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Das Strategic Alignment Model
Dieses Kapitel befasst sich mit dem Strategic Alignment Model. Zunächst wird das
allgemeine Modell nach Henderson und Venkatraman beschrieben. Darauf aufbauend
untersucht das Kapitel 3.2 vorhandene Erweiterungen des SAM. Das Kapitel 3.3 untersucht
vorhandene Methoden, die eine Umsetzung des Strategic Alignment Models ermöglichen.
Das Strategic Alignment Model nach Henderson /
Venkatraman
Inhalt dieses Kapitels ist die Beschreibung des Strategic Alignment Models nach Henderson
und Venkatraman. Anschließend hebt dieses Kapitel Schwachstellen des Modells hervor und
erläutert diese.
Der Ausgangspunkt für die Erstellung des Strategic Alignment Models (SAM), war für die
beiden Autoren HENDERSON UND VENKATRAMAN, die Feststellung, dass keine großen
Vorteile aus dem IT-Einsatz gewonnen werden, da eine unangemessene Abstimmung
zwischen der IT und den Fachabteilungen vorliegt (1993, S. 472). Die Grundlage für das
SAM bildet das strategische Alignment, welches auf zwei Annahmen basiert. Zum einen ist
die ökonomische Leistung direkt mit der Fähigkeit verbunden, eine Abstimmung (fit)
zwischen der Positionierung auf dem Wettbewerbsmarkt und der administrativen Struktur zur
Unterstützung der Marktposition zu erreichen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S.
472). Die Positionierung auf dem Wettbewerbsmarkt stellt die so genannte External Domäne
1dar. Die administrative Struktur stellt die so genannte Internal Domäne dar. Die zweite
Annahme sagt aus, dass die oben beschriebene Abstimmung (fit) dynamisch ist (HENDERSON
UND VENKATRAMAN 1993, S. 473). Das strategische Alignment ist kein einmaliges Ereignis
sondern ein fortlaufender Prozess. Mit diesen Grundlagen wird im Folgenden die Struktur des
SAM beschrieben. Der Aufbau des SAM besteht aus zwei Achsen. Das ist zum einen die
Achse „strategic fit“ und zum andern die Achse „functional integration“ (siehe Abbildung 5)
1 Der Begriff „Domäne“ bezeichnet eine Fläche in dem Modell, die sich immer aus zwei so genannten Blöcken
zusammensetzt. Das Modell besteht insgesamt aus vier Blöcken. Blöcke wiederum setzten sich aus drei so
genannten Entscheidungsdomänen zusammen. In den Entscheidungsdomänen werden die Aufgaben für die
Blöcke gruppiert und dienen der Übersicht.
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(HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Zunächst wird die Achse „strategic fit“
näher beschrieben. HENDERSON UND VENKATRAMAN schreiben, dass jede Strategie die
External und Internal Domäne berücksichtigen muss (1993, S. 474). Daher muss zunächst
geklärt werden, was die External und Internal Domäne sind. Die External Domäne stellt den
Bereich dar, in dem sich die Firma auf dem Markt befindet (HENDERSON UND VENKATRAMAN
1993, S. 474). Hier kommen Entscheidungen zum Tragen, die die Produktvarianten betreffen
und es werden Strategie- und Finanzentscheidungen gefällt, um sich von dem Wettbewerb
abzuheben (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Darin inbegriffen sind auch die
Abschlüsse von Verträgen mit Dienstleistern oder externen Vertragspartnern (HENDERSON
UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Dieser Block beinhaltet folgende drei
Entscheidungsdomänen: Business Scope, Distinctive Competencies, Business Governance
(siehe Abbildung 5). Die Inhalte dieser Entscheidungsdomänen werden von HENDERSON UND
VENKATRAMAN nicht näher definiert. Die Internal Domäne stellt das Gegenstück zur External
Domäne dar (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). An dieser Stelle werden u. a.
die administrative Struktur gestaltet, Geschäftsprozesse entwickelt und
Personalentscheidungen getroffen. Alles vor dem Hintergrund die External Domäne zu
unterstützen, also die Marktposition (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Dieser
Block beinhaltet folgende drei Entscheidungsdomänen: Administrative Infrastructure,
Processes, Skills (siehe Abbildung 5). Die Inhalte dieser Entscheidungsdomänen werden von
HENDERSON UND VENKATRAMAN nicht näher definiert. Nach HENDERSON UND
VENKATRAMAN ist die Abstimmung zwischen der External und Internal Domäne
entscheidend für die ökonomische Leistung. Diese Überlegung wurde von den beiden
Autoren auf den IT-Bereich übertragen. Der IT-Bereich muss ebenfalls in eine External und
eine Internal Domäne aufgeteilt werden (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die
External Domäne behandelt im Bereich der IT Entscheidungen, die die Positionierung auf
dem IT-Markt betreffen. Dieser Block beinhaltet drei Entscheidungsdomänen (siehe
Abbildung 5) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die erste
Entscheidungsdomäne ist die Technology Scope. Diese Entscheidungsdomäne behandelt die
IT, die die momentane Geschäftsstrategie unterstützt oder die Möglichkeit für Innovationen
bietet. Diese Entscheidungsdomäne aus dem IT-Bereich ist analog zum Business Scope aus
dem Geschäftsbereich. Die zweite Entscheidungsdomäne wird als Systemic Competencies
bezeichnet. Sie behandelt Attribute der IT-Strategie die die Entwicklung neuer
Geschäftsstrategien oder vorhandene Geschäftsstrategien positiv beeinflusst. Diese
Entscheidungsdomäne ist analog zur Entscheidungsdomäne Distinctive Competencies aus
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dem Geschäftsbereich (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die letzte
Entscheidungsdomäne ist die IT Governance. Sie behandelt die Mechanismen zur Erlangung
der benötigten IT-Kompetenzen. Sie ist analog zur Business Governance aus dem
Geschäftsbereich zu verstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die Internal
Domäne behandelt im Bereich der IT Entscheidungen, wie die Infrastruktur konfiguriert und
verwaltet und wie die Organisation der IT abgebildet wird. Die Internal Domäne beinhaltet
ebenfalls drei Entscheidungsdomänen (siehe Abbildung 5) (HENDERSON UND VENKATRAMAN
1993, S. 474). Die erste Entscheidungsdomäne wird als IS Architectures bezeichnet. Innerhalb
dieser Entscheidungsdomäne werden Entscheidungen getroffen, die die Definition des
Applikationsportfolios, die Konfiguration der Hardware, Software und Kommunikation
beeinflussen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die zweite
Entscheidungsdomäne wird als IS Processes bezeichnet. Innerhalb dieser Domäne werden
Entscheidungen behandelt, die die Prozesse für die Operation der IS Infrastruktur definieren.
