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ACADEMIA DE LOGÍSTICA
VIII CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Curso Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos
VIII CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
SUMARIO:
Introducción
Introducción al entorno económico actual
Introducción a la empresa. Dirección estratégica
de empresa
SCRUM: organización de equipos ágiles
Finanzas para no financieros
Modelos de excelencia
Introducción a la gestión pública
Introducción al análisis económico
Introducción al marketing
Gestión estratégica de recursos humanos
Prevención de riesgos laborales
Responsabilidad social corporativa
Análisis DAFO
Relaciones laborales y planificación de plantillas
Comunicación interna
Marketing, marca y comunicación
Reclutamiento y selección de personal
Gestión de conflictos
Formación para el empleo
Planificación de plantillas y sistema de gestión
del desempeño
Organización del tiempo y gestión de estrés
Negociación
La cultura en la dirección de empresas
internacionales
Mindfulness para la gestión estratégica de RR.
HH. en la empresa
Gestión de RR. HH. en la Comunidad Autónoma
de Aragón
Liderazgo y gestión de equipos
Curso Universitario en Dirección y Gestión de
Recursos Humanos
SUMARIO:
Nueva gestión de RR. HH. en organizaciones
sanitarias
Comunicación social
Modelos de excelencia
Gestión por procesos
Gestión de personas
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Introducción: El VIII Curso Superior de Recursos Humanos ha realizado del 15 de enero al 27 de febrero de
2014 el Curso Universitario de Dirección y Gestión de Recursos Humanos en la Facultad de
Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza. Este curso desarrolla la subfase de
dirección y gestión del recurso humano contemplada en el plan de estudios del Curso Superior
de Recursos Humanos.
La razón de ser de esta subfase es el conocimiento de la gestión de recursos humanos en el
ámbito de la empresa y las administraciones públicas. Y sus objetivos generales son:
Conocimiento de las nuevas tendencias y técnicas dentro del ámbito de los recursos
humanos en las organizaciones empresariales.
Adquisición de conocimientos y desarrollo de las habilidades necesarias para el
desempeño de funciones directivas asociadas a la gestión del personal.
Ofrecer una visión actual, desde la óptica empresarial, de los distintos sistemas
relacionados con la gestión de personas en su entorno de trabajo.
Comprender los procesos y fundamentos de las decisiones que afectan al personal.
Incrementar y estimular la capacidad personal de motivar y dirigir personas.
Desarrollar las competencias necesarias para la aplicación de las principales
herramientas de gestión de recursos humanos.
El Curso Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos tiene un enfoque
eminentemente práctico y actual, para proporcionar un conocimiento preciso de las técnicas y
herramientas que a día de hoy son de aplicación en la dirección y gestión de los recursos
humanos en el ámbito de las organizaciones civiles, así como de las tendencias, retos y
problemáticas que actualmente afrontan estas organizaciones.
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Los métodos de enseñanza y aprendizaje están orientados a que el alumno acceda en poco
tiempo a multitud de contenidos, experiencias y herramientas de uso en el ámbito de las
organizaciones civiles. Además, el programa incluye trabajo en equipo a través del cual los
participantes deben ser capaces de desarrollar su propio conocimiento y experiencia mediante el
trabajo colaborativo.
En definitiva, se pretende dotar a los alumnos de una formación relevante y actualizada acerca
de la gestión del factor humano en las organizaciones públicas y privadas, a un nivel de director
o responsable de personal.
El Curso Superior de Recursos Humanos, en su octava edición, lo realizan ocho oficiales del
Ejército de Tierra y un oficial del Ejército del Reino de Marruecos. A continuación se muestran,
en orden cronológico los resúmenes, realizados por los concurrentes al curso, de las sesiones
desarrolladas durante la fase llevada a cabo en la Facultad de Economía y empresa de la
Universidad de Zaragoza.
Zaragoza, a 30 de marzo de 2015
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Fecha: Jueves, 15 de Enero de 2014
Título: INTRODUCCION AL ENTORNO ECONOMICO ACTUAL. FUNDAMENTOS Y APROXIMACION
CUALITATIVA
Ponente: Ponente. D. José Alberto Molina. Catedrático de Análisis Económico, Decano de la facultad de
economía y empresa de la Universidad de Zaragoza.
Autores del resumen: Francisco Hidalgo Bellota
Rubén Fernández González
Sinopsis Introducción por parte de D. José Alberto Molina de la situación del entorno económico actual.
Una visión general para iniciar a los alumnos en el mundo económico con sus conceptos
particulares con la finalidad de ir allanando el camino para los siguientes conferenciantes.
Ideas principales 1. INTRODUCCION.
Los orígenes de la economía se remontan al principio de la humanidad, puede decirse que en el
primer momento en que dos seres humanos intercambiaron objetos para beneficio mutuo, se
produjo el primer acto económico, en este caso el trueque, principio de la economía primitiva.
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Con el transcurso de los años, llegamos a pensadores que oficializaron el concepto de
economía, tal es el caso de Aristóteles (siglo IV a.c.) el cual definió la economía como la ciencia
que se ocupa de la manera en que se administran o se emplean los recursos existentes con el
fin de satisfacer las necesidades de los individuos. Esta definición, pese a lo antigua que es, está
de plena vigencia en la actualidad.
Posteriormente, el padre de la economía moderna, Adam Smith (siglo XVIII), explicó el
crecimiento y el desarrollo económico de una sociedad a través de la teoría de la “mano
invisible”1 por la cual la economía asigna los recurso eficientemente por medio de las decisiones
individuales de los agentes económicos (empresas y consumidores) cuando interactúan en los
mercados de bienes y servicios.
2. FUNDAMENTOS DEL MERCADO: CONCEPTOS BASICOS.
2.1 El mercado como mecanismo de asignación.
Podríamos decir que el mercado está siempre en una situación de continua crisis en la que se
produce un conflicto entre las necesidades ilimitadas de los sujetos y los siempre recursos
limitados con los que satisfacer esas necesidades, esa naturaleza ilimitada de los recursos
obliga al sujeto a una elección de los recursos con la consiguiente toma de decisiones.
Por lo tanto, es comprensible que los responsables de las organizaciones creadoras de bienes
de consuma se planteen las siguientes preguntas:
¿Qué producir?: Qué bienes confeccionar para satisfacer las necesidades.
¿Cómo producir?: Qué tecnología utilizar para realizarlas.
¿Para quién producirlo?: Búsqueda de potenciales consumidores y su distribución.
Todo ello sin olvidar el objetivo fundamental del mercado, que no es otro que el de satisfacer las
necesidades humanas, destino final de nuestros esfuerzos como gestores, yendo más allá del
beneficio puramente económico.
Para proceder a dar contestación a las preguntas anteriores, existen tres sistemas de asignación
de recursos fundamentales:
1) Sistema de AUTORIDAD: Es un sistema centralizado en el que el Estado o un agente
económico, es el que toma las decisiones.
1 La mano invisible es una metáfora que expresa en economía la capacidad autorreguladora del libre mercado. Fue acuñada por el filósofo Adam Smith en su Teoría de los sentimientos morales (1759), y popularizada gracias a su obra magna, La riqueza de las naciones (1776).
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2) Sistema de MERCADO: Es un sistema descentralizado, en el cual el mercado y la
fluctuación de los precios responden a las preguntas básicas (ejemplo es el de USA,
donde se produce principalmente lo que se demanda).
3) Sistema MIXTO: Como su propio nombre indica, el Estado y el mercado trabajan
conjuntamente, no necesariamente al 50%.
2.2 I Principio fundamental en Economía.
“El mercado, normalmente, es una mecanismo eficiente para organizar la actividad económica”.
En una economía de mercado, los hogares son los que deciden qué comprar y a que empresas
adquirir sus productos todo ello dentro del marco de sus posibilidades presupuestarias. Por otra
parte, las empresas deciden libremente a quien contratan y que bienes van a producir,
maximizando así sus beneficios.
Conforme pues a la teoría de la “mano negra” de Adam Smith, es el mercado el que asigna los
recursos eficientemente a través de las decisiones descentralizadas de los agentes económicos
(empresas y consumidores), cuando interactúan en los mercados de bienes y servicios, y el
instrumento del que se sirve esa “mano negra”, son los precios.
Los precios nos transmiten la información sobre qué es lo que interesa producir y qué interesa
comprar.
2.3 II Principio fundamental en Economía.
“El estado puede mejorar, en ocasiones, los resultados del mercado”
En la mayoría de los estados, el modelo establecido es el de Sistema Mixto, en el cual se deja
intervenir al mercado pero dejando intervenir al Estado para desempeñar ciertas funciones:
a) Para la redistribución de la renta y equidad de sus ciudadanos (redistribución).
b) Para corregir situaciones de elevado desempleo y/o inflación (estabilización).
c) Por existencia de fallos de mercado, cuando no asigna eficientemente los recursos por si
solos (eficiencia).
i. Externalidades: Por ejemplo, para corregir los daños infligidos a un tercero como
consecuencia de una actividad empresarial contaminante. El estado en este caso
sanciona con un impuesto para corregir esa actividad y con ello, compensa a los
perjudicados.
ii. Bienes públicos: La Defensa Nacional al ser algo intangible, pudiera ser
considerado como ineficiente a la hora de asignación de recursos, sin embargo,
por razones obvias, el Estado asigna recursos a esta actividad a pesar del
concepto derivado del Mercado.
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3. OFERTA, DEMANDA Y EQUILIBRIO.
Un mercado no deja de ser un conjunto formado por los compradores (determinan la demanda) y
los vendedores (determinan la oferta), todo ello dentro de un entorno competitivo y
constatándose un equilibrio de poder, ya que ninguno de ellos por si solo tiene capacidad para
afectar al precio unilateralmente
3.1 La demanda.
Definimos la cantidad demandada como la cantidad de un bien que los consumidores están
dispuestos a comprar.
La ley de la demanda establece que manteniéndose todo lo demás constante, la cantidad
demandada disminuye cuando el precio de ese bien aumenta.
3.2 La oferta.
Definimos la oferta como la cantidad de un bien que los vendedores están dispuestos a vender.
La ley de la oferta establece que, manteniéndose todo lo demás constante, la cantidad ofrecida
de un bien aumenta cuando lo hace su precio.
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El equilibrio de mercado sería el punto de intersección de la curva de demanda y oferta.
Siendo el exceso de la demanda y la oferta los campos superior e inferior de ambas
intersección, tal y como refleja el gráfico siguiente:
4 CRISIS ECONOMICA.
4.1 Situación económica general.
Se puede decir que la situación económica general hasta el 2005-2006 se encontraba en un
ciclo ascendente y que a partir de ahí, comienza un ciclo descendente propiciado por las
siguientes actuaciones:
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i. Políticas monetarias expansivas en EEUU y Europa, con tipos de interés muy bajos
que implicaban amplias facilidades crediticias y una muy baja percepción del riesgo.
ii. Carencias en la regulación y supervisión de la mayoría de los nuevos agentes y
mercados, mientras que el sector publico acepto que los mercados financieros se
autorregulasen y renunció a ejercer su misión de supervisión.
iii. Reacción tardía y pobre de las autoridades, una vez descubiertos los primeros
problemas.
iv. Ausencia de coordinación en la supervisión en un contexto de elevado grado de
integración económica internacional.
En el caso de nuestro país, los factores que han precipitado y agudizado el final del ciclo podría
decirse que han sido los siguientes:
i. Agotamiento de un modelo de crecimiento basado en actividades poco productivas y
pinchazo de la burbuja inmobiliaria
ii. Alta dependencia de capitán financiero internacional que amenaza con interrumpir el gasto
de numerosas empresas y provoca el endeudamiento de las familias.
iii. Alta dependencia energética que nos hace muy vulnerables a los precios del petróleo.
iv. Una especialización en actividades con escasa intensidad innovadora que nos obliga a
importar nuevos productos y limita nuestras ventas debido a la competencia que nos
ofrecen países que producen lo mismo, pero con unos salarios y costos más bajos.
4.2 Análisis de coyuntura.
Con todo lo anteriormente expuesto, superados los momentos más álgidos de la crisis, podemos
decir que la economía española destaca positivamente en el contexto europeo con un aumento
del PIB entorno al 0.5% intertrimestral en el tercer trimestre, encadenando 5 trimestres
consecutivos de crecimiento positivo y situando la tasa de crecimiento interanual en el 1.6%.
Se espera que en los próximos meses el proceso de recuperación se vea impulsado por dos
factores externos: la reducción progresiva del precio del petróleo y la depreciación del euro, que
abarata nuestras exportaciones. Así pues, las previsiones de crecimiento para el 2015 se sitúan
entre el 1.7 y el 1.9%.
La recuperación prosigue de la mano de la demanda interna y particularmente gracias al
incremento sorprendente del consumo privado en algunos bienes (automóviles).
El sector exterior muestra signos de mejora tras un primer semestre de 2014 muy débil basado
en el buen comportamiento del turismo y la tendencia favorable de las exportaciones de bienes.
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El mercado laboral también proporciona buenas noticias, observándose un crecimiento del
empleo del 0.5% intertrimestral, manteniéndose la moderación salarial, factor que se considera
imprescindible mientras no crezca la productividad.
4.3 Situación del mercado de trabajo.
Recordemos previamente unas definiciones básicas:
Tasa de paro: cociente entre la población activa y la parada.
Población parada: personas que en el periodo de referencia, no han tenido un trabajo por
cuenta ajena o propia.
Población activa: personas que en el periodo de referencia, suministran mano de obra para
la producción de bienes o que están disponibles y hacen gestiones para incorporarse a
dicha producción.
Una vez definidos estos conceptos básicos, veamos la evolución de la tasa de paro en España.
A resultas del gráfico y con respecto a las afirmaciones anteriores, no podemos decir que
nuestro país haya salido de la crisis, al menos no al nivel microeconómico, que es el que incide y
preocupa especialmente al ciudadano, no obstante, y debido a nuestra característica de
economía poco competitiva, es de esperar que no se vuelvan a niveles de paro inferiores al
10%.
4.5 Ideas para continuar con el crecimiento.
El mercado de trabajo español debe seguir esforzándose en cumplir el “objetivo cantidad”
(reducir la tasa de desempleo), y al mismo tiempo plantearse el “objetivo calidad”, para lo cual
debe incidir en cuatro aspectos concretos:
a. Productividad
b. Contratación temporal
c. Seguridad
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d. Conciliación.
Veamos a continuación las propuestas estratégicas para cada aspecto:
PRODUCTIVIDAD:
Se debe impulsar la calidad de la formación en todos los niveles (teóricos, idiomas, etc...)
Aumentar el gasto en I+D+i con criterios de eficiencia y eficacia.
Estrechar lazos entre el tejido empresarial, Universidades y centros de investigación.
Generalizar el uso de las herramientas tecnológicas y PYMES.
CONTRATACION TEMPORAL:
Incentivos fiscales para la contratación indefinida, especialmente para colectivos con riesgo
de exclusión laboral (personal de baja cualificación, desempleados de larga duración
etc...)
Fomento de la versatilidad de las personas ante un entorno en permanente evolución y
cambio (formación continua).
Ser conscientes de los inconvenientes que puede producir a largo plazo la excesiva
rotación de la plantilla.
SINIESTRALIDAD:
Profundizar en el desarrollo de las políticas de prevención de riesgos laborales en las
empresas.
Programas específicos para los sectores y colectivos más sensibles (jóvenes e
inmigrantes).
Refuerzo de la labor de vigilancia y seguimiento del cumplimiento de la normativa por parte
de la Administración.
CONCILIACION:
Fomento del empleo a tiempo parcial
Ampliación del número de plazas públicas de guardería
Introducción de formulas innovadoras que permitan mayor flexibilidad horaria
(Teletrabajo, TIC).
Conclusiones y aplicaciones a las FAS La economía española esta destacando positivamente dentro del contexto europeo, esto es un
hecho, no obstante sería interesante fomentar la coordinación internacional para definir una
nueva regulación financiera que incremente la transparencia y la supervisión, así como estimular
la demanda con inversión pública.
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La economía española debe hacer todo lo posible por salir de su estancamiento en su actividad
innovadora, salir de su política de producción de bienes básicos poco competitivos y reorientarse
hacia actividades más productivas con programas de inversión pública intensificando el I+D+i,
así como flexibilizando el mercado laboral.
Desde el punto de vista de las FAS. La coyuntura económica del país resulta crucial. La mayor o
menos asignación presupuestaria depende mucho de la situación económica del Estado y tiene
una repercusión directa en el estado de operatividad de la Fuerza en su conjunto así como en
proyectos de investigación y desarrollo, tanto internos como de cooperación con los países de
nuestro entorno.
Bibliografía recomendada
1
Fecha: 16 y 20 de enero 2015
Título: INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESA
Ponente: Dra. Marisa Ramírez Alesón
Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales desde 1991 y Doctora desde 1997, ambos
títulos obtenidos en la actual Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza.
Trabaja en el Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Facultad de
Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza desde 1991, alcanzando el puesto de
Titular de Universidad en Organización de Empresas en agosto de 2000 y el de Catedrática de
Universidad en junio de 2013.
Realizó una estancia de investigación en el Departamento de Organización de Empresas de la
Universidad Complutense de Madrid de 5 meses y otra de dos años en el Department of General
& Strategic Management de la Universidad de Temple de Filadelfia (EEUU).
Ha participado en diversos proyectos de investigación y contratos con empresas y organismos
públicos y privados. Ha publicado sus trabajos de investigación en varias revistas.
Sus áreas de interés son la Dirección Estratégica, especialmente en lo referente a la
diversificación de producto e internacionalización de la empresa, el estudio de los recursos
intangibles y el análisis económico-financiero.
Autores del resumen: Mª Lourdes Eíto Araguás
José Luis Agudo Hernández
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Sinopsis 1.- INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA.
La función de la empresa es generar bienes o servicios en condiciones de eficiencia económica
para crear valor, utilidad y riqueza. Considerando el valor como algo más que los beneficios, se
puede definir como la riqueza que proporciona en el entorno.
Los elementos de una empresa son los recursos humanos (accionistas o propietarios,
trabajadores o empleados y administradores o directivos), los bienes económicos (inversiones y
bienes corrientes o no duraderos) y la organización como tal que une todos los elementos
fundamentales dentro de la empresa.
Para estudiar una empresa hay que fijarse en la visión (imagen de futuro de lo que quiere ser),
la misión (definiendo su función y que hace en ese momento dado), los objetivos (que
normalmente no se hacen públicos para no dar información a la competencia; son los objetivos a
medio y largo plazo) y las metas entendidas como los objetivos a corto plazo.
En la empresa son necesarios dos tipos de procesos para poder cumplir las metas que se
marca. Éstos son el proceso directivo y el proceso logístico. El proceso directivo se lleva a cabo
a través de la planificación, organización, dirección y control. En el proceso logístico hay que
diferenciar entre proceso logístico real y financiero.
2.- DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Para la empresa la estrategia es algo estático mientras que la dirección estratégica es un
proceso dinámico. La dirección estratégica se entiende como el proceso a través del cual la
empresa formula, ejecuta y controla su estrategia con eficacia y efectividad.
A la hora de hablar de dirección estratégica hay que ver qué elementos hacen operativa a la
estrategia para conseguir los objetivos marcados. Éstos son los productos y mercados, vector de
crecimiento, ventajas competitivas, sinergias y fabricar o comprar.
Los niveles de estrategia que existen en las empresas son la funcional, de negocio, corporativa
y social, teniendo más trascendencia en la sociedad la estrategia social y de negocio.
Es importante el análisis del entorno y la auditoría interna. Se entiende por entorno todo
aquello exterior a la empresa. Este puede ser general (variables que afectan por igual
independientemente de la actividad que se lleve a cabo. Dimensiones socio-culturales,
económicas, tecnológicas y político-legales) y específico (afectan a una actividad determinada;
variables propias de cada sector). Para estudiar el entorno específico es necesario hacer un
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análisis de la industria, una buena manera es mediante el modelo de las cinco fuerzas o
factores de Porter. Este modelo trata de que hay que estudiar los competidores actuales, los
posibles competidores potenciales, los proveedores, los productos sustitutivos y los clientes. Es
un modelo esquemático que recoge mucha información pero que se estudia en un momento
dado y hay que tener en cuenta que la economía es dinámica. No todas las fuerzas tienen el
mismo poder, va a depender de la empresa y no se tiene en cuenta la innovación ni los aspectos
internos de la industria.
El análisis interno permite reconocer las fortalezas y debilidades para desarrollar su actuación
competitiva e identificar el potencial de la empresa para llevar a cabo su estrategia. Las técnicas
que se utilizan son la cadena de valor o el análisis de los recursos y capacidades de empresa.
Se entiende por recursos el conjunto de factores y activos que controla una empresa. Las
capacidades son las habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.
El análisis DAFO es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa
dentro de su mercado (Amenazas y Oportunidades) y de las características internas
(Debilidades y Fortalezas) de la misma en una matriz cuadrada. Por tanto, proporciona una
visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar la estrategia. El
diseño es meramente cualitativo, expresándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes
de cada factor. Se trata de analizar:
¿cómo se puede superar cada debilidad?
¿cómo se puede aprovechar cada fortaleza?
¿cómo se puede explotar cada oportunidad?
¿cómo se puede defender de cada amenaza?
Para la formulación de estrategias en empresas hay varios modelos entre los que destacan
estrategias competitivas genéricas (líder en costes, diferenciación y enfoque o alta
segmentación), estrategia del océano azul y estrategias corporativas.
Ideas principales Una empresa se define con una visión, una misión, unos objetivos (a medio y largo plazo) y unas
metas (objetivos a corto plazo).
Niveles de estrategia: funcional, de negocio, corporativa y social.
La estrategia es algo estático y la dirección estratégica es un proceso dinámico, cambiante.
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La dirección estratégica se entiende como el proceso a través del cual la empresa formula,
ejecuta y controla su estrategia con eficacia y efectividad.
Es necesario realizar un análisis del entorno y un análisis interno.
Para saber la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las
características internas de la misma se puede llevar a cabo un análisis DAFO, de forma que
sirva para estudiar las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.
Para la formulación de estrategias se puede realizar según estrategias competitivas genéricas
(El Corte Inglés, DIA), estrategia del océano azul (Circo del Sol) y estrategias corporativas
(grupo Inditex).
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Al igual que en las empresas, las Fuerzas Armadas tienen definidos cuatro parámetros
importantes para que los grupos de interés conozcan: visión, misión, objetivos y metas. En las
empresas los objetivos no se suelen hacer público para no dar información a la competencia.
En cuanto a los niveles de estrategia, la estrategia social también es importante para las FAS.
El análisis DAFO es una herramienta muy útil para las FAS por su aplicación no solo a los
mandos de primer nivel sino porque es aplicable a cualquier tipo de unidad. Una compañía,
batallón puede analizar perfectamente sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Debe ser realizado por bastante personal de forma que la tormenta de ideas puede ser una
buena técnica para rellenar el cuadrante, analizarlo y obtener conclusiones.
Para el análisis del entorno se pueden realizar estas preguntas:
¿Qué están haciendo los competidores, otros países?
¿Existen organizaciones, empresas nacionales o internacionales interesadas en entrar en
el mercado? ¿hay otras unidades que puedan hacer lo mismo que la nuestra?
¿Los requerimientos de servicios están cambiando?
¿Existen productos/servicios sustitutivos?
¿Cómo está el mercado de recursos? ¿cómo están los materiales?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado/organización/unidad?
¿Qué cambios en la normativa legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Para el análisis interno:
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¿Qué se puede mejorar?/ ¿Qué se debería evitar?
¿Qué percibe el personal de la unidad como una fortaleza/debilidad?
¿Qué ventajas tiene la unidad?
¿Qué hace la unidad mejor/peor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
Bibliografía recomendada Ansoff, H.I. (1965): Corporate Strategy. Nueva York: McGraw-Hill. Versión en castellano, La
Estrategia de la Empresa. Pamplona: Eunsa, 1976.
Barney, J.B. (1991b): "Firm resources and sustained competitive advantage". Journal of
Management, 17, pp. 99-120.
Porter, M.E. (1980): Competitive Strategy. Nueva York: The Free Press. Versión en castellano,
Estrategia Competitiva. Méjico: CECSA, 1982.
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Fecha: Lunes 19 de enero de 2015
Título: SCRUM: LAS REGLAS DEL JUEGO ESTÁN CAMBIANDO. ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS
ÁGILES.
Ponente: Dña. Susana Coloma.
Colaboradora Profesional de la Universidad de Zaragoza.
Diplomada en Empresariales y Graduada en Administración y Dirección de Empresas por la
Universidad de Zaragoza.
Postgrado en Dirección Financiera y Contable de la Empresa por la Universidad de Zaragoza.
Autores del resumen: Hugo Lovaco Bellières.
Ignacio J. Montesinos Antón.
Sinopsis La sesión se estructura en tres partes:
I- Antecedentes y contexto
II- Organizar para la complejidad
III- Organización de equipos ágiles
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I- Antecedentes y contexto
A- Mapa de los RRHH
1- Cambio en el enfoque de RRHH: la tecnología, la evolución económico-social, los
modelos de excelencia, la naturaleza del trabajo…
2- Evolución de la función de RRHH: desde la perspectiva de “administrar personal”
(contratación-remuneración-despido) hasta la perspectiva de “alto desempeño”
(gestión global, las personas son clave).
3- Estrategia táctica y política de RRHH:
Estrategia: utilización deliberada de los RRHH para ganar o mantener una ventaja competitiva.
Táctica: política particular de RRHH que ayuda a conseguir un objetivo estratégico.
Política de RRHH: visión sistémica
. sistema de trabajo (estructura organizativa)
. sistema de empleo (reclutamiento)
. sistema de refuerzo (retribución)
. sistema de participación (comunicación)
4- Requisitos de alineación (congruencia con la estrategia de la empresa) y de
consistencia entre políticas de RRHH (s.trabajo, s.empleo, s.refuerzo, s.participación).
5- Resultados perseguidos: las “4 C,s”
Compromiso, Competencia, Congruencia, Coste-beneficio (equilibrio).
B- Antecedentes
Evolución de las estructuras organizativas:
Escuela Relaciones Humanas Escuela Neoclásica
Escuela Clásica Era del
Conocimiento
Escuela Clásica: Racionalización del trabajo. (Principios s. XX).
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F. Taylor: “padre” de la administración científica.
H. Fayol: Administración positiva.
Escuela de Relaciones Humanas: Humanización del trabajo. (Mediados s. XX).
E. Mayo: “padre” de las relaciones humanas.
D. Mc Gregor: Teoría X – Teoría Y.
Escuela Neoclásica: (Finales s. XX).
P. Drucker: Disciplina, management.
A. Chandler: Estrategia, estructura.
Las estructuras organizativas van evolucionando de un simple cálculo de horas de
trabajo, a una humanización del mismo para llegar a la era del conocimiento en la que
todo influye y hay que tener en cuenta.
II- Organizar para la complejidad
Enfoque Contingente: (Galbraith 1973) No existe una forma de organizar que sea la mejor
y no todas las organizaciones son igualmente eficaces.
Innovación organizativa:
- práctica de los negocios (implementación de nuevos
métodos de organización de rutinas)
- organización de puestos de trabajo (nuevos métodos para
distribución)
- relaciones externas (nuevas formas de manejo de las
relaciones con instituciones públicas y privadas)
Las organizaciones son: sistemas alejados del equilibrio, inestables, con procesos no
lineales y auto-organizados.
Auto-organización:
i) Organizaciones crecientes en complejidad.
ii) Aprendizaje organizativo: conversión del conocimiento mediante el espiral del
conocimiento que permite el paso del conocimiento tácito al explícito con el modelo
SECI (Nonaka & Takeuchi) (Socialización-Externalización-Combinación-
Internalización).
iii) Principios fundamentales:
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- La redundancia de funciones da lugar a la polivalencia
- Variedad interna requerida: la complejidad interna mayor
que la complejidad del entorno
- Especificaciones críticas mínimas: la toma de decisiones
cercana a los trabajadores.
