dalam perspektif militer dan bisnis

Dr. Arief Prayitno Dr. Rudiyanto

Dr. Rusdin

STRATEGI BERSAING Dalam Perspektif Militer dan Bisnis

Secara komprehensif menuntun pembaca yang budiman untuk

memahami makna, konsep, teori, dan implementasinya pada

Pertahanan Negara dan Organisasi Bisnis, disertai contoh Praktis.

Hak Cipta Dilindungi Undang-undang

Dilarang keras memperbanyak, memfotokopi sebagian atau seluruh isi buku ini, serta

memperjualbelikannya tanpa mendapat izin tertulis dari Penerbit.

© 2019, Penerbit Alfabeta, Bandung

Hnk06 (xxii + 530) 18 x 25 cm

Judul Buku : Strategi Bersaing: Dalam Perspektif Militer dan Bisnis

Penulis : Dr. Arief Prayitno, S.IP., SH., M.Hum. e-mail: [email protected]

Dr. Ir. Rudiyanto, Dip.ISM., MIIRSM., M.B.A. e-mail: [email protected]

Dr. Drs. Rusdin, M.Si. e-mail: [email protected].

Reviewer : Dr. Hj. Erni R. Ernawan, S.E., M.M. (Lektor Kepala pada Kopertis Wilayah IV Jawa Barat)

e-mail: [email protected]

Dr. Mathius Tandi Ontong, S.E., M.Si., Ak. (Lektor Kepala pada FEB Universitas Kristen Maranatha)

e-mail: [email protected]

Dr. Dra. Taufani CK., M.Si. (Lektor Kepala pada Universitas Pendidikan Indonesia)

E-mail: [email protected]

Penerbit : ALFABETA, cv

Jl. Gegerkalong Hilir No. 84 Bandung

Telp. (022) 200 8822 Fax. (022) 2020 373

Website: www.cvalfabeta.com

Email : [email protected]

Cetakan Kesatu : April 2019

ISBN : 978-602-289-517-6

Anggota Ikatan Penerbit Indonesia (IKAPI)

PERHATIAN: KECELAKAAN BAGI ORANG-ORANG YANG CURANG

(QS: Al-Muthafiffin Ayat 1) Para pembajak, penyalur, penjual, pengedar dan pembeli buku bajakan, adalah bersekongkol dalam alam perbuatan CURANG. Kelompok genk ini saling membantu memberi peluang hancurnya citra bangsa, “merampas” dan “memakan” hak orang lain dengan cara yang bathil dan kotor. Kelompok makhluk ini, semua ikut berdosa, hidup dan kehidupannya tidak akan diridhai dan dipersempit rezekinya oleh Allah Swt.

(Pesan dari penerbit ALFABETA)

mailto:[email protected]






Buku ini menuntun pembaca

untuk memahami persaingan

bisnis yang semakin ketat

membuat para pengambil

keputusan dalam bisnis untuk

memahami dan mengimple-

mentasikan strategi yang tepat

demi meraih keunggulan ber-

saing. Pada situasi kini, tidak

sedikit pebisnis yang berhasil

mentransformasikan strategi

militer guna mengimplementa-

sikan strategi bisnisnya.

Telah banyak organisasi nir

laba maupun organisasi yang

profit oriented atau perusahaan

kelas dunia yang menerapkan

strategi militer dalam

bisnisnya. Pola persaingan,

situasi, dan tujuan yang hampir

sama dengan militer membuat

para ekonom, pebisnis, dan

para akademisi sebagai periset

guna melakukan transformasi

dan implementasi dalam

strategi bisnis.

Strategi Bersaing: Perspektif Militer dan Bisnis

Ka

ta P

en

ga

nta

r

v Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Panglima TNI, Marsekal TNI Hadi Tjahyanto, S.IP.

Bismillahirrahmanirrahim. Assalamu’alaikum Wr.Wb.

Indonesia sangat berkepentingan dalam menciptakan keamanan

di suatu kawasan regional. Karena itu, tata kelola sumber daya alam,

wilayah perbatasan, dan pertahanan yang handal sangat diperlukan.

Dalam konteks Hubungan Internasional, Indonesia tetap

mengedepankan politik bebas aktif yang berpedoman pada prinsip cinta

damai tetapi lebih cinta kemerdekaan dan kedaulatan, serta

berpandangan bahwa negara tetangga merupakan sahabat yang

memiliki komitmen bersama dalam menjaga stabilitas keamanan

kawasan. Sebagai upaya memperbesar persamaan dan memperkecil

perbedaan dalam penyelesaian masalah perlu diutamakan dan

mendorong perdamaian sesuai mukadimah Undang-Undang Dasar

Republik Indonesia tahun 1945.

Perkembangan lingkungan strategis yang dinamis senantiasa

membawa perubahan terhadap spektrum ancaman yang kompleks dan

KATA PENGANTAR PANGLIMA

TENTARA NASIONAL INDONESIA

Strategi Bersaing: Pendekatan Militer dan Bisnis

vi Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Ka

ta P

en

ga

nta

r

berimplikasi terhadap pertahanan Nasional. Kompleksitas ancaman

digolongkan ke dalam pola dan jenis ancaman yang multidimensional

berupa ancaman militer, ancaman nonmiliter dan ancaman keduanya

yang dapat dikategorikan dalam bentuk ancaman nyata dan belum

nyata.

Dengan demikian, pertahanan negara ke depan memerlukan

keterpaduan pertahanan militer dan pertahanan nonmiliter (bisnis)

melalui usaha membangun kekuatan dan kemampuan pertahanan

nasional yang kuat dan disegani serta memiliki daya tangkal tinggi.

Seiring dengan selesainya penyusunan buku Strategi Bersaing,

yang mengangkat tema Strategi Bersaing dalam perspektif militer dan

bisnis, sebagai wujud kepedulian dan merupakan sumbangsih nyata

dalam membentuk paradigma pengembangan ketahanan nasional yang

menitikberatkan pada kekuatan bisnis (nonmiliter), dan militer sangat

relevan dengan tekad kami dalam membangun prajurit

yang profesional, disiplin, militan dan rendah hati.

Untuk itu, selaku pimpinan TNI dan atas segenap prajurit TNI,

saya mengucapkan terimakasih dan penghargaan yang tinggi kepada

Kol. Inf. Dr. Arief Prayitno, S.IP., SH., M.Hum. bersama Dr. Ir.

Rudiyanto, Dip.ISM., MIIRSM., MBA dan Dr. Drs. Rusdin, M.Si., yang

telah secara langsung dan tidak langsung berkontribusi dalam

menyusun Buku Strategi Bersaing ini. Semoga kita semua senantiasa

dalam lindungan Allah SWT. Aamiin YRA.

Wassalamualaikum Wr.Wb.

Bandung, 15 September 2018

Panglima TNI,

Marsekal TNI Hadi Tjahyanto, S.IP.


Ka

ta S

am

bu

tan

vii Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Prof. Dr. med. Tri Hanggono Achmad, dr.

Bismillahirrahmanirrahim.

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Eksistensi dan identitas sebuah Universitas segera dapat diukur dan

dipahami dari kreasi ilmiah dari setiap elemen di Universitas tersebut,

termasuk alumninya. Makin banyak dan berbobot karya ilmiah yang

dihasilkan, makin tinggi pula eksistensi, pemahaman dan penghargaan

orang terhadap perguruan tinggi yang bersangkutan.

Salah satu kreasi ilmiah yang akan menjadi barometer bagi eksistensi,

pemahaman dan penghargaan terhadap sebuah Universitas adalah

publikasi ilmiah baik yang dipublikasikan di berbagai jurnal maupun dalam

bentuk text book yang dapat menjadi acuan bagi para mahasiswa dan

siapapun yang berminat untuk memahami suatu fenomena ilmiah yang

ditulis oleh Civitas Akademika Universitas maupun Alumninya. Kita dapat

memahami Indonesia sangat berkepentingan dalam menciptakan

keamanan di suatu kawasan regional. Karena itu, tata kelola sumber daya

alam, wilayah perbatasan, dan pertahanan yang handal sangat diperlukan.

Dalam konteks perkembangan lingkungan strategis yang dinamis

senantiasa membawa perubahan terhadap spektrum ancaman yang

SAMBUTAN REKTOR UNIVERSITAS PADJADJARAN


Ka

ta P

en

ga

nta

r

viii Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

kompleks dan berimplikasi terhadap baik pertahanan Nasional maupun

peluang Investor untuk berinvestasi baik dalam Dunia Industri Manufaktur

maupun Dunia Industri Jasa termasuk jasa Pendidikan di dalamnya.

Kompleksitas ancaman yang multidimensional berupa ancaman Globalisasi

Industri Jasa, dan lainnya merupakan ancaman nyata semua negara.

Dengan demikian, pertahanan negara ke depan memerlukan

keterpaduan pertahanan militer maupun pertahanan bisnis melalui usaha

membangun kekuatan sumber daya manusia yang memiliki daya saing

berkesinambungan, yang kuat dan disegani serta memiliki daya tangkal

tinggi.

Buku Strategi Bersaing dalam perspektif Militer dan Bisnis yang ditulis

oleh Kol. Inf. Dr. Arief Prayitno, S.IP., S.H., M.Hum. bersama Dr. Ir.

Rudiyanto, Dip.ISM., MIIRSM., MBA dan Dr. Drs. Rusdin, M.Si., ini

mengangkat masalah Strategi Bersaing dalam perspektif Militer dan Bisnis,

sebagai wujud kepedulian dan merupakan sumbangsih nyata dalam

membentuk paradigma pengembangan ketahanan nasional yang

menitikberatkan pada kekuatan bisnis dan kekuatan pertahanan, sangat

relevan dengan tekad menyediakan sumber daya manusia yang terdidik dan

terlatih dalam membangun human capital yang professional.

Atas dedikasi Kol. Inf. Dr. Arief Prayitno, S.IP., S.H., M.Hum. bersama

Dr. Ir. Rudiyanto, Dip.ISM., MIIRSM., MBA dan Dr. Drs. Rusdin, M.Si., yang

telah secara nyata berkontribusi dalam menyusun buku Strategi Bersaing

dalam Perspektif Militer dan Bisnis ini, diucapkan terimakasih teriring

do’a semoga mendapatkan balasan dari Allah SWT. Aamiin YRA.

Wassalamualaikum Wr Wb

Bandung, 19 September 2018

Rektor Universitas Padjadjaran,

Prof. Dr. med. Tri Hanggono Achmad, dr.


Ka

ta S

am

bu

tan

ix Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Letjen TNI Dr. Yoedhi Swastanto, M.B.A.

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa

atas limpahan rahmat dan karunia-Nya. Selaku Pimpinan Universitas

Pertahanan (Unhan), kami menyambut baik atas terbitnya buku dengan

berjudul “Strategi Bersaing: dalam perspektif Militer dan Bisnis”

yang ditulis oleh Kolonel Inf Dr. Arief Prayitno, M.Hum., bersama Dr. Ir.

Rudiyanto, Dip.ISM., MIIRSM., MBA dan Dr. Drs. Rusdin, M.Si., secara nyata

telah berkontribusi dalam memperkaya khasanah keilmuan dalam

membentuk paradigma pengembangan ketahanan ”Negara” dan

”Organisasi Bisnis” yang menitikberatkan pada kekuatan militer dan

nonmiliter (bisnis) relevan dengan visi universitas kami “pada tahun 2024

menjadi Universitas Pertahanan berstandar kelas dunia (world class

university) dengan berbasis riset yang melestarikan nilai-nilai kebangsaan”.

Buku ini relevan pula dengan misi universitas kami, yaitu: Mendidik

calon pimpinan militer dan sipil yang profesional, inovatif, serta memiliki

nilai-nilai perjuangan dan kejuangan yang diperoleh secara empiris

akademis melalui program pendidikan pascasarjana; Mengembangankan

ilmu pertahanan sebagai interdisipliner antar berbagai keilmuan guna

meningkatkan kemampuan sistem pertahanan Negara; Menyelenggarakan

sistem pembelajaran, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat

berbasis mutu; Menyelenggarakan manajemen dengan pendekatan

SAMBUTAN REKTOR UNIVERSITAS PERTAHANAN


Ka

ta P

en

ga

nta

r

x Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

partisipatif dan kolegial didukung administrasi pendidikan tinggi berbasis

mutu yang efisien dan akuntabel; Melaksanakan kerja sama dengan

berbagai instansi dan perguruan tinggi dalam negeri maupun luar negeri

guna peningkatan dan pengembangan keilmuan untuk memperkuat

pertahanan Negara; Meningkatkan profesionalisme sumber daya manusia

(dosen dan tenaga kependidikan) berdaya saing dalam bidang pertahanan

dan bela negara; Mengembangkan sarana dan prasarana pendidikan untuk

mendukung pembelajaran inovatif dan modern.

Buku ini membuat substansi materi cukup baik dan lengkap yang

ditulis berdasarkan studi literatur, pengalaman empirik, dan pengajaran di

TNI, BUMN, Unhan dan Unpad. Kami memandang Buku ini penting untuk

diterjemahkan ke dalam Bahasa Internasional, misalnya: Competitive

Strategy: in a Military and Business perspective. Hal ini akan

merupakan salah satu cara dalam membantu mewujudkan visi Unhan. Kami

berharap kepada mahasiswa dan para pengajar di Universitas dan

Perguruan Tinggi lainnya untuk membaca buku yang sangat penting ini,

guna mengembangkan keilmuan dalam bidang strategi bersaing yang

terkait dengan ilmu lainnya, seperti: ilmu politik, ilmu ekonomi, dan ilmu

bisnis lainnya.

Akhirnya kami menyampaikan terimakasih atas kerjasamanya

kepada penulis yang telah mengorbankan waktunya, menyumbangkan

pemikiran sekaligus mendedikasikan pengetahuannya untuk kepentingan

pertahanan Negara pada umumnya, dan mendukung misi Universitas

Pertahanan. Semoga penulis terus berkarya dan menerbitkan buku-buku

lain yang berkaitan dengan Ilmu Pertahanan sebagai pelengkap buku yang

sudah ada. Semoga Tuhan YME selalu memberikan kekuatan dan

keselamatan bagi kita dalam mewujudkan pengabdian pada Bangsa dan

Negara.

Selamat Membaca!

Jakarta, 1 Juli 2018

Rektor Universitas Pertahanan,

Letjen TNI Dr. Yoedhi Swastanto, M.B.A.


Ka

ta P

en

ga

nta

r

xi Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Bismillahirrahmanirrahim. Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Indonesia berada di antara dua samudera dan dua benua, yang

memiliki keunikan geografis dan strategis. Kondisi ini menempatkan

Indonesia berbatasan laut dan darat secara langsung dengan sepuluh

negara di satu kawasan regional. Indonesia juga memiliki perairan, sebagai

salah satu urat nadi perdagangan internasional yang menjadikan Indonesia

rentan terhadap sengketa perbatasan dan ancaman keamanan yang

berimplikasi terhadap instabilitas, baik di dalam negeri maupun di suatu

kawasan regional. Sebagai negara kepulauan dan negara maritim,

Indonesia sangat berkepentingan dalam menciptakan keamanan di suatu

kawasan regional, termasuk keamanan maritim dalam rangka mendukung

kepentingan Indonesia sebagai Poros Maritim Dunia (World Maritime Shaft).

Karena itu, tata kelola sumber daya alam, wilayah perbatasan, dan

pertahanan yang handal sangat diperlukan.

Konteks relasi Internasional, Indonesia tetap mengedepankan

politik bebas aktif yang berpedoman pada prinsip cinta damai tetapi lebih

cinta kemerdekaan dan kedaulatan, serta berpandangan bahwa negara

tetangga merupakan sahabat yang memiliki komitmen bersama dalam

menjaga stabilitas keamanan kawasan. Karena itu, memperbesar

persamaan dan memperkecil perbedaan dalam penyelesaian masalah perlu

diutamakan dan mendorong perdamaian sesuai mukadimah Undang-

Undang Dasar Republik Indonesia.

Perkembangan lingkungan strategis yang dinamis senantiasa

membawa perubahan terhadap spektrum persaingan yang kompleks dan

berimplikasi terhadap strategi bersaing. Kompleksitas persaingan

digolongkan ke dalam pola dan jenis strategi yang multidimensional berupa

strategi militer, strategi bisnis dan strategi lainnya yang dapat dikategorikan

dalam bentuk ancaman berwujud (tangible) dan tidak berwujud

(intangible). Dengan demikian, strategi bersaing ke depan memerlukan

KATA PENGANTAR PENULIS


xii Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Ka

ta P

en

ga

nta

r

keterpaduan strategi militer dan strategi bisnis melalui usaha membangun

kekuatan dan kemampuan pertahanan nasional yang kuat dan disegani

serta memiliki daya tangkal tinggi.

Pengamatan dan pemikiran inilah yang mendorong penulis untuk

mengangkat masalah Strategi Bersaing dalam perspektif Militer dan Bisnis,

sebagai wujud kepedulian dan merupakan sumbangsih nyata dalam

membentuk paradigma pengembangan strategi bersaing yang

menitikberatkan pada kekuatan strategi militer dan bisnis.

Penulisan Buku ini tidak mungkin diwujudkan tanpa dukungan dari

berbagai pihak, yang telah turut serta memberikan dorongan moril dan

materil serta doa kepada penulis. Penulis mengakui dan menyadari, bahwa

tidak sedikit kendala berupa cobaan yang penuh liku dihadapi penulis, baik

dari segi waktu, sarana dan prasarana, maupun fasilitas pendukung lainnya.

Hal yang tidak bisa dibantah adalah Rahmat, Inayah dan pemurah-Nya Allah

SWT, sehingga penulis dapat menyelesaikan buku ini.

Banyaknya uluran tangan, bimbingan dan motivasi, serta

persahabatan yang dijalin selama proses penyusunan Buku ini, karenanya,

dengan segala kerendahan hati, penghargaan setinggi-tingginya dan

terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan dukungan

hingga terselesaikannya buku ini.

Ungkapan terima kasih yang dalam, penulis sampaikan kehadapan

yang terhormat Jenderal TNI Hadi Tjahyanto, S.IP., selaku panglima

Tentara Nasional Indonesia (TNI) yang telah bersedia memberikan

pengantar dalam buku ini; Prof. Dr. med. Tri Hanggono Achmad, dr. selaku

Rektor Universitas Padjadjaran (Unpad), dan Letjen TNI Dr. Yoedhi

Swastanto, M.B.A, selaku Rektor Universitas Pertahanan (Unhan) yang

telah bersedia memberikan sambutan dalam buku ini; Dr. Agus Sudarya,

SE, MM, selaku Akademisi Universitas Pertahanan, Prof Dr. Drs. Sam’un

Jajaraharja dan Prof. Dr. Drs. H. Budiman Rusli, M.Si. selaku Akademisi

Universitas Padjadjaran, Dr. Dra. Taufani CK, M.Si selaku tim reviewer

penerbit Alfabeta, yang telah bersedia menjadi Narasumber, memotivasi,

mengarahkan, memberikan masukan, dan saran kepada penulis dalam

penyelesaian dan penyempurnaan Buku ini.

Penulis juga sampaikan ucapan terima kasih dan penghargaan

yang setinggi-tingginya, kepada yang terhormat Ibu Rini Soemarno, selaku

Menteri Negara BUMN dan Bapak Gatot Trihargo, selaku Deputy Jasa

Keuangan, Konsultan dan Survey Kementrian Negara BUMN. Jenderal TNI


Ka

ta P

en

ga

nta

r

xiii Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Andhika Perkasa (KASAD), Mayjen TNI (Purn) Hadi Prasodjo, Letjen TNI

M. Herindra, Letjen TNI Doni Monardo, Laksamana TNI (Purn) Dr.

Marsetio, Laksda TNI (Purn) Sukatno, Dr. Ir. Arief Safari, MBA., Prof. Tutut

Herawan, Ph.D., Letjen TNI Tatang Sulaiman, Letjen TNI Joni Supriyanto,

Letjen TNI Besar Harto Karyawan, Mayjen TNI Tri Soewandono, dan

Mayjen TNI Ganip Warsito, yang memberikan motivasi dalam menyusun

buku ini, dan semua pihak yang telah berpartisipasi dalam penulisan buku

ini, baik dalam pengumpulan, analisis data, dan sebagai teman diskusi

guna penyelesaian Buku ini. Terima kasih yang sebesar-besarnya juga

penulis sampaikan kepada Pimpinan Penerbit ALFABETA, yang telah

bersedia menerbitkan Buku ini.

Kepada istriku tercinta Uni Tri Ariyanti dan anak-anakku tersayang

Iqro Setiawan Jati ST. MAB., Takbir Setiantoro, S.Pi., Annisa Setia Nuraini,

yang telah setia memberikan perhatian dan semangat. Atas dedikasi

semua pihak yang telah secara langsung dan tidak langsung berkontribusi

dalam penyelesaian Buku ini, penulis ucapkan terimakasih teriring do’a

semoga mendapatkan balasan dari Allah SWT.

Akhir kata, dengan segala kekurangan, penulis mempersembahkan

Buku ini, sebagai sumbangsih nyata dalam membentuk paradigma

pengembangan strategi bersaing yang menitikberatkan pada kekuatan

Militer dan Bisnis yang peduli terhadap pengembangan ilmu, guna

kemajuan ilmu pengetahuan. Saran dan kritik yang membangun akan

sangat bermanfaat bagi penulis, semoga Allah Yang Maha Esa, senantiasa

memberikan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kita semua. Aamiin

YRA.

Wassalamualaikum Wr Wb

Bandung, 14 September 2018 Penulis,

Kol. Inf. Dr. Arief Prayitno, S.IP., SH., M.Hum.

Dr. Ir. Rudiyanto, Dip. ISM., MIIRSM., MBA

Dr. Drs. Rusdin, M.Si.


xiv Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Ka

ta P

en

ga

nta

r


xv Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Da

fta

r Is

i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR PANGLIMA TNI ................................. v SAMBUTAN REKTOR UNPAD ........................................... vii SAMBUTAN REKTOR UNHAN ........................................... ix KATA PENGANTAR PENULIS ............................................ xi DAFTAR ISI ..................................................................... xv DAFTAR TABEL ................................................................ xxi DAFTAR GAMBAR ............................................................ xxii BAGIAN KESATU: FENOMENA DAN FILOSOFI BAB I FENOMENA DAN FILOSOFI ............................................. 3 1.1 Fenomena Strategi Militer dan Bisnis .............................. 3 1.1.1 Case Military Strategy ........................................ 3 1.1.1.1 Amerika Serikat dan Korsel .................... 3 1.1.1.2 Strategi Militer Indonesia ....................... 5 1.1.2 Case Business Strategy ...................................... 8 1.1.2.1 Strategi Apple Versus Samsung .............. 8 1.1.2.2 Strategi PT Toyota Astra Motor Versus Pesaing ..................................... 9 1.2 Strategy of Business unit Level ...................................... 11 1.3 Strategy of Corporate Level .......................................... 12 1.4 Strategi Pertahanan Nasional ........................................ 16 1.5 Perspektif Militer (Military Perspective) ........................... 18 1.6 Perspektif Bisnis (Business Perspective) .......................... 22 1.7 Fenomena Cyber War, Proxy War, dan Postmodernism .... 23 1.7.1 Fenomena Cyber War ......................................... 23 1.7.2 Fenomena Proxy War ......................................... 24 1.7.3 Fenomena Postmodernism .................................. 26 1.8 Kandungan Buku .......................................................... 28 BAB II FENOMENA ANCAMAN DALAM NEGERI ........................... 30 2.1 Fenomena Umum (General Phenomenon) ...................... 30 2.2 Fenomena Keamanan Dalam Negeri .............................. 32 2.2.1 Fenomena Ancaman Teroris ............................... 34


Da

fta

r Is

i

xvi Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

2.2.2 Fenomena Konflik Komunal ................................ 41 2.2.3 Fenomena Radikalisme Anarkis ........................... 41 2.2.4 Fenomena Dinamika Politik ................................. 42 2.2.5 Fenomena Provinsial .......................................... 43 2.2.6 Fenomena Lokal ................................................ 44 2.3 Fenomena Ancaman Militer ........................................... 45 2.4 Fenomena Ancaman Nonmiliter ..................................... 49 2.4.1 Fenomena Ancaman dalam Perspektif Ideologi ..... 50 2.4.2 Fenomena Ancaman dalam Perspektif Politik ........ 51 2.4.3 Fenomena Ancaman dalam Perspektif Ekonomi .... 53 2.4.4 Fenomena Ancaman dalam Perspektif Sosial Budaya ............................................................ 53 2.4.5 Fenomena Ancaman dalam Perspektif Teknologi dan Informasi .................................................... 55 2.4.6 Fenomena Ancaman dalam Perspektif Keselamatan Umum ........................................... 56 2.5 Prediksi Ancaman ke Masa Depan .................................. 57 2.5.1 Fenomena Ancaman Nyata ................................. 57 2.5.2 Fenomena Ancaman Belum Nyata ...................... 58 BAB III KONSEP DASAR STRATEGI .............................................. 60 3.1 Sejarah Singkat Strategi ................................................ 60 3.2 Makna Strategi ............................................................ 66 3.3 Dimensi Strategi ........................................................... 72 3.3.1 Dimensi Waktu dan Orientasi Masa Depan ........... 72 3.3.2 Dimensi Internal dan Eksternal ............................ 73 3.3.3 Dimensi Pendayagunaan Sumber Daya ................ 73 3.3.4 Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak ........... 74 3.3.5 Dimensi Multidisiplin .......................................... 74 3.4 Pandangan Para Ahli ..................................................... 78 3.4.1 Tahap Perumusan Strategi ................................. 80 3.4.2 Tahap Implementasi Strategi .............................. 81 3.4.3 Tahap Evaluasi Strategi ...................................... 82 3.5 Peranan Pengelola Strategi dalam Organisasi .................. 90 3.6 Manfaat Pengelolaan Strategi yang Baik ......................... 93 3.7 Pergeseran dalam Pengembangan Pemikiran Strategi ...... 100


xvii Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Da

fta

r Is

i

BAGIAN KEDUA: KONSEP DASAR STRATEGI BERSAING BAB IV INTI STRATEGI BERSAING .............................................. 109 4.1 Makna Strategi Bersaing ............................................... 109 4.2 Fungsi Strategi Bersaing ............................................... 112 4.3 Asumsi yang Mendasari Pemilihan Strategi Bersaing ......... 114 4.4 Pendekatan dalam Strategi Bersaing .............................. 117 4.5 Tahapan Strategi .......................................................... 123 4.6 Lingkungan Entitas Bisnis .............................................. 124 4.7 Level Strategi ............................................................... 126 BAB V TEKNIK ANALISIS STRATEGI BERSAING ........................ 134 5.1 Melakukan Proses Analisis ............................................. 143 5.2 Analisis Memahami Pelanggan ....................................... 145 5.3 Analisis Sebagai Komponen dalam Siklus Intelijen ........... 147 5.4 Analisis Struktur Industri ............................................... 148 5.5 Struktur Industri dan Kebutuhan Pembeli ....................... 155 5.6 Keseimbangan Penawaran/Permintaan ........................... 157 5.7 Strategi Berbasis Generik .............................................. 159 5.7.1 Keunggulan Biaya .............................................. 161 5.7.2 Strategi Diferensiasi ........................................... 164 5.7.3 Strategi Fokus ................................................... 165 5.7.4 Strategi Cepat ................................................... 172 5.7.5 Strategi Fleksibel ............................................... 173 5.8 Penerapan Lebih dari Satu Strategi Generik .................... 174 5.9 Strategi Generik dan Evolusi Industri ............................. 183 5.10 Strategi Generik dan Struktur Organisasi ........................ 185 5.11 Strategi Generik dan Proses Perencanaan Strategis ......... 187 BAB VI PEMIKIRAN STRATEGIK ................................................. 190 BAB VII KEBIJAKAN STRATEGIS .................................................. 223 7.1 Makna Kebijakan Strategis ............................................ 223 7.2 Grand Strategy sebagai Luaran Kebijakan ....................... 228 7.3 Pola Grand Strategy Amerika Serikat .............................. 231 7.4 Kebijakan Strategi Bersaing ........................................... 241


Da

fta

r Is

i

xviii Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

BAGIAN KETIGA: PERSPEKTIF STRATEGI BERSAING BAB VIII STRATEGI BERSAING DALAM PERSPEKTIF BISNIS ........ 257 8.1 Strategi Bisnis ............................................................ 257 8.2 Tingkat Hirarki Strategi ................................................. 258 8.3 Perencanaan Strategi .................................................... 259 8.3.1 Kelemahan Perusahaan yang Tidak Melakukan Perencanaan Strategis ........................................ 262 8.3.2 Metode Penyusunan Rencana Strategis ................ 263 8.3.3 Kesalahan dalam Perencanaan Strategis .............. 264 8.3.4 Pedoman Pengelolaan Strategis yang Efektif ........ 265 8.4 Perumusan Strategi ...................................................... 269 8.4.1 Visi .................................................................. 269 8.4.2 Misi .................................................................. 270 8.4.3 Tujuan .............................................................. 270 8.4.4 Sasaran ............................................................ 272 8.4.5 Lingkungan Bisnis .............................................. 272 8.5 Implementasi Strategi ................................................... 274 BAB IX STRATEGI BERSAING DALAM PERSPEKTIF MILITER ...... 279 9.1 Strategi Perang ............................................................ 279 9.1.1 Strategi Militer ................................................... 280 9.1.2 Strategi Operasi ................................................. 284 9.2 Taktik Perang ............................................................ 286 9.3 Strategi Militer Indonesia .............................................. 287 BAB X STRATEGI BISNIS VERSUS STRATEGI MILITER ............. 336 10.1 Makna Strategi Militer versus Strategi Bisnis ................... 338 10.2 Implementasi Strategi Militer dalam Strategi Bisnis .......... 339 10.3 Pengambilan Keputusan ................................................ 342 10.3.1 Jenis Keputusan ................................................ 343 10.3.2 Kategori Keputusan ............................................ 344


xix Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Da

fta

r Is

i

BAGIAN KEEMPAT: DIMENSI STRATEGI BERSAING BAB XI STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA .................................. 367 11.1 Rantai Nilai dan Analisis Biaya ..................................... 367 11.2 Menetapkan Rantai Nilai bagi Analisis Biaya .................. 371 11.3 Menetapkan Biaya dan Aset ........................................ 377 11.4 Sekilas Analisis Biaya .................................................. 380 11.5 Perilaku Biaya ............................................................ 381 11.6 Penentu Biaya ............................................................ 383 11.7 Biaya Masukan yang Dibeli .......................................... 390 11.8 Perilaku Biaya Segmen ............................................... 393 11.9 Dinamika Biaya .......................................................... 397 11.10 Keunggulan Biaya ...................................................... 401 11.11 Menentukan Biaya Relatif Pesaing ................................ 402 11.12 Mencapai Keunggulan Biaya ........................................ 403 11.13 Daya Tahan Keunggulan Biaya .................................... 404 11.14 Pelaksanaan dan Keunggulan Biaya ............................. 406 BAB XII STRATEGI DIFERENSIASI ............................................... 409 12.1 Sumber Diferensiasi .................................................... 410 12.2 Diferensiasi dan Rantai Nilai ........................................ 411 12.3 Penentu Keunikan ...................................................... 415 12.4 Biaya Diferensiasi ....................................................... 420 12.5 Nilai Pembeli dan Diferensiasi ...................................... 424 12.6 Nilai bagi Pembeli ....................................................... 426 12.7 Rantai Nilai dan Nilai Pembeli ...................................... 428 12.8 Menurunkan Biaya Pembeli ......................................... 430 12.9 Meningkatkan Kinerja Pembeli ..................................... 432 12.10 Persepsi Pembeli tentang Nilai ..................................... 433 12.11 Kriteria Pembelian yang Dipakai Pembeli ...................... 434 12.12 Mengidentifikasi Kriteria Pembelian .............................. 439 12.13 Strategi Diferensiasi ................................................... 443 BAB XIII STRATEGI FOKUS .......................................................... 448 13.1 Strategi Stabilitas ....................................................... 448 13.2 Strategi Ekspansi ........................................................ 451 13.3 Strategi Penciutan ...................................................... 458


Da

fta

r Is

i

xx Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

13.4 Strategi Intensif ......................................................... 459 13.5 Strategi Kombinasi ..................................................... 461 13.6 Strategi Fokus Biaya ................................................... 467 BAB XIV STRATEGI CEPAT ............................................................ 472 BAB XV FAKTOR DETERMINAN STRATEGI BERSAING ................. 476 15.1 Multiperan Manajer .................................................... 477 15.2 Daya Tarik Industri ...................................................... 484 BAB X PENUTUP ......................................................................... 492 DAFTAR PUSTAKA ........................................................... 502 RIWAYAT HIDUP PENULIS .............................................. 524


xxi Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

Da

fta

r Is

i

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Pandangan Para Pakar terhadap Pengelolaan Strategik ........................................................... 79

Tabel 4.1 Konsep Strategi Bersaing Menurut Para Ahli ......... 110

Tabel 5.1 Risiko Strategi Generik ....................................... 182

Tabel 10.1 Strategi Bersaing Perspektif Militer Versus Bisnis .. 352

Tabel 13.1 Keunggulan dan Kelemahan dari Cara Masuk ....... 452

Tabel 15.1 Multiperan Manajer sebagai Peran Baru dalam MSDM ..................................................... 477

Tabel 15.2 Multiperan Manajer Pengelola SDM ..................... 483

Tabel 15.3 Matriks Daya Tarik Industri ................................. 487

Tabel 15.4 Factors Considered in Constructing an Industry Attractiveness-Business Strength Matrix ............... 489

Tidak ada kemenangan jika tidak ada kekuatan, tidak ada kekuatan jika tidak ada persatuan,tdk ada persatuan jika tdk ada keutamaan dan tdk

ada keutamaan jika tdk ada kesucian jiwa (Panglima Besar Sudirman).


Da

fta

r Is

i

xxii Dr. Arief, Dr. Rudiyanto, & Dr. Rusdin

DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1 Proses Strategik .............................................. 96 Gambar 4.1 Tahapan Strategi ............................................. 123 Gambar 4.2 Level Strategi .................................................. 126 Gambar 5.1 Analisis Sebagai Fungsi dari Siklus Projek Intelijen yang Lebih Besar ................................ 144 Gambar 5.2 Fungsi Operasi Intelijen di Perusahaan .............. 148 Gambar 5.3 Kelima Kekuatan Bersaing yang Menentukan Profitabilitas Industri ........................................ 151 Gambar 5.4 The Nine Force ................................................ 154 Gambar 5.5 Tiga Strategi Generik ....................................... 160 Gambar 8.1 Tingkat Hirarki Strategi .................................... 258 Gambar 8.2 Manfaat Perencanaan Strategi .......................... 262 Gambar 8.3 Lingkungan Bisnis ............................................ 273 Gambar 8.4 Alternatif Strategi Pertumbuhan ........................ 275 Gambar 15.1 Factors That Shape Market Attractiveness .......... 490

STRATEGI BERSAING: Perspektif Militer dan Bisnis 1

Dr. Arief; Dr. Rudiyanto; dan Dr. Rusdin

BAGIAN PERTAMA: PENDAHULUAN

Jangan takut jatuh, karena yang tidak pernah memanjatlah

yang tidak pernah jatuh. Jangan takut gagal karena yang tidak pernah gagal hanyalah orang yang tidak pernah melangkah

(Hamka)

BAGIAN PERTAMA: FENOMENA

DAN FILOSOFI

Bab 1. Filosofi dan Tuntutan Bab 2. Fenomena Ancaman

Dalam Negeri Bab 3. Konsep Dasar Strategi

2 STRATEGI BERSAING: Perspektif Militer dan Bisnis






BAB I FENOMENA DAN FILOSOFI

1.1 Fenomena Strategi Militer dan Bisnis Persaingan bisnis yang semakin ketat saat ini, menyebabkan

ketidakpastian, sehingga perusahaan membutuhkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan untuk mengantisipasi keadaan tersebut. Faktor yang dinilai paling potensial dalam mencapai keunggulan kompetitif bagi organisasi adalah penyediaan sumber daya manusia (SDM) dan terkait dengan pengelolaannya (Rusdin, 2015). Dasar pengelolaan manusia merupakan teknik yang cenderung efektif, karena strategi yang paling efektif bagi perusahaan dalam menemukan cara yang unik untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawannya lebih sulit ditiru.

1.1.1 Case Military Strategy 1.1.1.1 Amerika Serikat dan Korsel

Kasus Strategi Perang AS-Korsel, Kehebatan Hacker Korut di Luar Imajinasi1). Mantan ahli komputer Korea Utara (Korut), Jang Se-yul, yang membelot ke Korea Selatan (Korsel) pada tahun 2004 menyebut kehebatan para peretas atau hacker di negaranya sudah di luar imajinasi. Komentarnya muncul untuk menanggapi aksi para hacker Pyongyang yang mencuri ratusan data rahasia militer dari Korea Selatan (Korsel), termasuk data rencana atau strategi perang masa depan Korsel-Amerika Serikat (AS). Kemampuan para hacker di negeri Kim Jong-un itu dianggap sudah berada di level “sangat merusak”. Ini di luar imajinasi yang telah mereka lakukan di Korea Selatan,” kata Jang kepada ABC News, Kamis (12/10/2017). ”Korut telah mempersiapkan serangan siber besar sejak awal tahun 1990-an. Mereka lebih dari siap untuk menghancurkan infrastruktur Korea Selatan kapan saja Kim Jong-un memberi lampu hijau. Jang, yang kini

1) https://international.sindonews.com/ read/1247606/40/curi-strategi-perang-as-korsel-

kehebatan-hacker-korut-di-luar-imajinasi-1507772643.

https://international.sindonews.com/%20read/1247606/40/curi-strategi-perang-as-korsel-kehebatan-hacker-korut-di-luar-imajinasi-1507772643

https://international.sindonews.com/%20read/1247606/40/curi-strategi-perang-as-korsel-kehebatan-hacker-korut-di-luar-imajinasi-1507772643




mengelola sebuah LSM untuk membantu para pembelot, mengklaim bahwa dia telah berhubungan dengan mantan koleganya di Korut yang bekerja di luar Shenyang, Ibu Kota Provinsi Liaoning di China utara, baru-baru ini.

Menurutnya, para peretas Korea Utara adalah bagian dari unit serangan siber yang dikirim dari Pyongyang untuk beroperasi di luar China. Mereka menyamar sebagai programmer lepas, namun dengan tujuan untuk membongkar informasi terkait keamanan nasional dari Seoul dan Washington. ”Teman-teman kuliah lama saya yang sekarang memimpin tim maya di sana menertawakan keamanan siber di Korea Selatan. Mereka mengatakan bahwa membobol institusi Korea Selatan seperti (memotong) sepotong kue,” kata Jang. ”Mereka terdengar percaya diri, dan mereka siap.

Bagi mereka, menyerang Korea Selatan dengan rudal dan senjata nuklir hanya pemborosan sumber daya. Semua yang mereka butuhkan untuk menjatuhkan Korea Selatan untuk menyelesaikan kekacauan adalah dengan mengaktifkan virus malware ini yang telah mereka siapkan.

Informasi pencurian massal data rahasia militer Korea Selatan oleh hacker Korea Utara ini awalnya diungkap anggota parlemen Partai Demokratik Korea Selatan, Lee Cheol-hee. Total data yang dicuri sekitar 235 gigabyte atau setara dengan 15 juta halaman dokumen. Sekitar 80 persen dari bahan curian belum diidentifikasi. Namun di antaranya, kata Lee, adalah rencana perang masa depan AS-Korea Selatan untuk melenyapkan Kim Jong-un. ”Cara hack itu tidak masuk akal,” kata Lee kepada ABC News. ”Bukan karena Korea Utara memiliki kemampuan hacking yang canggih, namun karena kelalaian di pihak Korea Selatan,” katanya lagi.

Korea Utara sebelumnya telah dituduh melakukan hacking ke badan pemerintah, bank, dan media Korea Selatan lainnya, namun Pyongyang menolak tuduhan kejahatan siber. ”Saya memberitahukan hal ini untuk mendorong pemerintah baru dan Kementerian Pertahanan segera menemukan solusi agar kerugian semacam ini tidak terjadi lagi,” kata Lee.

Kementerian Pertahanan Korea Selatan tidak bersedia berkomentar dengan alasan keamanan nasional. Sedangkan




Pentagon mengatakan bahwa pihaknya bekerja erat dengan mitra internasional untuk mengidentifikasi, melacak dan melawan ancaman siber. ”Meskipun saya tidak akan berkomentar mengenai masalah intelijen atau insiden spesifik terkait dengan cyber-intrusion, saya dapat meyakinkan Anda bahwa kami yakin dengan keamanan rencana operasi dan kemampuan kami untuk menghadapi ancaman dari Korea Utara,” kata Kolonel Rob. Manning, juru bicara Pentagon.

1.1.1.2 Strategi Militer Indonesia

Strategi Militer Indonesia dalam menghadapi Dunia Barat, yaitu dengan meningkatkan kemampuan prajurit dan memperbanyak senjata canggih2). Indonesia merupakan salah satu negara dengan Kekuatan Militer yang cukup tangguh dan kuat. Strategi militer Indonesia untuk mempertahankan wilayah perbatasan Indonesia diakui oleh negara lain adalah salah satu strategi terbaik yang digunakan di dunia. Bahkan dunia barat mengakui bahwa militer Indonesia dapat disejajarkan dengan Militer Terkuat Di Dunia barat yang tangguh dan kuat. Saat ini Indonesia memang sedang cukup giat dalam melakukan perombakan dalam hal kekuatan militer. Banyak senjata baru yang dipesan oleh tentara Indonesia untuk mempertahankan perbatasan Indonesia.

Strategi Militer Indonesia untuk menghadapi intervensi Dunia dalam rangka mempertahankan perbatasan adalah dengan memperkuat tentara Indonesia dan memperbanyak Alutsista TNI. Tentara yang dimiliki oleh Indonesia merupakan salah satu prajurit handal dan terbaik di dunia. Dengan memiliki tentara kuat dan handal ini Indonesia cukup disegani oleh negara barat. Kekuatan militer Indonesia dalam hal prajurit ini merupakan salah satu strategi dalam memperkuat militer Indonesia. Pihak TNI terus melakukan latihan-latihan khusus guna mengasah keterampilan prajurit TNI dan meningkatkan kualitasnya.

2) https://www. garudamiliter.net/strategi-militer-indonesia/

https://www.garudamiliter.net/kehebatan-kekuatan-militer-indonesia-di-mata-dunia/

https://www.garudamiliter.net/militer-terkuat-di-dunia/

https://www.garudamiliter.net/alutsista-tni-terbaru-dan-tercanggih/

https://www.garudamiliter.net/alutsista-tni-terbaru-dan-tercanggih/




(1) Pasukan Khusus TNI yang Super Kuat Upaya pertahanan negara mempertimbangkan dinamika

perkembangan lingkungan strategis yang mengakibatkan timbulnya ancaman dan berdampak pada pertahanan negara. Beberapa perkembangan diantaranya: Kebijakan strategis Amerika Serikat di kawasan Asia Pasifik, perkembangan ekonomi dan militer Tiongkok dan sengketa di Laut China Selatan; Pergeseran geopolitik internasional memunculkan konflik baru seperti di Suriah, Irak, Afganistan, Libanon, Ukraina, dan Yaman; Perkembangan teknologi dan informasi menghadirkan ancaman siber; Munculnya kelompok bersenjata seperti Negara Islam Irak Suriah (NIIS), Al Qaida, Bokoharam dan isu keamanan non tradisional lainnya tidak terlepas dari kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Pada sisi lain, konstelasi geografi Indonesia menjadikan Indonesia sebagai negara kepulauan dan negara maritim, yang juga menjadikan perairan Indonesia sebagai wilayah strategis.

Guna memperkuat kekuatan militer Indonesia, Strategi Militer Indonesia dalam menghadapi Dunia Barat dengan membuat pasukan khusus yang mempunyai kemampuan khusus. Di samping itu guna membangun kekuatan pertahanan tangguh yang memiliki kemampuan penangkalan sebagai negara kepulauan dan negara maritim dalam menjaga kedaulatan dan keutuhan wilayah NKRI, serta keselamatan segenap bangsa Indonesia. Berikut ini beberapa pasukan khusus yang dimiliki Indonesia: (a) Kopassus. Komando pasukan khusus atau Kopassus

merupakan pasukan khusus yang menjadikan militer Indonesia disegani oleh negara barat. Pasukan khusus ini mempunyai kemampuan di atas rata-rata dibandingkan dengan prajurit biasa. Dengan kemampuan ini militer Indonesia mempunyai amunisi strategi perang yang sangat mumpuni. Apalagi Kopassus berkali-kali membuat dunia barat tercengang dengan semua prestasi yang ditorehkannya.

(b) Denjaka. Di laut Indonesia juga mempunyai strategi militer yang kuat berkat adanya Denjaka. Denjaka merupakan prajurit khusus Angkatan Laut yang mempunyai kemampuan

https://www.garudamiliter.net/8-alutsista-kopassus/




bertahan dan berperang yang tangguh. Prajurit denjaka ini sudah terlatih dan terbiasa untuk melakukan kegiatan ekstrem. Keberadaan Denjaka ini sangat memperkuat militer Indonesia dan membuat Indonesia disegani oleh dunia barat.

(c) Paskhas. Strategi perang Indonesia dalam hal kualitas prajurit tidak hanya pada Angkatan Darat dan Angkatan Lautnya saja. Angkatan Udara Indonesia juga mempunyai prajurit tangguh yang bisa diandalkan di udara, yaitu PAKHAS. Pasukan khusus angkatan udara ini mempunyai kemampuan bertempur di udara dengan menggunakan senjata canggih. Selain itu, Paskhas juga mampu bertahan di darat ataupun laut.

(2) Peralatan Tempur Militer Indonesia

Selain terus meningkatkan kualitas prajurit, TNI juga membuat strategi militer dengan memperbanyak persenjataan canggih yang kuat. Tahun ini, TNI berencana untuk memperbanyak persenjataannya dengan memesan berbagai alat tempur dari Rusia dan Amerika Serikat. Selain itu, produksi alat tempur dan senjata dalam negeri Indonesia juga ditingkatkan untuk memperkuat pertahanan Indonesia. Berikut ini beberapa alat tempur dan senjata baru dan super canggih milik Indonesia: (a) Sukhoi 35. Jet tempur yang baru ini dibeli oleh Indonesia

dari Rusia ini menjadi jet tempur canggih Indonesia. Pembelian jet tempur ini untuk melengkapi strategi militer Indonesia dalam mempertahankan perbatasan melalui udara. Selain Sukhoi 35, Indonesia juga sudah mempunyai beberapa pesawat tempur Sukhoi lainnya. Dengan jet tempur Sukhoi 35, militer Indonesia semakin disegani oleh dunia barat.

(b) AIM 94. Yang membuat strategi militer Indonesia kuat salah satunya yaitu kepemilikan AIM 94 yang merupakan rudal canggih yang mampu menghancurkan. Rudal milik Indonesia ini mempunyai kemampuan yang tidak bisa diremehkan. Jarak jangkau rudal ini hampir 10 km dengan kekuatan yang sangat luar biasa. Indonesia tidak hanya mempunyai satu rudal AIM 94 saja, tapi mempunyai beberapa rudal ini. Hal




inilah yang membuat barat sedikit takut terhadap strategi militer Indonesia.

(c) Senapan SPR2. Senapan SPR2 termasuk salah satu senapan laras panjang Senjata Buatan Indonesia yang mendunia. Pihak militer Indonesia memperbanyak persenjataan jenis senapan ini untuk memperkuat pertahanan Indonesia. Tidak hanya itu, strategi Indonesia dengan memperbanyak senjata ini membuat barat semakin segan terhadap kekuatan militer yang dimiliki oleh Indonesia.

(d) QW3. Kepemilikan senjata dan prajurit yang kuat dan tangguh membuat strategi militer Indonesia disegani banyak dunia barat. Oleh karena itu, militer Indonesia dikenal sebagai salah satu militer kuat di Asia Tenggara bahkan di dunia. Jika strategi persenjataan dan kesiapan prajurit semakin diperkuat, dalam waktu kurang dari lima tahun ke depan Indonesia akan menjadi salah satu negara yang terkuat di wilayah Asia.

1.1.2 Case Business Strategy 1.1.2.1 Strategi Apple Versus Samsung

Kasus strategi Apple dalam menghadapi Samsung banyak ditemukan media, seperti Apple yang menerapkan strategi fokus pada smartphone dengan layar yang lebih besar dan harga yang tak terlalu mahal untuk menarik minat pembeli. Pengguna menginginkan fitur atau hal yang tak dimiliki oleh Apple. Sementara itu juga disebutkan Apple menggencarkan pemasaran melalui operator telekomunikasi di beberapa negara.

Apple menilai kerja sama dengan beberapa operator telekomunikasi bisa mendatangkan beberapa keuntungan. Seperti meraup pangsa pasar yang tinggi serta mengondisikan pemasaran di negara yang memiliki peraturan menyulitkan. Mengutip laporan Ubergizmo, bahwa Apple juga fokus pada persaingan dengan kompetitor seperti Samsung di sisi perangkat, dan Google Android di sisi software. Apple menilai, para pesaingnya sudah melakukan inovasi dan meningkatkan kualitas perangkatnya secara drastis. Tak hanya pada perangkat, tapi juga berbagai piranti untuk mendukung ekosistem. Di lain hal,

https://www.garudamiliter.net/senjata-buatan-indonesia/




Apple juga menilai kompetitor melakukan promosi gencar dengan membuat iklan, bekerja sama dengan operator atau mitra lain untuk menarik minat pembeli.

1.1.2.2 Strategi PT Toyota Astra Motor Versus Pesaing

Kasus strategi PT Toyota Astra Motor dalam menghadapi ketatnya pesaing pasar mobil di Indonesia1 menerapkan inisiatif untuk memperkuat penjualan dan jaringan distribusinya di pasar dalam negeri. Langkah perusahaan joint venture ini didukung oleh kedua share holder TAM yakin PT Astra International, Tbk. (AI) dan Toyota Motor Corporation (TMC). TAM berharap dengan inisiatif ini akan lebih meningkatkan efisiensi dan efektifitas proses penjualan, kemampuan distribusi, dan diharapkan untuk terus berkembang melebihi ekspektasi dan harapan konsumen. Ke depan TAM akan lebih ‘perkasa’ dalam menangani distribusi. Jika selama ini distribusi mobil Toyota kepada konsumen dilakukan dari TAM ke Main Dealer, kemudian dari Main Dealer ke cabang, maka sekarang, TAM akan menangani seluruh proses distribusi. Toyota akan mengawasi stok masing-masing dealer, sehingga nanti tidak akan ada lagi dealer yang kelebihan stok atau kekurangan stok. Proses inden pun akan diusahakan tidak jauh beda antar satu Dealer dan Dealer lainnya. “Inisiatif yang dilakukan oleh TAM akan meliputi peningkatan pada bidang operasional logistik melalui manajemen terpusat, dan manajemen logistic stock dan inventory yang memanfaatkan sistem Teknologi Informasi (IT) yang terintegrasi, dan penyelarasan jaringan Dealer. Beberapa fungsi dalam pemasaran produk, layanan purna jual, dan operasional logistik yang saat ini dilakukan oleh Dealer akan diintegrasikan ke TAM.

Dalam rangka mempertahankan Market Leader dan mengantisipasi persaingan ketat maka PT Toyota Astra Motor telah memutuskan untuk mempercepat perkuatan jaringan sales dan distribusi mulai semester kedua tahun ini. Maksud upaya ini

1 (https://oto.detik. com/mobil/2932147/ini-strategi-toyota-hadapi-

ketatnya-persai-ngan-pasar-mobil-di-indonesia)




untuk menyesuaikan upaya antara TAM dan Dealer, agar TAM dapat memperkuat dukungan pada dealer, dan dealer dapat fokus dalam memberikan pelayanan pada daerah masing-masing. Dengan demikian setiap dealer akan fokus mendengarkan suara konsumen dan mendekatkan diri kepada mereka. Walhasil, Dealer bisa memberikan layanan yang sesuai dengan konsumen,” paparnya.

Penerapan strategi ini sejak tahun 2015 yang secara bertahap, PT Toyota Astra Motor memperkuat peran distributor dan dealer. Sebagai distributor, TAM akan meningkatkan kapasitas dukungan pemasarannya. Sementara dealer akan fokus pada penyediaan layanan terbaik kepada pelanggan mereka. Toyota berharap dengan inisiatif ini 275 outlet penjualan Toyota akan memberikan pelayanan nomor satu kepada pelanggan dan menjadi “Best in Town Outlets”. “TAM akan terus berusaha untuk memberikan produk kendaraan dan layanan terbaik kepada pelanggan, melebihi ekspektasi dan harapan mereka, dan selanjutnya memberikan kontribusi kepada masyarakat dan bangsa Indonesia.

Meski terkesan TAM akan lebih berkuasa dari dealer karena proses distribusi dan logistik kini ditangani TAM, PT Toyota Astra Motor menegaskan tidak ada perubahan signifikan antara hubungan TAM dan main dealer. Hanya beberapa fungsi yang ditangani banyak dealer sekarang ditangani oleh PT Toyota Astra Motor, misalnya logistik, purna jual, marketing produk atau mengembangkan brand-nya seperti apa, jadi lebih jelas peranan antara dealer dan TAM.

Wakil Presiden TAM yang juga CEO Auto2000 (Suparno Djasmin) menuturkan dengan inisiatif yang baru dari TAM ini, maka akan mengutamakan struktur yang efisien dan efektif dan pelayanan yang lebih baik pada konsumen. Fungsi dari dealer lebih kepada penjualan dan pelayanan, menjadi yang terbaik di kota atau daerah masing-masing, sementara TAM akan support kepada dealer sehingga dealer akan lebih baik dalam melayani konsumen.

Dari berbagai kasus yang telah diuraikan memberikan gambaran gejala yang mengarah pada suatu masalah, yaitu:




1. Konsep strategi yang diterapkan organisasi (baik organisasi militer maupun organisasi bisnis/perusahaan), terdapat kemiripan.

2. Dalam implementasi strategi bisnis, khususnya pada perusahaan terbagi di beberapa level, seperti: Strategi Level Bisnis Unit, Strategi Level Corporate, dan strategi Level Fungsi.

1.2 Strategy of Business Unit Level

Penggunaan pengetahuan strategi paling berharga adalah untuk para manajer yang menjalankan bisnis dengan batas-batas yang jelas. Jika ditemukan kesalahan seseorang di antaranya, strategi dapat: 1. Membantu manajer menetapkan bagian-bagian berbeda dari

tempat bisnisnya; 2. Melakukan hal-hal yang berbeda agar sukses; 3. Menunjukkan secara rinci di mana manajer dapat

memperoleh laba paling besar dan uang tunai; 4. Memahami perspektif pelanggan dan mengapa mereka

membeli dari perusahaan atau dari pesaing; 5. Memberi petunjuk di mana perusahaan sebaiknya

memusatkan sebagian besar usaha dan penggunaan uang; 6. Menghitung sejauh mana kemungkinan peluang perbaikan

laba, dari mengubah bauran produk/pelanggan, harga, dan/atau menurunkan biaya;

7. Membantu Anda memahami mengapa Anda sukses atau tidak sukses pada bidang dan inisiatif tertentu;

8. Menunjukkan kalau ada keterampilan yang kurang mengenali bisnis atau lini produk yang sebaiknya tidak dilanjutkan atau dijual;

9. Menunjukkan pelanggan mana yang sebaiknya paling dipelihara dan cara membina loyalitas mereka;

10. Mengenali apakah tepat untuk melakukan akuisisi, bila demikian, seperti apa;

11. Menunjukkan pentingnya dan cara paling tepat untuk memperluas usaha secara internasional;




12. Mengembangkan budaya perusahaan dan kompetensi, sehingga perusahaan dapat lebih sukses daripada pesaing dalam memenuhi keperluan pelanggan yang paling Penting;

13. Memperbaiki kinerja unit bisnisnya dengan pengendalian keuangan ketat berdasarkan pada metodologi konsisten yang diterapkan di seluruh perusahaan.

1.3 Strategy of Corporate Level

Bagi perusahaan multibisnis, konsep mengenai strategi dapat juga digunakan untuk membangun keunggulan korporasi yang meliputi dan di atas keunggulan bersaing yang disusun oleh setiap strategi unit bisnis. Akan tetapi, ini adalah aspirasi ambisius dan jarang dapat dicapai. Penggunaan strategi yang lebih realistis adalah menghindari situasi umum di mana Pusat secara kurang hati-hati menghancurkan nilai lewat strategi korporasi yang tidak tepat.

Keadaan ini kemungkinan besar terjadi karena sejak tahun 1960, di Dunia Barat konsep Strategi Korporasi lebih banyak merugikan daripada menguntungkan. Mereka mendorong Pusat dari organisasi besar melakukan lebih banyak daripada yang akan diusahakan tanpa dorongan tadi. Sebagian besar, walaupun tidak semua, Pusat korporasi akhirnya menghancurkan lebih banyak nilai daripada yang diciptakannya.

Strategi Pusat Korporasi adalah kotak alat berbahaya yang perlu ditangani dengan amat hati-hati, seperti yang ditekankan di Bagian Dua dari Pedoman ini. Jika digunakan secara tepat, Strategi Pusat Korporasi dapat memberikan sejumlah manfaat, walaupun disadari ini memerlukan pendekatan yang konsisten dan selektif. Konsekuensinya, kita harus bekerja keras mencari manfaat yang paling penting, dan menyesuaikannya dengan Strategi Pusat Korporasi.

Manfaat potensial dari Strategi Pusat Korporasi (banyak di antaranya tidak dapat diperoleh bersama-sama) termasuk:

1. Mengidentifikasi penangkal jangka pendek dan jangka panjang untuk perusahaan yang mengalami krisis keuangan;

2. Menunjukkan kapan sebuah perusahaan berada di persimpangan jalan, dan jalan mana yang harus diambil;




3. Menemukan bisnis yang tepat untuk diakuisisi yang akan meningkatkan kekayaan para pemegang saham;

4. Menyediakan sistem untuk akuisisi terpadu yang sukses dan memperbaiki kinerja;

5. Menonjolkan bisnis mana yang mempunyai nilai paling besar, mana yang seharusnya dikembangkan dan mendapat tambahan investasi, dan mana yang sebaiknya dijual atau ditutup.

Bila digunakan secara tidak tepat, Strategi Pusat Korporasi dapat menghapus sejumlah besar nilai, bahkan menyebabkan perusahaan kehilangan sifat kemandiriannya atau bangkrut. Kekurangan paling umum dari Strategi Pusat Korporasi dapat termasuk: 1. Menghancurkan motivasi dan rasa tanggung jawab pribadi

untuk sukses yang dirasakan oleh manajer unit bisnis; 2. Menambah biaya kerumitan perusahaan, dan menciptakan

birokrat kacau balau yang membatasi dan memperlambat tanggapan kepada pelanggan;

3. Mengambil uang dari bisnis inti yang sukses untuk mendanai diversifikasi yang tidak bijaksana;

4. Memerlukan biaya yang tinggi untuk membeli bisnis yang baik;

5. Memerlukan biaya yang tidak masuk akal untuk bisnis yang kurang baik (buruk);

6. Mengikis nilai, karena memilih bisnis yang keliru untuk investasi;

7. Mendorong jenis investasi yang salah; 8. Membatasi dana untuk investasi dengan membayar terlalu

besar kepada pemegang saham atau mengakumulasikan uang dengan mematok persyaratan pengembalian atas investasi harus tinggi;

9. Mengambil risiko terlalu besar atau terlalu kecil.

Sia-sia jika seseorang dalam suatu organisasi yang telah menyusun rencana, membuat rekomendasi, dan memonitor implementasi strategi yang diterapkan, namun tidak memberikan hasil yang optimal. Strategi baru harus disesuaikan dengan hubungan kehidupan nyata antara orang (karyawan, pelanggan,




pemasok, dan seterusnya), berangsur-angsur disosialisasikan dan diimplementasikan dan terus diimplementasikan ulang ketika keadaan berubah dan “valid-reliabel”nya dari asumsi yang mendasari suatu hipotesis serta telah diuji, dibuktikan dapat diterima, atau dibuktikan keliru sehingga tidak dapat diterima. Hal ini hanya mungkin berfungsi bila orang yang mengejar strategi baru (karena kecanggihannya) bukan hanya memahami dan meyakininya, tetapi juga mempunyai wewenang dan yakin di dalam pengembangan dan/atau membuang bagian-bagiannya ketika roda kehidupan komersial mengalami perubahan.

Fakta menyedihkan adalah bahwa pengembangan strategi jarang dilakukan oleh orang yang tepat. Buku ini merupakan usaha untuk meluruskannya. Strategi Unit Bisnis seharusnya dikembangkan oleh manajer operasional di setiap Unit Bisnis Strategis (Strategic of Business Unit/SBU). Strategi Pusat Korporasi seharusnya disusun oleh pemimpin, presiden direktur, dan beberapa rekan dekat, tetapi harus dipengaruhi, diperiksa, dan disetujui oleh manajer unit bisnis terbaik dari semua bagian. Penyelesaian terbaik kedua yang sering berhasil, adalah perusahaan mempunyai hubungan jangka panjang dengan konsultan strategi. Konsultan perusahaan mengembangkan strategi baru dan secara aktif terlibat dalam implementasinya, berangsur-angsur mengurangi perannya (kadang-kadang, amat berharap) ketika manajer operasional semakin lama merasa semakin percaya pada keterampilan diri mengendalikan strategi dan kemampuan menyesuaikannya.

Metode ini amat mahal, tetapi alasan itu dapat dibenarkan oleh konsultan karena laba yang akan diraih pada umumnya beberapa kali lipat, akan mempengaruhi kompensasi yang akan mereka terima (biasanya laba tahunan meningkat 5-20 kali kompensasi total). Apa yang tidak dikatakan oleh konsultan adalah bahwa semua manfaat ini, dan lebih banyak lagi sering dapat diraih bila manajer operasional mampu mengembangkan strategi sendiri. Hampir semua orang menganggap hal ini mustahil. Namun dapat kita uji dengan merumuskan kembali dengan makna:




1. Strategi merupakan serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berbeda dibandingkan dengan pesaing untuk memberikan nilai tambah pada pelanggan;

2. Tetapkan sasaran strategi (SS) dengan makna suatu pernyataan yang ringkas dan padat, serta yang dapat menjelaskan apa yang harus dengan sebaik-baiknya yang dilakukan oleh organisasi, dalam rangka eksekusi strategi. Jumlah SS ideal ditingkat Lembaga tidak lebih dari 20, sedangkan ditingkat Divisi tidak lebih dari 12.

3. Petakan Strategi, sebagai suatu paparan mengenai keterkaitan antar sejumlah Sasaran Strategis, dalam bentuk hubungan sebab-akibat yang menjelaskan "perjalanan" strategi Organisasi. Hal tersebut di atas cukup beralasan, mengingat Kegagalan

Strategi, dapat muncul karena 4 (empat) hambatan mengeksekusi strategi, yaitu:

1. Hambatan pada Visi Kurangnya sosialisasi dari Visi yang telah dibangun (pada umumnya hanya 5% dari total jumlah karyawan yang tahu dan memahami visi organisasi)

2. Hambatan pada Pelaku; Kurangnya mengaitkan Strategi dengan insentif yang bisa diterima karyawan (hasil riset menunjukkan bahwa hanya 25% dari insentif yang telah dikaitkan dengan strategi)

3. Hambatan pada Manajemen; Kurangnya waktu pembahasan strategi organisasi oleh pihak manajemen (hasil studi membuktikan bahwa 85% dari pihak manajemen menghabiskan waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk membahas strategi)

4. Hambatan pada Sumber Daya Kurangnya modal (hasil studi menunjukkan bahwa 60% dari organisasi tidak mengaitkan anggaran dengan strategi) Berdasarkan hasil penelitian Robert S. Kaplan & David P.

Norton (1996); Hanya 10% dari perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat yang dapat mengeksekusi strategi dengan baik." Terkait dengan hal tersebut, Kaplan dan Norton dalam rekomendasinya menawarkan Balanced Scorecard (BSC) sebagai salah satu metode perencanaan strategi (strategic planning),




karena dibandingkan dengan metode-metode lain, Balanced Scorecard memiliki kelebihan-kelebihan berikut ini: 1. BSC dapat berfungsi sebagai alat untuk mengkomunikasikan

strategi di antara para stakeholders dari sebuah organisasi, yaitu pihak manajemen, karyawan, para pemegang saham, pelanggan dan komunitas lingkungan;

2. BSC memungkinkan organisasi untuk memetakan semua faktor utama yang ada dalam organisasi tersebut, baik yang berbentuk benda fisik maupun berupa benda non-fisik (intangible asset);

3. BSC dapat mengaitkan strategi dengan kinerja organisasi (performance);

4. BSC memiliki konsep sebab-akibat; 5. BSC dapat membantu proses penyusunan anggaran.

1.4 Strategi Pertahanan Nasional

Penerapan Pertahanan Nasional adalah upaya untuk menjaga

dan melindungi kedaulatan negara, keutuhan wilayah dan

keselamatan segenap rakyat semesta. Pertahanan nasional bagi

bangsa Indonesia disusun dalam suatu sistem pertahanan

semesta, tidak agresif dan tidak ekspansif dalam rangka

melindungi kepentingan nasional. Solusi yang terkait dan

mempengaruhi pertahanan nasional, dilakukan dengan

mengedepankan diplomasi yang diperkuat oleh kekuatan militer

yang modern dengan menyikapi setiap fenomena. Indonesia

secara aktif mendorong kemitraan global, mengedepankan

semangat kebersamaan, dan mewujudkan keseimbangan yang

dinamis, yaitu kondisi yang mengindikasikan tidak adanya

kekuatan negara yang dominan di suatu kawasan. Hal tersebut

dilakukan atas dasar keyakinan sebagai peluang bagi

peningkatan kerja sama dan kemitraan dalam membangun

kekuatan pertahanan untuk kemajuan suatu Negara (Dephan,

2015).

Pembangunan kekuatan pertahanan tidak ditujukan

sebagai bentuk perlombaan senjata, melainkan upaya




pencapaian standar profesionalisme angkatan bersenjata,

dengan mendasarkan pada visi, misi, nawacita, dan kebijakan

Poros Maritim Dunia (PMD). Dalam hal mewujudkan kebijakan

PMD, Pemerintah telah berupaya membangun kekuatan

pertahanan maritim yang didukung teknologi satelit dan

sistem drone. Pembangunan pertahanan negara

diselenggarakan dengan tetap berorientasi pada keterpaduan

pertahanan Negara, yaitu pertahanan militer dan pertahanan

nonmiliter (khususnya ekonomi) dalam rangka menghadapi

ancaman, baik ancaman militer, nonmiliter, maupun

ancaman lainnya.

Pertahanan Nasional dalam menghadapi ancaman militer,

menempatkan Tentara Nasional Indonesia (TNI) sebagai

Komponen Utama (Komput) yang diperkuat oleh Komponen

Cadangan (Komcad) dan Komponen Pendukung (Komduk).

Dalam menghadapi ancaman nonmiliter, menempatkan

Kementerian/ Lembaga (K/L) di luar bidang pertahanan

sebagai Unsur Utama dibantu Unsur lain kekuatan Bangsa,

dalam hal ini kekuatan ekonomi. Dalam menghadapi

ancaman lainnya, Indonesia menerapkan pola pertahanan

militer, didukung dengan kekuatan pertahanan nonmiliter

(ekonomi) yang diformasikan ke dalam Komponen

Pendukung sesuai hakikat dan eskalasi yang timbul.

Secara bertahap Indonesia telah meningkatkan kapabilitas

pertahanan Nasional yang memiliki daya tangkal melalui

pembangunan postur. Hal ini disesuaikan dengan kebijakan

Pertahanan Nasional yang selaras dengan Pembangunan

Nasional, termasuk pembangunan kawasan perbatasan dan

pulau-pulau kecil terluar/terdepan untuk mewujudkan postur

pertahanan nasional yang handal.




1.5 Perspektif Militer (Military Perspective)

Dalam konteks Militer, dewasa ini kemampuan industri

pertahanan Indonesia perlu ditingkatkan dan didukung secara

berkesinambungan. Industri ini pada dasarnya harus merupakan

bagian besar dari security sector reform, artinya tidak boleh

berdiri sendiri tetapi merupakan suatu bagian besar dari civilian

supremacy. Bisnis militer dengan segala macam fenomenanya

merupakan suatu rangkaian besar dari pengembangan industri

pertahanan di Republik Indonesia yang tidak terpisah satu sama

lainnya.

Terkait dengan hal tersebut, 3 (tiga) hal penting yang harus

jadi perhatian, yaitu: (1) Lingkungan strategis Indonesia dan

negara-negara tetangga di kawasan Asia Pasifik. Perkembangan

pertahanan mereka sudah sangat kuat. Misalnya: Australia,

Singapura dan Malaysia sudah memiliki Alat Utama Sistem

Senjata (Alutsista) yang sangat kuat, yaitu F35, pesawat terbaru dari

Amerika Serikat (AS). Hal ini perlu diantisipasi karena merupakan

problematik yang besar; (2) Kita (Indonesia) perlu mengurangi

ketergantungan terhadap luar negeri mengenai Alutsista; dan (3)

Kita perlu mendukung industri pertahanan sendiri yang sekarang

kelihatannya sudah mulai agak mati suri (Hadi, 2015).

Industri pertahanan Indonesia (darat, laut dan udara)

mempunyai kemampuan untuk melaksanakan produk-produk

sesuai dengan matranya masing-masing, malah diantara

produknya telah mampu bersaing dan mendapat segmen di pasar

global. Namun kemampuan ini belum dapat dipertahankan dari

faktor gangguan, yang mengakibatkan tidak diperpanjangnya

kontrak.

Contoh ini dilihat dari industri pesawat udara yang terputus,

bukan diakibatkan konsumen tetapi gangguan datang dari

internal perusahaan, seperti kasus yang terjadi pada PT.

Dirgantara Indonesia (Persero), ketika terjadi pemutusan

hubungan kerja terhadap karyawan disebabkan hasil produk tidak




laku dijual pada awal millennium yang mengakibatkan runtuhnya

perusahaan.

Kondisi bisnis pertahanan di Indonesia dibandingkan dengan

3 negara lain menunjukkan kondisi yang fluktuatif atau

cenderung mengalami penurunan, khususnya pada tahun 2009-

2015. Kondisi eksisting menunjukkan bahwa sampai dengan saat

ini (2018), Indonesia memiliki 4 (empat) bisnis pertahanan, yaitu:

untuk matra darat ada PT Pindad, untuk matra laut ada PT.

Peralatan Angkatan Laut (PAL), matra udara ada PT. Dirgantara

Indonesia (DI), dan matra perlengkapan ada PT Dhahana.

PT Pindad baru saja mendapatkan order dari pemerintah

untuk membuat lima P2 APC, yaitu: pengangkut pasukan

bernama panser Anoa APC, namun PT. PAL dan PT. DI

tampaknya dalam kondisi yang tidak sebaik PT. Pindad. Kedua

perusahaan ini masih beroperasi tetapi kinerjanya tidak begitu

baik (Kemhan-RI, 2016).

Cetak biru Pertahanan Indonesia dibangun dengan beberapa

program yang mendukung tercapainya postur TNI yang kuat. Hal

tersebut, di rumuskan dalam indikator untuk membangun

Alutsista TNI. Indikator ini juga memuat tentang pemanfaatan

dan penggunaan segala kemampuan yang ada menjadi

komponen pertahanan apabila terjadi perang misalnya perahu

nelayan dapat segera dirubah menjadi kapal perang bila

diperlukan.

Secara historis Industri Pertahanan Indonesia berasal dari

hibah Tentara Nasional Indonesia (TNI) kepada Negara (dalam

hal ini Badan Usaha Milik Negara/BUMN). Semasa berada pada

TNI hasil produksi masih dimanfaatkan untuk mendukung

kebutuhan sendiri, tidak untuk dijual. Setiap Matra TNI Indonesia

mempunyai Industri/Pabrik yang dibangun untuk menjamin

terdukungnya kebutuhan dan perbaikan alat peralatan

persenjataan untuk mendukung kesiapan tempurnya. Matra TNI

AD mempunyai Perindustrian TNI AD yang disingkat PINDAD




belakangan menjadi PT Pindad, Matra TNI AL mempunyai PT PAL,

dan Matra TNI AU memiliki PT Dirgantara Indonesia (yang

awalnya PT Nurtanio), serta untuk memenuhi kebutuhan

perlengkapan ada PT Dhahana. Seluruh Industri/Pabrik tersebut

pada tahun 80-an telah di hibahkan kepada Pemerintah, dan

berada di bawah koordinasi Kementrian BUMN.

PT Pindad telah mengembangkan Medium Tank 23 ton,

disesuaikan dengan kondisi geografis Indonesia, sehingga

menjadi prototype dan terus dikembangkan. Sejauh ini tank

produksi PT Pindad dinilai lebih ringan, lincah dan murah karena

diproduksi anak bangsa (Kemhan-RI, 2012).

Kendala utama pengembangan dan pengadaan Alutsista

adalah kondisi industri pertahanan itu sendiri dan

kemampuan/keterbatasan mekanisme pembiayaan yang tersedia

untuk mendanai produksi. Walau secara faktual terdapat

beberapa Industri pertahanan yang mempunyai potensi dan

kapasitas untuk menghasilkan Alutsista yang dibutuhkan dalam

rangka mendukung pertahanan dan keamanan Negara.

Alutsista Indonesia, pasca embargo Amerika ke Indonesia

pada awal tahun dua ribuan, telah berdampak terbatasnya suku

cadang untuk pemeliharaan peralatan. Implikasinya banyak

Alutsista di Matra (TNI) tidak dapat berfungsi secara optimal,

kanibalisasi terpaksa dilakukan, bahkan sebagian tidak dapat

dioperasikan.

Seharusnya hal tersebut dapat menjadi suatu momentum dan

pola pikir bagi bangsa, bahwa Alutsista merupakan hal yang

private sifatnya. Sehingga kita harus membangun dan memenuhi

kebutuhannya, karena selain syarat dengan fungsi teknologi, di

dalamnya kentara juga fungsi politik yang sangat kental, dengan

demikian pentingnya sistem inovasi dan security dalam bidang

pertahanan mutlak dibangun.

Produk industri pertahanan, terutama Alat Utama Sistem

Senjata (Alutsista) secara berkesinambungan, disamping




mendukung kebutuhan pokok Industri Pertahanan Keamanan

Republik Indonesia tetapi juga diperlukan oleh Institusi/lembaga

negara lainnya untuk mendukung pelaksanaan tugas pokok

institusi masing-masing. Pengguna produk Industri Pertahanan

Selain TNI/Polri, juga Institusi lainnya, seperti Kementerian

Dalam Negeri dengan Pemerintah Daerah (OTDA) dan lain-

lainnya. Pelaksanaan akuisi dari alutsista ini dilaksanakan

mengikuti prosedur pengadaan barang/alat dengan persyaratan

pengadaan barang/alat Private Goods yang berstatus

confidential.

Sinergisitas potensi yang dimiliki akan menjadikan Indonesia

sebagai sebuah negara yang memiliki sistem pertahanan dan

keamanan yang berbeda dengan negara lain. Kemampuan

memproduksi Alutsista akan memberikan pengalaman/skill

kepada produsen, disertai dengan komitmen kinerja para stake

holder akan menghasilkan produk yang handal sesuai dengan

postur Astragatra (Hasibuan, 2009).

Dengan tersedianya produk industri pertahanan, TNI/Polri

sebagai pengguna utama, disamping departemen-departemen

lainnya akan lebih percaya diri, pembeli juga memiliki keuntungan

antara lain dapat membeli lebih banyak, karena produk domestik

lebih murah, ergonomis, logistik lebih terjamin dan prajurit/

pengguna akan lebih professional, karena latihan dilaksanakan

sesuai jadwal. Sinergi ini menjadikan sistem kekuatan pertahanan

akan lebih tangguh.

Sistem Pertahanan Rakyat Semesta (Sishankamrata) sebagai

strategi pertahanan negara melahirkan program-program

pertahanan yang merupakan bagian dari konsepsi dasar

Pertahanan Negara. Saat ini Pengembangan kekuatan postur TNI

bisa di mulai dari ancaman globalisasi walau ancaman ini bukan

hanya bersifat militer, namun konstraksi globalisasi sangat

membutuhkan kekuatan militer sebagai penjaga kedaulatan




negara, sehingga perlunya memahami perimbangan kekuatan

militer.

1.6 Perspektif Bisnis (Business Perspective)

Perkembangan berbagai entitas bisnis secara dinamis, seiring

dengan perubahan lingkungan yang dramatis, memicu persaingan

yang semakin ketat. Perubahan selera konsumen, kemajuan

teknologi dan perubahan sosial ekonomi memunculkan berbagai

tantangan dan peluang dalam bisnis (Porter, 2006), termasuk di

dalamnya bisnis persenjataan (Semler, 2008).

Globalisasi memberikan tekanan pada sektor bisnis, termasuk

di dalamnya adalah perdagangan dan politik (Rusdin, 2002). Dalam

konsep Bisnis, beberapa aspek yang sangat diperhitungkan adalah

keuangan (financial) dan pesaing (competitor), aspek ini dapat

mengakibatkan decrease company capacity (Michael, Grappa, dan

Lia, 2008). Dalam globalisasi yang hypercompetitive, perusahaan

industri sejatinya dapat menghasilkan produk baru atau produk lama

yang diperbaharui dengan kualitas dan teknologi masa depan yang

di sukai dan di butuhkan pelanggan. Perusahaan juga menyadari

bahwa mengembangkan produk baru dalam era kompetitif

merupakan kunci untuk bertahan dan tumbuh (Kotler dan Keller,

2013).

Kecenderungan ekonomi g lobal yang diwarnai

ketidakpastian mensyaratkan kebijakan yang cepat, tepat dan

terukur guna merespon peluang dan tantangan termasuk dengan

diberlakukannya Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA). Percepatan

dibukanya MEA pada tahun 2015 telah membuka ruang persaingan

bebas antar negara ASEAN dalam berbagai bidang, termasuk human

capital; Pemberlakuan MEA memberikan harapan bagi kerjasama

ekonomi antar kawasan dalam skala yang lebih luas, melalui

integrasi bisnis regional, yang ditandai dengan terjadinya arus bebas

(free flow): barang, jasa, investasi, tenaga kerja. dan modal

perlunya peningkatan kinerja human capital berbasis kompetensi di

Indonesia guna meningkatkan daya saing bangsa (Rusdin, 2002).




Upaya yang dilakukan adalah melalui pemetaan peran masing-

masing lapisan masyarakat dari jajaran pemerintah, sektor publik,

sektor swasta, dan mobilisasi masyarakat secara umum.

Kesiapan Indonesia dalam menghadapi setidaknya 5 (lima)

bidang, meliputi arus bebas barang, jasa, tenaga terampil, modal,

dan investasi merupakan hal yang perlu diantisipasi secara

menyeluruh. Dalam hal ini pemerintah Indonesia telah

menyesuaikan target pertumbuhan bisnis guna meningkatkan

kinerja perekonomian Indonesia. Kondisi tersebut akan

mempengaruhi iklim usaha riil, terutama di sektor Usaha Mikro, Kecil

dan Menengah (UMKM) yang banyak menyerap tenaga kerja.

1.7 Fenomena Cyber War, Proxy War, dan Postmodernism

1.7.1 Fenomena Cyber War

Namun saat ini konsep keamanan nasional mengalami perluasan

makna, artinya usaha melindungi aset nasional, sekarang juga

terlibat dalam operasi sistem informasi dan pengetahuan berbasis

teknologi. Dengan demikian, bidang keamanan nasional juga

diperluas dari dunia nyata ke dunia maya, sehingga muncul sebuah

ancaman baru dalam sistem keamanan nasional yakni Cyber War

dan masing-masing negara bersaing untuk memenangkan Cyber

War.

Kekuatan untuk menghancurkan ancaman Cyber War telah

mencapai tahap langsung dan serius pada sistem ketahanan

nasional. Dengan kata lain Cyber Terrorism atau Cyber War tidak lagi

menjadi sebuah situasi yang terbatas pada dunia maya/virtual tetapi

menjadi ancaman nyata dan memiliki dampak langsung terhadap

keamanan nasional, sehingga teknologi informasi menjadi

kemampuan keamanan penting saat ini.

Karena itu, dari perspektif ini, buku ini akan membahas konsep

yang jelas mengenai Cyber War, sehingga situasi persiapan dari

masing-masing negara dapat dianalisis dan dibandingkan. Selain itu,

buku ini akan memberikan pemahaman dan pengetahuan yang lebih




luas mengenai Cyber War. Dengan demikian dapat diketahui dengan

jelas arah persiapan untuk mengelola krisis ketahanan nasional

secara efektif dan untuk melaksanakan Cyber War secara efisien dan

aktif.

1.7.2 Fenomena Proxy War Proxy war sering dimaknai sebagai perang ketika lawan kekuatan

menggunakan pihak ketiga sebagai pengganti bertempur satu sama

lain secara langsung. Sementara kekuasaan kadang-kadang

digunakan pemerintah sebagai proksi, aktor non-negara kekerasan,

dan tentara bayaran, pihak ketiga lainnya yang lebih sering

digunakan. Diharapkan bahwa kelompok-kelompok ini bisa

menyerang lawan tanpa menyebabkan perang skala penuh. Perang

Proksi juga telah berjuang bersama konflik skala penuh. Hal ini

hampir mustahil untuk memiliki perang proksi yang murni, sebagai

kelompok berjuang untuk bangsa tertentu biasanya memiliki

kepentingan mereka sendiri, yang dapat menyimpang dari orang-

orang dari patron mereka. Biasanya perang proksi berfungsi terbaik

selama perang dingin, karena mereka menjadi kebutuhan dalam

melakukan konflik bersenjata antara setidaknya dua pihak yang

berperang sambil terus perang dingin.

Tentara bayaran (mercenaries), juga populer dengan soldier of

fortune adalah tentara yang bertempur dan menyerang dalam

sebuah pertempuran demi uang, dan biasanya dengan sedikit

penghargaan terhadap ideologi, kebangsaan atau paham politik.

Munculnya tentara bayaran umumnya karena adanya konflik-konflik

terutama di negara dunia ketiga yang umumnya selalu berkutat

dalam masalah politik, kekuasaan, sumber dan kepentingan

ekonomi, serta masalah agama dan etnis, sehingga meminta

penguasa penguasa atau pihak pihak yang terlibat di dalamnya

meminta bantuan negara-negara lain terutama negara-negara maju.

Selain itu adanya kepentingan rahasia dari negara maju atau negara

adikuasa bahkan operasi-operasi intelijen sehingga dikenal dengan

istilah perang kotor.

https://id.wikipedia.org/wiki/Tentara_bayaran

https://id.wikipedia.org/wiki/Ideologi

https://id.wikipedia.org/wiki/Kebangsaan

https://id.wikipedia.org/wiki/Politik

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Negara_dunia_ketiga&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Perang_kotor




Umumnya yang menjadi tentara bayaran adalah mantan

anggota tentara atau anggota tentara yang telah habis masa

dinasnya atau tentara yang terpaksa dikeluarkan dari dinas militer

baik karena sanksi personel ataupun karena pengurangan personel

dalam tubuh angkatan bersenjata. Guna menghindari gejolak sosial,

khususnya di negara negara maju dibentuklah suatu badan usaha

yang bersifat swasta yang bergerak dalam jasa keamanan yang

dikenal dengan kontraktor militer swasta (Private Military

Contractors atau PMC) yang sebenarnya bergerak dalam jasa suplai,

pelatihan, pengamanan namun juga sering terlibat dalam konflik

bahkan aksi militer terutama atas permintaan pemakai jasa (dalam

hal ini lembaga pemerintah bahkan unsur pemberontak).

Biasanya personel yang terlibat merasa bahwa dirinya masih

dianggap layak untuk berdinas di dalam ketentaraan, juga memiliki

keahlian khusus dalam dunia ketentaraan. Misalnya mantan anggota

pasukan khusus yang umumnya disukai karena keterampilannya dan

kebiasaan berada dalam unit unit tempur kecil yang mandiri, atau

karena keinginan atau jiwa militer yang masih melekat dalam diri

para mantan anggota militer, atau karena bayaran yang diperoleh

bisa lebih tinggi daripada ketika masih berdinas dalam institusi

militer.

Aksi mereka kadang-kadang lebih nekad dibandingkan tentara

reguler bahkan anggota pasukan khusus, dengan perlengkapan

senjata seadanya mereka justru mampu menembus garis depan.

Karena keberadaan mereka yang tidak resmi atau ilegal, kerapkali

keberadaan mereka mengundang opini negatif bahkan kecaman dari

organisasi-organisasi hak asasi manusia. Kadangkala keberadaan

mereka justru terlibat dalam dunia kriminalitas seperti mafia, atau

triad yang umumnya terlibat antar negara seperti kasus mafia obat

bius atau narkotika, atau dalam pelanggaran HAM berat.

Keberadaan tentara bayaran ini, tidak pernah terlepas dari setiap

konflik maupun peperangan bahkan sejak peradaban ribuan tahun

silam. Tercatat dalam sejarah, Karthago misalnya, menempatkan

tentara-tentara bayaran dalam jajaran resmi militernya dalam

menghadapi ancaman hegemoni Romawi, tak terkecuali para firaun,

https://id.wikipedia.org/wiki/Angkatan_bersenjata

https://id.wikipedia.org/wiki/Kontraktor_militer_swasta

https://id.wikipedia.org/wiki/Hak_asasi_manusia

https://id.wikipedia.org/wiki/Mafia

https://id.wikipedia.org/wiki/Triad

https://id.wikipedia.org/wiki/Narkotika

https://id.wikipedia.org/wiki/HAM

https://id.wikipedia.org/wiki/Karthago

https://id.wikipedia.org/wiki/Romawi

https://id.wikipedia.org/wiki/Firaun




raja-raja, shogun memanfaatkan keberadaan mereka dalam perang.

Selain tentara bayaran, sering juga ditemukan para petualang politik

(avonturir) bahkan pejuang-pejuang bersenjata yang beroperasi

antar negara atau di setiap negara negara yang mengalami konflik

bersenjata.

Perbedaannya dengan tentara bayaran, para petualang politik

atau pejuang lintas negara biasanya terjun dalam konflik karena

kesamaan ideologi, aliran, semangat etnis atau agama, atau

mendapatkan kewarganegaraan asing (misalnya Legiun Asing

Perancis), melarikan diri dari masa lalu yang kelam, atau untuk

mencari petualangan. Dalam dunia kontemporer, yang termasuk

dalam kategori ini misalnya Che Guevara, Osama bin Laden, Ibnul

Khattab yang muncul dalam peperangan di Bosnia Herzegovina,

Kosovo dan Chechnya dan Shamil Basayev di Chechnya dan

Ingusethia.

1.7.3 Fenomena Postmodernism Postmodernism berarti, ‘setelah modernisme’. Gerakan ini

merupakan reaksi terhadap modernisme yang dipengaruhi oleh

kekecewaan yang ditimbulkan oleh Perang Dunia II.

Postmodernisme mengacu pada keadaan yang tidak memiliki hirarki

pusat, bersifat ambigu, dan beragam. Perkembangan dalam

masyarakat, ekonomi, dan budaya pada tahun 1960-an sangat

dipengaruhi oleh postmodernisme. Dengan kata lain, kondisi kita

saat ini sudah melampaui modernism dan telah memasuki

postmodernism.

Paham pasca modern ini dianut oleh individu atau kelompok atau

masyarakat tertentu, yang mulai bergerak pada abad akhir ke-20

dalam seni, arsitektur, dan kritik, yang melanjutkan modernism

(Reichl, 1989). Pascamodernisme atau Postmodernism ini

merupakan interpretasi skeptic terhadap budaya, sastra, seni,

filsafat, sejarah, ekonomi, arsitektur, fiksi, dan kritik sastra, sehingga

sering dikaitkan dengan dekontruksi dan pascastrukturisasi, karena

penggunaannya sebagai istilah mendapatkan popularitas yang

https://id.wikipedia.org/wiki/Shogun

https://id.wikipedia.org/wiki/Legiun_Asing_Perancis

https://id.wikipedia.org/wiki/Legiun_Asing_Perancis

https://id.wikipedia.org/wiki/Che_Guevara

https://id.wikipedia.org/wiki/Osama_bin_Laden

https://id.wikipedia.org/wiki/Samir_bin_Shalih

https://id.wikipedia.org/wiki/Samir_bin_Shalih

https://id.wikipedia.org/wiki/Bosnia_Herzegovina

https://id.wikipedia.org/wiki/Kosovo

https://id.wikipedia.org/wiki/Chechnya

https://id.wikipedia.org/wiki/Shamil_Basayev

https://id.wikipedia.org/wiki/Chechnya

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Ingusethia&action=edit&redlink=1




signifikan pada waktu yang sama dengan pascastrukturalisme, yaitu

dalam abad kedua puluh.

Postmodernism merupakan paham yang berkembang setelah

era modern dengan modernismenya. Pascamodernisme bukanlah

paham tunggal atau sebuah teori, namun justru memayungi

berbagai teori-teori yang bertebaran dan sulit dicari titik temu yang

tunggal.

Banyak tokoh yang memberikan arti terhadap Postmodernism

sebagai kelanjutan dari modernism. Namun kelanjutan itu menjadi

sangat beragam. Bagi Lyotard dan Geldner, postmodernism adalah

pemutusan secara total dari modernism. Namun bagi Derrida,

Foucault dan Baudrillard, Postmodernism adalah bentuk radikal dari

kemodernan yang akhirnya "mati sendiri" karena kesulitan

menyeragamkan berbagai teori. Pandangan Graffin terhadap

pemaknaan atas Postmodernism adalah koreksi beberapa aspek dari

modernisme.

Pandangan lainnya dari Giddens menganggap Postmodernism

sebagai bentuk modernism yang sudah sadar diri dan menjadi

bijak. Pandangan lainnya, yaitu Habermas dalam pandangannya

memberikan makna Postmodernism merupakan satu tahap dari

modernism yang belum selesai.

Sejatinya postmodernism merupakan reaksi dari modernism, jika

modernisme mengandalkan rasio manusia dan percaya pada

kebenaran yang bersifat absolut, dan mempunyai optimisme

terhadap masalah-masalah kehidupan manusia, maka

postmodernism tidak mementingkan pemikiran yang sistematis dan

logis. Selain itu, postmodernis juga menyatakan bahwa tidak ada

yang bersifat absolut, semuanya adalah relatif, sementara, subjektif

dan pribadi. Middleton & Walsh menggambarkan modernitas sebagai

upaya mendirikan menara Babel yang ingin mempersatukan umat

manusia (Kej, 2011).

Dengan demikian, kajian tentang Strategi Bersaing dalam

perspektif Militer dan Bisnis menarik untuk dikaji lebih jauh. Buku ini

menjadi penting dan perlu dibaca karena bukan saja akan

bermanfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan khususnya ilmu

bisnis pertahanan demi meningkatkan keberhasilan dan

https://id.wikipedia.org/wiki/Modernisme

https://id.wikipedia.org/wiki/Jean-Fran%C3%A7ois_Lyotard

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Geldner&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Jacques_Derrida

https://id.wikipedia.org/wiki/Michel_Foucault

https://id.wikipedia.org/wiki/Jean_Baudrillard

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=David_Graffin&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Anthony_Giddens

https://id.wikipedia.org/wiki/Jurgen_Habermas




keberlanjutan pembangunan bisnis industri Pertahanan pada masa

yang akan datang, dalam rangka mendukung Pertahanan Negara

Kesatuan Republik Indonesia (NKRI), tetapi juga akan bermanfaat

bagi praktisi ekonomi dan TNI-POLRI dalam menambah wawasan

praktis, khususnya dalam memahami strategi bersaing dalam

perspektif militer dan bisnis.

1.8 Kandungan Buku Pada bagian awal buku ini membahas fenomena, upaya yang

telah dilakukan, perspektif militer, dan perspektif Bisnis. Isu berkembang dengan adanya Cyber War, Proxi War, dan Psotmodernism sebagai ancaman baru, menjadikan kandungan dalam buku ini semakin menarik untuk dibaca lebih lanjut.

Pada bab I menyajikan Fenomena dan filosofi, meliputi: fenomena strategi, strategy of business unit level, strategy of corporate level, strategi pertahanan nasional, perspektif militer, perspektif bisnis, fenomena cyber war, proxy war, dan post modernism. Pada bab II akan menyajikan fenomena ancaman dalam negeri, meliputi: fenomena umum, fenomena keamanan dalam Negeri, Ancaman Militer, Ancaman Non Militer, Prediksi Ancaman Ke Depan. Pada Bab III menyajikan Konsep Dasar Strategi, meliputi: sejarah perkembangan strategi, makna strategi, dimensi strategi, pandangan para ahli, peranan pengelola strategi dalam organisasi, manfaat pengelolaan strategi yang bak, dan pergeseran dalam pengembangan pemikiran strategi. Pada Bab IV, akan menyajikan Inti Strategi Bersaing, meliputi: Makna Strategi Bersaing, Fungsi Strategi Bersaing, Asumsi yang mendasari pemilihan strategi bersaing, pendekatan dalam strategi bersaing, tahapan strategi, lingkungan entitas bisnis, dan level strategi

Pada Bab V, akan menyajikan Teknik Analisis Strategi Bersaing, meliputi: melakukan proses analisis, analisis memahami pelanggan, analisis sebagai komponen dalam siklus inteligen, analisis struktur industri, struktur industry dan kebutuhan pembeli, keseimbangan penawaran/permintaan, strategi berbasis generic, penerapan lebih dari satu strategi generik, strategi generic dan revolusi industry, strategi generic dan struktur organisasi, strategi generic dan proses perencanaan strategis. Pada Bab VI, akan menyajikan pemikiran strategic. Pada Bab VII akan menyajikan kebijakan strategik, meliputi: makna kebijakan strategis, grand strategy sebagai luaran




kebijakan, pola grand strategy Amerika Serikat, dan kebijakan strategi bersaing.

Pada Bab VIII mengkaji strategi bersaing dalam perspektif bisnis, meliputi: strategi bisnis, tingkat hirarki strategi, perencanaan strategi, penguasaan militer atas sipil, teori agensi, Teori Activities–Based Costing (ABC Theory), Kontrol Sipil (Civilian Control), Hubungan sipil-militer, Dampak Reformasi terhadap Hubungan Sipil-Militer, Pertahanan Nasional sebagai Upaya Partisipasi Sipil Mengelola Pertahanan, Nasionalisme sebagai Upaya Membangun Hubungan Sipil-Militer. Pada Bab IX menyajikan Strategi Bersaing dalam konteks militer, meliputi: strategi perang, strategi militer, strategi operasi, strategi perang, strategi perang Indonesia, strategi militer Indonesia, strategi pertahanan nasional. Pada Bab X akan menyajikan strategi militer versus strategi bisnis, meliputi: makna strategi bisnis militer versus bisnis, implementasi strategi militer dalam strategi bisnis, dan Pengelolaan keputusan. Pada Bab XI akan mengetengahkan strategi kepemimpinan biaya, meliputi: Rantai nilai dan analisis biaya, menetapkan Rantai nilai, bagi analisis biaya, sekilas analisis biaya, perilaku biaya, penentu biaya, biaya masukan yang dibeli, perilaku biaya segment, dinamika biaya, keunggulan biaya, menentukan biaya relative pesaing, mencapai keunggulan biaya, daya tahan keunggulan biaya, pelaksanaan dan penggolongan biaya.

Pada Bab XII akan menyajikan Strategi diferensiasi, meliputi: sumber diferensiasi, diferensiasi dan rantai nilai, penentu keunikan, biaya diferensiasi, nilai pembeli dan diferensiasi, nilai bagi pembeli, Rantai nilai dan nilai pembeli, menurunkan biaya pembeli, mengoptimalkan kinerja pembeli, persepsi pembeli tentang nilai, kriteria pembelian yang dipakai pembeli, mengidentifikasi kriteria pembelian, dan strategi diferensiasi itu sendiri. Pada Bab XIII akan menyajikan Strategi Fokus yang meliputi: strategi stabilitas, strategi ekspansi, strategi intensive, strategi kombinasi, dan strategi fokus biaya. Pada bab XIV menyajikan kajian tentang Strategi Cepat (Speed Strategy). Pada Bab XV, sebagai penutup menyajikan ringkasan fenomena dan filosofi, fenomena ancaman dalam negeri, konsep dasar strategi, inti strategi bersaing, Teknik Analisis, keputusan strategik, tingkatan strategik, hubungan sipil-militer, strategi bertahan dalam konteks ekonomi, dan penutup.




BAB II

FENOMENA ANCAMAN DALAM NEGERI

(PHENOMENON OF DOMESTIC THREAT)

2.1 Fenomena Umum (General

Phenomenon) Berakhirnya Perang Dingin menciptakan ketidakpastian di

Kawasan Asia Pasifik, yang sangat berkaitan dengan pola

hubungan antar negara serta peran dan intensitas mereka di masa

depan (Dephan, 2015). Isu keamanan regional masih diliputi oleh

konflik potensial, seperti klaim teritorial dan ketegangan militer

peninggalan era tersebut (Dephan, 2015). Konflik potensial

tersebut dalam derajat tertentu menimbulkan krisis yang

mengancam stabilitas keamanan kawasan dan Indonesia.

Meskipun secara geografis terjadi jauh dari wilayah Indonesia,

beberapa krisis di antaranya membawa dampak terhadap

Indonesia, baik langsung maupun tidak langsung. Generalisasi

fenomena keamanan kawasan yang menonjol adalah isu

terorisme, ancaman keamanan lintas negara, dan konflik

komunal. Sementara itu, dalam skala terbatas, di beberapa

negara masih terdapat konflik antarnegara yang berbasis pada

klaim teritorial.

Salah satu isu keamanan regional yang masih mengemuka

adalah konflik antar negara yang berkaitan dengan klaim teritorial.

Isu yang menonjol antara lain perselisihan wilayah Kashmir antara

India dan Pakistan, permasalahan di Semenanjung Korea, Konflik

antara Lebanon dan Israel, masalah perdamaian Israel dengan

Palestina, serta persoalan Cina-Taiwan. Di kawasan Asia

Tenggara dan sekitarnya, klaim tumpang tindih perbatasan di




kawasan Laut Cina Selatan tidak terlalu mengemuka pada saat

ini. Namun, klaim ini tetap menjadi potensi konflik yang dapat

melibatkan beberapa Negara (Dephan, 2015).

Selain potensi konflik antar negara, isu menonjol lain adalah

konflik dalam negeri yang berdimensi vertikal dan horizontal,

yang masih terjadi di beberapa negara di kawasan Asia Tenggara.

Ancaman keamanan lintas negara, seperti terorisme,

perompakan bersenjata, penangkapan ikan secara ilegal,

merupakan isu keamanan kawasan yang sedang mengemuka. Di

samping itu, terdapat pula konflik internal yang berbasis SARA,

separatisme, dan radikalisme yang anarkis di beberapa negara di

kawasan dan sekitarnya. Indonesia berada dalam kawasan yang

kondisinya relatif mengalami isu-isu keamanan seperti disebutkan

di atas. Indonesia tidak mungkin dapat hidup tenang dalam

kawasan yang mengalami konflik karena dapat terkena limbah

konflik, seperti gelombang pengungsian, peredaran senjata

gelap, dan pelintasan perbatasan secara ilegal.

Keamanan maritim adalah salah satu isu keamanan kawasan

yang menonjol yang mendapat perhatian di Abad 21.

Menonjolnya isu tersebut terkait dengan fungsi wilayah maritim

yang makin strategis dalam kepentingan negara-negara di dunia

yang mendorong upaya untuk meningkatkan pengamanannya.

Wilayah maritim masih menjadi urat nadi utama interaksi

ekonomi global sehingga keamanan maritim merupakan isu

krusial bagi banyak negara di dunia.

Di Kawasan Asia Tenggara, wilayah Selat Malaka tetap

menjadi fokus masyarakat internasional karena lalu-lintas

transportasi perdagangan dunia melalui perairan tersebut. Posisi

strategis Selat Malaka telah mendorong keinginan negara-negara

kekuatan utama untuk ikut berperan langsung dalam

pengamanan Selat Malaka. Bagi Indonesia pengamanan langsung

Selat Malaka merupakan hak kedaulatan bagi Malaysia,

Singapura, dan Indonesia. Namun demikian Indonesia mengakui




kepentingan pengguna lainnya dan berpartisipasi dalam

pengamanan tidak langsung dalam bentuk pembangunan

kapasitas seperti pendidikan, pelatihan maupun berbagai

informasi (Dephan, 2015).

Indonesia sebagai negara kepulauan yang berada di antara

Benua Asia dan Australia serta Samudra Hindia dan Pasifik, di satu

sisi mempunyai posisi strategis sekaligus tantangan besar dalam

mengamankannya. Sesuai dengan Konvensi PBB tentang Hukum

Laut (UNCLOS) 1982, Indonesia memiliki tiga ALKI (Alur Laut

Kepulauan Indonesia) dan beberapa check points yang strategis bagi

kepentingan global, seperti di Selat Sunda, Selat Lombok, dan Selat

Makassar. Pengamanan ALKI serta seluruh check points tersebut

merupakan agenda strategis bagi kepentingan nasional Indonesia

serta masyarakat internasional (Dephan, 2015).

2.2 Fenomena Keamanan Dalam Negeri

(Domestic Security Phenomenon) Indonesia sebagai negara kepulauan terbesar di dunia yang

didiami oleh lebih dari 300 suku bangsa membentuk kondisi yang

sangat majemuk. Kondisi yang heterogen tersebut berimplikasi pula

terhadap kategorisasi isu-isu keamanan sesuai dengan besarannya

untuk dikelompokkan dalam isu keamanan yang berskala nasional,

provincial atau local (BPS, 2017).

Karakteristik geografis Indonesia mengandung tantangan

yang multidimensi sehingga menuntut adanya strategi

pertahanan negara yang tepat untuk mengamankan wilayah

tersebut. Tugas untuk melindungi dan mengamankan Indonesia

dengan karakteristik negara kepulauan mengisyaratkan

tantangan yang kompleks dan berimplikasi pada tuntutan

pembangunan dan pengelolaan sistem pertahanan negara untuk

menghasilkan daya tangkal yang andal. Dalam bidang militer,

terdapat sejumlah fenomena yang menonjol, di antaranya adalah

fenomena perbatasan dan pulau-pulau kecil terluar, separatisme,




terorisme, radikalisme yang anarkis, konflik komunal, bencana

alam, dan kondisi politik pascareformasi.

Indonesia masih mempunyai sejumlah persoalan batas

wilayah, baik perbatasan darat maupun maritim yang hingga

kini belum selesai. Berbagai permasalahan tersebut

berhubungan langsung dengan kedaulatan negara yang harus

ditangani secara serius oleh pemerintah, antara lain melalui

pendayagunaan fungsi pertahanan, baik fungsi pertahanan

militer maupun nirmiliter secara terintegrasi demi mencapai

hasil yang maksimal. Dalam menangani masalah perbatasan

Indonesia akan tetap teguh mematuhi berbagai Hukum

Internasional yang berlaku.

Fenomena tentang pulau-pulau kecil terluar cukup beragam

dan kompleks, di antaranya menyangkut eksistensi, status

kepemilikan, konversi lingkungan, pengamanan dan

pengawasannya. Eksistensi pulau-pulau kecil terluar sangat

vital dalam penentuan batas wilayah Indonesia. Pulau-pulau

tersebut berfungsi sebagai titik pangkal penarikan batas

wilayah NKRI dan menjadi isu pertahanan yang serius dalam

konteks kedaulatan dan keutuhan wilayah.

Sementara itu, upaya untuk mewujudkan kehadiran secara

fisik dan pengelolaan pulau-pulau kecil terluar belum

maksimal. Di sisi lain kondisi pulau-pulau kecil terluar semakin

kritis karena banyak yang tidak berpenghuni dan kondisi

alamnya tidak layak untuk dihuni, antara lain tidak terdapat

kandungan daya air tawar serta ruang hidup yang tidak cukup.

Dalam bidang pengamanan pulau-pulau kecil terluar

berpotensi diperjualbelikan atau disewakan secara tidak sah

kepada pihak atau warga negara asing. Dari beberapa kasus

ditemukan beberapa pulau kecil yang dikelola oleh perorangan,

bahkan ada yang dikelola oleh pihak asing. Praktik-praktik

tersebut menjadi ancaman yang dikemudikan hari dapat




menyulitkan pemerintah dan bangsa Indonesia (Dephan,

2015).

Gerakan separatis masih menjadi isu keamanan dalam

negeri, baik dalam bentuk gerakan separatis politik maupun

gerakan separatis bersenjata. Masih terdapat pihak-pihak yang

berkeinginan untuk memisahkan diri dari NKRI dengan

mengeksploitasi kelemahan penyelenggaraan fungsi

pemerintahan.

Indonesia menempatkan separatisme sebagai ancaman yang

serius karena secara langsung mengancam keutuhan wilayah

NKRI dan mengancam keselamatan bangsa. Akar masalah

separatisme terletak pada distribusi hak-hak politik, ekonomi,

dan distribusi keadilan yang tidak merata, yang menyebabkan

kelompok tertentu merasa tidak nyaman untuk tinggal di

dalam naungan NKRI. Selama akar masalah tersebut tidak

dipecahkan, potensi separatisme akan selalu ada.

Bangsa Indonesia menyadari dan memiliki komitmen bahwa

berada dalam wadah NKRI merupakan putusan politik yang tepat

dan final. Sesuai dengan amanat undang-undang, pertahanan

negara berfungsi untuk menjamin keutuhan wilayah NKRI.

Namun, diakui usaha untuk mengatasi akar masalah separatisme

belum dapat diwujudkan secara penuh antara lain akibat belum

merata dan terpadunya pembangunan nasional.

2.2.1 Fenomena Ancaman Teroris

(The phenomenon of Terrorist Threat) Ancaman terorisme telah menjadi ancaman nyata di

Indonesia, sepanjang sejarah sejak 1980 hingga 2016,

dapat penulis uraikan, sebagai berikut:

Tahun 1980, peristiwa pembajakan pesawat Garuda

Indonesia Woyla dalam penerbangan dari Jakarta ke

Bangkok pada tahun 1980 https://store.tempo.co/foto/

https://store.tempo.co/foto/%20detail/P2402200300199/peristiwa-penyerangan-kosekta-8606-cicendo#.WDSBlcnjE1o




detail/P2402200300199/peristiwa-penyerangan-kosekta-8606-

cicendo#.WDSBlcnjE1o [Diakses: 04/10/2016].

Tahun 1981, Garuda Indonesia (Penerbangan 206), 28

Maret 1981. Sebuah penerbangan maskapai Garuda Indonesia

dari Palembang ke Medan pada Penerbangan dengan pesawat

DC-9 Woyla berangkat dari Jakarta pada pukul 8 pagi, transit di

Palembang, dan akan terbang ke Medan dengan perkiraan

sampai pada pukul 10.55. Dalam penerbangan, pesawat

tersebut dibajak oleh 5 orang teroris yang menyamar sebagai

penumpang. Mereka bersenjata senapan mesin dan granat, dan

mengaku sebagai anggota Komando Jihad; 1 kru pesawat tewas;

1 tentara komando tewas; 3 teroris tewas. Masih tahun 1981,

yang lebih populer disebut Peristiwa Cicendo, adalah peristiwa

yang terjadi di Cicendo, Bandung tanggal 11 Maret 1981.

Pada pukul 00.30 WIB, kantor Kosekta 65 Bandung diserbu

oleh 14 anggota Jamaah Imran. Sertu Suhendrik, Bhatatu Zul

Iskandar, Bharada Andi, dan komandan jaga Serka Suryana,

empat anggota POLRI yang sedang bertugas di kantor tersebut

terbunuh dalam peristiwa tersebut. Para penyerbu dari Jemaah

Imran tersebut datang dengan sebuah truk yang dipimpin

Salman Hafidz dengan tujuan membebaskan anggota Jamaah

Imran yang ditangkap polisi sektor tersebut. Dua senjata pistol

POLRI kaliber 38 dicuri dari kantor polisi tersebut dan kemudian

dipergunakan dalam peristiwa pembajakan Garuda Indonesia

Penerbangan 206 atau Peristiwa Woyla tanggal 28 Maret 1981,

peristiwa pembajakan pesawat pertama dalam sejarah maskapai

penerbangan Republik Indonesia dan terorisme bermotif jihad

pertama di Indonesia (http://news.okezone.com/read/

2009/10/15/343/265886/woyla-terorisme-pertama-di-

indonesia).

Tahun 1985, Bom Candi Borobudur 1985, 21 Januari

1985. Peristiwa terorisme ini adalah peristiwa terorisme bermotif

"jihad" kedua yang menimpa Indonesia. Bom Candi Borobudur



https://id.wikipedia.org/wiki/Garuda_Indonesia_Penerbangan_206

https://id.wikipedia.org/wiki/28_Maret


https://id.wikipedia.org/wiki/1981

https://id.wikipedia.org/wiki/Maskapai_penerbangan

https://id.wikipedia.org/wiki/Garuda_Indonesia

https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Palembang

https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Medan

https://id.wikipedia.org/wiki/DC-9

https://id.wikipedia.org/wiki/Jakarta

https://id.wikipedia.org/wiki/Pembajakan_pesawat

https://id.wikipedia.org/wiki/Senapan_mesin

https://id.wikipedia.org/wiki/Granat

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_Jihad

https://id.wikipedia.org/wiki/Cicendo

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandung



https://id.wikipedia.org/wiki/WIB

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Kosekta_65_Bandung&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Jamaah_Imran&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/POLRI

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Salman_Hafidz&action=edit&redlink=1



https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Polisi_sektor&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Pistol

https://id.wikipedia.org/wiki/POLRI

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Kaliber_38&action=edit&redlink=1



https://id.wikipedia.org/wiki/Woyla





https://id.wikipedia.org/wiki/Republik_Indonesia

https://id.wikipedia.org/wiki/Jihad

http://news.okezone.com/read/%202009/10/15/343/265886/woyla-terorisme-pertama-

http://news.okezone.com/read/%202009/10/15/343/265886/woyla-terorisme-pertama-

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Candi_Borobudur_1985

https://id.wikipedia.org/wiki/21_Januari





adalah peristiwa pengeboman peninggalan bersejarah Candi

Borobudur dari zaman Dinasti Syailendra yang terletak di

Borobudur, Magelang, Jawa Tengah pada hari Senin 21 Januari

1985. Peristiwa terorisme ini adalah peristiwa terorisme bermotif

"jihad" kedua yang menimpa Indonesia setelah pembajakan

pesawat Garuda DC 9 Woyla oleh anggota Komando Jihad pada

tahun 1981.

Beberapa ledakan yang cukup dahsyat menghancurkan

sembilan stupa pada candi peninggalan Dinasti Syailendra

tersebut. Otak peristiwa pengeboman ini disebut sebagai

"Ibrahim" alias Mohammad Jawad alias "Kresna" yang oleh

kepolisian penyidik peristiwa pengeboman ini disebut sebagai

dalang pengeboman. Walaupun begitu, sosok Mohamad Jawad,

otak peristiwa peledakan Candi Borobudur ini masih belum

ditemukan dan belum berhasil diringkus oleh kepolisian

Indonesia hingga saat ini. Tanggal kejadian peristiwa ini sering

dikutip secara salah kaprah oleh pengguna blog di dunia maya

sebagai tanggal 15 Januari dari sumber majalah TEMPO.

Peristiwa pengeboman Candi Borobudur ini berkaitan dengan

kasus ledakan bom di bus Pemudi Express jurusan Bali yang

meledak di Banyuwangi, Jawa Timur pada tanggal 16 Maret

1985. Terungkap dari pengakuan Abdulkadir setelah

penangkapannya, bahwa dia dan Husein menumpang bus

tersebut pada saat kejadian, dan meledaknya bus tersebut

adalah karena bom yang mereka bawa meledak secara tidak

sengaja karena terpicu oleh panasnya mesin kendaraan

tersebut. Menurut pengakuannya, mereka tidak paham bahwa

bom yang telah dimasukkan ke dalam lonjoran berbahan paralon

berdiameter sekitar 30 cm dan dimasukkan dalam tas itu bisa

meledak bila kepanasan. Bom tersebut mereka letakkan di atas

mesin, dan karena panas dan pemuaian, meledaklah bom

tersebut. Peristiwa pengeboman Candi Borobudur ini diduga pula

https://id.wikipedia.org/wiki/Candi_Borobudur

https://id.wikipedia.org/wiki/Candi_Borobudur

https://id.wikipedia.org/wiki/Dinasti_Syailendra

https://id.wikipedia.org/wiki/Borobudur,_Magelang

https://id.wikipedia.org/wiki/Magelang

https://id.wikipedia.org/wiki/Jawa_Tengah



https://id.wikipedia.org/wiki/Jihad

https://id.wikipedia.org/wiki/Peristiwa_Woyla

https://id.wikipedia.org/wiki/Peristiwa_Woyla

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_Jihad


https://id.wikipedia.org/wiki/Stupa

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Mohammad_Jawad&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Polri

https://id.wikipedia.org/wiki/Polri

https://id.wikipedia.org/wiki/Blog


https://id.wikipedia.org/wiki/TEMPO

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Bus_Pemudi_Express&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Bali

https://id.wikipedia.org/wiki/Banyuwangi

https://id.wikipedia.org/wiki/Jawa_Timur



https://id.wikipedia.org/wiki/Bom

https://id.wikipedia.org/wiki/Mesin_kendaraan

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Paralon&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Diameter

https://id.wikipedia.org/wiki/Cm

https://id.wikipedia.org/wiki/Tas

https://id.wikipedia.org/wiki/Panas

https://id.wikipedia.org/wiki/Pemuaian




berkaitan dengan peledakan Gereja Sasana Budaya Katolik

Magelang beberapa waktu setelahnya.

Tahun 2000, Bom Kedubes Filipina, 1 Agustus 2000. Bom

meledak dari sebuah mobil yang diparkir di depan rumah Duta

Besar Filipina, Menteng, Jakarta Pusat. 2 orang tewas dan 21

orang lainnya luka-luka, termasuk Duta Besar Filipina Leonides

T Caday. Bom Kedubes Malaysia, 27 Agustus 2000. Granat

meledak di kompleks Kedutaan Besar Malaysia di Kuningan,

Jakarta. Tidak ada korban jiwa. Bom Bursa Efek Jakarta, 13

September 2000. Ledakan mengguncang lantai parkir P2

Gedung Bursa Efek Jakarta. 10 orang tewas, 90 orang lainnya

luka-luka. 104 mobil rusak berat, 57 rusak ringan. Bom malam

Natal, 24 Desember 2000. Serangkaian ledakan bom pada

malam Natal di beberapa kota di Indonesia, merenggut nyawa

16 jiwa dan melukai 96 lainnya serta mengakibatkan 37 mobil

rusak. Indonesia mengalami beberapa kali aksi terorisme.

Tahun 2001, Bom Gereja Santa Anna dan HKBP, 22 Juli

2001. di Kawasan Kalimalang, Jakarta Timur, 5 orang tewas.

Bom Plaza Atrium Senen Jakarta, 23 September 2001. Bom

meledak di kawasan Plaza Atrium, Senen, Jakarta. 6 orang

cedera. Bom restoran KFC, Makassar, 12 Oktober 2001. Ledakan

bom mengakibatkan kaca, langit-langit, dan neon sign KFC

pecah. Tidak ada korban jiwa. Sebuah bom lainnya yang

dipasang di kantor MLC Life cabang Makassar tidak meledak.

Bom sekolah Australia, Jakarta, 6 November 2001. Bom rakitan

meledak di halaman Australian International School (AIS),

Pejaten, Jakarta.

Tahun 2002, Bom Tahun Baru, 1 Januari 2002. Granat

manggis meledak di depan rumah makan ayam Bulungan,

Jakarta. Satu orang tewas dan seorang lainnya luka-luka. Di

Palu, Sulawesi Tengah, terjadi empat ledakan bom di berbagai

gereja. Tidak ada korban jiwa. Bom Bali, 12 Oktober 2002. Tiga

ledakan mengguncang Bali. 202 korban yang mayoritas warga

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Gereja_Sasana_Budaya_Katolik_Magelang&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Gereja_Sasana_Budaya_Katolik_Magelang&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Kedubes_Filipina_2000

https://id.wikipedia.org/wiki/1_Agustus


https://id.wikipedia.org/wiki/Filipina

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Bom_Kedubes_Malaysia_2000&action=edit&redlink=1


https://id.wikipedia.org/wiki/Malaysia

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Bursa_Efek_Jakarta

https://id.wikipedia.org/wiki/13_September


https://id.wikipedia.org/wiki/Bursa_Efek_Jakarta

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_malam_Natal_2000

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_malam_Natal_2000

https://id.wikipedia.org/wiki/24_Desember

https://id.wikipedia.org/wiki/Natal

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Gereja_Santa_Anna_dan_HKBP_2001

https://id.wikipedia.org/wiki/22_Juli


https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Plaza_Atrium_2001


https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Bom_KFC_Makassar_2001&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/12_Oktober

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Bom_sekolah_Australia_2001&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/6_November

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Tahun_Baru_2002



https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Bali_2002


https://id.wikipedia.org/wiki/Bali




negara Australia tewas dan 300 orang lainnya luka-luka. Saat

bersamaan, di Manado, Sulawesi Utara, bom rakitan juga

meledak di kantor Konjen Filipina, tidak ada korban jiwa. Bom

restoran McDonald's, Makassar, 5 Desember 2002. Bom rakitan

yang dibungkus wadah pelat baja meledak di restoran

McDonald's Makassar. 3 orang tewas dan 11 luka-luka.

Tahun 2003, Bom Kompleks Mabes Polri, Jakarta, 3

Februari 2003, Bom rakitan meledak di lobi Wisma Bhayangkari,

Mabes Polri Jakarta. Tidak ada korban jiwa. Bom Bandara

Soekarno-Hatta, Jakarta, 27 April 2003. Bom meledak dii area

publik di terminal 2F, bandar udara internasional Soekarno-

Hatta, Cengkareng, Jakarta. 2 orang luka berat dan 8 lainnya

luka sedang dan ringan. Bom JW Marriott, 5 Agustus 2003. Bom

menghancurkan sebagian Hotel JW Marriott. Sebanyak 11 orang

meninggal, dan 152 orang lainnya mengalami luka-luka.

Tahun 2004, Bom Palopo, 10 Januari 2004. Menewaskan

empat orang. (BBC), Bom Kedubes Australia, 9 September 2004.

Ledakan besar terjadi di depan Kedutaan Besar Australia. 5

orang tewas dan ratusan lainnya luka-luka. Ledakan juga

mengakibatkan kerusakan beberapa gedung di sekitarnya

seperti Menara Plaza 89, Menara Grasia, dan Gedung BNI. (Lihat

pula: Bom Kedubes Indonesia, Paris 2004), Ledakan bom di

Gereja Immanuel, Palu, Sulawesi Tengah pada 12 Desember

2004.

Tahun 2005, Dua Bom meledak di Ambon pada 21 Maret

2005, Bom Tentena, 28 Mei 2005. 22 orang tewas, Bom

Pamulang, Tangerang, 8 Juni 2005. Bom meledak di halaman

rumah Ahli Dewan Pemutus Kebijakan Majelis Mujahidin

Indonesia Abu Jibril alias M Iqbal di Pamulang Barat. Tidak ada

korban jiwa. Bom Bali, 1 Oktober 2005. Bom kembali meledak di

Bali. Sekurang-kurangnya 22 orang tewas dan 102 lainnya luka-

luka akibat ledakan yang terjadi di R.AJA's Bar dan Restaurant,

Kuta Square, daerah Pantai Kuta dan di Nyoman Café Jimbaran.

https://id.wikipedia.org/wiki/Australia

https://id.wikipedia.org/wiki/Manado

https://id.wikipedia.org/wiki/Sulawesi_Utara

https://id.wikipedia.org/wiki/Filipina

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_McDonald%27s_Makassar_2002

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_McDonald%27s_Makassar_2002


https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Kompleks_Mabes_Polri_2003

https://id.wikipedia.org/wiki/3_Februari

https://id.wikipedia.org/wiki/3_Februari


https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Bandara_Soekarno-Hatta_2003

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Bandara_Soekarno-Hatta_2003

https://id.wikipedia.org/wiki/27_April

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_JW_Marriott_2003


https://id.wikipedia.org/wiki/Hotel_JW_Marriott

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Palopo_2004



http://news.bbc.co.uk/2/hi/asia-pacific/3386113.stm

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Kedubes_Australia_2004


https://id.wikipedia.org/wiki/Australia

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Kedubes_Indonesia,_Paris_2004

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Gereja_Immanuel&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Palu

https://id.wikipedia.org/wiki/Sulawesi_Tengah

https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Ambon



https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Tentena_2005

https://id.wikipedia.org/wiki/28_Mei

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Bom_Pamulang_2005&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Bom_Pamulang_2005&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/8_Juni

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Bali_2005





Bom Pasar Palu, 31 Desember 2005. Bom meledak di sebuah

pasar di Palu, Sulawesi Tengah yang menewaskan 8 orang dan

melukai sedikitnya 45 orang.

Tahun 2009, Bom Jakarta, 17 Juli 2009. Dua ledakan

dahsyat terjadi di Hotel JW Marriott dan Ritz-Carlton, Jakarta.

Ledakan terjadi hampir bersamaan, sekitar pukul 07.50 WIB.

Tahun 2010, Penembakan warga sipil di Aceh Januari 2010,

Perampokan bank CIMB Niaga September 2010

Tahun 2011, Bom Cirebon, 15 April 2011. Ledakan bom

bunuh diri di Masjid Mapolresta Cirebon saat Salat Jumat yang

menewaskan pelaku dan melukai 25 orang lainnya. Bom Gading

Serpong, 22 April 2011. Rencana bom yang menargetkan Gereja

Christ Cathedral Serpong, Tangerang Selatan, Banten dan

diletakkan di jalur pipa gas, namun berhasil digagalkan pihak

Kepolisian RI. Bom Solo, 25 September 2011. Ledakan bom

bunuh diri di GBIS Kepunton, Solo, Jawa Tengah usai kebaktian

dan jemaat keluar dari gereja. Satu orang pelaku bom bunuh diri

tewas dan 28 lainnya terluka.

Tahun 2012, Bom Solo, 19 Agustus 2012. Granat meledak

di Pospam Gladak, Solo, Jawa Tengah. Ledakan ini

mengakibatkan kerusakan kursi di Pospam Gladak.

Tahun 2013, Bom Polres Poso 2013, 9 Juni 2013 dengan

target personel polisi yang sedang apel pagi. Bom meledak di

depan Masjid Mapolres Poso, Sulawesi Tengah. 1 orang petugas

bangunan terluka di tangan sebelah kiri, sementara pelaku bom

bunuh diri tewas di tempat.

Tahun 2016, dikenal dengan Serangan Jakarta 2016

merupakan serentetan peristiwa berupa sedikitnya enam

ledakan, dan juga penembakan di daerah sekitar Plaza Sarinah,

Jalan MH Thamrin, Jakarta Pusat, DKI Jakarta, Indonesia pada

tanggal 14 Januari 2016. Ledakan terjadi di dua tempat, yakni

daerah tempat parkir Menara Cakrawala, gedung sebelah utara

Sarinah, dan sebuah pos polisi di depan gedung tersebut.

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Pasar_Palu_2005


https://id.wikipedia.org/wiki/Palu


https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Jakarta_2009

https://id.wikipedia.org/wiki/17_Juli


https://id.wikipedia.org/wiki/Ritz-Carlton

https://id.wikipedia.org/wiki/WIB

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Penembakan_warga_sipil_di_Aceh&action=edit&redlink=1


https://id.wikipedia.org/wiki/Perampokan

https://id.wikipedia.org/wiki/CIMB_Niaga


https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Cirebon_2011



https://id.wikipedia.org/wiki/Masjid

https://id.wikipedia.org/wiki/Cirebon

https://id.wikipedia.org/wiki/Salat_Jumat

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_gagal_Gading_Serpong_2011

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_gagal_Gading_Serpong_2011



https://id.wikipedia.org/wiki/Gereja

https://id.wikipedia.org/wiki/Christ_Cathedral

https://id.wikipedia.org/wiki/Serpong

https://id.wikipedia.org/wiki/Tangerang_Selatan

https://id.wikipedia.org/wiki/Banten

https://id.wikipedia.org/wiki/Kepolisian_RI

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_Solo_2011



https://id.wikipedia.org/wiki/GBIS_Kepunton

https://id.wikipedia.org/wiki/Solo


https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Bom_Solo_2012&action=edit&redlink=1



https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Surakarta




https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Poso


https://id.wikipedia.org/wiki/Sarinah

https://id.wikipedia.org/wiki/Jalan_MH_Thamrin_%28Jakarta%29

https://id.wikipedia.org/wiki/Jakarta_Pusat

https://id.wikipedia.org/wiki/DKI_Jakarta

https://id.wikipedia.org/wiki/Indonesia



https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Menara_Cakrawala&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Sarinah




Sedikitnya delapan orang (empat pelaku penyerangan dan

empat warga sipil) dilaporkan tewas dan 24 lainnya luka-luka

akibat serangan ini.

Tujuh orang terlibat sebagai pelaku penyerangan, dan

organisasi Negara Islam Irak dan Syam mengklaim bertanggung

jawab sebagai pelaku penyerangan. Bom Samarinda 2016

adalah peristiwa meledaknya bom jenis molotov di depan sebuah

tempat ibadah di Kota Samarinda, Kalimantan Timur, tepatnya

di Gereja Oikumene Jalan Cipto Mangunkusumo Kelurahan

Sengkotek, Kecamatan Loa Janan Ilir, pada 13 November 2016

pukul 10.10 waktu setempat. Empat korban yang kesemuanya

anak-anak mengalami luka bakar di sekujur tubuh. Salah

seorang korban di antaranya yang berusia 2,5 tahun meninggal

dunia dalam perawatan di rumah sakit pada keesokan harinya.

Aksi ini merupakan teror bom pertama di Samarinda.

Upaya menumpas terorisme harus pula dilihat dari akar

permasalahannya, yang menurut pengalaman Indonesia di

antaranya berupa kemiskinan, kebodohan, dan

keterbelakangan. Selain faktor itu, terdapat pula masalah lain

yaitu ideologi kekerasan dari kelompok teroris. Dari hal-hal

tersebut, penanggulangan terorisme juga merupakan bagian

dari upaya menyeluruh dalam perang melawan ketidakamanan

yang multidimensi dengan cakupan, antara lain dalam mengatasi

kemiskinan, kerusakan lingkungan, penyakit pandemi,

kebodohan, dan keterasingan.

Bagi Indonesia, aksi terorisme selain merupakan

kejahatan kriminal luar biasa dan kejahatan terhadap

kemanusiaan juga merupakan ancaman terhadap keamanan

nasional. Dalam hal ini terorisme merupakan ancaman yang

harus dihadapi oleh seluruh elemen bangsa tidak saja oleh

polisi dan militer, tetapi juga oleh ilmuwan, ulama, dan

tokoh-tokoh agama. Dari berbagai kasus terorisme juga

terlihat karakter bahwa baik subjek maupun objek terorisme

https://id.wikipedia.org/wiki/Negara_Islam_Irak_dan_Syam

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom

https://id.wikipedia.org/wiki/Bom_molotov

https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Samarinda

https://id.wikipedia.org/wiki/Kalimantan_Timur

https://id.wikipedia.org/wiki/Sengkotek,_Loa_Janan_Ilir,_Samarinda

https://id.wikipedia.org/wiki/Loa_Janan_Ilir,_Samarinda




bersifat internasional, sekaligus domestik (intermestik). Oleh

karena itu, Indonesia turut aktif menjalin kerjasama

menanggulangi terorisme secara bilateral maupun

multilateral.

2.2.2 Fenomena Konflik Komunal

(Communal Conflict) Konflik komunal pada umumnya berakar dari fanatisme suku,

daerah, agama, golongan, kedewasaan berpolitik yang masih

rendah, benturan kepentingan antar golongan, serta faktor

ketidakadilan dalam penegakan hukum. Indonesia mengalami

beberapa konflik komunal yang menimbulkan korban dalam

beberapa tahun terakhir. Konflik itu merupakan tantangan yang

harus dicegah dan dipecahkan melalui pendekatan-pendekatan

yang rasional dalam usaha membangun nasionalisme serta

persatuan dan kesatuan bangsa (Dephan, 2016).

Pemerintah telah berupaya mengatasi konflik-konflik

tersebut dengan memadukan segala kemampuan sumber daya

yang ada. Saat ini konflik tersebut telah dapat teratasi dengan

baik, terbukti dengan terciptanya keharmonisan dan stabilitas di

masyarakat. Langkah-langkah rehabilitasi sosial dan

pembangunan kembali infrastruktur terus dilaksanakan oleh

pemerintah. Kondisi yang harmonis dan kondusif ini diupayakan

untuk terus dipelihara dan dipertahankan dengan pembinaan

terus-menerus unsur-unsur di masyarakat agar secara aktif

berpartisipasi dalam penciptaan kondisi yang menunjang

stabilitas keamanan di daerah.

2.2.3 Fenomena Radikalisme Anarkis (Anarchist

Radicalism)

Penanganan isu-isu global secara unilateral atau tidak

seimbang sering menjadi pendorong bangkitnya gerakan




radikalisme. Dalam perkembangannya gerakan radikalisme

sering ditunggangi atau bergabung dengan kelompok separatis

dan terorisme untuk melakukan aksi kejahatan atau tindakan

anarkis. Gerakan radikalisme selalu mengganggu stabilitas

keamanan sehingga perlu penanganan secara serius sesuai

dengan hukum tanpa diskriminasi. Gerakan radikal berpotensi

mengganggu kepentingan publik, baik masyarakat domestik

maupun internasional, karena itu penanganannya sangat

mendesak. Apabila penanganannya tidak serius, hal tersebut

tidak saja merugikan citra bangsa Indonesia, tetapi juga dapat

menjadi pintu masuk kekuatan asing dengan dalih intervensi

kemanusiaan.

2.2.4 Fenomena Dinamika Politik (Political

Dynamic) Berbagai dinamika dan perubahan politik yang berkem-

bang pada era Reformasi banyak mengalami perubahan dan

cenderung mengarah kepada kondisi ketidakpastian yang

semakin tinggi. Demokrasi yang berkembang seluas-luasnya

belum diikuti dengan pengetahuan, kesiapan, dan

kedewasaan masyarakat dalam menerapkan nilai-nilai

demokrasi tersebut. Nuansa kebebasan yang ditandai dengan

keran politik yang semakin terbuka lebar cenderung

berkembang ke arah kebebasan tanpa batas.

Disadari bahwa sistem pemerintahan demokrasi merupakan

sistem yang terbaik. Namun, demokrasi tidak senantiasa identik

dengan efektif dan efisien. Karena itu sistem demokrasi yang

dipilih rakyat Indonesia harus diisi dengan pemerintahan yang

baik berdasarkan sejumlah prinsip, di antaranya transparansi,

akuntabilitas, dan keadilan. Dengan belajar dari berbagai

negara yang berhasil pada era globalisasi, itu merupakan

keniscayaan bagi Indonesia untuk tetap memegang teguh

penegakan hak asasi manusia, lingkungan hidup, kesetaraan




gender, kebijakan nondiskriminatif, kebebasan beragama dan

penguasaan teknologi berdasarkan ilmu pengetahuan.

Penggunaan prinsip-prinsip di atas diharapkan dapat digunakan

untuk mengelola dinamika politik secara baik, termasuk isu-isu

yang berdimensi pertahanan negara.

2.2.5 Fenomena Provinsial (Provincial

Phenomenon) Otonomi daerah merupakan kebijakan Pemerintah

yang diarahkan untuk percepatan dan pembangunan di daerah.

Penerapan secara serentak dan menyeluruh tidak diikuti dengan

kesiapan daerah sehingga menimbulkan sejumlah isu, antara lain,

terkait dengan isu otonomi khusus, ketimpangan pembangunan

di luar Pulau Jawa, dan tata ruang wilayah.

Sejak pemberlakuan otonomi daerah, sejumlah daerah

berusaha menuntut Pemerintah Pusat untuk memberikan status

otonomi khusus. Status tersebut cenderung diinterpretasikan

sebagai hak untuk mengurus wilayah sendiri yang menyentuh

bidang-bidang pemerintahan, hukum, agama, bahkan termasuk

keamanan. Tuntutan tersebut apabila tidak dapat dikelola secara

tepat dapat berkembang menjadi potensi konflik vertikal yang

berdampak pada persatuan dan kesatuan bangsa.

Pembangunan nasional masih terkonsentrasi di Pulau Jawa,

sementara daerah-daerah di luar Jawa mengalami ketimpangan

yang cukup jauh. Akibatnya Pulau Jawa menjadi sasaran

urbanisasi dalam jumlah besar yang tidak diimbangi dengan

daya tampung dan tata ruang yang memadai. Kondisi tersebut

ikut menambah ketimpangan pembangunan di daerah-daerah

dan pada skala tertentu dapat menjadi isu stabilitas nasional.

Isu lain yang juga cukup menonjol adalah tata ruang

wilayah. Penataan ruang wilayah yang diterapkan dalam

pembagian kawasan-kawasan pembangunan mengandung

potensi permasalahan yang kompleks. Dengan mengingat isu




tata ruang terkait dengan ruang hidup dan kegiatan

masyarakat serta bersifat lintas instansi, niscaya diperlukan

penanganan yang seksama untuk dapat mempertemukan

semua kepentingan, tanpa menimbulkan implikasi terhadap

stabilitas nasional.

2.2.6 Fenomena Lokal (Local

Phenomenon) Pada tingkat lokal, gejala globalisasi semakin terasa dan

telah menjangkau masyarakat yang berdomisili di pelosok.

Kondisi tersebut telah mendorong terjadinya mobilitas

penduduk, baik secara fisik, yakni melalui migrasi penduduk

dari suatu daerah ke daerah lain, maupun dalam wujud

komunikasi antarmasyarakat yang makin mudah dengan

memanfaatkan sarana komunikasi dan informasi yang makin

menjangkau rakyat biasa dan bersifat ramah bagi pengguna.

Perkembangan ini mendorong berlangsungnya pertukaran

nilai secara serta-merta yang sulit dibendung dan cenderung

mempercepat berkembangnya pola hidup modern dengan ciri

kehidupan yang bebas dan praktis yang tidak jarang

bertentangan dengan nilai-nilai lokal.

Hal lain yang juga menonjol adalah timbulnya penguatan

identitas lokal sebagai respons masyarakat dalam menyikapi

pemberlakuan Otonomi Daerah. Penguatan identitas lokal

banyak dimunculkan dalam kemasan isu putra daerah, hak adat,

dan hak ulayat. Kondisi yang berkembang seperti ini sangat

kontraproduktif dengan prinsip bangsa Indonesia, yaitu

Bhinneka Tunggal Ika. Penguatan identitas lokal yang tidak

terkelola dengan baik berpotensi menyulut konflik horizontal

yang berdimensi suku, agama, ras dan antargolongan, serta

antarkepentingan.

Tantangan yang tidak kalah signifikan adalah permasalahan

kemiskinan, kebodohan, keterbelakangan, dan ketidakadilan.




Dalam konteks pertahanan, aspek ini berdimensi pertahanan

nirmiliter yang memerlukan penanganan dengan pendekatan

multisektoral dan integratif.

Bencana alam selain menjadi tantangan yang berskala

nasional, juga memiliki dimensi lokal. Baik departemen dan

lembaga teknis pemerintah, lembaga-lembaga riset maupun

perguruan tinggi, termasuk sumber dari luar negeri,

memetakan bahwa hampir semua daerah di Indonesia rawan

terhadap bencana alam dengan bentuk yang bervariasi,

seperti tsunami, gempa bumi, banjir, tanah longsor, letusan

gunung api, kelangkaan sumber daya air, dan kebakaran

hutan. Upaya peningkatan infra struktur dan kemampuan

peringatan dini, pencegahan dini, serta kesiapan tindak dalam

tanggap darurat merupakan suatu keniscayaan.