Diese Entscheidungsdomäne ist analog zur Entscheidungsdomäne Business Processes aus
dem Geschäftsbereich (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 475). Die letzte
Entscheidungsdomäne der Internal Domäne wird als IS Skills bezeichnet. In dieser
Entscheidungsdomäne werden Entscheidungen getroffen, die die Akquisition, Training und
Entwicklung des Wissens und Fähigkeiten der Mitarbeiter beeinflussen. Diese
Entscheidungsdomäne ist anlog zu Business Skills aus dem Geschäftsbereich zu verstehen
(HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 475). Ähnlich wie im Geschäftsbereich ist auch
im IT-Bereich eine Abstimmung zwischen der External und Internal Domäne notwendig,
damit IT-Investitionen ihren gewünschten Nutzen erzielen (HENDERSON UND VENKATRAMAN
1993, S. 475).
Die zweite Achse im Modell nach Henderson und Venkatraman ist die „functional
integration“. Diese Achse berücksichtigt die Auswirkungen der Entscheidungen der IT auf die
Fachabteilungen und andersherum (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476). Die
„functional integration“ unterscheidet sich in zwei Domänen. Zum einen gibt es die „strategic
integration“ (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476). Diese stellt eine Verbindung
der Geschäftsstrategie zur IT-Strategie her, in Bezug auf die External Domäne des „strategic
fit“. Zum anderen gibt es die „operational integration“ (HENDERSON UND VENKATRAMAN
1993, S. 474). Diese stellt eine Verbindung zwischen der Organizational Infrastructure and
Processes und der IS Infrastructure and Processes her, in Bezug auf die Internal Domäne des
„strategic fit“. Abbildung 5 fügt die einzelnen Domänen und Entscheidungsdomänen
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zusammen, gibt das Gesamtbild wieder und zeigt die Verbindungen der einzelnen Elemente
des SAM untereinander.
Abbildung 1 - Strategic Alignment Model Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an
HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476
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Damit sind alle Blöcke des Strategic Alignment Models erklärt. Im Folgenden wird erläutert,
wie durch die Verbindung der einzelnen Blöcke ein Mehrwert entsteht. HENDERSON UND
VENKATRAMAN behaupten, dass ein effektives IT-Management nur durch eine Balance
zwischen der Berücksichtigung von Faktoren aller vier Blöcke erreicht werden kann
(HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die einfachste Variante wäre nach
Henderson und Venkatraman alle Kombinationen von zwei Blöcken. Wenn eine Kombination
aber nur externe Faktoren berücksichtigt, werden Risiken vernachlässigt, die beim
Prozessdesign entstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Deshalb werden im
SAM blockübergreifende Beziehungen angewendet. Henderson und Venkatraman haben auf
dieser Basis vier Perspektiven entwickelt, die im Folgenden erläutert werden. Die
Perspektiven werden immer nach dem gleichen Muster erläutert. Zuerst wird die Idee hinter
der Perspektive kurz erklärt, danach folgt die Beschreibung der Aufgaben der
Unternehmensführung und der IT-Führung der jeweiligen Rolle. Zum Schluss werden
Kennzahlen erläutert, mit denen sich jede Perspektive messen lässt.
Perspektive eins, die Strategy Execution, geht davon aus, dass eine Geschäftsstrategie
entwickelt wurde und dieser der Treiber für die Fachabteilungen und die IT-Abteilung ist
(HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Diese Perspektive ist die am häufigsten
angewandte und verstandene, da sie zur klassischen hierarchischen Sicht des strategischen
Managements korrespondiert (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477).2 Die
Unternehmensführung hat die Aufgabe, die Strategie zu entwickeln (strategy formulator). Die
IT-Führung hat die Aufgabe, die entwickelte Strategie zu implementieren (strategy
implementor) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die Kennzahlen zur Messung
dieser Perspektive basieren auf finanziellen Kennzahlen (HENDERSON UND VENKATRAMAN
1993, S. 477).3 Damit stellt diese Perspektive eine Verbindung zwischen Business Strategy,
Organizational Infrastructure and Processes und IS Infrastructure and Processes her,
wonach sich Abbildung 6 ergibt. Anhand dieser Abbildung wird deutlich, dass durch die
Perspektive 1 eine Verbindung zwischen Business Strategy und IS Infrastructure and
Processes hergestellt wird, welche die oben beschriebene blockübergreifende Verbindung
darstellt.
2 An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter einem klassischen strategischen Management
verstanden wird.
3 An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter finanziellen Kennzahlen verstanden wird.
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Business Strategy IT Strategy
Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes
Abbildung 2 – Perspektive 1: Strategy Execution Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an
HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477
Die zweite Perspektive wird als Technology Transformation bezeichnet. Diese Perspektive
berücksichtigt die Bewertung der Implementierung der gewählten Geschäftsstrategie durch
die IT-Infrastruktur und die Spezifikation der benötigten Architektur und Prozesse. Die
vorhandenen Optionen zur Realisierung der Geschäftsstrategie werden nicht durch die
vorhandenen Organisationsstrukturen begrenzt. Es wird die beste IT-Lösung gewählt, mit der
man sich auch auf dem IT-Markt der External Domäne gut positioniert (HENDERSON UND
VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die Unternehmensführung nimmt die Rolle des technology
vision ein, was bedeutet, die Technologie auszuwählen, die die Geschäftsstrategie am besten
unterstützt. Die IT-Führung nimmt die Rolle des technology architect ein, welcher die
Aufgabe hat, effektiv und effizient die benötigte IT-Infrastruktur umzusetzen, dass sie mit der
IT-Strategieeinheitlich ist (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die für diese
Perspektive eingesetzten Kennzahlen basieren auf der technologischen Führung, die durch
Benchmarks gemessen wird, um die Position auf dem IT-Markt zu bestimmen (HENDERSON
UND VENKATRAMAN 1993, S. 477)4. Somit ergibt sich Abbildung 7, die die Verbindung der
einzelnen Blöcke des SAM für diese Perspektive darstellt.
