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Av. Prof. Mário Werneck, 1685 - Estoril - CEP: 30455-610 BH/MG
(31)3319.9500
O IMPACTO DO MODELO CANVAS NA PERCEPÇÃO DO NEGÓCIO DAS
GESTORAS DE UMA EMPRESA FAMILIAR DE CHOCOLATES
Amanda Moreira Pissolati¹
Flávia Brait Carneiro Fabotti²
Saulo Donnard Caneiro³
RESUMO
O presente artigo propõe-se a verificar a influência do Modelo Canvas na
percepção analítica das gestoras de uma empresa familiar atuante no ramo de
chocolates. Por meio de pesquisa qualitativa, utilizando a entrevista individual
com as proprietárias da empresa, verificou-se que, após a explicação do Modelo,
as gestoras passaram a entender melhor o seu negócio e ter uma visão analítica
mais crítica e correta da sua empresa, podendo assim, entender quais ações
deverão ser tomadas para que a empresa continue crescendo e continue atuante
no mercado, mantendo os aspectos mais importantes para elas, que são:
qualidade e aparência do produto e o atendimento.
PALAVRAS-CHAVE: Business Model Generation, Chocolateria, Plano de
negócios.
_________________________
¹Graduanda em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail: [email protected]
²Graduanda em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – e-mail: [email protected]
³Professor orientador: Saulo Donnard Carneiro. Mestre em Administração de empresas pela Faculdade de Pedro Leopoldo – e-mail: [email protected]
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1. INTRODUÇÃO
O chocolate é um produto amplamente pesquisado quanto ao seu valor
energético na alimentação humana. A Associação Brasileira da Indústria de
Chocolates, Cacau, Amendoim, Bala e Derivados (ABICAB) relata que como
substituto do chocolate não existem destaques e que 35% dos consumidores
dizem não o trocar por nada. O produto é consumido em todo o mundo e o que
pouca gente sabe é que já era venerado por Astecas e Maias a um bom tempo.
Em 2011 a indústria brasileira de confeitos teve um faturamento real de 12,6
bilhões, o que garantiu um pouco mais de 50% do faturamento do setor em toda
América Latina, segundo a ABICAB. Já a Revista Choc! (2013), informa que o
faturamento do setor girava em torno de 60 bilhões de dólares no mundo e de
11 bilhões de reais no Brasil, por ano. Sob este contexto, a Chocolate, Biscuits
& Confectionery of Europe (CAOBISCO) aponta o Brasil como o terceiro “maior
mercado de chocolates do mundo”, sendo que seus produtos se encontravam
em “todos os continentes, exportando para 106 países no ano de 2013”.
A ABICAB informa, ainda, que o consumo de chocolate per capita no Brasil em
2011, foi de 2,83 Kg/Habitante, sendo que juntos os estados de Minas Gerais,
Espírito Santo e também o interior do Rio de Janeiro apresentaram o índice de
2,27 Kg/habitante. (CAOBISCO, 2011 e IBGE, 2010).
Segundo a ABICAB, em abril de 2014, o setor de chocolateria disponibilizava no
mercado cerca de 33 mil empregos diretos e 66 mil indiretos, sendo que,
associados a ela, existiam 37 indústrias de chocolate, das quais 17% micro e
pequenas empresas, 43% médias empresas e 40% empresas de grande porte.
Diante desse contexto, diversas empresas acabam sendo abertas com o objetivo
de explorar um pouco do potencial do setor. A partir do exposto acima,
questiona-se: Qual o impacto do Modelo Canvas na percepção do negócio das
gestoras de uma empresa familiar de chocolates?
A fim de responder tal pergunta, este estudo tem como objetivo geral verificar o
impacto do Modelo Canvas na percepção analítica das gestoras de uma
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empresa familiar de chocolates. Para o alcance do objetivo geral, o estudo está
estruturado em três objetivos específicos: aplicar os quadrantes do Modelo
Canvas na proposta de valor da empresa; identificar as principais contribuições
geradas pelo Modelo Canvas; e mapear as possíveis mudanças de percepção
dos gestores sobre o negócio.
Para a academia o estudo mostra-se relevante, pois oferece uma possibilidade
de releitura da abordagem acerca do Modelo Canvas para a análise de
viabilidade de empresas no segmento de chocolateria. Já para o mercado tem
importância como fonte de conhecimento, uma vez que traz uma análise do
mercado, podendo servir como referência para futuros gestores.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 15) ”o modelo de negócios pode ser
melhor descrito com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como
uma organização pretende gerar valor”. Para os autores “Modelo de Negócios é
um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas, dos
processos e sistemas organizacionais”.
2.1 PROCESSOS DE CONSTRUÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE
Segundo o teórico Kotler (2000), a definição de valor de um produto/serviço é
entregue ao cliente como a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar
um produto ou serviço (KOTLER, 2000, p.59).
