danaher español

9 -708-445RE V: A PR IL 15, 2011

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Danaher Corporacin

A principios de abril de 2010, de Danaher Corporation CEO Larry Culp y su equipo de altos ejecutivos estaban preparando para otra ronda de revisiones de desempeo de diversos negocios de operacin de la empresa. Como es habitual en Danaher, este proceso era probable que la participacin no slo presentaciones de sesin, pero las visitas a la planta de la fbrica y las conversaciones con los clientes. Culp se haba unido a Washington DC basado en Danaher despus de graduarse de Harvard Business School en 1990, y fue nombrado CEO en 2001 a la edad de 38. l haba hecho cargo de una empresa que haba generado compuesto

Este documento est autorizado para su revisin educador uso exclusivo de Lorena Miranda, Universidad Anhuac hasta julio de 2015. La copia o publicacin constituye una infraccin de los derechos de [email protected] o 617.783.7860Anavuelve ual de acciones de ms del 25%

desde su fundacin en 1985. Bajo el liderazgo de Culp hasta el momento,

Danaher'S rendimiento continuado sin cesar. Entre 2001 y 2006, los ingresos de Danaher y los ingresos netos se duplicaron con creces, la firma consum ms de 50 adquisiciones, y su precio de las acciones continuaron superar a sus compaeros por mrgenes impresionantes1(ver Anexo 1). Y, mientras que el "gran recesin" de2008-09 impactados sus negocios como cualquier otro conglomerado industrial, la empresa surgirelativamente indemne. De hecho, Culp estaba a punto de anunciar ganancias ms alto de lo esperado para todavaanotrimestre del ther.

Culp desconfiaba del trmino "conglomerado", en vez refirindose a Danaher como una familia de plataformas de crecimiento estratgico. Gestin define una plataforma de crecimiento estratgico como "un mercado de miles de millones de dlares en el que Danaher puede generar $ 1,000,000,000 o ms de los ingresos, mientras que ser el nmero 1 o nmero 2 en el mercado."2En 2010, la cartera de Danaher compone cinco de estas plataformas, lo que representa ms del 80% de sus ingresos totales. Adems, la empresa opera en siete empresas-un nicho enfocado "empresa que opera en un mercado fragmentado o pequeo en el que Danaher tiene suficiente cuota de mercado y mrgenes aceptables y vuelve."3

La cartera de la compaa haba evolucionado a lo largo de los aos. Una vez que una compaa industrial cclico, Danaher tuvo en los ltimos aos en una empresa cientfica y tcnica instrumental que compiti en los mercados menos cclicos.4Esta evolucin fue ms evidente cuando se considera la acumulacin de la Odontologa y Ciencias de la Vida y Diagnstico plataformas.5(The de firmes otras plataformas eran Ambiental, Prueba y medicin, y Tecnologas Industriales, ver anexo 2). Danaher jact posiciones lderes en el mercado en varias de sus reas de negocio (ver Anexo 3). Muchas de estas empresas fueron el resultado de exitosas adquisiciones realizadas en los ltimos doce aos.

Culp haba ganado numerosos elogios por ser un "hands-on" CEO. Culp cree que "el papel del CEO es asegurar que la empresa tiene una estrategia clara y bien articulada, junto con el derecho

Profesores Bharat Anand y David J. Collis e investigador asociado Sophie Campana prepararon este caso. Los casos de HBS se desarrollan nicamente como base para la discusin en clase. Los casos no tienen la intencin de servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.

Copyright 2008, 2011 Presidente y miembros del Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame 1-800-545-7685, escribe la Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o ir ahttp: //www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicacin puede serreproducida, almacenada en sistemas de recuperacin, que se utiliza en una hoja de clculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrnico, mecnico,fotocopiaing, grabacin o cualquier otro, sin el permiso de la Harvard Business School.

708-445DAnaher Corporacin

personas para ejecutar esa estrategia ".6Para Danaher, un pilar central de esa estrategia fue el Sistema de Negocios Danaher, o DBS (Anexo 4 ilustra principios bsicos del sistema). Como un analista describi, "el sistema de proceso de DBS es el alma de Danaher. El sistema de gua a la planificacin, implementacin y ejecucin ".7Culp afirm la importancia de la filosofa de kaizen, o la mejora continua de la empresa, en su primera carta a los accionistas en el informe anual de 2001: "La base de nuestra empresa es el Sistema de Negocios Danaher (DBS). Herramientas DBS dan todos nuestros ejecutivos de funcionamiento de los medios con los que se esfuerzan por la calidad de clase mundial, la entrega, y parmetros de coste y ofrecen mayor satisfaccin del cliente y el crecimiento rentable ".

Exitosa implementacin de Danaher de DBS a travs de sus adquisiciones se haba traducido en un rpido crecimiento. De hecho, el equipo directivo de Danaher tena un historial impresionante de ampliar los mrgenes operativos de las compaas adquiridas (ver Anexo 5). Una firma de investigacin de la equidad tambin seal que "eran bastante sorprendido por el nmero de presentaciones de nuevos productos a travs de la cartera."8

Sin embargo, a pesar de su tremendo xito, Danaher an enfrenta una serie de desafos. En primer lugar, ya que la empresa creci a ms de $ 13 mil millones en ingresos con un fuerte flujo de caja, podra seguir para identificar y ejecutar atractivos, adquisiciones de valor aadido, as como impulsar el crecimiento orgnico dentro de sus negocios actuales? En segundo lugar, qu desafos pudiera surgir ya que se aplicaba DBS a algunas de las industrias basadas en la ciencia ms altos de tecnologa que Danaher ha expandido en los ltimos aos? Por ltimo, algunos observadores se preguntaban cunto tiempo "mejora continua" podra continuar.

Durante la tenencia de 20 aos de Culp con Danaher, que haba visto la compaa lugar a numerosos desafos antes. Estaba muy confiado de que la empresa lo hara de nuevo.

Historia de la empresa

Orgenes

Steven y Mitchell estertores eran dos de los cuatro hermanos que crecieron en Bethesda, Maryland. En 1980 formaron su vehculo de inversin inicial, Equity Group Holdings, con el objetivo de adquirir empresas con las siguientes caractersticas: (i) las operaciones comprensibles en un nicho definido razonablemente, (ii) los ingresos previsibles que generan beneficios en efectivo, y (iii) con experiencia gestin con una orientacin empresarial. En 1981, adquirieron Maestro Shield, Inc., un fabricante de revestimientos de vinilo con sede en Texas. Entonces, adquirieron Mohawk Rubber Company de Hudson, Ohio, usando 2.000.000 dlares de su propio dinero, y pidiendo prestado $ 90 millones.

Soon despus, un fondo de inversin inmobiliaria (REIT) llamado DMG, Inc. lleg a la atencin de varios grupos de inversores, entre ellos el estertores. DMG no haba publicado un beneficio a partir de 1975, pero tena ms de$ 130 millones en prdidas fiscales de ejercicios anteriores.9En 1983, los hermanos hicieron con el control de DMG que cotiza en bolsa, y se venden propiedades de bienes races de la compaa el ao siguiente. Se pliegan tanto Maestro Escudo y Mohawk Rubber Company en el REIT, abrigando las ganancias fbrica en virtud de los crditos fiscales.10 Lay tambin cambi el nombre de la empresa a Danaher, despus de un local de pesca con mosca favorito en el oeste de Montana. El ro Danaher traz su nombre a la raz celta "Dana", o "que fluye rpido".11

A partir de entonces, los hermanos utilizaron el Danaher recin adaptado como vehculo de adquisicin. El uso de una cantidad considerable de la deuda, Danaher lanz una serie de ambas adquisiciones amistosas y hostiles. Se centraron en las empresas industriales de bajo perfil, y compraron 12 empresas adicionales dentro de los dos aos de debut de Danaher. Las primeras adquisiciones incluyeron varios fabricantes de herramientas, controles, componentes de precisin y plsticos. En este tipo de concentraciones, el enfoque de Danaher estaba en la reduccin de costos y el pago de la deuda a travs de la venta de activos de bajo rendimiento. Para 1986, Danaher fue catalogado como una compaa Fortune 500 con ingresos de $ 456 millones. Las 14 filiales estaban en ese momento organizada en cuatro

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unidades de negocio: automocin / transporte, instrumentacin, componentes de precisin y productos extruidos.

A pesar de su tasa de crecimiento, la estrategia de adquisiciones de Danaher estaba lejos de ser indiscriminada. Como se indica en el informe anual de 1986: "Mientras tratamos de conseguir nuestro objetivo de convertirse en el fabricante ms innovador y de ms bajo costo de los productos que ofrecemos, estamos buscando una posicin en el mercado con cada lnea de producto que es el primer, el segundo o dentro de un nicho de mercado muy particular. "12Lat menos 12 de su14 filiales eran lderes del mercado. Danaher considera su estrategia distinta entre los numerosos compradores de serie de la dcada de 1980: "Si hay una cosa que nos distingue de los otros jugadores en el M & A campo, es que nos mantenemos en contacto con las empresas", coment Steven estertores en 1986. despusunll, agreg, "estamos razonablemente compaeros jvenes con horizontes de largo plazo."13

Mejora ContinuaAround 1988, los hermanos Rales cambi tachuela en tres reas destacadas. En primer lugar, se volvieron un ojo hacia adentro, tanto a las operaciones de las filiales, y las operaciones de la entidad corporativa general. Los directivos de Jacobs Vehicle Systems, una de las divisiones de Danaher, haban estudiado la manufactura esbelta de Toyota Motor Corp., con gran xito. En poco tiempo, los hermanos implementaron el sistema de toda la compaa. El movimiento revelaba lo que algunos gerentes de Danaher ms tarde describi como su "afinidad casi instintiva para la manufactura esbelta."14Esta inclinacin por la eficiencia en la fabricacin fue el primer aspecto de una filosofa ms amplia de kaizen-un enfoque que en ltima instancia sera conocido como DBS, una de las seas de identidad de Danaher.

Second, los hermanos Rales notaron signos de alerta temprana en el mercado de bonos basura, lo que llev a reducir su deuda. Como resultado, fueron capaces de capear con xito la recesin de principios1990s.15Finalmente, Steven Mitchell y optaron por retirarse a sus posiciones como director ejecutivo y presidente. Aunque los hermanos se quedaron como presidente de la junta y presidente de la junta directiva, se miraron a otra persona para tomar el timn del da a da.

Los aos de Sherman

En febrero de 1990, Danaher nombrado George M. Sherman como presidente y director ejecutivo. Sherman fue de 48 en el momento de su nombramiento, ingeniero de profesin, que tambin tena un MBA Se uni Danaher del Negro & Decker Corporation, donde haba sido vicepresidente ejecutivo corporativo y presidente de las herramientas elctricas y Home Improvement Group. Sherman era conocido como un lder muy eficaz; un analista coment que l era "el CEO de ms alta energa que he conocido. l es agotador estar alrededor ".16En Negro & Decker, fue ampliamente reconocido por el cambio de tendencia de los negocios Herramientas Elctricas, que crecieron el doble de rpido que el mercado durante su mandato. Antes de eso, Sherman haba estado en General Electric y Emerson Electric.