Business Strategy IT Strategy
Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes
Abbildung 3 - Perspektive 2: Technology Transformation Quelle: eigene Darstellung, in
Anlehnung an HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 478
4 An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter den genannten Kennzahlen verstanden wird.
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Damit stellt diese Perspektive eine Verbindung zwischen Business Strategy, IT Strategy und
IS Infrastructure and Processes her.
Perspektive drei wird als Competitive Potential bezeichnet. Sie entwickelt neue IT-Lösungen,
um die Produkte der Fachabteilungen zu verbessern (business scope), um die Strategie zu
verändern (distinctive competencies) und um neue Geschäftsbeziehungen zu ermöglichen
(business governance) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Damit werden durch
die Anwendung der IT-Strategie die besten Kombinationen aus strategischen Optionen und
korrespondierenden Entscheidungen identifiziert. Die Unternehmensführung nimmt die Rolle
des business visionary ein und erläutert, wie die neue IT und die veränderte IT-Governance
die Geschäftsstrategie beeinflussen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die IT-
Führung nimmt die Rolle des catalyst ein und hat die Aufgabe, IT-Trends zu identifizieren
und zu bewerten, um der Unternehmensführung die entstehenden Chancen und Risiken zu
erklären (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Als Kennzahlen, die diese
Perspektive messbar machen, nennen HENDERSON UND VENKATRAMAN den Marktanteil, die
Wachstumsrate und die Rate der Produkteinführung (1993, S. 477). Somit ergibt sich
Abbildung 8, die die Verbindung der einzelnen Blöcke des SAM für diese Perspektive
darstellt.
Business Strategy IT Strategy
Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes
Abbildung 4 - Perspektive 3: Competitive Potential Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an
HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 479
Die vierte und letzte Perspektive, welche von HENDERSON UND VENKATRAMAN entwickelt
wurde, ist das Service Level. Mit dieser Perspektive soll ein erstklassiges Service Center
entwickelt werden (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Dazu benötigt es ein
Verständnis der IT Strategy mit der korrespondierenden Sicht auf die Organizational
Infrastructure and Processes. Die Geschäftsstrategie nimmt nur eine indirekte Rolle ein und
wird dafür genutzt, die Bedürfnisse der Kunden zu evaluieren (HENDERSON UND
VENKATRAMAN 1993, S. 477). Diese Perspektive wird als notwendig, aber nicht als
ausreichend angesehen, um die IT effektiv zu nutzen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993,
S. 477). Die Unternehmensführung gibt in dieser Perspektive die Prioritäten vor (prioritizer),
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sie evaluieren, wie die Ressourcen am besten für die Fachabteilungen und den IT-Markt
bereitgestellt werden. Die IT-Führung übernimmt die Rolle des executive leadership ein. Sie
hat die Aufgabe, den IT-Service zu ermöglichen, unter der Berücksichtigung der
operatorischen Richtlinien der Unternehmensführung (HENDERSON UND VENKATRAMAN
1993, S. 477). Somit ergibt sich Abbildung 8, die die Verbindung der einzelnen Blöcke des
SAM für diese Perspektive darstellt.
Business Strategy IT Strategy
Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes
Abbildung 5 - Perspektive 4: Service Level Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an
HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 479
Anhand der Abbildungen 6 - 9 wird deutlich, welcher Block den Treiber der einzelnen
Perspektiven darstellt. Bei den Perspektiven 1 und 2, also der Strategy Execution und
Technology Transformation sind es die Fachabteilungen. Bei den Perspektiven 3 und 4, also
der Competitive Potential und dem Service Level, ist es die IT.
In Bezug auf das Strategic Alignment Model gibt es aus der Wissenschaft auch Kritik. Für die
Anwendung in der Praxis wird bemängelt, dass im SAM zwar alle Informationen
implementiert werden, aber keine Erklärung zur Anwendung und Interpretation der
Ergebnisse existieren (Avison et al. 2004, S. 234). Darauf aufbauend ist eine Grundregel des
SAM die dynamische Implementierung in dem Unternehmen (siehe oben). Es existieren dafür
keine konkreten Handlungshinweise (Avison et al. 2004, S. 234).
Erweiterungen des Strategic Alignment Models
Aufbauend auf Kapitel 3.1 beschreibt dieses Kapitel vorhandene Erweiterungen des Strategic
Alignment Models. Die genannten Schwachstellen aus Kapitel 3.1 sollen durch diese
Erweiterungen behoben werden. Das SAM wird anhand von zwei zentralen Gesichtspunkten
erweitert. Zum einen werden die Perspektiven erweitert und zum anderen die Dimensionen.
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Erweiterung der Perspektiven
LUFTMANN hat, aufbauend auf dem Ursprungsmodell, weitere Perspektiven zu denen von
HENDERSON UND VENKATRAMAN entwickelt. Wie in Kapitel 3.1 deutlich wurde, gehen die
Perspektiven von Henderson und Venkatraman immer von der Business Strategy bzw. von der
IT Strategy aus. Die Perspektiven von LUFTMANN gehen von den Organizational
Infrastructure and Processes aus bzw. den IS Infrastructure and Processes.