- Trabajo en grupos autónomos: complementar aspectos
técnicos con aspectos sociales.
iv) Conveniencia de traspasar los modelos tradicionales:
- Control y Mando: NO
- Auto-organización: SÍ
Modelo BETA-CODEX: gestionar la complejidad
1. Premisas
i. Seguimos organizando con un modelo de hace un siglo (Taylor).
ii. Distinguir entre sistemas complicados (todo es predecible) y sistemas
complejos (nada es predecible).
iii. El trabajo en partes individuales daña el conjunto: son las interacciones las
que lo favorecen.
2. Diseños BETA: frente a los antiguos diseños ALPHA (Taylor)
i. Segmentación: equipos multifuncionales.
ii. Mando y control: auto-organización, control mediante la presión del grupo,
principios y responsabilidad compartida.
iii. Toma de decisiones: descentralizada, rendimiento superior.
iv. Comunicación: lateral, superior en mercados complejos.
Todo esto nos proporciona estructuras eficaces de creación de valor, en las que las decisiones
las toma la periferia, que es quien tiene la información, mediante una estructura de red
descentralizada, en las que las reglas son los roles y las personas no se confinan en un solo
segmento.
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III- Organización de equipos ágiles: Scrum
Scrum: su significado es mélé (rugby), es un marco de trabajo que te permite crear tu
propio proceso ligero para el desarrollo de productos/servicios. Se recomiendan entre 3 y
9 personas y tiene como filosofía que el TODO es más que la suma de todas las
individualidades.
Es un ciclo empírico en 3 pasos:
Planifica
Reflexiona Ejecuta
Scrum supone un cambio de mentalidad pasando de controlar a facilitar.
Para que srum tenga éxito el equipo debe compartir los siguientes valores (ej.):
Confianza, Transparencia, Humildad, Coraje, Feedback, Cooperación, Generosidad,
Comunicación, Honestidad, Auto-organización, Responsabilidad, Compromiso, Disciplina
y Sentido del humor.
Scrum contempla 4 roles:
1. Propietario del Producto (P.P.): quién determina las prioridades (una sola
persona).
2. Scrum manager: gestiona y facilita la ejecución del proceso.
3. Equipo: construye el producto.
4. Interesados: asesoran y observan.
Existen 3 componentes:
1. Pila del producto: es una lista en evolución y abierta a todos los roles. El
P.P. es su responsable y quién decide.
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2. Pila del sprint: (tiempo de trabajo) requisitos comprometidos por el equipo
para el sprint con nivel de detalle suficiente para su ejecución. Sprint, es
el ciclo de desarrollo básico de scrum.
3. Incremento: parte del producto desarrollada en un sprint.
Reuniones:
1. Planificación del sprint: 1 jornada de trabajo. El propietario del producto
explica las prioridades y dudas del equipo. El equipo estima el esfuerzo
de los requisitos prioritarios y se elabora la pila del sprint. El scrum
manager define en una frase el objetivo del sprint.
2. Reunión diaria: 15´ de duración. Dirigida por el scrum manager y en la
que sólo puede intervenir el equipo. ¿Qué hiciste ayer?, ¿Cuál es el
trabajo para hoy?, ¿Qué necesitas?, se actualiza la pila del sprint.
3. Revisión del sprint: informativa, 4 horas aprox. Moderada por el scrum
manager en la que se presenta el incremento, plantean sugerencias y se
anuncia el próximo sprint.
Sprint: es el ciclo de desarrollo básico de Scrum, de duración máxima de 30 días, en el
que se desarrolla un incremento del producto.
Valores: Compromiso de las personas, Foco en desarrollar lo comprometido,
Transparencia y visibilidad del proyecto, Respeto entre las personas y Coraje y
responsabilidad.
El objetivo final es conseguir una organización “apta” para seres humanos.
Ideas principales Los RRHH han sufrido un cambio en su enfoque debido a múltiples factores como la
tecnología, la naturaleza del trabajo, la evolución económico-social…, y su función ha
pasado de ser una mera administración a una gestión global en la que las personas son la
clave e incluso han dado lugar a estrategias de RRHH para ganar o mantener una ventaja
competitiva.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Las estructuras organizativas han ido evolucionando a lo largo del s XX dándole cada vez
una mayor importancia al factor humano, terminando con la era del conocimiento en la
que hay que entrar a valorar todos los aspectos de la organización.
La innovación organizativa ha creado nuevas prácticas de negocios, nuevas
organizaciones de los puestos de trabajo y nuevas relaciones externas, haciendo
conveniente traspasar los modelos tradicionales (control y mando) a la auto-organización
y dando paso a los modelos BETA-CODEX.
Nace la organización de equipos ágiles que implantan metodologías de trabajo e
incrementan la eficiencia: SCRUM. Es decir un marco de trabajo que nos permite crear
nuestro propio proceso ligero para el desarrollo de productos, mediante un ciclo empírico
de tres pasos que supone un cambio de mentalidad, pasando de controlar a facilitar. Todo
ello con el reto de llegar a todo, respondiendo de manera ágil a una situación compleja.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS El entorno, la evolución de la función RRHH, las nuevas estrategias tácticas y políticas de
RRHH y la evolución de las estructuras organizativas, han propiciado un cambio radical
en el papel que juegan las personas en las organizaciones, tomando cada vez más peso
específico en el rendimiento y valorando el esfuerzo de todos los componentes como un
todo y no por sus individualidades.
En el mundo de las Fuerzas Armadas, con una estructura fuertemente establecida se
podrían aplicar esas organizaciones de equipos ágiles en algunos sectores y situaciones
muy concretas, como por ejemplo, en los grupo de trabajo, ya sea para la elaboración de
un manual determinado, el diseño de un futuro vehículo de combate o quién sabe, en
alguna misión operativa de un reducido equipo de combate.
Bibliografía recomendada No presentada.
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Fecha: miércoles, 21 de enero de 2015.
Título: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA. FINANZAS PARA NO
FINANCIEROS
Ponente: D. Jorge Torres Quilez
[email protected] / http://jorgetorres.es
Licenciado en ADE por la Universidad de Zaragoza, en la especialidad de Finanzas, Diplomado
en Estudios Avanzados y Doctorando en Economía Financiera y Contabilidad por la misma
Universidad. Ha participado y participa en la actualidad en diferentes proyectos de investigación
de la Universidad de Zaragoza.
Profesor Titular de Economía Financiera de la UNIZAR.
Profesor invitado de las Universidad de Berlín, Universidad Libre de Bruselas, Universidad de
Augsburg, Universidad de Helsinki y Escuela Superior de Comercio Exterior de París.
Consultor financiero.
Colaborador habitual de medios de comunicación (radio, TV y prensa)
Presidente y socio fundador de la Sociedad Española de Psicología Empresarial.
Consejero del Mann Filter Club Deportivo Basket Zaragoza.
Emprendedor
"El éxito no reside en vencer siempre, sino en no desanimarse nunca"
Autores del resumen: Francisco Romero de Avila Romero de Avila
José Cristóbal Ramos Vega
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Sinopsis El ponente comenzó estructurando la ponencia en cinco partes siendo su finalidad
proporcionar unos conocimientos básicos y realizar una “Introducción a la Dirección financiera de
la Empresa”. La conferencia comenzó exponiendo un hilo conductor de la misma detallando los
siguientes apartados:
Introducción
Papel de la Dirección Financiera
“Kit de supervivencia financiera
Punto de vista Macro
Punto de vista Micro
Para relacionar y resaltar la importancia del apartado financiero en una empresa tipo (músculo
financiero de una empresa) expuso el siguiente esquema.
Resaltó la vital importancia del departamento financiero, enumerando sus diferentes funciones.
Aprovecho este momento para explicar la foto actual del tejido empresarial español, significando
que el 97% del total de empresas son actualmente PYMES y de ellas el 99% son microempresas
o autónomos. En las empresas citadas el departamento de finanzas suele estar fusionados con
el de administración explicando los inconvenientes que ello puede generar.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
A continuación pasamos a ver esquemáticamente el balance de situación, documento contable
de una empresa, que junto con la cuenta de resultados y la memoria económica componen la
documentación básica económica de cualquier empresa. La idea principal es que es una foto
fija, una instantánea de la situación de la empresa en un momento determinado. Se señalo que
uno de los inconvenientes es que es manipulable (maquillaje financiero) y da muchas veces
lugar a lo conocido como “contabilidad creativa”.
Se realizaron las siguientes asociaciones para explicar los conceptos del balance:
Activo: Inversiones, aplicación de Recursos, bienes y derechos.
Pasivo: Financiación, origen de recursos, capital y deudas.
Fue comentado el dimensionamiento adecuado de cada uno de los epígrafes contables,
poniendo ejemplos y detallando su composición de una manera básica. Aclaró los conceptos
corto y largo plazo, necesarios para una adecuada comprensión de la situación de cada uno de
los elementos del balance en relación con la variable tiempo.
Conceptos importantes como la corriente financiera y la corriente real del flujo económico en
relación con las compras y pagos o las ventas y cobros fueron explicados, significando la
importancia de cuando realizar el apunte contable en relación con las pérdidas (en el momento
de conocer) y los beneficios (en el momento que se produzcan).
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Fueron explicados con detalle conceptos contables como: fondos propios, capital social,
reservas, fondos ajenos, línea de descuento, activo y pasivo, al objeto de que los alumnos
pudieran identificar los mismos cuando lean noticias o bien escuchen conversaciones
relacionadas con temas económicos.
Cualquier balance se puede resumir y adecuar al modelo explicado, significando que en España
este documento es público y se debe encontrar depositado en los diferentes registros
mercantiles ubicados en el territorio nacional, debiendo las empresas depositar la
documentación financiera en los plazos legalmente establecidos.
Especial interés durante la explicación del Fondo de Maniobra (capital circulante), básico a la
hora de realizar un análisis de balance en cualquier empresa.
Fondo de Maniobra = Activo Circulante – Pasivo Circulante
Explico que el Fondo de Maniobra ser mayor que cero, al objeto de expresar un buen síntoma de
la empresa. Seguidamente expresó que una empresa debe esforzarse en atender los activos
fijos con los pasivos fijos y los activos circulantes con los pasivos circulantes en condiciones de
normalidad al objeto de ser económicamente viable. Se resaltó la importancia del equilibrio
financiero de una empresa. Resalto la importancia de los ratios a la hora de explicar
determinados aspectos económicos, siendo los mismos muy utilizados en asuntos financieros.
Seguidamente nos detalló el concepto de Concurso de Acreedores (suspensión de pagos),
transmitiendo la idea base de que era como un “tiempo muerto” en la empresa debido a un
desequilibrio financiero en un momento determinado. Se significó que llegado a este punto, un
número elevado de empresas dejan de existir.
Se comentó la existencia de tipos de acreedores privilegiados, sin orden de prioridades
establecido, señalando los siguientes: Administración, Bancos y Trabajadores/Plantilla.
Con este esquema el conferenciante apoyo su explicación:
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Nos detalló las posibilidades del concurso de acreedores (voluntario o forzoso), explicando que
la diferencia principal radica en la pérdida o no del control de la empresa. Como idea principal
nos inculcó que es como “la antesala de la liquidación de la empresa”. Nos detalló el
procedimiento esquemáticamente insistiendo que es un proceso largo y complejo, por lo que es
imposible realizarlo en un corto margen de tiempo. Hablamos de administración concursal
cuando viene impuesta por un juez, designando siempre a: un economista, un abogado o un
auditor como administrador concursal de la empresa (uno cualquiera con las titulaciones
citadas).
En la última parte de la sesión, recordamos de nuevo el concepto de ECONOMÍA, explicando su
origen etimológico (Eco – oikos – casa / nomía – nemos – administrar) para seguidamente pasar
a explicar conceptos y motivos relacionados con la actual crisis económica española debida,
según su opinión, principalmente al sobreendeudamiento de las empresas (apalancamiento de
deuda) motivada principalmente por una falta de rigor y mecanismos de control. Este
sobreendeudamiento se contagió a las Administraciones, a los ciudadanos, al sistema financiero,
etc. de todo el país. Remarcó el significado de los términos rentabilidad y riesgo, asociándolos
financieramente hablando: + rentabilidad + riesgo y – rentabilidad – riesgo, ecuación fácil de
entender pero que a las grandes fortunas pareció olvidarse.
Repasamos los criterios de convergencia exigidos por nuestro entorno (Unión Europea –
Tratado de Maastricht) y detallamos el concepto de déficit público (ingresos – gastos). Citó
términos de interés como Deuda Pública, Producto Interior Bruto, Balanza de Pagos y
mecanismos de financiación, abriendo un nuevo tema de debate a nivel nación o estado.
Al enumerar las fuentes de financiación de un país, fue tomado como ejemplo España,
relacionando las siguientes:
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Ingresos por vía impositiva:
a) Impuestos directos (IRPF / impuestos Sociedades)
b) Impuestos indirectos (IVA)
c) Impuestos especiales (alcohol, tabaco, hidrocarburos, etc.)
Ingresos por emisiones de deuda:
a) Letras del Tesoro
b) Bonos del Estado
c) Obligaciones del Estado
Con este tema surgieron nuevos conceptos económicos, los cuales fueron explicados
extensamente: prima de riesgo, mercado, mercado interbancario, liquidez, Euribor e hipotecas.
Repasamos también las actuales agencias de RATING, calificadoras de deuda y responsables
de medir la capacidad de devolución, así como las posibilidades de incumplimiento de pagos,
tanto de las empresas como de los países. Básicamente analizan los riesgos del mercado.
En relación con este tema se detallaron conceptos como: Eurobonos, Eurofiscalidad, moneda
euro, política monetaria.
Se analizó el problema surgido en España con las cajas de ahorro, enumerando las posibles
causas (politización, dimensionamiento, ausencia de propiedad de entidad, sobreexposición al
ladrillo entre otros). Tocando este tema fue necesario hablar del Fondo de Garantía y Depósito
(FGD), así como de su evolución durante los últimos años. Este elemento es indispensable
interrelacionarlo con una posible quiebra bancaria al objeto de garantizar los depósitos de los
usuarios de banca. Se mencionó el Fondo de Garantía e Inversiones (FOGAIN) también para
cubrir el riesgo en inversiones de fondos.
Dado el interés suscitado por los alumnos se repasó los procedimientos habituales de cálculo de
pagos y amortizaciones de la mayoría de las hipotecas (método francés) formalizados en
España, explicando el interés de las entidades bancarias que operan en la actualidad en seguir
con este método de cálculo de amortizaciones.
Mensualidad = Amortización + Interés
Finalizó la conferencia dejando la documentación disponible en la plataforma de la universidad.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Ideas principales Tener un conocimiento básico de diferentes términos y conceptos económicos. Diferenciar las
partes importantes de una empresa en relación con su financiación y contabilidad básica.
Asimilar el funcionamiento de los diferentes mercados actuales y tomar conciencia de que
cualquier decisión que se tome a nivel macro económico influye de manera muy importante en
las economías domésticas o de las pequeñas empresas (micro).
Suscitar el interés por los temas económicos actuales proporcionando herramientas y
vocabulario adecuado a los asistentes, sin profundizar en aspectos excesivamente técnicos.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Imprescindible tener un conocimiento básico de nuestro entorno financiero al objeto de valorar
sus diferentes aspectos y estar preparados para posibles consecuencias debido a malas
gestiones o simples faltas de acción voluntarias llevadas a cabo por los diferentes agentes
económicos.
Todos estos conceptos son aplicables a UCO pertenecientes a las FAS, siendo usado en ellas
el habitual presupuesto, con las consiguientes partidas de ingresos y gastos originados,
excluyendo el término déficit ya que en una UCO en funcionamiento la normativa actual impide
ejecutar más gastos del previamente autorizado.
También en operaciones se pueden aplicar estos conocimientos, ya que pueden proporcionar
una información útil en relación con poblaciones afectadas por conflictos o catástrofes y las
relaciones que esta población mantiene con las empresas privadas que en ellas operan,
pudiendo asimismo realizar un pequeño análisis a determinados aspectos económicos y posible
fiabilidad financiera de las mismas.
Bibliografía recomendada Dado el elevado número de documentación existente sobre los temas tratados el conferenciante
nos invitó a explorar individualmente en función de las inquietudes surgidas a lo largo de la
exposición, no realizando ninguna recomendación bibliográfica concreta.
Se relacionan libros en los que el conferenciante figura como autor:
Manual de mercados financieros. Editorial Rodríguez Castrillo.
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Mercados financieros. Editorial EGC.
Gestión de riesgos financieros. Editorial EGC.
Guía práctica de entidades bancarias y sus operaciones. Editorial Rodríguez Castrillo.
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Fecha: Jueves, 22 de Enero de 2015
Título: MODELOS DE EXCELENCIA
Ponente: D. Juan Ramón García Aranda
Experto internacional en el diseño e implantación de modelos avanzados de gestión empresarial
y procesos de cambio organizacional, así como en el desarrollo de proyectos de investigación y
despliegue de modelos de excelencia e innovación en múltiples sectores, tanto en el ámbito
público como en el privado.
En la actualidad es evaluador homologado de Premios a la Excelencia Empresarial en varias
comunidades autónomas así como evaluador oficial acreditado EFQM desde 2003. Desde 2007
pertenece al Club de Evaluadores del Club Excelencia en Gestión, organismo representante de
EFQM en España con el máximo nivel de acreditación (Evaluador +500).
Ingeniero Superior en Organización Industrial – Universidad de Vic (Barcelona) e Ingeniero
Técnico Industrial, Especialidad Electrónica Industrial. – Universidad de Zaragoza.
Master en Administración y Dirección de Empresas (Executive MBA), Diplomado en Alta
Dirección de Empresas (PDD), Master en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación –
Instituto Universitario de Postgrado, Máster Universitario en Gestión de las Organizaciones y
Doctorando en Economía – Universidad de Zaragoza-.
Autores del resumen: Francisco Hidalgo Bellota
Rubén Fernández González
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Sinopsis La exposición desarrollada tenía como objetivo fundamental el conocer el marco conceptual de
los Modelos de Excelencia como herramienta necesaria para ayudar a las Organizaciones a
conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Dentro de este
modelo, otro de los objetivos fue el saber valorar el peso esencial de las personas como uno de
los ejes fundamentales del mismo.
La exposición también tenía como finalidad, presentar los criterios de modelo EFQM (European
Foundation for Quality Management) y su interrelación, así como conocer la metodología de
valoración del modelo, a través de la Matriz REDER (aspecto que no se desarrolló finalmente en
la sesión)
Ideas principales La Excelencia es el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados. El
entorno competitivo que rodea a las organizaciones influye de manera extraordinaria en las
mismas. La globalización, la externalización (tan avanzada en las empresas), la evolución
tecnológica, la nueva competencia, el redimensionamiento en sectores clave, el nuevo marco de
comportamiento, junto a otros conceptos tan destacables como los activos intelectuales como
generadores de valor y el conocimiento como ventaja competitiva sostenible, han motivado que
los valores y sistemas que, hasta la fecha, habían propiciado el éxito en las organizaciones, ya
no garanticen el futuro. La mejora, por lo tanto, ya no es una opción, sino una obligación
que se traduce en capacidad de adaptación (hacer lo correcto) y capacidad de mejorar de
manera continua (hacer bien lo que tengo que hacer).
Uno de los principios de la excelencia señala que la gestión debe realizarse en base a hechos y
datos, es decir, en base a decisiones fundamentadas.
Cuatro son los sustratos o dimensiones que se definen en los Modelos de Excelencia:
Personas, procesos, clientes/grupos de interés y resultados. Estas cuatro dimensiones no
son espacios estancos sino que se encuentran extraordinariamente relacionados e
influenciados, de manera que para que funcione el todo, debe funcionar cada una de sus partes.
En el origen siempre se encuentran las personas.
Dentro de estos modelos existen unos criterios agente (lo que hacemos, la lírica) y unos criterios
resultado (los resultados, los números). Entre los primeros se encuentran el liderazgo de la
dirección, el despliegue de la estrategia, las personas, la gestión de los recursos y los procesos,
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
mientras que entre los segundos nos encontramos con la voz del cliente, la medición de la
satisfacción y motivación de las personas, la responsabilidad medioambiental y social y los
resultados clave de la gestión de la organización.
Ocho son los conceptos fundamentales sobre los que descansa la Excelencia:
1. Añadir valor para los clientes, donde la excelencia consiste en crear valor sostenido
para los mismos
2. Crear un futuro sostenible. Exceder el marco legal mínimo en el que opera la
organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen
los grupos de interés en la sociedad (visión de la sociedad)
3. Desarrollar la capacidad de la Organización, potenciando de manera constante las
fortalezas de la misma, desarrollando y manteniendo las alianzas que añaden valor
4. Aprovechar la creatividad e innovación, desafiando el status quo y haciendo realidad el
cambio, aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.
5. Liderar con visión, inspiración y creatividad mediante un liderazgo con capacidad de
visión que sirva de inspiración a los demás y que sea coherente con la organización.
6. Gestionar con agilidad la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y
datos interdependientes e interrelacionados que respondan de manera óptima a los
cambios.
7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas, maximizando la contribución de
las personas a través de su desarrollo e implicación
8. Mantener en el tiempo, y no solamente alcanzar, resultados sobresalientes que
satisfagan plenamente a todos los grupos de interés.
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación
basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización
utilizando como guía los criterios del modelo. No supone una contraposición a otros enfoques
(normativa ISO, normas industriales específicas, etc), sino la integración de los mismos en un
esquema más amplio y completo de gestión. Permite el establecimiento de planes de mejora
basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y
las herramientas a utilizar.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Dos son los conceptos sobre los que es necesario reflexionar con relación a los Modelos de
Excelencia estudiados: la importancia de la velocidad del cambio y lo impredecible del mismo.
Estos modelos son aplicables a nuestras FAS como organización que es.
Como se ha visto anteriormente, la mejora es una obligación. Los cambios necesarios en la
organización, en parte, ya se han iniciado, si bien el camino a recorrer y la velocidad que el
mismo cambio requiere es todavía complicado. El salir de la zona de confort, la pro-actividad, la
importancia de una visión multidimensional, etc son conceptos difíciles de asimilar. La aplicación
completa de los mismos exigirá un gran esfuerzo al conjunto de las FAS.
En sesiones posteriores se abordará, entre otros aspectos, el estado de dichos modelos en
nuestras Fuerzas Armadas.
Bibliografía recomendada
1
Fecha: Lunes 23 de enero de 2015
Título: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN PÚBLICA
Ponente: Dña. Blanca Simón Fernández.
Profesora titular de la Facultad de Economía y Empresa, Universidad de Zaragoza.
Co-Directora de la Cátedra Bantierra.
Doctora en Economía y Diplomada en Estadística por la Universidad de Zaragoza.
Autores del resumen: Hugo Lovaco Bellières.
Ignacio J. Montesinos Antón.
Sinopsis La sesión se ha estructurado en los siguientes puntos:
I- Sectores que intervienen en la economía y funciones del Sector Público.
Se define el Sector Público, estando conformado por el Gobierno supranacional y el Sector
Público Nacional (Administraciones Pública y Empresas Públicas).
Las funciones del Sector Público (según Musgrave) son las de Asignación, Redistribución y
Estabilización. Estas funciones se reparten de manera descentralizada la de asignación y
centralizada la redistribución y estabilización debido a razones de eficacia y equidad.
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
II- La intervención pública en las principales escuelas de pensamiento económico.
Desde 1780 hasta nuestros días, han existido multitud de escuelas de pensamiento
económico que se han basado en sus orígenes en mayor o menor proporción en el
pensamiento clásico “laissez-faire” o dejar hacer o en el “keynesiano” de la intervención
global.
Actualmente las tendencias de pensamiento se agrupan en las denominadas “Nuevas
Escuelas” entre las que se señalan “la Elección Pública Positiva”, “la Elección Pública
Normativa” y “la Nueva Economía Institucional”.
III- Justificación de la intervención pública.
La intervención pública tiene dos planteamientos posibles: por un lado, es una consecuencia
directa de las pretensiones de la economía del bienestar neoclásica: es posible una política
óptima que garantiza la asignación de recursos por parte del mercado y mediante la
intervención estatal resuelve todo tipo de fallos de mercado. Por otro, una política fiscal
Keynesiana basada en los multiplicadores del gasto público.
IV- El sector público español: agentes, organización e indicadores de su gestión.
Existen tres tipos diferentes de fuentes donde dirigirse para definir a los agentes: el Sector
Público en la Constitución Española, en la Ley General Presupuestaria y en la Contabilidad
Nacional.
Los criterios de actuación como Organización son: eficacia, jerarquía, descentralización,
desconcentración y coordinación.
V- Las finanzas públicas a nivel internacional.
El 1 de septiembre de 2014 entró en vigor el Nuevo Sistema Europeo de Cuentas 2010
(SEC-2010) con las novedades principales siguientes:
Reconocimiento como inversión del gasto en I+D y gastos en sistema de armas.
Incorporación en las cuentas nacionales las actividades ilegales como prostitución,
producción y tráfico de drogas,…
Las adquisiciones militares son tratadas como inversión en capital fijo.
VI- El Sector Público español como empleador.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Conforme la Ley 07/2007 del Estatuto Básico del Empleado Público existen los siguientes
tipos: funcionario de carrera, funcionario interino, personal laboral y personal eventual.
En relación a la población que tiene España, tanto global como activa, y comparada con los
países de nuestro entorno nos encontramos por debajo de la media europea de empleados
públicos. La mitad de los empleados públicos pertenecen a sanidad y educación, estando
estas competencias transferidas a las Comunidades Autónomas.
VII- El Sector Público: efectos sobre el crecimiento, eficiencia y clasificación de ingresos y
gastos.
La inversión pública es un factor determinante para el crecimiento de un país a largo plazo.
Conforme a los modelos económicos, se afirma que la característica más importante para el
crecimiento es la libertad económica.
La clasificación de los gastos se realiza conforme a tres vías mientras que los ingresos sólo
de una:
Orgánica: según el órgano de gasto.
Funcional: según su finalidad.
Económica: según el destino de esos recursos (única para los ingresos).
VIII- Las políticas institucionales para la modernización de las FAS.
IX- Las políticas institucionales para la profesionalización de las FAS.
X- El gasto en Defensa: Objetivos y actuaciones de la Política de Defensa en España.
Ideas principales El sector público español ha registrado en el último cuarto de siglo una transformación
formidable, no sólo en términos cuantitativos sino sobre todo en cuanto a la prestación y
desarrollo de sus funciones. Uno de los cambios más importantes producidos es el que
afecta a la propia gestión del sector público. Actualmente, casi la mitad del gasto público
es gestionado por las Administraciones territoriales, mientras que la participación de la
Administración central apenas sobrepasa el 20% del gasto total.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
La existencia de diversos fallos de mercado sugiere que los recursos destinados a
inversión pública y a gasto en I+D tienen un impacto positivo sobre la acumulación de
capital físico y su productividad, y el gasto en educación y en sanidad contribuye a
acrecentar el capital humano y la productividad del factor trabajo.
El capital humano puede tener un origen innato o adquirido. El capital humano innato
comprende aptitudes de tipo físico e intelectual, que pueden verse modificadas debido a
las condiciones de alimentación y salud. El capital humano adquirido se irá constituyendo
a lo largo de la vida de los sujetos a través de la educación formal e informal recibida y
por medio de la experiencia acumulada.
La renta per cápita se relaciona directamente con la inversión y el nivel de capital humano
e inversamente con la tasa de crecimiento de la población.
Se confirma el mayor impacto ejercido sobre el crecimiento por la libertad económica,
frente a las libertades civiles y derechos políticos.
A nivel micro, la gestión del talento es el conjunto de prácticas de RRHH destinadas a
seleccionar, identificar, retener y desarrollar a personas de alto potencial de desarrollo en
la organización.
