwerking aan te gaan. Men zal hierbij nauwgezet
bekijken of de samenwerkende organisatie past binnen de waarden en normen van het bedrijf, alsook
binnen hetzelfde doelpubliek. De ‘fit’ met de partners in een cruciale factor in het doen slagen van
de samenwerking.
1.3 Goed doel
Ook bij Hartstichting komt het belang van deze ‘fit’ duidelijk terug. Ze claimen namelijk dat een
sportclub enorm goed bij hun organisatie past, aangezien ze veel preventie doen aan de hand van
beweging. Bij een sportclub ligt de focus deels op gezondheid en lifestyle, wat volgens Smith en
Westerbeek (2007) één van de uniek karakteristieken is van de sportsector. Een ander belangrijke
43
karakteristiek volgens deze auteurs is de grote media-aandacht die professionele sportclubs
genieten. Uit de interviews werd duidelijk dat dit dan ook de belangrijkste drijfveer was voor
hartstichting om de samenwerking aan te gaan. Volgens Berglind en Nakata (2005) is een campagne
doordringender en wordt deze breder opgepikt wanneer er samengewerkt wordt met een sterke
partner. Daarnaast is het verwerven van financiële inkomsten om kwalitatieve campagnes op te
zetten tevens een belangrijke drijfveer volgens bovenstaande auteurs, wat ook uit het interview bij
Hartstichting duidelijk naar voor komt.
2. Unieke eigenschappen van sport
Volgens Smith en Westerbeek (2007) zijn er 7 unieke eigenschappen die sport zo sterk positioneren
om een rol van betekenis te spelen op maatschappelijk vlak. Eén van deze eigenschappen is het
communicatief vermogen en massamedia distributie, voor Hartstichting was dit de grootste drijfveer
om in de samenwerking te stappen. Zij konden de media-aandacht gebruiken en zagen Feyenoord
en Opel als perfecte partner om dit te realiseren. Feyenoord en Opel zijn twee organisaties met een
enorme achterban en met een groot mediabereik. Hartstichting was in staat om op deze manier
doelgroepen te bereiken die ze normaal niet of moeilijker zouden kunnen aanspreken. Zo heeft sport
een enorme aantrekkingskracht naar de jeugd toe, een groep dat Hartstichting door Feyenoord een
stuk makkelijker zal bereiken.
Wat alle partijen aangeven is dat een club als Feyenoord of N.E.C. een zeer krachtig merk is.
Wanneer je iets gaat doen met een voetbalclub dan wordt het naar de buitenwereld toe plots
interessant en aantrekkelijk.
Deze voetbalclubs en sport in het algemeen wekken passie op (Babiak & Wolfe, 2009), iets wat je
minder zal zien bij partners uit andere sectoren. Deze passie en identificatie door fans maken van
sport, in dit geval voetbal, een krachtig merk. Doch kan deze passie zorgen voor implicaties, wat
we dan het sentiment rond de club noemen, dit zal verder worden besproken bij de risico’s.
Hier zien we eveneens de ‘fit’ terugkomen, sport zal vaak inzetten op gezondheid, een thema waar
ook veel goede doelen op gaan inzetten en zeker in ons geval was dit voor Hartstichting ideaal, zij
zetten heel sterk in op gezondheid en preventie omtrent hart – en vaatziekten, een perfecte match
met de waarden van Feyenoord.
44
3. Meerwaarde van de samenwerking
3.1 Voetbalclub
Ook voor de sportclubs kunnen deze soort samenwerkingen een meerwaarde betekenen. De
drijfveren voor Feyenoord en N.E.C. waren sterk verschillend, toch zien we qua meerwaarde weinig
verschil. Chadwick en Walters (2009) en Athanasopoulou et al. (2011) beschreven dat deze
samenwerkingen de reputatie van een club positief kan beïnvloeden, dat er een verbeterd profiel is
van de club. Dit zien we in onze resultaten ook terugkomen. Ook de interactie met de fans, het
versterken van de band en nieuwe fans maken komen terug in onze bevindingen.
Wat wij niet noteren in onze resultaten is het verbeteren van de relaties met lokale autoriteiten en
het faciliteren van nieuwe commerciële sponsordeals.
3.2 Sponsor
Opel had voor de start van de samenwerking met Feyenoord en Hartstichting nog geen lopend
maatschappelijk programma, iets wat zij een groot gemis vonden voor het merk Opel. De
meerwaarde voor Opel aan de samenwerking met Feyenoord en Hartstichting is een verbeterd imago
of verbeterde reputatie (Walters & Tacon, 2010). Opel wou dan ook vooral hun beeld naar het grote
publiek positief beïnvloeden ten opzichte van hun grote concurrent Volkswagen. Eén van de vier
stellingen die Utting (2004) aanhaalde was dat CRM kan zorgen voor een competitief voordeel. Dit
is hier dan ook het geval, Opel is het automerk met de meeste likeability in Nederland en dat zeker
ten aanzien van zijn grote concurrent.
Belvilla zag tevens een meerwaarde voor de interne processen van het bedrijf. Utting (2004) zegt
dat er een verbeterd moraal kan voorkomen bij de werknemers en dit als gevolg van het opnemen
een CRM-programma, ook bij Walters en Tacon (2010) kwam dit naar voor. Belvilla haalt dit ook
heel duidelijk aan, zij vinden het belangrijk dat hun werknemers trots zijn op het bedrijf en dit soort
projecten dragen daar tot bij. Dit soort projecten zullen dus zowel intern als extern het beeld van
jouw bedrijf positief beïnvloeden, een belangrijk resultaat om mee te nemen.
Wat wij niet terugvonden bij de resultaten was het feit dat deze samenwerkingen voordelen zouden
teweegbrengen ten opzichte van andere partnerships. Dit onderwerp werd echter niet specifiek
aangehaald in de interviews.