Die erste Perspektive, die in diesem Kapitel erläutert wird, ist die Organizational IT
Infrastructure (siehe Abbildung 10 a). Diese Perspektive fokussiert sich auf die
organisatorischen Änderungen, die sich durch die IT ergeben (LUFTMANN 1996, S. 63). Die
Unternehmensführung übernimmt in dieser Perspektive die Priorisierung von Projekten und
die IT-Führung hat die Aufgabe, die Geschäftsprozessumgestaltung (business process
reengineering) zu ermöglichen (LUFTMANN 1996, S. 63).
Bei der nächsten Perspektive, der Organizational Infrastructure Strategy, sind ebenfalls die
Organizational Infrastructure and Processes der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 b).
Diese Perspektive fokussiert sich auf die Entwicklung einer neuen
Unternehmensinfrastruktur, mit dem Ziel neue Produkte zu entwickeln (LUFTMANN 1996, S.
65). Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, der Visionär für die Geschäftsprozesse zu
sein und die IT-Führung hat die Aufgabe, deren Umsetzung zu unterstützen (LUFTMANN
1996, S. 63).
Bei der dritten von LUFTMANN entwickelten Perspektive, der IT Infrastructure Strategy, sind
die IS Infrastructure and Processes der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 c). Diese
Perspektive fokussiert sich auf die Verbesserung der IT-Infrastruktur, um die neue IT-
Strategie zu unterstützen (LUFTMANN 1996, S. 63). Die Unternehmensführung hat die
Aufgabe, die angestoßenen Projekte zu unterstützen und die IT-Führung hat die Aufgabe, die
Projekte zu organisieren (LUFTMANN 1996, S. 63).
Bei der letzten Perspektive, der IT Organizational Infrastructure, sind ebenfalls die IS
Infrastructure and Processes der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 d). Diese Perspektive
fokussiert sich auf die Entwicklung der IT-Infrastruktur, um die Unternehmensinfrastruktur zu
unterstützen (LUFTMANN 1996, S. 63). Die Unternehmensführung übernimmt bei dieser
Perspektive die Führungsrolle und die IT-Führung übernimmt die Position des
Unternehmensarchitekten (LUFTMANN 1996, S. 63).
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Business Strategy IT Strategy
Organizational Infrastructure and
ProcessesIS Infrastructure and Processes
Business Scope
Distinctive
Competencies
Business
Governance
Technology
Scope
IT GovernanceSystemic
Competencies
Administrative
Infrastructure
SkillsProcesses
Architectures
SkillsProcesses
Business Strategy IT Strategy
Organizational Infrastructure and
ProcessesIS Infrastructure and Processes
Business Scope
Distinctive
Competencies
Business
Governance
Technology
Scope
IT GovernanceSystemic
Competencies
Administrative
Infrastructure
SkillsProcesses
Architectures
SkillsProcesses
Business Strategy IT Strategy
Organizational Infrastructure and
ProcessesIS Infrastructure and Processes
Business Scope
Distinctive
Competencies
Business
Governance
Technology
Scope
IT GovernanceSystemic
Competencies
Administrative
Infrastructure
SkillsProcesses
Architectures
SkillsProcesses
Business Strategy IT Strategy
Organizational Infrastructure and
ProcessesIS Infrastructure and Processes
Business Scope
Distinctive
Competencies
Business
Governance
Technology
Scope
IT GovernanceSystemic
Competencies
Administrative
Infrastructure
SkillsProcesses
Architectures
SkillsProcesses
a) Organizational IT Infrastructure b) Orgnizational Infrastructure Strategy
c) IT Infrastructure Strategy d) IT Organizational Infrastrcture
Abbildung 6 - Perspektiven von Luftmann Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an
LUFTMANN 1996, S. 64
Erweiterung der Dimensionen
Für die Erweiterung der Dimensionen werden verschiedene Ansätze und Interpretationen
verfolgt. Im Folgenden werden drei dieser Erweiterungen erläutert. Die letzte Erweiterung
stellt eine Verbindung der beiden ersten, in diesem Kapitel, erläuterten Erweiterungen dar.
Das Generic Framework for Information Management
MAES hat das Ursprungsmodell von HENDERSON UND VENKATRAMAN in seinen Dimensionen
erweitert. Der Entwickler hat eine weitere vertikale Dimension eingeführt, um die
Erfolgsfaktoren des Information Management zu berücksichtigen und eine weitere horizontale
Dimension eingeführt, um eine Verbindung zwischen Fachabteilungen und IT herzustellen
(MAES 1999, S. 6). Zunächst wird die Erweiterung der vertikalen Dimension erläutert. Die
Internal Domäne des SAM behandelt die Infrastruktur und Prozesse der Fachabteilungen und
die der IT. Diese Unterscheidung ist für MAES nicht detailliert genug (1999, S. 6). Daher hat
er die Internal Domäne in ein Strukturlevel und ein Ausführungslevel unterteilt. Das
Strukturlevel stellt eine Verbindung zwischen der Strategie (External Domäne) und der
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Ausführung (ursprüngliche Internal Domäne) her, da sie zum einen eine Rolle für die
langfristige Sicht der Strategie spielt, aber auch für kurzfristige Veränderungen in der
Ausführung Informationen liefert (MAES 1999, S. 6). Daher ist sie in der Mitte der beiden
angesiedelt.
Im Folgenden wird die Erweiterung der horizontalen Dimension erläutert. HENDERSON UND
VENKATRAMAN haben in ihrem Ursprungsmodell bereits deutlich gemacht, dass die
Fachabteilungen und die IT eine Beziehung zueinander haben (siehe Kapitel 3.1). Für MAES
ist diese Beziehung, der Austausch von Informationen untereinander und der Austausch von
Informationen zwischen External und Internal Domäne ein entscheidender Erfolgsfaktor für
das Alignment (MAES 1999, S. 7). Daher hat er eine mittlere Domäne entwickelt, die er als
Information / Communication Domäne bezeichnet. Diese spiegelt die internen und externen
Informations- und Kommunikationsaspekte des Unternehmens wieder (MAES 1999, S. 7).
