curso de extensÃo em gestÃo da transparÊncia em organizaÇÕes da sociedade civil (oscs) módulo...
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CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL (OSCs)
Módulo Gestão de Projetos
Profa. Micheline Gaia [email protected]
Florianópolis, 21 e 22 de julho de 2011.
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Objetivo do Módulo Apresentar conceitos básicos sobre gestão de projetos
Instrumentalizar os participantes para a elaboração de projetos comprometidos com os princípios de efetividade, eficácia, eficiência, sustentabilidade e transparência
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Para iniciar...
• O que é um projeto?• Qual a diferença entre um projeto e a operação numa organização?
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O que é um projeto?
“Esforço temporário, progressivamente elaborado com o objetivo de criar um produto ou serviço único” (PMI, 2004).
“Empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de tempo e de orçamento dados”. (Kisil, 2002).
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Quais as características de um projeto?
• É temporário: com início e final definidos, mas com resultados duradouros
• Possui resultados exclusivos: gera produtos e serviços únicos (diferenciação)
• Tem uma elaboração progressiva: é desenvolvido em etapas, de forma incremental
• Diferencia-se das operações: não pode ser contínuo e exige um certo grau de inovação e mudança
• É um instrumento para atingir o planejamento: tendo uma relação com as orientações estratégicas da organização
Andion, 2010; PMI, 2004
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Por que projetos em ONG´s ?
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Por que projetos em ONG´s ?• Buscar financiamento/captação de recursos
• Enfrentar problemas de forma organizada, ágil e prática
• Desenvolver novos modelos - laboratório de inovação
• Criar bases para novas políticas públicas
• Mobilizar compromisso coletivo
• Fortalecer a participação na vida política e social
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Premissas do Módulo - Validação
•É imprescindível transcendermos a lógica da dependência.
•Tão importante quanto conquistar parceiros e financiadores, é mantê-los.
•Tão importante quanto elaborar um projeto atrativo, é elaborar um projeto factível e passível de avaliação.
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Fases do ciclo de um projeto
Identificação/Replanejamento
Elaboração
AprovaçãoImplementação
Avaliação
Armani, 2004
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Vamos falar sobre o planejamento / elaboração de projetos!
POR ONDE COMEÇAR?
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A origem dos projetos• A compreensão adequada do problema,
oportunidade, necessidade ou demanda constitui um dos processos iniciais da elaboração de um projeto.
• A partir dela é que será definido o escopo
do projeto, que por sua vez norteará todos os esforços subsequentes.
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A origem dos projetos
• PROBLEMA• OPORTUNIDADE• NECESSIDADE• DEMANDA
• Catástrofes naturais
• Crises econômicas
• Novas políticas públicas
• Planos estratégicos
• Programas setoriais
• Requisitos legais
EXEMPLOS
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Diagnóstico: entendendo o contexto do projeto
O diagnóstico deve proporcionar:
• Caracterização da situação do público-alvo / potenciais beneficiários do projeto.
• Aspectos sociais, políticos, econômicos, demográficos e culturais que permeiam a situação objeto da potencial intervenção.
• Identificação das expectativas das partes interessadas na potencial intervenção
• Identificação de antecedentes – iniciativas similares e referencial teórico
Armani, 2004
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Diagnóstico: entendendo o contexto do projeto
Alguns instrumentos de coleta de dados para o diagnóstico :
• Entrevistas
• Questionários
• Pesquisa documental
• Grupos focais
Armani, 2004
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Diagnóstico: entendendo o contexto do projeto
Um bom diagnóstico ajudará:
• Na determinação da viabilidade inicial do projeto
• Na definição coerente do escopo
• Na formulação de justificativas consistentes
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Definindo prioridades para a intervenção
A construção da “árvore de prioridades”
•Caule – questão prioritária•Copa – efeitos da questão prioritária•Raízes –causas, origens da questão
prioritária
Armani, 2004
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Conhecendo as partes interessadas no projeto
Equipe técnicado
projeto
Organização promotora Financiadores
Parceiros
Mídia e Formadores de
opinião
Público-alvo
Comunidade
Poderpúblico
Andion, 2010
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Organizando a “Matriz de Interessados”
Interessado Papel ExpectativasGrau de
Importância/Poder de Influência
RiscosEnvolvimento
Potencial
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Iniciando o planejamento•Já temos um diagnóstico que nos
proporciona uma clara compreensão do contexto do projeto, logo:
Já temos insumos para definir o escopo do projeto
Já temos elementos para justificar a relevância do projeto
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Planejamento de escopoO escopo do projeto é a sua razão de existência.