Persepsi Indonesia tentang ancaman adalah setiap usaha dan

kegiatan, baik dari luar maupun dari dalam negeri, yang dinilai

mengancam atau membahayakan kedaulatan negara, keutuhan

wilayah negara, dan keselamatan bangsa. Berdasarkan sifat

ancaman, hakikat ancaman digolongkan ke dalam ancaman

militer dan ancaman nirmiliter.

2.3 Fenomena Ancaman Militer

(The phenomenon of the Military Threat)

Fenomena Ancaman militer merupakan isu ancaman yang

menggunakan kekuatan bersenjata dan terorganisasi yang dinilai

mempunyai kemampuan membahayakan kedaulatan negara,

keutuhan wilayah negara, dan keselamatan segenap bangsa.

Ancaman militer dapat berupa agresi, pelanggaran wilayah,

pemberontakan bersenjata, sabotase, spionase, aksi teror

bersenjata, ancaman keamanan laut dan udara, serta konflik

komunal.

Agresi suatu negara yang dikategorikan mengancam

kedaulatan negara, keutuhan wilayah, dan keselamatan segenap




bangsa Indonesia mempunyai bentuk-bentuk mulai dari yang

berskala paling besar sampai dengan yang terendah. Invasi

merupakan bentuk agresi yang berskala paling besar dengan

menggunakan kekuatan militer bersenjata yang dikerahkan untuk

menyerang dan menduduki wilayah Indonesia. Invasi

berlangsung secara eskalatif, mulai dari kondisi politik yang terus

memburuk, diikuti dengan persiapan-persiapan kekuatan militer

dari negara yang akan melakukan invasi.

Agresi juga dapat berupa bombardemen, yakni penggunaan

senjata dalam bentuk lain, blokade pelabuhan, pantai, wilayah

udara atau seluruh wilayah negara, dan dapat pula berbentuk

serangan bersenjata negara lain terhadap unsur satuan darat, laut,

dan udara. Keberadaan atau tindakan unsur kekuatan bersenjata

asing dalam wilayah NKRI yang bertentangan dengan ketentuan

atau perjanjian yang telah disepakati merupakan salah satu bentuk

agresi yang mengancam kedaulatan negara dan keselamatan

bangsa. Tindakan suatu negara yang mengizinkan penggunaan

wilayahnya oleh negara lain untuk melakukan agresi atau invasi

terhadap NKRI digolongkan ke dalam ancaman agresi. Pengiriman

kelompok bersenjata atau tentara bayaran untuk melakukan

tindakan kekerasan di wilayah NKRI adalah pelanggaran

kedaulatan negara yang dikategorikan sebagai bentuk agresi suatu

negara.

Bentuk lain dari ancaman militer yang peluang terjadinya cukup

tinggi adalah tindakan pelanggaran wilayah Indonesia oleh negara

lain. Konsekuensi Indonesia yang memiliki wilayah yang sangat luas

dan terbuka berpotensi terjadinya pelanggaran wilayah. Ancaman

militer dapat pula terjadi dalam bentuk pemberontakan bersenjata.

Pemberontakan tersebut pada dasarnya merupakan ancaman yang

timbul dan dilakukan oleh pihak-pihak tertentu di dalam negeri,

tetapi pemberontakan bersenjata tidak jarang disokong oleh

kekuatan asing, baik secara terbuka maupun secara tertutup atau

tersamar.




Pemberontakan bersenjata melawan pemerintah Indonesia

yang sah merupakan bentuk ancaman militer yang dapat

merongrong kewibawaan negara dan jalannya roda

pemerintahan. Dalam perjalanan sejarah, bangsa Indonesia

pernah mengalami sejumlah aksi pemberontakan bersenjata

yang dilakukan oleh gerakan radikal, seperti DI/TII, PRRI,

Permesta, Kahar Muzakar, serta G-30-S/PKI. Beberapa sejumlah

aksi pemberontakan bersenjata tersebut tidak hanya mengancam

pemerintahan yang sah, tetapi juga mengancam tegaknya NKRI

yang berlandaskan Pancasila dan UUD 1945.

Pemberontakan bersenjata sebagai bentuk ancaman

terhadap NKRI dalam beberapa dekade terakhir telah

berkembang dalam bentuk gerakan separatisme yang pola

perkembangannya, seperti api dalam sekam. Gerakan radikal di

masa lalu, serta sisa-sisa G-30-S/PKI berhasil melakukan

regenerasi dan telah bermetamorfosis ke dalam berbagai bentuk

organisasi kemasyarakatan dengan memanfaatkan euforia

Reformasi untuk masuk ke segala lini dan elemen nasional.

Kecenderungan tersebut memerlukan kecermatan dengan

membangun suatu kewaspadaan nasional dari seluruh komponen

bangsa Indonesia untuk mengikuti perkembangan regenerasi dan

metamorfosis kelompok-kelompok yang diuraikan di atas.

Indonesia memiliki sejumlah objek vital nasional dan instalasi

strategis yang rawan terhadap aksi sabotase sehingga harus

dilindungi. Aksi-aksi sabotase tersebut didukung dengan adanya

kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang dimanfaatkan oleh

pihak-pihak lawan untuk merancang ancaman sehingga memiliki

intensitas yang lebih tinggi dan kompleks. Fungsi pertahanan negara

ditujukan untuk memberikan perlindungan terhadap objek-objek

vital nasional dan instalasi strategis dari setiap kemungkinan aksi

sabotase dengan mempertinggi kewaspadaan yang didukung oleh

teknologi yang mampu mendeteksi dan mencegah secara dini.




Pada abad modern kegiatan spionase dilakukan oleh agen-

agen rahasia dalam mencari dan mendapatkan rahasia

pertahanan negara dari negara lain. Kegiatan spionase dilakukan

secara tertutup dengan menggunakan kemajuan ilmu

pengetahuan dan teknologi sehingga tidak mudah dideteksi.

Kegiatan tersebut merupakan bentuk ancaman militer yang

memerlukan penanganan secara khusus dengan pendekatan

kontraspionase untuk melindungi kepentingan pertahanan dari

kebocoran yang akan dimanfaatkan oleh pihak lawan.

Aksi teror bersenjata merupakan bentuk kegiatan terorisme

yang mengancam keselamatan bangsa dengan menebarkan rasa

ketakutan yang mendalam serta menimbulkan korban tanpa

mengenal rasa perikemanusiaan. Sasaran aksi teror bersenjata

dapat menimpa siapa saja sehingga sulit diprediksi dan ditangani

dengan cara-cara biasa. Perkembangan aksi teror bersenjata yang

dilakukan oleh teroris pada dekade terakhir meningkat cukup pesat

dengan mengikuti perkembangan politik, lingkungan strategis, dan

Iptek.

Sejak terorisme internasional berkembang menjadi ancaman

global, aksi teror bersenjata yang berskala lokal ikut pula

mengadopsi pola dan metode terorisme internasional, bahkan

berkolaborasi dengan jaringan-jaringan teroris internasional yang

ada. Sejumlah aksi teror yang terjadi di beberapa tempat di

Indonesia menunjukkan adanya hubungan dengan jaringan

teroris internasional, terutama jaringan teroris yang beroperasi di

wilayah Asia Tenggara. Kondisi masyarakat dengan latar belakang

pendidikan dan kemampuan ekonomi rendah menjadi incaran

para tokoh terorisme untuk memperluas jaringan dengan

merekrut kader-kader baru.

Gangguan keamanan di laut dan udara merupakan bentuk

ancaman militer yang mengganggu stabilitas keamanan wilayah

yurisdiksi nasional Indonesia. Kondisi geografi Indonesia dengan

wilayah perairan serta wilayah udara Indonesia yang terbentang




pada pelintasan transportasi dunia yang padat, baik transportasi

maritim maupun dirgantara, berimplikasi terhadap tingginya

potensi gangguan ancaman keamanan laut dan udara.

Bentuk-bentuk gangguan keamanan di laut dan udara yang

mendapat prioritas perhatian dalam penyelenggaraan

pertahanan negara meliputi pembajakan atau perompakan,

penyelundupan senjata, amunisi dan bahan peledak atau bahan

lain yang dapat membahayakan keselamatan bangsa,

penangkapan ikan secara ilegal, atau pencurian kekayaan di laut,

termasuk pencemaran lingkungan.

Konflik komunal pada dasarnya merupakan gangguan keamanan

dalam negeri yang terjadi antarkelompok masyarakat. Dalam skala

yang besar konflik komunal dapat membahayakan keselamatan

bangsa sehingga tidak dapat ditangani dengan cara-cara biasa

dengan mengedepankan pendekatan penegakan hukum belaka dan

ditujukan untuk mencegah merebaknya konflik yang dapat

mengakibatkan risiko yang lebih besar.

2.4 Fenomena Ancaman Nonmiliter

(The Nonmilitary Threat Phenomenon) Fenomena ancaman nonmiliter merupakan ancaman yang

menggunakan faktor-faktor nonmiliter yang dinilai mempunyai

kemampuan yang membahayakan kedaulatan negara, keutuhan

wilayah negara, dan keselamatan segenap bangsa. Ancaman

nonmiliter dapat berdimensi ideologi, politik, ekonomi, sosial

budaya, teknologi dan informasi, serta keselamatan umum.




2.4.1 Fenomena Ancaman dalam Perspektif

Ideologi (Threat Phenomenon in

Ideology Perspective)

Meskipun sistem politik internasional telah mengalami

perubahan, terutama setelah keruntuhan Uni Soviet sehingga

paham komunis semakin tidak populer lagi, bagi Indonesia yang

pernah menjadi basis perjuangan kekuatan komunis, ancaman

ideologi komunis masih tetap merupakan bahaya laten yang harus

diperhitungkan.

Di masa lalu, Indonesia menjadi salah satu basis komunis yang

beberapa kali melakukan kudeta untuk menumbangkan

pemerintahan dan berusaha mengganti ideologi Pancasila dengan

ideologi komunis. Walaupun ideologi komunis secara global tidak

populer lagi, potensi ancaman berbasis ideologi masih tetap

diperhitungkan. Bentuk-bentuk baru dari ancaman ideologi yang

bersumber dari dalam maupun dari luar negeri, yakni

metamorfosis dari penganut paham komunis yang telah melebur

ke dalam elemen-elemen masyarakat, sewaktu-waktu dapat

mengancam Indonesia. Usaha pihak-pihak tertentu melalui

penulisan buku-buku sejarah dengan tidak mencantumkan

peristiwa G-30-S/PKI dengan Dewan Revolusi, atau gerakan

radikalisme yang brutal dan anarkis, memberikan indikasi bahwa

ancaman ideologi masih potensial.

Buku Putih 2015 mengangkat gerakan kelompok radikal

sebagai salah satu ancaman nyata. Motif yang melatarbelakangi

gerakan-gerakan tersebut dapat berupa dalih agama, etnik, atau

kepentingan rakyat. Pada saat ini masih terdapat anasir-anasir

radikalisme yang menggunakan atribut keagamaan berusaha

mendirikan negara dengan ideologi lain, seperti yang dilakukan

oleh kelompok NII (Negara Islam Indonesia). Bagi Indonesia

keberadaan kelompok tersebut merupakan ancaman terhadap




eksistensi Negara Kesatuan Republik Indonesia dan mengancam

kewibawaan pemerintah sehingga harus ditumpas.


Politik (The Phenomenon of Threats

in Political Perspective) Ancaman berdimensi politik dapat bersumber dari luar negeri

maupun dari dalam negeri. Dari luar negeri, ancaman berdimensi

politik dilakukan oleh suatu negara dengan melakukan tekanan

politik terhadap Indonesia. Intimidasi, provokasi, atau blokade

politik merupakan bentuk-bentuk ancaman nirmiliter berdimensi

politik yang sering kali digunakan oleh pihak-pihak lain untuk

menekan negara lain. Ke depan, bentuk-bentuk ancaman yang

berasal dari luar negeri diperkirakan masih berpotensi terhadap

Indonesia, yang memerlukan peran dari fungsi pertahanan

nirmiliter untuk menghadapinya.

Dalam perspektif pertahanan Indonesia, politik merupakan

instrumen utama yang dapat menjadi penentu damai atau perang,

yakni bahwa perang merupakan kelanjutan dari politik dengan

cara lain. Ini membuktikan bahwa ancaman politik dapat

menumbangkan suatu rezim pemerintahan, bahkan dapat

menghancurkan suatu negara secara total. Ancaman berdimensi

politik dapat menggunakan berbagai macam aspek sebagai

kendaraan untuk menyerang suatu negara, baik secara langsung

maupun tidak langsung.

Ancaman berdimensi politik dapat bersumber dari luar

dan dapat pula bersumber dari dalam negeri. Ancaman

berdimensi politik yang berasal dari luar dapat dilakukan oleh

aktor negara dan aktor yang bukan negara dengan menggunakan

isu-isu global sebagai kendaraan untuk menyerang atau menekan

Indonesia. Pelaksanaan penegakan HAM, demokratisasi,

penanganan lingkungan hidup, serta penyelenggaraan




pemerintahan yang bersih dan akuntabel selalu menjadi

komoditas politik bagi masyarakat internasional untuk

mengintervensi suatu negara; hal ini dirasakan pula oleh

Indonesia.

Dari dalam negeri, pertumbuhan instrumen politik

mencerminkan kadar pertumbuhan demokrasi suatu negara.

Iklim politik yang berkembang secara sehat menggambarkan

suksesnya proses demokrasi. Bagi Indonesia, faktor politik

menjadi penentu kelanjutan sistem pemerintahan.

Dalam sejarah Indonesia, pemerintahan negara sering

mengalami pasang surut yang diakibatkan oleh gejolak politik

yang sulit dikendalikan. Ancaman yang berdimensi politik yang

bersumber dari dalam negeri dapat berupa penggunaan kekuatan

berupa mobilisasi massa untuk menumbangkan suatu

pemerintahan yang berkuasa, atau menggalang kekuatan politik

untuk melemahkan kekuasaan pemerintah. Ancaman

separatisme merupakan bentuk ancaman politik yang timbul di

dalam negeri. Sebagai bentuk ancaman politik, separatisme dapat

menempuh pola perjuangan politik (tanpa senjata) dan

perjuangan bersenjata.

Pola perjuangan tidak bersenjata sering ditempuh untuk

menarik simpati masyarakat internasional. Oleh karena itu,

separatisme sulit dihadapi dengan menggunakan instrumen

militer. Sebaliknya, ancaman separatisme dengan bersenjata

tidak jarang mengalami kesulitan sebagai akibat dari politisasi;

penanganan yang dilakukan oleh pemerintah dengan

menggunakan pendekatan operasi militer. Hal ini membuktikan

bahwa ancaman berdimensi politik memiliki tingkat risiko yang

besar yang mengancam kedaulatan, keutuhan, dan keselamatan

bangsa.





Ekonomi (Threat Phenomena in

Economic Perspective) Ekonomi tidak saja menjadi alat stabilitas dalam negeri, tetapi

juga merupakan salah satu alat penentu posisi tawar setiap negara

dalam hubungan antarnegara atau pergaulan internasional.

Negara-negara dengan kondisi perekonomian yang lemah sering

menghadapi kesulitan dalam berhubungan dengan negara lain

yang posisi ekonominya lebih kuat. Ekonomi yang kuat biasanya

diikuti pula dengan politik dan militer yang kuat.

Ancaman dalam perspektif ekonomi berpotensi menghancur-

kan pertahanan sebuah negara. Pada dasarnya ancaman

berdimensi ekonomi dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu

internal dan eksternal. Dalam konteks Indonesia, ancaman dari

internal dapat berupa inflasi dan pengangguran yang tinggi,

infrastruktur yang tidak memadai, penetapan sistem ekonomi

yang belum jelas, ketimpangan distribusi pendapatan dan

ekonomi biaya tinggi, sedangkan secara eksternal, dapat

berbentuk indikator kinerja ekonomi yang buruk, daya saing

rendah, ketidaksiapan menghadapi era globalisasi, dan tingkat

dependensi yang cukup tinggi terhadap asing.


Sosial Budaya (Phenomena of Threats

in Socio-Cultural Perspective) Ancaman yang berdimensi sosial budaya dapat dibedakan atas

ancaman dari dalam, dan ancaman dari luar. Ancaman dari dalam

didorong oleh isu-isu kemiskinan, kebodohan, keterbelakangan,

dan ketidakadilan. Isu tersebut menjadi titik pangkal timbulnya

permasalahan, seperti separatisme, terorisme, kekerasan yang

melekat-berurat berakar, dan bencana akibat perbuatan manusia.

Isu tersebut lama kelamaan menjadi “kuman penyakit” yang




mengancam persatuan dan kesatuan bangsa, nasionalisme, dan

patriotisme. Watak kekerasan yang melekat dan berurat berakar

berkembang, seperti api dalam sekam di kalangan masyarakat

yang menjadi pendorong konflik antar masyarakat atau konflik

vertikal antara pemerintah pusat, dan daerah. Konflik horizontal

yang berdimensi suku, agama, ras, dan antargolongan (SARA)

pada dasarnya timbul akibat watak kekerasan yang sudah

melekat. Watak kekerasan itu pula yang mendorong tindakan

kejahatan termasuk perusakan lingkungan dan bencana buatan

manusia.

Faktor-faktor tersebut berproses secara meluas serta

menghasilkan efek domino sehingga dapat melemahkan kualitas

bangsa Indonesia. Pertumbuhan penduduk yang terus

berlangsung telah mengakibatkan daya dukung dan kondisi

lingkungan hidup yang terus menurun. Bersamaan dengan itu

merebaknya wabah penyakit pandemi, seperti flu burung, demam

berdarah, HIV/AIDS, dan malaria merupakan tantangan serius

yang dihadapi di masa datang.

Ancaman dari luar timbul bersamaan dengan dinamika yang

terjadi dalam format globalisasi dengan penetrasi nilai-nilai

budaya dari luar negeri sulit dibendung yang mempengaruhi nilai-

nilai di Indonesia. Kemajuan teknologi informasi mengakibatkan

dunia menjadi kampung global yang interaksi antar masyarakat

berlangsung dalam waktu yang aktual.

Sehingga terjadi tidak hanya transfer informasi, tetapi juga

transformasi dan sublimasi nilai-nilai luar secara serta merta dan

sulit dikontrol. Sebagai akibatnya, terjadi benturan peradaban,

lambat-laun nilai-nilai persatuan dan kesatuan bangsa semakin

terdesak oleh nilai-nilai individualisme. Fenomena lain yang juga

terjadi adalah konflik berdimensi vertikal antara pemerintah pusat

dan daerah, di samping konflik horizontal yang berdimensi

etnoreligius masih menunjukkan potensi yang patut

diperhitungkan.




Bentuk-bentuk ancaman sosial budaya tersebut apabila tidak

dapat ditangani secara tepat dapat membahayakan sendi-sendi

kehidupan bermasyarakat dan berbangsa.


Teknologi dan Informasi (Threat

Phenomenon in the Perspective of

Technology and Information)

Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) pada

dasarnya membawa manfaat yang besar bagi umat manusia.

Seiring dengan kemajuan Iptek tersebut berkembang pula

kejahatan yang memanfaatkan kemajuan Iptek tersebut, antara

lain kejahatan siber, dan kejahatan perbankan.

Kondisi lain yang berimplikasi menjadi ancaman adalah

lambatnya perkembangan kemajuan Iptek di Indonesia sehingga

menyebabkan ketergantungan teknologi terhadap negara-negara

maju semakin tinggi. Kondisi ketergantungan terhadap negara lain

tidak saja menyebabkan Indonesia menjadi pasar produk-produk

negara lain, tetapi lebih dari itu, sulit bagi Indonesia untuk

mengendalikan ancaman berpotensi teknologi yang dilakukan

oleh pihak-pihak tertentu untuk melemahkan Indonesia.

Tantangan yang dihadapi tidak saja berupa ancaman

teknologi dari luar negeri, tetapi juga pola sikap masyarakat dalam

negeri dalam menghargai karya-karya teknologi anak bangsa.

Pada dasarnya, Indonesia memiliki SDM yang kualitasnya berdaya

saing tinggi dibandingkan dengan SDM negara-negara maju.

Setiap tahun Indonesia mencetak juara-juara Olimpiade Sains

(Matematika, Fisika, Kimia, dan Biologi), Indonesia juga memiliki

tenaga-tenaga terampil di bidang teknologi tinggi, seperti eks PT

DI (Dirgantara Indonesia) dan PT PAL (Peralatan Angkatan Laut),

PT PINDAD (Perindustrian Angkatan Darat) dan-lain-lain, tetapi

belum ada wadah yang menjamin kegairahan untuk membangun




kemampuan bangsa di bidang teknologi, yang berakibat

terjadinya arus “eksodus” tenaga ahli Indonesia ke luar yang

menawarkan kehidupan yang lebih baik.


Keselamatan Umum (Threat

Phenomena in the Perspective of

Public Safety) Secara geografis Negara Kesatuan Republik Indonesia berada

di kawasan rawan bencana, baik bencana alam, keselamatan

transportasi, maupun bencana kelaparan. Bencana yang dapat

terjadi di Indonesia dan merupakan ancaman bagi keselamatan

umum dapat terjadi murni bencana alam, misalnya gempa bumi,

meletusnya gunung berapi, dan tsunami. Bencana yang

disebabkan oleh ulah manusia, antara lain tidak terkontrolnya

penggunaan obat-obatan dan bahan kimia lain yang dapat

meracuni masyarakat, baik secara langsung maupun kronis

(menahun), misalnya pembuangan limbah industri atau limbah

pertambangan lainnya. Sebaliknya, bencana alam yang

disebabkan oleh faktor alam yang dipicu oleh ulah manusia,

antara lain bencana banjir, tanah longsor, kekeringan, kebakaran

hutan, dan bencana lainnya.

Bencana alam berakibat baik langsung maupun tidak langsung

mengancam keselamatan masyarakat. Selain itu, keamanan

transportasi merupakan salah satu dimensi keselamatan umum

yang cukup serius di Indonesia. Dewasa ini kebutuhan masyarakat

akan sarana transportasi semakin tinggi sehingga terjadi

persaingan usaha yang tidak sehat, antara lain berupa penurunan

tarif penumpang yang berdampak terhadap keselamatan.

Keselamatan transportasi juga disebabkan oleh rendahnya

pemahaman masyarakat untuk mematuhi peraturan perundang-




undangan yang berlaku, serta masih lemahnya kepatuhan aparat

dalam penegakan hukum dan aturan.

2.5 Prediksi Ancaman ke Masa Depan

(Predicted Threat Forward) Ancaman merupakan faktor utama yang menjadi dasar

dalam penyusunan desain sistem pertahanan Nasional, baik

yang bersifat aktual maupun potensial. Berdasarkan analisis

strategis dan identifikasi terhadap hakikat ancaman yang

sangat dinamis, memungkinkan terjadinya penggabungan

berbagai jenis ancaman. Karenanya ancaman saat ini dan

masa depan dapat digolongkan menjadi tiga jenis yaitu

ancaman militer baik bersenjata maupun tidak bersenjata,

ancaman nonmiliter, dan ancaman hibrida.

Sumber ancaman dapat berasal dari dalam maupun luar

negeri, serta dilakukan oleh aktor negara maupun non negara,

yang bersifat nasional, regional dan internasional. Dampak

yang ditimbulkan meliputi segala aspek kondisi sosial terdiri

atas ideologi, politik, ekonomi, sosial budaya, pertahanan dan

keamanan. Dalam kurun waktu lima tahun ke depan, sesuai

dengan prediksi dan prioritasnya maka ancaman-ancaman

tersebut dikategorikan dalam bentuk ancaman nyata dan

belum nyata.

2.5.1 Fenomena Ancaman Nyata

(Real Threat Phenomenon) Fenomena Ancaman Nyata merupakan ancaman yang

sering terjadi dan dihadapi setiap saat, dapat berasal dari

dalam negeri maupun luar negeri yang dinilai membahaya-

kan kedaulatan Negara, keutuhan wilayah dan keselamatan

segenap bangsa. Ancaman nyata merupakan bentuk

ancaman yang menjadi prioritas dalam penanganannya,




meliputi: (1) Terorisme dan radikalisme; (2) Separatisme

dan pemberontakan bersenjata; (3) Bencana alam; (4)

Pelanggaran wilayah perbatasan; (5) Perompakan dan

pencurian kekayaan alam; (6) Wabah penyakit; (7)

Serangan siber dan spionase; dan (8) Peredaran dan

penyalahgunaan narkoba.

2.5.2 Fenomena Ancaman Belum Nyata

(Threat Phenomenon Not Real) Ancaman belum nyata merupakan bentuk ancaman

berupa konflik terbuka atau perang konvensional, dimana

yang berhadapan adalah kekuatan angkatan bersenjata

kedua negara, saat ini dan ke depan kemungkinannya masih

kecil terjadi terhadap Indonesia. Hal ini dipertegas melalui

piagam PBB, bahwa semua negara di dunia berkomitmen

untuk saling menghormati kedaulatan dan kepentingan

nasional masing-masing. Meskipun demikian, sebagai bangsa

yang memiliki potensi luar biasa, kewaspadaan harus tetap

dijaga mengingat bentuk ancaman bersifat dinamis, serta

dapat berubah menjadi ancaman nyata ketika kepentingan

nasional dan kehormatan negara terusik.

Strategi bersaing dalam perspektif militer bagi suatu Negara

khususnya dalam bidang pertahanan dan keamanan saat ini,

berbeda dan berbanding terbalik dengan rangkaian sejarah

sebelumnya. Pada tahun 1950-an, hampir setiap negara di dunia

meningkatkan strategi pertahanan dan keamanan karena

perkembangan senjata nuklir. Pengaruh ancaman senjata nuklir

ini berkembang sampai akhir perang dingin.

Setelah perang dingin, paradigma baru dalam strategi

pertahanan dan keamanan berubah sesuai dengan

perkembangan teknologi informasi. Saat ini setiap negara

mengatur strategi yang lebih baik dari tahun-tahun sebelumnya.




Hal ini berarti perkembangan teknologi di era globalisasi ini

semakin membuka ruang untuk berbagai ancaman terhadap

keamanan nasional melalui teknologi informasi seperti internet.

Keamanan nasional berarti usaha melindungi sebuah negara baik

aset nyata dan belum nyata, seperti infrastruktur nasional,

termasuk lahan negara, dan masyarakat oleh satuan pasukan

khusus.

Namun saat ini konsep keamanan nasional mengalami

perluasan makna, artinya usaha melindungi aset nasional,

sekarang juga terlibat dalam operasi sistem informasi dan

pengetahuan berbasis teknologi. Dengan demikian, bidang

keamanan nasional juga diperluas dari dunia nyata ke dunia

maya, sehingga muncul sebuah ancaman baru dalam sistem

keamanan nasional yakni Cyber War dan masing-masing negara

bersaing untuk memenangkan Cyber War.

Kekuatan untuk menghancurkan ancaman Cyber War telah

mencapai tahap langsung dan serius pada sistem keamanan

nasional. Dengan kata lain Cyber Terrorism atau Cyber War tidak

lagi menjadi sebuah situasi yang terbatas pada dunia

maya/virtual tetapi menjadi ancaman nyata dan memiliki dampak

langsung terhadap keamanan nasional, sehingga teknologi

informasi menjadi kemampuan keamanan penting saat ini.

Karena itu, dari perspektif ini, buku ini akan membahas konsep

yang jelas mengenai Cyber War, sehingga situasi persiapan dari

masing-masing negara dapat dianalisis dan dibandingkan. Selain

itu, tulisan buku ini akan memberikan pendasaran pemahaman

dan pengetahuan yang lebih luas mengenai Cyber War. Dengan

demikian dapat diketahui dengan jelas arah persiapan untuk

mengelola krisis nasional secara efektif dan untuk melaksanakan

Cyber War secara efisien dan aktif.




BAB III KONSEP DASAR STRATEGI

3.1 Sejarah Singkat Strategi

Strategi pada awalnya ditemukan dan diterapkan pada militer.

Strategi militer awalnya masih dipandang sebagai salah satu dari

"seni" atau "ilmu" yang mengatur pelaksanaan peperangan, dan

masih disamakan sebuah taktik. Taktik perang adalah

cabang ilmu militer yang berkaitan dengan manuver rinci untuk

mencapai tujuan yang ditetapkan oleh strategi. Taktik juga

merupakan rencana untuk mencapai tujuan tertentu. Taktik

perang adalah penggunaan kekuatan bersenjata untuk

menjalankan pertempuran. Taktik perang sebagai ilmu dan seni

tentang pelaksanaan manuver pasukan dan penggunaan

alat senjata untuk memenangkan pertempuran.

Dalam perkembangan mulai dipikirkan bahwa strategi medan

tempur untuk jangka pendek dengan waktu sampai dengan 1

tahun dikenal dengan istilah taktik, sedangkan strategi dalam

jangka menengah bagaimana merumuskan dan melaksanakan

taktik untuk waktu 1 - 5 tahun, dalam kaitan ini dilakukan strategi

manuver untuk memperhatikan kegiatan pemerintahan, maka

strategi ini dikenal dengan strategi politik adalah sangat penting

dalam sebuah keberlangsungan organisasi dalam periode

kepemimpinan. Karena sebuah negara pun masih bisa kalah

dalam medan pertempuran meskipun strategi perang yang sudah

terkoordinasi baik, strategi militer yang tepat, dan strategi

operasi yang terancang baik.

Pelaksanaan rencana dan manuver kekuatan dalam

pertempuran, dan logistik, pemeliharaan pasukan tentara

https://id.wikipedia.org/wiki/Ilmu

https://id.wikipedia.org/wiki/Militer

https://id.wikipedia.org/wiki/Senjata

https://id.wikipedia.org/wiki/Strategi_perang

https://id.wikipedia.org/wiki/Strategi_militer

https://id.wikipedia.org/wiki/Operasi_militer

https://id.wikipedia.org/wiki/Operasi_militer




dilakukan sebuah politik dalam konteks misalnya bagaimana

menyusun sebuah anggaran untuk diterapkan dalam periode

tertentu. Pandangan yang telah berlaku sejak zaman Romawi,

dan batas antara strategi dan taktik saat ini sudah kabur, dan

kadang-kadang kategorisasi keputusan adalah masalah pendapat

pribadi. Sebut saja Carnot, memiliki pandangan selama

Perang Revolusi Perancis, pola pikir hanya melibatkan

konsentrasi pasukan.

Strategi dan taktik sangat erat terkait, keduanya berurusan

dengan jarak, waktu dan kekuatan, tetapi strategi, skala besar,

dapat bertahan selama bertahun-tahun, sedangkan taktik, skala

kecil, melibatkan unsur-unsur yang lebih sedikit disposisi

bertahan selama berjam-jam.

Strategi awalnya dipahami untuk mengatur pendahuluan

suatu pertempuran sementara taktik dikontrol pelaksanaannya.

Namun, dalam perkembangan selanjutnya, perbedaan antara

manuver dan perang, strategi dan taktik, diperluas dengan

kapasitas teknologi dan transit. Taktik yang dulunya pasukan

kavaleri diterapkan ke pasukan panzer. Seni mendefinisikan

strategi adalah untuk mencapai tujuan dalam sebuah kampanye

militer, sementara taktik merupakan metode untuk mencapai

tujuan tersebut. Sasaran-sasaran strategis dapat dinyatakan,

misalnya:

"Kami ingin menaklukkan daerah tertentu", atau "Kami ingin

menghentikan ekspansi negara-negara tertentu di dunia

perdagangan komoditas tertentu" sementara keputusan-

keputusan taktis berkisar dari pernyataan umum, misalnya "Kami

akan melakukan ini dengan invasi laut utara negara tertentu"

atau "Kami akan memblokade pelabuhan-pelabuhan negara

tertentu", untuk yang lebih spesifik Peleton X akan menyerang

sementara Peleton Y melindungi".

Dalam bentuknya yang paling murni, strategi semata-mata

berurusan dengan isu-isu militer. Dalam masyarakat sebelumnya,


https://id.wikipedia.org/wiki/Perang

https://id.wikipedia.org/wiki/Revolusi_Perancis




seorang raja atau pemimpin politik sering kali sebagai pemimpin

militer. Jika tidak, jarak komunikasi antara politik dan pemimpin

militer itu kecil. Tetapi sebagai kebutuhan pengembangan tentara

profesional, batas-batas antara para politisi dan militer diakui.

Dalam banyak kasus, maka diputuskan bahwa akan dipisah

sesuai kebutuhan.

Sebagai negarawan misalnya di Perancis Georges

Clemenceau berkata, "perang terlalu penting sebagai bisnis yang

diserahkan kepada prajurit." Hal ini melahirkan konsep grand

strategi yang meliputi pengelolaan sumber daya dari seluruh

bangsa dalam melakukan pertempuran/perang.

Dalam lingkungan grand strategi, komponen militer sebagian

besar dikurangi menjadi strategi operasional, perencanaan dan

kontrol unit militer seperti korps dan divisi. Sebagai

pengembangan ukuran dan jumlah pasukan serta teknologi

berkomunikasi dan pengendaliannya, maka perbedaan antara

"strategi militer" dan "grand strategi" mulai menipis.

Dasar grand strategi adalah diplomasi melalui suatu bangsa

bisa menjadi sekutu atau tekanan bangsa lain pada kepatuhan,

sehingga mencapai kemenangan tanpa perang. Unsur lain dari

grand strategi adalah manajemen pasca-perang damai. Seperti

dinyatakan Clausewitz, strategi militer yang sukses mungkin

merupakan alat untuk mencapai tujuan.

Terdapat banyak contoh dalam sejarah, kemenangan di

medan perang belum diterjemahkan dalam jangka panjang

perdamaian, keamanan atau ketenangan. Strategi militer

berkaitan dengan perencanaan dan pelaksanaan kampanye,

gerakan dan disposisi pasukan, dan penipuan dari musuh.

Studi tentang strategi modern, Carl von Clausewitz,

memberikan pandangannya tentang strategi militer yang

dimaknai sebagai "kerja pertempuran untuk mendapatkan akhir

perang." Pandangan lainnya Liddell Hart menekankan pada

pertempuran, dan memaknai strategi sebagai "seni

https://id.wikipedia.org/wiki/Perancis

https://id.wikipedia.org/wiki/Georges_Clemenceau


https://id.wikipedia.org/wiki/Grand_strategi


https://id.wikipedia.org/wiki/Carl_von_Clausewitz




mendistribusikan dan menerapkan cara militer untuk memenuhi

tujuan kebijakan". Karena itu, baik memberikan keunggulan

untuk tujuan-tujuan politik atas tujuan-tujuan militer,

memastikan kontrol sipil militer.

Sebagaimana kita fahami dalam sejarah strategi diawali

penerapannya pada militer. Strategi dalam perspektif militer

merupakan sebuah kebijakan yang dilaksanakan oleh organisasi

militer untuk mengejar sasaran-sasaran strategis yang

diinginkan. Carl von Clausewitz kembali menyatakan bahwa

strategi militer adalah tujuan yang ditentukan oleh politik dan

perang, kesinambungan politik dengan cara militer. Strategi

militer berupa pembinaan, pengembangan, penggelaran dan

penggunaan seluruh kekuatan dan kemampuan militer untuk

mendukung strategi pertahanan dalam rangka menjaga,

melindungi, dan memelihara kepentingan nasional. Pembinaan

dan penggunaan militer diarahkan pada keterpaduan tiga

angkatan (Darat, Laut, dan Udara) tanpa meninggalkan ciri khas

angkatan, baik dalam operasi gabungan maupun operasi

angkatan masing-masing.

Dalam perspektif bisnis, studi tentang strategi dan

pengembangan dari dasar-dasar pengetahuan mikroekonomi

mengenai pemikiran strategis dapat ditelusuri sebagai kilas balik

sampai Alfred Chandler (lahir 1918), yang aktif dan berpengaruh

pada akhir tahun 1950-an. Bukunya yang terbit tahun 1962,

Strategy and Structure, yang intinya berisi tentang korporasi

harus mengembangkan strategi mereka sebelum memutuskan

strukturnya. Mereka menetapkan strategi sebagai kumpulan

sasaran dan objektif jangka panjang, tekad untuk melakukan

tindakan, dan alokasi sumber daya untuk mencapai objektif

tersebut. Terdapat pandangan lain yang mengatakan bahwa akar

strategi sudah ada jauh lebih tua, sebut saja reorganisasi General

Motors yang dilakukan oleh Alfred Sloan pada tahun 1921

(walaupun ini baru didokumentasikan dalam My Years With





General Motors, yang diterbitkan di tahun 1963), namun dapat

dikatakan cikal bakal lahirnya strategi berbasis bisnis.

Sebuah kasus dapat juga membuat bahwa Peter Drucker seorang yang menggulirkan istilah strategi jauh lebih awal, sebut saja bukunya yang terbit tahun 1946, Concepts of the Corporation, mencermati General Motors, dan juga General Electric, IBM, dan Sears Roebuck, dan menyimpulkan bahwa perusahaan yang paling sukses melakukan desentralisasi dan terampil dalam menetapkan sasaran. Drucker juga orang pertama yang melihat bahwa tujuan dari suatu bisnis adalah eksternal, maknanya, menciptakan dan memuaskan keperluan pelanggan.

Dengan kata lain strategi dalam perspektif dimulai pada tahun 1921 dan berlanjut 1946, namun demikian konsep strategi mengalami pendewasaan yang ampuh pada tahun 1960-an. Paruh pertama dari dekade 1960-an menjadi saksi mata dari fokus baru pada strategi terjadi di markas akademis. Pada tahun 1960, Theodore Levitt menerbitkan artikel berjudul Marketing Myopia dalam Harvard Business Review, salah satu usaha pertama untuk mencermati strategi korporasi dari perspektif yang radikal dan luas; sejak itu artikel itu terjual lebih dari setengah juta dalam bentuk cetak ulang. Pada tahun 1965, muncul Acuan Utama dari perencanaan strategis, karya H. Igor Ansoff yang monumental berjudul Corporate Strategy, berisi rencana terinci yang dipikirkan secara matang dan secara luar biasa untuk merencanakan objektif perusahaan, rencana perluasan, posisi produk pasar, alokasi sumber daya (Koch, 2005).

Namun, mungkin perkembangan paling penting dalam sejarah Strategi adalah pendirian Boston Consulting Group (BCG) pada tahun 1964 oleh Bruce Henderson. Dimulai dengan "satu ruang kerja, satu orang, satu meja, dan tanpa sekretaris", pada akhir dekade itu Henderson telah membina mesin yang amat ampuh menggabungkan inovasi intelektual dan konsultasi ruang Dewan Direktur, dan mencetuskan Experience Curve dan Growth/Share Matrix, mungkin dua alat yang paling ampuh dalam sejarah Strategi.

Lebih umum, BCG mencampurkan analisis pasar dan riset dengan teori keuangan; untuk menghasilkan analisis mikro




ekonomi dari pesaing dan biaya relatif mereka yang menjadi dasar kuat dari semua Strategi selanjutnya. Periode kreativitas intelektual dan penemuan maksimal dari BCG dapat dilacak dengan cukup tepat, yaitu tahun 1967-1973. Dalam lingkup penemuan, "tahun emas" dari Strategi kira-kira berlangsung pada tahun 1960-1973. Sejak saat itu perkembangan intelektual selanjutnya terjadi terus-menerus.

Dalam kajian berupa buku, periode paling penting pada tahun 1970-an adalah The Nature of Managerial Work (1973) oleh Henry MINTZBERG, dan Strategic Management (1979) oleh H. Igor Ansoff. Periode tahun 1980-an menjadi saksi munculnya dua penulis lain yang mempengaruhi dan memperdalam pandangan kita mengenai Strategi, yaitu Michael Porter dan Kenichi Ohmae.

Porter, adalah akademisi dari Harvard, menjadi menonjol sebagai hasil dari bukunya yang amat penting di tahun 1980, Competitive Advantage: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Porter menyatakan bahwa profitabilitas korporasi ditentukan tidak hanya oleh posisi bersaing relatif dari perusahaan (seperti yang dibuktikan oleh Henderson), tetapi juga oleh karakteristik struktural dari industri yang ditekuni perusahaan, yang dapat dijelaskan menggunakan istilah mikro ekonomi yang jelas.

Ohmae, seorang berkebangsaan Jepang yang kosmopolitan, menggambarkan dengan cukup cemerlang bagaimana perusahaan Jepang memperoleh manfaat dengan menggunakan strategi meskipun sebagian besar tanpa konsultasi atau akademisi dari barat. The main of the strategist: The Art of Japanese Business, yang terbit tahun 1992, adalah bahan bacaan wajib, dan masih merupakan salah satu penjelasan paling baik yang tersedia mengenai bagaimana strategi paling efektif jika menggabungkan analisis, intuisi, dan kekuatan keinginan dalam mengejar dominasi global.

Sekitar periode dekade yang dilakukan oleh Garry Hamel dan C.K Prahalad, John Kay, dan Trio dari Ashridge Strategic Management Centre Andrew Campbell, Michael Goold, dan Marcus Alexander. Pada Tahun 1989, Gary Hamel dari London Business School dan C.K Prahalad menulis artikel terobosan berjudul Strategic Intent. Mereka menyatakan bahwa perusahaan




yang sukses mempunyai ambisi lebih besar dari semua proporsi untuk posisi mereka dan mempunyai komitmen untuk mengubah aturan main.

Tahun berikutnya, Prahalad dan Hamel menyatakan dalam artikel lain, The core competence of the corporation, bahwa kunci nyata dari strategi adalah keterampilan, teknologi, dan asset perusahaan yang membedakan, serta kemampuan kolektif yang dipelajari. Prof Kay et., al., merinci lebih lanjut pandangan “berbasis sumberdaya” dari strategi.

Bidang strategi korporasi menerima pendekatan segar dengan publikasi pada tahun 1994 tentang corporate level strategic oleh Goold, Cample, dan Alexanders, yang menyatakan bahwa pusat corporate seharusnya dipandang sebagai “Orang Tua” dan mengembangkan “keterampilan mengasuh anak” untuk membantu operasional perusahaan miliknya, dan bahwa kalau pusat bukan terdiri dari orangtua sebaik-baiknya dari setiap bisnis, sebaiknya mereka melepaskan perusahaan tersebut.

Perkiraan paling baik adalah jumlah konsultan strategi yang bekerja di biro konsultan strategi terkemuka, diakui tumbuh dengan tingkat mencengangkan, sebesar 15-20 persen per tahun antara tahun 1965 dan 1991, dan secara luar biasa dengan tingkat yang konsisten. Industri konsultasi strategi berhenti tumbuh antara tahun 1991 dan 1993, tetapi sejak itu kembali bertambah luas dengan mantap.

Mustahil untuk mempertahankan pertumbuhan ini, yang hanya sedikit bidang pelayanan profesional lain dapat disejajarkan dengannya, tanpa memberikan hasil dengan nilai yang besar. Bila pelanggan benar, nilai dari Strategi telah meningkat, sedang meningkat, dan tidak menunjukkan tanda menyurut.

3.2 Makna Strategi Strategi merupakan pendekatan yang secara keseluruhan

berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan

eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Strategi

sejatinya dapat menjadi koordinasi tim kerja, tema, identifikasi

faktor pendukung, yang mengacu pada prinsip-prinsip

https://id.wikipedia.org/wiki/Gagasan

https://id.wikipedia.org/wiki/Waktu

https://id.wikipedia.org/wiki/Tema




pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan,

dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.

Terdapat 3 (tiga) istilah yang terkait dengan strategi, yaitu:

Taktik, Politik, dan Strategi itu sendiri.

Taktik bicara jangka pendek, yang waktunya sampai dengan

1 (satu) tahun; politik bicara jangka menengah, yang waktunya

Antara 1 sampai dengan 5 tahun, sedangkan Strategi bicara

jangka panjang, yang waktunya lebih dari 5 tahun. Perbedaan

lainnya taktik memiliki ruang lingkup yang lebih sempit, politik

memiliki ruang lingkup menengah, sedangkan strategi memiliki

ruang lingkup yang lebih luas. Walaupun terkadang orang sering

kali mencampuradukkan ke ketiga kata tersebut.

Pada awalnya kata strategi dipergunakan untuk kepentingan

militer saja tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang

yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga (misalnya sepak

bola dan tenis), catur, ekonomi, pemasaran, perdagangan,

manajemen strategi, dll. Secara etimologi Kata "strategi"

merupakan turunan dari kata dalam bahasa Yunani, stratēgos.

Stratēgos dapat diterjemahkan sebagai 'komandan militer' pada

zaman demokrasi Athena (Mintzbert, Ahlstrand, dan Lampel

1998; Mintzberg, et., al., 2003; Kock, 2005).

Sejumlah para ahli memberikan pemaknaan tentang strategi,

diantaranya Kata strategi berasal dari bahasa Yunani "strategia"

yang diartikan sebagai "the art of the general" atau seni seorang

panglima yang biasanya digunakan dalam peperangan. Dalam

pengertian umum, strategi adalah cara untuk mendapatkan

kemenangan atau mencapai tujuan. Strategi pada dasarnya

merupakan seni dan ilmu menggunakan dan mengembangkan

kekuatan (ideologi, politik, ekonomi, sosial-budaya dan hankam)

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Mintzberg, et., al., (2003) secara tegas menyatakan bahwa

Strategi menyangkut organisasi dan lingkungan. Dasar pemikiran

dasarnya menyatakan bahwa strategi menyangkut

https://id.wikipedia.org/wiki/Taktik

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Ruang_lingkup&action=edit&redlink=1


https://id.wikipedia.org/wiki/Strategi_bisnis

https://id.wikipedia.org/wiki/Olahraga

https://id.wikipedia.org/wiki/Sepak_bola

https://id.wikipedia.org/wiki/Sepak_bola

https://id.wikipedia.org/wiki/Tenis

https://id.wikipedia.org/wiki/Catur

https://id.wikipedia.org/wiki/Ekonomi

https://id.wikipedia.org/wiki/Pemasaran

https://id.wikipedia.org/wiki/Perdagangan

https://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_strategi

https://id.wikipedia.org/wiki/Bahasa_Yunani




ketidakterpisahan organisasi dan lingkungan Hidup, karena

organisasi menggunakan strategi untuk mengatasi perubahan

lingkungan. Kalangan praktisi menilai substansi strategi itu rumit,

karena perubahan membawa kepentingan yang kombinasi

keadaan ke dalam organisasi, substansi strategi tetap tidak

terstruktur, tidak terprogram, tidak rutin, dan tidak berulang;

Strategi mempengaruhi keseluruhan kesejahteraan organisasi;

Keputusan strategis dianggap cukup penting untuk

mempengaruhi kesejahteraan keseluruhan organisasi; Strategi

melibatkan isu isi dan proses.

Berbagai penelitian dan kajian tentang strategi mencakup

baik tindakan yang diambil, atau isi strategi, dan proses dimana

tindakan diputuskan dan diimplementasikan; Strategi tidak murni

disengaja. Ilmuwan (peneliti atau ahli teori) setuju bahwa yang

dimaksud strategi muncul dan terwujud karena berbeda satu

sama lain; Strategi ada pada tingkat yang berbeda, perusahaan

memiliki strategi perusahaan (Bisnis apa yang harus dimasuki?)

dan strategi bisnis (Bagaimana bersaing di setiap bisnis?);

Strategi melibatkan berbagai proses berpikir, strategi melibatkan

konseptual serta latihan analitis.

Beberapa penulis menekankan dimensi analitis lebih dari yang

lain, namun sebagian besar menegaskan bahwa jantung

operasional suatu perusahaan adalah strategi; pembuatan dan

pengambilan kebijakan akan selalu menentukan strategi terlebih

dahulu; bahkan strategi dinilai merupakan pekerjaan konseptual

yang dilakukan oleh pemimpin organisasi. Dengan kata lain,

dalam rangka mencapai tujuan perusahaan diperlukan alat yang

berperan sebagai akselerator dan dinamisator, sehingga tujuan

yang dapat tercapai secara efektif dan efisien (Rusdin, 2015).

Sejalan dengan hal tersebut, strategi diyakini sebagai alat untuk

mencapai tujuan. Dalam perkembangannya konsep mengenai

strategi mengalami perkembangan yang cukup signifikan. Hal




tersebut antara lain ditandai dengan berbagai definisi dari para

ahli yang merujuk pada strategi (Rusdin, 2015).

Dalam Webster’s New World Dictionary (2016) strategi

didefinisikan sebagai the science of planning and directing

military operation. Akan tetapi tinjauan tentang konsep strategi

ini ternyata tidak dapat hanya dilihat dari satu sisi. Selanjutnya

Chandler (Rusdin, 2015) mengemukakan bahwa strategi

merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam

kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut

serta prioritas alokasi sumber daya. Hal senada, dikemukakan

oleh Learned et al (Rusdin, 2015) bahwa strategi merupakan alat

untuk menciptakan keunggulan bersaing.

Dengan demikian, salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Strategi dapat dipandang sebagai suatu alat yang dapat menentukan langkah perusahaan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Jauch & Glueck (1988) mengemukakan bahwa strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Sejalan dengan pendapat tersebut Vancil (Rusdin, 2015) mengemukakan bahwa: Strategi sebuah organisasi, atau Sub-unit sebuah organisasi lebih besar, yaitu sebuah konseptualisasi yang dinyatakan atau yang diimplikasi oleh pemimpin organisasi yang bersangkutan, berupa:

1. Sasaran-sasaran jangka panjang atau tujuan-tujuan

organisasi tersebut; 2. Kendala-kendala luas dan kebijakan-kebijakan, yang atau

ditetapkan sendiri oleh sang pemimpin, atau yang diterimanya dari pihak atasannya, yang membatasi skope aktivitas-aktivitas organisasi yang bersangkutan.

3. Kelompok rencana-rencana dan tujuan-tujuan jangka pendek yang telah diterapkan dengan ekspektasi akan diberikannya




sumbangsih mereka dalam hal mencapai sasaran-sasaran organisasi tersebut. Implikasi dari eksistensi strategi tersebut, maka strategi dapat

dikatakan sebagai sarana untuk mencapai tujuan akhir (sasaran), akan tetapi strategi sendiri bukan sekedar suatu rencana. Strategi harus bersifat menyeluruh dan terpadu. Strategi dimulai dengan konsep penggunaan sumber daya perusahaan secara efektif dalam lingkungan yang berubah-ubah. Strategi harus dilaksanakan secara efektif, sehingga rencana strategi harus dipadukan dengan masalah operasional. Dengan kata lain, potensi perusahaan atau organisasi yang berorientasi pada profit, kemungkinan besar berhasil dan diperbesar oleh kombinasi perencanaan strategi yang baik dengan pelaksanaan strategi yang baik pula (Kock, 2005).

Berdasarkan pendekatan yang dipergunakan Hill & Jones (2014) meninjau strategi dari dua sisi, yaitu: Pendekatan Tradisional (The Traditional Approach dan Pendekatan Baru (The Modern Approach). 1. Pendekatan Tradisional (The Traditional Approach).

Berdasarkan pendekatan ini strategi dipandang sebagai pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama perusahaan, kebijakan-kebijakan dan tahapan tindakan-tindakan yang mengarah pada keseluruhan yang bersifat kohesif atau saling terkait.

2. Pendekatan Baru (The Modern Approach). Pendekatan baru ini antara lain dikemukakan oleh Mintzberg, et., al., (2003) bahwa strategi merupakan pola di dalam arus keputusan atau tindakan.

Lebih jauh Mintzberg, et., al., (2003) menekankan bahwa strategi melibatkan lebih dari sekedar perencanaan seperangkat tindakan. Strategi juga ternyata melibatkan kesadaran bahwa strategi yang berhasil justru muncul dari dalam organisasi. Dalam praktiknya, strategi pada kebanyakan organisasi merupakan kombinasi dari apa yang direncanakan dan apa yang terjadi.

Berdasarkan tinjauan beberapa konsep tentang strategi di atas, maka strategi perusahaan dapat didefinisikan sebagai:




1. Alat bagi perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuannya; 2. Seperangkat perencanaan yang dirumuskan oleh perusahaan

sebagai hasil pengkajian yang mendalam terhadap kondisi kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal;

3. Pola arus dinamis yang diterapkan sejalan dengan keputusan dan tindakan yang dipilih oleh perusahaan. Porter (1980; 2006) mengkaitkan strategi dengan upaya

perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing, bahkan dikatakan bahwa strategi adalah alat penting dalam rangka mencapai keunggulan bersaing. Hal tersebut sejalan dengan tujuan strategi, yaitu untuk mempertahankan atau mencapai suatu posisi keunggulan dibandingkan dengan pihak pesaing. Implikasi dari kajian tersebut bahwa perusahaan dikatakan masih meraih suatu keunggulan, ia dapat memanfaatkan peluang-peluang dari lingkungannya, yang memungkinkan perusahaan untuk menarik keuntungan dari fokus yang menjadi kekuatannya (Rusdin, 2015).

Meskipun kata strategi telah ada sejak lama, namun manajer sekarang menggunakannya dengan baik dan secara bebas. Hal ini juga dianggap sebagai titik tertinggi aktivitas manajerial bagi mereka, akademisi telah banyak mempelajari strategi selama sekitar dua dekade terakhir, sedangkan jurnal ilmiah bisnis biasanya memiliki strategi sebagai batu ujian akhir yang dibutuhkan dalam manajemen strategis. Strategi merupakan kata yang sangat berpengaruh (Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998; Mintzberg, et., al., 2003).

Terkait dengan uraian di atas, buku ini akan menguraikan lebih bahwa manusia (manajer) dan pengelolaannya menjadi semakin penting, karena banyak sumber lain dari keunggulan bersaing yang telah menjadi berkurang keampuhannya ketimbang di masa yang lalu. Menyadari bahwa landasan keunggulan bersaing telah berubah sangat penting guna mengembangkan kerangka acuan yang berbeda untuk menangani isu manajemen dan strategi. Sumber-sumber tradisional dari sukses-teknologi produk dan proses, pasar yang diproteksi atau diregulasi, akses ke sumber daya keuangan, dan




skala ekonomis-masih dapat memberikan ungkitan bersaing (competitive leverage), tetapi kekuatannya sudah berkurang sekarang dibandingkan dengan masa lalu, membuat kultur dan kapabilitas organisasi, yang bersumber pada cara karyawan dimanajemeni, secara komparatif menjadi lebih vital. Pertanyaan penting yang harus dijawab bahwa untuk mencapai keunggulan bersaing, perlu pendefinisian ulang strategi apa yang cocok dan tepat untuk digunakan.

3.3 Dimensi Strategi Dimensi dimaknai sebagai bentuk pengklasifikasian beberapa

karakteristik dari suatu konsep atau konstruk menjadi variabel dengan memandang suatu konsep dari berbagai perspektif. Dengan kata lain, untuk membentuk suatu variabel, sebuah strategi dapat dipandang dari berbagai sudut pandang, sehingga sudut pandang inilah yang kadang kala seorang ilmuwan menyebutnya dengan istilah dimensi.

Strategi dapat dilihat dari berbagai dimensi, dari dimensi-dimensi ini pulalah yang memberikan gambaran bahwa strategi dapat didesain, dirancang, diuji, diimplementasikan, dan dievaluasi, dan dikaji ulang, dan sebagainya.

3.3.1 Dimensi Waktu dan Orientasi Masa

Depan

Mengelola strategi merupakan upaya dalam mempertahankan

dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi berpandangan

jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif

terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi.

Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan

sebagai visi organisasi yang akan diwujudkan beberapa tahun ke

depan. Visi dapat diartikan sebagai kondisi ideal yang ingin

dicapai dalam eksistensi organisasi di masa depan.

Sehubungan dengan hal di atas Helgerson (Rusdin, 2015)

menyatakan bahwa Visi adalah gambaran kondisi masa depan

dari suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi




merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiap orang (warga

organisasi). Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang,

memanggil, dan menyerukan pada setiap orang untuk memasuki

masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen

puncak (pucuk pimpinan) organisasi, sebagai bentuk

pertaggungjawabannya pada stakeholder’s.

3.3.2 Dimensi Internal dan Eksternal Dimensi internal merupakan kondisi organisasi internal pada

saat sekarang, berupa kekuatan dan kelemahan, sedangkan

dimensi eksternal merupakan kondisi organisasi eksternal pada

saat sekarang, berupa peluang dan tantangan yang harus

diketahui secara tepat untuk merumuskan rencana strategis

(renstra) yang berjangka panjang.

Analisis terhadap lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan

operasional, lingkungan domestic, regional, internasional,

multinasional, global dan transnasional, yang mencakup berbagai

aspek atau kondisi, seperti kondisi sosial politik, sosial ekonomi,

sosial budaya, kependudukan, kemajuan dan perkembangan ilmu

dan teknologi, adat istiadat, agama dan lain-lain (Rusdin, 2002).

3.3.3 Dimensi Pendayagunaan Sumber Daya Mengelola strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat

melepaskan diri dari kemampuan mendayagunakan berbagai

sumber daya yang dimiliki, agar secara terintegrasi terimplemen-

tasikan dalam fungsi-fungsi manajemen ke arah tercapainya

sasaran yang ditetapkan di dalam setiap rencana operasional,

dalam rangka mencapai tujuan strategik melalui pelaksanaan misi

untuk mewujudkan visi organisasi publik. Sumber daya terdiri dari

sumber daya material khususnya berupa sarana dan prasarana,

sumber daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap

program dan proyek, sumber daya manusia, sumber daya

teknologi dan sumber daya informasi.




3.3.4 Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak

Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun

rencana strategik merupakan pengendalian masa depan

organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat

diwujudkan, baik pada organisasi yang bersifat privat maupun

publik.

Rencana strategik harus mampu mengakomodasi seluruh

aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada

eksistensinya di masa depan merupakan wewenang dan

tanggungjawab manajemen puncak. Karena itu rencana strategik

sebagai keputusan utama yang yang prinsipil itu tidak saja

ditetapkan dengan mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan

secara proaktif oleh manajemen puncak, karena seluruh kegiatan

untuk merealisasikannya merupakan tanggungjawabnya sebagai

pimpinan tertinggi, meskipun kegiatannya dilimpahkan pada

organisasi atau satuan unit kerja yang relevan.

3.3.5 Dimensi Multidisiplin (Multidiscipline

Dimension)

Manajemen strategik sebagai sistem pengimplemen-

tasiannya sejatinya didasari dengan menempatkan organisasi

satu sistem. Dengan kata lain sebuah organisasi akan dapat

menyusun rencana strategis dan rencana renovasi jika tidak

memiliki keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada

organisasi lain sebagai atasan. Rencana strategis dan rencana

operasi bersifat multidimensi, terutama jika perumusan rencana

strategis hanya dilakukan pada organisasi publik yang tertinggi.

Dengan dimensi yang sangat banyak itu, mudah terjadi sehingga

tidak seluruh dimensi dapat diakomodasi.

Sebut saja manajemen dapat dimaknai sebagai seni dalam

mengatur system, meliputi input berupa orang dan perangkat




lain, process yang lebih menekankan pada pengelolaan dan

mengatur pelaksanaan suatu kegiatan dalam merencanakan,

melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan SDM

sesuai dengan keahliannya secara profesional untuk mencapai

output, yaitu tujuan organisasi yang telah direncanakan, agar

dapat berjalan dan bekerja sesuai dengan ketentuan dan tujuan

entitas (organisasi) yang terdiri dari berbagai aktivitas, seperti

perencanaan, pengorganisasian, menggerkan dan pengawasan

(Rusdin, 2015). Manajemen tanpa manusia, ibarat sebatalion

tentara tanpa komando, sehingga sumber daya manusia (SDM)

dalam implementasi manajemen merupakan kekuatan primer.

Faktor yang dinilai paling potensial dalam mencapai

keunggulan kompetitif bagi organisasi adalah penyediaan sumber

daya manusia (SDM) dan terkait dengan pengelolaannya (Rusdin,

2015). Dasar pengelolaan manusia merupakan teknik yang

cenderung efektif, karena strategi yang paling efektif bagi

perusahaan dalam menemukan cara yang unik untuk menarik,

mempertahankan, dan memotivasi karyawannya lebih sulit ditiru

(Fisher, Schoenfeldt, dan Shaw, 2006). Sehubungan dengan

pentingnya peranan SDM bagi perusahaan, maka diperlukan

pengelolaan dan pengorganisasian secara terarah agar dapat

memberikan sumbangan positif bagi peningkatan kinerja (Carton

dan Hofer, 2006). Dalam perkembangannya, SDM merupakan

modal (asset) bagi organisasi yang dalam perspektif manajemen

modern, SDM merupakan investasi bagi organisasi disebut

sebagai Human Capital (Rusdin, 2015).

Amstrong (2010) memaknai pengembangan sumber daya

manusia adalah mengenai latihan dan pengembangan. Hal

senada juga dikemukakan oleh Dessler (2015) bahwa sumber

daya manusia dimaknai sebagai semua kegiatan manusia yang

produktif dan semua potensinya untuk memberikan sumbangan

yang produktif kepada masyarakat. Kualitas sumber daya

manusia menyangkut dua aspek yaitu aspek fisik (kualitas fisik),




dan aspek non fisik (kualitas non fisik) yang menyangkut

kemampuan bekerja, berpikir, dan keterampilan–keterampilan

lain. Karena itu, upaya meningkatkan kualitas dan kemampuan

non fisik tersebut memerlukan upaya pendidikan dan pelatihan

mumpuni. Upaya inilah yang dimaksudkan dengan pengem-

bangan sumber daya manusia (Armstrong, 2010).

Mari kita buat batasan industri sebagai kelompok perusahaan

yang menghasilkan produk yang dapat saling menggantikan satu

sama lain. Kenyataannya, sering kali terjadi pro dan kontra

mengenai definisi yang tepat, yang berkisar pada seberapa erat

sifat saling menggantikan ini seharusnya dalam artian produk,

proses, atau batas-batas pasar secara geografis. Karena kita akan

berada dalam posisi yang lebih baik untuk membicarakan

masalah-masalah ini apabila konsep dasar tentang analisis

struktural multidispilin telah kita kenal, maka sejak awal penulis

berasumsi bahwa batas-batas industri telah ada terlebih dahulu.

Persaingan dalam suatu industri terus-menerus menekan

tingkat hasil pengembalian modal yang ditanamkan (rate of

return on invested capital) menuju tingkat hasil pengembalian

dasar yang bersaing, atau tingkat pengembalian yang akan

diperoleh industri yang dalam pengertian ekonomi atau bisnis

diistilahkan sebagai industri "persaingan sempurna". Tingkat

pengembalian dasar yang bersaing, atau tingkat pengembalian

"pasar bebas" ini kurang lebih sama dengan tingkat bunga

obligasi pemerintah jangka panjang setelah disesuaikan ke atas

dengan risiko kerugian modal. Para investor tidak akan

memberikan toleransi tingkat pengembalian yang besarnya di

bawah tingkat tersebut dalam jangka panjang, misalnya karena

adanya alternatif untuk menanamkan modal pada industri lain,

dan perusahaan yang selalu mendapatkan hasil di bawah tingkat

itu akhirnya akan keluar dari bisnis (Rusdin, 2002).

Jika tingkat pengembaliannya lebih tinggi daripada tingkat

pengembalian pasar bebas yang telah disesuaikan, hal ini akan




berakibat pada arus masuk modal ke dalam industri baik yang

berasal dari pendatang baru maupun melalui investasi tambahan

dan para pesaing yang sudah ada (Porter, 2006).

Kekuatan persaingan dalam suatu industri menentukan

tingkat seberapa jauh arus masuk investasi ini akan terjadi dan

mengendalikan tingkat pengembalian menuju tingkat pasar

bebas, sehingga juga mengendalikan kemampuan perusahaan

untuk mempertahankan tingkat pengembalian yang di atas rata-

rata (Rusdin, 2002).

Lima kekuatan persaingan masuknya pendatang baru,

ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli,

kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan di antara

para pesaing yang ada mencerminkan kenyataan bahwa

persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para

pemain yang ada (Porter, 2006). Pelanggan, pemasok, produk

pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan

"pesaing" bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat

lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu.

Persaingan dalam artian yang lebih luas ini dapat disebut sebagai

persaingan yang diperluas.

Kelima kekuatan persaingan di atas secara bersama-sama

menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas dalam

industri, dan kekuatan yang paling besar akan menentukan

keunggulan bersaing menjadi sangat penting dari sudut pandang

perumusan strategi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dengan

posisi pasar yang sangat kuat dalam industri tanpa adanya

ancaman pendatang baru akan mendapatkan laba yang rendah

jika berhadapan dengan produk pengganti yang lebih murah dan

kualitas yang mumpuni. Bahkan, tanpa adanya produk pengganti

dan adanya hambatan masuk pun, persaingan yang gencar di

antara para pesaing yang ada akan membatasi tingkat

pengembalian (laba) potensial.




Contoh lainnya, yang dinilai ekstrem, yaitu tentang intensitas

persaingan yang terkadang disebut industri persaingan

sempurna, di mana pendatang baru dengan bebas dapat masuk,

perusahaan yang ada tidak mempunyai posisi tawar-menawar

yang baik terhadap pemasok dan pelanggan, serta persaingan

tidak terkekang karena terdapat sejumlah perusahaan dengan

produk yang serupa.

Kekuatan yang berbeda-beda, tentu saja menonjol dalam

membentuk persaingan di setiap industri. Pada industri kapal

tanker, kekuatan utamanya mungkin adalah pembeli

(perusahaan-perusahaan minyak yang besar), sedangkan dalam

industri ban, kekuatan ini terletak pada pembeli perlengkapan

orisinal bersama dengan pesaing-pesaing yang keras. Dalam

industri baja kekuatan utamanya terletak pada pesaing-pesaing

asing dan bahan pengganti (Rusdin, 2002).

3.4 Pandangan Para Ahli Kebijakan mengelola strategik menurut konsep yang

dikemukakan para ahli, yaitu apa yang harus diterapkan di unit

bisnis, khususnya perusahaan yang berorientasi pada profit

(Profit Orientation), supaya dapat menciptakan budaya organisasi

yang bersih dengan kinerja Good Government Governance

(GCG). Pada konsep pengelolaan strategik, terdapat beberapa

pakar yang mengemukakan pandangannya mengenai definisi,

tahapan, model, visi dan misi organisasi, karakteristik dan konsep

dasar strategik, seperti pada Tabel 3.1.




Tabel 3.1

Pandangan Para Pakar Terhadap Pengelolaan Strategik

NAMA (TAHUN)

DEFINISI MAKNANYA

Dess & Lumpkin

(2003)

Strategic Management is the answer to overcome the turbulence situation that hit an organization.

Pendekatan lama yang selama ini dipergunakan tidak mampu lagi menjawab tuntutan yang berkembang. Pendekatan lama yang menekankan pada suatu kondisi yang strategik statis, masa depan yang

dapat diprediksi, dan strategik lingkungan eksternal yang pasti, ternyata tidak bias berbuat banyak dalam menghadapi situasi yang begitu dinamis.

Peare dan Robinson (2007)

Strategic management process is a package of commitments, decisions and steps that are expected for a company to have strategic competitiveness and generate above-average earnings

Proses manajemen strategis bersifat dinamis. Input yang relevan serta akurat, yang berasal dari analisis lingkungan internal maupun eksternal diperlukan untuk perumusan strategi yang efektif dan efisien serta penerapannya. Sebaliknya, langkah strategis yang efektif dan efisien merupakan prasyarat untuk mencapai penampakan strategis dari daya saing

strategis yang diharapkan serta laba di atas rata-rata.

Dess, et., al., (2014)

Strategic management consists of the analysis, decision making, and actions an organization undertakes in order to create and sustain competitive advantages. This definition captures two main elements that go to the heart of the field of strategic management. First, the strategic management of an organization entails there ongoing processes: Analysis, decisions, and action. Strategic management is concerned with the analysis of Strategic

Manajemen strategis terdiri dari analisis, pengambilan keputusan, dan tindakan yang dilakukan oleh sebuah organisasi di mana mereka menginginkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Definisi ini menghasilkan dua elemen utama yang menjadi inti bidang manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis sebuah organisasi memerlukan proses yang

sedang berlangsung: Analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan analisis tujuan strategis (visi, misi, dan tujuan strategis) bersama dengan analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi. Kedua, inti dari manajemen strategis adalah studi mengapa beberapa perusahaan melakukan hal yang lain.




Tabel 3.1 (Lanjutan)

Pandangan Para Pakar Terhadap Pengelolaan Strategik

NAMA (TAHU

N) DEFINISI MAKNANYA

goal (vision, mission, and Strategic objectives) along with the analysis of the internal and external environment of the organization. Second, the essence of Strategic management is the study of why some firms out perform other.

David & David (2015)

Strategic management is an art and knowledge to Formulates, implements and evaluates cross-functional decisions that enable an organization to achieve its objectives or objectives.

Fokus manajemen strategik terletak pada memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi, operasional,

penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi

Wheelen &

Hunger (2015)

Strategic management is a series Decisions and managerial actions that determine the performance of an organization in the long run

Manajemen strategik meliputi pengamatan lingkungan perumusan strategi (peren-canaan strategi, atau perencana-an jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategik menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan suatu organisasi.

Selanjutnya, David dan David (2015) menjelaskan tahapan

dalam mengelola strategik, dibagi ke dalam 3 tahap, yaitu:

3.4.1 Tahap Perumusan Strategi Tahap perumusan strategi, termasuk mengembangkan misi

organisasi, mengenali peluang dan ancaman eksternal organisasi,




menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan

obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan

memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Karena tidak ada

organisasi yang mempunyai sumber daya tak terbatas, ahli

strategis harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan

memberikan keuntungan terbesar pada organisasi (David dan

David, 2015).

Keputusan perumusan strategi mengikat suatu organisasi

secara operasional mengenai produk, pemasaran, sumber daya

manusia dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu.

Keputusan strategi mempunyai keunggulan dan konsekuensi

berbagai fungsi utama dan pengaruh jangka panjang pada suatu

organisasi. Manajer puncak sebagai CEO mempunyai perspektif

terbaik untuk memahami sepenuhnya keterkaitan dari keputusan

perumusan strategi, mereka mempunyai wewenang untuk

memilih sumber daya secara profesional untuk implementasi

operasional (David dan David, 2015).

3.4.2 Tahap Implementasi Strategi Tahap implementasi strategi, suatu organisasi harus

menetapkan objektif tahunan, memperlengkapi dengan

kebijakan, memotivasi pegawai dan manajer, kemudian

mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan

dapat dilaksanakan (David dan David, 2015). Implementasi

strategi termasuk mengembangkan budaya organisasi dalam

mendukung strategi yang digunakan, menciptakan struktur

organisasi yang efektif, menyiapkan anggaran, mengem-

bangkan dan memanfaatkan sistem informasi. Implementasi

strategi bertanggung jawab secara keseluruhan operasional

organisasi menciptakan kinerja pegawai sehingga

menghubungkan kompensasi prestasi pegawai dengan prestasi

organisasi (Hitt, Ireland, dan Hoskisson, 2012).




Tahap implementasi strategi dapat dianggap paling sulit

dalam manajemen strategik, dimana implementasi strategi

memerlukan disiplin pribadi, kejujuran, komitmen dan

pengorbanan. Keberhasilan implementasi strategi memerlukan

keahlian dan kemampuan manajer untuk memotivasi pegawai,

yang lebih merupakan seni dan pengetahuan, untuk mencapai

obyektif yang telah ditetapkan (David dan David, 2015).

3.4.3 Tahap Evaluasi Strategi Tahap evaluasi strategi, merupakan tahap akhir dalam

manajemen strategik dimana para manajer harus mengetahui

kapan strategi tertentu sudah tidak berfungsi secara efektif,

sehingga evaluasi strategi dapat memberikan informasi mengenai

strategi-strategi yang sudah tidak berfungsi (David dan David,

2015).

Pada prinsipnya semua strategi yang digunakan dapat

dimodifikasikan di masa depan, karena faktor-faktor eksternal

dan internal selalu berubah (Hitt, Ireland, dan Hoskisson, 2012).

Selanjutnya David dan David (2015), memberikan delapan istilah

kunci mengenai manajemen strategik yaitu:

1. Ahli Strategi, yaitu orang yang paling bertanggung jawab atas

sukses atau gagalnya tujuan suatu organisasi. Ahli strategi

mempunyai nama jabatan yang berbeda-beda, seperti CEO,

Presiden, Pemilik (owner), ketua dewan, direktur eksekutif,

kanselir, rektor, dekan atau seorang wiraswasta. Tiga

tanggung jawab utama ahli strategi dalam organisasi yaitu

menciptakan konteks untuk perubahan dan pembaharuan,

membangun komitmen dan kepemilikan, serta

menyeimbangkan stabilitas dan menciptakan inovasi dalam

organisasi (David dan David, 2015);

2. Pernyataan Misi. Merupakan pernyataan jangka panjang

mengenai obyektif atau tujuan yang membedakan beberapa

prinsip yang digunakan dalam suatu organisasi. Pernyataan




misi mengidentifikasikan seluruh cakupan dari

operasionalisasi suatu organisasi, yang hams menjawab

pertanyaan dasar yang dihadapi oleh para ahli strategi sesuai

dengan bidang dan tanggung jawab masing-masing (David

dan David, 2015);

3. Peluang dan Ancaman Eksternal (external opportunity and

threat), pada umumnya merujuk pada kondisi ekonomi,

sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum dan

teknologi atau suatu peristiwa yang dapat merugikan atau

menguntungkan suatu organisasi yang secara signifikan di

masa depan (David dan David, 2015). Peluang dan ancaman

eksternal sebagian besar berada di luar kendali suatu

organisasi, yang pada prinsipnya manajemen strategik suatu

organisasi harus merumuskan suatu strategi untuk

memanfaatkan peluang eksternal dan bagaimana meng-

hindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal

(Hitt, Ireland dan Hoskinsson, 2012). Dengan kondisi

demikian manajemen strategik harus mengenali, memonitor

dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal agar

berhasil mencapai tujuan organisasi secara sukses, dengan

cara mengamati dan mengevaluasi lingkungan (environment

scanning);

4. Kekuatan dan Kelemahan Internal (internal strength and

weakness), merupakan aktivitas operasional pengendalian

organisasi yang memiliki nilai prestasi yang luar biasa atau

suatu nilai prestasi rendah. Fungsi manajemen strategik

sangat penting untuk mengenali dan mengevaluasi kekuatan

dan kelemahan internal dalam berbagai bidang fungsional

aktivitas organisasi (David dan David, 2015). Faktor-faktor

internal dapat ditentukan dengan beberapa cara, termasuk

menghitung rasio, mengukur prestasi dengan membanding-

kan nilai-nilai yang diperoleh dalam tahun sebelumnya selama

operasional organisasi (Grant, 2013);




5. Sasaran jangka panjang, merupakan sasaran yang ditentukan

secara spesifik yang ingin dicapai oleh suatu organisasi sesuai

dengan dasar misi yang ditentukan lebih dari waktu satu

tahun (David dan David, 2015). Sasaran sangat perlu untuk

suatu organisasi karena akan memberikan suatu ciri

keberhasilan yang akan dicapai, dengan menyatakan arah,

mengevaluasi, menciptakan energi, mengungkapkan

prioritas, memfokuskan koordinasi serta menyediakan

dasar program perencanaan, pengorganisasian, memotivasi

dan mengendalikan aktivitas organisasi secara efektif dan

efisien (Wheelen dan Hunger, 2015);

6. Strategi, merupakan cara untuk mencapai sasaran dalam

jangka panjang suatu organisasi dalam hal pengem-

bangan pengendalian manajemen, perluasan struktur

organisasi, pembagian tugas pekerjaan secara fungsional,

pengawasan dan penetapan kinerja pegawai dan kinerja

organisasi (David dan David, 2015);

7. Sasaran tahunan, merupakan ukuran atau patokan dalam

jangka pendek yang harus dicapai oleh suatu organisasi

dalam mencapai sasaran jangka panjang (David dan David,

2015). Sasaran jangka panjang organisasi harus diukur dalam

sasaran jangka pendek setiap tahun secara kuantitatif,

realistik, konsisten dan mempunyai prioritas masalah yang

menantang (Grant, 2013). Manajemen strategik harus

menetapkan sasaran tahunan secara operasional dalam

setiap bidang fungsional organisasi (Wheelen dan Hunger,

2015);

8. Kebijakan, merupakan strategi dan taktik yang dilakukan oleh

CEO tingkat atas untuk dilaksanakan oleh CEO tingkat

menengah maupun tingkat bawah dalam aktivitas operasional

fungsional untuk mencapai sasaran tahunan (David dan

David, 2015). Fungsi manajemen strategik menetapkan

beberapa alternatif kebijakan yang akan ditetapkan sebagai




pedoman pelaksanaan operasional organisasi secara

fungsional secara menyeluruh pada tingkat direktur, manajer,

bagian dan seksi yang ada untuk melaksanakan aktivitas

secara sinkron menurut struktur organisasi dan koordinasi

(Wheelen dan Hunger, 2015).

Dalam mengukur peluang dan ancaman eksternal (external

opportunities and threats) dan kekuatan dan kelemahan internal

(internal strengths and weaknesses) harus digunakan suatu

model diagram kuadran, agar dapat menilai perumusan strategis,

implementasi strategis, dan evaluasi dan pengendalian strategis,

sehingga mendapatkan suatu umpan balik (feed back) yang

berguna menetapkan kebijakan strategis organisasi (Grant, 2013;

Hitt, Ireland dan Hoskinsson, 2015; Wheelen dan Hunger, 2015;

David dan David, 2015).

Selanjutnya, David dan David (2015) menjelaskan manfaat

Manajemen Strategik, memungkinkan suatu organisasi untuk

lebih pro aktif dari pada reaktif dalam merencanakan misi masa

depan organisasi untuk mengawali dan mempengaruhi respons

terhadap aktivitas organisasi sehingga dapat berusaha keras

untuk mengendalikan tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Hal senada dikemukakan oleh Wheelen dan Hunger (2015)

bahwa Manajemen strategik membantu organisasi membuat

strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang

lebih sistematis, logis dan rasional pada pilihan strategis dengan

menggunakan dokumen, informasi dan komunikasi di dalam

organisasi. Manajemen strategik yang efektif akan memberikan

pedoman operasional secara fungsional dan seluruh pegawai,

yang dapat menciptakan kepatuhan, disiplin dan kinerja yang

baik.

Manajemen Strategik harus memperhatikan dan menemukan

kondisi kesesuaian strategis mengenai makna dari peluang

(opportunities) dan kekuatan-kekuatan (strengths) secara




internal dan eksternal, maupun kondisi ancaman-ancaman

(threats) dan kelemahan (weaknesses) secara internal maupun

eksternal dalam organisasi (Dess, et., al., 2014).

Menurut Hunger dan Wheleen (2015), bahwa dalam

melakukan analisis situasi (Condition Analysis), organisasi

manajemen strategik dapat menggunakan analisis SWOT guna

menentukan pilihan strategi yang akan digunakan dalam

mencapai tujuan organisasi.

S.W.O.T merupakan singkatan dari istilah Strengths,

Weaknesses, Opportunities dan Threats dari suatu organisasi

yang merupakan faktor strategis (Grant, 2013; Hitt, Ireland dan

Hoskinsson, 2015; Wheelen dan Hunger, 2015; David dan David,

2015), yaitu:

1. Manajemen strategik ditujukan untuk semua tujuan dan

sasaran organisasi perusahaan, dimana semua usaha harus

ditujukan pada apa yang terbaik bagi keseluruhan organisasi

secara fungsional;

2. Manajemen strategik melibatkan semua stakeholders dalam

membuat keputusan. sehingga para pemegang kepentingan

dalam perusahaan memberikan kontribusi pemikirannya

dalam pengambilan keputusan perusahaan;

3. Manajemen strategik membutuhkan penggabungan antara

perspektif jangka panjang dan jangka pendek, yang

merupakan suatu "creative tension" yaitu bahwa seorang

manajer harus bisa mempertahankan visi untuk masa depan

organisasi dan juga harus tetap fokus pada kebutuhan

operasionalnya pada saat sekarang;

4. Manajemen strategik meliputi juga kesadaran akan "trade-

off" antara efektivitas dan efisiensi dalam perusahaan, yaitu:

harus memahami perbedaan antara "melakukan sesuatu yang

benar" (efektivitas) dan "melakukan sesuatu dengan benar"

(efisien). Manajer harus mengalokasikan dan menggunakan

sumber daya perusahaan secara bijaksana dan pada saat




yang sama harus mengarahkan segala sumber daya untuk

mencapai sasaran organisasi secara menyeluruh.

Berdasarkan empat sasaran utama di atas, maka proses

manajemen strategik dapat menunjukkan suatu proses yang

meliputi sejumlah tahapan dalam pengambilan keputusan yang

saling berkaitan dan beraturan mengenai strategi-strategi

perusahaan yang akan diputuskan sebagai kebijakan manajemen

perusahaan. Dalam mekanisme analisis SWOT untuk menentukan

faktor strategis yang dibutuhkan memerlukan proses

pengambilan keputusan strategis.

Selanjutnya Hunger dan Wheelen (2015) menjelaskan

tahapan dalam proses pengambilan keputusan strategis yaitu:

1. Mengevakuasi hasil kerja saat ini, lalu menguji dan

mengevakuasi misi, tujuan, strategi, kebijakan saat ini;

2. Meninjau Manajer Strategis, yaitu Dewan Komisaris dan

manajemen puncak (CEO);

3. Mengamati lingkungan eksternal mengenai sosial dan kondisi

kerja, lalu menyeleksi faktor strategis, baik peluang maupun

ancaman;

4. Mengamati lingkungan internal, mengenai struktur

organisasi, budaya organisasi dan sumber daya organisasi,

lalu mengamati faktor strategis, baik kekuatan maupun

kelemahan organisasi;

5. Menganalisis Faktor Strategis (SWOT Analysis) yang sesuai

dengan kondisi saat ini, lalu meninjau dan merevisi jika perlu

mengenai misi dan tujuan organisasi;

6. Menghasilkan dan mengevakuasi alternative strategis, lalu

menyeleksi dan merekomendasikan alternatif yang terbaik;

7. Melakukan Strategi Implementasi, mengenai program,

anggaran dan prosedur;

8. Evaluasi dan pengendalian kinerja operasional manajemen

strategis.




Dess, et., al., (2014) bahwa proses manajemen strategik

dalam pengambilan keputusan strategis terdapat dua

Karakteristik, yaitu:

Pertama, mengelola strategic, memerlukan 3 proses yang

berkelanjutan, yaitu:

1. Analisis, dimana dalam pengelolaan strategik menitikberatkan

pada hierarki tujuan strategic, yaitu: visi, misi dan sasaran

strategik, yang bersamaan dengan analisis lingkungan

internal dan eksternal organisasi.

2. Keputusan, yang menjawab tiga pertanyaan dasar yaitu: (1)

Apa (What) yang dipersaingkan dan mengapa (Why) harus

bersaing?; (2) Kapan (When) dan dimana (Where)

seharusnya bersaing?; (3) mengapa (How) bersaing dan

dengan siapa (Who) seharusnya bersaing?

3. Aksi atau aktivitas, perusahaan harus melakukan aktivitas

yang dirasa perlu untuk mengimplementasikan strategi yang

telah diputuskan, tindakan ini membutuhkan manajer atau

leader untuk mengalokasikan sumber daya yang diperlukan

dan mendesain organisasi agar strategi yang dipilih menjadi

keberhasilan perusahaan yang optimal.

Kedua, inti dari pengelolaan strategik adalah mempelajari

mengapa perusahaan mampu berkinerja baik sehingga dapat

menyaingi perusahaan lain. Dengan kata lain, perusahaan harus

mampu bersaing dan bagaimana caranya dapat mempertahan-

kan kompetisi yang berkesinambungan, bersifat unik dan tidak

dapat ditiru oleh perusahaan lain.

Dalam melaksanakan implementasi pengambilan keputusan

untuk mengelola strategik dapat dibagi menjadi 4 (empat)

sasaran utama, yaitu (Dess, et., al., 2014):

1. Mengelola strategik ditujukan untuk semua tujuan dan

sasaran organisasi perusahaan, dimana semua usaha harus

ditujukan pada apa yang terbaik bagi keseluruhan organisasi

secara fungsional;




2. Mengelola strategik melibatkan semua stakeholder’s dalam

membuat keputusan, sehingga para pemangku kepentingan

dalam perusahaan memberikan kontribusi pemikirannya

dalam pengambilan keputusan perusahaan;

3. Mengelola strategik membutuhkan penggabungan antara

perspektif jangka panjang dan jangka pendek, yang

merupakan suatu "creative tension" yaitu bahwa seorang

manajer harus bisa mempertahankan visi untuk masa depan

organisasi dan juga harus tetap fokus pada kebutuhan

operasionalnya pada saat sekarang.

4. Mengelola strategik meliputi juga kesadaran akan "trade-off

antara efektivitas dan efisiensi dalam perusahaan, yaitu harus

memahami perbedaan antara "melakukan sesuatu yang

benar" (efektivitas atau tepat guna) dan "melakukan sesuatu

dengan benar" (efisien atau berdaya guna). Manajer harus

mengalokasikan dan menggunakan sumber daya perusahaan

secara bijaksana dan pada saat yang sama harus

mengarahkan segala sumber daya untuk mencapai sasaran

organisasi secara menyeluruh;

Berdasarkan empat sasaran utama di atas, maka proses

pengelolaan strategik dapat menunjukkan suatu proses yang

meliputi sejumlah tahapan dalam pengambilan keputusan yang

saling berkaitan (terintegrasi) dan beraturan mengenai strategi-

strategi perusahaan yang akan diputuskan sebagai kebijakan

manajemen perusahaan.

Mintzberg, et., al., (2003), Dess, et., al., (2014), dan Hitt.,

et., al, (2015), sependapat bahwa tahapan dalam proses

pengelolaan strategik, yaitu:

1. Analisis Lingkungan, yaitu meliputi deteksi dan evaluasi

konteks organisasi, lingkungan eksternal (peluang dan

tantangan) dan internal (kekuatan dan kelemahan)

organisasi;




2. Formulasi Strategi, yaitu mencakup desain dan pilihan

strategi yang sesuai dengan tindakan strategis dan varian

strategis;

3. Implementasi Strategi, yaitu proses bagaimana

melaksanakan strategi yang telah diformulasikan dengan

tindakan yang nyata, yang sejatinya memerlukan perhatian

dalam implementasi strategi, yaitu struktur dan desain

organisasi, kepemimpinan strategik dan pengendalian

strategik.

4. Evaluasi Strategi, yaitu proses mengevaluasi bagaimana

strategi diimplementasikan dan sejauh mana strategi tersebut

dapat mempengaruhi kinerja individu dan organisasi.

Berdasarkan ke empat proses manajemen strategik tersebut

yang bersifat dinamis dan merupakan sekumpulan komitmen,

keputusan dan aktivitas yang diperlukan oleh suatu organisasi

atau perusahaan untuk mencapai strategik daya saing (Strategic

competitiveness) yang berhasil, yang merupakan kinerja

organisasi yang diharapkan.

3.5 Peranan Pengelolaan Strategi dalam

Organisasi

Peranan strategi sangat penting untuk menentukan

kesuksesan tujuan organisasi, sehingga hal inilah yang menjadi

alasan mengapa peranan strategi sangat bermanfaat dan

menjanjikan keberhasilan mencapai tujuan organisasi dan

sasaran yang telah ditetapkan menurut misi dan misi organisasi

(Grant, 2013).

Dengan menggunakan manajemen strategik, para manajer

pada tingkatan strategik fungsional dapat berinteraksi dalam

menyusun perencanaan strategik dan mengimplementasikan

strategi yang telah diputuskan. Karena itu peranan manajemen

strategi dalam organisasi, memberikan suatu inspirasi dalam




proses kebijakan strategic untuk membantu perencanaan

strategic (Hitt, Ireland, dan Hoskinsson, 2015).

Dengan demikian, peranan pengelolaan strategik merupakan

sumber informasi aktivitas apa yang harus dilakukan dan

bagaimana melaksanakannya dengan menetapkan keputusan

strategik yang diambil melalui proses mekanisme manajemen

strategik. Karena itu peranan manajemen strategik merupakan

motivasi dalam mengambil keputusan strategi organisasi untuk

mencapai sukses tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam

visi dan misi organisasi (Dess, et., al., 2014). Peranan proses dan

mekanisme mengelola strategik dapat menentukan pengambilan

keputusan yang akan digunakan untuk mencapai tujuan

organisasi, bagaimana mengimplementasikannya dan apakah

hasilnya akan mengalami sukses atau mengalami kegagalan

(Wheelen dan Hunger, 2015). Supaya lebih jelas mengenai

proses pengelolaan strategik dalam suatu organisasi secara

umum (general), maka dapat sebaiknya diketahui latar belakang

perkembangannya (Grant, 2013).

Semula pengelolaan strategik dikenal istilah "kebijakan bisnis"

(business policy) yang lebih baik menitikberatkan pemberdayaan

sumber daya internal organisasi perusahaan sehingga dapat

digunakan dalam kegiatan operasional (Grant, 2013). Dengan

berkembangnya ilmu manajemen, mengalami perubahan istilah

menjadi manajemen strategik (strategic management) yang

banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar, yang

kemudian banyak digunakan dalam operasional pengelolaan

strategic organisasi nirlaba termasuk organisasi politik dan

pemerintahan (Rothaermel, 2013). Dewasa ini konsep

pengelolaan strategik merupakan suatu praktek operasional

organisasi agar mencapai sasaran dan tujuan sesuai dengan visi,

misi dan sasaran organisasi secara efektif dan efisien (Dess, et.,

al., 2014).




Dalam implementasinya konsep pengelolaan strategik

menggunakan konsep perencanaan strategi (strategic planning),

karena konsep perencanaan sudah merupakan bagian dari

pengelolaan strategik, dimana keputusan organisasi yang

memakai sebagai rumusan apa yang akan dicapai sesuai dengan

misi organisasi dan bagaimana caranya mencapai tujuan dan misi

organisasi tersebut (Dess, et., al., 2014).

Dalam perencanaan pengelolaan strategi harus memperhati-

kan visi organisasi yang merupakan deskripsi tujuan organisasi di

masa depan, sedangkan dalam misi organisasi, yaitu suatu

deskripsi apa yang harus dilakukan oleh manajemen sesuai

dengan strategi yang telah diputuskan dan untuk dipertanggung-

jawabkan kepada segenap lapisan stakeholder’s (David dan

Davis, 2015). Situasi yang berkembang memperlihatkan faktor-

faktor lingkungan dapat memberikan dampak langsung dan

serius terhadap kegiatan produksi dan kegiatan organisasi (Dess,

et., al., 2014).

Lingkungan (environment) merupakan stakeholder, yang

ternyata begitu besar pengaruhnya, cepat berubah dan sulit

diduga menjadi menjadi faktor yang strategis dan perlu dikelola

secara khusus (Rothaermel, 2013). Stakeholder’s, yaitu setiap

kelompok atau individu yang dapat memberikan dampak

terhadap keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai sasaran

atau tujuannya, baik di dalam organisasi (internal stakeholder)

maupun di luar organisasi (eksternal stakeholder). Konsep

stakeholder inilah yang melandasi Pengelolaan Strategik

(Rothaermel, 2013). Sebagai upaya, maka dikembangkan

pengelolaan Strategik yang memperkenalkan pendekatan baru,

yaitu pendekatan Stakeholder (Stakeholder Approach).

Tahapan dalam Pengelolaan Strategik (Rothaermel, 2013;

Dess, et., al., 2014; Hitt, Ireland dan Hoskinsson, 2015; David

dan David, 2015), juga dapat dilakukan dengan langkah sebagai

berikut:




1. Pembuatan strategik, yang meliputi pengembangan Misi

dan Tujuan Jangka Panjang, Pengidentifikasian peluang dan

ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan suatu

organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan

penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi.

2. Penerapan Strategik, meliputi penentuan sasaran-sasaran

operasional tahunan, kebijakan organisasi, motivasi karyawan

dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang

telah ditetapkan dapat diimplementasikan.

3. Evaluasi atau Kontrol Strategi, mencakup usaha-usaha

untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan

penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan

kinerja organisasi serta mengambil langkah-langkah

perbaikan bila diperlukan.

Pengelolaan Strategik, memfokuskan pada penyatuan atau

penggabungan aspek-aspek pelayanan, penelitian dan

pengembangan, keuangan dan operasional dari suatu rencana

organisasi. Pengelolaan Strategik mempunyai manfaat atau

kebaikan dan risiko-risiko dalam pelaksanaannya dan terdapat

cara untuk mengatasinya.

3.6 Manfaat Pengelolaan Strategik yang Baik

Beberapa manfaat yang dapat diperoleh organisasi ketika

mampu mengelola Strategik secara baik (Rothaermel, 2013;

Dess, et., al., 2014; Hitt, Ireland dan Hoskinsson, 2015; David

dan David, 2015), antara lain:

1. Memberikan arah jangka panjang mengenai Misi Organisasi

yang dituju;

2. Membantu manajemen organisasi beradaptasi pada

perubahan-perubahan yang terjadi baik secara intern

maupun ekstern;

3. Membuat suatu kondisi budaya organisasi dan kepemimpinan

organisasi secara transformasional menjadi lebih efektif;




4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi

dalam lingkungan yang semakin berisiko;

5. Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan

suatu organisasi untuk mencegah munculnya masalah atau

risiko di masa depan;

6. Keterlibatan pegawai dalam pembuatan strategi akan lebih

memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya;

7. Akan mengurangi aktivitas yang tumpang tindih;

8. Kejenuhan dari para pegawai lama untuk melakukan aktivitas

dapat dikurangi.

Pengelolaan Strategik dalam proses implementasinya akan

menimbulkan beberapa risiko yang sebelumnya harus

diperhitungkan sebelum melakukan proses pengelolaan strategik

(David dan David, 2015), antara lain:

1. Waktu yang digunakan para manajer dalam proses

manajemen strategik mungkin mempunyai pengaruh negatif

dalam pelaksanaan tanggung jawab operasional.

2. Bilamana para pembuat strategi tidak dilibatkan secara

langsung dalam pelaksanaannya, maka mereka dapat

mengelak tanggung jawab secara pribadi untuk suatu

keputusan-keputusan yang diambil dalam proses

perencanaan.

3. Akan timbul kekecewaan dari para bawahan yang

berpartisipasi dalam pelaksanaan penerapan strategi karena

tidak tercapainya harapan dan tujuan dalam organisasi.

Guna mengatasi risiko-risiko yang mungkin terjadi tersebut,

maka para manajer perlu dilatih untuk mengamankan atau

memperkecil timbulnya risiko tersebut yaitu dengan cara:

1. Melakukan penjadwalan kewajiban para manajer, sehingga

dengan adanya time schedule masing-masing manajer dapat

mengalokasikan waktu yang lebih efektif dan efisien.




2. Membatasi para manajer dalam proses perencanaan,

sehingga rencana-rencana mereka terhadap kinerja yang

benar-benar dapat dilaksanakan oleh mereka sebagai middle

CEO dan para bawahannya.

3. Menanggapi dan mengantisipasi pendapat-pendapat dan

usulan para bawahan baik mengenai keamanan kerja maupun

mengenai peningkatan kesejahteraan (rewards).

Guna melaksanakan konsep-konsep strategi tersebut, yang

merupakan suatu proses, dimana informasi masa lalu, saat ini

dan ramalan masa yang akan datang mengenai kondisi

organisasi, melalui tahap-tahap yang saling berkaitan ke arah

pencapaian tujuan organisasi (Dess, et., al., 2014).

Dengan demikian, pengelolaan strategik merupakan suatu

proses yang mempunyai beberapa akibat, yaitu:

1. Terdapat perubahan suatu komponen dalam organisasi akan

mempengaruhi beberapa komponen atau mungkin seluruh

komponen yang ada;

2. Proses pembuatan perencanaan, penerapan dan evaluasi

strategi yang digunakan merupakan suatu proses yang

merupakan tahapan yang berurutan;

3. Perlu dipikirkan membuat suatu konsep umpan balik (feed

back) pada setiap tahap awal proses pelaksanaan strategi;

4. Sistem Pengelolaan Strategik merupakan suatu sistem yang

dinamis, dimana situasi dan kondisi organisasi yang secara

berkala berubah akan mempengaruhi hubungan antar

aktivitas dalam Manajemen Strategik.

Guna mempermudah pemahaman proses pengelolaan

strategik perlu disusun suatu Model Pengelolaan Strategik.

Model-model Pengelolaan Strategik berkembang dengan cepat

sesuai dengan kebutuhan kondisi kepemimpinan dan budaya

organisasi. Sebagai suatu pendekatan penggunaan Sistem Model

Pengelolaan Strategik yang dapat dilihat pada Gambar 3.2.




Gambar 3.1 Proses Strategi

Guna menerapkan Model Pengelolaan Strategik pada

organisasi harus memperhatikan sistem tatakelola perusahaan

yang baik (Good Corporate Governance). Terdapat beberapa

pengertian mengenai "governance" yang pada prinsipnya, yaitu

dimaknai sebagai sesuatu tatakelola yang berhubungan dengan

interaksi antara pemerintah dengan masyarakat. Sedangkan

pengertian "governance" dimaknai sebagai semua kegiatan

social, ekonomi, politik dan administrasi yang dilakukan oleh

pemerintah sebagai upaya untuk mengarahkan, mengendalikan,

Organisasi Kolaborasi Nilai

Teknologi Cognition

Global

KEKUATAN

Con

cep

ts

Strategies

Formulasi Analisis Format Pilihan

Con

cexts

Star-up

Maturity

Expertise

Innovation

Diversity

Sumber: Mintzberg, et.,al (2003)




mengawasi atau mengelola berbagai lapisan masyarakat (Monks

dan Minow, 2011).

Penerapan Good Corporate Governance (GCG) dinilai

merupakan suatu usaha untuk membangun budaya organisasi

yang baru, sehingga tanpa kepemimpinan organisasi (yang

memadai akan sangat sulit untuk menerapkan kebijakan GCG

(Solomon, 2007). Harus dipilih tipe kepemimpinan yang dapat

menciptakan organisasi baru yang dapat merubah budaya

organisasi lama sehingga citra kondisi budaya organisasi menjadi

lebih berkembang maju sesuai dengan visi organisasi (Monks dan

Minow, 2011).

Tipe kepemimpinan yang dianggap paling tepat untuk

menciptakan pelaksanaan proses perubahan ini adalah tipe

kepemimpinan secara transformasional (Solomon, 2007). Pada

kondisi budaya organisasi. Perusahaan penerapan kebijakan GCG

bukanlah suatu opsi, melainkan suatu keharusan supaya dapat

memberikan kepercayaan pada stakeholder’s (masyarakat luas,

konsumen, user, dll.).

Kebijakan GCG dapat merubah kondisi budaya oknum agar

tidak melakukan kecurangan dalam melaksanakan tugas dan

kewajibannya (Solomon, 2007). Bagaimana menciptakan suatu

norma-norma organisasi yang secara preventif-intensif dapat

mencegah terjadinya kecurangan dan bagaimana menetapkan

hukuman yang seberat-beratnya secara represif untuk oknum

yang telah melakukan kecurangan dalam tugasnya (Newell dan

Wilson. 2002).

Selanjutnya Monks dan Minow (2011) mengungkapkan

bahwa secara garis besar (global) upaya untuk menciptakan

suatu tata kelola yang baik dalam kebijakan perusahaan harus

berdasarkan suatu paradigma GCG yang baru, yang menitik-

beratkan pada nilai-nilai, asumsi-asumsi, keyakinan dan memiliki

prinsip-prinsip keterbukaan (transparency), kejujuran (fairness),




keseimbangan (accountability) dan pertanggungjawaban yang

benar (good responsibility).

Para pejabat dan staf pemerintah pusat dan daerah

menyetujui beberapa tata kelola yang baik yang perlu diterapkan

di Indonesia, yaitu menjalankan prinsip-prinsip tatakelola yang

baik, yaitu (Mishara, et al. 2001):

1. Partisipasi, yaitu mendorong semua warga Negara

mengekspresikan pendapatnya dalam proses pengambilan

keputusan, baik langsung maupun tidak langsung;

2. Penegakan hukum, yaitu menjaga agar penegakan hukum

dan perundang-undangan yang adil dan tanpa diskriminasi,

serta mendukung HAM dengan memperhitungkan semua nilai

yang ada dalam masyarakat;

3. Transparansi yaitu membangun saling kepercayaan antara

pemerintah dan masyarakat dengan memberikan informasi

yang dibutuhkan dan akses informasi yang mudah bila

dibutuhkan;

4. Responsive yaitu meningkatkan daya tanggap birokrat

terhadap keluhan, masalah, dan aspirasi masyarakat tanpa

kecuali;

5. Pemerataan yaitu memberikan peluang yang sama bagi

semua warga untuk meningkatkan kesejahteraannya;

6. Visi strategik yaitu memformulasikan suatu strategi, yang

didukung dengan sistem penganggaran yang mencukupi,

sehingga rakyat memiliki rasa memiliki dan tanggung jawab

terhadap masa depan bangsa;

7. Efektivitas dan efisiensi yaitu melayani masyarakat

dengan memanfaatkan sumber daya secara optimal dan

bijaksana;

8. Profesionalisme yaitu meningkatkan kapasitas,

keterampilan dan moral birokrat sedemikian rupa sehingga

mereka dapat pelayanan yang mudah, cepat, akurat dan

dapat dijangkau;




9. Akuntabilitas yaitu meningkatkan akuntabilitas publik bagi

para pengambil kebijakan di pemerintah, swasta, dan

organisasi masyarakat pada semua bidang (politik, fiscal dan

anggaran); dan

10. Pengawasan yaitu melakukan kontrol dan pengawasan atas

administrasi publik dan aktivitas pembangunan dengan

melibatkan masyarakat dan organisasi ke masyarakat.

Konsep strategi, yaitu: Penentuan tujuan dan sasaran jangka

panjang perusahaan, diterapkannya aksi dan alokasi sumber

daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan (Minzbert, 1998). Pola sasaran, tujuan dan kebijakan/

rencana umum untuk meraih tujuan yang telah ditetapkan, yang

dinyatakan dengan mendefinisikan apa bisnis yang dijalankan

oleh organisasi, atau yang seharusnya dijalankan oleh

perusahaan (Grant, 2013). Menentukan kerangka kerja dari

aktivitas bisnis perusahaan dan memberikan pedoman untuk

mengkoordinasikan aktivitas, sehingga perusahaan dapat

menyesuaikan dan mempengaruhi lingkungan yang selalu

berubah (Grant, 2013). Strategi mengatakan dengan jelas

lingkungan yang diinginkan oleh perusahaan dan jenis organisasi

seperti apa yang hendak dijalankan" (Porter, 2008; Grant, 2013).

Dengan kata lain, strategi dapat dimaknai sebagai sesuatu yang dengan keputusan yang dihadapi oleh organisasi (perusahaan) dalam melakukan operasional bisnis untuk mencapai keberhasilan tujuan atau mungkin akan mengalami kegagalan. Dalam menetapkan keputusan strategi, supaya dapat mencapai sasaran tujuan secara sukses, maka harus memperhatikan pengertian mengenai manajemen strategik, keputusan strategik, perencanaan dan unit strategi.

Dengan demikian, buku ini menarik untuk dibaca lebih lanjut karena pada bab-bab selanjutnya akan memberikan gambaran konsep strategi dengan segala karakteristiknya yang akan memudahkan pembaca untuk memahami pilihan (alternative) strategi yang begitu menjanjikan, bagaimana merumuskan, bagaimana mengimplementasikan, bagaimana mengevaluasinya.




3.7 Pergeseran dalam Pengembangan Pemikiran Strategi

Periode Pertama, di akhir tahun 1950-an sampai 1960-an,

merupakan konsep strategi dengan cara terbaik merencanakan

pengembangan perusahaan besar, multiproduk. Ini merupakan

bidang perencanaan strategis klasik di Pusat, walaupun resep

yang dominan adalah melakukan desentralisasi terutama menjadi

divisi dengan wewenang penuh, dan melakukan diversifikasi

dengan melakukan akuisisi dalam bisnis yang menarik tetapi

sering tidak berkaitan.

Periode Ke Dua, awal tahun 1960-an sampai akhir tahun

1970-an, adalah periode yang didominasi oleh BCG dan

konsepnya mengenai manajemen portofolio. Pendekatan mikro

ekonomi dari BCG amat memberi petunjuk, membimbing

perusahaan untuk (Hock, 2005):

1. Memfokuskan pada posisi bisnis tempat perusahaan

mempunyai, atau dapat secara realistik merebut

kepemimpinan pasar;

2. Melakukan divestasi bisnis lain;

3. Memfokuskan pada uang tunai daripada laba;

4. Mencanangkan untuk mempunyai keunggulan biaya

dibandingkan pesaing (yaitu biaya lebih rendah daripada

pesaing);

5. Mengelola pesaing, sehingga mereka akan mundur dari

segmen laba utama perusahaan;

6. Menggunakan utang secara agresif untuk membiayai

pertumbuhan, memperkuat kepemimpinan pasar, dan

menaikkan pengembalian kepada para pemegang saham;

7. Menghindari lini produk yang berlebihan atau birokrasi yang

rumit, atau biaya umum dan administrasi yang berlebihan;




8. Menggunakan kelebihan arus kas untuk menganekaragamkan

dan menerapkan manajemen portofolio untuk kelompok

bisnis baru.

Ide BCG mendorong dua tren yang sudah baik dan berkaitan

ke arah membangun departemen pusat perencanaan yang besar

dalam konglomerasi, dan ke arah diversifikasi lebih lanjut. Tidak

satu pun tren ini yang merupakan pandangan pokok dari BCG

mengenai dunia, sekalipun demikian keduanya kemudian sering

kembali untuk menghantui ahli strategi.

Periode ketiga, Tahun 1970-an, merupakan masa yang

sangat melelahkan khususnya para intelektual dan akademisi di

bidang strategi, kekecewaan korporasi, dan kemunduran ke

pragmatisme. Dengan kata lain bahwa teknik mikro ekonomi

dalam menganalisis keunggulan bersaing amat ampuh. Akan

tetapi, teknik ini semakin banyak dipakai tidak ditingkat pusat,

strategi korporasi, belum membumi dalam mengembangkan

strategi unit bisnis. Ini bermakna karena janji pada masa lalu

mengenai manajemen portofolio sentral menjadi semakin tidak

dipercayai.

Setelah guncangan harga minyak pada tahun 1973 dan

runtuhnya pasar saham tahun 1974, yang benar-benar

menghantam konglomerat, kehebatan dari perencanaan sentral

dan diversifikasi konglomerat menjadi ternoda secara serius.

Lebih lanjut, sebut saja perusahaan, seperti General Electric (GE)

dan Siemens yang telah mendirikan departemen perencanaan

strategis sentral dalam ukuran besar segera merasakan bahwa

hasil dari birokrasi ini amat mengecewakan (Koch, 2005). Secara

intelektual Growth/Share Matrix, ikon dari manajemen portofolio,

terus-menerus dicela. Serangan terutama karena salah

memahami, tetapi BCG memilih kebijaksanaan daripada

menghadapinya dengan keras. Matriks BCG secara umum tidak

dipertahankan dan menjadi cukup diabaikan.




Periode Keempat, tahun 1973-1980, dalam pemikiran

strategis, dosis ringan dari pandangan menyimpang, gelombang

reaksi terhadap orientasi pada analitis dari aliran Boston secara

berlebihan. Ini termasuk kesadaran bahwa perusahaan secara

umum tidak menyusun strategi mereka secara ilmiah dan dengan

teliti, serta menyambut secara terbuka aspek intuitif,

penyesuaian, dan kreatif dari strategi.

Pada tahun 1973, Henry Mintzberg menantang penerimaan

pemikiran mengenai The Nature of Managerial Work, dengan

menunjukkan bahwa pemimpin yang sukses merupakan tindakan

intuitif manusia, bukan mencerminkan perencana, bahwa mereka

menghargai informasi lembut dan anekdot bukannya fakta dan

angka, serta bahwa mereka hanya sedikit membaca dan menulis,

lebih menyukai komunikasi dan proses mengambil keputusan

tatap muka.

Mintzberg sejak itu mengembangkan ide mengenai

"Pencangkokkan Strategi" menggunakan sisi kanan otak yang

kreatif, bukannya sisi kiri yang beroperasi secara logis. Tahun

1980-an juga mengangkat pujian Kenichi Ohmae mengenai ahli

strategi berkebangsaan Jepang yang sukses: pemimpin Honda,

Toyota, Matsushita, dan perusahaan lain yang intuitif, kreatif,

yang secara total terobsesi untuk menjadi pemimpin pasar,

mengalahkan pesaing, dan memuaskan pelanggan.

Periode kelima, Periode 1980-1994-an menggabungkan

peringkat dari ahli strategi lunak (software strategic), sebut saja

Penults berpengaruh seperti Charles Handy, Rosabeth Moss

Ranter, Tom Peters, Richard Schonberger, dan Robert Waterman,

Tahun 1980-an juga menjadi saksi mata perkembangan kelima:

memperkuat aliran mikro ekonomi yang teliti dari Strategi,

dengan munculnya fenomena Michael Porter. Porter memperluas

kerangka kerja keunggulan bersaing dari BCG dengan

memasukkan faktor-faktor industri struktural seperti ancaman

dari pemain baru, kekuatan tawar-menawar dari pelanggan dan




pemasok, serta ancaman dari produk pengganti. Pesannya,

walaupun berdasarkan pada data dan analisis tambahan, serupa

dengan yang dilakukan BCG dari awal: perusahaan harus

mencoba menemukan pasar dan ceruk tempat, sehingga dapat

mendominasi dan mendirikan hambatan bagi para pesaing, baik

dengan menurunkan biaya atau dengan membedakan

produk/jasa. Porter juga menggunakan karya dari ahli ekonomi

dan konsultan strategi di masa lalu serta mengembangkan teori

mengenai keunggulan bersaing nasional untuk melapisi atau

mendukung analisis mikro ekonomi dari keunggulan bersaing

perusahaan individual.

Periode keenam, tahun 1994 sampai sekarang, sudah

fokus pada keterampilan dan kemampuan perusahaan, periode

pada umumnya disebut "Core Competencies", ambisi dan

komitmennya sudah masuk pada "Strategic Intent", kemampuan-

nya untuk belajar, perasaannya mengenai Mission atau Vision,

dan peran dari Pusat sebagai "PARENT" dari bisnis operasional.

Karena itu, Strategi Korporasi tidak dipandang sebagai pengawas

alokasi dari sumber daya, melainkan lebih sebagai keterampilan

dan kemampuan membuat ketetapan, menciptakan,

merangsang, dan memperkuat ambisi yang kemudian dapat

diterapkan di beberapa segmen pasar. Penulis paling penting di

sini termasuk Gary Hamel dan C.K. Prahalad, John Kay, dan trio

Ashridge Marcus Alexander, Andrew Campbell, dan Michael

Goold.

Periode keenam ini lebih menggambarkan kemajuan

mengenai pemahaman strategis daripada satu set kontradiksi.

Pada tingkat konsultan strategi terdapat pengaruh lain, yang

mencolok yaitu:

1. Integrasi dari analisis strategis yang diperbarui dan fokus

pada penghematan biaya (terutama dalam Rekayasa Ulang

Proses Bisnis);




2. Aplikasi dari pengumpulan data untuk bersaing dan analisis

untuk menilai calon perusahaan yang akan diakuisisi;

3. Menekankan pada mutu dan kecepatan memberi tanggapan

kepada pelanggan;

4. Pentingnya Time-Based Competition, artinya, menyampaikan

produk kepada pelanggan secepat mungkin;

5. Fokus yang diperbarui mengenai pembatasan lini produk, dan

menggunakan jasa pihak luar serta pada bagian dari Value

Chain di mana perusahaan dapat memiliki keunggulan, untuk

menghemat Costs Of Complexity; dan

6. Penekanan baru pada struktur organisasi untuk menentukan

kemampuan dari sebuah organisasi agar dekat pada

pelanggan dan memberi tanggapan secara tepat.

Akan tetapi, pada waktu yang sama pekerjaan ilmuwan

strategi di awal abad ke-21 dapat dikenali sama seperti pekerjaan

rekan mereka 50 tahun yang lalu. Kuncinya adalah menetapkan

faktor yang membedakan dari pesaing dan mempunyai

keterampilan serta posisi yang tidak dapat ditandingi atau

didekati pesaing, dengan mengambil spesialisasi di bidang-

bidang tempat dimana pesaing mempunyai posisi teknologi lebih

baik, produk atau jasa, atau biaya yang lebih rendah.

Saat ini, dalam banyak bisnis, mungkin lebih penting

mempunyai teknologi dominan atau standar, dan menjadi sentral

untuk membuka kunci nilai bagi pelanggan, daripada bisnis

mempunyai keunggulan biaya secara murni didasarkan pada

skala ekonomi dan bagian pasar.

Meskipun demikian, ide dasarnya sama seperti yang

sebelumnya: menetapkan dan mempertahankan posisi dominan

berdasarkan pada spesialisasi dan kemampuan untuk

menciptakan nilai (Value Creation), di bidang ini fokus sampai

jauh lebih tinggi daripada pesaing yang lain. Konsep konvensional




yang dikembangkan oleh BCG pada akhir tahun 1960-an masih

relevan seperti sedia kala.

Tahap selanjutnya, melakukan sintesis apa yang telah

tersedia, memahami dengan jelas mengenai dimana konsep ini

paling bermanfaat dan mengenai kelebihan dan/atau kekurangan

di antara pendekatan yang berbeda, dan mendudukkan kembali

inti dari strategi di tempatnya, di tengah kenyataan bahwa unit

bisnis yang sedang morat-marit merupakan hal yang lebih

penting daripada hanya memikirkan strategi corporate.

Pandangan yang menarik dari Koch (2005) bahwa untuk

membuat strategi menjadi lebih bermanfaat menekankan enam

butir, sebagai berikut:

1. Bisnis yang sukses memerlukan strategi yang berbeda.

Harus berbeda dari pesaing, dan mampu melakukan

berbagai hal yang tidak dapat pesaing lakukan, atau

setidaknya dapat melakukan hal yang sama baiknya dengan

pesaing. Ini memerlukan kemampuan untuk memilih, dan

juga perhatian yang teliti tidak hanya senang pada posisi

saat ini dengan menguasai pasar, tetapi juga pada

keterampilan yang mendukung kesuksesan;

2. Manajer operasional merupakan orang yang harus

"melaksanakan" strategi, dan sejauh mungkin mendukung

strategi, seperti konsultan dan karyawan Pusat menjauhkan

diri saat proses itu berlangsung;

3. Pusat Korporasi sejatinya melakukan lebih sedikit dan bila

memungkinkan melakukan pelepasan bisnis atau menjual

sebagian besar dari portofolio korporasi saat ini;

4. Terdapat Strategi Pusat Korporasi yang berbeda dan pada

umumnya bertentangan, sehingga kita mempunyai

pandangan yang jauh lebih menyatu mengenai apa yang

seharusnya dilakukan Pusat, daripada mencoba memaksa-

kan satu bentuk Strategi Pusat Korporasi di semua




perusahaan, tidak peduli keadaan dan keterampilan

mereka;

5. Perusahaan harus pragmatis mengenai besarnya usaha

yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Bersedia

mengumpulkan pengetahuan dan memperbaiki pembuatan

keputusan, tanpa mencoba untuk membuktikan lebih jauh

dari keraguan yang wajar bahwa strategi tertentu benar;

6. Strategi jangan direncanakan secara berlebihan. Idealnya,

strategi harus muncul sebagai bagian dari proses berpikir,

membuat hipotesis, melakukan pengujian, sukses, dan

memperbarui pengujian secara berulang-ulang. Proses ini

sejatinya menggabungkan analisis dan intuisi, dan

sebaiknya terbuka.

7. Sejatinya dalam implementasi strategi jangan pernah ada

"solusi akhir";

8. Strategi harus selalu bergulir, dan secara terus-menerus

diperdalam.

Yang bisa bertahan hidup bukan spesies yg terkuat, bukan juga yang tercerdas tapi yang paling responsif terhadap perubahan

(Charles Darwin)

BAGIAN KEDUA: KONSEP DASAR

STRATEGI BERSAING

Bab 4. Inti Strategi Bersaing Bab 5. Teknik Analisis Bab 6. Pemikiran Strategis Bab 7. Kebijakan Strategis



BAGIAN KEDUA: KONSEP DASAR STRATEGI BERSAING




BAB IV INTI STRATEGI BERSAING

4.1 Makna Strategi Bersaing Strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi

yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan

tantangan lingkungan, dan yang dirancang untuk memastikan

bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui

pelaksanaan strategi yang tepat oleh organisasi (perusahaan atau

Negara). Strategi dalam pengertian umum adalah proses

penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada

tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara

atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

Sedangkan secara khusus, strategi merupakan tindakan yang

bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus,

serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang

diharapkan oleh para pelanggan dan stakeholder’s di masa depan

(Fleizer dan Bensoussan, 2008; Ireland, Hoskisson, dan Hitt,

2013; Wheelen, et., al., 2015).

Persaingan merupakan inti dari peta keberhasilan atau

kegagalan perusahaan dalam menguasai sumber daya (alam,

manusia, modal dan keahlian), pemasok, supplier, dan pangsa

pasar dalam kawasan tertentu (domestik, regional, internasional,

multinasional, global, transnasional). Persaingan menentukan

ketepatan aktivitas organisasi (perusahaan atau negara) yang

dapat meningkatkan kinerjanya, seperti: inovasi (innovation),

penciptaan nilai (value creation), atau implementasi strategi yang

baik.

Strategi bersaing merupakan pencarian posisi bersaing yang

menguntungkan di dalam suatu organisasi (Perusahaan atau




Negara), karena fundamental tempat persaingan terjadi. Strategi

bersaing bertujuan menegakkan posisi yang menguntungkan dan

dapat dipertahankan terhadap kekuatan-kekuatan yang

menentukan persaingan organisasi (Kock, 2005; Fleizer dan

Bensoussan, 2008). Strategi bersaing merupakan strategi yang

menjabarkan bagaimana merebut pasar di tengah masyarakat

dan persaingan bisnis; Bagaimana menempatkan organisasi di

hati para penguasa, para pengusaha, para pelanggan, para

donatur dan sebagainya (Mintzberg, et., al., 2003). Dengan kata

lain strategi bersaing dimaksudkan untuk dapat memperoleh

keuntungan-keuntungan yang sekaligus mampu menunjang

berkembang organisasi ke tingkat yang lebih baik. Sejatinya

strategi bersaing merupakan salah satu cara bagi organisasi

(perusahaan atau Negara) untuk mencapai keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan dari produk atau jasa yang

ditawarkan.

Konsep strategi bersaing dimaknai oleh para ahli yang

berbeda-beda, dan sangat tergantung bidang kajian hasil riset

masing-masing, namun dalam bahasan ini penulis, merincikan ke

dalam tabel 4.1, sebagai berikut:

Tabel 4.1

Konsep Strategi Bersaing menurut Para Ahli

Nama Ahli Konsep Strategi Bersaing

Porter (1990) Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Strategi bersaing adalah pencarian posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu industri, arena fundamental tempat persaingan terjadi.

Fleisher & Bensoussan (2008)

Persaingan bisnis sekarang datang dalam berbagai bentuk dan dari berbagai macam pesaing, dan tantangannya semakin meningkat. Dengan sukses memposisikan perusahaan, menentukan dengan benar alokasi sumber daya yang benar, dan menentukan tingkat kinerja yang dapat diterima di lingkungan yang kompetitif seperti itu adalah tugas utama pengambil keputusan senior. Akibatnya, bisnis yang terampil dan analisis kompetitif sangat penting

Bersambung …




Tabel 4.1 (Lanjutan) Konsep Strategi Bersaing menurut Para Ahli

Nama Ahli Konsep Strategi Bersaing

dalam menentukan bagaimana perusahaan dapat bersaing dan memberikan nilai bagi stakeholder’s.

Bradley (2005) Strategi bersaing berbasis waktu untuk memastikan organisasi secara lebih cepat (speed) dan fleksibel (flexibility) memberikan nilai tambah bagi kastemer yang memiliki pengaruh pertumbuhan dan keuntungan yang lebih tinggi.

Kock (2005) Strategi bersaing merupakan strategi unit bisnis maupun tingkat korporate yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar yang dilayani.

Fleisher dan Bensoussan (2008)

Strategi bersaing merupakan upaya untuk menganalisis fakta guna memperoleh argument dalam memilih alternative strategi yang ada, lalu menuangkannya dalam kebijakan untuk diimplementasikan sehingga strategi terpilih menjadi kekuatan dan keunggulan bersaing yang berkelanjutan berdasarkan indikator-indikator yang signifikan.

Pearce & Robinson (2011)

Strategi bersaing adalah upaya untuk mengkreasikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan melalui keunikan produk dan kepemimpinan biaya.

Ireland, Hoskisson, dan Hitt (2013)

Strategi bersaing merupakan integrasi dan koordinasi dalam melakukan perancangan komitmen dan tindakan untuk memenangkan persaingan dalam pasar yang bersifat spesifik.

David & David (2015)

Strategi bersaing tidak terlepas dari bagaimana leadership mengelola proses strategi dengan merencanakan, mengorganisasikan, memproses, mengevaluasi dan mengendalikan guna memahami lingkungan internal dan mengantisipasi faktor eksternal sebagai risiko yang sistematis dan non sistematis dengan cara mensinkronkan visi dan misi guna mencapai goal.

Sumber: Berbagai Literatur (dirangkum Penulis, 2015)

Dengan demikian, strategi bersaing dapat dimaknai sebagai

pencarian posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu

organisasi atau entitas bisnis, karena kondisi fundamental dimana

organisasi berada telah terjadi persaingan yang tidak dapat

dihindari. Strategi bersaing bertujuan menegakkan posisi yang

menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap kekuatan-




kekuatan yang menentukan persaingan organisasi atau entitas

bisnis.

Penulis memandang bisnis saat ini bukan hanya digeluti

pebisnis atau organisasi/perusahaan yang bergerak pada profit

oriented tetapi juga pada perusahaan/perusahaan nir laba. Hal

ini cukup jelas argumen menunjukkan secara empirik bahwa

bisnis saat ini berada di pasar yang kompetitif dan beroperasi

dalam mode kompetitif. Fakta empirik yang diungkap Fleisher dan

Bensoussan (2008) dalam hasil penelitian menunjukkan bahwa

dalam menangani proses dengan sarana yang ada dimana

perusahaan memposisikan diri dengan produk barang atau jasa

dihasilkan mampu melawan saingan mereka untuk

memenangkan pangsa pasar yang optimal. Kompetitif di sini

dimaknai oleh Fleisher dan Bensoussan (2008) bahwa sebuah

kontes yang terjadi antara dua atau lebih pihak. Sumber daya

yang ada dapat bermacam-macam, yang berasal dari penawaran

produk barang atau layanan, negosiasi antar pebisnis secara

langsung, kontrak pemasok, dan hubungan investor, guna

menyebutkan beberapa saja. Umumnya, pertarungan kompetitif

berakhir dengan salah satu pemenang, dan tidak ada kontes lebih

lanjut yang diperlukan.

4.2 Fungsi Strategi Bersaing Pemerintah di seluruh dunia berusaha melindungi pasar,

industri, dan aktivitas mereka, namun tidak sedikit yang gagal

melakukannya, karena mereka tidak mengerti rangkaian nilai

tambah di dalam ekonomi yang saling mengait secara global. Nilai

tambah yang paling besar ada di dalam pasar dewasa ini (Ohmae,

1999). Selanjutnya Ohmae secara tegas mengatakan bahwa

dengan strategi membuka pasar untuk produk yang paling

kompetitif dari mana saja di dunia ini, bahkan suatu negara dapat

mengambil keuntungan berupa peluang terbesar untuk

pendapatan bisnisnya.




Fungsi seperti distribusi, pergudangan, keuangan, pemasaran

eceran, integrasi sistem, dan jasa semuanya merupakan bagian

sah dari sistem bisnis dan dapat mendapatkan banyak manfaat,

dan kerap lebih banyak keuntungan dari bisnisnya dibandingkan

operasi manufacturing yang sederhana. Keasyikan dengan

produksi biasanya memaksa pemerintah bergantung kepada

industri konvensional yang tidak cocok lagi dengan era globalisasi

saat ini, dan dengan demikian merugikan banyak pihak termasuk

pembayar pajak ke Negara dan konsumen mereka (kerap orang

yang sama).

Setiap bisnis yang dipertahankan dari masa lalu tidak

mendorong pertumbuhan yang dinamis dari industri yang baru.

Tidak ada gunanya khawatir tentang Tokyo, New York, dan Los

Angeles yang menjadi ekonomi tertier yang berbasis pelayanan,

atau khawatir tentang suatu negara yang akan menyamai/

menjadi Tokyo atau New York (Ohmae, 1999).

Dalam ekonomi global yang saling mengait, negara penghasil

harus mampu menerima uang apapun yang digunakan oleh

Negara lain, seperti Tokyo dan New York untuk membeli produk

"riil." Dengan kata lain uang tersebut akan kembali untuk

membeli sesuatu dari Negara tersebut seperti New York atau

Tokyo. Sebut saja contoh produk perangkat lunak, desain,

teknologi, real estate, atau sesuatu yang dahulu produk lux yang

saat ini menjadi kebutuhan pokok (sehari-hari). Hal ini tidak

berbeda dengan orang dari California yang membeli gedung

kantor bertingkat tinggi di Manhattan atau di Indonesia. Kita

semua adalah bagian dari ekonomi saling mengait satu sama

lainnya (Ohmae, 1999).




4.3 Asumsi yang Mendasari Pemilihan

Strategi Bersaing Dua asumsi utama yang mendasari pilihan Strategi bersaing,

yaitu:

1. Daya tarik industri terhadap profitabilitas jangka panjang

dan faktor-faktor yang menentukannya. Tidak semua

industri menawarkan peluang yang sama untuk

profitabilitas yang terus-menerus, dan profitabilitas yang

melekat dalam industrinya merupakan satu bahan utama

dalam menentukan profitabilitas sebuah perusahaan;

2. Dalam Strategi bersaing adalah penentu (determinan)

posisi bersaing relatif di dalam suatu industri. Dalam

kebanyakan industri, beberapa perusahaan jauh lebih

menguntungkan dan pada sisi yang lain, terlepas dari

berapa besar profitabilitas rata-rata industri bersangkutan

(Porter, 1988).

Kedua asumsi tersebut tidak dapat dilakukan secara sendiri-

sendiri (parsial) untuk menuntun pilihan Strategi bersaing.

Sebuah perusahaan yang berada dalam industri yang sangat

menarik, mungkin saja tidak memperoleh laba yang menarik

seandainya memilih posisi bersaing yang buruk. Sebaliknya,

sebuah perusahaan dalam posisi bersaing yang bagus sekali,

mungkin berada dalam industri yang sangat buruk, sehingga

tidak akan begitu menguntungkan, dan upaya lebih jauh untuk

meningkatkan posisinya akan kecil manfaatnya (1988).

Kedua asumsi tersebut bersifat dinamis, dimana daya tarik

industri dan posisi bersaing berubah. Dimana industri menjadi

lebih atau kurang menarik sepanjang waktu, dan posisi bersaing

mencerminkan pertempuran tanpa akhir di antara para pesaing.

Bahkan periode stabilitas yang panjang dapat diakhiri secara tiba-

tiba oleh gerakan pesaing.

Baik daya tarik industri maupun posisi bersaing dapat

dibentuk oleh perusahaan, dan inilah yang membuat pilihan




Strategi bersaing menantang sekaligus menggairahkan.

Walaupun daya tarik industri sebagian merupakan cerminan dari

faktor-faktor yang terhadapnya perusahaan mempunyai sedikit

pengaruh.

Strategi bersaing memiliki kekuatan yang besar untuk

membuat suatu industri lebih atau kurang menarik. Pada saat

yang sama, sebuah perusahaan dapat dengan jelas meningkat-

kan atau merusak posisinya di dalam suatu industri melalui

pemilihan strateginya. Karena itu, Strategi bersaing tidak hanya

mempunyai respons terhadap lingkungan, tetapi juga, berusaha

membentuk lingkungan demi keuntungan perusahaan (Porter,

1988).

Porter (1988) selanjutnya menguraikan lima kekuatan

bersaing yang menentukan daya tarik suatu industri dan sebab-

sebab yang mendasarinya, dan juga bagaimana kekuatan banyak

konsep perencanaan Strategis telah mengabaikan daya tarik

industri dan menekankan pada pengejaran bagian pasar, sering

kali merupakan resep untuk mendapatkan kemenangan dengan

memakan korban terlalu banyak. Pemenang dalam pertempuran

untuk mendapatkan bagian di dalam industri yang tidak menarik

mungkin tidak menguntungkan, dan pertempuran itu sendiri

mungkin menjadikan struktur industri lebih buruk atau merusak

profitabilitas pemenangnya.

Konsep perencanaan lain menghubungkan kebuntuan, atau

ketidakmampuan untuk mapping mendahului pesaing, dengan

laba yang tidak menarik. Sebenarnya, kebuntuan dapat menjadi

cukup menguntungkan di dalam industri yang menarik. Kekuatan

ini berubah sepanjang waktu dan dapat dipengaruhi melalui

Strategi. selanjutnya tiga strategi generik yang dijelaskan Porter

untuk mencapai keunggulan bersaing.

Keunggulan bersaing pada dasarnya berkembang dari nilai

yang mampu diciptakan oleh sebuah perusahaan bagi pembeli-

nya yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai




adalah apa yang pembeli bersedia bayar, dan nilai yang unggul

berasal dari tawaran harga yang lebih rendah daripada pesaing

atas manfaat yang sepadan atau memberikan manfaat unik yang

lebih daripada sekadar mengimbangi harga yang lebih tinggi.

Terdapat dua jenis dasar keunggulan bersaing: keunggulan

biaya dan diferensiasi. Porter menjabarkan bagaimana sebuah

perusahaan dapat memperoleh keunggulan biaya atau bagai-

mana perusahaan dapat mendiferensiasikan dirinya; bagaimana

pemilihan cakupan bersaing, atau jajaran aktivitas perusahaan,

dapat memainkan peran yang kuat dalam menentukan

keunggulan bersaing. Pada bagian akhir porter menerjemahkan

konsep-konsep strategi bersaing, menggabungkannya dengan

konsep-konsep di dalam bukunya terdahulu, ke dalam implikasi

keseluruhan untuk Strategi bersaing yang ofensif dan defensif,

termasuk peran ketidakpastian dalam mempengaruhi pilihan

Strategi.

Buku ini tidak hanya membahas strategi bersaing di dalam

industri individual, tetapi juga strategi perusahaan untuk

perusahaan yang terdiversifikasi. Keunggulan bersaing di dalam

satu industri dapat ditingkatkan dengan kuat oleh saling

keterhubungan dengan unit-unit usaha yang bersaing di dalam

industri-industri terkait seandainya saling keterhubungan ini

dapat benar-benar dicapai. Sehingga keterhubungan di antara

unit-unit bisnis merupakan sarana utama yang digunakan oleh

perusahaan yang terdiversifikasi untuk menciptakan nilai.

Dengan demikian, memberikan fondasi yang kokoh untuk

strategi bisnis, merupakan penjabaran bagaimana unit-unit bisnis

saling terhubung, dan dapat diidentifikasi dan diterjemahkan ke

dalam Strategi Bisnis, dan juga bagaimana saling keterhubungan

dapat dicapai dalam praktik walaupun ada tantangan organisasi

dalam banyak perusahaan yang terdiversifikasi untuk

melakukannya. Walaupun penekanan buku Porter dan buku ini

ada kemiripan, namun berbeda dalam hal lainnya.




Meskipun demikian, antara buku ini dengan buku porter atau

penulis lainnya berbeda, namun saling melengkapi dan saling

menguatkan. Penekanan dari Strategy Bersaing adalah pada

struktur industri dan analisis pesaing di berbagai lingkungan

industri, walaupun mengandung banyak implikasi untuk

keunggulan bersaing pada buku Porter, dimulai dengan

mengasumsikan pemahaman akan struktur industri dan perilaku

pesaing, dan dengan penuh keyakinan bagaimana menerjemah-

kan pemahaman itu ke dalam keunggulan bersaing. Namun,

tindakan untuk menciptakan keunggulan bersaing sering memiliki

konsekuensi penting bagi struktur industri dan reaksi bersaing,

dan dengan demikian penulis akan sering mengulang-ulang

bahasan ini ke subjek-subjek tertentu pada bab-bab selanjutnya.

4.4 Pendekatan dalam Strategi Bersaing

Banyak waktu yang terbuang sia-sia ketika mencoba untuk

mendapatkan jawaban yang tepat dan pasti mengenai masalah

strategi. Sering kali hasil yang lebih buruk bukan waktu yang

disia-siakan, tetapi rasa lelah atau tidak sabar di pihak peserta,

membuat mereka menyingkirkan pemikiran strategis yang

dianggap terlalu akademis, menjemukan atau anti tindakan.

Berbagai pandangan tentang pendekatan dalam

mengimplementasikan Strategi bersaing. Salah satu pendekatan

yang umum digunakan, yaitu pendekatan progresif, yang

merupakan titik awal yang sejatinya harus disiapkan secara baik,

tepat dan cepat, serta di kemudian hari akan memutuskan

apakah waktu dan usaha untuk memperbaikinya cukup berharga

dengan mengumpulkan data dan mengetahui analisisnya. Hal ini

sebenarnya adalah dengan cara apa yang digunakan oleh hampir

semua manajer dan tingkah laku orang lain pada umumnya

dalam hidup sehari-hari, dan saya tidak melihat alasan mengapa

pengembangan strategi harus menjadi suatu perkecualian.




Prosedur dalam pendekatan strategi bersaing adalah bagaimana merumuskan pertanyaan-pertanyaan, sebagai berikut (Koch, 2005):

1. Nyatakan dengan sejelas dan setegas mungkin pertanyaan yang ingin dijawab, misal: Masalah Kritis, idenya adalah untuk mengetahui jawaban atas masalah kritis, yang akan memperlihatkan secara tepat apa yang harus dilakukan. Lakukan ini di selembar kertas: yang seharusnya mempunyai tidak lebih dari tujuh masalah kritis (idealnya antara empat dan enam);

2. Kemudian susun, pada selembar kertas bersih yang lain atau di layar, Hipotesisnya mengenai masalah kritis tersebut. Hipotesis mengenai setiap masalah kritis adalah dugaan terbaik mengenai apa jawaban yang diberikan. Di tahap ini penting untuk tidak berteriak dengan lantang apakah benar atau salah;

3. Kuncinya adalah membayangkan bentuk dari suatu jawaban yang mungkin, sehingga ditemukan argumentasi untuk dapat mengubah kerangka hipotesis berdasarkan pada informasi atau pengetahuan yang baru;

4. Sekarang tuliskan pada lembar kertas ketiga informasi yang idealnya diinginkan untuk membantu menyelesaikan setiap masalah kritis. Setelah selesai, ambil lembar lain dan buat dua kolom, dengan judul data paling penting di sisi kiri dan data yang paling mudah didapat di sisi kanan, dan tentukan peringkat informasi yang diinginkan di bawah kedua judul ini. Putuskan sebagai tindakan pertama kelompok informasi mana yang harus dicari: dalam kata lain, kombinasi dari data yang paling penting dan paling mudah dicari. Garisbawahi data yang dibidik untuk dikumpulkan dalam putaran pertama;

5. Putuskan siapa di antara manajer yang perlu dilibatkan dalam proses mengembangkan strategi. Ini harus menyertakan siapa pun yang akan penting dalam melaksanakan strategi baru. Kemudian mintalah mereka semua untuk melakukan langkah-langkah di atas;

6. Kemudian bertemulah dengan rekan-rekan atau cukup menggunakan e-mail untuk membandingkan hasil dan membuat konsensus tiga halaman mengenai Masalah Kritis,




Hipotesis, dan Data. Putuskan bagaimana data akan diperoleh, siapa yang harus melakukannya, dan kapan semua akan bertemu lagi untuk mendiskusikan hasilnya;

7. Tinjau data baru, dan renungkan apakah sudah benar-benar jelas apa yang harus dilakukan dengan strategi baru. Bila masih ragu-ragu, atau belum ada (consensus, setujui apa saja butir paling penting yang masih dipersoalkan, dan putuskan data apa yang sebaiknya dikumpulkan dalam putaran kedua untuk membantu menyelesaikan masalah itu. Kemudian putuskan siapa yang harus mengumpulkan data dan kapan diadakan meninjau lagi hasilnya secara kolektif;

8. Lanjutkan proses sampai setuju mengenai jawabannya, atau terdapat konsensus bahwa kemungkinan jawabannya adalah X, dan biaya serta penundaan yang proses pendekatan progresif ini akan memberikan jawaban yang lebih cepat, lebih murah, dan mungkin paling baik daripada metode konvensional, tetapi manfaat utama adalah strategi baru akan diimplementasikan lebih cepat dan lebih efektif. Mengenai beberapa masalah kompleks dan penting mungkin masih perlu menggunakan konsultan, tetapi melakukan di bawah kendali manajer operasional dan jangan izinkan mereka mengambil alih prosesnya. Manajer operasional harus tetap bertanggung jawab, dan harus menjadi pemikir utama.