Abbildung 11 stellt das Strategic Alignment Model mit den neuen Perspektiven dar. Bei der
Anwendung dieses Modells durchläuft das Unternehmen drei Schleifen (MAES 1999, S. 15).
In der ersten Schleife, der routinization loop, dienen die Dimensionen Information
Technology und Information / Communication als Standardressource für sich selbst oder
andere (MAES 1999, S. 15). Der Kommunikations- und Informationsprozess der Mitarbeiter
dient dem Austausch der Arbeitserfahrung und dem generellen Verständnis des
Unternehmens (MAES 1999, S. 15). Daher ist diese Schleife in der Dimension Operations
angeordnet.
Bei der zweiten Schleife, der capability loop, bekommen die Dimensionen Information
Technology und Information / Communication einen infrastrukturellen Charakter (MAES
1999, S. 15). Der Kommunikations- und Informationsprozess dient dem Austausch der
infrastrukturellen Gegebenheiten und der Strategie der Infrastrukturentwicklung (MAES 1999,
S. 15.). Daher ist diese Schleife zwischen den Dimensionen Operations und Structure
angeordnet.
Bei der dritten und letzten Schleife, der strategic loop, geht es um die Identifizierung und
Definition der Kernkompetenzen (MAES 1999, S. 15). Das erfordert nach MAES die
Beobachtung der Umwelt und die Überprüfung der strategischen Position des Unternehmens.
Der Informations- und Kommunikationsprozess richtet sich an die Umwelt und der
Organisationsvision (MAES 1999, S. 15). Daher ist diese Schleife zwischen den Dimensionen
Structure und External angeordnet.
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Abbildung 7 - Generic Framework for Information Management Quelle: eigene Darstellung in
Anlehnung an MAES 1999, S. 8
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Das Integrated Architecture Framework
Dieses, von der Beratungsgesellschaft Capgemini entwickelte Modell, zielt auf die
Unterstützung der architektonischen Entwicklung der Fachabteilungen und der IT, da es für
die Entwickler des Modells eine Schlüsselrolle für das Alignment spielt (VAN’T WOUT ET AL.
2010, S. 2). Für die Verwendung des Modells müssen sowohl die Fachabteilungen, als auch
die IT eine Vision entwickeln. Diese Visionen werden dann mit Hilfe des Modells
aufeinander abgestimmt (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 7 und S. 36). Das Modell ermöglicht
zudem noch die Verwendung der IT als Innovationskraft was bedeutet, dass das
Unternehmen, nach der Verwendung des Modells, neue Formen der Organisation, der
Geschäftsprozesse, der Produkte und der Kanäle zum Kunden zeigt (VAN’T WOUT ET AL.
2010, S. 4). Das Integrated Architecture Framework unterstützt den Prozess die Architektur
für das durch die IT gestützte Unternehmen zu entwickeln. Das Modell besteht aus drei
Dimensionen. Die horizontale Dimension beschreibt die vier Hauptarchitekturebenen:
Business Processes, Information Provision, Information Systems, Technology Infrastructure
(VAN’T WOUT ET AL. 2010, S.). Die vertikale Dimension beschreibt die fünf
Entwicklungsphasen. Jede Entwicklungsphase ist Bestandteil der vier
Hauptarchitekturbereiche (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die dritte Dimension beinhaltet
spezifische architektonische Blickpunkte die eine ganzheitliche Berücksichtigung aller
Architekturbereiche benötigen.
Im Folgenden werden die vier Hauptarchitekturbereiche beschrieben. Der Bereich Business
Processes behandelt die Kommunikation der Mitarbeiter und der Teams in dem
Unternehmen. Die Mitarbeiter und Teams werden als eine Art Kette betrachtet, die
zusammenarbeiten, um die Produkte zu liefern (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die Umwelt des
Unternehmens wird als Netzwerk angesehen, um das Unternehmen mit den Kunden, den
Zulieferern und den Dienstleistern zu verbinden (MAES ET AL. 2000, S. 15). Der Bereich
Information Provision unterstützt die Mitarbeiter und Teams aus dem Bereich Business
Processes (MAES ET AL. 2000, S. 15). Der Bereich Information Provision dient als
Wissensspeicher und Referenzrahmen für das Unternehmen (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die
Bereiche Business Processes und Information Provision bilden zusammen den Bereich
Business Systems (MAES ET AL. 2000, S. 16).
Der dritte Bereich, Information Systems, umfasst das Netzwerk aus Kommunikationssoftware
und dient dazu, die Informationssysteme für die Mitarbeiter zugänglich zu machen, die aus
dem Bereich Business Systems stammen (MAES ET AL. 2000, S. 16). Damit dient der Bereich
Information Systems auch der Kontrolle der Business Processes und der Nutzung der
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Information Provision (MAES ET AL. 2000, S. 16). Der letzte Bereich, Technology
Infrastructure, stellt die Kommunikationshardware zusammen und liefert damit
Speichermöglichkeiten für die Information Systems und die Business Systems (MAES ET AL.
2000, S. 16). Die Bereiche Information Systems und Technology Infrastructure formen
zusammen den Bereich IT Systems (MAES ET AL. 2000, S. 16).
Im Folgenden werden die vier Entwicklungsphasen des Integrated Architecture Framework
erläutert, die eine konkrete Anwendung des Modells ermöglichen sollen. Die erste Phase ist
die contextual phase und beschreibt die Strategie des Unternehmens, die Rolle des
Unternehmens in der Umwelt und die Rahmenbedingungen der Umwandlung des
Unternehmens, im Zuge der Anwendung des Modells (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 143). Die
zweite Phase, die coneceptual phase, entwickelt die vier Hauptarchitekturebenen, damit diese
die Aufgaben, wie oben beschrieben, erfüllen (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 143-146). Eine
Abhängigkeit der vier Bereiche ist erkennbar. Der Bereich Business Processes muss so
entwickelt werden, dass er die Produkte des Unternehmens liefert. Der Bereich Information
Provision entwickelt die Informationssysteme, um die Business Processes zu unterstützen.
