curso de estrategia 20110829

Planeamiento Estratégico

Ingeniero Fernando Boullon

Ingeniero Federico Querio

Con la colaboración de los ingenieros Rubén Felder ,Maximiliano Simsic y alumnos del curso 2011:

“Un clásico es contemporáneo del lector que debe interpretar sus metáforas”

Las enseñanzas de Don Juan. Prologo de Octavio Paz

“Adoctrinados por un manual que había oscurecido su capacidad de asombro”

El péndulo de Foucault. Umberto Eco

“Crecemos con la pregunta”Carl Jung

Ideas

A un ciego solo se le puede enseñar a esquiar con datos que él pueda reconocer.

Camino

Mario Benedetti

La estrategia es:

objetivo a lograr + camino

No estamos solos en la vida y por eso la estrategia exige comunicación y adhesión

Fiesta…

Visión de futuro, creatividad y estrategia son elementos imprescindibles

La competencia perfecta es la ruina de la empresa sujeta a las leyes de mercado.Si

solo copiamos lo que está en los libros tenemos destino de commodities.

No se pueden enseñar recetas a 5 años => debemos entrenar y si es posible generar

un hábito para el pentatlón en que deberemos competir.

Debemos intentar copiar los habitos de los casos de éxito, no los productos

No copie productos intente aprender hábitos

Ventajas comparativas vs ventajas competitivas

También hubo

PosicionamientoAnálisis del punto débil del adversarioPlaneamiento

DistanciaFrente

Ventaja competitiva: HONDA

Ventaja comparativa: TAMAÑO

Lo creado

Lo poseído

Segundas oportunidades

Al principio los cambios son perfeccionamientos de la primera idea, y como todo lo sujeto a la ley de beneficios decrecientes irá diferenciándose menos y menos de los competidores.Nuevo paradigma. Mientras impera el nuevo paradigma solo sobrevive el más frugalInteligente y frugal, suele ser una buena combinación. Creativo y frugal y siempre exitosa.Digame cuan alto quiere el arbol y le dire cuando debio hablerlo plantado.

Estrategia en turbulencia

Definición de objetivoElite directiva

Ejecución táctica

Ejecutores del combate

Cuando aparece el albedríodel actor o la turbulencia desaparece La posibilidad de dirigir desdeun punto fijo

Bullet Points

Ser Necesario

Posicionarse

Capacidad de negociación

Creatividad

EstrategiaFuturo

Copyright: Walt Disney Pictures

Visión MisiónLa misión son los sueños en acción

Trinidad Estratégica

Creatividad

EstrategiaFuturo

El CAMBIO

Diciembre Julio

TIEMPO y CAMBIO son dos percepciones humanas equivalentes.

El FUTURO

Todo acontecimiento es causado por otro. Si podemos controlar ese otro acontecimiento entonces seremos dueños del futuro. Si solo podemos descubrirlo de manera temprana entonces el futuro será predecible.

Lo primero es anticipar el futuro, percibirlo, mirarlo detenidamente, “verlo”. Y después, solo después, actuar en consecuencia.

Actitudes frente al FUTURO

Avestruz: Pasiva

No ve el cambio

Bombero: Reactiva

Se opone al cambio

Asegurador: Preactiva

Limita consecuencias negativas

Conspirador: PROACTIVA

Lidera y se beneficia con el cambio

Descubriendo el FUTURO

TENDENCIALES

Bullet Points:

Inercia

Discontinuidad

FENOMENOLÓGICOS

Bullet Points:

Pioneros y colonos

Simultaneidad

Impacto cultural

PROSPECTIVOS

Bullet Points:

Cuanto mayor necesite el árbol antes deberé plantarlo

Futurólogos Tendenciales

En 1968 Wiener y Kahn predijeron para el año 2000: Plásticos termo resistentes y capaces de soportar altas presiones Máquinas robotizadas productoras Perfeccionamiento del laser para sondeo, medición, comunicaciones, corte,

soldadura, calentamiento, transmisión de energía y destrucción Transporte sobre carriles sin ruedas y ultra rápidos Avión de despegue vertical Lenguaje universal para computadoras Salida visual en múltiples dimensiones Bancos de datos Sistema universal automatizado para la gestión bancaria Compresión de banda para televisión Dactilógrafo mecánico Televisión por cable