4.4.1 Pendekatan Klasik

Pada Konsep konvensional strategi disusun guna menempatkan posisi sumber daya (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan, sumber daya sebagai masukan (input) dan produk (output) dapat dianggap sebagai dua sisi mata uang, dimana posisi pasar untuk produk unggul ditentukan oleh kepemilikan sumber daya yang langka dan spesifik. Argumen logiknya, yaitu (Ghemawat, 2002): Kemampuan mendapatkan sumber daya tertentu dapat

tergantung dari keunikan, kondisi historis yang tidak dapat diciptakan oleh pesaing;




Hubungan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan

dan keunggulan bersaing secara berkesinambungan yang

tidak dipahami dengan baik;

Sumber daya yang berperan besar dalam tercapainya

keunggulan daya saing mungkin kompleks secara sosial dan

di luar kemampuan perusahaan untuk secara sistematis

mengelola dan mempengaruhinya.

Suatu argumen yang realistis bahwa suatu perusahaan secara terus menerus mampu mengungguli perusahaan lainnya ketika perusahaan mampu mengimplementasikan Resource-Based View/RBV (Peteraf, 1993). RBV dimaksudkan sebagai pendekatan baru dalam formulasi strategic management, dan dalam merupakan upaya membangun keunggulan bersaing yang merupakan hasil (resultant) dari hubungan antara keaneka-ragaman, batas expost untuk bersaing, mobilitas yang tidak sempurna, dan exante limits untuk bersiang.

Dalam teori RBV membahas tentang sumber daya kemampuan internal perusahaan dan kaitannya dengan pengambilan keputusan strategis. RBV menjelaskan strategi yang diterapkan dengan sumber daya yang optimal akan berpengaruh terhadap hasil produksi dan proses bersaing yang berkelanjutan. Faktor internal perusahaan merupakan sumber daya yang strategis untuk bersaing. Selain itu RBV merupakan teori dasar dalam perekonomian, selain orientasi isi dan formulasi strategi.

Teori RBV memandang perusahaan sebagai kumpulan sumberdaya dan kemampuan (Penrose, 1959; Wenerfelt, 1984). Asumsi yang mendasari RBV, yaitu: perusahaan bersaing berdasarkan sumber daya dan kemampuan.

Dalam hal ini sumber daya dan kemampuan suatu perusahaan dengan perusahaan lain terletak pada perbedaan dalam memberikan keuntungan bersaing (Peteraf, 1993). Hal ini dapat dilihat dari:

Perbedaan sumber daya berwujud, tidak berwujud dan sumber daya manusia (Grant, 2002).

Apa yang dapat dilakukan perusahaan dengan sumber daya yang dimiliki (Amit dan Schoemaker, 1993).




Tingkat dinamika kemampuan (capability dynamic) perusahaan (Teece, Pisano dan Shuen, 1997).

Kemampuan perusahaan menciptakan, mempertahankan, dan/atau mengubah kemampuan perusahaan lain (Winter, 2003).

Dalam teori RBV menunjukkan bahwa strategi dengan alokasi sumber daya terhadap kebutuhan pasar pada saat kemampuan perusahaan pesaing tidak memadai, akan memberikan hasil yang efektif bagi perusahaan. Sumber daya dan kemampuan perusahaan hal penting dalam strategi bersiang. Hal ini cukup beralasan mengingat sumber daya bernilai dapat mempengaruhi berbagai bisnis yang dilakukan perusahaan merupakan hal penting dalam strategi pada tingkat korporasi (Montgomery, 1997).

Selanjutnya hasil penelitian Montgomery dan Wernerfelt (1988) menunjukkan bahwa pada tingkat korporasi aset strategis berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Pengaruhnya tidak hanya pada karakteristik sumber daya, tetapi juga pada mekanisme komunikasi dan koordinasi perusahaan. Faktor ini memungkinkan perusahaan mengembangkan aset strategis hingga pada kegiatan usahanya. Kinerja suatu perusahaan bergantung pada konsistensi internal dalam hal sumberdaya, usaha, dan mekanisme organisasi, dimana struktur, sistem dan proses termasuk di dalamnya.

Penelitian selanjutnya yang dilakukan Montgomery dan Hariharan (1991) mengungkap bahwa dalam implementasi strategi korporasi sumber daya dapat meningkatkan pertumbuhan perusahaan. Misalnya pada aset strategis dapat mengurangi masuknya perusahaan ke dalam pasar baru dan dapat mengarahkan perusahaan pada strategi akuisisi dan sebagai pedoman dalam pengambilan keputusan investasi.

Hasil penelitian Wernerfelt (1984) juga memperlihatkan bahwa keberhasilan pertumbuhan dan keberlangsungan perusahaan, akan bergantung pada pengembangan sumber daya baru sama seperti mengeksploitasi sumber daya yang lama. Hal ini juga terjadi pada perubahan kondisi eksternal.




Dengan demikian, RBV sangat konsen pada pembelajaran organisasi, akumulasi pengetahuan, kemampuan pengembang-an, dan proses perubahan asosiasi (Helfat, 2000). Selanjutnya dinamika RBV memberikan perhatian pada hubungan hal-hal tersebut (Helfat dan Peteraf, 2003).

Satu sisi pada RBV dengan hubungan sinergi pada model RAP berfokus pada sumber daya manajerial, yang disebut sebagai ‘pimpinan yang memiliki keahlian dan kemampuan’ (Castanias dan Helfat, 2001). Di sisi yang lain memandang manajemen puncak perusahaan sebagai sumber daya penting dalam mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan dari para pesaingnya (Castanias dan Helfat, 1991). Kemampuan manajerial manajer puncak, termasuk kemampuan dalam memimpin perusahaan akan berbeda seiring terjadinya perubahan waktu (Adner dan Helfat, 2003). Manajer puncak dengan kemampuan yang tinggi dapat menghasilkan keuntungan finansial yang besar baik bagi perusahaannya maupun bagi dirinya sendiri.

Permasalahannya sederhana, yaitu: strategi pada tingkat bisnis harus konsisten dengan strategi tingkat korporasi agar perusahaan terus berkembang (Collis dan Montgomery, 1997). Pertalian korporasi merupakan aspek yang penting dalam strategi korporasi. Artinya, terdapat peran lain bagi manajemen puncak, yaitu: memastikan strategi tingkat bisnis dan korporasi sesuai.

Dengan demikian, manajemen puncak tidak akan membiarkan suatu unit bisnis berdiri atau membuat penambahan sendiri yang dapat merubah arah perusahaan (Collis dan Johnson, 1994).

Pada perusahaan yang melakukan diferensiasi, terdapat peranan manajemen puncak dalam merancang strategi yang dapat bermain secara unik. RBV pada strategi korporasi memperjelas hal tersebut (Collis dan Montgomery, 1997).




4.5 Tahapan Strategi Pengelolaan strategi dalam suatu organisasi (perusahaan)

dapat dilakukan dalam tiga tahap, yaitu:

1. Perumusan strategi, 2. Implementasi strategi, dan 3. Evaluasi strategi.

Gambar 4.1 Tahapan Strategi

1. Perumusan Strategi

Perumusan strategi, merupakan keputusan yang dapat dilakukan guna mengikat suatu organisasi pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu. Perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang perlu dimasuki, bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumberdaya, apakah memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar

Typ

e St

rate

gy

Mo

nit

ori

ng

Stra

tegy

Strategy Genaration

& Analysis

Visi & Misi Analysis

Strategy Implementa

tion

Strategy Execution

The External

Audit

The Internal

Audit

Strategy Evaluation

Strategy Implementation

Strategy Formulation




internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing.

2. Implementasi Strategi

Implementasi strategi suatu tindakan dalam menentukan salah satu alternatif dari sekian alternatif strategi dari hasil mapping dalam merumuskan strategi. Pada tahap implementasi strategi merupakan tindakan bagaimana mengelola suatu strategi yang terpilih. Tindakan tersebut bermakna mengimplemen-tasikan, mengarahkan atau menggerakkan seluruh civitas perusahaan seperti manajer dan karyawan guna menerapkan strategi yang telah diinformasikan ke dalam sebuah tindakan nyata. Strategi implementasi memiliki tiga tindakan dasar, yaitu: membuat tujuan tahunan, membuat kebijakan dan mengalokasikan sumberdaya.

3. Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi merupakan tahap terakhir dalam mengelola strategi. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa yang akan datang, sebab faktor eksternal dan internal selalu berubah. Dalam evaluasi strategi terdapat tiga tindakan dasar, yaitu: melihat kembali faktor-faktor internal dan eksternal untuk dasar penerapan strategi saat ini, mengukur kinerja perusahaan mengambil tindakan koreksi. Evaluasi strategi dibutuhkan karena keberhasilan saat ini, belum tentu akan menjadi jaminan untuk keberhasilan selanjutnya.

4.6 Lingkungan Entitas Bisnis Persaingan di antara perusahaan cenderung meningkat jika

jumlah pesaing bertambah, karena (Porter, 1988; David & David, 2015; Thomson, et., al., 2016):

1. Perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan;

2. Permintaan produk industri menurun, 3. Potongan harga menjadi biasa.




Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika strategi itu menunjukkan keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaingnya.

Ancaman masuknya pesaing baru bagi entitas bisnis, akan menyebabkan perusahaan perlu menindaklanjuti hasil evaluasi strategi yang telah diimplementasikan, karena perusahaan yang baru datang (masuk) sering kali masuk ke dalam entitas bisnis dengan produk yang berkualitas tinggi, harga lebih rendah dan sumber pemasaran yang luar biasa (Porter, 1988; David & David, 2015; Thomson, et., al., 2016). Tidak ada cara menghambat masuknya pesaing baru tersebut, karena terdapat persaingan sempurna di dalam pasar, namun perusahaan dapat mengelola keperluan untuk memperoleh skala ekonomi dengan cepat, keperluan pelanggan yang kuat, pilihan mereka yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang bertahan, dan kejenuhan potensial pasar.

Ancaman potensial produk substitusi, karena produk pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akan pindah ke produk pengganti Kekuatan persaingan dari produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang direbut oleh produk tersebut, di samping rencana perusahaan itu meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar (Porter, 1988; David & David, 2015; Thomson, et., al., 2016).

Kekuatan menawar dari pemasok, akan menjadi ancaman, karena demi kepentingan pemasok dan produsen untuk saling membantu dengan harga yang wajar, mutu yang diperbaiki, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang, tepat waktu dan mengurangi biaya persediaan jadi meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait (Porter, 1988; David & David, 2015; Thomson, et., al., 2016). Perusahaan biasanya dapat melakukan negosiasi persyaratan yang lebih baik menguntungkan dengan pemasok




kalau integrasi ke belakang strategi merupakan strategi yang banyak dipakai diantara perusahaan pesaing dalam industri.

Kekuatan menawar dari konsumen, juga akan menjadi ancaman bagi entitas bisnis, karena kekuatan menawar konsumen lebih besar jika produk yang dibeli standar atau tidak berbeda. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi lebih panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan jika kekuatan menawar dari konsumen luar biasa (Porter, 1988; David & David, 2015; Thomson, et., al., 2016). Konsumen sering dapat melakukan negosiasi harga jual, jaminan, dan asesoris kemasan sampai tingkat tertentu.

4.7 Level Strategi

Penggunaan Strategi paling baik terjadi pada tingkat Unit Bisnis. Sedangkan penggunaan paling kreatif, tetapi juga paling berbahaya terjadi pada Pusat Korporasi. Berikut ini penjelasan mengenai strategi ditingkat unit Bisnis dan pada strategi tingkat corporate.

Gambar 4.2 Level Strategi




1. Strategi Operasional Strategi operasional dimaksudkan sebagai suatu strategi

operasi yang harus berpedoman pada strategi fungsi dalam strategi bisnis agar dapat menghasilkan suatu pola yang konsisten, runut, sistematis, dan terkendali dalam membuat keputusan operasi dan/atau produksi, yang dikoordinasi oleh: a. Manajer perencana b. Manajer Penjualan c. Manajer Produksi dan/atau Operasi

Faktor yang dapat memicu perlunya strategi operasi, sebut saja misalnya: adanya dorongan dan/atau keinginan untuk menekan biaya operasi dan meningkatkan kualitas produk, melemahnya bargaining position dalam menghadapi supplier bahan baku, suku cadang/komponen, pesaing semakin kuat dalam penguasaan pangsa pasar produk yang sama, ketiadaan/kelangkaan tenaga profesional untuk bidang keahlian tertentu dalam menciptakan kemampuan khusus.

Dengan demikian, strategi operasi merupakan fungsi yang menentukan arah atau dorongan secara keseluruhan untuk pengambilan keputusan di tingkat manager bawah (lower manager). 2. Strategi Fungsi

Strategi fungsional dapat dimaknai sebagai strategi yang lebih bersifat teknis yang merupakan rumusan arahan dan pedoman dan operasional. Strategi fungsi tentu saja tergantung besar kecilnya suatu perusahaan, sebut saja, misalnya:

1. Strategi produksi, strategi ini untuk menetapkan apa yang menjadi produk unggulan, produk kompetitif, produk baru, sesuai dengan kompetensi pokok dan core business yang dimiliki (Stark, 2007; Backer dan Hart, 2007; David & David, 2015).

2. Strategi pemasaran, strategi ini untuk menetapkan pasar mana yang akan dilayani/dipenuhi, kondisi pasar yang bagaimana yang akan diinginkan, dan lain sebagainya. Hal ini sangat tergantung pada segmentation, positioning, targeting dan diferensiasi (Walker dan Mullins, 2011;




Kotler dan Armstrong, 2014; Kotler, Keller, dan Manceau, 2015)

3. Strategi promosi, strategi ini merupakan kelanjutan dari pemasaran dan produksi, dimana promosi apa yang hendak diluncurkan, media apa yang akan digunakan untuk promosi dan sebagainya (Kotler & Armstrong, 2014; Kotler, Keller, Mancau, 2015).

4. Strategi keuangan, dimana berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana baik untuk produksi, pemasaran dan bagian fungsional lainnya. Dari mana dana tersebut didapat dan bagaimana penggunaannya (Bender dan Ward, 2009; Ogilvie, 2009; Priester dan Wang, 2010).

5. Strategi sumber daya manusia (SDM), merupakan strategi yang penting dan harus mencakup seluruh fungsi manajemen. Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten pada bidang yang tepat sangatlah diperlukan (Walker, 1992; Martochio, 2010; Armstrong, 2010; Mello, 2015).

6. Strategi fungsional lainnya, ini berkaitan dengan pihak luar seperti supplier, konsultan, agen dan lain sebagainya dengan memperhatikan transparansi, kejujuran, dan keterbukaan (Solomon, 2007; Wheelen et.,al., 2015; Ireland, Hoskisson, dan Hitt, 2017).

3. Strategi Unit Bisnis

Penggunaan pengetahuan strategi paling berharga adalah untuk para manajer yang menjalankan bisnis dengan batas-batas yang jelas. Karena, strategi dapat: a. Membantu dalam menetapkan bagian-bagian berbeda dari

bisnis yang ditekuni, tempat harus melakukan hal-hal berbeda, supaya sukses;

b. Menunjukkan secara rinci di mana laba akan diperoleh yang paling besar dan uang tunai;

c. Memahami perspektif pelanggan dan mengapa mereka membeli dari perusahaan kita atau dari pesaing;

d. Memberi petunjuk di mana kita sebaiknya memusatkan sebagian besar usaha dan penggunaan uang (investasi) kita;




e. Menghitung sejauh mana kemungkinan peluang perbaikan laba, dari mengubah bauran produk/pelanggan, harga, dan/atau menurunkan biaya;

f. Membantu memahami mengapa kita sukses atau tidak sukses pada bidang dan inisiatif tertentu;

g. Menunjukkan kalau ada keterampilan yang kurang; h. Mengenali bisnis atau lini produk yang sebaiknya tidak

dilanjutkan atau dijual; i. Menunjukkan pelanggan mana yang sebaiknya paling

dipelihara dan cara membina loyalitas mereka; j. Mengenali apakah tepat untuk melakukan akuisisi, dan, bila

demikian, seperti apa; k. Menunjukkan pentingnya dan cara paling tepat untuk

memperluas usaha secara internasional; l. Mengembangkan budaya perusahaan dan kompetensi

sehingga perusahaan dapat lebih sukses daripada pesaing dalam memenuhi keperluan pelanggan yang paling penting;

m. Memperbaiki kinerja unit bisnisnya dengan pengendalian keuangan ketat berdasarkan pada metodologi yang konsisten diterapkan di seluruh perusahaan. Unit bisnis meliputi, beberapa level tergantung besar-kecil

struktur organisasi, sempit-luasnya pangsa pasar, dan strategi yang diterapkan. Pada tingkat unit bisnis, para peneliti telah meneliti hubungan antara sumber daya dan keberlangsungan keunggulan kompetitif (Dierick dan Cool, 1989; Barney, 1991; dan Peteraf, 1993). Fokus Resource-Based View (RBV), yaitu apa yang dapat membuat sumber daya menjadi superior dan mengapa para pesaing tidak bisa mendapatkan, menciptakan atau meniru sumber daya yang lebih baik dengan mudah. Tentu jawabannya adalah karakteristik sumber daya dan kemampuan yang disebut sebagai ’aset strategis’ (Amit dan Schoemaker, 1993). Aset strategis dimaksud misalnya: budaya perusahaan yang secara sosial kompleks, bersifat statis dan menyebabkan kebiasaan telah menjadi perhatian.

Struktur divisi atau struktur terdesentralisasi adalah jenis kedua yang paling umum digunakan oleh bisnis di A.S. Sebagai sebuah organisasi akan kecil tumbuh, ia akan memiliki lebih




banyak kesulitan dalam mengelola berbagai produk dan layanan di pasar yang berbeda. Beberapa bentuk struktur divisi umumnya menjadi penting untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan bersaing dengan sukses dalam beragam hal. Struktur divisi dapat diatur dalam satu dari empat cara, yaitu (David & David, 2015): Berdasarkan wilayah geografis, oleh produk atau layanan, oleh pelanggan, atau oleh proses.

Dengan struktur divisi, aktivitas fungsional dilakukan secara terpusat dan di setiap divisi terpisah. Sun Microsystems baru-baru ini mengurangi jumlah unit bisnisnya dari tujuh menjadi empat. Kodak baru-baru ini mengurangi jumlah unit bisnisnya dari tujuh divisi pelanggan menjadi lima divisi produk. Karena pola konsumsi menjadi semakin serupa di seluruh dunia, struktur produk sampingan menjadi lebih efektif daripada struktur divisi menurut pelanggan atau oleh tipe geografis. Dalam restrukturisasi tersebut, Kodak menghapus divisi operasi globalnya dan membagikan tanggung jawab tersebut ke seluruh divisi produk sampingan baru. struktur divisi memiliki beberapa keuntungan yang jelas.

Pertama dan mungkin yang terpenting, akuntabilitas jelas. Artinya, manajer divisi dapat dianggap bertanggung jawab atas tingkat penjualan dan keuntungan. Karena struktur divisi didasarkan pada delegasi otoritas yang luas, manajer dan karyawan dapat dengan mudah melihat hasil pertunjukan baik atau buruk mereka. Akibatnya, semangat kerja karyawan lebih tinggi dalam struktur divisi daripada struktur terpusat. Keunggulan lain dari disain divisi adalah menciptakan peluang pengembangan karir bagi para manajer, memungkinkan kontrol situasi lokal, mengarah pada iklim persaingan dalam sebuah organisasi, dan memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah. Desain divisi bukan tanpa batasan. Mungkin keterbatasan yang paling penting adalah struktur divisi sangat mahal, karena sejumlah alasan. Pertama, setiap divisi membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar. Kedua, ada beberapa duplikasi staf.




4. Strategi Pusat Korporasi Perusahaan multibisnis, dapat juga menerapkan konsep

strategi guna membangun keunggulan korporasi yang meliputi dan di atas keunggulan bersaing yang disusun oleh setiap strategi unit bisnis. Akan tetapi, ini adalah aspirasi ambisius dan jarang dapat dicapai. Penggunaan strategi yang lebih realistis adalah menghindari situasi umum di mana Pusat Korporate secara kurang hati-hati menghancurkan nilai lewat strategi korporasi yang tidak tepat. Keadaan ini kemungkinan besar terjadi karena sejak tahun 1960, di Barat konsep Strategi Korporasi lebih banyak merugikan daripada menguntungkan. Mereka mendorong Pusat dari organisasi besar melakukan lebih banyak dari pada yang akan diusahakan tanpa dorongan tadi.

Sebagian besar, walaupun tidak semua, Pusat korporasi akhirnya menghancurkan lebih banyak nilai daripada yang diciptakannya. Strategi Pusat Korporasi adalah kotak alat berbahaya yang perlu ditangani dengan amat hati-hati, seperti yang ditekankan di Bagian Dua dari Pedoman ini.

Bila digunakan secara tepat, Strategi Pusat Korporasi dapat memberikan sejumlah manfaat, walaupun menyadari memerlu-kan pendekatan yang konsisten dan selektif. Konsekuensinya, kita harus bekerja keras mencari manfaat yang paling penting, dan menyesuaikan Strategi Pusat Korporasi.

Manfaat potensial dari Strategi Pusat Korporasi (banyak di antaranya tidak dapat diperoleh bersama-sama) termasuk:

1. Mengidentifikasi penangkal jangka pendek dan jangka panjang untuk perusahaan yang mengalami krisis keuangan;

2. Menunjukkan kapan sebuah perusahaan berada di persimpangan jalan, dan jalan mana yang harus diambil;

3. Menemukan bisnis yang tepat untuk diakuisisi yang akan meningkatkan kekayaan para pemegang saham;

4. Menyediakan sistem untuk akuisisi terpadu yang sukses dan memperbaiki kinerja;

5. Menonjolkan bisnis mana yang mempunyai nilai paling besar, mana yang seharusnya dikembangkan dan mendapat tambahan investasi, dan mana yang sebaiknya dijual atau ditutup.




Bila digunakan secara tidak tepat, Strategi Pusat Korporasi dapat menghapus sejumlah besar nilai, bahkan menyebabkan perusahaan kehilangan sifat kemandiriannya atau bangkrut. Kekurangan paling umum dari Strategi Pusat korporasi dapat termasuk:

a. Menghancurkan motivasi dan rasa tanggung jawab pribadi untuk sukses yang dirasakan oleh manajer unit bisnis;

b. Menambah biaya kerumitan perusahaan, dan menciptakan birokrat kacau balau yang membatasi dan memperlambat tanggapan kepada pelanggan;

c. Mengambil Dana (uang) dari bisnis inti yang sukses untuk mendanai diversifikasi yang tidak bijaksana;

d. Membayar terlalu banyak untuk membeli bisnis yang baik; e. Membayar dalam jumlah yang tidak masuk akal untuk

bisnis yang buruk, mengikis nilai; f. Memilih bisnis yang keliru untuk investasi; g. Mendorong jenis investasi yang salah; h. Membatasi dana untuk investasi dengan membayar

terlalu besar kepada pemegang saham atau meng-akumulasikan uang dengan mematok persyaratan pengembalian atas investasi harus tinggi;

i. Mengambil risiko terlalu besar atau terlalu kecil.

Tidak ada gunanya sekelompok orang menyusun rencana, membuat rekomendasi, dan memonitor implementasi mereka oleh sekelompok orang yang lain. Kehidupan di dunia tidak seperti itu. Strategi baru harus disesuaikan pada hubungan kehidupan nyata antara orang (karyawan, pelanggan, pemasok, dan seterusnya), berangsur-angsur diperkenalkan dan dicangkokkan dan dicangkokkan ulang ketika keadaan berubah dan keabsahan dari asumsi yang mendasari telah diuji, dibuktikan, atau dibuktikan keliru. Ini hanya mungkin berfungsi bila orang yang mengejar strategi baru bukan hanya memahami dan memercayainya, tetapi juga mempunyai wewenang dan percaya di dalam mengembangkan dan/atau membuang bagian-




bagiannya ketika roda kehidupan komersial mengalami

perubahan.

Fakta menyedihkan adalah bahwa pengembangan strategi jarang dilakukan oleh orang yang tepat. Buku ini merupakan usaha untuk meluruskannya. Strategi Unit Bisnis seharusnya dikembangkan oleh manajer operasional di setup Unit Bisnis Strategis (Strategic Business Unit atau SBU). Strategi Pusat Korporasi seharusnya disusun oleh pemimpin, presiden direktur, dan beberapa rekan dekat, tetapi harus dipengaruhi, diperiksa, dan disetujui oleh manajer unit bisnis terbaik dari semua bagian.

Penyelesaian terbaik kedua yang sering berhasil, adalah perusahaan mempunyai hubungan jangka panjang dengan konsultan strategi. Konsultan perusahaan mengembangkan strategi baru dan secara aktif terlibat dalam implementasinya, berangsur-angsur mengurangi perannya (kadang-kadang, amat bertahap) ketika manajer operasional semakin lama merasa semakin percaya pada keterampilan diri mengendalikan strategi dan kemampuan menyesuaikannya.

Metode ini amat mahal, tetapi alasan itu dapat dibenarkan oleh konsultan karena laba yang akan diraih pada umumnya beberapa kali lipat upah mereka biasanya laba tahunan meningkat 5-20 kali upah total). Apa yang tidak dikatakan oleh konsultan adalah bahwa semua manfaat ini, dan lebih banyak lagi sering dapat diraih bila manajer operasional mampu mengem-bangkan strategi sendiri. Hampir semua orang menganggap hal ini mustahil.




BAB V TEKNIK ANALISIS

STRATEGI BERSAING

Persaingan dapat dimaknai sebagai bentuk usaha yang

dilakukan suatu organisasi (perusahaan) supaya dapat unggul

atau berada pada posisi yang lebih baik dibanding dari

perusahaan lain khususnya pesaing utamanya, tanpa harus

terjadi benturan fisik atau konflik. Persaingan (kompetisi) dalam

suatu organisasi sejenis (asosiasi/komunitas) dapat dikelom-

pokkan menjadi 2 (dua), yaitu:

1. Persaingan yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri

(intraspesifik).

2. Persaingan yang berasal dari luar organisasi tersebut

(ekstraspesifik).

Proses persaingan merupakan bagian dari filosofi tumbuh

kembangnya suatu organisasi dalam lingkungan tertentu, karena

kebijakan yang dibuat merupakan strategi yang dianut dalam

persaingan dan merupakan arah seleksi organisasi yang

menentukan keberhasilan organisasi tersebut dalam

mempertahankan suatu tingkat kedekatan organisasi tertentu

dalam lingkungan hidupnya.

Sehingga pengertian mengenai persaingan seperti yang

diungkapkan oleh Kotler dan Porter. Persaingan dalam konteks

pemasaran adalah keadaan dimana perusahaan pada pasar

produk atau jasa tertentu akan memperlihatkan keunggulannya

masing-masing, dengan atau tanpa terikat peraturan tertentu

dalam rangka meraih pelanggannya (Kotler & Keller, 2012).

Selanjutnya persaingan akan terjadi pada beberapa kelompok

pesaing yang tidak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat




pada produk atau jasa substitusi maupun persaingan pada hulu

dan hilir (Porter, 1988).

Dalam konteks persaingan bisnis dikenal dengan dinamika

persaingan yang berarti perubahan-perubahan yang terjadi

terhadap persaingan yang terjadi pada perusahaan dalam

memperebutkan pelanggan pada periode-periode tertentu. Guna

mendapatkan keunggulan dalam bersaing, sejatinya setiap

perusahaan perlu memperhatikan dinamika yang terjadi agar

mereka dapat mengikuti persaingan, supaya tidak mengalami

kekalahan dalam arena kompetisi tersebut.

Terminologi persaingan adalah suatu konsep yang kerap

digunakan dalam ilmu ekonomi dan bisnis guna memahami

bagaimana pembentukan harga pasar dan keputusan penetapan

harga oleh suatu perusahaan atau penjual. Pengertian

persaingan mengalami perubahan sejalan dengan aplikasi ilmu

ekonomi dan bisnis oleh pelaku bisnis (perusahaan atau penjual).

Makna dari persaingan, seperti yang dijelaskan pada teori

klasik, yaitu struktur pasar (market structure) khususnya pasar

persaingan sempurna untuk produk identik (homogen) yang

melibatkan banyak penjual dan banyak pembeli.

Aplikasi struktur pasar persaingan sempurna merupakan

struktur pasar persaingan (competitive market structure) yang

memiliki kinerja pasar, yaitu biaya murah (lower costs) dan harga

rendah (lower prices).

Dalam konteks ekonomi, persaingan dapat dibedakan

menjadi beberapa istilah, yaitu:

1. Pasar Persaingan Sempurna

Pasar persaingan sempurna dimaknai sebagai pasar dengan

jumlah penjual dan pembeli yang sangat banyak, sehingga tidak

ada satu pun penjual atau pembeli yang bisa mempengaruhi

harga. Dalam pasar persaingan sempurna jumlah perusahaan

sangat banyak dan kemampuan setiap perusahaan dianggap




sedemikian kecilnya, sehingga tidak mampu mempengaruhi

pasar (McCosh & Earl, 1979; Mikdashi, 1993; Baye, 2010).

Ciri-ciri Pasar Persaingan Sempurna, yaitu (Baye, 2010):

a. Terdapat banyak sekali penjual (perusahaan) dan

pembeli.

b. Produk-produk homogen (persis sama).

c. Bebas keluar masuk pasar.

d. Penjual dan pembeli mengetahui kondisi pasar secara

sempurna.

e. Faktor-faktor produksi bergerak bebas.

f. Tidak ada campur tangan pemerintah

2. Persaingan Pasar Tidak Sempurna

Persaingan pasar tidak sempurna adalah suatu pasar di mana

seorang penjual mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi

harga pasar, karena jumlah barang yang ditawarkan cukup besar.

Memungkinkan penjualan tersebut dapat mempengaruhi harga

pasar (Mikdashi, 1993; Baye, 2010).

Ciri- ciri persaingan pasar tidak sempurna (Mikdashi, 1993;

Baye, 2010):

a. Terdapat sedikit penjual banyak pembeli atau sebaliknya

b. Masing-masing penjual dapat bersatu untuk menguasai

pasar

c. Pembeli tidak bebas untuk menentukan pilihannya,

karena sedikitnya penjual yang ada di pasar

d. Barang yang diperdagangkan homogen.

Perkembangan berikutnya persaingan pasar tidak sempurna

dibedakan, sebagai berikut (McCosh & Earl, 1979; Mikdashi,

1993; Baye, 2010):

a. Pasar Monopoli

Suatu keadaan pasar di mana hanya ada satu kekuatan atau

satu penjual yang dapat menguasai seluruh penawaran, sehingga

tidak ada pihak lain yang menyainginya atau terdapat pure




monopoly (Camberlin dan Robinson, 1930; McCosh & Earl .1979;

Mikdashi, 1993; Baye, 2010).

Contoh:

Perusahaan Negara atau Badan Usaha Milik Negara,

Perusahaan Minyak Bumi yang dikuasai oleh Negara,

Perusahaan Gas Alam yang dikuasai oleh Negara.

Ciri- ciri pasar monopoli McCosh & Earl, 1979; Mikdashi,

1993; Baye, 2010):

1) Di dalam pasar hanya terdapat satu penjual;

2) Jenis barang yang diproduksi tidak ada barang penggantinya

(no substitutes) yang mirip;

3) Terdapat hambatan atau rintangan (barriers) bagi

perusahaan baru yang akan masuk ke dalam pasar

monopoli.

4) Penjual ini tidak memengaruhi harga serta output dari

produk lain yang dĳual dalam perekonomian.

b. Pasar Oligopoli

Suatu keadaan pasar di mana terdapat beberapa produsen

atau penjual menguasai penawaran, baik secara independen

(sendiri-sendiri) maupun secara diam-diam bekerja sama McCosh

& Earl, 1979; Mikdashi, 1993; Baye, 2010).

Contoh:

Pasar bagi Perusahaan Industri Motor,

Pasar bagi Industri Baja,

Industri Rokok, dan

Industri Sabun Mandi.

Ciri-Ciri pasar oligopoli (McCosh & Earl, 1979; Mikdashi,

1993; Baye, 2010:




1) Terdapat sedikit penjual (3 sampai dengan 10) yang menjual

produk substitusi, artinya yang mempunyai kurva permintaan

dengan elastisitas silang (cross elasticity of demand) yang

tinggi.

2) Terdapat rintangan untuk memasuki industri oligopoli. Hal ini

karena perusahaan yang ada dalam pasar hanya sedikit.

3) Keputusan harga yang diambil oleh suatu perusahaan harus

dipertimbangkan oleh perusahaan yang lain dalam industri.

c. Pasar Persaingan Monopolistik

Pasar yang terjadi bila dalam suatu pasar terdapat banyak

produsen, tetapi ada diferensiasi produk (perbedaan merk,

bungkus, dan sebagainya) di antara produk-produk yang

dihasilkan oleh masing-masing produsen. Jadi, model pasar

persaingan monopolistik pada dasarnya sama dengan model

pasar persaingan sempurna, hanya saja dalam pasar monopolistik

diperkenalkan adanya diferensiasi produk, sehingga produk yang

dijual bersifat heterogen (beragam).

Pasar persaingan monopolistik merupakan suatu bentuk

interaksi antara permintaan dengan penawaran ketika terdapat

sejumlah besar penjual yang menawarkan barang yang serupa

tapi tak sama, karena masing-masing memiliki keunikan

tersendiri. Pada hakikatnya pasar persaingan monopolistik berada

di antara dua jenis pasar yang ekstrim, yaitu pasar persaingan

sempurna dan pasar monopoli (McCosh & Earl, 1979; Mikdashi,

1993; Baye, 2010).

Karena itu, sifatnya mengandung unsur pasar persaingan

sempurna dan monopoli. Bentuk pasar ini pertama kali

diperkenalkan oleh ekonom Amerika Serikat Edward Chamberlin

dan Joan Violet Robinson pada 1930-an. Bentuk pasar ini timbul

karena adanya ketidakpuasan terhadap model pasar persaingan

sempurna yang anggapan dasarnya kurang realistis (McCosh &

Earl, 1979; Mikdashi, 1993; Baye, 2010).




Jika dilihat dari struktur pasarnya, kebanyakan perusahaan

termasuk ke dalam kategori pasar persaingan monopolistik. Pasar

persaingan monopolistik menyerupai pasar persaingan sempurna

dalam beberapa hal. Namun, ada beberapa ciri atau karakteristik

mendasar yang membedakannya.

Diferensiasi produk dimaknai/ditentukan secara riil dua

barang yang tidak berbeda, namun dapat dianggap berbeda oleh

konsumen. Pasar ini juga mengakui adanya kekuasaan monopoli

tertentu yang timbul dari penggunaan merk dan tanda dagang

yang berbeda. Karena itu, kurva permintaannya mempunyai

kemiringan negatif.

Contoh:

Rumah makan (Restaurant),

Tukang cukur, dan

Perusahaan angkutan.

Berikut ini karakteristik dari pasar persaingan monopolistik,

yaitu:

Terdapat banyak penjual atau produsen

Adanya diferensiasi produk.

Produsen dapat mempengaruhi harga

Produsen dapat keluar masuk pasar

Promosi penjualan harus aktif

Terdapat beberapa strategi persaingan yang bisa digunakan

dalam melakukan persaingan dengan para pesaingnya, supaya

dapat tetap berada dalam jalur persaingan dan tetap melakukan

produksi.

Cara-cara atau metode strategi tersebut, antara lain:

1. Strategi-strategi persaingan: menarik, mempertahankan, dan

menumbuhkan pelanggan agar supaya berhasil dalam

persaingan perusahaan harus bergerak dari; filosofi produk

dan penjualan (product and selling philosophy) menuju




filosofi pelanggan dan pemasaran (customer and marketing

philosophy).

2. Pemasaran relational dengan pelanggan (customer

relationship marketing) Pemasaran relational (marketing

relationship) merupakan proses membentuk, mempertahan-

kan, dan meningkatkan relasi yang kuat, yang penuh nilai

dengan para pelanggan dan para pemegang saham.

Kehilangan satu pelanggan berarti kehilangan keseluruhan

arus pembelian yang akan dilakukan oleh pelanggan tersebut

selama dia menjadi pelanggan.

Guna menerapkan strategi tersebut agar berhasil, terdapat

cara-cara yang dapat ditempuh, supaya persaingan dapat

berjalan lancar seperti membangun hubungan jangka panjang,

yaitu: penciptaan nilai (value creation) dan kepuasan pelanggan

(customer satisfaction) yang unggul. Pelanggan yang puas akan

cenderung berusaha secara optimal meningkatkan pangsa

perusahaan yang lebih optimal (McCosh & Earl, 1979; Mikdashi,

1993; Baye, 2010).

Unsur-unsur penting dalam membentuk relasi, yaitu:

1. Nilai Pelanggan (customer value)

2. Kepuasan Pelanggan (customer satisfaction)

3. Kesetiaan pelanggan dan usaha mempertahankan

pelanggan.

4. Meningkatkan “Pangsa Pelanggan”

Terdapat beberapa strategi yang dapat diimplementasikan

perusahaan untuk memenangkan persaingan, diantaranya

(Porter, 1988; Mello, 2015; Wheelen, et., al., 2015; Thomson, et.,

al., 2016):

1. Membangun persepsi yang baik sesuai dengan Brand

Positioning, hal ini sejatinya dilakukan dengan cara

pemasaran secara intensif;




2. Meningkatkan kualitas produk, hal ini bermakna

perusahaan sejatinya senantiasa meningkatkan kualitas

produknya baik dalam bentuk barang, jasa ataupun

gagasan. Merujuk pada sudut pandang pemasaran, hal

inilah yang sering dipengaruhi oleh persepsi. Asumsi yang

mendasarinya, bahwa semakin tinggi persepsi terhadap

suatu produk, maka semakin dibutuhkan kualitas riil dari

produk tersebut;

3. Selalu menyajikan produk baru, hal ini bukan bermaksud

menghasilkan produk yang benar-benar baru, namun bisa

juga diartikan sebagai menghasilkan produk dari hasil

inovasi atau modifikasi produk yang sudah ada;

4. Melakukan pendekatan dengan konsumen, strategi ini

diistilahkan dengan Customer Relationship Management,

yaitu serangkaian proses dan teknik untuk mengontrol

hubungan dengan konsumen;

5. Melakukan distribusi secara terintegrasi, pendekatan

distribusi ini memadukan sistem distribusi direct,

dependent dan independent.

6. Menawarkan harga yang kompetitif (bukan kompetitif

bermakna murah), karena tidak selamanya harga

kompetitif itu selalu dikaitkan dengan harga murah. Itulah

sebabnya perusahaan dapat memadukan kesiapan

bersaing dengan keragaman produk yang dimiliki dengan

portofolio produk yang lengkap.

Hal di atas hanyalah sekedar contoh strategi yang dapat

dilakukan perusahaan dalam perspektif bisnis atas konteks

pemasaran.

Formulasi strategi kadang dimaknai sebagai perencanaan

strategis, sehingga perencanaan strategis tidak lain adalah proses

penyusunan rencana jangka panjang, karena itu prosesnya lebih

dominan menggunakan analisis. Dengan kata lain perencanaan




strategis akan memuat kajian analisis baik di tingkat korporate

maupun di tingkat unit bisnis guna mencapai visi dan misi.

Dengan demikian, tujuan perencanaan strategis, tidak lain

adalah untuk menyusun suatu strategi yang sesuai visi yang

dijabarkan dalam misi, sasaran dan kebijakan organisasi (Negara

atau Perusahaan).

Banyak cara untuk menganalisis strategi bersaing, dengan

cara menggunakan teknik-teknik tertentu, sebut saja:

1. Melakukan proses analisis (Performing the analysis process)

2. Menghindari Analisis Perangkap (Avoiding Analysis Pitfalls)

3. Hasil Analisis Berkomunikasi (Communicating Analysis

Results)

4. Menerapkan Metode far-out (Applying the far-out Method)

5. Analisis Industri/Sembilan Angkatan (Industri Analysis/The

Nine Forces)

6. Analisis Posisi Bersaing (Competitive Positioning Analysis)

7. Analisis Model Bisnis (Business Model Analysis)

8. Analisis SERVO (SERVO Analysis)

9. Analisis Seputar Chain Management/SCM (Supply Chain

Management Analysis)

10. Analisis Benchmark (Benchmark Analysis),

11. Analisis McKinsey 7S (McKinsey 7S Analysis)

12. Analisis Shadowing (Shadowing Analysis)

13. Analisis Produk Line (Product Line Analysis)

14. Analisis Win / Loss (Win/Loss Analysis)

15. Analisis Realisasi Strategis (Strategic Relationship Analysis)

16. Analisis Reputasi Perusahaan (Corporate Reputation

Analysis)

17. Analisis Faktor Kesuksesan Kritis (Critical Success Factor

Analysis)

18. Country Risk Analysis (Country Risk Analysis)

19. Driving Force Analysis (Driving Force Analysis)

20. Analisis Event & Timeline (Event & Timeline Analysis)




21. Analisis Forecasting Teknologi (Technology Forecasting

Analysis)

22. Analisis Permainan Perang (War Gaming Analysis);

23. Indikator & Analisis Peringatan (Indicator & Warning

Analysis);

24. Analisis Histografis (Histographical Analysis);

25. Analisis Situasi dengan mengamati: kekuatan, kelemahan,

peluang, dan tantangan (SWOT, TOWS);

26. Dan lain sebagainya.

Namun, dalam buku ini tidak semua akan dibahas

mengingat penulis hanya memandang strategi bersaing dalam

perspektif Militer dan Bisnis.

5.1 Melakukan Proses Analisis Analisis, dapat dimaknai, suatu proses terpenting yang

mendasari bagaimana pembuat keputusan memahami

lingkungan persaingan dan strategis mereka. Guna analisis untuk

mencapai tujuan dan potensinya, analis harus menyadari hal ini

dan menghargai bagaimana mereka dapat berkontribusi terbaik

untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dalam bab ini, kita

mengeksplorasi langkah analisis yang merupakan bagian dari

proses intelijen yang lebih besar, seperti yang digambarkan di

dalamnya gambar 5.2.

Sulit menguasai tugas melakukan Analisis Bisnis dan

Kompetitif (Business and Competitive Analysis/BCA). Sebenarnya

dapat dilakukan dengan baik tanpa perkembangan dan

pengalaman yang substansial. Bahkan ilmuwan menyatakan

bahwa mereka telah dilatih untuk melakukan itu mungkin tidak

sepandai mereka mengira menghasilkan output yang bagus.

Mengingat banyak kegagalan pembuatan keputusan bisnis yang

kita saksikan, satu-satunya kesimpulan yang dapat dicapai adalah

bahwa hanya sedikit organisasi yang memiliki kemampuan

analisis yang berkembang dengan baik. Lebih sedikit kemampuan




memanfaatkan kompetensi dari waktu ke waktu untuk mencapai

keunggulan kompetitif.

Gambar 5.1

Analisis Sebagai Fungsi dari Siklus

Projek Intelijen yang Lebih Besar

Bagian ini membahas faktor-faktor keberhasilan utama dalam

menjalankan Business and Competitive Analysis (BCA) dengan

baik. Ini dirancang untuk membantu analis memahami tugas

mereka dengan lebih baik, pelanggan mereka, dampak output

Sumber: Fleisher dan Bensoussan, (2008:20)




mereka, dan hubungan yang harus mereka bangun untuk

menyelesaikan pekerjaan. Karena pentingnya keunikan mereka

sebagai bagian dari proses berpikir yang lebih besar, akan

dibahas lebih lanjut pada bagian selanjutnya, "Menghindari

Perangkap Analitis," dan bagaimana mengkomunikasikan hasil

analisis.

5.2 Analisis Memahami Pelanggan Melakukan analisis guna memahami pelanggan tak semudah

menghasilkan output yang bagus. Mengingat begitu banyak

kegagalan pembuatan keputusan bisnis yang dialami perusahaan

besar di dunia, satu-satunya kesimpulan yang dapat dicapai

adalah hanya sedikit organisasi yang memiliki kemampuan

analisis yang berkembang dengan baik. Lebih sedikit kemampuan

memanfaatkan kemampuan dari waktu ke waktu untuk mencapai

keunggulan kompetitif. Faktor-faktor keberhasilan utama dalam

menjalankan BCA dengan baik, harus dirancang untuk membantu

analis memahami tugas mereka dengan lebih baik, pelanggan

mereka, dampak output suatu bisnis, dan hubungan yang harus

dibangun untuk menyelesaikan pekerjaan. Karena pentingnya

keunikan dalam suatu bisnis sebagai bagian dari proses pemikiran

yang lebih besar.

Kebutuhan pelanggan harus ditafsirkan sebelum bisa

ditindaklanjuti. Hal ini sering menjadi fondasi bagi proses analisis

yang berhasil. Interaksi analis-pelanggan sangat penting pada

semua tahap proses, namun tidak lebih dari awal; Akibatnya,

waktu yang dihabiskan di sini akan membayar dividen di

kemudian hari.

Dialog sangat diperlukan, karena banyak fakta empirik telah

menunjukkan kepada kita bahwa penerbitan instruksi dengan

cara satu arah tidak efektif hasilnya. Sebagian besar perusahaan

berusaha untuk mengidentifikasi, berhubungan, dan kemudian

memenuhi kebutuhan pelanggan di pasar dan menggunakan




proses identifikasi kebutuhan pelanggan dan teknik manajemen

hubungan pelanggan (Customer Relationship Management/

CRM). Hubungan yang dimiliki seorang analis dengan pelanggan

dan/atau pengambil keputusannya tidak kalah pentingnya.

Hubungan Simetris atau komunikasi dua arah diperlukan untuk

mengidentifikasi kesenjangan (gap) antara apa yang dibutuhkan

dengan apa yang dirasakan, hal ini akan membantu analis bisnis

dan memberikan peluang yang sangat kompetitif dan merupakan

model intelijen pemerintah untuk mengidentifikasi persyaratan

intelijen tingkat nasional, yang telah disesuaikan untuk

penggunaan dengan tujuan komersial.

Adaptasi yang populer adalah pendekatan Key Intelligence

Topics (KITs) yang dianjurkan oleh Jan P. Herring atau

menggunakan Key Intelligence Questions (KIQs). Intinya

aktivitas yang sama, ini adalah perubahan terminologi semantik

yang disukai oleh beberapa perusahaan. Meskipun Herring

menunjukkan bahwa KIT bukanlah alat manajemen sederhana

atau obat mujarab untuk usaha analisis, proses KIT memberikan

tiga manfaat penting:

1. Proses KIT memfasilitasi dalam upaya mengidentifikasi

kebutuhan intelijen yang sah dan sebagai pembeda

antara proyek "kebutuhan untuk mengetahui" dan

"ekspedisi hanya sebagai pancingan";

2. Kumpulan awal KIT menyediakan landasan yang tepat

untuk sebuah program intelijen, yang pada akhirnya

membimbing penentuan sumber daya, kemampuan, dan

keterampilan CI yang dibutuhkan;

3. Menjadi model berbasis pengguna, proses KIT

memberikan dasar bagi perencanaan operasional untuk

memenuhi dan memahami kebutuhan intelijen dinamis

para pemimpin dan pembuat keputusan.




5.3 Analisis sebagai Komponen dalam Siklus

Intelijen Analisis dapat dimaknai sebagai bagian dari proses intelijen

yang lebih besar, dimana nilai terbesar dihasilkan. Banyak

pengalaman organisasi menunjukkan bahwa hal itu juga dapat

lebih sulit dilakukan daripada pengumpulan data dan upaya

pengumpulan informasi yang sebagian besar organisasi telah

ditekankan dalam beberapa tahun terakhir. Namun demikian, ada

serangkaian penelitian dan publikasi yang panjang yang

menunjukkan bahwa analisis bisnis dan persaingan melayani

berbagai kebutuhan penting dan lama untuk organisasi.

Meskipun demikian, buku akan mengeksplorasi konteks ini

secara lebih rinci dalam buku ini akan secara singkat menjelaskan

bagaimana analisis sesuai dengan proses intelijen. Analisis

hanyalah satu langkah dari proses yang lebih besar untuk

mengembangkan kecerdasan bagi sebuah organisasi. Sebagian

besar penggambaran dari apa yang disebut "siklus intelijen"

menunjukkan serangkaian 4 sampai 6 langkah. Langkah-langkah

ini menggambarkan fungsi operasi intelijen di perusahaan dan

diilustrasikan pada Gambar 5.3.

Berdasarkan gambar 5.3 bahwa fungsi operasi inteligen pada

perusahaan meliputi 5 langkah, sebagai berikut:

1. Melakukan perencanaan, guna menentukan kebutuhan

bersih, requirement membangun dan mengembangkan

rencana

2. Mengumpulkan data dari dalam dan luar klasifikasi awal

perusahaan dari data yang terkumpul dan reduksi data;

3. Analisis subjek yang dikaji;

4. Melakukan seminar hasil, yaitu menyajikan hasil kajian

atau apa yang dihasilkan/diproduksi yang akan

memberikan wawasan pada pelanggan/klien (customer/

client);




5. Evaluasi dan Kontrol, pada bagian ini perusahaan

sebaiknya melakukan evaluasi dan kontrol dengan cara

mengumpulkan umpan balik dan menilai apakah proses

tersebut sesuai dengan kebutuhan konsumen/klien dan

perlu diulang jika gagal melakukannya.

Gambar 5.2

Fungsi Operasi Intelijen Di Perusahaan

5.4 Analisis Struktur Industri Penentu dasar pertama dari kemampulabaan (profitabilitas)

suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Strategi bersaing

harus berkembang dari pemahaman yang canggih akan aturan

3. Analyze The Subject of this

book.

4. Dis Seminate Intelligence

Presenting of Providing the generated to the

insights customer/client

1. Plan Determining Clean Needs, Establishing Requirement and Developing a plan.

2. Collect and Process Data

Collecting Data from within and outside the firm initial classification of the collected data and data reduction

5. Evaluate and Control Gathering feedback and assessing whether the process statisted the clients needs ongoing needs and possibly Restarting it if it failed to do so

Sumber: Fleisher & Bensoussan (2008)




persaingan yang menentukan daya tarik suatu industri. Tujuan

akhir Strategi bersaing adalah untuk menanggulangi, dan

idealnya, mengubah aturan itu demi kepentingan perusahaan

(Porter, 1988). Di dalam industri apapun, entah itu dalam negeri

atau internasional atau menghasilkan produk atau jasa, aturan

persaingan tercakup dalam lima kekuatan bersaing (Porter,

1988):

1. Masuknya pesaing baru,

2. Ancaman dari produk pengganti (substitusi),

3. Kekuatan penawaran (tawar-menawar) pembeli,

4. Kekuatan penawaran pemasok, dan

5. Persaingan di antara pesaing yang ada.

Kekuatan kolektif dari kelima kekuatan bersaing ini

menentukan kemampuan perusahaan di dalam suatu industri

untuk memperoleh, secara rata-rata, tingkat laba investasi yang

melebihi biaya modal. Kekuatan dari kelima kekuatan bersaing

tersebut bervariasi dari satu industri ke industri lain, dan dapat

berubah ketika suatu industri berkembang. Hasilnya adalah

semua industri tidak sama dari sudut pandang profitabilitas yang

inheren (melekat).

Dalam industri di mana kelima kekuatan tersebut

mendukung, seperti farmasi, minuman ringan, dan penerbitan

data base, banyak pesaing memperoleh keuntungan yang

menarik. Akan tetapi, dalam industri di mana tekanan dari satu

kekuatan atau lebih bersifat sangat kuat, seperti karet, baja, dan

video games, hanya sedikit perusahaan memperoleh keuntungan

Daya Tarik walaupun manajemen sudah berusaha sebaik

mungkin.

Profitabilitas industri tidak bergantung pada bagaimana

tampaknya produk bersangkutan atau apakah fungsi itu

mencakup teknologi tinggi atau rendah, tetapi pada struktur

industri. Beberapa dari industri yang sangat sederhana seperti

alat pengecap prangko dan perdagangan padi-padian sangatlah




menguntungkan, sementara beberapa industri yang lebih glamor

dan berteknologi tinggi, seperti computer pribadi dan televisi

kabel tidak menguntungkan bagi banyak peserta.

Kelima kekuatan tersebut menentukan profitabilitas industri

karena mempengaruhi harga, biaya, dan memerlukan investasi

perusahaan di dalam suatu industri unsur-unsur laba investasi

(return on investment /ROI). Konsep ini berlaku baik bagi produk

barang maupun jasa. Berikut ini akan menggunakan istilah

"produk" dalam pengertian umum yang mencakup industri

penghasil barang atau jasa.

Sebagai contoh, kekuatan pembeli mempengaruhi harga yang

dapat dibebankan oleh perusahaan seperti halnya ancaman

produk pengganti/substitusi. Kekuatan pembeli juga dapat

mempengaruhi biaya dan investasi karena pembeli yang kuat

menuntut pelayanan yang mahal. Kekuatan tawar pemasok

menentukan biaya bahan mentah dan masukan lain. Intensitas

persaingan mempengaruhi harga dan juga biaya persaingan di

dalam bidang-bidang seperti pabrik, pengembangan produk,

ikan, tenaga penjualan. Ancaman masuk dari pesaing baru

membatasi harga, dan menentukan investasi yang diperlukan

untuk menghalangi masuknya pendatang baru.

Kekuatan masing-masing dari kelima kekuatan bersaing

merupakan fungsi struktur industri, atau karakteristik ekonomi

dan teknis yang mendasari suatu industri. Unsur pentingnya

diperlihatkan di dalam Gambar 5.4.

Struktur industri relatif stabil, tetapi dapat berubah sepanjang

waktu. Perubahan struktural menggeser kekuatan keseluruhan

dan kekuatan relatif dari kekuatan-kekuatan bersaing. Dengan

demikian, perubahan tersebut mempengaruhi profitabilitas

industri secara positif atau negatif. Kecenderungan industri yang

paling penting untuk Strategi adalah kecenderungan yang

mempengaruhi struktur industri.




Pendatang Baru

Pemasok

Pesaing industri

Persaingan di Antara perusahaan yang ada

Pembeli

Produk Pengganti

Ancaman pendatang baru

Kekuatan penawaran pembeli

Kekuatan penawaran pemasok

Ancaman produk atau jasa pengganti

Gambar 5.3

Kelima Kekuatan Bersaing yang Menentukan Profitabilitas Industri

Seandainya kelima kekuatan bersaing dan penentu struktural

mereka semata-mata merupakan fungsi karakteristik industri

yang intrinsik, maka Strategi bersaing akan sangat mengandalkan

pemilihan industri yang tepat dan pemahaman akan kelima

kekuatan bersaing secara lebih baik dibandingkan pesaing. Akan

tetapi, walaupun ini tentu saja merupakan tugas yang penting

bagi perusahaan manapun, dan merupakan inti dari Strategi

bersaing di beberapa industri, perusahaan biasanya tidak

terbelenggu dalam struktur industrinya. Perusahaan, melalui

Strategi mereka, dapat mempengaruhi kelima kekuatan bersaing

tersebut. Seandainya perusahaan dapat membentuk struktur,

Sumber: Porter (2006)




maka perusahaan itu pada dasarnya dapat mengubah daya tarik

industri menjadi lebih baik atau lebih buruk. Banyak Strategi yang

berhasil telah mengubah aturan persaingan dengan cara ini.

Gambar 5.4 menyoroti semua unsur struktur industri yang

mungkin mendorong persaingan dalam suatu industri. Dalam

industri tertentu, tidak semua kelima kekuatan bersaing akan

sama pentingnya dan faktor-faktor struktural tertentu yang

penting akan berbeda. Setiap industri itu unik dan memiliki

struktur uniknya sendiri. Kerangka lima kekuatan bersaing ter-

sebut memungkinkan perusahaan memahami kompleksitas dan

menunjuk dengan persis faktor-faktor yang kritis bagi persaingan

di dalam industrinya, dan juga untuk mengidentifikasi inovasi

Strategis yang akan sangat meningkatkan profitabilitas industri

bersangkutan dan profitabilitas perusahaan itu sendiri. Kerangka

lima kekuatan bersaing tersebut tidak menghapuskan kebutuhan

akan kreativitas dalam menemukan cara-cara untuk bersaing

dalam suatu industri. Sebaliknya kerangka tersebut justru

mengarahkan energi kreatif para manajer pada aspek-aspek

struktur industri yang paling penting bagi profitabilitas jangka

panjang. Dalam prosesnya, kerangka tersebut bertujuan

meningkatkan peluang menemukan inovasi Strategis yang

diinginkan.

Strategi yang mengubah struktur industri dapat menjadi

pedang bermata dua karena perusahaan dapat merusak struktur

industri dan profitabilitas sama mudahnya seperti perusahaan

dapat meningkatkannya. Sebuah desain produk baru yang

berhasil melewati rintangan masuk atau meningkatkan olengnya

persaingan, sebagai contoh, mungkin merusak profitabilitas

jangka panjang dari suatu industri, walaupun pemrakarsanya

mungkin menikmati laba yang lebih tinggi untuk sementara

waktu.

Periode pemberian potongan harga (discount) secara terus-

menerus dapat merusak diferensiasi. Sebagai contoh, dalam




industri tembakau, rokok generik (tanpa merek) adalah ancaman

serius yang potensial bagi struktur industri. Rokok generik

mungkin meningkatkan kepekaan harga pembeli, memicu

persaingan harga, dan merusak penghalang iklan yang tinggi

yang telah menahan para peserta baru. Usaha patungan (Join

Venture) yang dimasuki oleh produsen-produsen aluminium

besar untuk menyebarkan risiko dan menurunkan biaya modal

mungkin telah merusak struktur industri dengan cara yang sama.

Produsen-produsen besar mengundang beberapa pesaing baru

yang mungkin berbahaya ke dalam industri dan membantu

mereka mengatasi penghalang masuk yang penting. Usaha

patungan juga dapat meningkatkan penghalang keluar karena

semua peserta di dalam sebuah pabrik harus setuju sebelum

pabrik dapat ditutup.

Hasil penelitian Fleisher dan Bensoussan (2007) menunjukkan

model yang diberi nama the nine force, seperti terlihat pada

Gambar 5.5.

Sering kali perusahaan membuat pilihan Strategis tanpa

mempertimbangkan akibat jangka panjang bagi struktur industri.

Mereka melihat suatu keuntungan di dalam posisi bersaing

mereka seandainya suatu langkah berhasil, tetapi mereka gagal

mengantisipasi akibat dari reaksi pesaing. Seandainya peniruan

suatu langkah oleh pesaing besar menimbulkan efek merusak

terhadap struktur industri, maka semua pihak menjadi bertambah

buruk. "Penghancur" industri seperti ini, biasanya adalah

perusahaan kelas dua yang mencari cara untuk mengatasi

kelemahan bersaing yang besar, perusahaan yang telah

menghadapi masalah serius dan dengan nekat mencari solusi,

atau pesaing "bodoh" yang tidak mengetahui biaya mereka atau

memiliki asumsi yang tidak realistis mengenai masa depan.

Sebagai contoh, dalam industry tembakau, Liggett Group

(pengikut dari jauh) telah mendorong kecenderungan ke arah

generik.




Gambar 5.4

The Nine Force

Kemampuan perusahaan membentuk struktur industri

menimbulkan beban tertentu pada para pemimpin industri.

Tindakan para pemimpin industri dapat menimbulkan dampak

yang tidak proporsional pada struktur karena ukuran Produk

tanpa merek (generik) menimbulkan risiko yang sama pada

banyak industri barang konsumen. Mereka dan pengaruh atas

pembeli, pemasok, dan pesaing lain. Pada saat yang sama,

bagian pasar yang besar milik para pemimpin industri menjamin

bahwa segala yang mengubah keseluruhan struktur industri akan

mempengaruhi mereka pula.

Karena itu, seorang pemimpin harus terus-menerus

menyeimbangkan posisi bersaingnya berdasarkan kesehatan

industri secara keseluruhan. Sering kali pemimpin lebih ahli dalam

mengambil tindakan guna memperbaiki atau melindungi struktur

industri daripada mencari keunggulan bersaing yang lebih besar

Government

(Political/Legal)

Shifts

Potential Entrants

Technogcal

Shifts

Suppliers Industry

Competitors Buyers

Social /

Consumer

Shifts

Substitutes

International /

Economic

Shifts

Consumer

Sumber: Fleisher dan Bensoussan (2007)




untuk diri sendiri. Pemimpin industri seperti Coca-Cola dan

Campbell Soup tampaknya telah mengikuti prinsip ini.

5.5 Struktur Industri dan Kebutuhan

Pembeli Sering dikatakan bahwa pemenuhan kebutuhan pembeli

merupakan inti dan keberhasilan dalam suatu bisnis. Tentu hal ini

berhubungan dengan konsep-analisis struktur industri.

Pemenuhan kebutuhan pembeli sebenarnya merupakan

prasyarat untuk kelangsungan hidup suatu industri dan

perusahaan-perusahaan di dalam industri bersangkutan. Pembeli

harus bersedia membayar harga untuk produk yang melebihi

biaya produksinya, karena kalau tidak, industri tidak akan

bertahan dalam jangka panjang.

Pemenuhan kebutuhan pembeli mungkin merupakan

prasyarat terhadap profitabilitas industri, tetapi secara tersendiri

hal ini tidak memadai. Pertanyaan penting dalam menentukan

profitabilitas adalah apakah perusahaan dapat memanfaatkan

nilai yang mereka ciptakan untuk pembeli, atau apakah nilai ini

justru dimanfaatkan oleh pihak lain. Struktur industri menentukan

siapa yang berhasil memanfaatkan nilai tersebut.

Ancaman masuk menentukan tinggi rendahnya kemungkinan

perusahaan baru akan memasuki suatu industri dan merebut nilai

tersebut, entah dengan meneruskannya kepada pembeli dalam

bentuk harga yang lebih murah atau memanfaatkannya dengan

menaikkan biaya bersaing. Kekuatan pembeli menentukan sejauh

mana mereka mempertahankan sebagian besar nilai yang

diciptakan untuk din mereka sehingga menyebabkan perusahaan

dalam suatu industri memperoleh keuntungan yang sedang saja.

Ancaman produk pengganti menentukan sejauh mana produk

lain dapat memenuhi kebutuhan pembeli yang sama, sehingga




menempatkan plafon pada jumlah yang bersedia dibayarkan oleh

pembeli untuk produk suatu industri.

Kekuatan pemasok menentukan sejauh mana nilai yang

diciptakan untuk pembeli akan cocok dengan pemasok dan bukan

dengan perusahaan di dalam suatu industri. Akhirnya, intensitas

persaingan bertindak sama dengan ancaman masuk. Ini

menentukan sejauh mana perusahaan yang sudah ada di dalam

suatu industri akan bersaing merebut nilai yang mereka ciptakan

bagi pembeli di antara mereka sendiri, meneruskannya kepada

pembeli dalam bentuk harga yang lebih murah atau

menghamburkannya dalam bentuk biaya bersaing yang lebih

tinggi.

Struktur industri menentukan siapa yang mempertahankan

proporsi apa dari nilai yang diciptakan oleh suatu produk untuk

pembeli. Seandainya produk suatu industri tidak menciptakan

banyak nilai bagi para pembelinya, maka hanya ada sedikit nilai

yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan lepas dari bagian lain

dalam struktur. Jika produk tersebut menciptakan banyak nilai,

struktur pun menjadi penting sekali.

Dalam beberapa industri seperti mobil dan truk besar,

perusahaan menciptakan nilai yang sangat besar untuk pembeli

mereka, tetapi rata-rata memperoleh sedikit sekali dari nilai itu

untuk diri sendiri melalui laba. Dalam industri lain seperti jasa

penilaian obligasi, peralatan kedokteran, dan jasa serta peralatan

ladang minyak, perusahaan juga menciptakan nilai yang tinggi

untuk pembeli mereka, tetapi secara historis menyerap proporsi

yang lumayan darinya. Sebagai contoh, dalam jasa dan peralatan

pengeboran minyak, banyak produk dapat menekan biaya

pengeboran secara signifikan. Karena struktur industri

menguntungkan, banyak perusahaan dalam jasa dan peralatan

pengeboran minyak mampu mempertahankan bagian dari

penghematan ini dalam bentuk keuntungan yang tinggi.




Namun demikian, belum lama ini daya tarik struktural dalam

banyak industri dalam sektor jasa dan peralatan pengeboran

minyak telah berkurang sebagai akibat dari turunnya permintaan,

pendatang baru, diferensiasi produk yang berkurang, dan

kepekaan harga yang lebih besar dari pembeli. Walaupun produk

yang ditawarkan tetap menciptakan nilai yang besar sekali bagi

pembeli, baik laba perusahaan maupun laba industri telah

menurun secara signifikan.

5.6 Keseimbangan Penawaran/Permintaan Persepsi tentang Struktur Industri dan Keseimbangan

Penawaran-Permintaan terkait dengan profitabilitas industri,

bahwa laba merupakan fungsi dari keseimbangan antara

penawaran (pasokan) dan permintaan. Jika permintaan lebih

besar daripada penawaran, ini menghasilkan profitabilitas yang

tinggi. Namun, keseimbangan penawaran/ permintaan jangka

panjang sangat dipengaruhi oleh struktur industri, seperti halnya

konsekuensi dari ketidakseimbangan pasokan/permintaan untuk

profitabilitas. Karena itu, walaupun fluktuasi jangka pendek

dalam penawaran dan permintaan dapat mempengaruhi

profitabilitas jangka pendek, struktur industri menjadi dasar

profitabilitas jangka panjang.

Pasokan dan permintaan terus-menerus berubah, saling

menyesuaikan. Struktur industri menentukan berapa cepat

pesaing menambahkan pasokan baru. Tinggi rendahnya

penghalang masuk menunjang kemungkinan bahwa pendatang

baru akan memasuki suatu industri dan menawarkan harga yang

rendah. Intensitas dari persaingan memainkan peranan utama

dalam menentukan apakah perusahaan yang sudah ada akan

memperluas kapasitas secara agresif atau memilih untuk

mempertahankan profitabilitas.

Struktur industri juga menentukan seberapa cepat pesaing

akan menghentikan kelebihan pasokan. Penghalang keluar




mencegah perusahaan meninggalkan suatu industri ketika ada

terlalu banyak kapasitas, dan periode kelebihan kapasitas yang

berkepanjangan. Sebagai contoh, dalam pengiriman tanker

minyak, penghalang keluar sangat tinggi karena spesialisasi aset.

Ini diterjemahkan ke dalam masa puncak harga yang singkat dan

masa anjiok yang panjang. Karena itu, struktur industri

membentuk keseimbangan pasokan/permintaan dan lamanya

ketidakseimbangan.

Konsekuensi dari ketidakseimbangan antara pasokan dan

permintaan terhadap profitabilitas industri juga sangat berbeda

bergantung pada struktur industri. Dalam beberapa industri,

sejumlah kecil kelebihan kapasitas memicu terjadinya perang

harga dan profitabilitas yang rendah. Ini adalah industri di mana

ada tekanan struktural terhadap persaingan yang sangat ketat

atau pembeli yang kuat.

Dalam industri-industri lain, saat kelebihan kapasitas

menimbulkan dampak yang relatif kecil pada profitabilitas karena

struktur yang menguntungkan. Sebagai contoh, dalam peralatan

perminyakan, katup bola, dan banyak produk peralatan ladang

minyak lain, ada pemotongan harga yang hebat selama

penurunan yang tajam beberapa waktu yang lalu. Namun, dalam

hal mata bor, pemberian potongan harga relatif kecil. Hughes

Tool, Smith International, dan Baker International adalah pesaing

yang baik, yang beroperasi dalam struktur industri yang saling

menunjang.

Struktur industri juga menentukan profitabilitas dalam situasi

permintaan yang berlebih. Sebagai contoh, dalam suatu

booming, struktur yang menunjang memungkinkan perusahaan

menuai laba yang luar biasa besarnya, sementara struktur yang

buruk menghalangi kemampuan untuk memanfaatkannya.

Hadirnya pemasok yang kuat atau hadirnya produk

pengganti, sebagai contoh, dapat berarti bahwa buah-buahan

dari booming jatuh ke tangan orang lain. Jadi, struktur industri




sangat mendasar bagi kecepatan penyesuaian pasokan terhadap

permintaan maupun hubungan antara pemanfaatan kapasitas

dan profitabilitas.

5.7 Strategi Berbasis Generik Pertanyaan sentral kedua dalam Strategi bersaing adalah

posisi relative perusahaan di dalam industrinya. Penempatan

akan menentukan apakah profitabilitas suatu perusahaan berada

di atas atau di bawah rata-rata industri. Sebuah perusahaan yang

dapat menempatkan diri dengan baik dapat memperoleh tingkat

keuntungan yang tinggi walaupun struktur industrinya tidak

menunjang dan profitabilitas rata-rata industri bersangkutan

biasa saja.

Basis fundamental dari kinerja di atas rata-rata pada jangka

panjang merupakan keunggulan bersaing yang tahan lama.

Walaupun suatu perusahaan dapat memiliki banyak sekali

kekuatan dan kelemahan dalam berhadapan dengan para

pesaingnya, ada dua jenis dasar keunggulan bersaing yang dapat

dimiliki oleh sebuah perusahaan: biaya rendah dan diferensiasi.

Signifikansi dari setiap kekuatan atau kelemahan yang dimiliki

oleh suatu perusahaan akhirnya merupakan fungsi dari

dampaknya pada biaya relatif atau diferensiasi. Keunggulan biaya

dan diferensiasi pada gilirannya berasal dan struktur industri.

Keduanya dihasilkan dari kemampuan perusahaan dalam

menanggulangi kelima kekuatan dengan lebih baik dibandingkan

para pesaing.

Kedua jenis dasar keunggulan bersaing yang digabungkan

dengan cakupan aktivitas yang berusaha dicapai oleh sebuah

perusahaan menghasilkan tiga Strategi generik untuk mencapai

kinerja di atas rata-rata dalam suatu industri: keunggulan biaya,

diferensiasi, dan fokus. Strategi fokus mempunyai dua varian,

fokus biaya dan fokus diferensiasi.




CA

KU

PA

N P

ER

SA

ING

AN

Masing-masing Strategi generik melibatkan rute yang

berbeda secara mendasar terhadap keunggulan bersaing, yang

menggabungkan suatu pilihan mengenai jenis keunggulan

bersaing yang dicari dengan cakupan target strategis di mana

keunggulan bersaing diharapkan tercapai. Strategi keunggulan

biaya dan diferensiasi mengusahakan keunggulan bersaing dalam

jajaran luas segmen industri, sementara Strategi fokus ditujukan

pada keunggulan biaya (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus

diferensiasi) dalam segmen yang sempit. Tindakan spesifik yang

diperlukan untuk melaksanakan masing-masing Strategi generik

bervariasi luas dari satu industri ke industri lain, seperti halnya

Strategi generik yang layak dikerjakan di dalam industri tertentu.

KEUNGGULAN BERSAING


Gambar 5.5 Tiga Strategi Generik

Namun demikian, pemilihan dan pelaksanaan strategi

generik jauh dari sederhana, keduanya merupakan rute logis

menuju keunggulan bersaing yang harus diselidiki di dalam

industri manapun.

1. Keunggulan Biaya

3A. Fokus Biaya 3B. Fokus

Diferensiasi

2. Diferensiasi

Biaya Rendah Diferensiasi

Sasaran luas

Sasaran Sempit




Ide yang mendasari konsep Strategi generik adalah

keunggulan bersaing yang merupakan inti dari tiap Strategi.

Pencapaian keunggulan bersaing mengharuskan perusahaan

membuat pilihan seandainya sebuah perusahaan diharapkan

mencapai keunggulan bersaing yang ingin dicapai dan cakupan

di dalam mana perusahaan itu akan mencapainya. Menjadi

"segalanya bagi semua orang" adalah resep bagi Strategi

medioker (rata-rata) dan kinerja di bawah rata-rata, karena ini

sering berarti bahwa perusahaan sama sekali tidak memiliki

keunggulan bersaing.

5.7.1 Keunggulan Biaya Keunggulan biaya barangkali merupakan yang paling jelas

dari ketiga Strategi generik. Di dalamnya, sebuah perusahaan

sejatinya menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya.

Perusahaan memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak

segment industri, dan bahkan mungkin beroperasi di dalam

industri-industri terkait, luasnya pangsa pasar perusahaan sering

kali penting bagi keunggulan biayanya.

Sumber keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada

struktur industri. Sumber-sumber itu mungkin mencakup

pengejaran skala ekonomis, kepemilikan teknologi, akses

istimewa ke bahan mentah, dan faktor-faktor lain. Sebagai

contoh, dalam industri pesawat TV, keunggulan biaya menuntut

fasilitas layar gambar dengan ukuran yang efisien, rancangan

berbiaya rendah, perakitan otomatis, dan skala sistem global

untuk menutup biaya litbang.

Dalam industri jasa penjagaan keamanan, keunggulan biaya

menuntut biaya umum yang sangat rendah, banyak sumber

tenaga kerja berbiaya rendah, dan prosedur pelatihan yang

efisien karena tingkat keluar masuk karyawan yang tinggi. Status

produsen berbiaya rendah melibatkan lebih daripada sekedar




menuruni kurva belajar. Produsen berbiaya rendah harus

menemukan dan mengeksploitasi semua sumber keunggulan

biaya. Produsen berbiaya rendah biasanya menjual produk

standar atau tanpa "embel-embel" dan memberi penekanan

besar pada upaya mendapatkan keunggulan biaya skala atau

absolut dari semua sumber.

Sebut saja sebuah perusahaan dapat mencapai dan

mempertahankan keseluruhan keunggulan biaya, maka

perusahaan akan menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata

dalam industrinya asalkan perusahaan tadi dapat menguasai

harga pada atau di sekitar rata-rata industri.

Dengan harga sama atau lebih rendah dibandingkan para

pesaingnya, posisi berbiaya rendah dari pemimpin biaya

diwujudkan ke dalam keuntungan yang lebih tinggi. Akan tetapi,

pemimpin biaya tidak dapat mengabaikan basis diferensiasi. Jika

produknya tidak dirasakan sebanding atau dapat diterima oleh

pembeli, pemimpin biaya terpaksa akan memotong harga jauh di

bawah harga pesaing untuk mendapatkan penjualan. Ini mungkin

meniadakan keuntungan dari posisi biayanya yang baik (Porter,

1980).

Texas Instruments (dalam jam tangan) dan Northwest

Airlines (dalam transportasi udara) adalah dua perusahaan

berbiaya rendah yang jatuh ke dalam perangkap ini. Texas

Instruments tidak dapat mengatasi kerugiannya dalam

diferensiasi dan mengganggu industri jam tangan. Northwest

Airlines mengenali masalahnya pada waktunya, dan telah

mengadakan upaya memperbaiki pemasaran, pelayanan

penumpang, dan pelayanan kepada agen perjalanan untuk

menjadikan produknya lebih bersaing dengan produk pesaing

(Porter, 1980).

Pemimpin biaya harus mencapai paritas (keseimbangan) atau

proksimitas (kedekatan) sebagai dasar diferensiasi dibandingkan

dengan para pesaingnya untuk menjadi perusahaan berkinerja di




atas rata-rata, walaupun perusahaan tadi mengandalkan

keunggulan biaya untuk keunggulan bersaingnya. Paritas sebagai

dasar diferensiasi memungkinkan pemimpin biaya mewujudkan

keunggulan biayanya secara langsung ke dalam laba yang lebih

tinggi dibandingkan laba pesaing.

Proksimitas dalam diferensiasi berarti bahwa potongan harga

yang diperlukan untuk mencapai bagian pasar yang dapat

diterima tidak mengimbangi keunggulan biaya pemimpin biaya,

sehingga pemimpin biaya tersebut memperoleh keuntungan di

atas rata-rata.

Logika Strategis dari kepemimpinan biaya biasanya

mengharuskan perusahaan menjadi pemimpin biaya, bukan salah

satu dari beberapa perusahaan yang bersaing untuk posisi ini.

Terdapat banyak perusahaan yang telah melakukan kesalahan

Paritas menyiratkan tawaran produk yang identik dengan

pesaing, atau kombinasi yang berbeda dari sifat-sifat produk

yang sama-sama dipilih oleh konsumen Walaupun pemimpin

biaya akan menjadi perusahaan yang paling mampu

menghasilkan laba, namun tidak berarti pemimpin biaya pasti

mempertahankan keuntungan di atas rata-rata dalam industri

komoditi dimana terdapat peluang terbatas untuk membangun

kapasitas yang efisiensi.

Sebuah perusahaan yang berada dalam kuartil biaya terendah

meskipun bukan pemimpin biaya, biasanya akan tetap menjadi

perusahaan berkinerja di atas rata-rata. Situasi seperti ini ada di

dapat dicontohkan pada industri aluminium, dimana kemampuan

untuk menambah kapasitas berbiaya rendah dibatasi oleh akses

ke listrik berbiaya rendah, dan prasarana atau infrastruktur

sangat diperlukan.

Strategi bersaing yang seperti di atas akan gagal jika tidak

mengenali strategi kepemimpinan biaya. Jika terdapat lebih dari

satu pemimpin biaya yang bersemangat, persaingan di antara

mereka biasanya cukup tajam, karena setiap titik bagian pasar




dipandang penting. Jika satu perusahaan tidak dapat,

memperoleh kepemimpinan biaya dan namun mampu

mempengaruhi perusahaan lain untuk meninggalkan strategi

mereka, maka konsekuensi terhadap profitabilitas (struktur

industri jangka panjang) dapat menjadi musibah, seperti yang

terjadi di beberapa industri petrokimia. Dengan kata lain,

kepemimpinan biaya merupakan strategi yang secara khusus

sangat bergantung pada siapa yang memimpin lebih dahulu

(pemimpin pasar), kecuali jika perubahan besar dalam teknologi

memungkinkan sebuah perusahaan untuk mengubah posisi

biayanya secara radikal.

5.7.2 Strategi Diferensiasi Strategi generik kedua adalah diferensiasi, dalam Strategi

diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam

industrinya di beberapa dimensi yang secara umum dihargai oleh

konsumen. Perusahaan menyeleksi satu atau lebih sifat istimewa

yang dipandang penting oleh banyak konsumen di dalam suatu

industri, dan secara unik menempatkan diri untuk memenuhi

kebutuhan itu. Perusahaan dihargai dengan harga tinggi

(premium price) karena keunikannya.

Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk tiap industri.

Diferensiasi dapat didasarkan pada produk itu sendiri, sistem

penyerahan produk yang digunakan untuk menjualnya,

pendekatan pemasaran, dan jajaran luas faktor lain. Sebagai

contoh, dalam peralatan konstruksi, diferensiasi oleh Caterpillar

Tractor didasarkan pada daya tahan produk, servis, ketersediaan

suku cadang, dan jaringan penyalur yang bagus sekali. Dalam

bidang kosmetik, diferensiasi cenderung didasarkan lebih pada

citra produk dan penempatan konter di toko. Perusahaan yang

dapat mencapai dan mempertahankan diferensiasi akan menjadi

perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya, ibarat

premi harganya melebihi biaya ekstra, yang diperlukan




perusahaan untuk menjadi unik. Karena itu, seorang diferensiator

harus selalu mencari dan menemukan cara, melakukan

diferensiasi yang menghasilkan harga premi yang lebih besar

daripada biaya pendiferensiasiannya. Seorang diferensiator tidak

boleh mengabaikan posisi biayanya karena harga preminya akan

ditiadakan oleh posisi biaya yang sifatnya hanya dummy namun

mencolok. Dengan kata lain, seorang diferensiator mengarah

pada paritas atau proksimitas biaya yang berhubungan dengan

pesaingnya, dengan mengurangi biaya di segala bidang yang

tidak mempengaruhi diferensiasi.

Logika dari Strategi diferensiasi mengharuskan perusahaan

memilih sifat-sifat istimewa untuk mendiferensiasikan diri yang

berbeda dengan yang dipunyai rivalnya. Perusahaan harus benar-

benar unik pada sesuatu atau dirasakan unik jika ingin

mengharapkan harga premi. Namun, sebaliknya dengan

keunggulan biaya mungkin terdapat lebih dari satu Strategi

diferensiasi yang berhasil dalam suatu industri jika ada beberapa

sifat yang dipandang penting oleh konsumen.

5.7.3 Strategi Fokus Strategi generik ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat

berbeda dengan strategi-strategi lain karena menekankan pilihan

akan cakupan bersaing yang sempit dalam suatu industri.

Penganut Strategi fokus memilih suatu segmen atau kelompok

segmen dalam industri bersangkutan dan menyesuaikan

strateginya untuk melayani mereka dengan mengesampingkan

yang lain. Dengan mengoptimalkan strateginya terhadap segmen

target/ sasaran, penganut Strategi fokus berusaha mencapai

keunggulan bersaing di dalam segmen target walaupun tidak

memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan.

Strategi fokus memilih dua varian, dalam hal ini fokus

biaya perusahaan mengupayakan keunggulan biaya dalam

segmen sasarannya, sementara dalam focus diferensiasi




perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasaran-

nya. Kedua varian strategi fokus terletak pada perbedaan antara

segmen sasaran penganut Strategi fokus dan segmen-segmen

lain dalam industrinya.

Segmen sasaran harus memiliki pembeli dengan kebutuhan

yang luar biasa karena kalau tidak, produksi dan sistem

pengiriman yang melayani paling baik segmen sasaran tersebut

harus berbeda dengan produksi dan sistem pengiriman segmen

industri lain. Fokus biaya memanfaatkan perbedaan dalam

perilaku biaya dalam beberapa, segmen, sementara fokus

diferensiasi menggali kebutuhan khusus pembeli dalam segmen

tertentu.

Perbedaan seperti ini menyiratkan bahwa segmen tersebut

dilayani dengan buruk oleh pesaing yang dijadikan sasaran secara

luas yang melayani mereka pada saat yang sama mereka

melayani yang lain. Dengan kata lain, penganut strategi fokus

dapat mencapai keunggulan bersaing dengan mendedikasikan

diri pada segmen tersebut secara eksklusif, luasnya sasaran jelas

merupakan masalah kadar, tetapi inti dari fokus adalah

penggarapan perbedaan target yang sempit dari keseimbangan

industri bersangkutan. Fokus sempit secara tersendiri tidaklah

memadai untuk mencapai kinerja di atas rata-rata.

Sebagai contoh tentang penganut strategi fokus yang

mengeksploitasi perbedaan dalam proses produksi yang paling

baik melayani segmen yang berbeda seperti PT. Indah Kiat Pulp

& Paper Tbk.

PT. Indah Kiat Pulp & Paper Tbk merupakan perusahaan

yang bergerak dalam bidang penyedia kertas terbesar di Asia

Tenggara. Perusahaan yang didirikan pada tahun 1961 ini

memiliki luas area sebesar 550 hektar dan berlokasi di Perawang,

Riau. Perusahaan ini didirikan sebagai solusi untuk semua

kebutuhan akan kertas kemasan dan karton. Produk-produk

buatan perusahaan ini tidak hanya memenuhi pasar domestik




saja, melainkan telah menembus pasar internasional. Perusahaan

ini telah mengekspor hingga ke negara-negara di Asia, Amerika

Utara dan Selatan, Australia, Afrika, dan juga Eropa.

PT. Indah Kiat Pulp & Paper Tbk didirikan oleh sebuah

Perusahaan Indonesia bernama CV Berkat Indah Agung bersama

dengan dua perusahaan Taiwan, yaitu Chung Hwa Pulp

Corporation dan Yuen Foong Yu Paper Manufacturing Company.

Pada awal PT. Indah Kiat Pulp & Paper Tbk, kedua perusahaan

Taiwan menyediakan teknologi pembuatan pulp dan kertas. PT.

Indah Kiat Pulp & Paper Tbk memproduksi paper & board dan

printing & writing paper.

Terdapat dua pabrik percetakan dan kertas tulis di IKPP, satu

terletak di Perawang, Riau, Indonesia, dan yang lainnya di

Tangerang dan Banten, Indonesia. Indah Kiat Pulp & Paper

Perawang Mill berlokasi strategis di Perawang, Sumatra, sekitar

satu setengah jam perjalanan dari Pekanbaru, Riau melewati

Sungai Siak sebagai penghubung transportasi utama. Dengan

lahan perkebunan yang besar dan sumber daya alam yang cukup,

Indah Kiat menyediakan produk-produk berkualitas kepada

pelanggan di seluruh dunia.

Semua kapasitas produksi pulp BHK (Bleached Hard Wood

Kraft) Indah Kiat terletak di fasilitas Perawang. Indah Kiat

Perawang Mill dengan 4 jalur produksi telah menjadi

pabrik pulp tunggal di dunia dengan jumlah produksi mencapai 2

juta ton tiap tahunnya. Indah Kiat Pulp & Paper Corporation

memiliki teknologi pulping mutakhir dengan delignifikasi yang

luas dalam batch, pemasakan terus-menerus, delignifikasi

oksigen, dan pemutihan 4 tahapan. Sejalan dengan kebijakan

lingkungan hidup APP secara keseluruhan, Indah Kiat Perawang

kini memproduksi pulp bebas kapas.

Visi dari PT. Indah Kiat Pulp & Paper adalah menjadi

perusahaan kertas yang berstandar internasional, dengan

kualitas kertas yang sangat baik dan bisa bersaing dengan




perusahaan kertas lainnya baik dari tingkat domestik maupun

internasional.

PT. Indah Kiat Pulp & Paper Tbk semakin bergerak ke arah

kertas khusus bermutu tinggi dengan volume yang relatif rendah,

di mana perusahaan kertas yang lebih besar dengan mesin

bervolume lebih tinggi menghadapi penalti biaya yang berat

untuk proses produksi yang singkat. Peralatan Hammermill lebih

sesuai dengan proses yang lebih singkat dengan penyetelan yang

sering.

Penganut Strategi fokus memanfaatkan standar di bawah

optimal tersebut ke dua arah dengan pesaing bersasaran luas.

Pesaing mungkin berkinerja rendah dalam memenuhi kebutuhan

segmen tertentu, yang membuka kemungkinan untuk fokus

diferensiasi. Pesaing bersasaran luas mungkin berkinerja

berlebihan dalam memenuhi kebutuhan suatu segmen, yang

berarti mereka menanggung biaya yang lebih tinggi daripada

yang diperlukan dalam melayani segmen ini.

Peluang untuk fokus biaya mungkin terdapat yang hanya

sekedar memenuhi kebutuhan segmen seperti ini dan tidak lebih.

Sebut saja segmen sasaran penghubung strategi fokus tidak

berbeda dengan segmen lain, maka strategi fokus tidak akan

berhasil. Sebagai contoh, dalam hal minuman ringan Royal Crown

telah berfokus pada minuman kola, sementara Coca-Cola dan

Pepsi memiliki lini produk yang luas dengan minuman bermacam

rasa. Namun, segmen Royal Crown dapat dilayani dengan baik

oleh diferensiasi menyeluruh dan fokus diferensiasi barangkali

merupakan Strategi yang paling sering dirancukan dalam praktik.

Perbedaannya adalah diferensiator menyeluruh mendasarkan

strateginya pada atribut yang dihargai secara luas (misalnya, IBM

dalam industri komputer), sementara penganut fokus diferensiasi

mencari segmen dengan kebutuhan khusus dan memenuhi

kebutuhan tersebut dengan lebih baik (misalnya, Cray Research

dalam industry komputer). Coke dan Pepsi sekaligus mereka




melayani segmen lain. Karena itu, Coke dan Pepsi menikmati

keunggulan bersaing dibandingkan Royal Crown dalam segmen

kola karena keekonomisan memiliki lini yang lebih luas.

Seandainya sebuah perusahaan dapat mencapai keunggulan

biaya yang dapat dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi

(fokus diferensiasi) dalam segmennya dan segmen tersebut

menarik secara struktural, maka penganut strategi fokus akan

menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata di dalam

industrinya. Daya tarik struktural segmen adalah kondisi yang

diperlukan karena beberapa segmen di dalam suatu industri jauh

kurang menguntungkan dibandingkan yang lain.

Sering terdapat ruang untuk beberapa strategi fokus yang

dapat dipertahankan di dalam suatu industri, asalkan penganut

strategi fokus memilih segmen sasaran yang berbeda.

Kebanyakan industri memiliki bermacam segmen, dan setiap

segmen yang memiliki kebutuhan pembeli yang berbeda atau

sistem produksi atau sistem pengiriman optimal yang berbeda

merupakan calon untuk strategi fokus.

Perusahaan yang menerapkan semua strategi generik, tetapi

gagal mencapai sesesuatupun, maka dapat dikatakan

perusahaan ini kena perangkap. Perusahaan ini dapat dikatakan

tidak memiliki keunggulan bersaing. Posisi strategis seperti ini

biasanya merupakan pemicu untuk kinerja (performance driver)

di bawah rata-rata. Sebuah perusahaan yang terperangkap

seperti ini akan bersaing pada posisi yang tidak menguntungkan

karena pemimpin biaya, diferensiator, atau penganut strategi

fokus akan memiliki posisi yang lebih baik untuk bersaing dalam

segmen manapun. Jika perusahaan yang terperangkap seperti ini

cukup beruntung menemukan produk atau konsumen yang

menguntungkan, pesaing dengan keunggulan bersaing yang

dapat dipertahankan, maka akan dengan cepat menghapuskan

keberuntungan itu. Dalam kebanyakan industri, cukup banyak

pesaing yang terperangkap seperti ini.




Perusahaan yang terperangkap atau terjebak di tengah-

tengah akan memperoleh laba yang menarik, hanya jika struktur

industrinya sangat menunjang, atau jika perusahaan tersebut

cukup beruntung mempunyai pesaing yang juga terjebak di

tengah-tengah. Namun, biasanya, perusahaan seperti ini akan

jauh kurang mampu menghasilkan laba dibandingkan pesaingnya

yang berhasil menerapkan salah satu dari strategi generik.

Kematangan industri cenderung memperlebar perbedaan kinerja

di antara perusahaan dengan Strategi generik dan perusahaan

yang terjebak di tengah-tengah, karena hal ini menyingkapkan

kekeliruan strategi yang selama ini tersembunyi di balik

perkembangan yang pesat.

Terjebak di tengah-tengah sering merupakan manifestasi

dari tidak bersedianya suatu perusahaan untuk membuat pilihan

mengenai cara bersaing. Perusahaan mengusahakan keunggulan

bersaing melalui segala cara dan tidak mencapai satu pun, karena

pencapaian jenis keunggulan bersaing yang berbeda biasanya

memerlukan tindakan yang berbeda pula. Situasi terjebak di

tengah-tengah juga menimpa perusahaan-perusahaan sukses,

yang mengompromikan strategi generik mereka demi perkem-

bangan atau prestise. Contoh klasik adalah Laker Airways, yang

dimulai dengan strategi fokus biaya yang jelas yang didasarkan

pada operasi tanpa "embel-embel" dalam pasar Atlantik Utara

yang mengincar segmen tertentu dari masyarakat wisatawan

yang sangat peka harga.

Namun, seiring berlalunya waktu, Laker mulai menambahkan

embel-embel, pelayanan baru, dan rute baru. Tindakan ini

mengaburkan citra Laker, dan sistem pelayanan jasanya kurang

optimal. Akibatnya berupa kerugian besar dan Laker akhirnya

bangkrut.

Godaan untuk mengaburkan strategi generik menjadi

terjebak di tengah-tengah, sangat besar bagi penganut strategi

focus begitu perusahaan berhasil mendominasi segmen




sasarannya. Fokus melibatkan pembatasan volume penjualan

potensial secara disengaja. Keberhasilan dapat menyebabkan

penganut Strategi fokus kehilangan pandangan akan penyebab

keberhasilannya dan membahayakan strategi fokusnya demi

pertumbuhan. Daripada membahayakan strategi generiknya,

perusahaan biasanya akan lebih baik menemukan industri baru

untuk berkembang di mana perusahaan dapat menggunakan

Strategi generiknya kembali atau mengeksploitasi saling

keterhubungan.

Tiga strategi generik yang dikembangkan Porter sebagaimana

telah diuraikan sebelumnya, dapat membantu organisasi

memperoleh keunggulan kompetitif (Competitive Advantage),

yaitu kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter

menamakan ketiganya sebagai strategi umum.

Selain 3 strategi generik yang diuraikan Proter (1988),

terdapat pengembangan strategi yang dikembangkan Pearce dan

Robinson (2009) dan Bradley (2005).

Pearce dan Robinson (2009) menjelaskan bahwa strategi

bersaing dapat dilakukan dengan cara tiga hal, yaitu low cost

strategy atau lebih dikenal dengan strategi kepemimpinan biaya,

strategi diferensiasi (differentiation), dan speed based strategy

(kecepatan kapabilitas internal dalam memenuhi tuntutan pasar).

Konsep strategi diferensiasi menurut Pearce & Robinson,

memberikan keunikan kepada produk/jasa yang ditawarkan,

keunikan tersebut dapat terlihat dari ciri produk yang menawarkan

nilai-nilai yang dicari konsumen atau yang diharapkan konsumen

sehingga menjadi produk yang unik yang berbeda di mata

konsumen.

Dampak negatif atau risiko dari strategi ini menurut Pearce & Robinson adalah bahwa produk yang unik tidak dihargai cukup tinggi oleh pelanggan untuk menjustifikasi harga yang tinggi. Ketika hal ini terjadi strategi kepemimpinan harga dengan mudah mengalahkan strategi diferensiasi. Selain itu risiko yang lain dalam menjalankan strategi ini pesaing dapat mengembangkan cara




untuk menial fitur yang membedakan secara cepat. Dengan demikian, perusahaan harus menemukan sumber keunikan yang tahan lama yang tidak dapat ditiru secara cepat dan murah oleh perusahaan pesaing.

Dimensi selanjutnya dalam bersaing menurut Pearce & Robinson (2009) adalah speed based strategy atau kecepatan internal dalam memenuhi tuntutan pasar, yakni kemampuan perusahaan dalam memenuhi tuntutan pasar secara lebih cepat dibandingkan dengan pesaing. Kecepatan dalam memenuhi tuntutan pasar tersebut hares diikuti oleh pengembangan kapabilitas organisasi dan pengembangan teknologi.

Strategi yang dikembangkan oleh Bradley (2005) merupakan strategi bersaing berbasis waktu. Strategi bersaing berbasis waktu ini terdiri dari kecepatan (speed) memasarkan produk bare ke pasaran dan meningkatkan fleksibilitas (flexibility) untuk menawarkan ke lebih banyak pelanggan dengan pengiriman barang dan jasa yang lebih cepat. Sebagaimana disampaikan oleh Bradley (2005) bahwa:

"Time-based competition or speed to market has recently been suggested as a way of increasing, flexibility to offer customers more choice and faster delivery of goods and services. The market benefits to the firm of faster new product development and commercialization are numerous. Faster new product development allows the company: to charge higher prices; to adopt a shorter time horizon for forecasting sales and profits; to increase its market share; to provide excitement at retail level and increase consumer satisfaction; to obtain a greater number of product development experiences" .

5.7.4 Strategi Cepat Kecepatan (Speed) di dalam organisasi berkaitan dengan

bagaimana meraih peluang bisnis dengan kecepatan memasarkan produk baru ke pasaran dan kecepatan memproduksi hasil inovasi penelitian dari unit R&D. Manfaat bagi perusahaan pengembangan produk baru yang lebih cepat




sangat banyak, yaitu dengan pengembangan produk baru lebih cepat memungkinkan perusahaan untuk bisa mengubah harga yang lebih tinggi; memerlukan waktu yang lebih singkat dalam memprediksi penjualan dan keuntungan (profit); untuk meningkatkan pangsa pasar: untuk memberikan kegembiraan di tingkat ritel dan meningkatkan kepuasan konsumen: untuk mendapatkan lebih banyak pengalaman pengembangan produk.

Organisasi yang sukses dalam memilih penggunaan waktu sebagai respon strategis, penting untuk tetap dekat dengan pelanggan yang mengakibatkan ketergantungan pelanggan juga meningkat. Berdasarkan strategi bersaing berbasis waktu juga memungkinkan organisasi untuk secara cepat menjadikan sistem nilai pengiriman langsung ke pelanggan yang mungkin memiliki pengaruh pertumbuhan dengan keuntungan yang lebih tinggi. Pelanggan menginginkan produk lebih cepat dari sebelumnya, manfaat bagi pelanggan dari kecepatan waktu ini adalah mereka tidak perlu persediaan; mereka dapat membuat keputusan pembelian lebih dekat dengan saat dibutuhkan: pelanggan mereka cenderung untuk membatalkan atau mengubah pesanan; mempercepat perputaran arus kas (cash flow) pelanggan; pangsa pasar tumbuh karena pelanggan ingin menerima dekat dengan pengiriman yang segera.

5.7.5 Strategi Fleksibel Fleksibilitas (Flexibility) merupakan kemampuan untuk

beradaptasi dan bekerja dengan efektif dalam situasi yang berbeda. dan dengan berbagai individu atau kelompok. Fleksibilitas membutuhkan kemampuan memahami dan menghargai pandangan yang berbeda dan bertentangan mengenai suatu isu, menyesuaikan pendekatannya karena suatu perubahan situasi dan dapat menerima dengan mudah perubahan dalam organisasinya. Mengelola fleksibilitas perusahaan adalah suatu bentuk aktif menghadapi risiko manajemen (Yosevina, 2008).

Hal ini berarti suatu tanggapan aktif terhadap ketidak-pastian yang menunjukkan posisi atau kondisi perusahaan untuk menanggapi perubahan baik perubahan pasar,




teknologi maupun juga perubahan-perubahan yang berhubungan dengan permintaan konsumen.

Merujuk pada pandangan Porter (1996), Bradley (2005), Pearce & Robinson (2009), maka konsep strategi bersaing dimaknai sebagai strategi yang cocok untuk kondisi dan keadaan yang dihadapi bisnis atau usahanya saat ini, dapat diintegrasikan atau sendiri-sendiri tergantung kebutuhan dan perkembangan pasar atau konsumen yang menjadi bisnis utama (core business) nya.

Merujuk pada fenomena masalah yang terjadi di Industri Pertahanan, dalam strategi bersaing terdapat kesamaan dengan yang diungkapkan oleh para ahli di atas. Industri Pertahanan di Indonesia saat ini masih sulit bersaing karena tidak mempunyai produk unggulan yang dapat diandalkan, harga jual yang mahal, rendahnya inovasi terhadap produk, tingkat kecepatan dan fleksibilitas dalam mengantisipasi tuntutan pasar serta delivery kepada costumer yang masih relatif kalah dengan produk dari negara lain.

Hal tersebut menyebabkan menjadi lemah terutama dalam daya saing, sehingga memerlukan penetapan strategi bersaing yang tepat.

5.8 Penerapan Lebih dari Satu Strategi

Generik Tiap Strategi generik pada dasarnya merupakan pendekatan

yang berbeda untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan bersaing, menggabungkan jenis keunggulan bersaing yang diusahakan oleh perusahaan dengan cakupan target strategisnya.

Perusahaan pada umumnya, sejatinya membuat pilihan strategi yang tepat, atau akan terjebak di tengah antara pesaing yang ada. Manfaat mengoptimalkan strategi perusahaan terhadap segmen sasaran tertentu (fokus) tidak dapat diperoleh seandainya perusahaan secara serentak melayani jajaran segmen yang luas (keunggulan biaya atau diferensiasi). Kadang suatu perusahaan dapat menciptakan dua unit usaha yang terpisah




dalam satu lingkungan korporasi yang sama, masing-masing dengan strategi generik yang berbeda.

Contoh:

Salah satu usaha perhotelan Inggris Trusthouse Forte

(Rusdin, 2002), yang mengoperasikan lima jaringan hotel yang

terpisah yang masing-masing menargetkan segmen yang

berbeda. Namun, jika perusahaan tidak memisahkan unit-unitnya

secara tegas dalam menggunakan strategi generik yang berbeda,

maka perusahaan dapat membahayakan kemampuan masing-

masing unit dalam mencapai keunggulan bersaing.

Suatu pendekatan yang kurang optimal untuk bersaing, yang

mungkin terjadi karena adanya saling mempengaruhi di antara

unit-unit, kebijakan dan budaya perusahaan, akan menyebabkan

perusahaan terjebak di tengah-tengah.

Mencapai keunggulan biaya dan diferensiasi biasanya juga

tidak konsisten, karena diferensiasi biasanya mahal. Supaya unik

dan menikmati harga yang optimal, perusahaan diferensiator

dengan sengaja menaikkan biaya, seperti yang dilakukan

Caterpillar dalam industri peralatan konstruksi di Inggris.

Sebaliknya, keunggulan biaya sering mengharuskan

perusahaan membatalkan diferensiasi melalui standardisasi

produk, pengurangan biaya umum pemasaran, dan sebagainya.

Pengurangan biaya sejatinya tidak selalu mengharuskan

pengorbanan diferensiasi. Banyak perusahaan telah menemukan

cara-cara untuk mengurangi biaya bukan hanya tanpa

mengorbankan diferensiasi, melainkan justru benar-benar

meningkatkannya, dengan menggunakan praktik-praktik yang

lebih efisien dan efektif atau menggunakan teknologi yang

berbeda.

Karena bukan tidak mungkin penghematan biaya yang

dramatis dapat dicapai tanpa dampak pada diferensiasi yang

dilakukan. Andaikata perusahaan tidak berkonsentrasi pada




pengurangan biaya sebelumnya. Namun, pengurangan biaya

tidak sama dengan pencapaian keunggulan biaya. Ketika

berhadapan dengan pesaing kuat yang juga mengusahakan

keunggulan biaya, perusahaan akhirnya akan mencapai titik di

mana pengurangan biaya lebih jauh mengharuskan pengorbanan

dalam diferensiasi.

Pada titik inilah kedua strategi generik menjadi tidak

konsisten dan perusahaan harus menetapkan pilihan. Jika

perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya dan diferensiasi

secara serentak, imbalannya besar karena manfaat kedua

strategi saling melengkapi diferensiasi menghasilkan harga yang

optimal, sementara pada saat yang sama keunggulan biaya

menghasilkan biaya yang lebih rendah.

Contoh:

Tentang perusahaan yang telah mencapai keunggulan biaya

sekaligus diferensiasi di dalam segmen ini adalah Crown Cork and

Seal dalam industri kemasan logam Crown menargetkan segmen

yang disebut "sulit dipegang" dalam industry kemasan kaleng

untuk bir, minuman ringan, dan industri aerosol.

Crown membuat kemasan hanya dari bahan baja bukannya

menggunakan bahan dari aluminium. Dalam segmen sasarannya,

Crown telah mendiferensiasikan diri berdasarkan pelayanan,

bantuan teknologi, dan tawaran lain lengkap dengan kaleng dan

tutup kaleng dari baja, dan mesin pengalengan.

Diferensiasi jenis ini akan jauh lebih sulit dicapai dalam

segmen industri lain yang memiliki kebutuhan-kebutuhan yang

berbeda. Pada saat yang sama, Crown menyediakan fasilkasnya

hanya untuk memproduksi jenis kaleng yang diminta oleh

pembeli dalam segmen pilihannya dan secara agresif

mengadakan investasi dalam teknologi pengalengan baja dua

potong. Sebagai hasilnya, Crown mungkin mencapai status

produsen yang berbiaya rendah dalam segmennya.




Terdapat tiga kondisi yang memungkinkan sebuah

perusahaan secara serentak mencapai keunggulan Biaya dan

Diferensiasi:

Pertama, Para pesaing terjebak di tengah-tengah. Ketika

para pesaing terjebak di tengah-tengah, tak satu pun memiliki

posisi yang cukup baik untuk memaksa suatu perusahaan hingga

titik di mana keunggulan biaya dan diferensiasi menjadi tidak

konsisten. Inilah yang terjadi dengan Crown Cork. Para pesaing

utamanya tidak melakukan investasi dalam teknologi produksi

kaleng baja berbiaya rendah, sehingga Crown mencapai

keunggulan biaya tanpa perlu mengorbankan diferensiasi dalam

prosesnya. Namun, seandainya para pesaing menggunakan

Strategi keunggulan biaya yang agresif, upaya Crown untuk

mengusahakan biaya rendah dan diferensiasi mungkin gagal

sehingga perusahaan ini terjebak di tengah-tengah. Peluang

pengurangan biaya yang tidak mengorbankan diferensiasi pasti

akan digunakan oleh para pesaing Crown.

Walaupun pesaing yang terjebak di tengah-tengah

memungkinkan sebuah perusahaan untuk mencapai diferensiasi

sekaligus biaya rendah, keadaan ini sering hanya bersifat

sementara. Akhirnya pesaing akan memilih suatu Strategi generik

dan mulai melaksanakannya dengan baik, sehingga memaksa

diadakannya pemilihan antara keunggulan biaya dan diferensiasi.

Dengan kata, perusahaan sejatinya memilih jenis keunggulan

bersaing yang ingin dipertahankannya dalam jangka panjang.

Bahaya dalam menghadapi pesaing yang lemah adalah

perusahaan akan mulai mengompromikan posisi biayanya atau

diferensiasi guna mencapai keduanya dan membiarkan dirinya

rentan terhadap munculnya pesaing yang kuat.

Kedua, Biaya dipengaruhi secara kuat oleh bagian pasar atau

saling keterhubungan. Keunggulan biaya dan diferensiasi

mungkin pula dicapai secara serentak sementara posisi biaya

sangat ditentukan oleh bagian pasar, dan bukan oleh desain




produk, tingkat teknologi, pelayanan yang disediakan, atau

faktor-faktor lain.

Jika sebuah perusahaan dapat membuka suatu keunggulan

bagian pasar yang besar, keunggulan biaya dari bagian pasar

dalam beberapa aktivitas memungkinkan perusahaan

mengadakan biaya tambahan di tempat lain dan tetap memper-

tahankan keunggulan biaya secara keseluruhan, atau bagian

pasar mengurangi biaya diferensiasi dibandingkan dengan

pesaing.

Dalam situasi terkait, keunggulan biaya dan diferensiasi dapat

dicapai pada waktu yang sama ketika ada saling keterhubungan

yang penting antar industri yang dapat dimanfaatkan oleh satu

pesaing sementara yang lain tidak dapat. Saling keterhubungan

tanpa tandingan ini dapat menurunkan biaya diferensiasi atau

mengimbangi biaya diferensiasi yang lebih tinggi. Meskipun

demikian, penggunaan serentak keunggulan biaya dan diferen-

siasi selalu rentan terhadap pesaing kuat yang menetapkan

pilihan satu Strategi generik dan melakukan investasi secara

agresif untuk melaksanakannya dan menyesuaikan dengan

bagian pasar atau saling keterhubungan.

Ketiga, Perusahaan merintis inovasi besar. Memperkenalkan

inovasi teknologi yang penting memungkinkan perusahaan

menurunkan biaya sekaligus meningkatkan diferensiasi, dan

barangkali mencapai kedua Strategi. Memperkenalkan teknologi

manufaktur otomatis yang baru dapat menimbulkan efek ini,

seperti halnya memperkenalkan teknologi sistem informasi yang

baru untuk mengelola logistik atau mendesain produk dengan

komputer. Praktik baru inovatif yang tidak berhubungan dengan

teknologi juga dapat menimbulkan efek ini. Sebagai contoh,

membina hubungan kerja sama dengan pemasok juga dapat

menurunkan biaya masukan dan meningkatkan mutu masukan.




Akan tetapi, kemampuan untuk menurunkan biaya dan

melakukan diferensiasi dimungkinkan jika perusahaan

merupakan satu-satunya yang memiliki inovasi baru. Begitu

pesaing juga memperkenalkan inovasi, perusahaan sekali lagi

terpaksa harus memilih salah satunya. Apakah sistem

informasinya akan didesain untuk menekankan keunggulan biaya

atau diferensiasi, misalnya, dibandingkan dengan sistem

informasi pesaing? Perusahaan perintis mungkin dirugikan

seandainya dalam mengusahakan biaya yang rendah sekaligus

melakukan diferensiasi, inovasinya tidak memperhitungkan

kemungkinan adanya peniruan. Biaya rendah atau diferensiasi

mungkin saja tidak tercapai jika inovasinya ditandingi oleh

pesaing yang memilih satu Strategi generik.

Perusahaan harus selalu agresif mengejar semua peluang

pengurangan biaya yang tidak mengorbankan diferensiasi.

Perusahaan juga harus mengejar semua peluang diferensiasi

yang tidak mahal. Akan tetapi, di luar itu perusahaan harus siap

memilih keunggulan bersaing mana yang akan digunakannya.

Strategi generik tidak akan menghasilkan kinerja di atas rata-

rata kecuali jika strategi tersebut dapat dipertahankan sewaktu

berhadapan dengan pesaing, walaupun tindakan memperbaiki

struktur industri mungkin memperbaiki profitabilitas di seluruh

industri bahkan seandainya tindakan ini ditiru oleh pesaing.

Kesanggupan bertahan atau daya tahan dari ketiga Strategi

generic (Biaya, Diferensiasi, dan Fokus) menuntut agar

keunggulan bersaing suatu perusahaan bertahan dari gangguan

oleh perilaku pesaing atau evolusi industri. Masing-masing

strategi generic melibatkan risiko yang berbeda.

Kesanggupan bertahan suatu strategi generik mengharuskan

perusahaan memiliki beberapa penghalang yang membuat

peniruan strategi sulit dilakukan. Namun, karena penghalang bagi

peniruan tidak pernah mungkin tidak dapat diatasi, maka

biasanya perusahaan perlu memberikan sasaran yang bergerak




kepada para pesaingnya dengan melakukan investasi untuk terus

memperbaiki posisinya.

Masing-masing strategi generik juga merupakan ancaman

potensial bagi pihak lain, misalnya, penganut strategi fokus harus

waspada terhadap pesaing bersasaran luas dan sebaliknya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kesanggupan bertahan dari

masing-masing strategi generik akan dibicarakan secara panjang

lebar dalam bab selanjutnya. Uraian selanjutnya dapat digunakan

untuk menganalisis cara menyerang pesaing yang menggunakan

strategi generik apa pun.

Contoh 1:

Perusahaan yang menggunakan diferensiasi menyeluruh

dapat diserang oleh perusahaan yang membuka kesenjangan

biaya yang besar, menyempitkan jangkauan diferensiasi,

mengubah strategi diferensiasi yang diinginkan oleh pembeli

ke dimensi lain, atau melakukan strategi fokus. Masing-masing

Strategi generik rentan terhadap jenis serangan yang berbeda.

Dalam beberapa industri, struktur industri atau strategi

pesaing menghilangkan kemungkinan penerapan satu atau

beberapa Strategi generik.

Contoh 2:

Kadang perusahaan tidak mungkin memperoleh keunggulan

biaya karena beberapa perusahaan sama-sama memiliki skala

ekonomis, akses ke bahan mentah, atau penggerak biaya lain.

Demikian pula halnya, sebuah industri dengan beberapa segmen

atau hanya perbedaan kecil di antara segmen- segmen, seperti

Low Density Polyethylene, mungkin hanya memberikan sedikit

peluang bagi berjalannya Strategi fokus. Karena itu, bauran

Strategi generik akan bervariasi dari satu industri ke industri lain.

Namun, dalam banyak industri ketiga, strategi generik dapat

hadir bersama-sama secara menguntungkan selama perusahaan-




perusahaan dalam industri tersebut menggunakan strategi yang

berbeda-beda atau memilih basis yang berbeda terhadap strategi

diferensiasi atau strategi fokus. Dalam dunia industri di mana

beberapa perusahaan yang kuat menggunakan strategi

diferensiasi yang berbeda berdasarkan sumber nilai pembeli

yang berbeda sering menghasilkan profitabilitas yang tinggi.

Hal ini cenderung memperbaiki struktur industri dan

menghasilkan persaingan industri yang stabil. Akan tetapi,

seandainya dua perusahaan atau lebih memilih untuk

menggunakan strategi generik yang sama dengan dasar yang

sama, maka hasilnya dapat berupa perang berkepanjangan dan

tidak menguntungkan.

Spekulasi terburuk yang sering terjadi jika beberapa

perusahaan sama-sama menggunakan keunggulan biaya. Karena

itu, pilihan strategi generik yang lalu dan yang sekarang oleh para

pesaing menimbulkan dampak pada pilihan yang tersedia bagi

sebuah perusahaan dan biaya untuk mengubah posisinya.

Konsep strategi generik sejatinya didasarkan pada premis

bahwa ada beberapa cara di mana keunggulan bersaing dapat

dicapai, bergantung pada struktur industri. Jika semua

perusahaan di dalam suatu industri mengikuti prinsip-prinsip

keunggulan bersaing, masing-masing perusahaan akan memilih

basis yang berbeda terhadap keunggulan bersaing. Walaupun

tidak semua akan berhasil, strategi generik menyediakan rute

alternatif untuk kinerja yang unggul.

Beberapa konsep perencanaan strategis telah diuraikan di

banyak literatur, secara simultan hanya pada satu rute menuju

keunggulan bersaing, yang paling popular dari Porter (1988),

yaitu kepemimpinan biaya (cost leadership). Konsep seperti ini

tidak hanya gagal menjelaskan keberhasilan banyak perusahaan,

tetapi juga dapat mendorong semua perusahaan dalam suatu

industri untuk menggunakan jenis keunggulan bersaing yang




sama dengan cara yang sama dengan hasil yang dapat

diramalkan berupa bencana.

Beberapa risiko yang dapat digambarkan di masing-masing

strategi generik, yaitu: risiko pada biaya, diferensiasi, dan fokus,

dapat dilihat pada Tabel 5.1 sebagai berikut:

Tabel 5.1 Risiko Strategi Generik

RISIKO

KEUNGGULAN

BIAYA

RISIKO

DIFERENSIASI

RISIKO FOKUS

Keunggulan biaya tidak

bertahan lama:

Pesaing meniru

Teknologi berubah

Basis lain untuk

keunggulan biaya

runtuh

Diferensiasi tidak

bertahan lama:

Pesaing meniru

Basis untuk

diferensiasi menjadi

kurang penting bagi

pembeli

Strategi fokus ditiru

Segmen sasaran

menjadi tidak menarik

secara:

structural

struktur rusak

permintaan

menghilang

Kedekatan

(Proksimitas) dalam

diferensiasi hilang

Kedekatan biaya hilang

Pesaing bersasaran

luas menguasai

segmen:

perbedaan segmen

dengan segmen lain

menyempit

keunggulan lini luas

meningkat

Penganut Strategi focus

mencapai biaya yang

lebih rendah dalam

segmen

Penganut strategi focus

diferensiasi mencapai

diferensiasi yang

bahkan lebih besar

dalam segmen

Penganut baru Strategi

focus menggarap

subsegmen dalam

industri





5.9 Strategi Generik dan Evolusi Industri Perubahan dalam struktur industri dapat mempengaruhi

dasar-dasar yang melandasi Strategi generik dan dengan

demikian mengubah keseimbangan di antara mereka.

Contoh 1:

Dengan lahirnya sistem pengendalian elektronik dan

pengembangan citra yang baru sangat mengikis pentingnya

pelayanan sebagai dasar untuk diferensiasi pada industri mesin

fotokopi. Perubahan struktur menciptakan banyak risiko seperti

yang diperlihatkan di dalam bahasan selanjutnya.

Perubahan struktur dapat mengubah keseimbangan relatif di

antara strategi-strategi generik dalam suatu industri karena

perubahan ini dapat mengubah kemampuan bertahan dari suatu

Strategi generik atau ukuran keunggulan bersaing yang

dihasilkan olehnya.

Contoh 2:

Industri mobil, pada awal sejarahnya, perusahaan-

perusahaan mobil terkemuka menganut strategi diferensiasi

dalam produksi mobil turing yang mahal. Perubahan teknologi

dan pasar menciptakan peluang bagi Henry Ford untuk

mengubah aturan persaingan dengan menggunakan Strategi

keunggulan biaya menyeluruh yang klasik, berdasarkan produksi

berbiaya rendah untuk model standar yang dijual dengan harga

murah.

Ford dengan cepat mendominasi industri tersebut di seluruh

dunia. Akan tetapi, pada akhir tahun 1920-an pertumbuhan

ekonomi, keakraban yang semakin berkembang dengan mobil,

dan perubahan teknologi telah menciptakan peluang bagi General

Motors untuk mengubah aturan sekali lagi perusahaan ini

menggunakan Strategi diferensiasi berdasarkan lini yang luas, ciri

khas, dan harga premi. Selama evolusi ini, pesaing yang

menggunakan Strategi fokus juga terus berhasil (Porter, 1988).




Satu perang jangka panjang lain di antara strategi-strategi

generik telah terjadi dalam perdagangan umum, seperti: K-Mart,

Indomart, AlfaMart, Giant, dan beberapa toko lainnya yang sering

memberikan diskon, Hal tersebut bermakna telah menerapkan

strategi keunggulan biaya melawan Sears dan toko serba ada

konvensional lain, yang menonjolkan biaya umum rendah dan

barang dagangan bermerek nasional. Namun, K Mart sekarang

menghadapi persaingan dari toko-toko diskon yang lebih

terdiferensiasi yang menjual barang dagangan yang berorientasi

mode, seperti Wal-Mart. Pada saat yang sama, toko diskon yang

menganut Strategi fokus telah masuk dan menjual produk seperti

barang olahraga (Herman's), alat bantu kesehatan dan

kecantikan (CVS), dan buku (Barnes and Noble). Ruang pamer

katalog juga berfokus pada peralatan rumah tangga dan

perhiasan, dengan menggunakan Strategi berbiaya rendah pada

segmen itu. Jadi, basis untuk keunggulan bersaing K Man telah

dirusak dan Mart mengalami kesulitan untuk mengalahkan kinerja

rata-rata industri.

Contoh 3:

Beberapa waktu yang lalu telah digunakan strategi generik

untuk industri vodka. Bahkan Smirnoff telah lebih lama menjadi

produsen terdiferensiasi dalam industri ini, berdasarkan

penempatan awalnya sebagai merek kelas atas dan dukungan

iklan yang gencar. Akan tetapi, ketika perkembangan melambat

dan industri tersebut menjadi lebih kompetitif, vodka berlabel

pribadi dan merek berharga murah merusak posisi Smirnoff.

Pada saat yang sama, vodka Stolichnaya dari PepsiCo

menancapkan posisi yang lebih terdiferensiasi dibandingkan

Smirnoff melalui Strategi fokus. Smirnoff terperangkap dalam

situasi yang mengancam kinerjanya yang selama ini unggul.

Sebagai respons, Smirnoff memperkenalkan beberapa merek

baru, termasuk merek premium untuk menandingi Stolichnaya.




5.10 Strategi Generik dan Struktur

Organisasi Masing-masing Strategi generik menuntut keterampilan dan

persyaratan yang berbeda untuk berhasil, yang umumnya

diwujudkan dalam perbedaan struktur dan budaya organisasi.

Keunggulan biaya biasanya memerlukan sistem pengendalian

yang ketat, minimalisasi biaya umum, pengejaran skala

ekonomis, dan dedikasi pada kurva pembelajaran; ini dapat

menjadi kontra produktif bagi perusahaan yang berusaha

mendiferensiasikan diri melalui aliran produk baru yang kreatif

dan terus-menerus.

Perbedaan organisasional yang lazim ditimbulkan oleh

masing-masing strategi generik mengandung beberapa implikasi.

Karena sering ada ketidakkonsistenan ekonomis dalam

menggunakan lebih dari satu Strategi generik, perusahaan tidak

menghendaki struktur organisasinya menjadi kurang optimal

karena menggabungkan praktik-praktik yang tidak konsisten.

Sudah menjadi mode untuk menggunakan seleksi dan motivasi

eksekutif dengan "misi" suatu unit usaha, biasanya dinyatakan

dalam istilah membangun, mempertahankan atau menuai bagian

pasar. Sebenarnya sama jika tidak lebih penting untuk

menyesuaikan seleksi dan motivasi eksekutif dengan Strategi

generik yang dianut.

Konsep Strategi generik juga memiliki dampak terhadap

peran budaya dalam keberhasilan bersaing. Budaya, yang sulk

untuk didefinisikan menetapkan norma dan sikap yang

membantu membentuk sebuah organisasi, telah mulai dipandang

sebagai unsur penting dari perusahaan yang berhasil. Namun,

budaya yang berbeda disiratkan oleh Strategi generik yang

berbeda. Diferensiasi mungkin dipermudah oleh suatu budaya

yang mendorong inovasi, individualitas, dan pengambilan risiko

(Hewlett-Packard), sementara keunggulan biaya mungkin

dipermudah oleh kesederhanaan, disiplin, dan perhatian pada




rincian "Uraian yang lebih rinci tentang keterampilan-

keterampilan yang berbeda yang diperlukan oleh masing-masing

Strategi generik diberikan di dalam Strategi Bersaing.

(Emerson Electric). Budaya dapat mengukuhkan secara kuat

keunggulan bersaing yang hendak dicapai oleh suatu Strategi

generik, seandainya budaya tersebut adalah budaya yang tepat.

Tidak ada yang disebut budaya yang baik atau buruk. Budaya

adalah sarana untuk mencapai keunggulan bersaing, bukan

tujuan itu sendiri.

Hubungan antara Strategi generik dan Organisasi juga

memiliki implikasi untuk perusahaan yang terdiversifikasi. Ada

kecenderungan pada perusahaan yang terdiversifikasi untuk

menerapkan Strategi generik yang sama dalam banyak unit

usaha mereka karena keterampilan dan kepercayaan dikembang-

kan untuk menjalankan pendekatan tertentu terhadap

keunggulan bersaing. Lebih jauh, manajemen senior sering

memperoleh pengalaman dalam menjalani jenis Strategi tertentu.

Sebagai contoh, Emerson Electric terkenal karena menerapkan

keunggulan biaya secara kuat dalam banyak unit usahanya,

seperti juga Heinz.

Bersaing dengan strategi generik yang sama dalam banyak

unit usaha adalah salah satu cara yang diambil oleh perusahaan

yang terdiversifikasi untuk dapat menambahkan nilai pada unit-

unit usaha itu. Subjek ini akan dibahas di dalam Bab 9 ketika saya

menguraikan saling keterhubungan di antara unit-unit usaha.

Namun, penggunaan Strategi generik yang sama mengandung

beberapa risiko yang harus diperhatikan.

Satu risiko yang jelas adalah perusahaan yang terdiversifikasi

akan memaksakan strategi generic tertentu pada suatu unit

usaha yang industrinya (atau posisi awal) tidak akan mendukung

unit usaha tersebut. Satu lagi risiko yang lebih tidak kentara

adalah unit usaha akan dipahami secara keliru karena keadaan di




dalam industrinya tidak konsisten dengan Strategi generik yang

berlaku.

Lebih buruk lagi, Strategi unit usaha seperti ini mungkin akan

dirusak oleh manajemen senior. Karena masing-masing Strategi

generik sering menuntut pola investasi yang berbeda dan jenis

eksekutif dan budaya yang berbeda maka ada risiko bahwa suatu

unit usaha yang "lain sendiri" terpaksa akan berjalan dengan

kebijakan dan target perusahaan yang tidak sesuai. Sebagai

contoh, tujuan penghematan biaya di segala bidang atau

kebijakan personalia yang berlaku untuk keseluruhan perusahaan

dapat merugikan bagi unit usaha yang berusaha

mendiferensiasikan diri melalui mutu dan pelayanan, seperti

halnya kebijakan mengenai biaya umum yang sesuai terhadap

diferensiasi dapat merusak suatu unit usaha yang berusaha untuk

menjadi produsen berbiaya rendah.

5.11 Strategi Generik dan Proses

Perencanaan Strategis Karena peran keunggulan bersaing sangat penting dalam

kinerja yang unggul, inti dari rencana Strategis suatu perusahaan

seharusnya adalah Strategi generiknya. Strategi generik

menetapkan pendekatan mendasar terhadap keunggulan

bersaing yang diusahakan oleh suatu perusahaan, dan

memberikan konteks tindakan yang harus diambil di dalam setiap

bidang fungsional. Akan tetapi, dalam praktik, banyak rencana

strategi berupa daftar langkah tindakan tanpa uraian yang jelas

tentang apa keunggulan bersaing yang harus diupayakan

perusahaan untuk mencapainya.

Rencana seperti ini mungkin mengabaikan tujuan

mendasar dari keunggulan bersaing dalam proses menjalani

seluk-beluk mekanis perencanaan. Demikian pula halnya, banyak

rencana disusun berdasarkan proyeksi harga dan biaya yang akan

datang yang hamper selalu salah, dan bukan pada pengertian




mendasar tentang struktur industri dan keunggulan bersaing

yang akan menentukan profitabilitas terlepas dari berapa harga

dan biaya aktualnya.

Sebagai bagian dari proses perencanaan Strategis mereka,

banyak perusahaan terdiversifikasi menggolongkan unit-unit

usaha dengan menggunakan sistem seperti bangun, pertahan-

kan, atau tuai. Penggolongan ini sering digunakan untuk

menguraikan atau meringkas Strategi unit-unit usaha. Walaupun

penggolongan ini mungkin berguna dalam memikirkan tentang

alokasi sumber daya dalam perusahaan terdiversifikasi,

merancukan penggolongan tersebut dengan Strategi akan sangat

menyesatkan.

Strategi dari unit usaha adalah rute menuju keunggulan

bersaing yang akan menentukan kinerja unit bersangkutan.

Membangun, mempertahankan, dan menuai adalah hasil dari

Strategi generik, atau pengakuan akan ketidaksanggupan

menerapkan Strategi generik apa pun dan karenanya merupakan

hasil dari kebutuhan untuk menuai. Begitu pula, akuisisi dan

integrasi vertikal bukanlah Strategi, melainkan sarana untuk

mewujudkannya.

Satu lagi praktik yang lazim dalam perencanaan Strategis

adalah menggunakan bagian pasar untuk menjabarkan posisi

bersaing suatu unit usaha. Beberapa perusahaan justru

melangkah begitu jauh dengan menetapkan tujuan bahwa semua

unit usaha mereka harus menjadi pemimpin (nomor satu atau

nomor dua) dalam industri mereka. Pendekatan terhadap Strategi

ini sebenarnya berbahaya walaupun kelihatannya jelas.

Walaupun bagian pasar memang relevan dengan posisi bersaing

(misalnya, karena skala ekonomis), keunggulan industri bukanlah

sebab, melainkan akibat dari keunggulan bersaing.

Bagian pasar sendiri tidak penting untuk bersaing;

keunggulan bersainglah yang penting. Mandat Strategis untuk

unit usaha haruslah untuk mencapai keunggulan bersaing.




Pengejaran kepemimpinan demi kepemimpinan itu sendiri

mungkin menjamin bahwa perusahaan tidak pernah mencapai

keunggulan bersaing atau justru kehilangan keunggulan bersaing

yang pernah dimilikinya.

Tujuan kepemimpinan itu sendiri juga melibatkan manajer

dalam perdebatan tanpa akhir mengenai bagaimana suatu

industri seharusnya didefinisikan untuk mengukung bagian pasar.

Hal ini sekali lagi mengaburkan pencarian keunggulan bersaing

yang merupakan inti dari Strategi. Dalam beberapa industri, para

pemimpin pasar tidak menikmati kinerja terbaik karena struktur

industri tidak menguntungkan bagi kepemimpinan.

Contoh yang mutakhir adalah Continental Illinois Bank, yang

menetapkan tujuan eksplisit berupa kepemimpinan pasar dalam

pemberian pinjaman untuk pedagang besar. Bank ini berhasil

mencapai tujuannya, tetapi ke-pemimpinan tidak diterjemahkan

ke dalam keunggulan bersaing. Dorongan untuk menjadi

pemimpin pasar justru menyebabkan bank ini membuat pinjaman

yang tidak akan dilakukan oleh bank-bank lain, dan ini

meningkatkan biaya.

Kepemimpinan juga berarti bahwa Continental Illinois harus

berhadapan dengan perusahaan-perusahaan besar yang sangat

kuat dan nasabah yang peka harga. Continental Illinois akan

membayar harga kepemimpinan tersebut selama beberapa

tahun. Dalam banyak perusahaan lain seperti Burlington

Industries di bidang tekstil dan Texas Instruments dalam bidang

elektronik, pengejaran kepemimpinan demi kepemimpinan itu

sendiri kadang tampak mengalihkan perhatian dari pencapaian

dan pemeliharaan keunggulan bersaing.




BAB VI

PEMIKIRAN STRATEGIK

Persepsi dan/atau pemahaman dalam memaknai sesuatu sangat tergantung darimana atau dari sudut pandang mana dan kajian apa atau penelitian apa yang dihasilkan seseorang, demikian halnya dalam memahami strategi bersaing. Beberapa pemikir strategi yang dapat penulis rangkum, sebagai berikut:

Adair, John (1934), sebagai pelopor “kepemimpinan yang berpusat pada tindakan” di Inggris yang menekankan peran kepemimpinan dan bahwa keterampilan untuk memimpin dapat diajarkan. Berperawakan tinggi, sopan, dan berbicara dengan lembut, sekalipun demikian tidak berbicara membanggakan dirinya sendiri. Dia menetapkan kepemimpinan sebagai tiga lingkaran yang saling tumpang tindih, terdiri dari Tugas, Tim dan Individual. Karyanya patut dibaca. Kaidah setengah-setengah dari Adair, yang mengatakan bahwa separuh motivasi orang berasal dari faktor-faktor internal, dan separuh yang lain dari faktor-faktor eksternal, termasuk pemimpin. Dia juga mengata-kan bahwa 50% dari sukses berasal dari tim dan 50% dari pemimpin.

Alexander, Marcus (1958), sebagai manajer yang inovatif semakin membuka ikatan (memisahkan) hak kepemilikan (menyangkut menangkap nilai sisa) dari hak membuat keputusan (menyangkut penyebaran yang sah dari sumber daya). Bila hanya menginginkan hak untuk menyebarkan sumber daya dengan cara tertentu, kepemilikan mungkin tidak diperlukan dan mahal. Sekarang semuanya telah berubah, banyak sekali dari apa yang dikelola di dalam organisasi tidak harus dimiliki, seperti ketika manajer menyewa peralatan. Demikian pula, pemasok dan bentuk kerja sama yang lain mungkin dikelola dan sentral pada proses penciptaan nilai organisasi, tetapi tidak di dalam organisasi.

Selanjutnya, terdapat aktivitas yang menggunakan sumber daya dari luar, yaitu outsourcing baik organisasinya maupun




pengelolaannya. Terdapat 3 (tiga) hipotesis kerja yang diajukan Alexander, yaitu:

1. Mengurangi aset organisasi akan cenderung meningkatkan penghasilan;

2. Mengurangi aktivitas organisasi akan cenderung meningkatkan penghasilan

3. Mengelola aktivitas tanpa memiliki aset akan cenderung meningkatkan penghasilan, bila itu merupakan suatu bidang keterampilan inti.

Andrews, Kenneth (1971-1987), mengajukan model untuk kepada para eksekutif, terutama direktur utama, awalnya memikirkan mengenai dua pemahaman, yaitu:

1. Menilai keadaan eksternal, terdiri dari ancaman dan peluang dalam lingkungan;

2. Menilai keadaan internal mengenai kekuatan dan kelemahan organisasi, dan itu berarti kompetensinya yang membedakan.

Pilihan strategis kemudian disusun dan dievaluasi menurut empat komponen strategi, yaitu:

1. Apa yang mungkin dilakukan perusahaan, jika memiliki peluang pasar;

2. Apa yang dapat dilakukan perusahaan, jika memiliki kompetensi dan sumber daya korporasi;

3. Apa yang ingin dilakukan perusahaan, jika memiliki aspirasi dari eksekutif kunci;

4. Apa yang seharusnya dilakukan perusahaan, jika memiliki tanggung jawab sosialnya.

Selanjutnya satu strategi dipilih, dengan penekanan tertentu pada kecocokan antara peluang eksternal dan kompetensi yang dimiliki perusahaan, dan selanjutnya disebarluaskan oleh direktur utama dan diimplementasikan. Struktur organisasi seharusnya dimodifikasi, bila perlu, untuk mempermudah implementasi strategi.

Ansoff, H. Igor (1918), Ansoff mengasumsikan bahwa tujuan dari suatu perusahaan adalah memaksimalkan profitabilitas (pengembalian atas investasi) jangka panjang dan kemudian memberikan setumpuk daftar periksa dan bagan untuk memperoleh objektivitas, menilai Synergy antara bagian-bagian




yang berbeda dari perusahaan (fungsi dan bisnis), menilai profil Competence perusahaan dan memutuskan cara untuk memperluas usaha (cara melakukan diversifikasi, cara menilai apakah memasuki suatu industri kemungkinan memberikan return on investment/ROI) yang diinginkan, apakah akan mengakuisisi atau melakukan pertumbuhan organik, dan cara memberi bobot alternatif dengan memberikan pertimbangan pada sejumlah faktor yang disoroti). Dia menekankan perlunya “urutan umum” untuk semua bisnis perusahaan bila ingin menambah nilai.

Argyris, Chris (1923), Riset yang dilakukan oleh Argyris menyoroti sejauh mana sebagian besar manajer bertingkah laku defensif dan menolak melibatkan emosinya. “saya menyimpul-kan” tulisnya mengenai salah satu studi mengenai manajemen senior, “bahwa (mereka) secara tidak sadar bertingkah laku dengan cara yang tidak mendorong pengambilan risiko, keterbukaan, ekspresi perasaan, dan hubungan bersatu, mempercayai”.

Argyris dan Schon menyatakan ide mengenai cara belajar organisasi dengan simpul tunggal dan simpul ganda. Cara belajar simpul tunggal mendeteksi kesalahan dan membuat organisasi tetap berada di jalurnya. Cara belajar simpul ganda mempertanyakan apakah strategi benar dan memungkinkan eksekutif untuk mencerminkan secara kritis mengenai apa yang mereka lakukan, dan mengajarkan kepada mereka untuk saling belajar dari sesama: cara merubuhkan pertahanan yang menghalangi proses belajar.

Sebagian besar orang dalam organisasi memang kurang pandai dalam belajar. Tidak mengherankan, Learning Organization perlu banyak bantuan dalam perjalanannya.

Bernard, Chester (1886-1961), Bernard melihat bahwa (1) Organisasi tidak sekedar instrumen rasional yang mencoba melaksanakan tugas mencapai sasaran yang telah ditetapkan, tetapi organisasi juga merupakan komunitas, dan dalam suatu komunitas semua tindakan individual dan organisasi secara langsung atau tidak langsung saling berhubungan dan saling tergantung; (2) Kontribusi utama yang diperlukan bagi eksekutif adalah loyalitas, didominasi oleh kepribadian organisasi; (3)




Tanggung jawab eksekutif tidak hanya memerlukan penyesuaian diri terhadap kode kompleks dari moral tetapi juga penciptaan kode moral untuk orang lain.

Bower, Marvin (1903), Bower memikirkan bahwa konsultasi manajemen sampai saat itu belum dipercaya sepenuhnya dan aktivitas ad hoc, yang dapat menjadi profesi yang dapat dibandingkan dengan hukum. Profesionalisme dipandang sebagai masalah kecerdasan tinggi dan penyandian dari semua pengetahuan yang bermanfaat dan berkaitan dengan ilmu manajemen, tetapi sebenarnya jauh lebih dari itu, profesionalisme berakar dalam mutu dan integritas mengenai hubungan klien profesional.