45
3.3 Goed doel
Ook Hartstichting heeft een enorme meerwaarde aan de samenwerking, normaliter zijn zij een NPO
die samenwerkingen aangaan waar zij enkel donaties ontvangen, iets wat bij de meerderheid van de
NPO’s het geval is. Voor hun was deze samenwerking een volledig nieuwe constructie qua
partnerships en daarbij kwamen ook voordelen die zij niet in andere samenwerkingen hebben
gevonden. Zij wouden vooral visibiliteit (Berglind & Nakata, 2005), doordat zij deze samenwerking
aangegaan zijn hebben zij de mogelijkheid om te communiceren met de merknaam van Feyenoord,
merkbekendheid was voor hun een cruciale factor in het hele verhaal. Hartstichting zou als NPO
nooit in staat zijn om zich te kunnen gedragen als een hoofdsponsor van een club als Feyenoord, die
financiële middelen hebben zij nu eenmaal niet ter beschikking. Door deze samenwerking zijn zij
nu wel in staat om als grote partner van Feyenoord gezien te worden en dit is hun veel meer waard
dan financiële middelen. Dit is een heel interessante insteek voor andere NPO’s, zij hebben nu
eenmaal niet die merkbekendheid zoals deze grote clubs of bedrijven. Op deze manier kan een NPO
op een voordelige manier toch hun eigen merknaam verbinden met een organisatie die op veel meer
media aandacht kan rekenen.
4. Risico’s van de samenwerking
Smith en Westerbeek (2009) claimden dat sport een negatieve invloed kan hebben bij feiten zoals
geweld door spelers, doping en andere vormen van sociaal ongepast gedrag, dit is bij de twee cases
echter niet het geval en dus ook niet aan bod gekomen. Wat wel als risico wordt beschouwd is het
sentiment dat rond een voetbalclub hangt. Je bent als het ware afhankelijk van wat er op dat moment
in de club speelt. Wanneer je een mooi project hebt lopen maar op datzelfde moment de resultaten
van de club niet goed zijn, dan zal het project anders ontvangen worden dan wanneer de resultaten
zeer goed zouden zijn. Dit is dus een factor waar je steeds rekening mee moet houden. Wanneer de
sportieve resultaten niet zijn wat er verwacht wordt dan zal de sfeer die rond de club hangt niet
gunstig zijn voor het project dat je hebt lopen.
Een andere risico of hindernis dat je kan tegenkomen in deze samenwerking is het probleem omtrent
het afstemmen van de verschillende doelstellingen. Je werkt samen met 2 andere partijen, in de
driehoek kan het gebeuren dat de doelen niet altijd in dezelfde lijn liggen. Wanneer dit gebeurd moet
je, je aanpassen en moet je soms jouw doelen bijschaven. Voor Opel was het zeer belangrijk om
46
veel met hun merk in beeld te komen, Hartstichting wou dan weer zoveel mogelijk mensen die
konden reanimeren. Het is dan belangrijk om hier, samen met de verschillende partijen, een
evenwicht in te vinden.
De motieven van de samenwerkingen spelen ook een grote rol, Davies (2002) stelde dat negatieve
associaties ontstaan wanneer de motieven van je samenwerking niet oprecht zijn. Zowel N.E.C. en
Hartstichting zijn zich ook van deze problematiek bewust, het is hun taak om er voor te zorgen dat
de samenwerking geen zuiver marketingmiddel wordt. Wanneer het enkel wordt ingezet als een
marketingtool dan zal het zijn geloofwaardigheid verliezen en zal het niet de gewenste effecten
bereiken.
47
Conclusie
1. Toepassing in de praktijk
Dit onderzoek verruimt het beeld op MVO, meer bepaald CRM, in het voetbal.
Samenwerkingsverbanden werden bekeken en vergeleken in twee verschillende cases. Er werd
gekeken naar wat nu juist de drijfveren waren voor deze organisaties om dergelijke samenwerkingen
op te zetten, waarbij erg uiteenlopende resultaten naar voor kwamen. Dit leert ons dat men dergelijke
samenwerkingen kan opzetten vanuit zeer verschillende motieven.
De samenwerking tussen een sportclub, sponsor en goed doel brengt duidelijk een meerwaarde voor
alle partijen met zich mee. Ook de eventuele risico’s werden in rekening gebracht, maar deze
vervallen wanneer we ze afwegen ten opzichte van de voordelen. Deze studie kan een extra
motivatie of bewijs vormen voor voetbalclubs, bedrijven en non-profit organisaties om dergelijke
samenwerkingen aan te gaan.
Uit de resultaten van dit onderzoek komen zeer duidelijke voordelen naar voor. Om deze te behalen,
moet men wel rekening houden met enkele belangrijke aspecten. Zo zien we het belang van een
goede ‘fit’ tussen de verschillende partners vaak terugkeren. Bedrijven gaan sterk op zoek naar
partners die passen binnen hun waarden en doelgroep. Dit is een belangrijke factor waar men
rekening mee dient te houden bij het ontplooien van duurzame samenwerkingen.
2. Beperkingen
Er werd gekozen om twee cases te onderzoeken binnen een kleinschalig kwalitatief onderzoek. De
generaliseerbaarheid bij een multiple case studie is überhaupt niet hoog terwijl ook het lage aantal
cases dit niet bevordert. Men zou dit kunnen verhogen door meerdere cases te onderzoeken bij
verschillende clubs en bedrijven.
Verder zijn de resultaten afhankelijk van de context waarin het onderzoek verloopt. Dit onderzoek
vond plaats bij Eredivisievoetbalclubs waardoor cases in andere landen hiervan kunnen afwijken
door het verschil in context. Ook de context binnen de clubs van hetzelfde land zal verschillen
doordat niet iedere club bijvoorbeeld evenveel financiële middelen voorhanden heeft. Daarnaast
zullen niet alle clubs in staat zijn sponsoren zoals Opel te betrekken in hun maatschappelijk
48
programma. Verschillen in de context van het land, niveau, middelen, enzoverder kunnen voor
uiteenlopende resultaten zorgen.
De opzet van dit onderzoek was om ieder interview face-to-face af te nemen, wat jammer genoeg
niet gelukt is. Sommige interviews werden telefonisch of via mail afgenomen, wat tevens als een
beperking van deze thesis gezien kan worden. Daarnaast werd de verzamelde data kwalitatief
geanalyseerd via het softwareprogramma NVIVO. Hiervoor werd een methode opgesteld aan de
hand van een boomstructuur. Dit waarborgt echter niet dat de data van de twee cases op exact
dezelfde manier verwerkt werd.
3. Aanbevelingen verder onderzoek
Terwijl in deze masterproef de driehoeksverhouding bij voetbalclubs bekeken werd, kan dit
onderzoek evengoed binnen andere sporttakken uitgevoerd worden. Dit zal naar onze mening andere
resultaten naar voor brengen, gezien het contrast in karakter tussen de verschillende sportsectoren.
Zo zijn er vele sporttakken die niet dezelfde achterban en hetzelfde mediabereik genieten waar een
professionele voetbalclub op kan rekenen. Onderzoek in ‘kleinere’ sporttak zou naar onze mening
dan ook een meerwaarde betekenen om MVO in en door sport nog beter te kunnen kaderen.