Sherman comentado unirse Danaher que esperaba "para aadir la planificacin estratgica con un nfasis basado en el mercado para mejorar la posicin admirable de empresas de Danaher."17Adems, mir para reposicionar la cartera hacia ms atractivas, las empresas menos cclicos. La compaa comenz a "buscar oportunidades internacionales de expansin, tanto en trminos de la venta de nuestros productos en el extranjero y adquisiciones selectivas."18Tambin comenz a despojar esas empresas la fabricacin de neumticos, herramientas y componentes para la industria automotriz, como Danaher tena ni la identidad de la marca ni la escala suficiente para soportar las presiones de precios que afectan a la industria. Ms all de esto, Danaher invirti en nuevas "plataformas" reorientar el enfoque de adquisicin de la empresa y la generacin de economas de escala, no slo en la produccin sino en la distribucin. Plataformas iniciales incluan controles ambientales, instrumentos de prueba electrnica, y motores de precisin. Pasado, Sherman se concentr en "hacer menos pero ms grandes adquisiciones, muchas de ellas empresas de propiedad familiar con buenos productos y cuotas de mercado respetables que estaban bajo rendimiento financiero."19

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En 1986, Danaher tena 16 empresas operadoras. En 1995, tena 24 empresas que operan y en 2000 tena 51 empresas operadoras.20Las Danaher traslad a instrumentos de prueba electrnicos, instrumentos de calidad de agua, sensores de temperatura y presin para la alimentacin y fabricacin de productos farmacuticos, y hardware para empresas de servicios pblicos y otras empresas "21su equipo de gestin "demostr ser adepto a la integracin de estas empresas en sus operaciones existentes."22Las adquisiciones tambin solidificaron el cambio en el mix de negocio de la compaa que Sherman haba estimulado las en 1990. En 1985, el 86% de los ingresos provino de neumticos y productos de caucho; en 1991, el 78% de las ventas de vino en lugar de las herramientas y equipos de automocin. Para el ao 2001, ms de la mitad de todos los ingresos provino del Medio Ambiente, de Prueba Electrnica y plataformas de control de movimiento23(Ver Anexo 6 para los porcentajes de ingresos y ganancias por segmento y rea geogrfica 2004-2010).

Durante el mandato de Sherman, las ventas de Danaher aumentaron de US $ 750 millones para 3800 millones dlares.24Los ltimos cinco aos de liderazgo de Sherman vieron Danaher lograr una tasa de crecimiento anual compuesto en los ingresos de ms del 20% y un crecimiento de ingresos de alrededor de 15% por ao.25 Danaher tambin trabaj para expandir y arraigar las tcnicas de mejora de calidad continua los fundadores haban introducido. DBS lleg a ser entendida como la piedra angular del xito continuo de la empresa. La comunidad de inversores elogi el liderazgo de Sherman, opinando que entre 1990 y 2001, Danaher haba surgido "de estado de empresa mediana capitalizacin para convertirse en la empresa industrial de gran capitalizacin de primer nivel."26

Danaher, 2001-presente

Cartera

Durante sus primeros aos, Danaher sigui una orientacin financiera para la eleccin de sus empresas, la toma de decisiones de asignacin de recursos sobre la base de la rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC). A partir de mediados de los noventa, Culp seal, la cartera de la compaa evolucion hacia "menos y mejores negocios"27mediante la creacin de "plataformas", basada en una compaa lder con una posicin fuerte en un mercado atractivo en torno al cual adquisiciones complementarias se podra hacer. Compra de Danaher de Fluke en 1998 fue la primera adquisicin importante que demuestra el valor de este enfoque.

Bseleccin usiness fue impulsado por la creencia de que "el mercado es lo primero, la segunda empresa." En esto, la empresa adherida a famoso epteto de Warren Buffet que "cuando una industria con una reputacin de economa difciles cumple un gerente con una reputacin de excelencia, por lo general es la industria que mantiene su reputacin intacta. "En lugar de identificar los posibles objetivos y luego evaluar su potencial de mercado, Danaher realiz un anlisis de arriba hacia abajo que progres de anlisis de mercado para la evaluacin compaa a la diligencia, la valoracin, negociacin, y, finalmente, la integracin .28

Industrias fueron seleccionados de acuerdo a ciertos criterios deseables. "En primer lugar, el tamao del mercado debe superar los $ 1 mil millones. En segundo lugar, el crecimiento del mercado de la base debe ser de al menos el 5% y el 7% y sin carcter cclico indebida o volatilidad. Esto excluye Rust Belt y Silicon Valley empresas para nosotros. En tercer lugar, buscamos industrias fragmentadas con una larga cola de participantes con $ 25 y $ 100 millones en ventas, y que se pueden adquirir para sus productos sin tener necesariamente sus gastos generales. En cuarto lugar, tratamos de evitar competidores destacados como Toyota o Microsoft. En quinto lugar, el mbito objetivo debe presentar una buena oportunidad para la aplicacin de la estimulacin cerebral profunda para que podamos aprovechar nuestras habilidades Danaher. Por ltimo, buscamos empresas centradas en productos tangibles. Esto excluye, por ejemplo, los servicios financieros. A grandes rasgos, este conjunto de criterios se basa en una premisa simple: buscamos mercados de tamao y en el que podemos ganar ".

Lacquisitions que siguieron estos criterios se dividieron en tres categoras basadas en la relacin del destino para los negocios existentes:

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NebraskaPlataformas wLas la clasificacin sugiri, una nueva adquisicin plataforma representa una expansin significativa de la cartera de Danaher a nuevos mercados y productos. Tal punto de entrada podra ser una divisin de una corporacin ms grande, una empresa pblica independiente, o una empresa privada. "Adquisiciones Plataforma-establecimiento", explic el informe anual de 2001, "traerEmpresas 'Danaher-como' donde nuestras habilidades y capacidades pueden crear valor ".29 Summarizing su importancia, Culp remarc que "fue duro para construir una cadena de perlas de add- adelante adquisiciones sin un centro de gravedad sobre la que construir." Objetivos tendan a ser grandes y en sectores de importancia estratgica. La reciente expansin de Danaher en el sector de la medicina era un caso de entrada a la plataforma en un mercado atractivo en el que, para el ao 2006, la empresa haba "invertido ms de $ 2.6 mil millones en adquisiciones con un enfoque en la construccin de nuestra plataforma Medical Technologies."30

Bolt-OnsBolt-ons eran transacciones ms pequeas que buscaban sinergias entre los negocios de Danaher existentes y nuevos objetivos. Sociedades adquiridas se han integrado completamente en un negocio principal en trminos de gestin, organizacin y distribucin. En 2004, por ejemplo, Danaher adquiri diversas lneas de productos de Harris Corporation por $ 50 millones, atornillndolos a la Plataforma de Prueba Electrnica.

AdjacenciesNaciones Unidascomo perno-ons, adyacencias tendan a funcionar como predominantemente independientes empresas despus de la adquisicin, a pesar de su conexin a una plataforma en particular. Por ejemplo, Danaher adquiri Trojan Technologies en 2004 por $ 191 millones. Mientras Troya operado dentro de la plataforma ambiental, sus productos de tratamiento de agua ocuparon un lugar particular y el negocio continuaron funcionando despus de la adquisicin como una organizacin ms o menos clara.

Launque Danaher estaba en un ritmo de una adquisicin por mes para 2007, las adquisiciones de plataformas eran raros. Una lista de las industrias objetivo era mantenida por un grupo de empresas que incluye el CEO, CFO, jefe de desarrollo de la estrategia, y la cabeza de M & A, y esta lista se revisar peridicamente por la Junta. A menudo, Danaher ya sabra algo acerca de un negocio que se convirti interesado. Por ejemplo, Culp seal que "American Sigma (adquirida en 1995) era familiar para nosotros, ya que habamos utilizado sus productos de muestreo de aguas residuales en Veeder Root. Del mismo modo, Gilbarco (adquirida en 2002) haba sido mi primer cliente en 1990. "Pero la empresa tambin han buscado ampliamente para encontrar la oportunidad de negocio adecuado. La idea de entrar en el mercado dental, por ejemplo, fue identificado ya en 2002.

En la identificacin de los objetivos adecuados, Danaher estaba "dispuesto a aceptar que una empresa de punto de entrada podra no tener un gran equipo de liderazgo, una instalacin clave, o una infraestructura excelente en su lugar. El nico asesino del reparto es cuando no podemos identificar la gestin para llenar los vacos previstos. "Si una empresa adecuada no estaba disponible, Danaher estaba dispuesto a esperar. Sin embargo, Culp cree que "a causa de nuestra preparacin, somos tcticamente ventajosa cuando se trata de entrar en una nueva plataforma de negocios. Por ejemplo, hemos sido decisiva en la licitacin de KaVo en 2004 ya que el mercado dental ya haba sido investigado por nosotros y aprobado como un objetivo por nuestro consejo en el perodo 2002-2003 ".

Smabolt-on ller adquisiciones a empresas de plataforma existentes eran ms comunes que entrar en nuevas reas de negocio. Bolt-on adquisiciones fueron la responsabilidad de las empresas operadoras con legal, la fijacin de precios, y la experiencia acuerdo aportado por el M corporativa y un grupo. La implementacin de este tipo de adquisiciones deberan entraar plegable estructura y operaciones de la diana en la plataforma existente. Estas oportunidades de negocio fueron revisados mensualmente con cada empresa, aunque la compaa se alej de muchas ms ofertas de lo que en ltima instancia consumada.

Distinguir entre los distintos tipos de adquisiciones inform al proceso de fusin de principio a fin. De hecho, incluso los puntos de referencia posteriores a la adquisicin fueron determinados por el tipo de complemento, como se explica en el informe anual de 2001: "[W] e escrutar retorno sobre el capital invertido (ROIC) en todas las adquisiciones. Nuestra tasa de corte mnimo es ROIC 10% despus de impuestos dentro de los tres aos en promedio, con

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perno-ons con frecuencia llegar a este umbral ms rpida y transacciones que tienen un poco ms de tiempo, pero no excedan de cinco aos la plataforma de establecer ".31

Rela conformacin de la cartera desde mediados de los aos noventa se haban producido sin grandes desinversiones. En cambio, el recorte se haba producido principalmente en los bordes.