Der Bereich Information Systems liefert automatisierte Informationssysteme, wodurch sie die
Business Processes und Information Provision zu unterstützen. Der Bereichen Technology
Infrastructure entwickelt Infrastrukturen, um die Information Systems zu unterstützen (VAN’T
WOUT ET AL. 2010, S. 147). In der dritten Phase, der logical phase, werden die Strukturen der
vier Architekturebenen entworfen (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 146-149). An dieser Stelle
werden die Fachabteilungen als Zusammensetzung von Rollen und die IT als
Zusammensetzung von Funktionen abgebildet (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 149). Die
nächste Phase, die physical phase, baut auf der vorher genannten Phase auf und beantwortet
die Frage, wer (Mitarbeiter) welche Rolle aus den Fachabteilungen übernimmt und was
(Software) welche Funktion aus der IT übernimmt (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 149-151).
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Busi
nes
sB
usi
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s
Info
rmat
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Info
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Info
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Syst
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Tec
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Main Architecture Areas
Des
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has
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special Viewpoints
Governance
Security
conceptual
logical
physical
contextual
Abbildung 8 - Integrated Architecture Framework Quelle: eigene Darstellung in
Anlehnung an VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 237
Das Unified Framework
Für MAES ET AL. war der Begriff „Alignment“ nicht genau genug definiert und es gab keine
Management-Methode zur Umsetzung und Benutzung des Alignments. Daher haben die
Autoren ein neues Modell entwickelt um die beiden genannten Schwachpunkte zu beheben.
Nach MAES ET AL. ist Alignment ein Vorgehen, um die IT effektiv im Unternehmen zu
integrieren und die Fachabteilungen durch die IT zu unterstützen (MAES ET AL. 2000, S. 9).
Daher haben sie Alignment folgendermaßen definiert: „Alignment ist der kontinuierliche
Prozess unter Einbeziehung von Management und Entwicklungsprozessen der absichtlichen
und schlüssigen Kombination von Komponenten der Fachabteilungen und IT“ (MAES ET AL.
2000, S. 19).5 Um Alignment im Unternehmen zu integrieren braucht es ein Modell, was die
strategische und praktische Implementierung berücksichtigt (MAES ET AL. 2000, S. 16). Daher
wurden die beiden vorher beschriebenen Modelle (Generic Framework for Information
Management und Integrated Architecture Framework) miteinander verbunden. Nach Meinung
der Autoren sind die beiden Modelle komplementär zueinander und der Hauptunterschied
5 frei übersetzt
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liegt in der Absicht der Modelle. Das Generic Framework for Information Management ist ein
Werkzeug für das Management und ermöglicht die Positionierung und Beziehung der
verschiedenen Aspekte des Information Managements (MAES ET AL. 2000, S. 17). Das
Integrated Architecture Framework ist ein Entwicklungswerkzeug mit dem Ziel ein
Alignment zwischen den Fachabteilungen und der IT zu entwickeln (MAES ET AL. 2000, S.
17). Das Hauptziel des neuen Modells ist die Identifizierung der Beziehung zwischen den vier
Architekturebenen der horizontalen Dimension des Integrated Architecture Framework
(Business Processes, Information Provision, Information Systems, Technology Infrastructure)
und den verschiedenen vertikalen Ebenen des Generic Framework for Information
Management (External, Structure, Operations). Eine Ausarbeitung, wie die Beziehung
zustande kommt, wurde von den Autoren nicht definiert. Abbildung 12 gibt das Unified
Framework in grafischer Form wieder.
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Abbildung 9 - Unified Framework Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an MAES ET
AL. 2000, S. 19.
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Betrachtung der Methodenunterstützung des Strategic
Alignment Models
Aus den Kapiteln 3.1 und 3.2 wurde deutlich, dass die Praxistauglichkeit und die Anwendung
des Strategic Alignment Models und seiner Erweiterungen ein häufiger Kritikpunkt ist. In
diesem Kapitel werden drei Methoden der Anwendung des Strategic Alignments Models
beschrieben. Die erste Methode konzentriert sich auf organisatorische Aspekte. Die zweite
und dritte Methode ermöglichen die Messung des Alignments.
Durchlaufen des Strategic Alignment Models
Dieses Kapitel beschreibt eine von LUFTMANN entwickelte Vorgehensweise, um das Strategic
Alignment Model in der Praxis anzuwenden.