Bower menekankan bahwa McKinsey harus mendahulukan kepentingan klien, daripada kepentingan klien, kecepatan tanggapan kepada klien, dan integritas dalam menceritakan kebenaran kepada klien, seperti anggapan oleh profesional, semuanya diserukan kepada Perusahaan oleh Bower. Dia membuat McKinsey perusahaan bergengsi dan didirikan dalam konsultasi manajemen di seluruh dunia berdasarkan etika profesionalismenya.

Campbell, Andrew (1950), Pada tahun 1990 bukunya yang berjudul A Sense of Mission menekankan bahwa pernyataan misi mungkin tidak perlu atau bahkan bersifat berlawanan dengan produktivitas. Apa yang penting adalah apakah perusahaan mempunyai dorongan untuk mencapai tujuan, satu set nilai yang konsisten, strategi komersial yang juga sejajar dengan tujuan dan nilai, serta satu set tingkah laku standar yang mendukung sistem nilai.

Campbell mengemukakan pandangannya tentang konsep keunggulan menjadi induk dan menjadi kunci bagi Strategi Korporasi, seperti ide mengenai keunggulan bersaing bagi strategi unit bisnis. Ide mengenai kompetensi inti, dalam konteks bisnis berkaitan jika mereka mempunyai keahlian yang sama. Konsep tersebut menjadi cikal bakal dengan kontrasnya dalam memfokuskan pada kompetensi dari organisasi induk dan pada nilai yang diciptakan dari hubungan antara induk dan cikal bisnisnya, kita sadari, amat besar pengaruhnya dan dampaknya namun tidak netral.




Chandler, Alfred (1918), Alfred mengemukakan tiga hal dengan jelas: 1. Chandler menyoroti hubungan erat antara strategi dan

struktur, dan berkata bahwa perusahaan seharusnya menetapkan strateginya lebih dahulu, kemudian baru strukturnya. Ini lebih tidak biasa untuk penekanan pada strategi daripada urutannya karena hanya sedikit penulis yang memperhatikan strategi: topik ini nyaris sama sekali tidak disinggung oleh ahli teori dari angkatan yang lebih tua seperti Taylor dan Weber.

2. Chandler yakin bahwa peran dari manajer dan teknisi yang digaji amat vital, dan berbicara mengenai “tangan terlihat” dari manajemen yang mengkoordinasikan alur produk kepada pelanggan dengan lebih efisien daripada “tangan tak terlihat” di pasar dari Adam Smith. Ini adalah awal pengakuan bahwa korporasi, dalam pengaturan internal, lebih menyukai ekonomi terencana.

3. Chandler adalah pendukung desentralisasi dalam korporasi yang besar, memberikan kontribusi pada pembagian divisi dan tren desentralisasi tahun 1960-an dan 1970-an. Dia memuji desentralisasi yang dilakukan Alfred Sloan di General Motors pada tahun 1920-an sebelum Sloan menerbitkan bukunya pada tahun 1963, dan memberi pengaruh dalam transformasi AT&T di tahun 1980-an dari birokrasi berbasis produksi menjadi organisasi pemasaran.

4. Tom Peters percaya bahwa Chandler “benar-benar keliru”: bahwa struktur tidak terhindarkan lagi menentukan strategi, dan bahwa prinsip manajemen ahli sosial harus dihancurkan dan dihadapkan pada tekanan pasar.

De Geus, Arie (1997), Arie de Geus menunjukkan bahwa sebagian besar korporasi multinasional hidup hanya 40-50 tahun, jauh lebih pendek daripada umur umat manusia. Perusahaan mati, karena fokus manajer mereka pada aktivitas ekonomi mengenai memproduksi barang dan jasa, dan mereka lupa bahwa sifat sebenarnya dari organisasi mereka adalah sifat komunitas manusia.

Di sini ide mengenai pengetahuan organisasi karena pengalaman dicermati lebih lanjut. Organisasi sejatinya tidak




hanya belajar, tetapi organisasi seharusnya juga menetapkan prioritasnya sendiri dan mengabadikan diri sendiri. Seperti semua organisme, perusahaan yang hidup ada terutama karena usaha mempertahankan hidupnya sendiri dan memperbaikinya, untuk mewujudkan potensinya dan menjadi sebesar mungkin, tujuan nyata dari sebuah perusahaan yang hidup adalah bertahan hidup dan menjadi makmur dalam jangka panjang.

De Geus mengenali karakteristik tertentu dari organisasi yang hidup dalam jangka panjang, termasuk kemampuan untuk belajar, bersikap toleran, melakukan difusi kekuatan, mempunyai identitas diri yang jelas, sikap konservatif dalam keuangan, dan rasa saling percaya di antara anggota organisasi.

Jika perusahaan dapat memenuhi kondisi ini, kami yakin bahwa harapan hidup korporasi rata-rata akan mulai naik, dan semua kemanusiaan akan memperoleh manfaat sebagai hasilnya, dengan kata lain: di sisi plus, perusahaan “hidup” dan “sistem mengorganisasikan diri” dengan cara yang sama seperti kota, ekonomi dan pasar. Metafora (dan lebih dari ini, kenyataan) dari korporasi sebagai makhluk hidup penting; metafora mesin mempunyai zamannya sendiri.

Pada dasarnya, ide De Geus memberi contoh kelebihan dan kebodohan dari gerakan memindahkan kepemilikan organisasi kepada serikat pekerja (syndicalism): ide bahwa tugas mendasar dari suatu organisasi adalah untuk dirinya sendiri dan bukan untuk dunia luar.

Deming, E. Edwards (1900-1993), Pentingnya konsumen (konsumen adalah bagian paling penting dalam lini produksi) dan bahwa mengurangi variasi merupakan kunci menuju profitabilitas superior.

Drucker, Peter F. (1909-1954) memiliki pemikiran tentang tujuan bisnis, yaitu untuk menciptakan pelanggan, karena pasar bukan diciptakan oleh Tuhan, kekuatan alam atau ekonomi, tetapi oleh pelaku bisnis. Karena itu, tujuan dari bisnis terletak di luar bisnis itu sendiri, hal ini merupakan cara untuk memperkaya/menyejahterakan pelanggan dan masyarakat.

Ghoshal, Sumantra (1948), model dari perusahaan Transnational: perusahaan yang responsif secara lokal tetapi




mempunyai skala dan keahlian global, dan dapat mentransfer keahlian itu secara efektif, dengan murah, dan cepat.

Ghoshal memberikan komentar di sisi lain, bahwa lingkungan yang dialami perusahaan besar pada umumnya menyerupai tengah kota Calcutta di musim panas. Solusinya adalah diversifikasi dan disiplin, seperti yang dialami perusahaan Intel, dimana terdapat konfrontasi dan ketidaksetujuan dalam rapat, tetapi komitmen umum di akhir rapat terhadap tindakan yang telah diputuskan. Guna menghindari kelumpuhan Calcutta, Ghoshal mendukung 3P: Purpose atau tujuan (organisasi adalah lembaga sosial), Process (organisasi sebagai satu set peran yang dijalankan sebuah Institusi), dan People atau orang (membantu individual untuk menjadi yang terbaik dalam pencapaiannya).

Goold, Michael (1987-1994), Strategi korporasi yang mantap didasarkan pada keunggulan yang diciptakan oleh organisasi induk.

Hamel, Gary (1954), Strategic intent, core competencies dan competiting for the future. 1994. Hamel adalah pengusul paling baik dari teori tentang perusahaan berbasis sumber daya dan karena itu, seorang pendukung “berbagi peluang” bukannya “berbagi pasar” yang ditetapkan secara sempit. Hamel menyukai strategi yang kreatif dan revolusioner, dengan kegemaran, imajinasi dan emosi dalam memberikan alasan dan analisis yang tidak diperhatikan oleh banyak akademisi.

Dalam sebuah artikel yang dimuat dalam Harvard Business Review yang terbit tahun 1996, Hamel menganjurkan untuk segera menerapkan “strategi sebagai revolusi”. Industri diidentifikasi dengan mengelompokkannya, seperti pembuat peraturan, dimotori oleh: IBM, Xerox dan Coca-cola; penerima peraturan yang dimotori oleh Fujitsu, McDonnel Douglas, dan Avis, Hamel mengibaratkan seorang petani kecil yang hanya mempunyai apa yang tidak diinginkan sang Raja; dan pelanggar peraturan yang dimotori oleh IKEA, Body Shop, Swatch dan Southwest Airlines. Pelanggar peraturan inilah yang menjadi penggerak revolusi yang membalikkan fakta “sebagai serangan balik bagi industri yang termasuk ke dalam kelompok pendukung




perubahan bertahap”. Sehingga lahirlah penataan ulang tentang aturan industri, dan meruntuhkan batas-batas industri.

Pelanggar aturan mengharuskan “merentangkan” dan “meningkatkan kegunaan”. Merentangkan (stretch) adalah “ketidakcocokan antara sumber daya dan aspirasi”. Namun, ini harus disertai dengan keterampilan dalam meningkatkan kegunaan sumber daya yang terbatas, dengan memusatkan sumber daya pada fokus yang terbatas, mengakumulasikan sumber daya dengan membaurkannya, melestarikan sumber daya, dan memulihkan sumber daya dari pasar secepat mungkin. Akan tetapi, paling mendasar pelanggar aturan harus melakukan berbagai hal dengan cara berbeda.

Walaupun demikian hal yang menarik adalah hampir semua yang pelanggar aturan, yang dikutip Hamel adalah perusahaan baru yang digerakkan oleh wirausahawan.

Hampden-Turner, Charles (1993), memiliki pemahaman menyeluruh mengenai proses manajemen dengan menggabungkan dengan pandangan yang menyegarkan, tentang dunia industri. Pemikirannya tentang budaya organisasi.

Beberapa pemahaman yang ditanamkan kepada karyawan perusahaan Volvo (tanpa budaya berbagi Volvo tidak akan dikenal sebagai Volvo yang kita kenal saat ini); budaya merupakan pola, dimana tingkah laku di satu tingkat (atasan kepada bawahan) akan ditiru oleh penerusnya, karena kebaikan atau keburukan dalam hubungan dengan pelanggan; budaya mempermudah berbagi pengalaman dan informasi; budaya sebagai mekanisme tempat organisasi dapat belajar; semakin lama mengubah budaya semakin menjadi cara yang lebih kuat dan lebih murah untuk memotivasi daripada uang; budaya berakar mendalam, tetapi dapat diubah dengan campur tangan manajer dan konsultan, asalkan dengan cara yang terampil dan tidak menyerang budaya utama.

Masalah kunci yang dihadapi perusahaan adalah dilema: keamanan dan produktivitas; keperluan untuk mengurangi jumlah staf dan menunjukkan pandangan baru memedulikan karyawan; perlunya mengizinkan pelaksanaan inisiatif pribadi dan perlunya mempertahankan solidaritas kelompok; perlunya meningkatkan laba dan perlunya mengeluarkan uang untuk




memperbaiki infrastruktur dan seterusnya. Budaya dari sebuah perusahaan akan memberi respons pada pemimpin baru bila dia dapat menemukan cara konstruktif untuk menyelesaikan dilema, dalam cara yang memuaskan kedua belah pihak.

Handy, Charles (1932), Perhatian utama dari Handy

adalah falsafah bisnis dan tempatnya dalam masyarakat, dan

masa depan pekerjaan. Kontribusi paling berharga yang

dibuatnya adalah pada konsep mengenai perusahaan federal, di

mana pusat mengkoordinasikan, mempengaruhi, dan memberi

saran, tetapi tidak memutuskan apa pun. Pusat benar-benar

berada di tengah berbagai hal dan memikirkan strategi jangka

panjang, tetapi bukan kantor pusat dalam penyamaran.

Henderson, Bruce (1915-1992), pendiri bersama

rekannya menemukan Growth/Share Matrix (Matriks BCG), dan

juga mengembangkan pandangan paling baik mengenai Business

Segmentation yang ada. Bruce merajut semuanya menjadi satu

dalam falsafah bisnis yang saling bertautan yang menyoroti

dengan lebih jelas daripada sebelumnya akan pentingnya

kepemimpinan pasar, posisi biaya rendah, selektif dalam bisnis,

dan mencermati sapi perah. Dia lebih maju daripada zamannya

dalam melihat ancaman bagi bisnis Amerika yang diakibatkan

oleh Jepang dan sikap obsesi Amerika (dan Inggris) terhadap

pengembalian atas investasi, yang secara tidak langsung

disalahkannya.

Walaupun seorang kapitalis sejati, dia memahami pentingnya

budaya perusahaan (corporate culture) jauh sebelum factor ini

menjadi mode: dia aneh tetapi akhirnya campuran konsisten dari

ahli ekonomi sayap kanan dan kritik revolusioner dari standar

praktis korporasi Amerika. Kesenangannya akan paradoks, dan

gaya yang unik, yang menyelingi kalimat pendek dan mengejut-

kan dengan kalimat panjang Gibbonesque semuanya menyatu

dengan pikiran revolusionernya.

Bruce mengubah cara berpikir mengenai strategi dan lewat

BCG mempunyai dampak besar pada banyak perusahaan Barat.




Sekalipun demikian hasil yang dicapainya jauh lebih sedikit

daripada seharusnya dapat diraih mengingat energy dan visi yang

dimilikinya. Henderson selalu menyendiri, dan tidak menempel-

kan kepribadiannya pada BCG dengan cara yang dilakukan Marvin

pada McKinsey. Konsultan di BCG merasa khawatir kalau harus

berjumpa dengan Bruce, yang memberi tantangan dan sering

mengganggu.

Juran, Joseph M. (1904-1953). Juran mengembangkan

Company-Wide Quality Management (CWQM atau Manajemen

Mutu Seluruh Perusahaan), suatu metodologi sistematis untuk

menyebarkan ajaran mengenai mutu ke seluruh perusahaan. Dia

mendesak bahwa mutu tidak dapat didelegasikan dan eksponen

awal dari apa yang kemudian dikenal dengan sebutan

empowerment (pemberdayaan): bagi nya mutu harus menjadi

sasaran dari setiap karyawan, secara individual dan dalam tim,

lewat supervisi diri sendiri. Dia kurang bersikap mekanis daripada

Deming dan menempatkan penekanan yang lebih besar pada

hubungan manusia. Pada tahun 1988 dia menerbitkan Juran of

Planning for Quality yang menyertakan trilogy mutunya, yaitu

perencanaan mutu, manajemen mutu dan perbaikan mutu.

Sebuah perusahaan dan semua karyawannya harus memberikan

komitmen pada dan terobsesi mengenai mutu: mutu harus

menjadi jalan hidup yang dimasukkan menjadi Culture

perusahaan. Cukup bermanfaat untuk disimak, walaupun bukan

bahan bacaan yang paling ringan.

Kanter, Rosabeth Moss (1943), Kanter mengusulkan

mekanisme pengembangan karir untuk menggerakkan lebih

banyak wanita (dan beberapa kelompok lain yang “tidak

berdaya”). Ke pekerjaan yang lebih senior, dan juga mendesak

strategi yang memberdayakan mengarah ke struktur yang lebih

datar dan kelompok kerja dengan wewenang penuh.

Hasil temuan yang paling signifikan adalah bahwa

perusahaan seperti itu mempunyai pandangan “integratif”




mengenai dunia dan menentang pemujaan terhadap lembaga;

perusahaan yang miskin dalam inovasi bersifat analitis, terbagi-

bagi dalam kompartemen, “segmentalis”, dan konservatif. Buku

ini mengembangkan tema bahwa individual seharusnya dibuat

lebih berkuasa, tetapi dalam kerangka kerja tujuan korporasi

secara umum.

Kay, John (1993), Kay memberikan contoh mengenai

perusahaan computer dari Perancis Groupe Bull, saat ini lebih

dikenal “IBM dari Eropa”. Selama 30 tahun Groupe Bull

terinspirasi untuk menjadi “pemasok utama system informasi

global dari Eropa”. Perusahaan ini tidak mempunyai kemampuan

korporasi untuk melakukan itu. Setelah kerugian yang amat besar

pada awal tahun 1990-an, group ini dengan bijaksana menyerah

dengan membentuk aliansi dengan IBM.

Leavitt, Harold J. (1965- 1978), seorang ahli Psikologi

Manajemen berkebangsaan Amerika, merupakan salah seorang

pemikir strategik yang telah membangkitkan gairah dan karyanya

sangat original yang ditulis dalam buku “Managerial Psychology”

salah satu teks terbaik tentang subjek tersebut, dan secara

khusus membahas tentang pola interaksi dan komunikasi dari

sebuah kelompok, dan penyimpangannya.

Leavitt mengusulkan bahwa setiap sistem organisasi terdiri

dari empat komponen utama: Manusia, Tugas, Susunan dan

Teknologi. Hal ini menunjukkan interaksi antara empat komponen

yang menentukan nasib organisasi.

Individu atau orang, menggambarkan seorang karyawan

pada suatu organisasi, jika menggunakan pendekatan ini, maka

seorang manajer tidak hanya melihat karyawan sebagai akuntan,

resepsionis, atau lainnya. Sebaliknya jika memandang efisiensi

sebagai keterampilan, pengetahuan, dan produktivitas yang

harus dihasilkan oleh seorang karyawan, maka bagaimana

komponen ini perlu dimodifikasi sehubungan dengan perubahan

dalam tiga komponen lainnya.




1. Perubahan Tugas. Bagaimana perubahan tersebut

dilakukan, jika seorang manajer berencana untuk mengubah

tugas, tentu memerlukan waktu untuk mendidik dan melatih

karyawan guna membuat mereka akrab dengan metode baru.

2. Perubahan Struktur. Perubahan dalam struktur akan

bermakna mengubah peran pekerja. Hal ini sekali lagi

karyawan akan membutuhkan bantuan untuk belajar tentang

tugas baru mereka dalam menyelesaikan pekerjaan dan

tanggung jawabnya.

3. Perubahan Teknologi. Bergeser ke teknologi baru

membutuhkan pelatihan yang ekstensif, sehingga karyawan

dapat menangani teknologi baru, hal ini bermakna efisiensi

tanpa menyebabkan kerusakan pada diri sendiri atau

teknologi. Hal ini bahkan mungkin melibatkan dan

mempekerjakan karyawan yang terampil dan masih segar

untuk menangani teknologi baru.

Komponen ini dapat mencakup tujuan di samping tugas.

Dengan kata lain komponen ini akan memberikan 2 (dua)

pandangan, yaitu: Pertama usaha apa yang sedang dilakukan?,

dan Kedua apa yang telah dicapai dari usaha tersebut?.

Sejatinya harus lebih fokus pada aspek kualitatif dari tugas, dan

tujuan dari tugas yang sebenarnya. Ketika melihat tugas, maka

yang terpikirkan adalah tentang relevansi dan manfaatnya,

dan ketika melihat tujuan, maka yang terpikirkan adalah tentang

hasil dan produktivitas. Sekarang mari kita lihat bagaimana

tugas dipengaruhi oleh perubahan pada faktor-faktor lainnya.

Perubahan Orang: Jika mengubah tenaga kerja, maka akan

perlu memodifikasi tugas atau tujuan untuk membuat kegunaan

yang tepat dan optimalkan keterampilan dan pengetahuan

karyawan.

Contoh, jika mempekerjakan seorang akuntan melek

komputer, apakah masih terus berjalan dengan gaya lama

pembukuan manual?




Karya monumental Leavitt yang menarik yang ditulis dalam

sebuah buku “Corporate Pathfinder’s, yang mencermati

karakteristik dan kepribadian para pemimpin. Secara khusus, dia

memperkenalkan kategorisasi eksekutif menjadi type 1, type 2

dan type 3 yang amat bermanfaat.

Leavitt, Theodore (1925), seorang profesor dari Harvard

Business School dikenal dengan konsepnya tentang "globalisasi"

dan dengan memperjuangkan peran pemasaran undervalued

dalam mendefinisikan apa yang harus dibuat dan dijual oleh

suatu entitas bisnis, ia berpandangan bahwa Perusahaan

(industry) sejatinya “memuaskan pelanggan” daripada

“memproduksi barang”. Sejatinya, dipimpin oleh pemasaran

bukan dipimpin oleh produksi. Leavitt menyatakan bahwa

memenuhi tuntutan pelanggan akan produk baru belum cukup

baik dan kemudian yakin bahwa kunci untuk mempertahankan

sukses adalah produksi dengan biaya rendah.

Leavitt, Dia melontarkan kritik “fordisme” (metode produksi

massal) karena memberikan kepada pelanggan apa yang diduga

baik baginya, daripada terus menerus bersikap waspada pada

apa yang diinginkan pelanggan. Karena itu, Ford mengalami

kemunduran dalam menghadapi kebijakan General Motor yang

menawarkan mobil dengan berbagai warna dan kemudian dalam

menghadapi mobil dari Jepang dan Eropa.

Leavitt, juga menyalahkan Miopia dari Industri kereta api AS

yang memikirkan bahwa perusahaan ini menekuni bisnis kereta

api (pandangan yang berorientasi pada produksi) daripada

transport konsumen, jika pandangannya seperti yang disebut

terakhir maka perusahaan pasti sudah melakukan diversifikasi ke

dalam penerbangan dan tidak mengalami kemunduran dalam

bisnis. Leavitt menyatakan bahwa strategi yang baik bagi

perusahaan adalah yang berorientasi pada pelanggan.

Magaziner, Ira C. (1982), Perlunya pemerintah dan pelaku

industry AS untuk memfokuskan pada produktivitas bersaing dan




untuk mengembangkan kebijakan industry untuk industry spesifik

dengan cara tersendiri dan tepat. Pada tahun 1989, Magaziner

memberikan contoh baru mengenai bagaimana perusahaan

Amerika kalah bersaing dari Eropa (Airbus Industry), Korea

(Samsung, pembuat oven microwave paling besar di dunia), dan

Jepang (banyak contoh), tetapi juga bagaimana Corning Glass

mengalahkan perusahaan Jepang dalam serat optic. Buku ini

mendukung serangan balik Amerika memberikan hasil

pengukuran secara garis besar untuk diikuti perusahaan dan

korporasi dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan

asing.

Mintzberg, Henry (1939), Mintzberg berhasil menggugur-

kan teori dan praktik perencanaan strategis gagasan pengganti,

yang dipublikasikan dalam Harvard Business Review pada tahun

1987, perencanaan strategik memiliki potensi kegagalan.

Kegagalan tersebut adalah keyakinan bahwa analisis akan

menuju pada sintesa dan perencanaan strategik adalah

pembuatan strategi (strategy making). Pada dasarnya, kegagalan

ini disebabkan oleh tiga kesalahan mendasar pada asumsi, yaitu:

Fallacy of Prediction, tidak setiap hal dapat begitu saja

diprediksi, kecuali hal-hal yang memiliki pola berulang (repetitive

pattern) seperti musim. Sedangkan hal lainnya seperti penemuan

teknologi dan peningkatan harga, hampir tidak mungkin diduga

secara relatif akurat, kecuali oleh para visioner yang biasa

membangun strateginya secara personal dan intuitif.

Fallacy of Detachment, seringkali manajer dipisahkan dari

persoalan detil dan operasional, sesuatu yang seharusnya mereka

kenal dengan baik. Ketika manajer terjauhkan dari hal-hal

mendasar tersebut, manajer akan gagal memahami keseluruhan

proses dan menggugurkan konsep Frederick Taylor tentang

manajemen bahwa proses harus sepenuhnya dipahami sebelum

diprogram.

Fallacy of Formalization: Kegagalan perencanaan strategik

adalah kegagalan sistem untuk bekerja lebih baik daripada




manusia. Sistem formal atau mekanikal seringkali gagal

mengimbangi informasi yang berkembang dalam otak manusia.

Sistem memang sanggup mengelola informasi yang lebih banyak,

tetapi tidak sanggup menginternalisasikan, mencernanya, dan

mensintesiskannya. Formalisasi merujuk pada tata urutan yang

rasional, tetapi pembuatan strategi adalah proses pembelajaran

yang terus bergerak. Formalisasi akan gagal mencerna sesuatu

yang tidak kontinu dan baru. Dan oleh karenanya pemahaman

tentang perencanaan strategik (strategic planning) harus bisa

dibedakan dari pemahaman tentang pembuatan strategi

(strategy making). Keduanya tidak bisa dianggap sama. Andrew

Campbell dan Marcus Alexander mengidentifikasi sekurang-

kurangnya terdapat tiga alasan mengapa suatu strategi dapat

gagal mengantarkan perusahaan mencapai sasaran dan

tujuannya. Ketiga hal tersebut adalah:

1. Strategi Tanpa Arah (directionless strategies): kegagalan

membedakan antara purposes (apa yang akan dilakukan

organisasi) dan constraints (apa yang harus dilakukan suatu

organisasi agar dapat bertahan). Perusahaan yang gagal

memahami constraints yang dimilikinya dan salah

membacanya sebagai maksud purposes, akan cenderung

terlempar dari arena bisnis.

2. Kelumpuhan Perencanaan (planning paralysis): kegagalan

menentukan pijakan awal untuk bergerak (dari strategi atau

tujuan?) menyebabkan terjadinya rencana yang ‘lumpuh’

akibat kebingungan terhadap pelibatan ‘proses’ dalam

penyusunan suatu strategi. Menentukan tujuan dan kemudian

menyusun strategi untuk mencapainya ataukah meniru

strategi yang telah terbukti berhasil dan kemudian

menentukan tujuan yang dapat/ingin dicapai berdasarkan

strategi tersebut.

3. Terlalu Fokus pada Proses (good strategy vs planning

process): Seringkali manajer berharap untuk dapat menyusun

suatu strategi yang baru dan lebih baik. Sayangnya




keberhasilan seringkali tidak semata bergantung pada proses

perencanaan yang baru atau rencana yang didesain dengan

lebih baik, tetapi lebih kepada kesanggupan manajer untuk

memahami dua hal mendasar, yaitu: keuntungan atas

dimilikinya maksud (purposes) yang stabil dan terartikulasi

dengan baik; serta pentingnya penemuan, pemahaman,

pendokumentasian, dan eksploitasi informasi-informasi

penting (insights) tentang bagaimana menciptakan nilai lebih

banyak dibanding perusahaan lain.

Strategi berasal dari sebuah niat dan keinginan, dirumuskan

dan diartikulasikan oleh para pemimpin, didukung oleh kontrol

formal, guna memastikan implementasinya berjalan dengan baik,

bebas kejutan, dan selalu diasumsikan dalam lingkungan

organisasi yang stabil, dapat dikontrol atau diprediksi. Premis-

premis dalam penyusunan strategi berasal dinamika lingkungan.

Dinamika lingkungan mendikte pola tindakan organisasi, baik

yang dapat diamati sejak awal maupun tidak.

Di sinilah kemudian dikenal istilah strategi yang disusun

secara sadar dan sengaja (Deliberate) dan strategi yang muncul

sebagai respon atas dinamika lingkungan (Emergent). Perbedaan

mendasar antara strategi yang disengaja dan muncul adalah

berfokus pada arah dan control. Strategi yang muncul tidak

berarti bahwa situasi di luar kendali manajemen. Manajemen

hanya diharapkan lebih terbuka, fleksibel, responsif dan mau

belajar. Hal ini merupakan strategi penting dalam lingkungan

yang kompleks, tidak pasti dan berubah. Strategi ini memungkin-

kan manajemen untuk bertindak cepat dan tepat sebelum

dinamika perubahan tersebut berdampak negative terhadap

organisasi. Lain halnya dengan strategi yang disengaja pada

dasarnya hanya membantu manajemen mengelola dan

memberikan rasa arah (sense of direction).

Situasi yang tidak menentu, dimana dinamika perubahan

lingkungan terjadi tanpa pola dan dalam intensitas yang tinggi,

dibutuhkan cara pandang manajemen terhadap strategi dan




perencanaan strategi. Manajemen tidak boleh melihat rencana

strategi sebagai sebuah program kaku dan mati yang tak dapat

ditinjau dan dinegosiasi ulang sesuai tuntutan situasi.

Dengan demikian, kegagalan perencanaan strategi seperti

yang dikemukakan oleh Mintzberg, Campbell maupun Alexander.

Manajemen harus menyadari bahwa ada strategi yang bersifat

deliberate dan ada yang bersifat emergence.

Keduanya memerlukan keberanian untuk meninjau ulang

(revisiting) strategi, memodifikasinya sesuai dinamika yang ada,

dan mengkoreksi rencana strategi yang telah disusun dengan

sangat baik sebelumnya. Rencana strategi harus menjadi

panduan baik di saat situasi lingkungan stabil maupun berubah

bahkan secara turbulence. Dengan kata lain bahwa strategi

seharusnya dibentuk.

Contoh:

Pot keramik yang berada di tempat pembuatannya

mencampurkan pikiran dan tindakan, membentuk tanah liat,

memberi tanggapan pada bagaimana membentuk diri sendiri,

merasakan bukannya menganalisis.

Bila strategi harus dibentuk dengan keterampilan tinggi, tidak

akan banyak perbedaan antara mengembangkannya dan

mengimplementasikannya. Membentuk dengan keterampilan

mengharuskan mereka yang paling dekat dengan material untuk

dilibatkan dalam pengembangan strategi, memastikan bahwa

strategi bersifat fleksibel dan memberi tanggapan pada peristiwa

dan kebutuhan pasar saat terungkap.

Pada tahun 1998, Mintzberg (bersama dengan Bruce

Ahlstrand dan Joseph Lampel) menerbitkan Strategy Safari, suatu

pembahasan yang cermat mengenai puluh aliran strategi

menurut Mintzberg yang telah dibahas di depan.

Ohmae, Kenichi (1943), Orang Jepang, cerdas, yang

bukunya The Mind Ofue Strategit (diterbitkan di pada tahun 1975,

tetapi baru diterbitkan di AS tahun 1982 tetap merupakan salah




seorang terbaik mengenai strategi, dan yang memberi kontribusi

ke arah pengembangan sistem dari Toyota.

Seorang analis yang memberi tempat yang tinggi bagi intuisi

dan pemahaman, Ohmae adalah salah seorang pertama yang

mendorong segala sesuatu dari pelanggan, dan menempatkan

pelanggan di hati sistem nilai perusahaan dengan strategi

berbasis pelanggan adalah basis dari semua strategi The Mind of

the Strategist adalah himbauan penuh perasaan akan strategi

kreatif, berbasis pelanggan, sementara memberikan banyak

sekali petunjuk dan anjuran dalam bentuk diagnosis analitis yang

dikejar oleh perusahaan.

Contoh dari strategi yang tidak konvensional perusahaan

Jepang, seperti Key Factors For Success (KFS) dan Strategic

Degrees of Freedom (SDF).

Dalam beberapa tahun terakhir, terutama dalam bukunya

yang menjadi tonggak, The Borderless World (1990) dan dalam

The End of the Nation State (1995), Ohmae memberikan

perhatian pada cara perusahaan paling besar di dunia

menciptakan apa yang disebutnya Inter Linked Economy (ILE)

atau Ekonomi yang saling Berhubungan dari AS, Eropa, Jepang

(Asia), terutama berdasarkan pada kebutuhan untuk memenuhi

persyaratan yang dituntut pelanggan dalam semua negara

ekonomi penting.

Ohmae menyatakan secara persuasif kasus Globalization

yang tidak terhindarkan lagi, walaupun berdasarkan pada Local,

Globalization bukannya Universal Products, suatu proses yang

diperlambat tetapi tidak dihentikan oleh tindakan reaksioner dari

proteksionis, birokrat, dan pemerintah seluruh dunia. Perusahaan

memaksakan perubahan menjadi multilokal daripada

multinasional.

Menurut Ohmae tidak ada lagi yang luar negeri, kata ini

dilarang dalam kamus Honda, misalnya, karena [Honda]

memandang dirinya berada di tempat yang sama jauhnya dari




semua pelanggan. Multilokal harus menjadi "orang dalam" untuk

setiap pasar penting (proses yang diuraikan secara bermanfaat

sebagai insiderization) dan didorong oleh tekad untuk melayani

pelanggan lebih baik dimanapun mereka berada: para pemain

global sejatinya mempunyai mesin dan pengetahuan untuk

mendorong diri mereka sendiri. Mereka harus secara langsung

mengenali pasar kunci. Pengetahuan tersebut adalah rahasia

sukses dalam dunia tanpa batas (Globalization).

Pascale, Richard T (1938), Konsultan dan profesor di

Stanford Business School. Pascale pertama kali menarik perhatian

sebagai salah seorang pengarang (bersama dengan Anthony

Athos, saat itu bekerja di Harvard Business School, dan kemudian

McKinsey consultants, Tom Peters, dan Bob Waterman)

mengenai kerangka kerja (Tujuh S).

Pada awal tahun 1980-an, menyusun buku dan sangat laris

terbit pada tahun 1981, ditulis bersama dengan Anthony Athos,

berjudul The Art of Japanese Management. Tema umumnya

adalah integrasi strategi dengan "berbagai hal yang lebih lunak"

dan kepentingan konsensus internal yang dikenal dengan Tujuh

S, yaitu: strategic, structure, staff, skills, shared values, systems,

dan style (strategi, struktur, staf, keterampilan, berbagi nilai,

sistem, dan gaya), dengan gaya manajemen jepang secara

khusus “mengikuti arus" peristiwa dalam strategi yang bergulir.

Pascale dan Athos mengutip Takeo Fujisawa, salah seorang

pendiri Honda: Sembilan puluh lima persen manajemen Jepang

dan Amerika sama Nation State perusahaan beda dalam semua

rasa menghargai yang penting "Mereka mengomentari cara ara

manajer Jepang membuat keputusan yang berbeda. Inter-Linked

"Kalau keyakinan manajemen Barat cenderung untuk memotret

keputusan sebagai tetap dan final, tradisi falsafah Timur

menekankan akomo Eropa, dan memenuhi perdasi individual

untuk secara terus-menerus membentangkan set peristiwa.”




Peters, Tom (1942), Mungkin adalah ahli manajemen

paling terkemuka di dunia dan salah seorang yang mengumpul-

kan uang paling banyak dari profesi ini. Prestasi yang dicapainya

nyata: seorang konsultan McKinsey sampai setelah dia dan Bob

Waterman menulis In Search of Excellence (1982), yang sekarang

penjualannya sudah melewati enam juta (belum pernah terjadi

untuk buku bisnis) ketika dia keluar untuk menerbitkan buku,

memberi kuliah, dan memberi ceramah di depan manajemen

yang penuh gairah.

Peter membangun bisnis yang kokoh dan memberikan

banyak laba dalam menjual dirinya sendiri dan hasil karyanya:

buku, video, kaset, serial TV, konsultasi, dan penampilan pribadi.

ia adalah Billy Graham dalam manajemen, walaupun dalam

kasusnya laba masuk ke kantong The Tom Peters Group.

Excellence Project mempunyai awal yang biasa dalam latihan

mengembangkan bisnis McKinsey yang dimulai dari yang

sederhana dan tidak membangkitkan inspirasi, namun

mengisolasi perusahaan AS dengan dengan Pemikir Strategis

kinerja paling baik dalam kurun 20 tahun terakhir, mencermati

kelompok sepuluh bisnis terbaik dari Fortune 500. Akhirnya

Peters dan Waterman memilih 43 perusahaan dan mencoba

menguraikan apa karakteristik atau indikator umum yang

membuat mereka sukses.

Dalam buku Liberation Management (1992), menunjukkan 5

(lima) hal, yaitu:

(1) Semua bisnis menjadi Fashion;

(2) Menciptakan unit bisnis strategis (strategic business

unit/SBU) mini di mana-mana;

(3) Mengorganisasikan segala sesuatu dan semua orang di

sekitar proyek;

(4) Meniadakan Departemen yang berbasis fungsi;

(5) Menggunakan pola di luar organisasi formal.




Buku ini amat memerhatikan struktur, karena Peters

berpandangan bahwa tanpa yakin mengubah struktur organisasi,

amat sedikit yang dapat dicapai. Dia mungkin benar, tetapi pesan

dalam buku Liberation Management tidak ditempatkan dengan

penuh perasaan seperti bukunya yang terbit sebelum itu.

Menurut pendapat kami, buku mutakhir Peters tidak semenarik

buku sebelumnya. Sebagai catatan buku-buku itu adalah: The

Tom Peters Seminar (1994); dan The Circle of Innovation (1997);

Waterman Porter Michael (lahir 1947).

Porter, Michael (1947), Dosen manajemen dengan

bayaran tertinggi nomor dua setelah Tom Peters, Profesor di

Harvard Business School, konsultan, dan Bintang Strategi

Korporasi di seluruh dunia. Porter bahkan berbicara mengenai

merek Porter. Dalam dua buah bukunya, Competitive

Strategic: Techniques for Analysing Industries and

Competitors (1980) dan Competitive Advantage (1985),

Porter meringkas dan membimbing kita untuk menguasai konsep

utama mengenai strategi korporasi. Seorang penulis yang ahli

dalam menyusun sintesis, formula, dan pengemas yang cerdas.

Porter menerapkan 3 (tiga) jenis keunggulan yang dapat

diterapkan menuju bersaing: Biaya rendah, diferensiasi, dan

fokus.

Proter menetapkan sebuah perusahaan dalam konteks

industrinya (Five Competitive Forces) dan mengidentifikasi

rangkaian nilai perusahaan (sepanjang jalan menambah nilai

setiap aktivitas dari awal sampai akhir aktivitas) secara

sistematis. Sejak pertengahan tahun 1980-an dia mengamati

persaingan global dan keunggulan bersaing bangsa-bangsa,

melanjutkan karya yang telah dilakukan lebih awal oleh Ira

Magaziner.

Porter menekankan perlunya mengelompokkan industri yang

saling mendukung (seperti buku KEIRETSU) dan menghasilkan

sedekat mungkin dengan yang dapat direkomendasikan arus




utama Amerika untuk kebijakan industri yang tertuang dalam

bukunya berjudul The Competitive Advantage of Nations

(1990), yang seharusnya menjadi bahan bacaan wajib bagi

semua politisi. Demikian halnya Porter menghasilkan beberapa

petunjuk strategis yang bermanfaat dan penuh pemahaman

termasuk:

1. Jual kepada pembeli dengan tuntutan paling tinggi, karena

mereka akan menetapkan standar untuk karyawan Anda;

2. Carilah pembeli dengan kebutuhan yang paling sulit, sehingga

mereka menjadi laboratorium penelitian dan pembangunan

(litbang) Anda;

3. Tetapkanlah norma yang melebihi peraturan paling sulit di

dunia;

4. Jadikan sumber dari pemasok paling baik di dunia: Jelajahi

dunia untuk mendapatkannya;

5. Perlakukan karyawan sebagai mitra permanen;

6. Gunakan peluang sebagai motivator yang luar biasa.

Tepat sekali, Buku Porter Competitive Strategy (1980)

menjadikan bagaimana memperoleh keunggulan bersaing.

Analisisnya menyarankan empat komponen diagnostik untuk

mencermati pesaing spesifik manapun:

1. Sasaran masa depan: apa yang ingin mereka capai, termasuk

ambisi mereka dalam arti kepemimpinan pasar dan teknologi?

2. Asumsi: bagaimana pesaing memandang diri sendiri, dan

asumsi apa yang diambilnya mengenai industri dan

persaingannya?;

3. Strategi saat ini;

4. Peluang: menurut Anda apa yang mereka miliki?

Berbekal kerangka kerja ini, kita dapat menyusun skenario

mengenai kemungkinan reaksi pesaing terhadap tindakan apa

pun yang diambil oleh perusahaan kita.

Prahalad, C.K., (1994), paling terkenal karena

kerjasamanya dengan Gary Hamel dan gagasan mengenai Core




Competency, Strategi intent, dan Stretch and Leverage. Prahalad

adalah professor di sekolah bisnis University of Michigan yang

sudah lama bertugas, dan konsultan untuk banyak korporasi

internasional, termasuk IT & T, Motorla dan Philip, Prahalad

menjadi mentor Hamel, setelah Hamel keluar dari tugas

Administrasi rumah sakit untuk mengambil Ph.D. dalam Bisnis

Internasional di Michigan pada tahun 1978. Kami (Prahalad dan

Kamel) merasakan yang mendalam dengan cara mekanis

melaksanakan strategis (kenang Hamel).

Kerjasama yang paling penting dari Hamel dan Prahalad

adalah buku terlaris mereka yang terbit tahun 1994, Competing

for the Future, buku itu menghimbau strategi multifased,

melangkah lebih jauh analisis dan mencari tujuan, baik secara

emosional maupun penuh gairah.

Mereka memperingatkan terhadap penyederhanaan yang

berlebihan: Kita suka mempercayai bahwa strategi dapat

dipecahkan menjadi 5 (lima) kekuatan dan 7 (tujuh) Strategi,

tetapi tidak dapat dipungkiri bahwa strategi adalah emosional

yang luar biasa dan penuh tuntutan. Strategi bukan kegiatan

ritual atau sekali setahun, walaupun begitulah kegiatan itu biasa

dilakukan. Kita memasang penghalang terlalu rendah. Mereka

mencela perampingan sebagai "anoreksia korporasi”, memberi

komentar bahwa sebuah perusahaan yang menyerah dalam

bisnis dewasa ini ketika menjadi lebih kecil, mereka lebih cepat

daripada menjadi lebih baik. Sebuah perusahaan menyerah

dalam bisnis masa depan ketika perusahaan itu menjadi lebih baik

tanpa menjadi berbeda."

Prahalad juga bekerja sama dengan Yves Dox, seorang

profesor di INSEAD yang menghasilkan buku yang berpengaruh

pada tahun 1987, The Multinasional Mission: Balancing local

responsiveness and global vision.




Quinn, James Brian (1960), Seorang mantan konsultan

strategi, lama bertugas di Amos Tuck School of Management,

yang mulai pada tahun 1960-an dengan mendukung pendekatan

rencanaan sistem formal. Akan tetapi, Quinn mengubah pikiran,

sebagai hasil dari riset terinci yang dilakukannya pada akhir tahun

1970-an, ketika dia pindah ke Chrysler, Exxon, Pilkington, dan

Xerox untuk mengamati bagaimana strategi benar-benar

dikembangkan dan diimplementasikan.

Hasilnya, diterbitkan pada tahun 1980, muncul bukunya yang

berjudul Strategies for Change: Logical Instrumentalism.

Pertambahan bertahap yang logis" adalah konsep bermanfaat,

dan bukan hanya ungkapan pelembut untuk "mengaduk-aduk”.

Menurut Quinn:

"Strategi yang sebenarnya cenderung mengalami evolusi

ketika keputusan internal dan peristiwa eksternal mengalir

bersama untuk menciptakan konsensus baru, mendapat

dukungan luas untuk mengambil tindakan dalam organisasi yang

dijalankan dengan baik, para manajer secara proaktif

membimbing arus tindakan dan peristiwa ini berangsur-angsur ke

arah strategi yang disadari.”

RIES, AL (1996), Seorang konsultan non-akademik dan

penulis, yang berhasil membuat namanya dikenal sebagai ahli

pemasaran. Al Ries adalah ahli strategi pemasaran legendaris dan

penulis 11 buku terlaris yang telah terjual lebih dari tiga juta kopi

di seluruh dunia.

Al Ries menulis buku secara mandiri dengan judul Focus (1996)

Al Ries bersama Laura Ries, telah menulis buku sebagai berikut:

22 Immutable Laws of Branding (1998, 2002)

11 Immutable Laws of Internet Branding (2000)

The Fall of Advertising and the Rise of PR (2002)

The Origin of Brands (2004)

https://en.wikipedia.org/wiki/Laura_Ries




War in the Boardroom

Al Ries bersama Jack Trout

Positioning: The Battle for Your Mind (1981, 2000)

Marketing Warfare (1985, 2005)

Bottom-up Marketing (1988)

Horse Sense (1990)

The 22 Immutable Laws of Marketing (1993)

Walaupun namanya tidak muncul dalam buku lengkap tulisan

Mintzberg et al, (1986) yang berjudul Strategy Safari, Ries

adalah salah seorang eksponen strategi bisnis yang paling baik.

Bukunya yang terbit tahun 1996, Focus, adalah polemik amat

hebat yang lebih condong pada mempertahankan korporasi

secara keseluruhan, di samping unit bisnis individual,

memfokuskan pada satu pasar spesial dan pendekatan pada

bisnis. Tidak terfokus di tahun Ries mendokumentasikan

korporasi Amerika yang berlebihan 1980-an dan awal 1990-an.

Richard, Rumelt (1997), seorang profesor dari kelompok

Harvard General Management tahun 1997, Rumelt mengusulkan

kerangka kerja bermanfaat untuk memilih antara strategi yang

mungkin:

1. Konsistensi: strategi harus secara internal konsisten dan

masuk akal;

2. Kesesuaian: strategi harus sesuai dengan lingkungan dan

perubahan di dalamnya;

3. Keunggulan: strategi harus menciptakan dan

mempertahankan keunggulan bersaing di bidang focus;

4. Kelayakan: strategi tidak boleh terlalu ambisius atau tidak

realistis bagi organisasi.

Rumelt juga menyediakan salah satu kutipan favorit

mengenai strategi. Dalam memberi komentar mengenai

kontroversi mengenai bagaimana Honda menyapu industri

https://en.wikipedia.org/wiki/Jack_Trout

https://books.google.com/books?id=5hKvXzoEvIYC

https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=The_22_Immutable_Laws_of_Marketing&action=edit&redlink=1




sepeda motor Inggris dan sifat alami dari strateginya, dia

mengemukakan hal yang amat berharga:

"Saya yakin bahwa pemikiran strategis perlu sebagai elemen

yang dinilai terlalu tinggi dari sukses bisnis. Bila Anda mengetahui

cara mendesain mesin sepeda motor yang besar, saya dapat

mengajarkan kepada Anda semua yang perlu Anda ketahui

mengenai strategi dalam beberapa hari”.

Bila Anda menyandang gelar PhD dalam strategi, kecil

kemungkinan kerja keras selama bertahun-tahun dapat

memberikan kemampuan kepada Anda untuk mendesain mesin

sepeda motor baru yang hebat.

Schein, Edgar H. (1928), Ahli psikologi sosial yang

terkemuka dan cerdik secara komersial berbasis di MIT. Schein

mempunyai jaringan kerja yang baik", telah bekerja dengan

McGregor dan dipengaruhi oleh Doug McGregor, samping

mempunyai hubungan dekat dengan Warren Bennis, Chris

ARGYRus, dan Charles HANDY, yang menjadi mahasiswanya.

Schein adalah salah seorang pertama yang memfokuskan

pada proses konsultasi, judul dari bukunya yang terbit tahun

1969, yang termasuk mencermati bagaimana perusahaan

beroperasi dan budaya (Culture) dan membantunya untuk

menjadi lebih efektif, daripada memasok ahli konsultasi

berorientasi pada isi.

Schein menekankan juga peran peran kepemimpinan dalam

manajemen perusahaan. Buku terbaiknya adalah: Process

Consultation (1969); Organizational Culture and Leadership

(1985, 1992); dan Career Anchors: Discovering your real values

(1990).

Schonberger, Richard J. (1937), Insinyur industri Amerika

yang menarik dan kreatif, serta pengarang dua buku terlaris

mengenai Manufacturing (1986). Memperkenalkan just in time




dan teknik lain yang digunakan di Jepang ke pasar AS di awal

tahun 1980-an. Tetapi buku Schonberger yang paling menarik

adalah Building a Chain of Customers (1990), yang menyatakan

dengan terus terang bahwa bisnis kelas dunia hanya dapat

dibangun bila setiap fungsi dalam bisnis dipandang sebagai

pelanggan dari tahap sebelumnya, terus berangkai sampai

pelanggan akhir.

Setiap bagian dari korporasi harus memuaskan empat

kebutuhan pelanggannya (internal atau eksternal). Mutu yang

selalu menjadi lebih baik, biaya semakin rendah, fleksibilitas yang

semakin meningkat, dan tanggapan yang semakin cepat.

Schonberger mengemas ide mengenai manufaktur seluler

sebagai cara untuk memenuhi kebutuhan ini: kelompok

pelanggan dan operasi disebarkan menurut alur kerja bukannya

fungsi artifisial atau lini departemen. Jadi dia meletakkan dasar-

dasar untuk Business Process Reengineering dan untuk teori

mutakhir dari Tom PETERS dan pengajar lain mengenai obsesinya

pada pelanggan.

Senge, Peter M. (1947). Semula seorang insinyur,

mempelajari sistem sosial di MIT dan menjadi direktur di Center

for Organizational Learning di sana. Senge paling terkenal karena

karyanya yang terbit pada tahun 1990, The Fifth Discipline,

dengan subjudul The art and practice of the learning

organization, dan sambungannya, The Fifth Discipline Fieldbook

Strategies and Tools for Building a Learning Organization (1994),

yang ditulisnya bersama dengan C Robens, R. Ross, B Smith, dan

A. Kleiner.

Senge lebih bertanggung jawab daripada pengarang yang

lain karena menyesuaikan ide mengenai "sistem pemikiran",

terutama ide dari Jay Forrester dari MIT, menjadi pemikiran

manajemen. Kelima disiplin itu adalah Penguasaan pribadi model

mental membangun visi bersama; belajar dalam tim dan




pemikiran sistem. Pemikiran sistem tulis Senge adalah disiplin

kelima. Ini adalah disiplin yang memadukan semua disiplin,

meleburnya menjadi badan teori dan praktik yang saling melekat.

Sloan, Alfred P. (1875-1966), Salah satu dari sedikit

industrialis yang dirujuk sebagai tokoh manajemen; menjadi

pemimpin General Motors dari tahun 1923 sampai 1955;

pengarang buku my years with general motors (1963)’ dan

terutama karena 3 alasan, yaitu:

Pertama, secara nyata dia menemukan perusahaan

terdesentralisasi, dibagi menurut divisi, menetapkan apa yang

disebutnya desentralisasi federal, ketika dia mengubah General

Motors pada awal tahun 1920-an dari entitas massal yang tidak

rapi dan saling tumpang tindih, dengan alasan sentral sporadis

dan tidak efektif, menjadi delapan divisi terpisah (lima divisi mobil

dan tiga divisi komponen) yang diperlakukan seolah-olah

semuanya itu bisnis terpisah, tetapi mendapat pengendalian

secara profesional dalam bidang keuangan dan kebijakan dari

Pusat.

Kedua, Sloan mengubah struktur industri mobil dan

segmentation (segmentasinya), serta menyediakan model bagi

perusahaan lain mengenai cara melakukan hal yang sama. Ketika

dia mengambil alih jabatan presiden direktur hanya terdapat dua

segmen mobil di AS: pasar massal, didominasi oleh Ford Model T

berwarna hitam, yang menguasai 60 persen volume pasar mob

berkeinginan dan pasar kelas tinggi dengan volume yang amat

kecil. Sloan berkeinginan untuk menyumbat kesenjangan antara

dua pasar ini dengan menciptakan lima segmen harga dan

kinerja, dengan tujuan bahwa lima pasar ini harus didominasi

oleh satu dari lima mobil baru buatan GM: Chevrolet, Oldsmobile,

Pontiac, Buick, dan Cadillac (ini mewakili rentang rasionalisasi

untuk GM dari delapan model yang bersaing).




Sloan menghadapi langsung kebijakan tidak ada pilihan dari

Ford dengan memperkenalkan mobil dengan aneka warna dan

dengan keistimewaan bahwa mobil dapat disesuaikan dengan

keinginan pelanggan" dengan biaya ekstra yang relatif kecil, dan

dia memperkenalkan model baru setiap tahun untuk mendorong

orang membeli yang baru.

Segmentasi amat cocok dengan pembagian divisi kelima

segmen mobil dan mobil mempunyai divisinya sendiri, jadi

menemukan ide mengenai strategic bisnis unit (SBU atau Unit

Bisnis Strategis) sekitar 50 tahun sebelum GE mengutarakan

benar-benar dengan jelas.

Ketiga, Inovasi ketiga Sloan adalah menetapkan tiga divisi

komponen sebagai pusat laba terpisah yang memasok tidak

hanya untuk lima divisi mobil tetapi juga untuk pelanggan di luar.

Sekali lagi, konsep ini harus menunggu 50-70 tahun sebelum

pemikiran baik ini benar-benar dihargai.

Sloan mengagumkan karena dia berdiri di kamp manajemen

lama dan manajemen ilmiah, mengambil banyak ide dari abad ke-

19 dari Henri Fayol, di samping mengantisipasi beberapa Prinsip

dari teori yang amat kontemporer termasuk desentralisasi,

segmentasi sebagai basis dari organisasi, dan nilai dari kreatif.

Akan tetapi, sisi ketidaksepakatan dapat terjadi secara

berlebihan.

Sloan berada di jantung otokrat mekanistik yang juga

seorang genius pemasaran, dan mengharap dia di manajer

pembebasan ke dalam tawar menawar adalah harapan yang

terlalu banyak. MIT memberi nama sekolah bisnisnya dengan

menggunakan dengan namanya, yang cocok untuk keduanya.

Trompenaars, Fons (lahir 1952), Seorang Belanda ahli

perbedaan budaya internasional di antara para manajer. Menulis

buku unggul bersama dengan Charles Hampden-Turner berjudul

Seven Cultures of Capitalism (1993), dan pengarang buku Riding




the Wave of Culture (1993) yang mencakup beberapa dasar yang

sama tetapi secara khusus memfokuskan pada bagaimana

korporasi transnasional seharusnya memaksimalkan kerja sama

secara efektif di antara unit operasional di negara yang berbeda

dan di antara unit ini dan Pusat.

Trompenaars mendesak bahwa keanekaragaman budaya

harus dikenali dan bahwa korporasi transnasional adalah

"polisentrik" (mempunyai banyak pusat) bukan seperti as dan

jari-ari dari Pusat. Korporasi transnasional harus melakukan

sintesis keunggulan dari semua budaya nasional dan

mempermudah komunikasi, tetapi membebaskan unit

operasional, memberi penghargaan kepada karyawannya dengan

cara yang paling efektif dari budaya mereka.

Suatu pesan penting dari ahli yang semakin terkenal.

Trompenaars juga menulis buku, bersama dengan Charles

Hampden Turner, yang secara tidak adil diabaikan berjudul

Mastering the Infinite Game (1997), membandingkan secara

saksama cara menjalankan bisnis Barat dan Timur.

Wate, R Man, Robert H. Jr (lahir 1936). Seorang tokoh

yang hidup santai tinggal di California, selamanya berhubungan

dengan Tom PETERS sebagai pengarang bersama buku In Search

of Excellence (1982). Waterman lebih tua, lebih merenung, dan

banyak orang yang berkata, lebih orisinal di antara keduanya.

Dia telah menulis dua buah buku yang luar biasa sejak saat

itu: The Renewal Factor (1987) dan The Frontiers of Excellence

(1994). Keduanya membicarakan mengenai bagaimana

organisasi belajar, mengelola perubahan dan kekacauan,

menggunakan gugus tugas dan mengembangkan peran berbeda

dalam hidup. Waterman menunjukkan bahwa sebagian besar

manajer masih hidup di bawah bayang-bayang Taylor, dan

tindakannya berlawanan dengan apa yang mereka ajarkan.




Buku Waterman yang terbit tahun 1994, berjudul What

America Does Right dalam edisi AS, dan Frontiers of Excellence

di Inggris, mencermati sepuluh organisasi AS bahwa

mendahulukan manusia termasuk Federal Express, Levi Strauss,

Motorola, Procter & Gamble, dan Rubbermaid. Ini adalah bahan

bacaan yang bermanfaat dan dapat dinikmati yang menegaskan

bahwa sebagian besar perusahaan yang sukses tidak

menempatkan pemegang saham sebagai pihak yang paling

penting, memberi perhatian utama bagi pelanggan dan

karyawan. Efek sampingnya adalah kinerja pasar saham yang

unggul.

Contoh kasusnya segar, tetapi dengan sedikit diwarnai

dengan merah mawar, argumen umum tidak orisinal, tetapi

diperdebatkan dengan baik, membangkitkan gairah, dan pada

umumnya tepat.

Koch, Richard (2005), Koch adalah wirausahawan, investor

dan penulis yang sukses. Dari 1976-189, dia kerja secara terus

menerus sebagai konsultan strategi, memberi konsultasi kepada

presiden direktur dan dewan direksi dan banyak perusahaan

unggulan AS dan Eropa, sebagai seorang konsultan dengan

Boston Consulting Group, mitra dari Bain & Company, dan

sebagai pendiri dari LEK Consulting. Sejak tahun 1989, dia

memfokuskan terutama pada harta pribadi. Dia berada di

belakang penyelamatan filosofax pada awal tahun 1990-an dan

usaha menghidupkannya kembali yang luar biasa, bekerja

sebagai direktur non-eksekutif sampai tahun 1997.

Koch mendanai pembentukan Belgo, sebuah kelompok

restoran yang membuka usaha di Inggris dan AS, dan Zoffany

Hotel. Koch juga salah seorang dari empat investor dengan

modal sama besar untuk menghidupkan kembali Plymouth Gin,

pabrik minuman keras yang mulai beroperasi sejak tahun 1793

dan sekarang menjadi perusahaan gin dengan pertumbuhan

paling cepat di dunia.




Koch memberi saran Advent Limited, pedagang saham

swasta (private equity house) terkemuka di Inggris, dan menjadi

direktur Advent Venture Capital Trust, dan dari Brait SA,

kelompok perbankan yang menjamin penjualan saham perdana

(merchant banking) dan private equity berbasis di Luxembourg

dan Afrika selatan. Koch juga pemegang saham dan direktur

Gemini South Africa.

Walaupun Koch tidak berhak mendapatkannya, dia

dianugerahi penghargaan kelas satu dalam sejarah modern oleh

Oxford University, dan gelar MBA dengan pujian dari Wharton

School, University of Pennsylvania.

Koch tinggal di Richmond, dekat London, Inggris, di Cape

Town, dan dekat Estepona di Spanyol, mencoba untuk mengatur

urusan bisnisnya untuk disesuaikan dengan sinar matahari

maksimum, Koch merasa belum sepenuhnya sukses.

Koch pemikir strategis yang telah diuraikan di atas dapat

memberi pelajaran guna memahami strategi bersaing yang

dibahas buku Strategy (2000): menciptakan dan menyajikan

strategi yang bermanfaat. Buku ini ditulis untuk menghilangkan

misteri dari strategi dan menjelaskan dalam Bahasa sehari-hari

cara mengembangkan strategi bisnis yang sukses. Koch menulis

dengan menggunakan cara piker seorang manajer bisnis praktis:

mereka yang mengelola unit bisnis atau Divisi Perusahaan.

Wirausahawan, Direktur Utama, dan mereka yang bekerja di

Kantor Pusat Korporasi. Bukunya memang ditujukan untuk

pengalaman memboskan bagi para eksekutif, dan untuk

menunjukkan bahwa mengembangkan strategi dapat dilakukan

dengan mudah dan menyenangkan serta memberi manfaat.

Fleisher, Craig S. (2003), adalah seorang sarjana,

penasihat, dan penulis yang telah menulis atau mengedit

beberapa buku penting di bidang hubungan masyarakat,

wawasan bisnis. Fleisher, bersama David Blenkhorn, menulis




buku Controversies in Competitive Intelligence: The Enduring

Issues. Westport, CT: Praeger, 2003.

Fleisher bersama Babette Bensoussan, pada tahun 2007,

menulis buku berjudul Business and Competitive Analysis:

Effective Application of New and Classic Methods, dalam buku

tersebut menguraikan bagaimana analisis pesaing dalam

pemasaran dan manajemen strategis menjadi indicator dalam

penilaian kekuatan dan kelemahan pesaing saat ini dan peluang

yang potensial. Analisis ini memberikan konteks strategis ofensif

dan defensif untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman.

Profiling menggabungkan semua sumber analisis pesaing yang

relevan ke dalam satu kerangka kerja dalam mendukung

perumusan strategi, implementasi, pemantauan, dan

penyesuaian strategi yang efisien dan efektif.

Analisis pesaing merupakan komponen penting dari strategi

perusahaan. Dikatakan bahwa sebagian besar perusahaan tidak

melakukan jenis analisis ini secara sistematis. Sebagai gantinya,

banyak perusahaan yang beroperasi pada apa yang disebut

"kesan informal, dugaan, dan intuisi yang diperoleh melalui

informasi rahasia tentang pesaing yang terus-menerus diterima

setiap manajer." Sebagai hasilnya, pemindaian lingkungan

tradisional menempatkan banyak perusahaan pada risiko titik

kelemahan kompetitif yang berbahaya karena kurangnya analisis

pesaing yang kuat.

Buku strategi bersaing dalam perspektif militer dan bisnis

kami ini, mencoba mengemas semua pandangan-pandangan

para pemikir strategik yang telah kami uraikan sebelumnya,

dalam bentuk yang lain.




BAB VII

KEBIJAKAN STRATEGIS

7.1 Makna Kebijakan Strategis

Dalam berbagai literatur ilmu administrasi, kebijakan kadang

dimaknai sebagai bagian dari dimensi strategis administrasi

publik. Kebijakan merupakan proses pembuatan keputusan untuk

menentukan tujuan dan cara atau alternatif terbaik dalam

mencapai tujuan tersebut. Dimensi kebijakan berkenaan dengan

keputusan tentang apa yang harus dikerjakan.

Jika dianalogikan, kebijakan adalah pekerjaan otak yang

selalu memutuskan apa yang hendak dikerjakan, supaya jantung,

urat nadi (pengelolaan), dan organ tubuh (organisasi) siap

bergerak serta melaksanakan apa yang telah diputuskan.

Meskipun demikian kebijakan dapat dilihat sebagai suatu konsep

filosofis, suatu produk, sebuah proses, maupun sebagai sebuah

kerangka kerja.

Kenyataannya untuk memproses sebuah keputusan yang

efektif dibutuhkan serangkaian masukan (input), sebut saja

rasionalitas dan teknis, dan politik, sehingga dapat menghasilkan

keluaran (output) berupa keputusan tentang alternatif terbaik

yang siap untuk diimplementasikan. Dengan kata lain kebijakan

merupakan produk dari sebuah proses pengambilan keputusan

yang tentu saja memerlukan sumber daya (input) yang umumnya

merupakan produk dari suatu proses baik teknis, sosial, maupun

politis.




Kebijakan merupakan dimensi yang sangat penting,

mengingat kedudukannya sebagai penentu tentang apa yang

hendak dikerjakan. Sedangkan apa yang hendak dikerjakan harus

didasarkan atas masalah, kebutuhan, atau aspirasi tertentu. Jadi

tidak benar kalau suatu kebijakan diputuskan tanpa ada masalah,

kebutuhan atau aspirasi yang nyata dan tentu saja tidak bisa

didasarkan pada masalah atau kebutuhan yang didesain oleh

pihak tertentu untuk memenuhi kepentingannya.

Mengingat kebijakan bagian dari administrasi publik, maka

yang menjadi perhatian adalah masalah, kebutuhan, dan aspirasi

publik. Karena itu supaya kebijakan yang diambil menjadi sebuah

solusi terhadap berbagai masalah yang dihadapi masyarakat,

maka perlu dirumuskan suatu strategi dalam penyusunan

kebijakan tersebut.

Sebut saja contoh kebijakan yang dikeluarkan pemerintah

setelah mendapat persetujuan dari Dewan Perwakilan Rakyat

Republik Indonesia (DPR-RI), yaitu diberlakukannya Undang-

Undang No. 5 Tahun 2018 tentang Terorisme adalah sebuah

capaian kebijakan strategis dalam sektor keamanan nasional

yang dapat dimanfaatkan oleh pemerintah maupun masyarakat

sipil untuk membendung kiprah kelompok-kelompok radikal di

Indonesia, terutama (namun tak terbatas pada) mereka yang

terkait dengan gerakan-gerakan Islam radikal, baik yang

diketahui menggunakan pendekatan kekerasan maupun yang

tidak.

Pemetaan yang tepat terhadap perkembangan kelompok

radikal, pada tataran lingkungan strategis global, regional, dan

nasional, penting dilakukan karena akan menjadi landasan bagi

pembentukan kebijakan publik yang lebih luas dan mendalam

terkait penanggulangan radikalisme dan gerakan radikal di masa

depan. Analisis yang dilakukan penulis berdasarkan data-data,

dokumen dan fenomena yang terjadi menunjukkan bahwa

pengesahan Perppu Ormas No 2 Tahun 2017 dan pemberlakuan




UU No 5 Tahun 2018 tentang Terorisme mempunyai dampak

signifikan jika diikuti dengan tindakan-tindakan tegas oleh

penegak hukum.

Sebagaimana telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya

bahwa strategi merupakan suatu istilah yang semula bersumber

dari kalangan militer yang memiliki makna sebagai kiat yang

digunakan untuk memenangkan peperangan, maka sebuah

kemenangan merupakan tujuan yang ingin dicapai dalam suatu

peperangan. Dengan kata lain, strategi pada hakekatnya adalah

suatu metode (cara), taktik (jangka pendek), atau politik (jangka

menengah) yang mendukung rencana strategis (jangka panjang)

untuk mencapai tujuan.

Dengan demikian, strategi (strategy) dapat dimaknai sebagai

metodologis dari sebuah ilmu tentang metode, taktik, politik

dalam perang, sedangkan strategis (strategic) dimaknai sebagai

suatu upaya yang dijalankan mengikuti pola, desain atau rencana

dari sebuah strategi. Sehingga kebijakan strategis dapat dimaknai

sebagai suatu proses pembuatan keputusan untuk penentuan

tujuan dan metode atau alternatif terbaik dalam mencapai tujuan

tersebut yang didasarkan pada taktik (jangka pendek), politik

(jangka menengah), atau strategi (jangka panjang) tertentu.

Strategi kebijakan perlu diimplementasikan mengingat

banyak faktor yang harus diperhatikan dan berpengaruh

terhadap produk akhir dari sebuah kebijakan. Faktor-faktor yang

mempengaruhi dalam penyusunan kebijakan tersebut adalah

faktor eksternal, berupa pengaruh lingkungan, sosial-politik

serta para stakeholder yang memiliki kepentingan terhadap

produk kebijakan, dan faktor internal, seperti masalah

kelembagaan militer atau bisnis, sumber daya manusia,

keuangan, operasi dan produksi, pemasaran, masalah

ketersediaan waktu atau masalah sumber biaya/anggaran.




Dasar dari sebuah penyusunan kebijakan adalah adanya isu

atau masalah publik. Isu dimaksudkan gejala yang mengarah ke

suatu masalah yang bersifat strategis, yakni bersifat mendasar,

menyangkut banyak orang, atau bahkan keselamatan bersama.

Strategi sifatnya jangka panjang, tidak dapat diselesaikan oleh

perorangan, namun menuntut adanya penyelesaian.

Isu tersebut kemudian menggerakkan pemimpin organisasi

untuk merumuskan kebijakan dalam rangka menyelesaikan

masalah tersebut. Dalam perumusan kebijakan ini dimungkinkan

melibatkan berbagai unsur yang memiliki kepentingan terhadap

isu/masalah tersebut dan nantinya seluruh keputusannya akan

menjadi hukum bagi yang terkait dengan masalah tersebut.

Setelah dirumuskan kemudian kebijakan itu dijalankan baik

oleh stakeholder’s. Dalam proses perumusan, pelaksanaan, dan

pasca pelaksanaan diperlukan tindakan evaluasi sebagai sebuah

siklus baru untuk penilaian apakah kebijakan tersebut sudah

dirumuskan dengan baik dan benar serta dijalankan dengan baik

dan benar pula.

Implementasi kebijakan bermuara kepada output yang dapat

berupa kebijakan itu sendiri maupun manfaat langsung yang

dapat dirasakan oleh stakeholder’s sebagai pemanfaat. Dalam

jangka panjang kebijakan tersebut menghasilkan outcome dalam

bentuk dampak kebijakan yang diharapkan dapat meningkatkan

tujuan yang hendak dicapai dengan kebijakan tersebut.

Kaitannya dengan implementasi, kebijakan yang telah

ditetapkan kemudian diterjemahkan menjadi rangkaian kegiatan

pokok yang kemudian dijabarkan ke dalam berbagai tugas pokok

dan fungsi.

Dengan demikian, setiap kegiatan yang dilakukan atau setiap

tugas yang dilaksanakan oleh suatu organisasi (perusahaan) atau

instansi pemerintah secara logis harus dalam rangka

melaksanakan program atau kebijakan yang telah dirumuskan.




Guna mendukung berbagai tugas pokok dan fungsi diperlukan

dukungan dari berbagai komponen dalam organisasi.

Salah satu faktor utama yang mempengaruhi suksesnya

implementasi kebijakan tersebut adalah kemampuan aparatur/

pelaksana di tingkat bawah. Penempatan orang-orang yang

memiliki kompetensi dalam menjalankan setiap kebijakan yang

telah ditetapkan adalah faktor yang sangat penting.

Suatu kegiatan dapat disiasati dengan dua cara, yaitu pertama,

melalui peningkatan efektivitas kegiatan, agar implementasi strategi

yang dijalankan betul-betul diarahkan untuk kepentingan

stakeholder’s dan bukan kepentingan kelompok atau individu

tertentu atau hanya sekedar untuk menyerap anggaran yang telah

disediakan, dalam pengertian bahwa implementasi tersebut dapat

berdaya guna dan berhasil guna.

Peningkatan efektivitas implementasi setiap strategi akan

berpengaruh terhadap pencapaian (outcome) yang dapat

dilakukan dalam kurun waktu tertentu. Sedangkan peningkatan

efisiensi dapat dicapai jika kualitas produk pembangunan yang

dihasilkan memenuhi standar yang telah ditentukan.

Pencapaian kualitas produk akan menghemat dan

menurunkan biaya. Hal ini dapat dipahami bahwa bila kualitas

pembangunan dapat terjamin dengan baik, maka akan

menghemat biaya untuk pemeliharaan dan perbaikan kegiatan

yang telah dilaksanakan dalam jangka waktu lama, sehingga

penghematan anggaran tersebut akan dapat digunakan untuk

menambah jumlah proyek/kegiatan yang dapat dilaksanakan.

Tuntutan reformasi di segala bidang oleh hampir seluruh

masyarakat Indonesia dalam menyikapi berbagai permasalahan

baik pada lembaga/institusi (militer/TNI) maupun organisasi

(perusahaan) akhir-akhir ini telah membawa dampak terhadap

perubahan paradigma penyelenggaraan kebijakan strategi, baik

di tingkat pusat maupun daerah. Sebut saja upaya untuk

mewujudkan Good Corporate Governance di lingkungan




Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan tuntutan yang

sangat mendesak.

Hal tersebut terkait dengan upaya pemerintah untuk

mewujudkan tata kelola di semua lini, diperkuat dengan

penandatanganan Letter of Intent (LOI) dengan International

Monetary Fund (IMF) yang mencantumkan jadwal perbaikan

pengelolaan perusahaan di Indonesia.

Salah satu unsur penting dalam mewujudkan hal tersebut

adalah pelaksanaan audit terhadap BUMN yang dapat berperan

sebagai alat pengawasan sekaligus performance driver. Untuk itu,

melalui berbagai kajian telah ditelaah Komite Audit dan Audit

Internal dalam semua institusi/instansi (militer) dan organisasi

(perusahaan) dalam implementasi Good Corporate

Governance serta dampaknya terhadap kinerja organisasi di

Indonesia.

7.2 Grand Strategy sebagai Luaran Kebijakan

Grand Strategy merupakan sebuah kebijakan atau

sekumpulan kebijakan yang merupakan hasil dari preferensi dan

formulasi tujuan yang dikeluarkan oleh pengambil kebijakan

seperti apa yang dilakukan presiden Amerika Serikat. Sebut saja

dalam dinamika politik luar negeri Amerika Serikat, kapabilitas

untuk menjalankan kebijakan luar negeri diatur dalam Pasal II

konstitusi yang memberikan kuasa penuh pada Presiden untuk

memimpin dan memformulasikan kebijakan yang tepat bagi

negara (US Constitution Article II). Namun, dalam praktiknya

seringkali terdapat perbedaan Grand Strategy yang diterapkan

oleh tiap presiden dalam tiap era kepemimpinannya. Hal ini

dikarenakan oleh adanya pengaruh dinamika domestik, faktor

individual hingga dinamika sistemik (Wittkopf & Jones 2008).

Dalam implementasinya, Grand Strategy Amerika Serikat

menjadi menarik untuk dipahami, utamanya oleh negara-negara

lain di dunia, termasuk Indonesia guna mendapatkan

pemahaman dan memprediksi arah kebijakan luar negeri Amerika




Serikat. Hal ini dapat menjadi peluang bagi kerjasama atau dapat

menjadi peringatan bagi potensi ancaman di masa yang akan

datang. Dalam sejarahnya Grand Strategy mulai diterapkan sejak

era Perang Dunia II hingga sekarang, namun perubahan yang

signifikan terjadi paska era 2000-an ketika tragedi 9/11

mengubah trajektori kebijakan luar negeri Amerika Serikat (Layne

2006). Presiden Bush pada waktu itu mengeluarkan doktrin

unilateralisme yang menggarisbawahi pentingnya strategi War on Terror dalam kebijakan luar negeri Amerika Serikat (Gardner,

2005).

Unilateralisme Amerika Serikat muncul sebagai respon

terhadap ancaman utama di saat Bush berkuasa, yaitu kehadiran

terorisme dan ancaman jatuhnya senjata pemusnah masal ke

tangan teroris (Hirsh, 2002). Donald Rumsfeld selaku menteri

pertahanan Amerika Serikat saat itu, menyatakan: “Terdapat hal-

hal yang kita tahu bahwa kita tahu, terdapat hal yang tidak

diketahui namun populis. Artinya, terdapat hal-hal yang kita tahu

tidak kita ketahui. Tapi terdapat juga yang tidak diketahui dan

tidak dikenal. Terdapat hal-hal yang kita tidak tahu kita tidak

tahu. ... Setiap tahun, kami menemukan beberapa lagi dari

mereka yang tidak diketahui itu tidak dikenal” (Rumsfeld, 2002).

Dengan kata lain, di seluruh dunia dapat saja muncul

kelompok teroris yang tidak diketahui yang memiliki senjata

pemusnah masal yang dapat menyerang Amerika Serikat

kapanpun dan di manapun. Karena itu, pemerintahan Amerika

Serikat di bawah pemerintahan Bush menggunakan strategi

preventive dan preemtive1) dalam merespon terhadap ancaman

yang ada. Seringkali aksi-aksi tersebut mengabaikan dan

mengecilkan peran institusi internasional serta aliansi akibat

adanya kepentingan dalam merespon terhadap ancaman (Leffler,

2004). Doktrin ini membuat Amerika Serikat menegaskan

kekuatannya sebagai negara adidaya dengan mengerahkan segala

daya dan upayanya untuk memerangi terorisme di seluruh dunia.

1) Preemptive merupakan kemampuan sistem operasi untuk memberhentikan

sementara proses yang sedang berjalan untuk memberi ruang kepada proses yang prioritasnya lebih tinggi




Setelah Presiden Bush tidak berkuasa, diteruskan oleh

Barrack Obama yang dalam kebijakannya menjalankan Grand Strategy yang jauh berbeda dengan apa yang dilakukan Bush.

Obama menekankan pada opsi keterikatan (engagement). Hal ini

digarisbawahi Obama dikarenakan ia menganggap aksi-aksi

unilateral tidak dapat dijustifikasi, namun terorisme dan

keunggulan Amerika Serikat tetap harus dijaga, utamanya melalui

kerangka aturan internasional dan kerjasama internasional

(Obama, 2009; Rowland, 2008; Drezner, 2011). Dalam

Implementasinya, Obama juga mendorong penggunaan Soft Power sebagai instrumen utama kebijakan luar negeri pada

periode pertama pemerintahannya (Hayden, 2012). Pada

tulisannya mengenai kebijakan luar negeri pada 2007 ia

menyatakan bahwa:

“Keamanan dan kesejahteraan masing-masing, dan setiap orang Amerika bergantung pada keamanan dan kesejahteraan mereka yang tinggal di luar perbatasan kita. Misi Amerika Serikat adalah untuk memberikan kepemimpinan global yang didasarkan pada pemahaman bahwa dunia memiliki keamanan bersama dan kemanusiaan yang sama” (Obama 2007).

Hal ini kemudian diwujudkan melalui Grand Strategy yang

berfokus pada restorasi kekuatan Amerika Serikat dan

mempererat kerjasama internasional melalui multilateralisme.

Pada periode pertama kepemimpinannya, setidaknya terdapat

beberapa landmark kebijakan luar negeri yang dicapai, seperti

menjadi mediator dalam konflik Israel-Palestina, menginisiasi

pembicaraan mengenai pengembangan nuklir di Iran, serta

mendorong pembentukan pemerintahan di Afghanistan

(Brzezinski 2010).

Ide-ide keterikatan (engagement) dan kerjasama

internasional ini menjadi fokus Grand Strategy yang lantas berubah

pada periode kedua Presiden Obama. Perubahan ini terjadi akibat

munculnya kondisi sistemik yang berbeda, sehingga Obama harus

mengubah dan menyesuaikan Grand Strategy yang dijalankan oleh

Amerika Serikat.




Periode kedua Barrack Obama dengan tujuan untuk

memetakan dan menjelaskan Grand Strategy yang diimplemen-

tasikan. Dengan menggunakan teori Grand Strategy Cristopher

Layne, serta Posen & Ross, dapat diberikan argumen bahwa Pivot to Asia merupakan corak Grand Strategy pada periode kedua

pemerintahan Obama. Hal ini dikarenakan Obama mengubah

paradigma dari engagement menjadi selective engagement. Perubahan paradigma ini ditunjukkan oleh tiga hal, yaitu:

1. Terdapat perubahan kepentingan nasional;

2. Terdapat ancaman terhadap kepentingan nasional; 3. Terdapat alokasi sumber daya untuk mempertahankan

kepentingan nasional tersebut.

7.3 Pola Grand Strategy Amerika Serikat Dalam kajian Grand Strategy Amerika Serikat, terdapat

beberapa penulis yang memberikan kontribusi di antaranya yang

paling terkenal adalah Christopher Layne. Layne mengambil

kesimpulan dari beberapa peneliti Grand Strategy yang awalnya

merupakan kajian militer dan implementasinya dalam kajian

tentang kebijakan luar negeri. Ia menyatakan bahwa dalam

melakukan analisis terhadap Grand Strategy ada setidaknya tiga

indikator yang harus dipetakan, yaitu:

1. Prioritas kepentingan nasional; 2. Ancaman terhadap kepentingan nasional; 3. Alokasi sumber daya untuk melawan ancaman terhadap

kepentingan nasional tersebut.

Ketiga indikator tersebut merupakan faktor penting yang

berkontribusi terhadap analisis Grand Strategy. Lebih lanjut

Layne menyatakan terdapat setidaknya dua macam Grand Strategy Amerika Serikat, yaitu: Preponderance dan Offshore-Balancing (Layne, 2007). Hal ini sedikit berbeda dengan Possen

dan Ross yang menyatakan bahwa ada setidaknya empat macam

varian Grand Strategy Amerika Serikat, yaitu: Neo-isolasionisme,

Selective Engagement, Cooperative Security dan Primacy (Posen

& Ross, 1997).




Layne mengelompokkan Grand Strategy berdasarkan

kapabilitas dan tanggung jawab kebijakan luar negeri Amerika

Serikat di dunia. Menurutnya selama ini Amerika Serikat

menjalankan strategi preponderance dengan menunjukkan

kapabilitasnya sebagai hegemoni di dunia. Strategi ini

menekankan pada penggunaan kekuatan dan pengaruh untuk

menjaga dominasi Amerika Serikat di seluruh dunia.

Strategi ini menurutnya berhasil diimplementasikan paling

tidak hingga Perang Dingin. Hal ini disebabkan dengan tegas

status sebagai hegemoni Amerika Serikat akan mengarah pada

bahaya over extension dan mendorong adanya kekuatan-

kekuatan lain untuk menantang hegemoninya (Layne, 2007).

Karena itu Layne menyatakan ada strategi alternatif lain yang

dapat digunakan Amerika Serikat, yaitu offshore balancing yang

berangkat dari logika balance of power. Dalam strategi ini,

Amerika Serikat tidak harus menjadi hegemoni di dunia, namun

fokus pada upaya untuk melindungi integritas teritorial serta

mencegah lahirnya hegemoni pada ruang lingkup pengaruhnya

saja. Lebih lanjut strategi ini juga bertujuan mengurangi engagement Amerika Serikat dalam bantuan militer pada sekutu-

sekutunya seperti Jepang, Korea Selatan, hingga kawasan Eropa

(Layne, 2007).

Berbeda dengan Layne Possen, Ross memiliki klasifikasi yang

sedikit berbeda dalam konteks Grand Strategy. Menurutnya

terdapat setidaknya empat pola Grand Strategy Amerika Serikat

yaitu:

1. Neo isolasionisme,

2. Selective engagement, 3. Cooperative security dan

4. Primacy.

Pertama, Neoisolasionisme berangkat dari paradigma

defensif realis yang bertujuan untuk focus pada sumber daya dan

kapabilitas untuk mengusahakan pertahanan diri dan survivalitas

Amerika Serikat dengan menarik diri dari dunia Internasional;

Kedua, Selective engagement berangkat dari asumsi yang sama

dengan strategi offshore balancing Layne, yaitu logika balance of




power; Ketiga, Cooperative security lahir dari logika liberalisme

dan multilateralisme; Keempat, Primacy berkaitan dengan

strategi hegemoni atau sejalan dengan argumen Layne mengenai

preponderance.

Berdasarkan argumentasi baik Layne maupun Possen & Ross,

kepemimpinan Barrack Obama lebih menunjukkan corak selective engagement dikarenakan terdapat fokus untuk menjaga status

quo dan mengembalikan kepercayaan terhadap Amerika Serikat

di dunia. Hal ini dikarenakan terdapat ancaman terhadap

kepentingan tersebut dengan munculnya kekuatan yang dapat

mengganggu upaya menjaga status quo tersebut melalui naiknya

Cina. Fakta empiriknya yang paling terlihat sebagai corak dari

selective engagement dalam pemerintahan Obama adalah upaya

untuk melakukan penangkalan dan pencegahan terhadap potensi

ancaman tersebut melalui alokasi sumber daya yang lebih di

kawasan Asia melalui strategi Pivot to Asia.

Indikator pertama mengenai Grand Strategy yang harus

dilihat adalah identifikasi kepentingan nasional. Amerika Serikat

di bawah Obama fokus pada pemulihan atau restorasi

kepemimpinan Amerika Serikat di dunia. Hal ini tertulis dalam

National Security Strategy 2010: “Strategi keamanan nasional

kami, karena itu, fokus pada pembaruan kepemimpinan Amerika,

sehingga kami dapat lebih efektif memajukan kepentingan kami

di abad ke-21’ (NSS 2010).

Lebih lanjut tidak hanya merestorasi kepemimpinan Amerika

Serikat juga sadar bahwa terdapat potensi ancaman terhadap

dominasinya di dunia melalui munculnya kekuatan-kekuatan baru

di dunia. Untuk itu Amerika Serikat perlu untuk semakin terlibat

pada kawasan-kawasan potensial. Seperti yang tertulis dalam

National Security Strategy.

“Kita harus fokus keterlibatan Amerika pada penguatan

institusi internasional dan menggalakkan aksi kolektif yang dapat

melayani kepentingan bersama, seperti memerangi kekerasan

ekstremisme; menghentikan penyebaran senjata nuklir dan

mengamankan bahan nuklir; mencapai pertumbuhan ekonomi

yang seimbang dan berkelanjutan; dan menempa solusi




kooperatif terhadap ancaman perubahan iklim, konflik

bersenjata, dan penyakit pandemi. Titik awal atau tindakan

kolektif itu adalah engagement kita dengan negara lain” (NSS

2010).

Sejalan dengan kepentingan tersebut, maka Amerika Serikat

kemudian harus merespon terhadap potensi ancaman terhadap

upaya untuk merestorasi kepemimpinan dan untuk semakin

engagement di kawasan, salah satu ancaman dalam konteks ini

hadir dari semakin naiknya pengaruh Cina dalam sphere of influence Amerika Serikat yang ditunjukkan melalui tiga hal,

yaitu: engagement dalam organisasi kawasan, perluasan

ekonomi kawasan, serta upaya pengurangan dan pengelolaan

potensi ancaman di kawasan.

Secara umum Asia-Pasifik merupakan kawasan yang

memiliki perkembangan signifikan dalam proliferasi organisasi

dan perjanjian di wilayahnya. Meskipun tidak terinstitusi sekuat

Uni Eropa, namun secara kuantitas jumlah organisasi kawasan

semakin meningkat dalam waktu yang relatif singkat pada era

paska Perang Dingin. Pada kurun waktu tersebut Asia-Pasifik

diwarnai oleh munculnya ASEAN +1 (ASEAN dan Cina), ASEAN

+3 (ASEAN, Cina, Jepang dan Korea Selatan), ASEAN Regional

Forum (ARF), ASEAN Vision Group, ASEAN Senior Official Meeting

(SMO), Shanghai Cooperation Organization (SCO), Pacific Basin

Economic Council, East Asian Summit, Asia Pacific Economic

Cooperation, East Asia Latin America Cooperation, Council on

Security Cooperation in the Asia Pacific serta Northeast Asia

Security Cooperation Dialogue (Sambaugh 2003; Acharya 2014).

Dalam seluruh forum ini Cina merupakan aktor yang terlibat aktif

baik dalam perumusan maupun dalam dinamika kegiatannya.

Namun partisipasi Cina yang paling signifikan dalam upaya

konsolidasi kekuatan di kawasan terlihat dalam keterlibatan Cina

dengan ASEAN dan SCO. Hal ini diungkapkan oleh Direktur

Jenderal Asia Kementerian Luar Negeri Cina, Fu Ying:

“Dengan adanya kerja sama ASEAN + 3 dan SCO sebagai

dua titik fokus, China melakukan upaya perintis untuk

mengatur kerja sama regional dan mendorong pembentukan




kerangka kerja sama regional yang sesuai dengan

karakteristik keanekaragaman regional” (Fu Ying 2003).

SCO merupakan organisasi kawasan yang didirikan pada Juni

2001 yang beranggotakan Cina, Kazakhstan, Kyrgzystan, Rusia,

Tajikistan dan Uzbekistan. Cina memainkan peran penting dalam

penciptaan organisasi ini melalui penempatan sekretariat permanen

SCO di Beijing, selain itu Cina juga merupakan donatur utama

dalam organisasi ini (Sambaugh, 2004). Secara umum SCO

memiliki tugas utama untuk mengkoordinasikan kerjasama dalam

melawan isu keamanan non tradisional utamanya terorisme.

Namun pada tahun 2003, SCO berubah menjadi organisasi yang

lebih luas dan komprehensif saat PM Wen Jiabao membawa

proposal perdagangan bebas dan pengurangan hambatan non tarif

kepada negara anggotanya. Karena itu hingga sekarang SCO

menjadi upaya Cina untuk mendekatkan diri dengan Rusia dan Asia

Tengah dalam pemberantasan terorisme dan perwujudan

perdagangan bebas.

Selain SCO, Cina juga engage dalam ASEAN, engagement ini

memiliki cukup signifikan, dan yang lebih penting dalam upaya

konsolidasi kekuatan Cina di kawasan Asia-Pasifik (Sambaugh

2004). Pada KTT Cina-ASEAN 2002, Cina melakukan langkah

progresif kerjasama dengan ASEAN melalui empat perjanjian

penting, yaitu:

1. Declaration on Conduct (DOC) in South China Sea, 2. Joint Declaration on Cooperation in the Field of Non-

Traditional Security Issues, 3. The Framework Agreement on Comprehensive Economic

Cooperation (ASEAN-China FTA) dan Memorandon of Understanding on Agricultural Cooperation.

4. Pada tahun 2003 Cina secara resmi melakukan aksesi

terhadap ASEAN Treaty of Amity and Cooperation. Aksesi

ini merupakan yang pertama kali dilakukan oleh negara

non-ASEAN.

Hal ini memiliki konsekuensi bahwa Cina harus bertindak

dalam prinsip nonagresi dan nonintervensi di kawasan ASEAN. Hal

yang sama Cina juga menandatangani Joint Declaration on




Strategic Partnership for Peace and Prosperity. Pada tahun 2004

PM Wen melakukan inisiatif untuk mengembangkan kerangka

ASEAN-FTA di kawasan Asia Timur serta mendorong terbentuknya

East Asian Community (Sambaugh 2004).

Merujuk pada berbagai macam kerjasama di atas yang

memiliki signifikansi paling penting adalah pembentukan ASEAN-

China FTA (ACFTA). Perjanjian ini menjadi solusi bagi

permasalahan ekonomi dan ekspor antara kedua aktor. Hal ini

tercermin dari meningkatnya total perdagangan ASEAN Cina dari

$45,6 Miliar di tahun 2002 menjadi $78,2 Miliar di tahun 2003,

puncaknya pada tahun 2005 mencapai $113,3 Miliar (Sambaugh

2004). Selain itu jika ACFTA terimplementasi secara penuh tahun

2010 maka akan terwujud pasar dengan total populasi lebih dari

2 Miliar jiwa dengan total GDP mencapai $3 Triliun.

Fakta di atas mencerminkan bahwa Cina secara langsung

memberikan ancaman bagi pengaruh Amerika Serikat di kawasan

Asia-Pasifik, utamanya pada kawasan yang tidak mendapatkan

perhatian dalam era Clinton dan Bush. Pendirian SCO sebagai

alternatif upaya peningkatan kerjasama ekonomi dan keamanan

di Asia Tengah utamanya dalam isu terorisme serta peningkatan

kerjasama dengan ASEAN membuat Amerika Serikat berpotensi

kehilangan jangkauan pengaruhnya pada kedua kawasan

tersebut.

Strategi yang diterapkan berdampak pada perluasan

ekonomi di kawasan Asia, utamanya merupakan refleksi naiknya

Cina. Berdasarkan data pemerintah, total perdagangan antara Cina

dan Asia mencapai angka $495 Miliar pada tahun 2003 meningkat

36,5% dari tahun 2002. Selain itu, pada tahun 2004 total

perdagangan juga meningkat signifikan pada angka 42%. Pada

periode yang sama perdagangan dengan negara kawasan juga

meningkat, India 85%, Jepang 27%, Malaysia 35%, Filipina 47%,

Korea Selatan 46%, Rusia 32%, Thailand 38% dan Vietnam 58%

(Sambaugh 2004).

Selain itu, strategi yang diimplementasikan Cina dalam rangka

peningkatan investasi di kawasan dengan membuka diri dan

memberikan bantuan. Hal ini terlihat dari total 70% FDI yang




diterima Cina berasal dari negara-negara Asia. Cina juga

mengirimkan FDI ke negara-negara Asia dengan total mencapai

$1,5 Miliar dari total $2,85 Miliar FDI yang diberikan oleh Cina pada

tahun 2003. Cina juga mengimplementasikan kebijakan strategi

dengan meningkatkan bantuan luar negeri, sebut saja dengan

Vietnam yang mencapai $150 juta, dengan Indonesia yang

mencapai $400 Juta, serta dengan Afghanistan yang mencapai

$200 juta.

Merujuk pada data tersebut di atas, maka implementasi grand

strategi memberikan pemahaman bahwa melalui perdagangan dan

investasi Cina telah menggerakkan ekonomi Asia dan membantu

banyak negara dalam bidang ekonomi untuk mengisi kekosongan

peran Jepang yang sedang menurun ekonominya. Karena itu

dampak yang terjadi adalah bahwa akan muncul ketergantungan

terhadap keberlangsungan pertumbuhan ekonomi dan stabilitas

ekonomi Cina bagi kawasan Asia. Hal ini tentu menjadi ancaman

tersendiri bagi Amerika Serikat dikarenakan Jepang sebagai aliansi

yang diharapkan mampu untuk menjaga pengaruh Amerika Serikat

di Asia tergantikan oleh Cina yang semakin agresif.

Dalam konteks keamanan, strategi yang diterapkan Cina

dengan melakukan pendekatan yang berbeda dalam upayanya

menjaga stabilitas kawasan dan memproyeksikan kekuatannya.

Pola yang diambil adalah melalui modernisasi angkatan bersenjata

Cina, namun hal ini tidak dapat berlangsung cepat, sehingga Cina

meningkatkan postur keamanan kawasan dengan cara lain sambil

menunggu modernisasi angkatan bersenjatanya berjalan. Strategi

ini dilakukan dalam dua metode, yaitu:

Pertama, Cina melakukan dialog keamanan secara bilateral

dengan mitra di kawasan, seperti: Australia, India, Jepang,

Kazakhstan, Kyrgystan, Mongolia, Pakistan, Rusia dan Thailand

secara tahunan yang melibatkan pertemuan tingkat tinggi, hingga

pertukaran personil militer dan latihan bersama (Acharya, 2014).

Hal ini menjadi pencapaian penting dikarenakan Cina melakukan

latihan bersama dan pertukaran militer termasuk dengan aktor-

aktor strategis kawasan, seperti: India, Pakistan, Rusia hingga

Vietnam dan Thailand. Selain itu strategi yang dilakukan Cina




dengan melakukan dialog melalui track 2 lewat China Institute for

International Strategic Studies dan China Foundation for

International Strategic Studies.

Kedua, strategi yang dilakukan Cina meningkatkan

partisipasi dalam ASEAN Regional Forum (ARF). Partisipasi ini

menjadi penting dikarenakan pemerintah Cina menjadikan ARF

sebagai katalis bagi terwujudnya komunitas keamanan kawasan.

Hal ini disampaikan oleh Presiden Hu Jintao:

“China akan memberikan permainan penuh bagi

mekanisme keamanan multilateral yang ada, dan siap

untuk menyiapkan mekanisme dialog keamanan dengan

negara-negara Asia lainnya untuk secara aktif

mempromosikan kerjasama pembangunan kepercayaan di

bidang militer ”(Acharya 2014).

Pada pertemuan ARF tahun 2003, Cina memperkenalkan

draf konsep pertukaran militer regional sebagai bentuk kebijakan

penerapan strategi untuk keamanan kawasan. Draf konsep ini

mencakup isu-isu yang cukup sensitif bagi Cina, seperti: Strategi

Militer dan Doktrin Pertahanan, revolution in military affairs (RMA), modernisasi pertahanan, peran militer kawasan dalam

menghadapi ancaman non tradisional, konversi pertahanan serta

hubungan sipil militer. Hal ini dilakukan Cina untuk menegaskan

keseriusannya untuk menciptakan desain keamanan kawasan.

Draf ini akhirnya disetujui pada pertemuan ARF tahun 2004

sebagai salah satu pencapaian terbaik ARF mengenai desain

keamanan regional. Selain itu Cina juga mendorong terbentuknya

East Asian Security Communities dari ARF (Sambaugh 2004;

Odegaard 2007).

Berdasarkan ke dua Indikasi tersebut di atas dari

meningkatnya kapabilitas keamanan Cina hingga semakin

tingginya intensitas dialog dengan mitra negara dan kawasan

menunjukkan bahwa Cina tengah bersiap untuk menjadi

hegemoni kawasan menggantikan pola interaksi yang dibangun

oleh Amerika Serikat melalui Hub and Spoke serta pakta

pertahanan aliansi di kawasan Asia.




Berdasarkan keempat indikator ini maka pemerintahan

Obama dalam masanya dihadapkan pada kenyataan

meningkatnya pengaruh Cina di kawasan Asia-Pasifik.

peningkatan ini dapat diterjemahkan sebagai ancaman terhadap

pola interaksi yang dibangun oleh Amerika Serikat di kawasan

Asia-Pasifik. Kawasan Asia-Pasifik menjadi penting dalam ruang

lingkup pengaruh Amerika Serikat di Abad 21 dikarenakan

wilayah ini merupakan tempat bertemunya negara-negara

berkembang dan negara-negara besar yang sedang naik,

sehingga kawasan ini berpotensi menciptakan jalan bagi

perubahan konstelasi dunia. Karena itu, secara spesifik

keunggulan Cina dan signifikansi Asia-Pasifik harus direspon oleh

pemerintahan Obama sebagai perhatian utama dalam melakukan

tata kelola hegemoni Amerika Serikat di dunia.

Indikator terakhir dari adanya perubahan Grand Strategy Amerika Serikat pada periode kedua Obama terlihat dari adanya

alokasi dan mobilisasi sumber daya baik militer, ekonomi

hingga politik oleh Amerika Serikat di kawasan Asia-Pasifik. Hal

ini setidaknya dapat terbagi menjadi beberapa kebijakan utama

yang salah satunya adalah pengerahan sumber diplomasi untuk

menciptakan kerangka perdagangan bebas baru melalui Trans-Pacific Partnership. Secara umum strategi ini merupakan kerangka

besar dari kebijakan Pivot to Asia yang dicetuskan oleh Obama.

Strategi Pivot to Asia ini berkaitan dengan upaya pemerin-

tahan Obama untuk melakukan penyeimbangan terhadap

kebijakan luar negeri Amerika Serikat yang berat sebelah dalam

praktiknya ketika War On Terror. Strategi ini ditujukan untuk

memenuhi ekspektasi ekonomi dan reputasi domestik paska era

Bush. Hal ini diperkuat dengan fakta bahwa kemunculan

teknologi dan pola baru dalam aksi kontra terorisme berujung

pada tewasnya Osama Bin Laden pada Mei 2011 (BBC 2016).

Pada praktiknya fokus kontra terorisme tidak berhenti di era

Obama namun dijalankan dengan cara yang lebih halus dan

cerdas. Karena itu, secara umum strategi penyeimbangan di era

Obama dapat lebih fokus pada isu-isu yang lebih struktural terkait

dominasi hegemoni Amerika Serikat secara keseluruhan (Singh




2012; Bentley & Holland 2014; Brown 2015). Doktrin ini memiliki

makna bahwa pemerintahan Amerika Serikat telah melakukan

pergantian fokus dari perang berkepanjangan melawan teror

menuju isu struktural terkait ekonomi dan perwujudan tatanan

internasional dengan fokus utama berada di kawasan Asia-Pasifik.

Dalam dimensi militer, strategi Pivot to Asia berkaitan

dengan pengalihan dan penempatan tentara Amerika Serikat di

kawasan Asia-Pasifik dari kawasan lain. Hal ini menjadi fokus

utama yang dinyatakan Obama pada tahun 2011:

“Ketika kita mempertimbangkan masa depan angkatan

bersenjata kita, kita telah memulai tinjauan yang akan

mengidentifikasi kepentingan strategis kita, yang paling penting

dan membimbing prioritas pertahanan kita dan pengeluaran

selama dekade mendatang. Dengan kata lain, inilah yang harus

diketahui wilayah ini. Saat kita mengakhiri perang hari ini, saya

telah mengarahkan tim keamanan nasional saya untuk

menghadirkan misi kami di Asia Pasifik sebagai prioritas utama.

Akibatnya, pengurangan pengeluaran pertahanan AS tidak akan

terulang di masa yang akan datang dengan mengorbankan Asia

Pasifik ” (Obama, 2011).

Kebijakan strategi ini kemudian dilakukan dalam tiga

indikator utama, yaitu: distribusi pasukan yang semakin luas,

adanya fleksibilitas penempatan pasukan serta peningkatan

kapabilitas mitra kawasan. Peningkatan distribusi pasukan

berkaitan dengan penempatan tentara dalam jumlah yang lebih

besar dan merata di kawasan Asia Pasifik. Secara spesifik

peningkatan distribusi juga berkaitan dengan peningkatan

kapabilitas pasukan di Australia melalui penambahan gugus

tempur militer AS utamanya di kawasan Darwin dan Perth. Selain

itu Amerika Serikat juga menambah jumlah littoral combat ships di Singapura dan melakukan diskusi lebih lanjut terkait dengan

perjanjian pertahanan dengan Filipina (Bentley & Holland 2014).




7.4 Kebijakan Strategi Bersaing Persaingan dalam banyak kesempatan selalu menjadi

sorotan, dan telah banyak dibahas dalam literatur, dan bahkan

dalam lingkungan kebijakan ekonomi di Washington (AS) dan

sebagian besar ibu kota negara di Eropa. Restorasi vitalitas

kompetitif adalah slogan politik yang dibagi secara luas.

Menjelang tahun 1992 dan penyatuan yang mendatang dari Pasar

Bersama memfokuskan perhatian pada kemampuan industri

Eropa untuk bersaing melawan rival-rival global. Di kedua benua,

para manajer senior, yang mulai bergulat dengan persoalan-

persoalan ini lama sebelum para politikus memperolehnya,

mencari model-model yang berhasil untuk diikuti. Dengan

beberapa pengecualian, model-model yang mereka dapatkan dan

contoh-contoh yang mereka pelajari adalah Jepang (Ohmae,

1991).

Bagi banyak manajer Barat, prestasi kompetitif Jepang

memberikan bukti nyata bahwa tanda strategi yang berhasil

adalah pendapatan keuntungan kompetitif yang dapat

dipertahankan dengan mengalahkan pesaing. Jika diperlukan

manufacturing kelas dunia untuk menang, maka harus

mengalahkan para pesaing dengan fabrikasi. Bila diperlukan

pengembangan produk yang cepat, harus mengalahkan mereka

dengan laboratorium. Jika diperlukan penguasaan saluran

distribusi, maka harus mengalahkan mereka dengan sistem

logistik. Apa pun yang diperlukan, tujuan strategi adalah

mengalahkan pesaing (Ohmae, 1991).

Sesudah satu dasawarsa kalah dari Jepang, para manajer di

Amerika Serikat dan Eropa belajar dari pengalaman ini dengan

sangat baik. Sebagai ukuran prestasi, pelajaran ini tidak mendua

arti. Pelajaran ini juga keliru bahwa memenangkan

manufacturing atau pengembangan produk atau pertempuran

logistik bukanlah hal yang buruk. Akan tetapi, ini sebenarnya

bukan apa yang dimaksud dengan strategi atau yang seharusnya.




Bila fokus perhatian ada pada cara-cara mengalahkan

pesaing, maka strategi selalu didefinisikan terutama berkenaan

dengan pesaing.

Contoh:

1. Jika pesaing baru-baru ini mengeluarkan alat dapur elektronik

yang mengiris, memotong kotak-kotak dan memasak kopi,

maka sebaiknya menempatkan satu yang persis dengan alat

itu di dalam lini produk dan menempatkannya dengan cepat di

sana.

2. Jika pesaing memotong biaya produksi, maka sebaiknya

mengeluarkan pisau bedah.

3. Jika pesaing baru saja mulai memasang iklan nasional, maka

sebaiknya menghubungi biro iklan segera.

4. Jika berhadapan rapat dengan pesaing, maka tidak dapat

membiarkan mereka membangun keuntungan jenis apa pun.

Harus mengawasi setiap gerakan mereka, atau begitulah bunyi

argumennya.

Tentu saja penting untuk memperhitungkan pesaing, tetapi

itu tidak boleh menjadi yang nomor satu dalam pembuatan

strategi.

Pertama, perhatian sungguh-sungguh pada kebutuhan

pelanggan dan analisis cermat atas tingkat kebebasan riil

perusahaan dalam merespons terhadap kebutuhan itu. Kemauan

untuk memikirkan kembali apa produk itu dan apa yang

dilakukannya, dan juga bagaimana cara terbaik mengorganisasi

sistem bisnis yang mendesain, membangun, dan memasarkan

produk tersebut, harus menyusul. Perusahaan akan berbahaya

jika kita mencoba memaksakan cara mengelola yang bersifat

sederhana dan rasional saja. Kita tidak dapat mengelola hanya

"berdasarkan angka-angka", dengan kata lain jangan pernah

berpikir demikian.




Kedua, kebanyakan sistem manajemen yang memperlaku-

kan manusia sebagai "faktor produksi", seperti roda gigi pada

sebuah mesin, secara pasti akan menimbulkan penurunan

motivasi. Manusia sepenuhnya berbeda-beda dan kompleks.

Pemimpin perlu memberikan kebebasan kepada orang, bukan

mengekang mereka.

Ketiga, dunia adalah tempat yang membingungkan, tempat

yang penuh dengan ketidakjelasan. Hal paling sulit dikelola

adalah "hal-hal lunak" (soft stuff), terutama dalam hal budaya.

Tanpa memperhatikan secara serius hal-hal yang disebut "lunak",

pemimpin akan mengalami kegagalan. Perlu berorientasi pada

nilai yang nyata dengan pemikiran yang sederhana. Pikirkanlah

apa yang diyakini perusahaan kita, apa yang paling memberikan

kebanggaan bagi para karyawan. Kemudian secara aktif

melakukan pengelolaan ke arah sistem nilai tersebut. Perlu

menjadi perhatian bahwa laba bagi bisnis adalah seperti bernapas

untuk hidup. Perusahaan yang berada di puncak menciptakan

makna, bukan sekedar uang.

Setia dan konsisten juga merupakan hal yang tidak boleh

lepas dalam berpikir system bagi perusahaan, selain satu atau

dua pengecualian, misalnya Berkshire Hathaway-nya Warren

Buffett dan GE-nya Jack Welch, melakukan variasi bisnis nyaris

tidak pernah berhasil. Khususnya, waspadailah kata sinergi, yang

kedengarannya hebat siapa yang tidak mau 1+1 sama dengan

tiga? Nah, pengamatan kami menunjukkan bahwa berbagai

merger besar jarang sekali berhasil.

Selain itu, tidak ada yang lebih mengacaukan suatu bisnis

yang sukses selain pertumbuhan super cepat. Bentuk sederhana,

staf ramping. Meskipun organisasi pada dasarnya sangat rumit,

kita tidak perlu menambah kerumitan itu dengan penataan

organisasi yang kompleks.

Rancanglah struktur yang sederhana dan dapat

didayagunakan; orang akan memikirkan sisanya. Jagalah jumlah




staf yang minimum, lakukan outsourcing berbagai aktivitas star,

atau gunakan satuan-satuan tugas yang berorientasi pada tugas

dan batasan waktu (bentuk lain dari garis organisasi). Staf yang

banyak, dan sebagian besar pejabat staf karier, selalu

menghambat orang lainnya dalam organisasi yang benar-benar

bekerja.

Bersifat longgar sekaligus ketat, sejatinya organisasi yang

berfungsi dengan baik tidak terpusat atau tersentralisasi, tetapi

juga tidak menyebar atau terdesentralisasi, melainkan

merupakan paduan yang indah dari keduanya. Dalam sebagian

besar dimensi dari berbagai perusahaan terbaik, sekarang

maupun nanti, umumnya bersifat longgar. Mereka memberikan

karyawan kebebasan yang sangat luas untuk melakukan

pekerjaan mereka menurut cara mereka sendiri. Dalam hal ini

Robbin dan Judge (2015) mengistilahkan job autonomy.

Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan besar sangat

tersentralisasi dalam sedikit aspek yang penting, seperti nilai-nilai

utama yang membentuk budaya mereka, satu atau dua (tidak

lebih) prioritas strategis puncak, dan sedikit indikator keuangan

kunci. Beberapa ciri yang muncul sebagai penanda perusahaan

yang inovatif dan unggul, sebagai berikut:

1. Kecenderungan untuk Bertindak, dan Terus Melangkah

Meskipun perusahaan yang termasuk kategori ini mungkin

menggunakan pendekatan analitis dalam pengambilan

keputusan, mereka tidak dilumpuhkan oleh fakta (seperti yang

dialami oleh banyak perusahaan lain). Banyak dari perusahaan

berkategori seperti ini melakukan prosedur operasi standar

dengan semboyan "Lakukan, perbaiki, coba."

Seperti kata seorang eksekutif senior Digital Equipment

Corporation, misalnya, "Bila kami menghadapi masalah besar di

sini, kami mengumpulkan sepuluh orang senior dan mengurung




mereka di sebuah kamar selama seminggu. Mereka muncul

dengan satu jawaban dan mengimplementasikannya".

Lebih lanjut, perusahaan-perusahaan tersebut senang

melakukan eksperimen. Daripada membiarkan 250 insinyur dan

tenaga pemasaran menggarap satu produk selama lima belas

bulan, lebih baik mereka membentuk sekelompok orang yang

terdiri atas 5 sampai 25 orang dan menguji ide-ide pada seorang

pelanggan, sering kali dengan prototipe yang murah, dalam

waktu beberapa minggu. Banyaknya perangkat praktis yang

digunakan perusahaan unggul ini, untuk mempertahankan

ketangkasan langkah dan mengatasi kelemahan yang nyaris tak

terelakkan dengan bertambah besarnya ukuran perusahaan.

2. Dekat dengan Pelanggan

Perusahaan yang masuk kategori ini belajar dari orang-orang

yang mereka layani. Mereka menyediakan kualitas, layanan, dan

keandalan yang tak tertandingi dalam hal yang bagus dan tahan

lama. Mereka sukses dalam mendiferensiasikan diri ala Frito Lay

(keripik kentang), Maytag (mesin cuci), atau Tupperware dengan

produk-produk yang hampir seperti komoditas. Direktur

pemasaran IBM, Francis G. (Buck) Rodgers, berkata, "Sangat

disayangkan bahwa, di begitu banyak perusahaan, bila

mendapatkan layanan yang baik, itu merupakan keajaiban."

Tidak demikian di perusahaan unggul. Semua orang bekerja,

Banyak di antara perusahaan inovatif mendapatkan gagasan

produk terbaik mereka dari pelanggan. Hal itu diperoleh dari

mendengarkan dengan tekun dan terus-menerus saran, harapan

dan keluhan pelanggan.

3. Otonomi dan Kewirausahaan

Perusahaan inovatif memupuk banyak pemimpin dan inovator

di seluruh organisasi. Mereka merupakan sarang dari apa yang

kami namakan unggulan (champions); sebut saja perusahaan 3M




"begitu bernafsunya terhadap inovasi sehingga suasana di sana

tidak seperti suasana korporasi besar melainkan lebih seperti

jaringan laboratorium yang longgar dan ruang-ruang kecil yang

dipadati para penemu yang keranjingan dan wirausaha yang

tekun yang membiarkan imajinasi mereka melayang-layang ke

segala arah."

Mereka tidak berusaha mengekang orang sehingga tidak

kreatif. Mereka mendorong keberanian mengambil risiko praktis

dan mendorong keberanian mencoba. Mereka melaksanakan

perintah kesembilan Fletcher Byrom: "Pastikan Anda menghasil-

kan sejumlah kesalahan yang masuk akal."

4. Produktivitas Melalui Orang

Perusahaan unggul memperlakukan karyawan sebagai

sumber peningkatan kualitas dan produktivitas. Mereka tidak

memupuk sikap kerja kami/mereka atau memandang investasi

modal sebagai sumber fundamental peningkatan efisiensi. Seperti

yang dikatakan Thomas J. Watson, Jr., tentang perusahaannya,

"Filosofi IBM sebagian besar terkandung dalam tiga keyakinan

sederhana. Saya ingin mulai dengan apa yang menurut saya

paling penting: penghargaan kami terhadap individu. Ini adalah

konsep yang sederhana, tetapi di IBM, hal ini menyita bagian

yang besar dari waktu manajemen."

Pimpinan Texas Instruments, Mark Shepherd, mengatakan

bahwa setiap karyawan "dipandang sebagai sumber gagasan,

tidak sekedar bekerja dengan kedua tangan mereka"; masing-

masing dari lebih dari 9.000 Program Keterlibatan Karyawan

(People Involvement Program), atau tim PIP (Gugus Mutu TI),

benar-benar memberikan kontribusi bagi rekor produktivitas

perusahaan yang cemerlang.




5. Berorientasi pada Nilai yang Nyata

Thomas Watson, Jr., mengatakan bahwa "filosofi dasar dari

suatu organisasi lebih berkaitan dengan pencapaiannya daripada

dengan sumber daya teknologi atau ekonomi, struktur organisasi,

inovasi, dan penetapan waktu yang tepat." Watson dan William

Hewlett dari HP melegenda karena kesenangan mereka

berkeliling pabrik. Ray Kroc dari McDonald's secara teratur

mengunjungi gerai-gerai dan menilai mereka berdasarkan faktor-

faktor yang dianut perusahaan, yaitu: Kualitas, Pelayanan,

Kebersihan, dan Nilai (Quality, Service, Cleanliness, and Value/

QSCV).

6. Setia dan Konsisten

Robert W. Johnson, mantan pimpinan Johnson & Johnson,

menjelaskan: "Jangan pernah mengakuisisi bisnis yang Anda

tidak tahu cara menjalankannya." Atau seperti dikatakan Edward

G. Harness, mantan pimpinan eksekutif di Procter & Gamble,

"Perusahaan ini tidak pernah meninggalkan basisnya. Kami

berusaha menjadi segalanya, kecuali konglomerat." Meskipun

ada sedikit pengecualian, peluang meraih kinerja unggul

tampaknya lebih tersedia bagi perusahaan-perusahaan yang

tetap bertahan pada bisnis yang mereka kuasai.

1. Bentuk Sederhana, Staf Ramping

Bagaimanapun besarnya kebanyakan perusahaan yang telah

kami amati, tak satu pun di antara perusahaan-perusahaan

tersebut yang secara formal menggunakan struktur organisasi

matriks pada saat pengamatan kami, dan beberapa di antara

perusahaan yang pernah menggunakannya telah meninggalkan

struktur tersebut.

Bentuk dan sistem struktural yang mendasari perusahaan-

perusahaan unggul sungguh sederhana. Staf di tingkat puncak

ramping; bukan hal yang luar biasa menjumpai staf korporat yang




kurang dari 100 orang menjalankan perusahaan bernilai

multimiliaran dolar.

8. Bersifat Longgar Sekaligus Ketat

Perusahaan unggul tersentralisasi sekaligus terdesentralisasi,

untuk sebagian besar, seperti telah kami kemukakan, otonomi

didorong ke bawah sampai ke tingkat operasional atau tim

pengembangan produk. Di lain pihak, perusahaan-perusahaan

tersebut sangat terpusat (sentralistik) dalam hal segelintir nilai-

nilai inti yang mereka junjung tinggi.

Sebut saja perusahaan 3M terkenal karena jarang sekali

mencampuri kekacauan yang terjadi di kalangan unggulan

produknya. Namun demikian, seorang analis berpendapat, "Para

anggota dari sekte politik ekstremis yang sudah "dicuci otak"

tidak lagi bersesuaian dalam keyakinan pokok mereka."

Di perusahaan Digital, kekacauan begitu merajalela sehingga

seorang eksekutif berkata, "hanya segelintir orang yang tahu

untuk siapa mereka bekerja." Namun demikian, kecintaan

perusahaan Digital akan reliabilitas (keandalan) jauh lebih kaku

daripada yang dapat dibayangkan orang luar.

Sebagian besar dari kedelapan kategori ini tidak

mengejutkan. Beberapa saja, jika tidak sebagian besar, adalah

hal yang "utama." Tetapi seperti dikatakan Rene McPherson,

"Hampir semua orang sependapat, 'manusia adalah aset kami

yang terpenting.' Tetapi hampir tidak ada yang sungguh-sungguh

menerapkannya." Perusahaan unggul memenuhi komitmen

mereka terhadap sumber daya manusia, seperti halnya komitmen

mereka terhadap tindakan (semua tindakan) sejumlah besar

komite dan studi sepanjang 500 halaman, kecintaan mereka

terhadap kualitas dan standar layanan yang dianggap orang lain,

dengan menggunakan teknik optimisasi, sebagai impian kosong;

serta tuntutan mereka akan inisiatif- inisiatif yang bersifat reguler




(otonomi praktis) dari puluhan ribu pekerja, tidak hanya 200

pemikir bergaji $75.000 setahun.

Di atas segalanya, intensitas itu sendiri, bersumber pada

keyakinan yang sangat kuat, menjadi ciri perusahaan-perusahaan

ini. Selama putaran pertama wawancara yang dilakukan Thomas

J Peter, mereka dapat "merasakannya". Bahasa yang digunakan

dalam membicarakan sumber daya manusia berbeda-beda.

Harapan tentang kontribusi berbeda-beda. Kecintaan kepada

produk dan pelanggan tampak jelas. Thomas J Peter sendiri

merasakan perbedaan itu, saat berjalan mengelilingi fasilitas HP

atau 3M mengamati kelompok-kelompok yang sedang bekerja

dan bermain, dibandingkan cara yang pernah Thomas J Peter

alami di kebanyakan institusi yang lebih birokratis.

Thomas J Peter melihat kelompok-kelompok insinyur,

wiraniaga, dan produksi yang sibuk tengah menangani masalah

di St. Paul pada bulan Februari; bahkan seorang pelanggan ada

di sana. Thomas J Peter menyaksikan kantor seorang manajer

divisi HP (unit bernilai $100 juta), kecil, tidak berdinding

pembatas, digunakan bersama seorang sekretarisnya.

Thomas J Peter juga menyaksikan pimpinan baru Dana,

Gerald Mitchell, berpelukan dengan seorang kolega di bangsal

setelah makan siang di kantor pusat Toledo. Ini sangat jauh

berbeda dari ruang-ruang rapat direksi yang senyap dengan

cahaya yang samar, presentasi yang murung, deretan staf

disepanjang dinding dengan kalkulator berkilauan, dan bunyi klik

proyektor yang tidak ada habis-habisnya ketika analisis demi

analisis mempresentasikan ke layar.

Thomas J Peter menegaskan bahwa tidak semua dari

kedelapan ciri-ciri di atas terlihat dalam derajat yang sama di

semua perusahaan unggul yang mereka teliti. Tetapi setiap kali

setidak-tidaknya sebagian besar dari kedelapan ciri-ciri itu terlihat

sangat mencolok.




Lebih dari itu, Thomas J Peter yakin bahwa kedelapan ciri-ciri

tersebut tidak ada di kebanyakan perusahaan besar saat ini. Atau,

kalaupun ada, kedelapan ciri-ciri tersebut begitu tersembunyi

sehingga sulit untuk dilihat jejaknya. Menurut Thomas J Peter

terlalu banyak manajer telah melupakan dasar-dasar cepat,

layanan pelanggan, inovasi praktis, dan fakta bahwa ia

mendapatkan ini semua tanpa komitmen dari semua orang.

Dengan kata lain, di satu pihak, ciri-ciri tersebut tampak jelas,

menyajikan materi ini kepada mahasiswa yang tidak mempunyai

pengalaman bisnis akan membuat mereka mengantuk.

"Pelanggan adalah yang utama, kedua, ketiga". "Tidakkah semua

orang tahu?" adalah jawaban yang pasti muncul.

Di lain pihak, khalayak yang berpengalaman biasanya

bereaksi dengan antusias. Mereka tahu materi ini penting, bahwa

Buck Rodgers benar ketika mengatakan layanan yang baik adalah

hal yang langka. Mereka tergugah bahwa "kesaktian" P & G dan

IBM adalah bersumber pada penerapan hal-hal mendasar

tersebut secara benar, bukan karena perusahaan-perusahaan ini

memiliki angka IQ dua puluh poin lebih tinggi per karyawan.

Meskipun demikian, kadang-kadang manajer mendorong

karyawannya untuk tidak terlalu tergugah. Proses mendapatkan

atau mempertajam dasar- dasar ini sampai mencapai tingkat

terobsesi seperti yang dicapai oleh perusahaan-perusahaan

unggul, bagaimanapun, jauh lebih sulit dibandingkan

memunculkan "terobosan strategis" di benak seseorang.

Perusahaan-perusahaan Amerika terhambat bukan hanya

oleh staf mereka, melainkan juga oleh struktur dan sistem

mereka, yang menghambat tindakan.

Realitas kompetitif adalah berdasarkan apa dalam menguji

kemungkinan strategi, harus didefinisikan dalam hubungan

dengan pelanggan. Respons pukulan dibalas pukulan terhadap

apa yang dilakukan pesaing mungkin sesuai, tetapi respons

tersebut kebanyakan reaktif. Respons ini muncul nomor dua,




sesudah strategi yang sebenarnya. Sebelum menguji diri sendiri

melawan pesaing, strategi sejatinya harus mencakupi tekad

untuk mendapatkan nilai bagi pelanggan.

Strategi tersebut juga harus mencakupi tekad untuk

menghindari pesaing kapan saja dan di mana saja

memungkinkan. Seperti yang dikatakan oleh filsuf besar Sun

Tzu, lima ratus tahun sebelum Masehi, strategi paling cerdik di

dalam perang adalah strategi yang memungkinkan mencapai

sasaran tanpa harus bertempur.

Dalam waktu tiga tahun saja, sebagai contoh, "komputer

keluarga" Nintendo menjual 12 juta unit di Jepang saja, dan

selama waktu itu perusahaan ini hampir tidak mempunyai

pesaing sama sekali. Sebenarnya, perusahaan ini mendapatkan

jaringan perusahaan yang bekerja untuk membantu

keberhasilannya.

Ricoh menyuplai chip Zylog. Para pembuat perangkat lunak

memproduksi permainan khusus untuk dimainkan pada chip

tersebut, seperti Dragon Quest I, H, dan ffl. Semua orang

menghasilkan terlalu banyak uang untuk berpikir tentang

mendapatkan persaingan.

Bentrokan yang terlihat di antara perusahaan-perusahaan di

dalam pasar apa yang oleh para manajer kerap dianggap sebagai

strategi, sebenarnya hanyalah pecahan kecil dari keseluruhan

strategi. Seperti gunung es, sebagian besar strategi harus berada

di bawah permukaan, tersembunyi dari penglihatan. Bagian yang

terlihat mungkin saja berbusa dengan kompetisi langsung. Akan

tetapi, sebagian besar sengaja dibuat tidak terlihat di bawah

permukaan di mana nilai didapatkan, di mana persaingan

dihindari.

Kadang persaingan langsung tidak dapat dihindari. Produknya

sudah benar, arah perusahaan sudah benar, persepsi nilai sudah

benar, dan para manajer harus memperjuangkannya melawan

para pesaing. Namun, menurut pengalaman, para manajer terlalu




sering dan terlalu mudah menceburkan diri ke dalam

pertempuran persaingan model kuno. Hal ini adalah medan yang

sudah tidak asing lagi. Mereka mengetahui bagaimana

bertempur, mereka jauh lebih sulit melihat bilamana suatu

strategi efektif yang berorientasi pelanggan dapat menghindari

pertempuran sama sekali.

Dalam kondisi seperti saat ini, dimana tingkat permintaan

global cenderung rendah, harga komoditas bergerak lambat, dan

perubahan kebijakan negara maju berimbas pada ekonomi

nasional, dibutuhkan inovasi dan kreativitas untuk menghadapi

tantangan-tantangan tersebut. Inovasi mutlak diperlukan untuk

memenangi persaingan yang sangat ketat, mendorong

perusahaan untuk meningkatkan strategi dalam berproduksi dan

berkarya sehingga ikut mendukung kemajuan ekonomi nasional.

Solusinya, keterbatasan inovasi dalam pengelolaan daya saing

justru dapat menjadi hambatan perkembangan bisnis

perusahaan dan akhirnya berimbas pada laju pertumbuhan

ekonomi nasional yang tidak sesuai harapan.

Inovasi dapat menyentuh paradigma-paradigma konven-

sional yang tidak mau mengubah mindset, mengubah tantangan

menjadi peluang, agar bersama-sama dapat menciptakan produk

dan jasa asal Indonesia yang berdaya saing di tingkat global.

Inovasi dalam definisi umum bermakna proses organisasi dalam

memperkenalkan ide, alur kerja, metodologi, dan produk atau

layanan baru yang berbeda sehingga memberikan nilai tambah

dan bermanfaat secara luas. Sejumlah pakar manajemen

strategik dunia membuat slogan dalam pengembangan strategi

perusahaan yakni berinovasi atau mati.

Slogan itu tidaklah berlebihan karena mengingat pentingnya

inovasi dalam menyokong perkembangan bisnis perusahaan.

Makin berkembang inovasi di suatu perusahaan, makin hebat

kinerjanya, dan makin tinggi profit yang dihasilkan.

Inovasi juga terbukti menjadi salah satu strategi yang dapat

membantu berbagai perusahaan untuk dapat bertahan mengikuti

perkembangan zaman dan mendukung pertumbuhan kinerja

http://duniaindustri.com/indeks-data-industri/

http://duniaindustri.com/indeks-data-industri/

http://duniaindustri.com/trading-hub/

http://duniaindustri.com/trading-hub/

http://duniaindustri.com/detektif-industri/





keuangan. Dengan adanya inovasi, perusahaan-perusahaan

besar seperti Microsoft, Boeing, dan Tesla dapat bertahan di

tengah ketatnya persaingan di industri yang mereka geluti,

sementara di sisi lain inovasi dapat mendorong perusahaan-

perusahaan baru seperti Uber dan Xiaomi dapat tumbuh dengan

cepat.



Orang-orang optimis memandang mawar dan bukan durinya, orang-orang pesimis memandang duri

dan mengabaikan mawarnya (Kahlil Gibran)

BAGIAN KETIGA: PERSPEKTIF STRATEGI

BERSAING

Bab 8. Strategi Bersaing dalam Perspektif Bisnis

Bab 9. Strategi Bersaing dalam

Perspektif Militer Bab 10. Strategi Militer versus

Strategi Bisnis



BAGIAN KETIGA: PERSPEKTIF ATAS STRATEGI BERSAING




BAB VIII STRATEGI BERSAING DALAM

PERSPEKTIF BISNIS

8.1 Strategi Bisnis Strategi merupakan penetapan maksud dan tujuan utama

perusahaan jangka panjang, dan penetapan aktivitas serta alokasi

sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut

(Robbins dan Coulter, 2007). Strategi juga dapat dimaknai

sebagai pola dari suatu tujuan, atau target utama perusahaan,

dan kebijakan serta rencana perusahaan untuk mencapai tujuan

tersebut, yang dinyatakan sedemikian rupa sehingga diketahui

kondisi perusahaan saat ini dan kondisi yang diinginkan di waktu

yang akan datang (Jain, 1993). Selain itu strategi juga dapat

dimaknai sebagai respon dari suatu organisasi terhadap

kenyataan yang ada pada organisasi pihak yang berkepentingan

dan kenyataan yang ada pada lingkungan bisnis (Keegan, 1996).

Strategi dalam konteks aplikasi manajemen (strategic

management) merupakan aktivitas dan putusan manajerial oleh

manajemen puncak sehubungan penetapan dan pencapaian

unjuk kerja perusahaan hingga periode waktu yang panjang

(Wheelen & Hunger, 2015). Dengan kata lain strategi merupakan

suatu langkah yang terencana dan sistematis dalam

mengalokasikan sumber daya internal perusahaan dalam

menghadapi kondisi lingkungan eksternal untuk mencapai

sasaran yang telah ditetapkan.

Tujuan utama dari perencanaan strategis adalah usaha

menjadikan perusahaan memenangkan persaingan dalam suatu

industri, strategi pada level korporasi mengarah pada keadaan




sedemikian rupa perusahaan memiliki keunggulan bersaing relatif

terhadap para pesaing dengan cara se-efisien mungkin. Fungsi

strategi secara singkat dapat dinyatakan sebagai berikut

(Wheelen & Hunger, 2015):

1. Sebagai sarana untuk mencapai visi, misi, dan tujuan

organisasi sehingga dapat diidentifikasikan tugas manajerial

secara spesifik pada tingkat korporat, bisnis, dan fungsional.

2. Sebagai pedoman dalam menghadapi perubahan yang terjadi

3. Sebagai sarana untuk investasi dan alokasi secara selektif atas

sumber daya perusahaan guna pengembangan kompetensi

inti perusahaan untuk menjamin keunggulan bersaing yang

berkelanjutan.

8.2 Tingkat Hirarki Strategi Strategi berdasarkan tingkatan hirarkinya dapat dibagi atas

tiga tingkatan, yaitu: strategi di tingkat korporasi, di tingkat

bisnis, dan di tingkat fungsional. Ketiga tingkat strategi tersebut

masing-masing saling melengkapi dan mendukung.

Gambar 8.1 Tingkat Hirarki Strategi

Sumber: Wheelen & Hunger (2015)

Coporate Strategy

Business Strategy

Function Strategy




1. Strategi Tingkat Korporasi, menjelaskan kebijakan perusahaan di tingkat holding, berorientasi jangka panjang dan fokus pada visi/ misi perusahaan. Permasalahan mendasar yang dibahas dalam penetapan strategi di tingkat korporasi adalah bidang bisnis apa yang harus dikembangkan, dipertahankan, dilepaskan, atau keputusan memasuki bisnis baru dengan produk baru (diversifikasi). Strategi tingkat korporasi merupakan sumber untuk penyusunan strategi tingkat bisnis dan tingkat fungsional.

2. Strategi Tingkat Bisnis, merupakan tindakan untuk memadu-kan kemampuan internal dan pengaruh eksternal berdasarkan visi/ misi bisnis dari perusahaan agar tercapai keunggulan posisi (competitive position) dari produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan di tingkat divisi atau unit bisnis tersebut. Permasalahan yang dibahas adalah bagaimana mengalokasikan sumber daya dan bagaimana bersaing di bidang usaha tersebut, dengan mengarah kepada lingkup produk-pasar, aspek lokasi geografis, serta keunggulan bersaing berkelanjutan dari unit bisnis.

3. Strategi Tingkat Fungsional, merupakan implementasi dari strategi tingkat bisnis yang berintikan pada perancangan program atau perencanaan teknis fungsi-fungsi bisnis dalam organisasi, misalnya fungsi produksi, pemasaran, keuangan, sumberdaya manusia, dan lain-lain.

8.3 Perencanaan Strategi

Perencanaan strategis dapat dimaknai sebagai proses yang

dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau

arahan, dan mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber

dayanya (sumber daya alam, sumber daya manusia, modal dan

keahlian) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis

bisnis dapat digunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political,

Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural,

Technological, Economic, Ecological, Regulatory), seperti telah

diuraikan pada bab sebelumnya.

https://id.wikipedia.org/wiki/Proses

https://id.wikipedia.org/wiki/Organisasi

https://id.wikipedia.org/wiki/Strategi

https://id.wikipedia.org/wiki/Mengambil_keputusan

https://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya


https://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya_manusia

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Analisis_bisnis&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Analisis_bisnis&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/SWOT

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=PEST&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=STEER&action=edit&redlink=1




Perencanaan Strategis (strategic planning) merupakan

sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi

saat ini dengan menganalisis data yang ada (historical) untuk

melakukan prediksi (forecasting) kondisi pada masa akan datang,

sehingga rencana strategis sebagai sebuah petunjuk yang dapat

digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja

menuju 5 sampai 10 tahun ke depan (Kerzner, 2001). Dengan

kata lain, rencana strategis perusahaan adalah suatu rencana

jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan

ke mana perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana sumber

daya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu

tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan.

Guna mencapai sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh

organisasi dalam rangka memiliki keunggulan bersaing, maka

para pimpinan perusahaan (top manager), kepala Divisi (middle

Manager), dan manajer operasi (lower manager), haruslah

bekerja dalam sebuah sistem yang terdapat pada proses

perencanaan strategis/strategic planning (Brown, 2005).

Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat,

sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam

sebuah perencanaan strategi (Skinner, 1969).

Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan

manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian

beberapa ahli (Ansoff, 1965; Anthony,1965; Steiner, 1979;

Lorange, 1980). Lorange (1980), menuliskan, bahwa strategic

planning merupakan kegiatan yang mencakup serangkaian proses

dari inovasi dan mengubah perusahaan, sehingga apabila

strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka

itu adalah kegagalan manajemen.

Dalam tahap perkembangan konsep strategi, mengalami

proses yang dapat dipandang sebagai berikut:

Tahap 1. Merumuskan rencana strategi berdasarkan anggaran

dan pengawasan keuangan. Tahap ini menggunakan anggaran




sebagai alat perencanaan dan pengendalian. Tindakan manajerial

didasarkan pada proyeksi jangka pendek dalam periode tertentu

(biasanya 1 tahun) dan berorientasi pada fungsi bisnis, dengan

asumsi lingkungan stabil.

Tahap 2. Perencanaan strategi bisnis. Perhatian manajemen

beralih dari fungsi internal perusahaan (fungsi produksi) ke

lingkungan eksternal perusahaan (fungsi pemasaran). Akibatnya

berkembang diversifikasi usaha, ada segmentasi usaha, unit

usaha otonom yang disebut satuan strategis bisnis (strategic

business unit, SBU).

Tahap 3. Perencanaan strategis perusahaan. Hal ini

diperlukan untuk mengurangi konflik internal. Perencanaan

strategis yang terpadu ini bersifat administratif.

Tahap 4. Mengelola Strategis. Perencanaan strategis

diintegrasikan bukan hanya dalam sub-sistem administrasi

semata, melainkan pula berbagai sub-sistem dalam proses

manajemen lainnya, seperti struktur organisasi, informasi, SDM

yang membentuk budaya perusahaan secara menyeluruh.

Penyatuan berbagai subsistem infrastruktur manajerial dan

pembentukan budaya perusahaan inilah yang disusun,

dikembangkan dan diarahkan dalam manajemen strategis.

Keunggulan kompetitif atau keunggulan bersaing (competitive

advantage) dapat dimaknai sebagai kemampuan yang diperoleh

melalui karakteristik dan sumber daya suatu perusahaan untuk

memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan lain

pada industri atau pasar yang sama. Istilah ini berasal dari judul

buku Michael Porter, Competitive Advantage (1985), yang dibuat

sebagai jawaban atas kritik terhadap konsep keunggulan

komparatif. Porter merumuskan 3 (tiga) jenis keunggulan

kompetitif perusahaan, yaitu: keunggulan dalam biaya rendah,

kemampuan melakukan diferensiasi produk, dan kemampuan

dalam strategi focus.


https://id.wikipedia.org/wiki/Perusahaan

https://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja

https://id.wikipedia.org/wiki/Industri

https://id.wikipedia.org/wiki/Pasar

https://id.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter


https://id.wikipedia.org/wiki/Keunggulan_komparatif

https://id.wikipedia.org/wiki/Keunggulan_komparatif

https://id.wikipedia.org/wiki/Diferensiasi_produk




Sumber: David & David (2015)

Gambar 8.2 Manfaat Perencanaan Strategi

8.3.1 Kelemahan Perusahaan yang Tidak

Melakukan Perencanaan Strategis Beberapa perusahaan tidak melakukan perencanaan

strategis, dan beberapa perusahaan melakukan perencanaan strategis tetapi tidak menerima dukungan dari manajer dan karyawan. Sepuluh alasan yang sering dikemukakan para ahli yang tidak melakukan perencanaan strategis dalam suatu perusahaan, yaitu: 1. Tidak ada pelatihan formal dalam mengelola strategis;

2. Tidak memahami atau menghargai manfaat dari perencanaan

strategis;

3. Tidak ada imbalan uang untuk melakukan perencanaan

strategis;

4. Tidak ada hukuman karena tidak perencanaan strategis;

5. Terlalu sibuk menyelesaikan krisis internal sehingga tidak

merencanakan ke depan;

6. Memandang perencanaan strategi sebagai pemborosan

waktu, karena tidak ada produk/ layanan yang dibuat;

7. Kemalasan; perencanaan yang efektif membutuhkan waktu

dan upaya; waktu adalah uang

8. Bangga dengan kesuksesan saat ini, kegagalan untuk

menyadari bahwa kesuksesan saat ini tidak ada jaminan untuk

bertahan lama;

9. Terlalu yakin bahwa kesuksesan akan datang di suatu hari

(besok atau lusa);




10. Belum pernah mengalami hal buruk dengan ada atau tidak

perencanaan strategis

Dengan kata lain, manfaat dan peranan rencana strategis, dapat menentukan batasan usaha/bisnis, memilih fokus bidang usaha yang akan dikembangkan yang didasarkan pada semua lapisan manajemen, memberikan arah perusahaan.

Menentukan batasan usaha dan arah perusahaan ibarat merupakan dua sisi dari mata uang yang sama mendasari atau dihasilkan. Kedua hal itu merupakan dasar penyusunan prioritas tindakan dan kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan.

Selain itu manfaat lain dari perencanaan strategi mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan. Rencana strategis dapat menunjang pengarahan dan pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar-menawar, atau komunikasi timbal-balik, sehingga dapat terjaganya kebijakan yang taat asas dan sesuai, terjaganya fleksibilitas dan stabilitas operasi, dan memudahkan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tahunan.