Um escopo bem definido deixa claro o que será e o que não será feito no projeto.
A composição do escopo deve considerar a sustentabilidade do projeto – ele será finito, mas seus resultados, devem ser duradouros.
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Definindo o escopo de nosso projeto
–Objetivos–Produtos/Entregas–Atividades / Procedimentos
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Objetivos
•Os objetivos devem indicar de forma clara e objetiva os alvos que se deseja atingir por meio do projeto.
•Devem estar diretamente relacionados a problemáticas definidas na justificativa – especificamente, à árvore de prioridades.
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Objetivos
Geral: indica o impacto geral esperado do projeto, ou seja, a transformação esperada após sua consecução.
Específicos: são desdobramentos do geral, objetivos menores que devem ser alcançados para que se chegue ao maior.
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Objetivos
•Dicas para a formulação de objetivos:Observar os atributos SMART:▫Specific,▫Measurable, ▫Achievable, ▫Realistic e▫Time related
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Objetivos
•Assim, objetivos são atingíveis, mensuráveis, factíveis e atingíveis num tempo determinado
• Não descrevem procedimentos e atividades, que são os meios para atingi-los.
•Todo objetivo deve ter procedimentos correspondentes e claros; caso contrário, será um “objetivo morto”.
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Definição dos Produtos – “Entregas” do projeto• Proposição de produtos e/ou situações tangíveis que
se espera alcançar com o projeto, a partir da realização das atividades.
• Um projeto consistente apresenta perfeita amarração entre as entregas propostas e o diagnóstico.
• Uma boa descrição das entregas propostas auxiliará a continuidade do plano do projeto, bem como a atração de apoiadores e também a posterior gestão.
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Atividades / Procedimentos• Meios colocados em prática para gerar as
entregas e atingir os objetivos desejados.
• Assim como a descrição das entregas, o bom detalhamento das atividades é crucial para a elaboração de um bom projeto.
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Análise Lógica da Intervenção – A Matriz Lógica
• Para verificar se a amarração entre origem do projeto, objetivos, entregas e atividades propostas está bem feita, algumas perguntas devem ser respondidas:
Armani, 2004
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Análise Lógica da Intervenção – A Matriz Lógica
– As atividades listadas são suficientes e conduzem à produção dos resultados definidos?
– Os resultados indicados, uma vez produzidos, levarão ao alcance dos objetivos específicos?
– O alcance dos objetivos específicos proporcionará o atingimento do objetivo geral do projeto?
– Uma vez atingido o objetivo geral, teremos um impacto positivo na situação problema?
Armani, 2004
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Pensando a avaliação do projeto
• Avaliação: “Trata-se do exame sistemático e objetivo de um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que contemple o seu desempenho, implementação e resultados, com vistas à determinação de sua eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e a relevância de seus objetivos. O propósito da avaliação é guiar os tomadores de decisão, orientando-os quanto à continuidade, necessidade de correções ou mesmo suspensão de uma determinada política ou programa.”
◦ Unicef, 1990, apud Costa e Castanhar, 2003
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Pensando a avaliação do projeto
• Um projeto terá melhores possibilidades operacionais de avaliação quando for concebido para ser avaliado.
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Pensando a avaliação do projeto
• Para podermos avaliar um projeto, é importante termos os dados do nosso público-alvo antes e depois da intervenção.
• Para isso, um bom instrumento é o cadastro dos beneficiários. Um bom cadastro contém informações relativas aos indicadores do projeto.
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Pensando a avaliação do projeto
• Não esquecer de montar um grupo controle, para nos certificarmos que as melhorias conquistadas pelos beneficiários do projeto foram mesmo mérito da intervenção.
• O grupo controle é composto por pessoas com características muito parecidas com as dos beneficiários.