In der Vorbereitungsphase wird das Team zusammengestellt (LUFTMANN 1996, S. 50). Das
Team muss aus Mitarbeitern verschiedener Fachabteilungen bestehen, die sowohl aus den
Fachabteilungen als auch aus der IT kommen. Das Team sollte nicht mehr als 6-12
Mitarbeiter umfassen (LUFTMANN 1996, S. 50). Danach beginnt der Prozess mit der
Identifizierung der Ist-Situation und Überlegungen zur Soll-Situation. Das muss für alle zwölf
Entscheidungsdomänen der vier Blöcke des SAM geschehen (LUFTMANN 1996, S. 50, Kapitel
3.1). Dazu muss das Team eine Liste mit Chancen und Risiken zu allen zwölf
Entscheidungsdomänen, jeweils für die Ist- und Soll-Situation getrennt erstellen. Die
Kreativität und das Fachwissen der Mitarbeiter des Teams nehmen eine entscheidende Rolle
ein, weshalb sie aus verschiedenen Fachbereichen stammen (LUFTMANN 1996, S. 50). Diese
beiden Listen liefern folgende Informationen. Zum einen werden die Hauptaufgaben der
Fachabteilungen und der IT deutlich (LUFTMANN 1996, S. 51). Darauf aufbauend werden neue
Möglichkeiten identifiziert, wie die Fachabteilungen durch die Nutzung der IT neu
ausgerichtet und verbessert wird (LUFTMANN 1996, S. 51). Abschließend, in der Phase der
Vorbereitung, erfolgt die Identifizierung der aktuellen strategischen Alignment-Perspektive
(LUFTMANN 1996, S. 51). Mit der Identifizierung der aktuellen Alignment-Perspektive erhält
das Team relevante Informationen. Sie wissen, welche Rollen das Team benötigt, wie die IT
momentan bewertet wird, welchen Fokus die IT hat und welche strategische
Planungsmethode angebracht ist (LUFTMANN 1996, S. 51, Kapitel 3.1). Danach erfolgt ein
Durchlauf des Strategic Alignment Models. Wie die einzelnen Phasen durchlaufen werden, ist
der entscheidende Erfolgsfaktor (LUFTMANN 1996, S. 61). Für die Identifizierung der
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aktuellen Perspektive des Strategic Alignment Models sind zwei Schritte notwendig. Der
Block, der das meiste Potential für das Unternehmen bietet, ist der Ausgangspunkt (pivot
domain) (LUFTMANN 1996, S. 61). Danach muss der zweite Block identifiziert werden. Dieser
liegt entweder unter oder links bzw. rechts neben dem Ausgangspunkt. Von diesem Block
kommt das Potential für eine Änderung in dem Block des Ausgangspunkts und dieser bildet
den momentan stärksten Block (anchor domain) (LUFTMANN 1996, S. 61). Durch die
Identifizierung dieser beiden Blöcke ergibt sich automatisch der letzte Block, in dem die
Änderungen aus den beiden anderen Blöcken ausgeführt werden (impact domain) (LUFTMANN
1996, S. 61). Bei der nächsten Iteration, muss entschieden werden, ob im Uhrzeigersinn
vorgegangen wird oder dagegen. Die Richtung kann im Rahmen der Anwendung des Modells
nicht geändert werden, da sonst nicht gewährleistet ist, dass die Domänen im Gleichgewicht
bleiben (LUFTMANN 1996, S. 62). Wenn diese Entscheidung getroffen wird, wird die nächste
Perspektive des SAM ausgeführt.Der Block, der vorher der Ausgangspunkt war (pivot
domain), wird zur anchor domain (oder rausfällt, je nach Richtung) (LUFTMANN 1996, S. 62).
Die vorherige impact domain wird in der zweiten Iteration die pivot domain (oder anchor
domain, je nach Richtung). Der Block, der vorher ausgelassen wurde, wird zur impact domain
(oder pivot domain, je nach Richtung) (LUFTMANN 1996, S. 62). Die Anzahl der Durchläufe
wurde von LUFTMANN nicht festgelegt und hängt davon ab, welche Ergebnisse mit den
Durchläufen erzielt werden (LUFTMANN 1996, S. 62). Bevor mit der nächsten Iteration
fortgefahren wird, empfiehlt LUFTMANN alle Domänen zu bewerten, um eine Gefährdung der
nächsten Iteration zu vermeiden (1996, S. 62).
Aufbauend auf dieser Vorgehensweise und der Erweiterung der Perspektiven aus dem Kapitel
3.2.1 hat Luftmann eine Fusion verschiedener Perspektiven entwickelt, um den Durchlauf des
SAM effektiver zu gestalten. Zur Verdeutlichung wird im Folgenden ein Beispiel erläutert.
Wenn die IS Infrastructure and Processes eine Verbesserung benötigen, werden sie zum
Ausgangspunkt (pivot domain) des Durchlaufs. Wenn die Business Strategy der stärkste
Block ist, muss sie die anchor domain sein, wie durch die Erläuterung oben deutlich wurde
(LUFTMANN 1996, S. 66). Es existiert aber keine Perspektive, die diese beiden Blöcke, wie
benötigt, miteinander verbindet, da die Organizational Infrastructure and Processes oder die
IT Strategy eine Rolle spielen müssen (LUFTMANN 1996, S. 66). Es geht nur diagonal, was
aber nach Kapitel 3.1 nicht erlaubt ist. Daher werden bei dieser Form der Anwendung des
SAM zwei Perspektiven miteinander verbunden, die die IS Infrastructure and Processes
verbessern (siehe Abbildung 13). Das sind die Strategy Execution Perspective und die
Technology Potential Perspective (siehe Kapitel 3.1). Mit welcher der beiden Perspektiven
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begonnen wird, um die Verbesserungen zu initiieren, hängt von den Stärken der beiden
Perspektiven ab (LUFTMANN 1996, S. 66). Zusammen mit den in Kapitel 3.2.1 beschriebenen
Perspektiven lässt sich eine Fusion für alle Blöcke erreichen.
Business Strategy IT Strategy
Organizational Infrastructure and
Processes
IS Infrastructure and
Processes
Business Scope
Distinctive
Competencies
Business
Governance
Technology
Scope
IT GovernanceSystemic
Competencies
Administrative
Infrastructure
SkillsProcesses
Architectures
SkillsProcesses
Abbildung 10 - Fusion der Perspektiven Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an LUFTMANN
1996, S. 67
Das Strategic Alignment Maturity Model
Das Strategic Alignment Maturity Model bietet Unternehmen ein Werkzeug zur Messung des
aktuellen Alignments. Das Modell beruht auf dem Grundkonzept des Capability Maturity
Model aus der Softwareentwicklung (BASHIRI ET AL. 2010, S. 65). Das Capability Maturity
Model ist ein Prozessmodell, dass anhand vordefinierter Kriterien den Prozess der
Softwareentwicklung in fünf Reifegrade eingeordnet (BASHIRI ET AL. 2010, S. 65). Dieses
Modell wurde von Luftmann für die Verwendung mit dem Strategic Alignment Model
angepasst. Seine Ausgangsuntersuchungen zu diesem Modell haben gezeigt, dass sich die
meisten Unternehmen in der zweiten Reifegradebene befinden (LUFTMANN 2000, S 30).
Neuere Untersuchungen aus dem Jahre 2007 haben gezeigt, dass sich die meisten
Unternehmen in der dritten Stufe befinden (BASHIRI ET AL. 2010, S. 65). Das zeigt, dass in
diesem Bereich Entwicklungen zu erkennen sind und die Unternehmen die Notwendigkeit zur
Verbesserung ihres Alignments erkannt haben (BASHIRI ET AL. 2010, S. 65).