Estrategia de adquisicin de Danaher no haba pasado desapercibido. Como un consultor estrategia favorablemente comentado en BusinessWeek, "los chicos tienen un modelo muy bien definido de cmo hacer fusiones y adquisiciones."32Durante la dcada anterior Danaher se haba ampliado en Europa Occidental y Oriental, Asia, Amrica Latina y Oriente Medio. La expansin inicial fue impulsado por la adicin de pequeas empresas europeas a una operacin estadounidense existente con el fin de acceder a los mercados internacionales. Ms recientemente, como la experiencia internacional de la empresa creci, se utiliza ciertas adquisiciones en Europa (como el radimetro en Dinamarca o Leica en Alemania) como sus principales puntos de entrada a los sectores deseables. De hecho, Culp visto el "Mittelstand"--medio tamao, a menudo de propiedad familiar, empresas como el alemn de ingeniera territorio ideales alemana en la que Danaher podra realizar adquisiciones ya que incluan empresas que tenan una amplia presencia geogrfica, pero eran tpicamente "capaz de ms . "Culp cree que el modelo operativo Danaher se ha demostrado que la transferencia efectiva al extranjero:" Puede ser que tome un poco ms de tiempo para cambiar las cosas, pero si usted acomodar el sistema al nuevo contexto y es siempre respetuosa de las necesidades y demandas de los interesados, que se puede hacer. "Hasta la fecha, Danaher haba perseguido a un menor nmero de adquisiciones en Asia, ya las empresas all como demasiado pequeos para ser adiciones valiosas, y en cambio enfatiz la creacin de empresas orgnicamente a travs de sus plataformas de crecimiento. Sin embargo, a finales de 2010, las ventas de Danaher en China superaron los $ 1 mil millones, que inclua cuatro empresas operativas independientes todos han alcanzado ms de $ 100 millones cada uno.

By 2010, Danaher comprenda cinco segmentos de negocio estratgicas: dentales, Ciencias y Diagnstico de la Vida, Medio Ambiente, Prueba y medicin y Tecnologas Industriales. (Ver Anexo 7 para una descripcin detallada de las plataformas, y ver Anexo 8 para las adquisiciones dentro de las diversas plataformas en los ltimos aos). Culp esbozado en lneas generales las posibilidades futuras: "No creemos que el modelo operativo de Danaher s impone ninguna restriccin en el tamao de la empresa. Mientras nuestras plataformas actuales son principalmente en las industrias B2B, creemos que potencialmente podemos competir en una amplia gama de industrias ".

Organizacin

Danaher tena su sede en Washington DC, en un edificio de oficinas sin pretensiones seis cuadras al norte de la Casa Blanca. El nombre de la empresa no estaba en la parte delantera del edificio, ni fue siquiera figuran en el interior. Oficinas en los 75 o as los empleados corporativos presentaron una decoracin sencilla. Funciones empresariales representados en Washington incluyen finanzas, contabilidad, legal, impuestos, tesorera, recursos humanos, y M & A toma de trato.

Para el ao 2010, Danaher era activo en docenas de diferentes empresas, y haba crecido a ms de $ 13 mil millones en ventas. Operaba con 45-55 de negocio independiente de P & Ls, pero slo tres EVPs segmentos reportados al CEO. Danaher le gusta menos unidades de informes y, a diferencia de otros conglomerados como Dover y Illinois Tool Works que dividen las unidades cuando llegaron grande, Danaher invariablemente parecan combinar unidades ms pequeas en una sola entidad operativo.

Culp mismo gastaron alrededor de medio da a la semana en los asuntos externos (relaciones con los inversores), entre uno y medio y dos das a la semana en las cuestiones estratgicas o fusiones y adquisiciones, y el tiempo restante, ms de la mitad de semana en las cuestiones operativas y de recursos humanos. Aunque l y otros ejecutivos de las empresas haba corrido una serie de negocios de Danaher efectivamente en el pasado, seal que "hoy en da, no lo haga directamente muchas de las decisiones operativas. Todo lo que hago es realmente organizacin y personas relacionadas. Todo es cuestin de influir en las personas y ayudar marco de la conversacin de una forma de desarrollo ".

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La otra funcin corporativa importante a Danaher fue la Oficina DBS (DBSO) que comprenda15-20 ejecutivos que fueron ubicados fsicamente en las empresas en lugar de en la sede.Las personas que trabajaron en el DBSO por un tiempo limitado, ya que fue visto como una funcin de desarrollo, pero larequisito bsico para el puesto iba a ser un ejecutivo de alto nivel de funcionamiento. El actual jefe dela DBSO, por ejemplo, fue el ex presidente de una compaa de Danaher. El papel del DBSO eratraen los directivos, tanto en las empresas adquiridas y operaciones Danaher existentes, en el DanaherBSistema usiness (DBS). El DBSO estaba involucrado con las sesiones de entrenamiento y kaizen iniciales para todosnuevas adquisiciones. Para las empresas existentes, sus servicios eran en la mayora de los casos, invitados por la propia empresaununque, en ocasiones, se dijo para ayudar a una empresa en particular. El DBSO se mantuvo intencionalmentepequea porque no se entiende que deroguen la autoridad de los superiores jerrquicos que se esperaba queen ltima instancia, poner en prctica ellos mismos DBS.

HR Corporate estaba dirigido por un ex presidente de la compaa. Las empresas individuales fueron los responsables de la gestin de su propio pueblo, pero tambin haba un embudo talento destinada a cubrir puestos de responsabilidad. Procedimiento, sin embargo, de recursos humanos de las empresas estuvo ntimamente involucrado en las carreras ejecutivas. Cualquier nueva oportunidad de empleo se ha ejecutado a travs de un embudo de talento aproximadamente 2.000 personas corporativa, y todos los movimientos importantes fueron revisados por el director general y director de recursos humanos. Una revisin talento era una parte clave de cada crtica empresa operadora. Mientras Danaher cree en el desarrollo de una experiencia en una funcin dentro de una sola empresa, el sesgo fue promover y retener a los ejecutivos dentro de Danaher. Como resultado, aproximadamente tres de cada cuatro promociones de alto nivel se llenaron internamente y ms o menos una quinta parte de los altos directivos fueron promovidos a una nueva posicin cada ao. Oportunidades incluyen tanto las promociones dentro de una empresa, as como oportunidades en otro negocio Danaher. Una cesin no tena una longitud predeterminada, y otras promociones sera considerado y planeado como parte del proceso de revisin de talento cuando un empleado dominar competencias requeridas dentro de la asignacin y actu en o por encima de las expectativas. Se esperaba que los altos directivos en el desarrollo constante, el rendimiento administrar y actualizar sus miembros del equipo. Sin embargo, no se fijaron objetivos de reduccin del ejecutante fondo. Por el contrario, los individuos fueron evaluados en funcin de su rendimiento y ajuste con los valores de DBS.

La contratacin en la empresa incluy una evaluacin psicolgica, as como procedimientos de entrevista ms tpicos. Se espera que los candidatos "quieren ganar con un equipo y demostrar humildad personal, mientras que tener una pasin y energa para el cambio creativo." Los ejecutivos contratados desde el exterior fueron sometidos a un riguroso programa de inmersin 8-12 semanas para conocer y participar en DBS, las herramientas y la cultura. Durante este perodo, los nuevos ejecutivos se centraron exclusivamente en inmersin y no realizaron el trabajo para el cual fueron contratados. Un programa de tubera para la contratacin de los estudiantes de pregrado de ingeniera y tcnico se centr principalmente en las escuelas como la Universidad de Illinois y Virginia Tech. A nivel de MBA, Danaher reclutado en las escuelas de primer nivel como Darden, Harvard Business School, Kellogg, Stanford, IMD, e Insead, con un enfoque en el potencial de liderazgo a largo plazo. Nuevos empleados se les dio rotaciones de trabajo, pero se espera que para ejecutar partes de una operacin de Danaher en una etapa temprana, ya sea como jefe de turno para que una clula de fabricacin o como gerente de ventas regional. Fue esencial en los primeros aos que las nuevas contrataciones demuestran una comprensin del liderazgo comercial, la capacidad de poner victorias en el tablero y obtener resultados, y la capacidad de conducir dentro de un entorno DBS.

Corporate fusiones y consistan en un pequeo equipo de negociadores. El equipo ha trabajado extensamente con Desarrollo de Negocio en cada una de las plataformas, as como con el desarrollo de la estrategia en todas las transacciones. Se anim a los negocios a identificar y cultivar objetivos potenciales dentro de su industria, as como las adyacencias mientras Desarrollo Estrategia centr la mayor parte de su energa en las nuevas plataformas posibles. Durante cada uno de los ltimos cuatro aos, Danaher haba adquirido 8-12 empresas.

Compensacin para los altos directivos incluido el sueldo base, un bono, y participacin en el capital. El salario base se estableci para ser competitivos dentro de la funcin y de la industria, y no fue estandarizado a travs de

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Danaher, aunque a niveles muy altos (presidente y sus informes) los niveles de remuneracin de base convergieron. La ventaja era igual a un cuarto a la mitad del salario base, con la mezcla cambiar al bono como antigedad aument. Los bonos se pagarn de acuerdo con el rendimiento del negocio y objetivos propios del individuo para el ao. Estos ltimos se establece en los objetivos especficos, tales como el crecimiento de ingresos en China, o el nmero y el xito del lanzamiento de nuevos productos, o cuntos candidatos potenciales presidente se haban desarrollado. Compensacin en acciones a largo plazo estaba destinado a la creacin de riqueza a largo plazo de los ejecutivos. Teniendo en cuenta el rendimiento de las acciones de Danaher, la creacin de riqueza para los ejecutivos de Danaher haba superado el ritmo de compensacin para ejecutivos de empresas similares.

Danaher Business System (DBS)

Lat el ncleo de la estrategia de modelo de funcionamiento y adquisicin de Danaher fue el Sistema de Negocios Danaher (DBS). Presentaciones de los inversores de la firma se describen DBS como "la definicin de nuestra cultura de alto rendimiento. DBS es lo que somos y cmo hacemos lo que hacemos. "Outsiders sealaron que DBS" es un conjunto de herramientas de gestin prestados generosamente desde el famoso sistema de produccin de Toyota. En esencia se requiere a todos los empleados, desde el conserje al presidente, para encontrar maneras cada da para mejorar la forma en que las obras se hagan. "33Si bien esos programas eran "de rigor para los fabricantes desde hace aos, la diferencia en Danaher (era) la compaa comenz magra en 1987, una de las primeras empresas estadounidenses para hacerlo, y se ha mantenido una devocin de culto a lo que es pagar."34The enfoque magra sustituy a un sistema de fabricacin tradicional "batch-y-cola" con un "flujo de una sola pieza" que minimiza in- tiempo de proceso y el inventario de manera reducida y otros gastos generales. "En una fbrica tpica Danaher, los suelos estn cubiertos con tiras de cinta que indica donde todo debe ser, desde la mquina ms grande a la ms humilde bote de basura. Los administradores determinar el lugar ms eficiente para todo, por lo que un trabajador no tendrn que caminar una pocas yardas adicionales para recoger una herramienta, por ejemplo ".35

Over el tiempo, DBS vino a representar un enfoque ms amplio que simplemente la fabricacin magra, y haba tomado estos mismos principios a los procesos transaccionales. Ms recientemente, Danaher haba sido la ampliacin de DBS para centrarse en la innovacin y el crecimiento, con herramientas y procesos en torno al desarrollo de nuevos productos, marketing y ventas. Nuevas herramientas como desarrollo acelerado de producto, precios Estratgica y Gestin de la Propiedad Intelectual se crearon para asegurar el desafo de acelerar el crecimiento se estaba reunido con la misma mentalidad de mejora continua que se haba utilizado para los desafos de costos y eficiencia histricamente.