Futurólogos Fenomenológicos

Naisbitt predijo en 1980 para el año 2000:

Advenimiento de la sociedad de la información y el conocimiento Tecnologización de la vida humana Mundialización de la economía Descentralización de las estructuras políticas y auge de la sociedad civil Individualismo Democracia participativa Networking Heterogeneización de la trama social

Predicciones Julio Verne (1828-1905)

Submarino Viaje en globo Fax (París en el siglo XX) Helicóptero (Robur el conquistador) Viajes espacial e interplanetario Motor eléctrico Proyecto Apolo (De la Tierra a la Luna) La vida de Adolf Hitler (la descripción de Herr Schultze en Los 500

millones de la Begún)

El proceso de llegar al futuro

1.-tendencial 2.-turbulento 3.-caótico (el caos fecundo) 4.-apocalíptico

Trinidad estratégica

Creatividad

EstrategiaFuturo

Aprendemos lo que experimentamos

Experimentar = aprender

Creatividad individual

.sentidos

.foco

.escenario

.reflexión

.cultura

.civilización

.absurdo

.emoción – ansiedad - necesidad

.telescopios....

¿Está seguro que lo que ve es?

Sistema o realidad

Cultura

Percepción

Mapas mentales

Modelo hidráulico de percepciones

Olvido

Laguna inestable

Laguna

Laguna final

Laguna

Hay realidad que no percibimos?

Hay realidad que no registramos?

Paradigmas

Biológicos (de la emoción, del cuerpo o del instinto)

Culturales

De las creencias

CADA EXPLICACION DE UN FENOMENO ENCUBRE UN PARADIGMA QUE SOLO HACE VISIBLE LO QUE LA EXPLICACION RECONOCE

LA NATURALEZA TIENE POCAS SOLUCIONES Y UN MODELO DESCUBIERTOPARA ALGUN FENOMENO PUEDE SER USADO COMO GUIA PARA OTROFENOMENO

ideas de Tomas KUHN

ideas de Lewi Strauss

Métodos para la creatividad Random Input Problem reversal - ingenieria inversa Pensamiento Lateral-cambiar mocasines Seis sombreros Brain storming Relaciones forzadas / analogías/absurdos /Pro Mapas mentales (Tony Buzan) Programación neurolingüística Uso del inconciente La broma o chiste Violar paradigmas o puntos de vista o “telescopios“

Método de los 6 sombreros

Sombrero negro: cautela. Juicio severo Sombrero blanco: neutro. Transmite información Sombrero rojo: Sentimientos. Intuición.

Emociones Sombrero amarillo: optimismo. Visión lógica

Sombrero verde: Povocacion Sombrero azul: conclusiones y decisiones

creatividad colectiva

Sociedades creatogenicas: socrates

Bares en Silicon Valley: diversidad

Crowdsourcing: amateurs, usuarios, red de redes

CREATIVIDAD

Mapas mentales

Colaboración de : German Blomqvist

Mapa mental: DEFINICION

Diagrama usado para representar las palabras, ideas, tareas, u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central

Generación, visualización, estructura, y clasificación taxonómica de las ideas

Ayuda interna para el estudio, planificación, organización, resolución de problemas, toma de decisiones y escritura.

Mapa mental: USOS

Mapa mental: CONFECCION El mapa debe estar formado por un mínimo de palabras. Utilice únicamente ideas clave e

imágenes.

Inicie siempre desde el centro de la hoja, colocando la idea central (Objetivo) y remarcándolo.

A partir de esa idea central, genere una lluvia de ideas que estén relacionadas con el tema.

Para darle más importancia a unas ideas que a otras (priorizar), use el sentido de las manecillas

del reloj.

Acomode esas ideas alrededor de la idea central, evitando amontonarlas.

Relacione la idea central con los subtemas utilizando líneas que las unan.

Remarque sus ideas encerrándolas en círculos, subrayándolas, poniendo colores, imágenes, etc.

Use todo aquello que le sirva para diferenciar y hacer más clara la relación entre las ideas.

Sea creativo, dele importancia al mapa mental y diviértase al mismo.

No se limite, si se le acaba la hoja pegue una nueva. Su mente no se guía por el tamaño del

papel.