8.3.2 Metode Penyusunan Rencana Strategis

Metode penyusunan rencana strategi dapat dilakukan dengan pendekatan, yaitu:

(1) Berdasarkan lingkup (2) Berdasarkan titik bahasan di satu pihak dan penekanan

pada proses atau hasil di lain pihak. Pada pengelompokan pertama, menurut Porter, terdapat

pendekatan klasik berhadapan dengan pendekatan non-klasik. Kemudian, pada kelompok kedua terdapat pendekatan keperilakuan berhadapan dengan pendekatan administratif.

1. Pendekatan Klasik

Pendekatan klasik diperkenalkan oleh Porter untuk membedakan umum dengan pendekatannya sendiri. Dalam analisis lingkungan dimasukkan semua faktor lingkungan usaha, baik yang langsung maupun tidak langsung, sehingga bersifat global. Pendekatan ini relatif mudah karena dua hal: informasi




yang disyaratkan bersifat global dan teknik yang digunakan sederhana.

2. Pendekatan Non-Klasik.

Pendekatan non-klasik atau pendekatan Porter ini menitikberatkan pada analisis posisi persaingan, sehingga hanya lingkungan langsung perusahaan yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan tersebut. Hasilnya spesifik tentang strategi perusahaan yang dipilih.

3. Pendekatan Administratif

Fokus pendekatan ini adalah dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Pendekatan ini kurang memperhatikan faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen. 4. Pendekatan Keperilakuan

Bertentangan dengan pendekatan administratif. Penekanan pendekatan ini adalah manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa dokumen resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari proses penyusunan dokumen.

8.3.3 Kesalahan dalam Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses yang melibatkan banyak pihak dalam organisasi, sehingga tidak siap untuk memetakan sesuatu, karena belum siap menerapkan sesuatu yang belum jelas dapat mendukung kesuksesan; sebaliknya, dibutuhkan organisasi melalui perjalanan dan menawarkan kerangka kerja untuk menangani pertanyaan dan pemecahan masalah.

Menyadari akan potensi jebakan dan bersiap untuk mengatasinya adalah penting untuk sebuah keberhasilan. Beberapa hal yang harus diperhatikan dan dihindari dalam perencanaan strategis, yaitu:




1. Menggunakan perencanaan strategis untuk mengendalikan

keputusan dan sumber daya;

2. Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi

persyaratan akreditasi atau peraturan;

3. Terlalu tergesa-gesa bergerak dari pengembangan misi ke

perumusan strategi;

4. Gagal mengomunikasikan rencana kepada karyawan, yang

terus bekerja dalam kegelapan;

5. Manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang

bertentangan dengan rencana formal;

6. Manajer puncak tidak aktif mendukung proses perencanaan

strategis;

7. Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk

mengukur kinerja;

8. Mendelegasikan perencanaan ke “perencana” dari pada

melibatkan semua manajer;

9. Gagal melibatkan karyawan kunci dalam semua fase

perencanaan;

10. Gagal menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung

perubahan;

11. Melihat perencanaan yang tidak perlu atau tidak penting;

12. Menjadi begitu asyik dengan masalah saat ini yang tidak

mencukupi atau tidak ada perencanaan yang dilakukan;

13. Menjadi sangat formal dalam perencanaan, sehingga

fleksibilitas dan kreativitas terhambat.

8.3.4 Pedoman Pengelolaan Strategis yang Efektif

Gagal mengikuti pedoman tertentu dalam melakukan pengelolaan strategis dapat menumbuhkan kritik proses dan menciptakan masalah bagi organisasi. Beberapa organisasi menghabiskan banyak waktu mengembangkan rencana strategis, tetapi kemudian gagal untuk menindaklanjuti dengan implementasi yang efektif.

Mengubah dan menghasilkan perusahaan melalui implementasi strategi, tidak melalui formulasi, meskipun




formulasi yang efektif sangat penting untuk implementasi strategi yang sukses. Evaluasi strategi yang berkelanjutan juga penting karena sejak era digital diberlakukan, dunia industri jadi berubah cepat, sehingga strategi yang ada perlu dan sering dimodifikasi guna beradaptasi.

Pengelolaan strategis tidak boleh menjadi mekanisme birokrasi yang melanggengkan diri sendiri. Sebaliknya, ini harus merupakan proses belajar refleksi diri yang membiasakan bagi manajer dan karyawan dalam organisasi. Karena dengan isu-isu strategis utama dan alternatif yang layak berpotensi untuk menyelesaikannya masalah.

Pengelolaan strategis tidak boleh menjadi ritualistik, kaku, diatur, atau terlalu formal, dapat diprediksi, dan monoton. Kata-kata harus didukung oleh angka, bukan angka yang didukung dengan kata-kata, harus mewakili media untuk menjelaskan isu-isu strategis dan tanggapan organisasi.

Peran utama dari strategi adalah untuk memfasilitasi pembelajaran organisasi yang berkelanjutan dan tanggap terhadap perubahan.

Usulan kami dapat dijadikan pedoman untuk mengelola strategis yang efektif, yaitu: 1. Kendalikan dan awasi proses perencanaan, peng-

organisasian, dan implementasi strategi secara sederhana

dan mudah dimengerti;

2. Hilangkan jargon perencanaan yang tidak jelas;

3. Awasi dan kendalikan proses yang tidak rutin, beragam

tugas, keanggotaan tim, format rapat, pengaturan, dan

bahkan kalender perencanaan;

4. Sambut berita buruk dengan baik, kendalikan emosi dan

rencanakan sesuatu yang positif guna mendorong pemikiran

strategis yang lebih jitu;

5. Jangan biarkan teknisi memonopoli proses perencanaan;

6. Sedapat mungkin, libatkan manajer dari semua area fungsi,

level unit bisnis, dan level corporate.

Pedoman ini penting untuk pengelola strategis yang efektif untuk keterbukaan pikiran, kesediaan dan keinginan untuk




mempertimbangkan informasi baru, sudut pandang baru, ide-ide baru, dan kemungkinan-kemungkinan baru.

Pedoman ini sangat penting untuk semua anggota organisasi guna menumbuhkembangkan semangat penyelidikan dan pembelajaran strategis, seperti: chief executive officer, top manajer, pemilik usaha kecil, kepala instansi pemerintah, Komando Angkatan, dan Pemimpin organisasi apapun jenisnya harus berkomitmen untuk mendengarkan dan memahami posisi manajer yang cukup baik untuk dapat menyajikan kembali posisi tersebut kepada kepuasan manajer.

Sebagai tambahan, manajer (staff) dan karyawan di seluruh perusahaan harus dapat menggambarkan posisi para ahli strategi untuk kepuasan para ahli strategi, tingkat disiplin ini akan meningkatkan pemahaman dan pembelajaran yang positif.

Tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas. Tidak ada perusahaan yang dapat mengambil jumlah hutang yang tidak terbatas atau mengeluarkan jumlah stok yang tidak terbatas untuk meningkatkan modal. Karena itu, tidak ada organisasi yang bisa mengejar semua strategi yang berpotensi menguntungkan perusahaan.

Keputusan strategis harus selalu demikian dibuat untuk menghilangkan beberapa tindakan dan untuk mengalokasikan sumber daya organisasi antara lain. Sebagian besar organisasi hanya mampu mengejar beberapa strategi tingkat perusahaan pada waktu tertentu.

17 (Tujuh Belas) Pedoman untuk Proses Perencanaan Strategis yang Efektif, yaitu: 1. Perencanaan strategis harus menjadi proses yang difahami

setiap orang bukan hanya di atas kertas;

2. Perencanaan Strategis harus menjadi proses pembelajaran

untuk semua manajer (staff) dan karyawan;

3. Seharusnya kata-kata yang didukung oleh angka-angkanya

dan bukan angka yang didukung oleh kata-kata;

4. Harus sederhana dan tidak rutin;

5. Perencanaan Strategis harus bervariasi tugas, keanggotaan

tim, format rapat, dan bahkan kalender perencanaan;




6. Perencanaan strategis harus menantang asumsi yang

mendasari strategi perusahaan saat ini;

7. Seharusnya menyambut berita buruk;

8. Perencanaan strategis harus menyambut pikiran yang terbuka

dan semangat penyelidikan dan pembelajaran;

9. Perencanaan strategis seharusnya tidak menjadi mekanisme

birokrasi;

10. Perencanaan strategis seharusnya tidak menjadi ritualistik,

kaku, atau diatur;

11. Perencanaan strategis seharusnya tidak terlalu formal, dapat

diprediksi, atau kaku;

12. Perencanaan strategis seharusnya tidak mengandung jargon

atau bahasa perencanaan rahasia;

13. Perencanaan strategis itu seharusnya bukan sistem formal

untuk kontrol;

14. Perencanaan strategis seharusnya tidak mengabaikan

informasi kualitatif;

15. Perencanaan strategis seharusnya tidak dikendalikan oleh

"teknisi";

16. Jangan terlalu banyak mengejar strategi sekaligus;

17. Terus memperkuat kebijakan "etika yang baik adalah bisnis

yang baik".

Perencanaan strategis akan menjadi kesalahan kritis bagi para manajer untuk mengejar terlalu banyak strategi pada saat yang sama, dengan kata lain menyebarkan sumber daya perusahaan sangat minim, sehingga semua strategi akan terancam.

Keputusan strategis membutuhkan trade-off, seperti: pertimbangan jarak jauh versus jarak pendek atau memaksimal-kan laba versus meningkatkan kekayaan pemegang saham. Terdapat masalah etika yang terlalu, strategi trade-off membutuhkan penilaian dan preferensi subjektif dalam banyak kasus, kekurangan objektivitas dalam merumuskan strategi menghasilkan hilangnya postur kompetitif dan profitabilitas.

Sebagian besar organisasi saat ini mengakui bahwa konsep dan teknik pengelolaan strategis dapat meningkatkan efektivitas keputusan. Faktor-faktor subjektif, seperti: sikap terhadap risiko,




perhatian untuk tanggung jawab sosial, dan budaya organisasi akan selalu mempengaruhi perumusan strategi keputusan, tetapi organisasi harus seobjektif mungkin dalam mempertimbangkan faktor kualitatif. 17 butir pernyataan yang telah dirinci sebelumnya telah merangkum pedoman penting untuk proses perencanaan strategis yang efektif.

8.4 Perumusan Strategi

Perumusan strategi bisnis dilakukan oleh perusahaan sebagai pengembangan rencana jangka panjang perusahaan untuk efektifitas pengendalian lingkungan eksternal, berdasarkan kemampuan lingkungan internal perusahaan, untuk mencapai sasaran perusahaan yang diinginkan. Pembentukan strategi bisnis perusahaan sangat ditentukan oleh parameter-parameter visi, misi, dan faktor lingkungan bisnis perusahaan (Wheelen, et., al., 2015).

8.4.1 Visi Visi menunjukkan sebuah deskripsi mengenai cita-cita atau

impian di masa depan yang sejatinya dimiliki organisasi sebelum membuat rencana dan bagaimana mencapainya. Dengan kata lain, visi merupakan rangkaian kalimat yang membentuk suatu proposisi menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi (perusahaan) yang ingin dicapai di masa depan.

Dengan demikian, Visi adalah suatu tujuan spesifik yang mampu bertahan untuk rentang waktu yang panjang. Dalam konteks bisnis, Visi merupakan aspirasi manajemen terhadap organisasi dan bisnisnya yang mampu menjawab pertanyaan “where we are going“, sehingga diperoleh deskripsi spesifik dari rencana bisnis perusahaan di masa yang akan datang.

Karakteristik dari visi, sebagai berikut (Wheelen, et., al.,

2015): 1) Cara pandang perusahaan jauh ke depan agar diperoleh

gambaran dan keadaan perusahaan yang diinginkan di waktu yang akan datang.




2) Merupakan kerangka acuan hubungan para pelaku di dalam komunitas perusahaan, yaitu hubungan antara perusahaan dengan pemegang saham, karyawan, pelanggan, pemasok, dan unsur lain yang terlibat dengan proses jalannya perusahaan.

3) Menjembatani keadaan saat ini dengan keadaan masa yang akan datang

8.4.2 Misi Misi merupakan rangkaian kalimat yang membentuk suatu proposisi menyatakan alasan eksistensi sebuah organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh rumah tangga perusahaan (organisasi) kepada stakeholder’s (masyarakat, anggota organisasi) baik berupa produk ataupun jasa.

Dalam konteks bisnis, Misi merupakan suatu proposisi (pernyataan) sebagai refleksi kondisi sekarang dan yang diharapkan dalam lingkup bisnis oleh organisasi (perusahaan). Ruang lingkup misi bisnis biasanya dinyatakan ke dalam deskripsi produk, pasar, lingkup geografis, dan kompetensi yang dimiliki saat ini, dan yang diharapkan dalam kerangka waktu tertentu, umumnya 3 hingga 5 tahun ke depan. Karakteristik misi adalah sebagai berikut (Wheelen, et., al.,, 2015): 1) Misi dibuat untuk mencapai tujuan organisasi dan visi yang

telah ditetapkan. 2) Misi menentukan bagaimana sumber daya yang ada

dialokasikan sesuai dengan permintaan dan kebutuhan yang ada. Menentukan arena persaingan dimana perusahaan tersebut beroperasi, sehingga menentukan skala perusahaan dalam industri.

3) Pernyataan misi diharapkan menjadi sarana bagi seluruh karyawan dan pihak yang berkepentingan untuk dapat mengenal perusahaan serta mengetahui alasan keberadaan dan peran mereka dengan lebih baik.

8.4.3 Tujuan Tujuan merupakan pernyataan tentang keadaan yang

diinginkan di mana organisasi atau perusahaan bermaksud untuk




mewujudkannya dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang di mana organisasi sebagai kolektivitas mencoba untuk menimbulkannya. Dengan kata lain, tujuan menunjuk pada apa yang akan diperoleh atau dicapai oleh implementasi strategi.

Strategi sejatinya merinci tujuan yang diinginkan pada satu atau lebih dalam beberapa dimensi kinerja, seperti pertumbuhan volume, kontribusi laba, atau pengembalian investasi selama periode waktu tertentu untuk setiap perusahaan dan produk-pasar dan organisasi secara keseluruhan.

Tujuan dari sebuah organisasi sangat mempengaruhi kinerja dari organisasi itu sendiri maupun untuk mencari massa atau anggota baru dalam pengembangan sebuah organisasi dan untuk menjaga kaderisasi anggota. Kaderisasi bertujuan untuk menjaga sebuah organisasi tetap bisa bertahan dan eksis dalam jangka waktu yang panjang.

Terdapat beberapa tingkatan pengelompokan dalam mendefinisikan prioritas sebuah tujuan organisasi, sebut saja: 1. Tujuan umum, pernyataan luas, atau tujuan dalam skala

umum yang mendefinisikan bagaimana tercipta sebuah organisasi tersebut, biasanya tidak berubah dari tahun ke tahun dan sering menjadi pernyataan pertama dalam konstitusi sebuah organisasi.

2. Tujuan adalah pernyataan yang menjelaskan apa yang sebuah organisasi itu ingin di capai. Merupakan bagian dari tujuan dan misi dari sebuah organisasi, tujuan seperti ini bisa berubah dari tahun ke tahun tergantung pada kesepakatan dari kelompok tersebut.

3. Tujuan merupakan deskripsi dari apa yang harus dilakukan berasal dari tujuan, spesifik yang jelas. Laporan tugas terukur untuk mencapai tujuan yang diharapkan dari sebuah kelompok, biasanya memiliki jangka pendek dan batas waktu tertentu.

Pemilihan tujuan dari setiap organisasi sangat penting, karena dengan hal tersebut, bisa menjadi semangat kerja, dan rasa bertanggungjawab, komitmen dan motivasi dari setiap anggota dalam sebuah organisasi.




8.4.4 Sasaran Sasaran Bisnis dapat ditetapkan sesuai dengan tujuan bisnis,

yaitu: pembentukan target, dimana organisasi dan manager

mengukur keberhasilan dan kegagalan dari setiap level kegiatan.

Tujuan dari penetapan sasaran bisnis dari suatu organisasi

yaitu menyediakan arah dan pedoman bagi manajer pada semua

level, dan membantu perusahaan mengalokasikan sumberdaya,

wilayah di mana diharapkan untuk tumbuh sebagai prioritas

utama, membantu menetapkan budaya perusahaan, dan

membantu manajer dalam menilai kinerja perusahaan.

Jenis sasaran bisnis sangat tergantung pada ukuran bisnis dan

tujuan yang tertuang pada visi dan misi suatu organisasi yang

dijalankan. Sebut saja:

a. Jangka Panjang

Adalah tujuan yang ingin dicapai dalam jangka waktu yang

relatif panjang, secara umum biasanya 5 tahun atau lebih di

masa yang akan datang.

b. Jangka Menengah


relatif lebih pendek, secara umum biasanya 1-5 tahun.

c. Jangka Pendek


relatif pendek, secara umum biasanya kurang dari 1 tahun.

8.4.5 Lingkungan Bisnis Lingkungan bisnis suatu perusahaan secara umum dikelompokkan ke dalam dua bagian yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (lihat gambar 7.3).




Sumber: Wheelen, et., al., (2015)

Gambar 8.3 Lingkungan Bisnis

Lingkungan eksternal adalah variabel lingkungan yang mempengaruhi perusahaan secara langsung ataupun tidak langsung. Sifat dari pengaruh lingkungan eksternal adalah mempunyai tingkat ketidakpastian serta kompleksitas permasalahan yang tinggi, sehingga variabel ini sulit dikontrol. Lingkungan eksternal terdiri dari dua jenis lingkungan yaitu task environment dan societal environment.

Task environment merupakan jenis lingkungan eksternal yang mempengaruhi dan dipengaruhi perusahaan secara langsung, termasuk dalam kelompok ini adalah faktor pemegang saham, pemerintahan, pesaing, pelanggan, kreditor, pemasok, dan karyawan/ serikat pekerja.

Societal environment merupakan jenis lingkungan eksternal yang tidak secara langsung mempengaruhi aktivitas perusahaan dalam jangka pendek, tetapi dapat dan seringkali berpengaruh dalam pengambilan keputusan perusahaan untuk jangka panjang. Komponen lingkungan ini adalah faktor ekonomi, sosial




budaya, teknologi, politik-legal, dan tingkat persaingan. Lingkungan internal merupakan variabel lingkungan yang

berada di dalam perusahaan dan dapat dikendalikan oleh perusahaan. Variabel lingkungan internal merupakan faktor - faktor yang berhubungan erat dengan fungsi - fungsi yang ada dalam perusahaan, seperti organisasi dan manajemen, sumber daya manusia, pemasaran, produksi, keuangan, dan lain - lain.

8.5 Implementasi Strategi

Implementasi strategi dalam perspektif bisnis merupakan sebuah proses yang mana strategi dan kebijakan diarahkan ke dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini memerlukan perubahan dalam budaya, struktur, dan sistem manajemen pada seluruh organisasi atau perusahaan (Wheelen, et., al., 2015).

Dengan demikian berbagai tindakan dalam proses strategi dan kebijakan dalam sebuah organisasi atau perusahaan dengan memperhatikan perubahan dalam faktor internal dan eksternalnya

menjadi arah atau implementasi strategi perusahaan. Menurut Coulter (2012) bahwa ada beberapa arah strategi

korporat yang menunjukkan jenis strategi korporat yang dipilih. Salah satu Arah strategi korporat yang mungkin dilakukan BUMN saat ini adalah Strategi Pertumbuhan (growth strategy).

Strategi pertumbuhan (growth strategy) merupakan langkah bagaimana menggerakkan organisasi ke depan. Bergerak ke depan berarti manajer stratejik perusahaan berharap mening-katkan level operasinya, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya melihat bermacam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi tertentu. Sasaran pertumbuhan bagi perusahaan meliputi peningkatan omset, laba dan kinerja.

Implementasi strategi pertumbuhan, perusahaan melaksana-

kan strategi diversifikasi mereka melalui berbagai cara, yaitu

pengembangan internal, akuisisi, merger, join ventura, atau kerja

sama dengan partner dari luar. Hal ini tentu saja melibatkan

trade-off yang tak terhindarkan, masing-masing memiliki

keuntungan dan kerugian sendiri.




Integrasi

Vertikal

Internasional

Diversifikasi - Terkait

- Tidak Terkait

Pertumbuhan Organisasional

Konsentrasi

Sumber: Coulter (2012)

Gambar 8.4

Alternatif Strategi Pertumbuhan

Menurut Coulter (2012), ada empat alternatif implementasi

strategi pertumbuhan, yaitu:

a) Strategi Konsentrasi Strategi konsentrasi adalah strategi pertumbuhan dimana

perusahaan memusatkan lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya. Dalam menggunakan strategi ini, organisasi tetap fokus pada bisnis intinya. Bila organisasi bisnis tunggal mengejar pertumbuhan, ia menggunakan strategi konsentrasi. Sebagai contoh perusahaan BUMN yang menerapkan strategi konsentrasi adalah PT. Dirgantara Indonesia (Pesawat Terbang), PT. PINDAD (Peralatan pertahanan dan keamanan), PT. Dahana (Bahan Peledak).

b) Integrasi Vertikal (Ke Depan dan Belakang)

Strategi integrasi vertikal adalah usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap input-nya (backward), terhadap output-nya (forward), atau keduanya. Dalam integrasi vertikal ke belakang perusahaan memperoleh kendali terhadap input atau




sumber dayanya dengan menjadi pemasoknya sendiri. Dalam integrasi vertikal ke depan, perusahaan memperoleh kendali terhadap output (produk atau jasa) dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri.

Kelebihan dari strategi integrasi vertikal adalah mengurangi biaya penjualan, memperbaiki koordinasi antar fungsi dan kapabilitas, melindungi hak kepemilikan terhadap teknologi.

Sedangkan kelemahan dari strategi integrasi vertikal adalah mengurangi fleksibilitas karena perusahaan terkunci dalam produk dan teknologi, kesulitan dalam mengintegrasikan bermacam operasi, beban finansial ketika memulai usaha atau akuisisi. Sebagai contoh perusahaan yang menerapkan strategi integrasi vertikal ke depan dan belakang adalah PT. PERTAMINA yang menguasai dari hulu sampai ke hilir, PT. Indofood Sukses Makmur (bahan baku produksi diperoleh dari PT. Bogasari, kemudian dipasarkan melalui ritel Indomaret).

c) Integrasi Horizontal

Jika integrasi vertikal melibatkan satu perusahaan yang bergerak dalam industri yang sama, tetapi memasok input atau mendistribusikan outputnya sendiri, integrasi horisontal memperluas operasi perusahaan dengan mengkombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industri yang sama, namun dengan maksud memperluas pangsa pasarnya dan memperkuat posisinya. Sebagai contoh PT. Dok Surabaya terintegrasi dengan PT. Dok Koja Bahari, PT. INKA terintegrasi dengan PT. KAI, PT. Excel Axiata membeli provider Axis dan Excel, Smartfren membeli Bakrie Telkom.

d) Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi adalah strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang berbeda. Ada dua tipe utama diversifikasi, yaitu terkait dan tak terkait. Diversifikasi terkait (concentric) adalah usaha diversifikasi dalam industri yang berbeda tetapi salah satunya masih berkaitan dengan satu cara operasional perusahaan yang masih berlangsung. Diversifikasi tak terkait (konglomerat), adalah usaha diversifikasi




operasional perusahaan yang dilakukan ke dalam industri yang sama sekali berbeda.

Mengelola strategi merupakan himpunan dari putusan dan tindakan manajerial yang menentukan performansi badan usaha dalam jangka panjang. Mengelola strategi mencakup perumusan, implementasi, dan evaluasi atau pengendalian strategi.

Dengan demikian, studi mengenai mengelola strategi menitik-beratkan pada kegiatan untuk memantau dan mengevaluasi peluang dan kendala lingkungan, di samping kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dalam hal ini, perencanaan strategi merupakan bagian dari mengelola strategi, karena tidak mencakup implementasi, evaluasi, dan pengendalian strategi, melainkan hanya mencakup perumusan strategi.

Di pihak lain, kebijakan bisnis merupakan studi yang sifatnya integratif dan komprehensif karena lebih cenderung melihat ke dalam perusahaan, dengan menitikberatkan pada masalah efisiensi atas utilitas sumber daya yang dimiliki perusahaan.

Dengan demikian, kebijakan bisnis memfokuskan pada perumusan pedoman umum yang memungkinkan pencapaian yang lebih baik atas misi dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain, dalam mengelola strategi tercakup juga kebijakan bisnis, tetapi dengan penekanan yang lebih besar pada aspek lingkungan dan strategi.




PT Kereta Api Indonesia

PT Pertamina

P

PT PT PINDAD

PT Dirgantara Indonesia




BAB IX STRATEGI BERSAING DALAM

PERSPEKTIF MILITER

9.1 Strategi Perang Kata strategi sering digunakan dalam kegiatan kemiliteran,

dan sering diartikan sebagai suatu langkah/aktivitas untuk

mencapai sasaran yaitu memenangkan peperangan (Stanton,

1996). Selanjutnya Strategi perang bagaimana menggunakan

pertempuran untuk mencapai tujuan perang (Clausewitz dalam

Douglass, 1980).

Strategi dalam konteks militer merupakan kunci

pelaksanaan perang dan penguasaan prinsip-prinsip yang

ditetapkan agar kekuatan besar melakukan aksi menyerang

terhadap kekuatan musuh yang lemah untuk menghasilkan

kemenangan (Mockaitis dan Rich, 2005).

Berbagai pandangan berdasarkan pengalaman, pemahaman

dan hasil penelitian memaknai strategi perang merupakan

penetapan maksud dan tujuan utama dalam menjalankan misi

untuk jangka panjang, dan penetapan serangan serta alokasi

sumber kekuatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan

tersebut (Gray, 2002; O’Dowd, 2007; Grattan, 2009, Stoker,

Hagan dan McMaster. 2010). Dalam prosesnya strategi perang

dapat diringkaskan sebagai berikut:

1. Menentukan tujuan keamanan nasional sebagai dasar proses

strategi;

2. Merumuskan strategi raya, lebih dikenal dengan istilah

kebijakan;







3. Mengembangkan strategi militer;

4. Merancang strategi operasi;

5. Merumuskan strategi medan tempur, lebih dikenal dengan

istilah taktik (untuk tujuan jangka pendek).

Strategi perang dapat dilihat dari 2 (dua) sisi, yaitu: strategi

militer dan strategi operasi.

9.1.1 Strategi Militer Strategi militer pada abad ke-19 masih dipandang sebagai

salah satu dari "seni" atau "ilmu" yang mengatur pelaksanaan

peperangan (Catton, 1971), yang lainnya adalah taktik,

pelaksanaan rencana dan manuver kekuatan dalam pertempuran,

dan logistik, pemeliharaan pasukan tentara (Douglass, 1980).

Pandangan yang telah berlaku sejak zaman Romawi, dan batas

antara strategi dan taktik saat ini sudah kabur, dan kadang-

kadang kategorisasi keputusan yang mencakup masalah

pendapat pribadi. Sebut saja Carnot, selama Perang Revolusi

Perancis, pikir hanya melibatkan konsentrasi pasukan (Chaliand,

1994).

Strategi dan taktik sangat erat terkait. Keduanya berurusan

dengan jarak, waktu dan kekuatan, tetapi strategi, skala besar,

dapat bertahan selama bertahun-tahun, sedangkan taktik, skala

kecil, melibatkan unsur-unsur yang lebih sedikit disposisi bertahan

selama berjam-jam.

Strategi awalnya dipahami untuk mengatur pendahuluan

suatu pertempuran sementara taktik dikontrol pelaksanaannya.

Namun, dalam perang dunia abad ke-20, perbedaan antara

manuver dan perang, strategi dan taktik, diperluas dengan

kapasitas teknologi dan transit.

Strategi adalah untuk mencapai tujuan dalam sebuah

kampanye militer, sementara taktik merupakan metode untuk

mencapai tujuan tersebut. Sasaran-sasaran strategis dapat

dinyatakan sebagai berikut (Chaliand, 1994):

https://id.wikipedia.org/wiki/Taktik_perang





https://id.wikipedia.org/wiki/Perang_dunia




"Kami ingin menaklukkan daerah X", atau "Kami ingin

menghentikan ekspansi negara Y di dunia perdagangan

komoditas Z".

Sementara keputusan-keputusan taktis berkisar dari

pernyataan umum, misalnya:

"Kami akan melakukan ini dengan invasi laut utara negara X",

"Kami akan memblokade pelabuhan-pelabuhan negara Y",

“Untuk yang lebih spesifik Peleton C akan menyerang

sementara Peleton D melindungi".

Dalam bentuknya yang paling murni, strategi semata-mata

berurusan dengan isu-isu militer. Dalam masyarakat sebelumnya,

seorang raja atau pemimpin politik sering kali sebagai pemimpin

militer (Mockaitis dan Ric, 2005).

Jika tidak, jarak komunikasi antara politik dan pemimpin

militer itu kecil. Tetapi sebagai kebutuhan pengembangan tentara

profesional, batas-batas antara para politisi dan militer diakui

(Douglass, 1980). Dalam banyak kasus, maka diputuskan bahwa

akan dipisah sesuai kebutuhan. Sebagai Negarawan Perancis

Georges Clemenceau berkata, "perang terlalu penting sebagai

bisnis yang diserahkan kepada prajurit."

Hal di atas melahirkan konsep grand strategy yang meliputi

pengelolaan sumber daya dari seluruh bangsa dalam melakukan

pertempuran/perang. Dalam lingkungan grand strategy,

komponen militer sebagian besar dikurangi menjadi strategi

operasional, perencanaan dan kontrol unit militer seperti korps

dan divisi.

Sebagai pengembangan ukuran dan jumlah pasukan serta

teknologi berkomunikasi dan pengendaliannya, maka perbedaan

antara "strategi militer" dan "grand strategi" berkurang

(Mockaitis, dan Rich, 2005).

Dasar grand strategy merupakan diplomasi melalui suatu

bangsa bisa menjadi sekutu atau tekanan bangsa lain pada

kepatuhan, sehingga mencapai kemenangan tanpa perang. Unsur







lain dari grand strategi adalah manajemen pasca-perang damai

(Mockaitis, dan Rich, 2005).

Seperti dinyatakan Clausewitz, strategi militer yang sukses

mungkin merupakan alat untuk mencapai tujuan. Terdapat

banyak contoh dalam sejarah, kemenangan di medan perang

belum diterjemahkan dalam jangka panjang perdamaian,

keamanan atau ketenangan.

Strategi militer adalah sebuah kebijakan dilaksanakan oleh

organisasi militer untuk mengejar sasaran-sasaran strategis yang

diinginkan (Gartner, 1999). Lebih jauh Clausewitz menyatakan

bahwa strategi militer adalah tujuan yang ditentukan oleh politik

dan perang alah kesinambungan politik dengan cara militer

(Lundqvist dan Persson. 1993).

Pandangan lainnya atas strategi militer adalah rencana dan

pelaksanaan persaingan antara kelompok-kelompok bersenjata

yang sangat besar. Ini melibatkan setiap lawan diplomatik,

informasi, militer, dan sumber daya ekonomi berperan terhadap

sumber daya lain untuk mendapatkan supremasi atau

mengurangi musuh untuk memberi perlawanan (Carpenter,

2005).

Selanjutnya The US Army War College Strategic Studies

Institute (Chaliand, 1994) memberikan makna strategi militer

sebagai alat utama untuk mengamankan kepentingan nasional.

Sebuah strategi militer kontemporer ini yang dikembangkan

melalui ilmu militer. Hal ini merupakan peperangan subdisiplin

dan kebijakan luar negeri. Sebagai perbandingan, grand strategy

merupakan strategi organisasi terbesar seperti Negara bangsa,

konfederasi, atau aliansi internasional. Hal ini lebih besar dalam

perspektif daripada taktik militer yang merupakan disposisi dan

manuver dari unit tertentu atau medan pertempuran laut.

Strategi militer berupa pembinaan, pengembangan,

penggelaran dan penggunaan seluruh kekuatan dan kemampuan

militer untuk mendukung strategi pertahanan dalam rangka


http://www.strategicstudiesinstitute.army.mil/





menjaga, melindungi, dan memelihara kepentingan nasional

(Mahan, et., al., 1999). Pembinaan dan penggunaan militer

diarahkan pada keterpaduan tiga angkatan (Darat, Laut, dan

Udara) tanpa meninggalkan ciri khas angkatan, baik dalam

operasi gabungan maupun operasi angkatan masing-masing

(Menhan, 2006).

Banyak ahli strategi militer telah mencoba merangkum

strategi yang berhasil dalam serangkaian prinsip. Sebut saja, Sun

Tzu merumuskan 13 prinsip-prinsip yang ditetapkan dalam

bukunya, Seni Perang, sementara Napoleon terdaftar 115

peribahasa. Perang Saudara di Amerika Jenderal Nathan Bedford

Forrest hanya punya satu: "untuk Git Thar Furst dengan

kebanyakan laki-laki" atau "ke sana pertama dengan kebanyakan

pria" (Catton, 1971).

Selanjutnya dijadikan sebagai konsep penting dalam

Angkatan Darat Amerika Serikat, yaitu:

1. Tujuan (Setiap operasi militer langsung ke arah yang jelas,

tegas, dan dapat dicapai);

2. Serangan (mempertahankan, dan mengeksploitasi inisiatif);

3. Massa (Konsentrat kekuatan tempur di tempat dan waktu yang

menentukan);

4. Kekuatan Ekonomis (Mengalokasikan minimum kekuatan

tempur untuk upaya sekunder);

5. Manuver (Tempatkan musuh dalam posisi yang kurang

menguntungkan melalui penerapan fleksibel kekuatan

tempur);

6. Kesatuan Komando/Perintah (Untuk setiap tujuan, menjamin

kesatuan usaha di bawah satu komandan yang bertanggung

jawab);

7. Keamanan (Jangan pernah membiarkan musuh untuk

mendapatkan keuntungan yang tak terduga);

8. Kejutan (Pukul langsung musuh pada waktu, di suatu tempat,

atau dengan cara yang tidak diduga oleh musuh);

https://id.wikipedia.org/wiki/Sun_Tzu

https://id.wikipedia.org/wiki/Sun_Tzu

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Nathan_Bedford_Forrest&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Nathan_Bedford_Forrest&action=edit&redlink=1




9. Kesederhanaan (kesiapan secara tuntas dan jelas, rencana

tidak rumit dan jelas, perintah ringkas untuk memastikan

pemahaman menyeluruh).

Strategi (dan taktik) harus terus-menerus berkembang

sebagai respons terhadap kemajuan teknologi. Sebuah strategi

yang sukses dari satu era cenderung untuk tetap selalu

mendukung setelah perkembangan baru dalam persenjataan

militer dan Materiil.

Perang Dunia I, dan sebagian besar Perang Saudara Amerika,

melihat taktik Napoleon Bonaparte "serang dengan segala cara"

melawan kekuatan pertahanan parit, senapan mesin dan kawat

berduri. Sebagai reaksi dari pengalaman Perang Dunia

I, Perancis memasuki Perang Dunia II dengan doktrin

pertahanan murni yang dicontohkan oleh Garis Maginot, tetapi

benar-benar hanya dielakkan oleh serangan kilat Jerman.

9.1.2 Strategi Operasi Operasi militer merupakan sebuah aksi perencanaan dan

pengaturan angkatan militer. Operasi militer sering

melibatkan operasi udara, operasi darat, dan operasi laut;

sehingga dapat dijadikan strategi untuk tujuan keamanan

(Mahan, et.al., 1999).

Operasi militer merupakan konsep dan penerapan ilmu militer

yang melibatkan operasi untuk merencanakan manuver pasukan

yang diproyeksikan sesuai ketentuan, layanan, pelatihan, dan

fungsi administrasi (Tomes, 2007). Staf operasi memainkan peran

utama dalam proyeksi kekuatan militer dengan spektrum konflik

di Darat, di Udara, atau di Laut (Lundqvist dan Persson, 2007).

Operasi militer terkoordinasi merupakan tindakan militer

suatu negara dalam menanggapi situasi yang berkembang,

sebagai rencana militer (Gartner, 1999). Dengan kata lain, operasi

militer sering dikenal sebagai tujuan operasional.

https://id.wikipedia.org/wiki/Perang_Dunia_I

https://id.wikipedia.org/wiki/Perang_Saudara

https://id.wikipedia.org/wiki/Napoleon_Bonaparte


https://id.wikipedia.org/wiki/Perang_Dunia_II

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Doktrin_pertahanan&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Doktrin_pertahanan&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Jerman

https://id.wikipedia.org/wiki/Operasi


https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Angkatan_militer&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Operasi_udara&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Operasi_darat&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Pertempuran_laut




Kerangka kerja untuk operasi diatur sesuai matra di angkatan

bersenjata (Menhan, 2006). Angkatan bersenjata yang

menyiapkan dan melakukan operasi pada berbagai tingkat

perang. Secara umum ada korelasi antara ukuran unit, wilayah

operasi, dan ruang lingkup misi, meskipun tidak mutlak (Glantz,

1991). Ruang lingkup strategi operasi, meliputi: Strategi

Operasi dan operasi militer.

Strategi operasi sebagai seni dan ilmu dalam merencanakan,

memadukan, dan mengendalikan pertempuran militer dalam

sebuah mandala operasi militer. Sedangkan operasi militer dapat

diklasifikasikan oleh skala dan ruang lingkup kekuatan, dan

dampaknya terhadap konflik yang lebih luas. Lingkup operasi

militer dapat berupa:

1. Perang: menggambarkan suatu operasi lebih besar,

seringkali wilayah operasi kontinental dan strategis nasional

merupakan komitmen terhadap konflik seperti Operasi

Barbarossa, dengan tujuan umum yang mencakup

pertimbangan di luar bidang militer seperti ekonomi dan

dampak politik.

2. Kampanye: menggambarkan himpunan bagian dari operasi

teater, atau yang lebih terbatas pada geografis dan komitmen

strategis operasional seperti Pertempuran Britania Raya, dan

tidak harus merupakan komitmen nasional sampai konflik,

atau memiliki tujuan yang lebih luas di luar dampak militer.

3. Operasional pertempuran: menggambarkan himpunan

bagian dari kampanye yang akan memiliki spesifik sasaran

militer dan sasaran geografis, serta jelas penggunaan

kekuatan seperti Pertempuran Gallipoli, yang secara

operasional merupakan operasi gabungan, dikenal sebagai

"Pendaratan Dardanella" sebagai bagian dari Operasi

Dardanella, tempat sekitar 480.000 pasukan Sekutu

mengambil bagian.

https://id.wikipedia.org/wiki/Operasi_Barbarossa

https://id.wikipedia.org/wiki/Operasi_Barbarossa

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Pertempuran_Britania_Raya&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Pertempuran_Gallipoli







4. Pertempuran: menggambarkan peristiwa tempur taktis di

wilayah tertentu, misalnya Pertempuran Kursk, yang juga

dikenal dari sebutan sebagai Operasi Benteng Jerman,

termasuk banyak perjanjian terpisah, beberapa di antaranya

telah digabungkan dalam Pertempuran Prokhorovka.

"Pertempuran Kursk" selain menggambarkan awal operasi

serangan Jerman, juga termasuk dua operasi kontra-

serangan Soviet yaitu Operasi Kutuzov dan Operasi

Polkovodets Rumyantsev.

Tingkat operasional perang berada di antara kampanye fokus

strategis dan taktik dari sebuah perjanjian atau pertempuran. Hal

ini menggambarkan "tingkat menengah yang berbeda perang

antara strategi militer, perang yang mengatur secara umum,

dan taktik, melibatkan individu pertempuran." Sebagai contoh

selama Perang Dunia II, konsep diterapkan untuk menggunakan

Tank Tentara Soviet.

Sebuah rencana operasi militer (juga disebut rencana perang)

merupakan suatu rencana formal untuk angkatan bersenjata,

organisasi militer dan unit-unit untuk melakukan operasi, yang

disusun oleh komandan dalam proses operasi tempur untuk

mencapai tujuan sebelum atau selama konflik. Rencana militer

umumnya disesuaikan dengan doktrin militer yang terlibat.

Rencana Schlieffen adalah contoh rencana militer dari Perang

Dunia I yang telah dikembangkan di Amerika Serikat pada awal

abad ke-20. Rencana militer sering memiliki istilah atau nama

rahasia (Glantz, 1991; Armstrong, 1993).

9.2 Taktik Perang Taktik perang merupakan cabang ilmu militer yang berkaitan

dengan manuver rinci untuk mencapai tujuan yang ditetapkan

dalam strategi. Taktik juga merupakan rencana untuk mencapai

tujuan tertentu. Taktik perang dapat juga dimaknai sebagai

https://id.wikipedia.org/wiki/Pertempuran_Kursk

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Operasi_Benteng_Jerman&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Pertempuran_Prokhorovka&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Jerman

https://id.wikipedia.org/wiki/Operasi_Kutuzov

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Operasi_Polkovodets_Rumyantsev&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Operasi_Polkovodets_Rumyantsev&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Strategi_militer


https://id.wikipedia.org/wiki/Taktik_perang

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Doktrin_militer&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Rencana_Schlieffen



https://id.wikipedia.org/wiki/Amerika_Serikat

http://literature-q.iaiabdullahsaid.ac.id/id3/2924-2812/Ilmu_28046_literature-q-iaiabdullahsaid.html

http://militer.iaiabdullahsaid.ac.id/id3/2919-2812/Militer_24573_militer-iaiabdullahsaid.html




penggunaan kekuatan bersenjata untuk menjalankan

pertempuran.

Dengan kata lain, taktik perang sebagai ilmu dan seni tentang pelaksanaan manuver pasukan dan penggunaan alat senjata untuk memenangkan pertempuran. Sehingga taktik dalam perspektif strategi merupakan strategi medan tempur.

Merumuskan dan melaksanakan taktik adalah sangat penting dalam sebuah strategi bertempur, karena sebuah negara pun masih bisa kalah dalam medan pertempuran meskipun strategi perang yang sudah terkoordinasi baik, strategi militer yang tepat, dan strategi operasi yang terancang baik.

Sebelum abad ke-19, banyak taktik yang terbatas pada medan perang, seperti bagaimana manuver terbaik selama pertempuran di medan terbuka. Strategi bersaing dalam pemikiran perspektif militer saat ini, memerlukan taktik sebagai jangka pendek atau tingkat terendah dalam perencanaan, yang melibatkan unit-unit kecil mulai dari beberapa puluh hingga beberapa ratus orang.

9.3 Strategi Militer Indonesia

9.3.1 Model Pertahanan Nasional Model pertahanan nasional terbentuk sesuai dengan

kemampuan pertahanan militer dan pertahanan nonmiliter yang dicapai dalam kurun waktu tertentu dan disesuaikan dengan dinamika perkembangan lingkungan strategis.

Model pertahanan Nasional diwujudkan melalui pembangunan kekuatan pertahanan nasional yang tidak terlepas dari visi, misi, serta kebijakan Poros Maritim Dunia (PMD) termasuk berkomitmen untuk mengembangkan pertahanan maritim yang didukung oleh teknologi satelit dan sistem drone. Pembangunan Model Pertahanan Nasional dikembangkan menuju kekuatan maritim regional yang disegani di kawasan dengan prinsip defensif aktif dalam rangka menjamin kepentingan nasional.

Model Pertahanan Nasional untuk melindungi tujuan dan kepentingan nasional yang diwujudkan sesuai dengan standar kekuatan, kemampuan dan gelar pertahanan nasional. Model

http://literature-q.iaiabdullahsaid.ac.id/id1/2924-2812/Senjata_25982_literature-q-iaiabdullahsaid.html

http://literature-q.iaiabdullahsaid.ac.id/id3/2924-2812/Strategi-Perang_179759_literature-q-iaiabdullahsaid.html

http://literature-q.iaiabdullahsaid.ac.id/id3/2924-2812/Strategi-Perang_179759_literature-q-iaiabdullahsaid.html

http://strategi-militer.iaiabdullahsaid.ac.id/id3/2928-2812/Strategi-Militer_163259_strategi-militer-iaiabdullahsaid.html

http://strategi-operasi.hobby-hobi.com/id3/2924-576/Strategi-Operasi_29081_strategi-operasi-hobby-hobi.html




pertahanan nasional disesuaikan dan diarahkan untuk menjawab berbagai kemungkinan ancaman yang nyata dan belum nyata, permasalahan empirik, dan mendukung kemampuan pertahanan.

Model pertahanan militer terdiri atas Komponen Utama, Komponen Cadangan dan Komponen Pendukung, yang diarahkan melalui pembangunan kekuatan, kemampuan, dan gelar. Postur pertahanan militer diprioritaskan untuk menghadapi ancaman nyata dengan tidak mengesampingkan ancaman belum nyata dan ancaman lainnya.

Tanggal 11 Mei 2018 bertempat di Pangkalan Utama TNI Angkatan Laut (Lantamal) XIV Sorong, Papua Barat, Panglima TNI Marsekal TNI Hadi Tjahjanto meresmikan empat satuan baru TNI. Satuan yang diresmikan tersebut adalah Divisi Infanteri (Divif) 3 Kostrad yang bermarkas di Pakatto Sulawesi Selatan; Komando Armada (Koarmada) III dan Pasmar 3 Korps Marinir TNI AL dengan Sorong sebagai markasnya; dan terakhir Komando Operasi TNI AU (Koopsau) III yang bermarkas di Biak. Dengan peresmian ini, dua nomenklatur satuan TNI AL otomatis juga diubah. Komando Armada RI Wilayah Barat (Koarmabar) berubah pula menjadi Koarmada I, sedangkan Komando Armada RI Wilayah Timur (Koarmatim) menjadi Koarmada II. Pembentukan satuan baru dan perubahan nama satuan TNI ditetapkan berdasarkan keputusan Presiden RI Nomor 12 tahun 2018 tanggal 8 Mei 2018 dan sejalan dengan kebijakan TNI dalam rangka mewujudkan konsep Trimatra Terpadu TNI dengan gelar wilayah satuan di wilayah timur atau sekitar ALKI III.

(1) Kekuatan Utama

Kekuatan komponen utama, dikembangkan sebagai upaya menghadapi tantangan yang semakin kompleks melalui penggunaan kekuatan TNI secara terintegrasi dan bersinergi dalam konteks operasi gabungan. Penataan dan pembentukan 3 (tiga) wilayah pertahanan dilakukan secara seimbang antara wilayah barat, tengah, dan timur sesuai dengan konstelasi geografi Indonesia.




Pengembangan kemampuan pertahanan militer diarahkan

pada kemampuan di bidang intelijen, kemampuan di bidang

diplomasi, kemampuan di bidang pertahanan, kemampuan

pemberdayaan wilayah dan kemampuan dukungan.

Kemampuan intelijen, meliputi pengembangan

kemampuan SDM yang profesional, didukung penggunaan

teknologi yang mampu melaksanakan tugas secara

terintegrasi dan bersinergi dengan pertahanan nonmiliter.

Kemampuan diplomasi, dilakukan dengan menerapkan

manajemen yang mampu mendukung penyelenggaraan

pertahanan militer.

Kegiatan diplomasi diarahkan untuk membangun sikap

saling percaya dan saling menghormati antar-angkatan

bersenjata masing-masing negara serta untuk membangun

persepsi daya tangkal melalui berbagai bentuk kerja sama

pertahanan. Kemampuan pertahanan, mencakup pertahanan

udara nasional, pemukul strategis, peperangan elektronika,

dan pertahanan siber.

Kemampuan pertahanan udara nasional, dikembangkan

dengan melaksanakan pendeteksian, pengamatan, pengintaian,

dan perlindungan terhadap seluruh wilayah udara nasional.

Kemampuan ini diselenggarakan oleh komando pertahanan

udara nasional (Kohanudnas) dan unsur-unsur pertahanan

udara melalui sistem senjata pertahanan udara yang digelar

di tiap matra. Kemampuan pemukul strategis disiapkan dan

diselenggarakan oleh satuan Pasukan Pemukul Reaksi Cepat

TNI dan kekuatan pemukul laut serta pemukul udara

strategis.

Kemampuan pernika disiapkan dalam mendukung kegiatan

operasi dan latihan TNI, yang meliputi alat peralatan pernika,

sumber daya manusia yang mengawaki, dan pendukung lainnya.

Kemampuan pertahanan ciber dikembangkan untuk menjamin

keamanan ciber bagi kepentingan pertahanan nasional.




Kemampuan siber terintegrasi dan bersinergi dengan semua

instrumen kekuatan nasional lainnya untuk mengurangi risiko dari

serangan di ruang ciber.

Kemampuan pemberdayaan wilayah pertahanan

diwujudkan melalui penyiapan potensi wilayah menjadi

kekuatan pertahanan, penyelenggaraan pendidikan dasar

kemiliteran, dan pemberdayaan rakyat sebagai kekuatan

pendukung. Penyiapan potensi wilayah menjadi kekuatan

pertahanan meliputi wilayah nasional dan kekuatan

pendukungnya sebagai upaya pemberdayaan kekuatan

pertahanan.

Pendidikan dasar kemiliteran secara wajib bagi warga

negara sebagai perwujudan hak dan kewajiban warga negara

dalam upaya pertahanan nasional dan diselenggarakan

berdasarkan peraturan perundang-undangan. Kemampuan

Dukungan, meliputi:

1. Bantuan kemanusiaan dalam mengatasi dampak

bencana alam,

2. Kemampuan bantuan terhadap K/L dan Pemda dalam

mengatasi permasalahan sosial dan kesulitan

masyarakat,

3. Kemampuan dukungan untuk membantu fungsi

pertahanan nonmiliter,

4. Kemampuan diplomasi militer, operasional (termasuk

operasi perlindungan dan penyelamatan WNI di luar negeri),

kemampuan untuk melaksanakan tugas perdamaian dunia

atau tugas kemanusiaan pada lingkup internasional dan

lingkup regional.

5. Kemampuan memaksimalkan K4IPP (Komando, Kendali,

Komunikasi, Komputer, Informasi, Pengamatan, dan

Pengintaian), dan




6. Kemampuan administrasi dibina dan dikelola secara

proporsional dan profesional melalui peningkatan

kemampuan SDM.

Gelar pertahanan militer diselenggarakan dalam rangka

mempersiapkan pertahanan yang bersifat semesta, mem-

persiapkan pertahanan defensif aktif dan menyusun pertahanan

berlapis. Gelar ini diselenggarakan dalam keterpaduan yang ditata

secara seimbang dan proporsional sesuai dengan karakteristik

geografi Indonesia sebagai fungsi penangkalan, penindakan, dan

pemulihan.

TNI AD memiliki gelar kekuatan yang mencakup gelar

kekuatan terpusat, gelar kekuatan kewilayahan dan gelar

kekuatan pendukung. Gelar kekuatan terpusat terdiri atas

gelar Kostrad dan gelar Kopassus. Gelar kekuatan

kewilayahan bertumpu pada Kodam, sedangkan gelar

kekuatan satuan pendukung bertumpu pada gelar satuan

Balakpus.

TNI AL memiliki gelar organisasi, kekuatan dan

kemampuan. Dalam postur disesuaikan dengan struktur

organisasi pembentukan Koarmada RI, mulai dari kekuatan

terpusat, kewilayahan serta pendukung. Gelar organisasi

terdiri atas organisasi kekuatan terpusat, organisasi kekuatan

kewilayahan dan organisasi kekuatan pendukung.

TNI AU melaksanakan gelar kekuatan yang

diselenggarakan dalam kerangka strategi pertahanan udara

dengan konsep strategi untuk memberikan efek daya tangkal

dan mengamankan wilayah dirgantara Indonesia sampai di

luar wilayah ZEE Indonesia. Penggelaran kekuatan TNI AU

diarahkan untuk menghancurkan kekuatan musuh dan

memberikan payung udara guna melindungi kekuatan TNI

dalam penyelenggaraan operasi, baik di laut maupun di darat.




(2) Kekuatan Cadangan

Pembentukan Komponen Cadangan dari sumber daya

dan sarana prasarana nasional diselenggarakan dengan

memperhatikan keseimbangan antara hak-hak sipil dan

kewajiban warga negara dalam usaha pertahanan nasional.

Pelaksanaannya disusun secara terencana, bertahap, dan

proporsional yang dikembangkan dan disiagakan di tiap daerah

sesuai kebutuhan setiap matra. Komponen Cadangan ini

mempunyai kekuatan pengganda dalam memperbesar dan

memperkuat Komponen Utama dalam penyelenggaraan

pertahanan militer.

(3) Kekuatan Pendukung

Penataan Komponen Pendukung dilakukan terhadap

warga negara, sumber daya alam dan buatan, serta sarana

dan prasarana nasional untuk kepentingan pertahanan.

Penataan Komponen Pendukung melalui partisipasi

masyarakat dalam penyusunan kebijakan pertahanan

nasional, komponen bela negara, dan keberlanjutan pem-

biayaan industri pertahanan melalui pengelolaan keuangan

nasional.

Peran pemangku kepentingan (stakeholder’s) juga sangat

diperlukan dalam mendukung penetapan regulasi terkait

dengan komponen pertahanan nasional. Komponen

Pendukung mempunyai kekuatan ganda yang dapat

memperbesar dan memperkuat Komponen Utama dan

Komponen Cadangan dalam penyelenggaraan pertahanan

militer.

9.3.1.1 Strategi Angkatan Darat Tentara Nasional Indonesia Angkatan Darat (atau biasa

disingkat TNI Angkatan Darat atau TNI-AD) adalah salah satu

cabang angkatan perang dan merupakan bagian dari Tentara

https://id.wikipedia.org/wiki/Tentara_Nasional_Indonesia




Nasional Indonesia (TNI) yang bertanggung jawab atas operasi

pertahanan negara Republik Indonesia di darat. TNI Angkatan

Darat dibentuk pada tanggal 5 Oktober 1945 bersamaan dengan

dibentuknya TNI yang pada awal berdirinya bernama Tentara

Keamanan Rakyat (TKR).

TNI Angkatan Darat dipimpin oleh seorang Kepala Staf

Angkatan Darat (KASAD) yang menjadi pemimpin tertinggi di

Markas Besar Angkatan Darat (MABESAD) yang saat ini dijabat

oleh Jenderal TNI Andhika Perkasa. Kekuatan TNI-AD saat ini

terdiri dari 2 komando utama (kotama) tempur yaitu Kostrad, dan

Kopassus. Di wilayah TNI-AD memiliki 15 Komando Daerah

Militer, 45 Komando Resort Militer, dan 306 Kodim yang masing-

masing wilayah memiliki satuan tempur tersendiri. Selain

komando utama tempur, TNI-AD juga memiliki komando utama

pendidikan yang mendidik para perwira dan calon perwira di

Akademi Militer, Secapa, Seskoad dan komando utama

pengembangan dan doktrin yaitu Kodiklat.

Pada TNI AD tingkat kotama daerah pertama adalah

Komando daerah militer (KODAM) yang wilayah pertahanannya

biasanya meliputi satu provinsi atau lebih, Kodam dipimpin

perwira berpangkat Mayor Jenderal, di bawah Kodam ada

Komando resort militer (KOREM) yang wilayahnya biasanya

meliputi wilayah luas atau karesidenan, Korem dipimpin perwira

berpangkat Kolonel, di bawah Korem ada Komando distrik militer

(KODIM) yang daerahnya meliputi wilayah satu Kabupaten/Kota

atau lebih, Kodim dipimpin oleh perwira berpangkat Letnan

Kolonel, sedangkan ada beberapa Kodim yang berdiri sendiri

(tidak menginduk kepada Korem tetapi langsung pada Kodim)

maka pimpinannya berpangkat Kolonel. Di bawah Kodim ada

Komando rayon militer (KORAMIL) yang wilayahnya biasanya

terdiri dari satu Kecamatan atau lebih, koramil dipimpin oleh

perwira berpangkat Kapten atau Mayor (Untuk Kodim Berdiri

Sendiri).


https://id.wikipedia.org/wiki/Tentara_Keamanan_Rakyat


https://id.wikipedia.org/wiki/Kostrad

https://id.wikipedia.org/wiki/Kopassus

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_Daerah_Militer

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_Daerah_Militer

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_Resort_Militer

https://id.wikipedia.org/wiki/Perwira

https://id.wikipedia.org/wiki/Akademi_Militer

https://id.wikipedia.org/wiki/Secapa

https://id.wikipedia.org/wiki/Seskoad

https://id.wikipedia.org/wiki/Kodiklat

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_daerah_militer

https://id.wikipedia.org/wiki/Provinsi

https://id.wikipedia.org/wiki/Mayor_Jenderal

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_resort_militer

https://id.wikipedia.org/wiki/Kolonel

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_distrik_militer

https://id.wikipedia.org/wiki/Kabupaten

https://id.wikipedia.org/wiki/Kota

https://id.wikipedia.org/wiki/Letnan_Kolonel

https://id.wikipedia.org/wiki/Letnan_Kolonel

https://id.wikipedia.org/wiki/Kolonel

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_rayon_militer

https://id.wikipedia.org/wiki/Kecamatan

https://id.wikipedia.org/wiki/Kapten

https://id.wikipedia.org/wiki/Mayor




Setelah terpukul badai krisis moneter pada medio 1997-1998 lalu, perekonomian Indonesia perlahan membaik dan berhasil menjadi anggota G-20 yang beranggotakan negara-negara dengan ekonomi kuat di dunia. Bersamaan dengan itu, pelbagai sektor industri juga mampu meningkatkan produksinya sekaligus memiliki daya saing internasional.

Aksi embargo yang dilakukan Amerika Serikat (AS) dan sekutunya membuat Indonesia berupaya keras memajukan industri pertahanan yang sempat mati suri. PT Dirgantara Indonesia dan PT Pindad pun diberdayakan untuk membangun alat utama sistem senjata (alutsista), dan dikelola secara profesional. Kini, industri pertahanan dalam negeri tak hanya mampu merakit saja, tapi juga membuat sendiri sejumlah alutsista penting buat dipasok dan digunakan TNI. Bahkan, alutsista buatan mereka juga dilirik berbagai negara di seluruh belahan dunia. Dimulai dari senapan serbu SS-2 yang menunjukkan kelasnya di kejuaraan menembak internasional di Australia dan membuat TNI menjadi juara, kemudian senapan SPR-2 yang diklaim mampu menembus baja. PT Pindad kini tengah meracik kendaraan tempur (ranpur) baru yang bisa digunakan di medan perang, yakni Panser Badak.

(1) Panser Badak Berdasarkan spesifikasi yang dimiliki, panser ini dibuat

khusus untuk pertempuran, beda dengan Panser Anoa yang memang dibuat untuk mengangkut pasukan. Berdasarkan argumentasi itu, panser ini dipasangi sistem persenjataan jenis canon berdiameter 90 milimeter. Panser ini memuat tiga orang kru, termasuk sopir. Sesuai namanya, panser ini dipakai untuk bertahan maupun penyerangan.

Panser badak lebih unggul dari panser tarantula buatan Korea Selatan. Terdapat dua keunggulan yang dimiliki panser buatan anak bangsa ini, yakni manuver dan harga yang jauh lebih murah. Panser Tarantula dari Korea Selatan sama-sama 90 militer (canon), tapi badak lebih unggul. Kelebihannya pada manuvernya yang lebih tinggi. Harganya sesuai dengan budget TNI dan bentuknya sesuai dengan karakteristik Asia. Harganya di bawah Tarantula.

https://jakartagreater.com/60591-2/








Panser ini memiliki berat hingga 14 ton dan untuk mendukung laju kendaraan didukung dengan mesin diesel dari Renault, yaitu Diesel Inline 6 silinder Turbo Charger Intercooler berkapasitas 10.800 cc yang mampu menghasilkan tenaga sebesar 340 horsepower. Meski berbadan besar dan dilengkapi persenjataan berat, panser ini mampu mencapai kecepatan puncak hingga 90 kilometer per jam. Tak hanya memiliki kecepatan puncak yang cukup cepat, Badak diakui memiliki kemampuan manuver yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan Panser Tarantula buatan Korea Selatan. Sistem transmisi dari Badak sendiri menggunakan transmisi otomatis 6-percepatan. Memiliki dimensi panjang 6 meter, lebar 2.5 meter dan tinggi 2,9 meter, Badak Pindad memiliki kemampuan jelajah yang cukup luas sekitar 600 kilometer.

Untuk urusan kenyamanan dan kemampuan menghadapi medan yang ekstrem, PT Pindad menyematkan Independent Double Wisbone tanpa Spring ke Badak. Hal ini ditunjang dengan ban Runflat 1100-R22,5 yang mampu berjalan dalam keadaan tanpa angin hingga sejauh 80 kilometer pada kecepatan tertentu. (2) Panser Anoa

Panser Anoa menjadi kendaraan militer pertama yang diproduksi PT Pindad untuk menambah kekuatan TNI. Anoa merupakan kendaraan pengangkut personel atau dikenal APC alias armored personnel carrier. Nama Anoa diambil dari hewan yang hidup di Sulawesi. Hingga saat ini, PT Pindad telah memproduksi 292 unit Anoa. Selain TNI, panser juga digunakan dua negara, yakni Brunei Darussalam dan Timor Leste. Bangladesh, Irak, Malaysia, Nepal dan Oman juga tertarik membeli alutsista buatan anak bangsa ini, namun belum diketahui tindak lanjutnya. Guna memperkuat laju kendaraan, Anoa menggunakan mesin diesel Renault MIDR 062045 inline 6 silinder yang mampu mengeluarkan tenaga hingga 320 horsepower. TNI sendiri sudah menguji ranpur ini dalam misi Pasukan Perdamaian PBB di Lebanon. Kualitasnya juga sesuai dengan standar NATO pada level III atau level yang tingkat ketahanannya terhadap serangan sudah lebih baik dari level II yang diproduksi di China dan India.





(3) Senapan serbu SS2 Senapan serbu SS2 buatan PT Pindad adalah generasi kedua

dari senapan serbu Pindad SS1. Senapan ini digunakan sebagai senapan standar TNI dan Polri. Sebelumnya, TNI menggunakan M16, Steyr AUG dan AK-47 sebagai senapan organik. Namun setelah PT Pindad mampu memproduksi senjata sendiri TNI pun segera beralih. Keunggulan SS2 dibandingkan dengan pendahulu-nya yaitu memiliki desain yang ergonomis, tahan terhadap kelembaban tinggi dan lebih ringan. Senapan ini tersedia dalam tiga versi dasar, yakni standard rifle SS2-V1, carbine SS2-V2 dan para-sniper SS2-V4). Namun pada tahun 2008 mulai diperkenalkan subcompact versi SS2-V5.

Senapan SS2 tergolong mumpuni untuk digunakan. Sebelumnya pada saat SS1, para prajurit sering mengeluh senapan macet atau laras yang kelewat panas. Semua itu diperbaiki di SS2. Senapan ini memiliki berat 3,2 kg dengan panjang 930 mm dengan panjang laras 460 mm. Menggunakan peluru kaliber 5,56 x 45 mm standar NATO, rata-rata tembakan peluru 700 butir/menit. Kecepatan peluru yang ditembakkan sekitar 710 m/detik, dengan jarak efektif tembakan sejauh 450 m dengan magazen box yang berisi 30 butir. Keunggulan yang dimiliki senapan ini membuat Australia dan AS curiga dan meminta senapan SS2 dan pistol bikinan Pindad untuk dibongkar dan diperiksa.

(4) Senapan Sniper SPR-2

Pindad mampu membuat senapan sniper SPR 2 yang membuat dunia militer internasional kaget. Pasalnya, senapan ini mampu menjangkau target dengan jitu dalam jarak lebih dari 2 km. Kita sedang bikin 150 pucuk (senapan SPR 2) buat Kopassus, dunia sniper internasional sudah gempar. Senapan SPR 2 ini jangkauannya sampai 2 km.

Menurutnya jenis peluru senjata sniper SPR 2 ditakuti banyak negara. Peluru ini mampu menembus kendaraan lapis baja sekalipun. Pelurunya 12,7 mm anti material, jenis pelurunya paling ditakuti karena bisa menembus tank dan kendaraan lapis baja. Peluru ini dapat menembus baja lalu terbakar dan meledak di dalam. Senapan sniper SPR 2 ini berawal dari sniper SPR 2 milik







TNI yang tak berani diuji coba. Kemudian Pindad berusaha menguji dan akhirnya membuat sendiri. Tahun 2003, TNI punya 3 pucuk dari negara lain tapi nggak berani uji karena berat dan besar. Akhirnya diuji dengan membuat sendiri tahun 2006.

Strategi yang dijalankan TNI Angkatan Darat dengan membentuk Komando Strategi dan Cadangan TNI Angkatan Darat (KOSTRAD) adalah salah satu kesatuan andalan TNI dan merupakan bagian dari Bala Pertahanan Pusat yang dimiliki oleh TNI Angkatan Darat. KOSTRAD memiliki pasukan berkisar antara 25.000 sampai 32.000 personil yang selalu siap untuk beroperasi atas perintah panglima TNI kapan saja.

Komando Cadangan Strategis Angkatan Darat (Kostrad) secara resmi terbentuk pada tanggal 6 Maret 1961. Tanggal pembentukan ini didasarkan pada tanggal disahkannya cikal bakal Kostrad, yakni Korps Tentara Ke I/Cadangan Umum Angkatan Darat (Korra-I/Caduad) melalui Surat Keputusan Men/Pangad No. Mk/Kpts.54/3/1961, tanggal 6 Maret 1961. Ide pembentukan Korra-I/Caduad berasal dari Jenderal TNI Abdul Haris Nasution, yang saat itu menjabat Kasad (Kepala Staf Angkatan Darat). Pertimbangannya adalah Negara Kesatuan Republik Indonesia memerlukan adanya suatu kekuatan cadangan strategis yang bersifat mobil, siap tempur dan memiliki kemampuan lintas udara serta sanggup melakukan operasi secara sendiri-sendiri maupun dalam komando gabungan, yang setiap saat dapat dikerahkan ke seluruh penjuru tanah air untuk menghadapi segala macam tantangan, cobaan dan gangguan, baik yang berasal dari dalam maupun luar negeri.

Cikal bakal Kostrad berasal ketika Indonesia pertama kali berurusan dengan isu kemerdekaan Irian Barat pada tahun 1960, pada tahun itu Kostrad harus melaksanakan operasi pembebasan Irian Barat (sekarang Irian Jaya), padahal kekuatannya saat itu baru mencapai 60% dari kekuatan yang ditentukan.

Sukses mengemban misi di Irian Barat, Kostrad kembali ditugaskan melaksanakan Operasi Dwikora menyusul konfrontasi dengan Malaysia pada 3 Mei 1964. Guna melaksanakan operasi tersebut Presiden RI waktu itu, Soekarno, memerintahkan Kostrad untuk membentuk Komando Mandala Siaga atau Kolaga yang merupakan komando gabungan. Kostrad mengerahkan dua




komando tempur, yaitu Kopur I Rencong yang ditempatkan di Sumatra dan Kopur II ditempatkan di Kalimantan. Operasi Dwikora berakhir 11 Agustus 1961.

Mayor Jenderal Soeharto (yang kemudian menjadi Presiden Indonesia) dipercaya sebagai orang pertama yang menjabat Panglima Kostrad (Pangkostrad). Selama masa Orde Baru, Korps baret hijau ini tidak pernah absen dari berbagai operasi militer di Indonesia, seperti G-30-S/PKI, Operasi Trisula, PGRS (Sarawak People’s Guerrilla Force) di Sarawak, PARAKU (North Kalimantan People’s Force) di Kalimantan Utara dan Operasi Seroja di Timor Timur. Kostrad juga dilibatkan pada tingkat internasional dengan diberangkatkannya pasukan Garuda di Mesir (1973 – 1978) dan Vietnam (1973 – 1975) serta dalam operasi gabungan sebagai pasukan penjaga perdamaian dalam perang Iran-Irak antara 1989 dan 1990.

Tahun 1984 Pangkostrad bertanggung jawab langsung kepada Panglima ABRI dalam operasi-operasi pertahanan dan keamanan. Sekarang ini Kostrad memiliki kekuatan pasukan sekitar 35.000 sampai 40.000 tentara dengan 3 divisi infantri yaitu Divisi Satu yang bermarkas di Cilodong, Jawa Barat, Divisi Dua yang bermarkas di Singosari Kabupaten Malang Jawa Timur, dan Divisi Tiga di Pakato Gowa. Setiap divisi memiliki brigade lintas udara dan brigade infantri. Divisi Infanteri 1/ Kostrad (Cilodong, Bogor, Jawa Barat) 1. Brigif Linud 17/Kujang I (Cijantung, Jakarta Timur):

Yonif Linud 305/Tengkorak (Karawang) Yonif Linud 328/Dirgahayu (Cilodong, Bogor) Yonif Linud 330/Tri Dharma (Cicalengka, Bandung)

2. Brigif Linud 3/Tri Budi Mahasakti (Makasar, Sulawesi Selatan): Yonif Linud 431/Satria Setia Perkasa (Kariango, Maros,

Sulawesi Selatan) Yonif Linud 432/Rajawali (Makassar, Sulawesi Selatan) Yonif Linud 433/Julu Siri (Sulawesi Sulawesi Selatan)

3. Brigif 13/Galuh (Tasikmalaya, Jawa Barat): Yonif 303/Setia Sampai Mati (Garut) Yonif 321/Galuh Taruna (Majalengka) Yonif 323/Buaya Putih (Ciamis)




Supports: Yonkav 1/Tank – Badak Ceta Cakti (Cijantung, East

Jakarta) – Scorpions Tanks and APC

Kompi Kavaleri Intai Divisi-1 Resimen Artileri Medan 2 (Sadang, Purwakarta):

– Yon Armed 9/Pasopati (Sadang, Purwakarta) – Yon Armed 10/Brajamusti (Sukabumi) – Yon Armed 13/Nanggala (Bogor)

Yon Arhanud Ringan 1/Purwa Bajra Cakti (Serpong) Yon Zipur 9/Para (Ujungberung, Bandung) Yon Bekang (Cibinong, Bogor)

Divisi Infanteri 2/Kostrad (Singosari, Malang, Jawa Timur)

1. Brigif Linud 18/Trisula (Malang, East Java): Yonif Linud 501/Bajra Yudha (Madiun) Yonif Linud 502/Ujwala Yudha (Malang) Yonif Linud 503/Mayangkara (Mojokerto)

2. Brigif 6/Trisakti Baladaya (Solo, Central Java): Yonif 411/Pandawa (Salatiga) Yonif 412/Bharata Eka Sakti (Purworejo) Yonif 413/Bromoro (Solo)

3. Brigif 9/Daraka Yudha (Jember, East Java): Yonif 509/Darma Yudha (Jember) Yonif 514/Sabbada Yudha (Situbondo) Yonif 515/Utara Yudha (Tanggul)

Supports:

Yonkav 8/Tank – Narasinga Wiratama (Pasuruan): – Scorpion Tanks and APR

Kompi Kavaleri Intai Divisi-2 Resimen Artileri Medan 1 (Singosari, Malang):

– Yon Armed 8 (Jember, East Java) – Yon Armed 11/Guntur Geni (Magelang, Central Java) – Yon Armed 12 (Ngawi, East Java)

Yon Arhanud Ringan 2/Amwanga Bhuana Wisesa (Malang) Yon Zipur 10 (Pasuruan) Yon Bekang (Malang), and others.




Divisi Infanteri 3/Kostrad (Kab. Gowa, Sulsel) Divisi Infanteri 3/Kostrad merupakan satuan baru di bawah jajaran Kostrad. Markas Komando Divisi Infanteri 3/Kostrad berada di Pakatto, Kabupaten Gowa, Sulawesi Selatan. Divisi Infanteri 3/Kostrad terdiri dari 3 Brigade. Satu Brigif lagi dalam proses pembentukan yang akan bermarkas di Sorong, Papua Barat. Komposisi Satuan Divisi Infanteri 3/Kostrad terdiri dari: a. Markas Komando Divisi Infanteri 3/Kostrad di Pakatto,

Kabupaten Gowa, Sulawesi Selatan. b. Brigade Infanteri Para Raider 3/Tri Budi Sakti di Kariango,

Maros, Sulawesi Selatan. c. Brigade Infanteri Raider 20/Ima Jayakeramo di Timika, Papua.

9.3.1.2 Strategi Angkatan Laut Indonesia sebagai negara kepulauan (archipelagic state)

terbesar di dunia yang memiliki wilayah yang berbatasan langsung dengan sepuluh negara tetangga tentunya memiliki perbatasan yang panjang untuk diamankan. Secara kewilayahan Indonesia memiliki luas wilayah yurisdiksi nasional ± 7,8 juta km² dengan dua pertiga wilayahnya adalah laut seluas ± 5,9 juta km², yang mencakup Zona Ekonomi Eksklusif Indonesia (ZEEI) seluas ± 2,7 juta km² dan Laut Wilayah, Perairan Kepulauan serta Perairan Pedalaman seluas ± 3,2 juta km². Selain itu memiliki panjang garis pantai ± 81.000 km, serta memiliki 17.499 pulau yang terdiri atas 5.698 pulau bernama dan 11.801 pulau tidak/belum bernama.

Status Indonesia sebagai negara kepulauan diperoleh melalui perjuangan diplomasi yang panjang dan status ini telah diakui dunia sejak Konvensi Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) mengenai Hukum Laut Internasional atau the United Nations Convention on the Law of the Sea 1982 (UNCLOS 1982). Indonesia telah meratifikasi konvensi tersebut dengan menerbitkan Undang-Undang RI Nomor 17 Tahun 1985.

Sebagai konsekuensi dari aturan di atas, wilayah yurisdiksi nasional Indonesia harus dipandang sebagai satu kesatuan wilayah (ruang) baik ruang darat, laut dan udara yang bulat dan utuh. Sebagai negara kepulauan, wajar laut mempunyai makna penting bagi bangsa Indonesia.




Secara politik laut melahirkan konsepsi tentang persatuan tidak hanya ke dalam, melainkan juga ke luar sebagaimana telah diakui oleh UNCLOS 1982. Laut juga menjadi media perhubungan (termasuk perdagangan) yang sangat vital.

Seperti halnya laut, pulau-pulau yang berada di dalam wilayah yurisdiksi nasional terutama yang berada di wilayah perbatasan juga memiliki arti yang sangat signifikan.

Berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 78 Tahun 2005 Indonesia mempunyai 92 pulau kecil terluar yang perlu untuk dikelola dan diamankan, 12 pulau di antaranya memiliki kerawanan atau berpotensi untuk menjadi sumber konflik, sehingga eksistensinya perlu dipertahankan karena merupakan wujud dari kedaulatan negara.

TNI Angkatan Laut sebagai bagian integral dari TNI, berperan sebagai komponen utama pertahanan negara matra laut menjalankan tugasnya berdasarkan kebijakan dan keputusan politik negara guna menegakkan kedaulatan negara, mempertahankan keutuhan wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI) berdasarkan Pancasila dan UUD 1945, serta melindungi segenap bangsa dan seluruh tumpah darah Indonesia dari ancaman serta gangguan terhadap keutuhan bangsa dan negara melalui pelaksanaan Operasi Militer untuk Perang (OMP) dan Operasi Militer Selain Perang (OMSP).

TNI-AL berada di bawah Markas Besar TNI. Kepala Staf TNI Angkatan Laut, adalah perwira tinggi berbintang empat dengan pangkat Laksamana mengepalai Angkatan Laut di bawah Panglima TNI. Saat ini TNI Angkatan Laut dipimpin oleh Laksamana TNI Siwi Sukma Adji.

Komando Utama di bawah TNI AL ada Komando Armada (Koarmada) yang dipimpin oleh perwira berbintang dua (Laksamana Muda/Mayjen (Mar.)). Di bawah Koarmada ada Pangkalan Utama TNI Angkatan Laut (Lantamal) yang dipimpin perwira berbintang satu (Laksamana Pertama/Brigjen (Mar.)). Selain itu Koarma juga mempunyai Satuan Operasi (Gugus Tempur/Gugus Keamanan) dan Satuan Pelaksana (Satuan Kapal Cepat, Kapal Amfibi, Kapal Selam, dll.) yang masing-masing Satuan atau Gugus dipimpin perwira berbintang satu juga. Di bawah Lantamal ada Pangkalan TNI AL (Lanal) yang dipimpin




oleh Perwira berpangkat Letkol atau Kolonel, dan di bawah Lanal ada Pos TNI AL (Posal) yang dipimpin oleh Kapten atau Mayor. Sedangkan untuk Satuan Pelaksana membawahi Armada-armada yaitu KRI-KRI yang setiap KRI dipimpin oleh perwira dengan pangkat Mayor, Letkol ataupun Kolonel.

Kekuatan TNI-AL saat ini terbagi dalam 3 armada, Armada I yang berpusat di Tanjung Priok, Jakarta, Armada II yang berpusat di Tanjung Perak, Surabaya, dan Armada III yang berpusat di Tanjung Kasuari, Sorong serta satu Komando Lintas Laut Militer (Kolinlamil). Selain itu juga membawahi Korps Marinir.

Seapower dapat diartikan sebagai negara yang memiliki kekuatan angkatan laut yang luar biasa. Seapower juga bermakna sebagai kemampuan suatu negara dalam menggunakan dan mengendalikan laut (sea control) serta mencegah lawan menggunakannya (sea denial).

Secara historis, abad yang lalu Alfred Thayer Mahan, seorang

perwira Angkatan Laut Amerika Serikat melalui bukunya “The

Influence of Sea Power upon History” telah membuka cakrawala

bangsa Amerika Serikat tentang peran seapower bagi kejayaan

bangsa. Mahan menjelaskan bahwa tidak semua bangsa dapat

membangun seapower.

Terdapat sejumlah persyaratan yang harus dipenuhi untuk

membangun seapower, seperti posisi dan kondisi geografi, luas

wilayah, jumlah dan karakter penduduk serta yang paling utama

adalah karakter pemerintahannya.

Puluhan abad sebelum Mahan menginspirasi bangsa Amerika,

nenek moyang bangsa Indonesia pun telah meyakini dan

mengimplementasikan seapower sebagai suatu upaya strategis

dalam mengendalikan jalur perdagangan dan memperluas serta

mempertahankan otoritas kejayaannya.

Sejarah telah mencatat bahwa kejayaan Nusantara tidak dapat ditentukan hanya oleh satu atau dua pulau akan tetapi oleh kesatuan wilayah yang terdiri atas pulau-pulau yang tersebar di nusantara yang disatukan oleh lautan.

Dalam konteks pertahanan, lautan yang menghubungkan pulau-pulau tersebut merupakan salah satu critical vulnerability




yang harus dijaga dan dipertahankan guna melindungi center of gravity bangsa, baik berupa pusat pemerintahan maupun kota/wilayah tertentu.

Bagi negara kepulauan, laut di antaranya merupakan media pemersatu bangsa, media sumber daya, media perhubungan, media pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, media membangun pengaruh, serta sebagai media pertahanan negara.

Puluhan abad silam, beberapa kerajaan Nusantara, seperti: Sriwijaya, Singasari, Melayu, Samudera Pasai, Kutai, Bugis dan Majapahit telah mampu menunjukkan kejayaannya pada dunia internasional melalui visi maritimnya dalam upaya penyatuan wilayah dan penguasaan jalur-jalur vital perdagangan laut nusantara bahkan dunia. Hal tersebut membuktikan pengakuan regional maupun global terhadap penguasaan laut bangsa Indonesia.

Strategi Seapower tidak berarti hanya armada kapal perang

saja, tetapi juga mencakup seluruh potensi kekuatan laut

nasional, seperti:

1. Armada Niaga,

2. Armada Perikanan,

3. Industri jasa maritim,

4. Masyarakat maritim.

Mencermati kondisi saat ini, seapower Indonesia tidak dapat berdiri sendiri, seperti era Sriwijaya dan Majapahit eksis di lautan. Kejayaan Indonesia sebagai Negara Kepulauan sangat ditentukan oleh konsep kesatuan seluruh komponen kekuatan nasional dalam mengeksplorasi sumber daya nasional, termasuk sumber daya kelautan.

Dari sisi pertahanan, kekuatan dan kemampuan pertahanan Indonesia ditentukan oleh ketangguhannya di darat, kejayaannya di laut dan keperkasaannya di udara.

Dari sisi ekonomi dan politik, kejayaan sebagai keadaan yang mapan dan menguntungkan ditentukan oleh kemampuan Indonesia dalam mengelola sumber daya dan memperjuangkan kepentingan nasionalnya.




Kecenderungan perkembangan lingkungan strategis yang akan terjadi saat ini dan kecenderungan terjadi pada beberapa tahun mendatang dalam tataran lingkup global dan regional masih akan terpengaruh oleh interaksi negara-negara besar di dunia, seperti Amerika Serikat, Uni Eropa dan Jepang, serta munculnya kekuatan ekonomi baru dunia selain BRIC (Brazil, Rusia, India, dan Tiongkok), yaitu: MIST (Meksiko, Indonesia, Korea Selatan, dan Turki).

Kondisi krisis keuangan di Eropa, ditambah belum pulihnya ekonomi Amerika Serikat serta menurunnya laju ekonomi Tiongkok juga akan berpengaruh terhadap kawasan lain.

Isu-isu yang berkembang pada lingkup global dan regional masih didominasi oleh kecenderungan-kecenderungan, seperti:

1. Aksi terorisme internasional; 2. Arab Spring; 3. Pergeseran fokus Amerika Serikat ke Asia; 4. Sengketa di Laut Cina Selatan; 5. Kelangkaan energy; 6. Pemanasan global; 7. Pembangunan kekuatan militer kawasan; 8. Sengketa perbatasan; 9. Kejahatan lintas Negara; 10. Pelanggaran wilayah; 11. Keamanan di garis perhubungan laut (Sea Lanes of

Communications/ SLOC). Sementara lingkup nasional masih didominasi merebaknya

isu-isu mengenai gerakan separatisme, terorisme, fanatisme ideologi, primordialisme, kerusuhan sosial dan konflik komunal, serta ancaman bencana alam.

Era global juga menuntut suatu bangsa memiliki ketahanan energi, pangan serta penguasaan ilmu dan teknologi bangsa untuk dapat bertahan dan meraih keunggulan di abad 21. Pada lingkup global juga masih diwarnai oleh pesatnya perkembangan teknologi kemiliteran sebagai dampak dari Revolution in Military Affairs (RMA).




RMA membawa dampak terhadap kemajuan teknologi militer, konsep operasi, pengorganisasian, doktrin dan strategi militer, bahkan secara luas telah berpengaruh terhadap aspek politik, sosial dan ekonomi. Secara langsung maupun tidak langsung, RMA telah memicu perluasan perlombaan senjata yang menimbulkan potensi konflik, ancaman bagi negara lain dan mempengaruhi stabilitas keamanan regional maupun global.

Meningkatnya kesadaran akan lingkungan maritim (Maritime Domain Awareness/MDA) secara global juga mempengaruhi perubahan kebijakan strategis di kawasan. Keberhasilan Indonesia dalam memimpin ASEAN di tahun 2011 turut menyumbang menguatnya peran Indonesia di kancah regional. Peran aktif Indonesia dalam ASEAN menjadi sangat sentral.

Di tengah kebuntuan dalam menghasilkan suatu komunike bersama tentang Laut Cina Selatan pada KTT ASEAN di Kamboja, Indonesia kembali berperan signifikan melalui shuttle diplomacy dalam merangkul anggota ASEAN menghasilkan ASEAN’s Six-Point Principles on the South China Sea.

Hal ini membuktikan sekali lagi bahwa peran sentral Indonesia tidak dapat dipisahkan dari keberhasilan tercapainya posisi bersama ASEAN. Tahun 2013, Indonesia kembali mendapat kepercayaan sebagai ketua APEC. Sebagai wadah kerjasama ekonomi untuk Asia-Pasifik, APEC merupakan wahana strategis bagi bangsa Indonesia dalam meningkatkan ekonominya serta memperkuat pengaruh Indonesia di kawasan yang lebih global

Persinggungan perlindungan kepentingan nasional di kawasan telah memicu meningkatnya anggaran pertahanan di Asia. Pada tanggal 7 Maret 2012, Reuter melaporkan sebuah survei pertahanan global bahwa untuk pertama kalinya setelah berabad-abad lamanya, pada tahun 2012 anggaran belanja militer Asia akan melampaui Eropa.

Lebih lanjut dijelaskan bahwa Tiongkok menempati urutan pertama negara di Asia dalam belanja militer dengan pengeluaran diperkirakan $89 milyar pada tahun 2011, hal tersebut mendorong negara-negara lain di kawasan untuk lebih mengucurkan dananya guna membiayai program-program pertahanannya.




Beberapa peningkatan signifikan terkait pengembangan persenjataan matra laut yang terjadi di kawasan contohnya adalah mulai beroperasinya kapal induk pertama Tiongkok, pengadaan Kapal Selam Kelas Kilo oleh Vietnam, penambahan Kapal Perang Angkatan Laut Filipina dari eks-U.S. Coast Guard, penambahan kekuatan Kapal Selam Singapura, serta modernisasi Angkatan Laut Australia melalui peningkatan kemampuan kapal atas air serta pengadaan kapal selam baru.

TNI Angkatan Laut sebagai bagian dari komponen utama pertahanan negara di laut, melaksanakan pembangunan dan pengembangan kemampuan dan kekuatan menggunakan perencanaan berdasarkan kemampuan tertentu (capability based planning).

Dengan mempertimbangkan kompleksitas penilaian spektrum ancaman dan kondisi keterbatasan anggaran pertahanan, maka pembangunan kemampuan dan kekuatan TNI Angkatan Laut diarahkan pada sasaran prioritas dan mendesak.

Salah satu pendekatan yang digunakan adalah penyiapan Kekuatan Pokok Minimum (Minimum Essential Force/MEF). Selain melengkapi Alat Utama Sistem Persenjataan (Alutsista) melalui pengadaan dari luar negeri, TNI Angkatan Laut juga senantiasa mendorong peningkatan daya saing dan kapasitas produksi industri pertahanan dalam negeri, serta mewujudkan keserasian pengadaan Alutsista dari luar negeri melalui program Transfer Of Technology (TOT) dan Joint Production dalam pengadaan dan pengembangan Alutsista TNI Angkatan Laut.

Pengadaan 3 Kapal Selam terbaru merupakan bagian dari program ini dimana Korea Selatan melibatkan PT. PAL sebagai mitranya. Beberapa KRI buatan industri pertahanan dalam negeri juga telah memasuki jajaran TNI Angkatan Laut sebagai bagian dari pemenuhan kekuatan alutsista.

Kapal Cepat Rudal seperti KRI Clurit-641 dan KRI Kujang-642, sebuah Kapal Cepat Rudal Siluman merupakan contoh buah karya anak bangsa yang patut untuk dibanggakan. Dalam waktu dekat, TNI Angkatan Laut juga sudah merencanakan dan menganggar-kan untuk melengkapi alutsista marinir, pengadaan kapal kombatan, kapal latih, kapal survei, serta pesawat udara intai maritim.




Indonesia mempunyai perbatasan laut dengan sepuluh negara tetangga yaitu India, Thailand, Malaysia, Singapura, Vietnam, Filipina, Palau, Papua Nugini, Australia dan Timor Leste. Penentuan perbatasan maritim masih menjadi pekerjaan rumah bagi pemerintah yang belum terselesaikan hingga kini. Status persetujuan perbatasan yang telah disepakati bersama serta yang masih menjadi agenda ke depan, meliputi:

1. Perbatasan RI-Malaysia

Kesepakatan yang sudah ada antara Indonesia dengan Malaysia di wilayah perbatasan adalah garis batas Landas Kontinen di Selat Malaka dan Laut Natuna berdasarkan Persetujuan antara Pemerintah Republik Indonesia dan Pemerintah Kerajaan Malaysia tentang penetapan garis batas landas kontinen antara kedua Negara (Agreement Between Government of the Republic Indonesia and Government Malaysia relating to the delimitation of the continental shelves between the two countries), tanggal 27 Oktober 1969 diratifikasi dengan Keppres Nomor 89 Tahun 1969 dan Penetapan Garis Batas Laut Wilayah RI-Malaysia di Selat Malaka pada tanggal 17 Maret 1970 di Jakarta diratifikasi dengan Undang-undang Nomor 2 Tahun 1971 tanggal 10 Maret 1971 (lihat Gambar-1). Namun untuk garis batas ZEE (Zona Ekonomi Eksklusif) di Selat Malaka dan Laut China Selatan antara kedua negara belum ada kesepakatan.

Batas laut teritorial Malaysia di Selat Singapura terdapat masalah yaitu di sebelah Timur Selat Singapura, yaitu kepemilikan Karang Horsburgh (Batu Puteh) antara Malaysia dan Singapura, terletak di tengah antara Pulau Bintan dengan Johor Timur, yang jaraknya kurang lebih 11 mil. Jika Karang Horsburg ini menjadi milik Malaysia maka jarak antara karang tersebut dengan Pulau Bintan kurang lebih 3,3 mil dari Pulau Bintan.

Perbatasan Indonesia dengan Malaysia di Kalimatan Timur (perairan Pulau Sebatik dan sekitarnya) dan Perairan Selat Malaka bagian Selatan hingga saat ini masih dalam proses perundingan. Pada segmen di Laut Sulawesi, Indonesia menghendaki perundingan batas laut teritorial dahulu baru kemudian merundingkan ZEE dan Landas Kontinen. Pihak Malaysia berpendapat perundingan batas maritim harus dilakukan dalam




satu paket, yaitu menentukan batas laut teritorial, Zona Tambahan, ZEE dan Landas Kontinen. Pada segmen Selat Malaka bagian Selatan RI dan Malaysia masih sebatas tukar menukar peta ilustrasi batas laut teritorial kedua Negara. 2. Perbatasan RI-Thailand

Negara Indonesia dengan Thailand telah mengadakan perjanjian landas kontinen di Bangkok pada tanggal 17 Desember 1971, perjanjian tersebut telah diratifikasi dengan Keppres Nomor 21 Tahun 1972.

Perjanjian perbatasan tersebut merupakan batas landas kontinen di Utara Selat Malaka dan Laut Andaman. Selain itu telah dilaksanakan perjanjian batas landas kontinen antara tiga negara yaitu Indonesia, Thailand dan Malaysia yang diadakan di Kuala Lumpur pada tanggal 21 Desember 1971. Perjanjian ini telah diratifikasi dengan Keppres Nomor 20 Tahun 1972. Per-batasan antara Indonesia dengan Thailand belum diselesaikan khususnya perjanjian ZEE. 3. Perbatasan RI-India

Indonesia dengan India telah mengadakan perjanjian batas landas kontinen di Jakarta pada tanggal 8 Agustus 1974 dan telah diratifikasi dengan Keppres No. 51 Tahun 1974 meliputi perbatasan antara Pulau Sumatera dengan Nicobar.

Selanjutnya diadakan perjanjian perpanjangan batas landas kontinen di New Delhi pada 14 Januari 1977 dan diratifikasi dengan Keppres Nomor 26 Tahun 1977 meliputi Laut Andaman dan Samudera Hindia. Perbatasan RI dengan India dan Thailand telah dilakukan, terutama batas landas kontinen di daerah barat laut sekitar Pulau Nicobar dan Andaman dilaksanakan di New Delhi pada tanggal 22 Juni 1978 dan diratifikasi dengan Keppres Nomor 25 Tahun 1978 (lihat Gambar-2). Kedua negara belum membuat perjanjian perbatasan ZEE. 4. Perbatasan RI-Singapura

Perjanjian perbatasan maritim antara Indonesia dengan Singapura telah dilaksanakan mulai tahun 1973 yang menetapkan 6 titik koordinat yang menjadi batas kedua negara. Perjanjian




tersebut kemudian diratifikasi dengan Undang-undang Nomor 7 tahun 1973. Permasalahan yang muncul adalah belum ada perjanjian batas laut teritorial bagian timur dan barat di Selat Singapura.

Hal ini akan menimbulkan kerawanan dengan adanya kegiatan Pemerintah Singapura untuk mereklamasi wilayah daratannya. Reklamasi tersebut akan berakibat wilayah Singapura akan bertambah ke selatan atau ke Wilayah Indonesia. Penentuan batas maritim di sebelah Barat dan Timur Selat Singapura diperlukan perjanjian tiga negara antara Indonesia, Singapura dan Malaysia. Perundingan perbatasan kedua negara pada Segmen Timur terakhir dilaksanakan pada 8-9 Februari 2012 di Bali (perundingan ke-2).

5. Perbatasan RI-Vietnam

Perbatasan RI-Vietnam di Laut China Selatan telah tercapai kesepakatan terutama batas landas kontinen pada tanggal 26 Juni 2002 Akan tetapi perjanjian perbatasan tersebut belum diratifikasi oleh Indonesia. Selanjutnya Indonesia dengan Vietnam perlu membuat perjanjian perbatasan ZEE di Laut China Selatan. Perundingan perbatasan kedua negara terakhir dilaksanakan pada 25 s.d. 28 Juli 2011 di Hanoi (perundingan ke-3).

6. Perbatasan RI-Filipina

Perundingan RI-Filipina sudah berlangsung 6 kali yang dilaksanakan secara bergantian setiap 3 sampai 4 bulan sekali, dalam perundingan di Manado tahun 2004 Philipina sudah tidak mempermasalahkan lagi status Pulau Miangas dan sepenuhnya mengakui sah milik Indonesia.

Hasil perundingan terakhir pada bulan Desember 2005 di Batam Indonesia, penentuan garis batas maritim Indonesia menggunakan metode proportionality dengan memperhitungkan length of coastline/ baseline kedua negara.

Sedangkan Philipina memakai metode median line untuk penentuan batas maritim RI-Filipina. Untuk itu dalam perundingan yang akan datang kedua negara sepakat membentuk Technical Sub-Working Group untuk membicarakan secara teknis opsi-opsi yang akan diambil.




7. Perbatasan RI-Republik Palau

Perbatasan Indonesia dengan Republik Palau terletak di sebelah utara kepala burung (Papua). Pemerintah Palau telah menerbitkan peta yang menggambarkan rencana batas “Zona Perikanan/ZEE” yang diduga melampaui batas yurisdiksi wilayah Indonesia. Hal ini terbukti banyak nelayan Indonesia yang melanggar di wilayah perikanan Republik Palau.

Permasalahan ini timbul sebab jarak Negara Palau dengan Wilayah Indonesia kurang dari 400 Mil sehingga ada daerah yang overlapping untuk ZEE dan Landas Kontinen. Perundingan perbatasan kedua negara terakhir dilaksanakan pada 29 Februari sampai dengan 1 Maret 2012 di Manila (perundingan ke-3).

8. Perbatasan RI-Papua Nugini

Perbatasan Indonesia dengan Papua Nugini telah ditetapkan sejak 22 Mei 1885, yaitu pada meridian 141 bujur timur dari pantai utara sampai selatan Papua. Perjanjian itu dilanjutkan antara Belanda dan Inggris pada tahun 1895 dan antara Indonesia dan Papua Nugini pada tahun 1973, ditetapkan bahwa perbatasan dimulai dari pantai utara sampai dengan Sungai Fly pada meridian 141° 00’ 00” bujur timur, mengikuti Sungai Fly dan batas tersebut berlanjut pada meridian 141° 01’ 10” bujur timur sampai pantai selatan Papua.

Permasalahan yang timbul telah dapat diatasi yaitu pelintas batas, penegasan garis batas dan lainnya, melalui pertemuan rutin antara delegasi kedua negara. Masalah yang perlu diselesaikan adalah batas ZEE sebagai kelanjutan dari batas darat.

9. Perbatasan RI-Australia

Perjanjian Batas Landas Kontinen yang dibuat 9 Oktober 1972 tidak mencakup Gap sepanjang 130 mil di selatan Timor Leste. Perbatasan Landas Kontinen dan ZEE yang lain menyangkut Pulau Ashmore dan Cartier serta di Pulau Christmas telah disepakati dan telah ditandatangani oleh kedua negara pada tanggal 14 Maret 1997, sehingga praktis tidak ada masalah lagi. Mengenai batas maritim antara RI-Australia telah dicapai kesepakatan-




kesepakatan yang ditandatangani sejak tahun 1969, kemudian 1972 dan terakhir 1997.

10. Perbatasan RI-Timor Leste

Perbatasan maritim antara Indonesia dan Timor Leste belum pernah diadakan, karena Indonesia menghendaki penyelesaian batas di darat terlebih dahulu baru dilakukan perundingan batas maritim RI – Timur Leste.

Dengan belum selesainya batas maritim kedua negara maka diperlukan langkah-langkah yang terpadu untuk segera mengadakan pertemuan untuk membahas masalah perbatasan maritim antara Indonesia dan Timur Leste.

Permasalahan yang akan sulit disepakati adalah adanya kantong (enclave) Oekusi di Timor Barat. Selain itu adanya entry/exit point Alur Laut Kepulauan Indonesia III A dan III B tepat di utara wilayah Timor Laste.

Fenomena perbatasan, seperti yang telah disampaikan di atas, jika tidak diantisipasi dapat berkembang menjadi sebuah ancaman yang membahayakan kedaulatan Indonesia. Karena itu TNI Angkatan Laut selain menjalankan tugas-tugas pertahanan matra laut, juga berupaya melakukan strategi terpilih melalui kegiatan-kegiatan pro-aktif demi meningkatkan ketahanan nasional di wilayah atau kawasan perbatasan yang sesuai dengan kebijakan pemerintah mengenai upaya menjadikan kawasan perbatasan negara sebagai beranda depan dan kawasan strategis, dimana pendekatan pertahanan lebih mengedepankan aspek prosperity dengan memperhatikan aspek lingkungan hidup, serta dengan tetap memperhatikan aspek keamanan.

Kawasan perbatasan negara termasuk pulau kecil terdepan termasuk dalam kawasan strategis dari sudut kepentingan pertahanan dan keamanan. Beberapa kegiatan yang dilakukan oleh TNI Angkatan Laut dalam rangka mengamankan dan mengelola pulau terluar, antara lain. 1. Patroli Keamanan Laut

Patroli Keamanan Laut menghadirkan kapal-kapal perang RI (KRI) di seluruh perairan Indonesia, termasuk di pulau-pulau terpencil, selain dimaksudkan untuk melaksanakan patroli rutin




dalam rangka penegakan keamanan di laut, juga dimaksudkan untuk menunjukkan kesungguhan negara kita dalam mempertahankan setiap tetes air dan jengkal tanah dari gangguan pihak asing (deterrence effect).

Namun demikian, "pameran bendera" atau show of flag seperti di atas tidak saja harus diartikan sebagai sebuah tindakan coercive tetapi merupakan sebuah naval diplomacy yang merupakan cerminan politik dan kebijakan luar negeri Indonesia. Kegiatan ini juga diarahkan untuk mendekati masyarakat di pulau-pulau terluar dan terpencil, sekaligus untuk menggugah semangat kebangsaan dan cinta tanah air serta menjaga kedekatan secara psikologis.

2. Operasi Pengamanan Perbatasan

Indonesia memiliki perbatasan darat dengan tiga negara (Malaysia, Timor Leste dan Papua Nugini) dan perbatasan laut dengan sepuluh negara (India, Thailand, Malaysia, Singapura, Vietnam, Filipina, Palau, Papua Nugini Timor Leste, dan Australia).

Wilayah perbatasan merupakan garis depan pertahanan NKRI yang memiliki potensi kerawanan dari segala bentuk ancaman sehingga membutuhkan perhatian yang serius. Terkait dengan pengamanan perbatasan, TNI telah menggelar 373 pos perbatasan (TNI AL 117 pos) di sepanjang perbatasan darat serta melaksanakan operasi pengamanan perbatasan laut sepanjang tahun. Operasi pengamanan perbatasan laut disamping dilakukan secara unilateral juga dilaksanakan secara bilateral dengan negara terkait melalui Patroli Terkoordinasi (Coordinated Patrol).

3. Survei Hidrografi & Oseanografi

Terkait dengan perbatasan maritim, TNI Angkatan Laut secara rutin melaksanakan verifikasi titik referensi dan re-survey titik dasar untuk menentukan wilayah NKRI. Operasi survei hidrografi yang dilakukan oleh TNI Angkatan Laut ini tidak saja dilakukan untuk menetapkan Titik Dasar dan Garis Pangkal. Seringkali, data dan informasi yang dikumpulkan digunakan untuk menunjang kegiatan pembangunan di daerah, misalnya untuk membangun pelabuhan perintis, inventarisasi sumber daya alam atau kegiatan lain yang terkait dengan pembangunan sektor kelautan.




Adapun kegiatan-kegiatan lain adalah:

4. Ekspedisi Kesra Nusantara (EKN) 5. Operasi Bhakti TNI AL 6. Mobile Market 7. Kapal Pintar 8. Delimitasi Batas Maritim.

9.3.1.3 Strategi Angkatan Udara

Tentara Nasional Indonesia Angkatan Udara (TNI Angkatan Udara/TNI-AU) merupakan salah satu cabang angkatan perang dan merupakan bagian dari Tentara Nasional Indonesia (TNI) yang bertanggung jawab atas operasi pertahanan negara Republik Indonesia di udara. TNI Angkatan Udara pada awalnya merupakan bagian dari TNI Angkatan Darat yang dulunya bernama Tentara Keamanan Rakyat (TKR Jawatan Penerbangan). TNI Angkatan Udara dibentuk dan mulai berdiri sendiri pada tanggal 9 April 1946 bersamaan dengan dibentuknya Tentara Republik Indonesia (TRI Angkatan Udara) sesuai dengan Penetapan Pemerintah Nomor 6/SD Tahun 1946.

TNI Angkatan Udara dipimpin oleh seorang Kepala Staf Angkatan Udara (KASAU) yang menjadi pemimpin tertinggi di Markas Besar Angkatan Udara (MABESAU). KASAU saat ini dijabat oleh Marsekal TNI Yuyu Sutisna. Kekuatan TNI-AU saat ini memiliki tiga komando operasi yaitu Komando Operasi Angkatan Udara I (Koops AU I) yang bermarkas di Bandara Halim Perdanakusuma, Jakarta, Komando Operasi Angkatan Udara II (Koops AU II) yang bermarkas di Makassar, dan Komando Operasi Angkatan Udara III (Koops AU III) yang bermarkas di Biak.

TNI AU lahir dengan dibentuknya Badan Keamanan Rakyat (BKR) pada Tanggal 23 Agustus 1945, guna memperkuat Armada Udara yang saat itu berkekurangan pesawat terbang dan fasilitas-fasilitas lainnya. pada tanggal 5 Oktober 1945 berubah menjadi Tentara Keamanan Rakyat (TKR) jawatan penerbangan di bawah Komodor Udara Soerjadi Soerjadarma.

Pada tanggal 23 Januari 1946 TKR ditingkatkan lagi menjadi TRI, sebagai kelanjutan dari perkembangan tunas Angkatan



https://id.wikipedia.org/wiki/Tentara_Republik_Indonesia

https://id.wikipedia.org/wiki/Tentara_Republik_Indonesia

https://id.wikipedia.org/wiki/Kepala_Staf_Angkatan_Udara

https://id.wikipedia.org/wiki/Kepala_Staf_Angkatan_Udara

https://id.wikipedia.org/wiki/Marsekal

https://id.wikipedia.org/wiki/TNI

https://id.wikipedia.org/wiki/Yuyu_Sutisna

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_Operasi_Angkatan_Udara_I

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_Operasi_Angkatan_Udara_I

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandara_Halim_Perdanakusuma

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandara_Halim_Perdanakusuma


https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_Operasi_Angkatan_Udara_II

https://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Makassar

https://id.wikipedia.org/wiki/Komando_Operasi_Angkatan_Udara_III


https://id.wikipedia.org/wiki/Pulau_Biak




Udara. Pada tanggal 9 April 1946, TRI jawatan penerbangan dihapuskan dan diganti menjadi Angkatan Udara Republik Indonesia, yang kini diperingati sebagai hari lahirnya TNI AU yang diresmikan bersamaan dengan berdirinya Tentara Nasional Indonesia (TNI). Pada 29 Juli 1947 tiga kadet penerbang TNI AU masing-masing Kadet Mulyono, Kadet Suharnoko Harbani dan Kadet Sutarjo Sigit dengan menggunakan dua pesawat Cureng dan satu Guntei berhasil melakukan pengeboman terhadap kubu-kubu pertahanan Belanda di tiga tempat, masing-masing di kota Semarang, Salatiga, dan Ambarawa.

Modal awal TNI AU adalah pesawat-pesawat hasil rampasan dari tentara Jepang seperti jenis Cureng, Nishikoren, serta Hayabusha. Pesawat-pesawat inilah yang merupakan cikal bakal berdirinya TNI AU. Setelah keputusan Konferensi Meja Bundar tahun 1949, TNI AU menerima beberapa aset Angkatan Udara Belanda meliputi pesawat terbang, hanggar, depo pemeliharaan, serta depot logistik lainnya. Beberapa jenis pesawat Belanda yang diambil alih antara lain C-47 Dakota, B-25 Mitchell, P-51 Mustang, AT-6 Harvard, PBY-5 Catalina, dan Lockheed L-12.

Tahun 1950, TNI AU mengirimkan 60 orang calon penerbang ke California Amerika Serikat, mengikuti pendidikan terbang pada Trans Ocean Airlines Oakland Airport (TALOA). Saat itu TNI AU mendapat pesawat tempur dari Uni Soviet dan Eropa Timur, berupa MiG-17, MiG-19, MiG-21, pembom ringan Tupolev Tu-2, dan pemburu Lavochkin La-11. Pesawat-pesawat ini mengambil peran dalam Operasi Trikora dan Dwikora. TNI AU mengalami popularitas nasional tinggi di bawah dipimpin oleh KASAU Kedua Marsekal Madya TNI Omar Dhani awal 1960-an. TNI AU memperbarui armadanya pada awal tahun 1980-an dengan kedatangan pesawat OV-10 Bronco, A-4 Sky Hawk, F-5 Tiger, F-16 Fighting Falcon, dan Hawk 100/200.

Sesuai dengan UU Nomor 34 Tahun 2004 tentang TNI pada Pasal 10, Angkatan Udara bertugas: Melaksanakan tugas TNI matra udara di bidang pertahanan. Menegakkan hukum dan menjaga keamanan di wilayah udara

yurisdiksi nasional sesuai dengan ketentuan hukum nasional dan hukum internasional yang telah diratifikasi.

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=C-47_Dakota&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=B-25_Mitchell&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/P-51_Mustang

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=AT-6_Harvard&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=PBY-5_Catalina&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Lockheed_L-12&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/MiG-17



https://id.wikipedia.org/wiki/Tupolev_Tu-2

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Lavochkin_La-11&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/OV-10_Bronco

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=A-4_Sky_Hawk&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=F-5_Tiger&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/F-16_Fighting_Falcon

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Hawk_100/200&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Yurisdiksi




Melaksanakan tugas TNI dalam pembangunan dan pengembangan kekuatan matra udara.

Melaksanakan pemberdayaan wilayah pertahanan udara.

TNI-AU berada di bawah Markas Besar TNI. Perwira tersenior Angkatan Udara. Komando Utama (Kotama) di dalam TNI AU masing-masing dipimpin oleh seorang Pati bintang dua berpangkat Marsekal Muda yaitu: 1. Mabes TNI AU 2. Koopsau I, teritorial wilayah udara bagian barat NKRI.

bertugas membina segala potensi dan kekuatan udara yang dimiliki di wilayah barat NKRI.

3. Koopsau II, teritorial wilayah udara bagian tengah NKRI. bertugas membina segala potensi dan kekuatan udara yang dimiliki di wilayah tengah NKRI.

4. Koopsau III, teritorial wilayah udara bagian timur NKRI. bertugas membina segala potensi dan kekuatan udara yang dimiliki di wilayah timur NKRI.

5. Kohanudnas, Komando Pertahanan Udara Nasional. bertugas membina segala potensi dan kekuatan pertahanan udara NKRI.

6. Kodiklatau, Komando Pendidikan dan Latihan TNI AU. bertugas membina dan melaksanakan pendidikan dan latihan TNI AU.

7. Koharmatau, Komando Pemeliharaan Materiil TNI AU. bertugas melaksanakan pemeliharaan segala materiil TNI AU.

8. Korpaskhasau. Korps Pasukan Khas TNI AU. Pasukan tempur darat TNI AU untuk melaksanakan segala operasi tempur baik darat, laut dan udara serta segala operasi tempur maupun kemanusiaan di seluruh wilayah NKRI.

9. Seskoau, Sekolah Staf Komando TNI AU untuk para Pamen.

Dalam Perpres Nomor 62 Tahun 2016 ini ditegaskan, bahwa perubahan dan/atau pembentukan unit organisasi baru yang dijabat oleh Perwira Tinggi ditetapkan oleh Presiden. Peraturan Presiden (Perpres) Nomor 62 Tahun 2016 tentang Perubahan atas Peraturan Presiden Nomor 10 Tahun 2010 tentang Susunan Organisasi Tentara Nasional Indonesia (TNI), yang ditandatangani oleh Presiden Joko Widodo pada 14 Juli 2016, juga memuat organisasi Markas Besar TNI Angkatan Laut.

https://id.wikipedia.org/wiki/TNI




Menurut Peraturan Presiden ini, bahwa Markas Besar TNI Angkatan Laut terdiri atas: 1. Unsur Pimpinan, meliputi:

a. Kepala Staf TNI Angkatan Laut; b. Wakil Kepala Staf TNI Angkatan Laut;

2. Unsur pembantu pimpinan; 3. Unsur pelayanan diatur dengan Peraturan Panglima; 4. Badan Pelaksana Pusat; dan 5. Komando Utama Pembinaan.

Paskhas atau Korps Pasukan Khas adalah unit tempur bagian darat milik TNI Angkatan Udara, biasa disebut sebagai Infanteri Angkatan Udara (Air Force Infantry) Indonesia. Mereka memakai baret berwarna jingga (Oranye), Satuan Bravo 90 (Satbravo-90) dipimpin oleh Kolonel Pas Dodi Irawan. Komando Operasi Angkatan Udara I

Koopsau I mencakup wilayah Barat, markas komando di komplek Lanuma Halim Perdanakusuma Jakarta. Panglima Koopsau I Marsekal Muda TNI Nanang Santoso dan Kepala Staf Marsekal Pertama TNI Hendri Alfiandi Koopsau I membawahi beberapa pangkalan udara.

Tipe A: 1. Lanuma Halim Perdanakusuma (HLP), Skadron 31 angkut

berat, skadron 2 angkut sedang, skadron 17 VVIP Fix wing, skadron 45 VVIP Rotary wing Jakarta

2. Lanuma Atang Sendjaja (ATS), Skadron 6 dan 8 angkut heli serbaguna Bogor

3. Lanuma Roesmin Nurjadin (RSN) terdapat 2 Skadron Udara yaitu Skadud 12 dan 16 Pekanbaru

4. Lanuma Supadio (SPO), Pontianak terdapat 2 Skadron Udara yaitu Skadud 1 dan Skadud 51 Nirawak (PTTA)

5. Lanuma Suryadarma (SDM), Subang terdapat 2 Skadron Udara yaitu Skadud 7 dan rencana Skadud 9 Heli super combat

Tipe B: 1. Lanud Sultan Iskandar Muda (SIM), Banda Aceh

https://id.wikipedia.org/wiki/Paskhas

https://id.wikipedia.org/wiki/Infanteri

https://id.wikipedia.org/wiki/Detasemen_Bravo_90

https://id.wikipedia.org/wiki/Detasemen_Bravo_90

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Dodi_Irawan&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Halim_Perdanakusuma


https://id.wikipedia.org/wiki/Marsekal_Muda

https://id.wikipedia.org/wiki/Nanang_Santoso

https://id.wikipedia.org/wiki/Marsekal_Pertama

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Hendri_Alfiandi&action=edit&redlink=1



https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Atang_Senjaya

https://id.wikipedia.org/wiki/Bogor

https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Roesmin_Nurjadin

https://id.wikipedia.org/wiki/Pekanbaru

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Supadio

https://id.wikipedia.org/wiki/Pontianak

https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Suryadarma

https://id.wikipedia.org/wiki/Subang

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Internasional_Sultan_Iskandar_Muda

https://id.wikipedia.org/wiki/Banda_Aceh




2. Lanud Soewondo (SWO), Medan 3. Lanud Husein Sastranegara (HSN), Bandung 4. Lanud Sutan Syahrir (SUT), Padang disiapkan untuk Lanud

operasi dan alternatif pendukung Ibukota. 5. Lanud Sri Mulyono Herlambang (PLM), Palembang

disiapkan untuk Lanud operasi dan alternatif pendukung Ibukota.

6. Lanud Raden Sadjad (RSA), Natuna 7. Lanud Maimun Saleh (MUS), Sabang (akan naik status

menjadi tipe B) 8. Lanud Raja Haji Fisabilillah (RHF), Tanjung Pinang (akan

naik status menjadi tipe B) Tipe C:

1. Lanud Hang Nadim, Batam 2. Lanud Pangeran M. Bunyamin (ATK), Lampung 3. Lanud Haji Abdullah Sanusi Hanandjoeddin (TDN),

Belitung 4. Lanud Wiriadinata (TSM), Tasikmalaya 5. Lanud Sugiri Sukani (SKI), Cirebon

6. Lanud Jenderal Besar Soedirman (WSA), Purbalingga

7. Lanud Harry Hadisoemantri (HHS), Bengkayang, Kalimantan Barat

Detasemen AU dan Pos AU

Rencana Pembangunan:

1. Lanud Piobang (PBG) , Payakumbuh 2. Lanud Gadut (GDT) , Bukittinggi

Komando Operasi Angkatan Udara II

Gambaran utama untuk bagian ini adalah: Komando Operasi

Angkatan Udara II. Koopsau II mencakup wilayah tengah, markas komando di komplek Lanuma Sultan Hasanuddin Makassar. Panglima

Koopsau II Marsekal Muda TNI Yadi Indrayadi Sutanandika dan Kepala Staf Marsekal Pertama TNI M. Khairil Lubis Koopsau II membawahi

beberapa pangkalan udara.

https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Soewondo

https://id.wikipedia.org/wiki/Medan

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Internasional_Husein_Sastranegara

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandung

https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Sutan_Sjahrir

https://id.wikipedia.org/wiki/Padang

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Internasional_Sultan_Mahmud_Badaruddin_II

https://id.wikipedia.org/wiki/Palembang

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Ranai

https://id.wikipedia.org/wiki/Natuna

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Maimun_Saleh

https://id.wikipedia.org/wiki/Sabang

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Raja_Haji_Fisabilillah

https://id.wikipedia.org/wiki/Tanjung_Pinang

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Internasional_Hang_Nadim

https://id.wikipedia.org/wiki/Batam

https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Astra_Ksetra

https://id.wikipedia.org/wiki/Lampung

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_H.A.S._Hanandjoeddin

https://id.wikipedia.org/wiki/Belitung

https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Wiriadinata

https://id.wikipedia.org/wiki/Tasikmalaya

https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Sugiri_Sukani

https://id.wikipedia.org/wiki/Cirebon

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Wirasaba

https://id.wikipedia.org/wiki/Purbalingga

https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Harry_Hadisoemantri

https://id.wikipedia.org/wiki/Bengkayang

https://id.wikipedia.org/wiki/Kalimantan_Barat

https://id.wikipedia.org/wiki/Kalimantan_Barat

https://id.wikipedia.org/wiki/Payakumbuh

https://id.wikipedia.org/wiki/Bukittinggi



https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Internasional_Sultan_Hasanuddin

https://id.wikipedia.org/wiki/Makassar


https://id.wikipedia.org/wiki/Yadi_Indrayadi_Sutanandika

https://id.wikipedia.org/wiki/Marsekal_Pertama

https://id.wikipedia.org/wiki/M._Khairil_Lubis




General Dynamics F-16A Fighting Falcon TNI-AU

Tipe A: 1. Lanuma Sultan Hasanuddin (HND), Makassar

2. Lanuma Iswahyudi (IWJ), Madiun

3. Lanuma Abdul Rachman Saleh (ABD), Malang 4. Lanuma I Gusti Ngurah Rai (RAI), Denpasar (Akan naik status

menjadi Tipe A) Akan dibentuk Detasemen Kawal dan protokoler mengingat padatnya acara protokoler Nasional dan

Internasional.

5. Lanuma Muljono (MUL), Surabaya (Akan naik status menjadi Tipe A) Akan dibentuk Detasemen Kawal dan protokoler

mengingat padatnya acara protokoler di Surabaya dan pengamanan aset yang banyak di wilayah Surabaya, Sidoarjo,

Mojokerto, Pasuruan, Jember, Jombang dan Madura.

Tipe B:

1. Lanud Dhomber (DMB), Balikpapan 2. Lanud Sam Ratulangi (SRI), Manado

3. Lanud TGKH Muhammad Zainuddin Abdul Madjid (ZAM), Mataram

4. Lanud Anang Busra (ANB), Tarakan

5. Lanud Syamsuddin Noor (SAM), Banjarmasin Tipe C:

1. Lanud Iskandar (IKR), Pangkalan Bun 2. Lanud Haluoleo (HLO), Kendari

Detasemen AU dan Pos AU Rencana Pembangunan:

1. Lanud Gorontalo, Gorontalo

2. Lanud Palu, Palu 3. Lanud Mamuju, Mamuju

4. Lanud Taliwang, Sumbawa

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Hasanuddin

https://id.wikipedia.org/wiki/Makassar

https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Iswahyudi

https://id.wikipedia.org/wiki/Madiun

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Abdul_Rachman_Saleh

https://id.wikipedia.org/wiki/Malang

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Ngurah_Rai

https://id.wikipedia.org/wiki/Denpasar

https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Udara_Surabaya

https://id.wikipedia.org/wiki/Surabaya

https://id.wikipedia.org/wiki/Balikpapan

https://id.wikipedia.org/wiki/Manado

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Selaparang

https://id.wikipedia.org/wiki/Mataram

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Internasional_Juwata

https://id.wikipedia.org/wiki/Tarakan

https://id.wikipedia.org/wiki/Banjarmasin

https://id.wikipedia.org/wiki/Pangkalan_Bun

https://id.wikipedia.org/wiki/Kendari

https://id.wikipedia.org/wiki/Gorontalo

https://id.wikipedia.org/wiki/Palu

https://id.wikipedia.org/wiki/Mamuju

https://id.wikipedia.org/wiki/Sumbawa

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Berkas:Blue_Falcon.jpg&filetimestamp=20070712015314&




Komando Operasi Angkatan Udara III

Artikel utama untuk bagian ini adalah: Komando Operasi Angkatan Udara III. Koopsau III mencakup wilayah timur, markas

komando di kompleks Lanuma Manuhua Biak. Panglima Koopsau III

Marsekal Muda TNI Tamsil Gustali Malik, S.E. Koopsau III membawahi beberapa pangkalan udara.

Tipe A: 1. Lanuma Manuhua (MNA), Biak

2. Lanuma El Tari (ELI), Kupang 3. Lanuma Silas Papare (SPR), Jayapura

Tipe B:

1. Lanud Johannes Abraham Dimara (DMA), Merauke 2. Lanud Pattimura (PTM), Ambon

Tipe C: 1. Lanud Leo Wattimena (MRT), Halmahera Utara

2. Lanud Dumatubun (BMN), Tual

3. Lanud Yohanis Kapiyau (YKU), Timika Detasemen AU dan Pos AU Rencana Pembangunan:

1. Lanud Saumlaki, Maluku Tenggara Barat 2. Lanud Sorong, Sorong

3. Lanud Sorong Selatan, Sorong Selatan 4. Lanud Ma

4. nokwari, Manokwari

5. Lanud Wamena, Jayawijaya 6. Paskhas merupakan satuan tempur darat berkemampuan tiga

matra, yaitu udara, laut, darat. Prajurit Paskhas diharuskan

minimal memiliki kualifikasi para-komando (parako) untuk dapat melaksanakan tugas secara profesional, kemudian ditambahkan kemampuan khusus kematraudaraan sesuai dengan spesialisasinya.

7. Tugas dan tanggung jawab Korpaskhas sama dengan pasukan tempur lainnya yaitu sebagai satuan tempur negara, yang membedakan yaitu dari semua fungsi paskhas sebagai pasukan pemukul NKRI yang siap diterjunkan di segala medan baik hutan, kota, rawa, sungai, laut untuk menumpas semua musuh yang melawan NKRI. Paskhas mempunyai Ciri Khas tugas tambahan yang tidak dimiliki oleh pasukan lain yaitu Operasi Pembentukan dan Pengoperasian Pangkalan



https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Frans_Kaisiepo

https://id.wikipedia.org/wiki/Biak


https://id.wikipedia.org/wiki/Tamsil_Gustari_Malik

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Frans_Kaisiepo

https://id.wikipedia.org/wiki/Biak

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_El_Tari

https://id.wikipedia.org/wiki/Kupang

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Sentani

https://id.wikipedia.org/wiki/Jayapura

https://id.wikipedia.org/wiki/Merauke

https://id.wikipedia.org/wiki/Ambon

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Pitu

https://id.wikipedia.org/wiki/Halmahera_Utara

https://id.wikipedia.org/wiki/Bandar_Udara_Dumatubun

https://id.wikipedia.org/wiki/Tual

https://id.wikipedia.org/wiki/Timika

https://id.wikipedia.org/wiki/Maluku_Tenggara_Barat

https://id.wikipedia.org/wiki/Sorong

https://id.wikipedia.org/wiki/Sorong_Selatan

https://id.wikipedia.org/wiki/Manokwari

https://id.wikipedia.org/wiki/Jayawijaya




Udara Depan (OP3UD) yaitu merebut dan mempertahan-kan pangkalan dan untuk selanjutnya menyiapkan pendaratan pesawat dan penerjunan pasukan kawan.

8. Korpaskhas bertugas membina kekuatan dan kemampuan satuan Paskhas sebagai pasukan matra udara untuk siap operasional dalam melaksanakan perebutan sasaran dan pertahanan objek strategis Angkatan Udara, pertahanan udara, operasi khusus dan khas matra udara dalam operasi militer atas kebijakan Panglima TNI.

Komando Pemeliharaan Materiil TNI Angkatan Udara atau biasa disingkat (Koharmatau) markas komando berada di Lanud Husein Satra Negara Bandung, membawahi:

1. Depo 10 di Lanud Husein Sastranegara, Bandung 2. Depo 20 di Lanuma Iswahyudi, Magetan 3. Depo 30 di Lanuma Abd Saleh, Malang 4. Depo 40 di Lanud Sulaiman, Bandung 5. Depo 50 di Lanud Adi Soemarmo, Surakarta 6. Depo 60 di Lanud Iswahyudi, Madiun 7. Depo 70 di Lanud Sulaiman, Bandung

Akademi Angkatan Udara atau biasa disingkat (AAU) dengan Ksatrian berada di Yogyakarta, dipimpin oleh seorang Gubernur berpangkat Marsekal Muda dibantu seorang Wakil Gubernur berpangkat Marsekal Pertama.

Sebutan untuk taruna AAU disebut Karbol, saat ini Karbol dibagi menjadi tiga jurusan yaitu: Aeronautika, Elektronika dan Teknik Manajemen Industri. Ke depan akan ditambah satu jurusan lagi yaitu Paskhas. Setelah dilantik semua Karbol diberi kesempatan untuk mengikuti seleksi masuk menjadi Penerbang. Pendidikan dilaksanakan selama 4 tahun dan setelah lulus dan dilantik menjadi Perwira, Karbol berhak menyandang predikat sebagai Sarjana Pertahanan.

Komando Pembinaan Doktrin, Pendidikan dan Latihan TNI Angkatan Udara atau biasa disingkat (Kodiklatau) markas




komando berada di Komplek Lanuma Halim Perdanakusuma, Jakarta.

Seskoau

Bagian ini adalah: Sekolah Staf dan Komando Angkatan Udara Sekolah Staf dan Komando Angkatan Udara (SESKOAU) dengan Ksatrian berada di Lembang, Bandung. Sekolah ini merupakan sekolah tertinggi di TNI Angkatan Udara dan diperuntukkan bagi para perwira menengah (pamen) berpangkat Mayor sebagai syarat untuk menjadi seorang komandan satuan ataupun jenjang karier ke pangkat Kolonel). Kekuatan Pasukan TNI Angkatan Udara

TNI Angkatan Udara saat ini dperkuat oleh 2 Pasukan yang

keduanya mempunyai tugas dan fungsi yang berbeda yaitu terdiri

dari:

1. Korps Pasukan Khas (Korpaskhas). Pasukan baret jingga

yang dulu sangat terkenal dengan nama Pasukan Gerak

Tjepat (PGT) merupakan pasukan berkualifikasi Para

Komando adalah pasukan pemukul tempur darat TNI

Angkatan Udara bersifat ofensif.

2. Satuan Keamanan Pertahanan Pangkalan TNI AU.(Bersifat

Defensif). Pasukan Kamhanlan sebelumnya telah ada

setiap lanuma dan lanud di seluruh Indonesia yang

anggotanya terbentuk dengan mengambil beberapa orang

dari tiap staf yang ada di pangkalan dengan dikepalai

seorang perwira sebagai Kasi Kamhanlan. Kedepan

Kamhanlan akan dibentuk menjadi Satuan sendiri

dipimpin oleh seorang Pama sebagai Komandan Satuan

Kamhanlanau yang bertugas melaksanakan pengamanan,

pertahanan pangkalan TNI AU juga sebagai pasukan taktis

dari tiap lanud. Tugas pengamanan pangkalan sebelum-

nya diemban oleh Satuan Provost AU kala itu masih

menggunakan korps pasukan yang salah satunya

bertugas sebagai Pamfik, maka setelah berubah menjadi



https://id.wikipedia.org/wiki/Sekolah_Staf_dan_Komando_Angkatan_Udara

https://id.wikipedia.org/wiki/Sekolah_Staf_dan_Komando_Angkatan_Udara




POMAU selanjutnya dikembalikan melaksanakan tugas-

tugas kepolisian militer yaitu Gaktiblin, penyidikan,

walmor dan protokoler.

Komando Operasi Tempur Udara

Pelaksanaan operasi tempur TNI Angkatan Udara merupakan

gabungan dari komando serangan udara, komando pertahanan

udara, dan komando dukungan udara yang merupakan unsur-

unsur tempur yang dimiliki TNI Angkatan Udara, yaitu:

PESAWAT,

RADAR,

RUDAL,

KORPASKHAS,

PANGKALAN UDARA.

Masa yang akan datang, KAPAL LAUT untuk penggelaran

Radar yang terletak di pertengahan lautan yang tidak terdapat

pulau dan juga untuk memobilisasi personel dan peralatan ke

satuan-satuan radar terpencil yang tidak bisa didarati oleh

pesawat.

Wing Udara menyiapkan Pesawat tempur taktis, strategis,

sergap, intai, pembom, SAR, angkut, dan segala pesawat

dukungan udara. Wing Radar menyiapkan satuan-satuan radar

yang tergelar diseluruh pelosok NKRI. Korpaskhas menyiapkan

Pasukan pemukul (Satbravo 90, Den Matra, Divisi Parako PPRC,

Menbanpur, Menhanlan) dan pertahanan udara Korpaskhas

menyiapkan di Hanud Jarak Sedang/Jauh Rudal menengah/jauh

dan Hanud Titik Meriam dan Rudal jarak dekat, serta Pangkalan

Udara menyiapkan pangkalan udara untuk melaksanakan

dukungan operasi penerbangan. Kesemuanya merupakan satu

kesatuan yang tidak bisa dipisahkan dalam pelaksanaan suatu

operasi udara atau untuk lebih mudah menyingkatnya dengan

istilah Komando Operasi Tempur Udara. Kotama Operasi

pelaksananya adalah:




1. Komando Serangan Udara/Koserud:

a. Divisi Serangan Udara:

1) Skadron Udara Tempur Strategis

2) Skadron Udara Tempur Taktis

b. Divisi Pasukan Pemukul Reaksi Cepat Paskhas:

1) Brigade Komando 1/2/3 Paskhas (Yonko

461-469 Paskhas)

2) Resimen Banpur Paskhas

3) Satbravo 90 Paskhas

4) Den Matra 1/2/3 Paskhas

2. Komando Pertahanan Udara Nasional/Kohanudnas:

a. Wing 100 Hanud Jarak Menengah/Jauh Paskhas

b. Wing 200 Satuan Radar

c. Wing 300 Skadron Udara Tempur Sergap

d. Wing 400 Hanud Jarak Dekat Paskhas

3. Komando Dukungan Udara/Kodukud:

a. Unsur pesawat (Angkut, Intai, Heli)

b. Unsur Lanuma/Lanud

Alat Utama Sistem Persenjataan

Tentara Nasional Indonesia Angkatan Udara menyusun

strategi alat utama sistem persenjataan (alutsista) dalam

melaksanakan tugasnya menjaga kedaulatan wilayah udara NKRI.

Secara kualitatif kebutuhan alutsista dan penggelarannya disusun

berdasarkan tugas-tugas untuk melaksanakan operasi udara

dalam rangka penegakan kedaulatan di darat dan di laut, maka

idealnya harus memiliki:

1. Kekuatan Pesawat TNI AU

a. Kekuatan Pemukul Udara

1) Pesawat penyerang yang mampu melaksanakan

operasi udara strategis dan taktis untuk penghancuran

sasaran darat maupun perairan sampai dengan daerah

persiapan lawan.




2) Pesawat Peringatan Dini/ Advanced Early Warning

(AEW) yang mampu melaksanakan manajemen

pertempuran udara. Perang elektronika untuk meng-

ganggu kemampuan gelombang elektromagnetik

musuh dan menjamin kelancaran penggunaan

gelombang elektromagnet sendiri.

3) Pesawat Tanker yang mampu melaksanakan

dukungan Air Refueling bagi pesawat penyerang yang

direncanakan untuk beroperasi jauh di luar ZEE.

4) Pesawat komando yang dilengkapi dengan sarana K3I

dan memiliki jarak jangkau dan kemampuan yang

memadai sebagai sarana pimpinan untuk mengendali-

kan dan memonitor jalannya operasi yang dibutuhkan

pesawat Kodal.

b. Kekuatan Intai Udara

1) Pesawat Intai udara Strategis, untuk pengintaian

sampai di luar batas ZEE.

2) Pesawat Intai udara Taktis, untuk pengintaian secara

detail daerah pertempuran baik pesawat berawak

maupun tak berawak.

c. Kekuatan Lintas Udara

1) Pesawat Angkut Strategis yang mampu mengangkut

Batalion Lintas Udara Korpaskhas ke daerah trouble

spot.

2) Pesawat Angkut Super Berat yang mampu

mengangkut mobilitas kendaraan tempur dan logistik

pertempuran.

3) Pesawat Angkut Taktis, Amphibi dan Helikopter.

4) Pesawat Angkut Khusus VVIP/VIP baik fix wing

maupun rotary wing.

2. Kekuatan Radar TNI AU

a. Satuan Radar TNI AU (Satradau) di Darat:




1) Kekuatan Radar Berkemampuan Ground Control

Interception (GCI) = Bisa mengarahkan/menuntun

Pesawat

2) Kekuatan Radar Berkemampuan Early Warning (EW)

= Bisa memberi peringatan dini

b. Satuan Radar Kapal TNI AU (Satrakau) di Laut = terdiri

dari Satrakau berkemampuan radar EW yang berada di

lautan untuk memantau wilayah udara di atas lautan NKRI

yang tidak tercover oleh Satradau di darat.

c. Satuan Radar Pesawat TNI AU (Satrapau) di Udara =

terdiri dari Satrapau terdiri dari pesawat AWACS sekelas

E-3 Sentry/E2C Hawkeyes berkemampuan radar GCI dan

EW.

3. Kekuatan Rudal dan Meriam Hanud TNI AU

a. Resimen Hanud Jarak Pendek/ Hanud Titik Korpaskhasau.

di Setiap Lanuma (Pangkalan Utama AU) dan Obyek Vital

Negara yaitu: Istana Negara, Mabes TNI, PT DI, PT PAL,

PT Pindad, LAPAN, Pertamina, PLN, Telkom.

b. Resimen Hanud Jarak Menengah/Jauh Korpaskhasau.

Batalyon di setiap Kosekhanudnas dengan penempatan

setiap Baterai di Ibukota dan di dekat perbatasan NKRI.

Jika diturunkan ke tingkat operasional, TNI Angkatan Udara

memerlukan jet-jet tempur dalam beragam kemampuan sejumlah

250-300 unit, 40 pesawat sekelas C-130 Hercules, 2 pesawat

sekelas E-3 Sentry AWACS dengan pertimbangan satu di barat

dan satu di timur, serta 8 pesawat sekelas E-2C Hawkeye masing-

masing 4 di barat dan timur. Tentu penggelaran kekuatan seperti

ini belum memadai karena TNI Angkatan Udara harus melengkapi

diri dengan pesawat pembom, pemburu-pembom jarak jauh,

pesawat anti gerilya Counter Insurgency (COIN), pesawat tanker,

heli-heli combat-SAR, radar-radar GCI dan EW, pemekaran

pasukan korpaskhas dengan cara membentuk batalyon-batalyon

pemukul dan batalyon-batalyon pertahanan udara berupa situs-




situs rudal darat ke udara (SAM), serta artileri anti serangan udara

dan merupakan gagasan ideal yang mesti masuk dalam Grand

Strategy yaitu pengadaan pesawat siluman.

Radar dan peluru kendali

Saat ini TNI AU mengoperasikan 16 situs radar di seluruh Indonesia.

Daftar peluru kendali yang digunakan TNI AU:

Udara-ke-udara o AIM-9 Sidewinder o R-73 Archer o R-27 Alamo o R-77 Adder o MAA-1 Piranha

Udara-ke-darat o AGM-65 Maverick o AGM-84 Harpoon o Kh-29 Kedge o Kh-31 Krypton o Kh-59 Kingbolt

Komando Operasi Udara (Koopsud) Komando Operasi Udara (Koopsud) dipimpin Panglima

berpangkat Bintang 3 (Marsekal Madya). Merupakan penggabungan dua Kotama yaitu Kohanudnas dan Koopsau dengan tugas melaksanakan operasi-operasi udara dalam rangka penegakan kedaulatan negara di udara, mendukung penegakan kedaulatan Negara di darat dan laut baik itu operasi pertahanan udara, serangan udara maupun dukungan udara dan melaksana-kan pembinaan kemampuan personel di satuannya.

Koopsud mempunyai fungsi operasi dan fungsi pembinaan dengan kedudukan di Jakarta, dalam pembinaan kesiapan operasi dan administrasi di bawah KSAU, dalam pembinaan kesiagaan dan pelaksanaan operasi di bawah Panglima TNI. Komando Operasi Udara (Koopsud) membawahi Komando Pertahanan




Udara (Kohanud), Komando Serangan Udara (Koserud), Komando Dukungan Udara (Kodukud), dan Komando Pembinaan TNI Angkatan Udara (Kobinau). Jadi seluruh pelaksanaan Operasi udara langsung di bawah satu kesatuan Komando yaitu “Komando Operasi Udara” yang dipimpin oleh Panglima berpangkat Marsekal Madya (bintang tiga). Pemberdayaan Wilayah Pertahanan Udara

Dalam konteks ini TNI AU diharapkan mampu melaksanakan pemberdayaan kewilayahan tentang pertahanan udara melalui pembinaan kepada masyarakat tentang potensi dirgantara diseluruh pelosok dan pencegahan secara dini ancaman udara melalui koordinasi aktif dengan satuan samping teritorial daerah, yaitu dengan menempatkan personel sebanyak 25 orang di tiap Korem di seluruh Indonesia. Pelaksanaan UU TNI No. 34 pasal 10 implementasinya di antaranya adalah pembentukan Satuan Tugas Aksi Khusus Pengamanan Bandara Internasional (Satgas Aksus Pam Bandara) sebagai wujud tanggung jawab TNI AU melaksanakan tugas keamanan pertahanan wilayah pertahanan udara dari segala aspek gangguan, ancaman, bahkan teror kegiatan penerbangan. Organisasi Satgas Aksus Pam Bandara gabungan dari:

1. Unit anti bajak udara dan anti teror (Sat Bravo 90) 2. Unit Hanlan Paskhas 3. Unit Satkamhanlan Lanud setempat 4. Unit Pomau (Brigan dan Penyidik)

Penempatan Satgas Aksus Pam Bandara ada 26 bandara, mulai dari Bandara Sukarno Hatta s.d. Bandara Manuhua, Biak.