Thenfoque e DBS encarnada ". cuatro P's-gente, plan, proceso, y el rendimiento" Estos cuatro elementos se aplicaron con rigor y sin emocin, tanto para las empresas actuales y las nuevas adquisiciones, con nfasis en tres reas: Crecimiento, Lean y Liderazgo.

PeoplEEvaluacin del talento era un componente importante de adquisicin de debida diligencia, as como de las revisiones en curso de las empresas existentes. Las tasas de retencin de direccin difieren a travs de adquisiciones, pero Danaher normalmente la transicin entre cero y 50% de la alta direccin dentro de un par de aos de la propiedad. Para las adquisiciones como Videojet, en sustitucin del equipo directivo se podra haber visto como parte de la oportunidad de creacin de valor. En otras ofertas, como Radiometer, se le pidi a nadie a irse. Las decisiones del personal se hicieron no slo sobre la base de entrevistas durante el proceso de diligencia debida, pero despus de observar los gerentes de operacin, y se hicieron lo ms rpido posible para ordenar entre los ejecutivos que eran bien pocas posibilidades de xito o poco probable que adaptarse a la cultura Danaher. Como seal Culp, "se obtiene una vista diferente de alguien cuando usted pasa una semana o un mes trabajando con ellos, que en una entrevista de tres o cuatro horas." Si, antes de completar el acuerdo, se supo que cierto personal clave dejara, un plan para reemplazarlos, ya sea con un candidato interno pre-identificado o un extrao (preferiblemente un gestor de probada Danaher) se habra desarrollado.

PLANEl segundo elemento de DBS fue la creacin de un plan estratgico para cada negocio (existente o adquirida) que responder a dos preguntas: "cmo lo ganamos" "A qu juego estamos jugando" y

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Aunque los ejecutivos de Danaher obtener una idea de una estrategia preferida para un objetivo de adquisicin durante el proceso de due diligence, Culp seal que "fue slo despus de que se cierre el acuerdo, y los banqueros y abogados estn fuera de la habitacin, que podemos tener un conversacin estratgica honesto con la direccin. En ese momento, tiramos las 180 pginas manuales de estrategia y crear un plan para la nueva adquisicin que es debido en el plazo de 100 das de compra que tiene la intencin de producir una visin a largo plazo compartida. No hay vacas sagradas se quedan sin respuesta, y nuestros resultados de diligencia debida son compartidos con la empresa. Toda esta conversacin suele ser muy importante. "El equipo de Danaher involucrados en este proceso incluy el CEO, vicepresidente ejecutivo de la serie de sesiones, jefe de Recursos Humanos, Director Financiero y dos miembros del equipo de fusiones y trato. La intencin era animar a los administradores para darse cuenta de que la mejora sustancial en el rendimiento era posible, y para desafiar a identificar las lagunas que impedan que llegaran a un objetivo tan estiramiento.

PROCESSUn elemento clave del proceso de integracin fue la introduccin de DBS a los nuevos gestores. Esto ocurri por primera vez a travs de "una semana despus de una sesin de entrenamiento para ejecutivos, seguido de un evento kaizen de una semana." CEO de Danaher mismo ense un da completo en el programa de capacitacin, con el DBSO ensear el resto. El evento kaizen de una semana por lo general se llev a cabo en una de las instalaciones de fabricacin de la meta y fue diseado para mejorar el flujo del proceso de una sola pieza, como en el Sistema de Produccin Toyota. El objetivo de este ejercicio se establecera alta, tales como reducir a la mitad el espacio requerido, pero los gerentes encontraron que normalmente superan incluso gol que agresivo. Culp seal que "realmente no importa si se trata de la fabricacin de concentrado o no, el objetivo es conseguir que los recin llegados a apreciar elementos como el flujo de una sola pieza, mapas visuales, y as sucesivamente. Es el aprendizaje de acciones. Por otra parte, teniendo el presidente de la compaa de poner en los pantalones vaqueros y botas de trabajo e involucrarse con una escoba en el taller puede ser de gran alcance en el establecimiento de expectativas. Es la oportunidad de tocar un montn de gente rpidamente ".

Sesde la adquisicin Leica en 2005, Danaher haba aadido un paso adicional en el proceso de capacitacin que se llev unos 12 gerentes de nivel medio lejos de sus puestos de trabajo en un perodo de tres meses Danaher gira mundial para sumergirlos en DBS e impulsar la integracin cultural. Este ejercicio de inmersin involucrado se esperaba que varios eventos Kaizen y gerentes para "conseguir la mentalidad" si an no se conviertan en expertos en ciertas herramientas de Danaher, al igual que el desarrollo de productos acelerado.

After del perodo de formacin inicial, el proceso se desplaz en un "enfoque manaco en DBS que pretende impulsar la mejora sostenible en un perodo de tiempo indefinido." Esta vez una filosofa de funcionamiento implicados y desarrollo de la gestin en curso. La intencin era crear una cultura en la que todos los ejecutivos se busca continuamente oportunidades para mejorar todos y cada aspecto del negocio. Mientras que las herramientas especficas (como el mapeo del flujo de valor, y eventos kaizen, donde un equipo dedicado a la semana para el desarrollo y la implementacin de una solucin a un problema identificado) fueron las manifestaciones ms visibles de DBS, Danaher cree que la construccin de una mentalidad empresarial de mejora continua era en ltima instancia, el resultado ms importante del proceso.

RENDIMIENTOEUna vez que la estrategia para que una empresa se acord, se utiliz una herramienta de implementacin de polticas (PD) para conducir y supervisar su aplicacin (ver Anexo 9 para un grfico de nivel superior de implementacin de polticas). El ncleo de este sistema fue el despliegue de Examen de las Polticas (PD), "una traduccin literal, pero tal vez incmoda del trmino japons" Hoshin Kanri "que en realidad significa orientar la luz."36 Opiniones PD tuvieron lugar una vez al mes para todos los negocios y objetivos PD estaban directamente relacionados con el plan estratgico. En primer lugar, haba una serie de entre tres y cinco objetivos anuales que podran mejorar dramticamente los resultados empresariales. Siguiente eran los objetivos anuales que deban cumplirse a fin de mantener la estrategia en el camino, en particular los objetivos que se realiza un seguimiento de las iniciativas innovadoras esenciales para lograr un cambio en el rendimiento. A su vez, estos objetivos desencadenaron una serie de mejoras en los procesos que se necesitaban, y cuyo desempeo fue seguido en contra de las medidas de produccin especficos. HR, por ejemplo, acabara con los objetivos para los artculos tales como "tiempo para llenar una vacante

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correossicin "o" tasa de relleno interno de posiciones ", en lugar de medidas de entrada, tales como completar el diseo de un plan de desarrollo de talento. Culp ofreci detalles adicionales sobre la naturaleza de las revisiones mensuales:

En primer lugar, estn las variables financieras nos centramos en: ganancias / prdidas, balance, y dinero en efectivo, con especial nfasis en el logro de un ROIC objetivo en el caso de una nueva adquisicin. Adems, existen indicadores clave de rendimiento para cada entrega, rendimiento de negocio-a-tiempo, etc., que son alrededor de 15 por cada negocio y se deriva del plan. Luego estn los elementos avances de conduccin. Por ltimo, estn los intangibles que examinamos caminando por el piso de la tienda, o tener almuerzos de nivel de salto. Estas reuniones son prcticas. Estn diseados para asegurar que los nmeros son reales, as como para construir proceso y la organizacin a ms largo plazo.

PD apenas no implican altos directivos pero se conectan en cascada a travs de la organizacin. Por ejemplo, si un objetivo de nivel de negocio se tratara de la duplicacin de la I + D de la productividad, una meta PD podra ser la de mejorar el proceso de desarrollo de productos. A su vez, ese objetivo desencadenara una serie de objetivos para otras partes de la organizacin de I + D (ver Anexo 10 para una diapositiva prioridades de mejora de la cascada).

Capturamos los objetivos de la revisin PD en una sola hoja de papel. Los avances hacia las metas est codificado por colores: rojo si fuera de la pista, verde si en la pista, amarillo si cuestionable. Nmeros rojos reciben la mayor atencin, naturalmente, pero no siempre comienzan con estas-que pueden hablar a travs de los verdes en primer lugar. . . para asegurarse de que son realmente verdes. Para los indicadores rojos, hacemos un anlisis de la causa raz de la falla, pidiendo el "cinco por qu es" con el fin de entender lo que hay que corregir y proponer una serie de contramedidas. El nmero de mtricas rojas en un negocio no es de por s importante, pero tampoco es aceptable que un rojo mtrica para continuar por mucho tiempo.

Anacatalizado- observaron cmo DBS surgi de una creencia firme en que Danaher ". todo se puede medir" Al mismo tiempo, Culp seal que:

Opiniones PD no son simplemente "manejando por los nmeros", como algunos piensan. Nos iterativa empezamos con los nmeros, luego hablamos a travs del proceso, despus gire de nuevo a los nmeros. El rendimiento no es slo la pintura por nmeros, es la comprensin de cmo se lograron esos nmeros que es importante. Podemos estar tan centrado en los nmeros como cualquier empresa, sino que combinar esto con una unidad de Toyota-como alrededor de las mejoras operativas. De hecho, lo que es crtico acerca de las reseas de PD es que las herramientas y los procesos se estn desplegando para hacer frente a las mtricas. Como resultado, las mtricas rojas puede ser bueno, ya que es a travs de estos que construimos procesos a ms largo plazo. Por el contrario, no habra tanta preocupacin si todos los indicadores son de color verde, ya que indicara que no hubo ms potencial de mejora.

Con el tiempo, Danaher haba desarrollado internamente una serie de ms de 50 herramientas (ver Anexo 11 para una muestra) que cubran procesos que incluyen la administracin general, el desarrollo personal, la gestin de la fuerza de ventas, desarrollo de productos, el pensamiento esbelto, mejoras de procesos transaccionales, y la resolucin de problemas. Este conjunto de herramientas ha evolucionado con el tiempo, con un esfuerzo consciente para desarrollar procesos que eran aplicables ms all de la fabricacin tambin. El uso de la herramienta en particular se dej a los gerentes que se esperaban para elegir la herramienta que ayud a resolver su problema, en lugar de slo para comprobar las cajas ("He hecho seis sigma").