Mapa mental:mapeo

Crowd + Outsourcing

Crowd

InternetProyecto

La creatividad como un ACTO SOCIAL.

Ejemplos: CrowdSpring, 99designs, My Starbucks Idea, Wikipedia

Genera nuevas ideas, reduce tiempos de investigación, disminuye costos de desarrollo y crea una conexión con el cliente.

Generar ideasElegir un

porcentaje de estas

Generar nuevas ideas en base a las

anteriores

Repetir… Idea Final

Crowdsourcing

Crowdsourcing como acto social

Mitos de la creatividad

Getzel y Jackson demostraron que la creatividad es para aquellos con CI entre 80 y 120

La creatividad compromete todo el cuerpo,la cultura y la civilizacion

la creatividad no existe para los rebelde o conformistas “full time”

tampoco es patrimonio exclusivo de los artistas o los cientificos o los locos

la creatividad compromete la actividad de ambos lobulos

requiere talento ...pero también entrenamiento

es un salto mas allá de ...mas de lo mismo

Escenarios

Contexto de nuestra estrategia

What if?

Efecto sobre la salud

Centros neuronalesactivos

Capacidad de comunicar

Estres

No escenarios (ambigüedad)

24 no (incapacidad para liderar)

si

Escenarios inciertos

2 Si(capacidad para

liderar)

no

Cultura organizacional

Sin liderazgo no hay cultura organizacional posible

PresentePresente PresentePresente

AmbigüedadIncertidumbre

Futuros, Escenarios y Estrategias

un escenario es la descripción de un futuro + el camino para lograrlo

Los escenarios acotan el albedrio

Clasificación de Escenarios

Según el tipo de Futuro: General

Posibles Realizables (futurables) Elegibles o deseables (futuribles)

Tendenciales Más probables Referenciales (análisis por comparación) Contrastado (análisis por absurdo) Anticipación (prospectivo) Extrapolación

Actitudes frente al futuroACTITUD

Pasiva

Reactiva

Preactiva

Proactiva

FUTURO

Ninguno

Exploratorio

Anticipativa

Normativa

ESTRATEGIA

Dejar hacer

Adaptativa

Preventiva

Influenciante

Etapas del método de los Escenarios

no necesariamente sucesivos ni ligados lógicamente

1. Análisis del sistema2. Retrospectiva 3. Estrategia de los actores4. Elaboración de escenarios:

Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego

Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro

Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes

Cómo será el conjunto

ESCENARIOS

Los “ futuros” son visiones con

un objetivo determinadoexploratorio,normativo,anticipativo,etc

Trataremos de evidenciar

Incertidumbre y su evolución Interdependencia y su evolución Cambio y su evolucion Sujetos a inercia y su evolución Actores,gérmenes y agentes Interdependencia entre todos ellos y su

evolución

1.- Delimitación del sistema

Listado con variables (actores, agentes y gérmenes) Depurar las variables que no tienen relevancia actual ni

futura. Clasificar las variables en internas y externas Clasificar las variables según su jerarquía:

Motrices Dependientes

Clasificar las variables según su tipología: Explicativas

1. Análisis del sistema2. Retrospectiva3. Estrategia de los actores4. Elaboración de escenarios:

– Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego

– Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro

– Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes

– Cómo será el conjunto

Resultantes

De enlaceExplicativas

Clasificación de variables según su tipología

dependencia

Mot

ricid

ad

Autónomas

Motricidad media Depende

ncia media






Plano de Motricidad - Dependencia

dependencia

mot

ricid

ad

dependencia

mot

ricid

ad

Sistema Estable Sistema Inestable






2.- Retrospectiva






3.- Estrategia de los actores






4.- Elaboración de Escenarios

Determinar las variables más importantes

Definir hipótesis y elegir un número reducido de escenarios.

Para cada escenario elegido: Analizar evolución y trayectoria de las

variables principales. Desglosar el periodo en partes Hacer un análisis crítico Elegir los escenarios más creíbles.






