dagsorden for mØde i hovedmed - medarbejder.kk.dk · • drøftelse af eventuelle...

DAGSORDEN FOR MØDE I HOVEDMED

Dato: 13. juni 2018

Tid: Kl. 09:00-11:00

Sted: Rådhuset, udvalgsværelse D, 1.sal, vær.103

Mødedeltagere: HovedMED: Ledelsesrepræsentanter: Tobias Børner Stax (adm. dir. – formand), Tine Weber (Sekreta-riatschef), Kate Obeid (Områdechef, arbejdsmiljøleder), Jeanne Jacobsen (skoleleder, SKK), Nina Hemmersam (Center for Policy). Medarbejderrepræsentanter: Jan Hoby (LFS – næstformand), Lars Steen Sørensen (KLF), Annette Mai Larsen (BUPL), Bodil Marie Gjøl (DSR), Irene Holmstrøm (FOA, KLS), June Andersen (HK), Niels Mortensen (FOA 1), Rune Simmelsgård Clausen (AC), Helle Bille Nat-testad (AMR), Jeppe Jensen (AMR), Jesper Koch Hedengran (AMR). Fra Ledelsessekretariatet: Nikolaj Uffo Steen Marker (Referent)

Afbud:

Nicolai Kragh Petersen (ressourcedirektør), Camilla Niebuhr (direktør), Anna-Belinda Fos-dal (områdechef), Marialise Rømer (klyngeleder, LFS ledersektion), Marica Kljucaric Han-sen (selvej. klyngeleder, arbejdsmiljøleder, BUPL ledersektion), Henriette Brockdorff (BUPL), Inge Thomsen(KLF), Thomas Martin Hannberg (HK), Kirsten Løth (konstitueret, LFS).

DAGSORDEN

Tid Indhold Formål Bilag

1 09:00-09:05

5 min

Velkomst v. Tobias Børner Stax

2 09:05-09:20 Ejendomsdrift og indvendigt

vedligehold

• Orientering om status på

projekterne, herunder ud-

arbejdede principper for

områderne og brugerind-

dragelse

• Drøftelse af eventuelle op-

mærksomhedspunkter om

proces, principper, bruger-

inddragelse mv.

v/ Sti Andreas Garde, Policy

Orientering og drøftelse

3 09:20-09.50

30 min

Kroppen i kerneopgaven

v. Arbejdsmiljø København


4 09:50-10:10

20 min

Model for inddragelse af bru-

gere og borgere

• Orientering om arbejdet

Orientering og drøftelse Fremsendes inden mødet

2

med at blive bedre til at sty-

re, tilrettelægge og gen-

nemføre inddragelsespro-

cesser ifm. skolebyggeri

• Drøftelse af og input til,

hvem der skal inddrages og

hvornår samt andre obs-

punkter og den videre pro-

ces

v. Nina Hemmersam, Policy

5 10:10-10:30

20 min

Status på implementering af

strategi for vold og trusler

v/ Ernst Johannes Dirk Doets,

MED-sekretariatet


6 10:30-10:50

20 min

Den fælleskommunale unge-

indsats

• Hvad gør BUF fremadrettet

med den nye ungeindgang?

v/Tobias Børner Stax

Orientering

7 10:50-11:00

10 min

Eventuelt og afslutning

v/ Tobias Børner Stax

SKRIFTLIG ORIENTERING (UDSENDES EFTER MØDET) • Materiale fra ØKF om sygefravær; Dialogværktøj og guide ”Kom i hus med sygefraværsopgaven”.

PUNKTER PÅ KOMMENDE MØDER • Den videre vej for evaluering af MED-aftalen v/arbejdsgruppen under Hoved-MED (15. august)

• Genbesøge indsatser efter Arbejdsmiljødrøftelse 2018 (3. oktober)

REFERAT

1) Velkomst

Det blev aftalt, at det så vidt muligt efterstræbes, at materiale til de større drøftelser bliver udsendt før mødet for

at være så godt forberedt som muligt.

Der blev byttet om på punkterne 2) og 3) for at kunne tage punkt 2) og 4) i sammenhæng.

2) Kroppen i kerneopgaven, oplæg ved Vibeke Andersen, AMK, og Charlotte Rasmussen, NFA.

Fokus i projektet er på arbejdsbelastninger i daginstitutioner i samspil med fokus på kerneopgaven. Jo mere selv-

hjulpne børn er, desto mindre belastes personalets arbejdsmiljø. De foreløbige erfaringer er et øget fokus på både

selvhjulpenhed og det holdbare arbejdsliv. Slides er vedlagt referatet.

Kommentarer:

Helle: Hvordan har indsatserne påvirket institutionernes sygefravær?

3

AMK: Det er ikke en del af fokus, fordi der er så mange andre faktorer end de fysiske belastninger, der påvirker

sygefravær.

Jeppe: Hvilket materiale kan man få som inspiration i resten af BUF?

AMK: Vi overvejer et idékatalog, så andre kan få glæde af. Det samme som Aarhus Kommunes lignende projekt

(Løft og Leg).

Lars: Ledelsens vigtighed. Hvad betyder kombinationen af ledelse og MED/Trio?

AMK: Vi har inddraget Trioerne i alle informationer. De har været i centrum af formidlingen.

Jan: Dette føder ind til de initiativer, vi har for at understøtte vores arbejdsfællesskaber. Det er vigtigt at få tal på

aktiviteterne for pædagogernes dagligdag.

Helle: Det er vigtigt også at få viden kanaliseret over på specialområdet, hvor man taler om hele 0-6 års-området.

Anette: Der er måske behov for øget pædagogisk fokus på børns selvhjulpenhed.

AMK: Vores fokus har hele tiden været på dette.

Jeanne: Når børnene lærer at blive selvhjulpne i vuggestuer og børnehaver, giver det bedre forudsætninger for at

lære at læse.

Jeppe: Er der en særlig belastning for vuggestueområdet?

AMK: Ja. De er mere selvhjulpne i børnehaverne, men derfor er de også påvirket rent fysisk. Men på en anden

måde.

AMK: Indsatserne vil også være muligt at yde gennem AMKs timebank.

Nina: Det vil være meget eksemplarisk at forankre det i timebankerne – så vi bygger videre på den viden, I har

skabt, og integrerer det i driften. Så vil vi overveje at reservere nogle timer særligt til dette fremadrettet.

NFA: Runddeler rapport for institution og medarbejder, som begge er fortrolige.

Tobias: Det er relevant for alle arbejdspladser at have fokus på dette. Og det er relevant for HovedMED at tale

om, hvad vi skal bruge det til. Vi skal bruge viden til at sætte fokus på de steder, hvor der er behov for at arbejde

med udfordringerne.

3) Ejendomsdrift og indvendigt vedligehold v/Sti Andreas Garde, Center for Policy

Hovedbudskabet er, at brugere inddrages og at vi står på de findings og tilbagemeldinger, der er kommet under-

vejs. CSO er det forum, hvor modellerne bliver drøftet. Oplæg vedlægges referatet.

Kommentarer:

Niels: Det er vigtigt, at medarbejderne og HovedMED bliver inddraget.

Jan: Inddragelsen er sket i brugerinddragelses-fasen, og næste skridt er CSO. Vi har haft indflydelsen, og på CSOs

kontaktudvalg har vi mulighed for at rejse det.

Jesper: Brugerinddragelsen kunne også være i form af en evaluering, når indsatserne er igangsat.

Lars: Kunne man bruge budgetarbejdsgruppen til at have en drøftelse af modellerne?

4

Nina: Det kan man godt, men input skal via CSO. Vi kan rundsende CSO-materialet, når det foreligger.

Kate: Det kan være en fordel at kommunikere om det i organisationen allerede nu, så folk er forberedt på, hvad

der kommer til at ske.

4) Model for inddragelse af brugere og borgere v/Sti Andreas Garde, Center for Policy

Oplægget er koncentreret om skolebygge-processer frem mod eksekveringen af byggerierne (behovsafklaringsfa-

sen) med henblik på at lave et generisk værktøj.

Kommentarer:

Irene: Eksempler på, at hvorfor det er vigtigt at brugere bliver inddraget. Det kunne være i et katalog, som vi ger-

ne bidrager til.

Tobias: Kataloger er afgørende for, at vi ikke skal spørge om det samme hver gang. Der er mange faser og afkla-

ringer af, hvem der har hvilket ansvar.

Jan: Vi mangler tit folk, der ved noget om børnevenlige institutioner.

Niels: Vi har allerede mange (nedskrevne) erfaringer, som vi bør stå på.

Kate: Trust er en central aktør, som der er meget tilfredshed med.

Helle: Vi skal være obs på, at der er stor medarbejderudskiftning.

5) Status på implementering af strategien for håndtering af vold og trusler v/Ernst Doets, MED-sekretariatet

Gennemgang af eksisterende og nye initiativer samt en konkret case, hvor indsatserne er kommet i spil.

Kommentarer:

Jeppe: Det er vigtigt med systematik og nedfældelse af, hvordan vi griber indsatserne an. Her har lederne et cen-

tralt ansvar.

Lars: Udfordringen er stor, og der bliver gjort et stort stykke arbejde. Der er udfordringer med anmeldelser i Sa-

fetyNet. Hvis man ikke ved, hvad der skal registreres, er det svært at lave ordentlig forebyggelse. Vi vil gerne have,

at alle enheder er bevidste om, at nul-tolerance er en stor opgave.

Helle: Værktøjet med risikovurdering er ikke lavet af mig alene, men også sammen med AMK. Én ting er, at vi er

blevet bedre til at anmelde ulykker, men hvordan stopper/forebygger vi så rigtigt? Det er stor forvirring om nulto-

lerance. Viden, afklaring og systematik er afgørende og giver tid til læring, pædagogik og trivsel i kerneopgaven.

Jan: Dette bygger oven på bæredygtige arbejdsfællesskaber. Det er centralt, at alle bidrager og tager ansvar, og at

det er tydeligt, hvad der sker, når man ikke lever op til ansvaret. Vi må have en målsætning på området – fx, at

der hver enhed, der selv løser udfordringer med vold. Det er ikke noget, andre skal fikse for en.

6) Den fælles kommunale ungeindsats (KUI) v. Tobias Børner Stax

Modellen kommer ikke at berøre BUF i særligt stort omfang – det drejer sig om 12 medarbejdere, hvor ledelses-

kompetencen ikke ændres. BR indstiller på Københavns Kommunes vegne en model til Undervisningsministeriet i

august. BUU har også drøftet det på deres møde den 6. juni 2018. Jeg vil gerne give en yderligere status på det i

august.

5

7) Eventuelt

Rune: Det er et uheldigt signal, at der samtidig med administrative effektiviseringer bliver slået stillinger op flere

steder i BUF, så det bør man være opmærksom på.

Nina: Vi har et kvalificeret ansættelsesstop, som betyder, at vi forholder os kritisk til, hvad behovet er for nye

stillinger.

Tobias: Selvom der er effektiviseringer, vil vi stadig være nødsaget til at ansætte nye medarbejdere i de forskellige

sektorer. Man kan ikke låse organisationen, fordi der er lagt et politisk forslag op ift. budget 19.

Anette: Kan vi få en opdatering af velfærdsanalyseenhedens indsats?

Tobias: Vi ser en del analyser fra dem og vi kan lave en skriftlig orientering til jer.

Sti Garde

Børne- og Ungdomsforvaltningen

Ejendomsdrift og indvendigt vedligehold

HovedMED 13. juni 2018

/


Agenda

• Udvikling af nye modeller for ejendomsdrift og indvendigt vedligehold‒ Projektformål‒ Status og proces‒ Involvering af faglige organisationer

• Brugerinddragelse‒ Resultater fra spørgeskema og workshops

• Udarbejdede principper

• Jeres input og drøftelse

2



Projekternes formål

Kommissorium – ejendomsdrift”Hovedformålet med projektet er at fremlægge modeller for yderligere professionalisering af ejendomsdriften i Københavns Kommune med henblik på at skabe værdi for brugerne, øge kvaliteten af facility management-ydelserne og effektivisere området”

Kommissorium – indvendigt vedligehold”Hovedformålet med projektet er at fremlægge modeller for bedre styring og planlægning af indvendig vedligehold i Københavns Kommune for at skabe værdi for brugerne af bygningerne samt øge kvaliteten og sikre en effektiv indvendig bygningsvedligeholdelse”

3

KEID er projektejer– alle forvaltninger

deltager


Proces og status

4

December – maj

Brugerinddragelse

April – august

Udvikling af modeller og initiativer

December – juni

Spendanalyse

Beslutning i Budget

2018

Indstilling med forslag

i Budget 2019

Maj – juni

CSO, HovedMEDSKK, LFS-ledersek., FOA

August

CSO


Fokus på brugerinddragelse

Hvad siger brugerne?