La gestión de RRHH genera capital social y su gestión como recurso estratégico
conformará la ventaja competitiva de las organizaciones.
Los factores clave de la competitividad regional son la innovación y los intangibles.
La Defensa constituye uno de los pocos ejemplos de bien público puro, caracterizado, en
primer lugar, porque no resulta deseable racionar su uso y, en segundo lugar, por no ser
viable. Así, resulta imposible aplicar mecanismos de separación entre aquellos
ciudadanos que desean recibir Defensa Nacional de aquellos otros que no están
interesados en ella. Esta circunstancia conduce a que su gestión sólo pueda ser realizada
por el Estado y financiada por impuestos que se traducen en una asignación
presupuestaria.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS El gasto militar genera un subproducto como es el conocimiento o la tecnología. En
cuanto a la investigación y el desarrollo civil derivado del gasto militar tiene también la
propiedad del bien público: su exclusión no es deseable ni posible. Este hecho genera
externalidades positivas que impulsan una productividad y un crecimiento mayores. El
Estado debe contribuir a la producción de conocimientos, apoyando directamente la I+D o
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
debe asegurarse de que las empresas o los individuos que los producen sean
compensados por ello.
Los recursos humanos se consideran el mayor valor con que cuentan las FAS,
convirtiéndose en el factor más crítico de la Política de Defensa. El criterio hacia esa
profesionalización es compensar unos efectivos reducidos por la eficiencia del personal
militar profesional de calidad. Con una gestión profesionalizada se puede llevar a cabo
una adecuada renovación organizativa de sus miembros, una adaptación de su cultura y
la introducción de personal con cualidades específicas para la gestión operativa, la
dirección y la toma de decisiones.
La relación entre defensa y economía se canaliza en nuestro país a través de los
Presupuestos Generales del Estado donde se dota de recursos a las FAS para alcanzar
los objetivos establecidos en la Directiva de Defensa Nacional. El 65,7% del presupuesto
es para el capítulo 1(gastos de personal) y el 18,6% para el capítulo 2 (gasto corriente).
Los objetivos a los que se dirigirán los recursos económicos disponibles en 2015 son
principalmente: la mejora continúa de la captación, selección, formación preparación y
empleabilidad del personal, la mejora en la gestión, la innovación, consolidar la protección
social, el apoyo al entorno familiar de los militares y a las familias de los fallecidos y
heridos en acto de servicio, la sostenibilidad ambiental y eficiencia energética y la Cultura
de Defensa.
La Política de Defensa deberá hacer frente al gran reto que supone un mundo cada vez
más globalizado, en el que asuntos que antes no nos concernían pueden ahora llegar a
afectar seriamente a nuestra propia seguridad, o a los intereses nacionales en
determinadas zonas o regiones. Por ello, es necesaria una plena concienciación de que el
principal papel de las Fuerzas Armadas es la defensa de España y de sus intereses, por
encima de otros objetivos, mostrando la capacidad, preparación y determinación de
nuestras Fuerzas Armadas, tanto frente a los riesgos y amenazas no compartidas, como
frente a aquellas otras que afectan a todos los países en su conjunto y que deberán, por
tanto, ser confrontadas desde las organizaciones internacionales de seguridad y defensa
en las que España participa como un aliado leal.
Bibliografía recomendada Alonso Baquer, M.; Rodríguez, S.; Fernández, V., y Durán, M.M. (1999): Las Fuerzas
Armadas para el siglo XXI. Fundación Emma Egea, Cartagena.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
EUROSTAT (2014): “Euroindicators”, nº158, 21 octubre 2014.
Instituto Español de Estudios Estratégicos (2012): La directiva de defensa nacional 2012,
Documento de Análisis 35/2012.
MAP (varios años): Boletín estadístico del personal al servicio de las Administraciones
Públicas.
MEH (varios años): Presupuestos y Liquidación de Presupuestos.
Rosen, H.S. (2002): Hacienda Pública, 5ª ed., Mc. Graw Hill, Madrid.
SIPRI (2006, 2008, 2014): “Armaments, disarmament and international security”, Stockholm
International Peace Research Institute, resumen en español.
Stiglitz, J.E. (2003): La Economía del Sector Público, 3ª ed. , Antoni Bosch, Barcelona.
1
Fecha: lunes, 26 de enero de 2015.
Título: INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ECONÓMICO
Ponente: Dña. Rosa Duarte Pac
Licenciada Ciencias Económicas y Empresariales (Sección de Económicas) por la Universidad
de Zaragoza.
Doctora en Economía por la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad de Zaragoza en 1999. Obtuvo el premio extraordinario de doctorado.
Profesora Titular en el Departamento de Análisis Económico de la Universidad de Zaragoza.
Sus principales líneas de investigación incluyen la Economía de los Recursos Naturales,
modelos multisectoriales input-output, recursos hídricos, análisis de escenarios e impactos
ambientales y economía del cambio tecnológico y estructural.
Ha coordinado distintos proyectos de investigación y ha publicado más de 30 artículos en estas
temáticas.
Es miembro del consejo editorial de Economic Systems Research y ha sido recientemente
elegida para formar parte del Consejo de la International Input Output Association.
Autores del resumen: Francisco Romero de Ávila Romero de Ávila
José Cristóbal Ramos Vega
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Sinopsis La ponente comenzó estructurando la ponencia en tres grandes bloques. En primer lugar se hizo
una introducción para entender qué es un entorno económico y cómo se toman las principales
decisiones en los diferentes sistemas económicos. En la segunda y tercera parte de la ponencia
se analizó el concepto de análisis económico desde dos grandes puntos de vista uno
microeconómico y otro macroeconómico.
Ideas principales La conferencia se inicia con el desarrollo del concepto de entorno económico y los sistemas
económicos. Si hablamos de economía de mercado en un sistema capitalista, los intercambios
se realizan libremente y los consumidores y productores se ponen de acuerdo en precios y
cantidades. Los medios de producción se encuentran bajo la propiedad privada.
En un sistema socialista los medios de producción son propiedad colectiva del Estado y toda la
economía se planifica de forma centralizada desde su gobierno.
La situación intermedia entre ambos sistemas es la más habitual en los países de nuestro
entorno económico.
Un esquema genérico del funcionamiento de la economía podría ser el siguiente:
Las economías domésticas y las empresas confluyen en un mercado de productos y otro de
factores de producción. Los flujos monetarios que se mueven en diferentes sentidos financian la
economía. En medio figura el Estado como regulador del funcionamiento correcto de la
economía sirviéndose de herramientas tales como impuestos, provisión de servicios necesarios
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
para la colectividad como la sanidad, educación, etc.. y la defensa de los derechos
fundamentales bajo los que se pauta una vida en sociedad.
Para finalizar con la introducción, se exponen cuatro conceptos relevantes y que es necesario
conocer para entender el análisis económico:
Economía positiva: Intenta describir los hechos, “lo que es o lo que ha sido”, pero no proporciona
ninguna instrucción sobre qué política se debe seguir. Por ejemplo, una teoría económica
positiva podría describir el efecto de un impuesto.
Economía normativa: “Lo que debe ser”, de acuerdo con unos objetivos predeterminados.
Incorpora juicios de valor. Por ejemplo, la evaluación de una política fiscal.
Microeconomía: Estudia el comportamiento de las unidades económicas y el funcionamiento de
los mercados.
Macroeconomía: Estudia el funcionamiento de la economía en su conjunto
La ponente inicia este segundo bloque exponiendo qué se pretende con el análisis de la
economía desde un punto de vista microeconómico. En su intervención remarcó conceptos, tales
como el de mercado y precio. En el primer caso lo definió como el conjunto de mecanismos
mediante los cuales los compradores y vendedores de un bien o servicio entran en contacto y
acuerdan el precio y la cantidad del mismo que se intercambian. En el segundo caso definió el
precio como la relación a la que se intercambian dos bienes. Asimismo, consideró los precios
como absolutos y relativos.
Desarrolló ampliamente el comportamiento de los consumidores ante las leyes de la oferta y la
demanda tanto gráfica como conceptualmente. En cuanto al Precio de equilibrio reseñó que es
aquel para el cual la cantidad demandada y ofrecida coincide. La cantidad correspondiente a ese
precio se denomina cantidad de equilibrio.
Si se cumplen las condiciones del mercado competitivo el equilibrio de mercado tal como lo
hemos visto, cumple unos mínimos criterios de eficiencia y deseabilidad social. Cuando falla
alguna de estas condiciones ya no podemos asegurar que el mercado garantice una asignación
óptima de los recursos, produciéndose los denominados “fallos de mercado”:
Competencia imperfecta
Información imperfecta
Externalidades:
Bienes públicos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Recursos comunes
En este tercer bloque, remarcó que la Macroeconomía se ocupa del estudio del funcionamiento
de la Economía en su conjunto. Consideró que el crecimiento económico es vital en el
funcionamiento de un país y que éste ha de ser estable. No obstante, en la economía de un país
se alternan por diversas circunstancias ciclos de expansión, crisis y recesión.
Explicó con todo detalle qué es el Producto Interior Bruto (PIB), señalando que es un indicador
de renta y no de riqueza. En su determinación no se incluyen actividades de autoconsumo,
economía sumergida y consideraciones económicas de bienes intangibles, tales como calidad
de los servicios públicos y medio ambiente. El Producto Interior Bruto se puede medir bajo tres
enfoques:
Enfoque de la producción (¿dónde se ha generado lo producido?)
Enfoque del gasto (¿cómo se consume lo producido?)
Enfoque de la renta (¿cómo se distribuye lo producido?)
Tuvimos la oportunidad de analizar la evolución del PIB desde el año 2001 al 2014.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Producto Interior Bruto tasas de variación interanual
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0 -------------------------------------------------------------
-1,0
-2,0
-3,0
-4,0
-5,0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Volumen encadenado referencia 2008 Volumen encadenado referenda 2010
Con respecto a la evolución de la economía de un país, surgieron nuevos conceptos económicos
que fueron explicados de forma detallada: expansión económica, desaceleración/crisis, recesión,
depresión, inflación y deflación.
Manifestó la trascendencia económica de algunos indicadores como el Índice de Precios al
consumo y su variación interanual, analizando la correspondiente al periodo 2013-2014.
2013
Ene
ro
Feb
rero
Mar
zo
Abr
il
May
o
Jun
io
Julio
Ago
sto
Se
ptie
mbr
e
Oct
ubr
e
Nov
iem
bre
Dic
iem
bre
2014
Ene
ro
Feb
rero
Mar
zo
Abr
il
May
o
Jun
io
Julio
Ago
sto
Se
ptie
mbr
e
Oct
ubr
e
Nov
iem
bre
Dic
iem
bre
Evolución anual del IPC Índice general y subyacente
3,5
2,5
2,7 2,8
2,4
1,9 2,0
2,1
1,8
1,5
0,5
2,2 2,3 2,3
1,4
2,0
1,7
1,7
1,6 1,5
0,8 0,3
0,2
0,4 0,2
0,3 0,20,1
0,2
0,0
0,0
0,4
0,3
0,2 0,1
0,0 0,0
0,0 0,0 -0,1
0,0
-0,1 -0,1
-0,5
-1,5
-0,1 -0,1 -0,3
-0,5
-0,2 -0,4
-1,0
General Subyacente
Otro de los principales indicadores que se utilizan en los análisis macroeconómicos son los
relacionados con el mercado laboral. Se han desarrollado conceptos tan importantes como la
6
CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
tasa de actividad, tasa de inactividad, índice de empleo y tasa de paro. Existen dos fuentes para
medir el número de parados y además sus indicadores no suelen ser coincidentes:
1) El Paro Registrado. Está constituido por el total de demandas de empleo registradas en las
oficinas del Instituto Nacional de Empleo (INEM) el último día de cada mes.
2) Datos de parados obtenidos a través de la Encuesta de Población Activa. Se realiza de forma
trimestral y la dimensión de la muestra está en torno a 60.000 encuestas.
Ambos datos están disponibles en la página web del Instituto Nacional de Estadística
(www.ine.es).
En cuanto al Sector Exterior, se pusieron de manifiesto la globalización actual de los mercados y
la velocidad a la que se suceden los cambios y decisiones de los agentes económicos. La
tecnología, la productividad y la eficiencia son factores que van marcando la competitividad de
las economías. En la mayoría de los países de nuestro entorno no existe un claro equilibrio en la
balanza comercial. El volumen de las exportaciones suele ser notablemente superior a las
importaciones, lo que lleva a un excesivo endeudamiento de las economías nacionales para
intentar paliar estas diferencias.
El objetivo que se persigue es conseguir una mayor sostenibilidad de las finanzas públicas; es
decir que la diferencia en los ingresos y los gastos públicos sea positiva. Los ingresos vienen
determinados por los impuestos directos e indirectos. Los primeros gravan la obtención de la
renta o la riqueza y los segundos gravan el gasto y el consumo. El gasto público está
condicionado por la inversión pública en infraestructuras, el pago de prestaciones sociales tales
como becas y pensiones por ejemplo, y el pago de intereses de la deuda pública.
La sostenibilidad de las finanzas públicas se basa fundamentalmente en la adopción políticas
expansivas, contractivas y monetarias:
Política fiscal expansiva: Estimular la demanda, aumento del gasto y reducción de impuestos
para estimular el consumo y la inversión y generación de déficits e inflación.
Política fiscal contractiva: Frenar la economía, control de la inflación, reducción del gasto
público y aumento de impuestos.
Política monetaria: Control del dinero, tasas de interés y condiciones crediticias.
7
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Resumiendo el funcionamiento de la economía, hay que resaltar que la capacidad de
financiación del sector privado cubre las necesidades de financiación del sector público y el
préstamo neto en el exterior.
Los problemas que surgen son la competencia entre necesidades públicas y privadas y la
excesiva dependencia de los mercados del exterior.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS La globalización de los mercados y el fácil acceso a la información económica, hace necesario
tener un conocimiento elemental de términos macroeconómicos y microeconómicos que
condicionan las decisiones políticas de los países y el funcionamiento de las economías.
Las Fuerzas Armadas son parte intrínseca de la sociedad, y como tal, están totalmente
supeditadas a las decisiones económicas que se toman tanto en un entorno global nacional
como de gestión económica en el ámbito del Ministerio de Defensa. La inversión y el gasto
público condicionan de forma determinante el funcionamiento de los ejércitos y por ello se hace
necesario entender y considerar el origen de las decisiones económicas y el objetivo a corto,
medio o largo plazo que persiguen.
Bibliografía recomendada Dada la abundante bibliografía existente sobre la Economía en su vertiente macro y
microeconómica, la ponente no cita de forma específica ninguna.
1
Fecha: Jueves, 27 de Enero de 2014
Título: INTRODUCCION AL MARKETING
Ponente: Dña. Marta Pedraja Iglesias, Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la
Universidad de Zaragoza desde 1998, desempeñando el cargo de Titular de Universidad del
área de Comercialización e Investigación de Mercados desde el año 2001. A lo largo de su vida
profesional ha impartido docencia en distintas asignaturas de las licenciaturas de Administración
y Dirección de Empresa y Economía (Economía de la Empresa, Dirección Comercial,
Distribución Comercial, Investigación de Mercados, etc.). Desde la implantación de los nuevos
grados imparte docencia en el Grado en Economía (Fundamentos de Marketing) y en el Grado
en Marketing e Investigación de Mercados (Comportamiento del Cliente).
Autores del resumen: Francisco Hidalgo Bellota.
Rubén Fernández González.
Sinopsis Una introducción al mundo del marketing, del cual solo conocemos la faceta de la publicidad por
ser esta la más notoria, viendo que no sólo la publicidad es el marketing, sino un compendio de
actividades orientadas a lograr la conexión con el cliente que les de sus gustos y preferencias
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con las que satisfacer sus necesidades, todo ello con la complejidad que supone un entorno en
continua evolución y cambio.
Ideas principales 1. A MODO DE INTRODUCCION.
El marketing se basa principalmente en excitar los estímulos del consumidor de una
manera positiva a través de imágenes sugerentes que resulten atractivas, pero no
solamente son necesarias las imágenes, también aparecen en este mundo los llamados
prescriptores, que son fundamentalmente personas famosas que con su comportamiento
o modo de vida, son acordes a los valores que la marca trata de transmitir. Sea como
ejemplo el tenista Rafa Nadal, modelo utilizado por diversas marcas, el cual trata de
transmitir su imagen de triunfador, resistencia y espíritu de lucha en su deporte a los
productos que publicita, todo ello aderezado con un producto que marque diferencia con
los demás por su ventaja competitiva, innovación y superioridad técnica que le permita
garantizar su permanencia en el mercado.
Así pues, tenemos que tener en cuenta que toda organización lo que busca es el éxito y
su atención principal es el cliente para lo cual desarrollará productos de calidad. Aquí es
donde entra a jugar sus departamentos de RRHH, de tal manera que trabajen en esta
línea para que sean capaces de proporcionar altos niveles de satisfacción.
El marketing es indispensable para toda organización que quiera sobrevivir en un mundo
tan competitivo desde un punto de vista mercantil, y aunque pensemos que no nos
importa, no hay más que echar un vistazo por la calle a cualquier escaparate para
comprobar que estamos bombardeados por marketing prácticamente todo el día, por lo
tanto, nos afecta a todos.
Hemos dicho antes que la atención principal del marketing es el cliente, pues bien:
satisfacer sus necesidades de manera rentable para la empresa es y será siempre su
objetivo, teniendo en cuenta que no es solo publicidad y ventas, el marketing tratará de
entrar en las mentes del cliente de tal manera que quede grabado en su subconsciente
una marca, un logo, un dibujo que instintivamente le haga elegir ese producto,
desechando a los demás. El marketing pues, tiene una parte que denominamos de
intercambio.
Intercambio concebido desde un punto de vista filosófico, algo como una postura mental,
una forma de percibir la relación entre el cliente y la organización que le oferta el
3
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producto, y una parte técnica que sería la forma de materializar ese intercambio:
identificar, desarrollar y servir a la demanda del cliente.
El término marketing se acuñó en 1910 en la Universidad de Harvard y en su concepto
inicial, y aun en nuestros días, no debemos asociarlo sólo a grandes corporaciones,
puesto que como se ha relacionado anteriormente, debe ser una actividad inherente a
toda organización empresarial si quiere sobrevivir en el mercado. Su concepto, no
obstante, ha ido evolucionando con el tiempo debido, obviamente, a la evolución y
complejidad del entorno, pero siempre ha tenido como máxima la relación entre la
empresa y el cliente con la finalidad de ofrecerle un producto superior al de la
competencia, y eso es aplicable a cualquier organización, sea con ánimo de lucro o no.
Posteriormente, a partir de los años 60, se producen dos corrientes de pensamiento en el
marketing, una a favor y otra en contra de la expansión del alcance del marketing, siendo
la postura a favor la que adquirió preponderancia, postulada por Kotler y Levy1.
Así pues, podemos llegar a una definición de marketing como “actividad de crear,
comunicar, entregar e intercambiar ofertas del mercado y que tiene valor para los clientes,
socios y para la sociedad en general”. Postulada por AMA2 en 2007.
2. CONCEPTOS BASICOS DEL MARKETING
Para establecer una adecuada estrategia de marketing es necesario tener en cuenta los
siguientes conceptos:
Necesidades
Deseos
Demandas
Productos
Valor y satisfacción
Intercambio, transacciones y relaciones
Mercados.
1 Philip Kotler (Chicago Illinois, 27 de mayo de 1931), es un estadounidense, economista y especialista en mercadeo , titular distinguido, desde 1988, de la cátedra de Marketing Internacional S.C. Johnson & Son en la J.L. Kellogg Graduate School of Management perteneciente a la Northwestern University en Evaston, Illinois, seis veces considerada por Business Week la mejor facultad en temas empresariales de los Estados Unidos. 2 AMA son las siglas de American Marketing Association. Es una asociación profesional de marketing profesional, fundada en 1937, con más de 30.000 miembros a lo largo de los EEUU. Publica prestigiosas revistas sobre marketing.
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Pasemos a analizar cada uno de ellos.
2.1 Necesidades.
Para ilustrar el concepto de necesidad, es necesario echar un vistazo a la pirámide de
Maslow3 (1908-1970).
En ella se refleja las necesidades que todo ser humano posee partiendo de las más
básicas y que tratará de satisfacer a toda costa (base de la pirámide) hasta llegar a las
más sofisticadas (vértice de la pirámide) todo ello siguiendo una dirección ascendente.
La necesidad es la sensación de tener carencia de algo, bien sea psicológico o
fisiológico, y esa necesidad puede ser cubierta por varios productos o viceversa, un
solo producto puede cubrir varias necesidades, teniendo en cuenta que aquí es donde
se comete cierto error: creer que las necesidades son creadas por la publicidad. Las
necesidades están intrínsecamente relacionadas con nuestra condición humana, la
publicidad no hace más que ponerlas de manifiesto.
Conviene diferenciar entre moda y marketing. La moda no satisface necesidades y es
algo pasajero, mientras que el marketing si las satisface, y es en esa satisfacción de
necesidades donde debe focalizarse.
2.2 Deseos.
El deseo es la forma en la que la persona materializa su necesidad, dependiendo sus
características personales (factores culturales, sociales, religiosos…)
2.3 Demandas.
3 Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908-8 de junio de 1970 .Palo Alto, California) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista, una corriente psicológica que postula la existencia de una tendencia humana básica hacia la salud mental, la que se manifestaría como una serie de procesos de búsqueda de autoactualización y autorrealización.
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Las demandas son los deseos condicionados principalmente por el poder adquisitivo
del demandante. Para que el producto ofertado tenga demanda hay que superar la
restricción monetaria, legal y de cualificación.
2.4 Producto.
Puede ser tangible como intangible. Así pues puede ser un producto, como un servicio
o una idea que satisfaga la necesidad del consumidor, con la diferencia que los
servicios y las ideas son perecederos y no pueden almacenarse.
2.5 Valor y satisfacción.
Hace referencia al modo como elegimos. Para ello ponderamos las opciones que
tenemos para satisfacer una necesidad dependiendo de su valor y hacemos un
cálculo. El nivel de satisfacción vendrá dado por el resultado de comparar la
percepción de los valores recibidos con las expectativas iniciales del valor que se
pretendía obtener.
2.5 Intercambios, transacciones y relaciones.
El intercambio lo entendemos como comunicarse con otro para obtener algo que es
útil para mí, ofreciéndole algo a cambio que también sea útil para él.
Las transacciones son el intercambio entre dos o más partes, y la relación es la
confianza mutua con los clientes, distribuidores, competidores etc.
2.6 Mercados.
Lo definimos como un conjunto de consumidores que comparten una necesidad y un
deseo y que pueden estar dispuestos a satisfacerlo a través del intercambio.
3. ORIENTACION DE LA ORGANIZACIÓN AL MERCADO.
La orientación debe estar condicionada por el nivel de competencia que hay en el
mercado, de tal manera que podemos decir que cuanta más competencia hay, más
marketing es necesario hacer.
Tres son las orientaciones básicas a tener en cuenta:
Orientación a la producción.
Orientación al producto.
Orientación a las ventas.
3.1 Orientación a la producción.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Concepto un tanto antiguo, y hace referencia a situaciones pasadas en las que la
oferta de un producto determinado era todo lo que el mercado podía ofrecer (ejemplo
dado de la producción del Ford T a principios de siglo, era el único que se fabricaba).
La demanda superaba ampliamente la oferta y aquí la distribución era la variable a
tener en cuenta. En estos casos el marketing no realizaba una gran tarea ya que en
estas condiciones, solo podía poner en contacto al productor y al consumidor.
3.2 Orientación al producto.
En este caso nos encontramos con un aumento de la competencia y el atributo
diferenciador es la calidad, sin olvidar que no debemos perder de vista el hecho
fundamental de producir lo que los clientes demandan acorde a sus necesidades y no
de vender lo que yo produzco sin tenerlas en cuenta, aquí la labor del marketing es
fundamental.
3.3 Orientación a las ventas.
Los consumidores solo compran a través de técnicas agresivas de ventas.
En las diversas orientaciones definidas anteriormente, una serie de pilares debemos
considerarlos como básicos a la hora de orientar nuestra técnica de marketing:
Definir el público objetivo: Hay que partir de la base de que no se puede llegar a
todos los públicos en general, hay que centrarse en un público objetivo al que se
puede abarcar, basando el éxito de nuestro programa de marketing si lo
orientamos hacia las características del mismo.
Orientación hacia el consumidor: Una vez elegido el público objetivo, profundizar
en sus necesidades y deseos, viendo la realidad a través de sus ojos y no a través
de los ojos de la organización.
Coordinación de marketing: El departamento de marketing de una empresa deberá
estar íntimamente coordinado con el resto de departamentos con la finalidad de
“remar” todos en la misma dirección y trabajar por y para el cliente. Es lo que
denominamos hacer marketing interno.
Rentabilidad: No se debe de perder el fin último de la empresa que no es otro que
el de ganar dinero. Todo resultado final debe ser rentable.
4. LA FUNCION DEL MARKETING EN LA ORGANIZACIÓN
La función del marketing es la de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la
demanda, siendo pues esta la primera actividad a desarrollar ya que identifica los deseos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
del mercado y por lo tanto, proporciona una información a la organización para que esta
vaya diseñando el tipo de oferta adecuada.
La función comercial desde el punto de vista del marketing supone realizar
cronológicamente las siguientes tareas:
Análisis del sistema comercial Diseño de estrategias Dirección, organización
y control de la actividad comercial.
4.1 Análisis del sistema comercial.
Aquí se trata de analizar todas las variables que inciden en la demanda, tales como
competidores, suministradores, e identificar el segmento del mercado que será mi
objetivo. Una vez logrado, ver cuál es el comportamiento del consumidor
perteneciente a ese segmento a través de un sistema de información adecuado
(inteligencia de marketing).
Debemos tener en cuenta que siempre habrá una serie de variables y criterios que
escaparán a nuestro control pero que no por ello debemos dejar de lado, son por
ejemplo los socioculturales, demográficos, económicos, político-legales, tecnológicos
o medioambientales.
4.2 Diseño de estrategias.
Cuatro son las variables que consideramos como estratégicas, son las que llamamos
“las cuatro p.”: producto, precio, distribución y promoción, mientras que el valor, coste
comodidad y comunicación son fáciles de modificar llegado el caso en que la
evolución de la estrategia no de los resultados esperados.
4.3 Dirección del proceso de marketing.
Con un adecuado análisis de la situación, planificación mediante el establecimiento de
objetivos y la organización y control para desarrollar la estructura interna y evaluación
de resultados que nos permitan conocer el grado de cumplimiento de las expectativas
y tomar medidas correctoras llegado el caso.
5. SEGMENTACION, DIFERENCIACION Y POSICIONAMIENTO.
Resulta fundamental por parte del marketing, el estudio del mercado para analizar su
diferenciación y localizar aquel segmento en el que poder crear un valor y una ventaja
competitiva sostenible donde posicionarse, ocupando así la mente de los potenciales
consumidores con un conjunto de percepciones e impresiones de mi producto y que no
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poseen los productos de mis competidores, y aquí entra a jugar infinidad de técnicas
como puede ser el empleo de colores, olores, formas, imágenes etc.…
Los pasos a seguir serían los siguientes:
Segmentar el mercado e identificar aquellos segmentos propicios
Seleccionar el público objetivo. Medir el atractivo del segmento.
Establecer una estrategia de posicionamiento: como quiero que el público
me vea.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS El mundo en el que se desenvuelve el marketing es un mundo muy complejo puesto que trata de
localizar las formas de satisfacer las necesidades siempre cambiables y mutables de las
personas, verdadero objetivo de sus esfuerzos e investigaciones.