Rencana ke Depan

Wacana ke depan Komando Operasi TNI AU I, II dan III

diubah menjadi Komando Wilayah Udara atau disingkat Kowilud.

Dikarenakan luasnya wilayah udara NKRI yaitu wilayah udara di

atas daratan dan lautan, maka Kowilud dibagi dalam 5 (lima)

Pulau Besar. Tiap Kowilud dipimpin seorang Panglima




(Pangkowilud) berpangkat Marsekal Muda (bintang 2). Adapun

Kowilud tersebut adalah: dibagi menjadi 5 wilayah udara yaitu:

Kowilud I mencakup wilayah Pulau Jawa, Bali, Nusa Tenggara.

Kowilud II mencakup wilayah Pulau Sumatera dan sekitarnya.

Kowilud III mencakup wilayah Pulau Kalimantan dan sekitarnya.

Kowilud IV mencakup wilayah Pulau Sulawesi, Maluku dan sekitarnya.

Kowilud V mencakup wilayah Pulau Papua dan sekitarnya.

Pengembangan Organisasi TNI AU Menuju Kekuatan dan Kemampuan Ideal

Dalam melaksanakan tugas pokok TNI Angkatan Udara mempunyai fungsi pertahanan dan menegakkan hukum udara nasional dan internasional yang dilaksanakan oleh kotama-kotama dalam TNI AU, terutama kotama tempur TNI AU yang terdiri dari Koopsau, Kohanudnas dan Korpaskhas. Tak dapat dimungkiri, bahwa Koopsau, Kohanudnas dan Korpaskhas adalah tiga komando utama pelaksana tempur TNI AU dalam melaksanakan operasi udara baik secara mandiri maupun bekerjasama dengan kotama operasi lainnya. Validasi organisasi sangat segera diperlukan karena tuntutan perubahan lingkungan strategis pada masa kini maupun mendatang dengan cara menyatukan kotama-kotama TNI AU yang terpisah secara administrasi tapi mempunyai tujuan yang sama yaitu mendukung tugas TNI AU.

Restrukturisasi/Validasi Kotama Tempur TNI AU yang diharapkan adalah sebagai berikut: Komando Tempur Udara (Air Combat Command)

Panglima Komando Operasi Udara (Koopsud) dipimpin Panglima berpangkat Marsekal Madya (bintang 3) bertanggung jawab langsung kepada Kasau dan Panglima TNI:




1. Komando Pertahanan Udara (Kohanud)/Air Defence

Command. dipimpin Panglima berpangkat Marsekal muda

(bintang 2):

a. Kosekhanudnas I/II/III/IV, masing-masing dipimpin

Panglima berpangkat Marsekal Pertama (bintang 1):

1) Wing/Resimen 100 Pertahanan Udara Rudal Jarak Jauh Paskhas/ Komandan berpangkat Kolonel. Tiap Satrad terintegrasi dengan Unit-unit/Satbak Satrudal Yon Peluncur Rudal Paskhas di masing-masing Kosekhanudnas wilayahnya.

2) Wing 200 Radar dipimpin Komandan berpangkat Kolonel. 3) Wing 300 Tempur Sergap dipimpin Komandan

berpangkat Kolonel. 4) Wing/Resimen 400 Pertahanan Udara Titik Rudal Jarak

Pendek Paskhas/ Komandan berpangkat Kolonel. 2. Komando Serangan Udara (Koserud)/Air Invasion Command.

dipimpin Panglima berpangkat Marsekal muda (bintang 2). a. Divisi Serangan Udara dipimpin Panglima berpangkat

Marsekal Pertama (bintang 1). 1) Wing Tempur Strategis + Pembom dipimpin Komandan

berpangkat Kolonel. 2) Wing Tempur Taktis dipimpin Komandan berpangkat

Kolonel. b. Divisi PPRC Paskhas dipimpin Komandan berpangkat

Brigadir Jenderal Paskhas (bintang 1). 1) Sat Bravo 90 Paskhas Anti Teror dipimpin Komandan

berpangkat Kolonel 2) Den Matra 1/2/3 Paskhas dipimpin Komandan

berpangkat Letkol 3) Brigade Parako PPRC 1 Paskhas (Yonko 461,462,463)

dipimpin Komandan berpangkat Kolonel 4) Brigade Parako PPRC 2 Paskhas (Yonko 464,465,466)

dipimpin Komandan berpangkat Kolonel 5) Brigade Parako PPRC 3 Paskhas (Yonko 467,468,469)

dipimpin Komandan berpangkat Kolonel 6) Resimen Bantuan Tempur Paskhas dipimpin Komandan

berpangkat Kolonel




7) Resimen Bantuan Administrasi Tempur Paskhas dipimpin Komandan berpangkat Kolonel

c. Komando Dukungan Udara (Kodukud)/Air Supply Command. dipimpin Panglima berpangkat Marsekal Muda (bintang 2): 1) Wing Angkut Berat

a) Skadron Udara 31 b) Skadron Udara 32 c) Skadron Udara 33

2) Wing Angkut Sedang 3) Wing Angkut Ringan 4) Wing Intai

a) Skaron Udara Awacs b) Skadron Udara Patmar c) Skadron Udara UAV

5) Wing Heli a) Skadron Udara 6 (Angkut Sedang) b) Skadron Udara 7 (Serbu) c) Skadron Udara 8 (Angkut Berat) d) Skadron Udara 9 (Combat Sar)

6) Wing VVIP/VIP a) Skadron Udara 17 Fix Wing b) Skadron Udara 45 Rotary Wing c) Air Force One

Komando Wilayah Udara/Kowilud atau Teritorial Udara (Air Region Command)

Komando Teritorial Wilayah dalam pembinaan bidang personel dan materiil berupa Alut Sista serta Aset-Aset TNI Angkatan Udara yang tersebar di seluruh pelosok NKRI juga pembinaan Potensi Dirgantara dan bertugas melaksanakan tugas keamanan menyangkut aspek teritorial udara terutama di Bandara seluruh NKRI yang menjadi wilayah teritorialnya masing-masing Kowilud. Wilayah udara NKRI yang begitu luasnya meliputi wilayah udara di atas daratan dan lautan maka Kowilud dibagi dalam 5 (lima) Pulau Besar. Tiap Kowilud dipimpin seorang Panglima (Pangkowilud) berpangkat Marsekal Muda (bintang 2)




dan bertanggung jawab langsung kepada Kasau. Kowilud tersebut meliputi:

1. Komando Wilayah Udara I (Teritorial Udara NKRI Pulau Jawa, Bali dan Nusa Tenggara):

a. Pangkalan Udara Utama (Lanuma Tempur) Iswahyudi,

Madiun Jawa Timur dipimpin Komandan berpangkat

Marsekal Pertama (bintang 1).

b. Pangkalan Udara Utama (Lanuma Angkut) Halim PK

Jakarta dipimpin Komandan berpangkat Marsekal

Pertama (bintang 1).

c. Pangkalan Udara Utama (Lanuma Angkut) ABD Saleh

Malang dipimpin Komandan berpangkat Marsekal


d. Pangkalan Udara Utama (Lanuma Heli) Atang Senjaya

Bogor dipimpin Komandan berpangkat Marsekal


e. Pangkalan Udara Utama (Lanuma Heli) Suryadarma

Subang dipimpin Komandan berpangkat Marsekal


f. Pangkalan Udara Utama (Lanuma Pendidikan) Adi

Sucipto Yogyakarta dipimpin Komandan berpangkat

Marsekal Pertama (bintang 1).

g. Lanud "B" (Pendidikan) Adi Sumarmo Solo dipimpin

Komandan berpangkat Kolonel.

h. Lanud "B" (Pendidikan) Sulaeman Bandung dipimpin


i. Lanud "B" (Operasi) Husein Bandung dipimpin


j. Lanud "B" (Operasi) Rembiga NTB dipimpin Komandan

berpangkat Kolonel.

k. Lanud "B" (Operasi) Eltari Kupang NTT dipimpin





l. Lanud "B" (Protokoler) Surabaya dipimpin Komandan

berpangkat Kolonel.

m. Lanud "B" (Protokoler) Ngurah Rai Bali dipimpin


n. Lanud "C" (Pendukung) Sukani Jawa Barat dipimpin

Komandan berpangkat Letkol.

o. Lanud "C" (Pendukung) Wirasaba Jawa Tengah

dipimpin Komandan berpangkat Letkol.

p. Detasemen TNI AU (Denau) Wilayah Jawa Bali dan

Nusa Tenggara dipimpin Komandan berpangkat

Kapten.

q. Pos TNI AU (Posau) Wilayah Jawa Bali dan Nusa

Tenggara dipimpin Komandan berpangkat Letda.

r. Satuan Keamanan Pertahanan Pangkalan

(Satkamhanlan) di tiap Lanuma, Lanud "B" dan "C"

Kowilud I.

2. Komando Wilayah Udara II (Teritorial Udara NKRI Pulau Sumatera dan sekitarnya):

a. Pangkalan Udara Utama (Lanuma Tempur) Rusmin Nuryadin Pekanbaru dipimpin Komandan berpangkat Marsekal Pertama (bintang 1).

b. Pangkalan Udara Utama (Lanuma Intai) Suwondo Medan dipimpin Komandan berpangkat Marsekal Pertama (bintang 1).

c. Lanud "B" (Operasi) Sultan Iskandar Muda Aceh dipimpin Komandan berpangkat Kolonel.

d. Lanud "B" (Operasi) Padang dipimpin Komandan berpangkat Kolonel.

e. Lanud "B" (Operasi) Palembang Kupang NTT dipimpin Komandan berpangkat Kolonel.

f. Lanud "C" (Pendukung) Maimun Saleh Sabang dipimpin Komandan berpangkat Letkol.

g. Lanud "C" (Pendukung) Astra Kestra Lampung dipimpin Komandan berpangkat Letkol.




h. Lanud "C" (Pendukung) Tanjung Pinang dipimpin Komandan berpangkat Letkol.

i. Lanud "C" (Pendukung) Batam dipimpin Komandan berpangkat Letkol.

j. Detasemen TNI AU (Denau) Wilayah Sumatera dan sekitarnya dipimpin Komandan berpangkat Kapten.

k. Pos TNI AU (Posau) Wilayah Sumatera dan sekitarnya dipimpin Komandan berpangkat Letda.

l. Satuan Keamanan Pertahanan Pangkalan (Satkamhanlan) di tiap Lanuma, Lanud "B" dan "C" Kowilud II.

3. Komando Wilayah Udara III (Teritorial Udara NKRI Pulau Kalimantan dan sekitarnya):

a. Pangkalan Udara Utama (Lanuma Tempur) Supadio Pontianak dipimpin Komandan berpangkat Marsekal Pertama (bintang 1).

b. Lanud "B" (Operasi) Ranai Natuna dipimpin Komandan berpangkat Kolonel.

c. Lanud "B" (Operasi) Tarakan dipimpin Komandan berpangkat Kolonel.

d. Lanud "B" (Operasi) Balikpapan dipimpin Komandan berpangkat Kolonel.

e. Lanud "B" (Operasi) Banjarmasin dipimpin Komandan berpangkat Letkol.

f. Lanud "C" (Pendukung) Iskandar Kalteng dipimpin Komandan berpangkat Letkol.

g. Detasemen TNI AU (Denau) Wilayah Kalimantan dan sekitarnya dipimpin Komandan berpangkat Kapten.

h. Pos TNI AU (Posau) Wilayah Kalimantan dan sekitarnya dipimpin Komandan berpangkat Letda.

i. Satuan Keamanan Pertahanan Pangkalan (Satkamhanlan) di tiap Lanuma, Lanud "B" dan "C" Kowilud III.




4. Komando Wilayah Udara IV (Teritorial Udara NKRI Pulau Sulawesi dan sekitarnya):

a. Pangkalan Udara Utama (Lanuma Tempur & Intai) Hasanuddin Makassar dipimpin Komandan berpangkat Marsekal Pertama (bintang 1).

b. Lanud "B" (Operasi) Sam Ratulangi Menado dipimpin Komandan berpangkat Kolonel.

c. Lanud "B" (Operasi) Morotai dipimpin Komandan berpangkat Kolonel.

d. Lanud "C" (Pendukung) Kendari dipimpin Komandan berpangkat Letkol.

e. Lanud "C" (Pendukung) Dumatubun dipimpin Komandan berpangkat Letkol.

f. Detasemen TNI AU (Denau) Wilayah Sulawesi dan sekitarnya dipimpin Komandan berpangkat Kapten.

g. Pos TNI AU (Posau) Wilayah Sulawesi dan sekitarnya dipimpin Komandan berpangkat Letda.

h. Satuan Keamanan Pertahanan Pangkalan (Satkamhanlan) di tiap Lanuma, Lanud "B" dan "C" Kowilud IV.

5. Komando Wilayah Udara V (Teritorial Udara NKRI Pulau Papua dan sekitarnya):

a. Pangkalan Udara Utama (Lanuma Tempur) Manuhua Biak dipimpin Komandan berpangkat Marsekal Pertama (bintang 1).

b. Lanud "B" (Operasi) Sentani Jayapura dipimpin Komandan berpangkat Kolonel.

c. Lanud "B" (Operasi) Merauke dipimpin Komandan berpangkat Kolonel.

d. Lanud "C" (Pendukung) Timika dipimpin Komandan berpangkat Letkol.

e. Lanud "C" (Pendukung) Sorong dipimpin Komandan berpangkat Letkol.




f. Detasemen TNI AU (Denau) Wilayah Papua dan sekitarnya dipimpin Komandan berpangkat Kapten.

g. Pos TNI AU (Posau) Wilayah Papua dan sekitarnya dipimpin Komandan berpangkat Letda.

h. Satuan Keamanan Pertahanan Pangkalan (Satkamhanlan) di tiap Lanuma, Lanud "B" dan "C" Kowilud V.




BAB X STRATEGI BISNIS

VERSUS STRATEGI MILITER

Upaya pencapaian tujuan nasional dan melindungi

kepentingan nasional, Kementerian Pertahanan (Kemhan)

merumuskan sejumlah faktor yang dapat dikategorikan sebagai

ancaman. Proses analisis strategis dalam merumuskan ancaman

dilaksanakan secara terus menerus terhadap data, fakta, dan

kecenderungan situasi pada skala global, regional, dan nasional.

Perkembangan lingkungan strategis secara umum

menunjukkan gejala yang semakin eskalatif dan kompleks

diberbagai belahan dunia. Hal ini menunjukkan cerminan

kelanjutan dari persoalan sebelumnya yang diakibatkan oleh

berbagai faktor yang melatarbelakanginya. Berbagai isu-isu

strategis yang berkembang di kawasan menjadi perhatian dunia

karena intensitasnya semakin dinamis.

Karena itu, pemahaman tentang dinamika lingkungan

strategis merupakan faktor penting dalam merumuskan

kebijakan dan strategi pertahanan negara dalam rangka

mendukung kebijakan pemerintah terkait Pemberdayaan

Masyarakat dan Desa (PMD).

Dinamika Keamanan Lingkungan Strategis di Kawasan Asia

Pasifik Kawasan Asia-Pasifik adalah kawasan yang strategis,

baik dalam aspek ekonomi, politik, maupun militer. Di

kawasan ini terdapat negara-negara berpenduduk lebih dari

satu miliar (India dan Tiongkok), berteknologi militer

modern, SDM militer yang besar, yang berpengaruh terhadap

ekonomi dan politik global.




Dalam perspektif keamanan tradisional, kawasan Asia-

Pasifik memiliki peluang dan tantangan yang sangat

kompleks, serta faktor risiko yang dapat menimbulkan konflik

antarnegara. Sengketa di Laut Cina Selatan Laut Cina Timur,

Semenanjung Korea, dan ketegangan di beberapa wilayah

perbatasan antarnegara merupakan hal yang perlu disikapi

secara bijaksana.

Sementara dalam perspektif keamanan non-tradisional,

kawasan ini memiliki sejarah panjang penyelundupan

narkotika, penyelundupan manusia, penyelundupan senjata,

perompakan di laut, pencurian kekayaan alam, serta

separatisme. Selain itu, dalam tiga dasawarsa terakhir isu

terorisme semakin menguat yang disebabkan oleh berbagai

faktor antara lain masalah bisnis dan paham radikal.

Perkembangan kawasan Asia Pasifik yang sangat dinamis

akan berdampak pada masalah bisnis dan keamanan.

Perkembangan yang perlu dicermati dan berpengaruh

terhadap stabilitas keamanan adalah kebijakan bisnis dan

militer Tiongkok, kebijakan strategis Amerika Serikat (AS) di

kawasan, dan sengketa di Laut Cina Selatan.

Keunggulan kompetitif diperkenalkan pertama kali sebagai

konsep pada tahun 1985 oleh Michael E. Porter dalam tulisannya

berjudul "Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance." Menariknya, Porter telah lebih dulu

menggunakan istilah strategi kompetitif pada tahun 1980 melalui

tulisannya berjudul "Competitive Strategy: Techniques for

Analyzing Industries and Competitors". Porter (1980) dalam

tulisan sebelumnya mengusulkan strategi-strategi generik untuk

keunggulan kompetitif. Kemudian pada tahun 1985, barulah

Porter memberikan gambarannya tentang keunggulan kompetitif

sebagai berikut:

Keunggulan kompetitif merupakan jantung dari kinerja

perusahaan dalam pasar yang kompetitif. Keunggulan kompetitif

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Strategi_kompetitif&action=edit&redlink=1




adalah tentang bagaimana sebuah perusahaan benar-benar

menempatkan strategi-strategi generik ke dalam praktik (Porter,

1985).

Lebih lanjut menurut Porter (1985), keunggulan kompetitif

bertumbuh secara fundamental dari nilai yang memungkinkan

perusahaan untuk menciptakan nilai itu bagi para pembelinya

melebihi biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk

menciptakannya.

David dan David (2015) mendefinisikan keunggulan kompetitif

sebagai apa pun yang perusahaan lakukan lebih baik

dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan saingan. Hal

senada David (2014) berpandangan bahwa ketika perusahaan

dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan perusahaan

saingan atau memiliki sesuatu yang diinginkan perusahaan

saingan, maka itu dapat merepresentasikan keunggulan

kompetitif.

10.1 Makna Strategi Militer versus Strategi

Bisnis Warisan militer yang kuat mendasari studi pengelolaan

strategis, seperti: tujuan, misi, kekuatan, dan kelemahan pertama

diformulasikan untuk mengatasi masalah pada medan perang.

Menurut Kamus Dunia Baru Webster, strategi adalah ilmu

perencanaan dan mengarahkan operasi militer berskala besar,

dari pasukan manuver yang paling menguntungkan posisi

sebelum keterlibatan nyata dengan musuh.

Strategi kata berasal strategi Yunani, yang mengacu pada

jenderal militer dan menggabungkan stratos (tentara) dan lalu

(untuk memimpin). Sejarah perencanaan strategis dimulai di

militer. Tujuan utama dari kedua strategi bisnis dan strategi

militer adalah "untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dalam

banyak hal.




Strategi bisnis seperti halnya strategi militer, dan ahli strategi

militer telah belajar banyak selama berabad-abad yang dapat

memberikan manfaat strategi bisnis hari ini. Organisasi bisnis dan

organisasi militer mencoba menggunakan kekuatan milik mereka

sendiri untuk mengeksploitasi kelemahan pesaing. Jika strategi

keseluruhan organisasi salah (tidak efektif), maka semua efisiensi

di dunia mungkin tidak cukup untuk memungkinkan kesuksesan.

10.2 Implementasi Strategi Militer dalam

Strategi Bisnis Kesuksesan bisnis atau kesuksesan militer pada umumnya

bukanlah hasil yang menyenangkan dari strategi yang tidak

disengaja, melainkan kesuksesan adalah produk dari kedua

perhatian yang terus menerus terhadap perubahan kondisi

eksternal dan internal, formulasi dan implementasi telah

mengadaptasi wawasan terhadap kondisi-kondisi tersebut.

Elemen dari kejutan memberikan keunggulan kompetitif yang

besar baik dalam strategi militer maupun strategi bisnis; informasi

sistem yang menyediakan data strategi dan sumber daya lawan

atau pesaing juga sangat penting.

Tentu saja, perbedaan mendasar antara strategi militer dan

strategi bisnis adalah strategi bisnis itu strategi dirumuskan,

dilaksanakan, dan dievaluasi dengan asumsi persaingan,

sedangkan strategi militer didasarkan pada asumsi konflik.

Meskipun demikian, konflik militer dan persaingan bisnis sangat

mirip sehingga banyak teknik pengelolaan strategis berlaku sama

untuk keduanya.

Ahli strategi bisnis memiliki akses ke wawasan berharga yang

telah dimurnikan oleh para pemikir militer yang luar biasa.

Perumusan dan penerapan strategi yang unggul dapat mengatasi

keunggulan lawan dalam jumlah dan sumber daya.




Sebut saja sebagai contoh bagaimana Alexander lahir di Pella

yang hebat dan menjadi raja Macedon, sebuah negara bagian di

utara Yunani kuno, diajari oleh Aristotle sampai usia 16 tahun,

Alexander telah menciptakan salah satunya kerajaan terbesar di

dunia pada usia 30, membentang dari Laut ion ke laut Himalaya,

Alexander tak terkalahkan dalam pertempuran dan dianggap

sebagai salah satu sejarah yang paling sukses dalam memimpin.

Strategi yang dijalankan Alexander telah menjadi indikator

standar yang dipakai para pemimpin militer saat ini, dan Akademi

Militer di seluruh dunia masih mengajarkan strategi dan taktik

yang digunakan Alexander.

Alexander yang agung pernah berkata (David dan David,

2015): “Akan lebih sukses pasukan domba yang dipimpin oleh

singa, daripada pasukan singa yang dipimpin oleh domba”.

Kutipan ini mengungkapkan betapa pentingnya rencana strategis

yang luar biasa akan berhasil dalam organisasi apa pun.

Pelatih sepakbola legendaris Alabama, Bear Bryant pernah

berkata (David & David, 2015): “Saya akan mengalahkan tim

pelatih lawan dengan para pemain saya, tetapi jika diberi

pemberitahuan satu minggu sebelumnya, maka saya dapat

mengalahkan tim pelatih lawan dengan para pemainnya dan dia

mengambil pemain saya”.

Organisasi bisnis dan organisasi militer harus beradaptasi

untuk berubah dan terus berkembang menjadi baik. Perusahaan

yang selalu sukses tidak pernah mau mengubah strategi mereka

sampai lingkungan dan kondisi kompetitif mereka mendikte

kebutuhan untuk berubah.

Contoh:

Strategi Militer Klasik, sebut saja ketika Napoleon menang,

karena itu lawan-lawannya berkomitmen pada strategi, taktik,

dan organisasi perang sebelumnya. Ketika dia kalah - melawan

Wellington, Rusia, dan Orang-orang Spanyol - karena dia, pada




waktu itu, menggunakan strategi yang benar-benar dicoba untuk

melawan musuh-musuh yang berpikir ulang, yang mengem-

bangkan strategi bukan dari perang terakhir tetapi dari yang

perang berikutnya.

Kesamaan dapat ditafsirkan dari tulisan-tulisan Sun Tzu ke

praktek merumuskan dan menerapkan strategi di antara bisnis

saat ini. Uraian berikut ini akan memberikan penjelasan dari The

Art of War. Saat pembaca seluruh uraian berikut ini, maka

pembaca dapat mempertimbangkan prinsip perang mana yang

berlaku strategi bisnis sebagai perusahaan saat ini bersaing

secara agresif untuk bertahan dan tumbuh.

The Art of War telah diterapkan ke banyak bidang baik di luar

militer. Sebagian besar teks adalah tentang bagaimana berperang

tanpa benar-benar harus melakukan pertempuran: itu

memberikan tips tentang bagaimana mengakalinya lawan satu

sehingga pertempuran fisik tidak diperlukan.

Dengan demikian, ia telah menemukan aplikasi sebagai

panduan pelatihan untuk banyak upaya kompetitif yang tidak

melibatkan pertempuran yang sebenarnya, seperti dalam

merancang strategi sidang pengadilan atau mengakuisisi

perusahaan pesaing.

Terdapat banyak literature bisnis menerapkan pelajarannya

untuk politik kantor dan strategi perusahaan. Banyak perusahaan

Jepang membuat buku bacaan wajib untuk eksekutif puncak

mereka. Buku tersebut adalah bacaan populer di kalangan bisnis

Barat. Manajer yang telah berpaling kepadanya untuk

mendapatkan inspirasi dan saran tentang bagaimana untuk

berhasil dalam persaingan situasi bisnis.

The Art of War juga telah diterapkan di dunia olah raga.

Pelatih NFL, Bill Belichick diketahui telah membaca buku dan

menggunakan pelajarannya untuk mendapatkan wawasan dalam

mempersiapkan game. Kriket Australia, serta pelatih sepakbola

Asosiasi Brasil Luis Felipe Scolari dan Carolos Alberto Parreira,




memeluk teks. Scolari membuat skuad Piala Dunia Brasil 2002

mempelajari karya kuno selama kampanye sukses mereka.

10.3 Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan dapat dianggap sebagai suatu hasil

atau keluaran dari proses mental atau kognitif yang membawa

pada pemilihan suatu jalur tindakan di antara beberapa alternatif

yang tersedia. Setiap proses pengambilan keputusan selalu

menghasilkan satu pilihan final. Keputusan dibuat untuk mencapai

tujuan melalui pelaksanaan atau tindakan.

Setiap keputusan mempunyai kadar tingkatan yang berbeda-

beda. Keputusan biasanya memiliki empat tingkatan yaitu:

1. Keputusan Otomatis;

2. Keputusan yang berdasarkan informasi yang diharapkan,

3. Keputusan yang berdasarkan pertimbangan

4. Keputusan berdasarkan ketidakpastian ganda.

Ad.1 Keputusan Otomatis

Keputusan otomatis merupakan bentuk keputusan yang

dibuat dengan sangat sederhana. Contohnya seorang pengemudi

mobil memperoleh informasi di perempatan jalan berupa lampu

merah, secara langsung seorang pengemudi tersebut membuat

keputusan otomatis untuk berhenti.

Ad.2 Keputusan Besarkan Informasi yang Diharapkan

Keputusan besarkan informasi yang diharapkan merupakan

tingkatan keputusan yang telah mempunyai informasi yang

sedikit kompleks, artinya informasi yang ada telah memberi aba-

aba untuk mengambil keputusan. Akan tetapi keputusan belum

dibuat karena informasi perlu dipelajari terlebih dahulu.

https://id.wikipedia.org/wiki/Mental

https://id.wikipedia.org/wiki/Kognitif

https://id.wikipedia.org/wiki/Informasi

https://id.wikipedia.org/wiki/Mobil


https://id.wikipedia.org/wiki/Jalan




https://id.wikipedia.org/wiki/Kompleks





Ad.3 Keputusan Berdasarkan Berbagai Pertimbangan

Keputusan berdasarkan berbagai pertimbangan merupakan

tingkat keputusan yang lebih banyak membutuhkan informasi dan

informasi tersebut dikumpulkan serta dianalisis untuk

dipertimbangkan agar menghasilkan keputusan.

Contoh:

Seseorang yang akan membeli jam tangan akan

membandingkan antara beberapa merek. Ia membandingkan

harganya, kualitasnya dan modelnya. Guna mengambil keputusan

mungkin ia akan memerlukan waktu beberapa jam bahkan

beberapa hari sebelum menjatuhkan keputusan.

Ad.4 Keputusan Berdasarkan Ketidakpastian Ganda

Keputusan berdasarkan ketidakpastian ganda, merupakan

tingkat keputusan yang paling kompleks. Jumlah informasi yang

diperlukan semakin banyak selain itu, dalam informasi yang sudah

ada terdapat ketidakpastian. Keputusan semacam ini lebih banyak

mengandung risiko dan terdapat keraguan dalam pengambilan

keputusannya.

10.3.1 Jenis Keputusan Keputusan biasanya terbagi menjadi dua jenis, yaitu

keputusan pribadi dan keputusan bersama. Keputusan pribadi

merupakan keputusan yang diambil untuk kepentingan diri sendiri

dan dilakukan secara perorangan.

Keputusan bersama merupakan keputusan yang diambil

berdasarkan kesepakatan bersama dan untuk kepentingan

bersama. Keputusan bersama tidak boleh menguntungkan satu

pihak dengan merugikan pihak lain.



https://id.wikipedia.org/wiki/Jam

https://id.wikipedia.org/wiki/Hari

https://id.wikipedia.org/wiki/Kompleks



https://id.wikipedia.org/wiki/Risiko

https://id.wikipedia.org/wiki/Pribadi

https://id.wikipedia.org/wiki/Bersama

https://id.wikipedia.org/wiki/Pribadi







10.3.2 Kategori Keputusan Keputusan jika dilihat dari cara memperoleh informasi dapat

dikategorikan menjadi empat, yaitu:

1. Keputusan Representasi,

2. Keputusan Empiris,

3. Keputusan Informasi,

4. Keputusan Eksplorasi.

Keputusan Representasi merupakan keputusan yang dihadapi

dengan informasi yang cukup banyak, dan mengetahui dengan

tepat bagaimana memanipulasi informasi tersebut.

Keputusan Empiris merupakan keputusan yang kurang

memiliki informasi namun mengetahui bagaimana memperoleh

informasi dan pada saat informasi itu diperoleh dinamakan

keputusan empiris.

Keputusan Informasi merupakan keputusan yang kaya akan

informasi, tetapi diliputi dengan kontroversi tentang bagaimana

memperoleh informasi itu, dan selanjutnya akan menghasilkan

keputusan informasi.

Keputusan Eksplorasi merupakan keputusan yang kurang

akan informasi dan tidak ada kata sepakat yang dianut untuk

memulai mencari informasi serta tidak tahu dari mana usaha

pengambilan keputusan akan dimulai.

Salah satu contoh mengambil keputusan dalam perencanaan

strategi dengan melakukan analisis SWOT. SWOT adalah metode

perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi

kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang

(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau

suatu spekulasi bisnis.

Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT

(strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). SWOT akan

lebih baik dibahas dengan menggunakan tabel yang dibuat dalam

kertas besar, sehingga dapat dianalisis dengan baik hubungan

dari setiap aspek.











https://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan_strategis

https://id.wikipedia.org/wiki/Proyek




Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, di mana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.

Projek dalam bisnis dan ilmu pengetahuan biasanya didefinisikan sebagai sebuah usaha kolaboratif dan juga seringkali melibatkan penelitian atau desain, yang direncanakan untuk mencapai tujuan tertentu. Proyek dapat juga didefinisikan sebagai usaha sementara, temporer, dan bukan permanen, yang memiliki sasaran khusus dengan waktu pelaksanaan yang tegas.

Contoh projek yang terkenal antara lain adalah Proyek Manhattan untuk pengembangan senjata nuklir pertama dan Program Apollo untuk mendaratkan manusia di bulan.

Dalam projek konstruksi dan/atau rekayasa, di banyak negara, khususnya untuk Indonesia telah didefinisikan peraturan-nya dengan Undang-Undang Republik Indonesia No 18 tahun 1999, yang mengharuskan projek-projek tersebut dilakukan oleh para insinyur terdaftar dan/atau perusahaan konstruksi/rekayasa yang terdaftar.

Dengan kata lain, perusahaan ini mempunyai lisensi atau izin untuk melaksanakan pekerjaan, seperti: desain dan konstruksi

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Albert_Humphrey&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Universitas_Stanford

https://id.wikipedia.org/wiki/1960-an

https://id.wikipedia.org/wiki/1970-an

https://id.wikipedia.org/wiki/Fortune_500

https://id.wikipedia.org/wiki/Bisnis

https://id.wikipedia.org/wiki/Ilmu_pengetahuan

https://id.wikipedia.org/wiki/Penelitian

https://id.wikipedia.org/wiki/Desain

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Sasaran&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Waktu

https://id.wikipedia.org/wiki/Proyek_Manhattan

https://id.wikipedia.org/wiki/Proyek_Manhattan

https://id.wikipedia.org/wiki/Senjata_nuklir

https://id.wikipedia.org/wiki/Program_Apollo

https://id.wikipedia.org/wiki/Bulan

https://id.wikipedia.org/wiki/Konstruksi

https://id.wikipedia.org/wiki/Rekayasa




pengairan, bangunan, pembangkit listrik, fasilitas industri, instalasi dan jaringan listrik, infrastruktur transportasi dan

sejenisnya. Ruang lingkup dari projek ini adalah ditentukan dalam kontrak

antara pemilik dan pihak rekayasa dan/atau konstruksi. Sebagai sebuah aturan, sebuah projek rekayasa biasanya dipecah ke dalam bagian desain dan konstruksi.

Output dari proses Desain adalah gambar, perhitungan, dan semua dokumentasi desain lainnya yang diperlukan untuk melaksanakan tahap berikutnya. Tahap selanjutnya kemudian akan dilakukan oleh konstruktor atau pengembang yang kemudian akan membangun rencana ini menjadi dalam bentuk yang nyata.

Dengan kata lain, gambaran kondisi seperti di atas, sebagai bukti empirik tak sedikit pebisnis yang berhasil mentransformasi-kan strategi militer untuk diaplikasikan dalam strategi bisnisnya. Hal ini didukung oleh temuan-temuan yang menunjukkan bahwa telah banyak perusahaan-perusahaan kelas dunia yang menerapkan strategi militer dalam bisnisnya. Pola persaingan, situasi, dan tujuan yang hampir sama dengan militer ini membuat para ekonom, pebisnis, dan penstudi strategi bisnis untuk melakukan transformasi dan diterapkan dalam strategi bisnis.

Pebisnis, baik seorang manajer maupun pemilik perusahaan telah banyak mengaplikasikan strategi militer ke dalam sistem persaingan bisnis. Secara kasat mata, hal ini sangat mustahil untuk dilakukan, banyak nilai dasar dan elemen-elemen yang berbeda pada aspek militer dan bisnis. Namun, faktanya ditunjukkan oleh pemikiran Sun Tzu dan Clausewitz menjadi terkemuka dan banyak diaplikasikan dalam dunia bisnis. Penjelasan transformasi strategi militer menuju bisnis pertama kali menjadi objek kajian studi di Harvard Business Study pada era 1970-an.

Sebut saja teori yang disampaikan Michael E. Porter, Philip Kotler, Frank Breadley, Wilson dan Gilligan, yang dikenal dengan teori positioning-nya, yakni menerapkan nilai-nilai strategi militer ke dalam ranah bisnis. Michael Porter berhasil menguak adanya kesamaan yang terdapat pada strategi militer dan strategi militer yakni dalam filosofi manajemen, yang memuat nilai-nilai untuk

https://id.wikipedia.org/wiki/Pengairan

https://id.wikipedia.org/wiki/Bangunan

https://id.wikipedia.org/wiki/Pembangkit_listrik


https://id.wikipedia.org/wiki/Infrastruktur

https://id.wikipedia.org/wiki/Transportasi




membuat keputusan yang tepat dan meraih kemenangan dalam situasi persaingan.

Pemahaman mengenai transformasi nilai dalam strategi militer yang telah banyak diterapkan dalam ranah bisnis, ditunjukkan oleh penerapan pemikiran Sun Tzu dan Clausewitz dan teori positioning dari Michael Porter yang diikuti oleh pemikir strategi lainnya yang telah diuraikan pada bab sebelumnya. Pemikiran mereka sangat mendominasi pada transformasi strategi militer ke dalam praktik bisnis, yakni tentang strategi mengalahkan musuh dalam perang. Sebagai gambaran perbandingan konsep strategi bisnis dengan strategi militer, yakni strategi bisnis Michael Porter dengan Sun Tzu dan strategi bisnis McD dengan Sun Tzu. Dalam setiap transformasi, tentunya terdapat nilai yang diubah. Seperti contohnya medan pertempuran, pola persaingan, instrumen yang digunakan, dan lain sebagainya. Hal inilah yang kemudian dijadikan indikator dari adanya transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. Sebelum menjelaskan indikator tersebut, terdapat penjelasan singkat mengenai nilai-nilai yang terdapat dalam strategi militer maupun bisnis.

Sebagaimana telah diuraikan sebelumnya, bahwa strategi militer dapat dimaknai sebagai susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan, yang di dalamnya termasuk penyusunan bala tentara, pelancaran operasi militer, dan siasat penipuan musuh, untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. Sementara taktik militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan dalam pertempuran.

Nilai yang tertinggi dalam strategi militer bagaimana mencapai sebuah kemenangan. Kemenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh. Dalam mengalahkan musuh sejatinya mengetahui kekuatan dan kelemahan musuh. Sun Tzu telah mendorong munculnya kesadaran terhadap lingkungan eksternal maupun internal dalam mengalahkan lawan. Sun Tzu meyakinkan arti penting faktor fundamental dan dimensi yang akan dibandingkan untuk membangun suatu strategi yang kuat.

Faktor fundamental yang dimaksud seperti: pengaruh moral, iklim, arena, kepemimpinan, dan doktrin. Sedangkan dimensi




yang dimaksud merupakan pengaruh moral sang penguasa, kemampuan sang jendral, keunggulan iklim dan lapangan, pelaksanaan hukum dan instruksi, jumlah kekuatan pasukan, pelatihan perwira dan prajurit, administrasi penghargaan dan hukuman. Merujukan karakteristik ini jika ditransformasikan dalam dunia bisnis maka akan terlihat pada konsep 7 M, yaitu management (tata kelola), manpower (tenaga kerja), machines (mesin), money (sejumlah dana/uang), materials (material), methods (cara), dan markets (pasar).

Pandangan ahli strategi militer, seperti Clausewitz mengkritisi bahwa terdapat model yang relatif mendekati pasti pada diri militer di hampir semua negara, meliputi prajurit yang tidak termotivasi dan dipimpin oleh aristokrat. Dalam berperang mereka menggunakan kerangka kerja (framework) yang relatif sama dan taktik yang serupa pula. Karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam suatu peperangan menjadi relatif kecil. Napoleon telah mengubah semua konsep tersebut dan menjadikan kemenangan bukan semata-mata terletak pada kekuatan militer, tetapi juga kekuatan intelektual.

Clausewitz, dalam memastikan keberhasilan suatu strategi adalah sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu rantai komando formal (formal chain of command) sehingga setiap perintah dapat dilaksanakan tanpa pertanyaan. Pandangan Clausewitz lainnya, menunjukkan bahwa suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan dalam menyerang, bertahan, dan melakukan manuver. Kombinasi atas elemen-elemen tersebut dibatasi oleh usia, teknologi dan organisasi. Dalam konteks bisnis, ini bermakna penggunaan keunggulan jumlah produksi, teknologi, dan sumber daya yang ada untuk meraih keuntungan.

Dengan demikian, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa konsep dasar strategi bisnis sebenarnya berasal dari strategi militer untuk memenangkan perang, yang dalam bisnis bertujuan untuk memenangkan bisnis dari persaingan, merebut pasar dan meningkatkan pertumbuhan. Jika dalam militer menaklukkan musuh, mempertahankan posisi, memperluas teritorial (daerah) sebagai misi utama, maka dalam bisnis tujuan utamanya




mengalahkan pesaing, mempertahankan dan memperluas pangsa pasar.

Secara filosofi, analogi antara bisnis dan militer menunjukkan kesamaan yang relatif, top management perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti perwira tinggi militer dalam menyiapkan strategi perang. Manajer bisnis mengadopsi tingkah laku perwira militer. Guna mempertahankan pasar, perusahaan harus “berperang” atau “bersaing”. Jika operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya, seperti Divisi Personil, Divisi Intelijen dan Perencanaan Operasi, Divisi Operasi, Divisi Logistik, maka dalam organisasi bisnis (perusahaan) ditunjukkan adanya Departemen, Biro/Bagian atau Divisi Sumber Daya Manusia (Human Capital), Divisi Research & Development (R&D), Divisi Produksi/Operasi, Divisi Keuangan (Finance), Divisi Pemasaran (Marketing), Bagian Logistik dan lain-lain.

Pada tataran militer, prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi). Demikian hanya bisnis, seperti: Standard Operating Procedures (SOP). Bahasa yang digunakan dalam strategi militer telah banyak diadopsi dalam bisnis, seperti penggunaan terminology Visi, Misi, Strategi, Sales Force, Perang Pasar, Perang harga, dll.

Lahirnya strategi bisnis, secara filosofi terlihat dari adanya Faham Taylor (Taylorism), yang memisahkan antara decision dengan execution. Pengambilan keputusan dipisah antara Principal atau pemilik modal (CEO, Owner) dan Agent atau functional manager. Principal bertanggung jawab atas kinerja seluruh organisasi atau bagian organisasi yang mandiri, sedangkan Agent bertanggung jawab atas fungsi tertentu dengan wewenang melaksanakan kegiatan tertentu. Hal ini berbeda dengan strategi militer yang lebih mengutamakan dominasi jenderal dalam pengambilan keputusan. Dengan kata lain, bahwa dalam strategi bisnis efisiensi sangat dibutuhkan daripada prudensi. Strategi bisnis tidak dalam tataran hidup dan mati seperti strategi militer, namun lebih kepada kompetisi.

Pandangan dan analogi militer mulai ditinggalkan pada dekade 1950-an, karena jika suatu perusahaan menjual produk sebanyak mungkin tidaklah sama dengan mengalahkan lawan.




Jika penerapan strategi perang dapat ditemukan pemenang tunggal, sedangkan dalam penerapan strategi persaingan bisnis bagaimana mengungguli pesaing yang belum tentu kalah bersaing terhadap pesaing yang lain atau dalam bisnis lain, sehingga bisa terdapat pemenang ganda (win-win).

Pada Dekade 1960-an ditandai dengan strategi sebagai rencana kerja yang rumit dan disusun berdasarkan prediksi yang rinci. Gejolak tahun 1960-an dengan suksesnya perusahaan Jepang, mengatasi krisis ekonomi karena kenaikan harga BBM dunia tahun 1970-an mendorong berkembangnya teori manajemen strategik, yakni pembagian struktur kinerja tentang pengambilan keputusan dan fungsi tertentu.

Pada Dekade 1980-an, muncul teori Strategi Bersaing (Competitive Strategy) dari Michael Porter, yang dikenal dengan Five Forces Model yang menjabarkan 5 (lima) elemen yang harus dicermati dalam melakukan analisis industri, yaitu: 1. Potensi Pendatang baru, 2. Pemasok, 3. Pembeli, 4. Substitut (pengganti), dan 5. Kompetitor dalam industri (biasanya segmen, pasar sasaran,

dan positioning yang sama).

Dekade 1990-an konsep Michael Porter mulai mendapat kritik karena dianggap kurang operasional. Maka lahirlah konsep Strategi Bisnis yang sejatinya didasarkan pada Sumber Saya dan Lingkungan Bisnis "nanti" atau yang diantisipasi, bukan "sekarang" yang disampaikan oleh Gary Hamel dan C.K. Prahalad.

Redupnya nilai-nilai yang diadopsi dari strategi militer dari periode ke periode berikutnya, bukan tanpa alasan. Meskipun demikian strategi bisnis saat ini secara perlahan menghilangkan seluruh aspek strategi militer, namun dalam sebuah transformasi terdapat beberapa aspek utama yang tidak hilang secara epistemology. Aspek utama inilah yang menjadi karakteristik dan bukti bahwa strategi bisnis merupakan hasil transformasi dari strategi militer. Karakteristik tersebut dapat ditujukan, seperti: Taktik (jangka pendek), Politik (jangka menengah), Strategi (jangka panjang), Pasar persaingan (arena), Pola persaingan,




Tools, Manpower, dan Goals. Strategi bersaing perspektif Militer

versus Bisnis menujukkan perbedaan, seperti terlihat pada Tabel 7.1.

Secara epistemologi, terdapat perbedaan yang mendasar antara strategi militer dengan strategi bisnis. Pada strategi militer medan pertempuran menjadi arena, sedangkan strategi bisnis pada pasar. Pola persaingan pada strategi militer berada pada tataran hidup dan mati, sehingga prudensi menjadi yang utama, sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan pertarungan, yaitu bagaimana memproduksi barang atau jasa dengan efektif dan efisiensi, sehingga membuat biaya produksi seminimal mungkin, yang pada gilirannya dalam menentukan harga pokok produksi rendah, dan dapat menjalankan strategi kepemimpinan harga.

Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan tertinggi, sedangkan pada strategi bisnis terpisah dilakukan pemilik modal dan manajer fungsional, ini terkait dengan efisiensi tersebut. Namun, adanya pergeseran secara epistemologis tidak berarti menghilangkan karakteristik yang ada. Karena itu lahirlah apa yang disebut transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. Dimensi utama masih tetap dipakai dan hanya digeser secara epistemologis untuk dapat diaplikasikan dalam ranah bisnis.

Transformasi strategi militer menuju strategi bisnis sangat terasa ketika menjadi objek kajian studi pada dekade 1980-an melalui tokoh sentralnya, Michael Porter. Faham ini disebut dengan teori positioning, yaitu suatu faham meyakini bahwa strategi perusahaan merupakan alat untuk mencapai keunggulan kompetitif dan menghasilkan keuntungan di atas rata-rata dalam persaingan industri yang sangat ketat, seperti halnya pertarungan pada ranah militer.




Tabel 10.1 Strategi Bersaing Perspektif Militer Versus Bisnis

Karakteristik Militer Bisnis

Taktik Teknik dan Perencanaan Memproduksi Barang atau

Jasa

Politik Berkuasa Menguasai Pangsa Pasar

Strategi Mencapai Kemenangan Mencapai keunggulan

Arena Medan Pertempuran Pasar

Pola

Persaingan

Pada tataran hidup-mati Kompetisi (mengungguli

pesaing)

Tools Prajurit,

Senjata,

Sumber Daya Alam.

Sumber Daya Alam

(Bahan Baku), SDM (Karyawan),

Modal,

Keahlian,

Produk,

Informasi & Teknologi

Aktor Perwira Tinggi

(Jenderal, Brigadir Jenderal, Laksamana

pertama, Kolonel, dll.)

Perwira Menengah

(Letkol, Mayor, dll.)

Chief Executive Officer,

General Manager,

Manager.

Tujuan Kemenangan, menundukkan musuh

Unggul dalam persaingan, memperluas pangsa pasar.

Sumber: Porter (1980), Bradley (1995), Pearce & Robinson (2011), Kotler & Keller (2013)

Strategi-strategi yang diterapkan dalam bisnis bersumber dari strategi militer, setidaknya terdapat prinsip dasar peperangan yang penting dan secara umum telah diimplementasikan oleh pebisnis dalam menjalankan bisnisnya, sebut saja sebagai berikut:

Visi dan Misi; dalam menentukan arah ke depan dan program kerja yang jelas

Tujuan/sasaran; jelas & dapat dicapai. Menyerang; kemenangan memerlukan penyerangan, karena

bertahan hanyalah mencegah kekalahan.

Kesatuan komando; pasukan haruslah dalam satu komando dengan kekuasaan dan tanggung jawab penuh.




Massa; kemenangan hanya dapat dicapai yang mempunyai kekuatan superior.

Pengalokasian kekuatan secara ekonomis; pemilihan daerah yang penting untuk suatu kekuatan.

Manuver; kekuatan harus dikelola dengan seksama dan menyeluruh pada waktu dan tempat yang tepat.

Kejutan; dengan cara yang tidak diduga oleh musuh, tanpa adanya reaksi dari lawan.

Keamanan; kejutan tidak akan bisa dilakukan tanpa adanya keamanan dalam menjaga rahasia

Sederhana; tujuan, sasaran, strategi, rencana dan perintah harus jelas, singkat dan sederhana.

Pemeliharaan moral; pihak yang mempunyai moral tinggi akan memenangkan pertempuran.

Administrasi; peralatan, sumber daya dll. haruslah diadministrasikan secara efektif dan efisien, tersedia ketika dibutuhkan.

Sun Fau menyatakan secara tegas bahwa ”kenali medan dan cuaca maka akan mendapatkan kemenangan total”. Hal senada disampaikan oleh Ries & Trout; tempat itu adalah di dalam benak setiap konsumen.

Strategi tentu memiliki variasi, yang diidentifikasi menjadi dua kelompok, yaitu: 1. Strategi Bertahan (Defensive Strategies). 2. Strategi Menyerang (Offensive Strategies).

Sebagaimana telah diuraikan pada bab sebelumnya, uraian ke dua strategi tersebut, akan diuraikan sebagai berikut:

ad. 1 Strategi Bertahan

Strategi bertahan cocok dipakai oleh perusahaan yang menjadi leader dalam suatu industri untuk memperkuat posisi pasar, mengurangi serangan, mengalihkan serangan, dll. Karakteristik Pemimpin pasar (market leader), sebagai berikut: 1. Lebih unggul dari perusahaan lain dalam hal biaya/harga (cost

leadership), diferensiasi, fokus, cepat, dan fleksibel. 2. Menguasai pangsa pasar dalam persentase yang terbesar,

dalam pasar produk yang relevan;




3. Merupakan pusat benchmark, yaitu teknik pengetesan dengan menggunakan suatu nilai standar. Suatu program atau pekerjaan yang melakukan perbandingan kemampuan dari berbagai unjuk kerja dari beberapa peralatan dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas pada produk yang baru, yang akan ditiru, diserang, atau dijauhi para pesaing.

Ries & Trout mengatakan dalam bertahan, penguasa pasar harus selalu waspada serta memblokir setiap serangan penantang pasar yang membahayakan posisinya. Contoh perusahaan pemimpin pasar: coca cola, unilever, Mc. D, Kodak, IBM, Xerox, Gillette, dll.

Hal lain disampaikan oleh Kotler bahwa terdapat enam strategi bertahan yang dapat digunakan pemimpin pasar, yaitu:

1. Pertahanan posisi; membangun benteng yang kokoh, seperti: Apple Inc., perusahaan teknologi multinasional

yang berpusat di Cupertino, California, yang merancang, mengembangkan, dan menjual barang elektronik konsumen, perangkat lunak komputer, dan layanan daring. Perusahaan ini resmi berdiri dengan nama Apple Computer, Inc. pada Januari 1977.

2. Pertahanan sisi; menjaga posisi dan membangun pos pos pertahanan di luar daerah kekuasaannya, antisipasi serangan balik, seperti: Indomie mulai diperkenalkan di Nigeria sejak tahun 1988 dan mulai diproduksi tahun 1995 melalui Dufil Prima Foods, di mana itu adalah merek yang populer dan memiliki pabrik mie instan terbesar di Afrika. Indomie telah tumbuh menjadi merek mi instan di seluruh dunia.

3. Pertahanan aktif mendahului; pertahanan yang lebih agresif adalah menyerang lawan sebelum diserang, seperti Sony Mobile Communications Inc. Sebelumnya dikenal sebagai Sony Ericsson, merupakan perusahaan pembuat telepon genggam yang didirikan pada tahun 2001 hasil gabungan dari dua perusahaan besar dalam dua bidang yang berbeda: perusahaan Jepang, Sony (elektronik) dan perusahaan Swedia, Ericsson (telekomunikasi seluler).




4. Pertahanan serangan balik; melakukan serangan balik sambil mempertahankan posisinya atau dengan cara masuk ke daerah utama lawan. Rinso, mencuci tanpa mengucek, sebagai reaksi atas serangan attack, mencuci dengan sedikit mengucek.

5. Pertahanan bergerak; perusahaan lebih agresif & proaktif dengan perluasan pasar baru dengan produk yang berbeda, seperti: Yamaha, sebuah perusahaan Jepang, penjualan termasuk sepeda motor (Yamaha Motor Company), instrumen musik, sirkuit terpadu, dan elektronik rumah tangga. Perusahaan ini didirikan oleh Torakusu Yamaha sebagai Nippon Gakki Co., Ltd. di Hamamatsu, prefektur Shizuoka. Yamaha mengambil alih Korg pada 1989 dan Steinberg pada 2004.

6. Pertahanan melalui penciutan; adakalanya market leader tidak lagi mempertahankan daerah kekuasaannya tetapi mengkonsentrasikan dirinya kepada daerah lain yang lebih menguntungkan, seperti: unilever gagal dengan produk signal 2 sehingga harus melikuidasinya.

Ad. 2 Strategi Menyerang

Penantang pasar akan berhadapan secara terbuka dan langsung dengan pemimpin pasar.

Karakteristik Penantang Pasar (Market Challenger), sebagai berikut: 1. Lazimnya merupakan perusahaan besar, dilihat dari omzet

penjualan dan keuntungan. 2. Selalu mencari kelemahan fihak pemimpin pasar. 3. Mengambil alih perusahaan yang lemah. 4. Mengetahui kelebihan-kelebihan lawan, dan menyerang

kelemahan lawan.

Terdapat dua hal yang perlu direncanakan oleh penantang pasar, yaitu: 1. Menentukan lawan dan sasaran strategi. 2. Memilih strategi penyerangan.


https://id.wikipedia.org/wiki/Jepang

https://id.wikipedia.org/wiki/Sepeda_motor

https://id.wikipedia.org/wiki/Yamaha_Motor_Company

https://id.wikipedia.org/wiki/Yamaha_Motor_Company

https://id.wikipedia.org/wiki/Musik

https://id.wikipedia.org/wiki/Sirkuit_terpadu

https://id.wikipedia.org/wiki/Torakusu_Yamaha

https://id.wikipedia.org/wiki/Hamamatsu

https://id.wikipedia.org/wiki/Prefektur_Shizuoka

https://id.wikipedia.org/wiki/Korg


https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Steinberg&action=edit&redlink=1





Contoh perusahaan penantang pasar, sebut saja perusahaan Pepsi Cola, merek minuman ringan yang diproduksi oleh Pepsi Corporation dan dijual di seluruh dunia melalui toko, restoran, dan mesin penjual. Minuman ini merupakan penantang perusahaan Coca-Cola. Minuman ini dibuat pertama kali pada 28 Agustus 1898 oleh ahli farmasi Caleb Bradham. Merek ini menjadi merek dagang pada 16 Juni 1903.

Terdapat 5 (Lima) jenis strategi penyerangan, yaitu: 1. Penyerangan langsung; Militer lebih suka menyerang

kekuatan lawan dari pada kelemahan lawan. Siapa yang mempunyai sumber daya yang kuat dan besar akan menang. Menurut Sun Tzu untuk bisa menang perbandingan kekuatan 5: 1, menurut Napoleon 3: 1 kalau tidak itu merupakan tindakan bunuh diri, seperti Polytron, layar lebar + bazzoke, pepsi cola menyerang coca cola dengan bintang Michael Jackson, dll.

2. Menyerang sisi/ke samping; pura pura menyerang bagian yang kuat tetapi sebetulnya dia ingin menyerang bagian samping/belakang yang kurang kuat.

3. Penyerangan Mengepung; menembus daerah pemasaran lawan. Sun Tzu perbandingan ideal 10: 1. Contoh Apple computer dan kopi kapal api.

4. Penyerangan pintas; penyerangan tidak langsung terhadap posisi pemimpin pasar, penyerangan melintasi lawan dan pasar yang lebih lemah, seperti P&G gagal dalam rejoice 2 in 1 karena terburu dengan unilever dimension 2 in 1.

5. Penyerangan gerilya; penantang pasar berskala kecil dan tidak memiliki sumber daya yang cukup, seperti: Standard Chartered, serangan kecil yang terus menerus sangat efektif untuk mengacaukan lawan melalui Hit and Run.

Keunggulan strategi bisnis yang ditawarkan Michael Porter, kemampuan untuk mendominasi diskursus tentang manajemen strategic, seperti: faham Taylor (Taylorism), fordism, dll., sejak pertengahan 1970-an dan mencapai puncaknya pada dekade 1980-an. Porter yang memotori era ini mengintrodusir pemanfaatan pendekatan aliran desain untuk dijadikan analisis lingkungan. Porter berhasil memadukan pendekatan internal (resource-based view) dengan analisis eksternal dan

https://id.wikipedia.org/wiki/Minuman_ringan

https://id.wikipedia.org/wiki/PepsiCo

https://id.wikipedia.org/wiki/PepsiCo

https://id.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola



https://id.wikipedia.org/wiki/Farmasi

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Caleb_Bradham&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Merek_dagang






menghasilkan model yang sangat terkenal, yaitu: competitive analysis, generic strategies, dan value chain.

Competitive Analysis, menjelaskan iklim kompetisi perusahaan di tengah industrinya. Pemikiran Porter ini disebut juga sebagai Porter’s Five Forces yang menjabarkan 5 elemen yang harus dicermati dalam melakukan analisis industri, yaitu: potensi pemain baru, pemasok, pembeli, substitut (pengganti), dan kompetitor dalam industri (biasanya segmen, pasar sasaran, dan positioning yang sama).

Generic Strategies, strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri atas kombinasi dari tiga kemungkinan strategi, yakni cost leadership, differentiation, dan focus. Strategi penekanan harga menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan. Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan pada kemampuan perusahaan menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya. Sementara itu strategi fokus adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit.

Value Chain, konsep ini dilandasi dengan pemikiran bahwa kemampuan perusahaan untuk meningkatkan posisi saingnya dipengaruhi oleh pemahamannya tentang proses yang terjadi dalam perusahaan itu sendiri (bandingkan dengan konsep Sun Tzu). Model ini mendiagnosa keunggulan kompetitif suatu perusahaan berdasarkan efisiensi dan efektivitas setiap tahapan proses rantai nilai yang dilaluinya. Dengan demikian, maka dapat dipahami bahwa setiap langkah yang diambil pada suatu segmen proses tertentu akan berdampak pada keseluruhan proses yang terjadi pada perusahaan. Karenanya terdapat kondisi interdependensi saling bergantungan. Terdapat lima kelompok aktivitas utama, yaitu: inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing & sales, dan service; dan terdapat empat aktivitas penunjang, yakni firm infrastructure, human resource management, technology development, dan procurement.

Pandangan Michael Porter sekilas mirip dengan strategi yang pernah dijelaskan Sun Tzu. Jika disederhanakan, strategi yang dijelaskan Sun Tzu dalam buku The Art of War mengandung tiga prinsip dasar, yaitu:




1. Commitment, 2. Observation, dan 3. preparation. Ad. 1 Commitment

Perusahaan sejatinya tetap konsisten terhadap maksud dan tujuan perusahaan itu didirikan. Pandangan ilmu manajemen modern, menyatakan bahwa pegangan para eksekutif adalah Anggaran Dasar perusahaan, dimana maksud dan tujuan perusahaan dituangkan. Sun Tzu mengajarkan bahwa bila eksekutif berhasil membawa semua personil dalam organisasinya dalam komitmen pada sasaran yang sama, maka tidak ada satupun musuh dapat mengalahkannya. Ad. 2 Observation

Sun Tzu mengajarkan bahwa organisasi sejatinya menumbuhkan kebiasaan untuk selalu melakukan pengamatan atas tindakan lawan maupun situasi, sekalipun kita tidak dalam posisi terancam. Pengamatan yang tajam atas akan menghasilkan informasi mengenai situasi yang terjadi. Sebaliknya, kita harus mampu mengaburkan pengamatan lawan atas kita. Sun Tzu secara tegas menyatakan bahwa setiap gerakan besar lawan, hampir selalu ditandai dengan gerakan kecil terlebih dahulu, sehingga pengamatan yang terus menerus membuat kita waspada atas setiap tanda perubahan dari lawan. Ad. 3 Preparation

Strategi ketiga dari ajaran seni perang Sun Tzu, persiapan sebagai landasan yang sangat penting untuk memanfaatkan action pada saat kesempatan datang. Pemimpin tidak akan mampu untuk melakukan tindakan guna memanfaatkan kesempatan yang muncul, jika tidak terdapat persiapan. Persiapan dimaknai sebagai segala sesuatu yang mencakup struktur organisasi, penyederhanaan proses penempatan sumber daya, fleksibiltas organisasi, dan pelatihan personil organisasi. Pada hakikatnya, pelatihan dimaknai sebagai persiapan untuk menyambut kesempatan yang akan muncul.




Guna memperjelas transformasi dari nilai-nilai yang ada pada strategi militer menuju strategi bisnis, dapat diberikan contoh bagaimana McDonald’s yang telah mengimplementasikan strategi bisnis dan mengkaitkan strategi militer.

Merek McDonald’s tidak bisa lepas dari nama Ray Kroc, tokoh yang punya mental kuat dan strategi jitu. Ray Kroc bukan hanya terkenal sebagai raja burger, tetapi juga pebisnis real estate yang sukses. Seperti pebisnis Amerika lainnya, Kroc bukanlah seorang pencipta. Pasalnya, makanan fast food itu sudah ada sejak lama serta tersedia dalam berbagai bentuk dan rasa. Tetapi, ia punya kemampuan untuk mencerna suatu konsep pemasaran, lalu mengaplikasikan dengan cara yang jitu.

Ray Kroc adalah pebisnis pertama yang mampu menerapkan prinsip-prinsip produksi massal dalam industri jasa. Meski tidak tamat sekolah, Kroc piawai menciptakan merek yang abadi, McDonald’s. Merek ini juga bisa menjadi pelajaran bagi banyak perusahaan tentang bagaimana mengelola bisnis dan mengembangkan merek.

Awal 1940-an, Kroc menjadi distributor eksklusif untuk produk mixer. Pelanggan terbaiknya adalah McDonald bersaudara, Richard dan Maurice, yang membeli 8 mixer untuk restoran mereka. Dua bersaudara ini membangun restoran McDonald’s dengan logo "garis lengkung keemasan" yang terkenal itu dirancang oleh Richard McDonald.

Ilustrasi di atas berkembang, sewaktu berkeliling dunia, Kroc sadar bahwa salah satu bisnis yang berpeluang besar untuk berkembang adalah restoran yang berbasis di California dan dimiliki oleh McDonald bersaudara tersebut. Ray Kroc juga tahu bahwa mereka menggunakan sistem lini produksi massal untuk membuat hamburger dan sandwich.

Namun, sang pemilik tidak tertarik untuk mengembangkan bisnis lebih jauh. Mereka sudah puas dengan performance saat itu. Ray Kroc yang berjiwa bisnis rupanya pantang menyerah, lalu membujuk kedua bersaudara tersebut untuk menjadikannya agen eksklusif mereka. Pada tahun 1954, Kroc membuka restoran McDonald’s-nya sendiri di Des Plaines, Illinois. Langkah ini merupakan awal dari revolusi bisnis restoran fast food di dunia.




Kroc berhasil meyakinkan dua bersaudara untuk menjual perusahaan tersebut padanya. Harga yang harus dibayar Kroc adalah 2,7 juta dolar. Pembelian itu adalah hasil dari keahlian berdagangnya selama ini. Setelah mengelola McDonald’s, Kroc paham betul bahwa hasil keuntungan terbesar ternyata berasal dari daerah tempat waralaba itu didirikan. Karena itu, tahun 1956, Ray Kroc mendirikan Franchise Realty Corporation, di mana ia membeli tanah lalu menyewakannya kepada orang lain.

Pada akhir 1961, Kroc telah mampu merekrut banyak franchisee. Keuntungan yang didapat perusahaan dari para franchisee ini mempermudah Kroc untuk menaikkan modalnya di pasar. Ray Kroc juga menggunakan sebagian uangnya untuk menggelar kampanye iklan yang berfokus pada maskot perusahaan yang sangat digemari anak-anak hingga saat ini, yakni Ronald McDonald.

Sebanyak 1 miliar hamburger berhasil dijual sampai tahun 1963. Dengan cerdik Ray Kroc memajang angka itu pada billboard di setiap restorannya. Pada tahun yang sama ia membangun outlet McDonald’s yang ke-500, dan dimulailah pula debut si badut Ronald McDonald itu. Ronald langsung terkenal di kalangan anak-anak. Mereka jadi sangat kritis dalam menentukan tempat makan bersama keluarga. John Mariani dalam America Eats Out, menjelaskan ditayangkan dalam iklan TV selama enam tahun, badut Ronald McDonald dikenal oleh 96% anak-anak Amerika pada tahun 1965. Lucunya, angka ini melebihi ketenaran presiden AS saat itu.

Dalam mengembangkan usahanya, Kroc tidak pernah berkompromi terhadap kualitas. Ia sangat ketat menjaga kualitas hamburger, pelayanan, kebersihan dan manfaat yang diberikan pada pelanggan. Kualitas yang diberikan selalu nomor satu dan konsisten di tiap outletnya. Konsistensi dalam mutu ini membangun kepercayaan pasar terhadap semua makanan dan pelayanan yang disajikan oleh waralaba kelas dunia ini.

Ray Kroc juga ingin makanan bisa disajikan dalam waktu singkat, namun tetap berkualitas tinggi. Karena itu, para manajer waralaba McDonald’s wajib mengikuti pendidikan di Hamburger University yang didirikannya di Illinois; dan menerima gelar BA di bidang “hamburgerology”. Begitu pasar domestik sudah




berhasil digarap, Kroc mengalihkan perhatiannya ke luar negeri. Sejak 1967 McDonald memperluas operasinya ke negara-negara di luar AS. Pada tahun 1994, perusahaan tersebut telah memiliki 23.000 restoran McDonald’s di 110 negara dan menghasilkan 34 miliar dolar per tahun.

Uniknya, Kroc berprinsip untuk menghormati masyarakat dan budaya tempat outletnya didirikan. Supaya rantai bisnisnya lebih mudah untuk diucapkan oleh konsumen di Jepang, Ray Kroc bahkan mengganti mereknya menjadi Makudonaldo. Ray Kroc pun tidak menyediakan daging babi di India dan Timur Tengah. Sementara di Irlandia Ray Kroc membuat promosi yang menyatakan, “Our name maybe American, but we’re all Irish.”

Di Indonesia, restoran waralaba ini mempekerjakan karyawan lokal dan memperkenalkan menu variasi yang diadaptasi dari makanan daerah, seperti: bubur ayam, ayam goreng, dan sambal. Pembauran dengan budaya masyarakat setempat, menyebabkan McDonald’s mudah mendapat hati penduduk sekitar. Akibatnya, restoran pun cepat berkembang.

Suksesnya ekspansi McDonald’s ke pasar internasional, membuat perusahaan ini menjadi simbol dari globalisasi dan penyebaran gaya hidup Amerika. Kendati demikian, banyak debat dan opini publik mengenai isu obesitas dan diabetes yang dikaitkan dengan restoran siap saji ini. Kekayaannya (sekitar 500 juta dolar AS) ditaksir tidak berasal dari hamburger semata, tapi juga dari semua real estate sekaligus tanah di lokasi-lokasi strategis yang dimilikinya. Jumlah kekayaannya dalam bentuk properti dan tanah saja sudah sangat fenomenal. Jadi, cukup beralasan bila banyak pihak yang mengatakan bahwa Ray Kroc sebenarnya pengusaha real estate yang sukses dengan kedok restoran burger di depannya.

Jika dibandingkan dengan strategi militer Sun Tzu, strategi bisnis McD juga memiliki persamaan seperti pemikiran Sun Tzu. Petuah Sun Tzu yang sangat terkenal adalah “Kenalilah musuhmu dan kenalilah dirimu, niscaya Anda akan berjaya dalam ratusan pertempuran.” Supaya dapat diketahui dan mengeksploitasi kelemahan lawan, butuh pemahaman mendalam tentang strategi, kapabilitas, pemikiran, dan hasrat para pemimpinnya, seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri




sendiri. Kroc juga telah melakukan ini dengan mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut, untuk itulah Kroc mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis. Kroc juga mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara, untuk itulah Kroc berhasil mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal.

Kroc bisa disebut berhasil “memenangkan perang”. Guna mencegah pesaingnya meniru produknya, Kroc telah mematen-kan McD dan merahasiakan resep kualitas produknya. Saat ini co-marketing dan co-branding populer digunakan untuk menaikkan marketing relationship, pelengkap produk dan pengalaman yang lain. Sun Tzu, lebih jauh menegaskan bahwa untuk membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung gerakan atraktif lawan.

Michael Porter telah sukses mendiskursus tentang manajemen strategik dan melakukan positioning strategi militer untuk diterapkan pada bisnis. Porter mengambil teori pada strategi militer, seperti halnya Sun Tzu, Clausewitz, dan lainnya untuk diimplementasikan dalam dunia bisnis. Namun, masih terdapat kelemahan dalam teori positioning itu sendiri. Henry Mintzberg (1998), yang juga alumni Harvard Business School, melihat kelemahan teori dari Porter. Mintzberg menilai dalam aliran positioning Porter, fokus strategi menjadi “sempit”. Aliran ini mengarahkan strategi pada solusi generik dan bukan pada perspektif yang unik. Nilai strategi sebagai seni dan kreatifitas yang unik cenderung diabaikan oleh Porter. Hal ini seringkali bermuara pada kegagalan mengembangkan kreativitas, terutama dalam menghadapi berbagai ketidakpastian dunia bisnis.

Fokus aliran positioning terlalu sempit, sehingga hanya menekankan pada persoalan ekonomi dan data kuantitatif dibanding persoalan sosial dan politik atau bahkan data ekonomi yang bersifat kualitatif. Konteks kajian yang dipersempit, sebagaimana ditunjukkan oleh berbagai matriks yang ada, aliran positioning mengalami beragam bias, seperti tentang bisnis besar yang secara tradisional biasanya paling tidak efektif dalam bersaing. Demikian halnya bias tentang kondisi eksternal perusahaan, terutama tentang industri dan kompetisi, yang menjadi semakin tajam akibat kebijakan internal perusahaan.




Pada prosesnya, faham ini lebih banyak melibatkan perhitungan di belakang meja dan menjauhkan analis dari lapangan. Jelas proses seperti ini dapat menjadi tidak sehat karena kurang menghargai keterlibatan emosional dalam proses pengembangan strategi perusahaan.

Kepemimpinan adalah kombinasi ampuh antara strategi dan karakter. Akan tetapi jika anda harus tanpa salah satunya,

tanpalah strategi (Jenderal Norman Schwarzkopf)

BAGIAN KEEMPAT: DIMENSI STRATEGI

BERSAING

Bab 11. Strategi Kepemimpinan Biaya

Bab 12. Strategis Diferensiasi Bab 13. Strategi Fokus Bab 14. Strategi Kecepatan Bab 15. Faktor Determinan

Strategi Bersaing Bab 16. Penutup



BAGIAN KEEMPAT: DIMENSI STRATEGI BERSAING




BAB XI STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA

11.1 Rantai Nilai dan Analisis Biaya Bagi pembeli, perusahaan menciptakan nilai (Value Creations)

yang dapat dipakai untuk membenarkan harga premi (atau pilihan pada harga yang sama) lewat dua mekanisme. Guna memperoleh contoh lebih lanjut mengenai bagaimana sesungguhnya perusahaan menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kemampuan kerja pembeli, dengan menurunkan biaya pembeli dan dengan menaikkan kinerja pembeli.

Bagi pembeli berskala industri, pedagang, dan lembaga, diferensiasi mengharuskan perusahaan untuk secara unik mampu menciptakan keunggulan bersaing bagi pembelinya dengan cara-cara lain di samping menjual dengan harga lebih rendah. Jika perusahaan mampu menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli, maka pembeli akan bersedia membayar harga premi.

Misalnya, jika komponen yang disediakan pemasok suku cadang sepeda yang memiliki reputasi baik memungkinkan perakit sepeda meningkatkan diferensiasi sehingga menentukan harga tinggi, maka si perakit sepeda akan bersedia membayar premi bagi komponen itu.

Demikian pula, mesin fotokopi Ekstraprint Kodak mampu menurunkan biaya pembuatan sejilid dokumen, karena dilengkapi dengan alat pengumpan dokumen bersirkulasi ulang dan alat stapler otomatis. Hal ini menurunkan biaya pegawai pembeli dan berarti bahwa pembeli bersedia membayar harga premi bagi mesin fotokopi itu. Kedua contoh tersebut, menggambarkan perusahaan yang bersangkutan mampu meningkatkan




keunggulan bersaing sebagai pembeli meskipun tidak menjual produknya dengan harga lebih rendah.

Prinsip ini berlaku pula bagi pembeli berskala rumah tangga dan individu, meskipun cara mengukur biaya pembeli dan khususnya, kinerja pembeli barangkali lebih rumit. Bagi pembeli rumah tangga, biaya produk tidak saja mencakup biaya finansial melainkan juga biaya waktu dan biaya kenyamanan. Biaya waktu bagi konsumen mencerminkan biaya peluang memakai produk ini di tempat lain dan juga biaya tersirat (implisit) berupa frustrasi, kejengkelan, atau pengerahan tenaga. Nilai pembeli merupakan hasil dari menurunkan salah satu dari biaya tadi bagi pembeli.

Lemari es yang memakai listrik lebih sedikit daripada lemari es lain dapat dijual dengan harga premi. Vacuum cleaner yang hemat waktu dan hemat energi juga memiliki nilai bagi pembeli tingkat rumah tangga. Namun, menawarkan pemasaran langsung yang menghemat waktu belanja pembeli barangkali tidak bernilai jika pembeli senang berbelanja. Menurunkan risiko kegagalan pembeli setara dengan menurunkan biaya pembeli. Meningkatkan kinerja pembeli bagi para konsumen perorangan berarti meningkatkan kepuasan atau memenuhi kebutuhan mereka.

Misalnya, jika konsumen merasa lebih puas menonton televisi pada pesawat yang memiliki kualitas gambar lebih bagus dan waktu pemanasan lebih singkat, maka pembeli akan bersedia membayar harga premi bagi pesawat televisi seperti itu. Status atau prestise merupakan kebutuhan penting seperti halnya ciri produk atau mutunya. Meskipun kinerja pembeli pada konsumen rumah tangga atau konsumen individual barangkali sulit dinilai, rantai nilai mereka memberi petunjuk mengenai dimensi kepuasan yang penting bagi mereka.

Pembeli berskala industri, pedagang, atau lembaga kadang-kadang menyerupai konsumen dalam kasus-kasus, di mana sasaran mereka tidak hanya meraih laba atau meningkatkan pemasukan. Pembeli barangkali menilai penting pemasok yang menyediakan kepuasan atau prestise bagi para eksekutif atau karyawan lain meskipun kepuasan atau prestise ini tidak menyumbang pada laba perusahaan bersangkutan.




Hal ini mencerminkan perbedaan yang sering kali ada antara tujuan karyawan dan tujuan perusahaan. Demikian pula, rumah sakit menilai penting alat diagnostik yang mampu menghasilkan perawatan lebih baik meskipun rumah sakit itu tidak akan memperoleh laba tinggi karena memiliki alat semacam itu.

Hal ini mencerminkan adanya tujuan menyediakan perawatan bermutu bagi pasien dan adanya fakta bahwa sejumlah besar rumah sakit merupakan lembaga nirlaba. Banyak organisasi memiliki tujuan lain di samping meningkatkan profitabilitas walaupun mereka memang berusaha memperoleh laba. Tujuan lain ini dapat membentuk nilai pembeli.

Perusahaan menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli lewat adanya dampak rantai nilainya terhadap rantai nilai pembeli. Perusahaan dapat mempengaruhi rantai nilai pembeli hanya dengan menyediakan masukan bagi salah satu aktivitas pembeli. Namun, sering kali produk perusahaan memiliki dampak langsung atau dampak tak langsung atas rantai nilai pembeli dan dampak ini menjangkau lebih jauh dari aktivitas penggunaan produk itu yang sesungguhnya. Misalnya, berat merupakan hal penting bagi mesin tik yang sering dibawa-bawa walaupun berat bukan hal yang relevan jika orang memandang aktivitas pembeli hanya mengetik.

Lebih lanjut, perusahaan umumnya mempengaruhi pembeli tidak saja lewat produknya melainkan juga lewat sejumlah aktivitas seperti sistem logistik, sistem pencatatan pesanan, gugus wiraniaga, dan kelompok rekayasa aplikasi. Aktivitas perusahaan yang persentase biayanya terhadap biaya total kecil pun dapat berdampak cukup berarti atas diferensiasi.

Kadang-kadang, pembeli memiliki kontak pribadi dengan aktivitas nilai yang dilakukan perusahaan (misalnya, gugus wiraniaga) sedangkan dalam kasus lain pembeli hanya mengamati hasil dari sekelompok aktivitas (misalnya, penyerahan barang yang tepat waktu atau lambat). Dengan kata lain, nilai yang diciptakan perusahaan bagi pembelinya ditentukan oleh seluruh keterkaitan antara rantai nilai perusahaan dan rantai nilai pembeli.

Contoh lain, Truk berat sebagai unsur biaya dalam keterkaitan integrasi. Sebuah truk berat secara langsung mempengaruhi




biaya logistik pembeli (biaya logistik pembeli ditentukan oleh kapasitas angkut truk, mudah tidaknya pembongkaran dan pemasukan muatan, biaya bahan bakar, serta biaya perawatan). Truk berat juga berdampak tak langsung atas biaya lainnya yang harus dipikul pembeli (biaya pembeli).

Kapasitasnya akan mempengaruhi frekuensi penyerahan barang yang dilakukan pembeli. Truk tersebut dapat menyumbang pada mutu produk melalui besar kecilnya guncangan muatannya, dan juga lewat kondisi temperatur serta kelembaban pada tempat-tempat transit. Truk itu dapat juga mempengaruhi biaya pengemasan pembeli, suatu hal yang ditentukan oleh perlindungan yang diperlukan untuk menghindari kerusakan. Dengan demikian, truk tersebut dapat mempengaruhi peningkatan identitas merek lewat penampilannya dan logo yang dilukiskan pada dindingnya sehingga dapat dilihat dengan mudah.

Bukan saja truk tersebut, akan mempengaruhi rantai nilai pembeli, melainkan juga sejumlah aktivitas nilai lainnya dari produsen truk itu barangkali akan mempengaruhi pembeli sendiri. Ketersediaan suku cadang akan mempengaruhi waktu reparasi, sedangkan kebijakan kredit akan mempengaruhi biaya pembelian truk itu. Mutu gugus wiraniaga produsen truk dapat menentukan kemampuan gugus wiraniaga itu dalam menyarankan prosedur perawatan yang baru dan praktik baru penggunaan truk. Semua keterkaitan antara aktivitas nilai produsen truk dan pembeli memiliki potensi meningkatkan atau menurunkan biaya pembeli atau kemampuan kerja pembeli. Prinsip ini juga berlaku bagi pembeli berskala rumah tangga.

Keterkaitan antara perusahaan dan rantai nilai pembeli yang relevan pada nilai pembeli tergantung pada bagaimana sesungguhnya cara pembeli memakai produk terkait, bukan selalu pada bagaimana seharusnya memakai produk itu. Produk yang didesain secara paling cermat pun dapat menghasilkan kemampuan kerja yang kurang memuaskan jika pembeli tidak memahami cara memasang, mengoperasikan, atau merawatnya atau jika produk itu dipakai untuk tujuan yang lain dari yang semestinya. Misalnya, produk makanan beku dapat menghasilkan makanan yang "mengerikan" jika dimasak pada temperatur yang




tidak semestinya. Demikian pula, mesin dapat menjadi rusak dengan cepat jika tidak diberi minyak pelumas pada tempat yang semestinya.

Setiap dampak yang dimiliki perusahaan atas rantai nilai pembelinya, termasuk setiap keterkaitan antara aktivitas nilai perusahaan dan aktivitas nilai pembeli, mewakili peluang untuk mengadakan diferensiasi. Semakin banyak dampak langsung dan tak langsung yang dimiliki produk atas rantai nilai pembelinya, semakin banyak kemungkinan untuk mengadakan diferensiasi dan semakin tinggi pula tingkat diferensiasi yang bisa diperoleh.

Misalnya, produsen truk yang memahami dengan baik bagaimana pengaruh truknya terhadap rantai nilai pembeli, tidak saja akan mampu mendesain truknya sedemikian rupa sehingga memberikan manfaat lebih besar kepada pembelinya, melainkan juga akan mampu melaksanakan aktivitas nilai lainnya seperti servis, penyediaan suku cadang, dan pendanaan sehingga truknya lebih bernilai bagi pembeli.

Karena itu, diferensiasi tumbuh dari semua keterkaitan antara perusahaan dan pembelinya, Dengan diferensiasi tersebut, perusahaan bersangkutan menjadi unik. Pentingnya menjadi unik dalam sebuah aktivitas nilai adalah dampak langsung dan dampak tak langsungnya atas biaya atau kinerja pembeli. Bagi pembeli, tingkat diferensiasi menyeluruh sebuah perusahaan merupakan nilai kumulatif keunikan perusahaan itu di seluruh rantai nilainya.

Nilai kumulatif ini dapat dihitung dan hasil perhitungan ini menentukan batas tertinggi harga premi yang dapat ditetapkan perusahaan itu relatif terhadap para pesaingnya. Karena perusahaan harus berbagi sebagian dari nilai yang diciptakannya itu dengan pembelinya dengan maksud merangsang orang untuk membeli, dalam praktik harga premi yang sesungguhnya akan sedikit berkurang.

11.2 Menetapkan Rantai Nilai bagi Analisis Biaya

Rantai nilai merupakan alat dasar untuk mendiagnosis keunggulan bersaing dan menemukan cara untuk menciptakan dan mempertahankannya, yang merupakan topik yang akan




diuraikan berikutnya. Namun, rantai nilai juga dapat memainkan peran berharga dalam mendesain Struktur organisasi. Struktur organisasi mengelompokkan aktivitas tertentu di bawah unit organisasi seperti pemasaran atau produksi.

Secara logik dari pengelompokan itu, bahwa aktivitas memiliki kesamaan yang harus dimanfaatkan dengan mengintegasikannya dalam suatu departemen. Pada saat yang sama, departemen dipisahkan dari kelompok aktivitas lain, karena perbedaan mereka. Pemisahan aktivitas yang sama ini adalah apa yang oleh para teoretikus organisasi disebut "diferensiasi."

Dengan pemisahan unit-unit organisasi muncullah kebutuhan untuk mengoordinasi unit-unit tersebut, yang biasanya disebut "integrasi." Dengan kata lain, mekanisme pengintegrasian harus ditegakkan dalam perusahaan untuk memastikan terjadinya koordinasi yang diperlukan. Struktur organisasi menyeimbangkan manfaat pemisahan dan integrasi. Rantai nilai memberikan cara sistematis untuk membagi perusahaan menjadi aktivitas-aktivitas terpisah.

Dengan demikian, rantai nilai dapat digunakan untuk memeriksa bagaimana aktivitas di dalam suatu perusahaan dikelompokkan dan memungkinkan untuk dikelompokkan. Batasan organisasi sering tidak ditarik dari sekitar kelompok aktivitas yang paling serupa dalam pengertian ekonomi. Lebih jauh, unit organisasi seperti departemen pembelian, penelitian dan pengembangan, sering hanya berisikan pecahan aktivitas serupa yang dilaksanakan dalam suatu perusahaan.

Kebutuhan akan integrasi di antara unit-unit organisasi merupakan manifestasi dari keterkaitan. Sering kali terdapat banyak keterkaitan di dalam rantai nilai, dan struktur organisasi sering gagal memberikan mekanisme untuk mengoordinasi atau mengoptimalkan mereka. Informasi yang diperlukan untuk koordinasi dan optimalisasi keterkaitan juga jarang dikumpulkan di sepanjang rantai. Manajer aktivitas pendukung seperti manajemen sumber daya manusia dan pengembangan teknologi sering tidak memiliki pandangan seperti pandangan Lawrence dan Lorsch (1967), yang menjelaskan tentang bagaimana mereka berhubungan dengan posisi bersaing perusahaan secara keseluruhan, sesuatu yang disoroti oleh rantai nilai, yang pada




gilirannya, keterkaitan vertikal sering tidak dilayani dengan baik di dalam Struktur organisasi.

Perusahaan mungkin dapat menarik batas-batas unit secara lebih selaras dengan sumber keunggulan bersaingnya dan melayani jenis koordinasi yang sesuai, dengan mengaitkan struktur organisasinya dengan rantai nilai, dan hubungan di dalamnya dengan pemasok atau penyalur. Struktur organisasi yang sesuai dengan rantai nilai akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menciptakan dan mempertahankan keunggulan bersaing. Walaupun tidak dapat dibahas secara rinci di sini, subjek ini tetap merupakan isu penting dalam pelaksanaan strategi.

Keunggulan biaya merupakan satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang mungkin dimiliki perusahaan. Biaya juga sangat penting bagi strategi diferensiasi, karena diferensiator harus mempertahankan kedekatan biaya dengan para pesaing. Jika kompensasi harga yang dihasilkan melebihi biaya diferensiasi, diferensiator tidak akan berhasil dalam mencapai kinerja unggul. Perilaku biaya juga menimbulkan pengaruh kuat terhadap struktur industri secara menyeluruh.

Para manajer menyadari pentingnya biaya, dan banyak rencana strategis menetapkan "keunggulan biaya" atau "pengurangan biaya" sebagai tujuan. Namun, perilaku biaya jarang dipahami dengan baik. Sering terjadi ketidaksepakatan di kalangan manajer tentang posisi biaya relatif perusahaan dan alasan yang mendasarinya. Berbagai kajian biaya cenderung memusatkan perhatian pada biaya manufaktur dan mengabaikan dampak aktivitas lainnya, seperti: pemasaran, pelayanan, dan infrastruktur terhadap posisi biaya relatif.

Lebih lanjut, biaya aktivitas tertentu dianalisis secara berurutan, tanpa menyadari keterkaitan di antara sejumlah aktivitas yang dapat mempengaruhi biaya. Akhirnya, perusahaan memiliki kesulitan besar dalam menilai posisi biaya para pesaing, yang merupakan langkah penting dalam menilai posisi relatif mereka sendiri. Mereka sering kali cenderung melakukan perbandingan antara biaya buruh dan biaya bahan baku secara sempit. Tidak adanya kerangka kerja yang sistematik bagi analisis




biaya di hampir semua perusahaan menyebabkan timbulnya semua masalah itu.

Kebanyakan kajian biaya hanya mengkaji isu sempit dan berwawasan jangka pendek. Sarana popular, seperti kurva pengalaman sering kali disalahgunakan dalam analisis biaya. Kurva pengalaman dapat berfungsi sebagai titik tolak, tetapi mengabaikan banyak penentu perilaku biaya (drivers of cost behavior) yang penting dan mengaburkan hubungan penting di antara faktor penentu itu. Analisis biaya juga cenderung sangat bergantung pada sistem akunting yang ada sekarang. Sekalipun sistem akunting memang memuat data yang berguna bagi analisis biaya. sistem itu sering kali merintangi analisis biaya strategis.

Sistem biaya menggolongkan biaya dalam hal-hal yang bersifat lini, seperti tenaga kerja langsung, tenaga kerja tak langsung, dan beban yang dapat mengaburkan aktivitas yang mendasari kinerja perusahaan. Hal ini cenderung menggabungkan semua biaya aktivitas dengan ekonomi yang berbeda dan pemisahan artifisial biaya buruh, bahan, dan overhead (biaya umum) yang terkait dengan aktivitas yang sama.

Bagian ini mengulas kerangka kerja untuk menganalisis perilaku biaya, faktor penentu posisi biaya relatif; dan cara perusahaan memperoleh keunggulan biaya yang terus-menerus atau memperkecil ketidakunggulan biayanya. Kerangka kerja ini juga dapat mengungkap biaya diferensiasi dan cara pesaing terdiferensiasi dapat menurunkan biaya dalam bidang-bidang yang tidak merusak diferensiasinya. Sarana yang sama dapat juga digunakan untuk menganalisis perilaku biaya pemasok dan pembeli, yang penting bagi posisi biaya dan upaya mencapai diferensiasi.

Rantai nilai menyediakan sarana utama bagi analisis biaya, dengan menunjukkan cara menetapkan suatu rantai nilai untuk melakukan analisis biaya dan cara mengaitkan biaya dan harta dengan sejumlah aktivitas nilai. Selanjutnya akan diuraikan cara menganalisis perilaku biaya, dengan menggunakan konsep penentu biaya.

Penentu biaya adalah faktor penentu struktural biaya suatu aktivitas yang berbeda-beda berdasarkan pengendalian




perusahaan atasnya. Penetapan biaya menentukan perilaku biaya di dalam suatu aktivitas yang mencerminkan setiap keterkaitan atau saling keterhubungan yang mempengaruhinya. Kinerja biaya perusahaan dalam setiap aktivitas tersendirinya yang utama berakumulasi menciptakan posisi biaya relatifnya.

Setelah menyajikan kerangka kerja untuk menganalisis perilaku biaya, akan dijelaskan cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk menilai biaya relatif pesaing dan mencapai keunggulan biaya. Kemudian akan diuraikan beberapa hal penting dalam upaya mengembangkan dan memahami posisi biaya. Bagian ini akan diakhiri dengan bahasan tentang langkah-langkah dalam analisis biaya strategis.

Teknik yang diuraikan dalam kajian ini tidaklah dimaksudkan untuk mengganti analisis biaya terinci yang diperlukan bagi manajemen operasional atau penetapan harga, juga tidak dimaksudkan untuk meniadakan kebutuhan akan akunting finansial dan biaya. Sebaliknya, kerangka kerja ini bertujuan membantu perusahaan memahami perilaku biaya secara luas dan menyeluruh yang akan memandu upaya mencapai keunggulan biaya yang bertahan lama dan menyumbang upaya perumusan perusahaan strategi bersaing. 1. Rantai Nilai dan Analisis Biaya

Perilaku biaya perusahaan dan posisi biaya relatifnya berasal dari aktivitas nilai yang dilakukan perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Oleh karena itu, analisis biaya yang berguna mengkaji biaya di dalam aktivitas ini dan bukan biaya perusahaan secara keseluruhan. Setiap aktivitas nilai memiliki Struktur biayanya sendiri dan perilaku biayanya dapat dipengaruhi oleh hubungan dan saling keterhubungan dengan aktivitas lain, baik di dalam maupun di luar perusahaan. Keunggulan biaya terjadi apabila biaya kumulatif yang dikeluarkan perusahaan dalam melaksanakan aktivitas nilai lebih rendah dibandingkan dengan biaya kumulatif para pesaingnya. 2. Menetapkan Rantai Nilai Basis Analisis Biaya

Tolok ukur dalam melaksanakan analisis biaya adalah menetapkan rantai nilai perusahaan dan menetapkan biaya




operasional dan aset bagi aktivitas nilai. Setiap aktivitas dalam rantai nilai mencakup biaya operasional serta asset dalam bentuk modal tetap dan modal kerja. Masukan yang dibeli menjadi bagian dari biaya setiap aktivitas nilai, dan dapat menyumbang pada biaya operasional (masukan operasional yang dibeli) dan aset (aset yang dibeli). Perlunya menetapkan aset bagi aktivitas nilai mencerminkan fakta bahwa jumlah aset dalam sesuatu aktivitas dan efisiensi pendayagunaannya sering kali merupakan hal yang penting bagi biaya aktivitas.

Gune memenuhi tujuan analisis biaya, pemisahan rantai nilai generik ke dalam setiap aktivitas nilai sejatinya mencerminkan tiga prinsip yang saling berkaitan:

a. Ukuran dan pertumbuhan biaya yang diproksi aktivitas b. Perilaku biaya aktivitas c. Perbedaan pesaing dalam melakukan aktivitas

Aktivitas sejatinya dipisahkan untuk keperluan analisis biaya, jika ia mewakili persentase biaya operasional atau harta yang penting atau berkembang dengan cepat. Meskipun perusahaan umumnya dengan mudah dapat mengenali sejumlah komponen biaya yang besar, mereka sering kali mengabaikan aktivitas nilai yang lebih kecil tetapi semakin berkembang yang akhirnya dapat mengubah struktur biaya mereka. Aktivitas yang diproksi persentase biaya atau aset yang kecil dan tidak berubah dapat dikelompokkan ke dalam beberapa kategori yang lebih luas.

Aktivitas juga sejatinya dipilah-pilah, jika memiliki penentu biaya yang berbeda, yang akan diulas lebih rinci berikut ini. Aktivitas dengan faktor penentu biaya serupa dapat dikelompokkan bersama.

Sebagai contoh, iklan dan promosi biasanya termasuk dalam aktivitas nilai terpisah karena biaya iklan peka terhadap skala, sedangkan biaya promosi sebagian besar berubah-ubah. Setiap aktivitas yang dimanfaatkan bersama suatu unit usaha dengan unit usaha lainnya seharusnya juga diperlakukan sebagai aktivitas nilai terpisah karena kondisi di unit usaha lainnya akan mempengaruhi perilaku biayanya.

Logika yang sama berlaku bagi setiap aktivitas yang memiliki pertalian penting dengan aktivitas lainnya. Dalam praktik, kita tidak selalu mengetahui penentu perilaku biaya pada awal suatu




analisis; karenanya upaya mengenali aktivitas nilai cenderung perlu dilakukan berulang-ulang.

Penjabaran awal rantai nilai menjadi aktivitas-aktivitas tanpa dapat dihindari, akan menggambarkan hipotesis terbaik mengenai perbedaan penting dalam perilaku biaya. Selanjutnya, aktivitas nilai dapat digabungkan atau dipisahkan pada saat analisis lebih lanjut menyingkapkan perbedaan atau persamaan perilaku biaya. Namun umumnya, rantai nilai yang digabungkan lebih dahulu dianalisis, dan kemudian aktivitas nilai tertentu yang terbukti penting dikaji secara lebih terinci.

Langkah terakhir memisahkan aktivitas nilai adalah perilaku pesaing. Aktivitas penting seharusnya dikaji secara terpisah apabila pesaing melakukannya dengan cara yang berbeda. Sebagai contoh, People Express adalah perusahaan yang memanfaatkan bersama aktivitas dengan unit-unit bisnis yang berkaitan dan perusahaan tidak melakukan hal serupa. Usaha utama People Express focus pada penerbangan semata tanpa menawarkan pelayanan apa pun di dalam pesawat yang sangat berbeda dari apa yang ditawarkan oleh perusahaan lain yang lebih mapan, seperti: American, Eastern, TWA, dan United. Perbedaan di kalangan pesaing menimbulkan kemungkinan bahwa suatu aktivitas merupakan sumber keunggulan atau kerugian biaya relatif.

11.3 Menetapkan Biaya dan Aset

Setelah mengenali rantai nilainya, perusahaan harus menetapkan biaya operasional dan aset pada aktivitas nilai. Biaya operasional seharusnya ditetapkan pada aktivitas yang memerlukannya. Aset seharusnya ditetapkan pada aktivitas yang menggunakan, mengendalikan, atau paling mempengaruhi penggunaannya. Penetapan biaya operasional pada prinsipnya tidak sulit, sekalipun mungkin memerlukan waktu tidak sedikit.

Pembukuan akuntansi sejatinya sering disesuaikan kembali untuk mengimbangi biaya yang memiliki aktivitas nilai daripada yang berklasifikasi akuntansi, terutama dalam bidang-bidang seperti biaya umum dan masukan yang dibeli.




Karena aset mahal serta pemilihan dan penggunaannya sering kali melibatkan kompromi dengan biaya operasional, aset harus ditetapkan pada aktivitas nilai sedemikian rupa sehingga memungkinkan analisis perilaku biaya. Penetapan aset pada aktivitas lebih rumit daripada penetapan biaya operasional. Perhitungan aset biasanya harus dikelompokkan kembali agar sesuai dengan aktivitas. Selain itu, aset harus dinilai secara konsisten.

Terdapat dua pendekatan luas untuk menetapkan asset, yaitu: Aset dapat ditetapkan atas dasar nilai buku atau penggantian dan dibandingkan dengan biaya operasional dalam bentuk ini, atau nilai buku atau penggantian dapat ditetapkan menjadi biaya operasional melalui biaya modal.

Pendekatan penilaian mana pun yang diterapkan selalu ada kesulitan. Nilai buku mungkin tidak ada artinya, karena peka terhadap penetapan waktu pembelian awal dan terhadap kebijakan akuntansi. Perhitungan nilai penggantian juga sering kali merupakan tugas sulit. Demikian juga jadwal penyusutan sering kali ditetapkan begitu saja, seperti halnya biaya modal pada aset tetap dan jumlah uang di bank. Metode tertentu yang dipilih untuk menilai aset seharusnya mencerminkan karak-teristik industri, yang pada gilirannya akan menentukan bias yang paling penting dalam data dan pertimbangkan praktis dalam mengumpulkannya.

Analisnya harus memperhitungkan bias yang selalu ada dalam setiap metode yang digunakan. Menetapkan aset dengan berbagai cara terbukti akan memberikan penjelasan bagi analisis biaya. Biaya dan aset aktivitas nilai yang dimanfaatkan bersama seharusnya dialokasikan pada rantai nilai unit usaha dengan menggunakan metode apa pun yang sekarang diterapkan perusahaan, yang umumnya didasarkan pada formula alokasi tertentu. Perilaku biaya aktivitas nilai yang dimanfaatkan bersama mencerminkan aktivitas itu secara keseluruhan dan bukan hanya bagian tertentu satu unit usaha.

Sebagai contoh, biaya aktivitas bersama yang peka skala akan bergantung pada volume semua unit bisnis yang terlibat. Selain itu, formula alokasi yang mencakup aktivitas bersama mungkin tidak mencerminkan sisi ekonominya tetapi mungkin telah




ditetapkan berdasarkan pertimbangan kemudahan atau politik. Pada saat analisis berlanjut, biaya aktivitas bersama dapat disempurnakan dengan menggunakan metode alokasi yang lebih berarti berdasarkan perilaku biaya aktivitas bersangkutan.

Periode waktu yang dipilih untuk menetapkan biaya dan aset pada aktivitas nilai seharusnya mewakili kinerja perusahaan. Hal ini harus memperhitungkan adanya fluktuasi musiman atau bersiklus dan periode ketidakberkelanjutannya yang mungkin mempengaruhi biaya. Perbandingan biaya pada saat-saat yang berbeda dapat memperjelas dampak perubahan strategi, serta membantu mendiagnosis perilaku biaya itu sendiri.

Misalnya, mengkaji biaya suatu aktivitas secara berkelanjutan dapat menunjukkan dampak pembelajaran, sedangkan membandingkan biaya selama periode pelaksanaan dengan tingkat aktivitas yang sangat berbeda dapat menunjukkan indikasi tertentu tentang kepekaan skala dan peran pendayagunaan kapasitas.

Penting diingat bahwa penetapan biaya dan aset tidak memerlukan ketepatan yang diperlukan bagi tujuan pelaporan keuangan. Estimasi (perkiraan) sering kali lebih dari cukup untuk menyoroti berbagai isu biaya yang strategis, dan dapat digunakan dalam menetapkan biaya dan aset untuk menilai aktivitas di mana upaya menghasilkan gambaran biaya yang akurat akan mengharuskan pengeluaran besar. Pada saat analisis berlanjut dan aktivitas nilai tertentu terbukti penting bagi keunggulan biaya, upaya selanjutnya dapat dilakukan dengan lebih cermat. Akhirnya, perusahaan mungkin mendapatkan apabila aset ditetapkan dengan ukuran nilai aset tertentu, biaya modal masih akan diperlukan untuk menilai setiap kompromi dengan biaya operasional yang ada. Bahwa para pesaing melakukan penetapan biaya operasional dan aset secara berbeda. Cara pesaing mengukur biayanya merupakan hal yang penting karena akan mempengaruhi perilakunya. Bagian dari tugas analisis biaya pesaing adalah berupaya mendiagnosis praktik penetapan biaya yang dilakukan pesaing.




11.4 Sekilas Analisis Biaya Alokasi biaya dan aset akan menghasilkan rantai nilai yang

menggambarkan distribusi biaya perusahaan secara cuma-cuma, akan terbukti berguna untuk memisahkan biaya masing-masing aktivitas nilai ke dalam tiga kategori: 1. Pembelian masukan operasional, 2. Biaya sumber daya manusia, dan 3. Asset menurut kategori utama.

Alokasi awal biaya operasional dan aset pada rantai nilai dapat menunjukkan sejumlah hal bagi perbaikan biaya. Sebagai contoh, pembelian masukan operasional akan sering kali mewakili proporsi biaya yang lebih besar daripada anggapan umum karena semua masukan yang dibeli dalam rantai nilai jarang sekali digabungkan. Pemahaman lainnya dapat timbul sebagai upaya mengelompokkan aktivitas nilai menjadi aktivitas langsung, tak langsung, dan jaminan kualitas seperti yang didefinisikan, dengan menjumlahkan biaya dalam setiap kategori.

Para manajer sering kali tidak memperhatikan pembengkakan biaya tak langsung dan hampir selalu cenderung hanya memperhatikan biaya langsung. Dalam banyak perusahaan, biaya tak langsung tidak hanya mewakili proporsinya besar dan biaya keseluruhan tetapi juga telah membengkak lebih cepat daripada unsur-unsur biaya lainnya. Pengenalan sistem informasi yang canggih dan proses otomatisasi memperkecil biaya langsung tetapi memperbesar biaya tak langsung yang mengharuskan adanya hal-hal, seperti pemeliharaan yang canggih dan pemrogram komputer untuk menyiapkan Toner atau cartridge. Dalam produksi tertentu, misalnya, biaya tak langsung mewakili lebih dari 10 persen biaya total.

Perusahaan dapat juga menemukan bahwa jumlah semua aktivitas jaminan kualitas dalam rantai nilai sangat besar. Dalam banyak industri, hal ini menyebabkan timbulnya kesimpulan bahwa pendekatan lain terhadap jaminan kualitas di samping pemeriksaan, penyesuaian, dan pengujian dapat menghemat biaya lebih besar.




11.5 Perilaku Biaya Kinney dan Raiborn (2011) secara sederhana memberikan

pemahaman yang mendasar bahwa biaya (cost) akan merefleksikan ukuran moneter atas sumber daya yang digunakan untuk mencapai suatu tujuan, seperti menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu pelayanan atau jasa. Berdasarkan pemahaman tersebut, sejatinya sebuah organisasi akan selalu memerlukan dan mengeluarkan biaya untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, sehingga tidak satu pun organisasi yang tidak memerlukan biaya dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, analisis lebih lanjut atas biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan menjadi salah satu hal yang penting untuk dilakukan guna memperkuat strategi bersaing sebuah organisasi.

Guna melakukan analisis lebih lanjut atas biaya, pada umumnya biaya akan dilihat perilakunya berdasarkan jumlah totalnya dalam kaitannya dengan perubahan pemicu biayanya (cost driver). Pengetahuan mengenai hubungan tersebut dinilai penting, karena guna mengefisienkan penggunaan biaya dalam kaitannya dengan output yang dihasilkan. Lebih jauh, hal itu dapat digunakan sebagai dasar dalam penentuan harga (pricing) guna memenangkan persaingan bisnis. Selanjutnya untuk keperluan tersebut, biaya dapat diklasifikasikan ke dalam biaya tetap (fixed cost) dan biaya variabel (variable cost). Hal ini sejalan dengan pandangan Hongren, Datar, dan Foster (2006) menyatakan bahwa “A variable cost changes in total in proportion to changes in the related level of total activity or volume. A fixed cost remains unchanged in total for a given time period, despite wide changes in the related level of total activity or volume. Cost are defined as variable or fixed with respect to a specific activity and for a given time period. Lebih lanjut, Lanen, Shanon, dan Maher (2008) menyatakan bahwa “Fixed costs are costs that are unchanged as volume changes within the relevant range of activity. Variable costs are costs that change in direct proportion with a change in volume within the relevant range of activity.”

Dengan demikian, biaya secara garis besar dapat dikelompokkan ke dalam biaya tetap dan biaya variabel. Penentuan apakah suatu biaya bersifat tetap atau variabel




tergantung pada suatu aktivitas tertentu. Hilton (1997) berpendapat bahwa “A variables cost changes in total in direct proportion to a change in the level of activity (or cost driver). If activity increases by 20%, total variable cost increases by 20% also. A fixed cost remains unchanged in total as the level of activity (or cost driver) varies. If activity increases or decreases by 20%, total fixed cost remains the same.” Selain itu, Carter dan Usry (2002) menyebutkan bahwa “The total amounts of variable costs change in proportion to changes in activity within a relevant range. Stated differently, variable costs show a relatively constant amount perunit as activity changes within a relevant range.”

Selanjutnya Carter dan Usry menyebutkan bahwa biasanya biaya variabel mencakup biaya bahan baku (direct material) dan biaya tenaga kerja (direct labor). Secara teknis Carter dan Usry juga menyatakan bahwa “... management actions may determine whether a cost is classified as fixed or variable.”

Posisi biaya perusahaan berasal dari perilaku biaya berdasarkan nilai aktivitasnya. Perilaku biaya bergantung pada sejumlah faktor struktural yang mempengaruhi biaya, yang disebut sebagai penentu biaya. Beberapa penentu biaya dapat terintegrasi guna menentukan biaya aktivitas tertentu. Penentu biaya yang penting dapat berbeda-beda di antara perusahaan dalam industri yang sama, jika mereka menggunakan rantai nilai yang tidak sama. Posisi biaya relatif suatu perusahaan dalam nilai aktivitas bergantung pada kedudukannya terkait dengan penentu biaya yang penting itu.

Strategi bersaing akan berjalan dengan baik apabila perusahaan mampu menjelaskan keunggulan bersaing yang merupakan suatu nilai lebih dibandingkan pesaing. Keunggulan bersaing ini akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan lebih besar dibandingkan pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama dalam persaingan. Karena dalam situasi oligopoli suatu perusahaan dalam beberapa hal tergantung pada perilaku pesaingnya-pesaingnya, maka memilih gerakan bersaing yang tepat berarti menemukan gerakan yang memberikan hasil yang menentukan dengan segera (tidak terjadi perang yang serius atau berlarut-larut) dan juga yang condong




sedapat mungkin ke arah kepentingan perusahaan yang bersangkutan sendiri.

Tujuan perusahaan adalah menghindarkan ketidakstabilan dan perang yang mahal, yang memberikan akibat buruk bagi semua peserta persaingan, tetapi masih menguntungkan perusahaan-perusahaan tertentu. Satu pendekatan yang luas adalah dengan menggunakan keunggulan sumber daya dan kemampuan untuk memaksa agar hasilnya sesuai dengan kepentingan perusahaan, mengatasi dan bertahan terus dalam perang persaingan, hal ini dapat dikatakan sebagai pendekatan kekuatan yang brutal.

Analisis perilaku biaya mampu memberikan masukan bagi manajemen dalam proses estimasi biaya produksi. Analisis perilaku biaya dapat digunakan sebagai salah satu perangkat bagi manajemen untuk memprediksi biaya yang akan dikeluarkan di masa yang akan datang, menentukan besaran skema biaya beserta pendapatan, dan melakukan analisis sensitivitas. Agar tercipta analisis perilaku biaya yang handal, terlebih dahulu setiap biaya harus diidentifikasi, dipilah, dan dikelompokkan ke dalam unsur biaya tetap (fixed cost) dan biaya variabel (variable cost).

11.6 Penentu Biaya Penentu biaya utama yang menentukan perilaku biaya

aktivitas nilai: nilai ekonomis skala, pembelajaran, pola pendayagunaan kapasitas, keterkaitan, saling keterhubungan, integrasi, penetapan waktu, kebijakan dengan kebebasan, lokasi, dan beberapa faktor kelembagaan. Penentu biaya merupakan penyebab struktural atas biaya suatu aktivitas dan besar kecilnya dapat dikendalikan perusahaan. Penentu sering kali berinteraksi satu sama lain untuk menentukan perilaku biaya aktivitas tertentu, dan dampak relatif penentu biaya akan sangat berbeda-beda di antara sejumlah aktivitas nilai.

Dengan demikian, tidak ada penentu biaya, seperti skala atau kurva belajar yang merupakan satu-satunya faktor penentu posisi biaya perusahaan. Upaya mendiagnosis penentu biaya setiap aktivitas nilai memungkinkan perusahaan untuk memperoleh




pemahaman yang baik tentang sumber posisi biaya relatifnya dan cara mengubahnya.

Biaya suatu nilai aktivitas sering kali bergantung pada nilai ekonomis dan nilai skala tidak ekonomis. Nilai skala ekonomis berasal dari kemampuan melakukan aktivitas secara berbeda dan lebih efisien dengan volume lebih besar atau dari kemampuan melikuidasi biaya tak nyata, seperti pengiklanan, penelitian dan pengembangan atas volume penjualan yang lebih besar.

Nilai skala ekonomis dapat timbul dari efisiensi dalam pelaksanaan nyata suatu aktivitas pada skala lebih tinggi serta dari peningkatan yang kurang dan proporsional dalam infrastruktur atau biaya umum (overhead) yang diperlukan untuk menunjang suatu aktivitas sejalan dengan pertumbuhannya. Dalam penambangan batu bara misalnya, biaya penambangan batu bara yang sesungguhnya semakin berkurang sejalan dengan skala dibandingkan dengan biaya infra struktur.

Nilai skala ekonomis sejatinya benar-benar dibedakan dari

pendayagunaan kapasitas. Penggunaan kapasitas yang

meningkat menyebar biaya tetap fasilitas dan pegawai yang ada

atas volume besar. Sementara itu, nilai skala ekonomis berarti

bahwa suatu aktivitas berjalan dengan kapasitas penuh secara

lebih efisien pada skala yang lebih besar. Mencampuradukkan

penggunaan kapasitas dengan nilai skala ekonomis dapat

membuat perusahaan salah menyimpulkan bahwa biayanya akan

terus menurun dengan memperluas kapasitas apabila kapasitas

yang sekarang telah penuh.

Kompleksitas yang meningkatkan dan biaya koordinasi dapat

menimbulkan nilai skala yang tidak ekonomis dalam suatu nilai

aktivitas bersamaan dengan meningkatnya skala. Sebagai

contoh, apabila jumlah lini dalam suatu pabrik logam lebih dari

15, kompleksitas pabrik menjadi sukar dikelola. Meningkatkan

skala ada kalanya juga menurunkan motivasi pegawai dan dapat

mempertinggi biaya upah atau biaya pembelian masukan.

Sebagai contoh, sebuah pabrik besar dapat memiliki

kemungkinan lebih besar terjadinya pembentukan serikat buruh




atau menimbulkan harapan lebih tinggi dan lebih besar terhadap

kekuatan perundingan serikat buruh. Nilai skala tidak

ekonomis dalam pembelian dapat juga terjadi apabila

pembelian yang besar berhadapan dengan pasokan yang tidak

elastis sehingga mendorong naiknya harga masukan. Nilai skala

tidak ekonomis tampaknya muncul dalam kebanyakan industri

fashion dan jasa profesional yang sangat bergantung pada

kecepatan tanggapan dan orang-orang kreatif yang tidak

berfungsi baik dalam perusahaan besar. Penentu biaya yang

sama menentukan pendayagunaan aset dan biaya operasional

dalam suatu aktivitas.

Skala ekonomis (economies of scale) merupakan suatu

teori yang menggambarkan fenomena menurunnya biaya

produksi per unit pada suatu perusahaan dibarengi dengan

meningkatnya volume produksi (output). Semakin besar

perusahaan, semakin rendah biaya produksi per unit produk yang

dihasilkan.

Sebagai contoh, tingkat pergantian persediaan barang jadi

sering kali ditentukan oleh skala aktivitas pengolahan pesanan

dan kebijakan berkenaan dengan waktu pengiriman. Kompromi

sering kali dapat dilakukan antara pendayagunaan aset dan biaya

operasional. Sebagai contoh, pabrik berskala besar mungkin

memiliki biaya operasional rendah, tetapi lebih sedikit

penggunaan aset daripada pabrik berskala kecil.

Logika berpikirnya, akan jadi dilemma jika output meningkat

tetapi biaya produksi per unit justru menurun. Secara sederhana,

setiap peningkatan output umumnya diikuti dengan biaya

produksi per unit yang juga meningkat. Asumsinya, faktor

produksi, seperti bahan baku (input) dan tenaga kerja juga

meningkat, sehingga harusnya berpengaruh pula pada biaya

produksi per unit yang meningkat atau lebih tinggi. Asumsi ini

bisa jadi benar, namun tak selalu tepat.




Produksi massal atau dalam jumlah besar justru mampu menekan biaya produksi per unit. Sederhananya, pembelian bahan baku dalam jumlah besar umumnya akan memperoleh diskon sehingga harga bahan baku (input) menjadi lebih murah. Dengan jam kerja dan jumlah pekerja sama, pengolahan bahan baku menjadi produk tersebut akan menimbulkan biaya produksi yang lebih murah. Contoh sederhananya, suatu usaha konveksi mengeluarkan biaya tetap sebesar Rp 10 juta per bulan dengan jumlah produksi sebanyak 500 unit, sehingga biaya produksi per unit sebesar Rp 20 ribu. Perusahaan memiliki stok bahan baku cukup banyak, karena pembelian dilakukan dalam jumlah banyak sekaligus. Jika perusahaan mampu memotivasi karyawan sehingga terpacu untuk meningkatkan produktivitasnya, dalam sebulan perusahaan bisa menghasilkan sebanyak 600 unit, maka biaya produksi per unitnya akan lebih rendah menjadi Rp 16.666,66. Dengan kata lain, skala ekonomis dapat dipahami sebagai keuntungan yang diperoleh perusahaan atas keberhasilannya melakukan efisiensi. Efisiensi perusahaan ini umumnya dipengaruhi oleh ukuran atau skala perusahaan. Perusahaan berskala besar cenderung lebih efisien dibandingkan dengan perusahaan berskala kecil.

Kompromi seperti ini harus dikenali untuk mengoptimalkan kombinasi asset dan biaya operasional untuk menurunkan biaya keseluruhan. Perilaku biaya suatu aktivitas nilai dapat menjadi fungsi lebih dari satu penentu biaya. Meskipun sebuah penentu dapat menimbulkan pengaruh terkuat terhadap biaya aktivitas nilai, beberapa penentu sering kali berinteraksi untuk menentukan biaya. Sebagai contoh, biaya operasi gerbang (gate operation) bagi suatu perusahaan penerbangan mencerminkan kebijakan berkenaan dengan seberapa banyak pelayanan yang diberikan perusahaan, skala lokal (yang mempengaruhi efisiensi pendayagunaan pegawai dan fasilitas), dan pola pendayagunaan kapasitas (yang merupakan cerminan jadwal penerbangan).

Perusahaan harus berupaya semaksimal mungkin meningkat-kan hubungan antara penentu biaya dan biaya nilai aktivitas. Ini akan mengharuskan upaya memperkirakan kemiringan skala atau kurva pembelajaran bagi setiap aktivitas, dampak biaya setiap kebijakan penting, keunggulan biaya atau kelemahan penentuan




waktu, dan sebagainya bagi setiap penentu. Meskipun tidak perlu harus sangat tepat, diperlukan peningkatan penentu untuk menentukan kadar penting relatif masing-masing penentu biaya. Peningkatan juga akan sangat memperlancar perkiraan posisi biaya relatif dibandingkan dengan posisi biaya bersaing.

Teknologi yang digunakan dalam aktivitas nilai tidak dengan sendirinya merupakan penentu biaya, tetapi sebaliknya merupakan hasil dari keterhubungan sejumlah penentu biaya. Skala, penentuan waktu, lokasi, dan penentu lainnya mempengaruhi teknologi yang digunakan digabungkan dengan keputusan kebijakan yang diambil perusahaan.

Penentu biaya sering kali berinteraksi untuk menentukan biaya suatu aktivitas. Interaksi ini dapat terjadi dalam dua bentuk: apakah penentu memperkuat atau saling bertentangan. Penentu sering kali memperkuat atau berkaitan satu sama lain dalam mempengaruhi biaya.

Misalnya, seberapa jauh nilai skala ekonomis dalam suatu aktivitas sebagian ditentukan oleh pilihan kebijakan tentang cara melaksanakan aktivitas itu dan bauran produk. Dampak lokasi terhadap biaya sering kali berkaitan dengan kondisi kelembagaan seperti serikat buruh atau peraturan, sedangkan upaya mengamankan lokasi yang baik kemungkinan mengharuskan penentuan waktu awal dalam industri. Pilihan kebijakan dapat juga lebih memudahkan atau mempersulit upaya mencapai keterkaitan.

Selain itu, kebijakan biaya sering kali dipengaruhi oleh penentu lain seperti yang telah dikemukakan sebelumnya. Keuntungan penentuan awal dapat diperkuat dengan nilai ekonomis skala atau dampak pembelajaran. Integrasi juga sering kali meningkatkan nilai skala ekonomis.

Penentu biaya juga dapat bertentangan satu sama lain, dengan mengimbangi dampak masing-masing. Ini berarti bahwa upaya meningkatkan posisi perusahaan di satu penentu biaya dapat memperburuk posisinya di penentu lainnya.

Sebagai contoh, skala yang besar dan tingkat integrasi yang tinggi sering kali memperbesar kerugian kurangnya pendaya-gunaan kapasitas. Demikian halnya, peningkatan skala dapat memperbesar kemungkinan pembentukan serikat buruh,




sedangkan nilai skala ekonomis mungkin akan terganggu karena lokasi tunggal mempertinggi biaya transportasi.

Upaya mengenali interaksi di antara sejumlah penentu biaya merupakan hal yang diperlukan untuk menentukan perilaku biaya suatu aktivitas. Apabila penentu saling memperkuat, perusahaan harus mengoordinasi strateginya untuk mencapai biaya terendah. Misalnya, pilihan kebijakan seharusnya meningkatkan kemam-puan perusahaan untuk meraih manfaat nilai skala ekonomis atau mencapai keterkaitan. Penentuan waktu dini seharusnya didayagunakan dengan mencapai pembelajaran secara agresif. Upaya meniadakan ketidakkonsistenan dan pengendalian dampak penentu biaya yang saling memperkuat dapat meningkatkan posisi biaya relatif secara signifikan.

Adanya sejumlah penentu biaya yang saling bertentangan mengisyaratkan diperlukannya optimalisasi. Sebagai contoh, lokasi harus mengoptimalkan kompromi di antara nilai skala ekonomis, biaya transportasi, dan biaya upah. Pilihan skala pabrik harus memperhitungkan biaya kurangnya pendayagunaan. Pilihan kebijakan adakalanya dapat mengubah kompromi seperti itu, misalnya, pilihan proses manufaktur yang luwes dapat mengubah kompromi antara skala dan ragam produk. Upaya mengatasi kompromi seperti itu hanya dimungkinkan apabila dampak setiap penentu atas biaya suatu aktivitas dapat ditingkatkan.

Interaksi di antara sejumlah penentu biaya sering kali sangat rumit. Sering kali interaksi itu tidak diketahui, terutama apabila berubah-ubah. Dengan demikian, kemampuan mewujudkan pengetahuan tentang adanya interaksi itu ke dalam pilihan strategi dapat menjadi sumber keunggulan biaya yang bertahan lama.

Mengenali Penentu Maya, sebagai upaya mengenali penentu biaya dan meningkatkan dampaknya terhadap biaya yang mungkin tidak mudah. Selain itu, ada sejumlah metode yang dapat digunakan. Ada kalanya penentu biaya suatu aktivitas nilai akan jelas secara intuitif dari upaya mengkaji dasar ekonominya.

Sebagai contoh, biaya tenaga penjualan sering kali ditentukan oleh pangsa local, karena pangsa lokal yang tinggi mempersingkat waktu perjalanan. Perkiraan yang cukup akurat




tentang bentuk hubungan antara biaya tenaga penjualan dan pangsa pasar dapat dihitung dengan memperkirakan dampak peningkatan pangsa pasar terhadap pengurangan waktu perjalanan rata-rata. Sering kali ada gunanya untuk memahami dan meningkatkan perilaku biaya untuk menggunakan ukuran lain atas efisiensi suatu aktivitas selain biaya total. Sebagai contoh, ukuran seperti hasil yang dicapai, tingkat barang sisa, jam kerja, dan lain-lain dapat digunakan untuk menggali sumber perubahan biaya dalam suatu aktivitas nilai dan logika ukuran itu.

Metode lain untuk mengenali penentu biaya yang dapat dilakukan perusahaan adalah mengkaji pengalaman internalnya sendiri, terutama apabila lingkungan perusahaan telah berubah atau perusahaan menjalankan unit majemuk. Data biaya masa lampau dapat memungkinkan perusahaan memplotkan kurva pembelajarannya, di waktu lalu dalam suatu nilai aktivitas, misalnya, jika perusahaan menyesuaikan dengan inflasi dan perubahan kebijakan, desain produk, dan bauran produk. Tingkat biaya, pada skala keluaran yang tidak sama di waktu lalu dapat mengungkapkan informasi tentang nilai skala ekonomis. Apabila perusahaan menjual di beberapa wilayah geografis atau berproduksi di beberapa pabrik, perbedaan yang timbul di antaranya dapat menyingkap penentu biaya.

Penentu biaya dapat juga ditentukan dengan mewawancarai seorang pakar/ahli (expert). Orang-orang yang memiliki pengetahuan luas tentang suatu nilai aktivitas dapat ditanya "bagaimana jika" berkaitan dengan dampak pengubahan berbagai parameter terhadap biaya. Sebagai contoh, wawancara dengan para manajer produksi mungkin dapat menyingkap dampak penggandaan kecepatan lini terhadap sejumlah faktor seperti jumlah tenaga yang diperlukan, konsumsi energi, dan hasil yang dicapai.

Metode terakhir untuk mengenali penentu biaya adalah membandingkan biaya perusahaan dalam suatu nilai aktivitas dengan pesaingnya atau membandingkan biaya pesaing satu sama lain. Karena para pesaing biasanya akan berada dalam situasi yang berbeda dalam kaitannya dengan penentu biaya bersangkutan, perbandingan seperti itu dapat menyingkap penentu biaya yang paling penting.




11.7 Biaya Masukan yang Dibeli Pembelian mengandung kepentingan strategis di hampir

setiap industri, tetapi jarang sekali memiliki posisi yang memadai dalam perusahaan. Setiap nilai aktivitas menggunakan berbagai jenis masukan yang dibeli, yang berkisar dari bahan baku yang digunakan dalam pabrikasi komponen sampai dengan jasa profesional, peralatan kantor, dan barang modal. Masukan yang dibeli dipilah ke dalam masukan operasional dan aset yang dibeli. Biaya total masukan yang dibeli yang dinyatakan sebagai persentase nilai perusahaan menyediakan indikator penting tentang signifikansi perlengkapan. Di banyak industri, biaya total masukan yang dibeli merupakan persentase nilai yang sangat besar, namun kurang mendapat perhatian dibandingkan dengan biaya tenaga kerja.

Biaya masukan yang dibeli merupakan bagian integral dari biaya suatu nilai aktivitas, dan penentu biaya yang diuraikan sebelumnya menentukan perilaku biaya masukan. Akan tetapi, menyisihkan masukan yang dibeli untuk menganalisisnya secara terpisah sering kali akan memperluas wawasan tentang perilaku biaya. Biaya masukan yang dibeli dalam suatu aktivitas nilai adalah fungsi tiga faktor: biaya satuannya, tingkat kegunaannya dalam suatu aktivitas nilai, dan dampak tak langsungnya terhadap aktivitas lainnya melalui keterkaitan. Meskipun pendayagunaan masukan dalam suatu aktivitas nilai dan keterkaitan dengan aktivitas lain sebaiknya dianalisis sebagai bagian dari perilaku biaya suatu aktivitas, biaya satuan masukan yang dibeli sering kali memiliki penentu serupa di semua aktivitas. Praktik pembelian berskala perusahaan juga mempengaruhi biaya satuan kebanyakan masukan. Dengan demikian, perusahaan dapat memperoleh wawasan tentang cara menurunkan biaya satuan dengan menganalisis biaya satuan masukan yang dibeli sebagai suatu kelompok.

Akan tetapi, dalam memisahkan biaya satuan masukan yang dibeli untuk dianalisis, perusahaan harus memperhatikan ketiga faktor tersebut. Baja berkualitas lebih baik misalnya dapat meningkatkan hasil pencetakan dan menyederhanakan permesinan. Dengan demikian, dalam beberapa hal, perusahaan dapat menurunkan biaya total dengan mengeluarkan biaya lebih




banyak untuk membeli masukan. Memperkecil biaya satuan masukan yang dibeli tidak selalu tepat. Akan tetapi, jelas masih layak diupayakan satuan biaya terbaik bagi masukan yang dibeli setelah memilih jenis dan kualitas masukan yang tepat.

Analisis perusahaan atas pembelian umumnya berfokus pada hal-hal yang lebih jelas terutama bahan baku dan komponen. Akan tetapi, masukan yang dibeli selain bahan baku dan komponen, yang apabila digabungkan, sering kali mewakili persentase biaya yang bahkan lebih besar. Sistem biaya bahan baku sering kali mendistribusikan biaya masukan yang seperti itu di antara banyak kategori biaya daripada menonjolkan kadar/ tingkat kepentingannya. Pelayanan yang dibeli seperti pemeliharaan atau jasa profesional sering kali diabaikan dalam analisis pembelian. Demikian juga halnya dengan pembelian dari unit perusahaan jarang benar-benar dikaji seperti yang dilakukan terhadap pembelian dari luar perusahaan. Dengan demikian, aset yang dibeli sering kali pembeliannya menyimpang dari sistem pembelian yang biasa dan tanpa keahlian terkait. Analisis komprehensif atas satuan biaya masukan yang dibeli dapat menjadi sarana penting untuk mencapai keunggulan biaya dalam bersaing.

Fokus utama dalam menganalisis biaya satuan masukan yang

dibeli adalah menyusun informasi pembelian. Perusahaan

sejatinya mulai dengan mengenali semua masukan penting yang

dibeli dan menentukan biaya yang dikeluarkan setiap tahun atau

setiap kuartal bagi masukan itu. Daftar ini seharusnya mencakup

masukan yang dibeli dari unit perusahaan. Bagi masukan

operasional yang dibeli, pemakaian setiap periode merupakan

cara perhitungan biaya yang relatif mudah. Akan tetapi, analisis

ini harus memperhitungkan pembayaran di muka, diskon, dan

perubahan persediaan. Untuk aset yang dibeli, total harga

pembelian dapat digunakan sebagai ukuran biaya, yang

disesuaikan bagi konsesi (kelonggaran) pemasok seperti

pelayanan gratis, suku cadang gratis, atau pendanaan berbiaya

rendah.




Semua masukan penting yang dibeli seharusnya dikenali dan

disusun menurut tingkat kepentingannya terhadap biaya total.

Masukan itu kemudian dibagi menjadi masukan operasional yang

dibeli dan aset yang dibeli, berdasarkan kategori ini, dimasukkan

semua masukan yang dibeli secara reguler seperti bahan baku

dan peralatan kantor, dan yang dibeli secara tidak reguler seperti

peralatan dan jasa konsultasi. Penggolongan masukan yang dibeli

dengan cara ini dapat mengarahkan perhatian pada bidang-

bidang yang sering kali dapat menyingkap peluang untuk

memperkecil biaya. Para manajer cenderung memfokuskan

perhatian mereka pada beberapa pembelian yang mewakili

persentase penting biaya.

Akibatnya, para pemasok sering kali memperoleh margin

tertinggi atas pembelian yang mewakili barang berbiaya kecil bagi

pembeli. Masukan yang dibeli secara tidak reguler juga sering kali

kurang diperhatikan, sedangkan pembelian reguler dipantau dan

perusahaan umumnya memiliki prosedur untuk mengaturnya.

Perusahaan seharusnya juga menghitung perubahan biaya setiap

masukan yang disesuaikan dengan tingkat inflasi. Perhitungan

seperti ini akan lebih mampu menyoroti masukan yang

seharusnya dapat menunjukkan bahwa apakah perusahaan

kurang memperhatikan upaya pengendalian biaya atau apakah

kekuatan perundingan pemasok telah bertambah.

Setelah memilah-milah masukan yang dibeli menurut ukuran,

regularitas/keteraturan pembelian dan perubahan biaya nyata,

selanjutnya perusahaan perlu mengenali bidang-bidang untuk

mengambil keputusan pembelian.

Wewenang untuk kebanyakan pembelian terletak di luar

departemen pembelian. Namun, departemen pembelian memiliki

kewenangan menetapkan prosedur, keahlian pembelian, sistem

pelacakan biaya pembelian, dan pengelolaan biaya. Meskipun

secara de facto pendelegasian wewenang pembelian ke bagian-

bagian lain perusahaan sering kali merupakan hal yang secara




praktis perlu. Hal itu cenderung menggabungkan biaya

kebanyakan masukan yang dibeli dan dapat menimbulkan

kurangnya efisiensi pembelian kecuali apabila perusahaan

mencurahkan perhatian dengan kadar yang sama terhadap

departemen pembelian.

Langkah terakhir dalam penyusunan informasi tentang

masukan yang dibeli adalah mencatat para pemasok bagi setiap

masukan dan proporsi pembelian yang diberikan pada setiap item

dalam suatu daur pemesanan. Jumlah dan bauran pemasok akan

memainkan peran penting dalam menentukan biaya masukan

yang dibeli. Perusahaan secara sistematis juga melacak pemasok

potensial yang sekarang belum menjadi pemasoknya. Hal mi akan

menjamin adanya alternatif pemasok yang dipertimbangkan

secara regular dan perusahaan dapat mengetahui kinerja para

pemasoknya sendiri. Sering kali daftar sederhana yang memuat

semua pemasok perusahaan bagi setiap masukan akan

menghasilkan beberapa kesimpulan menarik. Sebagai contoh,

masukan bersumber tunggal dapat merupakan bagian penting

dari pembelian total. Kecuali apabila terdapat keadaan khusus,

pengadaan dari sumber tunggal merupakan indikasi bahwa para

pemasok telah menciptakan biaya pengalihan dan bahwa biaya

satuan masukan mungkin tinggi secara tidak perlu.

11.8 Perilaku Biaya Segmen Perilaku biaya pemasok akan memiliki pengaruh penting atas

masukan biaya dan kemampuan perusahaan memanfaatkan

keterkaitan pemasok. Pemasok masukan tertentu yang dibeli

sering kali akan beragam posisi biaya relatifnya. Selain itu,

mengenali sumber biaya terendah dapat menurunkan biaya

pembelian satuan dalam jangka panjang apabila perusahaan

dapat menggunakan kekuatan daya tawarnya. Perilaku biaya




pemasok akan menentukan apakah melakukan pesanan lebih

besar akan menurunkan biaya pemasok.

Perilaku biaya pemasok juga akan menentukan dampak

berbagai praktik yang diterapkan perusahaan atau yang diminta

perusahaan untuk dilakukan pemasok terhadap biaya pemasok.

Dengan demikian, memahami perilaku biaya pemasok utama

akan memungkinkan perusahaan untuk menetapkan kebijakan

pembelian yang lebih baik dan juga untuk mengetahui dan

memanfaatkan keterkaitan.

Sejauh ini telah diuraikan cara menganalisis perilaku biaya

suatu unit usaha secara keseluruhan. Akan tetapi, dalam praktik

unit usaha biasanya memproduksi sejumlah produk yang

berbeda-beda dan menjualnya ke sejumlah pembeli yang tidak

sama. Unit usaha mungkin juga menggunakan sejumlah saluran

distribusi yang berbeda. Sebagai contoh, sebuah perusahaan

pembuat kapal membangun tanker LNG (gas alam cair) dan peti

kemas sekaligus, sedangkan bank meminjamkan dana kepada

orang-orang berpenghasilan tinggi dan juga kepada pelanggan

berpenghasilan menengah. Setiap perbedaan ini dapat

menimbulkan segmen yang mungkin membedakan perilaku biaya

dalam rantai nilai bersangkutan. Kecuali apabila perusahaan

mengetahui adanya perbedaan ini dalam perilaku biaya di antara

sejumlah segmen, ada risiko bahwa penetapan harga yang tidak

tepat atau penetapan harga biaya rata-rata akan membuka

peluang bagi pesaing. Dengan demikian, analisis biaya pada

tingkat segmen harus sering kali melengkapi analisis pada tingkat

bisnis.

Pengenalan dan analisis segmen itu secara lebih rinci,

menggambarkan perbedaan perilaku biaya di antara produk,

pembeli, saluran, atau wilayah geografis merupakan salah satu

dasar utama bagi keberadaan segmen. Oleh karena itu, analisis

biaya merupakan masukan penting bagi penentuan segmen.




Rantai nilai bagi setiap segmen umumnya sejajar dengan unit

usaha secara keseluruhan. Akan tetapi, rantai nilai segmen

mungkin berbeda dalam hal-hal tertentu, sehingga

mempengaruhi biaya. Sebagai contoh, ukuran produk yang besar

mungkin diproduksi pada mesin yang berbeda dari produk ukuran

kecil dan memerlukan prosedur penanganan, pemeriksaan, dan

pengiriman yang berbeda. Demikian juga halnya, perbedaan

ukuran produk mungkin juga memerlukan pembelian masukan

yang tidak sama.

Mengenali perbedaan penting dalam aktivitas nilai bagi

segmen yang berbeda merupakan titik tolak dalam analisis biaya

segmen. Perusahaan sejatinya menganalisis biaya lini produk,

jenis pembeli, atau porsi aktivitasnya yang (1) memiliki rantai nilai

yang secara signifikan berbeda, (2) tampaknya memiliki penentu

biaya yang berbeda, dan (3) menggunakan prosedur alokasi

biaya yang patut dipertanyakan.

Dalam praktiknya, perusahaan mungkin berkehendak memilih

ragam produk atau pembeli yang mewakili keseluruhannya untuk

mengetahui perbedaan di antara segmen, bukannya

menganalisis setiap ragam produk atau pembeli secara rinci.

Proses yang digunakan menganalisis perilaku biaya bagi setiap

segmen sama dengan prosedur yang digunakan untuk

menganalisis perilaku biaya unit bisnis.

Rantai nilai bagi setiap segmen dikenali serta ditetapkan pula

biaya dan aset bagi rantai nilai itu. Selanjutnya ditentukan

penentu biaya setiap aktivitas yang jika mungkin ditingkatkan.

Akan tetapi, sekalipun prosesnya tetap sama, dalam praktik

sering kali muncul kerumitan tertentu. Meningkatnya

pemanfaatan bersama aktivitas nilai di antara sejumlah segmen

mengharuskan alokasi biaya di antara segmen itu. Sistem biaya

bahan baku sering kali menggunakan ukuran yang ditetapkan

begitu saja sebagai dasar untuk mengalokasikan biaya pada

segmen, seperti volume penjualan atau variabel yang dapat




diukur lainnya. Meskipun ukuran ini bermanfaat karena

sederhana, ukuran itu sering kali kurang berkaitan dengan

sumbangan segmen yang sesungguhnya terhadap biaya

keseluruhan.

Sebagai contoh, pengalokasian biaya suatu aktivitas nilai

kepada pembeli domestik dan internasional berdasarkan volume

penjualan biasanya akan sangat tidak mencerminkan biaya

penjualan internasional yang sebenarnya karena penjualan

internasional sering kali menimbulkan tuntutan yang tidak,

proporsional dalam hal waktu dan perhatian. Biaya aktivitas

penunjang dan biaya primer tak langsung tampaknya merupakan

jenis biaya yang paling rentan terhadap kesalahan alokasi.

Kesalahan alokasi seprti itu menimbulkan biaya yang tidak tepat

dan harga yang tidak sesuai bagi produk atau segmen pembeli.

Biaya aktivitas nilai yang dimanfaatkan bersama di antara

segmen sejatinya dialokasikan berdasarkan dampak aktual setiap

segmen atas upaya atau kapasitas aktivitas nilai. Ukuran seperti

itu akan mencekal biaya peluang penggunaan aktivitas nilai yang

dimanfaatkan bersama di satu segmen daripada di segmen lain.

Dalam pengembangan teknologi, misalnya, alokasi barangkali

perlu didasarkan pada perkiraan penggunaan waktu para insinyur

dan ilmuwan dalam lini produk tertentu daripada dalam volume

penjualan produk terkait.

Tidak selamanya layak atau perlu mengalokasikan biaya

aktivitas bersama pada segmen secara berkelanjutan. Analisis

yang diperlukan untuk tujuan strategis tidak perlu sangat tepat,

dan kajian berkala mungkin telah memadai. Untuk mengalokasi-

kan biaya penelitian dan pengembangan, misalnya, dapat

diwawancarai para ahli di bidangnya untuk menentukan

persentase waktu yang mereka gunakan dalam berbagai produk

dan pembeli dalam masa yang cukup panjang untuk

menghindarkan penyimpangan.




Beberapa perusahaan mungkin juga dapat menghitung

alokasi waktu dengan mengambil contoh (sampel) pesanan atau

permintaan perubahan rekayasa bagi modifikasi produk yang

diajukan kepada kelompok rekayasa dari tenaga penjualan.