Belysning af ændringsbehov på skoler og i institutioner

➢ Workshops og spørgeskemaundersøgelse

5


Spørgeskemaundersøgelse om indvendigt vedligehold og ejendomsdrift

• Spørgeskema målrettet alle forvaltninger

• 445 respondenter i alt‒ Over 60 % er fra BUF

• Målgruppen er alle, der er beskæftiget med ejendomsdrift og indvendigt vedligehold ‒ fx tekniske driftsmedarbejdere og -ledere, rengøringsmedarbejdere, gårdmænd, skoleledere,

klyngeledere, administrative ledere

• Undersøgelsen blev gennemført i april

6

Overordnede resultater foreligger - der arbejdes pt. med kryds og uddybninger

Eksempler på resultater følger på de næste slides


Spørgeskemaundersøgelse - ejendomsdrift

Rengøring

7


Spørgeskemaundersøgelse – indvendigt vedligehold

Fagligt klædt på til opgaverne

I hvilken grad føler du dig fagligt klædt på til at løse dine opgaver med indvendigt vedligehold?

8

Mørk blå: Ledere (fx skoleleder, klyngeleder)Lys blå: Driftsmedarbejdere primært


Spørgeskemaundersøgelse – indvendigt vedligehold

Kvalitet af udført arbejde

Når du tænker tilbage på dine seneste indvendige vedligeholdelsesopgaver, hvor tilfreds er du så overordnet med kvaliteten af det arbejde, der bliver udført af egne ansatte, central ejendomsdriftsenhed, eksterne håndværkere og anden forvaltning?

9

Mørk blå: Ledere (fx skoleleder, klyngeleder)Lys blå: Driftsmedarbejdere primært

Ejendomsdrift og indvendigt vedligehold 10


Principper for indvendigt vedligehold

• Opfyldelse af lovmæssige sikkerheds- og funktionskrav i bygningerne

• Effektivt indvendigt vedligehold gennem bedre styring og planlægning

• Tydelig ansvarsfordeling gennem skelnen mellem bygningsfagligt, visuelt og funktionelt indvendigt vedligehold

• Der anvendes tilstrækkelige midler til indvendigt vedligehold

• Relevant faglighed blandt de medarbejdere, der rekvirerer og/eller udfører bygningsfagligt indvendigt vedligehold.

11


Principper for ejendomsdrift

• Rette niveau for organisatorisk samordning samt øget koordinering og samtænkning på tværs af enheder og forvaltninger

• Strategisk styring af ejendomsdriften med bedre fælles overblik og planlægning af indsatser

• Tydelig ansvarsfordeling i udførelsen af ejendomsdriftsopgaver

• Serviceniveauer med plads til lokal fleksibilitet og gennemsigtighed i udførelsen af ejendomsdrift

• Relevant faglighed blandt medarbejdere, der udfører ejendomsdriftsopgaver12


Input og drøftelse

• Jeres bidrag og perspektiver fremadrettet

• Andre opmærksomhedspunkter

13

1

Kroppen I Kerneopgaven (KIK)

Et samarbejdsprojekt mellem Arbejdsmiljø København (AMK) og

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA)

Støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden

Charlotte Nørregaard Rasmussen – NFA

Vibeke Andersen - AMK

2

Formål

1. At undersøge de fysiske belastninger i vuggestuearbejdet med objektive målinger

2. At reducere fysiske belastninger i arbejdet og smerter i kroppen

3

Hvad er meningen?

• ”Når pædagogik og ergonomi går hånd i hånd”

• ”Vi er specialister – indenfor hvert vores felt, pædagogerne drøfter pædagogik og vi supplerer med det ergonomiske blik ”

• ”Sammen holder vi gryden i kog”

Kerneopgaven i fokus

4

Hvad får vi ud af projektet?

Arbejdspladsen• Fokus på samspillet mellem

kerneopgave og arbejdsmiljø • Konkret erfaring med at styrke

institutionens arbejde med ergonomi i dagligdagen gennem involverende og innovative metoder

• Mindre belastede medarbejdere

• Forskningsbaseret viden om fysiske belastninger og arbejdsmiljø blandt medarbejdere

Medarbejderne

• Oplevelse af færre belastende arbejdssituationer

• Mindre risiko for nedslidning

• Test med individuel feedback

• Viden om fysiske belastninger i arbejdet, samt egen fysisk aktivitet på arbejde og i fritiden

5

Måling af fysiske belastninger

6

W1

W1

W2

W2

W3

W3

4 måneders indsats

Første dataindsamling

Første dataindsamling Anden dataindsamling

Anden dataindsamling

Tredje dataindsamling

Tredje dataindsamling

4 måneder uden indsats (venteliste)

Sammenligne før/efter

Sammenligne før/efter

Sammenligne mellemgrupper

W1= workshop 1W2= workshop 2W3= workshop 3M0-M9=månedlig opfølgning (spørgeskema)

4 måneders indsats

4 måneders opfølgning (uden konsulent)

M5 M6 M7 M8 M9

M0 M1 M2 M3 M4

M0 M1 M2 M3 M4

M5 M6 M7 M8 M9

Første dataindsamling: test, målinger, observationer og spørgeskemaAnden dataindsamling: målinger, observationer og spørgeskemaTredje dataindsamling: spørgeskema

Forskningsdesign

7

Hvor mange er med?

• 16 institutioner / 70 stuer

• 219 medarbejdere

– 208 svarede på et langt spørgeskema ved opstart

– 188 deltog i test

– 182 deltog i målingerne

– 195 er blevet observeret

– 186 har svaret på første sms

8

Hvem er med?

N(234) %

Køn 214

Mand 27 13

Kvinde 187 87

Alder - år 214

Gennemsnit (SD) 37 (12)

Fødeland 214

Danmark 181 85

Andet land 33 15

Timer 219

<37 t/u 121 55

37 t/u 98 45

Ansat på nuværende arbpl. 214

<12 måneder 56 26

1-5 år 65 30

5-10 år 47 22

>10 år 46 22

Sundhedstjek NGennemsnit

(SD)

Blodtryk

Systolisk 192 119 (16)

Diastolisk 192 79 (10)

Håndgreb

Kvinder 166 32 kg (5)

Mænd 27 48 kg (9)

BMI 195 25 (5)

Referenceværdier:BlodtrykBlodtrykket er normalt, hvis det systoliske blodtryk er under 140 mmHg og det diastoliske blodtryk er under 90 mmHg. Blodtrykket anbefales dog at ligge omkring 120/80 mmHggennem hele livetHåndgrebKvinder: 21 - 38 kgMænd: 35 - 62 kgBMI

Undervægt Normalvægt OvervægtKraftig

Overvægt

18,5 kg/m2 18,5 – 25 kg/m2 25 – 30 kg/m2 >30 kg/m2

9

Mini-rapport om arbejdsmiljø

- udleveret til de første 8 institutioner

fx smerter, støj, stress, psykosocialt arbejdsmiljø, sygefravær m.m

10

Smerter blandt deltagerne

Lænderyg Nakke SkulderAlbue Hænder Hofter Knæ

Fødder/ ankler

Antal dage N % N % N % N % N % N % N % N %0 dage 37 17,4 57 26,8 67 31,5 170 79,8 114 53,5 143 67,1 107 50,2 131 61,51-7 dage 52 24,4 68 31,9 49 23 27 12,7 43 20,2 30 14,1 50 23,5 37 17,48-30 dage 55 25,8 31 14,6 41 19,2 6 2,8 22 10,3 17 8 27 12,7 17 831-90 dage 26 12,2 22 10,3 26 12,2 8 3,8 14 6,6 11 5,2 8 3,8 6 2,8Mere end 90 dage 26 12,2 20 9,4 16 7,5 0 0 7 3,3 9 4,2 9 4,2 12 5,6Hver dag 17 8 15 7 14 6,6 2 0,9 13 6,1 3 1,4 12 5,6 10 4,7

Reduktion af aktiviteter det seneste år pga. besvær i kroppen N %Arbejdsrelateret 213

Nej 134 63Ja 79 37

Fritiden 213Nej 95 45Ja 118 55

20% siger at de har haft sygefravær pga. smerter i

de sidste 4 måneder

11

Hvad siger lederne?

Inden for de seneste 4 uger, hvor stor en andel af dine medarbejdere, tror du har haft smerter i? (tal mellem 0 og 100%)

Gennemsnit (SD)Lænderyg 25Nakke 18 Skulder 20Knæ 16Albue 10Hænder 8Hofte 12Fødder/ankler 5

Medarbejdernes svarGennemsnit (SD)7256504110402536

12

Andre arbejdsmiljøproblemer

Stress de seneste 2 ugerN %

Hele tiden 5 2

Det meste af tiden 46 22

Lidt over halvdelen af tiden 83 39

Lidt under halvdelen af tiden 55 26

Lidt af tiden 22 10

Total 211 100

DATA FRA ARBEJDSMILJØ OG HELBRED 2016

13

Målte fysiske krav i arbejdetFysiske aktiviteter i arbejdet N (181) Gennemsnit (SD)

Skridt (Antal) 6572 (1841)

Ligge (timer)

Knæliggende (timer)

Siddende (timer)

Stå (timer)

Bevægelse (timer)

Gå (timer)

Løb (timer)

Trappegang (timer)

Kropsposition i arbejdet

0,11 (0,16)

0,18 (0,17)

2,87 (0,75)

1,46 (0,39)

0,84 (0,25)

0,94 (0,27)

0,01 (0,01)

0,04 (0,03)

Løftede arme 30 grader eller mere (timer)



Foroverbøjet ryg 30 grader eller mere (timer)



1,87 (0,49)

0,33 (0,21)

0,07 (0,06)

1,56 (0,59)

0,36 (0,17)

0,09 (0,07)

14

Observationer

PLANLAGT GENNEMFØRT

~ 4 timer `x 3,7 timer

n = 216 n = 195

864 timer 721,8 timer

min: 0,86 - max: 4,51

Formiddag: ca. kl. 8-12 Eftermiddag: ca. kl. 13-17

Formiddag vs. eftermiddag: n = 132/63 (68%/32%)

15

Hvad har vi observeret?

• Hvor tit forekommer det?

- 22 løft pr. obs. (ca. 6 i timen)

- 24 skub-træk/delvise løft pr. obs. (ca. 6 i timen)

- 0,2 akutte belastninger pr. obs.

- 9 bæringer pr. obs. (ca. 2 i timen). Hver bæring varer i gns. 37 sek.

16


• Hvor længe varer det?

- Gulvsiddende 13% af gns. obs

- Hugsiddende 2% af gns. obs

- Knæsiddende 3% af gns. Obs

17


• Hvordan fordeler arbejdsopgaverne sig?

8

3

17

6

2

9

5

45

53

Gns. % af al observeret tid

Ble- og tøjskift

Andet tøjskift

Spisning/samling

Putning

På tur

Oprydning/klargøring/rengøring

Modtagning/aflevering

Andet pædagogisk arbejde

Pæd. pause

Obs. pause

18


• Løft pr. situation:

- Ble- og tøjskift: 497 i alt, ca. 3 pr. obs

- Oprydning/klargøring/rengøring: 638 i alt, ca. 3 pr. obs.

• Bæringer pr. situation:

- Ble- og tøjskift: 345 i alt, ca. 2 pr. obs

- Oprydning/klargøring/rengøring: 185 i alt, ca. 1 pr. obs.

19

Individuel tilbagemelding

20

Information fra sundhedstjek

21

Information fra bevægelsessensorer

22

Information fra bevægelsessensorer

23

Månedlige smerteregistreringer

24

Intervention for at reducere belastningerne

• Arbejdsmiljø København har faciliteret 3 personalemøder - Participatorisk proces (involverende)

– Motivation

– Ejerskab

– Stor viden blandt

medarbejderne

Besøg på stuerne

25

Intervention

• Kortlægning af belastende, udtrættende eller smerteprovokerende situationer

• Analyse og risikovurdering af situationerne

• Prioritering

• Ideer til handlinger/forandringer

• Opfølgning på

stuerne og i Trio

31

Hvad vil vi

konkret

arbejde

med?

Hvordan vil

vi gøre det?

Hvordan sikrer vi

vores egne gode

arbejdsstillinger?

Hvordan vil vi se en

ændring? (konkrete

tegn på børns læring,

voksnes

adfærdsændring etc.)

Hvem skal vi

samarbejde med

det om? (på

stuen, i

afdelingen, med

ledelsen)

Hvornår

taler vi

om

hvordan

det går?

(dato og

fora)

Handlingsplan for _______________ Tema:_______________________

32

Det har vi

arbejdet med:

Så langt er vi

nået på en

skala fra 0-10

(0= vi er ikke

kommet i

gang. 10= vi

er nået i mål)

Begrund

(hvad er

forklaringen på, at

I er nået til der,

hvor I er?)

Sådan ses/mærkes

resultatet af vores

indsats:

(Børn og voksne)

Vi give følgende fif

videre til de andre

stuer:

Opsamling på handlingsplan (2. p-møde) for ______________________

35

Status

– Generelt stort engagement til p-møderne– Fokus på kerneopgaven, drøfter pædagogik,

organisering og selvhjulpenhed– Interventionen slutter på den sidste institution midt i

juni– 1. interventionsgruppe var inviteret til

erfaringsudveksling i april 2018– Oplevelse af øget fokus på både selvhjulpenhed og det

holdbare arbejdsliv– Ledelsesopbakning – Ressourcepres

36

Fx er der nogen der trænerbørnene…

… i at kravle op og ned ad trappestigen til krybben/barnevognen, som en

pædagogisk aktivitet. Og mens børnene er friske.