Su importancia es capital en cualquier organización empresarial, independientemente de su
importancia o envergadura, de tal forma que un adecuado planeamiento y estudio de marketing
es vital para garantizar un éxito en la comercialización de cualquier producto, por el contrario,
una mala planificación de marketing, conduce inexorablemente al fracaso, por mucho capital y
recursos que se posean.
Las FAS, no pueden ser ajenas al marketing. No debemos olvidar que nuestro capital es
esencialmente el humano, del que se nutren nuestras Unidades, Centros y Organismos y como
tal, es necesario conocer sus necesidades y opiniones sobre la defensa nacional, así como
conocer qué es lo que pretenden de nosotros para así poder ofertarles el producto que desean
en aras a su satisfacción y su captación.
Bibliografía recomendada
1
Fecha: 15/01/28 y 15/02/02
Título: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ponente: Dña. Raquel ortega
Doctora en economía desde 1999 por la Universidad de Zaragoza y la Universidad de Warwick
(Gran Bretaña). Titular del departamento de dirección y organización de empresas de la
Universidad de Zaragoza. Consultora senior en Human Resources Management.Ha desarrollado
actividad profesional en la consultora Watson Wyatt y People Matters. Se ha dedicado también a
la investigación, habiendo publicado sus trabajos en distintas revistas internacionales.
Autores del resumen: Mª Lourdes Eíto Araguás
José Luis Agudo Hernández
Sinopsis 1. Situación Mercado del trabajo.
Actualmente la radiografía del mercado de trabajo en España es el siguiente: Destrucción
de empleo, elevado endeudamiento, ajustes en el sistema financiero y laboral, subida del
IVA a cargo de márgenes empresariales, expectativas de crecimiento del PIB para el año
2015 entre el 1.7 y el 1.9%. El sistema financiero español está complicado.
Tenemos una inflación negativa en 2014 superior al 1% con una tasa de paro en el 23.67
(el juvenil, edades comprendidas entre los 18 y 25 años está en el 53,5%).
Curso Superior de Recursos Humanos
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El fracaso escolar está situado en un 29% frente al 14,4% de la media europea y esto
tiene incidencia en la productividad del país.
En el mercado laboral hay un exceso de trabajo temporal (23,8%) que no está mal si está
bien gestionado. Las empresas luchan por el talento y buscan el compromiso algo escaso
en nuestros días. Hay altos niveles de rotación y hay una dificultad de atracción y
retención del trabajo.
La escasez de emprendedores viene dada por la poca flexibilidad del mercado hay
demasiada protección (tenemos una sociedad muy protegida).
La empresa tiene que tener su marca de empleador y crear valor a través de las personas
(primero describo el puesto de trabajo luego busco el trabajador y debe:
Cuidar los procesos de selección
Control salarial = igual retribución para trabajos de igual valor, creatividad en
soluciones (gestionar el variable) equidad interna y competitividad externa (si
trabajamos en el mismo sector deberíamos cobrar lo mismo).
Conciliación vida laboral- personal (horarios guarderías…)
Aprender a gestionar la diversidad (diferentes edades implican diferentes objetivos)
Analizar los “problemas” de productividad
2. La función de Recursos Humanos.
Los 4 enfoques que han de tener todos los departamentos de RRHH son los siguientes:
Enfoque Estratégico (Conocimiento del negocio, conocimiento general de la
dirección empresarial – ¿qué busca la empresa?: ¿Costes? ¿Calidad?
¿Innovación?.
Enfoque legal (Conocer la legislación laboral, la negociación colectiva y cómo
articular las técnicas de investigación)
Enfoque de gestión de sistemas (técnicas de gestión de RRHH y sistemas de
información – intranet).
Enfoque Cambio (Psicología social y organización, comportamiento organizacional
y gestión del cambio.
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Los comportamientos de las personas no pueden manejarse desde una perspectiva a
corto plazo.
Una de las principales funciones del área de RRHH es encajar la visión y la misión de la
empresa con las expectativas de las personas.
Necesidad de la estrategia:
El directivo: saber dónde vamos
El jefe: saber qué objetivos tengo que conseguir y en qué plazo (Los objetivos
tienen un acrónimo (MARTE) M: medibles, A: alcanzables, R: Realistas pero no
imposibles, T: temporalmente limitados, E: específicos. Un ejemplo de objetivo
sería: aumentar las ventas un 2% en 6 meses.
El empleado: saber que tengo que hacer.
El accionista: para saber dónde y cuándo invierto.
Cuadro que refleja cómo se despliega la estrategia.
3. Cambios en el entorno.
Descenso de la natalidad.
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Talento escaso y sociedad distinta
Aumento del número de “mayores”
Llegada de la mujer al mercado laboral (tasa de actividad) ver punto 3A del cuadro
anterior.
Cambios en la cultura.
Grupos generacionales distintos en el mercado de trabajo (Generación de
veteranos-antes del ’50, Generación Baby- boom del ‘51al ’74, Generación X de
eXclusión del ’75 al ’85, Generación Y o net del ’85.
4. Modelos y procesos de gestión de RRHH
a. Reclutamiento y selección, incorporación
Las personas son una fuente de ventaja competitiva, luego tenemos que buscar
personas valiosas, difíciles de imitar, imperfectamente sustituibles.
La organización ha de ser capaz de manejar claramente sus expectativas como
cuales son los objetivos empresariales, sus responsabilidades a desempeñar,
beneficios de pertenecer a la organización, claridad en el organigrama y en los
procesos de trabajo, claridad en la descripción del puesto de trabajo.
b. Comunicación interna
El trabajador es el cliente interno.
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La comunicación es información + relación (información = Hechos + Datos +
opiniones + Ideas).
Se informa por dos vías: el canal higiénico (buzón de sugerencias) y canales
motivadores (reuniones individuales, foros con directivos, sesión de trabajo de
equipos…).
c. Evolución y trayectoria
Existe un enfoque tradicional y unas prácticas novedosas.
El personal que demanda formación es la más formada.
El café con leche para todos no sirve.
No se trata de buscar puestos para las personas, sino personas para los
puestos.
Las carreras profesionales sólo son posibles en organizaciones que crecen.
d. Formación y desarrollo
Lo primero que debemos hacer es analizar las necesidades de formación para
la gestión del desempeño que necesita nuestra organización.
En las evaluaciones de desempeño (entrevista) se detectan las necesidades
de formación.
Se evalúa el desempeño mediante diversas herramientas como el feedback
360º (intervienen Supervisores, colegas, clientes y subordinados) y mejoramos
las carencias formativas con formación tradicional o con otro tipo de formación,
según necesidades, mediante el coaching (el coach no te da soluciones las
has de encontrar tú mismo, el coach saca lo mejor del directivo, potencia las
competencias y se obtienen resultados a medio plazo), leaderming (aprende
trabajando), gaming (aprende jugando), mentoring (no es un superior
jerárquico, normalmente es un senior de la organización que aconseja a los
junior de la misma).
e. Objetivos y evaluación
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f. Competencias
Hay que definir las competencias que pueden ser:
De la organización (nucleares).
Del puesto.
Los objetivos han de ser MARTE y son los que vamos a marcar en nuestra gestión
del desempeño.
El modelo de competencias se traduce en la suma de:
Conocimientos: relacionados con el puesto.
Habilidades: Se desarrollan con la exposición a la toma de decisiones
(liderazgo, gestión del tiempo, empatía…).
Actitud: predisposición para actuar de acuerdo a valores culturales y
razones de negocio, relacionados con la visión y misión organizativas, se
modelan por tareas socializadoras (ser proactivo).
Las competencias son de organización, de puesto y de persona. Lo que primero
definimos son las competencias de la organización, luego las del puesto (que
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quiero seleccionar teniendo en cuenta mi objetivo y la estrategia) y las de la
persona.
Resumiendo, las competencias sirven para definir los principios básicos de la
cultura empresarial. Hay que definir las escalas de medida de las competencias
(parametrización) para posteriormente hacer un plan de feedback de mejora.
Damos los resultados comunicando al evaluado cuál es su fortaleza y donde puede
mejorar.
g. Compensación
Normalmente, las competencias van a salario fijo y la consecución de objetivos a
salario variable.
h. Desvinculación.
Cuando hay una desvinculación es conveniente realizar una entrevista de salida
que deje explicar con detalle al entrevistado incidiendo en los temas siguientes:
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Opinión sobre gestión de la empresa, que cosas mejoraría.
Relación con su superior directo y con sus compañeros.
Valoración de las diferentes políticas (salario, incentivos, formación, carrera
profesional, comunicación …
Ideas principales A mayor formación de un país implica una mayor productividad del mismo. (los PIGS son
los países en que su población está menos formada).
La mayor capacidad organizativa de la empresa se traduce en una mayor flexibilidad
interna.
La reducción de los costes laborales (estamos 5 puntos por encima de la media) tiene que
venir del aumento de la productividad y no por reducción de salarios o puestos de trabajo.
Crisis: no es un término negativo, es volver a nacer, repensar la situación.
Todo se puede imitar excepto las personas. Si la empresa tiene un buen equipo, éste es
muy difícil de imitar, las personas son una de las mayores fuentes de ventaja competitiva.
El empleado (colaborador) es un cliente interno.
Sólo podemos incidir en nuestro ámbito, no vamos a cambiar el sistema.
El trabajador (colaborador) es el cliente interno de la organización.
El personal que demanda formación es la más formada.
En el modelo de competencias, a veces lo más importante no es la formación.
Los nuevos modelos de compensación no son sólo retributivos en salario.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Algunas ideas principales de la gestión estratégica de RRHH en empresas y organizaciones
pueden aplicarse, mediante adaptación previa de las mismas, a la organización de las FAS
Estas pueden ser: la figura del cliente interno, la mejora continua en la formación del personal;
no implicarse en cambiar toda la organización sino nuestra zona de influencia y luego evaluar si
los cambios han sido rentables, positivos o no para la organización. Así mismo se ha de tener en
mente el modelo de competencias y potenciar otros modelos de compensación no retributivos ya
instalados.
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Bibliografía recomendada No proporcionada
1
Fecha: Martes 03 de febrero de 2015
Título: GESTIÓN DE RIESGOS LABORALES
Ponente: Fernando Delgado Velasco.
Subdirector de MAZ – Doctor en derecho.
[email protected]; 607 74 80 46.
Autores del resumen: Hugo Lovaco Bellières.
Ignacio Jacinto Montesinos Antón.
Sinopsis La sesión tiene como objetivo proporcionar al alumno, una serie de conocimientos en materia
de prevención de riesgos laborales comunes en cualquier sector de actividad, tales como:
Conceptos y legislación aplicable a la materia, factores relacionados con los lugares de
trabajo, riesgos eléctricos, riesgos de incendios, actuaciones ante emergencias y seguridad
vial.
Se estructura en cinco partes:
1. Normativa y conceptos básicos
1.1. Conceptos básicos.
1.2. Normativa.
2. Factores elementales relacionados con el lugar de trabajo
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2.1. Orden y limpieza.
2.2. Señalización en el lugar de trabajo.
2.3. Observaciones preventivas del lugar de trabajo (autoevaluación al inicio de la jornada de
las condiciones de trabajo, herramientas, equipos del área de trabajo).
3. Riesgo eléctrico y riesgo de incendio
3.1. Riesgo de contactos eléctricos. Sistemas de protección.
3.2. Prácticas eléctricas seguras.
3.3. Factores determinantes del incendio.
3.4. Medidas de prevención y protección contra incendios.
3.5. Técnicas de extinción. Manejo elemental de equipos de extinción.
4. Actuaciones ante emergencias
4.1. Plan de emergencia.
4.2. P.A.S (Proteger, Avisar, Socorrer, Técnicas de reanimación).
4.3. Normas elementales de conducta.
4.4. Técnicas de evacuación.
5. Seguridad vial
5.1. Riesgos generales y su prevención.
5.2. Consejos de conducción segura.
5.3. Actuación ante situaciones de emergencia.
Ideas principales Definiciones:
1. Riesgo Laboral: Es la posibilidad que tiene un trabajador de sufrir un determinado
daño derivado del trabajo.
2. Condición de trabajo: Cualquier característica del mismo que pueda tener una
influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud del
trabajador.
3. Los daños derivados del trabajo se clasifican en accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
4. Accidente de trabajo (AT): Toda lesión corporal que el trabajador sufra con ocasión
o como consecuencia del trabajo que ejecute por cuenta ajena. (Lesión corporal:
Cualquier daño o detrimento corporal causado por una herida, golpe….).
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Pueden ser In Itinere, ocurridos al desempeñar tareas de distinta categoría
profesional, enfermedades o defectos agravados por lesión, ocurridos al
desempeñar cargos sindicales, actos de salvamento y por enfermedades
intercurrentes.
5. Enfermedades profesionales(EP): La contraída a consecuencia del trabajo
ejecutado por cuenta ajena, en las actividades que se especifican en el cuadro
aprobado por las disposiciones, y que proceda por la acción de elementos o
sustancias que en dicho cuadro se indique para cada EP.
6. Prevención: Conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las
fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos
derivados del trabajo.
7. Imprudencia temeraria: Desprecio del instinto de conservación y clara conciencia y
patente menosprecio del riesgo (no ocasiona calificación de accidente de trabajo).
8. Previsión: Sistema de aseguramiento (mediante cotizaciones) por si ocurren daños
a la salud.
9. Protección: Privilegios destinados a proteger al trabajador siniestrado, cuando
ocurran los daños.
10. Delegados de prevención: Son los representantes de los Trabajadores con
funciones específicas en materia de prevención de riesgos en el trabajo. Son
Delegados de Personal elegidos por y entre ellos.
11. Comité de seguridad y salud: Órgano paritario y colegiado de participación,
destinado a la consulta regular y periódica de las actuaciones de la empresa en
materia de prevención de riesgos.
Se constituirá en empresas o centros de trabajo con 50 ó más trabajadores, estará
integrado por Delegados de Prevención y por representantes de la empresa en
igual número que aquellos y se reunirá cada tres meses de forma ordinaria.
12. Señalización en el lugar de trabajo: Es aquella que, referida a un objeto, actividad o
situación determinadas, proporcione una indicación o una obligación relativa a la
seguridad o la salud en el trabajo, mediante una señal en forma de panel, un color,
una señal luminosa o acústica, una comunicación verbal o una señal gestual,
según proceda.
Es necesario establecer unos sistemas de inspecciones y revisiones para asegurar que
las medidas preventivas implantadas son las más idóneas en cada momento,
contribuyendo además a su optimización.
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Las inspecciones de seguridad constituyen una técnica básica para la prevención de
riesgos de accidente, permitiendo la identificación de deficiencias, así como el control de
las medidas existentes para evitarlas.
Para realizar inspecciones de seguridad utilizamos listas de chequeo. Son herramientas
cualitativas para el análisis de riesgos de tipo general y están compuestas de preguntas
que se diseñan de forma que puedan responderse de manera sencilla (si, no, verdadero,
falso, etc.).
Conclusiones y aplicaciones a las FAS La Ley de Prevención de Riesgos Laborales tiene por objetivo el establecimiento de unos
mecanismos en las empresas que garanticen la seguridad y salud de los trabajadores.
Promover la seguridad y la salud de los trabajadores mediante la aplicación de medidas y
el desarrollo de las actividades necesarias para la prevención de riesgos derivados del
trabajo.
La prevención no sólo es necesaria y obligatoria por ley, sino que además resulta
beneficiosa para la empresa, disminuyendo la siniestralidad laboral y aumentando la
productividad, calidad y eficiencia.
La prevención de riesgos laborales es uno de los aspectos que más auge está teniendo
en nuestras Fuerzas Armadas y se está potenciando enormemente dado su obligado
cumplimiento, a través de los distintos servicios de PRL de las USBA / USAC.
Bibliografía recomendada - Ley 31/1995 de 08 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.
- Real Decreto 485/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas en materia de señalización de
seguridad y salud en el trabajo.
- Módulo transversal completo (rev 2015 ppt.).
1
Fecha: miércoles, 04 de febrero de 2015.
Título: RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC).
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE).
Ponente: Don Jorge Torres Quilez
[email protected] / http://jorgetorres.es
Licenciado en ADE por la Universidad de Zaragoza, en la especialidad de Finanzas, Diplomado
en Estudios Avanzados y Doctorando en Economía Financiera y Contabilidad por la misma
Universidad. Ha participado y participa en la actualidad en diferentes proyectos de investigación
de la Universidad de Zaragoza.
Profesor Titular de Economía Financiera de la UNIZAR.
Profesor invitado de las Universidad de Berlín, Universidad Libre de Bruselas, Universidad de
Augsburg, Universidad de Helsinki y Escuela Superior de Comercio Exterior de París.
Consultor financiero.
Colaborador habitual de medios de comunicación (radio, TV y prensa)
Presidente y socio fundador de la Sociedad Española de Psicología Empresarial.
Consejero del Mann Filter Club Deportivo Basket Zaragoza.
Emprendedor
"El éxito no reside en vencer siempre, sino en no desanimarse nunca"
Autores del resumen: Francisco Romero de Avila Romero de Avila
José Cristóbal Ramos Vega
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Sinopsis El ponente comenzó una breve introducción sobre conceptos elementales que guían a la
empresa en su elemental proceso productivo y en el cual buscan un objetivo final “crear valor”.
Antiguamente la empresa se centraba en proporcionar resultados al accionista y en la actualidad
se centra en proporcionar beneficios a todos los grupos de interés (accionistas, clientes,
trabajadores, proveedores, etc.). Al inicio nos plasmó una frase en la presentación de la sesión
para buscar nuestra reflexión:
”Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”. Woody Allen.
Dado que muchos indicadores económicos se referencian al Producto Interior Bruto (PIB) de un
país repasamos este concepto desglosando sus componentes económicos:
PIB = C + I + G + (X-M)
En lenguaje coloquial podríamos decir que PIB es el salario de un país.
Donde C= Consumo, I=Inversión, G=Gasto, X=Exportaciones y M=Importaciones. Especificó
que (X-M) es la Balanza Comercial de un país.
En relación a la balanza comercial española podemos decir que favorecen la importación: los
costes laborales, falta de energía y materias primas y durante los últimos años la relación
euro/dolar. Asimismo se exporta poco debido a: la poca diversificación empresarial existente
(prácticamente servicios), la falta de I+D+i (menos de un 1% del PIB) y la falta de productividad.
Con esta ecuación explicó como interactuaría la modificación de cada variable en el PIB sin
entrar en detalles pormenorizados. Nos inculcó que según estudios realizados por diferentes
órganos económicos se prefijaba que el crecimiento sostenido de un 2 o un 3 % del PIB es
requisito indispensable para generar empleo, actual espada de Damocles de la economía
española. Paro unos momentos a explicarnos el término “deflación” (caída de precios) y las
consecuencias desastrosas sobre una economía que lo padezca.
Repasamos las causas que pueden influir en un incremento en las importaciones a nivel
nacional, destacando las siguientes: costes laborales, disponibilidad de energía y materias
primas y sobre todo la relación de cambio en la moneda, en el caso español euro/dólar. En
contrapartida relacionamos las causas que originan poca exportación en el mercado español: no
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tenemos diversificación, estamos centrados en el tercer sector (servicios), no disponemos de
una política clara a la hora de realizar el necesario I+D+i (actualmente menos de un 1% del PIB
y con tendencia a la baja) y por último la baja productividad que nos señala en los diferentes
indicadores económicos.
Una vez realizada esta pequeña introducción nos centramos en la importancia de la
“Responsabilidad Social Corporativa” de cualquier empresa. La podemos definir como: (RSC)
es una forma de dirigir las empresas basado en la gestión de los impactos que su actividad
genera sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y
sobre la sociedad en general.
La RSC podemos decir que tiene tres ramas o líneas de actuación bien diferenciadas y que son:
planeta (medioambiente), personas (políticas RRHH) y beneficios (creación de valor). Dado el
carácter de nuestro curso nos centramos principalmente en las personas. Este interés se plasma
en los diferentes documentos y tareas como stakeholders (grupos de interés) y es donde la
empresa centra gran parte de sus inversiones, siempre con la finalidad de obtener la ansiada
“ventaja competitiva” y establecer un modelo de empresa de referencia.
Como pilares para actuar y ser socialmente responsable se señalan: la sostenibilidad
(actuaciones que no pueden comprometer generaciones futuras), el desarrollo sostenible y el
desarrollo sustentable. De todo ello surgen los imprescindibles sistemas de gestión ambientales
a implantar en las empresas y los cuales están debidamente normalizados (ISO) y que en la
actualidad se persigue para beneficiar la imagen o reputación de la empresa de cara a la
sociedad, esto nos lleva a la conclusión de que es tan importante actuar como difundir las
actuaciones y resultados obtenidos..
A nivel europeo en la comisión celebrada en el 2001 surgió el “Libro verde” como consecuencia
de las “preocupaciones sociales y ambientales”, y en el documento surgió el ”Triple Balance” con
las ramas: ambiente, personas y economía, seguidamente se enumeraron epígrafes a tener en
cuenta para aclarar que es responsabilidad social. Surgieron entre otros: estabilidad en la
contratación facilitar formación, integrar personas con riesgo de exclusión, etc.
Como consecuencia de todas estas actuaciones surgen las empresas auditoras certificadoras de
RSC, tales como AENOR y otras menos conocidas. Está claro que estar certificada y por tanto
reconocida aporta además de beneficios sociales, beneficios económicos a la empresa.
Explica términos relacionados con la RSC (AECA 2004): código de buen gobierno, código de
conducta, filantropía estratégica, … todos ellos con la finalidad de obtener la ventaja competitiva
necesaria.
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En la recta final de la sesión repasamos las posturas en torno a la RSC, destacando:
En contra:
Disminución de eficiencia.
Reducción de beneficios a accionistas.
Costes adicionales.
A favor:
Beneficio a largo plazo
Cuida los intereses de los accionistas
Resuelve problemas de difícil solución
Al tocar estos temas surgieron dos nuevos conceptos económicos: punto muerto (momento en
el que ingresos = gastos) y umbral de rentabilidad (momento a partir del cual se genera
beneficio).
Destacó la creación del Observatorio de la PYME en la UE, y por tanto se habló del Observatorio
de la Responsabilidad Social Corporativa explicando que es una organización sin ánimo de lucro
que nace en el año 2004 de la mano de varias organizaciones de la sociedad civil con el objetivo
de trabajar en el impulso de la correcta aplicación de la RSC.
Finalizando nos explico los conceptos actuales a tener en cuenta para ser una organización
sostenible, en la cual el trabajador es el principal activo de la empresa (según Peter Druckers,
Frontiers of management, 1986), y que la reputación es un concepto intangible que hay que
cuidar. Destacó los trabajos realizados por Edward Freeman sobre los Stakholders, tan
importantes en los temas tratados. Diferenció en consecuencia los términos “imagen
corporativa” y “reputación corporativa”, señalando que esta última genera valor, tiene efectos
duraderos y es verificable y medible. Una buena reputación proporciona un buen entorno laboral,
buenos resultados financieros, proporciona servicios o productos de calidad y genera una
responsabilidad social de los trabajadores.
La estrategia social actualmente va dirigida a; empleados, accionistas, clientes, proveedores y
competidores, a la comunidad, al medio ambiente. Enlazo el tema tratado con el término
asertividad, indispensable para aplicar la RSC, ya que el mismo expresa que debes exponer
tus ideas sin generar hostilidad, es una habilidad social reconocida y hace tomar conciencia de
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los derechos del prójimo. Son necesarios tres pasos para tener una actitud asertiva: 1º
Demostrar que escuchamos y entendemos (entiendo), 2º Diga lo que piensa y opina (sin
embargo) y por último 3º Diga lo que quiera que suceda (me gustaría).
Al final de la sesión repasamos diferentes políticas RRHH de importantes empresas publicadas
en la web en documentos pdf a través de la RSC disponible en la red.
Ideas principales Imprescindible conocer las nuevas tendencias a la hora de que una empresa venda su producto,
ya no es solo necesario elaborar un buen producto a precio competitivo si no que es necesario
aportar algo más al cliente o consumidor, por tanto a la sociedad.
Se demuestra con cifras y datos objetivos que invertir en reputación corporativa empresarial
aporta beneficios a un coste reducido, no debiéndonos quedar en la típica imagen corporativa si
no dando un paso más allá. Todas las conductas que quiere fijar una empresa en su actividad
productiva vienen reflejadas en la “Responsabilidad Social Corporativa” (RSC), siendo este
documento publicitado y cumplido en la medida de sus posibilidades.
En una empresa la RSC proporciona un mejor entorno laboral, una buena calidad en los
servicios o productos, unos buenos resultados financieros, generando valor durante un largo
periodo, pudiendo a su vez ser verificada y medida.
Tan importante ha sido la influencia en el entorno empresarial de este concepto, que asegurar
que todas establecen una estrategia social, establecida como un comportamiento socialmente
responsable dirigido a empleados, accionistas, clientes, proveedores, competidores y a la
sociedad en general.
Es necesario destacar que en España su implantación es lenta y difícil ya que más del 98 % de
las empresas son PYMES, y dentro de este porcentaje, más del 90 % son microempresas o
autónomos por lo que muchas veces la pequeña inversión necesaria no se realiza.
Una de las finalidades que persigue la implantación y desarrollo de la RSC en las empresas es
establecer una mejora continua en su actividad consolidarse como una organización sostenible.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Dada nuestra condición de Sector Público es preciso conocer la estructura empresarial de
nuestro entorno, así como su línea de trabajo y compromisos con la sociedad, tanto en el corto
como en el largo plazo. Después de esta sesión podremos valorar la actuación social y la
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sostenibilidad de las empresas que prestan servicios a las Fuerzas Armadas y que en algunos
casos se nos pueda requerir asesoramiento a la hora de ser contratadas. El valor añadido o la
posible ventaja competitiva obtenida por la posible empresa adjudicataria puede ser como
consecuencia de la documentación aportada.
El Ministerio de Defensa publicó su “Memoria de Responsabilidad Social” en el año 2010,
estando disponible en formato pdf en su web pública. En consecuencia todo el Departamento
está implicado en lo que se especifica, en el conocimiento de su contenido y su implementación
en la medida de las posibilidades de cada UCO.
Bibliografía recomendada Recomendó visitar la web del Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa.
http://observatoriorsc.org/inicio/
Funciona como una plataforma para la cooperación e investigación para potenciar la RSC en las
empresas, de sensibilización y de seguimiento de las políticas públicas y sus aplicaciones
prácticas. Aparece la RSC de las 35 empresas que cotizan en el IBEX.
Nos invitó a participar/asistir a la próxima presentación de su último proyecto literario (libro),
estando previsto el acto para el mes de marzo. Todos los asistentes a la conferencia
manifestaron su interés.
Título: “Los genios ya no nacen”.
1
Fecha: Jueves, 05 de Febrero de 2015
Título: REALIZACIÓN DE UN DAFO (SWOT)
Ponente: Dña. Marisa Ramírez Alesón
Catedrática de Universidad de Organización de Empresas del Departamento de Economía y
Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza y Doctora por la misma. Profesora
visitante en el Department of General and Strategic Management de la Temple University
(Filadelfia, EEUU).
Ha publicado numerosos artículos en las más prestigiosas revistas internacionales y nacionales.
Autores del resumen: Francisco Hidalgo Bellota
Rubén Fernández González
Sinopsis La ejecución práctica del DAFO (SWOT en inglés), tenía por objeto el que fuéramos capaces de
“abrir nuestra mente” ante lo que realmente implica realizar una práctica de este tipo en una
Organización, empresa, departamento, etc.
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El DAFO consiste en una herramienta de estudio de la situación competitiva de una empresa,
dentro de su mercado y de las características internas de la misma, permitiendo extraer una
serie de estrategias que nos permitan mejorar la posición actual de la misma.
De manera teórica ya se había estudiado el DAFO en una sesión previa y lo que se pretendía
era realizar un DAFO sobre el CUD-AGM, con las limitaciones que implica el desconocimiento
real que los alumnos tenemos de la situación actual dentro del mismo.