Culp concluy resumiendo el papel de las opiniones de PD en DBS en trminos ms generales:

Nuestro objetivo es una cultura libre de culpa: tratamos de atacar el problema, no la persona. Al mismo tiempo, estas conversaciones pueden ser intenso. Pero eso es como construimos el msculo y la cultura de la organizacin. De hecho, si hubiera una sola herramienta DBS utilizar, sera PD. Esto est en el

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root de mejoramiento sostenido rendimiento ya que no acepta un bar bajo como suficiente. Hemos creado unas expectativas muy altas y tienen una inclinacin a la accin, manteniendo un sentido competitivo de ganar. Se exige que la gestin tiene la experiencia y el compromiso de DBS para liderar desde el frente, as como la confianza y la piel gruesa requerida para estirar realmente la organizacin.

DBS en Accin: El Radimetro Adquisicin

En enero de 2005 Danaher adquiri Radiometer, una empresa danesa que haba controlado la familia desde su fundacin en 1935 y cotiza en bolsa desde 1984. Radimetro hizo instrumentos de anlisis y medicin de gases en sangre (oxgeno y dixido de carbono) en los pacientes de cuidados agudos, y era el mundo lder en un $ 1 mil millones nicho de mercado global. Durante los ltimos cinco aos, las ventas haban crecido en un 6,5% por ao, y la rentabilidad de las ventas haban aumentado a casi el 20%. Peter Krstein, CEO de Radiometer, tambin ha recordado que "el equipo directivo tena una antigedad media de 16 aos en la empresa. Nos encant la empresa, pero tambin pensamos que era bastante bueno y estbamos escpticos de que nadie, sin un conocimiento detallado acerca de nuestro nicho, podra hacernos mejores. Hubo muchos postores para nuestra empresa, incluyendo capital privado. Todos ellos trabajaron a travs de la 'sala de datos' como lo hizo de Danaher fusiones y adquisiciones de equipo. La nica diferencia real entre los compradores fue que dos ejecutivos de Danaher pidieron una caminata de tres horas a travs de una de nuestras plantas con el fin de entender su potencial para 'lean manufacturing' ".37Krstein continu:

El primer evento clave, que tuvo lugar cuatro semanas despus de la adquisicin, fue el Campen Orientacin Ejecutivo (o ECO). Esa fue una revelacin de formacin de equipos positivo. Tener los 40 altos directivos de Radimetro dividieron en seis grupos para hacer un mapeo del flujo de valor y ver las oportunidades de mejora absolutamente obvias desde simples cambios era muy poderoso. En nuestro grupo, hemos descubierto que una pequea pieza de plstico que tom 18 das para pasar de la materia prima hasta el envo, en realidad tom slo 1,447 segundos de tiempo para producir operativo. Se nos ocurri con las mejoras que redujeron ese momento en proceso a menos de dos das mediante la creacin de una sola pieza de flujo de trabajo y la eliminacin del departamento de planificacin e infraestructura de TI que haba logrado previamente la programacin del trabajo. Del mismo modo, el responsable de I + D se me acerc un par de das despus de la ECO y dijo "Podemos usar la misma forma de pensar en I + D. Sugiero que nos fijamos el objetivo de reducir el tiempo de desarrollo en un 33%. "Qu ms se puede pedir, un compromiso por parte de la persona que est a cargo, y las herramientas disponibles para empezar. La experiencia ha sido el mismo desde entonces.

The prximo evento importante fue el "plan de strat" -dos meses despus de la adquisicin. En realidad no fue un nuevo plan de comienzo, que era nuestra informacin, el anlisis y la estrategia existente. Pero lo que vino a travs para nosotros fue que Danaher realmente quera entender nuestro mercado y por qu hemos tenido xito. Danaher no iba a decirnos lo que debemos hacer de manera diferente, en lugar de que nos iban a cuestionar sobre si nos estamos suficientemente lejos de nuestras oportunidades. Por ejemplo, en algunos segmentos radimetro tiene una cuota de mercado de ms del 40%, lo que nos pareci que era bastante bueno. Pero la gestin de Danaher nos ret y le pregunt: por qu el 60% prefiere otros productos? Les dimos nuestra respuesta estndar, que es que el 60% restante en realidad no son clientes atractivos. Ellos compran a precios bajos, no se preocupan por la calidad, y no son realmente competente. Bueno, ellos no estaban muy contentos con nuestra respuesta, y le preguntaron cundo fue la ltima vez que tuvimos pregunt sistemticamente estos 60% por qu compran algo diferente. Bueno, la respuesta era bastante dbil, para ciertos segmentos que podramos haber hecho algo hace 3-4 aos, para la mayora estbamos bastante blanco. A travs de las discusiones del plan comienzo, se hizo claro para nosotros que probablemente sabamos que nuestros propios clientes existentes muy bien, pero no sabamos clientes de nuestros competidores. Y una vez que te das cuenta de esto, tambin ver que usted no tiene una estrategia de crecimiento debido a la conversin de las cuentas de los competidores es donde est el crecimiento. As que en lugar de proteger al lder

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cuota en el segmento y la rentabilidad, la discusin del plan strat nos hizo pensar en cmo podemos ganar an ms en el mercado.

Con el plan estratgico en su lugar, un examen de la organizacin permiti Danaher para identificar los cambios organizativos y de personal necesarios. En Radiometer, dos ejecutivos fueron trados de Danaher-jefe de ventas en Estados Unidos y el vicepresidente de marketing de lo contrario, recibi el equivalente a 4.3 FTE de tiempo del personal de Danaher en la transicin, incluyendo una semana de que varios altos miembros del equipo que pasa con Peter Krstein trabajo kaizen la planta de produccin de una planta de Michigan. A cambio, Krstein se vio obligado a pasar una semana al ao participan en un proyecto kaizen en otra empresa Danaher.

KUrstein cree que despliegue Poltica fue quizs el cambio ms grande e importante en el Radimetro despus de la adquisicin. De hecho, l ya haba estado buscando "emplear alguna forma de mejorar la ejecucin de la estrategia a travs de la aplicacin de un proceso sistemtico, como el cuadro de mando integral." Luego pas a sealar que:

Radiometer utilizado para hacer planes estratgicos de tres aos cada ao. Mucho trabajo entraron en ella y que siempre haba documentos estrictamente confidenciales que acabaron bien protegido en algunos armarios, secreto tambin de nuestros propios empleados. Francamente, esos planes no estaban mal, pero es muy difcil de ejecutar un plan secreto. Implementacin de la directiva es pura lgica, empujando ejecucin consistente de las prioridades de avance desde el nivel estratgico general para el piso de la fbrica. Yo no lo vi al principio, y me tom un tiempo para entender los mecanismos ms sutiles de esta herramienta.

Empezamos poniendo en cascada de cinco a siete prioridades estratgicas necesarias para mover radicalmente la aguja en el rendimiento de la empresa (como la introduccin de un nuevo segmento) en una serie de objetivos de uno ao. El siguiente paso fue identificar los procesos que necesitan el cambio, como acelerar el desarrollo de productos o la introduccin de valor de venta en la fuerza de ventas. Para cada cambio en el proceso es necesario, uno o dos indicadores se definieron que supervisar los avances hacia los objetivos y metas mensuales identificadas para cada uno. Estos objetivos fueron publicadas en una sola hoja de papel fuera de la oficina y otros lugares del CEO, como el comedor, y un seguimiento mensual para todo el progreso que ver. Nivel nuestras metas para la organizacin en su conjunto fueron luego traducidas al nivel dos objetivos para cada departamento, y luego en planes de accin individuales, cada uno de los cuales tena su propia hoja adjunta a las puertas de individuales.

Implementacin de la directiva no se produce automticamente. Se necesita un montn de trabajo duro en el principio para configurarlo, se tarda varias iteraciones y mucha disciplina para establecer en todo el nivel uno, dos y tres y lo ms importante para obtener los planes de accin adecuados desarrollados. Si lo haces a mitad de camino, que no funciona bien. Si se hace de manera descuidada, slo se convierte en un juego de papel sin mejora. Para m las reuniones mensuales con EP se convirti en la clave. Si estas reuniones mensuales se convierten inquisiciones donde tratamos de encontrar a alguien la culpa de los fallos, PD comenzar a trabajar en contra de usted. Tienes que tener la intencin de utilizar las reuniones para dirigir los recursos pertinentes a donde ms importa. Captura del rea temprano y golpear con fuerza. Y cuando se habla de misses, es imperativo que las causas profundas y las contramedidas se definen por aquellos que realmente sabe lo que est pasando. . . . Hoy en da, no estoy en la duda: PD es la herramienta ms poderosa ejecucin alrededor y obtener de forma gratuita, a excepcin de la inversin inicial en su puesta en marcha y mantenimiento de la disciplina.

No todas las iniciativas PD succeeded: por ejemplo, la divisin de la planta de fabricacin en 47 clulas se haba realizado demasiado rpido y se haba interrumpido la compra en la medida en que la produccin se detuvo en varias ocasiones. Sin embargo, tres aos despus de la adquisicin, Krstein tom nota de los resultados: "Danaher ha sido capaz de ayudarnos a no mejoramos por un poco, pero por mucho. Usted puede mirar en casi cualquier aspecto del negocio, la estrategia, la ejecucin, el crecimiento, la cuota de mercado, capital de trabajo, inventario-mejoras tienen

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ha acelerado en todas las reas. Lo ms importante es que hemos sido capaces de mejorar nuestro crecimiento de un dgito bajo a altas cifras de un dgito y el margen de operacin por otro 4%, mientras que al mismo tiempo aumentar nuestro gasto en I + D para un mayor crecimiento en un 2%. "A pesar de estos xitos, Krstein sinti que "slo la mitad de la mejora potencial en realidad se ha logrado. No hemos utilizado al menos la mitad de las herramientas disponibles a travs de la Caja de Herramientas ya que slo usamos cuando son relevantes ".

Building en el xito de Radiometer, Danaher expandi en Odontologa y Ciencias de la Vida. En 2007, los ingresos de Tecnologa Mdica eran $ 3 mil millones, o 25% del total, creciendo a altas cifras de un dgito.

Rendimiento

Between 1986 y 2010, los ingresos de Danaher crecieron de $ 296 millones a 13,2 mil millones dlares, una tasa de crecimiento anual de casi el 30% (vase el grfico 12). En 2010, arrastrando el margen bruto doce meses de Danaher fue del 45%, aproximadamente el 10% ms alto que el promedio de su grupo de referencia (ver Anexo 13 para el informe anual de relacin). Un periodista de negocios llamado Danaher "probablemente el mejor conglomerado de gestin en Amrica", sealando que en los ltimos 20 aos la empresa haba vuelto un "notable 25% a los accionistas anualmente, mucho mejor que GE (16%), Berkshire Hathaway (21 %), o el Standard & Poors500-ndice de la bolsa ".38AnoTher analista limit a sealar que Danaher haba "hecho la mejora de procesos en un arte."39

Durante la ltima dcada, Danaher haba sufrido varios cambios a su cartera (vase el grfico 14). Ms de sus ingresos ahora provenan de los mercados fuera de los EE.UU. Danaher haba visto una expansin significativa en sus posiciones de liderazgo en el agua, Prueba y Medida, e identificacin del producto y era un operador reciente en tecnologas mdicas tambin. (De hecho, Forbes ha agrupado Danaher en su instrumentacin y categora Mdica.) Y, el Sistema de Negocios Danaher sigui evolucionando y se extienden, desde la planta de fabricacin y la oficina de apoyo a la innovacin, marketing, I + D y las ventas. Rentabilidades acumuladas en las acciones de Danaher from 2001-2010 superaron el 150%, en comparacin con el S & P 500 retornos de alrededor del 25%. De hecho, cuando se pregunt a los directivos de otras grandes empresas ampliamente diversificados "'Qu empresa emular?" La respuesta consistente fue,' Danaher. '"40

Desafos en el futuro

A pesar de este xito, Danaher se enfrent a una serie de desafos.