Daarnaast vond dit onderzoek zoals reeds aangehaald plaats bij Nederlandse Eredivisieclubs. In
Nederland heerst er echter een andere mentaliteit ten opzichte van maatschappelijk verantwoord
ondernemen waardoor het er reeds verder ontwikkeld is in vergelijking met België. Onderzoek bij
Belgische clubs kan in dit kader andere inzichten geven. Dit geldt overigens niet enkel voor België,
maar voor alle andere landen waar de context anders is. Naar onze mening kan een onderzoek binnen
een andere context of het vergelijke van verschillende contexten zeer interessant zijn.
Ten slotte kan ook het onderzoek binnen Nederlandse Eredivisievoetbalclubs verder uitgediept
worden. Studies waarbij meerdere clubs en dus meerdere cases betrokken worden, zal de
generaliseerbaarheid van de resultaten verhogen.
49
4. Besluit
In deze studie werd binnen twee cases de verhouding tussen een voetbalclub en diens sponsor
nagegaan bij het ondersteunen van een goed doel. Hierbij werd allereerst onderzocht wat de
specifieke drijfveren voor de drie partijen zijn om dergelijke samenwerkingen aan te gaan. Uit de
interviews kwamen hierbij zes verschillende drijfveren naar voor. Verder werd er gekeken wat voor
zowel de voetbalclub, sponsor als voor het goede doel de meerwaarde is die ze uit de samenwerking
halen. Om een rationeel beeld te krijgen over de samenwerking, werden in dit kader ook de
mogelijke risico’s en nadelen onderzocht. Uit het onderzoek werd duidelijk dat de eventuele nadelen
die de partijen uit dergelijke samenwerking kan ondervinden, niet opwegen tegen de vele voordelen.
Iedere partij ervaart een duidelijk meerwaarde, waardoor we van een win-win-win situatie kunnen
spreken. Zowel de sportclub, de sponsor als het goede doel heeft baat bij de samenwerking.
50
Bibliografie
Acharya, A. S., Prakash, A., Saxena, P., & Nigam, A. (2013). Sampling: why and how of it?
Indian Journal of Medical Specialities, 4(2), 3–7.
Ahluwalia, A. K., & Bedi, S. (2015). Cause Related Marketing: A Win-Win Approach. Asia
Pacific Journal of Research, 2-7, 177-185.
Athanasopoulou, P. (2011). Corporate Social Responsibility (CSR) in sports: antecedents and
consequences. 4th Annual EuroMed Conference of the EuroMed Academy of Business, 158-170.
Babiak, K. and Wolfe, R. (2009). Determinants of Corporate Social Responsibility in Professional
Sport: Internal and External Factors. Journal of Sport Management, 23, 717-742
Barriball, K. L., & While, a. Collecting data using a semi-structured interview: a discussion
paper., 19 Journal of advanced nursing §(1994).
Berglind, M., & Nakata, C. (2005). Cause-related marketing: more buck than bang? Business
Horizons, 48(5), 443–453.
Breitbarth, T., & Harris, P. (2008). The Role of Corporate Social Responsibility in the
Football Business: Towards the Development of a Conceptual Model. European Sport
Management Quarterly, 8(2), 179–206.
Carroll, A. B. (1979). A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance. The
Academy of Management Review, 4(4), 497-505
Carroll, A. B. (1991). The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral
Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons, 34, 39–48.
Cone, R. (2002). Cone corporate citizenship study: The role of cause-related marketing. Executive
Summary, Available from the Cone Web site: http://www.coneinc.com/Pages/pr_13.html.
Cornwell, T. , Maignan, B. & Maignan B. (1998). An International Review of Sponsorship
Research. Journal of Advertising, 12
Drumwright, Minette E. (1996). Company Advertising with a Social Dimension: The Role of
Noneconomic Criteria. Journal of Marketing, 60 (October), 17–87.
Du, S., Bhattacharya, C. B., & Sen, S. (2010). Maximizing business returns to corporate social
responsibility (CSR): The role of CSR communication. International Journal of Management
Reviews, 12(1), 8–19.
51
Elkington, J. (1998). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st‐Century Business.
Gabriola Island: New Society Publishers.
Ellen, P. S., Webb, D. J., & Mohr, L. A. (2006). Building corporate associations: Consumer
attributions for corporate socially responsible programs. Journal of the Academy of Marketing
Science, 34(2), 147–157.
Etikan, I. (2016). Comparison of Convenience Sampling and Purposive Sampling. American
Journal of Theoretical and Applied Statistics, 5(1),
Friedman, M. (1962). Capitalism and Freedom. The University of Chicago Press, Chicago.
Godfrey, P. C., Merill, C. B., & Hansen, J. M. 2009. The relationship between corporate social
responsibility and shareholder value: An empirical test of the risk management hypothesis. Strategic
Management Journal, 30: 425– 445.
Grahn, Joyce L., William J, Hannaford, & Kevin J. Laverty. (1987). Corporate philanthropy and
marketing strategy: A review and directions for research. In AMA educators’
Hakala, A. (2015). Using Sport for Corporate Social Responsibility (Csr) in Finland. Statewide
Agricultural Land Use Baseline 2015, 1.
Homburg, C., Stierl, M., & Bornemann, T. (2013). Corporate social responsibility in business-to-
business markets: how organizational customers account for supplier corporate social responsibility
engagement. Journal of Marketing, 77(6), 54–72.
Irwin, R.L., Lachowetz, T., Cornwell, T.B., & Clark, J.S. (2003). Cause-related sport sponsorship:
An assessment of spectator beliefs, attitudes, and behavioral intentions. Sport Marketing Quarterly,
12(3), 131–139.
Irwin, L., Lachowetz, T., & Clark, J. (2010). Cause-related sport marketing: Can this marketing
strategy affect company decision-makers? Journal of Management & Organization, 16, 550-556.
Klayman, N. (2008), North American sponsorship spending seen up in '08, Reuters
Lachowetz, T., & Gladden, J. M. (2002). A framework for understanding cause-related sport
marketing programs. International Journal of Sports Marketing and Sponsorship, 4(4), 205– 225.
52
Lagae, W. (2005). Sport sponsorship and marketing communication: A European perspective.
England: Pearson Education.