Ideas principales El DAFO trata de determinar:
- Análisis externo:
o Amenazas, como factores negativos del entorno.
o Oportunidades, como factores positivos del entorno.
- Análisis interno:
o Debilidades, como factores negativos de la organización.
o Fortalezas, como factores positivos de la organización.
Como limitaciones del análisis DAFO podemos extraer:
- Problemas de definición de los factores, como puede ser la falta de información o la
existencia de información diferente entre los participantes del mismo
- Dificultad en el establecimiento de prioridades, puesto que participan todos los agentes
que pueden influir.
- Excesiva Subjetividad
Entre las fortalezas del DAFO destacan el que sea una herramienta fácil de utilizar, fomenta la
participación y el trabajo en equipo, favorece la interacción del grupo y el contraste de opiniones
y permite la definición de estrategias.
Como recomendaciones, previas a la realización del mismo:
- Definir el alcance del diagnóstico
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- Plantear factores y no soluciones (objeto de un análisis posterior)
- Fomentar la participación y buscar contexto.
- Establecer prioridades claras.
El paso siguiente, no objeto de la práctica sería ordenar las ideas, establecer las prioridades
(estrategias) y/o solucionar problemas parciales.
A continuación se muestra el DAFO extraído de la sesión, fruto de la tormenta de ideas, y
liderado por la profesora Marisa Ramírez
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Nuevas oportunidades empleo Cambios regulatorios negativos
Crisis genera que se recibe personal mejor formado La formación online
Convalidación del Grado Pérdida vocacional
Mejorar prestigio Presión social: gastos en Defensa
Ampliar enseñanzas El cambio a 3+2
Cambios regulatorios positivos Disminución efectivos
Crecimiento Centralizar el CUD
Incorporación alumnos civiles Los valores cambian
Mala imagen pública
Sueldo del entorno mayor
FUGAS del personal formado
Desconocimiento de la sociedad
Cambios en política de Defensa
FORTALEZAS DEBILIDADES
Institución con prestigio Modelo de Grado no probado aún
No absentismo Rotación del personal militar
Formación compleja Falta de formación militar
Seguridad del empleo Poca Publicidad
Proporciona un Grado Comunicación CUD‐
AGM
Salidas profesionales Destino poco atractivo para militar
Convenios con otras organizaciones Departamentos estancos
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Motivación Posibles conflictos internos
Compromiso Escasa coordinación civil‐militar
Trabajo en equipo
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Práctica muy interesante y que cada vez se realiza más en el mundo de empresa.
Dentro de las Fuerzas Armadas es un recurso que, en algunas UCO ya se está realizando
debido a las bondades que la herramienta presenta y que ha sido explicado a lo largo del
presente resumen.
Bibliografía recomendada
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Fecha: Jueves, 05 de Febrero de 2015
Título: RELACIONES LABORALES Y PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS
Ponente: Dña. Miriam Cantín
Ha desarrollado su labor profesional principalmente en el área de Relaciones Laborales,
implementando, gestionando el área de selección, contratación, prevención y formación.
En la actualidad es Directora de RRHH de la empresa pública SARGA (antigua SODEMASA).
Anteriormente lo ha sido en CALSA y MANPOWER, así como Directora de Formación en
Continente.
Licenciada en Derecho, Diploma de Estudios Avanzados (especialidad Derecho de la Empresa),
Autores del resumen: Francisco Hidalgo Bellota
Rubén Fernández González
Sinopsis La exposición desarrollada tenía como objetivo fundamental el conocer el marco conceptual de
las Gestión de los Recursos Humanos así como la Planificación de Plantillas, referidas
fundamentalmente a la Empresa Pública (entendiéndose por Empresa Pública, aquella que
presenta un 50% o más de capital público). Dichas Empresas Públicas dependen de la
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Corporación Empresarial Pública de Aragón (en nuestro caso), creada con la intención de que
todas las empresas públicas sean gestionadas de manera similar.
Ideas principales Corporación Empresarial Pública de Aragón. Fue creada con la intención de marcar una línea
de actuación a las empresas públicas de Aragón de manera que todas ellas fueran gestionadas
de manera similar.
La Empresa Pública en Aragón depende de la citada Corporación (entre otros factores) en
aspectos relacionados con los nombramientos (autoriza la contratación de personal) y las
retribuciones (las modificaciones de salarios deben ser autorizadas por la citada Corporación)
Para que una empresa se considere pública, más del 50% de su capital tiene que ser público.
Organigrama de Recursos Humanos (RRHH). Para una adecuada gestión de los mismos
dentro de la empresa existen, con dependencia directa del Director de RRHH:
- Responsable de compensación y beneficios
- Jefe de formación y desarrollo
- Jefe de la sección de selección
- Responsable de administración de personal
- Responsable de relaciones laborales
- Responsable de prevención de riesgos laborales.
Funciones cuya responsabilidad es de RRHH:
- Función de empleo. Responsable de:
o Planificación de plantillas (ligado a la función presupuestaria)
o Análisis y descripción de los puestos de trabajo (puestos que existen y personas
que han de ocuparlos)
o Búsqueda de fuentes de reclutamiento
o Procesos de selección (importancia de la entrevista personal dentro del proceso)
o Acogida del nuevo personal
o Estudios de reducción de plantilla
- Función de administración de personal. Responsable de:
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o Gestión de los contratos de trabajo
o Elaboración de las nóminas y documentación relativa a la Seguridad Social
o Liquidación de impuestos sobre el trabajo
o Calendarios laborales así como control de presencia y permisos
- Función de dirección y desarrollo. Responsable de:
o Comunicación y participación
o Formación
o Evaluación del desempeño (relación con ascensos y/o retribuciones)
o Evaluación del potencial (estableciendo planes de carrera, promoción y desarrollo)
o Motivación laboral
o Diagnóstico y tratamiento del clima laboral
- Función de gestión y cálculo. Responsable de:
o Estudios salariales y costes
o Sistema de retribuciones, incentivos y primas, compensación y beneficios
- Función de relaciones laborales, quizá la parte más complicada debido en gran parte a
la dificultad de negociación con comités de empresa y delegados sindicales. Interviene en
la negociación y resolución del convenio colectivo, conflictos individuales y colectivos así
como en el tratamiento de paros y huelgas. Incluye relaciones con:
o Comités de empresa y delegados de personal
o Delegados y secciones sindicales
o Comisiones paritarias y mixtas
o Comités de seguridad y salud
Conclusiones y aplicaciones a las FAS De la simple inspección de lo analizado en los puntos anteriores se extrae la dificultad a la que
se enfrenta el personal responsable de los RRHH dentro de una Organización y que
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perfectamente podemos extrapolar a las FAS; no solamente por las numerosas funciones que
desarrollan y que implican relación con todos los elementos relacionados con la empresa, sino
porque todo ese trabajo tiene que ver con las personas, elemento fundamental de la empresa,
tanto privada como pública.
Especial mención, dentro de las funciones, tiene la relativa a la gestión de relaciones laborales,
también aplicable completamente a nuestras Fuerzas Armadas.
De lo anterior se deduce que es fundamental potenciar, dentro de nuestra Organización, la figura
del responsable de Recursos Humanos (a cualquier nivel), proporcionándole una formación y
unos recursos, tanto personales como materiales de forma que sea capaz de desarrollar sus
numerosas misiones de la mejor forma posible. .
Bibliografía recomendada Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.
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Fecha: Viernes 06 de febrero de 2015
Título: COMUNICACIÓN INTERNA
Ponente: Dña. Laura Yus.
Licenciada en Psicología Industrial.
CL Recursos Humanos.
Autores del resumen: Hugo Lovaco Bellières.
Ignacio J. Montesinos Antón.
Sinopsis La sesión se ha estructurado en los siguientes puntos:
I- Comunicación efectiva.
En este punto se enumeran una serie de errores frecuentes en la comunicación y se
enuncian las leyes de la comunicación:
- Lo válido en una comunicación no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el
receptor.
- Tan importante como lo que se dice, es cómo se dice.
- La percepción de un mensaje es siempre subjetiva.
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- La idea preconcebida sobre alguien condiciona la comunicación.
-
Durante la comunicación existen una serie de barreras ambientales, verbales o
interpersonales que la condicionan además de los propios obstáculos culturales existentes:
idioma, cultura, costumbres e historia.
II- Comunicación interpersonal: asertividad.
La asertividad es la expresión directa de los propios sentimientos, derechos, deseos y
opiniones sin amenazar o castigar a los demás, sin violar los derechos de esas personas y
sin dejarse manipular ni manipular a los demás.
Existen tres tipos básicos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo, siendo
continuos entre cada uno de ellos su transición.
III- Expresión oral.
Existen una serie principios denominados de GRICE en relación con la expresión oral que
son: brevedad, veracidad, validez y claridad.
Se debe cuidar la dicción estando la clave en la variedad de la velocidad, el tono y el
volumen con que se realiza siendo fundamental pronunciar bien, articulando las consonantes
y enunciando las vocales.
Antes de hablar en público se debe cuidar la actitud con la que nos enfrentamos al auditorio,
debemos estar preparados y haber trabajado aquellas cuestiones de estilo que pueden
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ensombrecer nuestra exposición, existiendo una serie de reglas básicas tanto para la
posición de pie como de sentado.
Ideas principales Debemos evitar una serie de errores frecuentes en la comunicación como son: el emisor
no tiene claro que es lo que quiere expresar, elige un código inadecuado o lo utiliza mal
así como que el receptor decodifique mal el mensaje o lo interprete erróneamente.
Cuando existen varios filtros por los que pasa la información se puede haber perdido
parte de la misma; para recuperarlo debemos recabar información por otros canales o ir a
la fuente.
El contexto, la ambigüedad y la redundancia pueden condicionar la comunicación entre
emisor y receptor.
Existen tres estilos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo; siendo el paso
entre ellos continuo.
La asertividad se basa en decir lo que uno piensa y pensar lo que uno dice. Una persona
asertiva se caracteriza no sólo por comportarse de forma asertiva, sino porque sabe
cuando no conviene mostrarse asertivo, sino agresivo o pasivo.
Existe la creencia errónea de que se escucha de manera automática, no siendo así.
Saber escuchar es hacerlo activamente, con apertura mental, con conocimiento y con
empatía.
En presentaciones en público: brevedad, veracidad, validez y claridad.
Para hablar bien en público es necesario: comenzar con deseo vivo y tenaz, saber
cabalmente sobre el tema del que se trata, proceder con confianza y ¡PRACTICAR!.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS La comunicación en el ámbito militar es un tema de gran importancia. El saber comunicar
es tan importante como lo que se quiere comunicar, dependiendo de cómo lo hagamos el
efecto que pueda tener en el receptor lo que decimos puede ser muy diferente.
El saber utilizar un estilo de conducta asertivo en nuestro día a día nos puede beneficiar
de gran manera, no sólo en la percepción que puedan tener los demás de nuestro estilo
de mando o como líderes sino de la coherencia y cohesión del grupo del que formamos
parte. Es vital saber transmitir en ciertos niveles nuestro mensaje sin que se sientan
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“agredidos” utilizando un estilo asertivo que nos beneficie y atraiga posturas o pareceres
más que rompa lazos o enfrente posiciones.
La expresión oral en nuestro trabajo es constante. El utilizar las herramientas existentes
para que esta comunicación sea más efectiva debe ser un objetivo a tener para todos
nosotros, aprendiendo de nuestros errores y mejorando aquellos puntos o pautas que
pueden hacer ganar en calidad nuestras exposiciones.
Bibliografía recomendada No se recomendó bibliografía adicional.
1
Fecha: lunes, 9 de febrero de 2015.
Título: MARKETING, MARCA Y COMUNICACIÓN
Ponente: Dña. Ana Grilló Méndez
Licenciada Ciencias Económicas y Empresariales.
Doctorando en el Programa de Economía y Gestión de las Organizaciones, actualmente en
el periodo investigador y desde 2003 es profesora asociada en la Facultad de Economía y
Empresa en el departamento de Dirección de Marketing e Investigación de Mercados.
Ha trabajado para diferentes empresas relacionadas con la consultoría de marketing y de gestión.
Actualmente desempeña su labor profesional en AC CONSULTORES, empresa aragonesa
dedicada al marketing y la investigación de mercados.
Autores del resumen: Francisco Romero de Ávila Romero de Ávila
José Cristóbal Ramos Vega
Sinopsis La ponente comenzó su exposición marcando dos objetivos; el primero era comprender los
principales conceptos relacionados con la comunicación de empresas y organizaciones con sus
públicos objetivo, centrándonos en la marca y la comunicación externa.
El segundo, se centró en analizar la aplicación práctica de conceptos mercadotécnicos en el
ámbito de la Defensa. Es decir, cómo nos ven y cómo nos deberían ver a las Fuerzas Armadas.
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La estructura de la sesión vino marcada por tres ejes fundamentales:
1. Qué es el marketing y cuáles son sus principios básicos.
2. La marca y la imagen de marca.
3. Técnicas de comunicación. La comunicación 360º.
1. Los principios básicos que definen al marketing son cuatro:
a) Orientación al consumidor: Aquí se expuso la evolución que se ha producido con
respecto a la elaboración de los estudios de mercado y el posicionamiento de los
productos en el mismo. Inicialmente existía una orientación a la producción, fabricando lo
máximo al menos coste posible. Se evolucionó a dar mayor protagonismo al producto
consiguiendo la mayor calidad posible en el mismo. La siguiente orientación fue hacia las
ventas, pretendiendo vender todo lo que se produce a costa de cualquier cosa.
b) Segmentación: Es un proceso de división de mercado en subgrupos homogéneos con el
fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos.
Las políticas de segmentación más habituales son:
Estrategia de marketing indiferenciado: con ella se pretende llegar con uno o varios
productos a todos los sectores sociales.
Estrategia de marketing diferenciado: según al sector del mercado al que va
dirigido se ofrecen unos productos y otros alternativos.
Estrategia de marketing concentrado: se realiza cuando un producto se pretende
ofrecer a un grupo minoritario de consumidores.
c) Definición del público objetivo: Se pretende decidir a quién dirigir un producto, a todos
los segmentos, a varios o a uno en concreto.
d) Posicionamiento: Es un concepto con el que se pretende conocer cómo es la percepción
psicológica del producto por parte del consumidor.
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2. Seguidamente la profesora Grilló desarrolló el concepto de marca e imagen de marca.
Las marcas han dejado de ser exclusivamente diferenciadores de productos. Una marca, es el
sueño al que aspira toda empresa a colocar en el mercado.
Al mismo tiempo explicó el significado de algunos anglicismos utilizados con frecuencia en el
marketing. El Branding es un proceso por el que se hace y construye una marca mediante la
administración estratégica de activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o
símbolo que identifican a la marca, influyendo en el valor de la marca, tanto para el cliente como
para la empresa propietaria de la marca.
Del mismo modo se enfatizó mucho en el concepto de “insight”, explicando que son creencias,
percepciones, sensaciones y emociones del público sobre las que se sustenta la marca
reforzando el vínculo con el consumidor.
Para finalizar con este apartado se habló finalmente de las lovemark, que es un fenómeno
mercadotécnico que se produce cuando una marca evoluciona demasiado y se hace, no
irremplazable, sino irresistible.
A continuación se expusieron los criterios necesarios a tener en cuenta para posicionar una
marca:
○ Atributos: Que es, cuáles son sus características físicas y funcionales.
○ Beneficios: Que hace la marca por el consumidor, el resultado de usarla.
○ Valores: Como se hace sentir la marca, como me perciben otros con ella.
○ Personalidad: Si la marca fuera una persona, como sería.
3. En este tercer y último bloque se desarrolló ampliamente el concepto de comunicación 360 °.
Es una estrategia basada en el constante diálogo de las organizaciones, que asumen un rol
comunicador para generar conversaciones movilizando información con los públicos con los que
se relaciona la empresa: empleados, clientes, proveedores, accionistas, medios de
comunicación, sindicatos, etc.
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Gráficamente se representa del siguiente modo:
Ideas principales El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.
La marca es un activo estratégico básico para las organizaciones.
La imagen de marca es lo que la marca sugiere a los consumidores. Es una realidad
psicológica, connotativa y voluble.
La cultura y filosofía de la empresa, sus objetivos o técnicas de marketing, el entorno del
mercado o la visión del contexto socio-cultural colaboran a construir una marca.
La publicidad es un proceso de comunicación de carácter impersonal y controlado que a
través de medios masivos, pretender dar a conocer un producto, servicio, idea e
institución con el fin de informar o de influir en su compra o aceptación (Ortega, 2004).
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
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El empleo del marketing en el ámbito de las Fuerzas Armadas ha sido muy utilizado en los
últimos años, no sólo como instrumento de captación de nuevos profesionales, sino como
elemento divulgador de una cultura de defensa, muy desconocida y alejada de la opinión pública.
Gracias a campañas publicitarias muy bien dirigidas y controladas en el mensaje, hoy día las
Fuerzas Armadas han llegado a conseguir ser una de las instituciones mejor valoradas por los
ciudadanos. El éxito de estas campañas no ha pretendido dar a conocer sólo una imagen
superficial, sino demostrar desde el interior lo que hace, cómo se hace y para quién se hace.
Esta tarea ha sido posible por la creación de departamentos de comunicación en el ámbito de la
Defensa, que han hecho importantes esfuerzos presupuestarios y profesionales para configurar
unos eficaces planes de comunicación.
A modo de muestra, a continuación se acompañan logos e imágenes de marca que reflejan lo
anteriormente expuesto.
Bibliografía recomendada
Cervera, A. Comunicación total. ESIC, 2004.
Fernández, J. y Labarta, F. Cómo crear una marca. Ed. Almuzara, 2009.
Ortega, E. La Comunicación Publicitaria. Ediciones Pirámide. 2ª Edición. 2004.
Romero M. Lenguaje publicitario. Ed. Ariel, 2005.
Sánchez, J. y Pintado, T. Nuevas tendencias en comunicación. Ed. ESIC, 2010.
Santesmases, M. Marketing, conceptos y estrategias. Ed. Pirámide, 2012
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Fecha: Martes, 10 de Febrero de 2015
Título: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Ponente: Dña. Mónica Montealegre
Trabaja en consultoría con veinte años de experiencia en RRHH, concretamente en el área de
selección y reclutamiento.
Autores del resumen: Francisco Hidalgo Bellota
Rubén Fernández González
Sinopsis La ponente describe en su presentación todo el proceso que determina la selección y
reclutamiento de personal para una determinada empresa, empezando por los diversos factores
que componen la base de un proceso de selección, continuando con las diversas herramientas
que se utilizan durante el mismo y finalizando por la fase final del proceso que es la negociación
de la oferta e incorporación a la empresa.
Ideas principales 1. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
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Diversos son los factores que influyen en el proceso de reclutamiento del candidato
idóneo para ocupar una determinada vacante en una empresa, no cabe duda que
partimos que cada empresa es un mundo diferente y abarcan diferentes mercados, como
así mismo, dentro de la misma empresa habrá diferentes puestos con diferentes
cometidos, no obstante podemos decir que de modo general influyen los siguientes
factores:
Fuentes de información.
Política de personal.
Características del reclutador.
Características del candidato.
La vacante.
1.1 Las fuentes de información.
Las fuentes de información son muy diversas, todo depende fundamentalmente del tipo
de vacante ofertada, el tiempo que la empresa da para que se encuentre a su candidato
idóneo y del presupuesto que la misma esté dispuesta a gastar para su búsqueda.
En la búsqueda de fuentes de información conviene ser creativo, buscar en lugares
dispersos pero siempre teniendo la premisa de acotar y planificar el proceso puesto que
la información es muy abundante y se corre el riesgo de sobresaturación además de
dilatar el tiempo en exceso.
Los posibles candidatos salen normalmente de las bases de datos en poder de las
consultorías a las cuales las personas que buscan trabajo envían sus C.V., pero también
los encontramos en anuncios de prensa, cazatalentos y con las nuevas tecnologías de
la información, abundan portales de empleo ( infojobs), redes sociales y las propias
páginas web de las empresas.
1.2 Política de personal.
Aquí se hace referencia a las decisiones de la empresa que afectan a la naturaleza de la
vacante, son de diversa índole tal como candidatos internos vs. candidatos externos,
titulación que la empresa considera necesaria, conocimientos específicos que desea, el
plan de negocio que desarrolla así como la retribución que estaría dispuesta a dar
conforme al mercado.
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También influye aquí el denominado “sexto sentido” de los encargados de la búsqueda
del candidato idóneo, entendido como el conocimiento de la empresa más allá de lo
escrito, que permita encontrar alguien con el perfil requerido.
1.3 Características del reclutador.
El reclutador debe ser un verdadero profesional con amplios conocimientos en la
búsqueda del candidato idóneo, para lo cual debe desprenderse de cualquier tipo de
afinidad que pueda ver en el mismo y que influyan en la elección. Debe evitarlas a toda
costa.
1.4 Características del candidato.
En la elección del candidato influyen numerosos factores, algunos son indispensables y
que no pueden ser negociados (proximidad vivienda-trabajo), otros son su personalidad
(introvertido, locuaz, tímido, jovial...). Uno de los factores que más influyen en la elección
del candidato es la urgencia con la que la empresa desea encontrarlo, eso provoca
precipitaciones que muchas veces condiciona la elección.
1.5 La vacante.
La vacante obliga a un estudio en profundidad por parte del reclutador de tal manera que
ese estudio, sirva para elegir el candidato idóneo. Para ello es necesario un análisis de
necesidades que incluyen saber el porqué ha surgido dicha vacante en la empresa (ha
surgido por abandono, malestar, presión o simplemente porque el anterior ha buscado un
trabajo mejor), su política de personal, si es de nueva creación o no, si está aprobada o
no, etc...
2. HERRAMIENTAS MÁS FRECUENTES.
Pueden ser diversas, las más utilizadas son el curriculum vitae (C.V.), la entrevista de
trabajo y la pruebas (psicotécnicas o test).
2.1 El curriculum vitae.
Es una de las herramientas más frecuentes, pueden ser de dos tipos: por contenido o por
formato. El de contenido viene referido a lo que se pone en el mismo pudiendo ser
cronológico, funcional, mixto o creativo. De todos ellos el cronológico es el más típico
pero conviene ser cuidadoso a la hora de reflejar los contenido así, puesto que
acontecimientos más recientes podrían ser menos importantes que puestos de trabajo
más antiguos, de cara al puesto que se pretende.
En cuanto al formato puede ser en papel o el electrónico, siendo este ultimo el que está
siendo más utilizado debido a internet.
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2.2 La entrevista de trabajo.
Dentro de la entrevista de trabajo, hablaremos de los tipos de entrevista más usuales, las
formas que adoptan, los estilos y las partes de las que se compone.
Los tipos de entrevista pueden ser:
Entrevista técnica: En ésta el candidato se siente más cómodo puesto que se le
pregunta principalmente por su trabajo.
Entrevista por competencias: Las preguntas van dirigidas conforme a las
competencias requeridas por la empresa.
Entrevista después de una candidatura espontánea: como consecuencia de una
persona que envía su C.V. voluntariamente a la espera de poder ser llamado para
una oferta de trabajo, y se le realiza una entrevista para conocerle mejor y ver si
encaja en futuras necesidades.
Entrevista final: Normalmente realizada cuando se es elegido candidato y suele
realizarla el Jefe con el fin de formalizar la oferta de trabajo.
Las formas que adopta una entrevista pueden ser las siguientes:
Entrevista cara a cara: son las más usuales, en las cuales hay un único
entrevistador y el candidato.
Entrevista en cadena: el candidato debe pasar por distintas entrevistas cuando
son diferentes los departamentos que deben tomar la decisión.
Entrevista en grupo: cuando son varios los candidatos entrevistados a la vez,
suele ser más frecuente cuando estos son recién licenciados y poseen una base
similar.
Entrevista telefónica o videoconferencia: muy usada hoy en día cuando la
empresa está en el extranjero.
En cuanto a los estilos de las entrevistas:
Entrevistas poco dirigidas.
Entrevistas dirigidas: cuando se usa el C.V. como guión para hacer las preguntas
Entrevistas semidirigidas: una mezcla de las dos anteriores.
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Entrevistas provocadoras: es una entrevista desagradable para el candidato,
busca principalmente el ponerle en situaciones comprometidas para ver su
capacidad de resolución, la propia entrevista es una prueba en sí y conviene
explicárselo al candidato a su finalización.
Las partes en las que se compone una entrevista son: inicio, cuerpo y finalización.
El inicio: conviene fijar la hora de la entrevista, así como lugar y ubicación, aquí
desde el punto de vista del candidato es recomendable una total disponibilidad,
así como llevar preparado y estudiado el C.V., características de la empresa y no
llevar una apariencia física disonante con las características del puesto.
Cuerpo: El entrevistador comenzará con sus baterías de preguntas en las que se
fijará, entre otras cosas: en la voz, el lenguaje no verbal, exceso de uso de
muletillas etc. El entrevistado deberá usar la asertividad en el caso de preguntas
excesivamente comprometidas, como puede ser a la hora de hablar de
remuneraciones económicas, siendo más claro al respecto cuando se produce
una entrevista final, en la que ya se formaliza el contrato de trabajo.
Finalización: Es lo más lógico finalizar con un agradecimiento por parte del
entrevistador, a lo cual es muy conveniente contestar con una carta de
agradecimiento por parte del candidato. También será muy frecuente el
seguimiento del mismo a través de solicitud de referencias en anteriores trabajos.
2.3 Pruebas.
De diversa índole, principalmente son los test de inteligencia y de personalidad. En ellos
se busca no solo ver su inteligencia, sino factores importantes de su personalidad como
su capacidad de negociación o liderazgo, no hay que olvidar que deben de ser diferentes
dependiendo del puesto ofertado.
Una prueba que está siendo utilizada es la llamada “simulaciones y ejercicios de rol”, en
las que se simulan situaciones y se desempeñan roles diversos. Los seleccionadores
observan cuidadosamente y anotan aquellos comportamientos acordes a la vacante
ofertada.
Otras pruebas pueden ser de habilidades (en caso de trabajos de índole manual), test de
integridad y los llamados “assessment centers”, reservados para puestos de altos
directivos con una gran responsabilidad en la empresa.
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3. NEGOCIACIÓN DE LA OFERTA E INCORPORACIÓN.
Llegado el final del proceso y una vez elegido el candidato idóneo, se produce el proceso
de la negociación de la oferta y el proceso de incorporación a la empresa.
En la negociación conviene tener claro las bandas salariales en las que oscila el mercado
para no pecar en exceso o en defecto. Lo más usual hoy en día es negociar un fijo y una
serie de variables en función del beneficio y objetivos alcanzados.
Una vez llegado al acuerdo, se formaliza el contrato propiamente dicho, pudiendo ser
indefinido, temporal, de prácticas o de formación.
La incorporación a la empresa es un momento muy importante para el nuevo contratado.
No hay que olvidar que la primera impresión es de suma importancia y por lo tanto, la
empresa debe tener previsto un plan de acogida para que ésta no sea fría o distante. El
trabajador necesita tener calidez en su primer día y sentirse querido y esperado, por eso
muchas empresas contemplan la figura del mentor, una especie de tutor que guía sus
primeros pasos y aclara todas sus dudas y preguntas.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Los procesos de selección y reclutamiento de personal son de importancia capital a la hora de
elegir el candidato idóneo para un puesto determinado. De su eficacia y acierto depende en gran
medida el que la relación entre la empresa y el nuevo trabajador electo, marche por buenos
derroteros en el futuro y resulte una simbiosis provechosa para ambas partes.
Por el contrario, el hacerlo con criterios arbitrarios o poco cuidados, puede desembocar en
conflictos que finalizan en rupturas laborales, teniendo que volver a iniciar el proceso de
selección y reclutamiento con la pérdida económica y de tiempo que ello supone.