Crecimiento

Danaher'S crecimiento histrico de ingresos haba sido impulsado en gran medida por la adquisicin (vase el grfico 15). Desde1992 a 2010, la tasa de crecimiento anual compuesto orgnico fue de aproximadamente 5%, frente al crecimiento totalde 18%. El mantenimiento de sus altas tasas de crecimiento requiere que Danaher enfrentar ciertos desafos. En primer lugar,tendra que seguir para poner su flujo de caja fuerte para trabajar con atractivas adquisiciones de valor aadido.Segundo, Una economa estadounidense en desaceleracin, junto con algunos signos de un debilitamiento de la economa mundial, colocadolmites naturales en el crecimiento orgnico de los ingresos. En tercer lugar, mientras que la ciclicidad se haba reducido, partes,Cartera de Danaher todava estaban expuestos a los vaivenes de los mercados finales.

Some de las plataformas de Danaher estaban listos para la expansin orgnica en 2010: por ejemplo, los analistas predijeron que las plataformas ambientales y mdicos se beneficiaran de la expansin de los mercados de los usuarios finales. Sin embargo, otros negocios de Danaher sirven los mercados ms maduros, con tasas de crecimiento histricamente bajas.

Crecer en adquisiciones presenta otros desafos. Como Danaher continu activo en la bsqueda de nuevos objetivos, se enfrent a la perspectiva de la cabeza a cabeza el ir con un tipo diferente de competencia:

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private firmas de capital. En octubre de 2006, el Wall Street Journal caracteriza firmas de capital privado como "en una lgrima", sealando que 15 de los 20 principales compras en el expediente se haba anunciado en el ao y medio anterior por jugadores como Kohlberg, Kravis y Roberts, Bain Capital, y el Grupo Blackstone.41Como recentemente en 2005, el mayor fondo era un valor de $ 6 mil millones, pero en 2007 los fondos de Blackstone se valoraba en unos$ 20 mil millones,42unad su oferta pblica inicial fue ampliamente cubierto incluso en los medios de comunicacin no financieros.43Las grandes empresas de buy-out estaban siendo cada vez ms a que se refiere como "los nuevos conglomerados", y observadorescomenz a cuestionar el papel de los antiguos. El Financial Times resumi este punto de vista: "Elcongmodelo de negocio lomerate, que pareca tan visionario en la fiebre cantidad de la dcada de 1980, parece msunad ms en peligro de extincin. . . . Muchos [conglomerados] partes desaparecen o que luchan para justificar sula existencia. Su situacin se hace an ms grave por el aumento de giles depredadores-privadogrupos de capital ".44

En el segundo trimestre de 2007 en una conference call, Culp envi una pregunta especfica sobre capital privado, respondiendo que:

. . . Obviamente hay una gran cantidad de dinero de capital privado por ah con algunas personas inteligentes que buscan ponerla a trabajar. Tienden, creo. . . centrarse en propiedades que no son necesariamente de alta en nuestra lista. Cuando tomamos la visin a largo plazo, porque estamos construyendo negocios y no estamos comprando para vender - cuando miramos nuestras sinergias y las otras cosas que nos traen a una transaccin, tendemos a ver, francamente, otros strategics como realmente el conjunto competitiva relevante, mucho ms que los de capital privado. No es que no van a estar all, pero nos encontramos con que, ms a menudo que no, se va a establecer un piso en un proceso en lugar de ser finalista en un proceso de venta con una empresa como Danaher, sobre todo alrededor de las propiedades que codician .45

Adems de los retos que plantea un mercado ms candente para las adquisiciones fue el riesgo de adquirir objetivos ms grandes. Un reciente artculo de BusinessWeek advirti que "como fusiones y adquisiciones se vuelve ms caro, Danaher debe o bien aumentar el ritmo de sus ofertas o tragar peces ms grandes. Y puede ser ms difcil de convertir las empresas ms grandes con tradiciones establecidas, culturas arraigadas y fuerzas de trabajo ms grandes a su ferviente marca de manufactura esbelta ".46Asme analistas sealaron el potencial para reforzar las perspectivas de adquisicin de Danaher a travs de la inyeccin de dinero que podra venir a travs de la desinversin. Sin embargo, las desinversiones de Danaher haban sido poco frecuentes: entre enero de 1984 y julio de 2007, Danaher consum 79 adquisiciones, con slo 12 desinversiones (ver Anexo 16 para un grfico de las adquisiciones de Danaher con el tiempo). A pesar de ello, la gestin de Danaher mantuvo en 2007 que el conglomerado tena un montn de flujo de efectivo libre para sostener prximas ofertas, y que la tubera adquisicin qued completo.

Sostenimiento de la Cultura

El xito de DBS, y Danaher, se haban construido en el mantra de "mejora continua". Ms de dos dcadas despus de la fundacin de la empresa, era natural preguntarse por cunto tiempo esta plataforma podra sostenerse. Sera factible para una empresa como Danaher para continuar para agregar valor de manera permanente? De hecho, podra "mejora continua" continuar indefinidamente?

Adems, a pesar de todo su xito, Danaher haba mantenido muy desconocido para la opinin pblica. Veinte aos despus de su fundacin, Danaher no tiene su propio personal de relaciones pblicas, y los altos directivos concede slo una entrevista ocasional.47Laes un analista, "[Danaher] es una especie de. . . por debajo del radar de la empresa. . . . Ellos no buscan publicidad. Acaban de hacer un gran trabajo ".48 Pero, Como la capitalizacin burstil de Danaher creci, tambin lo hizo su cobertura. En 1992, 10 analistas haban cubierto la empresa; para el ao 2007, 23 analistas siguieron. De hecho, BusinessWeek seal que "un ascenso continuado en el aire enrarecido de los grandes conglomerados lleva un gran riesgo: Hace [Danaher] tanto ms notable por su xito."49Con la cobertura lleg intentos de emulacin.

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Equipo de alta direccin de Danaher reconoci que evolucionar y sostener la cultura de DBS era necesario para asegurar la continuidad de alto valor aadir en todos los negocios. Pero, permanecieron en silencio confa en que el valor de la base de kaizen seguira proporcionando un slido desempeo. De hecho, Culp cree que la mayor amenaza para el rendimiento sostenido en Danaher no estaba en factores externos, sino en la capacidad de la empresa para crear una gran piscina bastante de talento directivo interno:

DBS es bsicamente slo aplica el sentido comn, pero slo tendr xito si estamos dotados de lderes que viven y respiran. DBS es un diferenciador que los que han trabajado con l realmente entender. Traer los forasteros en el sistema es difcil ya que tienen que aprender una nueva cultura y un enfoque. Por lo tanto, la prctica, cometer errores y aprender a utilizar DBS son crticos para su xito. Por esta razn, creemos que el valor real de Danaher radica en la experiencia acumulada de operar con DBS que permite a los lderes a entender las interrelaciones entre los elementos duros y blandos de nuestro sistema. El tiempo es difcil de comprar. . . nadie ms ha tenido 20 aos de experiencia con nuestro sistema.

Eventos Recientes

En septiembre de 2008 los mercados financieros mundiales experimentaron una crisis sin precedentes, desencadenados por primera vez por el estallido de la burbuja inmobiliaria en los EE.UU., y posteriormente por la quiebra, colapso, y adquisiciones de las principales instituciones financieras como Lehman Brothers, Merrill Lynch y AIG. A partir de mayo2008 hasta marzo de 2009, el ndice S & P 500 cay ms del 40% y muchas empresas enfrentan problemas graves de liquidez como el sector bancario cay en un desorden severo. Danaher, como casi cualquier otra corporacin importante de Estados Unidos, tuvo que hacer frente tanto a las decisiones a corto plazo sobre cmo navegar mejor la recesin, y las decisiones a largo plazo sobre el crecimiento y los objetivos estratgicos. Unas semanas despus de la noticia de Lehman quebr, el equipo de altos ejecutivos Danaher decidieron en tres objetivos principales: 1) un esfuerzo de amplia base para reducir los costes estructurales en toda la organizacin; 2) un sesgo fuerte para preservar las inversiones en el crecimiento y la innovacin; y 3) para tomar ventaja de la crisis de liquidez para acelerar la actividad de adquisicin y la evolucin de la cartera.

Durante los prximos seis trimestres, Danaher eliminado ms de 5.000 puestos y ms de 30 instalaciones, lo que resulta en un ahorro anual de ms de $ 300 millones. Sin embargo, en el lado de la inversin, Culp record el impacto negativo de la reduccin de la I + D (desde el 3,7% de los ingresos en 2000 al 3,1% en 2001) durante la ltima recesin. Tanto a travs de mayores inversiones y los tipos de nuevas empresas que entraban en Danaher, la I + D como porcentaje de las ventas ahora se acercaba al 6%. A travs de la recesin, Danaher mantuvo su relacin de I + D y las ventas (ver Anexo 17), en contraste con otras empresas que se cortan de manera ms amplia al mismo tiempo en todas las funciones. Como resultado, como un artculo de Business Week en agosto de 2010 seal que "a pesar de la economa, Danaher introdujo un gran nmero de nuevos productos clave en 2009 y ha recuperado ms rpidamente de lo que sera de otra manera."

Adems, la compaa trabaj para preservar sus inversiones en ventas y marketing, especialmente en los mercados emergentes. Luego, con capital privado y muchas empresas al margen debido a la crisis bancaria, Danaher adquiri 18 nuevas empresas en 2009, la implementacin de $ 2000 millones de capital. Finalmente, a principios de 2010, la compaa anunci que contribuir con su lento crecimiento empresarial herramienta de mano a una nueva empresa conjunta, lo que permite a la empresa a buscar nuevo costo y otras sinergias dentro de una entidad ms grande, mientras que no afectan la tasa de crecimiento del ncleo de Danaher.

En abril de 2010 Danaher anunci mejor que sus ganancias del primer trimestre esperados y el crecimiento del ncleo y elev su pronstico de crecimiento para el ao. Durante el reporte de ganancias, Culp seal una serie de negocios de la compaa que fueron creciendo ms rpido que sus competidores, en parte, resultado de la estrategia de inversin durante la crisis econmica. Como Culp prepara una vez ms para el ciclo de revisin del desempeo interno, reflexion sobre tanto la evolucin de la DBS y la cartera actual. Muchos

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de las empresas haban adoptado con xito el cultivo de crecimiento; otros eran todava las obras en curso. Culp estaba complacido con el progreso a travs de Danaher y sigui abogando por el modelo multi-industria. Sin embargo, Culp todava se preguntaba acerca de cmo los administradores a travs de diversas empresas de Danaher responderan a las oportunidades y desafos de cara al futuro.