Lagae, W. (2011). Sportmarketingcommunicatie, 131 - 133 . Arko Sports Media BV
Lagae, W. (2013). Sportsponsoring activeren!, 16 – 20. Arko Sports Media BV
Liu, G., & Ko, W. W. (2011). An analysis of cause-related marketing implementation strategies
through social alliance: partnership conditions and strategic objectives. Journal of Business Ethics,
100(2), 253–281.
Liu, G. (2013). Impacts of instrumental versus relational centered logic on Cause-Related Marketing
decision making. Journal of Business Ethics, 243–263.
Lucassen, P.L.B.J, & Olde Hartman T.C. (2007). Kwalitatief Onderzoek. Springer
Luo, X. & Bhattacharya, C. B. (2006). Corporate Social Responsibility, Customer Satisfaction, and
Market Value. Journal of Marketing, 70(4), 1-18.
Marsden, C. and Andriof, J. (1998). Towards an understanding of corporate citizenship and how to
influence it. Journal of citizenship studies, 2, 329-352
McDonald, S, Smith, A and Westerbeek, H 2009, 'Using sport and physical activity (PA) in
corporate social responsibility programs: An analysis of indexed multinationals social responsibility
and sustainability in sports' in Rodríguez, Plácido, Késenne,Stefan, Dietl, Helmut (ed.) Social
responsibility and sustainability in sports, Ediciones de la Universidad de Oviedo, Oviedo, Spain,
pp. 111-134.
Kuzma, J.R., Shanklin, W.L., McCally, J.F. (1993) Number One Principle for Sporting Events
Seeking Corporate Sponsors: Meet Benefactor’s Objectives. Sport Marketing Quarterly Volume 2,
Number 3, pp. 27-32.
Moratis, L. & van der Veen, M. (2006). Basisboek MVO: maatschappelijk verantwoord
ondernemen. Assen: Van Gorcum.
Oliver, C. 1991. Strategic responses to institutional processes. Academy of Management Review,
16(1): 145-179.
Opdenakker, R. (2006). Advantages and disadvantages of four interview techniques in
qualitative research. Forum Qualitative Sozialforschung, 7(4).
53
Plewa C., Anthony F.C., Mazodier M. & Pascale, G. Q. (2016). Which sport sponsorships most
impact sponsor MVOimage?. European Journal of Marketing, 50(6/7), 796 – 815.
Polonsky, M. J., & Speed, R. (2001). Linking sponsorship and cause related marketing:
Complementarities and conflicts. European Journal of Marketing, 35(12), 1361–1389
Shank, M. (2009). Sports Marketing: A Strategic Perspective. 4th ed. Upper Saddle River (NJ):
Pearson Education.
Plewa, C., & Quester, P. G. (2011). Sponsorship and CSR: Is there a link? A conceptual framework.
International Journal of Sports Marketing and Sponsorship, 12(4), 301–317.
Sana-ur-Rehman Sheikh, Rian Beise-zee (2011). Corporate social responsibility or cause-related
marketing? The role of cause specificity of CSR. Journal of Consumer Marketing, Vol. 28 Issue:
1, pp.27-39.
Shilbury, D. & Quick, S. & Westerbeek, H. & Funk, D. (2009). Strategic Sport Marketing (3th Ed.).
Allen & Unwin.
Smith, W., & M. Higgins: (2000). Cause-Related Marketing: Ethics and the Ecstatic. Business and
Society, 39(3), 304–322.
Smith, A. and Westerbeek, H. (2004). ‘Professional’ Sport Management Education and Practice in
Australia. Journal of Hospitality, Leisure, Sport and Tourism Education, 3(2)
Smith, A. and Westerbeek, H. (2007). Sport as a Vehicle for Deploying Corporate Social
Responsibility. The Journal of Corporate Citizenship, 25, 43-54
Uhrich, S., et al., (2013). Leveraging sponsorship with corporate social responsibility, Journal of
Business Research.
Uhrich, S., Koenigstorfer, J., & Groeppel-Klein, A. (2014). Leveraging sponsorship with corporate
social responsibility. Journal of Business Research, 67(9), 2023–2029.
Ullmann, A. A. (1985). Data in Search of a Theory: A Critical Examination of the Relationships
Among Social Performance, Social Disclosure, and Economic Performance of U.S. Firms. Academy
of Management Review, 10(3), 540-557
Utting, P. (2005). Corporate responsibility and the movement of business. Development in Practice,
15(3&4), June 2005, 375-387.
54
Varadarajan, P. (1986). Horizontal cooperative sales promotion: A framework for classification and
additional perspectives. Journal of Marketing, 50 (April), 61-73.
Varadarajan, P. R., & Menon, A. (1988). Cause-related marketing: A coalignment of marketing
strategy and corporate philanthropy. Journal of Marketing, 58–74.
Wagner, L. & Thompson, R.L. (1994). Cause-Related Marketing: Fundraising Tool or Phony
Philanthropy? Is cause-related marketing a good fundraising option for nonprofit? Is it practical? Is
it ethical? 12 / Non-profit World, 12(6), 9-13.
Walker, M., & Kent, A. (2009). Do Fans Care? Assessing the Influence of Corporate Social
Responsibility on Consumer Attitudes in the Sport Industry. Journal of Sport Management,
23, 743–769.
Walters, G. & Chadwick, S. (2009). Corporate citizenship in football: delivering strategic benefits
through stakeholder engagement. Management Decision, 47(1), 51-66.
Walters, G. (2009). Corporate Social Responsibility through Sport, The Community Sports Trust
Model as a MVO Delivery Agency. The Journal of Corporate Citizenship, 35, 81
Walters, G. & Tacon, R. (2010). Corporate social responsibility in sport: Stakeholder management
in the UK football industry. Journal of Management & Organization, 16(4), 566-586.
Yin, R. K. (2009). Case Study Research: Design and Methods. Essential guide to qualitative
methods in organizational research (Vol. 5).
Yin, R. K. (2013). Case study research: Design and methods (5th Ed.). The Canadian Journal
of Action Research (Vol. 14).
Yuksel, M., Mark, A., McDonald, & Joo, S. (2016) Cause-related sport marketing: an
organizing framework and knowledge development opportunities. European Sport
Management Quarterly, 16:1, 58-85
Zillman, D. Paulus, P.B., (1993) Spectators: reactions to sports events and effects on athletic
performance, In: Singer, R.N., Murphey, M., Tennant, L.K. (Eds), Handbook of Research on Sport
Psychology, Macmillan, New York, NY, 600-619.(Ellen, Webb, & Mohr, 2006)(Du, Bhattacharya,
& Sen, 2010)
55
Bijlagen
I. Interview guideline voetbalclub
1. Situering
– Wat is de missie, de visie en het doel van de club?