37

Fx er der nogen der organisererarbejdet …

… så børnene kommer ud i garderoben og på badeværelset i mindre grupper.

Det giver ro og tid til, at barnet kan gør mest muligt selv.

38

Fx er der nogen der arbejder med indretning…

… ved at hænge mindre knager op på siden af børnenes garderober, så

børnene selv kan hænger deres tøj op og selv tage det ned igen.

39

Fx er der nogen der arbejder med at bruge hjælpemidler…

… når de lader børnene træde op på en lille IKEA-skammel, når de skal have skiftet bleen stående. Barnet kommer derved højere op, så den voksne ikke behøver bøje sig så langt

ned.

40

Fx er der nogen der arbejder med kultur…

… ikke altid bevidst, men det er det, der sker, når børnene beder om, selv at måtte kravle op ad trappen, selv henter Ikea-skamlen ved

bleskift og selv kravler op og ned ad Trip-trap-stolen☺

41

Formidling af resultater

• Arbejdspladserne– Individuel tilbagemelding til medarbejderne

– Oversigt/resultater til de enkelte institutioner

– Klynge-MED

• Populærformidling– Artikler i Magasinet Arbejdsmiljø

– Artikler i fagblade

– Temadag i BUPL

– Konferencer• Har deltaget i AMFF med poster (januar 2018)

• Vil deltage i AM2018

Desuden videnskabelig formidling

/ Center for Policy

Børne- og Ungdomsforvaltningen, Københavns Kommune

Udvikling af inddragelsesværktøj

HovedMED den 13. juni 2018

KØBENHAVNS KOMMUNE

Agenda

• Det politiske opdrag

• Inddragelsesværktøj – hvorfor?

• Afsæt i skolebyggerier > generisk værktøj

• Input og drøftelse

2

Dagsordenspunkt:

Orientering om udvikling af

inddragelsesprocedure i POL ifm.

skolebyggeri

Formålet med dagsordenpunktet er:

At orientere om det arbejde POL er i gang med for at

blive bedre til at styre, tilrettelægge og gennemføre

inddragelsesprocesser ifm. skolebyggeri.

At drøfte og få input til hvem der skal inddrages og

hvornår de skal inddrages. Herunder andre

opmærksomhedspunkter og den videre proces.

KØBENHAVNS KOMMUNE

Det politiske opdragBR besluttede i 2016 at implementere Sammen om Byen; et tværforvaltningssamarbejde, der skal understøtte en systematisk udvikling af københaverdialog.

Sammen om Byen-indsatsen skal sikre, at de frem principper tidlig, tydelig, engagerende, mangfoldig og dialog som kerneopgave implementeres i alle forvaltninger og skal fungere som inspirationskilde for samtlige medarbejdere i KK.

BUF har valgt 4 indsatsområder:• Styrket intern og ekstern kommunikation • Den demokratiske inddragelse i forældreråd og bestyrelser• Samskabelse i byudviklingen• Øget inddragelse af og samarbejde med de unge

I forlængelse af det politiske opdrag er flere initiativer allerede iværksat i BUF, hvor Ungerådet står som et stærkt eksempel.

For at styrke denne kerneopgave og systematisere vores inddragelse, har vi i POL valgt at udarbejde en model og et værktøj for hvordan vi håndterer inddragelse ifm. byggesager.

3

KØBENHAVNS KOMMUNE

Hvorfor udvikle inddragelsesværktøj?

Udfordringer i dag

- Mangel på systematik og redskaber

- Behov for mere viden om metoder

- Fra sag til sag-tilgang

- Manglende gennemsigtighed om inddragelse

➢ Inddragelsesværktøjet understøtter en inddragelse…

- der er veltilrettelagt og udbytterig

- hvor alle relevante brugere/borgere deltager i rette omfang og på rette tidspunkt

- der er målrettet og metodestærk

- der er ensartet og genkendelig på tværs af projekter

4

Hvem skal anvende

inddragelsesværk-tøjet?

- Center for Policy(i første omgang)

KØBENHAVNS KOMMUNE

Værktøjet - en praksisnær håndbog

Værktøjet er en form for håndbog og består af:

• En model for inddragelsesprocessen i behovsafklaringen og planlægningsfasen frem mod BUU-beslutninger

• Forslag til metoder og aktiviteter for inddragelse

• Et aktøratlas – en kortlægning af dem, der skal inddrages

Håndbogen skal skabe gennemsigtighed både internt i BUF og eksternt hos borgere og andre interessenter. Den danner grobund for ensrettet formidling, så fx skoleledere og medarbejdere kender til inddragelsesforløbet ifm. skolebyggeri. Den beskriver hvilke forskellige aktører der bør inddrages, og hvornår de tænkes ind i processen.

5

KØBENHAVNS KOMMUNE 6

Først: Afsæt i skolebyggerier Dernæst: Generisk værktøj

Indsamling og analyse af viden

• Litteraturstudier

• Interviews

Udarbejdelse af værktøj til skolebyggeri

• Analyse af empiri

• Skitsering af proces

• Tekst/beskrivelser

Kvalitetssikring

• Feedback og afprøvning

• Tilpasning af værktøj

Udarbejdelse af generisk værktøj

• Behovsafdækning mv.

• Udarbejdelse af ny version af værktøj

Februar - majJuni -

september

August -december

August -december

Værktøj til skolebyggeri

Generisk værktøj til projekter

forankret i POL

Generisk værktøj til BUF i

øvrigt - ?

KØBENHAVNS KOMMUNE 7

Input og drøftelse

• Dilemma: Balancen mellem grundig inddragelse og ro om kerneopgaven

• Forankring af inddragelsesprocessen i BUF. Hvad skal der til?

• Input til hvem der skal inddrages og hvornår

• Andre opmærksomhedspunkter

Status på indsatser rettet mod forebyggelse af vold og trusler i BUF 1

1

Status på indsatser rettet mod forebyggelse af vold og trusler i BUF

Eksisterende indsatser rettet mod vold og trusler

• Indsatser i Arbejdspladsen i Fokus• Løbende dataovervågning og evaluering af lokale og bydækkende indsatser• Support til ledelse, lokalMed og Trio• Områdespecifikke og bydækkende indsatser på baggrund af specifikke udfordringer‒ Fx Bistand fra AMK til AT-påbud

2


Nye indsatser rettet mod vold og trusler

1. Opdatering af eksisterende værktøjer og vejledninger på opgaveportalen

2. Målrettede tiltag til nyuddannede samt nye lærere/pædagoger

3. Målrettede, praksisnære kurser om forebyggelse af vold og trusler

4. Udvikling af risikovurderingsmetode til specialområdet og almenområdet

3


Case: en indsats på Guldberg Skole

• Indsats i regi af Arbejdspladsen i Fokus• Flere formøder med skolens lokalMed og ledelse (konsulenter fra FAC og Med-team)

Planlagte indsatser: • Pilottestning af værktøj (pkt. 4)• Workshop i magtanvendelse og low arousal• Workshops i lokalMed samt personalegruppe om systematik og politik for forebyggelse af vold og trusler • Teams udvikles i relationskompetencer (L. Klinge)

4

Im

HovedMED-møde den XX. xxx 2018

v/ NN, XX-forvaltning

Implementering af Sygefraværsstrategi 2020


Disposition

1. Processen

2. Præsentation af kerneaktiviteterne

3. Implementering/udrulning

2


1. Processen

• Gennemførelse af sygefraværsundersøgelse (2016/17)• 1.100 besvarede spørgeskema• Interviews med bl.a.: TR, AMR, chefer og konsulenter• 11 anbefalinger

• CSO udarbejder forslag til Sygefraværsstrategi 2020 efter høring i HovedMED-udvalgene (forår 2017)

• ØU godkender Sygefraværsstrategi 2020 (3.10.2017)

• 3 kerneaktiviteter klar til implementering (juni 2018)• Guide• Dialogværktøj• Kurser

3


AMK’s lederundersøgelse 2016/17

4


Spm. 7

Hvilke former for trivsels- og fraværsudfordringer

har du håndteret inden for det sidste års tid? *)

Vanskeligheder med at håndtere

fraværsudfordringer

Fra spm. 8**)

I høj / I meget høj

grad / I nogen

grad

I ringe grad /

slet ikke

Psykisk mistrivsel, psykisk overbelastning eller stress 59% 49% 51%

Samarbejdsproblemer og konflikter på arbejdspladsen 39% 46% 54%

Ubalance mellem krav og kompetencer 22% 40% 60%

Usikkerhed i forbindelse med forandringer på arbejdspladsen 30% 39% 61%

Alvorlig kritisk sygdom 31% 39% 61%

Omstilling til nye arbejdsopgaver 23% 35% 65%

Problemer i privatlivet 40% 30% 70%

Fysisk mistrivsel eller fysisk nedslidning 21% 29% 71%

Problematisk holdning til fremmøde og fravær 17% 24% 76%

Tilskadekomst i tjenesten / arbejdsskader 27% 19% 81%

*) 95% af alle respondenter har håndteret udfordringer inden for det sidste års tid

*)”Mange kortere fraværsperioder”, ”Langtidsfravær” og ”Tilbagevenden til arbejdspladsen efter fravær ” indgår ikke.

**) Svarkategori ”Ved ikke / Ikke relevant” indgår ikke i %-beregning.

Den kvantitative lederundersøgelse

Hvad håndteres, og hvad opleves vanskeligt?


0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Juridisk bistand i forbindelse med konkrete sygefraværssager

Brugen af sygefraværsstatistik / Rubin

Viden om rettigheder og pligter i forbindelse med håndtering af…

Viden om identificering og håndtering af psykisk mistrivsel hos…

Sparring på at balancere mellem hensynet til den enkelte…

Viden om at skabe fælles kultur om fremmøde og fravær på…

Viden om systematisk forebyggelse af fravær og styrkelse af trivslen

Hjælp til afklaring af muligheder og grænser for rummelighed på…

At styrke fokus på samarbejdet om kerneopgaven på…

Brugen af særlige støtteordninger (§56, virksomhedspraktik,…

Sparring på dilemmaer i forbindelse med håndtering af fravær

Viden om forebyggelse af fravær ved større forandringer

Sparring og idéudveksling med andre ledere i kommunen

Brugen af fastholdelsesredskaber (mulighedserklæringer,…

Generel indføring i håndtering af sygefravær i Københavns…

Hjælp til samspillet med tillidsrepræsentant og…

Sparring / træning i afholdelse af sygefraværssamtaler

16. Hvad vil du gerne have mere hjælp til eller vide mere om

i håndteringen af trivsels- og fraværsproblemer?


Sygefraværsundersøgelsens 11 anbefalinger

1. Anerkend og afklar forventninger ved modsatrettede mål og krav2. Afklar særligt forventninger til rummelighed i KK3. Styrk kommunikationen om meningen med sygefraværsindsatsen4. Behandl fravær som en fælles opgave i ledelseskæden5. Giv overgange og overleveringer af fraværsopgaven ved ledelsesskift

og omorganiseringer særlig opmærksomhed6. Styrk den organisatorisk forebyggende indsats7. Stil valid sygefraværsstatistik til rådighed i fraværsindsatsen8. Anvend best practice i fraværshåndteringen i hele organisationen9. Koordiner støttefunktionerne om den fælles opgave10. Introducer hurtigt nye ledere til fraværsopgaven i KK11. Stil kompetenceudvikling ift. aktuelle ledelsesbehov til rådighed

7


Sygefraværsstrategi 2020

1. At tydeliggøre og øge det fælles ansvar for høj trivsel og lavt sygefravær

2. At forbedre den forebyggende indsats som vej til lavere sygefravær

3. At professionalisere og optimeresygefraværsindsatsen i hele organisationen

4. At fortsætte og udbrede de hidtidige, effektfulde elementer i sygefraværsindsatsen

8


Tilgang til udviklingen af kerne-aktiviteterne

1) Professionalisering og fælles ansvar (Strategi 2020)

2) Bygge på de gode erfaringer og viden i KK og DK – blandt andet opsamlet i grundmodellen Huset

3) Være praktisk anvendelige og supplere hinanden

4) Bygge på AMK’s sygefraværs-undersøgelse

9


Tilgang til udviklingen

Lederne TR og AMR

10

Samarbejds-fora

Viden RammerRedskaber og tilbud

KK understøtter og sikrer klarhed ift.:


2.Kerneaktiviteter – en samlet pakke

11


Guiden

• Formål:- at præsentere og guide gennem grundtankerne i Strategien og Huset- at sikre et fælles sprog og at udbrede en fælles struktur og tilgang til sygefraværsopgaven

• Indhold- beskrivelser af Husets 6 elementer - værktøjer og anbefalinger

12


Guidens struktur- med ‘Fælles ejerskab’ som eksempel

13


Dialogværktøjet

• Formål:- at lederen og TR/AMR vurderer og evaluerer sygefraværsindsatsen ud fra Huset- at bringe viden og ideer i spil m.h.p. at få udarbejdet en handleplan

• Dialogproces og/eller selvevaluering

• Hjælp til dialogprocessen- PP-præsentation m. talenoter- AMK-konsulenter

14


Dialogværktøjet - processen

Forberedelse/

optakt

• Guide om Huset

• TU/APV

• Statistik

• Oplæg ud fra PP-præsen-tationen

Trin 1:

Spørgeskemaet

• Besvar spørgeskemaet

Trin 2:

Udvælg emner

• Hvilke emner er vigtigst at få drøftet?