Método MICMACA B C D

1 2 3 4 5 6

A 0 1 0 0 1 3 3 5 7 11B 1 0 1 1 3 3 5 7 11 15C 0 0 0 1 1 1 1 3 3 5D 1 0 0 0 1 1 3 3 5 71

2 1 1 22

3 2 1 23

4 3 2 34

6 4 3 55

9 6 4 76

13 9 6 10

A

B

D

C

Método MACTORObj A Obj B Obj C Obj D Obj E S+ S-

Actor 1 1 0 0 -1 0 1 1

Actor 2 1 0 -1 -1 -1 1 3

Actor 3 0 1 0 1 0 2 0

S+ 2 1 0 1 0

S- 0 0 1 2 1Matriz MAO

Método MACTOR (cont)MATRIZ AA Actor 1 Actor 2 Actor 3

Actor 1 2 2 0

0 0 -1

Actor 2 2 4 0

0 0 -1

Actor 3 0 0 2

-1 -1 0

Shell Scenarios 2002-2020

Cacerolazos Bullet Poins:Incremento de la pobreza, inequidad y corrupciónAparición de caudillos (líderes populistas) que arengan al pueblo sin soluciones realistas de fondo.Control de medios de comunicación.Las compañías multinacionales son presentadas políticamente como el origen de los problemas de la gente.La economía sigue basándose en agricultura e industria liviana

Phoenix Bullet Points:La educación es solo para pequeñas elites. La educación pública carece de fondos.El acceso a créditos es regulado por absurdos requisitos.Intervención militar de EEUU por control de drogas y terrorismo.Renacimiento legal, político y económico.

Los pasos

Son necesarios pero no suficientes,todas las etapas son

interactivas

El control sobre lo que paso o sobre lo que viene ?

Controlar por

El pasado Futuro de corto plazo

Futuro de medio plazo

Futuro de largo plazo

Resultados

Habitos

Personas

Grupos

VisiónMisión Actual (estrategia + objetivos)

Auditoria Externa

AuditoriaInterna

IdentificarOpertunidades

Identificar Amenazas

IdentificarFortalezas

Identificar Debilidades

Fijar Misión

Fijarobjetivos

Fijarestrategias

Fijarmetas

FijarPoliticas

Asignarrecursos

MedirEvaluar

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Zona de ataque

Zona de crecimiento

Amenazas

Zona de defensa

Zona de abandono

MATRIZ FODA

Matrices Interna o Externa

Factor Interno / Externo

Ponderación Clasificación Resultado

Aspecto relevante 1

30% 3 0,9

Aspecto relevante 2

30% 4 1,2

Aspecto relevante 3

20% 2 0,8

Aspecto relevante 4

20% 1 0,2

TOTAL 100% ------------------ 2,1

Matriz BCG

Tamaño respecto al mas grande

Evo

luci

ón

El tamaño se relaciona con la mas grande desde 0 ,0,5 a 1La evolución se refiere a la variable que menos dominamos

Matriz BCG

Modelos exitosos de Estrategias

Clasificación de Estrategias

Basadas en la estructura formal Basadas en el mercado Basadas en las sinergias Basadas en minimizar las inmovilizaciones Basadas en un hábito empresarial Basadas en barreras de entrada y salida Basadas en el posicionamiento Basadas en la negociación permanente

Estrategias basadas en su estructura formal

Basadas en la estructura formal Basadas en el mercado Basadas en las sinergías Basadas en minimizar las inmovilizaciones Basadas en un hábito empresarial Basadas en barreras de entrada y salida Basadas en el posicionamiento Basadas en la negociación permanente

Integración hacia el cliente

Integración hacia sus proveedores

Integración con sus competidores (Integración Horizontal)

Compitiendo en turbulencia


a

Integración Vertical

Estrategias basadas en el Mercado

Penetración de mercado (Share)

Desarrollo de mercado

Diversificaciones concéntricas, horizontales o de conglomerado

Desarrollo de producto

Compitiendo con el precio nulo


• Basadas en la estructura formal• Basadas en el mercado• Basadas en las sinergías• Basadas en minimizar las

inmovilizaciones• Basadas en un hábito empresarial• Basadas en barreras de entrada y

salida• Basadas en el posicionamiento• Basadas en la negociación

permanente

a

Estrategias basadas en las sinergías

Asociaciones, fusiones, compras, sindicación

Monopolio o polipolio

Movimientos políticos o religiosos





permanente

a

Estrategias basadas en minimizar inmovilizaciones

Reestructuración

Venta parcial

Venta total (liquidación)





permanente

a

Estrategias basadas en un habito empresarial

Creación de valor presente o futuro

Compitiendo con la atención o el entretenimiento

Compitiendo con capacidades o con competencias

Compitiendo contra el tiempo

Compitiendo en turbulencia

Compitiendo en la nueva economía Clasificación de Estrategias




permanente

a

Estrategias basadas en las barreras de entrada o salida

Legal, política, innovación, respuesta, etc.





permanente

a

Estrategias basadas en el posicionamiento

Ataque

Defensa

Abandono





permanente

a

5 Fuerzas de Porter

Mide la rentabilidad de un sector industrial / servicios y de sus empresas.