Metode pendekatan serupa dapat menyediakan dasar

pengalokasian upaya untuk semua segmen di hamper setiap

aktivitas bersama.

11.9 Dinamika Biaya Di samping menganalisis perilaku biaya pada saat tertentu,

perusahaan sejatinya mempertimbangkan bagaimana kemung-

kinan perubahan biaya absolut dan biaya relatif aktivitas nilai di

sepanjang waktu terlepas dari strateginya. Hal ini dimaknai

sebagai dinamika biaya. Analisis dinamika biaya memungkinkan

perusahaan untuk memperkirakan kemungkinan perubahan

penentu biaya aktivitas nilai dan aktivitas nilai yang akan

meningkat atau menurun kadar penting biaya absolut atau

relatifnya. Perusahaan yang mengetahui dinamika biaya mungkin

dapat memperoleh keunggulan biaya dengan mengantisipasi

perubahan ini dan dengan cepat bergerak menanggapinya.

Dinamika biaya terjadi karena keterkaitan di antara penentu

biaya sepanjang waktu, pada saat perusahaan berkembang atau

ketika kondisi industri berubah. Sumber dinamika biaya yang

paling umum antara lain mencakup:

1. Pertumbuhan Riil Industri

Pertumbuhan industri secara keseluruhan sering kali memiliki

sejumlah dampak terhadap biaya. Pertumbuhan dapat melalui

masukan yang dibeli, yang mempengaruhi skala industri pemasok

dan juga biaya masukan. Dalam beberapa industri, penumbuhan

industri memaksa naiknya biaya masukan yang dibeli dengan

memperburuk keseimbangan pasokan/permintaan, sedangkan

dalam sebagian industri lainnya hal itu menurunkan biaya




masukan dengan lebih mengefisienkan pemasok. Per- tumbuhan

industri dapat juga menyingkap kemungkinan bagi nilai ekonomis

skala dengan lebih memungkinkan pengenalan teknologi baru

dalam aktivitas nilai.

2. Perbedaan Kepekaan Skala

Pertumbuhan riil (atau penurunan) penjualan perusahaan

secara dramatis dapat mengubah biaya absolut dan biaya relatif

aktivitas nilai apabila aktivitas memiliki kepekaan skala yang

berbeda-beda. Sebagai contoh, biaya perangkat lunak telah

semakin tinggi dibandingkan dengan biaya perangkat keras di

kebanyakan industri yang berkaitan dengan elektronika seperti

komputer, video game, dan peralatan telekomunikasi, karena

biaya perangkat keras telah terbukti lebih peka skala dan

pembelajaran daripada perangkat lunak. Proses yang sama dapat

menggeser posisi biaya relatif perusahaan yang memiliki rantai

nilai dengan kadar kepekaan skala yang berbeda-beda. Sebagai

contoh, teknologi berdasarkan DNA Eli Lilly untuk memproduksi

insulin dipercaya lebih peka skala daripada proses Novo Industry.

Apabila hal ini terbukti benar, posisi biaya relatif Lilly akan

meningkat pada saat membesarnya volume.

3. Perbedaan Tingkat Pembelajaran

Biaya relatif aktivitas nilai yang berbeda akan berubah apabila

terjadi pembelajaran dalam aktivitas itu pada tingkat yang

berbeda. Pembelajaran mengurangi biaya relatif aktivitas nilai jika

pembelajaran berlangsung paling cepat. Sebagai contoh,

pembelajaran yang cepat secara dramatis telah mengurangi

biaya perakitan dalam bentuk persentase penjualan bagi

kebanyakan perusahaan elektronika. Akibatnya, perbedaan

tingkat upah bagi karyawan perakitan antardaerah dan negara

telah menyusut kadar pentingnya dalam menentukan posisi biaya

relatif.




4. Perbedaan Perubahan Teknologi

Perubahan teknologi yang berlangsung dalam tingkat

berbeda-beda dengan jelas dapat mempengaruhi biaya relative

aktivitas nilai yang tidak sama dan penentu biayanya. Sebagai

contoh, ketersediaan komputer berbiaya rendah dan

pengembangan pengangkutan udara secara fundamental telah

mengubah ekonomi di kebanyakan industri distribusi.

Perubahan ini telah menyebabkan pengurangan persentase

biaya pengolahan pesanan dalam biaya total secara dramatis dan

telah memungkinkan penyusunan kembali struktur distributor ke

arah bentuk gudang-gudang yang lebih kecil dan lebih

tersentralisasi.

5. Biaya Inflasi Relatif

Tingkat inflasi dalam unsur biaya utama pada aktivitas nilai

sering kali berbeda-beda dan ini secara signifikan dapat

menggeser biaya relatifnya. Perbedaan tingkat inflasi dengan

cepat dapat mengubah aktivitas nilai yang tidak penting menjadi

aktivitas yang strategis sangat penting atau dapat mengubah

masukan berbiaya sedang di dalam suatu aktivitas menjadi

masukan yang dominan. Sebagai contoh, karena cepatnya inflasi

dalam harga minyak dibandingkan dengan gaji dan peralatan,

biaya bahan bakar sekarang hampir 50 persen dari biaya total

pengoperasian penerbangan. Akibatnya, efisiensi bahan bakar

angkutan penerbangan, efisiensi bawaan dalam system rute, dan

prosedur pengoperasian menjadi sangat penting.

6. Penuaan

Penuaan basis modal atau tenaga kerja dapat menggeser

biaya relatif aktivitas nilai. Peralatan pengeboran lepas pantai

yang lebih besar, misalnya, dan tenaga kerja yang lebih tua

umumnya menerima gaji dan biaya tunjangan lebih tinggi.




7. Penyesuaian Pasar

Faktor-faktor pemasaran sering kali berfungsi mengimbangi

biaya yang tinggi atau rendah dan meniadakan atau mengurangi

perbedaan biaya berdasarkan pada pembelian yang

menguntungkan oleh perusahaan individual. People Express dan

perusahaan penerbangan baru lainnya telah sangat menekan

biaya pesawat terbang dengan membeli pesawat bekas selama

membanjirnya persediaan belakangan ini. Para peniru strategi

mereka akhirnya akan meniadakan persediaan pesawat bekas,

dan People Express akan bersaing dengan perusahaan

penerbangan lainnya atas dasar yang lebih sama.

Dinamika biaya dapat menimbulkan perubahan penting dalam

struktur industri dan posisi biaya relatif. Dalam pembuatan baja,

misalnya, perubahan teknologi dan biaya bahan yang berubah-

ubah telah menggeser panggung yang menentukan skala efisien

minimum kompleks pembuatan baja. Mesin penggilas primer

semula menentukan skala minimum, tetapi sekarang panggung

tungku pembakaran yang menentukannya. Pencetakan berkelan-

jutan telah muncul sebagai proses berbiaya lebih rendah daripada

penggilingan primer untuk memproduksi potongan baja setengah

jadi.

Hal ini juga kurang peka skala dibandingkan dengan

penggilingan primer. Pergeseran ini memilih implikasi penting

bagi posisi biaya relatif para pesaing bergantung pada konfigurasi

prosesnya. Pergeseran ini telah menyebabkan keberhasilan

sejumlah pabrik kecil seperti Nucor dan Lone Star yang

menggunakan teknologi pencetakan berkesinambungan dan juga

memiliki biaya buruh lebih rendah daripada pesaing yang telah

mapan. Pengenalan awal dinamika biaya dapat menghasilkan

keunggulan biaya signifikan dengan mengarahkan perusahaan

pada aktivitas nilai yang akan memiliki pengaruh terbesar bagi

posisi biaya relatif di masa depan tetapi sekarang mungkin tidak

diperhatikan.




11.10 Keunggulan Biaya

Praktik pembelian memiliki dampak yang secara potensial penting

terhadap posisi biaya di semua aktivitas. Sejumlah perubahan yang

mungkin dilakukan dalam pembelian dapat mengurangi biaya, antara

lain:

1. Menyesuaikan Spesifikasi Masukan yang Dibeli untuk Memenuhi

Kebutuhan yang Lebih Tepat.

Perusahaan dapat meningkatkan posisi biayanya dengan

memastikan bahwa kualitas masukan yang dibeli memenuhi, tetapi tidak

melebihi kebutuhan perusahaan. Sebagai contoh, Clark Equipment telah

mulai bergerak ke arah komponen kelas otomotif bagi beberapa model

truk angkat, daripada komponen kelas truk yang lebih mahal dan tidak

selalu berkualitas tinggi.

2. Meningkatkan Kekuatan Tawar Melalui Kebijakan Pembelian.

Perusahaan jarang memandang pembelian secara strategis atau

sebagai masalah tawar-menawar, meskipun praktik pembelian secara

signifikan dapat mempengaruhi biaya.

Perusahaan dapat melakukan sejumlah tindakan spesifik untuk

meningkatkan kekuatan tawar-menawar mereka dengan pemasok.

Meningkatkan kekuatan tawar menawar dalam pembelian dengan

menjaga sumber yang cukup untuk menjamin persaingan, tetapi

cukup kecil untuk menjadi pembeli penting bagi setiap sumber;

Memilih pemasok yang secara khusus bersaing satu sama lain dan

membagi pembelian di antara mereka;

Mengubah proporsi usaha yang diberikan kepada para pemasok

sepanjang waktu untuk memastikan bahwa mereka tidak

memandangnya sebagai hak;

Sekali-kali meminta proposal dari pemasok baru, baik untuk menguji

harga, pasar maupun untuk mengumpulkan informasi teknologi.

Meningkatkan kekuatan skala, pembelian melalui pengontrakan

berdasarkan volume tahunan dengan penyampaian bertahap,

daripada sering melakukan pembelian kecil;

Mencari peluang untuk menggabungkan pembelian dengan unit

usaha seperusahaan;




Menugaskan eksekutif pembelian berkualitas tinggi untuk

memungkinkan terlaksananya praktik pembelian yang lebih

canggih;

Mengusahakan pengembangan teknologi untuk meniadakan atau

mengurangi kebutuhan akan masukan mahal yang biaya satuannya

tidak dapat diperkecil.

3. Memilih Pemasok yang Tepat dan Mengelola Biaya Mereka.

Perusahaan seharusnya memilih para pemasok yang paling efisien

atau yang menawarkan produk yang tidak terlalu mahal untuk

digunakan dalam rantai nilai perusahaan. Praktik pembelian seharusnya

juga mencakup upaya mendorong pengurangan biaya pemasok,

membantu pemasok apabila perlu dengan pengembangan teknologi,

dan mendorong praktik pemasok yang menurunkan biaya perusahaan

melalui keterkaitan.

Sebagai contoh, Mark and Spencer telah mencapai posisi biaya

rendah dalam bidang eceran di Inggris melalui upaya aktif membantu

pemasok untuk menerapkan teknologi paling modern. Mengelola

efisiensi dan efektivitas basis pemasok, dengan menggunakan rantai

nilai pemasok yang pada dasarnya sama dengan analisis rantai nilainya

sendiri, dapat sama pentingnya baik untuk posisi biaya maupun untuk

kekuatan tawar terhadap pemasok.

11.11 Menentukan Biaya Relatif Pesaing Apabila biaya saluran atau biaya aliran hilir mewakili bagian biaya

yang penting bagi pembeli, konfigurasi ulang aktivitas aliran hilir dapat

mengurangi biaya secara substansial. Misalnya, penggunaan saluran

toserba secara besar-besaran yang dilakukan Gallo bagi produk

anggurnya. Biaya distribusi toserba lebih kecil daripada biaya distribusi

saluran toko minuman keras yang mencakup sejumlah distributor.

Dengan menekankan distribusi toserba, Gallo telah menurunkan biaya

menyalurkan anggurnya kepada para pembeli. Volume penjualan Gallo

yang tinggi dan pergantian yang lebih cepat juga menurunkan biaya

relatifnya kepada toserba. Hal ini telah membuat toserba berkeinginan

mendapatkan margin yang lebih rendah dari Gallo daripada para

pesaingnya.




Efisiensi saluran aliran hilir mencerminkan strategi dan kadar

fragmentasi mereka. Misalnya, sejumlah toko yang terdapat di berbagai

lokasi sering kali lebih efisien daripada satu toko dan sering kali pula

lebih efisien daripada took yang lebih kecil. Perusahaan tidak hanya

dapat memilih rute aliran hilir yang lebih efisien kepada pemakai akhir,

tetapi juga dapat mengambil tindakan untuk mendorong adanya

konsolidasi atau jika tidak meningkatkan efisiensi satuan aliran hilir.

Dalam kasus ekstrem, perusahaan mungkin harus berintegrasi ke muka

untuk mencapai efisiensi aliran hilir.

Kekuatan tawar relatif perusahaan dan saluran aliran hilirnya

memiliki pengaruh penting atas apakah perusahaan akan dapat

mengurangi posisi biaya relatifnya melalui konfigurasi ulang aliran hilir

atau tidak. Dalam kasus Gallo, semua toserba dapat meraih manfaat

efisiensi mereka yang lebih besar apabila harga anggur yang ditetapkan

sama dengan harga yang berlaku di took minuman keras. Akan tetapi,

dampak "upaya keras" Gallo dan beratnya persaingan di kalangan

toserba telah menyebabkan harga rendah sehingga hanya Gallo yang

meraih manfaat paling besar.

11.12 Mencapai Keunggulan Biaya Strategi fokus dapat juga menjadi sarana untuk mencapai

keunggulan biaya yang bergantung pada penggunaan fokus untuk

mengendalikan penentu biaya, konfigurasi ulang rantai nilai, atau

keduanya. Karena biaya aktivitas nilai dan juga rantai nilai yang paling

efisien kemungkinan berbeda-beda bagi setiap segmen, perusahaan

yang mencurahkan upayanya dalam segmen industri yang dipilih

dengan baik sering kali dapat menurunkan biayanya secara signifikan.

Federal Express yang mendasarkan konfigurasi ulangnya pada rantai

nilai pengiriman paket udara, khusus paket ukuran kecil, mengharuskan

pengiriman tempo cepat. People Express telah berfokus pada pembeli

yang peka harga, yang memungkinkan menghilangkan banyak biaya.

Dalam industri hotel/motel, La Quinta hanya menawarkan kamar

istirahat tamu, dan telah menurunkan biaya investasi dan operasional-

nya per kamar dengan meniadakan restoran, fasilitas konferensi, dan

pelayanan mahal lainnya yang sebenarnya tidak diinginkan konsumen




sasarannya yaitu para manajer tingkat menengah yang sering

melakukan perjalanan ke daerah yang sama.

Peningkatan paling dramatis dalam posisi biaya relatif melalui

strategi focus biasanya timbul dari penggunaan rantai nilai yang

berbeda dan terkait untuk melayani segmen sasaran. Federal Express,

People Express, dan La Quinta semuanya memiliki karakteristik ini.

Fokus dapat juga menurunkan biaya apabila segmen sasaran dikaitkan

dengan penentu biaya utama. Apabila pangsa pasar regional merupakan

penentu biaya utama, misalnya, strategi focus regional dapat

menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing nasional yang lebih besar

dengan pangsa kecil di wilayah tertentu.

Strategi fokus yang berhasil sering kali timbul dari pembagian

suatu industri yang dilakukan secara inovatif, selanjutnya akan diuraikan

cara membagi industri dan cara memilih strategi yang tepat. Bagian

industri sebagian timbul dari ragam produk, kelompok pembeli, atau

wilayah geografis yang memerlukan rantai nilai berbeda atau penentu

biayanya tidak sama.

11.13 Daya Tahan Keunggulan Biaya Keunggulan biaya hanya akan menghasilkan kinerja di atas rata-

rata apabila perusahaan dapat mempertahankannya. Meningkatkan

posisi biaya relative secara bertahan lama memungkinkan perusahaan

mempertahankan pantas (keseimbangan) atau proksimitas (kedekatan)

biaya, tetapi perusahaan yang berusaha mencapai strategi

kepemimpinan biaya juga hams mengembangkan sumber keunggulan

biaya yang sanggup bertahan.

Keunggulan biaya dapat dipertahankan apabila terdapat hambatan

masuk atau mobilitas yang mencegah pesaing untuk meniru sumbernya.

Kesanggupan bertahan beragam bagi penentu biaya yang berbeda dan

tidak sama dari satu industri ke industri lainnya. Akan tetapi, beberapa

penentu, cenderung lebih sanggup bertahan daripada yang lain:

Skala. Skala merupakan hambatan masuk/mobilitas utama, dan

biaya melakukan skala yang sama sering kali tinggi karena pesaing

harus membeli saham.

Saling keterhubungan. Saling keterhubungan dengan unit usaha

seperusahaan dapat memaksa pesaing untuk berdiversifikasi agar dapat




mengimbangi keunggulan biaya. Apabila ada hambatan masuk ke dalam

industry terkait, kesanggupan bertahan itu kemungkinan besar akan

tinggi.

Keterkaitan. Keterkaitan sering kali sukar dideteksi oleh

perusahaan dan mengharuskan adanya koordinasi antarlini organisasi

atau dengan pemasok dan saluran yang berdiri sendiri.

Pengendalian pembelajaran. Dalam praktiknya, pembelajaran

sulit dicapai; hal ini dapat juga sukar disamai oleh pesaing apabila

pembelajaran dapat dikendalikan sehingga tidak melimpah ke luar

perusahaan.

Pilihan kebijakan untuk menciptakan produk atau teknologi proses

yang terkendali. Upaya menciptakan replika inovasi produk atau proses

produksi baru sering kali sangat sulit bagi pesaing apabila inovasi

dilindungi dengan paten atau kerahasiaan. Inovasi proses sering kali

lebih sanggup bertahan daripada inovasi produk karena kerahasiaannya

lebih mudah dipertahankan.

Penentuan waktu dan integrasi dapat juga menjadi sumber

keunggulan biaya yang sanggup bertahan karena hal itu sering kali

sukar ditiru pesaing. Akan tetapi, kelanggengannya akan paling besar

apabila dapat diwujudkan menjadi keunggulan skala atau pembelajaran.

Lokasi, pola pendayagunaan kapasitas, faktor kelembagaan, dan pilihan

kebijakan dapat menjadi sumber keunggulan biaya yang sanggup

bertahan dalam beberapa industri, sekalipun keunggulan itu cenderung

kurang dari rata-rata dibandingkan dengan penentu lainnya. Akan

tetapi, sumber keunggulan biaya yang kurang sanggup bertahan

sekalipun dapat menyediakan hambatan luar biasa apabila berinteraksi

satu sama lain atau dengan penentu biaya yang lebih sanggup

bertahan. Sebagai contoh, pilihan kebijakan yang meningkatkan nilai

ekonomis skala kemungkinan besar akan sukar ditiru.

Kesanggupan bertahan tidak hanya timbul dari sumber keunggulan

biaya, tetapi juga dari jumlahnya. Keunggulan biaya yang diperoleh dari

satu atau dua aktivitas nilai menyediakan sasaran yang memikat

peniruan oleh pesaing. Para pemimpin biaya biasanya membuat

akumulasi keunggulan biaya yang diperoleh dari berbagai sumber dalam

rantai nilai terkait yang berinteraksi dan saling memperkuat. Hal ini

mempersulit dan mempermahal upaya pesaing untuk meniru posisi

biaya mereka.




Gallo adalah contoh yang menjelaskan tentang strategi kepemim-

pinan biaya yang bertahan lama yang didasarkan pada prinsip-prinsip

tersebut. Rantai nilai Gallo, memuat berbagai sumber keunggulan biaya

dalam banyak aktivitas nilai. Keunggulan biaya Gallo sangat bersumber

pada skala dan teknologi yang sesuai, dua penentu biaya yang paling

bertahan lama. Gallo secara konsisten telah mencapai keunggulan biaya

sebanyak 15 persen atau lebih besar daripada pesaing utamanya.

Kekuatan Gallo mendorong keluarnya Coca Cola dari industri anggur

karena keunggulan biaya

Penciptaan rantai nilai baru atau yang dikonfigurasi ulang

merupakan sumber akhir kesanggupan bertahan dalam keunggulan

biaya. Para pesaing hampir selalu harus mengeluarkan biaya tinggi

untuk mengimbangi rantai yang dikonfigurasi ulang. Hal ini terutama

berlaku bagi pesaing yang telah sangat mapan, yang menghadapi

hambatan mobilitas signifikan untuk bergerak menjauh dari rantai nilai

tradisional industri terkait. Sebagai contoh, Iowa Beef dan Federal

Express telah menikmati keunggulan yang bertahan lama meskipun

para pesaing berjuang keras menanggapinya. Para produsen aluminium

Jepang dapat memperoleh keunggulan biaya yang bertahan lama

serupa dalam peleburan aluminium apabila pengurangan carbothermic

terbukti berhasil.

11.14 Pelaksanaan dan Keunggulan Biaya Pelaksanaan dan keunggulan atau kepemimpinan biaya (cost

leadership) menekankan pemroduksian produk-produk yang

distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para

konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua strategi alternatif

kepemimpinan biaya, yaitu:

1. Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan barang atau jasa

kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

2. Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan barang atau jasa

kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

Strategi ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian barang atau

jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk

pesaing dengan atribut serupa. Sasaran dari kedua alternatif strategi ini

adalah pasar yang besar.




Berusaha untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam industri

bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyak pembeli yang peka

terhadap harga, ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi

produk, ketika para pembeli tidak terlalu memusingkan perbedaan dari

merek yang satu ke merek yang lain, atau ketika terdapat sejumlah

besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan. Gagasan pokoknya

adalah menjual dengan harga yang lebih rendah dari pesaing dan

dengan demikian menguasai pangsa pasar dan penjualan, yang

sepenuhnya mendepak pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang

menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik

harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit ditiru

atau disamai oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan relatif mudah

atau tidak mahal meniru metode kepemimpinan biaya sang pemimpin,

keunggulan pemimpin tersebut tidak akan bertahan cukup lama untuk

memberikan hasil yang besar di pasar.

Guna menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil,

sebuah perusahaan sejatinya memastikan bahwa total biaya diseluruh

rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara

untuk mencapai hal tersebut, antara lain:

1. Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif

daripada pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin

mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.

2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk

mengeliminasi atau memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah

biaya.

Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah

perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan cara-cara

seperti pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka menjadi

terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama sekali. Selalu mencari

terobosan teknologi yang mampu menghemat biaya dan berhati-hati

pada perkembangan rantai nilai lain yang dapat menghancurkan

keunggulan kompetitif perusahaan.

Strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik akan sangat

efektif dalam kondisi berikut ini.

1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat

2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan

tersedia dari semua penjual




3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang

memiliki nilai bagi pembeli

4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara

yang sama

5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah

membeli dari satu penjual ke penjual yang lain

6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan

untuk meminta penurunan harga

7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan

yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis

konsumen.

Strategi kepemimpinan biaya yang berhasil biasanya memengaruhi

seluruh perusahaan, sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi,

overhead yang rendah, hak istimewa yang terbatas, ketidaktoleransian

terhadap limbah, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran,

pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan

kemampuan untuk menghemat biaya, dan partisipasi karyawan yang

luas dalam upaya pengendalian biaya. Beberapa risiko yang terkait

dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin

saja "mengimitasi" strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan

laba di industri secara keseluruhan; bahwa berbagai terobosan dalam

industri bisa membuat strategi tersebut tidak efektif; atau bahwa

ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga.




BAB XII STRATEGI DIFERENSIASI

Strategi diferensiasi, menuntut perusahaan berusaha menjadi unik

dalam industrinya di beberapa dimensi yang secara umum dihargai oleh

pembeli. Perusahaan menyeleksi satu atau lebih sifat istimewa yang

dipandang penting oleh banyak pembeli di dalam suatu industri, dan

secara unik menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan itu.

Perusahaan dihargai dengan harga tinggi (premium price) karena

keunikannya.

Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk tiap industri.

Diferensiasi dapat didasarkan pada produk itu sendiri, sistem

penyerahan produk yang digunakan untuk menjualnya, pendekatan

pemasaran, dan jajaran luas faktor lain. Sebagai contoh, dalam

peralatan konstruksi, diferensiasi oleh Caterpillar Tractor didasarkan

pada daya tahan produk, servis, ketersediaan suku cadang, dan jaringan

penyalur yang bagus sekali. Dalam bidang kosmetik, diferensiasi

cenderung didasarkan lebih pada citra produk dan penempatan konter

di toko. Bagaimana perusahaan dapat menciptakan diferensiasi yang

dapat bertahan lama.

Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan

diferensiasi akan menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam

industrinya seandainya premi harganya melebihi biaya ekstra, yang

diperlukan untuk menjadi unik. Karena itu, seorang diferensiator harus

selalu mencari cara, melakukan diferensiasi yang menghasilkan harga

premi yang lebih besar daripada biaya pendiferensiasian.

Seorang diferensiator tidak boleh mengabaikan posisi biayanya

karena harga preminya akan ditiadakan oleh posisi biaya yang inferior

secara mencolok. Dengan demikian, seorang diferensiator mengarah

pada paritas atau proksimitas biaya yang berhubungan dengan

pesaingnya, dengan mengurangi biaya di segala bidang yang tidak

mempengaruhi diferensiasi.

Logika dari Strategi diferensiasi mengharuskan perusahaan memilih

sifat-sifat istimewa untuk mendiferensiasikan diri yang berbeda dengan

yang dipunyai rivalnya. Perusahaan harus benar-benar unik pada




sesuatu atau dirasakan unik seandainya ingin mengharapkan harga

premi. Namun, sebaliknya dengan keunggulan biaya mungkin ada lebih

dari satu Strategi diferensiasi yang berhasil dalam suatu industri jika ada

beberapa sifat yang dipandang penting oleh pembeli.

12.1 Sumber Diferensiasi Perusahaan mendiferensiasikan diri dengan para pesaingnya jika

perusahaan tersebut dapat memiliki keunikan dalam sesuatu yang

dinilai penting oleh pembeli. Diferensiasi merupakan salah satu dari dua

jenis keunggulan bersaing yang bisa dimiliki perusahaan. Seberapa jauh

para pesaing dalam sebuah industri dapat melakukan diferensiasi satu

sama lainnya juga merupakan salah satu unsur penting dalam struktur

industri.

Meskipun diferensiasi mempunyai arti penting, sumber sumber yang

memungkinkan dilakukannya diferensiasi sering kali tidak dipahami

dengan baik. Perusahaan sering kali memandang sumber yang potensial

bagi diferensiasi dari sudut yang terlalu sempit. Mereka memandang

diferensiasi dari segi produk fisik atau praktik pemasaran, bukannya

sebagai hal yang bisa diciptakan di mana saja dalam rantai nilai yang

ada.

Perusahaan sering kali tidak sama tetapi sifatnya tidaklah berbeda

karena mereka sering kali mengupayakan keunikan yang sebenarnya

tidak bernilai bagi pembeli. Perusahaan yang mengupayakan

diferensiasi (diferensiator) pun sering kali tidak menaruh perhatian

cukup besar pada biaya diferensiasi atau pada daya tahan diferensiasi

yang telah dicapainya.

Bahasan pada bagian ini menyajikan suatu kerangka kerja bagi

penganalisisan diferensiasi dan pemilihan strategi diferensiasi yang

dapat muncul di mana saja dalam rantai nilai perusahaan. Berhasilnya

strategi diferensiasi merupakan hasil tindakan terkoordinasi oleh semua

bagian perusahaan bersangkutan, bukan hasil tindakan departemen

pemasaran saja.

Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya tinggi, inilah argumentasi

penulis dalam menunjukkan cara menentukan biaya diferensiasi dan

terjadinya perbedaan biaya diferensiasi di antara para pesaing, sehingga

penulis merasa perlu untuk menguraikan cara mendiagnosis jenis-jenis




diferensiasi yang penting bagi pembeli, dengan menggunakan rantai

nilai pembeli sebagai alat untuk melakukan hal itu.

Berikut ini, cara menerjemahkan hasil analisis nilai pembeli menjadi

kriteria pembelian yang spesifik. Dengan demikian, semua konsep tadi

akan dipakai untuk menguraikan cara memilih strategi diferensiasi dan

menonjolkan sejumlah kendala dalam pelaksanaan strategi ini.

Perusahaan melakukan diferensiasi terhadap para pesaingnya pada

saat berhasil menampilkan keunikan yang dinilai penting oleh pembeli,

selam sekadar penawaran harga rendah. Diferensiasi memungkinkan

perusahaan untuk menawarkan dengan harga tinggi menjual produknya

semakin banyak pada harga tertentu atau memperoleh sejumlah

manfaat yang setara; misalnya, besarnya kesetiaan pembeli selama

masa menurunnya permintaan dalam daur usaha.

Diferensiasi memungkinkan perusahaan meraih prestasi unggul jika

harga premi yang berhasil ditawarkan lebih besar daripada biaya

tambah mana pun dari usaha memperoleh keunikan itu. Diferensiasi

yang dilakukan perusahaan barangkali akan menarik sekelompok besar

pembeli pada industri bersangkutan atau hanya kepada sekelompok

kecil pembeli yang memiliki kebutuhan khusus.

Misalnya saja, Brooks Brothers menarik pembeli yang menginginkan

busana tradisional walaupun banyak pembeli memandang busana

Brooks Brothers terlalu konservatif. Diferensiasi akan dibahas secara

umum dalam bab ini, dan dalam selanjutnya akan diuraikan bagaimana

perbedaan kebutuhan pembeli dalam sebuah industri dapat mendorong

terciptanya peluang dilakukannya diferensiasi lewat strategi fokus.

12.2 Diferensiasi dan Rantai Nilai Diferensiasi tidak dapat dipahami dengan hanya memandang

perusahaan bersangkutan secara keseluruhan, melainkan melalui

sejumlah kegiatan spesifik yang dilakukan perusahaan dan pengaruh

kegiatan tersebut terhadap pembeli.

Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan. Sebenarnya setiap

aktivitas nilai merupakan sumber potensial bagi keunikan. Pengadaan

bahan mentah dan masukan lainnya dapat mempengaruhi kinerja

produk akhir sehingga dapat mempengaruhi diferensiasi.




Misalnya, Heineken menaruh perhatian khusus pada mutu dan

kemurnian bahan ramuan birnya serta menggunakan jenis ragi yang

tetap. Demikian pula, Steinway memakal teknisi terampil untuk memilih

bahan terbaik bagi piano buatannya, dan Michelin bersikap lebih selektif

daripada para pesaingnya dalam pemilihan mutu karet yang dipakai

untuk memproduksi bannya.

Diferensiator lainnya berhasil meraih sukses dengan menciptakan

keunikan lewat sejumlah aktivitas primer dan aktivitas pendukung.

Aktivitas pengembangan teknologi dapat mendorong pembuatan desain

produk yang memungkinkan produk bersangkutan memiliki kinerja unik,

seperti yang telah dilakukan Cray Research dalam hal superkomputer.

Aktivitas operas! Dapat mempengaruhi bentuk keunikan seperti

penampilan produk, kesesuaian dengan spesifikasi dan tahan uji.

Perdue, misalnya, berhasil meningkatkan diferensiasi daging ayam

segarnya dengan cara mengatur kondisi pemeliharaan ayam-ayamnya

dan memberi marigold (sejenis biji-bijian untuk makanan ayam-

ayamnya) untuk memperbaiki warna daging ayamnya. Sistem logistik

keluar dapat membentuk kecepatan dan kekonsistenan penyerahan

barang.

Misalnya, Federal Express telah menciptakan sistem logistik terpadu

dengan menggunakan Memphis sebagai pusatnya menghasilkan

keandalan penyerahan barang yang belum pernah dicapai oleh

perusahaan mana pun sebelum perusahaan itu memasuki usaha

penyerahan paket kecil. Aktivitas pemasaran dan penjualan juga sering

kali berpengaruh terhadap diferensiasi. Berbagai penelitian tentang

teori permintaan yang dipelopori oleh Lancaster memandang produk

sebagai seperangkat keunggulan yang diinginkan pembeli. Mengenai

ringkasan terbaru tentang penelitian semacam ini.

Bagian yang tak kalah menariknya, yaitu bagaimana sifat-sifat yang

memiliki nilai tumbuh dari rantai nilai pembeli, bagaimana sifat-sifat

produk benar- benar menciptakan nilai pembeli, dan bagaimana sifat-

sifat yang bernilai memiliki hubungan dengan kegiatan spesifik yang

dilakukan perusahaan bersangkutan. Gugus wiraniaga Timken,

misalnya, membantu para pembeli menggunakan roller bearings

(bantalan gulung) secara lebih efektif dalam proses manufaktur di

perusahaan mereka.




Suatu aktivitas dalam rantai nilai yang ada, dapat mendorong

dilakukannya diferensiasi. Walaupun produk yang bersangkutan adalah

suatu komoditi, aktivitas lainnya sering kali dapat mendorong terjadinya

diferensiasi yang cukup berarti. Demikian pula, aktivitas tak langsung

seperti pemeliharaan atau penjadwalan dapat menyumbang pada

diferensiasi seperti juga aktivitas langsung dalam perakitan atau

pengolahan pesanan. Misalnya, gedung yang bebas debu dan bebas

asap dapat secara dramatis menurunkan tingkat kecacatan dalam

pembuatan semikonduktor.

Aktivitas nilai yang persentase biayanya terhadap biaya total kecil

saja pun dapat memiliki dampak besar terhadap diferensiasi. Misalnya,

inspeksi barangkali memakan biaya hanya satu persen dari biaya total,

tetapi pengiriman satu paket obat-obatan yang cacat kepada pembeli

dapat berdampak negatif yang besar terhadap pandangan pembeli atas

diferensiasi perusahaan bersangkutan.

Karena itu, rantai nilai yang dikembangkan untuk tujuan analisis

biaya strategis tidak boleh mengesampingkan semua aktivitas, yang

penting bagi diferensiasi. Analisis diferensiasi memerlukan pembagian

yang lebih halus atas beberapa aktivitas nilai, sedangkan sejumlah

aktivitas lainnya dapat dikelompokkan menjadi satu jika dampak

aktivitas ini terhadap diferensiasi kecil saja.

Perusahaan juga dapat melakukan diferensiasi lewat keluasan

aktivitas atau lewat cakupan bersaingnya. Crown Cork and Seal,

misalnya, menawarkan tutup botol dan mesin pengisi serta kaleng.

Dengan demikian, perusahaan itu menawarkan lini pelayanan

pengemasan yang lengkap kepada para pembelinya, dan keahlian

perusahaan itu dalam mesin pengemasan memberinya kredibilitas dan

akses lebih besar dalam penjualan kaleng. Keluasan aktivitas Citicorp

dalam pelayanan keuangan meningkatkan reputasinya dan sekaligus

memungkinkan saluran penjualannya untuk menawarkan cakupan

produk yang lebih luas. Sejumlah faktor lain yang membantu

diferensiasi dapat diperoleh dari cakupan bersaing yang luas, yaitu:

1. Kemampuan melayani kebutuhan pembeli di mana saja

2. Kesederhanaan pemeliharaan bagi pembeli jika suku cadang dan

falsafah desain yang sama dipakai bagi lini yang luas

3. Kesamaan tempat yang dapat dituju oleh pembeli untuk melakukan

pembelian




4. Kesamaan tempat bagi pelayanan pelanggan

5. Keunggulan kecocokan dibandingkan dengan produk lain

Sebagian besar manfaat tadi hanya dapat dicapai jika perusahaan

bersangkutan melakukan aktivitasnya secara konsisten dan

terkoordinasi. Diferensiasi dapat juga tumbuh dari hilir. Saluran

perusahaan dapat menjadi sumber kuat bagi keunikan dan dapat

meningkatkan reputasi, pelayanan, pelatihan pembeli, dan banyak

faktor lainnya. Dalam industry minuman ringan, misalnya, perusahaan

pembuat botol memainkan peran yang sangat penting bagi diferensiasi.

Coca cola dan Pepsi Cola memberikan banyak perhatian dan

mengeluarkan banyak uang dalam usahanya menata dan meningkatkan

keefektifan perusahaan pembotolan. Coke, misalnya, mengatur

penjualan perusahaan pembotolan yang kurang efektif kepada

perusahaan yang baru dan lebih mampu. Demikian pula, para pengamat

berpendapat bahwa para dealer Caterpillar Tractor berjasa sebagai

sumber penting bagi diferensiasi Caterpillar.

Caterpillar mempunyai dealer yang berjumlah kurang lebih 250, dan

jumlah ini jauh lebih besar dari jumlah dealer yang dimiliki oleh semua

perusahaan sejenis. Para dealer sebesar mi berkemungkinan memberi-

kan pelayanan dan pembiayaan pembeli secara luas. Distribusi selektif

lewat outlet terpilih dengan baik juga telah terbukti merupakan sumber

sangat penting bagi diferensiasi bagi perusahaan semacam

Perusahaan dapat meningkatkan peran saluran distribusi sebagai

sumber diferensiasi dengan cara berikut:

1. menyeleksi pesaing untuk mencapai konsistensi dalam sarana,

kemampuan, atau citra

2. menetapkan standar dan kebijakan mengenai cara pengoperasian

saluran

3. menyediakan bahan pengiklanan dan pelatihan (training) untuk

digunakan saluran

4. menyediakan dana supaya saluran dapat menawarkan kredit

Perusahaan sering kali mencampuradukkan konsep kualitas dengan

konsep diferensiasi. Diferensiasi memang mencakup mutu, tetapi

merupakan konsep yang lebih luas. Mutu pada umumnya berhubungan




dengan produk fisik. Strategi diferensiasi berupaya menciptakan nilai

bagi pembeli di seluruh rantai nilai yang ada.

12.3 Penentu Keunikan Keunikan perusahaan dalam sebuah aktivitas nilai ditentukan

oleh sejumlah penentu pokok, yang sejalan dengan penentu biaya

seperti yang diuraikan dalam Bab XI. Penentu keunikan adalah alasan

mendasar yang menyebabkan sebuah aktivitas menjadi aktivitas yang

unik. Tanpa mengidentifikasi penentu keunikan ini, perusahaan tidak

dapat benar-benar mengembangkan sarana menciptakan bentuk-

bentuk diferensiasi baru atau mendiagnosis daya tahan diferensiasi

yang ada.

Penentu keunikan yang pokok telah disusun menurut derajat

kepentingan mereka sebagai berikut ini:

1. Pilihan Kebijakan

Perusahaan menetapkan pilihan kebijakan mengenai aktivitas yang

perlu dilakukan dan cara melakukan aktivitas ini. Pilihan kebijakan

semacam ini barangkali merupakan satu-satunya penentu keunikan

yang paling lazim.

Misalnya, Johns Manville memilih kebijakan menyediakan pelatihan

pembeli secara luas dalam pemasangan produk atap rumah, sedangkan

Grey Poupon memilih kebijakan mengiklankan mustard dengan biaya

yang jauh lebih besar daripada yang lazim dikeluarkan dalam industry

tersebut. Karena itu, keunikan banyak ditentukan oleh kebebasan dalam

penetapan pilihan kebijakan.

Sejumlah pilihan kebijakan yang umumnya mendorong tercapainya

keunikan antara lain adalah:

a. Ciri-ciri produk dan kemampuan kerja produk yang ditawarkan

b. Pelayanan yang disediakan (misalnya: kredit, pengiriman, atau

perbaikan)

c. intensitas aktivitas yang dilakukan (misalnya: besarnya biaya

pengiklanan)

d. Isi aktivitas (misalnya: informasi yang disediakan dalam pengolahan

pesanan)




e. teknologi yang dipakai dalam melaksanakan sebuah aktivitas

(misalnya:

f. Mutu masukan (input) yang diadakan bagi sebuah aktivitas

g. Prosedur yang mengatur tindakan pegawai dalam sebuah aktivitas

(misalnya: prosedur pelayanan, hakikat kunjungan penjualan,

frekuensi inspeksi atau pengambilan sampel)

h. Tingkat keterampilan dan pengalaman pegawai yang bertugas

melakukan sebuah aktivitas dan pelatihan yang disediakan

i. Informasi yang dipakai untuk mengendalikan sebuah aktivitas

(misalnya: temperatur, tekanan, dan variabel lain yang dipakai

untuk mengendalikan reaksi kimia tertentu)

2. Keterkaitan

Keunikan sering kali berakar pada keterkaitan yang ada dalam

rantai nilai atau keterkaitan dengan pemasok dan saluran yang dipakai

perusahaan. Keterkaitan dapat mendorong tercapainya keunikan jika

pelaksanaan aktivitas yang satu mempengaruhi pelaksanaan aktivitas

lainnya:

3. Keterkaitan dengan Rantai Nilai yang ada

Guna memenuhi kebutuhan pembeli sering kali diperlukan beberapa

aktivitas yang terkoordinasi. Misalnya, waktu penyerahan barang sering

kali tidak saja ditentukan oleh logistik ke luar melainkan juga oleh

kecepatan pengolahan pesanan dan frekuensi kunjungan penjualan

untuk mencatat pesanan.

Demikian juga, koordinasi antara gugus wiraniaga dan bagian

pelayanan dapat mendorong terwujudnya pelayanan pembeli yang lebih

responsif. Untuk mencapai keunikan dalam memenuhi kebutuhan

pembeli diperlukan juga optimalisasi sejumlah aktivitas yang saling

terkait.

Dalam sejumlah industri seperti mesin fotokopi dan semikonduktor,

para pesaing dari Jepang telah berhasil mengurangi tingkat kecacatan

secara dramatis dengan cara memodifikasi setiap aktivitas yang

mempengaruhi kecacatan, bukan dengan cara mengandalkan satu

aktivitas nilai seperti inspeksi. Demikian pula, memperbesar investasi

dalam aktivitas tak langsung, seperti pemeliharaan, dapat memperbaiki




pelaksanaan aktivitas langsung seperti pelaksanaan proses akhir

(finishing) atau pencetakan.

4. Keterkaitan Dengan Pemasok

Keunikan dalam memenuhi kebutuhan pembeli dapat juga

menimpakan hasil dari koordinasi dengan pemasok. Misalnya,

koordinasi erat dengan pemasok dapat mempersingkat waktu yang

diperlukan untuk mengembangkan model baru jika para pemasok

menyediakan segala peralatan untuk memproduksi bagian-bagian baru

pada saat bersamaan dengan selesainya perusahaan yang

bersangkutan mengerjakan desain perlengkapan untuk memproduksi

model yang baru.

Demikian pula, usaha meningkatkan penjualan yang dilakukan para

pemasok terhadap para pembeli perusahaan yang bersangkutan

kadang-kadang dapat membantu mendiferensiasikan produk

perusahaan itu.

5. Keterkaitan Dengan Saluran Distribusi

Keterkaitan dengan saluran distribusi dapat juga mendorong

tercapainya keunikan dalam beberapa cara. Mengadakan koordinasi

dengan saluran atau bekerja sama dengan saluran untuk

mengoptimalkan pembagian kegiatan antara perusahaan dan saluran

distribusi yang bersangkutan sering kali dapat menghasilkan keunikan.

Sejumlah contoh tentang cara keterkaitan dengan saluran dapat

mendorong tercapainya keunikan, sebagai berikut:

a. Melatih saluran dalam penjualan dan praktik bisnis lainnya

b. Melakukan kerja sama penjualan dengan saluran

c. Menyediakan subsidi untuk diinvestasikan di saluran dalam bidang

kepegawaian, fasilitas, dan aktivitas tambahan lainnya.

6. Pengaturan waktu

Keunikan dapat merupakan hasil dari waktu yang ditentukan oleh

perusahaan bersangkutan untuk mulai melakukan suatu aktivitas.

Menjadi yang pertama dalam memakai citra produk, misalnya, dapat

menghalangi perusahaan lain untuk melakukan hal yang sama sehingga




perusahaan bersangkutan menjadi unik. Itulah salah satu sumber

diferensiasi bagi Gerber dalam industri makanan bayi.

Menjadi yang pertama memperoleh persetujuan pemerintah bagi

pembuatan lensa kontak lunak merupakan sumber diferensiasi bagi

Bausch and Lomb. Dalam industri lain, kelambanan mengambil langkah

memungkinkan perusahaan menerapkan teknologi mutakhir sehingga

perusahaan bersangkutan dapat mendiferensiasikan diri. Bab 5

membahas secara lebih rinci keuntungan yang dapat diperoleh dari

kecepatan dan kelambatan mengambil langkah.

7. Lokasi

Keunikan dapat berakar dari lokasi. Misalnya, bank retail bank dapat

memilih lokasi cabang dan lokasi ATM yang paling mudah dijangkau

nasabah.

8. Saling keterhubungan

Keunikan aktivitas nilai dapat timbul dan menjalankan aktivitas ini

secara bersama-sama dengan unit-unit usaha yang berada di bawah

satu perusahaan induk. Secara bersama-sama memiliki gugus wiraniaga

bagi asuransi dan produk finansial lainnya sebagaimana yang telah

mulai dilakukan oleh sejumlah perusahaan terkemuka, memungkinkan

wiraniaga bersangkutan untuk menawarkan pelayanan yang lebih baik

kepada pembeli.

Pembelajaran dan pelimpahan. Keunikan sebuah aktivitas dapat

merupakan hasil dari belajar cara melaksanakan aktivitas ini dengan

lebih baik. Misalnya, tercapainya mutu yang konsisten dalam proses

manufaktur dapat merupakan hasil dari proses belajar. Sebagaimana

halnya dengan biaya. pelimpahan hasil belajar ke pesaing

memperlemah kontribusi aktivitas ini bagi diferensiasi. Hanya hasil

belajar yang merupakan hak miliklah yang memberikan ketahanan bagi

diferensiasi.

9. Integrasi

Tingkat integrasi perusahaan dapat membuat perusahaan yang

bersangkutan unik. Integrasi dengan aktivitas nilai yang baru dapat

membuat perusahaan unik karena perusahaan bersangkutan menjadi




lebih mampu mengendalikan pelaksanaan aktivitas ini atau

mengoordinasikan aktivitas ini dengan aktivitas lain.

Integrasi dapat juga menyediakan lebih banyak aktivitas untuk

menjadi sumber diferensiasi. Misalnya, menyediakan pelayanan sendiri,

bukannya menyerahkan penyediaan pelayanan kepada pihak ketiga,

dapat memungkinkan perusahaan bersangkutan untuk menjadi satu-

satunya perusahaan yang juga menawarkan pelayanan atau

menyediakan pelayanan dengan cara yang unik dibandingkan dengan

para pesaingnya.

Integrasi dapat mencakup bukan hanya aktivitas pemasok atau

saluran. Melainkan bisa juga mencakup pelaksanaan aktivitas yang pada

saat ini dilaksanakan pembeli. Misalnya, dengan menghubungkan

rumah sakit ke sistem komputernya dan memungkinkan dijalankannya

sistem pemesanan on-line, American Hospital Supply berhasil

menghapuskan sejumlah aktivitas yang sebelumnya perlu dilakukan

oleh pembeli dan, dengan demikian, mendiferensiasikan diri.

Integrasi kadang-kadang juga memper mudah terwujudnya

keterkaitan dengan pemasok dan saluran. Mengurangi integrasi relatif

terhadap pesaing dapat juga menjadi sumber diferensiasi dalam

sejumlah industri. Misalnya, deintegrasi dapat menjadi cara untuk

memanfaatkan kemampuan pemasok atau saluran independen.

10. Skala

Skala besar dapat memungkinkan dilaksanakannya sebuah

aktivitas dengan cara unik yang tidak mungkin dilaksanakan pada

volume kecil. Misalnya, skala Hertz dalam penyewaan mobil merupakan

hal yang menunjang sebagian dari diferensiasi perusahaan itu. Lokasi

Hertz yang banyak jumlahnya dan tersebar di seluruh wilayah Amerika

Serikat mempermudah pengambilan dan pengembalian mobil dan

mempercepat pelaksanaan servis lapangan.

Jenis skala yang relevan terhadap diferensiasi berbeda-beda

menurut jenis perusahaan. Dalam hal perusahaan Hertz, jenis skala

yang relevan bagi diferensiasi ialah jumlah lokasi servis dan lokasi

penyewaan, sedangkan dalam industri lain jenis yang relevan barangkali

adalah skala pabrik yang memungkinkan terwujudnya toleransi presisi

(ketepatan) karena adanya peralatan berkecepatan tinggi. Namun,

dalam sejumlah kasus, skala dapat merugikan keunikan sebuah




aktivitas. Misalnya, skala dapat mengurangi keluwesan perusahaan

mode terhadap kebutuhan pembeli.

11. Faktor kelembagaan

Faktor kelembagaan kadang-kadang memainkan peran dalam

membuat perusahaan menjadi unik. Demikian pula, hubungan baik

dengan serikat pekerja dapat memungkinkan perusahaan bersangkutan

membuat definisi kerja yang unik bagi para karyawannya.

Faktor penentu keunikan berbeda-beda menurut jenis aktivitas dan

barangkali berbeda-beda pula menurut jenis industri walaupun

aktivitasnya sama. Faktor penentu ini berinteraksi untuk menentukan

kadar keunikan aktivitas bersangkutan.

Perusahaan harus memeriksa setiap wilayah keunikannya untuk

mengetahui faktor yang menentukan keunikannya itu. Ini merupakan

hal yang sangat penting bagi daya tahan diferensiasi karena sejumlah

faktor penentu keunikan menyediakan daya tahan lebih besar daripada

sejumlah faktor penentu keunikan lainnya. Misalnya, pilihan kebijakan

barangkali lebih mudah ditiru oleh para pesaing daripada keunikan yang

tumbuh dari saling keterhubungan atau dari memanfaatkan keterkaitan.

Memahami apa yang memungkinkan perusahaan menjadi unik

dapat mencegah perusahaan bersangkutan melakukan hal yang

merongrong sumber keunikan. Akhirnya, faktor penentu keunikan dapat

menunjukkan sumber diferensiasi baru.

12.4 Biaya Diferensiasi Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya tinggi, maka perusahaan

sering kali harus mengeluarkan biaya untuk menjadi unik, karena untuk

mencapai keunikan, perusahaan harus melaksanakan sejumlah aktivitas

nilai secara lebih baik daripada para pesaingnya.

Misalnya saja, untuk menyediakan dukungan perekayasaan aplikasi

yang unggul, perusahaan harus mempekerjakan sejumlah insinyur

tambahan atau gugus wiraniaga yang sangat terlatih biasanya

membutuhkan biaya lebih besar daripada gugus wiraniaga yang tidak

begitu terlatih.

Guna membuat produk memiliki daya tahan yang lebih besar

daripada produk para pesaing diperlukan lebih banyak kandungan




bahan atau bahan yang lebih mahal. Meteran air buatan Rockwell lebih

tahan lama dibandingkan dengan meteran air buatan para pesaing,

karena buatan Rockwell mengandung lebih banyak perunggu.

Sebagian bentuk diferensiasi membutuhkan biaya lebih besar

daripada sebagian lainnya. Misalnya, diferensiasi yang merupakan hasil

dari baiknya koordinasi aktivitas nilai yang saling terikat barangkali tidak

membutuhkan biaya tambahan yang besar.

Demikian pula, lebih baiknya kemampuan kerja produk sebagai hasil

dari adanya toleransi lebih erat antara segmen produk itu yang dicapai

lewat penggunaan pusat mesin otomatis barangkali tidak membutuhkan

biaya tambahan yang besar.

Dalam industri lokomotif diesel, toleransi lebih tinggi yang dicapai

lewat otomatisasi meningkatkan efisiensi bahan bakar dengan biaya

tambahan rendah. Demikian pula, mendiferensiasikan diri dengan cara

memberikan ciri lebih banyak kepada produk barangkali membutuhkan

biaya lebih tinggi daripada mendiferensiasikan diri dengan cara memberi

produk ciri yang berbeda-beda tetapi lebih disukai.

Biaya pendiferensiasian mencerminkan faktor penentu biaya bagi

aktivitas nilai yang menjadi landasan terwujudnya keunikan. Hubungan

antara keunikan dan faktor penentu biaya memiliki dua bentuk yang

saling terkait:

1. Faktor penentu biaya dapat membuat sebuah aktivitas bersifat unik

(faktor penentu keunikan);

2. Faktor penentu biaya dapat mempengaruhi biaya menjadi unik.

Dalam mengupayakan diferensiasi, perusahaan sering kali

melakukan hal yang merugikan terhadap faktor penentu biaya dan

dengan sengaja memperbesar biaya. Memindahkan sebuah aktivitas ke

dekat pembeli, misalnya, dapat meningkatkan biaya karena adanya

pengaruh dari penentu biaya lokasi. Smith International berhasil

mendiferensiasikan diri dalam industri pisau pengebor dengan cara

menyimpan stok dalam jumlah besar di tempat-tempat yang mudah

dicapai di lapangan, dan hal ini meningkatkan biaya.

Walaupun keunikan sering kali meningkatkan biaya dengan cara

melaksanakan hal yang mempengaruhi faktor penentu biaya, sekaligus

faktor penentu biaya menentukan berapa besar biaya diferensiasi. Posisi

perusahaan terhadap faktor penentu biaya akan menentukan berapa




besarnya biaya strategi diferensiasi tertentu dibandingkan dengan para

pesaingnya. Misalnya, biaya menyediakan liputan gugus wiraniaga yang

lebih luas akan dipengaruhi oleh ada tidaknya ekonomi skala dalam

operasi gugus wiraniaga itu. Jika terdapat ekonomi skala, hal ini akan

memperkecil biaya pembesaran liputan serta memperkecil biaya liputan

bagi perusahaan yang pangsa pasar lokalnya besar.

Skala, saling keterhubungan, pembelajaran, dan penetapan waktu

merupakan faktor penentu biaya yang sangat penting dalam

mempengaruhi biaya diferensiasi. Meskipun skala itu sendiri dapat

mendorong tercapainya diferensiasi, skala tersebut paling sering

mempengaruhi biaya diferensiasi.

Misalnya, skala dapat menentukan besarnya biaya melaksanakan

pilihan kebijakan perusahaan untuk melakukan pengiklanan secara

besar-besaran, atau besarnya biaya memperkenalkan model baru

dengan cepat.

Berbagai aktivitas dapat juga mengurangi biaya diferensiasi.

Misalnya, biaya yang diperlukan bagi gugus wiraniaga IBM yang sangat

terlatih dan sangat berpengalaman itu diperkecil dengan cara

menggunakan gugus wiraniaga itu untuk memasarkan berbagai jenis

produk perkantoran yang saling terkait. Mempercepat gerak pada

lintasan kurva pembelajaran dalam sebuah aktivitas pendiferensiasian

akan memperoleh keuntungan biaya dalam pendiferensiasian,

sedangkan menjadi yang pertama mengambil langkah dapat memper-

cepat biaya pendiferensiasian dalam bidang seperti pengiklanan di mana

terdapat penumpukan stok dan aset tak berwujud lainnya.

Karena itu, faktor penentu biaya memainkan peran penting dalam

menentukan keberhasilan strategi diferensiasi dan memiliki sejumlah

implikasi bersaing yang penting. Jika para pesaing memiliki posisi relatif

terhadap faktor penentu biaya yang penting, hal ini akan mempengaruhi

biaya mencapai keunikan dalam aktivitas terkait.

Demikian pula, berbagai bentuk diferensiasi bisa relatif lebih mahal

atau lebih murah bagi perusahaan, tergantung pada situasi faktor

penentu biaya dalam aktivitas bersangkutan. Membuat suku cadang

dengan presisi/ketepatan lebih tinggi lewat otomatisasi dapat lebih

murah bagi perusahaan yang dapat mengoordinasi penggunaan pusat

mesin-mesinnya yang terkomputerisasi bagi sejumlah bagian lewat




sehingga hubungan daripada bagi perusahaan yang tidak mampu

melaksanakan hal itu.

Demikian pula, Black & Decker meluncurkan produk baru dengan

frekuensi lebih tinggi daripada para pesaingnya dalam industri alat-alat

bertenaga listrik tetapi frekuensi yang lebih tinggi ini secara proporsional

lebih murah bagi Black & Decker karena perusahaan ini memiliki pangsa

pasar duma terkemuka.

Dalam kasus ekstrem, perusahaan bisa memperoleh keuntungan

biaya yang sangat besar dalam melakukan diferensiasi pada aktivitas

nilai tertentu sehingga biaya yang dikeluarkannya dalam aktivitas ini

sebenarnya lebih rendah daripada biaya yang dikeluarkan oleh

perusahaan yang tidak berupaya menjadi unik dalam aktivitas itu. Itulah

salah satu alasan mengapa perusahaan kadang-kadang bisa berbiaya

rendah tetapi sekaligus berdiferensiasi.

Kadang-kadang membuat aktivitas menjadi unik dapat sekaligus

menurunkan biaya. Misalnya, integrasi bisa membuat sebuah aktivitas

menjadi unik tetapi juga menurunkan biaya jika integrasi merupakan

faktor penentu biaya.

Namun, jika mencapai diferensiasi dan mengurangi biaya dapat

terjadi secara sekaligus, hal ini menunjukkan bahwa:

(1) Perusahaan bersangkutan belum sepenuhnya memanfaatkan

semua peluang untuk menurunkan biaya;

(2) Menjadi unik dalam sebuah aktivitas merupakan hal yang

sebelumnya dianggap tidak disukai; atau

(3) Telah terjadi inovasi signifikan yang belum dilakukan para pesaing,

seperti proses otomatisasi baru yang memperkecil biaya dan

sekaligus meningkatkan mutu.

Perusahaan sering kali gagal memanfaatkan peluang menurunkan

biaya lewat pengoordinasian aktivitas terkait yang juga mendorong

tercapainya diferensiasi.

Misalnya, memperbaiki koordinasi pengiriman daftar harga,

pengadaan barang dan penjadwalan manufaktur dapat menurunkan

biaya inventaris dan sekaligus mempersingkat waktu tunggu

penyerahan barang.

Inspeksi lebih luas oleh pemasok dapat menurunkan biaya inspeksi

perusahaan dan sekaligus meningkatkan keandalan produk akhir. Tidak

dimanfaatkannya peluang untuk mengurangi biaya lewat keterkaitan




yang juga mempengaruhi mutu sebenarnya merupakan alasan utama

yang mendukung penegasan umum bahwa "mutu itu gratis”. Walaupun

demikian, ada kemungkinan meningkatkan diferensiasi dan sekaligus

menurunkan biaya lewat keterkaitan bukan karena diferensiasi

merupakan hal yang murah melainkan karena perusahaan belum

sepenuhnya memanfaatkan peluang menurunkan biaya.

Karena itu, jika perusahaan telah secara agresif melakukan upaya

penurunan biaya, usaha memperoleh keunikan biasanya meningkatkan

biaya. Demikian pula, apabila pesaing meniru sebuah inovasi besar yang

dilakukan perusahaan, maka perusahaan bersangkutan hanya bisa

mempertahankan diferensiasinya dengan mengeluarkan biaya

tambahan. Karena itu, dalam menaksir biaya diferensiasi, perusahaan

harus membandingkan biaya menjadi unik dalam sebuah aktivitas

dengan biaya menjadi setara dengan pesaing.

12.5 Nilai Pembeli dan Diferensiasi Keunikan tidak mendorong tercapainya diferensiasi kecuali jika

keunikan ini memiliki nilai bagi pembeli. Perusahaan yang berhasil

melakukan diferensiasi selalu berusaha mencari cara menciptakan nilai

bagi pembeli sehingga menghasilkan harga premi yang lebih tinggi

daripada biaya ekstra yang telah dikeluarkan. Titik tolak untuk

memahami hal-hal yang bernilai bagi pembeli adalah rantai nilai

pembeli. Pembeli mempunyai rantai nilai yang terdiri atas sejumlah

aktivitas yang dilaksanakannya, sebagaimana halnya perusahaan

melaksanakan hal semacam itu.

Produk atau jasa perusahaan merupakan masukan yang dibeli bagi

rantai nilai pembeli. Misalnya, baja ialah bahan mentah yang pada

umumnya dipotong, ditekuk, dikerjakan oleh mesin atau, kalau tidak

begitu, dimasukkan ke dalam proses produksi oleh pembeli dan diubah

menjadi bagian komponen atau produk akhir.

Rantai nilai pembeli menentukan cara penggunaan produk

perusahaan dan juga dampak lain perusahaan itu terhadap aktivitas

pembeli. Hal-hal ini menentukan kebutuhan pembeli dan merupakan

faktor pendukung nilai dan diferensiasi pembeli.




Dalam mengidentifikasi produk baru atau produk yang lebih baik,

literatur tentang arah perkembangan pemasaran cenderung memusat-

kan pembahasannya pada produk fisik dan berasumsi bahwa sifat-sifat

yang disukai dari produk yang bersangkutan telah diketahui. Di sini

penulis memusatkan pembahasan pada hal-hal yang membuat sifat-

sifat produk mempunyai nilai bagi pembeli, dan bagaimana caranya agar

semua aktivitas perusahaan dapat menciptakan nilai.

Meskipun rantai nilai pembeli merupakan hal yang paling mudah

digambarkan bagi pembeli berskala industri, pedagang, atau lembaga,

konsumen perorangan juga mempunyai rantai nilai. Rantai nilai

konsumen mewakili urutan aktivitas yang dilaksanakan oleh rumah

tangga dan berbagai anggotanya, dan produk atau jasa bersangkutan

masuk dengan pas ke dalam rantai nilai ini.

Guna memahami cara sebuah produk masuk dengan pas ke dalam

rantai nilai rumah tangga, biasanya perlu diidentifikasi beberapa

aktivitas yang secara langsung atau tidak langsung melibatkan produk

bersangkutan. Aktivitas ini umumnya bukan semua aktivitas yang

dilaksanakan rumah tangga. Pesawat televisi berfungsi sebagai

penghibur anggota rumah tangga selama waktu tertentu setiap harinya

dan berfungsi sebagai suara latar belakang pada waktu lain setiap

harinya.

Pesawat televisi biasanya dihidupkan dan dimatikan beberapa kali

setiap harinya dan salurannya barangkali sering diubah-ubah. Traveler's

cheque (cek wisatawan) umumnya dibeli dalam jumlah tertentu dengan

menggunakan cek dari Bank dan kemudian dipakai sekali-sekali selama

berlangsungnya perjalanan liburan atau perjalanan bisnis. Guna

menguangkan (mencairkan) kembali cek yang tidak dipakai setelah

perjalanan selesai, pemilik harus mengunjungi bank, dan ini berarti

bahwa ada cek yang dihemat untuk digunakan dalam perjalanan

berikutnya.

Rantai nilai pembeli berskala industri, pedagang, atau lembaga

mencerminkan strategi dan pendekatannya berskala industri,

pedagang, atau lembaga mencerminkan strategi dan pendekatannya

terhadap pelaksanaan, sedangkan rantai nilai rumah tangga

mencerminkan kebiasaan dan kebutuhan para anggotanya. Namun, hal

yang bernilai bagi pembeli jenis mana pun ditentukan oleh pengaruh




produk bersangkutan dan perusahaan yang menyediakan produk itu

terhadap rantai nilai pembeli.

12.6 Nilai bagi Pembeli Bagi pembeli, perusahaan menciptakan nilai yang dapat dipakai

untuk membenarkan harga premi (atau pilihan pada harga yang sama)

lewat dua mekanisme. Analisis ini dapat dipakai untuk menentukan nilai

relatif produk substitusi. Contoh lebih lanjut mengenai bagaimana

sesungguhnya perusahaan menurunkan biaya pembeli atau meningkat-

kan kemampuan kerja pembeli dengan menurunkan biaya pembeli dan

dengan menaikkan kinerja pembeli.

Bagi pembeli berskala industri, pedagang, dan lembaga, diferensiasi

mengharuskan perusahaan untuk secara unik mampu menciptakan

keunggulan bersaing bagi pembelinya dengan cara-cara lain, di samping

menjual dengan harga lebih rendah. Jika perusahaan mampu

menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli, maka

pembeli akan bersedia membayar harga premi.

Misalnya, jika komponen yang disediakan pemasok suku cadang

sepeda yang memiliki reputasi baik memungkinkan perakit sepeda

meningkatkan diferensiasi sehingga menentukan harga tinggi, maka si

perakit sepeda akan bersedia membayar premi bagi komponen itu.

Demikian pula, mesin fotokopi Ektaprint Kodak mampu menurunkan

biaya pembuatan sejilid dokumen karena dilengkapi dengan alat

pengumpan dokumen bersirkulasi ulang dan alat stapler otomatis. Hal

ini menurunkan biaya pegawai pembeli dan berarti bahwa pembeli

bersedia membayar harga premi bagi mesin fotokopi itu.

Dalam kedua contoh tadi, perusahaan bersangkutan mampu

meningkatkan keunggulan bersaing pembeli meskipun tidak menjual

produknya dengan harga lebih rendah.

Prinsip ini berlaku pula bagi pembeli berskala rumah tangga dan

individu, meskipun cara mengukur biaya pembeli dan khususnya,

kinerja pembeli barangkali lebih rumit. Bagi pembeli rumah tangga,

biaya produk tidak saja mencakup biaya finansial melainkan juga biaya

waktu dan biaya kenyamanan.

Biaya waktu bagi konsumen mencerminkan biaya peluang memakai

produk ini di tempat lain dan juga biaya tersirat (implisit) berupa




frustrasi, kejengkelan, atau pengerahan tenaga. Nilai pembeli

merupakan hasil dari menurunkan salah satu dari biaya tadi bagi

pembeli. Lemari es yang memakai listrik lebih sedikit daripada lemari es

lain dapat dijual dengan harga premi. Vacuum cleaner yang hemat

waktu dan hemat energi juga memiliki nilai bagi pembeli tingkat rumah

tangga. Namun, menawarkan pemasaran langsung yang menghemat

waktu belanja pembeli barangkali tidak bernilai jika pembeli senang

berbelanja.

Me-minimize risiko kegagalan pembeli setara dengan menurunkan

biaya pembeli. Meningkatkan kinerja pembeli bagi para konsumen

perorangan berarti meningkatkan kepuasan atau memenuhi kebutuhan

mereka. Misalnya, jika konsumen merasa lebih puas menonton televisi

pada pesawat yang memiliki kualitas gambar lebih bagus dan waktu

pemanasan lebih singkat, maka pembeli akan bersedia membayar harga

premi bagi pesawat televisi seperti itu. Status atau prestise merupakan

kebutuhan penting seperti halnya ciri produk atau mutunya. Meskipun

kinerja pembeli pada konsumen rumah tangga atau konsumen

individual barangkali sulit dinilai, rantai nilai mereka memberi petunjuk

mengenai dimensi kepuasan yang penting bagi mereka.

Pembeli berskala industri, pedagang, atau lembaga kadang-kadang

menyerupai konsumen dalam kasus-kasus, di mana sasaran mereka

tidak hanya meraih laba atau meningkatkan pemasukan. Pembeli

barangkali menilai penting pemasok yang menyediakan kepuasan atau

prestise bagi para eksekutif atau karyawan lain meskipun kepuasan atau

prestise ini tidak menyumbang pada laba perusahaan bersangkutan. Hal

ini mencerminkan perbedaan yang sering kali ada antara tujuan

karyawan dan tujuan perusahaan.

Demikian pula, rumah sakit menilai penting alat diagnostik yang

mampu menghasilkan perawatan lebih baik meskipun rumah sakit itu

tidak akan memperoleh laba tinggi karena memiliki alat semacam itu.

Hal ini mencerminkan adanya tujuan menyediakan perawatan bermutu

bagi pasien dan adanya fakta bahwa sejumlah besar rumah sakit

merupakan lembaga nirlaba. Banyak organisasi memiliki tujuan lain di

samping meningkatkan profitabilitas walaupun mereka memang

berusaha memperoleh laba. Tujuan lain ini dapat membentuk nilai

pembeli.




12.7 Rantai Nilai dan Nilai Pembeli Perusahaan menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja

pembeli lewat adanya dampak rantai nilainya terhadap rantai nilai

pembeli. Perusahaan dapat mempengaruhi rantai nilai pembeli hanya

dengan menyediakan masukan bagi salah satu aktivitas pembeli.

Namun, sering kali produk perusahaan memiliki dampak langsung

atau dampak tak langsung atas rantai nilai pembeli dan dampak ini

menjangkau lebih jauh dari aktivitas penggunaan produk itu yang

sesungguhnya.

Misalnya, berat merupakan hal penting bagi mesin tik yang sering

dibawa-bawa walaupun berat bukan hal yang relevan jika orang

memandang aktivitas pembeli hanya mengetik. Lebih lanjut,

perusahaan umumnya mempengaruhi pembeli tidak saja lewat

produknya melainkan juga lewat sejumlah aktivitas seperti sistem

logistik, sistem pencatatan pesanan, gugus wiraniaga, dan kelompok

rekayasa aplikasi.

Aktivitas perusahaan yang persentase biayanya terhadap biaya total

kecil pun dapat berdampak cukup berarti atas diferensiasi. Kadang-

kadang, pembeli memiliki kontak pribadi dengan aktivitas nilai yang

dilakukan perusahaan (misalnya, gugus wiraniaga) sedangkan dalam

kasus lain pembeli hanya mengamati hasil dari sekelompok aktivitas

(misalnya, penyerahan barang yang tepat waktu atau lambat). Jadi, nilai

yang diciptakan perusahaan bagi pembelinya ditentukan oleh seluruh

keterkaitan antara rantai nilai perusahaan dan rantai nilai pembeli.

Truk berat merupakan contoh baik mengenai keterkaitan jamak.

Sebuah truk berat secara langsung mempengaruhi biaya logistik

pembeli (biaya logistik pembeli ditentukan oleh kapasitas angkut truk,

mudah tidaknya pembongkaran dan pemasukan muatan, biaya bahan

bakar, serta biaya perawatan). Truk berat juga berdampak tak langsung

atas biaya lainnya yang harus dipikul pembeli (biaya pembeli).

Kapasitasnya akan mempengaruhi frekuensi penyerahan barang

yang dilakukan pembeli. Truk tersebut dapat menyumbang pada mutu

produk melalui besar kecilnya guncangan muatannya, dan juga lewat

kondisi temperatur serta kelembaban pada tempat-tempat transit. Truk

itu dapat juga mempengaruhi biaya pengemasan pembeli, suatu hal

yang ditentukan oleh perlindungan yang diperlukan untuk menghindari




kerusakan. Akhirnya, truk tersebut dapat mempengaruhi peningkatan

identitas merek lewat penampilannya dan logo yang dilukiskan pada

dindingnya dapat mudah dilihat.

Bukan saja truk tersebut akan mempengaruhi rantai nilai pembeli,

melainkan juga sejumlah aktivitas nilai lainnya dari produsen truk itu

barangkali akan mempengaruhi pembeli sendiri. Ketersediaan suku

cadang akan mempengaruhi waktu reparasi, sedangkan kebijakan

kredit akan mempengaruhi biaya pembelian truk itu. Mutu gugus

wiraniaga produsen truk dapat menentukan kemampuan gugus

wiraniaga itu dalam menyarankan prosedur perawatan yang baru dan

praktik baru penggunaan truk. Semua keterkaitan antara aktivitas nilai

produsen truk dan pembeli memiliki potensi meningkatkan atau

menurunkan biaya pembeli atau kemampuan kerja pembeli. Prinsip ini

juga berlaku bagi pembeli berskala rumah tangga.

Keterkaitan antara perusahaan dan rantai nilai pembeli yang relevan

pada nilai pembeli tergantung pada bagaimana sesungguhnya cara

pembeli memakai produk terkait, bukan selalu pada bagaimana

seharusnya memakai produk itu. Produk yang didesain secara paling

cermat pun dapat menghasilkan kemampuan kerja yang kurang

memuaskan jika pembeli tidak memahami cara memasang,

mengoperasikan, atau merawatnya atau jika produk itu dipakai untuk

tujuan yang lain dari yang semestinya. Misalnya, produk makanan beku

dapat menghasilkan makanan yang "mengerikan" jika dimasak pada

temperatur yang tidak semestinya. Demikian pula, mesin dapat menjadi

rusak dengan cepat jika tidak diberi minyak pelumas pada tempat yang

semestinya.

Setiap dampak yang dimiliki perusahaan atas rantai nilai

pembelinya, termasuk setiap keterkaitan antara aktivitas nilai

perusahaan dan aktivitas nilai pembeli, mewakili peluang untuk

mengadakan diferensiasi. Semakin banyak dampak langsung dan tak

langsung yang dimiliki produk atas rantai nilai pembelinya, semakin

banyak kemungkinan untuk mengadakan diferensiasi dan semakin

tinggi pula tingkat diferensiasi yang bisa diperoleh.

Misalnya, produsen truk yang memahami dengan baik bagaimana

pengaruh truknya terhadap rantai nilai pembeli, tidak saja akan mampu

mendesain truknya sedemikian rupa sehingga memberikan manfaat

lebih besar kepada pembelinya, melainkan juga akan mampu




melaksanakan aktivitas nilai lainnya seperti servis, penyediaan suku

cadang, dan pendanaan sehingga truknya lebih bernilai bagi pembeli.

Karena itu, diferensiasi tumbuh dari semua keterkaitan antara

perusahaan dan pembelinya, Dengan diferensiasi tersebut, perusahaan

bersangkutan menjadi unik. Pentingnya menjadi unik dalam sebuah

aktivitas nilai adalah dampak langsung dan dampak tak langsungnya

atas biaya atau kinerja pembeli. Bagi pembeli, tingkat diferensiasi

menyeluruh sebuah perusahaan merupakan nilai kumulatif keunikan

perusahaan itu di seluruh rantai nilainya.

Nilai kumulatif ini dapat dihitung dan hasil perhitungan ini

menentukan batas tertinggi harga premi yang dapat ditetapkan

perusahaan itu relatif terhadap para pesaingnya. Karena perusahaan

harus berbagi sebagian dari nilai yang diciptakannya itu dengan

pembelinya dengan maksud merangsang orang untuk membeli, dalam

praktik harga premi yang sesungguhnya akan sedikit berkurang.

12.8 Menurunkan Biaya Pembeli Apapun yang dapat dilakukan perusahaan untuk menurunkan biaya

total pembeli dalam memakai produk atau biaya lainnya yang harus

dipikul pembeli merupakan landasan potensial bagi diferensiasi.

Tindakan yang sifatnya menurunkan biaya aktivitas nilai pembeli yang

persentasenya terhadap biaya total signifikan merupakan peluang yang

paling penting. Sering kali ada banyak cara.

Guna menurunkan biaya pembeli jika perusahaan memahami

dengan baik cara pembeli memakai produknya dan bagaimana

pengaruh aktivitas pemasaran dan penyerahan barang dan aktivitas

lainnya atas biaya pembeli.

Perusahaan dapat menurunkan biaya pembeli dengan sejumlah

cara:

1. Menurunkan biaya penyerahan barang, biaya pemasangan, atau

biaya pendanaan.

2. Menurunkan frekuensi pemakaian produk yang diperlukan.

3. Menurunkan biaya langsung pemakaian produk, seperti tenaga

kerja, bahan bakar, pemeliharaan, ruangan yang diperlukan, dan

sebagainya.




4. Menurunkan biaya tak langsung pemakaian produk atau dampak

produk atas aktivitas nilai lainnya. Misalnya, komponen ringan dapat

mengurangi biaya transportasi produk akhir.

5. Menurunkan biaya pembeli dalam aktivitas nilai yang tidak

berhubungan dengan produk fisik.

6. Menurunkan risiko kerusakan produk dan, dengan demikian,

menurunkan biaya kerusakan produk yang telah dihitung oleh

pembeli.

Sejumlah cara di mana produk perusahaan dapat menurunkan biaya

langsung pemakaian produk yang harus dipikul oleh pembeli. Di

samping menurunkan biaya pembeli lewat sejumlah karakteristik

produknya, perusahaan dapat menurunkan biaya pemakaian ini lewat

banyak aktivitas nilai lainnya.

Keandalan penyerahan/pengiriman barang menurunkan inventaris

pembeli, dan waktu yang singkat dalam menyediakan suku cadang

menurunkan biaya perbaikan. Prosedur pemesanan dan penagihan

dapat mengurangi biaya akuntansi dan biaya pengadaan (pembelian)

yang harus dikeluarkan pembeli. Misalnya, sistem pemesanan on-line

pada American Hospital Supply bagi sejumlah rumah sakit,

memungkinkan dilakukannya pemesanan pembelian oleh petugas

administrasi yang kurang terampil dan bergaji rendah, tidak harus oleh

agen pembelian.

Perusahaan dapat juga menyediakan nasihat atau bantuan teknis

bagi pembeli yang mampu mengurangi biaya mereka. Intel, misalnya,

memiliki sistem pengembangan untuk membantu para pembeli

mendesain mikroprosesor dengan murah dan cepat bagi produk

mereka.

Perusahaan dapat juga mengambil alih sejumlah fungsi pembeli

sehingga berintegrasi dengan rantai nilai pembeli. Dalam penjualan

partai besar, misalnya, Napco menyediakan rak, menetapkan harga,

dan mengganti barang yang kurang laku bagi para pembelinya.

Sejumlah contoh lain yang lebih besar akan menggambarkan

bagaimana perusahaan bisa berhasil menurunkan biaya pembeli dan

sekaligus mencapai diferensiasi. Mesin fotokopi Kodak, sebagaimana

telah diuraikan sebelumnya, menurunkan biaya yang harus dikeluarkan

pembeli dalam membuat jilid.




12.9 Meningkatkan Kinerja Pembeli Guna meningkatkan kinerja pembeli, perusahaan perlu memahami

kinerja yang diinginkan dari sudut pandang pembeli. Meningkatkan

kemampuan kinerja pembeli berskala industri, pedagang, dan lembaga

ditentukan oleh hal-hal yang menciptakan diferensiasi bagi pembeli.

Jadi, kebutuhan pembeli harus pula dipahami, dan untuk itu diperlukan

analisis yang sama seperti analisis nilai pembeli. Truk yang dijual kepada

pembeli berupa perusahaan barang konsumsi yang kemudian

memakainya untuk membawa barang ke toko-toko pengecer

merupakan contoh yang baik.

Jika toko-toko pengecer menginginkan penyerahan barang dengan

frekuensi tinggi, maka perusahaan barang konsumsi itu tentunya

menginginkan truk yang mempunyai kapasitas angkut yang cocok untuk

tujuan itu dengan harga yang wajar. Serupa dalam menjual produknya

kepada produsen mobil, Velcro berhasil mencapai diferensiasi karena

sabuk pengaman buatannya lebih luwes dan memungkinkan dibuatnya

berbagai pilihan desain interior bagi mobil yang disukai konsumen.

Meningkatkan kinerja pembeli berskala industri, pedagang, atau

lembaga dapat juga didasarkan pada upaya membantu mencapai

sasaran nonekonomi mereka seperti status, citra, atau prestise. Dalam

industri truk berat, misalnya, PACCAR berhasil mencapai diferensiasi

tinggi bagi truk Kenworth "K-Whopper" buatannya, yaitu dengan cara

mendesain setiap truknya sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan

oleh masing-masing pembeli. Ini memang tidak begitu berhubungan

dengan kinerja ekonomis truk buatannya itu. Namun, banyak pembeli

Kenworth adalah pemilik dan sekaligus operator dan mereka menarik

nilai dari penampilan serta citra merek truk yang mereka beli dari

perusahaan itu.

Bagi produk yang dijual kepada pembeli perorangan, meningkatkan

kinerja pembeli merupakan hal yang ditentukan oleh kemampuan

memuaskan kebutuhan mereka. Traveler's check American Express

dipakai bagi banyak aktivitas konsumen di mana kebutuhan akan uang

kontan merupakan hal rutin, di mana rencana perjalanan sering

berubah, di mana bank tidak selalu ada dan di mana terdapat risiko

pencurian atau kehilangan.




American Express mendiferensiasikan diri karena pembelinya

menilai penting kepastian penguangan di mana saja dan cepatnya

penggantian cek yang hilang. American Express menyediakan prosedur

penguangan yang mudah di mana saja lewat banyak kantor di seluruh

dunia yang beroperasi dengan jam kantor yang panjang.

12.10 Persepsi Pembeli tentang Nilai Harga menjadi salah satu isyarat paling dominan dalam pemasaran,

hal tersebut karena harga ada pada semua situasi pembelian. Harga

juga merupakan salah satu isyarat yang digunakan konsumen dalam

proses persepsi, dimana harga akan mempengaruhi penilaian konsumen

tentang suatu produk (Ridgway & Netemeyer, 1993). Sedangkan

peranan merek adalah merek bukan hanya sebuah simbol, namun

merek dapat juga memberikan arti bahwa produk tersebut mempunyai

nilai tertentu (Pepadri, 2002). Persepsi harga dan persepsi merek akan

berpengaruh pada perceived value yang nantinya menimbulkan intens

to repurchase konsumen (Agarwal & Teas, 2002).

Price perception berkaitan dengan bagaimana informasi harga

dipahami seutuhnya dan memberikan makna yang dalam oleh pembeli

(konsumen). Persepsi harga menjadi sebuah penilaian konsumen

tentang perbandingan besarnya pengorbanan dengan apa yang akan

didapatkan dari produk dan jasa (Zeithaml, 1988). Merek memainkan

peranan yang sangat penting dalam proses pengambilan keputusan

pembelian (konsumen). Sangat penting bagi perusahaan untuk

mengetahui proses pengambilan keputusan konsumen dan meng-

identifikasi kondisi dalam proses tersebut (Cravens & Nigel, 2003).

Peranan merek terhadap kualitas produk atau jasa adalah merek bukan

hanya sebuah simbol, namun merek dapat juga memberikan arti bahwa

produk tersebut mempunyai nilai atau kualitas tertentu (Pepadri, 2002).

Merek adalah sebuah nama atau simbol yang diasosiasikan dengan

suatu produk atau jasa dan menimbulkan arti psikologis atau asosiasi.

Merek bukan hanya apa yang tercetak di dalam sebuah produk atau

kemasannya, tetapi apa yang ada di benak konsumen dan bagaimana

konsumen mengasosiasikannya. Pada perkembangan selanjutnya

merek adalah sebuah nama yang dianggap mewakili sebuah objek,

dianggap sebagai sebuah simbol kemudian menjadi image. Pada




akhirnya merek bukan apa yang dibuat di pabrik, tercetak di sebuah

kemasan atau apa yang diinginkan oleh pemasar, tetapi apa yang ada

di dalam pikiran konsumen (Susanto, 2008).

Sebuah nilai dianggap sebagai bukan nilai kecuali apabila hal itu

telah dirasakan menjadi satu. Tidak peduli seberapa nyata sebuah nilai

akan dianggap bukan nilai hingga nilai telah dirasakan (Bono & Heller,

2006). Perceived value didasarkan pada evaluasi konsumen terhadap

barang dan/atau jasa. Konsumen menekankan bahwa keuntungan yang

diterima dari suatu produk atau jasa merupakan komponen yang

terpenting dalam value. Value juga merupakan kualitas yang diterima

konsumen sesuai dengan harga yang dibayarkan (Zeithaml, 1988).

Minat konsumen adalah keinginan yang timbul dari proses pengaktifan

ingatan sebagai sebuah rencana yang tersimpan.

Keinginan konsumen untuk membeli ulang suatu produk didasarkan

pada kepercayaan dan nilai yang berkaitan dengan tindakan membeli

atau menggunakan produk tersebut. Minat beli ulang merupakan bagian

dari perilaku pembelian yang dilakukan konsumen di mana kesesuaian

antara performa dari produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan

menghasilkan minat konsumen untuk mengkonsumsinya lagi di masa

akan datang. Hal ini didukung oleh pernyataan Anoraga (2000) bahwa

minat beli ulang merupakan minat pembelian yang didasarkan atas

pengalaman pembelian yang telah dilakukan di masa lalu.

12.11 Kriteria Pembelian yang Dipakai Pembeli

Hal yang mendasar mengenai nilai yang dipakai pembeli diterapkan

pada industri tertentu, akan dapat dilakukan pengidentifikasian kriteria pembelian yang dipakai pembeli, yaitu sifat-sifat spesifik perusahaan

yang menciptakan nilai actual atau nilai riil bagi pembeli. Kriteria pembelian yang dilakukan pembeli dapat digolongkan menjadi dua

jenis, yaitu:

1. Kriteria Pemakaian

Kriteria pembelian merupakan konstruk yang berakar pada cara pemasok mempengaruhi nilai pembeli actual, yaitu dengan menurunkan

biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli. Kriteria pemakaian

dapat mencakup sejumlah factor, seperti kualitas produk, ciri produk, waktu penyerahan produk, dan dukungan rekayasa aplikasi.




2. Kriteria Pengisyaratan

Kriteria pengisyaratan merupakan konstruk yang berakar pada isyarat nilai atau pada sarana yang dipakai pembeli untuk menyimpul-

kan nilai actual yang dimiliki pemasok. Kriteria pengisyaratan dapat mencakup faktor-faktor seperti pengiklanan, daya tarik sarana, dan

reputasi.

Kriteria pemakaian merupakan ukuran spesifik mengenai hal-hal yang menciptakan nilai pembeli. Kriteria pengisyaratan merupakan

ukuran mengenai cara pembeli melihat adanya nilai. Kriteria pemakaian cenderung lebih berorientasi pada produk pemasok, logistik ke luar, dan

aktivitas pelayanan, sedangkan kriteria pengisyaratan lebih berorientasi pada aktivitas pemasaran. Meskipun demikian, setiap departemen

fungsional sebuah perusahaan (dan sebagian besar aktivitas nilai) dapat

mempengaruhi kedua jenis kriteria ini. Biaya harga yang sapat ditetapkan perusahaan merupakan hal yang

ditentukan oleh keunikan perusahaan ini dalam memenuhi kriteria pemakaian atau kriteria pengisyaratan. Memenuhi kriteria pemakaian

tanpa sekaligus memenuhi kriteria pengisyaratan merupakan kekeliruan

umum, dan kekeliruan ini akan merongrong persepsi pembeli atas nilai sebuah perusahaan. Memenuhi kriteria pengisyaratan tanpa sekaligus

memenuhi kriteria pemakaian juga tidak akan membuahkan keber-hasilan karena pembeli akhirnya akan menyadari bahwa kebutuhan

substantif mereka ternyata belum terpenuhi. Batas antara kriteria pemakaian dan kriteria pengisyaratan sering

kali merupakan hal yang kompleks karena banyak dari aktivitas yang

dilakukan perusahaan berperan dalam memenuhi kriteria pemakaian dan sekaligus berfungsi sebagai isyarat nilai. Misalnya, wiraniaga yang

pandai berbicara bisa mengisyaratkan nilai dan sekaligus menjadi sumber pengetahuan aplikasi yang bernilai yang akan menurunkan

biaya pembeli. Demikian pula, reputasi merek bisa merupakan hal yang

bernilai bagi pembeli karena reputasi merek memungkinkan pengambil keputusan pembelian membela diri dari kecaman jika ternyata produk

yang dipilihnya tidak bekerja dengan baik. Namun, walaupun terdapat situasi semacam itu, kedua jenis isyarat tadi perlu sekali dipisahkan satu

sama lain, karena hanya kriteria pemakaianlah yang benar-benar

merupakan sumber nilai pembeli yang sesungguhnya. Pembeli dapat membayar namun bukanlah isyarat nilai itu sendiri. Perusahaan

sejatinya memahami seberapa baik ia memenuhi kriteria pemakaian dan memahami nilai yang tercipta supaya dapat menentukan biaya sebuah

harga yang layak. Nilai untuk memenuhi kriteria pengisyaratan diukur dengan cara lain. Nilai sebuah kriteria pengisyaratan adalah seberapa




jauh kriteria ini mendorong pembeli melihat nilai yang tercipta dalam

memenuhi kriteria pemakaian. Sebagaimana telah diuraikan sebelumnya, kriteria pemakaian

tumbuh dari keterkaitan yang ada antara rantai nilai sebuah perusahaan dan rantai nilai pembelinya. Karena keterkaitan ini banyak sekali

jumlahnya, sering kali terdapat banyak kriteria pemakaian yang

menjangkau lebih jauh dari karakteristik produk fisik yang bersangkutan.

Kriteria pemakaian dapat merangkum produk actual, misalnya, perbedaan Coca Cola dan Pepsi dari sisi rasa, atau sistem yang dipakai

perusahaan untuk menyerahkan dan mendukung produknya, walaupun produk fisiknya tidak berdiferensiasi. Walaupun perbedaan antara

sebuah produk dan aktivitas nilai lainnya barangkali hanya menyangkut

derajat, perbedaan ini tetap merupakan hal yang penting karena aktivitas nilai yang lain, dibandingkan dengan produk fisiknya, sering

kali menyediakan lebih banyak dimensi yang dapat dipakai sebagai landasan untuk mendiferensiasikan diri.

Aktivitas nilai lainnya di samping aktivitas yang berhubungan

dengan produk bersangkutan dapat menjadi sumber diferensiasi yang penting karena banyak perusahaan cenderung memusatkan

perhatiannya pada produk fisik. Kriteria pemakaian dapat juga mencakup spesifikasi yang dicapai produk (atau oleh aktivitas nilai

lainnya) maupun konsistensi yang ditunjukkan oleh perusahaan dalam memenuhi spesifikasi itu (kepatuhan). Kepatuhan bisa sama pentingnya

atau bahkan lebih penting daripada spesifikasi meskipun kepatuhan

sebagai salah satu faktor pendiferensiasi juga merupakan hal yang sering kali terlupakan.

Kriteria pemakaian dapat juga mencakup hal-hal tak berwujud seperti gaya, prestise, status yang diterima dan konotasi merek

(misalnya, jeans karya desainer terbaik), dan hal ini khususnya berlaku

dalam barang konsumtif. Kriteria pemakaian tak berwujud sering kali berakar pada motivasi pembelian yang tidak berdasarkan pertimbangan

ekonomi dalam pengertian sempit. Kemampuan Apple Corporation untuk menetapkan biaya yang terdapat pada sebuah harga bagi

produknya, pada dasarnya adalah sebuah komoditi banyak berakar

pada konteks sosial yang banyak diwarnai oleh kebiasaan menggunakan produk bermerk. Pembeli ingin dilihat mengonsumsi produk Apple Corporation canggih atau terlihat prestisius.

Meskipun kriteria pemakaian tak berwujud biasanya diasosiasikan

dengan konsumen, kriteria jenis ini bisa sama pentingnya bagi para pembeli lainnya. Misalnya, memiliki jam Rolex dapat memberikan

prestise cukup besar bagi para eksekutif di hadapan para kolega. Kriteria




pemakaian tak berwujud memiliki arti paling penting dalam produk yang

diperuntukkan bagi pembeli berskala industri, pedagang, lembaga di mana pembeli sesungguhnya adalah orang yang mempunyai wewenang

cukup besar dalam menentukan pembelian. Dengan demikian, kriteria pemakaian dapat juga meliputi

karakteristik saluran distribusi, atau nilai hilir. Karena saluran dapat

memberikan sumbangan pada diferensiasi, kriteria penggunaan harus mencerminkan semua ini dalam wilayah seperti pengadaan layanan

saluran dan kredit yang diberikan oleh saluran. Selain itu, saluran akan memiliki kriteria pemakaian sendiri yang mengukur sumber-sumber nilai

perusahaan. Misalnya, saluran sering kali akan menginginkan kredit, tanggapan terhadap penyelidikan, atau dukungan teknis yang mungkin

tidak diperhatikan sama sekali oleh pembeli.

Karena kinerja sebuah perusahaan untuk memenuhi kriteria pemakaian bisa juga dipengaruhi oleh cara pembeli sesungguhnya

memakai produk bersangkutan, maka menjadi tantangan pula bagi perusahaan untuk memastikan bahwa produknya benar-benar dipakai

dengan cara yang memungkinkan produk itu berfungsi sesuai dengan

kemampuannya. Hal ini dapat dipengaruhi lewat desain produk, pengemasan, dan pelatihan.

Misalnya, katup pengendalian aliran, sering kali didesain sedemikian rupa supaya tidak mungkin memperoleh putaran berlebihan. Faktor

yang meningkatkan peluang dipakainya produk dengan cara semestinya, sering kali merupakan kriteria pemakaian. Faktor seperti ini

bisa merupakan landasan potensial untuk melakukan diferensiasi karena

banyak perusahaan berasumsi bahwa produk mereka akan dipakai dengan cara semestinya.

Kriteria pengisyaratan mencerminkan isyarat nilai yang mempengaruhi persepsi pembeli tentang kemampuan perusahaan

untuk memenuhi kriteria pemakaian. Aktivitas yang dilaksanakan

perusahaan dan juga sifat-sifat lainnya dapat menjadi kriteria pengisyaratan. Kriteria pengisyaratan dapat membantu pemasok

tertentu untuk dipertimbangkan atau dapat memainkan peran penting dalam pengambilan keputusan akhir oleh pembeli. Dalam kaitan ini,

yang paling lazim dari kriteria pengisyaratan antara lain:

1. Reputasi atau citra

2. Pengiklanan kumulatif 3. Berat atau penampilan luar produk yang bersangkutan

4. Pengemasan dan label 5. Penampilan dan besarnya fasilitas

6. Pengalaman bisnis




7. Pangkalan terpasang (installed base)

8. Daftar pelanggan 9. Bagian pasar

10. Harga (dalam situasi di mana harga mencerminkan mutu) 11. Identitas perusahaan induk (besarnya perusahaan, stabilitas

finansial perusahaan, dan sebagainya)

12. Jangkauan bagi manajemen puncak perusahaan pembeli

Sering kali kriteria pengisyaratan tidak kentara. Misalnya, cat pada instrumen kedokteran bisa memiliki pengaruh penting atas persepsi

pembeli mengenai mutu produk itu, walaupun cat itu hanya sedikit atau sama sekali tidak mempengaruhi kinerja alat itu. Demikian pula,

pemakaian Rinso sebagai merek detergen telah terlihat sebagai sesuatu

yang mendiferensiasikan detergen ini, sebagian disebabkan bahwa satu kotak detergen ini memiliki berat lebih besar daripada satu kotak

detergen produk pesaing walaupun jumlah pakaian yang bisa dicuci oleh masing-masing detergen sama.

Kriteria pengisyaratan mempunyai arti penting apabila pembeli

menemukan kesulitan mengukur kinerja perusahaan, apabila mereka membeli produk bersangkutan dengan frekuensi rendah, atau apabila

produk itu diproduksi berdasarkan spesifikasi dari pembeli, sehingga pengalaman perusahaan dengan pembeli lain tidak dapat dipakai

sebagai petunjuk lengkap mengenai masa depan kinerja perusahaan itu.

Misalnya, dalam bidang jasa profesional, kriteria pengisyaratan

merupakan hal yang sangat penting. Jasa umumnya disediakan menurut spesifikasi dari pembeli dan baru benar-benar bisa dipakai

setelah dibeli. Karena itu, perusahaan jasa profesional baru berhasil jika menaruh perhatian sangat besar pada hal-hal, seperti dekorasi kantor

dan penampilan para karyawannya. Industri lain di mana kriteria

pengisyaratan memegang peran penting adalah industri piano. Banyak pembeli piano tidak memiliki pengetahuan cukup mendalam untuk

menilai mutu piano dengan cermat. Yamaha, produsen piano yang berhasil mencapai diferensiasi, telah melihat pemakaian piano pada

konser-konser musisi terkenal sebagai kriteria pengisyaratan yang

efektif. Yamaha mengusahakan sebuah "bank piano" yang menyediakan piano besar (grand pianos) di seluruh outlet-outlet Yamaha. Piano-piano

besar ini boleh disewa dengan biaya ringan oleh para pianis yang telah disepakati untuk dimainkan di konser mereka. Sebagai hasilnya,

Yamaha memiliki hubungan sangat baik dengan para pianis dan piano Yamaha dimainkan dalam sejumlah besar konser.




Kriteria pengisyaratan juga ditentukan oleh kebutuhan memperkuat

persepsi pembeli tentang perusahaan bahkan setelah produk yang bersangkutan dibeli. Pembeli sering kali perlu diyakinkan terus bahwa

mereka telah mengambil keputusan pembelian yang baik dengan memilih perusahaan yang bersangkutan dan produknya. Mereka juga

perlu dididik untuk bisa menilai seberapa jauh produk yang bersang-

kutan memenuhi kriteria pemakaian mereka. Ini disebabkan bahwa pembeli sering kali tetap tidak mampu memahami dengan baik seberapa

jauh sebuah produk memenuhi kriteria pemakaian mereka walaupun produk itu telah mereka belt, dan bahwa mereka barangkali tidak

memiliki data memadai atau tidak menaruh perhatian cukup besar terhadap kemampuan kerja produk. Komunikasi teratur untuk

menjelaskan kontribusi perusahaan bagi para pembelinya sering kali

dapat berpengaruh besar pada diferensiasi. Sejumlah kriteria pengisyaratan berhubungan dengan kriteria

pemakaian tertentu, dari sejumlah kriteria pengisyaratan lainnya bersifat sebagai isyarat umum bahwa pemasok akan menyediakan nilai

bagi pembelinya. Misalnya, pengiklanan dapat menekankan karak-

teristik produk sedangkan reputasi perusahaan barangkali menyiratkan kepada sebagian pembeli bahwa banyak dari kriteria mereka (pembeli)

akan terpenuhi. Penting diusahakan menarik hubungan antara isyarat nilai dan kriteria pemakaian tertentu yang mereka isyaratkan. Hal ini

akan berguna baik dalam mengidentifikasi isyarat nilai tambahan maupun dalam membantu perusahaan memahami dengan tepat sifat-

sifat yang perlu diisyaratkan. Misalnya, jika perusahaan menyadari

bahwa daftar pelanggannya mengisyaratkan keandalan pelayanan, perusahaan dapat menyajikan daftar itu dalam bentuk yang sifatnya

menekankan isyarat itu.

12.12 Mengidentifikasi Kriteria Pembelian Pengidentifikasian kriteria pembelian dimulai dengan mengidentifi-

kasi orang yang mengambil keputusan pembelian produk sebuah perusahaan dan orang lain yang mempengaruhi pengambil keputusan

ini. Saluran distribusi dapat dianggap sebagai pembeli langsung yang juga harus dianalisis. Kriteria pemakaian perlu diidentifikasi terlebih

dahulu, karena kriteria ini mengukur sumber nilai pembeli dan juga

sering kali menentukan kriteria pengisyaratan. Sejumlah pendekatan paralel perlu dipakai untuk mengidentifikasi kriteria pemakaiannya.

Pengetahuan internal tentang kebutuhan pembeli merupakan sumber awal kriteria pemakaian. Namun, kebijakan konvensional bisa mewarnai

persepsi internal tentang kriteria pemakaian. Analisis internal saja tidak




cukup. Analisis tentang kriteria pembelian pembeli tidak boleh diterima

kecuali jika analisis ini melibatkan salah seorang penghubung dari pihak pembeli. Namun, meskipun berbicara dengan pembeli merupakan hal

yang mutlak perlu, belumlah cukup karena pembeli sering kali tidak memahami sepenuhnya semua cara yang dapat dipakai perusahaan

untuk mempengaruhi biaya atau kemampuan kerja mereka. Mereka pun

barangkali tidak selalu mengatakan hal yang sebenarnya. Oleh karena itu, untuk benar-benar memahami kriteria pembelian pembeli,

perusahaan harus mengidentifikasi rantai nilai pembeli dan melakukan analisis secara sistematis tentang semua keterkaitan yang telah ada dan

yang mungkin ada antara rantai nilai perusahaan dan rantai nilai pembeli.

Kriteria pemakaian harus diidentifikasi dengan tepat supaya

bermakna bagi pengembangan strategi diferensiasi. Banyak perusahaan berbicara tentang kriteria pemakaian pembeli dengan istilah-istilah yang

kabur seperti "mutu tinggi" atau "penyerahan barang". Dengan istilah-istilah yang bersifat umum seperti ini, perusahaan tidak bisa

menghitung nilai memenuhi kriteria pemakaian bagi pembeli ataupun

mengetahui cara mengubah perilakunya untuk meningkatkan nilai pembeli. Misalnya, mutu bisa berarti spesifikasi yang lebih tinggi atau

kepatuhan yang lebih baik. Bagi Mc Donald’s, mutu hamburger dan French Fries yang konsisten setiap saat dan di semua lokasi merupakan

hal yang sama pentingnya seperti rasa dan ukuran porsi. Guna memperbaiki kedua hal ini, perusahaan perlu melakukan tindakan yang

sangat berbeda. Pelayanan juga mempunyai banyak arti, termasuk

pengurusan klaim, kemampuan perbaikan, cepat tanggap terhadap permintaan, serta penyerahan barang yang tepat waktu.

Kinerja yang baik dalam memenuhi setiap kriteria pemakaian jika mungkin harus dihitung secara kuantitatif. Misalnya, kualitas sebuah

bahan ramuan produk makanan barangkali bisa dinyatakan dengan

menghitung jumlah partikel bahan asing atau persentase kandungan lemak. Penghitungan tidak hanya akan mendorong dilakukannya

pemikiran cermat untuk menentukan apa persisnya yang dinilai penting oleh pembeli, tetapi juga memungkinkan pengukuran dan penelusuran

kinerja perusahaan berdasarkan kriteria pemakaian. Hal ini sering kali

membuahkan perbaikan penting dalam kinerja perusahaan itu sendiri. Penghitungan juga memungkinkan perusahaan mengukur posisinya

terhadap pesaing dalam memenuhi kriteria penting. Dengan begitu, perusahaan akan dapat mempelajari praktik yang menentukan kinerja

pesaing. Bahkan kriteria pemakaian tak berwujud, seperti gaya, dapat dinyatakan secara kuantitatif, misalnya: peringkat yang diperolehnya

dalam survei industri.




Perusahaan dapat menghitung nilai upaya memenuhi setiap kriteria

pemakaian, yaitu dengan memperkirakan pengaruh pemenuhan masing-masing kriteria ini atas biaya atau kinerja pembeli. Perhitungan

semacam itu mau tak mau akan melibatkan tindakan penilaian, tetapi perhitungan ini merupakan alat yang mau tak mau harus dipakai untuk

memilih strategi diferensiasi yang tahan lama. Menentukan nilai pembeli

dalam memenuhi setiap kriteria pemakaian akan memungkinkan disusunnya kriteria ini berdasarkan derajat kepentingan. Bagi sebagian

kriteria pemakaian, pemisahan hanya perlu memenuhi nilai ambang (threshold value) untuk memenuhi kebutuhan pembeli, sedangkan bagi

sebagian kriteria pemakaian lainnya, perusahaan perlu berbuat lebih banyak untuk mencapai hasil lebih baik. Misalnya, jika pesawat TV

membutuhkan waktu pemanasan selama dua detik, akan diperoleh

sedikit manfaat tambahan jika waktu pemanasan ini dikurangi menjadi satu detik. Namun, hampir semua kriteria pemakaian akan mencapai

titik batas manfaat (point of diminishing returns), dan setelah titik ini dilewati, maka perbaikan lebih lanjut tidak akan bernilai lagi atau

bahkan akan mengurangi nilai pembeli.

Guna memenuhi sebagian kriteria pemakaian barangkali sejumlah kriteria pemakaian lainnya perlu ditiadakan (trade offs). Menghitung

nilai yang akan diperoleh pembeli dari pemenuhan masing-masing kriteria pemakaian akan memperjelas nilai ambang, penawaran nilai

(tradeoffs), dan nilai pembeli yang perlu dipenuhi untuk lebih memperbaiki pemenuhan masing-masing kriteria itu. Perusahaan hanya

dapat membuat penilaiannya sendiri tentang keseimbangan antara nilai

diferensiasi dan biaya diferensiasi jika perusahaan memahami hal-hal ini. Penyusunan peringkat kriteria pemakaian dari segi nilai yang

diperoleh pembeli dari dipenuhinya kriteria ini sering kali akan berlawanan dengan kebijakan konvensional.

Kriteria pengisyaratan dapat diidentifikasi dengan memahami

proses yang dipakai pembeli untuk membentuk pertimbangan tentang kemampuan potensial perusahaan dalam memenuhi kriteria pemakaian

serta seberapa jauh perusahaan benar-benar akan memenuhi kriteria itu. Memeriksa masing-masing kriteria pemakaian untuk menentukan

isyarat yang bisa dikirimkan merupakan titik. Sejumlah teknik kuantitatif

untuk menentukan peringkat sifat-sifat produk telah dikembangkan dalam literatur pemasaran, walaupun teknik-teknik ini pada intinya

didasarkan pada penggunaan data penjualan produk bersaing dan pengumpulan pendapat pelanggan, bukan pada penghitungan nilai

secara langsung. Misalnya, jika yang menjadi kriteria pemakaian paling penting ialah kehandalan penyerahan barang, catatan penyerahan

barang masa lalu dan kesaksian pelanggan dapat dijadikan isyarat nilai.




Dua langkah analisis lainnya dapat juga menyediakan pemahaman

mengenai isyarat nilai. Dengan menganalisis secara cermat proses yang dipakai pembeli untuk membeli, termasuk sumber informasi yang diajak

berkonsultasi, prosedur pengujian dan inspeksi yang dilaksanakan, serta langkah-langkah dalam pengambilan keputusan, maka sejumlah isyarat

nilai barangkali bisa tampak jelas. Analisis semacam ini akan

menghasilkan sejumlah indikasi mengenai apa yang diajak pembeli berkonsultasi atau apa yang diperhatikan pembeli, termasuk saluran

distribusi. Cara terkait untuk mengidentifikasi kriteria pengisyaratan ialah pengidentifikasian titik- titik hubungan yang signifikan antara

perusahaan dan pembeli baik sebelum maupun sesudah pembelian dilakukan, termasuk saluran distribusi, pameran dagang, departemen

akunting, dan lain-lain. Setiap titik hubungan merupakan peluang untuk

mempengaruhi persepsi pembeli tentang perusahaan sehingga dapat dipakai sebagai kriteria pengisyaratan.

Seperti halnya kriteria pemakaian, kriteria pengisyaratan perlu didefinisikan setepat dan seoperasional mungkin supaya dapat

membimbing strategi diferensiasi. Misalnya, bagi sebuah bank,

penampilan fasilitas bisa mengisyaratkan nilai lewat ketertiban, kelanggengan, dan kepastiannya. Bagi toko busana perancang, dimensi

penampilan lainnya lebih layak dipakai sebagai isyarat nilai. Kriteria pengisyaratan memilih derajat kepentingan yang berbeda-beda, dan

perusahaan harus menyusun peringkat mereka berdasarkan besarnya dampak mereka pada persepsi pembeli supaya dapat menentukan

seberapa besar biaya yang perlu dikeluarkan untuk mengirimkan isyarat

itu. Menghitung besar sumbangan kriteria pengisyaratan terhadap harga yang bisa ditetapkan sering kali sulk dilakukan, tetapi kelompok

fokus dan wawancara fokus barangkali bisa membantu. Sebagaimana halnya dengan kriteria pemakaian, pemenuhan kriteria pengisyaratan

dapat mencapai titik batas manfaat. Misalnya, kantor yang sangat

mewah dapat mengendurkan niat pembeli karena perusahaan bersangkutan bagi pembeli tampak terlalu boros dan tidak profesional.

Proses identifikasi kriteria pembelian pembeli harus menghasilkan susunan peringkat dan pemilah kriteria pembelian. Harga harus

diintegrasikan ke dalam daftar ini di tempat yang sesuai dengan yang

ditentukan oleh pembeli. Kriteria pemakaian dan kriteria pengisyaratan yang berasal dari pemakaian akhir dan saluran harus dipisah supaya

entitas yang berbeda-beda dan tindakan yang diperlukan untuk memenuhi masing-masing kriteria bisa menjadi jelas. Barangkali ada

gunanya kriteria pemakaian bagi pemakai akhir atau bagi saluran digolongkan menjadi faktor yang menurunkan biaya pembeli dan faktor

yang meningkatkan kinerja pembeli. Walaupun memenuhi kriteria




pemakaian tertentu kadang-kadang dapat menurunkan biaya sekaligus

meningkatkan kinerja, sering kali cara tertentu dalam penciptaan nilai memegang peran yang dominan.

Misalnya, dalam industri permen cokelat, rasa berhubungan dengan kinerja pembeli sedangkan ketersediaan merupakan hal yang secara

dominan ditentukan oleh biaya belanja pembeli. Oleh karena itu, kriteria

pemakaian dapat dibagi lebih lanjut menjadi faktor yang mudah diukur dan faktor yang sulit dilihat atau dihitung secara kuantitatif oleh

pembeli. Memahami perbedaan dalam kriteria pemakaian dapat mempunyai

arti penting karena beberapa alasan. Diferensiasi yang dapat menurunkan biaya pembeli merupakan dasar pembenaran yang lebih

persuasif bagi sebagian pembeli untuk membayar premi harga yang

sifatnya tahan lama daripada diferensiasi yang meningkatkan kinerja. Tekanan finansial di pihak pembeli (misalnya pada masa turunnya

permintaan) sering kali berarti bahwa pembeli bersedia membayar premi harga hanya kepada perusahaan yang dapat menunjukkan secara

persuasif bahwa mereka akan menurunkan biaya pembeli.

Diferensiasi yang hubungannya dengan nilai pembeli mudah diukur juga sering kali lebih memungkinkan perusahaan menetapkan premi

harga daripada diferensiasi yang menciptakan nilai dengan cara yang sulk dilihat atau diukur. Diferensiasi yang sulk diukur cenderung bisa

dipakai untuk menentukan premi harga dalam situasi di mana pembeli melihat adanya kepentingan yang besar, seperti dalam konsultasi

tingkat tinggi atau dalam situasi di mana pembeli berusaha memenuhi

kebutuhannya akan status. Diferensiasi yang cenderung hanya bisa diisyaratkan dengan

investasi besar. Meningkatkan kecanggihan pembeli cenderung memerlukan bentuk diferensiasi yang sulk diukur yang barangkali bisa

diterima dengan nilai nominal pada masa lalu. Setiap pembeli barangkali

mempunyai seperangkat kriteria pemakaian dan pengisyaratan yang berbeda-beda atau barangkali menyusun peringkat kriteria itu secara

berbeda-beda pula. Mengelompokkan pembeli berdasarkan kesamaan kriteria pembelian mereka merupakan salah satu landasan bagi

terbentuknya segmen pembeli.

12.13 Strategi Diferensiasi Diferensiasi berakar dari upaya menciptakan nilai pembeli secara

unik. Diferensiasi dapat tercapai lewat pemenuhan kriteria pemakaian

atau kriteria pengisyaratan, walaupun dalam bentuknya yang paling

tahan lama diferensiasi berasal dari pemenuhan kedua kriteria ini. Untuk




mencapai diferensiasi yang tahan lama, perusahaan perlu melaksana-

kan secara unik sejumlah aktivitas nilai yang mempunyai dampak atas

kriteria pembelian itu. Guna memenuhi sejumlah kriteria pembelian,

perusahaan perlu melaksanakan satu aktivitas nilai dengan baik,

misalnya: pengiklanan secara cerdik. Kriteria pembelian lainnya

dipengaruhi oleh banyak aktivitas perusahaan. Misalnya, waktu

penyerahan barang dapat dipengaruhi antara lain oleh operasi, logistik

keluar, dan pengolahan pesanan.

Banyak aktivitas nilai pada umumnya berperan dalam memenuhi

kriteria pemakaian atau kriteria pengisyaratan tertentu. Kriteria

pembelian dapat disusun sejalan dengan aktivitas nilai untuk membantu

perusahaan mengidentifikasi aktivitas yang penting bagi diferensiasi.

Keterkaitan antara rantai nilai perusahaan dan rantai nilai pembeli,

sebagaimana telah dijelaskan, merupakan landasan bagi seorang

analisis.

Tingkat diferensiasi menyeluruh sebuah perusahaan merupakan

nilai kumulatif yang diciptakannya bagi pembeli dalam memenuhi semua

kriteria pembelian. Sumber diferensiasi dalam rantai nilai perusahaan

sering kali lebih dari satu, sebagaimana ditunjukkan oleh strategi

diferensiasi yang sukses yang dilakukan Stouffer dalam bidang makanan

beku. Perusahaan Stouffer berhasil mendiferensiasikan diri baik dalam

kriteria pemakaian maupun dalam kriteria pengisyaratan. Pengeluaran

biaya besar-besaran untuk mengembangkan menu telah memungkin-

kan Stouffer menyajikan makanan unik yang proporsinya tertinggi dan

juga teknologi saus yang unggul. Ketelitian penyeleksian serta

penyiapan bahan ramuan telah menghasilkan makanan dengan

penampilan menarik dan konsisten. Kecanggihan makanan dapat

ditingkatkan dengan memperbaiki menu dan bahan ramuan.

Kemasan Stouffer yang menarik itu berfungsi sebagai isyarat nilai,

dan ini memperkuat cita mutu produk terkait. Perusahaan Stouffer juga

memelopori laju pengeluaran untuk iklan besar-besaran bagi produk

yang sebenarnya masuk dalam kategori produk yang norma laju

pengeluaran untuk iklannya pada umumnya rendah. Perusahaan itu

juga melakukan inovasi dengan mengiklankan makanan bekunya

sebagai hidangan mewah bagi orang-orang sibuk, bukan sebagai

makanan cepat saji yang mengenyangkan bagi keluarga. Dengan

demikian, perusahaan Stouffer mengeluarkan biaya besar bagi gugus




wiraniaga langsung dan sejumlah pialang makanan dengan tujuan

memperoleh tempat pemajangan di rak pengecer, mempercepat

penempatan stok makanan baru, dan mempercepat pemindahan

makanan yang telah rusak. Sumber keunikan yang banyak jumlahnya

dalam rantai nilai perusahaan itu bergabung dan memungkinkan

perusahaan Stouffer menetapkan premi harga yang signifikan terhadap

para pesaingnya. Diferensiasi juga telah berhasil memberi Perusahaan

itu bagian pasar yang besar.

Diferensiasi akan mendorong tercapainya kinerja unggul jika nilai

yang terlihat pembeli melebihi biaya diferensiasi. Premi harga yang

ditetapkan perusahaan Stouffer lebih tinggi daripada biaya ekstra yang

dengan sengaja dikeluarkan perusahaan itu dalam pengiklanan,

pengemasan, penggunaan bahan ramuan, pemakaian jasa pialang, dan

pelaksanaan penelitian. Berdasarkan angka estimasi, diperkirakan

perusahaan itu memiliki profitabilitas yang secara signifikan lebih besar

daripada para pesaingnya. Strategi diferensiasi bertujuan menciptakan

jurang terlebar antara nilai pembeli yang tercipta (dan, karenanya premi

harga yang berhasil ditetapkan) dan biaya keunikan dalam rantai nilai

perusahaan.

Biaya diferensiasi akan berbeda-beda menurut aktivitas nilainya,

dan perusahaan bersangkutan perlu memilih aktivitas yang

sumbangannya pada nilai pembeli adalah yang terbesar relatif terhadap

biayanya. Hal ini bisa menyiratkan bahwa perusahaan perlu

mengusahakan sumber keunikan berbiaya rendah sekaligus sumber

keunikan berbiaya tinggi yang memiliki nilai pembeli yang tinggi. Biaya

mendiferensiasikan diri dengan berbagai cara akan tergantung pada

posisi perusahaan yang bersangkutan terhadap faktor penentu biaya.

Faktor seperti ini dapat mempengaruhi pendekatan perusahaan

terhadap diferensiasi dan hasil pendiferensiasian diri yang dicapai

perusahaan bersangkutan. Tingginya pangsa pasar yang dikuasai

perusahaan Stouffer telah menurunkan biaya pengiklanan, biaya

pengembangan produk, dan biaya pengadaan. Hal ini bermanfaat bagi

kemampuan kerja perusahaan dalam mendiferensiasikan diri.

Komponen akhir pada strategi diferensiasi adalah daya tahan.

Diferensiasi tidak akan mendorong tercapainya premi harga dalam

jangka panjang kecuali jika sumbernya tetap memiliki nilai bagi pembeli

dan tidak bisa ditiru pesaing. Jadi, perusahaan harus menemukan




sumber keunikan yang tahan lama dan terlindung oleh penghalang

peniruan. Jalan Menuju Diferensiasi

Perusahaan dapat meningkatkan diferensiasinya dengan dua cara

pokok. Perusahaan bisa menjadi lebih unik dalam melaksanakan

aktivitas nilai yang sudah ada, atau perusahaan bisa mengonfigurasi

ulang rantai nilainya dengan cara yang dapat meningkatkan

keunikannya. Guna menjadi lebih unik dalam aktivitas nilainya,

perusahaan perlu memanipulasi sejumlah faktor penentu keunikan yang

telah diuraikan sebelumnya. Baik dalam kasus yang pertama maupun

yang kedua, perusahaan harus mengendalikan biaya diferensiasinya

supaya diferensiasi yang unggul bisa tercapai.

Dengan kata lain, diferensiasi merupakan tindakan merancang

satu set perbedaan yang berarti untuk membedakan penawaran

perusahaan dari penawaran pesaing. Diferensiasi terutama pada produk

sangat penting, karena persaingan yang ketat pada dunia usaha

sekarang menuntut untuk melakukan berbagai strategi guna

menciptakan produk yang dapat diterima baik oleh konsumen dan tidak

kalah bersaing dengan produk lainnya. untuk menciptakan diferensiasi

produk erat dengan berapa tambahan yang harus dilakukan agar orang

dapat mengetahui bahwa produk itu berbeda dengan produk lainnya.

jadi untuk menciptakan diferensiasi produk dapat dikatakan perlu biaya

yang besar. Strategi diferensiasi dapat dilakukan, sebagai berikut:

1. Produk bundling, suatu cara dimana menggabungkan penjualan

menjadi satu paket penjualan. Dalam produk bundling dapat

dilakukan dengan pure bundling dan mix bundling. Pure bundling,

yaitu menjual produk yang berkaitan erat satu sama lain, sedangkan

mix bundling, yaitu pembelian produk dapat dibeli secara terpisah.

Sebut saja 1 contoh: Penjualan komputer disertai dengan penjualan

aplikasi programnya/software (pure bundling), penjualan

Handphone dan aplikasinya, penjualan masakan cepat saji.

2. Produk lining, merupakan strategi dimana menjual beberapa jenis

produk. Lining product menjual terpisah beberapa produk yang

saling berkaitan. Produk lining dapat dilakukan dengan trading up

dan trading down. Trading-up, yaitu menambah variasi produk

dengan produk yang memiliki kualitas lebih baik dari produk lain.

Sedangkan trading down, yaitu menambah variasi produk dengan




produk yang lebih murah atau kualitas rendah. Sebut saja 1 contoh:

Paket pendidikan yang ditawarkan Universitas Padjadjaran (S2/ S3).

Strategi diferensiasi, yaitu strategi dimana produk memiliki

perbedaan maupun keunikan dibandingkan dengan produk yang lain.

Mungkin banyak manajer yang tidak memanfaatkan cara ini karena

terkadang manajer merasa ragu jika produknya berbeda dengan produk

lain yang ada di pasaran. Tetapi, tidak jarang manajer profesional yang

merasa bahwa dengan adanya diferensiasi, maka produk atau jasanya

akan lebih laku bila dijual di pasaran.




BAB XIII

STRATEGI FOKUS

Berbagai pandangan terkait dengan strategi sebagaimana telah dijelaskan pada Bab sebelumnya tentang pemikir strategic, namun pada bagian ini pandangan terkait dengan pemikiran strategi focus, merujuk pada pandangan pemikir strategi Porter (1980), Kaplan dan Norton (2000), Bradley (2005), Pearce & Robinson (2011), Ireland, Hoskisson, dan Hitt (2013), David dan David (2015), Meadows (2017).

Strategi focus pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam beberapa strategi generik, seperti: strategi stabilitas (stability strategy), strategi ekspansi (expansion strategy), strategi turnaround atau strategi penciutan (Retrenchment strategy), strategi intensif (intensive strategy) dan strategi kombinasi (combination strategy).

13.1 Strategi Stabilitas (Stability Strategy) Strategi stabilitas, merupakan strategi focus pada

pertahanan, yaitu strategi yang diimplementasikan dengan tujuan mempertahankan ukuran perusahaan pada level operasi bisnis yang sedang digeluti. Strategi stabilitas ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah risiko dan biasanya dilakukan focus pada produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).

Strategi stabilitas sejatinya diimplementasikan saat industri berada pada fase pergolakan dengan beberapa industri kunci dan tekanan dari luar yang secara drastis berubah yang menyebabkan situasi masa depan menjadi sangat tidak dapat diprediksi. Dalam situasi seperti ini, perusahaan dapat menggunakan strategi stabilitas dengan menjadi penonton sementara untuk melihat kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi. Mengingat

https://b-ok.cc/g/Martin%20Meadows




strategi stabilitas bukanlah strategi berjalan mundur ataupun berjalan maju, melainkan strategi stabilitas dijalankan perusahaan untuk mempertahankan posisinya seperti saat ini (stabil), dengan kata lain focus pada mempertahankan stabilitas perusahaan.

Situasi lain yang memungkinkan strategi stabilitas diimplementasikan saat perusahaan pada kondisi tidak adanya peluang pada industri atau hanya terdapat sedikit peluang pertumbuhan pada industri yang sedang digeluti. Pada situasi seperti ini, perusahaan dapat menggunakan strategi stabilitas untuk mengevaluasi pilihan strategik perusahaan, seperti: diversifikasi, integrasi vertikal, atau integrasi horisontal, sehingga dapat menggunakan langkah strategik terbaik berikutnya.

Hal yang perlu menjadi fokus bahwa strategi stabilitas merupakan strategi jangka pendek. Lingkungan akan selalu berubah walaupun perusahaan menggunakan strategi stabilitas. Karena itu strategi ini tidak digunakan perusahaan dalam jangka waktu yang lama.

Berbagai contoh perusahaan yang telah mengimplementasi-

kan strategi stabilitas, sebut saja Bank Rakyat Indonesia (BRI)

pada saat sebelum melakukan emisi saham, strategi stabilitas

berhasil membawa BRI pada kinerja tinggi, karena focus pada

produk yang berorientasi pada masyarakat bawah. Demikian

halnya Frisian Flag dengan focus pada produk susu. Berbagai

jenis perusahaan yang tidak focus dengan menawarkan begitu

banyak produk, yang menyebabkan tidak stabilnya perusahaan,

dan bahkan tidak sedikit perusahaan yang mengalami

kebangkrutan (pailit) yang seakan tidak mampu bersaing di

pasaran. Salah satu hal yang menentukan tingkat kehidupan dari

sebuah jenis usaha ialah dalam menentukan strategi yang akan

digunakan oleh perusahaan tersebut.

Langkah awal dalam implementasi strategi stabilitas, yaitu:

berhenti sejenak atau melanjutkan namun dengan tingkat

kewaspadaan, artinya strategi untuk sementara waktu

perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya untuk

menghadapi masa depan yang tidak pasti.




Langkah selanjutnya implementasi strategi stabilitas, yaitu

tidak mengubah atau stabilitas laba, hal ini karena perusahaan

pada posisi di industri yang dengan daya tarik sedang saja dan

perusahaan hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata. Tidak

sedikit perusahaan yang menerapkan strategi militer dalam hal

strategi keamanan yang diadaptasi oleh pelaku bisnis, namun

gagal, hal ini bukan karena strategi yang tidak tepat tetapi lebih

karena tidak focus (Kaplan dan Norton, 2000; Meadows, 2017).

Implementasi strategi stabilitas oleh perusahaan yang sukses

umumnya akan diikuti atau diadaptasikan secara populer pada

perusahaan kecil dan menengah. Dengan kata lain, implementasi

strategi stabilitas cenderung pada jenis perusahaan menengah

dan pada bisnis dengan skala kecil. Karena strategi stabilitas

sejatinya dinilai oleh banyak pelaku bisnis sebagai aktivitas yang

sebenarnya tidak melakukan strategi apapun, dimana

perusahaan merasa sudah cukup dalam perkembangannya,

perusahaan tidak perlu menambah masalah baru dalam konteks

pemikiran baru untuk melakukan ekspansi usaha, pendapatan

yang sudah diperoleh dinilai sudah sangat baik dan memuaskan

baik pemilik perusahaan (owner) sebagai principal (pemilik

saham), maupun shareholder’s dan direksi selaku agent, bahkan

merasa pangsa pasar yang dimiliki saat ini sudah menjadi bagian

dari perusahaan, dan dinilai sudah sangat baik. Faktor yang dinilai

dapat mendukung diimplementasikannya strategi stabilitas

adalah tingkat lingkungan sekitar (environment) yang kondusif

dan mudah diprediksi jika terjadi sesuatu di masa yang akan

datang.

Dengan demikian, posisi sebuah perusahaan yang

mengimplementasikan strategi stabilitas, akan bermanfaat bukan

saja sebagai pertahanan dalam jangka pendek, namun strategi

stabilitas merupakan upaya yang dapat dilakukan perusahaan

mengidentifikasi strategi alternatif dalam menghadapi kekuatan

pesaingnya.

https://b-ok.cc/g/Martin%20Meadows




13.2 Strategi Ekspansi (Expansion Strategy) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau

perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung risiko kegagalan yang tidak kecil.

Sebut saja suatu kepemilikan kantor cabang secara keseluruhan adalah perusahaan memiliki 100% saham. Mendirikan kantor cabang yang demikian dapat dilakukan melalui 2 cara. Perusahaan dapat mendirikan perusahaan yang baru di negara tersebut atau perusahaan dapat mengambil alih perusahaan yang telah ada (akuisisi) dan menggunakan perusahaan tersebut untuk mempromosikan produknya di pasar negara tersebut (Rusdin, 2002).

Keunggulan, dapat dilihat ketika keunggulan bersaing didasarkan pada penguasaan teknologi, pemilikan kantor cabang secara keseluruhan sering merupakan cara untuk masuk yang lebih disukai karena pilihan ini akan mengurangi kehilangan pengendalian terhadap keahlian yang dimiliki oleh perusahaan. Untuk argumentasi tersebut, tidak sedikit perusahaan berteknologi tinggi lebih menyukai cara ini untuk ekspansi luar negeri mereka. Keuntungan lainnya saat suatu kepemilikan kantor cabang secara keseluruhan membuat perusahaan memiliki pengendalian yang ketat terhadap operasi di negara-negara berbeda yang diperlukan untuk menerapkan koordinasi strategi globalnya (misalnya menggunakan keuntungan dari satu negara untuk mendukung serangan kompetitif di negara lain). Keuntungan lainnya saat kepemilikan kantor cabang secara keseluruhan mungkin diperlukan jika suatu perusahaan mencoba untuk merealisasikan kurve ekonomi lokasi dan kurve ekonomi pengalaman (sebagaimana yang sedang dicoba dilakukan oleh perusahaan yang menerapkan strategi global dan transnasional).

Di samping keunggulan tentu tak ketinggalan kelemahan dalam strategi ekspansi ini. Misalnya saja kelemahan ketika pendirian kantor cabang yang dimiliki secara keseluruhan biasanya merupakan metode yang paling mahal dalam melayani pasar asing. Perusahaan-perusahaan yang melakukan ini harus memikul biaya keseluruhan (full cost) dan risiko dalam pendirian




di luar negeri. Risiko ini berhubungan dengan belajar untuk berbisnis di suatu budaya baru adalah lebih kecil jika perusahaan mendirikan perusahaan di negara tujuan (Host Country).

Tabel 13.1 Keunggulan dan Kelemahan dari Cara Masuk Cara masuk Keunggulan Kelemahan

Ekspor Kemampuan untuk merealisasi kurve lokasi dan kurve pengalaman ekonomi

Biaya transportasi tinggi hambatan perdagangan masalah dengan agen

pemasaran local

Turnkey Contracts

Kemampuan untuk mendapatkan penghasilan dari keahlian proses teknologi di negara di mana FDI dibatasi

menciptakan pesaing yang efisien

tidak dapat tetap berada di pasar untuk jangka panjang

Lisensi Perkembangan biaya dan risiko rendah

tidak ada pengawasan terhadap teknologi

ketidakmampuan merealisasikan kurve ekonomi lokasi dan kurve ekonomi pengalaman

ketidakmampuan melakukan koordinasi dalam strategi global

Franchising Perkembangan biaya dan risiko rendah

tidak ada pengawasan terhadap kualitas


Joint Venture akses terhadap pengetahuan mitra local

berbagi biaya dan risiko pengembangan

dapat diterima secara politis

tidak ada pengawasan terhadap teknologi


ketidakmampuan merealisasikan kurve ekonomi lokasi dan kurve ekonomi pengalaman

Kepemilikan anak perusahaan secara keseluruhan

perlindungan terhadap teknologi

mampu melakukan koordinasi dalam strategi global

- mampu merealisasi ekonomi lokasi dan ekonomi pengalaman

Biaya dan risiko tinggi

Sumber: Rusdin (2002)

Strategi ekspansi lainnya ketika memilih salah satu cara

masuk ke Luar Negeri, dengan mempertimbangkan keunggulan

dan kelemahan (Tabel 13.1). Dengan memperhatikan




keunggulan dan kelemahan ini trade-off tidak dapat dihindari

ketika menyeleksi suatu cara masuk ke Luar Negeri (Rusdin,

2002). Sebagai contoh, ketika dianggap masuk ke suatu negara

yang agak asing dengan catatan pernah menasionalisasi

perusahaan asing, suatu perusahaan dapat memilih joint venture

dengan perusahaan local. Ini adalah rasional, karena mungkin

perusahaan local dapat membantu dalam melakukan produksi di

suatu lingkungan yang tidak familiar dan dapat mengatasi

masalah nasionalisasi jika ada. Tetapi, jika kompetensi inti

perusahaan didasarkan pada penguasaan teknologi, memasuki

suatu joint venture dapat berisiko kehilangan pengendalian

terhadap teknologi dari mitra. Di samping adanya trade-off

adalah mungkin untuk menggeneralisasikan tentang pilihan

optimal dari cara memasuki pasar. Inilah yang akan kita lakukan

pada bagian ini.

13.2.1 Strategi Ekspansi Lokal Perusahaan Lokal (Domestic Corporate), merupakan

perusahaan yang memfokuskan orientasi dan strateginya pada pasar, pemasok dan pesaing domestik. Pada tahap ini manajemen perusahaan masih memandang pasar domestik padat dengan peluang serta jauh lebih aman. Hal ini dapat dimungkinkan karena pasar domestik belum dimasuki oleh perusahaan asing.

Suatu persyaratan kandungan lokal (PKL) mensyaratkan bahwa beberapa bagian spesifik dari barang-barang adalah diproduksi di dalam negeri. Sehingga salah instrumen informal kebijakan perdagangan yang biasanya ditetapkan pemerintah adalah kebijakan administratif untuk membatasi atau meningkatkan ekspor. Kebijakan administratif perdagangan adalah aturan birokrasi yang dirancang untuk mempersulit barang-barang impor memasuki pasar dalam negeri. Jepang adalah contoh negara yang paling sering memberlakukan kebijakan ini. Secara umum, terdapat dua jenis alasan tentang campur tangan pemerintah ini, yaitu politik dan ekonomi. Alasan




politik adalah untuk melindungi kepentingan kelompok tertentu dalam suatu negara (biasanya produsen) dan pengeluaran masyarakat (biasanya konsumen). Alasan Ekonomi adalah untuk mempercepat pencapaian kemakmuran negara (seluruh pihak, yaitu produsen dan konsumen). Turut campur tangan pemerintah, adalah: 1. Alasan Politik, alasannya adalah untuk: (a) memproteksi

pekerjaan dan industri, (b) keamanan Nasional, dan (3) Pembalasan.

2. Alasan Ekonomi, dengan tujuan: (a) Argumentasi Industri Baru, (b) Kebijakan Perdagangan Strategik.

13.2.2 Strategi Ekspansi Internasional

Perusahaan Internasional (International Corporation),

merupakan perusahaan yang melayani pasar domestik (nasional)

di negaranya sendiri dan pasar di negara lain. Dengan kata lain

kegiatan pemasaran perusahaan yang melewati batas-batas

negara (Rusdin, 2002). Lebih jauh perusahaan yang telah eksis

di dalam negerinya, umumnya akan melakukan perdagangan

internasional (Internasional Trade), dengan kata lain

perdagangan internasional merupakan perdagangan yang

dilakukan oleh pihak-pihak dari negara yang berbeda, secara

garis besar diimplementasikan dalam bentuk transaksi ekspor dan

impor. Ciri-cirinya antara lain, pengiriman barang melintas batas

negara, pembayaran dalam mata uang yang disepakati,

prosedurnya cukup kompleks, memerlukan jasa pihak ke-3 dan

merupakan sektor yang banyak dan sering diatur (Havey

regulation). Selanjutnya, Pemasaran Internasional (International

Marketing) merupakan kegiatan pemasaran yang melampaui

atau melewati batas-batas suatu negara. Konsep ini didasarkan

pada orientasi yang bersifat etnosentris. Pemasaran internasional

merupakan perluasan dari pemasaran domestik yang bisa

disebabkan oleh adanya faktor kejenuhan pasar domestik.




13.2.3 Strategi Ekspansi Multinasional

Perusahaan Multinasional (Multinational Corporation), merupakan perusahaan yang menjual produknya ke banyak negara yang setiap negara diperlukan sebagai pasar tersendiri. Perusahaan internasional memasuki tahap ini karena mulai menyadari bahwa setiap negara membutuhkan penanganan yang berbeda agar operasi perusahaan di sana dapat sukses (Rusdin, 2002). Dengan kata lain orientasi bisnisnya mulai berubah dari etnosentris ke polisentris yang memandang pasar di negara lain sangat berbeda (unique), sehingga untuk melayaninya diperlukan program pemasaran tersendiri yang independen. Karenanya dalam perusahaan multinasional sifat pengambilan keputusan manajemen lebih cenderung ke desentralisasi, yang struktur organisasinya ditata atas dasar wilayah geosentris. Selanjutnya Rusdin (2002) mengungkap bahwa Multinational Marketing merupakan kegiatan pemasaran yang melayani beberapa pasar asing, yang disertai dengan adaptasi terhadap perbedaan-perbedaan perilakunya (berorientasi polisentris). Pada umumnya perusahaan multinasional aktivitasnya secara desentralisasi yaitu dengan jalan mengembangkan karyawan local pada masing-masing negara tujuan (host country).

Salah satu aspek yang paling peka dalam bisnis internasional dewasa ini adalah Investasi Luar Negeri Langsung atau lazim disebut Foreign Direct Investment (FDI). Kanada, Jepang, dan negara-negara Eropa Barat telah berusaha untuk membatasi investasi luar negeri mereka di wilayah-wilayah perbatasan yang kurang dapat memberikan pengendalian terhadap sumberdaya-sumberdaya dalam negeri yang semakin banyak disuplai oleh pemilikan modal asing (Rusdin, 2002).

Pendekatan teori-teori pada fenomena FDI ditinjau dari 3 (tiga) pandangan yang saling melengkapi. Seperangkat teori mencoba menjelaskan mengapa perusahaan akan menguntung-kan dengan melakukan investasi langsung dalam arti memasuki pasar luar negeri apabila dua alternatif lainnya tersedia untuknya, yaitu mengeskpor (exporting) dan melakukan lisensi (licensing). Seperangkat teori yang lain, mencoba menjelaskan mengapa perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama sering melakukan FDI pada waktu yang sama, dan mengapa lokasi-




lokasi tertentu menguntungkan satu sama lain sebagai sasaran FDI. Teori-teori ini berusaha menjelaskan pola pengamatan flow FDI. Tiga pandangan teoritis tersebut dikenal sebagai paradigma eclectic (eclectic paradigm) yang berusaha mengkombinasikan dua pandangan lainnya ke dalam suatu penjelasan holistic tunggal terhadap FDI. Istilah eclectic artinya memilih aspek-aspek terbaik dari teori-teori lainnya dan mengkombinasikannya ke dalam penjelasan tunggal (Rusdin, 2002).

Dengan kata lain, suatu perusahaan akan untung dengan melakukan FDI melebihi ekspor sebagai suatu strategi apabila biaya-biaya transportasi atau hambatan-hambatan perdagangan menjadikan ekspor tidak menarik. Selanjutnya, perusahaan akan untung dengan melakukan FDI melebihi lisensi apabila ingin mempertahankan pengendalian melebihi keterampilan teknologi-nya, atau melebihi operasinya, dan strategi bisnisnya, atau apabila kemampuan perusahaan secara sederhana tidak cocok dengan lisensi.