– Wat is uw functie bij ‘voetbalclub’? In welke afdeling werkt u?
– Wat doen jullie op het vlak van CSR/CRM?
– Hoe lang zijn jullie al bezig met CRM-initiatieven?
2. Wat?
– Wat halen jullie uit de samenwerking met ‘goed doel’?
– Wat halen jullie uit de samenwerking met ‘commerciële organisatie’?
– Welke meerwaarde brengt de samenwerking met ‘goed doel’ met zich mee?
– Welke meerwaarde brengt de samenwerking met ‘commerciële organisatie’ met zich mee?
– Wat is de meerwaarde van met 3 partijen samen te werken tov bvb enkel met een goed doel of
enkel met een commerciële partner?
– Welke meerwaarde heeft het feit dat de samenwerking op lokaal/nationaal/internationaal niveau
is?
– Welke voordelen zien jullie bij het gebruiken van sport als middel om aan CSR te doen?
– Zijn er nadelen verbonden aan de samenwerking met ‘goed doel’? Zo ja, welke?
– Zijn er nadelen verbonden aan de samenwerking met ‘commerciële organisatie’? Zo ja, welke?
3. Waarom?
– Wat waren de drijfveren om een samenwerking met ‘goede doel’ aan te gaan?
– Wat waren de drijfveren om een samenwerking met ‘commerciële organisatie’ aan te gaan?
– Waarom hebben jullie voor deze partners gekozen?
56
– Waarom hebben jullie voor een samenwerking met zowel een commerciële als een non-profit
organisatie gekozen? Namen jullie hierin het initiatief of een andere partij? En waarom?
4. Hoe?
– Hoe is de samenwerking met ‘goed doel’ tot stand gekomen? (wie initieerde, wie coördineert?)
– Hoe is de samenwerking met ‘commerciële organisatie’ tot stand gekomen? (wie initieerde, wie
coördineert?)
– Was het jullie idee om een driehoeksamenwerking aan te gaan? Hoe kwamen jullie op dit idee?
– Hoe communiceren jullie over de samenwerking met ‘goed doel’ en ‘commerciële partner’?
– Hoe evalueert jullie organisatie de resultaten van deze samenwerking?
– Wie coördineert de driehoek? Wie brengt wat voor type info/middelen in de samenwerking?
5. Extra
– Zijn er nog personen binnen of buiten de club die ons andere inzichten zou kunnen geven over
deze case?
57
II. Interview guideline NPO
1. Situering
– Wat is de missie, de visie en het doel van jullie organisatie?
– Wat is uw functie bij Hartstichting? In welke afdeling werkt u?
2. Wat?
– Wat halen jullie uit de samenwerking met ‘professionele sportclub’?
– Wat halen jullie uit de samenwerking met ‘commerciële organisatie’?
– Welke meerwaarde brengt de samenwerking met ‘professionele sportclub’ met zich mee?
– Welke meerwaarde brengt de samenwerking met ‘commerciële organisatie’ met zich mee?
– Wat is de meerwaarde van met 3 partijen samen te werken tov bvb enkel met een professionele
club of enkel met een commerciële partner?
– Op welk niveau situeert de samenwerking zich (lokaal, nationaal, internationaal) en wat is de
meerwaarde hiervan?
– Zijn er nadelen verbonden aan de samenwerking met ‘professionele sportclub’? Zo ja, welke?
– Zijn er nadelen verbonden aan de samenwerking met ‘commerciële organisatie’? Zo ja, welke?
3. Waarom?
– Wat waren voor jullie de drijfveren om een samenwerking met ‘professionele sportclub’ aan te
gaan?
– Wat waren voor jullie de drijfveren om een samenwerking met ‘commerciële organisatie’ aan
te gaan?
– Waarom hebben jullie voor deze partners gekozen?
– Waarom hebben jullie voor een samenwerking met zowel een commerciële als een professionele
sportclub gekozen? Namen jullie hierin het initiatief of een andere partij? En waarom?
58
4. Hoe?
– Hoe is de samenwerking met ‘professionele sportclub’ tot stand gekomen? (wie initieerde, wie
coördineert?)
– Hoe is de samenwerking met ‘commerciële organisatie’ tot stand gekomen? (wie initieerde, wie
coördineert?)
– Was het jullie idee om een driehoeksamenwerking aan te gaan? Hoe kwamen jullie op dit idee?
Wie initieerde de samenwerking?
– Wie coördineert de driehoek? Wie brengt wat voor type info/middelen in de samenwerking?
– Hoe communiceren jullie over de samenwerking met ‘professionele sportclub’ en ‘commerciële
partner’?
– Hoe evalueert jullie organisatie de resultaten van deze samenwerking?
5. Extra
– Zijn er nog personen binnen of buiten de organisatie die we ivm deze case zeker moeten
interviewen (volgens jullie)?
59
III. Interview guideline Sponsor
1. Situering
– Wat is de missie, de visie en het doel van jullie organisatie?
– Wat is uw functie bij Belvilla? In welke afdeling werkt u?
2. Wat?
– Wat halen jullie uit de samenwerking met ‘professionele sportclub’ met betrekking tot een goed
doel?
– Wat zien jullie als specifieke voordelen in de samenwerking met een sportvereniging?
– Welke meerwaarde brengt de samenwerking met ‘professionele sportclub’ met zich mee?
– Welke meerwaarde brengt een samenwerking met betrekking tot een goed doel (MVO) met zich
mee?
– Wat is de meerwaarde van met verschillende partijen samen te werken en een maatschappelijke
doel te steunen?
– Op welk niveau situeert de samenwerking zich (lokaal, nationaal, internationaal) en wat is de
meerwaarde hiervan?
– Zijn er nadelen verbonden aan de samenwerking met ‘professionele sportclub’? Zo ja, welke?
3. Waarom?
– Wat waren voor jullie de drijfveren om een samenwerking met ‘professionele sportclub’ aan te
gaan?
– Wat waren voor jullie de drijfveren om een samenwerking aan te gaan die maatschappelijk getint
is? Waarom wouden jullie dus maatschappelijk gaan ondernemen?
– Waarom hebben jullie voor deze partners gekozen?
– Namen jullie hierin het initiatief of een andere partij? En waarom?
60
4. Hoe?
– Hoe is de samenwerking met ‘professionele sportclub’ tot stand gekomen? (wie initieerde, wie
coördineert?)