Un proceso que puede tener una perfecta aplicación en las FAS, por lo que supone a la hora de
cubrir ciertos puestos de especial responsabilidad, en la que de la correcta elección del
candidato depende la operatividad de una unidad, la imagen externa de una nación, o las vidas
de sus subordinados.
Bibliografía recomendada
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Fecha: Miércoles 11 de febrero de 2015
Título: TRABAJO EN EQUIPO Y GESTIÓN DE CONFLICTOS
Ponente: Dña. Marta Cabrerizo.
Licenciada en Psicología, Diplomada en Formación del profesorado y Educación y Postgrado
Experto Universitario Evaluación de Planes de Formación. Doctorando en Psicología, estudios
centrados en Inteligencia Emocional. En la actualidad Socio-Consultor de CL recursos humanos,
desempeñando labores, fundamentalmente, de Responsable de Proyectos de Formación para
empresas. Coach para directivos en Competencias Clave y Asesor en proyectos de Recursos
Humanos. Formadora in company, en programas formativos de Organismos Oficiales, así como
centros educativos de Grados y Universidad.
Autores del resumen: Hugo Lovaco Bellières.
Ignacio Jacinto Montesinos Antón.
Sinopsis La sesión tiene como objetivo proporcionar al alumno, una serie de conocimientos sobre el
trabajo en equipo y la gestión de conflictos.
Tenemos que tener en cuenta que un equipo siempre será un grupo, pero que un grupo no
siempre llegará a ser un equipo.
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El equipo es un número reducido de personas (entre 6 y 8 pax) que interaccionan, con
habilidades complementarias, comprometidas con un objetivo común y con un modo de actuar y
trabajar, del cual se sienten mutuamente responsables. Lo fundamental es que cada miembro
aporte su punto de vista y enriquecer así, con las habilidades de cada uno, la labor del equipo
para el objetivo común.
De todas las variables que influyen en el rendimiento de un equipo, hay que tener en cuenta que
el estilo de dirección proporciona el 70% del clima laboral.
Las competencias que debe de tener un equipo son las 3 C: Comunicación, Coordinación y
Cooperación, además de Confianza Cohesión y Compromiso.
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Un problema se vuelve conflicto cuando interfiere con la persona.
Las claves para resolver un conflicto son las siguientes:
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Conflictos Individuales: CONTROLABLES.
Conflictos Organizacionales: INCONTROLABLES.
Tipo de conflicto
Causas psicológi
cas
El contexto preciso del
poder: capacidad de
influencia
Clima de segurida
d
Posiciones del
conflicto
Choque personalidades
Metas divergentes
Resistencia al cambio
Diferentes percepciones
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Las distintas posiciones que podemos adoptar ante un conflicto son las siguientes. Cada
modalidad es útil en algunas situaciones y representa una serie de habilidades sociales de
gran utilidad. Se pueden aplicar las 5 modalidades, pero siempre hay una con la que nos
sentimos más seguros.
Dentro de las causas emocionales y psicológicas de un conflicto existen las inconscientes y las
conscientes. Estas últimas son personas conflictivas que desean ganar poder personal, son
intimidantes, utilizan el miedo como estimulante del rendimiento y hacen que los injustos entren
en razón. Contra estas personas conflictivas tenemos que:
Jerarquía:
Inconsistencias
solapamientos
Objetivos incompatibles
Recursos escasos
Recompensas
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- Desarrollar indiferencia y desarraigo emocional.
- Conseguir pequeños triunfos.
- Limitar la conversación.
- Crear espacios de seguridad, apoyo y cordura.
- Combatir las luchas adecuadas y ganarlas.
Ideas principales Definiciones:
1. Líder: Aquella persona integrante de un grupo que ocupando un lugar prominente
es capaz de influir y conducir a todos sus miembros de forma organizada al
cumplimiento de los objetivos sabiendo mantener la integridad del grupo en el
tiempo.
2. Eludir: Actitud pasiva, sin cooperar ni imponerse; no le importa ceder ante la
decisión de los demás. El riesgo más importante está en la posibilidad de que el
conflicto se haga mucho más grande.
3. Competir: La persona busca imponer su decisión/interés, utilizando para ello los
medios que sean necesarios.
4. Compromiso: Lo más parecido a una Negociación. Ambas partes llegan a un
acuerdo tras ceder ambos en parte de sus posiciones iniciales.
5. Acomodarse: Cuando la persona colabora totalmente, llegando a ceder a la
decisión de los demás. Buscar la paz a cualquier precio.
6. Colaborar: Cuando ambas partes consiguen lo que querían sin tener que ceder en
sus posiciones.
El éxito del equipo de trabajo radica en una buena planificación, control, organización y
actuación mediante un claro método de trabajo de todo el conjunto.
Existen conflictos individuales (controlables) y organizacionales (incontrolables). Ante
estos conflictos se aplican distintas posiciones para darles solución. Ninguna posición es
mejor que otra sino que depende de la situación.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Para gestionar un conflicto, tenemos que ser conscientes de su existencia, evaluar la
situación, descubrir cual es nuestra aportación al conflicto, aceptar la diversidad del otro y
por último definir una estrategia para manejarlo.
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El trabajo en equipo tiene una más que evidente aplicación a las FAS, puesto que la
razón de ser de nuestro día a día es precisamente el conseguir que el conjunto de todos
los eslabones de la cadena consigamos los objetivos comunes marcados a la institución
como un todo. Así pues la gestión de los conflictos tiene gran relevancia puesto que las
múltiples situaciones en las que nos vemos inmersos dan pie a choques de personalidad,
diferencias de percepciones, solapamientos…
Bibliografía recomendada - Equipos y conflictos-1.pptx.
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Fecha: 12 de febrero de 2015
Título: FORMACIÓN PARA EL EMPLEO
Ponente: D. Víctor Laguna Pardo
Licenciado en Pedagogía, Máster en Recursos Humanos y Doctorando en Economía y Dirección
de Empresas. Socio-Consultor de CL Recursos Humanos en el que desempeña labores,
fundamentalmente como responsable de Proyectos de Selección y Consultoría. Amplia
experiencia profesional en multinacional y PYMES en el área de Gestión de Recursos Humanos.
Colaborador en diferentes Escuelas de Negocios, Universidades e Instituciones.
Autores del resumen: José Luis Agudo Hernández
Mª Lourdes Eíto Araguás
Sinopsis 1.- ASPECTOS CLAVE PARA LA FORMACIÓN
Es importante que tanto el empresario, fundamentalmente de las PYMES, como los trabajadores
vean la formación como una ventaja para el desarrollo profesional y para la promoción vertical y
horizontal. De forma que puedan aumentar la empleabilidad y la polivalencia.
En muchas empresas no es posible el desarrollo vertical pero si el horizontal de manera que
distintos recursos sean capaces de realizar funciones nuevas en su puesto de trabajo. Para
aumentar esta empleabilidad es necesario definir:
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un buen sistema de gestión de competencias.
un buen sistema de evaluación del desempeño.
una buena herramienta para detectar necesidades formativas.
Este último punto, evaluación de necesidades formativas, unido la inadecuación de cursos a las
demandas hacen de barrera para las empresas a la hora de optar a la formación.
Las nuevas tecnologías también se están aplicando a la formación de trabajadores. Las ventajas
son que su coste es mucho menor, cada uno se organiza para hacerlo cuando pueda e incluso
en algunos cursos la formación puede ser inmediata. Tiene los inconvenientes de que hace falta
conectividad y medios necesarios, motivación del trabajador y un tutor como dinamizador para
que el empleado no abandone el curso. Varias grandes empresas están utilizando el e-learning
para la formación de idiomas con buenos resultados.
Para la formación de otras competencias, habilidades es mejor la formación mixta o solo la
presencial.
2.- COACHING, MENTORING Y GAMIFICACIÓN.
La formación en el trabajo se está mostrando como una poderosa herramienta en el clima
económico actual y es evaluada favorablemente por la generación actual de jóvenes así como
por los trabajadores más experimentados.
Estas técnicas van dirigidas a directivos medios o altos de las grandes empresas principalmente.
Coaching: enfocado a niveles altos de dirección tiene como objetivo desarrollar competencias
en niveles de dirección personales para el buen desarrollo profesional, vinculadas con la gestión
y la organización del trabajo.
Es necesario un alto nivel de compromiso por ambas partes (coach y directivo), estableciendo
claramente unos objetivos y una agenda, feed-back y diálogo explícito y específico. Los
resultados se obtienen a medio, largo plazo.
Mentoring: orientados a potenciar la empleabilidad para el desarrollo vertical y/o horizontal. Se
realiza internamente, dentro de la propia organización. Al igual que el coaching está vinculado a
la formación.
Gamificación: empleo de mecánicas de juego en entornos y aplicaciones no lúdicas con el fin
de potenciar la motivación, la concentración, el esfuerzo, la fidelización y otros valores positivos
comunes a todos los juegos. Los participantes actúan de manera dinámica y proactiva. Sobre
todo para grandes empresas con desarrollo tecnológico.
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El serious game es similar a la gamificación pero con un enfoque más particular a la empresa.
3.- FORMACIÓN BONIFICADA
Se gestiona desde la Fundación Tripartida (entidad de carácter público formada por las
organizaciones empresariales, organizaciones sindicales y por la Administración Pública). Es un
organismo de control que gestiona los créditos de formación de las empresas.
Las empresas tienen un crédito de formación en función del número de trabajadores y de lo que
hayan cotizado a la seguridad social (el 0,7%). Durante el año siguiente, las empresas se
pueden deducirse este gasto. El dinero no gastado asignado a formación se pierde.
Estos cursos se pueden impartir en la misma empresa si tienen personal cualificado, sino existen
multitud de cursos en las cámaras de comercio, escuelas de negocios, centro de negocios,…
Hay que informar a la tripartida con una semana mínimo de antelación el curso que se va a
realizar, quién lo imparte, participantes,… para que vayan inspectores a supervisar. Así mismo,
se informa de la finalización.
Los costes de la formación bonificada son los propios del curso, profesor, material,… La
logística, el desplazamiento del personal, aulas… es aportación privada.
El número de alumnos de cada empresa lo decide el propio empresario. Si excede la cuota del
curso más de lo que tiene asignado es el empresario el responsable del gasto.
Los cursos deben tener un mínimo de seis horas. No hay tope máximo. Para cursos
presenciales el número máximo de alumnos es 25.
Como datos curiosos, el 30% del total de empresas españolas hacen formación; 93,4% de
grandes empresas (más de 249 trabajadores), y solo el 26% de las micropymes (entre uno y
nueve trabajadores).
Las micropymes tienes más bonificación para créditos de bonificación y están exentos de
participar en la financiación de los costes de las acciones formativas.
Las grandes empresas y multinacionales tienen sus propios planes de formación como puede
ser la Universidad Corporativa de Acciona, Programa Eleva-Te de Schindler y la Universidad de
Managers Compass Group (restauración y support services) de Eurest.
4.- PASOS PARA LLEVAR A CABO UN PROYECTO DE FORMACIÓN
Primero hay que desarrollar un plan de formación de empresa con las necesidades de los
trabajadores a través de la evaluación de los sistemas de gestión de competencias y del
desempeño.
A continuación se desarrolla y se ejecuta.
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Y por último y no menos importante evaluar el plan de formación. Esta es la parte más difícil
porque a veces resulta complicado medir el impacto de la formación y cómo retorna en la
empresa.
Ideas principales Existe una formación bonificada gestionada por la Fundación Tripartida para la formación de los
empleados. Aunque muy pocas pymes realizan cursos de formación para sus empleados éstas
cuantas con más ventajas.
El coaching se lleva a cabo para altos directivos por personal externo a la empresa y en el
mentoring las partes implicadas pertenecen a la organización.
En el desarrollo profesional se tiene en cuenta tanto el desarrollo vertical como necesidad
organizativa como el desarrollo horizontal como necesidad personal. Éste último está integrado
con los procesos de formación, determinación de objetivos, evaluación del desempeño y
políticas de compensación.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Al igual que en las FAS, toda organización busca el desarrollo horizontal y/o vertical de sus
miembros.
Se observa que la formación es importante independientemente de dónde se trabaje, ya sea de
forma presencial, e-learning o mixta.
Bibliografía recomendada No proporcionada.
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Fecha: Jueves, 12 de Febrero de 2015
Título: PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS Y SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Ponente: Dña. Miriam Cantín
Ha desarrollado su labor profesional principalmente en el área de Relaciones Laborales,
implementando, gestionando el área de selección, contratación, prevención y formación.
En la actualidad es Directora de RRHH de la empresa pública SARGA (antigua SODEMASA).
Anteriormente lo ha sido en CALSA y MANPOWER, así como Directora de Formación en
Continente.
Licenciada en Derecho, Diploma de Estudios Avanzados (especialidad Derecho de la Empresa),
Autores del resumen: Francisco Hidalgo Bellota
Rubén Fernández González
Sinopsis La exposición continúa con las ideas iniciadas durante la sesión anterior relativas a las
relaciones laborales y la Planificación de Plantillas. Concretamente comienza con la planificación
de plantillas (ligados a la función presupuestaria), como una de las funciones de empleo de los
Recursos Humanos.
Se definen los dos pasos a seguir en la planificación de plantillas:
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1. Disponer de un inventario de puestos y de un procedimiento de selección de la persona
más adecuada a los requisitos del perfil
INVENTARIO DE
PUESTOS INVENTARIO DE RRHH
ACCIONES
ESTRATEGICAS
Situación Datos personales
Denominación puesto Selección Edad
Descripción puesto Formación Antigüedad
Requisitos profesionales Reclutamiento Valoración
Nivel salarial Promoción Cargos desempeñados
Puntuación Rotación Puntos fuertes/débiles
Superior jerárquico Restructuración Posibles promociones
Subordinados Cambio Formación
Resultados evaluación
Progreso salarial
Experiencia
Junto a lo anterior también se definieron las diferentes ratios que se utilizan en la planificación de
plantillas: (se realizó una práctica propuesta por Miriam Cantín)
Coeficiente de encuadramiento, que es el cociente entre los efectivos con tareas de
encuadramiento y los efectivos con tareas de ejecución
Índice de rotación que nos da una idea del personal de más que hay que contratar (no
incluye las bajas)
Índice de absentismo, que trata de medir el tiempo medio que una persona falta de su
puesto de trabajo en un año. Normalmente el índice de absentismo de una empresa está
en el 3-4% e incluye las horas de formación, bajas por accidente o enfermedad, permisos
retribuidos o no, ausencias no justificadas, sanciones y derechos sindicales.
2. Disponer de un adecuado Sistema de Gestión del Desempeño. Pretende establecer
determinados objetivos para cada uno de los puestos de trabajo (objetivos globales,
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específicos de departamento y de puesto y específicos personales). Los objetivos del
SGD son los siguientes:
a. Clarificar objetivos
b. Alinear la Organización para alcanzar los objetivos señalados anteriormente
c. Desarrollar una cultura organizativa
d. Ser capaces de alinear la capacidad de las personas con los requerimientos del
puesto
Muy relacionado con el éxito del SGD está el desarrollo de la conciencia y la asunción de
responsabilidades (C&R)
Desarrollo de la C&R inherentes al cargo
Los objetivos son conocernos, mejorar y motivarnos
Gira sobre el pasado, el presente y el futuro
No se basa en juicios de valor, sino saber preguntar y escuchar.
Una de las herramientas más importantes para el éxito del C&R es la llamada “ficha de
colaborador” donde se destacan en cuatro apartados: los aspectos positivos de su actitud y
comportamiento, las acciones positivas concretas a recordar de él, sus puntos fuertes y los
posibles puntos de mejora.
En el análisis de las estructuras organizativas los problemas más comunes que se plantean
tienen que ver con tareas mal definidas, falta de comunicación, exceso de normas burocráticas,
desprecio a la creatividad y excesiva rigidez, entre otros.
Finalmente se analizó un concepto que tiene que ver con el salario mental o emocional, muy
relacionado con la motivación y las políticas que, a este respecto desarrolle la empresa. Sus
características son la retribución, los retos, el respeto, el reconocimiento y la recreación las
características de las que depende la motivación. Debido a la falta de tiempo, los últimos
apartados únicamente se mencionaron
Ideas principales Las ideas fundamentales extraídas en relación a la planificación de plantillas fueron: el
Inventario de puestos como sistema utilizado para asignar a la persona más adecuada al
4
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puesto y el Sistema de Gestión del Desempeño, que persigue establecer los objetivos para
cada puesto de trabajo y que serán diferentes en función de la empresa en cuestión.
Junto a las ideas anteriores, destaca el desarrollo de a conciencia y la asunción de
responsabilidades inherentes al cargo, concepto que tiene como objetivos el conocernos,
mejorar y motivarnos y que pasa por no establecer juicios de valor, sino preguntar y escuchar.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Lo analizado en la presente sesión complementa lo estudiado en la sesión previa, relativa a
relaciones laborales que tuvimos con Miriam Cantín.
Se observa una clara relación entre la planificación de plantillas y el Sistema de Gestión del
Desempeño, explicados en clase, y las Plantillas Orgánicas y la Relación de Puestos Militares
existentes en nuestro Ejército y que, aunque con criterios diferentes, también buscan el
establecimiento de objetivos a definir para cada puesto de trabajo.
Bibliografía recomendada
1
Fecha: miércoles, 13 de febrero de 2015.
Título: ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO Y GESTIÓN DEL ESTRÉS.
Ponente: Dña. Marta Cabrerizo Callejero.
Licenciada en Psicología, Diplomada en Formación del profesorado y Educación y Postgrado
Experto Universitario Evaluación de Planes de Formación. Doctorando en Psicología, estudios
centrados en Inteligencia Emocional. En la actualidad Socio-Consultor de CL recursos humanos,
desempeñando labores, fundamentalmente, de Responsable de Proyectos de Formación para
empresas. Coach para directivos en Competencias Clave y Asesor en proyectos de Recursos
Humanos.
Formadora in company, en programas formativos de Organismos Oficiales, así como centros
educativos de Grados y Universidad.
Autores del resumen: Francisco Romero de Avila Romero de Avila
José Cristóbal Ramos Vega
Sinopsis La sesión se centrará primeramente en centrar unas bases y fijar unos conceptos al objeto de
maximizar la organización del tiempo, para posteriormente finalizar analizando el estrés y
explicar técnicas de gestión del mismo, ocasionadas en su mayor parte por una deficiente
planificación de la actividad.
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La ponente comenzó señalando que “el sistema de gestión del tiempo es individual y la
planificación del mismo no debe afectar a la actividad del equipo”. También añade que es
imprescindible hacerlo por escrito y nunca fiarse únicamente de la memoria.
Repasamos uno por uno los factores que afectan a la eficiencia de nuestra actividad y que nos
pueden ayudar a responder cuestiones como ¿cómo priorizar? Y ¿cómo decidir?, esta
explicación fue acompañada por el siguiente gráfico:
Repasamos factores que afectan a las personas individualmente y señaló que muchos de ellos
pueden ser gestionados con una adecuada herramienta de coordinación, poniendo ejemplos
tales como las reuniones, la bandeja, la organización de la mesa, etc. La recomendación final
fue intentar establecer una planificación semanal de la actividad y revisar diariamente las tareas
ejecutadas y pendientes al objeto de realizar los ajustes correspondientes.
Detallamos los componentes que afectan a cualquier proceso productivo, administrativo o de
gestión señalando los siguientes:
Objetivos -> Priorizar tareas -> Organizar la agenda -> Control devoradores tiempo
A modo de ejercicio realizamos un cuestionario donde se trabajaban conceptos sobre el tiempo.
En el mismo constaban 18 ítems para hacernos reflexionar sobre los temas tratados.
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Una vez finalizado, la ponente expuso una palabra relacionada con el tema tratado en la sesión,
PROCRASTINAR (aplazar tareas, diferir) y que esta acción se suele dar en tareas que
normalmente no gusta realizar pero se deben atender, y explicando brevemente la teoría de que
lo mejor es quitárselas a primera hora de la jornada, ya que nos encontramos más frescos. Lo
realmente importante de esta tarea es que esta acción o actitud no afecte a la planificación del
grupo. Además puede evadir responsabilidades o la toma de decisiones, también puede
generar dependencia de diversos elementos externos como internet, rutinas… y suele estar
ligado a: depresión, autoestima, perfeccionismo o miedo al fracaso.
Seguidamente entramos en señalar los criterios de priorización, saliendo a colación el
pensamiento de un autor relevante en estos temas, David Allen, el cual nos aconseja que si la
tarea se puede realizar en dos minutos lo recomendable es quitárselo de en medio. Los criterios
son:
1. Importancia por consecuencias (afecta a nivel grupal).
2. Crisis: importante y urgente (se asocia la palabra urgente a inmediato).
3. Plazos y fechas.
4. Afecte al grupo (lo peor es paralizar al equipo, el trabajo no fluye).
En relación con estos criterios surgió el “Sistema ABC” ampliamente conocido y que nos ayuda
a comprender y a categorizar las tareas que nos marcan prioridades.
A – A lo que te dedicas (tareas), normalmente te definen.
B – Forman parte de tu trabajo pero son prescindibles.
C – No aportan nada a tu trabajo pero hay que hacerlas.
Se detallaron conceptos para contextualizar el significado en relación con la actividad laboral de
importante y urgente:
Importante: relacionada con los resultados y las oportunidades, realiza una aportación a nuestra
misión, habitualmente responden a la razón por las cual estamos desempeñando ese trabajo
(tarea activa), desarrolla nuestra capacidad de respuesta futura a los desafíos del entorno, “son
prioridades que tendrán un efecto importante una vez logradas”.
Urgente: relacionado con los problemas, necesita una atención inmediata, las cosas urgentes
actúan sobre nosotros, generalmente son muy visibles, ante las materias urgentes
reaccionamos, con independencia de su importancia, debe realizarse inmediatamente.
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Una vez establecidos los criterios, enumeramos las claves que hacen nuestras tareas más
eficaces:
- Reagrupa
- Sorpresas (no incluidas en agenda)
- Aplaza y decide el momento (concentración)
- Intercalar tareas (lo normal es no superar los 50 minutos con la misma tarea).
- Desglosa y simplifica
- Revisa tu agenda.
Llegados a este punto surgió un nuevo concepto “hora tranquila”, siendo aquella que nos
proporciona la sensación de hacerte mejor profesional y que necesariamente hay que
programar, pudiendo ser unos minutos diarios o una hora a la semana, dependiendo de las
posibilidades del puesto de trabajo.
También nos explicó cómo organizar un trabajo mediante el “mapa de ideas”, muy utilizado en la
didáctica de la escritura” (escritores), al objeto de proporcionar un hilo conductor de nuestra
actividad y no perderse en otras tareas. Se repasaron teorías del rendimiento donde se reflejaba
la interactuación del cansancio y la atención mediante gráficos, tanto en jornada continua como
en jornada partida. Estos gráficos fueron analizados en el trascurso de la sesión.
Como recomendaciones generales estableció que lo mejor es realizar una revisión de agenda de
tres veces al día (inicio, medio y final) y que realicemos un registro de tareas siempre por escrito,
ya que esta actuación libera la mente y proporciona una mayor concentración para seguir con
las tareas. En la agenda es mejor la planificación semanal y se recomienda el uso de
marcadores, pero estos deben ser muy visuales. Actualmente se cae mucho en los
recordatorios, debemos gestionarlos adecuadamente.
Como devoradores de nuestro tiempo “externos” se citaron: el teléfono, los correos electrónicos,
las reuniones, las visitas y el archivo. Seguidamente se establecieron unas pautas o acciones
para gestionar a estos devoradores. En este punto realizamos un pequeño ejercicio sobre
pérdidas de tiempo para identificar si las mismas son controlables o incontrolables y nos entregó
un breve artículo (adelgaza el inbox de tu correo, David Torné) relacionado con este tema.
Comenzamos con la segunda parte de la sesión comenzando con una breve definición de
estrés significando que es un mecanismo biológico de adaptación que se produce cuando el
organismo necesita realizar una respuesta de emergencia, siendo una reacción natural
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fisiológica, cognitiva y conductual. Asimismo entendemos como situación estresante cuando
una persona percibe su situación como negativa, incontrolable, impredecible, indeseable y que
no puede hacer nada para solucionarla. Tiene un enorme componente de subjetividad.
El estrés provoca unos efectos personales: fisiológicos, cognitivos, conductuales, laborales y en
la vida personal del que lo sufre. Debemos establecer unos puntos báscios para afrontar las
situaciones de estrés -> fisiológicas (dormir bien, comer bien, ejercicio,…), de acción: laborales y
personales y por último de pensamiento y autocontrol.
El autoconocimiento va directamente relacionado con el autocontrol, pudiendo comenzar este
cuando nos conocemos y somos conscientes de nuestras habilidades o de nuestras carencias.
Para finalizar se citaron las 5 competencias necesarias para realizar un adecuado control del
estrés (técnicas cognitivas), siendo las siguientes:
1. Autoconocimiento
2. Automotivación
3. Autocontrol
4. Empatía
5. Competencia social
Ideas principales Podemos destacar la importancia de la planificación de tareas a nivel equipo y que hoy en día
esto no es una opción. Actualmente es necesario y obligatorio trabajar en equipo con técnicas
adecuadas de coordinación. Imprescindible establecer procedimientos de coordinación para el
trabajo grupal.
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La tendencia general es realizar una planificación semanal y revisar diariamente las tareas y los
objetivos marcados. Las herramientas informáticas actuales ayudan mucho en la gestión de
nuestro tiempo, pero debemos realizar individualmente también nuestra planificación de tiempo
en nuestra actividad laborar. Ello ayuda a generar un adecuado clima laboral. La agenda se
impone como herramienta organizadora de nuestras tareas, pero debemos revisarla y adecuarla
a nuestras necesidades.
Debido a una mala gestión de tiempo podemos caer en situaciones de estrés, provocando
numerosas incidencias a la hora de realizar nuestras tareas. Esto se demuestra que afecta al
grupo de trabajo y concluimos con que es la peor consecuencia para nuestro entorno.
La finalidad es que busquemos el “punto de realidad” y que todo ello nos haga trabajar
buscando una mejora en nuestra “inteligencia emocional”, con el objeto de controlar socialmente
nuestro entorno y trabajar en la obtención de las necesarias habilidades sociales.
Como ideas fuerza las siguientes:
- Subjetividad: no es el trabajo en sí, es cómo lo haces
- Actitud ante las situaciones cotidianas
- Evaluación de la situación: Controlable-Incontrolable
- Los 3 factores: tarea/organización/ yo
- Si no puedes con la situación: Cambia TÚ
- Afrontar el estrés: 1) pensamiento: inteligencia emocional (IE), se racional, visualiza y
relájate. 2) comportamiento: calidad de vida y tiempo para ti. 3) físico: ejercicio,
alimentación y descanso.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Como consecuencia del habitual trabajo en equipo o grupos llevado a cabo en las Fuerzas
Armadas, es imprescindible proporcionar unas ideas bases o conocimientos teóricos actuales
sobre las tendencias o líneas de trabajo de las mayorías de las organizaciones al objeto de
establecer procedimientos o ideas en la misma línea.
Muchos de los ejemplos tratados se asemejan a situaciones vividas dentro de las FAS y esta
sesión establece pautas de cómo tratar adecuadamente y por pasos tanto las relaciones
trasversales (entre equipos similares) y verticales (autoridad, subordinado) tan necesarias en
nuestro sistema de trabajo.
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La mención de la aplicación Outlook ampliamente implantada en nuestras UCO se configura
como una herramienta adecuada para gestionar tiempos y coordinar acciones. Debemos
profundizar en su utilización y conocimiento para sacarle el máximo rendimiento. Las
posibilidades son enormes y no debemos quedarnos en un uso básico.