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Definindo as parâmetros para a avaliação – os indicadores do projeto
• Um indicador é uma “régua”, um padrão que nos ajuda a medir, avaliar ou demonstrar variações em dimensões da realidade relevantes para os objetivos do projeto
• É por meio dos indicadores que se tem evidências concretas do andamento das Atividades, do alcance dos Resultados e da realização dos Objetivos de um Projeto.
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Indicadores, Conceitos e Variáveis•Os indicadores nos ajudam a medir
conceitos que não podem ser medidos diretamente, por estarem relacionados a coisas muito subjetivas ou sujeitas a muitas interpretações.
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Indicadores, Conceitos e Variáveis• Por exemplo: participação comunitária. • Como medir a evolução de um projeto no que
tange a participação comunitária? • Será necessário identificar quais são as
dimensões mais fundamentais deste conceito para o projeto – ou seja, definir variáveis
• E depois criar as formas mais apropriadas para medir sua variação.
(Armani, 2004)
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Indicadores, Conceitos e VariáveisCONCEITO VARIÁVEIS INDICADORES
Participação Comunitária
1. Envolvimento com a gestão dos serviços sociais básicos
2. Nível de associativismo
3. Representação em conselhos
•Percentual de pais votantes nas eleições para diretoria da escola•Percentual de mães participantes das reuniões de pais e mestres.
•No. e tipo de organizações presentes na comunidade•No. de participantes regulares nas reuniões
•Grau da participação em conselhosArmani, 2004
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Principais indicadores sociais• Indicadores de Educação:
▫ Percentual de Crianças na Escola▫ Percentual de Crianças Analfabetas▫ Percentual de Crianças com mais de um Ano de
Atraso Escolar▫ Percentual de Crianças Fora da Escola▫ Percentual de Professores do Fundamental
Residentes com Curso Superior▫ Taxa de Alfabetizazação
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
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Principais indicadores sociais• Indicadores de Saúde:
▫ Mortalidade infantil▫ Taxa de fecundidade▫ Taxa de natalidade▫ Peso sobre altura▫ Taxa de incidência de doença▫ Peso sobre altura▫ Circunferência da cabeça
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
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Principais indicadores sociais• Indicadores de Renda:
▫ Renda per capita▫ Intensidade de pobreza▫ Percentual de crianças de 10 a 14 anos que
trabalham▫ Empregabilidade▫ Número de banheiros do domicílio▫ Número de cômodos do domicílio▫ Número de morador por cômodos e banheiros
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
![Page 41: CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL (OSCs) Módulo Gestão de Projetos Profa. Micheline Gaia Hoffmann michelinegaia@gmail.com](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062700/552fc122497959413d8cc11f/html5/thumbnails/41.jpg)
Principais indicadores sociais• Indicadores de moradia/infra-estrutura:
▫ Domicílios com água encanada▫ Domicílios com esgoto▫ Domicílios com coleta de lixo▫ Número de moradores por domicílio
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
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Principais indicadores sociais• Indicadores ambientais:
▫ Taxa de desmatamento▫ Emissão de gás carbônico▫ Quantidade de lixo produzida▫ Taxa de reciclagem de lixo
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
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Principais indicadores sociais• Indicadores de violência e segurança pública:
▫ Crimes por 100 mil habitantes▫ Policial por população▫ Taxas de subregistro
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
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Indicadores e Meios de Verificação• A mensuração de um indicador requer a
existência de um meio de verificação apropriado.
• A impossibilidade de se utilizar ou acessar meios de verificação adequados à mensuração de determinado indicador pode inviabilizá-lo.
• Esta impossibilidade frequentemente está associada a questões metodológicas e financeiras.
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Os indicadores no Marco Lógico
•Indicadores operacionais – monitoram a evolução do projeto, tendo por base o orçamento e o cronograma. Indicam-nos se os recursos previstos foram disponibilizados na quantidade, forma e tempo adequados à realização do projeto.
Armani, 2004
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Os indicadores no Marco Lógico• Indicadores de desempenho – evidenciam que os
produtos planejados como resultados imediatos foram alcançados.
• Indicadores de efetividade – indicam os efeitos que o uso dos resultados pelos beneficiários geraram. Pode levar certo tempo até que seja possível mensurá-lo depois de entregues os resultados. Evitar a proposição de muitos indicadores de efetividade.