– Was het jullie idee om een samenwerking aan te gaan die een maatschappelijk doel had? Hoe
kwamen jullie op dit idee? Wie initieerde de samenwerking?
– Wie coördineert de samenwerking? Wie brengt wat voor type info/middelen in de
samenwerking?
– Hoe communiceren jullie over de samenwerking naar de buitenwereld toe en via welke kanalen?
– Hoe evalueert jullie organisatie de resultaten van deze samenwerking?
5. Extra
– Zijn er nog personen binnen of buiten de organisatie die we ivm deze case zeker moeten
interviewen (volgens jullie)?
61
IV. Resultaten, Citaten
Drijfveren Voetbalclub Sponsor Goed doel
Activatie sponsorcontract Feyenoord: Dus we hebben het
financiële, het imago en het
derde is hoe je de activatie
inricht van het contract. Daar
vinden wij het prettig dat onze
sponsors actief zijn! En Opel is
wat dat betreft een zeer positief
voorbeeld, die zijn dagelijks
bezig met het voeren van
campagne. En ja dat is prettig
want dat straalt zeer positief af
op Feyenoord. Je kan het bij
wijze van spreken bijna zien als
marketing voor Feyenoord zelf.
Fit Feyenoord: Daarnaast vinden
we het zeer belangrijk dat dat
soort merken, zeker de grote
merken, goed bij ons passen.
Als je Feyenoord kent is het en
club van het volk en als je dan
naar Opel kijkt dan zie je een
hele krachtige match. Want het
achterland van Opel en de
typische Opel-rijder lijkt heel
hard op de typische Feyenoord
supporter, waardoor wij
ontzettend goed bij elkaar
passen.
Belvilla: Wij kunnen echt iets terug
doen voor de maatschappij en dat
op een manier die bij ons past.
Opel: Voorafgaand aan de
totstandkoming hebben we daarin
heel erg gekeken of de drie merken
(Opel, Feyenoord en De
Hartstichting) goed bij elkaar
passen (een ‘natural fit’).
Opel: Een hele goed ‘fit’ tussen
Feyenoord, Opel en De
Hartstichting. De rode draad in het
partnership met Feyenoord is: Opel,
hart voor Feyenoord. Daarbij staat
Hartstichting: Wij doen aan veel
preventie door voldoende bewegen
en daar past een sportclub heel goed
bij.
62
alles wat we doen in het teken van
‘onze’ liefde voor de club. Een hart
is symbool voor liefde en passie.
Financiële motieven Feyenoord: Opel is onze
hoofdsponsor, dus de basis is
natuurlijk het financiële. De
belangrijkste factor van het
contract is dus wel degelijk de
financiële bijdrage.
N.E.C.: Als je kijkt naar wat de
directeur wil, dan is dat
gewoon geld verdienen. Dit is
simpel en niet vies om te
zeggen.
Hartstichting: Het was voor ons wel
een nieuwe constructie want wij
krijgen van bedrijven vaak geld, en
dat hebben wij ook graag, maar hier
ging het meer om iets in natura
omdat Opel publiciteit betaalde en
Feyenoord natuurlijk ook een grote
mediawaarde heeft. En dat maakte
het voor ons heel interessant.
Imago Feyenoord: En dan heb je als
tweede imago. Het verzoek dat
Opel deed was volgens ons een
heel krachtig verzoek en we
vonden dit ook heel hard bij
Feyenoord passen.
Opel: Het was / is vervolgens het
‘activeren’ van dit partnership
middels campagnes om ervoor te
zorgen dat je on top of mind bent /
blijft met je activiteiten en je
awareness genereert voor het goede
doel. Dit resulteert vervolgens in
een sympathieke (namelijk
maatschappelijk betrokken zijn)
associatie voor het merk Opel.
Maatschappelijk actief zijn N.E.C.: De club wil
maatschappelijk actief zijn, de
supporters iets teruggegeven.
Belvilla: Wij kunnen echt iets terug
doen voor de maatschappij en dat
op een manier die bij ons past.
Opel: Maatschappelijk verantwoord
zijn als merk: blijven investeren in
een ‘heartsafe’ Nederland.
63
Unieke eigenschappen sportsector Hartstichting: De reden dat wij dit
zagen zitten waren ook de
argumenten die zij aanhaalden,
namelijk de enorme achterban van
Feyenoord en Opel. Want wij zijn
natuurlijk een landelijke organisatie
en wij merkten ook dat het idee van
burgerhulpverleners en het
oproepsysteem al heel lang bestond,
maar heel weinig mensen ervan af
wisten. Wij wouden dan ook vooral
dat bereik.
Hartstichting: Het was voor ons wel
een nieuwe constructie want wij
krijgen van bedrijven vaak geld, en
dat hebben wij ook graag, maar hier
ging het meer om iets in natura
omdat Opel publiciteit betaalde en
Feyenoord natuurlijk ook een grote
mediawaarde heeft. En dat maakte
het voor ons heel interessant.
64
Unieke eigenschappen Voetbalclub Sponsor Goed doel
Bereik media N.E.C.: We willen zowel de
kracht van het mediaplatform
N.E.C. als de kracht van het
merk, spelers en stadion inzetten
om maatschappelijke problemen
op te lossen.
Opel: Daarnaast is het media-
bereik van Feyenoord heel erg
groot, wat we weer goed kunnen
gebruiken om initiatieven ook
onder Nederland breed publiek
onder de aandacht te brengen.
Hartstichting: Ons onderwerp
was zelf bij mensen in de
zorgsector nog niet gekend en
plots wordt dit door de media op
de kaart gezet. Dat was iets wat
het echt nodig had.
Focus op gezondheid Hartstichting: Wij doen aan veel
preventie door voldoende
bewegen en daar past een
sportclub heel goed bij.
Grote achterban Feyenoord: En we zien dat
Feyenoord een enorme power
heeft richting een enorm
achterland.
Opel: Nederland is een
‘voetballand’, er zijn meer dan 7
mln. voetbal geïnteresseerden,
waarvan 2,7 mln. volgers van
Feyenoord.
Hartstichting: De reden dat wij
dit zagen zitten waren ook de
argumenten die zij aanhaalden,
namelijk de enorme achterban
van Feyenoord en Opel
Hartstichting: Het legioen is de
achterban en die zijn heel
fanatiek, en kom niet aan
Feyenoord want dan kom je aan
men hart aan men leven. Het
65
moment dat je die achterban
kunt bewegen, om wat te doen
voor een goed doel, dan is dat
en gigantische win.