Trin 3:

Dialog

• Hvor vil vi gerne gøre det bedre –og hvordan?

• Brug evt. inspirations-spørgsmålene

Trin 4:

Handleplan

• Hvilke aktiviteter kan få os helt i hus?

• Hvem gør hvad, hvornår?

• Hvilken effekt forventer vi?

• Hvordan følger vi op?

• Anvend evt. værktøjerne i Guiden

15


Dialogværktøjet - spørgeskema

16

Målgruppe I:Lederen:

Målgruppe II:Trio/MED:


Kursuspakken ‘Kom i hus med sygefraværsopgaven’

• Formål- at stille de nødvendige kurser til rådighed (viden om forebyggelse, opfølgning og teknisk-adm. understøttelse)- at imødekomme ønskerne fra AMKslederundersøgelse

• Både lederen alene - og lederen sammen med tillidsvalgte

• Både hele-vejen-rundt kurser og specifikke emner

17


Kursuspakken ”Kom i hus med sygefraværsopgaven”

‘Kom i hus med fraværsopgaven i

trio og MED’

• MED, Trio, arbejds-miljøgrupper

• Udbyder: AMK

• Trio og MED klædes på til at arbejde med forebyggelse, tidlig opsporing, håndtering af sygefravær samt at gøre fravær til en fælles sag.

‘Sikker håndtering af sygefravær’

• Ledere

• Udbyder: Personalejura & Forhandling, KS

• Lederne får en indføring i reglerne om sygefravær og håndtering af samtalen. Rettigheder og pligter

‘Find balancen mellem empati og

handlekraft’

• Ledere

• Udbyder: AMK

• Lederne præsen-teres for konkrete redskaber, hand-lemuligheder og samtaleteknik i forhold til vanske-lige samtaler.

‘Rubin sygefraværs-

rapporter’

• Ledere

• Udbyder: KS/KIT, E-læring

• Lederne guides gennem fraværs-rapporterne (Måltal, prognose, samtaler, Trafiklys mm.)

18

Derudover kurser i stressforebyggelse og mental sundhed under tiltaget ”Psykisk Sundhed” og ½-dags jurakursus indeholdt i KK-lederprogrammet.


3. Implementering/udrulning

• ØU den 14.8.2018 – status på implementering af sygefraværsstrategi 2020

• Tværgående lanceringsplan

• Forvaltningerne står for udrulningen - og dette sker i relevant omfang via HovedMED

• Kurserne udbydes allerede via Plan2Learn

• Kravspecificering af ”Portalen” opstartes i august19

KRYDS JER FREM TIL ET OVERBLIK OVER JERES SYGEFRAVÆRSARBEJDE

DIALOGVÆRKTØJKOM I HUS MED

SYGEFRAVÆRSOPGAVEN

2

Udgiver : Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen, Koncernservice, Koncern HR

Tekst: Arbejdsmiljø København og Økonomiforvaltningen, Koncernservice, Koncern HR

Referencegruppe:Den Tværgående Sygefraværsgruppe

Design:KK Design

Tryk:Rosendahl

Antal: 3000

Udgivet april 2018

Fraværslinjen 3366 5766Ring til Fraværslinjen i Arbejdsmiljø København, når du har brug for et godt råd eller sparring i situationer, som handler om fravær eller mistrivsel.

3

For at komme i hus med sygefraværsopgaven er det nødven-digt, at I samler alle gode kræfter på jeres arbejdsplads.

Lederen og ledelsesgruppen har selvfølgelig en afgørende rolle i, at sygefraværsopgaven gribes godt an. Men skal vi lykkes med sygefraværsopgaven, er det vigtigt, at tillidsrepræsentant (TR) og Arbejdsmiljørepræsentant (AMR) får medindflydelse og tager medansvar.

Dette værktøj er udviklet til at understøtte den nye sygefra-værsstrategi i Københavns Kommune Sygefraværsstrategi 2020 – bedre fælles forebyggelse og professionalisering. En strategi som fremhæver at for at skabe arbejdspladser med høj arbejdsglæ-de, godt arbejdsmiljø og lavt sygefravær, må vi inddrage alle på arbejdspladsen. Som leder, TR og AMR har man forskellig viden om, hvad der foregår på arbejdspladsen og ideer til, hvad der kunne gøres anderledes. Dette dialogværktøj hjælper jer til at bringe jeres viden og ideer i spil i forhold til sygefraværsopgaven.

Ud over samarbejdet på den enkelte arbejdsplads og i den enkelte ledergruppe, er det vigtigt, at der er et godt samarbej-de om sygefraværsopgaven i hele ledelseskæden, og at lederne på de forskellige niveauer i organisationen spiller godt sammen omkring opgaven. Det samme gælder i MED-organisationen, hvor alle MED-niveauer skal bidrage til at løse sygefraværs- opgaven.

Værktøjet er en del af en samlet pakke af værktøjer og tilbud under overskriften Kom i hus med sygefraværsopgaven, som alle har til formål at hjælpe jer med at omsætte Sygefraværsstrategi 2020 til praksis på jeres arbejdsplads.

Pakken indeholder bl.a. også guiden Kom i hus med sygefraværs-opgaven – bliv guidet gennem Huset og Sygefraværsstrategi 2020. Guiden supplerer dialogværktøjet med en mere udførlig be-skrivelse af Huset, Københavns Kommunes model for sygefra-værsarbejdet. Guiden rummer også anbefalinger og værktøjer til, hvordan I kan udvikle og styrke jeres sygefraværsarbejde.

God arbejdslyst!

Hvem kan bruge dialogværktøjet?Værktøjet kan bruges af jer, som har en aktiv rolle i sygefraværs- arbejdet på jeres arbejdsplads. Spørgsmålene i værktøjet er særligt henvendt til:

• Ledelsesgruppen eller lederen (målgruppe 1)• MED-organisationen, Trio- eller arbejdsmiljøgruppen (mål-

gruppe 2)

Hvad kan dialogværktøjet hjælpe jer med?Dialogværktøjet giver jer indledningsvist et overblik over:

• Hvad I gør i forvejen på arbejdspladsen• Hvor I kan gribe opgaven endnu bedre an

På baggrund af det fælles overblik kan I tage en drøftelse i je-res ledergruppe og MED-organisation og finde nye, fælles veje i den fremtidige måde at gå til sygefraværsopgaven.

Værktøjet guider jer trin for trin gennem processen. Til slut står I med konkrete opgaver, som I kan arbejde videre med på jeres arbejdsplads – så I kan komme helt i hus med sygefra-værsopgaven.

Tidsforbrug Er I en lille ledergruppe eller arbejdsmiljøgruppe/Trio, skal I afsætte ca. 1½ time til processen. Er I en større ledergruppe eller et helt MED-udvalg, skal I bruge ca. 2½ time. I kan even-tuelt bruge PowerPoint-præsentationen Kom godt fra start til at facilitere processen. Find den på www.medarbejder.kk.dk.

Det er også muligt for den enkelte leder, arbejdsmiljø- eller tillidsrepræsentant at bruge værktøjet individuelt – til egen refleksion og som selvevaluering.

KOM I HUS MED SYGEFRAVÆRSOPGAVEN – VED AT SAMLE ALLE GODE KRÆFTER

4

HUSET SEKS BYGGESTEN I DEN GODE SYGEFRAVÆRSHÅNDTERING

TRIVSELARBEJDSMILJØ

SOCIAL KAPITALARBEJDSFÆLLESSKABER

TYDELIGLEDELSE

FÆLLESEJERSKAB

SYSTEMATISKESAMTALER

TIDLIGEINDSATSER

ORDENTLIGSTATISTIK

Huset viser de seks byggesten, som den gode sygefraværshånd- tering er bygget op omkring. Huset er Københavns Kommunes fælles model for sygefraværsarbejdet. Huset er udviklet af Kommu-nernes Landsforening (KL) og Forhandlingsfællesskabet og tilpasset Københavns Kommune.

I guiden Kom i hus med sygefraværsopgaven – bliv guidet gennem Sygefraværsstrategi 2020 og Huset finder I en mere udførlig beskri-velse af de seks byggesten i Huset.

5

HUSETSEKS BYGGESTEN I DEN GODE SYGEFRAVÆRSHÅNDTERING

TRIVSEL, ARBEJDSMILJØ, SOCIAL KAPITAL OG ARBEJDSFÆLLESSKABER:• at arbejde systematisk med at sikre høj trivsel, godt arbejdsmiljø, høj social kapital samt

stærke arbejdsfællesskaber

ORDENTLIG STATISTIK:• at følge og kortlægge sygefraværet systematisk• at kende fraværets omfang og fordeling på fraværstyper og bruge statistikken aktivt• at sikre en tilgængelig og god statistik

SYSTEMATISKE SAMTALER:• at gennemføre systematiske og virkningsfulde sygefraværssamtaler i henhold til

sygefraværspolitikken• at have tydelige rammer og procedurer, som er ens for alle i sygefraværshåndteringen

TIDLIGE INDSATSER: • at bruge de tilbud, der stilles til rådighed for at sætte tidligt ind ved mistrivsel eller

sygefravær

FÆLLES EJERSKAB:• at gøre sygefraværsindsatsen til et fælles anliggende på arbejdspladsen og en fælles

opgave, der skal løftes• at have et aktivt og involveret MED-system• atarbejdsmiljø-ogtillidsrepræsentanterfårmedindflydelseogtagermedansvar

TYDELIG LEDELSE:• at kommunikere tydeligt om formålet med sygefraværsopgaven • at skabe en kultur omkring sygefravær, som hele organisationen deler• at sikre en fælles fortælling om indsatsen

6

SÅDAN BRUGER I DIALOGVÆRKTØJET

TRIN 1BESVAR SPØRGESKEMAET

Trin 1 består af en række spørgsmål om jeres sygefraværshåndtering målrettet henholds-vis Ledelsesgruppen/leder (målgruppe 1) eller MED/Trio/arbejdsmiljøgruppe (målgruppe 2). Spørgsmålene under trin 1 kommer hele vejen rundt om sygefraværsopgaven, og I svarer på i hvilken grad I løfter de forskellige dele af sygefraværsopgaven. I får derfor et fuldt overblik over, hvordan I aktuelt håndterer sygefravær på jeres arbejdsplads – og om der er områder, hvor I kan gøre endnu mere.

Trin 3 GÅ I DIALOG

I skal nu sætte gang i en fælles dialog om de emner, I har prioriteret. Formålet med dia- logenpåtrin3eratfindefremtildeområder,hvorIgernevilgøredetendnubedreijeres sygefraværshåndtering – og hvordan I vil gøre det. Værktøjet giver jer inspiration til spørgsmål, I kan tage udgangspunkt i i jeres fælles dialog.

Trin 4 LAV EN HANDLEPLAN

Under fjerde – og sidste trin - skal I planlægge, hvordan I kommer helt i hus med sygefra-værsopgaven. Værktøjet giver jer inspiration til, hvordan I kan lave en konkret handleplan for det videre arbejde. I guiden Kom i hus med sygefraværsopgaven – bliv guidet gennem sygefraværsstrategi 2020 og HusetfinderIdesudenanbefalingerogværktøjertil,hvordanIstyrker jeres sygefraværsarbejde indenfor hver af de seks byggesten i Huset.

TRIN 2 UDVÆLG EMNER I VIL DRØFTE I FÆLLESSKAB

Under trin 2 skal I udvælge, hvilke områder der betyder mest for jer at få drøftet i fælles-skab i ledergruppen eller MED/Trio/arbejdsmiljøgruppen. Værktøjet giver jer inspiration til, hvordan I kan lave denne prioritering.

7

TRIN1BESVAR SPØRGESKEMAET

Trin 1 består af en række spørgsmål om sygefraværs-håndteringen på jeres arbejdsplads.

Der er to sæt spørgsmål:

• Et sæt spørgsmål målrettet ledelsesgruppen eller lederen (målgruppe 1)

• Et sæt spørgsmål målrettet MED-organisationen/Trio/ arbejdsmiljøgruppen (målgruppe 2)

For hver af målgrupperne er spørgsmålene yderligere struktu-reret ud fra de seks byggesten i Huset.

Det er vigtigt, at I besvarer spørgsmålene til begge målgrupper, men det vil typisk foregå i forskellige fora.