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Apndice

Plataformas Estratgicas1

Ciencias de la Vida y Diagnstico

El segmento de ciencias de la vida y el diagnstico fue ms nuevos negocios de plataforma comprende estratgicos de Danaher con posiciones lderes en ciencias de la vida y diagnsticos de cuidados agudos. Tambin se ha creado una serie de transacciones de la plataforma-establecer, a partir de 2004 con la adquisicin de radimetro. Mientras dos adquisiciones posteriores ampliaron su participacin en el mercado, la mayora de los productos se comercializan todava bajo la marca radimetro. La empresa produce principalmente aplicaciones de cuidados crticos para el anlisis de gases en sangre y servicios relacionados en los hospitales y los lugares en el punto de atencin.

Intratar en la instrumentacin ciencias de la vida se produjo en 2005 con la adicin de Leica Microsystems para la cartera de la plataforma, y se ampli el prximo ao con la adquisicin de Vision Systems Limited (que se combin con una divisin de Leica Microsystems para crear Leica Biosystems). Estas empresas hacen instrumentos de alta precisin ptimas, soluciones y consumibles relacionados sobre ciencias de la vida y las aplicaciones mdicas, patologa productos de diagnstico, laboratorio y microscopios quirrgicos y soluciones de flujo de trabajo para los laboratorios de histopatologa clnicos. Luego, en 2010, Danaher adquiri AB Sciex, un proveedor lder de equipos de espectrometra de masas y de consumo, as como de Molecular Devices, lder del mercado de lectores de placas celulares y la instrumentacin de diagnstico molecular.

La comunidad de inversores respondieron favorablemente a la expansin de Danaher en la industria de las tecnologas mdicas, y para su crecimiento concertada de la empresa. Aunque el aumento de los costos de salud se convirtieron en un tema muy discutido a lo largo de 2006 y 2007, la mayora coincidi en que el mercado de la salud seguir al globo como unido indicado experiment cambios demogrficos y vio un aumento en la aplicacin de la tecnologa mdica innovadora.50

Dental

The fundamento de plataforma dental de Danaher se cre en 2004, cuando adquiri el negocio Gendex de Dentsply International Inc., y Kaltenbach y Voigt GmbH & Co KG (KaVo), lder en la fabricacin de equipos dentales y gabinetes. Luego, en 2006, Danaher adquiri Sybron Especialidades Dentales, un fabricante lder de una amplia gama de consumibles y equipos pequeos para el profesional dental, incluidos los mercados de especialidades de ortodoncia, endodoncia y la implantologa. Danaher era un lder global en tecnologas y consumibles dentales incluyendo unidades de tratamiento, piezas de mano, imgenes dentales y sistemas de diagnstico, materiales dentales, ortodoncia, sistemas y productos de control de infecciones. Estos productos se comercializan principalmente en el marco del KaVo, Gendex, Dexis, Pelton & Crane, Kerr, Ormco y marcas iCat.

Test & Measurement

En 2007, Danaher adquiri Tektronix, lder mundial en la prueba y medicin (T & M), duplicando el tamao de una de sus plataformas ms fuertes. Entraron en el T & M de mercado con la adquisicin de Fluke Corporation en 1998. Las adquisiciones adicionales reforzado el negocio, que produjo y reparar instrumentos de medida compactos y profesionales y equipos de calibracin para aplicaciones elctricas, industriales y electrnicos. Productos de la prueba de tensin medido, intensidad, resistencia, calidad de la energa, frecuencia, temperatura, presin y calidad del aire. Adems, el negocio de Fluke Networks proporciona tanto

1Source:Danala del Informe Anual 2006 y "Perfil Danaher Company," Informe Datamonitor Research, febrero de 2007.

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software y hardware para el ensayo, anlisis y seguimiento de las redes de rea local y amplia. Esta rea de negocio se ampli en 2006 con la adquisicin de Redes Visuales.

Ambiental

Las empresas medioambientales utilizado principalmente en la calidad del agua analtica, desinfeccin y tratamiento de los sistemas / soluciones y petrleo. Danaher entr en el mercado de la calidad del agua a travs de una serie de adquisiciones, comenzando con American Sigma en 1996 y recientemente con ChemTreat en 2007. Las operaciones de estas empresas proporcionan una gama de instrumentos, consumibles y servicios que detecta, medida, y se trata diversas caractersticas del agua. Los usuarios generalmente incluyen plantas de agua potable municipal y tratamiento de agua, plantas industriales, vigilancia del medio ambiente y los organismos reguladores, y laboratorios de pruebas de terceros. La compaa tena numerosas marcas de calidad de agua establecidos, incluyendo Hach-Lange, Hach Ultra Analytics, Trojan UV, ChemTreat, Buhler Montec y McCrometer.

Negocio del petrleo minorista y comercial de Danaher, por el contrario, haba estado en funcionamiento desde mediados de la dcada de 1980, y consisti en una coleccin ms pequea de las empresas y marcas. Los Veeder-Root productos empresariales Gilbarco incluyen monitorizacin y deteccin de plomo sistemas, equipos de recuperacin de vapor, dispensadores de combustible, en el punto de venta y sistemas de comercializacin, y bombas de turbina sumergibles. Las ofertas de servicio incluyen la gestin externalizada de combustible, el cumplimiento, el mantenimiento del sistema de combustible, y la planificacin de inventario y soporte de la cadena de suministro. Los usuarios de este tipo de productos y servicios incluidos estaciones independientes y propiedad de la compaa de petrleo al por menor, los minoristas de alto volumen, tiendas de conveniencia, supermercados, y las flotas de vehculos comerciales.

Industrial Tecnologas

Identificacin del ProductoDanaher adquiri Videojet (anteriormente Marconi Data Systems) en2002, Entrando as en el negocio de la identificacin del producto. Adquisiciones posteriores se expandieron rpidamente laplataforma, que produce una variedad de equipos utilizados para imprimir y leer bar, fecha y cdigos de lote, comoas como otra informacin relativa a los envases primarios y secundarios. Los clientes normalmente incluyen alimentosunad fabricantes de bebidas, fabricantes de productos farmacuticos, minoristas, impresin comercial ymamoperaciones, y las empresas de paquete y entrega de paquetera Iling, incluyendo los Estados Unidos PostalServicio. De Danaher Videojet, Linx, Accu-Sort, y Alltec eran todos de marcas conocidas dentro de laindustria.

MocinDanaher entr en la industria de control de movimiento en 1998 con la adquisicin de Pacific Scientific Company. Adquisiciones posteriores ampliaron an ms la huella y lneas de productos de la empresa, que crecieron para incluir controles, unidades, motores y componentes mecnicos. Estos productos fueron vendidos en varios mercados de precisin de movimiento, tales como el envasado, equipos de montaje, o placa de circuito mdica; robtica; ascensores; y vehculos elctricos (tales como carretillas elevadoras). Marcas clave incluyeron Kollmorgen, Thomson, Dover, Portescap y Pacific Scientific.

Source: Casewriters.

18


Exhibit 1Danaher precio por accin frente a S & P y competidores, 1984-2010 (ndice 100)

35000

30000

25000

20000

15000

Danaher

S &P 500

3M

Ingersoll-rand

Illinois Tool Works

10000

5000

General elctrico

HoneywellInternational

0

Fuente:Created por casewriters utilizando datos de Thomson ONE Banker, consultado en abril de 2011.

Exhibit 2Portafolio Segmentacin

Source: materiales de la compaa.

19


Exhibit 3Marcas lderes en el Danaher Portafolio

PlataformaMarcas PrincipalesPosicinGlobal Compartir

Electronic PruebaChiripa, Fluke Networks# 125%

AmbientalWater Calidad

Hach Lange, Trojan

# 1

2%

Retail Solutions de PetrleoGilbarco Veeder-Root# 130%

MeTecnologa dicalEquipo Dental

KaVo, Gendex, Pelton & Crane

# 1

20%

Cuidados Crticos DiagnsticoRadimetro# 135%

Life CienciasLeicun Microsystems# 235%

MovimientoKollmorgen, Portescap, Dover# 28%

Product de identificacinVideojet, Accusort# 115%

MecnicoHerramientas de mano sArtesano, Matco# 130%

Fuente: Adaptado por casewriters de Presentacin Investor empresa, diciembre de 2005.

Exhibit 4La imagen Danaher Business System

Source:Compamateriales NY.

20


Exhibit 5OpMargen erating de expansin de las empresas adquiridas

Fuente: Empresa Inversores Presentacin, diciembre de 2005.

Exhibit 6Desglose de los Ingresos Totales y Utilidad de Operacin / Prdida por Segmento

2004200520062007200820092010

Los ingresos por segmentos de negocioProfessional Instrumentacin

33,2%

32,6%

30,7%

32,1%

38,3%

38,7%

N / A

Medical Tecnologas9,8%14,8%23,5%27,2%25,8%28,1%N / A

Industrial Tecnologas38,0%36,4%31,6%28,6%27,3%25,0%24,2%

Herramientas y Componentes19,0%16,2%14,3%12,1%10,2%9,4%N / A

Ingresos por Segmento GeogrficoEstados Unidos

64,8%

57,5%

54,0%

53,8%

52,3%

52,9%

49,6%

Alemania11,2%14,5%15,4%11,7%14,2%13,2%12,7%

Reino Unido3,6%4,2%3,8%4,7%3,8%3,4%3,5%

ChinaN / AN / A3,4%3,6%6,1%6,3%7,1%

All Otros16,6%23,7%23,4%26,2%23,6%24,2%27,1%

OIngresos TR ABAJO / Prdida por segmentos de negocioProfessional Instrumentacin

43,3%

42,6%

41,7%

40,8%

48,5%

47,2%

N / A

Medical Tecnologas6,9%11,0%17,4%22,6%19,8%25,6%N / A

Industrial Tecnologas34,7%33,7%31,2%30,6%29,5%25,9%29,1%

Herramientas y Componentes17,9%15,8%12,9%10,1%8,4%8,1%N / A

Otro -2,8% -3,0% -3,3% -4,0% -4,7% -5,8% -3,4%

Source: Compilado por casewriters utilizando datos proporcionados por Browser OneSource NegocioSM, Accede a abril de 2011.