Da idea de nuestra posición competitiva en dicho sector.

Estrategias basadas en la negociación permanente





permanente a

Nueva Economia

Conectividad Comunicacion Bulimia de informacion

Reglas de Kevin Kelly

1. La red es nuestro futuro

2. La dinamica social se ajustara cada dia mas a la logica de las redes.

3. Estamos conectandolo todo

4. Cuando permitimos que un objeto transmita y reciba informacion estamos cambiando un objeto inerte por un nodo animado vivo.

5. Las partes poco inteligentes conectadas adecuadamente proporcionan resultados inteligentes.

6. El camino mas seguro a la inteligencia es la agrupacion masiva de desarrollos inteligentes inferiores.

7. Adherir a la red no significa el abandono y entrega total a la misma

8. Sin algunos elementos de autoridad el control se bloqueara frente a muchas opciones.

Estrategias recomendables en la Nueva Economia1. Hacer que la tecnologia se vuelva

invisible

2. Si no esta conectado conectelo.

3. Distribuir el conocimiento.

4. Si no funciona en tiempo real esta muerto

Cadena de Valor

El valor está en los ojos de mi cliente

Debemos definir:

Quién es el cliente

Para qué nos necesita

Cuál es su escala de valores (creencias / cultura / etc)

Cadena de Valor

R&D

RRHH

INFRAESTRUCTURA

ABASTECIMIENTO

Logística Operaciones Marketing y Ventas

Servicios

Ganancias Ind. Farmacéutica vs otras industrias

Suerte?

Oferta y demanda?

Coincidencia?

Rivalidad ampliada

Rivalidad entre competidores

Amenaza de nuevos

competidores

Poder de negociación con

clientes

Amenaza de productos sustitutos


proveedores

El poder de negociación de los consumidores.

Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa. Apalancamiento de la negociación. Volumen del comprador. Costo de cambio de comprador vs. costo de cambio de compañía. Disponibilidad de información del comprador. Habilidad para integrarse verticalmente. Disponibilidad de productos sustitutivos existentes. Sensibilidad del comprador al precio. Precio total de la compra.

a


Amenaza de nuevos

competidores


clientes



proveedores

El poder de negociación de los proveedores.

Costo relativo de cambio de proveedor vs. costo de cambio de la compañía.

Grado de diferenciación de los suministros. Existencia de suministros sustitutivos. Concentración de proveedores vs ratio de concentración de la firma. Costo de los suministros en relación a precio de venta del producto. Importancia del volumen para el proveedor.

a


Amenaza de nuevos competidores


clientes



proveedores

Amenaza de nuevos competidores.

Existencia de barreras de entrada. Economías de escala. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribución. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas.

Políticas gubernamentales.

a


Amenaza de nuevos

competidores


clientes



proveedores

La amenaza de productos sustitutivos.

Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutivos. Costo de cambio para el comprador.

Nivel percibido de diferenciación de producto.

a


Amenaza de nuevos

competidores


clientes



proveedores

Intensidad de la rivalidad de los competidores.

Poder de los clientes. Poder de los proveedores. Amenazas de nuevos competidores / productos sustitutos Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores. Valor de la marca.

a


Amenaza de nuevos

competidores


clientes



proveedores

Sistema Dinámico

Estrategias de:Liderazgo en costos (prod. Std)

Diferenciación (en aquellas cosas que valora mi cliente)

Enfoque

Estrategias en tiempos turbulentos

TurbulenciaEs el resultado de un flujo de un fluido inicialmente estable que adquiere un movimiento adicional de vibración, y luego otro y otro hasta un número de movimientos periódicos infinitamente grande.