Krachtig merk N.E.C.: We willen zowel de
kracht van het mediaplatform
N.E.C. als de kracht van het
merk, spelers en stadion inzetten
om maatschappelijke problemen
op te lossen.
Feyenoord: En we zien dat
Feyenoord een enorme power
heeft richting een enorm
achterland.
66
Meerwaarde Voetbalclub Sponsor Goed doel
Imago Feyenoord: Dit is prettig want
het straalt zeer positief af op
Feyenoord. Je kan het bij wijze
van spreken bijna zien als
marketing voor Feyenoord zelf.
NEC: Imago, Imago! Als wij
dergelijke zaken doen dan gaan
de mensen de club sympathiek
vinden. De club komt vaak
negatief in het nieuws, dan zijn
wij er om de club positief in
beeld te brengen met dit soort
acties.
Opel: Het ‘activeren’ van dit
partnership middels campagnes
om ervoor te zorgen dat je on top
of mind bent / blijft met je
activiteiten en je awareness
genereert voor het goede doel.
Dit resulteert vervolgens in een
sympathieke (namelijk
maatschappelijk betrokken zijn)
associatie voor het merk Opel.
Opel: De associatie een merk te
zijn dat maatschappelijk
betrokken is. Dit leidt tot
sympathie voor het merk en dat is
een zeer belangrijk speerpunt
binnen de merkbeleving die Opel
wil realiseren.
Kracht van samenwerken Belvilla: Alle betrokken partijnen
leveren een bijdrage vanuit zijn
of haar kracht, waardoor 1 + 1 =
3 wordt.
Hartstichting: Iedere partij
bracht iets anders mee en dat
heeft wel het verschil gemaakt.
Hartstichting: Je bent zo
verschillend en ieder brengt dan
iets van zijn kwaliteit in de
samenwerking.
67
Positioneren tov concurrenten Opel: Opel wordt dan ook gezien,
zeker ten aanzien van hun grote
concurrent en dat is Volkswagen,
als het automerk met het meeste
likeability in gans Europa.
Toegang tot merkrechten Hartstichting: Wij als
Nederlandse hartstichting zouden
nooit een hoofdsponsor kunnen
worden van een club als
Feyenoord, dat geld hebben wij
helemaal niet beschikbaar. Dat
wordt niet geaccepteerd door
onze donateurs. Nu hebben we
toch toegang tot de merkrechten
van een hoofdsponsor van een
club als Feyenoord. Ze hebben
ons een enorme ingang gegeven.
Trotse medewerkers Belvilla: Zo kunnen we iets
terugdoen voor de maatschappij,
maar wij vinden het bijvoorbeeld
ook belangrijk dat onze
medewerkers trots zijn dat ze bij
Belvilla werken. Dit soort
initiatieven dragen daar ook aan
bij.
Uitbreiden fanbase NEC: Wanneer je de
samenleving helpt, maak je er
ook fans mee! De kinderen die je
bereikt kijken ernaar op en
worden fan.
Opel: In de afgelopen twee jaar
hebben wij ons vooral gefocussed
op het opbouwen en engagen van
een fanbase.
68
Visibiliteit Opel: Het ‘activeren’ van dit
partnership middels campagnes
om ervoor te zorgen dat je on top
of mind bent / blijft met je
activiteiten en je awareness
genereert voor het goede doel.
Dit resulteert vervolgens in een
sympathieke (namelijk
maatschappelijk betrokken zijn)
associatie voor het merk Opel.
Hartstichting: Het heeft een
enorme meerwaarde wanneer je
kan communiceren met het logo
van Opel of Feyenoord want dat
trekt natuurlijk de aandacht!
69
Nadelen Voetbalclub Sponsor Goed Doel
Eigen belang voorop Feyenoord: Nu heb je er een
andere partij erbij, met en heel
eigen mening en dat is dan best
wel lastig. En daarnaast is het
ook altijd het belang zoeken
tussen de partijen.
Opel: Je loopt er wel eens tegen
aan dat je eens niet overeen
komt. Want je moet keuzes
maken, Opel heft een budget
voor een campagne en die
kunnen er voor zorgen om de
campagne nog eens goed in de
media te brengen dat draagt dan
bij, bij de doelstelling van Opel.
Of ze kunnen er voor kiezen om
nog eens meer low profile op
zoek te gaan naar mensen die
kunnen reanimeren, en dat
draagt bij aan de doelstelling
van Hartstichting. En dan je wel
eens discussies hebben.
Hartstichting: Uiteindelijk ben je
alle drie een A-merk, en is het
belangrijk dat je soms gewoon
voor je eigen profilering gaat.
Failliet gaan sponsor NEC: Het kan wel eens zijn dat
een bedrijf failliet gaat.
Energieflex gaat failliet en daar
heb je wel mee te maken. Zij
hebben er een puinhoop van
gemaakt, maar wij zitten met de
gebakken peren. Wij hadden wel
al kosten gemaakt maar plots is
er geen geld meer.
70
Te veel marketing NEC: Het gevaar ligt er wel dat
het te commercieel wordt, maar
daarvoor ben ik er dan om te
zeggen dat we dat niet moeten
doen. De nadruk ligt op het
sociale, heel sterk.
Hartstichting: Wat wij
uiteindelijk ook zien is dat
wanneer je nieuwe
samenwerkingen gaat zoeken met
organisaties, je snel merkt
wanneer het goede doel enkel als
marketing instrument ingezet
wordt zonder gefundamenteerde
ideeën. Dan is het niets meer dan
marketing en dan wordt er
binnen de kortste keren afstand
van genomen. Dan wordt het
ongeloofwaarding voor alle
partijen, slikt het publiek het niet
en straalt het negatief af.
Sentiment rond voetbal Opel: We zijn in onze
samenwerking altijd afhankelijk
van het sentiment bij de
achterban / supporters van de
club. Als het niet goed gaat, dan
is er voor partners vaak minder
ruimte om initiatieven /
campagnes te lanceren. Als je dit
als partner toch doet, ondanks
een negatief sentiment, dan komt
dat je campagne vaak niet ten
goede en zullen er negatieve
reacties volgen vanuit de
achterban of zal een campagne
niet gewaardeerd worden zoals
je vooraf had gehoopt.
Hartstichting: Wat ook speelt is
het sentiment rond de club, als je
net een mooie actie hebt gedaan,
en er is plots een gigantische
nederlaag, dan lukt die
campagne helemaal niet.