21

708-445-22-

Exhibit 7Danaher Estratgico Plataforma Informacin generalMarca e t

Ope ratin g

Ge ograp h ic

MeDical Tecnologas

Marca et Tame

GrowthS al e s

Mrgenes

Myo xKey Cus am ersGrow th D rive rsClave Brands

Dental$16 mil millones5-7%$ 1.6000000000Miadolescentes dN / A 45%, EU

GLos practicantes eneral, endodoncistas,

Tendencias demogrficas favorables,demanda de los pacientes para KaVo, Gendex, Dexis,

40%, fila 15% Ortodoncia, tcnicos de laboratorio

la esttica, la mejorala atencin en los mercados emergentes, los productos de marca mejora de la productividad en los puntos de precio premium, ms oportunidades de consolidacin

Pelton & Crane, Imaging Sciences International, Ormco, Kerr

Ciencias De La Vida$4 mil millones5-7%$900 millones> 10% N / A 30%, EU

Laboratorios de investigacin en ciencias biolgicas, hospitales,

La financiacin pblica y privada de la investigacin en ciencias biolgicas

Leica Microsystems

35%, fila 35% universidades, laboratorios de histopatologa

(por ejemplo, clulas vivas / clula madre), los mercados industriales micro / nanotecnologas, los gastos de salud en los mercados emergentes, en coche hacia el diagnstico del cncer ms avanzados, la imagen digital y el anlisis cuantitativo

Radimetro$12000000004-6%$400 millones ~ 25% N / A 20%, EU

CrticoCuidado departamentos en los hospitales;

Point-of-care(POC) segmentos, mercados emergentes

Radimetro

55%, fila 25% laboratorios centrales, quirfanos, servicios de urgencias

(China,YOndia, Brasil, Rusia y Oriente Medio), nuevas guas clnicas en cardiologa, laboratorio y medicina de emergencia

AmbientalRetail Petrleo, Medio Ambiente

$25000000003-5%$ 1 billnHolaadolescentes ghN / A 45%, EU

GlObal principales y las compaas petroleras nacionales,

Las regulaciones ambientales(aire, agua), Point-de-

Gilbarco, Veeder-Root

Automatizacin y Tecnologa

33%, 22% ROW caja grande y supermercados, tiendas de conveniencia

venta y sistemas de pago mejoras, expansin geogrfica, oportunidades de reconversin NA / Europa

$65000000004-6%$ 1,100,000,00020% +NUn 65%, EUMunicipalinstalaciones de agua, Ultra PuraWater / residuoswoportunidades de infraestructura ater enHach Lange, ChemTreat,20%, ROW 15% industrial: bebidas, electrnica, biofarmacutica, los mercados emergentes, el aumento de regulacinTrOjanpoder, agencias medioambientales, requisitos industriales, proceso de tratamiento de aguainstalaciones fras calderaoptimizacinWater Calidad

Prueba y medicinChiripa$45000000005-7%$ 1.3 mil millones20%+NUn 50%, EU

Enindustrial / Electrical Calibracin / Metrologa,

Nuevas oportunidades de mercado, de alta

Fluke, Fluke Networks

Tektronix

30%, fila 20% Hospitales / Servicio Mvil, Comunicaciones / Datacomm

Vitalidad / Innovacin, apalancamientomarca fuerte

$12 mil millones5-7%$ 1,100,000,000>10%NA 38%, EUInformtica, Comunicaciones; Consumidor,Proliferacinde rendimiento inalmbrico, superiorTektronix27%,Educacin,Gov. y Semiconductoresrequirements,crecimiento de las redes Next Gen,Asia Pacificolas nuevas oportunidades de mercado20%, Japn 15%Motien$14 mil millones5-7%$ 1 billnMiadolescentes dN / A 50%, Europa 90% OEM (equipo original40%, 10% ROW fabricantes)

Alquitrnmercados verticales geted, oportunidades de conversin continuas,Expansin de Asia llev por la fuerza en China, el desarrollo de mercado de la energa limpia

Kollmorgen, Dover, Thomson, Portescap

Identificacin del Producto$5100000000~5%900 millones dlaresHolaadolescentes ghNA 40%, EUBienes de consumo envasados,Mercados emergentes,Las nuevas regulaciones (por ejemplo,Videojet, Accu-Sort

35%, 25% ROW farmacuticos, electrnica, automotriz;traceability, ambiental),nuevas aplicaciones (por ejemplo, sistemas, Impresin Linx

letner integrante distribucin

decoracin de productos),nverticales ew (por ejemplo textilimpresin, grficos)

Technologies

Memec- 'Herramientas ManualesEE.UU.: ~ $ 4,5

2-3%

900 millones dlares adolescentes medianaN / A 90%, UE 5%, Retail, Industrial, ProfesionalYOnnovativeNuevos productos: ergonoma, electrnica

Artesano,MHerramientas Atco,

BilliGlobal: ~ $ 9000000000

globally, el crecimiento de Chinalujo de dos dgitos

ROW 5%

tmedicin orque, llaves de trinquete industriales; Mercados emergentes

Sata, GearWrench

Este documento est autorizado para su revisin educador uso exclusivo de Lorena Miranda, Universidad Anhuac hasta julio de 2015. La copia o publicacin constituye una infraccin de los derechos de [email protected] o 617.783.7860YOn Adems de las seis plataformas estratgicas, Danaher tiene siete nichos de negocio enfocadas: Aeroespacial, Danaher Industrial Controls Group, DeltaConsolidated Industries, Hennessy Industries, JacobsChuck Fabricacin, Sistemas de Vehculos Jacobs y Calidad de Energa.

Fuente: Compilado por casewriters de materiales de la compaa.


Exhibit 8Adquisiciones histricas y Desinversiones de Plataforma

Strategic Plataformas

Este documento est autorizado para su revisin educador uso exclusivo de Lorena Miranda, Universidad Anhuac hasta julio de 2015. La copia o publicacin constituye una infraccin de los derechos de [email protected] o 617.783.7860432101984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

MedicalTechnologies

5432101984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Test yMeasurement

32101984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

ProduConnecticutIdentificacinentificacin

5432101984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Inambiental

32101984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Motion

3

2

1

0-1 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

MechanicalHaHerramientas nd *

Focused Niche empresas

1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 20072

21Sensors y

30Controls-1

1

0-1 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

PowCalidad er

2101984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Laerospaceunnd Defensa

Fuente:Created por casewriters a partir de datos de Thomson y la informacin de la empresa.Nota:Rubber y relacionados Automotrices Productos y Vinilo / Plastic Bienes de Consumo y Bienes Races eran segmentos enPrimeros aos de Danaher.Herramientas de mano * Mecnica 'fue la designacin Plataforma Estratgica para el verano de 2007; tambin incluye filiales vez asignadas a la "Herramientas y Componentes" segmento.

23


Exhibit 9Top-Grfico implantacin de directiva de nivel

Ap Nivel de implementacin de la Poltica

DiablillorovementPrioridades

AnnualTarget para Breakthrough Mejorar Objetivos

3-5 Ao decisivo Objetivos

Resources

PResponsabilidad rimarySecondaResponsabilidad ry

Fuente:Recreated por casewriters de materiales de la compaa.

Anexo 10Mejora Prioridades Cascade SlideMejora Prioridades Cascada a la Point de Impacto

Inicio Poltica de NivelDepleoNIVEL SUPERIOR - Empresa

Anual Oectives bj3-5 Vosotros arBr eakthrou gh Targ et alOb jetivos MejorarB eneficiosResourcesPrimar y Re spo NSIB ilitySegundo ary onsibility RespNivel superior implantacin de directiva

Anual Oectives bj

PUNTO DE

Punto de impacto- Plan De Accin -

Mcualquier plan de accin

3-5 Vosotros arOb jetivos

Improbar

IMPACTO

dibujar en DBS

Br eakthrou gh Targ et al

B eneficios

ResourcesPrimar y Re spo NSIB ilitySegundo ary onsibility Resp

Inicio Poltica de NivelDepleoSEGUNDO NIVEL - Planta

Anual Oectives bj3-5 Vosotros arBr eakthrou gh Targ et alOb jetivos MejorarB eneficiosResourcesPrimar y Re spo NSIB ilitySegundo ary onsibility RespInicio Poltica de NivelDepleo

recursosto implementar mejoras

Anual Oectives bj3-5 Vosotros arBr eakthrou gh Targ et al

Ob jetivos

B eneficios

Improbar


Inicio Poltica de NivelDepleoCausa Raz NIVEL - Planta Sub

PUNTO DE IMPACTO - PLAN DE ACCIN Ingeniero

Nivel superior implantacin de directiva

Anual Oectives bj3-5 Vosotros arBr eakthrou gh Targ et alOb jetivos MejorarB eneficiosResourcesPrimar y Re spo NSIB ilitySegundo ary onsibility RespPointoPlan de Accin fJohn Smith

Cascadeuns muchas veces

Anual Oectives bj=

como sea necesario para la

3-5 Vosotros arOb jetivos

Improbar

Root Causa Nivel

Br eakthrou gh Targ et alB eneficios


DBS ACCIN

Fuente:Recreated por casewriters de materiales de la compaa, citado por Janney Montgomery Scott.

24

708-445-25-

Anexo 11Mdulos de capacitacin DBS

Business Proceso

Magro, Cadena de suministro, reduccin de VariacinHerramientas

I2Ey herramientas de crecimiento

AssociateDesarrollo

Lderes delpDesarrollo

StratPlanificacin gica e

Policy De pleo e nt

5S Vis ual M gm t.

Value Str eam M apping

(DM P) Danahe r M aterialesPr oce s s

M ene rials Como eva-Herramienta

(VOC) Voz delCus para mr

Value Se llenado

Intr oduction a DBS

DBS Herramienta Ce r cacinM BB Proces s

DBS Imme r sin

CEO

Dailcin Anage y M

Standard Work

(PSI) Pr oducto Venta sInve ntor y

Cus para mr Se gmentation

DBSLAbucheotCamperio

DBS dirigentes de capacitacin de la cadera

Kaizeics n Evento Bas

AcquiIntegracin s ition

JIT Contabilidad

Cuentas Re concebibleBe nchm ar rey

Financial Acum e s

M sobredosise l de la clula

(SM ED) Se t-up Re produccin

(3P) Pr oduccin Pr e p.Proce s s

(TPM) Total Pr oductiveMfg

Flow / 5S Trabajo / Estndar

Le unCadena de Suministro n

Sour cing Wor kshop

Suply Bas eManagcin e

Com Gestin de productos bsicos

(VRK) VariacinRe duction Kaize n

Acce le r ATED ProductoDe cinco lopment

Pr ODUCgmt t Ciclo de Vida M.

Pr oje ct G esti n

Identificacine acin

TG-2 Kaize n

Trai cacin y Facilitatio nTiques echn

Root Caus e / ContadorM e uns ure

Change G esti n

DBSL ContinuaEducation k tienda Wor

Cr ursations Conve ciales

Inte r rivalizarformacin ccin w & Se le

Danahe r Le adershipPr ogr unm

DBS Ze alotr y p arranque Cam

(IPP) Inte lle ctualPr ope rty Pr oceso

Le un arranque rsion ConveCaliforniam p

(M SA) M easurementSys te m Anlisis

Ope n I

danaher español

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