Dado que las situaciones de estrés son tratadas por miembros especializados (psicólogos y
médicos) en las FAS, debemos simplemente establecer unas pequeñas pautas de trabajo e
intentar obtener un buen clima laboral en el entorno que nos encontremos. Todos los temas
tratados en la gestión de estrés son interesantes para el ejercicio del mando y el posible
asesoramiento que nos soliciten. En casos muy concretos y relativamente graves la actuación
debe llevarse a cabo por profesionales, no obstante cualquier ayuda proporcionada puede ser
vital en el origen de un problema de este tipo.
Bibliografía recomendada La ponente no proporcionó ninguna referencia bibliográfica, pero animó a leer teorías publicadas
de los temas y autores citados.
1
Fecha: Lunes, 16 de febrero de 2015
Título: NEGOCIACIÓN
Ponente: D. Víctor Laguna Pardo.
Licenciado en Pedagogía. Máster en Recursos Humanos.
CL Recursos Humanos.
Autores del resumen: Hugo Lovaco Bellières.
Ignacio J. Montesinos Antón.
Sinopsis La sesión se ha estructurado en los siguientes puntos:
I- Definición y componentes de la negociación.
Se define la negociación como el proceso interactivo para lograr un acuerdo cuando hay
discrepancias entre las partes en una situación de interdependencia.
Existen dos componentes en la negociación:
- El componente Técnico, que es el aspecto objetivo de la misma, ¿qué necesitamos?.
- El componente Humano, que es el aspecto psicológico.
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II- Tipos de negociación.
La calidad de una negociación se mide por los siguientes tres aspectos:
1. Tipo de acuerdo al que se llega.
2. El proceso de negociación que hayamos tenido.
3. Las “puertas abiertas” que hayamos dejado hacia el futuro.
Existen dos tipos de negociaciones: La negociación por posición o distributiva y la
negociación por intereses o integrativa.
Con carácter general la negociación distributiva se suele quedar en los dos primeros puntos
que definen la calidad de una negociación mientras que la integrativa suele acumular los
tres.
III- Etapas de una negociación.
Existen tres etapas en una negociación: Preparación, negociación y post-negociación.
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Conforme a Fisher y Ury es necesario invertir tiempo en la preparación de la negoción por ser
esta fase de vital importancia; además, se deben seguir los cuatro principios básicos
siguientes:
- Separar las personas de los problemas.
- Centrarse en los intereses (de ambas partes).
- Generar variedad de posibles soluciones.
- Que los resultados se basen en criterios objetivos.
La preparación significa conocer los siguientes hitos o ideas:
- Comprender la posición e intereses propios y del otro.
- Centrar las cuestiones en juego.
- Generar alternativas.
- Saber hasta dónde estoy dispuesto a ser flexible y que concesiones estoy
dispuesto a hacer.
- Conocer los puntos de mayor exigencia. Grado de presión en función de nuestro
poder.
- Nuestra posición respecto al asunto a negociar.
- Nuestra mejor alternativa y la peor.
- Zona de posibles acuerdos.
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Durante la fase de la negociación es cuando las habilidades y competencias personales del
negociador adquieren gran importancia pudiendo también volcar la balanza en nuestro favor
o en nuestra contra.
Finalmente en la última etapa, la post-negociación, se debe hacer un seguimiento de los
acuerdos alcanzados así como verificar su grado de cumplimiento por ambas partes.
Ideas principales La negociación es una habilidad que todos utilizamos de manera natural.
La negociación es un juego de concesiones pero no un equilibrio de las mismas; el valor
de cada concesión la da el que la recibe no el que la otorga.
En una negociación pueden ganar los dos o perder/ganar cada uno de ellos. La
negociación se debe considerar como un TODO sin disgregarlo en partes que pudieran
llevarnos a concesiones particulares y parciales.
En una negociación es muy importante que los interlocutores tengan capacidad de
decisión. En caso contrario debemos tener mucho cuidado de no perder poder al dar
demasiada información a alguien sin capacidad de decisión.
La preparación es una etapa vital de la negociación y que nos condicionará la misma
hasta tal punto que puede por sí misma hacernos ganar o perder una negociación.
Debemos haber definido en la etapa de la preparación la MAAN (mejor alternativa a un
acuerdo negociado) para saber hasta qué punto estamos dispuestos a llegar en la misma
y clarificar nuestros límites en la negociación.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS La negociación es inherente al ser humano, sin embargo es una habilidad y como tal,
debe ser desarrollada. Las Fuerzas Armadas, quizás por su marcado carácter
jerarquizado, no desarrolla en todos sus niveles de mando las habilidades y competencias
relacionadas con la negociación.
La habilidad de negociación otorga al que la posee de una competencia muy útil en
determinados escalones de mando en los cuales se trata con personal civil o sindical.
La preparación de una negociación, validando la comparación, no deja de ser el estudio
de los factores y de la misión de una operación en las que debemos evaluar los diferentes
escenarios a los que nos podemos enfrentar, saber en qué aspectos podemos ceder y
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cuáles son las líneas rojas a no traspasar, con la diferencia que en este caso puede haber
una solución en la que las dos partes ganemos.
Bibliografía recomendada No se recomendó bibliografía adicional.
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Fecha: 17de febrero de 2015
Título: LA CULTURA EN LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS INTERNACIONALES.
Ponente: Dña. Marisa Ramírez Alesón
Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales desde 1991 y Doctora desde 1997, ambos
títulos obtenidos en la actual Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza.
Trabaja en el Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Facultad de
Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza desde 1991, alcanzando el puesto de
Titular de Universidad en Organización de Empresas en agosto de 2000 y el de Catedrática de
Universidad en junio de 2013.
Realizó una estancia de investigación en el Departamento de Organización de Empresas de la
Universidad Complutense de Madrid de 5 meses y otra de dos años en el Department of General
& Strategic Management de la Universidad de Temple de Filadelfia (EEUU).
Ha participado en diversos proyectos de investigación y contratos con empresas y organismos
públicos y privados. Ha publicado sus trabajos de investigación en varias revistas.
Sus áreas de interés son la Dirección Estratégica, especialmente en lo referente a la
diversificación de producto e internacionalización de la empresa, el estudio de los recursos
intangibles y el análisis económico-financiero.
Autores del resumen: José Luis Agudo Hernández
Mª Lourdes Eíto Araguás
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Sinopsis La cultura es un conjunto de normas y valores implícitos a un colectivo humano que lo dotan de
identidad y dan sentido a las conductas de sus integrantes.
Hay muchos tipos de culturas, cultura de país, cultura de empresa… pero nos centraremos en la
cultura de país, aunque como podemos adivinar ésta también es muy heterogénea. (Basta con
señalar nuestro propio país).
Determinados elementos de la cultura también pueden trascender a varios países (Halloween).
Por valores entendemos las ideas preconcebidas sobre lo que el colectivo considera adecuado,
correcto y deseable.
¿Cuáles son las características de la cultura?
No es innata, se transmite mediante la convivencia.
Sirve de guía al individuo, condiciona su modo de vida y proporciona respuestas
automáticas a determinadas cuestiones.
Es compartida por el colectivo, es distinta de la personalidad del individuo.
La cultura forma un sistema en el que sus elementos están interrelacionados.
Determinantes de la cultura:
Muchos factores que van desde el clima, la legislación, la religión, el sistema educativo,
sistemas de trabajo…
Modelo de influencia cultural:
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¿Por qué es importante conocer la cultura en los negocios internacionales?
Para entender las preferencias y necesidades de los consumidores y adaptarse a los
distintos mercados internacionales.
Respetar las tradiciones y hábitos. Alcanzar “legitimidad” (Los maniquíes de Zara en los
países de religión musulmana no llevan cabeza ni manos).
Para conocer las pautas de conducta a la hora de desarrollar cualquier actividad,
establecer relaciones y negociar con otras empresas e instituciones (para entrar en Japón
se ha de entrar a través de un clan japonés).
Para poder adaptar los comportamientos de la empresa al lugar donde se va a desarrollar
la actividad (acciones de marketing; políticas de recursos humanos; etc.) ejemplos: Zara
se disculpó ante los judíos ortodoxos por mezclar lino y algodón en una prenda; IKEA
retiró un artículo publicitario sobre lesbianas de la edición rusa de su revista; IKEA borró a
las mujeres de su catálogo para Arabia Saudí.
Modelo de diferencias culturales: Modelo de Hofstede
Distancia respecto al poder: Representa el grado en que los individuos con menos poder
dentro de las organizaciones aceptan una distribución desigual del poder. ¿Hasta qué
punto aceptan los empleados que su jefe tenga más poder que ellos? Puede ser alta o
Variables nacionales
(Leyes, gobierno, tecnología
Economía, etc.)
Cultura nacional
Variables sociales
(Etnia, lenguaje, religión, etc.)
Valores individuales Comportamiento en las Organizaciones
Cultura Corporativa
Cultura Profesional
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baja y España ocupa el puesto 41, más o menos la mitad de la tabla. (Guatemala,
Panamá, Filipinas, Rusia ocupan los primeros puestos y Austria, Israel, Dinamarca y N.
Zelanda los últimos).
Aversión a la incertidumbre: Grado en el que los individuos se sienten amenazados ante
situaciones ambiguas, que tratan de evitar con la estabilidad en las carreras, las reglas
formales, estructuras altamente formalizadas, valoración de la experiencia, etc. Puede ser
alta o baja y España ocupa el puesto nº 15, somos muy aversivos a la incertidumbre.
(Grecia, Portugal, Guatemala, Uruguay ocupan los primeros puestos y Singapur, Jamaica,
Vietnam y China los últimos.
Individualismo colectivismo: El individualismo es la tendencia de la persona a cuidar de
uno mismo y de su entorno inmediato y está en contraste con el colectivismo. Aquí
España ocupa el puesto nº 27 (EEUU, Australia, Gran Bretaña, Canadá ocupan los
primeros puestos en individualismo siendo Guatemala, Ecuador, Bulgaria y Panamá los
últimos de la lista.
Masculinidad- feminidad: Masculinidad es el grado en que los valores dominantes en una
sociedad son los relacionados con “vigor, la fortaleza, éxito, dinero o las cosas materiales.
En las sociedades más “femeninas” en contraste se valora más la calidad de vida y la
relación con los demás. España ocupa el puesto nº 47 siendo los primeros Eslovaquia,
Japón, Hungría y Austria. Los últimos de la lista: Suecia, Noruega, Holanda y Dinamarca.
Orientación a corto largo plazo: En las sociedades con una orientación a largo plazo la
gente cree que la verdad depende mucho de la situación, el contexto y el tiempo.
Muestran capacidad de adaptación a las nuevas condiciones, propensión a ahorrar e
invertir y perseverancia. Las sociedades con orientación a corto plazo tienen
preocupación por el establecimiento de la verdad absoluta. Presentan gran respeto por
las tradiciones, poca propensión a ahorrar y enfoque en el logro de resultados rápìdos.
El estilo de dirección y prácticas en los negocios internacionales dependen de:
Comunicación y negociación
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Grado de formalidad
Orientación y actitud hacia el tiempo
Toma de decisiones (individualismo, colectivismo)
Relaciones en los negocios, protocolos, saludos, presentaciones
Etc.
Ideas principales No nos damos cuenta de nuestra cultura hasta que salimos al extranjero.
La cultura afecta en la forma de hacer negocios.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS La conclusión que saca el equipo es que el aspecto cultural se tiene muy presente cuando
salimos al exterior para nuestras misiones internacionales y prueba de ello son nuestros
manuales de área.
Bibliografía recomendada Bibliografía no aportada.
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Fecha: 17 de febrero de 2015
Título: MINDFULNESS PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH EN LA EMPRESA.
Ponente: Dña. Estrella Bernal Cuenca.
Profesora permanente del departamento de dirección y organización de empresas de la
universidad de Zaragoza en el que imparte docencia de Dirección de Recursos Humanos y
Dirección de Equipos. Es doctora en ciencias económicas y empresariales por la universidad de
Zaragoza (programa fundamentos del análisis económico), experta en análisis de sostenibilidad
de los sistemas socioeconómicos. En la etapa más reciente ha desarrollado estudios en la rama
de la ética en las organizaciones empresariales y valores estratégicos para el desempeño
empresarial sostenible, vinculados a la estrategia de Recursos Humanos en la empresa
multinacional. Es experta en Mindfulness, siendo asimismo una de sus actuales líneas de
investigación aplicada a la empresa. Ha sido investigadora y profesora invitada en Europa y
América, en las universidades de Stuttgart, Berckeley, Maastricht, Glasgow, Stirling, Lima,
Osorno, Santiago de Chile y Cochabamba. Ha participado en diversos proyectos de I+D+i y
cuenta con numerosas publicaciones de impacto científico nacional e internacional.
Autores del resumen: José Luis Agudo Hernández
Mª Lourdes Eíto Araguás
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Sinopsis Según Daniel Goleman la Inteligencia Emocional está firmemente asentada en valores como la
empatía y la compasión que facilitan los resultados de cualquier humano cuando comparten un
objetivo. La compasión entendida en observar al otro, aceptarlo como es para poder llevar a
cabo una escucha activa y así mejorar la comunicación.
Estrés es la situación en que las demandas del entorno superan los recursos internos o
externos que tenemos o que creemos tener para poder hacerles frente. Estas demandas no
tienen porqué ser reales. Nuestro cuerpo reacciona mejor ante una amenaza intensa pero breve.
MINDFULNESS: es la conciencia plena del momento presente a través de la respiración y de la
conciencia del cuerpo que te pone simultáneamente en relajación y en estado de alerta. Es una
fuente de creatividad e innovación.
A través de esta “terapia” se saca el potencial de los seres humanos, el talento dejando de lado
la estructura psicológica que nos enquista y los valores de la sociedad que nos ralentizan.
Se utiliza tanto para gestionar el estrés como para emerger valores profundos en los seres
humanos. Se potencian los valores personales y se pueden llevar a la dirección estratégica de
las empresas.
Las cosas están relacionadas a nivel material, emocional y transcendental. Es un desempeño
sostenible, no solo económico sino también social y medioambiental.
No se trata de convencer a nadie. Solo tiene que haber voluntad para generar el hábito.
Es muy importante la presencia y la eficacia de la persona facilitadora que actúa como un
diapasón.
2.- PROCESO A SEGUIR PARA REALIZAR MINDFULNESS
a) Romper barreras racionales y establecer objetivo que les ayude a “engancharse”.
b) Relajar el cuerpo y llevar conciencia de la cabeza al cuerpo.
c) Puesta en común y compartir desde el auténtico diálogo.
d) Ordenar información apelando regularmente a la presencia alcanzada a través de la
respiración.
Ideas principales
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Se trata de una técnica procedente del budismo Zen que se ha estado practicando durante más
de 2.500 años y que ahora la psicología científica está investigando e incorporando como parte
de la psicoterapia.
Pero el mindfulness es mucho más que una técnica. Es también un modo de estar en el mundo,
un modo de vida y un modo de actuar y comportarse o de enfrentarse a los retos y dificultades
de nuestras vidas.
El mindfulness es un estado que te ayuda a sentirte relajado, alerta y en paz. Los estudios
realizados demuestran que reduce el estrés, que mejora la calidad del sueño, hace que sea más
fácil soportar el dolor, reduce la depresión y aumenta la autoaceptación y autoconocimiento.
Pero sobre todo te ayuda a controlar la mente y todo lo que sucede en ella.
A través de la conciencia profunda los valores emergen. Éstos se comparten y se quedan al
servicio de la empresa para generar cultura, es decir, la estrategia, los objetivos y al final obtener
beneficios la empresa.
A través del reclutamiento podemos seleccionar a las personas con las competencias alineadas
a esos valores. Estos valores nos sirven también para definir cada puesto de trabajo y situar a
los empleados según la jerarquía de la empresa.
Las personas avanzan en distintas competencias que tiene que ir desarrollando con lo cual se
desarrolla la gestión del desempeño.
Los trabajadores están imbuidos de la cultura de la empresa, se lo creen, se sienten partícipes y
son más eficientes.
Bibliografía recomendada Daniel Goleman: “Inteligencia Emocional”
Libro titulado “Megatrends”.
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Fecha: miércoles, 18 de Febrero de 2015
Título: LA GESTIÓN DE RRHH EN LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE ARAGÓN.
Ponente: D. Oscar Embid Ibáñez.
Licenciado en Derecho y Jefe de Servicio perteneciente a la Dirección de Hacienda y
Administración general del Gobierno de la Comunidad de Aragón.
Autores del resumen: Francisco Hidalgo Bellota
Rubén Fernández González
Sinopsis El ponente realiza una descripción del proceso de la gestión de RRHH en la Comunidad de
Aragón, exponiendo sus problemáticas principales, a fin de que se comparen con la misma
gestión que se realiza en las FAS.
Ideas principales 1. Situación actual.
Desde que se inició la política autonómica en España, a partir del año 1983, se verifica
cómo ha habido una evolución en el número de funcionarios dependientes de las distintas
Administraciones públicas: así tenemos que se parte de aprox. 1,5 millones de
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funcionarios en la Admón. Central, 100.000 en las Admón. Autonómicas y 232.000 en las
Admón. Locales, hasta el año 2014 en la que nos encontramos cifras de 500.000 en la
Admón. Central, 1,3 millones en la Admón. Autonómica yy 568.000 en la Admón. Local.
Todo ello motivado por las diversas transferencias de competencias que se han ido
delegando desde la Admón. Central en pro de las comunidades autónomas y
ayuntamientos, entre ellas las de sanidad, educación y recientemente las de justicia.
En el caso de Aragón, se contabilizan alrededor de 50.000 pax. al servicio del gobierno
autonómico, dividido en las siguientes aéreas:
Admón. General: 11.000
Entidades de Derecho público: 571
Justicia: 1.200
Educación: 14.200
Sanidad: 22.500
Todo ello con las consiguientes categorizaciones desde la “A” a la “E”, siendo en estas
categorías inferiores donde se encuentra focalizado el personal laboral con tareas
principalmente de limpieza, mantenimiento o seguridad, entre otras.
Como dato curioso, dentro de los altos cargos del gobierno de Aragón, aparece la figura
de los asesores de los Consejeros. Personas de confianza (normalmente 2) elegidos
libremente por los mismos y que cumplen la tarea de, como su propio nombre indica,
asesorar al consejero en sus cometidos específicos a fin de fundamentar sus decisiones.
No existe ningún criterio para su elección, pudiendo provenir de cualquier ámbito laboral y
pudiendo ejercer sus labores de asesoramiento durante toda la legislatura, para ello, hay
que tener en cuenta que dichos cometidos son incompatibles con cualquier otra actividad,
por lo tanto, no se debe tener la idea preconcebida que todos ellos provienen de altos
cargos directivos de la empresa privada, puesto que en la mayoría de los casos, su
pérdida de poder retributivo no les compensa, además de las dificultades que podrían
encontrar para reintegrarse una vez finalizada su labor.
2. La crisis del modelo de Administración pública burocrática.
A finales del siglo XIX, se crea una administración burocrática con la idea de lograr una
profesionalización y estabilidad en la gestión pública, a fin de lograr la estabilidad, sin
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embargo, lo que funcionó muy bien entonces y fue considerado como una “fórmula
magistral”, hoy es usado de forma peyorativa para referirse a la misma.
Actualmente, el modelo de gestión predominante es el llamado de “gestión lineal”, con
departamentos definidos del que cuelgan organismos, es el conocido como organigrama,
y que para resolver los diversos problemas que se plantean, basta con dar soluciones en
base a normas jurídicas, y no es así.
Según Miguel Porret Gelabert 1 , la gestión de personal en el ámbito de las
administraciones públicas, no ha evolucionado apenas desde los años 60, si la
comparamos con la de la empresa privada. Cada vez se pide a la administración un
mayor número de gestiones en ámbitos cada vez más complejos y ello provoca que sean
necesarios un mayor número de personal en los grupos superiores, a diferencia de los
grupos inferiores donde sus tareas son cada vez mas automatizadas, ello sin embargo no
es bien visto y constituye un motivo de crítica continua al considerar la administración
como un organismo con un número excesivo de directivos. Por lo tanto podemos
considerar como dos elementos de crítica continua la eficiencia y la gobernanza.
Según Francisco Longo 2 , existen en la gestión de personal unos elementos de
controversia, unos dilemas y unos elementos de infraestructura ética.
Como elementos de controversia nos encontramos la gran relación existente en la
actualidad entre la administración y la política, la administración y los ciudadanos (los
ciudadanos quieren un trato personalizado y eso en la mayoría de los casos es
imposible), y la administración y entidades privadas al servicio de intereses públicos (caso
de las ONG, que administran dinero público para sus fines además de la Administración).
En el caso de los dilemas, numerosos son los que se plantean tales como resultados vs.
Procedimientos, discrecionalidad vs. Control, eficiencia vs. Equidad, flexibilidad vs.
Mérito, etc.
Y como elementos de infraestructura ética que deben adornar a la Administración
encontramos al liderazgo, transparencia, orientación y asesoramiento, entre otros.
1 Miguel Porret Gelabert. Nació en el año 1948 en Barcelona, es doctor en Derecho, graduado Social y diplomado en Recursos Humanos. Es profesor titular de la materia de Recursos Humanos del Departamento de Economía y Organización de Empresas de la Universidad de Barcelona. También es profesor de distintos máster del país así como en la Universidad de Andorra y Universidad Nacional General San Martín de Buenos Aires en la referida especialidad. Ha ocupado el cargo de director de Recursos Humanos en varias compañías multinacionales y españolas de notable prestigio y está relacionado con el mundo de la consultoría del factor humano. Fue presidente de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE) en Cataluña. 2 Francisco Longo Martínez es licenciado en derecho y profesor titular del departamento de dirección de personas y organización de la Universidad Ramón Llull.
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3. Marco normativo de las CCAA en el ámbito de gestión de personal.
Todo empieza con la Constitución de 1978 Texto articulado de la ley de funcionarios
civiles del estado de 1964 Ley de medidas para la reforma de la función pública de
1984 Ley 7/2007 del Estatuto básico del empleado público.
Reseñar que desde entonces, ningún gobierno central ha sacado ninguna ley del
funcionario público que desarrolle la Ley 7/2007, y por lo tanto si bien algunas
comunidades autónomas han sacado los suyos propios, no han tenido ese documento
espejo que les pudiera servir como referencia. En el caso de Aragón, actualmente dicho
documento se encuentra pendiente de aprobación por las Cortes de Aragón.
El actual Organigrama de la CCAA de Aragón queda definido de la siguiente manera:
NIVEL POLITICO
.
NIVEL FUNCIONARIO
4. Competencias de la Administración.
Toda administración debe tener unas competencias generales y unas específicas.
Presidente
Directores generales
Jefes de Sección
Jefes de Servicio
Consejeros
Jefes de Negociado
Puesto base
Secretarios generales
Técnicos
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Como competencias generales podemos enumerar el análisis de las situaciones, toma de
decisiones, atención y servicio esmerado, autocontrol, autonomía personal, liderazgo,
negociación…. Y como competencias específicas serían la permanente orientación al
servicio del ciudadano, el aprendizaje permanente y el compromiso con la calidad y
transversalidad, por supuesto, diferenciando conductas positivas y negativas.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS La gestión de personal resulta una tarea compleja en todo tipo de administraciones públicas,
tanto del ámbito central como del autonómico. En el caso presentado por el ponente, pone de
manifiesto las carencias en el sistema de gestión de la Comunidad autónoma de Aragón, que en
comparación con el de las FAS, guardan algunas analogías en cuanto a los procesos de
asignación de vacantes ( libre designación, mérito...) pero diferencias en cuanto al proceso de
ingreso, apostando por un método puro de oposición sin tener en cuenta ningún tipo de mérito
añadido que pudiera baremarse. Ello puede ser discutible en cuanto no se tiene en cuenta unos
valores que pudieran ser muy importantes de cara a la gestión del desempeño del puesto
ofertado, pero resulta por otra parte, difícil la adecuada ponderación de dichos valores.
Bibliografía recomendada
1
Fecha: miércoles, 19 de febrero de 2015.
Título: LIDERAZGO. HABILIDADES SOCIALES PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS Y GRUPOS DE
TRABAJO.
Ponente: Dña. Montserrat Aiger Valles.
Doctora en Psicología social por la Universidad de Barcelona.
Profesora de Liderazgo en el Centro Universitario de la Defensa (Zaragoza) y profesora
asociada del Departamento de Psicología Social de la Facultad de Psicología de la Universidad
de Barcelona, con docencia en Psicología de los Grupos y Comportamiento Colectivo,
Psicología de la Salud y Métodos y Técnicas de Grupos.
Autores del resumen: Francisco Romero de Ávila Romero de Ávila
José Cristóbal Ramos Vega
Sinopsis Se inicia la sesión con una presentación individual de la ponente y de cada uno de los
asistentes. Comienza exponiendo su ruta a seguir con respecto a cómo tratar los temas
relacionados con el liderazgo, porque es consciente de que para los asistentes el tema de la
ponencia no es sólo nuevo, sino que además tienen una gran experiencia en torno a liderar
grupos y cómo gestionar las virtudes y carencias de un líder. El objetivo de las dos sesiones
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previstas es interactuar entre la profesora y alumnos para ser copartícipes del aprendizaje y
experiencia obtenidos a lo largo del ejercicio profesional.
La ponente propone un trabajo para exponer individualmente en la próxima sesión y que versa
sobre qué líder pretende ser cada uno de los alumnos para los próximos cinco años. Al día
siguiente y por periodos de cinco minutos, cada uno de los asistentes expuso su proyecto
individual no sólo a nivel personal sino también profesional.
Entrando en materia, los temas inicialmente a tratar son los siguientes:
Enfoque global del líder y del liderazgo.
Enfoques teóricos del liderazgo.
Personas, relaciones interpersonales y el grupo.
Estructuras y procesos grupales.
Habilidades de liderar.
Comunicación social.
Se plantea la primera cuestión. ¿El líder nace o se hace?. Aparecen diversas posturas ante la
cuestión planteada. Porcentualmente, un 30 % de los asistentes cree que el líder nace y el 70 %
defiende la postura de que el líder se hace. Tras debatir la cuestión se llega a la conclusión de
que, aparte de tener unas virtudes innatas, necesariamente el líder tiene que adquirir y asentar
una serie de competencias que le son necesarias para ejercer como tal.
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La profesora nos muestra las teorías de Chivás (1992) y Schwartz (2002), acerca de las
competencias que ha de tener un líder como conductor de grupos. Entre ellas destaca:
o Tener experiencia en el trabajo con grupos/equipos,
o Comunicar de manera eficaz normas y objetivos,
o Facilitar la comunicación entre los miembros de su grupo,
o Dominar cualquier fenómeno que se pueda dar en el grupo,
o Adoptar una postura abierta y receptiva (contextualizada),
o Estar atentos a la fase de desarrollo grupal,
o Conocer la dinámica del grupo y los procesos de creación,
o Saber observar la dinámica de interacción,
o Dar apoyo y ayuda a su grupo,
o Utilizar conductas en beneficio de su grupo,
o Aceptar la heterogeneidad y gestionarla,
o Capacidad de generar un clima grupal agradable, de abertura y aceptación
En la actividad grupal, el líder se desgasta más porque es el que tiene que aportar mayores
dosis de esfuerzo y conseguir que la motivación e ilusión de todos sus componentes vayan en la
misma dirección. Se crea una sinergia basada en tres aspectos: la interacción, la
interdependencia y el intercambio. Es decir, en el mismo tiempo y espacio todo el mundo sabe o
debe saber lo que tiene que hacer. En el siguiente gráfico se muestra cómo evoluciona la
actividad grupal con relación a las aportaciones del líder en el grupo:
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A continuación la Dra. Aiger desarrolló el concepto de Liderazgo Resonante; tratado por
autores de reconocido prestigio en el ámbito de la inteligencia emocional y liderazgo.