71
Afhankelijk van sportieve
resultaten
Hartstichting: Bij Feyenoord is
de voetbalclub het belangrijkste.
Soms hadden wij een leuke actie
bij een wat zwaardere wedstrijd,
maar dan zei de trainer wel dat
het niet kon want zij wouden rust
en zij wouden winnen.
Geen nadelen NEC: Nee niet echt, elk bedrijf
die iets maatschappelijks wilt
doen, doet iets goed denk ik.
Belvilla: Wij hebben nog geen
nadelen ondervonden aan de
samenwerking.
72
Communicatiemethodes Voetbalclub Sponsor Goed doel
Gemeenschappelijke slogan/slagzin Feyenoord: Alle campagnes
werken onder het thema ‘Voor het
Leven’, dat is de strategische kreet
die bij de samenwerking past en er
voor zorgt dat onze supporters de
communicatie rond de
samenwerking goed herkennen.
Opel: De slogan van Feyenoord is
hand in hand en zij hebben er dan
van gemaakt, 'hand in hand voor
het leven'! Dus alles wat wij doen
is vanuit 'hand in hand voor het
leven'.
Hartstichting: De slogan van
Feyenoord is hand in hand en zij
hebben er dan van gemaakt, 'hand
in hand voor het leven'! Dus alles
wat wij doen is vanuit 'hand in
hand voor het leven'.
Communicatie met de verschillende logo’s Feyenoord: Alles wat naar buiten
gaat is met de drie logo’s
(Feyenoord, Opel en
Hartstichting), wat zorgt voor
herkenbaarheid voor de
supporters.
N.E.C.: We geloven heel sterk dat
we door ons logo en de kracht van
de club een verschil kunnen
maken.
Opel: Alles wat naar buiten gaat
is met de drie logo’s (Feyenoord,
Opel en Hartstichting), wat zorgt
voor herkenbaarheid voor de
supporters.
Hartstichting: Er wordt natuurlijk
altijd gecommuniceerd met de
drie logo’s, dus alle campagnes
die naar buiten gaan bevatten
deze logo’s. En dat is ook heel
belangrijk naar de zichtbaarheid
en herkenbaarheid van de
campagne. Het heeft een enorme
meerwaarde wanneer je kan
communiceren met het logo van
Opel of Feyenoord want dat trekt
natuurlijk de aandacht!
Eigenmedia N.E.C.: Daarnaast communiceren
we de samenwerking af en toe via
youtube, instagram, facebook,
twitter, website,
programmaboekje, enzoverder.
Belvilla: We zijn trots op deze
samenwerking. We delen het dan
ook graag met de mensen die
Belvilla een warm hard
toedragen. We zetten hiervoor
onze eigen kanalen in, zowel
intern als extern.
Opel: We gebruiken de sociale
media kanalen van zowel
Feyenoord als Opel, verder doen
we EDM's (Event Driven
Marketing) richting onze fanbase.
73
Mediacampagnes N.E.C.: Daarnaast heeft N.E.C. de
communicatie richting externe
partijen, zoals media, op zich
genomen.
Belvilla: Daarnaast heeft N.E.C.
de communicatie richting externe
partijen, zoals media, op zich
genomen.
Opel: Opel heeft veel geld in de
samenwerking gestoken. Ze
betaalden oa mediacampagnes
waar we samen wat mee konden
doen.
Hartstichting: Opel heeft veel geld
in de samenwerking gestoken. Ze
betaalden oa mediacampagnes
waar we samen wat mee konden
doen.
Persbericht N.E.C.: Er wordt wel wat op een
strategische manier
gecommuniceerd. Een
persmoment voor de
bekendmaking wordt bijvoorbeeld
georganiseerd in de periode
waarin mensen hun vakantie
boeken, want dan wil Belvilla
natuurlijk in het nieuws komen.
74
Evaluatie Voetbalclub Sponsor Goed doel
Geen evaluatie N.E.C.: Het evalueren van deze
samenwerking hebben we nog niet
concreet ingepland. We gaan wel
evalueren, maar ik denk niet dat
belvilla geïnteresseerd is in
cijfertjes. Uiteindelijk is het ook
zeer moeilijk te beoordelen. gaat het
belvilla veel meer vakanties
opleveren? Ik denk het niet. Gaat
het hun imago versterken? Ik denk
het wel!
Belvilla: Voor ons is het hoofddoel
dat de 11 gezinnen een
onvergetelijke tijd samen hebben.
Daar doen wij het voor.
Interne evaluatie Opel: Zoals hierboven ook staat
beschreven hanteren we binnen het
partnership een ‘always-on-
strategy’. Dat betekent dat we
continue campagnes en activaties
hebben lopen. Onze campagnes en
activaties worden elke twee weken
tijdens progressie-meetings met het
markcom team geevalueerd. Dan
bespreken we alle resultaten per
campagne. Doordat onze
campagnes grotendeels gedreven
worden door een social strategy en
we onze eigen fanbase continue
betrekken (verrijken, vergroten en
engagen) is alles wat we doen heel
erg meetbaar. Voorafgaand aan
campagnes stellen we altijd heldere
Hartstichting: Er is zeker evaluatie,
maar dit is niet gemakkelijk. We
gaan natuurlijk wel kijken wat deze
samenwerking teweegbrengt.
75
KPI’s en dat maakt het
evaluatieproces na afloop gelijk ook
overzichtelijk.
76
V. Boomstructuur NVIVO Drijfveren
- Maatschappelijk actief zijn
- Vraag van andere partij
- Financiële motieven
- Brand Fit
- Imago verbeteren
- Fanbase uitbreiden
- Likeability vergroten
- Activatie contract
- Unieke eigenschappen sport
Voordelen sportsector
- Grote achterban
- Bereik media
- Kracht van voetbalclub
Meerwaarde driehoeksamenwerking
- Toegang tot merkrechten
- Ieder brengt eigen kwaliteit in samenwerking
- Imago
- Andere
- Visibiliteit
Nadelen driehoeksamenwerking
- Eigen belang voorop
- Resultaten voetbalclub primeren
- Marketinginstrument
- Sentiment rond voetbalclub
- Failliet gaan bedrijf
- Geen
Communicatie
- Waar
Persbericht
Mediacampagnes
Eigen media
- Hoe
Weergave logo’s
Gemeenschappelijke slogan
77
Evaluatie
- Intern
- Geen evaluatie
78
VI. Informed consent
79
80
81