Vælg målgruppeAfhængig af hvilken sammenhæng I sidder i, skal I derfor først vælge, hvilket af de to spørgsmålssæt I vil besvare nu.

Kryds derefter jeres svar på spørgsmålene af individuelt Når I besvarer spørgsmålene, skal I vurdere, i hvilken grad I løf-ter de forskellige dele af sygefraværsopgaven på en fempunkts-skala fra Slet ikke til I meget høj grad. Det kan være en fordel, at I hver især besvarer spørgsmålene som forberedelse til jeres møde, så I på selve mødet kan gå direkte i gang med dialogen.

Flere af spørgsmålene til MED/Trio/arbejdsmiljøgruppen kan også anvendes af MED-udvalg højere oppe i organisationen. Disse spørgsmål er markeret med *.

8

MÅLGRUPPE 1: LEDELSESGRUPPE / LEDER

BYGGESTEN SPØRGSMÅL TIL DRØFTELSE VURDERING

Slet ikke

I nogengrad

I middelgrad

I højgrad

I megethøj gradI hvor høj grad . . .

1. Går jeg som leder foran i sygefraværsindsatsen, og kommunikerer jeg tydeligt om mål for indsatsen og meningen bag indsatsen – i tråd med forvaltningens sygefraværspolitik?

2. Kender jeg mit måltal for sygefravær, og arbejder jeg på at nå i mål med dette?

3. Er sygefravær regelmæssigt på dagsordenen på 1:1-samtaler mellem mig og min overordnede chef?

4. Er det tydeligt, hvornår jeg skal inddrage min overordnede chef i sygefraværshåndteringen, og hvilke opgaver vi hver især har?

5. Oplever jeg, at vi i ledergruppen har en fælles tilgang og følger samme overordnede procedurer i vores sygefraværshåndtering?

6. Oplever jeg, at vi i ledergruppen er gode til at sparre om fraværssituationen og eventuelle dilemmaer for at finde handlemuligheder?

7. Er det tydeligt for mig, hvordan jeg kan samarbejde med tillids- og arbejdsmiljørepræsentant i arbejdet med at forebygge og nedbringe sygefravær?

8. Inddrager jeg arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanten aktivt i arbejdet med at forebygge og nedbringe sygefravær?

9. Sætter ledelsen regelmæssigt sygefravær på dagsordenen i MED?

10. Har jeg som leder et godt kendskab til mine medarbejdere, hvad angår kompetencer, motivation, livssituation og arbejds- vilkår, og bruger jeg denne viden i min ledelse af den enkelte medarbejder?

11. Har jeg løbende fokus på, at vi på arbejdspladsen har en fælles forståelse af kerneopgaven samt på at tydeliggøre, hvordan medarbejderne bidrager til vores fælles løsning af kerneopgaven?

12. Tager jeg og resten af ledergruppen ansvar for, at vi får drøftet arbejdsmiljø systematisk i de rette fora (fx MED, Trio, arbejds- miljøgruppe, ledergruppen)?

13. Følger jeg op på trivselsmålinger og arbejdspladsvurdering (APV) og sætter trivselsfremmende indsatser i gang i samarbejde med tillids- og arbejdsmiljørepræsentant?

TRIVSEL, ARBEJDS-MILJØ, SOCIAL KA-PITAL OG ARBEJDS-FÆLLESSKABER

TYDELIG LEDELSE

FÆLLES EJERSKAB

9

MÅLGRUPPE 1: LEDELSESGRUPPE / LEDER


Slet ikke

I nogengrad

I middelgrad

I højgrad

I megethøj grad

14. Indberettes sygefravær korrekt og rettidigt?

15. Véd jeg, hvordan jeg får adgang til de relevante fraværstal og rapporter i Københavns Kommunes it-system?

16. Bruger jeg systematisk fraværsdata/-rapporter til løbende opfølgning på mine medarbejderes sygefravær?

17. Bringer jeg de relevante fraværsdata/-rapporter med ind i de forskellige fora, hvor fravær drøftes (fx MED, ledermøder, 1-1-samtaler, sygefraværssamtaler)?

18. Afholder jeg sygefraværssamtaler i overensstemmelse med forvaltningens sygefraværspolitik, og dokumenterer jeg forløbene?

19. Bruger jeg sygefraværssamtalerne både til at vise omsorg og til at sikre, at der bliver sat ind med den rette indsats tidligst muligt?

20. Følger jeg op på de aftaler, som jeg indgår i samtalerne?

21. Opretholder jeg en løbende kontakt til sygemeldte medarbejdere?

22. Tilpasser og justerer jeg opgaver og arbejdstid, når medarbejdere har midlertidig nedsat arbejdsevne?

23. Bruger jeg relevante værktøjer, såsom samtale- og referatskabe- loner fra min forvaltning, deltidssyge- og raskmeldinger, mulig- hedserklæringer, tilbagevendelsesplaner og fastholdelsesplaner?

24. Arbejder jeg for fastholdelse, så længe dette er realistisk i forhold til driften – og vurderer jeg det løbende?

25. Er jeg som leder klædt godt nok på til at håndtere samtalerne og særligt komplekse forløb?

26. Har jeg overblik over den hjælp, der findes hos HR-konsulenter i egen forvaltning, personalejurister i Koncernservice, Fraværs- hotline i Arbejdsmiljø København, Tidlig Indsats, Arbejdsmiljø København, kommunens krisehjælpsordning, jobcentre i bopælskommuner, Fast track-ordning mv.?

27. Er jeg opmærksom på at bruge støttefunktionerne rettidigt og relevant, fx ved at tilbyde hjælp tidligt i sygefraværsforløb eller forebyggende?

28. Har jeg en god fornemmelse af mine medarbejderes aktuelle trivsel, og tager jeg en snak med medarbejdere, hvis jeg fornemmer, at de mistrives?

I hvor høj grad . . .

ORDENTLIG STATISTIK

SYSTEMATISKE SAMTALER

TIDLIGEINDSATSER

10

Slet ikke

I nogengrad

I middelgrad

I højgrad

I megethøj gradI hvor høj grad . . .

1. Kommunikerer vi tydeligt om meningen med sygefraværsind- satsen på alle niveauer i organisationen? *

2. Er leder, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentant alle med til at understøtte den tydelige kommunikation om sygefraværs- arbejdet – hvorfor vi gør, som vi gør?

3. Giver arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentant tilbagemeldinger til lederen/ledelsen, hvis vi får kendskab til, at der er dele af sygefraværshåndteringen, som er uklare for medarbejderne?

4. Drøfter vi løbende vores måltal for sygefravær og vores plan for at nå i mål med det? *

5. Har vi et konstruktivt samarbejde i både MED-udvalget og Trio/ arbejdsmiljøgruppen om at forebygge og nedbringe sygefravær samt styrke trivslen? *

6. Bliver arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentant givet et medansvar og tager vi et medansvar i forhold til at forebygge og nedbringe sygefraværet samt styrke trivslen?

7. Har vi tydelige aftaler om de forskellige roller og opgaver i Trioen/arbejdsmiljøgruppen i forbindelse med forebyggelse og håndtering af sygefravær?

8. Sikrer vi løbende, at sygefraværspolitikken er kendt af alle på arbejdspladsen? *

9. Har vi fælles drøftelser i hele medarbejdergruppen om arbejdet med at forebygge og nedbringe sygefravær?

10. Arbejder vi systematisk på at fremme et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, så vi minimerer arbejdsrelateret sygefravær? *

11. Arbejder vi løbende på, at der på arbejdspladsen er en fælles forståelse af kerneopgaven samt på at tydeliggøre, hvordan medarbejderne bidrager til vores fælles løsning af kerneopgaven?

12. Drøfter vi, hvordan vi skaber et godt arbejdsfællesskab, hvor alle føler sig forpligtede over for arbejdspladsen, opgaverne og hinanden?

13. Drøfter vi i MED muligheder og grænser for rummeligheden på vores arbejdsplads? *

14. Er vi forberedte på kommende forandringsprocesser på vores arbejdsplads, og samarbejder vi om at komme bedst muligt i mål med forandringerne med mindst muligt sygefravær? *

(Spørgsmål markeret med * kan med fordel også drøftes på højere/centrale MED-udvalg)


MÅLGRUPPE 2: MED/TRIO/ARBEJDSMILJØGRUPPE

TRIVSEL, ARBEJDS-MILJØ, SOCIAL KA-PITAL OG ARBEJDS-FÆLLESSKABER

TYDELIG LEDELSE

FÆLLES EJERSKAB

11

Slet ikke

I nogengrad

I middelgrad

I højgrad

I megethøj grad

15. Bruger vi i MED sygefraværsstatistikken til at holde øje med sygefraværets udvikling – fx om der er tale om kort/langt syge- fravær eller perioder, hvor sygefraværet er særligt højt eller lavt? *

16. Kæder vi sygefraværsstatistikken sammen med vores øvrige viden om arbejdspladsen (fx via APV, trivselsundersøgelser og ulykkesregistreringer) for at finde frem til eventuelle årsager? *

17. Sætter vi handlinger i gang i organisationen på baggrund af vores drøftelser af sygefraværet og årsagerne hertil? Og følger vi op på effekten af handlingerne? *

18. Bruger vi forvaltningens sygefraværspolitik som grundlag for vores arbejde med sygefraværshåndtering?

19. Har vi klare aftaler omkring sygefraværshåndteringen, fx i forhold til hvordan man sygemelder sig, og hvornår vi har kontakt med sygemeldte medarbejdere?

20. Er vi som leder, tillidsrepræsentant og eventuelt arbejdsmiljø- repræsentant afstemte om, hvad der kendetegner en god sygefraværssamtale, og spiller vi konstruktivt sammen herom?

21. Kender vi til de støttefunktioner, der kan hjælpe med rådgivning i forhold til sygefravær? Fx HR-konsulenter i egen forvaltning, Fraværs-hotline i Arbejdsmiljø København, Tidlig Indsats, Arbejdsmiljø København, kommunens krisehjælpsordning, jobcentre i bopælskommuner, Fast track-ordning mv.? *

22. Bruger vi hos os støttefunktionerne rettidigt og relevant? *

23. Er vi som tillidsrepræsentant, arbejdsmiljørepræsentant og leder gode til at opdage, hvis en kollega viser tegn på mistrivsel, skranter eller har meget korttidsfravær?

24. Er vi afklarede omkring, hvordan vi handler på mistrivsel, og hvem der gør hvad?

I hvor høj grad . . .

(Spørgsmål markeret med * kan med fordel også drøftes på højere/centrale MED-udvalg)


MÅLGRUPPE 2: MED/TRIO/ARBEJDSMILJØGRUPPE

ORDENTLIG STATISTIK


TIDLIGEINDSATSER

12

TRIN 2: UDVÆLG EMNER I VIL DRØFTE I FÆLLESSKAB

TRIN 3: GÅ I DIALOG

TRIN 4:LAV EN HANDLEPLAN

For at skabe den største effekt anbefales det, at I drøfter svare-ne på spørgsmålene under Trin 1 i de relevante fora. Det vil sige i ledergruppen eller i MED/Trio/arbejdsmiljøgruppen. Det er også muligt for den enkelte leder, arbejdsmiljø- eller tillidsre-præsentant at bruge værktøjet individuelt – til egen refleksion og som selvevaluering.

Sidder I sammen i en ledergruppe eller i MED/Trio/arbejdsmil-jøgruppe og udfylder spørgsmålene, skal I efter jeres individu-elle besvarelse prioritere, hvilke emner I vil gå videre med at drøfte i fællesskab.

Er I en lille gruppe – fx en leder sammen med nærmeste leder, en arbejdsmiljøgruppe eller Trio – kan I måske nå at se de fleste spørgsmål igennem sammen. Men er I en større gruppe – fx et helt MED-udvalg eller en større ledergruppe – er det nødvendigt at prioritere, hvor I starter drøftelserne.

Formålet med dialogen er at finde frem til de områder, hvor I gerne vil gøre det endnu bedre i jeres sygefraværshåndtering – og hvordan I vil gøre det.

Efter det grundige forarbejde I har lavet, er det nu, I skal plan-lægge, hvordan I kommer fra ord til handling – eller : hvordan I kommer helt i hus med sygefraværsopgaven på jeres arbejds-plads.

Der kan være noget, I kan sætte i værk med det samme, og så kan der være andet, som kræver yderligere drøftelse eller afklaring – måske i et andet regi.

I guiden Kom i hus med sygefraværsopgaven: Bliv guidet gennem sygefraværsstrategi 2020 og Huset finder I anbefalinger og værktøjer til, hvordan I styrker jeres sygefraværsarbejde inden-for hver af de seks byggesten i Huset.

I kan bruge følgende handleplan til inspiration, når I skal samle jeres prioriteringer. Skriv både konkrete handlinger og behov for eventuelle nye drøftelser på handleplanen.

Husk at bevare fokus på sygefraværsopgaven hele tiden. I kan derfor med fordel gentage trin 1-4, når I oplever, at der er et behov, eller med et fast interval, fx en gang om året.