13.2.4 Strategi Ekspansi Global

Perusahaan Global (Global Corporation), Perusahaan yang

memperlakukan dunia sebagai satu pasar. Dasar pemikirannya

adalah pasar dunia saat ini bergerak ke arah keseragaman. Hampir setiap orang di seluruh dunia menginginkan barang yang

dilihat, didengar, dan dirasakannya melalui teknologi. Karenanya

terdapat satu segmen pasar yang substansial yang memiliki kebutuhan yang sama. Orientasi bisnis perusahaan global adalah geosentris, yakni menganggap pasar dunia memiliki persamaan dan perbedaan, sehingga memungkinkan terciptanya strategi global yang memanfaatkan kesamaan-kesamaan yang ada dan

menangani perbedaan-perbedaan yang ada (rusdin, 2002). Dengan kata lain, perusahaan global menjual produk namun

dengan variasi lokal dan struktur organisasinya berbentuk matriks

atau campuran (Mixed). Selanjutnya Rusdin (2002), mengungkap pasar global (global marketing), merupakan pemasaran yang menerima adanya kesamaan pasar dunia

(bersifat geosentris) yang kompleks melalui integrasi aktivitas-




aktivitas pemasaran domestik, luar negeri maupun internasional yang dapat menimbulkan sinergi dengan tetap mempertahankan tujuan strategis organisasi dan keunggulan bersaing sebagai kekuatan atas usaha-usaha pemasaran global. Dalam pemasaran global, konsep asing atau luar negeri telah mengalami perubahan, dimana menganggap bahwa meskipun setiap negara berbeda, tetapi perbedaan yang ada tersebut dapat dipahami dan dikelola. Perusahaan global berusaha mengadaptasikan program pemasarannya untuk memenuhi kebutuhan local dalam rangka strategi menyeluruh yang lebih luas. Pendekatan ini mengkombinasikan aspek-aspek desentralisasi dan sentralisasi

untuk mencapai fleksibilitas. Pasar global sendiri dapat dimaknai sebagai pasar berskala dunia yang terbuka bagi seluruh pelaku

usaha. Pasar global mengalami perkembangan yang pesat belakangan ini karena beberapa faktor, antara lain: 1. Adanya beberapa negara industri yang mampu menghasilkan

produk berkualitas dengan harga murah, seperti China dan

Taiwan; 2. Semakin banyak orang yang melakukan perjalanan antar

negara yang secara langsung menjadi konsumen global; 3. Semakin banyaknya transportasi antar negara yang

mempermudah distribusi produk; dan

4. Perdagangan dunia semakin meningkat seiring dengan meningkatnya permintaan pasar dunia Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih

distandardisasi dan kontrol oleh kantor pusat. Akibatnya, strategi kompetitif disentralisasi dan dikontrol oleh kantor pusat. Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling tergantung dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis yang tersebar di negara-negara tersebut. Karena itu, strategi ini menawarkan produk-produk standar ke berbagai

pasar di negara-negara yang berbeda. Dengan kata lain, strategi global menekankan pada skala ekonomi dan menawar-kan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar lainnya.




Strategi global memiliki risiko yang rendah, tetapi dapat

melewatkan peluang-peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal, baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut disesuaikan pada pasar lokal. Akibatnya strategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut dan mengoperasikan keputusan lintas negara. Akibatnya, pencapaian kegiatan operasi yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan kerjasama antar unit di lintas negara tersebut.

13.2.5 Strategi Ekspansi Transnasional

Perusahaan Internasional (International Corporation), perusahaan yang melayani pasar domestik (nasional) di Negaranya sendiri dan pasar di Negara lain. Dengan kata lain

kegiatan pemasaran perusahaan yang melewati batas-batas

negara (Rusdin, 2002). Selanjutnya Rusdin (2002) mengungkap bahwa pemasaran internasional (International

Marketing) merupakan Kegiatan pemasaran yang melampaui

atau melewati batas-batas suatu negara. Konsep ini didasarkan pada orientasi yang bersifat etnosentris. Pemasaran internasional merupakan perluasan dari pemasaran domestik yang bisa disebabkan oleh adanya faktor kejenuhan pasar domestik.

13.3 Strategi Penciutan (Retrenchment Strategy)

Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). Penghematan terjadi ketika perusahaan melakukan Regrouping melalui pengurangan biaya dan asset untuk mengatasi penurunan penjualan dan profitabilitas (kemampulabaan). Strategi ini disebut juga sebagai strategi turnaround atau reorganisasi.




Retrenchment Strategy didesain sebagai upaya untuk memperkuat basic kompetensi distinctive. Argumentasi pebisnis dalam melakukan strategi focus dengan implementasi strategi turnaround, di antaranya: 1. Gagal mencapai tujuan dan sasaran secara konsisten,

tetapi perusahaan memiliki kompetensi yang berbeda dengan perusahaan lainnya (distinctive).

2. Perusahaan memiliki daya saing yang lemah. 3. Inefisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan buruk,

dan tekanan dari pemilik untuk melakukan reorganisasi. 4. Manajemen stratejik gagal dilaksanakan. 5. Pertumbuhan yang terlampau pesat, perlu reorganisasi

internal. 6. Perusahaan dengan sumberdaya terbatas dan menghadapi

tekanan dari stakeholder’s (karyawan, investor, media, dll.).

13.4 Strategi Intensif (Intensive Strategies) Strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena

mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Strategi ini focus pada tiga strategi, yaitu:

13.4.1 Strategi Intensif Market Penetration

Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan

pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada, dan di dalam

pasar melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi

ini umumnya diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi

dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar,

dengan tujuan meningkatkan jumlah tenaga penjualan,

peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang

promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan

upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang

intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok

lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan

upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata




menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan

jumlah detailer obat-nya.

13.4.2 Strategi Intensif Market Development

Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk

mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada

berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim

perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk

strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan

yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan

pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi

agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.

Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-

wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan

menimbulkan pergeseran equilibrium persaingan bisnis yang

ada. Karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami

tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus

melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai

perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan

hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa,

Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya,

membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh

penerapan strategi ini.

13.4.3 Strategi Intensif Product Development

Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan

penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan

yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk

tercermin pada biaya penelitian dan pengembangan (Research

and Development-R&D) yang besar. Beberapa industri yang

sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer,

dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap

keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan




berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi

kompetitifnya. Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak

pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-

menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai

variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya

merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai

features baru pada produk Handphone, komputer, dan

perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya

merupakan contoh yang menarik.

13.5 Strategi Kombinasi (Combination) Perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam

(dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan, seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.

Perusahaan yang menggunakan strategi fokus berkonsen-trasi pada ceruk pasar tertentu. Dengan memahami dinamika pasar dan kebutuhan unik dari konsumen, perusahaan mengembangkan produk atau jasa berbiaya rendah atau spesifik. Karena mereka melayani konsumen dalam pasar secara unik, mereka cenderung membangun loyalitas merek yang kuat di kalangan konsumen. Ini membuat segmen pasar yang mereka kuasai kurang menarik bagi pesaing. Sebagai strategi pasar menyeluruh, adalah penting untuk memutuskan memilih strategi biaya termurah atau diferensiasi. Dengan kata lain strategi fokus saja tidak cukup hanya berhenti di situ. Selalu ada upaya penajaman fokus dalam produk atau jasa yang dihasilkan.

Strategi focus sangat berbeda dengan strategi-strategi lain

karena menekankan pilihan akan cakupan bersaing yang sempit

dalam suatu industri. Penganut Strategi fokus memilih suatu

segmen atau kelompok segmen dalam industri bersangkutan dan

menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka dengan




mengesampingkan yang lain. Dengan mengoptimalkan strategi-

nya terhadap segmen target (sasaran), penganut Strategi fokus

berusaha mencapai keunggulan bersaing di dalam segmen target

walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara

keseluruhan.

Perusahaan dengan strategi fokus memusatkan perhatian

pada kebutuhan khusus yang tidak diperhatikan oleh pesaing.

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan

bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Dalam

pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan

besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua

strategi generik lainnya, yaitu:

1. Strategi fokus biaya rendah (cost focus), dimana perusahaan

menciptakan keunggulan harga dalam pasar sasaran (contoh:

menyediakan program studi biaya rendah dalam segmen

tertentu). Kemudian perusahaan menggunakan strategi ini

sering kali mencari pesaing yang kinerjanya di atas rata-rata

(contoh: memberikan manfaat dan biaya tinggi yang ingin

dimiliki oleh segmen tertentu).

2. Strategi fokus pembedaan karakteristik produk

(differentiation focus), dimana strategi fokus ini ditujukan

untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif

kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli

relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Syarat bagi penerapan

strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market

size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak

terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai

keberhasilannya. Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika

konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak

diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang

bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu

kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis

tertentu, atau produk (barang atau jasa) tertentu.




Strategi Porter ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing

produk dan jasa dalam industri atau segmen pasar tertentu yang

dilayani perusahaan, sehingga strategi ini disebut juga strategi

generik. Tiga strategi generik yang dikembangkan Porter

sebagaimana telah diuraikan di atas dapat membantu organisasi

memperoleh keunggulan kompetitif (Competitive Advantage),

yaitu kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter

menamakan ketiganya sebagai strategi umum.

Perusahaan-perusahaan besar (wide industry) dengan akses

ke sumber daya yang besar biasanya bersaing dengan

keunggulan dan biaya atau dengan diferensiasi, sedangkan

perusahaan kecil (the particular segment only) sering bersaing

dengan landasan strategi fokus. Menurut Porter (1980) jika

perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan

yang semakin ketat, perusahaan harus memilih prinsip berbisnis

yaitu produk dengan harga tinggi atau produk yang berbiaya

rendah, bukan kedua-duanya (Porter, 1980).

Berdasarkan prinsipnya itu Porter menyatakan ada 3 prinsip

Generic strategic, yaitu Strategi Kepemimpinan Biaya Rendah

(Overall Cost Leadership), Diferensiasi (Differentiation), dan

Fokus (Focus). Strategi fokus memilih dua varian, dalam fokus

biaya perusahaan mengupayakan keunggulan biaya dalam

segmen sasarannya, sementara dalam fokus diferensiasi

perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen

sasarannya. Kedua varian strategi fokus terletak pada perbedaan

antara segmen sasaran penganut Strategi fokus dan segmen-

segmen lain dalam industrinya. Segmen sasaran harus memiliki

pembeli dengan kebutuhan yang luar biasa karena kalau tidak,

produksi dan sistem pengiriman yang melayani paling baik

segmen sasaran tersebut harus berbeda dengan produksi dan

sistem pengiriman segmen industri lain.




Fokus biaya memanfaatkan perbedaan dalam perilaku biaya

dalam beberapa, segmen, sementara fokus diferensiasi menggali

kebutuhan khusus pembeli dalam segmen tertentu. Perbedaan

seperti ini menyiratkan bahwa segmen tersebut dilayani dengan

buruk oleh pesaing yang dijadikan sasaran secara luas yang

melayani mereka pada saat yang sama mereka melayani yang

lain. Dengan demikian, penganut Strategi fokus dapat mencapai

keunggulan bersaing dengan mendedikasikan diri pada segmen

tersebut secara eksklusif. Luasnya sasaran jelas merupakan

masalah kadar, tetapi inti dari fokus adalah penggarapan

perbedaan target yang sempit dari keseimbangan industri

bersangkutan. Fokus sempit secara tersendiri tidaklah memadai

untuk mencapai kinerja di atas rata-rata.

Contoh yang bagus mengenai penganut Strategi fokus yang

mengeksploitasi perbedaan dalam proses produksi yang paling

baik melayani segmen yang berbeda adalah Hammermill Paper.

Hammermill semakin bergerak ke arah kertas khusus bermutu

tinggi dengan volume yang relatif rendah, di mana perusahaan

kertas yang lebih besar dengan mesin bervolume lebih tinggi

menghadapi penalti biaya yang berat untuk proses produksi yang

singkat. Peralatan Hammermill lebih sesuai dengan proses yang

lebih singkat dengan penyetelan yang sering.

Penganut Strategi fokus memanfaatkan standar di bawah

optimal tersebut ke dua arah dengan pesaing bersasaran luas.

Pesaing mungkin berkinerja rendah dalam memenuhi kebutuhan

segmen tertentu, yang membuka kemungkinan untuk fokus

diferensiasi. Pesaing bersasaran luas mungkin berkinerja

berlebihan dalam memenuhi kebutuhan suatu segmen, yang

berarti mereka menanggung biaya yang lebih tinggi daripada

yang diperlukan dalam melayani segmen ini.

Peluang untuk fokus biaya mungkin ada sekadar memenuhi

kebutuhan segmen seperti ini dan tidak lebih. Sebut saja segmen

sasaran penganut, strategi fokus tidak berbeda dengan segmen




lain, maka Strategi fokus tidak akan berhasil. Sebagai contoh,

dalam hal minuman ringan Royal Crown telah berfokus pada

minuman kola, sementara Coca-Cola dan Pepsi memiliki lini

produk yang luas dengan minuman bermacam rasa. Namun,

segmen Royal Crown dapat dilayani dengan baik oleh Diferensiasi

menyeluruh dan fokus diferensiasi barangkali merupakan Strategi

yang paling sering dirancukan dalam praktik. Perbedaannya

adalah diferensiator menyeluruh mendasarkan strateginya pada

atribut yang dihargai secara luas (misalnya, IBM dalam industri

komputer), sementara penganut fokus diferensiasi mencari

segmen dengan kebutuhan khusus dan memenuhi kebutuhan

tersebut dengan lebih baik (misalnya, Cray Research dalam

industri komputer).

Coke dan Pepsi sekaligus mereka melayani segmen lain.

Karena itu, Coke dan Pepsi menikmati keunggulan bersaing

dibandingkan Royal Crown dalam segmen kola karena

keekonomisan memiliki lini yang lebih luas. Seandainya sebuah

perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya yang dapat

dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi)

dalam segmennya dan segmen tersebut menarik secara

struktural, maka penganut Strategi fokus akan menjadi

perusahaan berkinerja di atas rata-rata di dalam industrinya.

Daya tarik struktural segmen adalah kondisi yang diperlukan

karena beberapa segmen di dalam suatu industri jauh kurang

menguntungkan dibandingkan yang lain. Sering ada ruang untuk

beberapa Strategi fokus yang dapat dipertahankan di dalam suatu

industri, asalkan penganut Strategi focus memilih segmen

sasaran yang berbeda.

Kebanyakan industri memiliki bermacam segmen, dan setiap

segmen yang memiliki kebutuhan pembeli yang berbeda atau

sistem produksi atau sistem pengiriman optimal yang berbeda

merupakan calon untuk Strategi fokus.




Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan

bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi

jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang

jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya

untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam

pelaksanaannya, terutama pada perusahaan skala menengah dan

besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua

strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi

pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan

oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu

pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk

memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran

pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan

yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam

rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk

bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih

efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu

yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusa-

haan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada

suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis

tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan

kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik,

excellent delivery.

Strategi ini, perusahaan memusatkan usahanya untuk

melayani sebagian kecil segmen pasar dan tidak melayani pasar

secara luas. Usaha ini dilakukan dengan mengenali secara detail

pasar yang dituju dan menerapkan keunggulan biaya menyeluruh

atau diferensiasi pada segmen kecil tersebut. Sesuai dengan

namanya, focus berarti menyasar kelompok konsumen yang lebih

sempit atau dalam pemasaran lazim dikenal dengan istilah ceruk

pasar. Ceruk pasar adalah kelompok konsumen yang memiliki

kombinasi kebutuhan atau sumber daya yang lebih spesifik.




Misalnya, konsumen yang suka manis tetapi menderita

diabetes.

Strategi ini cocok diterapkan jika:

a. Kebutuhan pembeli terhadap suatu barang bermacam-

macam.

b. Tidak ada saingan khusus dalam target/segmen yang sama.

c. Segmen pembeli sangat berbeda dalam ukuran, pertumbuhan,

profitabilitas, yang membuat banyak segmen lebih menarik

daripada yang lain.

d. Perusahaan kurang memiliki kapabilitas untuk memenuhi

kebutuhan keseluruhan pasar.

13.6 Strategi Fokus Biaya Focus biaya adalah strategi bersaing yang focus pada

kelompok pembeli atau geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang lain. Dalam mengguna-kan fokus biaya, perusahaan unit bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya. Strategis tersebut didasarkan pada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkonsentrasikan upaya-upayanya dapat melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan dengan para pesaingnya.

Contoh perusahaan yang melakukan strategi adalah Starbucks Corporation adalah sebuah perusahaan kopi dan jaringan kedai kopi global asal Amerika Serikat yang berkantor pusat di Seattle, Washington. Starbucks adalah perusahaan kedai kopi terbesar di dunia, dengan 20.336 kedai di 61 negara, termasuk 13.123 di Amerika Serikat, 1.299 di Kanada, 977 di Jepang, 793 di Britania Raya, 732 di Cina, 473 di Korea Selatan, 363 di Meksiko, 282 di Taiwan, 204 di Filipina, 164 di Thailand dan 326 di Indonesia. Starbucks menjual minuman panas dan dingin, biji kopi, salad, sandwich panas dan dingin, kue kering manis, camilan, dan barang-barang seperti gelas dan tumbler. Melalui divisi Starbucks Entertainment dan merek Hear Music, perusahaan ini juga memasarkan buku, musik, dan film. Banyak di antara produk perusahaan yang

https://id.wikipedia.org/wiki/Daftar_jaringan_kedai_kopi

https://id.wikipedia.org/wiki/Seattle

https://id.wikipedia.org/wiki/Kedai_kopi

https://id.wikipedia.org/wiki/Gelas#Tumbler

https://id.wikipedia.org/wiki/Hear_Music




bersifat musiman atau spesifik terhadap daerah tempat kedai berdiri. Es krim dan kopi Starbucks juga dijual di toko grosir. Sejak didirikan tahun 1971 di Seattle sebagai pemanggang dan pengecer biji kopi setempat, Starbucks meluas dengan cepat. Pada tahun 1990-an, Starbucks membuka kedai baru setiap hari kerja, satu tahap yang terus dilanjutkan sampai tahun 2000-an. Kedai pertama di luar Amerika Serikat atau Kanada dibuka pada pertengahan 1990-an, dan jumlah kedainya di luar negeri mewakili sepertiga dari total kedai Starbucks di seluruh dunia. Perusahaan ini berencana membuka 900 kedai baru di luar Amerika Serikat pada tahun 2009, dan telah menutup 300 kedai di Amerika Serikat sejak 2008.

Sejumlah metode yang dipakai Starbucks untuk memperluas dan mempertahankan dominasi pasar mereka, termasuk membeli sewa kedai pesaing, sengaja mengalami rugi, dan memusatkan beberapa kedai di daerah kecil (penjenuhan pasar), telah dicap sebagai anti-kompetitif oleh para kritikus. Misalnya, Starbucks memulai ekspansi awalnya ke pasar Britania Raya dengan membeli Seattle Coffee Company, namun kemudian memakai sumber daya dan pengaruhnya untuk mendapatkan lokasi-lokasi premium, beberapa di antaranya mengalami kerugian. Para kritikus mengklaim hal ini sebagai upaya tidak adil untuk menyingkirkan pesaing independen kecil yang tidak mampu membayar harga inflasi untuk properti premium.

Pekerja Starbucks di tujuh kedai telah bergabung dengan Industrial Workers of the World (IWW) dengan nama Starbucks Workers Union sejak 2004. Menurut pernyataan pers Starbucks Union, sejak itu keanggotaan serikat meluas ke Chicago, Maryland, dan New York City, tempat gerakan ini bermula. Pada 7 Maret 2006, IWW dan Starbucks menyetujui penyelesaian National Labor Relations Board berupa pemberian US$2.000 dalam bentuk upah kembali kepada tiga karyawan Starbucks dan menawarkan pengembalian jabatan dua karyawan yang dipecat. Menurut Starbucks Union, pada 24 November 2006, anggota IWW mengepung kedai Starbucks di lebih dari 50 kota di sejumlah negara seperti Australia, Kanada, Jerman, dan Britania Raya, serta di kota-kota Amerika Serikat seperti New York, Chicago, Minneapolis, dan San Francisco, untuk memprotes

https://id.wikipedia.org/wiki/Es_krim

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Toko_grosir&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Biji_kopi

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Penjenuhan_pasar&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Industrial_Workers_of_the_World&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Starbucks_Workers_Union&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Starbucks_Workers_Union&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=National_Labor_Relations_Board&action=edit&redlink=1




pemecatan lima pendiri Starbucks Workers Union oleh Starbucks dan menuntut pengembalian jabatan mereka.

Sejumlah barista Starbucks di Kanada, Australia, dan Selandia Baru, serta Amerika Serikat merupakan anggota dari berbagai serikat pekerja. Pada tahun 2005, Starbucks membayar US$165.000 kepada delapan karyawan di pabrik pemanggangan-nya di Kent, Washington, untuk menyelesaikan tuntutan bahwa mereka menolak pro-serikat. Saat itu, para pekerja pabrik diwakili oleh International Union of Operating Engineers. Starbucks mengaku tidak bersalah dalam penyelesaian ini. Mogok Starbucks terjadi di Auckland, Selandia Baru, pada tanggal 23 November 2005. Diselenggarakan Unite Union, para pekerja menuntut pengamanan jam kerja, upah minimum NZ$12 per jam, dan penghapusan upah karyawan muda. Perusahaan ini sepakat dengan Union pada tahun 2006 untuk meningkatkan upah, keamanan jam kerja, dan memperbaiki upah karyawan muda.

Pada Maret 2008, Starbucks diperintahkan membayar US$100 juta kepada baristanya dalam bentuk tips kembali dalam tuntutan hukum bersama di California yang dilancarkan para barista yang menyebutkan bahwa memberikan porsi tip kepada penyelia sementara melanggar hukum buruh negara bagian. Perusahaan ini berencana naik banding. Sama halnya, seorang barista berusia 18 tahun di Chestnut Hill, MA, mengajukan tuntutan hukum mengenai kebijakan tip ini. Hukum Massachusetts juga menyatakan bahwa manajer tidak boleh menerima porsi tip. Tuntutan serupa diajukan di Minnesota tanggal 27 Maret 2008.

Starbucks dituduh oleh sejumlah otoritas setempat karena membuka beberapa kedai di Britania Raya di kawasan pertokoan tanpa izin penataan untuk diubah menjadi restoran. Starbucks berpendapat bahwa, "Di bawah hukum penataan sekarang, tidak ada pengelompokan resmi untuk kedai kopi. Starbucks lantas menghadapi skenario rumit ketika otoritas setempat menafsirkan aturan tersebut dengan berbagai cara. Misalnya, kedai kopi beroperasi dengan izin A1, beberapa kedai campuran A1/A3, dan beberapa kedai lain A3".

Pada Mei 2008, cabang Starbucks di St. James's Street di Kemptown, Brighton, Inggris, selesai dibangun meski izinnya

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=IUOE&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Auckland

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Unite_Union&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Upah_minimum

https://id.wikipedia.org/wiki/Barista

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Tuntutan_hukum_bersama&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Gratuitas&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Hukum_buruh&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Tata_kota_dan_desa_di_Britania_Raya&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Kemptown,_Brighton&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Brighton




ditolak oleh otoritas penataan setempat, Brighton and Hove City Council, yang mengklaim sudah terlalu banyak kedai kopi di jalan itu. Starbucks menolak keputusan tersebut dengan mengklaim bahwa kedai mereka berupa toko eceran yang menjual tas kopi, gelas, dan roti lapis, mendapatkan perpanjangan enam bulan, namun dewan kota memerintahkan Starbucks memindahkan semua meja dan kursinya dari tempat tersebut agar sesuai dengan peraturan penataan toko eceran. 2.500 orang menandatangani petisi menentang keberadaan kedai Starbucks, namun setelah penyelidikan publik bulan Juni 2009, seorang inspektur pemerintah memberi izin berdiri untuk kedai tersebut.

Sebuah kedai Starbucks di Hertford memenangkan banding pada bulan April 2009 setelah buka selama satu tahun tanpa izin penataan. Dua kedai di Edinburgh, satu di Manchester, satu di Cardiff, satu di Pinner and Harrow, juga buka tanpa izin penataan. Pinner Cafe, dibuka tahun 2007, memenangkan banding untuk tetap buka pada tahun 2010. Satu kedai di Blackheath, Lewisham juga menjalani penyelidikan pada tahun 2002 karena pelanggaran lisensinya, beroperasi sebagai restoran dengan lisensi empat kursi dan terbatas untuk layanan bawa pulang saja. Muncul berbagai serangan dari anggota komunitas setempat yang menolak jaringan besar apapun membuka cabang di wilayah konservasi. Sampai sekarang, Starbucks masih beroperasi sebagai kedai kopi bawa pulang.

Muncul berbagai ajakan boikot kedai dan produk Starbucks karena katanya Starbucks mengirimkan sebagian labanya kepada militer Israel, namun tuduhan semacam itu bermula dari surat palsu kepada Presiden, Ketua, dan CEO Starbucks Howard Schultz, seorang Yahudi dan mendukung hak Israel untuk berdiri. Ia adalah penerima sejumlah penghargaan Israel, termasuk "The Israel 50th Anniversary Tribute Award" karena "memainkan peran penting dalam mempromosikan hubungan dekat antara Amerika Serikat dan Israel.

Surat palsu yang mengklaim bahwa Schultz telah mengirimkan uang kepada militer Israel sebenarnya ditulis oleh Andrew Winkler, editor situs ziopedia.org dan penentang Holocaust asal Australia. Winkler mengaku memalsukan

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Militer_Israel&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Howard_Schultz

https://id.wikipedia.org/wiki/Howard_Schultz

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Holocaust_Denial&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Holocaust_Denial&action=edit&redlink=1




dokumen tersebut. Starbucks menanggapi klaim-klaim ini, "Baik Ketua Howard Schultz maupun Starbucks tidak mendanai atau mendukung Angkatan Darat Israel. Starbucks adalah organisasi non-politik dan tidak mendukung aksi-aksi politik apapun." Protes terhadap Starbucks akibat surat Winkler bukanlah yang pertama kali. Protes lainnya juga terjadi pada bulan Juni 2002 di sejumlah universitas di Kairo, Dubai, dan Beirut sebagai tanggapan atas kritik Schultz terhadap Yasser Arafat.

Starbucks selalu menjadi target aktivis yang berunjuk rasa menentang intervensi Israel di Gaza atas klaim-klaim palsu. Starbucks dipaksa menutup kedainya di Beirut, Lebanon, karena para demonstran meneriakkan slogan anti-Israel dan mengakibatkan pelanggan-pelanggannya lari. Demonstran memasang sejumlah spanduk di jendela toko dan memakai perekat putih untuk membuat Bintang Daud di lambang hijau putih Starbucks. Mereka juga menyebarkan surat yang menyatakan Schultz "adalah salah satu pilar lobi Yahudi Amerika Serikat dan pemilik Starbucks," yang katanya menyumbangkan uang kepada militer Israel.

Risiko Fokus, yaitu: (1) Strategi focus mudah ditiru, segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktur, struktur usang/ terkisis, permintaan hilang; (2) Pesaing sasaran menghebohkan segmen: Perbedaan segmen dengan segmen lain terbilang sempit, keunggulan lini yang luas meningkat, (3) Para pem-“focus” baru memecah segmen industri.

https://id.wikipedia.org/wiki/Yasser_Arafat

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Konflik_Israel%E2%80%93Gaza_2008%E2%80%932009&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Beirut

https://id.wikipedia.org/wiki/Bintang_Daud

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Lobi_Yahudi&action=edit&redlink=1




BAB XIV

STRATEGI CEPAT

(SPEED STRATEGY)

Pearce dan Robinson (2011) menjelaskan bahwa strategi bersaing dapat dilakukan dengan cara tiga hal, yaitu low cost strategy atau lebih dikenal dengan strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi (differentiation), dan speed based strategy (kecepatan kapabilitas internal dalam memenuhi tuntutan pasar). Konsep strategi diferensiasi menurut Pearce & Robinson (2011), memberikan keunikan kepada produk barang atau jasa yang ditawarkan, keunikan tersebut dapat terlihat dari ciri produk yang menawarkan nilai-nilai yang dicari konsumen atau yang diharapkan konsumen sehingga menjadi produk yang unik yang berbeda di mata konsumen. Dampak negatif atau risiko dari strategi ini menurut Pearce & Robinson adalah bahwa produk yang unik tidak dihargai cukup tinggi oleh pelanggan untuk menjustifikasi harga yang tinggi. Ketika hal ini terjadi strategi kepemimpinan harga dengan mudah mengalahkan strategi diferensiasi. Selain itu risiko yang lain dalam menjalankan strategi ini pesaing dapat mengembangkan cara untuk meniru fitur yang membedakan secara cepat. Dengan demikian, perusahaan harus menemukan sumber keunikan yang tahan lama yang tidak dapat ditiru secara cepat dan murah oleh perusahaan pesaing.

Dimensi selanjutnya dalam bersaing menurut Pearce & Robinson (2009) adalah speed based strategy atau kecepatan internal dalam memenuhi tuntutan pasar, yakni kemampuan perusahaan dalam memenuhi tuntutan pasar secara lebih cepat dibandingkan dengan pesaing. Kecepatan dalam memenuhi tuntutan pasar tersebut harus diikuti oleh pengembangan kapabilitas organisasi dan pengembangan teknologi.

Kecepatan (Speed) di dalam organisasi berkaitan dengan bagaimana meraih peluang bisnis dengan kecepatan memasarkan produk baru ke pasaran dan kecepatan




memproduksi hasil inovasi/penelitian dari unit R&D. Manfaat bagi perusahaan pengembangan produk baru yang lebih cepat sangat banyak, yaitu dengan pengembangan produk baru lebih cepat memungkinkan perusahaan untuk bisa mengubah harga yang lebih tinggi; memerlukan waktu yang lebih singkat dalam memprediksi penjualan dan keuntungan (profit); untuk meningkatkan pangsa pasar; untuk memberikan kegembiraan di tingkat ritel dan meningkatkan kepuasan konsumen; untuk mendapatkan lebih banyak pengalaman pengembangan produk.

Organisasi atau perusahaan yang sukses dalam memilih penggunaan waktu sebagai respon strategis, penting untuk tetap dekat dengan pelanggan yang mengakibatkan ketergantungan pelanggan juga meningkat. Berdasarkan strategi bersaing berbasis waktu juga memungkinkan organisasi untuk secara cepat menjadikan sistem nilai pengiriman langsung ke pelanggan yang mungkin memiliki pengaruh pertumbuhan dengan keuntungan yang lebih tinggi. Pelanggan menginginkan produk lebih cepat dari sebelumnya, manfaat bagi pelanggan dari kecepatan waktu ini adalah mereka tidak perlu persediaan; mereka dapat membuat keputusan pembelian lebih dekat dengan saat dibutuhkan; pelanggan mereka cenderung untuk membatalkan atau mengubah pesanan; mempercepat perputaran arus kas (cash flow) pelanggan; pangsa pasar tumbuh karena pelanggan ingin menerima dekat dengan pengiriman yang segera.

Ketika laju persaingan global meningkat, sebagian besar pemimpin bisnis prihatin tentang kemampuan perusahaan mereka untuk bergerak cukup cepat untuk memanfaatkan peluang atau melawan ancaman. Guna lebih memahami dampak dan pertumbuhan pentingnya kecepatan, Forum menetapkan untuk mengidentifikasi apa yang memungkinkan perusahaan untuk melakukannya menerapkan strategi bisnis mereka dengan cepat dan berhasil, yaitu: untuk mencapai kecepatan strategis.

Perusahaan dengan rekam jejak eksekusi cepat, dan survei di seluruh dunia terhadap lebih dari 340 eksekutif senior dilakukan dalam kemitraan dengan The Economist Intelligence Unit (EIU). Kajian ini juga menginformasikan buku Forum yang akan datang,




Strategic Speed: Mobilize People, Accelerate Execution, yang akan diterbitkan pada Juni 2010 oleh Harvard Pers Bisnis.

Studi kami mengkonfirmasi bahwa sebagian besar pemimpin bisnis, terlepas dari industri, memandang kecepatan sama pentingnya. Namun, hanya 42 persen dari peserta survei Forum-EIU menganggap perusahaan mereka sangat cepat.

Lalu, apa yang membuat beberapa perusahaan lebih cepat daripada yang lain? Kami menemukan beberapa faktor kecepatan yang difasilitasi:

1. Kepemimpinan yang berorientasi pada orang: Mengadopsi pola pikir kepemimpinan yang difokuskan mengelola orang, menciptakan arah bisnis yang jelas, menyatukan tim dengan tujuan sentral, dan merespons dengan cepat terhadap perubahan

2. Proses penegasan strategi yang kuat: Memastikan sejak awal bahwa bisnis itu strategi dipahami dengan baik oleh semua pemangku kepentingan.

3. Eksekusi tingkat eksekutif terfokus: Mengembangkan proses disiplin di mana eksekutif senior dilibatkan dalam mengimplementasikan proyek-proyek strategis, bukan hanya mendelegasikan mereka

4. Iklim organisasi yang dinamis: Membina pekerjaan yang sangat memotivasi lingkungan yang memanfaatkan bakat penuh orang

5. Pembelajaran berkelanjutan: Memperlakukan eksekusi strategi sebagai serangkaian eksperimen itu membantu perusahaan terus belajar dan menyesuaikan diri dengan dinamika lingkungan Hidup.

Dalam lingkungan yang sangat kompetitif saat ini, seberapa baik perusahaan menjalankannya strategi bisnis hanyalah satu bagian dari persamaan keberhasilan perusahaan. Akhir-akhir ini, akibat wajar telah ditambahkan: Pertumbuhan berkelanjutan bergantung pada seberapa cepat perusahaan dapat mengimplementasikan inisiatif strategis. Apakah meluncurkan produk baru, mengintegrasikan bisnis yang diakuisisi, mengembangkan wilayah penjualan atau melawan ancaman kompetitif, jendela peluang bagi perusahaan bisa relative kecil dan bisa menutup dengan cepat. Tujuan dari proyek penelitian




ini adalah untuk menentukan bagaimana perusahaan dapat mencapai apa yang sebut "Strategis Cepat (Speed Strategic). Strategis Kecepatan memiliki dua elemen: mengurangi waktu nilai dan peningkatan nilai dari waktu ke waktu.




BAB XV

FAKTOR DETERMINAN

STRATEGI BERSAING

Dalam perspektif pengelolaan strategik, lingkungan

merupakan faktor kontekstual penting dalam perumusan strategi

bisnis dalam hal ini strategi bersaing, sebelum strategi terpilih

tersebut ditetapkan dalam penetapan strategi yang akan

digunakan dalam bisnisnya. Lingkungan bisnis terdiri dari

lingkungan internal dan lingkungan eksternal (Wheelen &

Hunger 2015). Sedangkan Pearce & Robinson (2011),

membedakan lingkungan bisnis atas lingkungan jauh dan

lingkungan industri.

Manajemen sumber daya manusia strategik menurut

Amstrong (2009) adalah pendekatan untuk membuat keputusan

yang berhubungan antara manajemen sumber daya manusia

dan manajemen strategik dalam perusahaan. Sumber daya

manusia strategik dipusatkan pada penyesuaian strategi sumber

daya manusia dengan strategi bisnis. Dalam memerankan hal ini,

manajer bekerja sebagai peran barunya (Ulrich, 2008: 28) yaitu

sebagai Mitra Strategis, sebagai Ahli Administrasi, sebagai

Pendorong Karyawan Unggul. dan sebagai Agen Perubahan

dalam membantu untuk memastikan keberhasilan Strategi

Bersaing.

Faktor yang mempengaruhi strategi bersaing, dapat

dipandang dari berbagai hal, sebut saja:

1. Multiperan Manajer

2. Daya Tarik Industri




15.1 Multiperan Manajer Multiperan manajer dalam penelitian ini merujuk pada

konsep multiperan manajer pada teori manajemen sumber daya

manusia yang dikembangkan oleh Dave Ulrich (2008: 29), yaitu

Multiple Roles of Human Resources. dalam kalimat "multiple roles

model for human resources management". Dimana peran

manajer tidak hanya melaksanakan kegiatan administratif yang

berkaitan dengan bagian personalia saja tetapi menjadi fungsi

yang bersifat strategik, yaitu bagaimana membuat dan meng-

eksekusi atau melaksanakan strategi, bagaimana melakukan

efisiensi administratif, bagaimana menjadi pendorong karyawan

unggul yang berkontribusi pada organisasi, dan bagaimana

teknik untuk berlangsungnya atau berjalannya perubahan.

Multiperan manajer merupakan sumber kapabilitas internal

organisasi yang dapat menciptakan atau menjadikan sumber

daya manusia dan sumber daya lainnya menjadi sumber

keunggulan organisasi (Noe, et., al., 2015). Kriteria peran sumber

daya manusia ini berbeda-beda menurut fokus, aktifitas, waktu,

dan penciptaan nilai. Pada Tabel 16.1 di bawah ini menunjukkan

pendapat para ahli terhadap multiperan manajer sebagai peran

barn dalam manajemen sumber daya manusia.

Tabel 15.1

Multiperan Manajer sebagai Peran Baru dalam MSDM

Nama Ahli Peran Baru dalam Manajemen Sumberdaya

Manusia

Wiley (1992) Strategic role, Legalistic role, and Operational role. Walker (1994) Support, Service, Consulting, Leadership. Ulrich (1996) Mitra strategis, Ahli Administrasi, Pendukung Karyawan

Unggul, Agen Perubahan.

Jackson, Schuler, dan Werner (2011)

Business person, Shaper of change, Consultant to organization or partner to line, Strategy formulator and Implementer, Talent manager and Asset manager and Cost controller.

Sumber: Berbagai Literatur (dirangkum Penulis, 2015)




Jackson, Schuler, dan Werner (2011) melihat multiperan

manajer sebagai peran baru dalam manajemen sumber daya

manusia adalah sebagai hasil proses repositioning, seperti:

1. Business Person, meliputi: praktisi sumber daya manusia,

partisipasi dalam bidang keuangan dan operasional, rotasi

posisi antar fungsi sumber daya manusia dan fungsi lain.

2. Shaper of Change meliputi: partisipasi tim atas perubahan,

melakukan penelitian, dan partisipasi aktif pembentukan misi

dan tujuan perusahaan.

3. Consultant to Organizer or Partner to line, seperti: aktif dalam

konsorsium, penyiapan proposal dan partisipasi dalam sistem

komputerisasi.

4. Strategy formulator and implementer seperti: mengerti

strategi bisnis, orientasi bisnis secara strategis. Manajer

talenta, dan kemampuan/kekayaan manajer dan pengawas

biaya.

Hal tersebut menggambarkan bahwa multiperan manajer

sebagai kapabilitas SDM dapat membantu perusahaan

memperoleh keunggulan kompetitif dengan praktik-praktik

manajemen sumber daya manusia dan mendorong fokus pada

pelanggan (Walker, 1992).

Wiley (1992) mengklasifikasikannya Mutiperan Manajer

sebagai peran baru MSDM menjadi tiga yaitu berperan dalam

aspek proses Strategis (sebagai konsultan, penilai, pendiagnosa,

agen perubahan, katalisator, mitra bisnis, dan manajer biaya);

aspek legal (sebagai auditor, konsultan, pemberi atau provider,

dan pendamai); aspek Operasional (sebagai peredam

permasalahan, agen perubahan, penasehat karyawan, fasilitator,

formulator dan konsultan kebijakan).

Jackson, Schuler, dan Werner (2011) menjelaskan bahwa

Multiperan Manajer dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

merupakan satu kesatuan yang meliputi: dukungan, pelayanan,

konsultasi, dan kepemimpinan. Kemudian Ulrich (2008) terkenal




dengan Multiple Roles HR, bahwa Multiperan Manajer dalam

Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu sebagai Mitra Strategis,

sebagai Ahli Administrasi, sebagai Pendorong Karyawan Unggul,

dan sebagai Agen Perubahan.

Berdasarkan pandangan para ahli di atas, Multiperan Manajer

dalam penelitian ini merujuk pada hasil penelitian Urlich (1996),

yang berkesimpulan bahwa Multiperan Manajer diharapkan dapat

membantu perusahaan untuk menjawab dalam mencapai

keunggulan kompetitif bagi perusahaan melalui SDM-nya, yaitu

berperan sebagai:

1. Mitra Strategis,

2. Ahli Administrasi,

3. Pendorong Karyawan Unggul, dan

4. Agen Perubahan.

Uraian mengenai ke peran manajer yang dimaksud tersebut

dapat dijelaskan (Urlich, 1996), sebagai berikut:

(1) Sebagai Mitra Strategis (Strategic Partner)

Sebagai Mitra Strategis, fungsi manajemen sumber daya

manusia dan para praktisinya dituntut untuk mempunyai

kemampuan dalam menterjemahkan strategi bisnis yang

ditetapkan perusahaan menjadi tindakan-tindakan yang nyata di

lapangan.

Fungsi manajer dalam pengelolaan manajemen sumber daya

manusia dan para praktisinya harus mampu memberikan

masukan-masukan yang bernilai tambah kepada tim unit bisnis

perusahaan, dalam penyusunan strategi bisnis.

Disamping itu, seorang praktisi sumber daya manusia harus

mampu mengembangkan ketajaman pengetahuannya di bidang

bisnis, mempunyai orientasi terhadap pelanggan dan mempunyai

pemahaman tentang kompetisi yang terjadi dalam bisnis yang

dijalani oleh perusahaan.




Bagaimana peran manajer dalam memberikan masukan

terhadap pimpinan dalam hal ini, untuk berperan aktif dalam

menentukan arah atau membuat strategi perusahaan sesuai

dengan visi, misi bisnis perusahaan dan memastikan strategi

dapat dilaksanakan oleh staf-nya.

Bagaimana dalam mengelola strategi, apakah didominasi

secara keseluruhan atau manajer dilibatkan dalam menentukan

arah strategi perusahaan?

Peran manajer sebagai Mitra Strategis (Strategic Partner),

dituntut untuk mampu mengembangkan visi, misi, dan nilai

organisasi serta menterjemahkan ke dalam strategi bisnis yang

ditetapkan organisasi/ perusahaan, yaitu:

1. Menjadi tindakan-tindakan yang nyata di lapangan;

2. Harus mampu berkontribusi dalam memberikan masukan-

masukan yang bernilai tambah kepada tim bisnis

perusahaan, dalam penyusunan strategi bisnis;

3. Harus mampu mengembangkan ketajaman pengetahuan di

bidang bisnis, mempunyai orientasi terhadap pelanggan; dan

4. Mempunyai pemahaman tentang kompetisi yang terjadi dalam

bisnis yang dijalani oleh perusahaan.

(2) Sebagai ahli administrasi (Administrative Expert)

Sebagai ahli di bidang administrasi, fungsi manajemen

sumber daya manusia dan para praktisinya harus mampu

melakukan rekayasa ulang terhadap proses-proses kerja yang

dilakukannya selama ini.

Dengan demikian proses administrasi di bidang SDM akan

menjadi lebih efisien dan efektif dalam melayani kebutuhan

manajemen atau para karyawan akan informasi SDM.

Peran manajer sebagai Ahli Administrasi di dalam

perusahaan, yaitu: sebagai ahli administrasi, meliputi:




1. Harus mampu berjalan dengan tingkat efisiensi yang tinggi

dalam hal proses fungsi operasional SDM, yang dimulai dari

perencanaan kebutuhan dan pemanfaatan SDM;

2. Untuk merekrut atau mencari dan mendapatkan SDM;

3. Mengembangkan, memelihara, dan memotivasi SDM serta

mengevaluasi keseluruhan sumber daya manusia yang

diperlukan perusahaan dalam pencapaian tujuannya;

4. Harus mampu melakukan rekayasa ulang terhadap proses-

proses kerja yang dilakukannya selama ini;

5. Proses administrasi di bidang SDM akan menjadi lebih

efisien dan efektif dalam melayani kebutuhan manajemen

atau para karyawan akan informasi SDM.

(3) Sebagai pendorong karyawan unggul (Employee

Champion)

Manajer dalam perannya sebagai pendukung dan pendorong

kemajuan karyawan, fungsi manajemen sumber daya manusia

dan para praktisinya dituntut untuk mampu mengenali

kebutuhan-kebutuhan para karyawan, menyelaraskan

kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan

perusahaan, dan berupaya keras untuk melakukan langkah-

langkah terbaik untuk mendorong agar kebutuhan-kebutuhan

tersebut terpenuhi secara optimal.

Peran manajer sebagai Pendorong Karyawan Unggul

(Employee Champion) adalah:

1. Dituntut untuk mampu meningkatkan komitmen dan

kapabilitas/kompetensi karyawannya di dalam organisasi/

perusahaan;

2. Dituntut untuk mengenali, mendengarkan, dan merespons

kebutuhan karyawan dengan memberikan fasilitas sumber

daya kepada karyawan, komunikasi terhadap karyawan;

3. Menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan

harapan-harapan organisasi/perusahaan;




4. Berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik

untuk mendorong agar kebutuhan-kebutuhan tersebut

terpenuhi secara optimal;

5. Harus mampu untuk menciptakan suasana kerja yang dapat

memberdayakan karyawan; memotivasi karyawan untuk

memberikan kontribusi terbaiknya kepada organisasi/

perusahaan.

(4) Sebagai agen perubahan (Change Agent)

Peran Manajer dalam kapasitasnya sebagai Agen Perubahan,

fungsi manajemen sumber daya manusia dan para praktisinya

dituntut untuk mampu menjadi katalisator perubahan di dalam

perusahaan. Fungsi manajer dalam pengelolaan manajemen

sumber daya manusia dan para praktisinya harus mampu

berperan dalam mempercepat dan mengelola proses perubahan

yang dicanangkan oleh perusahaan secara efektif.

Di samping itu, mereka dituntut pula untuk mampu

mengenali hambatan-hambatan yang mungkin dihadapi oleh

perusahaan bila perubahan dilakukan. Dengan demikian dapat

mencegah terjadinya gejolak sosial, yang kontra produktif di

dalam perusahaan.

Peran manajer dalam kapasitasnya sebagai agen

perubahan, yaitu:

1 . Mengatur dan memberikan fasilitas untuk memastikan bahwa

perubahan terjadi atau berjalan;

2 . Redesain organisasi dan rekayasa ulang sistem dan proses

bisnis;

3 . Pengembangan tim dan kepemimpinan organisasi;

4 . Harus mampu berperan dalam mempercepat dan mengelola

proses perubahan yang dicanangkan oleh organisasi/

perusahaan secara efektif;




5 . Dituntut pula untuk mampu mengenali hambatan-hambatan

yang mungkin dihadapi oleh organisasi/perusahaan bila

perubahan dilakukan.

Tabel 15.2

Multiperan Manajer Pengelola SDM

Peran Hasil/Outcomes Metafora Aktivitas

Management of

Strategic Human

Resources

Eksekusi/melaksanaka

n strategi Strategic Partner

Menyamakan strategi

SDM dan bisnis:

“diagnosa organisasi”.

Management of

Firm

Infrastructure

Membangun

infrastruktur

yang efisien

Administrative

Expert

Memutakhirkan

proses-proses

organisasi: “membagi

pelayanan”.

Management of

Employee

Contribution

Meningkatkan

komitmen dan

kemampuan

karyawan

Employee

Champion

Mendengarkan dan

merespon karyawan:

“menyediakan

sumberdaya untuk

karyawan-karyawan”.

Management of

transformation

and change

Menciptakan

organisasi yang

diperbaharui

Change Agent

Mengarahkan

transformasi dan

perubahan:

“meyakinkan

kapasitas

perubahan”.

Sumber: Ulrich (1996)

Tabel 16.2 menunjukkan Multiperan Manajer dan

professional SDM yang dikembangkan Ulrich (1996), sehingga

menghasilkan kerangka Multiperan Manajer.

Berdasarkan uraian dan telaah konsepsual di atas, maka

terlihat bahwa gagasan Ulrich dengan kerangka konseptual yang

diajukannya adalah gagasan untuk mengakomodasi peran-peran

SDM tradisional dan peran-peran kontemporer secara

komprehensif. Karena itu gagasan Ulrich dengan empat peran




baru di atas menekankan pada pemetaan peran-peran SDM

dalam organisasi dewasa ini.

15.2 Daya Tarik Industri Daya tarik industri merupakan kondisi atau keadaan dimana

lingkungan eksternal atau lingkungan di luar organisasi/

perusahaan berpotensi mempengaruhi bisnis dalam suatu

sektor industri. Daya tarik industri menjadi menarik dan menjadi

hal positif karena menjadi peluang bisnis untuk dijadikan acuan

bisnis yang digelutinya pada masa yang akan datang.

Istilah daya tarik industri (industry attractiveness)

dikembangkan oleh Mc Kinsey & Company GE (Wheelen &

Hunger 2010) dan (Pearce & Robinson 2009), menjadi kajian

lingkungan eksternal perusahaan.

Penting untuk dipahami faktor yang mendasari persaingan/

kompetitif di sektor industri dimana perusahaan tersebut

beroperasi. Juga perlu pemahaman yang jelas tentang daya

tarik industri dan posisi perusahaan dalam sektor industrinya,

dalam rangka menentukan strategi bisnis yang tepat yang akan

diambil.

Daya tarik industri terdapat dalam Matriks Daya Tarik

Industri (MDTI) merupakan salah satu teknik yang dipakai dalam

penentuan posisi perusahaan di pasar dan alat penentuan

kombinasi pilihan strategi bersaing.

Konsep dan operasional Matriks Daya Tarik Industri ini

memiliki dua sumbu, yaitu sumbu vertikal menunjukkan daya

tarik industri yang mengandung unsur ancaman dan peluang

bisnis atau menunjukkan daya tarik yang ada dari industri yang

mendorong perusahaan untuk terus beroperasi dan sumbu

horisontal yang menunjukkan kekuatan bisnis yang dimiliki

perusahaan.

Analisis yang dilakukan untuk menetapkan bahwa suatu

industri adalah "menarik" dapat dilakukan oleh seluruh dunia




usaha. Analisis industri membantu dan berguna untuk

mengetahui:

1. Potensi pertumbuhan industri;

2. Profitabilitas industri; dan

3. Kemampuan relatif dari pemain di industri tersebut.

Dimana pertumbuhan prospek potensi yang baik dan

keuntungan yang besar, perusahaan dapat menyimpulkan

bahwa bidang ini menarik dan menawarkan cukup ruang bagi

orang lain untuk masuk dan eksplorasi lapangan.

Analisis industri membawa kejelasan dalam daya tarik

industri dan posisi kompetitif perusahaan dalam suatu kelompok

industri. Sifat dan tingkat persaingan di industri merupakan

engsel pada lima kekuatan Porter:

1. Ancaman pendatang baru;

2. Kekuatan tawar pelanggan;

3. daya tawar pemasok;

4. Ancaman produk pengganti atau layanan; dan

5. Perebutan antara kontestan saat ini.

Aspek kondisi pasar, pengaturan industri/lingkungan,

struktur industri, daya tarik industri, kinerja industri, praktik

industri, dan tren yang muncul sangat membantu untuk

melakukan analisis industri.

Tujuan dasar dari analisis industri adalah untuk menilai

kekuatan dan kelemahan relatif dari suatu organisasi terhadap

pemain lain dalam industri. Melalui analisis industri, organisasi

dapat menemukan apakah bidang yang dipilih menarik atau

tidak dan menilai posisinya sendiri dalam industri.

Daya tarik industri dalam strategi bisnis dapat mendukung

keberhasilan kinerja organisasi yang terjadi dalam persaingan

bisnis. Pada dasarnya strategi disusun untuk mengurangi

kegagalan dan memaksimalkan hasil. Suatu strategi merupakan




pedoman dasar dan rencana tujuan, pengalokasian sumber

daya, serta interaksi organisasi dengan pasar, pesaing, dan

lingkungan lain.

Tabel 16.3 menggambarkan posisi daya tarik industri dan

kekuatan bisnis, yang memperlihatkan bahwa:

1. Jika unit usaha yang sedang dijalankan berada pada posisi

sel (1), maka unit usaha ini paling menjanjikan dan

memiliki prospek untuk berkembang, pilihan strateginya

adalah pertumbuhan dengan berinvestasi secara terus

menerus guna meningkatkan akselerasi pertumbuhan

bisnisnya;


sel (2) dan (4), maka unit usaha ini memiliki peluang untuk

berkembang, pilihan strateginya adalah pertumbuhan

namun dengan investasi yang lebih selektif;


sel (3), (5), dan (7), maka unit usaha ini tidak memiliki

peluang bisnis yang jelas rendah, oleh karena itu

manajemen dianjurkan untuk lebih hati-hati bila perlu

bersikap konservatif dalam berinvestasi;


sel (6), (8), dan (9), maka unit usaha ini sebaiknya tidak

diteruskan, sebab peluang bisnis dan kekuatan/

keunggulan bisnis perusahaan sama sekali tidak ada,

stagnan, mandek, dan mati. Manajemen dianjurkan tidak

atau stop investasi, panenlah sisa hasil usaha yang

mungkin masih bisa diharapkan, jangan tunggu lama,

abaikan barriers to exit, keluar saja dari pasar (divestasi).

Dari matriks tersebut dapat dilihat bahwa organisasi yang

sukses adalah organisasi yang berhasil dalam mencapai

portofolio bisnis di sekitar sel (1).




Tabel 15.3

Matriks Daya Tarik Industri (McKinsey & Company GE)

Business Unit Strength

Strong Average Weak

Ind

ustr

y A

ttra

cti

ve

ness

Hig

h

Premium- Invest for growth: (1) Provide maximum

investment; Diversity worldwide; Consolidate position; Accept moderate

near- term profits; Seek to dominate.

Selective- Invest for growth: (2) Invest heavily in

selected segments; Share ceiling; Seek attractive new

segments to apply strengths.

Protect/refocus-selectively invest for earnings: (3) Defend strengths; Refocus to attractive

segments; Evaluate industry

revitalization; Monitor for harvest or

divestment timing; Consider acquisitions.

Me

diu

m

Challenge -invest for growth: (4) Build selectively of

strengths; Define implications

of leadership challenge;

Avoid vulnerability- fill weaknesses.

Prime-selectively invest for earnings: (5) Segment market; Make contingency

plans for vulnerability.

Restructure-harvest or divest: (6) Privide no unessential

commitment; Position for

divestment; or Shift to more

attractive segment.

Lo

w

Opportunistic-selectively invest for earnings: (7) Ride market and

maintain overall position;

Seek niches, specialization;

Seek opportunity to increase strength (for example through acquisition)

Invest at maintenance levels.

Opportunistic- preserve for harvest: (8) Act to preserve or

boost cash flow; Seek opportunistic

sale; or Seek opportunistic

rationalization to increase strengths;

Prune product lines; Minimize

investment.

Harvest or divest: (9) Exit from market or

prune product line; Determine timing so

as to maximize present value;

Concentrate on competitors cash generators.

Sumber: dikembangkan penulis dari Wheelen & Hunger (2017) dan Pearce &

Robinson (2009)

Tabel 16.3, merupakan matriks daya tarik industri (industry

attractiveness) yang dikembangkan oleh Mc Kinsey & Company

GE (Wheelen & Hunger 2010) dan (Pearce & Robinson 2009),

menjadi kajian lingkungan eksternal perusahaan.




Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa daya tarik

industri merupakan salah satu teknik yang dipakai dalam

penentuan posisi perusahaan di pasar dan alat penentuan

kombinasi pilihan strategi bersaing. Guna menetapkan bahwa

suatu industri itu "menarik" dapat dilakukan oleh seluruh dunia

usaha dengan menggunakan matriks GE/ McKinsey. Alat ini

dapat membantu dan berguna untuk mengetahui: potensi

pertumbuhan industri, profitabilitas industri, dan kemampuan

relatif dari pemain di industri tersebut. Dimana pertumbuhan

prospek potensi yang baik dan keuntungan yang besar,

perusahaan dapat menyimpulkan bahwa bidang ini menarik dan

menawarkan cukup ruang bagi orang lain untuk masuk dan

eksplorasi lapangan. Analisis ini membawa kejelasan dalam

daya tarik industri dan posisi kompetitif perusahaan dalam suatu

kelompok industri. Melalui analisis industri ini, organisasi dapat

menemukan apakah bidang yang dipilihnya menarik atau tidak,

dan menilai posisinya sendiri dalam industri.

Faktor-faktor yang menentukan daya tarik industri, menurut

Mc. Kinsey & Company GE Mc Kinsey & Company GE (Pearce &

Robinson 2009), bahwa daya tarik industri ditentukan oleh

faktor atau kriteria sebagaimana tercantum dalam Tabel 16.4.

Tabel 16.4 memperlihatkan sejumlah kriteria daya tarik

standar dapat digunakan untuk menentukan daya tarik industri

secara umum.




Tabel 15.4

Factors Considered in Constructing an Industry Attractiveness-

Business Strength Matrix

Industry Attractiveness Business

Strength Nature of Competitive Rivalry Cost Position

Number of competitors; Economies of scale;

Size of competitors; Manufacturing costs;

Strength of competitors corporate parent;

Overhead scrap/waste/rework;

Price wars; Experience effects;

Competition on multiple dimensions. Labor rates;

Proprietary processes.

Bargaining Power of Suppliers/Customers

Level of Differentiation

Relative size of typical players; Promotion effectiveness;

Number of each; Product quality;

Importance of purchases from or sales to

Company image;

Ability to vertically integrate. Patented products;

Brand awareness.

Threat of Substitute products/new entrans Technological maturity/stability; Diversity of the market; Barries to entry; Flexibility of distribution system.

Response Time Manufacturing flexibility; Time needed to introduce new; Delivery time; Organizational flexibility.

Economy Factors Sales volatility; Cyclicality of demand; Market growth; Capital intensity.

Financial Strength Solvency; Liquidity; Break-even point; Cash flows; Profitability; Growth in revenues.

Financial Norms Average profitability Typical leverage Credit practices

Human Assets Turnover; Skill level; Relative wage/salary; Morale; Managerial Commitment; Unionization

Sociopolitical Considerations Government regulation Community support Ethical standards

Public Approval Goodwill; Reputation; Image.

Sumber: Pearce & Robinson (2009)




Dari faktor-faktor daya tarik tersebut dapat menjadi peluang

atau juga ancaman. Daya tarik industri atau pasar dapat diukur

melalui market force, competitive intensity, dan market access,

secara lebih terinci dapat dilihat Gambar 16.1.

Sumber: Best (2009)

Gambar 15.1.

Factors That Shape Market Attractiveness

Daya tarik industri dalam kajian pengelolaan strategi,

sedangkan daya tarik pasar dalam kajian manajemen berbasis

pasar (market based management), keduanya adalah sama-

sama mengkaji faktor-faktor eksternal dalam menentukan

pilihan strategi unit bisnis dalam menjalankan bisnisnya secara

benar dan tepat.

Daya tarik pasar menurut Cravens dan Piercy (2009)

menyatakan bahwa market attractiveness can be measured by

market growth rate projections and attractiveness assessments

made by management.

Demikian juga Walker, Boyd, and Larreche (2003) bahwa

daya tarik industri dapat diukur melalui market size, market

growth, competitive intensity, price levels, profitability,

technology, sophiscation, and government regulations. Days

(1999) dalam Zulki Zulkifli Noor (2006:43) menyatakan bahwa

daya tarik industri/pasar dapat diukur melalui intervensi

pemerintah, perubahan teknologi, dan perkembangan pasar.

Market Attractiveness

Market Forces Market Size Growth Rate Buyer Power

Competitive Intensity Number of Competitor

Price Rivalry

Easy to Entry

Market Access Customer Familiarity

Channel Acces Sales Requirement




Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa daya tarik

industri atau daya tarik pasar merupakan kondisi di dalam

lingkungan eksternal organisasi atau perusahaan yang

berpotensi besar mempengaruhi strategi bisnis dalam satu

sektor industri.

Daya tarik industri dalam kajian manajemen strategi

sedangkan daya tarik pasar dalam kajian manajemen berbasis

pasar (market based management), keduanya adalah sama-

sama mengkaji faktor-faktor eksternal dalam menentukan

pilihan strategi unit bisnis dalam menjalankan bisnisnya secara

benar dan tepat.

Daya tarik industri atau daya tarik pasar dapat diukur

melalui market size, market growth, competitive intensity, price

levels, profitability, technology, sophiscation, and government

regulations, intervensi pemerintah, perubahan teknologi, dan

perkembangan pasar (Cravens & Piercy, 2009; Walker,Boyd &

Larreche, 2003).




BAB XVI

PENUTUP Sebagai penutup, beberapa konsep yang telah diuraikan pada

bab sebelumnya, tentu berbagai kekurangan dapat ditemukan, namun demikian inilah yang akan penulis sajikan. Sebut saja penulis menguraikan bahwa persaingan bisnis yang semakin ketat saat ini, menyebabkan ketidakpastian, sehingga perusahaan membutuhkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan untuk mengantisipasi keadaan tersebut. Faktor yang dinilai paling potensial dalam mencapai keunggulan kompetitif bagi organisasi adalah penyediaan sumber daya manusia (SDM) dan terkait dengan pengelolaannya. Dasar pengelolaan manusia merupakan teknik yang cenderung efektif, karena strategi yang paling efektif bagi perusahaan dalam menemukan cara yang unik untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawannya lebih sulit ditiru.

Perkembangan berbagai entitas bisnis secara dinamis, seiring dengan perubahan lingkungan yang dramatis, memicu persaingan yang semakin ketat. Perubahan selera konsumen, kemajuan teknologi dan perubahan sosial ekonomi memunculkan berbagai tantangan dan peluang dalam bisnis, termasuk di dalamnya bisnis persenjataan.

Globalisasi memberikan tekanan pada sektor bisnis, termasuk di dalamnya adalah perdagangan dan politik. Dalam konsep Bisnis, beberapa aspek yang sangat diperhitungkan adalah keuangan (financial) dan pesaing (competitor), aspek ini dapat mengakibatkan decrease company capacity. Dalam globalisasi yang hypercompetitive, perusahaan industri sejatinya dapat menghasilkan produk baru atau produk lama yang diperbaharui dengan kualitas dan teknologi masa depan yang disukai dan dibutuhkan pelanggan. Perusahaan juga menyadari bahwa mengembangkan produk baru dalam era kompetitif merupakan kunci untuk bertahan dan tumbuh.




Strategi yang pada awalnya ditemukan dan diterapkan pada militer, masih dipandang sebagai salah satu dari "seni" atau "ilmu" yang mengatur pelaksanaan peperangan, dan diterapkan pada sebuah taktik dengan manuver rinci untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh strategi, untuk mencapai tujuan tertentu. Sehingga taktik perang diterapkan pada strategi untuk memberdayakan kekuatan bersenjata guna menjalankan pertempuran. Dengan kata lain, menyusun strategi memerlukan perencanaan.

Perencanaan strategis merupakan sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini dengan menganalisis data yang ada untuk melakukan prediksi kondisi pada masa akan datang, sehingga rencana strategis sebagai sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk diimplementasikan pada masa yang akan datang. Dengan kata lain, rencana strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan.

Guna mencapai sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka memiliki keunggulan bersaing, maka para pimpinan perusahaan (top manager), kepala Divisi (middle Manager), dan manajer operasi (lower manager), haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang terdapat pada proses perencanaan strategis/strategic planning. Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan strategi. Keunggulan bersaing dapat dimaknai sebagai kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumber daya suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan lain pada industri atau pasar yang sama.

Implementasi strategi dalam perspektif bisnis merupakan sebuah proses yang mana strategi dan kebijakan diarahkan ke dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini memerlukan perubahan dalam budaya,




https://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja


https://id.wikipedia.org/wiki/Pasar




struktur, dan sistem manajemen pada seluruh organisasi atau perusahaan. Dalam implementasinya, tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, sehingga tidak ada perusahaan yang dapat mengambil jumlah hutang yang tidak terbatas atau mengeluarkan jumlah persediaan yang tidak terbatas untuk meningkatkan modal. Karena itu, tidak ada organisasi yang bisa mengejar semua strategi yang berpotensi menguntungkan perusahaan. Namun demikian, keputusan strategis harus selalu dibuat untuk menghilangkan beberapa tindakan dan untuk mengalokasikan sumber daya organisasi, dan sebagian besar organisasi hanya mampu mengejar beberapa strategi pada tingkat perusahaan pada waktu tertentu. Perumusan strategi bisnis dilakukan oleh perusahaan sebagai pengembangan rencana jangka panjang perusahaan untuk efektifitas pengendalian lingkungan eksternal, berdasarkan kemampuan lingkungan internal perusahaan, untuk mencapai sasaran perusahaan yang diinginkan. Pembentukan strategi bisnis perusahaan sangat ditentukan oleh parameter-parameter visi, misi, dan faktor lingkungan bisnis perusahaan.

Strategi bersaing dapat dimaknai sebagai pencarian posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu organisasi atau entitas bisnis, karena kondisi fundamental dimana organisasi berada telah terjadi persaingan yang tidak dapat dihindari. Strategi bersaing bertujuan menegakkan posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan organisasi atau entitas bisnis. Bisnis saat ini bukan hanya digeluti oleh pebisnis atau organisasi (perusahaan) yang bergerak pada profit oriented tetapi juga pada organisasi nir laba. Hal ini cukup jelas argumen yang menunjukkan secara empirik bahwa bisnis saat ini berada di pasar yang kompetitif dan beroperasi dalam mode kompetitif. Guna menangani proses dengan sarana yang ada dimana perusahaan memposisikan diri dengan produk barang atau jasa dihasilkan mampu melawan saingan mereka untuk memenang-kan pangsa pasar yang optimal. Kompetitif di sini dimaknai sebagai sebuah kontes yang terjadi antara dua atau lebih pihak lain. Sumber daya yang ada tentu saja berasal dari penawaran produk barang atau jasa, negosiasi antar pebisnis secara




langsung, kontrak pemasok, dan hubungan investor, dan lain sebagainya. Umumnya, pertarungan dalam suatu kompetisi berakhir dengan salah satu pemenang, dan tidak ada kontes lebih lanjut yang diperlukan.

Strategi dalam konteks militer merupakan kunci pelaksanaan perang dan penguasaan prinsip-prinsip yang ditetapkan agar kekuatan bisa melakukan aksi menyerang terhadap kekuatan musuh untuk menghasilkan kemenangan. Strategi militer berupa pembinaan, pengembangan, penggelaran dan penggunaan seluruh kekuatan dan kemampuan militer untuk mendukung strategi pertahanan dalam rangka menjaga, melindungi, dan memelihara kepentingan nasional. Pembinaan dan penggunaan militer diarahkan pada keterpaduan tiga angkatan (Darat, Laut, dan Udara) tanpa meninggalkan ciri khas angkatan, baik dalam operasi gabungan maupun operasi angkatan masing-masing.

Strategi operasi sebagai seni dan ilmu dalam merencanakan, memadukan, dan mengendalikan pertempuran militer dalam sebuah mandala operasi militer. Sedangkan strategi bisnis seperti halnya strategi militer, dan ahli strategi militer telah belajar banyak selama berabad-abad yang dapat memberikan manfaat strategi bisnis hari ini. Organisasi bisnis dan organisasi militer mencoba menggunakan kekuatan milik mereka sendiri untuk mengeksploitasi kelemahan pesaing. Jika strategi keseluruhan organisasi salah (tidak efektif dan efisien), maka semua efisiensi di dunia mungkin tidak cukup untuk memungkinkan kesuksesan. Kesuksesan bisnis atau kesuksesan militer pada umumnya bukanlah hasil yang menyenangkan dari strategi yang tidak disengaja, melainkan kesuksesan adalah produk dari kedua perhatian yang terus menerus terhadap perubahan kondisi eksternal dan internal, formulasi dan implementasi telah mengadaptasi wawasan terhadap kondisi-kondisi tersebut. Elemen dari kejutan memberikan keunggulan kompetitif yang besar baik dalam strategi militer maupun strategi bisnis; informasi sistem yang menyediakan data strategi dan sumber daya lawan atau pesaing juga sangat penting.

Tentu saja, perbedaan mendasar antara strategi militer dan strategi bisnis adalah strategi bisnis itu strategi dirumuskan,





dilaksanakan, dan dievaluasi dengan asumsi persaingan, sedangkan strategi militer didasarkan pada asumsi konflik. Meskipun demikian, konflik militer dan persaingan bisnis sangat mirip sehingga banyak teknik pengelolaan strategis berlaku sama untuk keduanya. Ahli strategi bisnis memiliki akses ke wawasan berharga yang telah dimurnikan oleh para pemikir militer yang luar biasa. Perumusan dan penerapan strategi yang unggul dapat mengatasi keunggulan lawan dalam jumlah dan sumber daya.

Dengan demikian, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa konsep dasar strategi bisnis sebenarnya berasal dari strategi militer untuk memenangkan perang, yang dalam bisnis bertujuan untuk memenangkan bisnis dari persaingan, merebut pasar dan meningkatkan pertumbuhan. Jika dalam militer menaklukkan musuh, mempertahankan posisi, memperluas teritorial (daerah) sebagai misi utama, maka dalam bisnis tujuan utamanya mengalahkan pesaing, mempertahankan dan memperluas pangsa pasar.

Secara filosofi, analogi antara bisnis dan militer menunjukkan kesamaan yang relatif, top management perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti perwira tinggi militer dalam menyiapkan strategi perang. Manajer bisnis mengadopsi tingkah laku perwira militer. Guna mempertahankan pasar, perusahaan harus “berperang” atau “bersaing”. Jika operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya, seperti Staf Personil, Staf Intelijen dan Perencanaan Operasi, Divisi Infanteri, maka dalam organisasi bisnis (perusahaan) ditunjukkan adanya Departemen, Biro/Bagian atau Divisi Sumber Daya Manusia (Human Capital), Divisi Research & Development (R&D), Divisi Produksi/Operasi, Divisi Keuangan (Finance), Divisi Pemasaran (Marketing), Bagian Logistik dan lain-lain.

Pada tataran militer, prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi). Pun di bisnis, seperti: Standard Operating Procedures (SOP). Bahasa yang digunakan dalam strategi militer telah banyak diadopsi dalam bisnis, seperti penggunaan terminology Visi, Misi, Strategi, Sales Force, Perang Pasar, Perang harga, dll. Lahirnya strategi bisnis, secara filosofi terlihat dari adanya Faham Taylor (Taylorism), yang memisahkan




antara decision dengan execution. Pengambilan keputusan dipisah antara Principal atau pemilik modal (CEO, Owner) dan Agent atau functional manager. Principal bertanggung jawab atas kinerja seluruh organisasi atau bagian organisasi yang mandiri, sedangkan Agent bertanggung jawab atas fungsi tertentu dengan wewenang melaksanakan kegiatan tertentu. Hal ini berbeda dengan strategi militer yang lebih mengutamakan dominasi jenderal dalam pengambilan keputusan. Dengan kata lain, bahwa dalam strategi bisnis efisiensi sangat dibutuhkan daripada prudensi. Strategi bisnis tidak dalam tataran hidup dan mati seperti strategi militer, namun lebih kepada kompetisi.

Pengambilan keputusan dapat dianggap sebagai suatu hasil atau keluaran dari proses mental atau kognitif yang membawa pada pemilihan suatu jalur tindakan di antara beberapa alternatif yang tersedia. Setiap proses pengambilan keputusan selalu menghasilkan satu pilihan final. Keputusan dibuat untuk mencapai tujuan melalui pelaksanaan atau tindakan. Pebisnis, baik seorang manajer maupun pemilik perusahaan telah banyak mengaplikasikan strategi militer ke dalam sistem persaingan bisnis. Keputusan yang dibuat dan diimplementasikan secara kasat mata, hal ini sangat mustahil untuk dilakukan, banyak nilai dasar dan elemen-elemen yang berbeda pada aspek militer dan bisnis. Namun, faktanya ditunjukkan oleh pemikiran Sun Tzu dan Clausewitz menjadi mengemuka dan banyak diaplikasikan dalam dunia bisnis. Penjelasan transformasi strategi militer menuju bisnis dapat dilihat dari teori positioning-nya, yakni menerapkan nilai-nilai strategi militer ke dalam ranah bisnis. Michael Porter berhasil menguak adanya kesamaan yang terdapat pada strategi militer dan strategi militer yakni dalam filosofi manajemen, yang memuat nilai-nilai untuk membuat keputusan yang tepat dan meraih kemenangan dalam situasi persaingan.

Pemahaman mengenai transformasi nilai dalam strategi militer yang telah banyak diterapkan dalam ranah bisnis, ditunjukkan oleh penerapan pemikiran Sun Tzu dan Clausewitz dan teori positioning dari Michael Porter yang diikuti oleh pemikir strategi lainnya yang telah diuraikan pada bab sebelumnya. Pemikiran mereka sangat mendominasi pada transformasi strategi militer ke dalam praktik bisnis, yakni tentang strategi

https://id.wikipedia.org/wiki/Mental

https://id.wikipedia.org/wiki/Kognitif




mengalahkan musuh dalam perang. Dengan kata lain, teori positioning dari Porter telah menjadi bukti adanya transformasi dari strategi militer menuju strategi bisnis. Cara yang dilakukan untuk mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah mencari nilai utama dari strategi militer yang dijadikan indikator, seperti arena, pola persaingan, instrumen, aktor, dan tujuan, kemudian dirubah dan diaplikasikan ke dalam strategi bisnis.

Strategi bersaing dalam perspektif militer maupun dalam perspektif bisnis, tentu tak luput bahasan tentang berakhirnya Perang Dingin menciptakan ketidakpastian di Kawasan Asia Pasifik, yang sangat berkaitan dengan pola hubungan antar negara serta peran dan intensitas mereka di masa depan. Isu keamanan regional masih diliputi oleh konflik potensial, seperti klaim teritorial dan ketegangan militer peninggalan era tersebut. Konflik potensial tersebut dalam derajat tertentu menimbulkan krisis yang mengan-cam stabilitas keamanan kawasan dan Indonesia. Meskipun secara geografis terjadi jauh dari wilayah Indonesia, beberapa krisis di antaranya membawa dampak terhadap Indonesia, baik langsung maupun tidak langsung. Generalisasi fenomena keamanan kawasan yang menonjol adalah isu terorisme, ancaman keamanan lintas negara, dan konflik komunal. Sementara itu, dalam skala terbatas, di beberapa negara masih terdapat konflik antar negara yang berbasis pada klaim teritorial.

Salah satu isu keamanan regional yang masih mengemuka adalah konflik antar negara yang berkaitan dengan klaim teritorial. Isu yang menonjol antara lain perselisihan wilayah Kashmir antara India dan Pakistan, permasalahan di Semenanjung Korea, Konflik antara Lebanon dan Israel, masalah perdamaian Israel dengan Palestina, serta persoalan Cina-Taiwan. Di kawasan Asia Tenggara dan sekitarnya, klaim tumpang tindih perbatasan di kawasan Laut Cina Selatan tidak terlalu mengemuka pada saat ini. Namun, klaim ini tetap menjadi potensi konflik yang dapat melibatkan beberapa Negara

Selain potensi konflik antar negara, isu menonjol lain adalah konflik dalam negeri yang berdimensi vertikal dan horizontal, yang masih terjadi di beberapa negara di kawasan Asia Tenggara. Ancaman keamanan lintas negara, seperti terorisme, perompakan bersenjata, penangkapan ikan secara ilegal,




merupakan isu keamanan kawasan yang sedang mengemuka. Di samping itu, terdapat pula konflik internal yang berbasis SARA, separatisme, dan radikalisme yang anarkis di beberapa negara di kawasan dan sekitarnya. Indonesia berada dalam kawasan yang kondisinya relatif mengalami isu-isu keamanan seperti disebutkan di atas. Indonesia tidak mungkin dapat hidup tenang dalam kawasan yang mengalami konflik karena dapat terkena limbah konflik, seperti gelombang pengungsian, peredaran senjata gelap, dan pelintasan perbatasan secara ilegal.

Dengan demikian, strategi militer merupakan susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan, yang di dalamnya termasuk penyusunan bala tentara, pelancaran operasi militer, dan siasat penipuan musuh, untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. Sementara taktik militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan dalam pertempuran. Hal yang tidak dapat dapat dipungkiri bahwa konsep dasar strategi bisnis berasal dari strategi militer untuk memenangkan perang. Dalam bisnis tujuan adalah untuk memenangkan bisnis dari persaingan, merebut pasar dan meningkatkan pertumbuhan.

Strategi bersaing memiliki dimensi yang bervariasi, sebut saja strategi kepemimpinan harga/biaya (strategy of cost Leadership), strategi diferensiasi (strategy of differentiation), strategi fokus (strategy of focus), strategi cepat (strategy of speed), dan Strategi fleksibilitas (strategy of flexibility).

Porter menggambarkan tiga strategi generik yakni: Cost Leadership, Differentiation, dan Focus. Masing-masing strategi tersebut dimaksudkan untuk memberikan basis dalam memelihara keunggulan kompetitif pada konteks lingkungannya. Keberhasilan implementasi masing-masing strategi melibatkan hal yang berbeda tentang sumber daya dan skill, tatanan organisasi, dan sistem pengendalian. Lebih lanjut strategi dapat dilihat dari 2 (dua) sisi, yaitu Strategi Bersaing (Competitive Strategy) dan Strategi Kemitraan (Cooperative Strategy). Strategi bersaing berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa dalam segmen atau industri tertentu. Sedangkan strategi kooperatif berfokus pada bagaimana meraih kompetitor atau para pesaing dalam bekerja sama untuk memenuhi kebutuhan




pelanggannya. Namun demikian strategi bersaing dapat dilakukan dengan cara tiga hal, yaitu: low cost strategy atau lebih dikenal dengan strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi (differentiation), dan speed based strategy (kecepatan kapabilitas internal dalam memenuhi tuntutan pasar), yakni kemampuan perusahaan dalam memenuhi tuntutan pasar secara lebih cepat dibandingkan dengan pesaing. Kecepatan dalam memenuhi tuntutan pasar tersebut harus diikuti oleh pengembangan kapabilitas organisasi dan pengembangan teknologi.

Strategi yang dikembangkan oleh Bradley adalah strategi bersaing berbasis waktu. Strategi bersaing berbasis waktu ini terdiri dari kecepatan (speed) memasarkan produk baru ke pasaran dan meningkatkan fleksibilitas (flexibility) untuk menawarkan ke lebih banyak pelanggan dengan pengiriman barang dan jasa yang lebih cepat. Fleksibilitas (Flexibility) adalah kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja dengan efektif dalam situasi yang berbeda, dan dengan berbagai individu atau kelompok. Fleksibilitas membutuhkan kemampuan memahami dan menghargai pandangan yang berbeda dan bertentangan mengenai suatu isu, menyesuaikan pendekatannya karena suatu perubahan situasi dan dapat menerima dengan mudah perubahan dalam organisasinya.

Banyak faktor yang dapat menentukan berhasil atau tidaknya sebuah strategi, termasuk strategi bersaing, sebut saja peran multiperan manajer, baik dalam makna manajer dalam konteks entitas bisnis maupun manajer dalam konteks satuan atau komandan dalam militer. Dimana peran manajer tidak hanya melaksanakan kegiatan administratif yang berkaitan dengan bagian personalia saja tetapi menjadi fungsi yang bersifat strategik, yaitu bagaimana membuat dan mengeksekusi atau melaksanakan strategi, bagaimana melakukan efisiensi administratif, bagaimana menjadi pendorong karyawan unggul yang berkontribusi pada organisasi, dan bagaimana teknik untuk berlangsungnya atau berjalannya perubahan. Dengan kata lain, Multiperan manajer merupakan sumber kapabilitas internal organisasi yang dapat menciptakan atau menjadikan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya menjadi sumber keunggulan organisasi.




Kriteria peran sumber daya manusia ini berbeda-beda menurut fokus, aktifitas, waktu, dan penciptaan nilai. Sehingga multiperan manajer sebagai peran baru dalam manajemen sumber daya manusia adalah sebagai hasil proses repositioning seperti: business person meliputi: praktisi sumber daya manusia, partisipasi dalam bidang keuangan dan operasional, rotasi posisi antar fungsi sumber daya manusia dan fungsi lain. Shaper of change meliputi: partisipasi tim atas perubahan, melakukan penelitian, dan partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan. Consultant to organizer or partner to line seperti: aktif dalam konsorsium, penyiapan proposal dan partisipasi dalam sistem komputerisasi. Strategy formulator and implementer seperti: mengerti strategi bisnis, orientasi bisnis secara strategis. Manajer talenta, dan kemampuan/kekayaan manajer dan pengawas biaya. Hal tersebut menggambarkan bahwa multiperan manajer sebagai kapabilitas SDM dapat membantu perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan praktik-praktik manajemen sumber daya manusia dan mendorong fokus pada pelanggan. Dengan demikian, Multiperan Manajer diharapkan dapat membantu perusahaan untuk menjawab dalam mencapai keunggulan bersaing bagi perusahaan melalui SDM-nya, yaitu berperan: sebagai Mitra Strategis, sebagai Ahli Administrasi, sebagai Pendorong Karyawan Unggul, dan sebagai Agen Perubahan.

Dengan demikian, konsep strategi bersaing yang dimaknai sebagai strategi yang cocok untuk kondisi dan keadaan yang dihadapi bisnis atau usahanya saat ini, dapat diintegrasikan atau sendiri-sendiri tergantung kebutuhan dan perkembangan pasar atau konsumen yang menjadi bisnis utama (core business) nya.



DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR PUSTAKA

Agarwala, Tanuja. 2002. Innovative Human Resource Practices and Organizational Commitment: An Empirical Investigation. International Journal of Human Resource Management, Vol. 4. No. 2, pp. 175-197.

Al-Ajini, R. 2006. The Effect of Gender on Job Satisfaction and Organizational Commitment in Kuwait. International Journal of Management, Vol. 23. No. 4, pp. 838-844

American Psychological Association. 2010. Publication Manual of American Psychological Association. 6th Edition. Washington DC: American Psychological Association.

Amoako-Gyampah, Kwasi, Acquaah, Moses, 2008. Manufacturing strategy, competitive strategy and firm performance: An empirical study in a developing economy environment. International Journal Production Economics 111 (2008) 575–592.

Armstrong, Michael, 2010. Handbook of Strategic Human Resource Management: A Guide to Action. 11th Edition London: Hogan Page.

Armstrong, Richard N. 1994. Red Army Tank Commanders: The Armored Guards. Atglen, Penn.: Schiffer Military History.

Baker, Michael And Susan Hart. 2007. Product Strategy And Management. New York. FT Prentice Hall.

Barney, Jay B., and Deleyn N. Clark. 2007. Resource-Based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage. New York: Oxford University Press.



DAFTAR PUSTAKA

Barney, Jay B., and William S. Hesterly. 2012. Strategic Management and Competitive Advantage: Concept and Cases. 4th Edition. USA: Pearson.

Baye, Michael R. 2010. Managerial Economics and Business Strategy. New York: McGraw-Hill.

Beatty, Richard W., 1989. Competitive Human Resource Advantage Through the Strategic Management of Performance. Human Resource Planning. Vol. 12 No. 3. pp 179-194.

Becker, Brian E, Mark A. Huselid, and Dave Urlich, 2009. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. USA: Harvard College.

Becker, Brian E, Mark A. Huselid, and Dave Urlich, 2009. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. USA: Harvard College.

Beer, Michael, Bert Spector., Paul R. Lawrence., D. Quinn Mills., and Richard E. Walton, 1985. Human Resource Management: A General Manager’s Perspective, Text and Cases. New York: Free Press A Division of Macmillan, Inc.

Bell, Martin, Bruce Ross-Larson, and Larry Westphal (1984). Assessing the Performance of Infant Industries. Journal of Development Economics 16 (September-Oktober).

Bender, Ruth and Keith Ward. 2009. Corporate Financial Strategy. 3rd edition. New York: Butterworth-Heinemann

Bernardin, H. John and Jouce E. A. Russel. 2013. Human Resource Management: An Experiential Approach. 6th Edition. New York: McGraw-Hill.

Bradley, Frank, 2005. Strategic Marketing: in the Customer Driven Organization. England: John Wiley & Sons Ltd.

Brandon, Charles H & Ralph E. Drtina. 1997. Management Accounting; Strategy and Control. Canada: Mc. Graw-Hill Companies, Inc.



DAFTAR PUSTAKA

Buku Manual Angkatan Darat Amerika Serikat (FM-3-0) Operasi Militer (bagian 4-32 ke 4-39)

Burgelham, R.A. 1996. A Process Model of Strategic Business Exit: Implication for an Evolutionary Perspective on Strategy. Strategic Management Journal. pp. 193-214.

Burkholder, Nicholas C, Scott Golas, and Jeremy Shapiro. 2007. Ultimate Performance: Measuring Human Resources at Work. John Wiley & Son, Inc.

Byars, Lloyd L., and Leslie W. Rue. 2008. Human Resource Management. 9th Edition. New York: McGraw-Hill.

Çakar, N.D. and Erturk, A., 2010. Comparing Innovation Capability of Small and Medium-Sized Enterprises: Examining Effects of Organizational Culture and Empowerment. Journal of Small Business Management, pp 325-359.

Cameron, Kim S., and Robert E. Quinn. 2006. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based On The Competing Values Framework. Revised Edition. USA: Jossey-Bass.

Carlson, D. S., Kacmar, K. M., Wayne, J. H., and Grzywacz, J. G. 2006. Measuring The Positive Side of The Work–Family Interface: Development and validation of a work–family enrichment scale. Journal of Vocational Behavior, 68, 131–164.

Carpenter, Stanley D. M., 2005. Military Leadership in the British Civil Wars, 1642-1651: The Genius of This Age, Routledge,

Carton, Robert B., and Charles W. Hofer, 2006. Measuring Organizational Performance. USA: Edward Elgar Publishing Limited.

Cascio, W.F., 2013. Managing Human Resources: Productivity, Quality Work of Life, Profit. 9th Edition New York: McGraw-Hill.

Casper, W. J., and C. M. Harris, 2008. Work-life Benefits and Organizational Attachment: Self-Interest Utility and

http://www.flipkart.com/author/robert-e-quinn/



DAFTAR PUSTAKA

Signaling Theory Models. Journal of Applied Psychology, Vol. 92, pp. 28–43.

Castex, R. 1994. Strategic Theories; Selections diterjemahkan oleh Eugenia C. Kiesling. Annapolis, MD: Naval Institute Press, p. xl.

Catton, Bruce., 1971. The Civil War. New York: American Heritage Press.

Chalboub, Michel Soto., 2010. Innovation Management and Thought Leadership – A Cultural Requirement in a Global Competitive Environment. The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 16., No. 1.

Chaliand, Gérard, 1994. The Art of War in World History: From Antiquity to the Nuclear Age, California: University of California Press.

Chaliand, Gérard, The Art of War in World History: From Antiquity to the Nuclear Age, University of California Press, 1994.

Chong, Vincent K, and Kar Ming Chong. 1997. Strategic Choices, Environmental Uncertainty and SBU Performance: A Note on the Intervening Role of Management Accounting Systems. Accounting and Business Research. 27(4):268-276

Collier, D. 1985. ‘Linking business and technology strategy’, Planning Review, pp.28-44.

Cooper, R. 1987. Defining The New Product Strategy. IEEE, Transaction on Engineering Management, EM-34. pp. 184-193.

David, F. R. 1985. How Do We Choose Among Alternative Growth Strategies? Managerial Planning, 33 (4), 111-l 7, 22.

David, F. R., 1983. QSPM: a quantitative approach to strategy formulation. Proceedings of a Southern Management Association Meeting, pp. 16-18.



DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R., Forest R. David. 2015. Strategic Management: Concept and Cases. 15th Edition. New York: Pearson-Always Learning.

Davis, A. L and Rothstein, H. R. 2006. The Effects of The Perceived Behavioral Integrity of Managers on Employee Attitudes: A Meta-Analysis. Journal of Business Ethics, 67: 407-419.

De Janasz, Suzana C., Karen D. Dowd, and Beth Z. Seneider, 2009. Interpersonal Skill in Organizations. 3rd Edition. New York: McGraw-Hill.

Demsetz, Harold, and Kenneth Lehn, 1985, The Structure of Corporate Ownership: Causes and Consequences, Journal of Political Economy 93, 1155-1177.

Dess, Gregory D., G.T. Lumpkin, Alan B. Eisner, and Gerry McNamara. 2014. Strategic management: Text and Cases. 7th Edition. McGraw-Hill.

Dessler, Gary. 2017. Human Resource Management: Global Edition. 15th Edition. Prentice Hall.

Dezoort, F.T. dan S. Salterio, 2002, The Effects of Corporate Governance Experience and Financial Reporting and Audit Knowledge on Audit Committee Members' Judgments. Auditing: A Journal of Practice & Theory, 21 (Fall): Forthcoming.

Dhalman, Carl, dan Larry Westphal, 1982. Technological Effort in Economic Development-An Interpretive Survey of Recent Research. World Bank Reprint Series No.263. Washington D.C.: World Bank

Diamond, Harried and Linda Eve Diamond, 2010. Perfect Phrases for Motivating and Rewarding Employees. 2nd New York: MacGraw-Hill.

Dollard, Maureen and Arnold B Bakker. 2010. Psychosocial Safety Climate as a Precursor to Conducive Work Environments, Psychological Health Problem, and Employee Engagement. Journal Occupational and Organizational Psychology. Vol. 83., Issue. 3, p. 579.



DAFTAR PUSTAKA

Douglass, Jr. Joseph D. 1980. Soviet Military Strategy in Europe. New York: Pergamon Policy Studies.

Dunne, Danielle D, Shanthi Gopalakrishnan, Joanne L. Scillitoe. 2009. An Empirical Study of The Impact of Firm Resources on Alliance Governance Structures. Journal of Engineering and Technology Management. Num., 26, p. 181–195.

Duserick, F., Huang, W., and Dai, Z. 2006. Structural Equation Modelling For Evaluating Employee Satisfaction. Competition Forum, 4 (2): 395-404

Duserick, F., Huang, W., and Dai, Z. 2006. Structural Equation Modelling For Evaluating Employee Satisfaction. Competition Forum, 4 (2): 395-404

Dwight D. Eisenhower., 1972. Strategies and military policy, national security, and strategic Issues global and regional. The US Army War College Strategic Studies Institute.

Endres, G.M dan Smoak, L.M. 2008. The Human Resource Craze: Human Improvement and Employee Engagement. Organization Development Journal, Vol. 26, No. 1

Farrel, Mark A., 2000. Developing a Marked Oriented Learning Organization. Australian Journal of Management, Vol. 25, No. 2., pp. 237-242

Farr-Wharton, R., and Brunette, Y. 2007. Organizational Relationship Quality And Service Employee Acceptance of Change in SMEs: A social exchange perspective. Journal of Management and Organization, 13:114-125.

Faulkner, David, dan Cliff Bowman, 1997. The Essence of Competitive Strategy. (Diterjemahkan Oleh: Endang Sih Prapti). Yogyakarta: Andi.

Ferris, D., H. Lian, D. Brown, F. Pang, and L. Keeping. 2010. Self-Esteem and Job Performance: The Moderating Role of Self-Esteem Contingencies. Personnel Psychology. Vol. 63. No.3, pp. 561-593.

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Jenderal_Dwight_D._Eisenhower&action=edit&redlink=1





DAFTAR PUSTAKA

Feruniak, Geoffey S. 2008. The Promise of Quality of Life. Journal of Employment Counseling. June 2008. Vol. 45, pp.50-75.

Fisher, C.D., L.F. Schoenfeldt, dan J.B. Shaw, 2006. Advanced Human Resource Management. Boston, MA: Houghton Mifflin Customer Publishing.

Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., dan J.B. Shaw, 2006. Advanced Human Resource Management. Boston, MA: Houghton Mifflin Customer Publishing.

Fisher, Cynthia D., Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw., 1993. Human Resource Management. Second Edition. USA: Houghton Mifflin Company.

Fisher, Lawrence M., 1998. The Innovation Incubator Technology Transfer at Stanford University. Strategy & Business. Fourth Quarter 1998. Boston: Booz Allen and Hamilton. pp. 76-85.

Forum Human Capital Indonesia, 2007. Excellent People: Pemikiran Strategik mengenai Human Capital Indonesia. Jakarta: Gramedia.

Foster, R. 1986. Working The S-Curve-Assessing Technological Threats, Research Management, 29 (4), pp. 17-20

Franko, L.R. 1989. ‘Global corporate competition: Who’s winning, who’s losing, and the R&D factor as one reason why’, Strategic Management Journal, 10, pp. 449-474.

Galliers, Robert D., and Dorothy E. Leidner. 2003. Strategic Information Management: Challenges and strategies in managing information systems. New York: Butterworth-Heinemann.

Garavan, T. N., Morley, M., Gunnigle, P., & Collins, E. (2001). Human Capital Accumulation: The Role Of Human Resource Development. Journal of European Industrial Training, 25(2/3/4), 48-68.

Gardner, T.M., Moynihan, L.M. and Wright, P.M. 2007. The Gardner, T.M., Moynihan, L.M. and Wright, P.M. 2007. The Influence



DAFTAR PUSTAKA

of Human Resource Practices and Collective Affective Organizational Commitment on Aggregate Voluntary Turnover, Ithaca, NY: Cornell University.

Gartner, Scott Sigmund, 1999. Strategic Assessment in War, Yale University Press.

Ghosh, Samir and Subrata Mukherjee, 2006. Measurement of Corporate Performance Through Balanced Scorecard: an Overview. Vidyasagar University Journal of Commerce, 113.

Gibson, James L., John M Ivancevich, and James H. Donnelly, Jr., 2012. Organizations: Behavior, Structure, Processes. 14th Edition. New York: McGraw-Hill.

Glantz, David M. 1991. Soviet Military Operational Art: In Pursuit of Deep Battle. London; Portland,

Gong, Y, K.S.., Song Cheng, and Sio-Yin Cheng, 2010. High Performance Work System and Collective OCB: a Collective Social Exchange Perspective. Human Resource Management Journal. Vol. 20, No. 2. pp. 119-137.

Gonzalez, J. V., and T. G. Garazo, 2006. Structural Relationship Between Organizational Service Orientation, Contact Employee Job Satisfaction and Citizenship Behavior. International Journal of Service Industry Management, 17 (I): 23-50

Gordon, J. R., K. S. Whelan-Berry and E. A. Hamilton, 2007. The Relationship Among Work–Family Conflict and Enhancement, Organizational Work–Family Culture, and Work Outcomes for Older Working Women. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 350–364.

Gow, Glenn, 2011. Gaining Competitive Advantage How Companies win Against Market Leaders. www.crimson-counsulting.com, diakses April 2017.

Grattan, Robert F. 2009. The Origins of Air War The Development Of Military Air Strategy In World War 1. London: Tauris Academic Studies.

http://www.crimson-counsulting.com/

http://www.crimson-counsulting.com/



DAFTAR PUSTAKA

Gray, Colin S., 2002. Strategy For Chaos: Revolutions in Military Affairs and the Evidence of History. USA: Frank Cass Publishers.

Greenhaus, J. H., and G. N. Powell, 2006. When Work and Family are Allies: A Theory of Work–Family Enrichment. Academy of Management Review, 31, 72–92.

Greis, Noel P., 1995. Technology Adoption, Product Design, and Process Change: A Case Study in the Machine Tool Industry. Journal Transaction on Engineering Management, Vol. 42 No. 3 Agustus 1995. pp. 192-202.

Guthrie, J.P., Spell, C.S., and Nyamori, R.O. 2002. Correlates and consequences of high involvement work practices: the role of competitive strategy, International Journal of Human Resource Management, 13: 1, pp. 183–197

Hadi, Bambang Kismono, 2015. Arah Perkembangan Industri Pertahanan. Indonesia Teknologi: Info Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Bangsa Indonesia. http://abarky.blogspot.com/ 2015/06/arah-perkembangan-industri-pertahanan.html., [diakses: 06/06/2015].

Hahn, William and Powers, Thomas L. 2010. Strategic Plan Quality, Implementation Capability, and Firm Performance. Academy of Strategic Management Journal, Volume 9, Number 1, The University of Alabama at Birmingham.

Hall, Brandley W. 2008. The New Human Capital Strategy: Improving the value of Your Most Important Investment – year after year. New York: American Management Association.

Halme, M.. & Huse, M., 1997. “The Influence of Corporate Governance, Industry and Country Factors on Environmental Reporting”. Scandinavian journal of Management, 13 (2): 137-157.

Halrynjo, Sigtona, 2009. Men’s Work-Life Conflict: Career, Care and Self Realization: Patterns of Privileges and Dilemmas.

http://abarky.blogspot.com/2010/12/arah-perkembangan-industri-pertahanan.html

http://abarky.blogspot.com/2010/12/arah-perkembangan-industri-pertahanan.html

http://abarky.blogspot.com/

http://abarky.blogspot.com/%202015/06/arah-perkembangan-industri-pertahanan.html

http://abarky.blogspot.com/%202015/06/arah-perkembangan-industri-pertahanan.html



DAFTAR PUSTAKA

Gender, Work and Organization. Vol. 16, Num. 1, pp. 100-125

Hamel, G., and Prahalad, C.K., 1990. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review May-Juni 1993. pp. 79-91.

Hamel, G.H. and Prahalad, C.K. 1994, Competing for the Future, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Hanson, G. C., Hammer, L. B., and Colton, C. L. 2006. Development and Validation of A Multidimensional Scale of Perceived Work–Family Positive Spillover. Journal of Occupational Health Psychology, 11, 249–265.

Hao Ma. 2000. Competitive Advantage and Firm Performance, Competitiveness. Review, Vol. 10 (2), pp. 15-32.

Harter, J.K., Schmidt, F.L., and T.L. Hayes, 2010. Business-Unit Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, Vol.87, pp.268-79

Harvey, Don, and Robert Bruce Bowin, 1996. Human Resource Management: An Experiential. New Jersey: A Simon & Schuster Company.

Hasibuan, Bachtiar. 2009. Pemanfaatan Produk Industri Pertahanan Indonesia untuk Meningkatkan Keutuhan dan Kedaulatan NKRI. Jurnal Intelejen dan Kontra Intelejen. Vol. V. No. 30., hal. 313-325.

Hauser, Beatrice. 2010. Long Term Trends and Early Maritime Strategy dalam The Evolution of Strategy-Thinking War from Antiquity to The Present. Cambridge University. Ch 8

Hauser, Betrice. 2010. Chapter 10: The World Wars and Their Lessons for Maritime Strategist dalam The Evolution of Strategy-thinking War from Antiquity to the Present. Cambridge University, Ch. 10



DAFTAR PUSTAKA

Hitt, Michael A., Ireland, Duane. R., and Robert E. Hoskisson, 2015. The Management of Strategy: Concept and Cases. 11th Edition. Australia: South-Western.

Hofer, C. W. and D. Schendel, 1978. Strategy Formulation: Analytical Concepts, West St. Paul, Minnesota.

Holmes, S. A., Langford, M., Welch, 0. J., and Welch, S. T. 2010. Association Between Internal Controls and Organizational Citizenship Behavior. Journal of Managerial Issues, 14 (I): 85-99

House, Robert, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman, and Vipin Gupta, 2010. Culture, Leadership, and Organizations: The Globe Study of 62 Societies. London: Sage Publication, Inc.

Iles, P. A., C. Mabey, and I. T. Robertson, 1990. HRM practices and employee commitment: Possibilities, pitfalls and paradoxes. British Journal of Management, 1, 147-157.

Ingham, Jon 2007. Strategic Human Capital Management: Creating Value Through People. Netherland: Butterworth-Heinemann.

Ireland, Duane. R., Robert E. Hoskisson, and Michael A. Hitt, 2013. The Management of Strategy: Concept and Cases. 10th Edition. Australia: South-Western.

Islam, Md. Zohurul dan Sununta Siengthai. 2009. Quality of Work Life and Organizational Performance: Empirical Evidence from Dhaka Export Processing Zone. This paper is prepared for the ILO Conference on ‘Regulating for Decent Work, to be held at the International Labour Office, Geneva.

Jaramillo, F., Nixon, R., & Sams, D. 2005. The effect of law enforcement stress on organizational commitment. Policing: An International Journal of Police Strategies & Management, Vol. 28 No. 2, p. 321-336

Jauch, Laurence R., William F. Glueck, 1998. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. (Alih Bahasa: Murad dan AR. Henry Sitanggang). Jakarta: Erlangga.



DAFTAR PUSTAKA

Jones, Gareth R., 2006. Organizational Theory: Text and Case. 4th Edition. New York: Addison-Wesley Publishing Company.

Kamukama, N., A. Ahiauzu, and J. M. Ntayi, 2011. Competitive Advantage: mediator of intellectual capital and performance. Journal of Intellectual Capital, 12(1), 152-164

Kaplan, Robert and Norton, David P. 1996. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston Massachusetts, USA: The President and Fellows of Harvard College Harvard Business School Press.

Kardes, Frank R, Paul M. Herr, and Jacques Nantel. 2005. Applying Social Cognition To Consumer-Focused Strategy. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Kementerian Pertahanan RI. 2015. Fenomena Industri Pertahanan Indonesia. Jakarta: Kemhan.

Kementerian Ristek, 2006. Indonesia 2005-20025: Buku Putih, Penelitian, Pengembangan dan Penerapan IPTEK Bidang Pertahanan. Jakarta: Kementerian Negara Riset dan Teknologi.

Kementerian Ristek, 2008. Buku Putih Pertahanan Indonesia 2008. Jakarta: Departemen Pertahanan RI.

Kessler, Robin, 2011. Competency Based Performance Reviews: Evaluasi Kinerja Karyawan untuk mencapai sasaran strategi organisasi. Jakarta: PPM

Kirkman, B. L., & Shapiro, D. L. 2001. The impact of cultural values on job satisfaction and organizational commitment in self-managing work teams: The mediating role of employee resistance. Academy on Management Journal, 44 (3): 557-569

Kisejerski, Val and Berna J. Skrypnek. 2008. Four Paths to Spirit at Work: Journeys of Personal Meaning, Fulfillment, Well-Being, and Transcendence Trough Work. The Career Development Quartely. Vol.56., pp. 319-329.

Kock, Richad, 2001. Strategy. New York: Prentice Hall.



DAFTAR PUSTAKA

Kohli, A. K., and B. J. Jaworski 1990, Market-orientation: The Construct Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing, Vol. 54, No. (2), pp. 01-18

Kotler., Philip and Kevon Lene Keller, 2009, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control, Englewood Cliffs: Prentice Hall International, Inc. A Division of Simon & Scuster.

Koys, D.J. 2007. The Effects of Employee Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior, And Turnover on Organizational Effectiveness: A unit-level, longitudinal study. Personnel Psychology, 54 (I): 101-114

Kreitner, Robert, and Anggelo Kinicki. 2013. Organization Behavior. 10th Edition, New York; McGraw-Hall Inc.

Kuntjoroadi, Wibowo dan Nurul Safitri. 2009. Analisis Strategi Bersaing dalam Persaingan. Usaha Penerbangan Komersial. Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, Volume 16, Nomor 1, Jan—Apr, h. 45-52

Lambert, A. D., Marler, J. H., and Gueutal, H. G. 2008. Individual Differences: Factors Affecting Employee Utilization of Flexible Work Arrangements. Journal of Vocational Behavior, 73, 107–117.

Lind, Douglas A., William G. Marchal, and Samuell A. Wathen, 2015. Statistical Techniques in Business & Economics. New York: McGraw-Hill.

Lingle, John H. and William A Sciemann, 1996. From Balanced Scorecard to Is Measurement. American Management Association, Maret 1996. pp. 56-61.

Lundqvist, Lars and Lars Olof Persson. 1993. Visions and Strategies in European Integration: A North European Perspective. New York: Springer-Verlag.

Luthans, Fred, 2013. Organizational Behavior. 12th Edition, New York, McGraw-Hill International Editions.



DAFTAR PUSTAKA

Madalina, Brutu 2008. The Application of The Total Performance Scorecard (TPS) Process In The Sales Management. Journal of Vocational Behavior, 70, p.129-134

Mahan, Corbett, Douhet, Mitchell. 1999. Roots of Strategy: Book 4 Military Classics. Ritter Road Mechanicsburg: Stackpole Books.

Makhijani, Naresh., Krishnan Rajendran, and James Creelman, 2009. Managing Human Capital in Indonesia: Best Practices in Aligning People With Strategic Goals. Azkia Publisher.

Marcus, Alfred A. 2012. Management Strategy: Achieving Sustained Competitive Advantage. 2nd Edition. New York: McGrawa Hill.

Mardanov, I., J. Sterrett, and J. Baker., 2007. Satisfaction with Supervision and Member Job Satisfaction in Leader-Member Exchange: an Empirical Study in The Restaurant Industry. Journal of Applied Management and Entrepreneur ship, Vol. 12 No. 3, pp. 37-56

Matloff, Maurice, 1996. American Military History: 1775-1902, volume 1, Combined Books

McShane, Steven L., and Mary Ann Von Glinow, 2015. Organizational Behavior: Emerging Knowledge and Practice for The Real Word. 7th Edition. New York: McGraw-Hill.

Meadows, Martin. 2017. The Ultimate Focus Strategy: How to Set the Right Goals, Develop Powerful Focus, Stick to the Process, and Achieve Success.

Mello, Jeffrey A. 2015. Strategic Human Resource Management. 4th Edition. Australia: Changage Learning.

Michael, Hulsmanna, Jorn Grappa, Ying Lia. 2008. Strategic Adaptivity In Global Supply Chains-Competitive Advantage By Autonomous Cooperation. Int. J. Production Economics. Vol.114, p. 14-26

Miesing, P. 1983. Limitations of matrix models as a strategic planning tool, Managerial Planning, p. 42-45.

https://b-ok.cc/book/2926274/001490





DAFTAR PUSTAKA

Mikdashi, Zuhayr. 1993. Financial Strategies and Public Policies Banking: Insurance and Industry. New York: St. Martin's Press.

Mintzberg, H., and B. Austin, 1985. Strategy Formation in Adhocracy. Journal of Administrative Science Quarterly. pp. 160-197.

Mintzberg, Hendry., Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, 1998. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York: The Free Press.

Mockaitis, Thomas R. and Paul B. Rich., 2005. Grand Strategy In The War Against Terrorism. London: Frank Cass.

Mondy, R. Wayne, and Judy Bandy Mondy. 2012. Human Resource Management. 12th Edition. England: Prentice Hall.

Nadler, P. 1989. “Technology strategy: Guide to the literature’. In R.S. Rosenbloom and R. A. Burgelman (eds), Research on Technological Innovation, Management and Policy. JAI Press, Greenwich, CT, pp. 1-25.

Napper, W. C. 1983. Tools for managing in mature operations, The Journal of Business Strategy, Summer, p. 90-96.

Newell, Roberto and Gregory Wilson. 2002. Corporate Governance: A premium for good governance. The McKinsey Quarterly. Number 3, p.20-23.

Newstrom, John W. 2015. Organizational Behavior: Human Behavior at Work. 14th Edition. New York: McGraw-Hill.

Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhant, and Patrick M. Wright. 2015. Human Resource Management. 9th Edition. New York: McGraw-Hill.

O’Dowd, Edward C. 2007. Chinese Military Strategy in the Third Indochina War. New York: Routledge.

Pearce II, John A. and Richard B. Robinson., 2009. Competitive Strategy, Eleventh Edition. United States: McGraw Hill International Edition.



DAFTAR PUSTAKA

Pearce II, John A. and Richard B. Robinson., 2009. Competitive Strategy, Eleventh Edition. United States: McGraw Hill International Edition.

Pearce II, John A., Richard B. Robinson, Jr. 2011. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. 12th Edition. Boston: McGraw Hill Irwin.

Pearce II, John A., Richard B. Robinson, Jr. 2011. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. 12th Edition. Boston: McGraw Hill Irwin.

Pearce, J. A. II, 1982. Selecting Among Alternative Grand Strategies. California Management Review, Spring, p. 23-31.

Pearl, Mona. 2007. Creating a Competitive Edge: The Value of Cross-Industry Knowledge. Business Strategy Series. Vol. 8., No. 4, p. 254-261.

Pemerintah RI, 2010. Undang-undang Nomor 19 Tahun 2003 tentang BUMN. Jakarta: Kementerian Hum dan Ham RI.

Pemerintah RI, Kementerian Negara BUMN, 2015. Buku Profile & Performance BUMN: Rencana Strategis Kementerian BUMN 2014-1019. Jakarta.

Pemerintah RI., 1983. Kepres Nomor 59 Tahun 1083 tentang: Pembentukan Dewan Pembina dan Pengelola Industri Strategis dan Industri HANKAM. Jakarta: Biro Hukum dan HANKAM.

Pemerintah RI., 2012. Undang-undang Nomor 16 Tahun 2012 tentang Industri Pertahanan. Jakarta: Lembar Negara Republik Indonesia.

Pemerintah RI., Kementerian Ristek, 2008. Buku Putih Pertahanan Indonesia 2008. Jakarta: Departemen Pertahanan RI.



DAFTAR PUSTAKA

Pemerintah RI., 2002. Undang-Undang No. 3 Tahun 2002 tentang Industri Pertahanan. Negara. Jakarta: Kementerian Hum dan Ham RI.

Pemerintah RI., 2003. Kepres Nomor 7 Tahun 2008: Kebijakan Umum Pertahanan Negara. Jakarta: BPKP

Pemerintah RI., 2008. Peraturan Menteri Pertahanan Nomor 16 Tahun 2008 tentang Kebijakan Penyelenggaraan Pertahanan Negara. Jakarta: Kementerian Hum dan Ham RI.

Pemerintah RI., 2008. Undang-undang Nomor 17 Tahun 2007. Tentang RPJPM 2005-2025. Jakarta: Kementerian Hum dan Ham RI.

Pemerintah RI., 2012. Undang-undang Nomor 16 Tahun 2012 tentang Industri Pertahanan. Jakarta: Lembar Negara Republik Indonesia.

Pemerintah RI., 2015. Kementerian Pertahanan RI. 2015. Fenomena Industri Pertahanan Indonesia. Jakarta: Kemhan.

Political & Economic Risk Concultacy. 2015. Asian Intelligence: Perceptions of Corruption in Asia, the US and Australia http://www.asiarisk.com/subscribe/exsum1.pdf [diakses 2/10/2015]

Porter, Michael E., 1983. The Technological Dimension of Competitive Strategy. In R.S. Rosenbloom (ed), Research on Technological Innovation, Management and Policy, 1. JAI Press, Greenwich, CT, pp. 1-33.

Porter, Michael E., 1995. Green and Competitive. Harvard Business Review, pp 120-134.

Porter, Michael E., 1996. What Is Strategy?. Harvard Business Review. November-Desember 1996. pp. 61-78.

Porter, Michael., 2008. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, (Alih Bahasa: Lydon Saputra dan Sigit Suryanto, New York: The Free Press.

http://www.asiarisk.com/subscribe/exsum1.pdf



DAFTAR PUSTAKA

Porter, Michael, 1985. Competitive Advanted: Creating and Sustaining Superior Performance.

Porter, Michael, E. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Powell, T.C., 1992. Organizational Alignment as Competitive Advantage, Strategic Management Journal, 13 (2), pp. 119-128.

Price, Karl dalam Walker, James W., 1992. Human Resource Strategy. USA: Mc. Graw-Hill Inc.

Priester, Charles, and Jincheng Wang. 2010. Financial Strategies for the Manager. New York: Springer.

Rampersad, Hubert K., 2008. Total Performance Scorecard: Redefining Management to Active Performance with Ingrety. Copy Right Cetakan ke Dua. Jakarta: Gramedia.

Rampersad, Hubert K., 2006. Personal Balanced Scorecard: The Way to Individual Happiness, Personal Integrity, Organizational Effectiveness. USA: Information Age Publishing (AGE).

Rastogi, P. 2000. Knowledge management and intellectual capital: The new virtuous reality of competitiveness. Human Systems Management, 19(1), 39-49.

Rath, Sashibhusan. 1998. Human Resource Strategy for Next Millenium. Indian Management. Volume 37 No. 7 July 1998. pp. 73-76

Richard And Anna Linzer. 2008. Cash Flow Strategies Innovation In Nonprofit Financial Management. John Wiley & Sons.

Riggio, Ronald E., 2009. Introduction to Industry: Organizational Psychology. 5th Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Robbins, Stephen P., 1990. Organizational Theory. 4th Edition, New Jersey: Prentice-Hall International Inc.



DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P., and Timothy A. Judge., 2015. Organizational Behavior: Global Edition. 16th Edition. England: Pearson Education.

Roberts, R.G. dan Wolf M.Grant., 1983. Human Resources Strategy. Mc Graw Hill Company.

Robertson, I. T., P. A. Iles, Gratton, L., and D. Sharpley, 1991. The psychological impact of selection procedures on candidates. Human Relations, 44, 1963-1982.

Rose, Raduan Che, LooSee Beh, Jegak Uli and Khairuddin Idris. 2006. An Analysis of Quality Work of Life and Caree-Related Variables. American Journal of Applied Science. Vol. 3., No. 12, pp. 2151-2159.

Rothaermel, Frank T., 2013. Strategic Management: Concept and Cases. New York: McGraw-Hill.

Rowe, A. R. Mason and K. Dickel, 1982. Strategic Management & Business Policy: A Methodological Approach. Massachusetts: Addison-Wesley Reading,

Rusdin. 2015. Strategi Human Capital: Keunggulan Bersaing melalui Manusia. Bandung: UnpadPress.

Rusdin, 2002. Bisnis Internasional: Masalah, Teori dan Kebijakan. Bandung: Alfabeta

Samad, S. 2005. Unraveling The Organizational Commitment and Job Performance Relationship: Exploring The Moderating Effect of Job Satisfaction. The Business Review. Cambridge, Vol. 4. No.. 2, pp. 79- 84

Saraji, G. Nasl and H Dargahi. 2006. Study of Quality of Work Life. Iranian Journal Public Health. Vol. 35., No. 4., pp.8-14.

Schermerhorn, Jr., John R., James G. Hunt, and Richard N. Osborn. 2005. Organizational Behavior. 9th Edition. USA:John Wiley & Sons, Inc.

Schuler, Randall S. 1992. Strategic Human Resources Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business.



DAFTAR PUSTAKA

Organizational Dynamics. New York. Summer. Vol. 21, Iss. 1, pp. 15-18.

Semler, Ricardo, 2008. Revolusi Bisnis Abad 21. (Terjemahan: Tim Kaifa). Bandung: Mizan Pustaka.

Sherman, Herbert., Daniel J. Rowley and Barry R. Armandi. 2007. Developing A Strategic Profile: The Pre-Planning Phase of Strategic Management. Business Strategy Series. Vol. 8 No. 2.

Smith, Garry D., Danny R. Arnold, and Bobby G. Bizzell, 1991. Business Strategy and Policy. Boston: Houghton Mifflin Company.

Stewart, Thomas A., 1990. Why Budget Are Bad for Business. Fortune June 1990. pp. 179-190

Stoker, Donald, Kenneth J. Hagan and Michael T. McMaster. 2010. Strategy in the American War of Independence A global approach. USA: Routledge

Stringer, L. 2006. The Link Between the Quality of the Supervisor-Employee Relationship and the Level of the Employee's Job Satisfaction. Public Organizational Review, Vol. 6, pp. 125-142

Sun, L.Y., Aryee, S. and Law, K.S. 2007. High-Performance Human Resource Practices, Citizenship Behaviors and Organizational Performance: A Relational Perspective. Academy of Management Journal. Vol. 50. No. 3, pp. 558–577.

Suryohadiprojo, Sayidiman. 2008. Pengantar Ilmu Perang. Pustaka Intermasa.

Teeratansirikool, Luliya & Siengthai, Sununta. 2010. Competitive strategy, performance measurement and organizational performance: empirical study in Thai listed companies. Thailand: Asian Institute of Technology and a lecturer, Prince of Songkla University.



DAFTAR PUSTAKA

Tomes , Robert R. 2007. US Defense Strategy from Vietnam to Operation Iraqi Freedom. USA: Routledge.

Tony Grundy, 1995. Strategi Perusahaan: Corporate Strategy and Financial Decisions (Alih bahasa: Soesanto Boedidarmo). Jakarta: Elex Media Komputindo.

Torlak, 0., and U. Koc, 2007. Materialistic Attitude as an Antecedent of Organizational Citizenship Behavior. Management Research News. Vol. 30 No. 8, pp. 581-596.

Tourangeou, Kevin W., 1981. Strategy Management: How to Plan, Execute, and Control Strategic Planes for Your Business. New York: Mc Graw-Hill.

Ulrich, Dave and Jill Conner. 1996. Human Resource Roles: Creating Value, Not Rhetoric. Journal of People and Strategy.

Ulrich, Dave. 2008. Human Resource Champions. United States of America: Harvard Business School Press.

Urlich, Dave. 2008. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.

Visidata Riset Indonesia, 2009. Anatomi dan Konglomerasi BUMN di Indonesia. Jakarta: VRI Market Research & Feasibility Studies.

Visidata Riset Indonesia, 2010. Privatisasi BUMN. Jakarta: VRI Market Research and Feasibility Studies.

Walker, J.W. 1994. Integrating the human resource function with the business. Human Resource Planning 17:2, 59-77.

Walker, James W. 2011. Human Resource Strategy. New York: McGraw Hill in Series Management.

Walton, R.E., Criteria for Quality of Working Life. Dalam Rose, Raduan Che, LooSee Beh, Jegak Uli and Khairuddin Idris. 2006. An Analysis of Quality Work of Life and Caree-Related Variables. American Journal of Applied Science. Vol.3., No.12, pp.2151-2159.



DAFTAR PUSTAKA

Wang, Yau De and Han Jen Niu. 2010, Multiple Roles of Human Resource Department in Building Organizational Competitiveness - Perspective of Role Theory. International Management Review Journal. Vol. 6 No. 2.

Ward, Keith, 1996. Strategic Management Accounting. British-Oxford: Butterworth-Heinemann.

Wegener, W. 1989. The Naval Strategy of the World War; diterjemahkan oleh Holger H. Herwig. Annapolis, MD: Naval Institute Press, p. 188

Wheelen, Thomas L. J. David Hunger, Alan N. Hoffman, and Charles E. Bamford. 2015. Strategic Management and Business Policy: Globalization, Innovation, and Sustainability. Global Edition, 14th Edition. England: Pearson Education Limited.

Wilden, Anthony, 1987. Man and Woman, War and Peace: The Strategist's Companion, Routledge.

Wiley, C. 1992. A comprehensive view of roles for human resource managers in industry today. Industrial Management, November/December, 27-29

Zahra, Shaker A. and Jeffry G. Covin., 1993. Business Strategy, Technology Policy and Performance. Strategic Management Journal. Vol. 14. 1993. pp. 451-478.

Dan terhadap nikmat Tuhanmu, maka hendaklah kamu menyatakan dengan bersyukur

(Al Qur'an, surat Al Dhuha 93: 11)



DAFTAR PUSTAKA

RIWAYAT HIDUP PENULIS

Arief Prayitno, lahir di Cirebon, 16 April 1963. Menyelesaikan Sarjana (S.IP-S1) pada Program Studi

Ilmu Administrasi Publik (S1) Universitas Terbuka, 2004 dan Sarjana Hukum (SH) pada Program Studi

Ilmu Hukum (SH-S1) Universitas Slamet Riyadi

Surakarta, 2005. Program Magister Humaniora (M.Hum-S2), konsentrasi Hukum Bisnis pada

Universitas Gajah Mada, 2007. Program Doktoral (S3) pada Program Studi Ilmu Administrasi, Konsentrasi Ilmu Administrasi Bisnis Universitas

Padjadjaran, 2017.

Pendidikan Militer diselesaikan: AKMIL (1986) SUSSARCAB IF (1986), DIKLAPA I IF (1990), SUSPA INTEL (1993), DIKLAPA II IF

(1996), SUSJAB INTEL (1997), SESKOAD (2000), SUSDANYON (2000), SUSPAINTEL STRAT (2005), K I B I (2006). Karir Militer dimulai pada

DANYONIF 408/SBH REM 074/WR1 (2000), PABANDYALAT SOPSDAM IV/DIP (2001), PABANDYA MIN INTEL SINTELDAM IV/DIP (2001),

DANDENINTELDAM IV/DIP (2001), DANDIM 0715/KENDAL REM

073/MKT (2001), PBDYA Il/ANEV & DATA SPAMAD (2005), ASINTEL KASDIVIF 1 KOSTRAD (2008), ASINTEL KASDAM IU/SLW (2008),

PAMENDAM III/SLW (2010), STAF AHLI DAM III/SLW BID. OSMP (2017). Selain aktif di Militer, juga menjadi Dosen Tetap pada

Universitas Pertahanan (2016 s/d Sekarang) dengan Keputusan Rektor

Universitas Pertahanan Nomor: KEP/55/V/2018 tentang Pengangkatan dalam jabatan Dosen Tetap Universitas Pertahanan, terdaftar sebagai

Dosen dengan NIDN: 4716046301 dan Dosen Tidak Tetap pada Universitas Swadaya Gunung Jati Cirebon SK Rektor UNSWAGATI No:

SKEP/142/UNIV/ VI/2014 tanggal 17 Juni 2014. Selain mengajar juga

aktif menulis di Jurnal Internasional, seperti tulisan yang berjudul Multiple Manager’s, Competing Strategies and Business Unit

Performance: a Case of PINDAD Company Indonesia pada International Journal Advance Science Technology (IJAST), ISSN: 2005-4238. Vol.

105 (2017), pp. 51-64. Buku yang telah ditulis berjudul STRATEGI HUMAN CAPITAL: Dalam Perspektif Ekonomi dan Bisnis, bersama Dr.

Rudiyanto dan Dr. Rusdin.



DAFTAR PUSTAKA

Rudiyanto, Lahir di Bandung tanggal 24 Juni 1968,

Menyelesaikan Sarjana (S1) pada Program Studi

Ilmu Teknik Perminyakan (Sarjana Teknik ‐ Ir.) pada Fakultas Teknologi Mineral Universitas

Pembangunan Nasional Yogyakarta, dan Baccalaureate (Dip.ISM.) pada International Safety

Management dari International Institute of Risk and Safety Management, British Safety Council, United

Kingdom, Program Magister Business Administration (S2-MBA) pada

Program Pascasarjana IPMI ‐Monash University Australia, pada bidang Ilmu Bisnis Internasional (International Business). Program Doktoral

(S3) pada Program Studi Ilmu Administrasi, Konsentrasi Ilmu Administrasi Bisnis Universitas Padjadjaran, 2017.

Saat buku ini ditulis, penulis menjabat sebagai Direktur Utama PT. Biro Klasifikasi Indonesia (Persero) dimana sebelumnya pernah menjabat

sebagai Direktur Komersial PT, SUCOFINDO (Persero) dan beberapa jabatan strategis pada perusahaan swasta nasional dan international di

sektor industri survei dan pemastian, industri umum, dan industri migas

dan geothermal.

Penulis aktif pada beberapa institusi nasional dan internasional di bidang produktivitas, Keselamatan dan Kesehatan Kerja serta Lingkungan

seperti Asian Productivity Organization (APO) sebagai resource person,

ASEAN OSHNET sebagai Program Manager, Dewan K3 Nasional sebagai Wakil Ketua dan sebagai Ketua pada Task Force Produktivitas Nasional

di International Chamber of Commerce.

Saat ini memimpin organisasi profesi sebagai Ketua Umum APITINDO

(Asosiasi Perusahaan Inspeksi Teknis Indonesia), sebagai Ketua Umum Plasma K3 (Asosiasi Lembaga Sertifikasi SMK3), Anggota Dewan Pakar

IATMI (Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia), dan Ketua Umum Ikatan Alumni Teknik Perminyakan UPN Veteran Yogyakarta (IAMI).

Selain sebagai praktisi juga bekerja sebagai Dosen pada Universitas Pertahanan dan pengajar pada beberapa Universitas Negeri dan

Swasta. Selain mengajar juga aktif meneliti dan menulis di Jurnal Internasional, di antara tulisannya sudah terpublikasi dengan register

SCOPUS Author ID 57195593141, seperti:

1. The social media use for presidential candidates campaign and

political awareness of young voters in Indonesia, terpublikasi melalui

International Journal of Control and Automation (2017).



DAFTAR PUSTAKA

2. Conversion of dual fuel opportunities in Indonesia waterways,

terpublikasi melalui Lecture Notes in Computer Science (including

subseries Lecture Notes in Artificial Intelligence and Lecture Notes

in Bioinformatics), 2017.

3. Multiple managers, competing strategies and business unit

performance: A case study of PINDAD Company, Indonesia,

terpublikasi melalui International Journal of Advanced Science and

Technology (2017).

4. Storm model application at Indonesian tropical ocean, terpublikasi

melalui Lecture Notes in Computer Science (including subseries

Lecture Notes in Artificial Intelligence and Lecture Notes in

Bioinformatics), 2017.

Selain menulis artikel, juga telah menyelesaikan buku yang judul Strategi Human Capital dalam Perspektif Ekonomi dan Bisnis

(2019).



DAFTAR PUSTAKA

Rusdin, lahir di Bone 14 Agustus 1966. Pendidikan

diselesaikan pada Sekolah Dasar Negeri Karangantu (1981), SLTP (SMPN 1 Kesemen, 1984), dan SMA

Negeri 1 (1987) Serang di Banten. Sarjana (S1)

diselesaikan pada program Studi Ilmu Administrasi Bisnis (d/h Tata Niaga) Universitas Pendidikan

Indonesia (d/h IKIP Bandung), Program Magister diselesaikan pada Program Magister Sains (M.Si.,

2000) Konsentrasi Ilmu Manajemen dan Program Doktoral Ilmu Ekonomi (Dr., S3, 2013) Konsentrasi Ilmu Manajemen

Program Pascasarjana pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis di Universitas

Padjadjaran. Memulai karirnya di beberapa perusahaan swasta sebagai praktisi sejak tahun 1992-2000, dan menjadi Dosen pada beberapa PTS

sejak 1996-2004, Menjadi Dosen Luar Biasa dan Dosen Tetap pada Universitas Padjadjaran, sejak Tahun 1996-Sekarang.

Beberapa karya ilmiah terpublikasi yang dimuat dalam Jurnal

Ekonomi Kewirausahaan, Jurnal Indonesia Membangun, Jurnal Administrasi Bisnis, Jurnal Tech-Socio Ekonomika, Jurnal Strategic,

Jurnal Ilmu Manajemen & Bisnis, Jurnal Akuntansi dan Manajemen, Jurnal Keuangan dan Perbankan, Business Management Journal.

Demikian halnya beberapa buku yang telah di-publish, seperti: (1) Bisnis Internasional suatu pendekatan teoretis (2001), (2) Bisnis Internasional

Suatu Pendekatan Praktik (2002), Pasar Modal (2006; 2008), Statistika

untuk Penelitian Sebab Akibat (2004; 2006), Strategi Modal Manusia (2015), Metode Penelitian Sosial (Pendekatan Kuantitatif, 2015),

Metodologi Penelitian Perpajakan (2008), Metodologi Penelitian Sosial dengan Pendekatan Praktis (2018). Selain menulis buku juga menulis

artikel yang dipublikasi, seperti:

1. A MODEL MANAGEMENT FOR UNIVERSITY IN PROGRAMMES STUDY OUTSIDE MAIN REGION AND LEVEL OF STUDENT

SATISFACTION (Case Study At Unpad Pangandaran, West Java), https://www.researchgate.net/publication/331010653_A_MODEL_

MANAGEMENT_FOR_UNIVERSITY_IN_PROGRAMMES_STUDY_OU

TSIDE_MAIN_REGION_AND_LEVEL_OF_STUDENT_SATISFACTION_Case_Study_at_Unpad_Pangandaran_West_Java

2. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR)DISCLOSURE AND THE IMPLICATIONS OFEARNING RESPONSE COEFFICIENT (ERC),

https://www.researchgate.net/publication/311368894_CORPORATE_SOCIAL_RESPONSIBILITY_CSRDISCLOSURE_AND_THE_IMPLI

CATIONS_OFEARNING_RESPONSE_COEFFICIENT_ERC_Rusdin

https://www.researchgate.net/publication/331010653_A_MODEL_MANAGEMENT_FOR_UNIVERSITY_IN_PROGRAMMES_STUDY_OUTSIDE_MAIN_REGION_AND_LEVEL_OF_STUDENT_SATISFACTION_Case_Study_at_Unpad_Pangandaran_West_Java?_sg=5yCY2rbKnrcbrNH-2FwwnZKpXEJZICmTa5r5CnYwdOHK4wAAKElz-pDB74ZVNYcUa4RlBl4lxPxv3tUWuF6NDDcmmESefsFs7BnG0ten.Ii8Oq3nYG80zR2Wz8bqe5hX3DufKFNZ4hFVVmovfxL-4r2PFAEiTTNO3-u7eypbYv38j334uCVscIaToe7Ixnw



https://www.researchgate.net/publication/311368894_CORPORATE_SOCIAL_RESPONSIBILITY_CSRDISCLOSURE_AND_THE_IMPLICATIONS_OFEARNING_RESPONSE_COEFFICIENT_ERC_Rusdin?_sg=5yCY2rbKnrcbrNH-2FwwnZKpXEJZICmTa5r5CnYwdOHK4wAAKElz-pDB74ZVNYcUa4RlBl4lxPxv3tUWuF6NDDcmmESefsFs7BnG0ten.Ii8Oq3nYG80zR2Wz8bqe5hX3DufKFNZ4hFVVmovfxL-4r2PFAEiTTNO3-u7eypbYv38j334uCVscIaToe7Ixnw

https://www.researchgate.net/publication/311368894_CORPORATE_SOCIAL_RESPONSIBILITY_CSRDISCLOSURE_AND_THE_IMPLICATIONS_OFEARNING_RESPONSE_COEFFICIENT_ERC_Rusdin?_sg=5yCY2rbKnrcbrNH-2FwwnZKpXEJZICmTa5r5CnYwdOHK4wAAKElz-pDB74ZVNYcUa4RlBl4lxPxv3tUWuF6NDDcmmESefsFs7BnG0ten.Ii8Oq3nYG80zR2Wz8bqe5hX3DufKFNZ4hFVVmovfxL-4r2PFAEiTTNO3-u7eypbYv38j334uCVscIaToe7Ixnw

https://www.researchgate.net/publication/311368894_CORPORATE_SOCIAL_RESPONSIBILITY_CSRDISCLOSURE_AND_THE_IMPLICATIONS_OFEARNING_RESPONSE_COEFFICIENT_ERC_Rusdin





DAFTAR PUSTAKA

3. Funding Policy, Investment Policy And The Implication To

Company’s Value, https://www.researchgate.net/publication/ 285591589_Funding_Policy_Investment_Policy_And_The_Implicat

ion_To_Company's_Value

4. QUALITY OF WORK LIFE FACTORS AND EMPLOYEE ENGAGEMENT, https://www.researchgate.net/publication/285057597_QUALITY_

OF_WORK_LIFE_FACTORS_AND_EMPLOYEE_ENGAGEMENT

5. KOMPARASI CAPITAL ASSET PRICING MODEL VERSUS ARBITRAGE

PRICING THEORY MODEL ATAS VOLATILITAS RETURN SAHAM, https://www.researchgate.net/publication/283732518_KOMPARA

SI_CAPITAL_ASSET_PRICING_MODEL_VERSUS_ARBITRAGE_PRI

CING_THEORY_MODEL_ATAS_VOLATILITAS_RETURN_SAHAM

6. COMPETENCE AND COMPENSATION, AND ITS IMPLICATIONS ON

EMPLOYEE PERFORMANCE, https://www.researchgate.net/publication/330564560_COMPETE

NCE_AND_COMPENSATION_AND_ITS_IMPLICATIONSON_EMPLO

YEE_PERFORMANCE

7. QUALITY OF WORK LIFE, CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL

BEHAVIOR, AND EMPLOYEE ENGAGEMENT, https://www.researchgate.net/publication/283732810_QUALITY_

OF_WORK_LIFE_CITIZENSHIP_ORGANIZATIONAL_BEHAVIOR_AND_EMPLOYEE_ENGAGEMENT

8. BUDAYA ORGANISASI, PENCIPTAAN NILAI, DAN KINERJA

ORGANISASI, https://www.researchgate.net/publication/283583361_BUDAYA_O

RGANISASI_PENCIPTAAN_NILAI_DAN_KINERJA_ORGANISASI

9. QUALITY OF WORK LIFE, CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL

BEHAVIOR, AND EMPLOYEE ENGAGEMENT,

https://www.researchgate.net/publication/283732810_QUALITY_OF_WORK_LIFE_CITIZENSHIP_ORGANIZATIONAL_BEHAVIOR_A

ND_EMPLOYEE_ENGAGEMENT

10. ARUS KAS BERSIH, NILAI BUKU AKTIVA TETAP, LABA, DAN

DIVIDEN SEBAGAI FAKTOR PENENTU NILAI PERUSAHAAN,

https://www.researchgate.net/publication/283582345_ARUS_KAS_BERSIH_NILAI_BUKU_AKTIVA_TETAP_LABA_DAN_DIVIDEN_SE

BAGAI_FAKTOR_PENENTU_NILAI_PERUSAHAAN

11. EMPLOYEE ENGAGEMENT AND CONTRIBUTION IMPROVING THE

PERFORMANCE OF THE COMPANY, https://www.researchgate.net/publication/285597597_EMPLOYEE

https://www.researchgate.net/publication/%20285591589_Funding_Policy_Investment_Policy_And_The_Implication_To_Company's_Value



https://www.researchgate.net/publication/285057597_QUALITY_OF_WORK_LIFE_FACTORS_AND_EMPLOYEE_ENGAGEMENT

https://www.researchgate.net/publication/285057597_QUALITY_OF_WORK_LIFE_FACTORS_AND_EMPLOYEE_ENGAGEMENT

https://www.researchgate.net/publication/283732518_KOMPARASI_CAPITAL_ASSET_PRICING_MODEL_VERSUS_ARBITRAGE_PRICING_THEORY_MODEL_ATAS_VOLATILITAS_RETURN_SAHAM



https://www.researchgate.net/publication/330564560_COMPETENCE_AND_COMPENSATION_AND_ITS_IMPLICATIONSON_EMPLOYEE_PERFORMANCE



https://www.researchgate.net/publication/283732810_QUALITY_OF_WORK_LIFE_CITIZENSHIP_ORGANIZATIONAL_BEHAVIOR_AND_EMPLOYEE_ENGAGEMENT



https://www.researchgate.net/publication/283583361_BUDAYA_ORGANISASI_PENCIPTAAN_NILAI_DAN_KINERJA_ORGANISASI

https://www.researchgate.net/publication/283583361_BUDAYA_ORGANISASI_PENCIPTAAN_NILAI_DAN_KINERJA_ORGANISASI




https://www.researchgate.net/publication/285597597_EMPLOYEE_ENGAGEMENT_AND_CONTRIBUTION_IMPROVING_THE_PERFORMANCE_OF_THE_COMPANY



DAFTAR PUSTAKA

_ENGAGEMENT_AND_CONTRIBUTION_IMPROVING_THE_PERFO

RMANCE_OF_THE_COMPANY

12. HARMONIZATION OF GLOBAL GOVERNANCE ORIENTED POLICIES

THROUGH THE DEVELOPMENT PLAN SCIENCE AND TECHNOLOGY

PARK IN JATINANGOR OF EDUCATION STRATEGIC AREA, https://www.researchgate.net/publication/295103236_HARMONIZ

ATION_OF_GLOBAL_GOVERNANCE_ORIENTED_POLICIES_THROUGH_THE_DEVELOPMENT_PLAN_SCIENCE_AND_TECHNOLOGY_

PARK_IN_JATINANGOR_OF_EDUCATION_STRATEGIC_AREA

Orang yang kaya bukanlah orang yang banyak memiliki namun

orang yang banyak memberi.

(Erick Fromm)





DAFTAR PUSTAKA

MANUSIA YG HEBAT ADALAH MEREKA YG TELAH BERHASIL MENGHEBATKAN ORANG LAIN. DAN MANUSIA YG SUKSES ADALAH MEREKA YG SUKA MENSUKSESKAN ORANG LAIN

dalam perspektif militer dan bisnis

Documents