Desarrollo del Futuro

Entornos turbulentos

Su característica principal es que no hay inercia

¿Son impredecibles los futuros en turbulencia?

Reglas

Reglas de foco Reglas de cultura organizacional Reglas de tiempo

Reglas de foco

Líne

a de

di

visi

ón

Líne

a de

tr

ansf

eren

cia

Tronco común

Plan A

Plan C

Reglas de cultura organizacional

Reglas de cultura organizacional

Elite directiva

Líne

a de

di

visi

ón

Tronco común

Plan A

Plan C

Operador táctico

Reglas de tiempo

Información Adaptación - Reflejos Blancos de oportunidad

Planeamiento Estratégico. CasosTiempos TurbulentosConsignasFormar grupos de a 5 personas: Board de directores: RRHH, Marketing y Ventas, Finanzas, Operaciones y Abastecimiento.1 grupo debe ser el sindicatoSu empresa tiene 0,5 millón de dólares para invertir en una planta de envasado. Ud. puede elegir envasar alimentos, cosméticos (personal care y/o home care) o productos medicinales, pero no simultáneamente.Los insumos que abastecen a la industria de los alimentos y los productos medicinales son básicamente commodities regidos por precios internacionales. En su mayoría puede obtenerlos en el mercado interno que produce un volumen del 110% del consumo interno.Los insumos que abastecen a la industria de los cosméticos son materias primas costosas de precios variables y los precios dependerán del poder de negociación del comprador.La industria de los medicamentos y alimentos tiene una legislación muy rigurosa.Los márgenes de ganancias son altos para medicamentos y cosmética. El sindicato de cosmética y alimentación es muy poderoso.Las máquinas necesarias para envasar cualquiera de estos productos es equivalente en costo y prestaciones.Su llegada a los clientes es mayor en el rubro alimentación.Su grupo debeDefina la estrategia.Desarrolle la cadena de valor de la empresa. Desarrolle la estructura organizacional.

Estrategias basadas en el tiempo

Mercado demandado

Cliente actualStock improductivoObsolescencia

TIEMPO DE CICLO

Todo el tiempo necesario desde la decisión de ofrecer un determinado articulo y servicio hasta que dicho articulo o servicio es adquirido de manera perma nente por un cliente.

En 2010 Argentina recibió inversiones por 6.200 millones (1,7% del PBI)

Brasil recibió 48.000 millones (8 veces más)

Chile 7,4% PBI

Estrategias basadas en capacidades

Estrategias basadas en creacion de valor para el accionista

Los especialistas coinciden en que una empresa que no crea valor difícilmente pueda garantizar su existencia a largo plazo.

Supervivencia

Inversionista

Productor

Clinte


Gte. Ventas

Gte. Finanzas

Patrón para medir la rentabilidad

Valor para el accionista ¿Por qué?

Caso Enron

EVA

Resulta de la diferencia entre el retorno al capital invertido y el costo promedio ponderado del capital empleado

Permite medir la rentabilidad considerando el capital utilizado y su costo, independientemente de las magnitudes relativas de los resultados.

Calculo de EVASECTOR BETA SECTOR BETA

Acueducto y alcantarillado 0.55 Hidrocarburos 1.01

Alimentos 0.85 Ingenios 1.13

Bancos 1.15 Llantas 1.15

Bebidas 0.89 Monómeros 0.83

Cajas de compensación 0.80 Productos de aseo 0.88

CAV 1.72 Productos de papel y cartón

0.90

Cemento 1.40 Químicos 1.00

Comercio 1.17 Servicios celulares 1.47

Comercio al por menor 0.81 Servicios de energía eléctrica

0.53

Compañías de seguros 0.92 Textiles 0.98

Distribuidoras de combustibles

0.52 Transporte aéreo 1.45

Empresas de servicios públicos

0.32 Turismo 0.64

Empresas de telecomunicaciones

0.80 Vehículos 0.81

Extracción de minerales 0.21 Vidrio 1.40

Farmacéuticos 1.20

Costo de capital:

TLR + b*PM

Razones para usar EVA

Este criterio es el que, cada vez más, guía las

decisiones de los inversores.

Es fácil de medir y permite guiar fácilmente las

decisiones de la gerencia.

Las empresas que lo utilizan se destacan por realizar

inversiones eficientes.