INSPIRATIONSPØRGSMÅL TIL DEN FÆLLES DIALOG

Det, der kan være vigtigt at drøfte i fællesskab, er:• Hvordan har I scoret spørgsmålene

under denne byggesten?• Hvad er jeres begrundelser for, hvorfor

I har scoret på denne måde?• Hvad oplever I, at I er gode til i forhold

til denne byggesten?• Hvad kunne I gøre bedre?• Hvilke konkrete forslag har I til

forbedringer?• Hvilken indsats vil det kræve? Fra hvem?

Hvornår?

INSPIRATIONSÅDAN PRIORITERER I OMRÅDER TIL FÆLLES DIALOG

En måde at prioritere på kan være at skrive overskrifterne for de seks bygge-sten i Huset op på en tavle. Herefter får alle deltagere mulighed for at gå op til tavlen og sætte kryds ved de to elementer, som man synes er vigtigst at drøfte.

Deelementer,somharfåetflestkrydser,er der, hvor man først tager fat på dialogen.

14

Hvad vil vi gøre? Hvem gør hvad? Hvornår?

TRIVSEL, ARBEJDSMILJØ, SOCIAL KAPITAL OG ARBEJDSFÆLLESSKABER

ORDENTLIG STATISTIK


TIDLIGE INDSATSER

TYDELIG LEDELSE

FÆLLES EJERSKAB

VORES PRIORITERINGER

15

Hvilken effekt håber vi det får, og hvordan vil vi konkret kunne se det? Hvornår følger vi op og planlægger næste skridt?

medarbejder.kk.dkFraværslinjen 3366 5766

BLIV GUIDET GENNEM SYGEFRAVÆRSSTRATEGI 2020 OG HUSET

GUIDEKOM I HUS MED

SYGEFRAVÆRSOPGAVEN

2

Udgiver : Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen, Koncernservice, Koncern HR

Tekst: Arbejdsmiljø København og Økonomiforvaltningen, Koncernservice, Koncern HR

Referencegruppe:Den Tværgående Sygefraværsgruppe

Design:KK Design

Tryk:Rosendahl

Antal: 3000

Udgivet april 2018

Fraværslinjen 3366 5766Ring til Fraværslinjen i Arbejdsmiljø København, når du har brug for et godt råd eller sparring i situationer, som handler om fravær eller mistrivsel.

3

I Københavns Kommune ønsker vi at levere en service af høj kvalitet til borgerne. Et lavt sygefravær på vores arbejdspladser medvirker til dette i form af øget stabilitet i ydelserne, og de ressourcer som det frigør.

De seneste 10 år har vi sammen nedbragt sygefraværet på Danmarks største arbejdsplads med 31 pct. Det svarer i prin-cippet til, at der hver eneste dag året rundt er 655 flere med-arbejdere på arbejde til at servicere københavnerne. Det er en succes, som vi er meget stolte af, og som mange har andel i.

Vi vil være i den bedste fjerdedelSelv om vi er nået langt, har halvdelen af de danske kommuner stadig et lavere sygefravær end os. Det er vi ikke tilfredse med. Derfor har Økonomiudvalget fastsat det mål, at København skal ligge i den bedste fjerdedel, når vi måler på sygefravær i de danske kommuner.

Bygger på tillidsdagsordenenFor at hjælpe den gode udvikling yderligere på vej har Øko-nomiudvalget vedtaget Sygefraværsstrategi 2020 – bedre fælles forebyggelse og professionalisering. Strategien danner rammen om kommunens centrale arbejde med sygefravær de kom-mende år og suppleres af forvaltningsspecifikke politikker på området.

Sygefraværsstrategi 2020 bygger på tillidsdagsordenen og ønsket om en arbejdskultur, som er præget af medindflydelse, medbestemmelse og medansvar. Strategien er udarbejdet i regi af CSO, som er kommunens centrale samarbejdsorgan. Også de syv forvaltningers HovedMED har bidraget med input.

Vores fælles mål er at sikre en optimal løsning af kerneopgaven til gavn og glæde for både københavnere og medarbejdere.

Strategiens to søjlerSygefraværsstrategi 2020 har to bærende søjler : fælles forebyg-gelse og yderligere professionalisering.

Fælles forebyggelse handler om inddragelse og medansvar. Når både politikere, ledere, MED-udvalg, tillidsvalgte og medarbejde-re deltager i arbejdet med at styrke trivslen og nedbringe syge-fraværet, har vi bedre chancer for at komme i mål. Alle skal tage et medansvar for at bevare og udvikle et sundt og udfordrende arbejdsmiljø i København. I Københavns Kommune tror vi på, at der er en sammenhæng mellem ’at have det godt’ og ’at gøre det godt’ – og at det virker begge veje.

Yderligere professionalisering handler om, at vi skal lære af hinanden og optimere indsatsen og de eksisterende tilbud. Succesen med at nedbringe sygefraværet de senere år kan i høj grad tilskrives de ledere og arbejdspladser, som har arbej-det med både forebyggelse, systematisk opfølgning og brug af tidlige indsatser. Deres gode erfaringer skal udbredes til alle arbejdspladser i København via udrulningen af Sygefraværsstra-tegi 2020.

Kom i hus med sygefraværsopgavenPå tværs af CSO og Økonomiudvalget er der bred enighed om – og opbakning til – en helhedsorienteret indsats omkring sygefravær. Derfor implementerer vi her i København KL og Forhandlingsfællesskabets model Huset – 6 elementer i den effektive sygefraværsindsats. Huset – og en række andre nye tilbud – beskrives i guiden, du sidder med i hånden nu.

Brug Huset og de nye tilbud flittigt, så vi sammen kan komme op blandt den bedste fjerdedel af danske kommuner. Når vi har det godt, så gør vi det godt – god arbejdslyst!

FORORD

Kære ledere og tillidsvalgte medarbejdere i Københavns Kommune

Frank JensenOverborgmesterKøbenhavns Kommune

Britt PetersenFormandKøbenhavns og Frederiksbergs Fællesrepræsentation (KFF)

4

INDHOLD

Forord 3

Huset 5 – seks byggesten i den gode sygefraværshåndtering

Kom i hus med sygefraværsopgaven 6 – en pakke af nye værktøjer og tilbud

Årsager til sygefravær 7

Huset

Tydelig ledelse 8

Fælles ejerskab 10

Trivsel, arbejdsmiljø, social kapital og arbejdsfællesskaber 12

Ordentlig statistik 14

Systematiske samtaler 16

Tidlige indsatser 18

5

I denne guide vil I blive guidet gennem de seks byggesten i Huset, som er den nye, fælles model for sygefraværsarbejdet i Københavns Kommune. I får også anbefalinger og værktøjer til, hvordan I kan udvikle og styrke jeres sygefraværsarbejde indenfor hver af de seks byggesten.

HUSET SEKS BYGGESTEN I DEN GODE SYGEFRAVÆRSHÅNDTERING

TRIVSELARBEJDSMILJØ

SOCIAL KAPITALARBEJDSFÆLLESSKABER

TYDELIGLEDELSE

FÆLLESEJERSKAB

SYSTEMATISKESAMTALER

TIDLIGEINDSATSER

ORDENTLIGSTATISTIK

6

Kom i hus med sygefraværsopgaven er en samlet pakke af nye værktøjer og tilbud, som alle har det samme formål: At hjælpe jer med at omsætte Københavns Kommunes nye sygefraværs-strategi til praksis på jeres arbejdsplads. Læs mere om de nye værktøjer og tilbud i pakken herunder.

Guiden og dialogværktøjet supplerer hinandenGuiden og dialogværktøjet er to værktøjer, der supplerer hin-anden: Guiden – som du sidder med nu – kan I indledningsvist bruge som en introduktion til Huset.

Dialogværktøjet kan I herefter bruge til at kortlægge jeres nuværende sygefraværsarbejde, og som afsæt for en dialog om, hvor I kan gøre det endnu bedre.

I dialogværktøjets afsluttende del skal I udarbejde en handle-plan. Når I skal beslutte jer for handlinger, kan I vende tilbage til guiden og bruge guidens anbefalinger og værktøjer til det konkrete arbejde med at styrke jeres sygefraværsindsats.

Download dialogværktøj, guide og PowerPoint-præsentation fra medarbejder.kk.dk. Tilmeld jer kurser via kk.plan2learn.dk.

DIALOGVÆRKTØJ

Kryds jer frem til et overblik over sygefraværsopgaven

Dialogværktøjet giver jer et overblik over jeres syge- fraværsarbejde og sætter jer direkte i gang med en dialog om de næste skridt, I kan tage for at nedbringe og forebygge sygefravær.

Dialogværktøjet findes trykt og digitalt.

GUIDE

Bliv guidet gennem Sygefraværsstrategi 2020 og Huset

Guiden giver jer en introduktion til Huset samt værk- tøjer og anbefalinger til, hvordan I kan udvikle og styrke jeres sygefraværsarbejde inden for hver af de seks byggesten i Huset.

Guiden findes trykt og digitalt.

KURSER

Kurserne på sygefraværsområdet giver jer mulig-hed for at gå mere i dybden og tilegne jer viden og redskaber med hjælp fra erfarne undervisere og eksperter på fraværsområdet.

Målgruppen er ledere og tillidsvalgte medarbejdere.

POWERPOINT-PRÆSENTATION

PowerPoint-præsentationen formidler et overblik over Huset, og hvordan I bruger dialogværktøjet. PowerPoint-præsentationen kan I fx bruge på MED- møder, ledermøder eller personalemøder. Power-Point-præsentationen indeholder noter til støtte for oplægsholderen.

KOM I HUS MED SYGEFRAVÆRSOPGAVEN EN PAKKE AF NYE VÆRKTØJER OG TILBUD

7

"Når man er syg, er man vel syg”! Dette er et perspektiv, man kan møde i sygefraværsarbejdet. Men sygefravær kan handle om mange forskellige forhold både på arbejdspladsen og i den enkeltes liv. Noget af dette kan vi forebygge og håndtere klogt. Derfor skal vi løbende arbejde med sygefraværet.

En stor del af sygefraværet skyldes forhold i arbejdsmiljøetLangt det meste sygefravær skyldes naturligvis sygdom. Men undersøgelser fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejds-miljø (NFA) viser, at op mod en tredjedel af alt sygefravær kan

skyldes forhold i arbejdsmiljøet. En af ambitionerne med den nye sygefraværsstrategi er at undgå arbejdsrelateret sygefravær, så dette er et vigtigt sted at tage fat.

Nedenstående model kan bruges til inspiration, når I drøfter, hvor I kan sætte ind i forhold til at sænke et eventuelt højt sygefravær. Er der eksempelvis udfordringer med støj på arbejdspladsen? Får I organiseret opgaverne hensigtsmæssigt, eller er arbejdsbyrden skævt fordelt på medarbejderne? Er der brug for at drøfte omgangstonen, fordi den er blevet for hård?

ÅRSAGER TIL SYGEFRAVÆR”HVORFOR SKAL VI ARBEJDE MED SYGEFRAVÆRET"?

PSYKISK ARBEJDSMILJØ

Arbejdsmængde/arbejdstidOmgangstone

Organisering af opgaverneKonflikter med borgere/pårørendeOplevelse af social og faglig støtte

LedelsesformKollegaskab

INDIVIDUELLE FAKTORER

AlderLivsfaseLivsstil

Egne normer omkring fraværFamillieforhold

FYSISKARBEJDSMILJØ

ArbejdspladsindretningArbejdsstillinger

HygiejneIndeklima/støj

Arbejdsredskaber/IT

Vold og trusler

Typer afarbejdsopgaver

ArbejdsskaderArbejdspladskultur

Work life balanceSundhedstilstand

Sundhedstilstand

Hvad spiller ind på

sygefravær?

8

Som leder og ledelsesgruppe har man et særligt ansvar for, at sygefravær håndteres på en god og hensigtsmæssig måde. Det er vigtigt, at lederen er tydelig i sin kommunikation om sygefraværshåndteringen.

1. Gå foran, og kommunikér tydeligt om mål og handlinger i fraværsindsatsen

Det er vigtigt som leder at være bevidst om, hvilke signaler man sender i forhold til sygefraværsindsatsen. Det gælder om at være tydelig omkring, hvilke mål I skal leve op til, og hvilke grundprincipper I har i jeres sygefraværsindsats. Det handler også om at kæde den konkrete sygefraværshåndtering, fx sygemeldingsprocedurer og afholdelse af sygefraværssamtaler, sammen med jeres mål, så det er tydeligt for medarbejderne, hvorfor I gør, som I gør.

2. Skab en fælles forståelse på arbejdspladsen af meningen med sygefraværsindsatsenDer ligger ligeledes en vigtig ledelsesopgave i at forklare medarbejderne, hvad meningen med sygefraværsindsatsen er. Ellers kan sygefraværsarbejdet opfattes som kontrol af og mistillid til medarbejderne. Det er vigtigt at gøre det tydeligt, at sygefraværsindsatsen har til formål at opfange tegn på mistrivsel så tidligt som muligt, så der kan handles på det. At et højt sygefravær på arbejdspladsen gør det vanskeligt for jer at løse jeres kerneopgave, og at det derfor er vigtigt at minimere arbejdsrelateret sygefravær.