Armani, 2004
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Os Indicadores e o Marco Lógico
OBJETIVOS
ENTREGAS
ATIVIDADESINDICADORES
OPERACIONAIS
INDICADORES DE DESEMPENHO
INDICADORES DE EFETIVIDADE
Armani, 2004
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Exercício• Formule produtos / entregas, indicadores de
desempenho e indicadores de impacto para dois projetos distintos, que têm como objetivos:
▫ Reduzir o índice de desemprego entre jovens de 18 a 24 anos na cidade de Florianópolis.
▫ Melhorar o desempenho escolar dos estudantes do ensino médio do sistema municipal de ensino de Florianópolis.
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Preparando o terreno para o cronograma e o orçamento:
Sequenciamento das atividadesEstimativa de tempo das atividades
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Sequenciamento das atividades:
Para definir o sequenciamento, é importante compreender as relações de dependência entre as atividades.
Dependências obrigatórias: envolvem limitações que tornam uma atividade inviável caso determinadas condições geradas por atividades anteriores não tenham sido atingidas. A inversão é impossível. Por isso são também chamadas de lógica rígida ou dependência mandatória.
Mendes, 2006
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Sequenciamento das atividades:
Dependências discricionárias desejáveis ou arbitradas: são dependências definidas pela própria equipe do projeto, em função de experiências anteriores ou de boas práticas identificadas no ambiente mais amplo. Normalmente são estabelecidas com a perspectiva de evitar riscos.
Mendes, 2006
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Sequenciamento das atividades:
Dependências discricionárias preferenciais: são sugeridas por uma parte interessada / stakeholder do projeto e expressam um sequenciamento preferencial sem que haja uma necessidade real para a dependência.
Dependências externas: são dependências que envolvem o relacionamento entre atividades do projeto e atividades /entidades externas ao projeto. Quando não identificadas, elas podem bloquear o projeto, que precisará ficar no aguardo de definições externas.
Mendes, 2006
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O cronograma do projetoID Atividad
ePredecessor
Duração
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Mês 4
Mês 5
1 Análise de requerimentos
30 dias
2 Modelagem dados
1 15 dias
3 Protótipo de telas
1 5 dias
4 Detalhamento de funções
1 20 dias
5 Programação
2;3;4 40 dias
6 Testes 5 5 dias
Mendes, 2006
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Orçando o projeto•Primeiro passo - estimativa dos custos
▫identificação dos recursos físicos e respectivas quantidades necessários para a execução das atividades.
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Orçando o projeto
Rubricas para o Plano de Aplicação:
•Despesas de custeio•Despesas de viagem•Investimentos•Pessoal•Bolsas•Serviços de terceiros pessoa física•Serviços de terceiro pessoa jurídica
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Orçando o projeto - Cronograma físico-financeiroID Atividade Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 TOTAL
1 Análise de requerimentos
2.500,00 500,00 3.000,00
2 Modelagem dados
1.200,00 600,00 1.800,00
3 Protótipo de telas
1.800,00 1.800,00
4 Detalhamento de funções
2.500,00 1.600,00
4.100,00
5 Programação 1.500,00
1.500,00
3.000,00
TOTAL 2.500,00 6.000,00 3.700,0 1.500,00
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Orçamento - Quadro de usos e fontes
•Outro recurso útil no planejamento do orçamento, especialmente, quando o projeto envolve financiamento externo ou mais de uma organização, é o Quadro de Usos e Fontes.
•Ele indica o percentual de aporte de cada uma das partes envolvidas no projeto e demonstra as fontes de financiamento de cada rubrica.