Die Kriterien werden im Folgenden aufgelistet und kurz erläutert (BASHIRI ET AL. 2010, S. 67-
69, LUFTMANN 2000, S 14-20):
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Communications Maturity: Effektivität des Ideen-, Wissens- und
Informationsaustausch zwischen den Fachabteilungen und der IT
Competency / Value Measurements Maturity: Vermögen, den Beitrag der IT zum
Organisationswert nachvollziehbar aufweisen
Governance Maturity: Betrachtung der Befugnisse in Bezug auf IT-relevante
Entscheidungen und Verfahrensweisen zur Priorisierung und Zuteilung von IT-
Ressourcen
Partnership Maturity: Beziehung zwischen IT und Fachabteilungen
Scope and Architecture Maturity: Bewertung und Anwendung innovativer
Technologien
Skills Maturity: Bewertung der Mitarbeiter, der Führung und der Einstellung zur
Unternehmensvision
Anhand dieser Kriterien erfolgt eine Messung des Alignments zur Einordnung in die
Reifegradstufen, die im Folgenden erläutert werden. In der ersten Stufe, dem Initial / Ad hoc
Process, besteht ein mangelhafter Zustand des Alignments (LUFTMANN 2000, S 37-39). Die
Kommunikation zwischen den Fachabteilungen und der IT ist mangelhaft und es besteht eine
geringe Wertschätzung für die Tätigkeiten des jeweils anderen Bereiches (LUFTMANN 2000, S
11). Die IT wird in dieser Stufe als reiner Kostenverursacher betrachtet (LUFTMANN 2000, S
11). In der zweiten Stufe, den Committed Processes, sind Ansätze eines Alignments
vorzufinden (LUFTMANN 2000, S 39-41). Es wurden erste Initiativen zur Verbesserung
ergriffen und Verantwortlichkeiten zwischen den Fachabteilungen und der IT sind teilweise
verstanden (LUFTMANN 2000, S 11). Die IT-Maßnahmen sind weiterhin vorwiegend
kostenorientiert und nicht mit den Prozessen der Fachabteilungen abgestimmt (LUFTMANN
2000, S 11). In der dritten Stufe, den Established Focused Processes, ist ein grundlegendes
Verständnis für die Aufgaben des jeweils anderen Bereiches zum Unternehmenserfolg
vorhanden und die IT-Maßnahmen sind größtenteils in die Fachabteilungen integriert
(LUFTMANN 2000, S 42-44). Die Kosten der IT werden in dieser Stufe durch Budgets
kontrolliert (LUFTMANN 2000, S 11). In der vierten Stufe, den Improved / Managed
Processes, werden die Abläufe und Prozesse zwischen den Fachabteilungen und der IT aktiv
geführt (LUFTMANN 2000, S 44-46). Die IT hat sich zu einem Wert-Center entwickelt und ist
ein strategischer Geschäftspartner bei der Optimierung der Geschäftsprozesse (LUFTMANN
2000, S 11). In der fünften Stufe, den Optimized Processes, ist die höchste strategische
Ausrichtung beider Bereiche erzielt (LUFTMANN 2000, S 46-48). Im Unternehmen sind
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Governance-Richtlinien vorhanden, die die IT vollständig in die Planung des Geschäfts
einbeziehen und externe Geschäftspartner werden in das Alignment einbezogen (LUFTMANN
2000, S 11).
Auf dieser Basis ergibt sich ein dreistufiger Prozess für die Anwendung des Strategic
Alignment Maturity Models. Im ersten Prozessschritt, wird der aktuelle Alignmentstand
gemessen (Ist-Situtation) (LUFTMANN 2000, S 12). Im zweiten Prozessschritt erfolgt die
Formulierung des Ziel-Reifegrads (Soll-Konzept) (LUFTMANN 2000, S 13). Im dritten und
letzten Prozessschritt werden Verbesserungsmaßnahmen aus der nächst höheren
Reifegradstufe abgeleitet (LUFTMANN 2000, S 13). Dieses Vorgehen soll ein Anwenden in der
Praxis ermöglichen.
Am Strategic Alignment Maturity Model wird kritisiert, dass zwar Schwachstellen beim
aktuellen Alignment gefunden werden, aber keine Handlungsanweisungen für deren
Verbesserung gegeben werden (BASHIRI ET AL. 2010, S. 73).
Regressionsanalyse der Kennzahlen des SAM
Bei den bisherigen Erweiterungen wurde das Ziel verfolgt, ein Alignment zwischen den
Fachabteilungen und der IT zu erreichen. Bei allen Erweiterungen wird aber vernachlässigt,
welche finanziellen Auswirkungen ein Alignment oder Misalignment haben kann. Das wird
mit der Anwendung der Regressionsanalyse nach Papp in diesem Kapitel nachgeholt.
Papp hat 18 Indikatoren untersucht, die zum Teil auch schon von Henderson und
Venkatraman genannt wurden, um die Auswirkungen der verschiedenen Alignment-
Perspektiven auf das Unternehmen zu messen (PAPP 1999, S. 369). Mit diesen Indikatoren hat
er eine Komponentenfaktoranalyse (componten factor analysis) durchgeführt und
herausgefunden, dass die Leistung des Unternehmens an folgende Kennzahlen geknüpft ist
(PAPP 1999, S. 369):
Voraussichtliche Performanz
Liquidität, Einkommen
Wachstum
Rentabilität
Einnahmen
Eigenkapital
Darauf aufbauend hat Papp herausgefunden, dass diese Faktoren von den Perspektiven des
SAM unterschiedlich beeinflusst werden. Anhand einer Regressionsanalyse mit diesen
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Kennzahlen, kann im Voraus festgestellt, welche Auswirkungen die Alignment-Perspektiven
auf das Unternehmen haben (PAPP 1999, S. 370). Wie diese statistische Analyse abläuft ist
nicht Teil der Arbeit. Der interessiert Leser sei auf das Originaldokument von PAPP zu diesem
Thema verwiesen.