3. Sørg for tydelig ansvarsfordeling og fælles retning i ledergruppen og mellem ledelsesniveauer

Som leder står man ikke alene med sygefraværsopgaven. Man er en del af en ledergruppe og har også en overordnet leder, som man kan drøfte dilemmaer og vanskeligheder omkring sygefraværshåndteringen med. Det er vigtigt, at man i leder-gruppen på en arbejdsplads har en fælles tilgang til og følger de samme, overordnede procedurer i sygefraværshåndterin-gen. Dermed oplever medarbejderne, at sygefravær håndteres ens, uanset hvilken afdeling man arbejder i.

TYDELIG LEDELSESÅDAN KAN I STYRKE TYDELIG LEDELSE

4. Skab opbakning til indsatsen i alle lag i ledelseskædenVær tydelig på alle ledelseslag om, hvorfor sygefraværsindsat-sen er vigtig, hvilken tilgang I har til sygefraværsopgaven, og hvordan I forventer, at sygefraværsopgaven løses. Det anbefa-les, at der skabes mulighed for løbende dialog mellem ledelses-lagene om, hvordan man bedst går til sygefraværsopgaven.

5. Overlevér sygefraværsarbejdet ved ledelsesskiftNår der sker ledelsesskift og omorganiseringer, er det vigtigt at sikre en god overlevering af sygefraværsarbejdet til den nye leder, så der ikke startes ’forfra’. Som en del af introduktionen af nye ledere kan man med fordel informere om:

• Hvordan man arbejder med sygefravær på arbejdspladsen – fraværsstatistik, principper, politikker og procedurer. • Hvilke sygefraværssager den nye leder skal sætte sig ind i og tage hånd om fremover.

VÆRKTØJ

4 skarpe til ledergruppen om at skabe fælles retning

Drøft i ledergruppen, hvem der gør hvad i sygefraværshåndteringen, og skab der-med fælles retning og effektivt samarbejde om opgaven.

• Hvad gør nærmeste leder, og hvad gør den overordnede leder?

• Hvornår forventer den overordnede leder at blive inddraget i processen?

• Hvad har nærmeste leder brug for fra

sin overordnede leder? • Hvordan kan man bruge ledelses-

kollegaer i sygefraværsarbejdet?

10

Lederen har et særligt ansvar og specifikke opgaver i sygefra-værsindsatsen. Men det er lige så vigtigt, at sygefraværsind-satsen bliver et fælles anliggende på arbejdspladsen og en fælles opgave, der skal løftes.

For at skabe fælles ejerskab om sygefraværsindsatsen er et aktivt og involveret MED-system et centralt omdrejnings-punkt, og her har arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanterne en afgørende rolle at spille.

1) Styrk arbejdet med fravær og trivsel i MEDI MED-samarbejdet har I mulighed for at drøfte jeres forskel-lige perspektiver og viden om organisationen. Det giver et godt udgangspunkt for at lægge en fælles, overordnet plan for, hvordan I vil arbejde med at forebygge og nedbringe sygefra-vær samt styrke trivsel. Det anbefales, at I regelmæssigt sætter sygefraværet på dagsordenen i MED.

Det er afgørende at få etableret et konstruktivt samarbejde omkring sygefraværsarbejdet, hvor arbejdsmiljø- og tillids- repræsentanterne inddrages. Det betyder, at de kan tage et aktivt medansvar i sygefraværsarbejdet.

2) Aktivér Trio/arbejdsmiljøgruppe i det løbende fraværsarbejde

I Trio’en eller arbejdsmiljøgruppen kan I arbejde med den løbende, praktiske håndtering af sygefravær på lige netop jeres arbejdsplads. Ligesom i MED anbefales det, at I drøfter syge- fraværet som et fast punkt i Trio’en eller arbejdsmiljøgruppen:

• Hvad er den aktuelle situation i forhold til sygefravær? • Hvad kalder den på af indsatser? • Og hvad betyder den eventuelt for arbejdsmiljøet og

løsningen af kerneopgaven?

3) Gør sygefravær til en fælles sag på hele arbejdspladsenHvis indsatsen for at nedbringe og forebygge sygefraværet skal bære frugt, er der brug for, at alle forstår opgaven og bidrager. Derfor er det en fordel, at jeres samarbejde i MED og Trio/arbejdsmiljøgruppen går hånd i hånd med dialoger i den sam-lede personalegruppe.

Hvad der er behov for at drøfte, vil afhænge af situationen på jeres arbejdsplads. Vigtige temaer kan fx være:

FÆLLES EJERSKABSÅDAN KAN I STYRKE FÆLLES EJERSKAB

PÅ ARBEJDSPLADSEN

• Hvad er arbejdspladsens ansvar for at forebygge og nedbringe sygefravær, og hvad er medarbejderens eget ansvar?

• Hvilken rummelighed har I på arbejdspladsen, og er der grænser for den?

RummelighedRummelighed handler om de formelle aftaler om særlige vil-kår med henblik på arbejdsfastholdelse. Fx fleksjob, personlig assistance, §56 og nedsat arbejdstid ved tilbagevendelse efter fravær.

Men rummelighed er også de uformelle aftaler, der opstår i hverdagen. Fx særlige hensyn man tager til kollegaer.

VÆRKTØJ

Fælles forståelse af roller og opgaver som leder, tillids- og arbejdsmiljø-repræsentant

Styrk samarbejdet ved at tage en drøftelse i Trio eller MED af følgende spørgsmål:

• Hvilke roller og opgaver har vi hver især i forhold til sygefraværsopgaven?

• Hvordan kommunikerer vi til per-sonalegruppen om de indsatser, vi har i forhold til sygefravær?

• Hvor kan tillids- og arbejdsmiljø- repræsentanten opleve sygefraværs- arbejdet som dilemmafyldt eller svært? Og hvad gør vi ved det?

11

FÆLLES EJERSKABSÅDAN KAN I STYRKE FÆLLES EJERSKAB

PÅ ARBEJDSPLADSEN

SYG – IKKE PÅ ARBEJDEHvornår er man så syg, at man skal holde sig hjemme?

SYG – PÅ ARBEJDEKan man i nogle tilfælde være

på arbejde, selvom man ikke er på toppen? Hvad kræver

det af rammerne?

RASK – IKKE PÅ ARBEJDE Hvordan kan vi sikre, at vores arbejdsmiljø og trivsel er så høj, at det sker så lidt som muligt?

RASK – PÅ ARBEJDE Hvordan ser vores

trivsel ud?

VÆRKTØJ

Jeres kultur omkring fravær og nærvær – dialog i personalegruppen

Der er mange forskellige holdninger til, hvornår man er for syg til at gå på arbejde, og hvad der kan være af grunde til ikke at gå på arbejde, selvom man er rask. Brug dette værktøj til at tage en dialog om, hvordan kulturen omkring fravær er på jeres arbejdsplads, og hvordan I sammen kan skabe en arbejdsplads, hvor arbejdsbetinget fravær mindskes.

Drøft spørgsmålene fra modellen ovenfor i mindre grupper med 3-5 deltagere. Husk at drøftelsen ikke skal handle om enkelte medarbejderes adfærd, men om hvordan kulturen er hos jer.

Følg op i teamet/afdelingen ud fra følgende spørgsmål:• Hvad er I blevet opmærksomme på?• Hvad kalder det på af indsatser på arbejdspladsen?

12

Der er gemt en vigtig nøgle til sygefraværsforebyggelse i det vedvarende arbejde med at skabe en arbejdsplads med en høj trivsel og et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø.

Det handler om at skabe en arbejdsplads, som er præget af stærke arbejdsfællesskaber og som har en høj grad af nær-vær. Og her har alle på arbejdspladsen en vigtig rolle at spille.

1) Sæt fokus på det systematiske arbejdsmiljøarbejde Et grundelement i at sikre arbejdspladser med en høj trivsel og et lavt fravær er, at I arbejder systematisk med at skabe et velfungerende fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Det systema-tiske arbejdsmiljøarbejde sikrer I blandt andet gennem jeres løbende arbejde med Arbejdspladsvurdering (APV). Det ligger i APV-processen, at I også inddrager sygefraværet og overvejer, hvad der kan gøres for at forebygge sygefraværet. Drøft i MED, hvilke handlinger I kan sætte i værk.

2) Skab stærke arbejdsfællesskaber med kerneopgaven i centrumNoget af det, som særligt skaber trivsel på en arbejdsplads, er, når medarbejdere og ledere oplever at lykkes med den opgave, arbejdspladsen skal løse. I en tid, hvor de kommunale kerneopgaver ændrer sig løbende, er der brug for med jævne mellemrum at gøre sig klart, hvad kerneopgaven er, og hvor-dan I bedst lykkes med at løse den. Både når man arbejder med at styrke den sociale kapital og at skabe stærke arbejds-fællesskaber på arbejdspladsen, er kerneopgaven i centrum. I et arbejdsfællesskab er man som medarbejder ikke kun optaget af at løse sine ’egne’ opgaver men er opmærksom på, hvordan man kan bidrage til at lykkes med den større, fælles opgave.

TRIVSEL, ARBEJDSMILJØ, SOCIAL KAPITALOG ARBEJDSFÆLLESSKABER

SÅDAN KAN I STYRKE JERES ARBEJDE MED TRIVSEL, ARBEJDSMILJØ, SOCIAL KAPITAL OG ARBEJDSFÆLLESSKABER

3) Håndtér forandringsprocesser proaktivt for at minimere mistrivsel og fraværDer sker løbende forandringer på arbejdspladserne i Køben-havns Kommune, og sygefraværet kan ofte stige i forandrings-tider. Derfor anbefales det at håndtere forandringsprocesser proaktivt. Gå tidligst muligt i dialog i MED og ledergruppen om, hvordan I sammen skaber den bedst mulige forandringsproces. Involvér medarbejderne i at udvikle og afprøve løsninger og have en løbende dialog omkring status og fremgang i proces-sen. Involvering af medarbejderne skaber bedre løsninger og større ejerskab for forandringen – og dermed mindre arbejds-relateret sygefravær.

VÆRKTØJ

Det stærke arbejdsfællesskab - dialog i personalegruppen

At styrke arbejdsfællesskabet hos jer kan både handle om jeres team/afdeling og arbejdspladsen som helhed. Tag en runde i jeres team eller afdeling, hvor I hver især kommer med bud på:

1. Hvornår oplever vi, at arbejdsfælles-skabet fungerer optimalt?

2. Hvad betyder det for os hver især, når vi oplever et godt arbejdsfællesskab?

3. Hvad kan vi hver især gøre for at fast-

holde og udvikle det gode arbejds-fællesskab imellem os – dels i vores team, dels i det større arbejds-fællesskab i vores organisation?

13

TRIVSEL, ARBEJDSMILJØ, SOCIAL KAPITALOG ARBEJDSFÆLLESSKABER

SÅDAN KAN I STYRKE JERES ARBEJDE MED TRIVSEL, ARBEJDSMILJØ, SOCIAL KAPITAL OG ARBEJDSFÆLLESSKABER

1.IndflydelseVi kan påvirke beslutninger og forhold i vores arbejde.

2. Social støtteVi har gode relationer til kollegaer og le-der, hvor vi interesserer os for hinanden og bakker hinanden op.

3. MeningVi oplever, at vores arbejde er menings-fuldt, og at vi gør en vigtig forskel.

4. BelønningVi får anerkendelse og feedback på vores arbejde, og andre finder vores indsats værdifuld.

5. ForudsigelighedDer er en vis forudsigelighed i vores arbejde, og vi har mulighed for en vis kontrol.

6. KravKravene til os balancerer fornuftigt imellem det nemme og det udfordrende.

Kilde: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

VÆRKTØJ

Zoom ind på De 6 guldkorn i MED eller personalegruppen

De 6 guldkorn er faktorer på arbejdspladsen, som har en særlig positiv effekt på trivsel, opgaveløsning og et lavt fravær, når de er til stede i passende grad. Drøft i MED eller personalegruppen, hvordan I sikrer en god balance i De 6 guldkorn på jeres arbejdsplads.

14

Sygefraværsstatistikken giver jer mulighed for at kortlægge sygefraværet systematisk. Det gælder om at bruge denne viden aktivt. Det giver jer mulighed for at målrette jeres sygefraværsarbejde, så det får størst effekt.

1) Få overblik, tag handling og følg opSom leder er det nødvendigt at have overblik over sygefravæ-ret, hvis man skal kunne arbejde effektivt med at nedbringe det. Via jeres sygefraværsstatistik og de relevante sygefraværs-rapporter kan man følge den enkelte medarbejder og hele personalegruppens sygefravær.

Det gør det muligt at handle på en bekymrende eller uholdbar udvikling. Så selv hvis jeres sygefravær er lavt, er det en god idé at bruge statistikken til løbende at holde øje med udviklingen.