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Orçamento - Quadro de Usos e Fontes
RUBRICA FINANCIADOREXTERNO
CONTRAPARTIDADO PROPONENTE
TOTAL
Custeio 35.000,00 0 35.000,00
Investimento
50.000,00 50.000,00 100.000,00
Pessoal 0 45.000,00 45.000,00
Serviços de terceiros PJ
60.000,00 0 60.000,00
Total 145.000,00 95.000,00 185.000,00
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Orçamento - Contrapartidas
• Contrapartida financeira: montante de recursos financeiros aportados no projeto
• Contrapartida econômica: recursos não financeiros (bens, serviços etc) desde economicamente mensuráveis, aportados no projeto
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Preparando-se para lidar com o riscos
•Características dos riscos▫Incerteza: probabilidade de que o risco
aconteça▫Impacto: consequências do risco
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Preparando-se para lidar com o riscos
•Instrumento: a Matriz de Riscos▫Identificação dos riscos do projeto▫Grau de probabilidade do risco▫Impacto do risco▫Resposta
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Dando forma ao nosso projeto• Identificação da proposta
• Título• Instituição Proponente• Instituição Executora
• Resumo• Caracterização da oportunidade de
intervenção• Identificação dos beneficiários• Descrição do Projeto
• Objetivo geral• Objetivos específicos• Produtos/Entregas (metas?)• Atividades
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Dando forma ao nosso projeto
• Justificativa • Credenciais da instituição proponente• Qualificação da equipe• Plano de Avaliação
• Indicadores e metas• Meios de Verificação
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Dando forma ao nosso projeto
• Cronograma• Orçamento
• Cronograma físico-financeiro• Usos e Fontes
• Plano de Sustentabilidade• Plano de Gestão dos Riscos
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Implementando o projeto
•O objetivo central da execução e controle é garantir que os recursos envolvidos sejam gerenciados de forma tal a viabilizar a consecução dos resultados e objetivos propostos na etapa de planejamento, com os recursos previstos e dentro do tempo proposto.
Menezes, 2003
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Implementando o projeto
•A referência do controle é o projeto planejado
•Seu papel é, uma vez que as coisas não ocorrem da forma como previsto na maior parte das vezes, retornar a execução para o curso; ou, reprogramá-lo!
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Atividades de execução do projeto• Verificar e validar escopo• Ativar comunicação entre os membros do time de
execução• Desenvolver a equipe de execução• Garantir a disponibilidade dos recursos• Mobilizar equipes, equipamentos e materiais• Detalhar planejamento de execução de tarefas• Executar as atividades previstas no plano do projeto• Assegurar a qualidade• Monitorar o uso dos recursos• Distribuir as informações• Gerar alternativas de ação em direção ao planejado • Reprogramar atividades Menezes, 2003
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Pressupostos quanto ao controle• Não há o que controlar se não há planejamento.• Não há como controlar se não há informação sobre
o andamento do projeto. • Responsabilidade é sempre atribuída a uma
pessoa. • O gestor que deseja controlar tudo, tornará a
gestão do projeto um caos.
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Padronização dos mecanismos de controle
• Estabelecer os parâmetros a serem usados– Duração das atividades – prevista X realizada– Percentual de evolução dos trabalhos – incorridos X
programados– Gastos de recursos– Requisitos para aceitação de entregas– Indicadores internos de cada atividade
• Criar sistemáticas-padrão para registro– Documentos-padrão– Mídias já existentes na empresa– Software de gestão do projeto
• Propiciar análise gráfica: realizado X previsto
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Encerrando o projeto
Relatórios de conclusão:
• Prestação de Contas▫Aspectos contábeis ▫Referência: plano de aplicação aprovado
• Relatório Técnico▫Atividades realizadas e entregas geradas –
descrição da execução do projeto▫Referência: escopo validado e requisitos das
entregas
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Encerrando o projeto
•Relatório de Avaliação▫Indicadores e respectivas metas▫Referência: Plano de avaliação
•Lições aprendidas
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Bibliografia básica• Agência Brasileira de Cooperação. Diretrizes para o Desenvolvimento da
Cooperação Técnica Internacional Multilateral e Bilateral. Brasília: Agência Brasileira de Cooperação, 2004. Disponível em: http://www.abc.gov.br/download/Diretrizes-CTI.pdf
• ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.
• KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006. • KISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade
civil. 3ed. São Paulo: Global, 2004. • LUSTOSA DA COSTA, Frederico; CASTANHAR, José Cezar. Avaliação de programas
públicos: desafios conceituais e metodológicos. RAP, 37(5), 969-92, set/out 2003. • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 3ª Edição, 2004. Pensylvania. Disponível em: http://www.cos.ufrj.br/~mareas/livros
• TANCREDI, F. B.; KISIL, M. Inovando o Ensino da Gerência de Projetos Sociais. REAd. (4) 2 no 3 nov-dez, 1996.
• MAXIMINIANO, A. C. A. A administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997.• MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente
de projetos. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2006.• MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.