Gráficamente lo representó del siguiente modo:
En la última parte de la sesión se trataron los estilos de relación y comunicación grupal; es decir,
la posición que muestra el líder según su entorno y las competencias adquiridas. Propuso a los
alumnos un ejercicio para la sesión siguiente, en el sentido de que cada uno según sus
cualidades y forma de actuación se situase en el cuadrante que más se aproxime a sus
cualidades y destrezas. No son compartimentos estancos, el líder actúa según la situación y el
rol que le toca desempeñar en el momento adecuado.
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El estilo de liderazgo en el cuadrante D, es aquel que dirige su actuación basándola en los
resultados. Es competitivo, exigente, verbal, aventurero, promotor.
El estilo I está basado en las personas. Es un líder locuaz, sociable y comunicativo. Enfatiza la
cara positiva de los problemas y las cosas.
El estilo S es el de un líder calmado. Suele ser una persona estable, sistemática y bastante
equilibrada. Suelen ser seguros y saben escuchar.
En cuanto al estilo C, el líder suele ser una persona precisa, perfeccionista y crítica. Tiene
especial predilección por el orden y se fija mucho en los detalles.
Ideas principales Una de las conclusiones más importantes es que el mejor liderazgo que se puede desempeñar
es el que exija cada situación. El líder debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a
cualquier requerimiento que se le plantee. Para ello debe gestionar una serie de competencias
tales como: la autoconciencia, que implica el reconocimiento de los propios estados de ánimo,
los propios recursos y las intuiciones. La autorregulación, que le permitirá manejar los propios
impulsos y recursos. La motivación, que le facilitará el cumplimiento de las metas establecidas
y la empatía, por la que podrá tener conciencia de los sentimientos, necesidades y
preocupaciones de los otros.
Las últimas tendencias en gestión de personas y grupos apuntan a un alineamiento de estas
características en un concepto denominado autoliderazgo.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS En una organización como las Fuerzas Armadas, en las que existe un liderazgo permanente en
todos sus niveles jerárquicos, la importancia de la gestión de grupos es vital no sólo para el buen
funcionamiento de su cadena orgánica, sino de la gestión de los recursos humanos, que en
definitiva, no sólo ofrecen un gran valor a la institución sino que permiten conseguir los objetivos
que se marquen.
Bibliografía recomendada La ponente no aconsejó ninguna bibliografía determinada.
1
Fecha: Viernes 20 de febrero de 2015
Título: NUEVA GESTIÓN DE RRHH EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS. BANCO DE SANGRE
Y TEJIDOS DE ARAGÓN.
Ponente: Dña. María José Ruesta Oliván.
Directora de gestión y servicios generales del Banco de Sangre y Tejidos de Aragón y Profesora
asociada de la Facultad de economía de Zaragoza.
Autores del resumen: Hugo Lovaco Bellières.
Ignacio Jacinto Montesinos Antón.
Sinopsis La sesión tiene como objetivo dar a conocer al alumno, el funcionamiento del Banco de sangre y
tejidos de Aragón, su política de personal y sus peculiaridades de gestión.
1. Organización Sanitaria y Recursos Humanos.
2. Definición de la Entidad Pública Aragonesa del Banco de Sangre y principales
actividades.
3. Visión estratégica del Banco de Sangre.
4. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos en la Entidad Publica Aragonesa del
Banco de Sangre y Tejidos.
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5. Alineamiento y consistencia de las políticas de RRHH en la Entidad.
Ideas principales Definiciones:
BSTA: Organismo encargado de hemodonación, análisis, procesamiento, almacenamiento y
distribución de componentes sanguíneos y tejidos humanos.
Existe una cultura de gestión sanitaria basada en tres principios:
- Principio de Cohesión: interiorización de valores y objetivos del SNS.
- Principio de Excelencia: como clave de garantía incondicional de la calidad de los
servicios sanitarios públicos, en concordancia con el reconocimiento social hacia los
profesionales.
- Principio de Participación: que hace posible decisiones de elección y defensa de los
intereses de los usuarios y profesionales sanitarios.
La nueva gestión de los RRHH, se basa en el perfeccionamiento del desarrollo personal y
profesional, la transición hacia modelos organizativos más flexibles abandonando los
esquemas burocráticos y la dirección del conocimiento y la cultura integrada en la
organización.
El Banco de Sangre y Tejidos de Aragón, es una entidad pública adscrita al departamento
de sanidad, sometida a derecho público, con presupuestos propios y limitativos y con
personal funcionario, laboral y estatutario.
El BSTA, tiene como principales actividades, la extracción, el análisis de laboratorio, el
procesamiento y el almacenamiento y distribución.
La misión es ser la Entidad Publica Aragonesa que tiene como objetivo garantizar la
autosuficiencia de componentes sanguíneos y tejidos en la Comunidad Autónoma de
Aragón con altos estándares de seguridad y calidad.
Es una empresa que realiza un proceso de transformación, con una cartera de servicios
condicionada a las necesidades sanitarias de Aragón, que trabaja en un mercado cautivo
y con actividades muy normativizadas por una estricta legislación europea y nacional.
Trabaja potenciando la investigación y la innovación, desarrollando un modelo de gestión
centrado en las personas y desarrollando políticas sostenibles y medioambientales.
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Conclusiones y aplicaciones a las FAS La gestión de Recursos Humanos está condicionada por la forma jurídica y la legislación
vigente.
Existen unas restricciones presupuestarias que no permiten grandes modificaciones en la
gestión.
Resulta imposible la aplicación de determinadas políticas de Recursos Humanos que
permitan un acercamiento a los objetivos estratégicos
Existe una clara aplicación dentro de las FAS, puesto que a pesar de la clara y evidente
posibilidad de desarrollo vertical en nuestra organización, existen Unidades en las que el
desarrollo horizontal se convierte en una clara ventaja competitiva, aumentando el espíritu
de cuerpo, la cohesión y el orgullo de pertenencia a un determinado grupo.
Bibliografía recomendada - Ley general de sanidad 14/86, de 25 de abril.
- Ley 16/2003 de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud.
- Ley 3/2005, de 12 de mayo, del banco de sangre y tejidos de Aragón.
- Real Decreto 1087/2003, que determina la estructura del Ministerio de Sanidad y
Consumo.
1
Fecha: lunes, 23 de febrero de 2015.
Título: FEEDBACK . COMUNICACIÓN SOCIAL.
Ponente: Dña. Montserrat Aiger Valles.
Doctora en Psicología social por la Universidad de Barcelona.
Profesora de Liderazgo en el Centro Universitario de la Defensa (Zaragoza) y profesora
asociada del Departamento de Psicología Social de la Facultad de Psicología de la Universidad
de Barcelona, con docencia en Psicología de los Grupos y Comportamiento Colectivo,
Psicología de la Salud y Métodos y Técnicas de Grupos.
Autores del resumen: Francisco Romero de Avila Romero de Avila
José Cristóbal Ramos Vega
Sinopsis Esta sesión es una continuación de la realizada el pasado 19 de febrero (Liderazgo. Habilidades
sociales para la gestión de equipos y grupos de trabajo) y podemos ver que es la puesta en
práctica de la base teórica proporcionada por la ponente.
Iniciamos la sesión repasando conceptos ya explicados tales como: líder, estilos de
comunicación, roles, actividad grupal, etc. La finalidad de estas explicaciones era comenzar con
la definición de que entendemos por feedback, siendo expresado entre otras de las siguientes
maneras: algo más que escuchar, captar, manera de pensar, actuar para generar aspectos de
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mejora, se debe basar en los hechos, no debe ser interpretativo, es como un espejo. Todo ello
se acompañó de varios ejemplos.
El verdadero oír se produce cuando el oyente es capaz de discernir
y comprender el significado del mensaje del emisor.
Se insistió de nuevo en la importancia de la comunicación dentro del grupo (columna vertebral)
basando su explicación en el siguiente gráfico.
Repasamos la manera de proporcionar feedback y se enumeraron 8 condiciones que se deben
dar a la hora de dar y recibirlo.
1.- Aplicable 5.- Objetivo
2.- Neutro 6.- Directo
3.- Oportuno 7.- Específico
4.- Solicitado 8.- Comprobable
También se insistió en la necesidad de que un líder trabaje su “patio”, siendo este el esfuerzo
necesario para mejorar, con el objeto de clarificar, dar consignas, etc. Este trabajo produce un
gran desgaste al que lo realiza. Este concepto fue explicado en la sesión anterior.
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En relación a lo expuesto se indicó ¿cómo recibir el feedback?
1. Debe haber un objetivo
2. Intentar no hacer juicios iniciales
3. Centrarse con el interlocutor
4. Centrar la atención (¿Qué me están diciendo?)
5. Esperar antes de responder (contención)
6. Saber captar el QUÉ Y COMO (interlocutor)
7. Extraer la esencia, el núcleo (mensaje)
8. Utilización diferencial del tiempo (pensar/responder)
PRÁCTICA 1
A continuación realizamos una práctica relacionada con la exposición de unos tres minutos por
parte de cada uno de los alumnos sobre su situación actual como líder y como esperaba ser
trascurridos 5 años. Todos los alumnos realizaron su breve presentación y se les proporcionó
por parte del resto de alumnos y de la ponente el correspondiente feedback. Se tuvo en cuenta
la comunicación verbal, la comunicación no verbal y paraverbal.
Concluida la práctica comenzamos con la Comunicación Social, donde se nos insistió en la
importancia de comunicarse y sobre todo lo necesario de aprender a comunicarse. Reseñó que
es una estrategia adaptativa de la sociedad y que necesitamos comunicarnos evolutivamente
con el lenguaje. La palabra es la esencia de la comunicación.
PRÁCTICA 2
Seguidamente pasamos a realizar una nueva práctica grupal donde un grupo de cinco alumnos
tenía que debatir un tema propuesto por la ponente adoptando roles diferentes (indicados por la
directora de la actividad grupal) y donde los otros cuatro alumnos debían sacar conclusiones
sobre la actuación de los mismos y proporcionar detalles sobre su comportamiento averiguando
el rol que cada uno interpretaba. El debate debía tener una duración de 10 minutos y
posteriormente se comentaba lo sucedido. Una vez concluido este ejercicio los alumnos rotaron
y se ejecutó de nuevo la misma práctica.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Para ilustrar la importancia de la comunicación no verbal se visionaron videos disponibles en
youtube, donde se intentaba clarificar que el lenguaje no verbal proporciona hasta un 90% de la
comunicación total. La comunicación es percibir al otro.
Destacamos la importancia de los gestos en la comunicación y enumeramos una serie de
“microexpresiones” que podemos detectar y que las tenemos relacionadas con emociones
básicas: enfado, tristeza, miedo, desprecio, felicidad, sorpresa, etc. (videos youtube).
Los elementos básicos a tener en cuenta en la comunicación fueron explicados basándose en el
siguiente gráfico:
La ponente concluyo solicitándonos un pequeño feedback hacia ella y su actividad docente.
Finalizamos realizándonos una foto en grupo en el aula.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Ideas principales Insistir en que debemos conocernos adecuadamente y que tenemos que en todo momento estar
preparados para recibir inputs de los demás en aras de obtener mejoras en nuestra actividad
adscrita como líderes es fundamental.
La realización de las prácticas descritas han sido muy clarificadoras y han permitido aclarar
muchos conceptos tratados en las dos sesiones impartidas en cuestión de liderazgo y
comunicación social. El feedback es una herramienta que no debemos de dejar de usar con el
propósito de mejorar todas nuestras habilidades o bien potenciarlas en la medida de nuestras
posibilidades.
Es indispensable conocer las cualidades y los estilos necesarios para ser un buen líder y como
en cada grupo podemos identificar diferentes patrones de roles.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS No es necesario señalar la importancia de la acción de liderazgo, las actividades grupales y la
necesidad de realizar una comunicación adecuada, sabiendo transmitir en todo momento a
nuestro “público” lo que queramos o debamos decir siguiendo las indicaciones que nos
impongan.
En relación con nuestro futuro trabajo en las Fuerzas Armadas esta sesión ha sido vital ya que
nos proporciona herramientas teóricas necesarias para dirigir grupos y liderar los mismos en el
caso de ser necesario. La actividad grupal es una herramienta completamente instaurada en
nuestra organización y debemos saber manejarla adecuadamente.
Bibliografía recomendada La ponente no proporcionó ninguna referencia bibliográfica, pero animó a leer teorías publicadas
sobre liderazgo y nos indicó la posibilidad de ver vídeos muy ilustrativos disponibles en youtube.
1
Fecha: Martes, 24 de Febrero de 2015
Título: MODELOS DE EXCELENCIA
Ponente: D. Juan Ramón García Aranda
Experto internacional en el diseño e implantación de modelos avanzados de gestión empresarial
y procesos de cambio organizacional, así como en el desarrollo de proyectos de investigación y
despliegue de modelos de excelencia e innovación en múltiples sectores, tanto en el ámbito
público como en el privado.
En la actualidad es evaluador homologado de Premios a la Excelencia Empresarial en varias
comunidades autónomas así como evaluador oficial acreditado EFQM desde 2003. Desde 2007
pertenece al Club de Evaluadores del Club Excelencia en Gestión, organismo representante de
EFQM en España con el máximo nivel de acreditación (Evaluador +500).
Ingeniero Superior en Organización Industrial – Universidad de Vic (Barcelona) e Ingeniero
Técnico Industrial, Especialidad Electrónica Industrial. – Universidad de Zaragoza.
Master en Administración y Dirección de Empresas (Executive MBA), Diplomado en Alta
Dirección de Empresas (PDD), Master en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación –
Instituto Universitario de Postgrado, Máster Universitario en Gestión de las Organizaciones y
Doctorando en Economía – Universidad de Zaragoza-.
Autores del resumen Francisco Hidalgo Bellota
Rubén Fernández González
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Sinopsis La sesión comenzó con un repaso a lo que constituye la excelencia, como modo sobresaliente
de gestionar la organización y obtener resultados. Igualmente se repasaron los principios de la
excelencia como la gestión en base a hechos y datos que nos “obliga” a tomar decisiones
fundamentadas.
A continuación se centró en el EFQM (European Foundation for Quality Management), en la
que se centró el resto de la sesión. Se fundamentó casi en su totalidad en el análisis de los
agentes facilitadores, entendiéndolo como lo que hace la Organización para obtener los
resultados (“el como”).
Análisis de los criterios de los agentes facilitadores:
1. Liderazgo (criterio sobre el que versó gran parte de la sesión). Las Organizaciones
Excelentes tienen líderes que son capaces de desarrollar visión, misión, valores y
principios éticos actuando como modelos de referencia; son capaces de mejorar tanto el
sistema de gestión de la Organización como su rendimiento; son capaces de implicar a
los stakeholders o grupos de interés; refuerzan la cultura de excelencia entre los
miembros de la organización y son lo suficientemente flexible para adaptarse y gestionar
el cambio de manera eficaz.
2. Estrategia. Las Organizaciones Excelentes son capaces de comprender las necesidades
de los stakeholders, haciendo realidad la propia estrategia a través de un claro
conocimiento del rendimiento
3. Personas. Las Organizaciones Excelentes son capaces de establecer planes de gestión
de las personas que apoyan la estrategia de la organización, encontrándose éstas en
todo momento alineadas con la organización, con la que comparten conocimiento y
capacidades. Presentan un gran sistema de gestión del desempeño (SGD)
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
4. Alianzas y recursos. Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas
para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia de la organización. Destaca la
importancia en la gestión del impacto ambiental y social.
5. Procesos, productos y servicios. Las Organizaciones Excelentes son capaces de
gestionar productos y servicios cada vez de más valor para sus grupos de interés
MATRIZ REDER
Es la metodología utilizada para la valoración del modelo de excelencia. Persigue analizar la
solidez del enfoque de cada uno de los 9 criterios que hemos visto anteriormente.
Elementos del concepto REDER
1. ENFOQUE. Engloba lo que una organización ha planificado hacer y sus razones. En una
Organización Excelente, el enfoque estará sólidamente fundamentado (lógica clara,
procesos bien definidos y desarrollados y clara orientación a los grupos de interés); por
otro lado, también estará integrado, es decir, apoyará la política y estrategia, y, cuando
así se precise se vinculará a otros enfoques.
2. DESPLIEGUE. Se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En
una organización excelente, el enfoque se implantará en las áreas relevantes de un modo
sistemático.
3. EVALUACION Y REVISION. Lo que una organización hace para evaluar y revisar
enfoque y despliegue. En organizaciones excelentes estarán sometideos a mediciones
regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello en
identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.
4. RESULTADOS. Se ocupa de los logros alcanzados. Muestra tendencias positivas o buen
rendimiento sostenido. Se comparará el rendimiento con el de otras organizacionesy será
consecuencia de los enfoques.
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
La matriz de puntuación de REDER es el método de evaluación para puntuar los documentos
de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. También lo utilizan las
organizaciones que quieren servirse de una puntuación para realizar benchmarking o para
otros propósitos.
Ideas principales El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación
basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización
utilizando como guía los criterios del modelo. Permite el establecimiento de planes de mejora
basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y
las herramientas a utilizar.
El análisis de los agentes facilitadores, entendiéndolo como lo que hace la Organización para
obtener los resultados se considera fundamental de cara a obtener los mejores métodos dentro
de las mejores organizaciones
Se considera fundamental, dentro de los facilitadores, la existencia de los líderes puesto que
serán los impulsores del cambio dentro de la organización. También se considera fundamental el
conseguir que las personas estén alineadas con las necesidades de la organización.
Finalmente, la matriz REDER, como instrumento fundamental a la hora de evaluar la solidez de
los diferentes modelos de excelencia a partir de un análisis de los 9 criterios que componen el
modelo
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
En la actualidad, diferentes Organizaciones de las Fuerzas Armadas, como organizaciones que
son, se encuentran envueltas dentro de procesos de evaluación de sus modelos.
Bien es cierto que, a nuestro nivel, esto es bastante desconocido pero no cabe duda que el
análisis de los “como” se considera fundamental dentro de las organizaciones que aspiran a ser
“excelentes” o simplemente mejores puesto que siempre será posible utilizar mejores
métodos
Bibliografía recomendada
1
Fecha: Miércoles, 25 de Febrero de 2015
Título: GESTIÓN POR PROCESOS
Ponente: D. Juan Ramón García Aranda
Experto internacional en el diseño e implantación de modelos avanzados de gestión empresarial
y procesos de cambio organizacional, así como en el desarrollo de proyectos de investigación y
despliegue de modelos de excelencia e innovación en múltiples sectores, tanto en el ámbito
público como en el privado.
En la actualidad es evaluador homologado de Premios a la Excelencia Empresarial en varias
comunidades autónomas así como evaluador oficial acreditado EFQM desde 2003. Desde 2007
pertenece al Club de Evaluadores del Club Excelencia en Gestión, organismo representante de
EFQM en España con el máximo nivel de acreditación (Evaluador +500).
Ingeniero Superior en Organización Industrial – Universidad de Vic (Barcelona) e Ingeniero
Técnico Industrial, Especialidad Electrónica Industrial. – Universidad de Zaragoza.
Master en Administración y Dirección de Empresas (Executive MBA), Diplomado en Alta
Dirección de Empresas (PDD), Master en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación –
Instituto Universitario de Postgrado, Máster Universitario en Gestión de las Organizaciones y
Doctorando en Economía – Universidad de Zaragoza-.
Autores del resumen: José Luis Agudo Hernández
Mª Lourdes Eíto Araguás
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Sinopsis El criterio 5 del modelo EFQM, Gestión por Procesos, constituye un sistema de trabajo
enfocado a evaluar, monitorizar y mejorar de forma sistemática todos aquellos procesos de su
estructura cuyo rendimiento impacta en el buen funcionamiento de la misma. Si no se gestionan
adecuadamente los procesos (planificación, monitorización, mejora, optimización…) no es
posible gestionar adecuadamente nuestra actividad.
La gestión de procesos aporta a la organización:
• Permite el despliegue de la estrategia.
• Proporciona una base formal de las actividades que se realizan en una organización.
• Propicia la normalización.
• Facilita la detección de áreas de mejora.
• Incorpora a la gestión interna el concepto de calidad.
• Formaliza la cadena cliente-proveedor interno.
• Fomenta el uso de indicadores.
• Facilita la definición de objetivos.
• Mejora la formación y comunicación.
Un proceso es un conjunto repetitivo de actividades interrelacionadas que se realizan
sistemáticamente mediante las cuales, una entrada se convierte en una salida o resultado,
después de añadirle valor.
Un procedimiento es un documento que describe, para un determinado proceso:
Cómo se realiza.
Por quién.
En qué condiciones.
Qué documentación de apoyo hay que utilizar.
Los registros y formatos que se generan a lo largo del proceso.
Según su naturaleza los procesos de gestión pueden ser:
Estratégicos, soportan y despliegan las políticas y estrategias de la organización.
Proporcionan directrices y límites de actuación para el resto de procesos.
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Nucleares, constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las
necesidades del mercado o de los clientes hasta la prestación del servicio y el contraste y
seguimiento de resultados. Son aquellos que entran en contacto directo con el cliente
externo.
Soporte, apoyan a los procesos nucleares. Aunque no añadan valor directamente, son
necesarios para el funcionamiento de la organización, porque proporcionan recursos
necesarios para otros procesos.
2.- INDICADORES Y CUADROS DE MANDO INTEGRALES
A partir de la premisa de: “Lo que no se puede medir no se puede controlar” es necesario
definir unos indicadores para:
Emplear conceptos tangibles, y por ello comunicables y entendibles.
Su análisis permite conocer aspectos acerca del funcionamiento de un proceso y sobre la
consecución de los resultados del mismo.
Es necesario registrar su valor sucesivamente en el tiempo y evaluar su tendencia de
evolución, para tomar acciones al respecto (su fórmula de cálculo debe ser revisada en el
tiempo).
Sirven para medir el rendimiento de los procesos y gestionarlos, ya que representan “lo
que ha de monitorizarse” para conseguir los objetivos del proceso.
El sistema de indicadores global es esencial como forma de traducir y comunicar la
estrategia de la organización (Establecimiento de indicadores en cascada).
Finalmente, los indicadores también son una excelente herramienta para asignar recursos
a los procesos.
Las características de estos indicadores son:
o Alineados fuertemente con la estrategia.
o Representativos de la actividad de la organización.
o Fiables: Reflejar lo que se quiere medir lo más fielmente posible.
o Objetivos y consistentes a lo largo del tiempo.
o Comprensibles / entendibles para quienes los manejen.
o Cuantificables (de forma continua o discreta).
o Sensibles (Reflejar variaciones en las relaciones causa-efecto).
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o Suficientes y no excesivos en número (que capten la esencia del proceso).
o Sencillos de obtener (“rentables”).
Los resultados se pueden reflejar mediante los indicadores y:
Calidad de gestión.
Expectativas razonables.
Requisitos.
Indicadores de gestión.
3.- NIVELES DE EXCELENCIA
El modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) se certifica en cuatro
niveles de excelencia:
Nivel 1: 200-299
Nivel 2: 300-399
Nivel 3: 400-499
Nivel 4: +500
Las organizaciones que obtienen premios suelen tener unos 550, 600 puntos como máximo.
A la hora de evaluar se puede aplicar el método de Kilpatrick, según el cual hay cuatro fases en
la evaluación de un proyecto: la encuesta (nivel 1), los conocimientos (a través de un examen),
grado de aplicabilidad (evaluado por un superior) y el impacto en la cuenta de resultados (nivel
4; como por ejemplo, hacer bien las cosas a la primera).
Ideas principales Si no se gestionan adecuadamente los procesos (planificación, monitorización, mejora,
optimización…) no es posible gestionar adecuadamente nuestra actividad.
Lo que no se puede medir no se puede controlar.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS
Durante el primer semestre de 2012 algunas Delegaciones y Subdelagaciones de Defensa
obtuvieron la Certificación AEVAL de Nivel de Excelencia de nivel 1: 200-299.
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Como se puede observar la gestión de procesos es un modo de ver el Sistema de Planemiento
con las diferentes fases, pero más centrado en la programación y el control teniendo en cuenta
el control de la eficacia y el control del gasto.
Bibliografía recomendada FM 6-22 (22-100). Army leadership. Competent, Confident and Agile.
Aeval newsletter. Junio 2012-II
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Fecha: jueves, 26 de febrero de 2015
Título: GESTIÓN DE LAS PERSONAS
Ponente: Dña. Mª. Carmen Sanjoaquín Benavente
Directora de RRHH, Calidad y Organización del Hospital San Juan de Dios.
Licenciada en Psicología.
Autores del resumen: Hugo Lovaco Bellières.
Ignacio J. Montesinos Antón.
Sinopsis La sesión se ha estructurado en los siguientes puntos:
I- La Orden Hospitalaria (O.H.) San Juan de Dios y nuestro hospital.
Se crea la O. H. en 1592 con la misión de evangelizar a los enfermos y necesitados a través
de la promoción de obras asistenciales animadas conforme al estilo de su fundador.
Desde su creación en 1953 este Hospital ha pasado de ser una clínica materno-quirúrgica a
convertirse en 2012 en el hospital de convalecencia de Zaragoza.
Está compuesto por personal que en su 75% es asistencial, con un 80% de mujeres y una
edad media de 45 años.
II- Dimensión corporativa. Evolución.
Curso Superior de Recursos Humanos
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CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS
Es una Institución religiosa con un proyecto al servicio de las personas enfermas y
necesitadas. Se fundamenta en una atención integral de la persona necesitada basándose
en los principios y valores que le son propios a través de la cultura de la hospitalidad. Para
conseguir lo anterior, las personas deben encontrarse en la cúspide de la pirámide de
creación de valor.
En un principio era el personal religioso el que se encargaba de realizar todo el trabajo
mientras que el personal civil era complementario a esa labor; actualmente y tras una entrega
del carisma de la Institución al personal civil que lo conforma son ellos mismos los que llevan
el peso del trabajo que se realiza actualmente.
III- Dirección estratégica del RRHH.
El planteamiento de la Dirección estratégica de esta Institución se basó en:
Valores de la Orden / Estrategia
Hospital
Gestión de los Recursos Humanos
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Para adecuar la estructura existente a los modelos más actuales se pasó de una situación en
la que no había personal que se dedicará a la gestión de los RRHH de la Institución más allá
de hacer nóminas y contratos a una Dirección Estratégica de RRHH al más alto nivel y
subordinado directamente a la Gerencia.
El modelo utilizado para el cambio fue el de Gestión de Competencias con el que poder
dimensionar los RRHH con los que contaba la Institución. Con la implantación de este
modelo se quiso conseguir:
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Conforme al modelo EFQM de la Excelencia Empresarial se identificaron los siguientes
procesos: Selección, Acogida, Desarrollo, Evaluación y Desvinculación siendo desarrollados
todos ellos.
Durante este proceso que ha durado casi 10 años, su éxito se ha basado en que:
- El proyecto era apoyado incondicionalmente por la Gerencia.
- Existía una identidad y compromiso arraigado con la Institución.
- Existían unos valores compartidos universales.
Ideas principales Alineación de los principios y valores de las personas con las de la Institución.
Las personas deben ocupar la cúspide de la pirámide estratégica de la cadena de valor.
Gestión por competencias: Saber, Saber Hacer, Querer Hacer, Poder Hacer y Saber
Estar.
La selección del personal no supone elegir al mejor, en términos absolutos, sino a aquella
persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades de nuestra organización.
El lema del trabajador actual: Trabaja bien, disfruta, crece y consigue nuestros objetivos.
Conclusiones y aplicaciones a las FAS Es fundamental alinear los valores y objetivos de la Institución con los del personal que la
componen. El saber motivar a dicho personal utilizando aquello que les une a la
organización es fundamental para que se adhieran al proyecto compartido que se quiera
materializar.
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Elegir a un candidato para un puesto determinado debe basarse en la gestión por
competencias en las que se tengan en cuenta, al menos, los conocimientos técnicos, las
habilidades y las aptitudes necesarias para el desarrollo de dicha actividad.
Bibliografía recomendada No se recomendó bibliografía adicional.