Aquellos países que han tenido mejor perfomance en

este indicador han demostrado mayor capacidad para

crear empleo en forma sostenida

MVA

Market Value Added expresa la diferencia entre el valor de mercado y el de libros de una empresa y es equivalente al valor actual de los EVA futuros

Creación de Valor

La creación de valor se relaciona fundamentalmente con 3 variables:Tipo de negocio:

Agrícola Industrial De Conocimiento

Situación competitiva (poder monopólico)Modelo de gestión

Análisis del contexto Argentino

Se analizaron 22 Compañías que cotizan en

bolsa que representan 70% del capital bursátil.

Retornos positivos (12,8% promedio anual)

WACC 93/98 15%

Se demuestra que han destruido valor por el

20% del capital invertido.

Período 93/98

McKinsey

Dificultades en la creación de Valor Razones de Contexto

Elevado costo de capital Grandes inversiones del periodo

Causas Internas Falta de cultura de generación de valor para los accionistas. Ausencia de mecanismos de dirección (governance) que

apoyen esta cultura. Sistemas de incentivos ligados a la creación de valor Herramientas de gestión para medir el impacto de las

decisiones en términos de valor generado.

¿Qué pueden hacer los Empresarios? Misión, Visión claras orientadas a la creación de

valor.

Modernizar los sistemas de dirección

(governance)

Creación de una cultura, a nivel de toda la

organización, que facilite la creación de valor.

¿Qué pueden hacer los Empresarios? Comunicación clara y consistente a todo nivel

organizacional.

Programas de incentivos de desempeño alineados a la

creación de valor tanto monetarios como no monetarios.

Asegurar la mayor rentabilidad posible mediante la

reducción de costos y máxima productividad

Empresas familiares con boards consultivos.

CrowdsourcingEstrategias en internet

De la calidad a la innovaciónDe los tangibles a los intangibles

El modelo de innovación cerrada

El modelo de innovación abierta

“ El secreto para tener éxito en el siglo XXI es

capitalizando lo que la gente quiere

hacer en lugar de tratar de que

hagan lo que Ud. quiere que hagan. “Glenn

Reynolds

Inteligencia Colectiva• Bajo ciertas condiciones, las multitudes

o grupos pueden tomar decisiones más inteligentes que los expertos.

• El resultado no es la solución promedio, sino un proceso de agregación y evaluación colectiva que lleva al conocimiento.

• Se debe respetar la diversidad de opinión, independencia, descentralización y agregación.

Inteligencia Colectiva• Toda inteligencia tiene un genoma

construido a partir de genes en la estructura: - Quién emprende la actividad: jerárquica ó

multitud.- Por qué lo hace: amor, dinero, gloria.- Qué es lo que se desea lograr: crear ,

decidir- Cómo: colección, concurso, colaboración

¿Cómo llegamos al Crowdsourcing?

1. Aumento del Amateurismo• Hágalo Usted mismo• Aparición de los prosumers

2. Aparición del software open-source3. Disponibilidad de nuevas herramientas

de producción4. La aparición de comunidades online

organizadas por intereses comunes

¿Qué es el Crowdsourcing?

“ Representa el acto de una compañía de tomar una función y externalizar la misma

a una red (generalmente grande y no definida) de personas en la forma de un

llamado o desafío abierto a cambio de una recompensa“

Jeff Howe, Revista Wired 2006

¿Qué es el Crowdsourcing?

“ Es un modelo legítimo para la resolución de problemas complejos

más allá del mero hecho de ser un nuevo formato de concursos y

premios. Es un modelo capaz de agregar talento, agregando ingenio mientras reduce los costos y tiempos

normalmente necesarios para resolver un problema “

- Es una forma extrema de meritocracia

- Permite atraer el conocimiento

no experto a la resolución de

problemas

Inteligencia colectiva: reunir esfuerzos y potencial de una

comunidad para liberar la sabiduría latente.

<>Crowdsourcing: atraer a

mentes calificadas para resolver un problema

Crowdsourcing Competitivo

•Contribuciones de las personas sobre el desafío

•Respuestas agregadas en sitio común con formato definido

Crowdsourced

Submissions

•Valuación de las respuestas recibidas

•Votos, ranking, comentarios, mercado de predicciones

Crowdsourced Feedback

•Selección por parte del panel de expertos de la propuesta con los requerimientos necesarios

Selection by Experts

•Determinación de los ganadores del desafío: votos, sentimiento público, miembros de mayor fama.