ORDENTLIG STATISTIKSÅDAN KAN I STYRKE JERES ARBEJDE

MED ORDENTLIG STATISTIK

I de møder, der holdes i ledergruppen eller med den overord-nede chef, kan man drøfte fraværstallene, og hvordan der fra ledelsesside skal handles på baggrund af dem.

Det er samtidig vigtigt, at lederen bringer de overordnede linjer omkring sygefraværets karakter og udvikling ind i MED eller Trio/arbejdsmiljøgruppen. Man kan sammen drøfte, hvad udviklingen i fraværet kan give anledning til af eventuelle nye tiltag. I MED eller Trio må der dog ikke drøftes sygefraværstal på individniveau.

15

ORDENTLIG STATISTIKSÅDAN KAN I STYRKE JERES ARBEJDE

MED ORDENTLIG STATISTIK

VÆRKTØJ

Fra statistik til handling – 3 skridt i MED, Trio eller ledelsesgruppe

1. Klarlægning af sygefraværsmønstreNærlæs jeres sygefraværstal – hvilke sammenhænge og tendenser får I øje på?

• Er det korttidsfravær eller langtidsfravær, der fylder?• Er sygefraværet samlet hos få medarbejdere eller spredt ud over personalegruppen?• Er sygefraværet koncentreret hos særlige grupper/afdelinger eller hos fx unge/ældre/

nyansatte?• Ser I andre tendenser?

2.IdentificeringafmuligeårsagertilsygefraværKæd sygefraværsmønstrene sammen med al den viden, I har om arbejdspladsen, arbejdsmiljøet og medarbejdernes trivsel.

• Tag udgangspunkt i jeres arbejdspladsvurdering (APV), trivselsundersøgelse, ulykkesregistreringer og andet datamateriale.

• Overvej om der har været særlige hændelser på arbejdspladsen eller igangværende processer og forandringer, der kan have indflydelse på sygefraværet.

• Hvilke mulige årsager til sygefravær får I øje på?

3. Målrettet handling og opfølgningOvervej nu, hvor det er vigtigst at fokusere jeres sygefraværsarbejde fremover.

• Er der fx samtaler, lederen skal afholde omkring sygefravær?• Er der behov for drøftelse af bestemte temaer i personalegruppen?• Er der behov for handling i forhold til arbejdsmiljø- eller trivselsproblemer?• Brug statistikken til at følge op: Viser der sig effekt af aftaler og initiativer?

16

Systematiske samtaler handler om at gennemføre sygefra-værssamtaler – og opfølgningssamtaler – på en virkningsfuld og ensartet måde. Samtalernes formål er at udvise omsorg for medarbejderen og at sikre en afklaring af medarbejde-rens situation.

Samtalerne handler også om at afklare mulighederne for at vende tilbage eller være mest muligt på arbejde. Systematik i sygefraværshåndteringen er i det hele taget vigtig, fordi den skaber tydelige rammer, som er ens for alle.

1) Implementér forvaltningens sygefraværspolitikI Københavns Kommune har hver enkelt forvaltning formuleret en sygefraværspolitik (se jeres forvaltnings sider på KKIntra). Forvaltningens sygefraværspolitik udstikker de grundlæggende retningslinjer for, hvordan I skal arbejde med at afholde sygefra-værssamtaler og anden opfølgning – fx hvornår og hvordan der skal indkaldes. Derfor er det vigtigt, at I kender politikken og løbende sikrer, at den bliver fulgt og er velkendt af alle på arbejdspladsen.

2) Udarbejd jeres egne aftaler og systematikDet anbefales, at I går et skridt videre og udarbejder jeres egen klare systematik for, hvordan I håndterer sygefravær på netop jeres arbejdsplads – naturligvis inden for rammerne af forvaltningens sygefraværspolitik. Lav helt konkrete aftaler, fx:

• Hvordan skal medarbejderne sygemelde sig og til hvem? • Hvilken kontakt kan de forvente fra arbejdspladsen og på hvilke tidspunkter i forløbet?

Det anbefales, at systematikken udvikles i MED- eller Trio-sam-arbejdet, men det er også vigtigt at skabe en fælles forståelse via dialog i den samlede personalegruppe. Hvis aftalerne er kendt af alle, gør systematikken det nemlig forudsigeligt og ens for alle på arbejdspladsen. Og det styrker oplevelsen af retfærdighed.

Systematikken handler både om støtte for den enkelte med-arbejder og om at stille passende krav og rammer, der også tager hensyn til arbejdspladsen som helhed. Systematikken gør det også muligt for lederen at opfange mistrivsel og handle på det, inden det udvikler sig til mere sygefravær.

3) Brug tilgængelige redskaber og dokumentérLederen bør kende og anvende centrale værktøjer som mulighedserklæringer, tilbagevendelses- og fastholdelsesplaner. Det kan endvidere anbefales at benytte de skabeloner og red-skaber, der er tilgængelige i forbindelse med sygefraværssam-taler, referater og opfølgning (se jeres forvaltnings sider samt Personalejura og Forhandlings sider på KKIntra).

Lederen har ansvar for, at alle samtaler dokumenteres. Det er med til at sikre overblik over sygefraværsforløbene. Og hvis det ikke lykkes at fastholde medarbejderen, er både arbejds-plads og medarbejder dårligt stillet uden ordentlig dokumen-tation.

Hvis en medarbejders arbejdsevne er nedsat, bør der om muligt arbejdes for fastholdelse ved at tilpasse arbejdsforholdene inden for rammerne af overenskomsternes sociale kapitler. Også her er det vigtigt, at sådanne tilpasninger dokumenteres.

SYSTEMATISKE SAMTALERSÅDAN KAN I STYRKE JERES ARBEJDE

MED SYSTEMATISKE SAMTALER

17

SYSTEMATISKE SAMTALERSÅDAN KAN I STYRKE JERES ARBEJDE

MED SYSTEMATISKE SAMTALER

VÆRKTØJ

Lederens telefonkontakt med sygemeldte medarbejdere

FRAVÆRSDAG 1 SYGEMELDING

Du kan forvente at få dissespørgsmål fra din leder:

1. Hvordan går det?

2. Er der noget, jeg kan gøre for dig nu?

3. Aftaler/opgaver der skal meldes fra til?

4. Anslået varighed?

FRAVÆRSDAG 5DIALOG



2 . Er der noget, jeg kan hjælpe dig med?

3. Er der noget, du går og tænker på?

4. Anslået varighed?

FRAVÆRSDAG 10DET VIDERE FORLØB



2. Er der noget, jeg kan hjælpe med?

3. Ved 10 dages fravær sker der det, at . . .

4. Aftale om videre kontakt.

4) Afhold samtaler med kvalitet og effekt Det er vigtigt, at lederen forholder sig til, hvad der skal komme ud af sygefraværssamtalerne og stræber efter, at der er kvalitet i dem. Grundlæggende skal samtalerne sikre en afklaring af medarbejderens situation samt af mulighederne for at vende tilbage eller være mest muligt på arbejdet.

For den enkelte medarbejder har en sygefraværssamtale stor betydning. Den kan styrke motivationen og være et rygstød i at vende tilbage til arbejdet, men den kan ind i mellem også

have den modsatte virkning. Samtalen skal give mening for begge parter. Den gode sygefraværssamtale handler ofte om at blive mødt med både omsorg og klare rammer omkring det videre forløb.

Der er gode muligheder for sparring og uddannelse i Københavns Kommune, hvis man som leder har brug for at styrke sine kompetencer på området (se under Tidlige indsatser).

Når lederen ringer til sygemeldte medarbejdere, kan det være hjælpsomt at bruge en konkret model til støtte for dialogen. 1-5-10-modellen er et eksempel, som I kan tilpasse behovene på jeres arbejdsplads. – Husk at den systematik I vælger, skal stemme med retningslinjerne i forvaltningens sygefraværspolitik.

18

Det er vigtigt at kende til de tilbud, der stilles til rådighed i forhold til at sætte ind tidligt ved mistrivsel eller sygefravær. Hvis de skal have effekt, skal de aktiveres på det rette tids-punkt. Tidlige indsatser handler i det hele taget om arbejds-pladsens muligheder for tidligt at opfange tegn på mistrivsel, så der kan handles tids nok til at forebygge eller minimere sygefravær.

TIDLIGE INDSATSERSÅDAN KAN I STYRKE JERES ARBEJDE

MED TIDLIGE INDSATSER

1) Brug støttefunktionerne rettidigt og relevantI Københavns Kommune står en vifte af rådgivnings- og støtte- muligheder til rådighed i forhold til at forebygge og håndtere sygefravær. Der er tilbud for både medarbejdere og ledere. Det kan være dilemmafuldt at håndtere sygefravær. Tvivl kan betyde, at man som leder får handlet for sent og måske ikke hensigtsmæssigt. Man kan genfinde handlekraften ved at få rådgivning og sparring omkring mulighederne. Det er vigtigt, at medarbejdere får relevante tilbud i forhold til deres situati-on, hvis man fornemmer, at en medarbejder mistrives eller vedkommende har sygefravær. Når en medarbejder er startet i et tilbud, er det vigtigt, at man som leder følger op på, om tilbuddet er hjælpsomt.

2) Opfang de tidlige tegn på mistrivselFor ledere er det en vigtig opgave løbende at opretholde en fornemmelse af, hvordan medarbejderne trives i deres ar-bejdsliv. Det kan være et punkt på MUS, 1:1-møder og i andre opfølningssamtaler, men den løbende kontakt i dagligdagen er mindst lige så vigtig for lederens billede af medarbejdernes trivsel. Hvis lederen fornemmer, at en medarbejder ikke trives godt, bør lederen hurtigst muligt tage en samtale med medar-bejderen om det.

Mange ledere har dog et stort ledelsesområde, og det kan være svært at have en fornemmelse af, hvordan alle medar-bejdere hver især trives. Og det er almindeligt ved mistrivsel, at man prøver at løse problemerne selv og altså ikke får bedt om hjælp hos ledelsen. For at undgå at mistrivsel går under radaren, anbefales det derfor, at tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant får en aktiv rolle og tager medansvar. Det er vigtigt, at der handles, og at viden om trivselsproblemer kommer videre til lederen. I kan med fordel drøfte sammen:

• Hvordan sikrer vi, at vi har en god fornemmelse af, hvad der foregår i medarbejdergruppen, så vi kan gribe ind og fore-

bygge arbejdsbetinget fravær?

• Hvad gør vi helt konkret, hvis vi opdager, at en medarbejder mistrives?

• Hvordan synliggør vi tillidsrepræsentantens og arbejdsmiljø- repræsentantens roller som nøglepersoner, så personalet henvender sig til dem med eventuelle problemer?

VÆRKTØJ

Jeres overblik over støttefunktioner i Københavns Kommune

Det er vigtigt, at lederen har et samlet overblik over støttefunktionerne, for at de kan bringes i spil i de rette situatio-ner og på de rigtige tidspunkter.

Støttefunktionerne omfatter:

• Forvaltningernes HR-konsulenter

• Personalejuridisk rådgivning i Kon-cernservice (for ledere)

• Tidlig Indsats / SYFO i Arbejdsmiljø København: psykologisk og fysiotera-peutisk hjælp ved fravær og mistrivsel

• Fraværs-hotline i Arbejdsmiljø Køben-havn (for ledere og medarbejdere)

• Akut krisehjælp og anden psykologisk bistand via kommunens krisehjælps- ordning

• Konsulenthjælp fra Arbejdsmiljø København

• Jobcenter og Fast track-ordning i med-arbejderens bopælskommune

19

TIDLIGE INDSATSERSÅDAN KAN I STYRKE JERES ARBEJDE

MED TIDLIGE INDSATSER

1. Sæt rammen

Hvorfor dette møde?Hvad har jeg som leder lagt mærke

til, og hvad er jeg bekymret for?

2. Status på tilstand og trivsel

Hvordan går det?Hvordan trives du i arbejdet?

Hvad presser dig især?

3. Muligheder

Hvad kunne gøre en forskel for din situation?Hvilke opgaver kan du bedst/mindst varetage?

Hvad kan jeg som leder gøre for at bedre situationen?Hvad kan du selv gøre?

4. Aftaler

Opsummér aftaler: Hvordan har samtalen været?

Hvornår følger vi op?Hvem gør hvad?

VÆRKTØJ

Samtalediamant for trivselssamtalen mellem leder og medarbejder

Ved at benytte modellen ovenfor kan lederen skabe en god ramme for samtalen om medarbejderens trivsel. Husk at der også kan ligge retningslinjer om trivsels- eller om-sorgssamtaler i forvaltningens sygefraværspolitik.

Frit efter Malene Friis Andersen og Marie Kingston: ’Stop stress - en håndbog for ledere’, 2016

20

medarbejder.kk.dkFraværslinjen 3366 5766

dagsorden for mØde i hovedmed - medarbejder.kk.dk · • drøftelse af eventuelle...

Documents