Crowdsourced Selection

Descomposición en Actividades

Crowdsourcing Competitivo

1) Sentimiento Público, Decisión de Expertos

2) Decisión Pública

3) Decisión Experta

4) American Idol – Operación Triunfo

Crowdsourced

Submissions

Crowdsourced

Feedback


Crowdsourced

Submissions


Crowdsourced

Submissions


Crowdsourced

Submissions



Caso

1. Desafío de enormes proporciones: • los beneficios excedían los monetarios• Aplicación del algoritmo a otras industrias

2. Meta temporal acorde al desafío impuesto

3. Incentivo para progresos intermedios• Mantener el espíritu competitivo del concurso

4. Contienda abierta• Ranking de la performance de todos los equipos

5. Retroalimentación poderosa• En base a los dos puntos anteriores

Caso IBM

1. Definición de la meta.• Desarrollar un brainstorming para captirar las mejores que tengan

una rápida comecialización

2. Determinar el foco de la discusión.• En 25 clústers de tecnología• Hace foco ya es hacer un primer filtrado

3. Construcción de la interfaz• Brindar a los participantes toda la información necesaria.

4. Jam Fase I & Post Jam Fase I1. Revisión de big ideas por expertos. Segundo filtrado.

5. Jam Fase II & Post Jam Fase II1. Las respuestas agregadas filtradas nuevamente son conectadas

con el objetivo inicial.

6. Armado de la Propuesta

Reglas para el Crowdsourcing

1. Saber preguntar: a preguntas más precisas,

respuestas más valiosas.

2. Asegurarse de ser entendido

3. Foco: tener claro qué se quiere resolver

4. Dirigirse a la multitud correcta

5. Incentivos acordes al desafío

6. Reglas claras

7. Interfaces amigables

VIDEO como resumen de crowdsourcing http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Buyub6vIG3Q#!

se

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Buyub6vIG3Q

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Buyub6vIG3Q

De los bits a los átomos: hacia el Crowdsourcing Futuro

“Debemos trasladar lo que aprendimos del mundo virtual al mundo físico”

Chris Anderson

¿Qué aprendimos del mundo virtual?

- Diseño totalmente realizado con herramientas del crowdsourcing

- Experiencia de construcción en pequeños talleres la compañía

- Time to market de la compañía: 18 meses

http://www.wired.com/magazine/2010/01/ff_newrevolution/all/1

CrowdsourcingEstrategias en internet

Una nuevo protagonista: El Prosumer Término acuñado en 1980 por Alvin Toffler en su libro el

Shock del Futuro. El prosumer es quien participa en la creación/ modificación

de productos de un modo activo y continuado (Don Tapscott, Wikinomics). El cliente colabora en la innovación.

¿Porqué hemos llegado a este punto? Internet, como escenario y plataforma para el desarrollo de

comunidades de prosumidores. Usuarios activos y que modifican los productos, sirven a la

empresa como innovadores.

Una nuevo protagonista: El Prosumer

La comunidad contribuyó 15.688 ideas. Se alcanzó un total de 743.591 votos. Se postearon 92.150 comentarios.

Dell implementó 442 ideas.

¿Cómo actuar con el Prosumer?

Implicación del cliente en los procesos de diseño, con productos que le faciliten modificaciones y remezclas.

Todo producto en definitiva es una plataforma: El valor se traslada del producto/ servicio a lo que el

cliente hace con él. Adelantarse: favorecer el contexto para el acto de

prosuming. Crear un ecosistema de innovación

Tratar a los clientes como pares, no como clientes. Beneficios por participar para todas las partes.

Estrategias basadas en la gratuidad

Bienes tangibles Bienes intangibles

Escasez Aprendizaje

Estrategias basadas en la atencion y el entretenimiento

Estartegias basadas en la seduccion

Planeamiento Estrategico –Bullet Points

CRISIS – OPORTUNIDADES FUTURO. FODA. ANTICIPAR VISION MISION CREATIVIDAD SER NECESARIO TURBULENCIA

curso de estrategia 20110829

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