Ao buscar um produto o cliente quer não só obtê-lo, mas experiênciar
confiabilidade, durabilidade e desempenho e, na empresa que o disponibiliza, o
cliente busca bom atendimento e relacionamento duradouro. Para que tais
valores sejam viabilizados para o cliente, a empresa deve estudar praça, preço,
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produto e promoção, ou seja, todos os elementos do mix de marketing. “O
marketing voltado para valor é uma orientação para se alcançar objetivos
desenvolvendo valor superior para os clientes. Ele é uma extensão da orientação
para marketing que se apoia em vários princípios e pressupostos sobre os
clientes” (CHURCHILL JR; PETER, 2000, p 10.).
Deming (sd.) apud Marcousé et al (2014, p 321) diz que os compradores formam
suas expectativas “com base em experiências anteriores em compras, conselhos
de amigos e colegas e informações e promessas de profissionais de marketing
e de concorrentes” (KOTLER, 2000, p.58). Esta alegação foi confirmada por
Deming (sd.) apud Marcousé, ao afirmar que “o lucro no negócio vem de clientes
repetitivos, clientes que trazem amigos com eles”. (DEMING (sd.) apud
MARCOUSÉ et al, 2014, p.321).
A satisfação do cliente, após a realização da compra, depende do desempenho
do que é ofertado em relação às suas expectativas, já que esta satisfação
“consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação
do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às
expectativas do comprador” (KOTLER, 2000, p.58). Normalmente, o
desapontamento do consumidor é baseado numa grande expectativa gerada na
forma utilizada para lançamento do produto. “Se os profissionais de marketing
estabelecerem expectativas muito altas, o comprador provavelmente ficará
desapontado” (KOTLER, 2000, p.58).
Kotler (sd.) afirma que “O marketing não é a arte de encontrar formas inteligentes
de se livrar do que você faz. É a arte de criar um genuíno valor para o cliente”.
Este autor cita o Google “como um modelo de inovação”, pois busca sempre
resolver os problemas do cliente, no que é apoiado por Levitt (sd.), que diz
“Foque o cliente, e tudo o mais virá depois”. (KOTLER (sd.) apud MARCOUSÉ
et al, 2014, p. 249)
Parte importante do processo de construção de valor é pensar quais serão os
benefícios percebidos pelo cliente, tendo em vista que é diretamente relacionado
ao composto de marketing ou mix de marketing, e advêm da qualidade dos
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produtos ou serviços da organização, implica até a instalação, treinamento,
entrega ou condições de pagamento a prazo. A qualidade dos serviços prestados
ao cliente depende de quão confiável é, para este, a organização bem como
certas características de seus funcionários, como amabilidade e empatia.
Segundo Pine II & Gilmore (1999)
Outros benefícios decorrem da própria experiência de compra e têm a ver com fatores como atmosfera e decoração da loja, merchandising nos pontos de venda (...), ou mesmo promoções fora da loja (...). As atividades promocionais são também responsáveis pelas características de imagem e prestígio que fazem parte da qualidade percebida do produto. (PINE II & GILMORE, 1999, apud LIMA et al,
2007, p.39/40)
2.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
As empresas têm por objetivo melhorar sua lucratividade por meio do aumento
das vendas, que é consequência de uma boa estratégia de competitividade por
diferenciais de mercado. Welch, Chief Executive Officer (CEO) da multinacional
norte-americana General Eletric e famoso guru empresarial, advertiu “se você
não tiver uma vantagem competitiva, não concorra”. Complementando Welch,
Porter (2001) cita dois tipos de vantagem competitiva, a de custo e a de
diferenciação. Porter (2001) apresenta “um conjunto de atividades que um
negócio pode utilizar para melhor entendimento de como chegar a essas formas
de diferenciação”. Para este autor essas atividades inter-relacionadas são
chamadas de “cadeia de valor” e “descrevem o fluxo de um produto desde a
primeira vez que é ofertado até o consumidor final” (Weich (sd.) apud Marcousé
et al, 2014, p. 216/217)
Porter (1968, in Lima, 2007, p. 106) faz referência a estratégia competitiva como
“o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá
competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias
para levar-se a cabo estas metas”. Já Kotler (2000, in Lima, 2007, p.106) “define
planejamento estratégico orientado para mercado como o processo gerencial de
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desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos
da organização com suas mutantes oportunidades de mercado”.
A vantagem competitiva é alcançada quando uma empresa não foca em uma
única atividade, mas sim, considera todas as atividades da cadeia. Segundo
Michael Dell, fundador da Dell Computers (Weich (sd.) apud Marcousé et al,
(2014, p. 217), “Quando você tem uma participação de mercado menor que 10%
- e você está concorrendo com os grandões – ou você se diferencia ou morre”.
Analisar a cadeia de valores pode ajudar as organizações a identificar quais são suas áreas passíveis de terceirização e quais são aquelas que tem características que possibilitam a empresa a alcançar uma
vantagem de custo. (MARCOUSÉ et al (col.). 2014, p. 217)
A lucratividade de um setor é definida por cinco forças competitivas, criadas por
Porter em 1979, que se relacionam, sendo elas: (i) o poder de barganha dos
fornecedores; (ii) o poder de barganha dos compradores; (iii) a rivalidade entre
os concorrentes atuais; (iv) a ameaça de novos entrantes; e, (v) a ameaça de
produtos ou serviços substitutos. Para se manterem no mercado, as
organizações buscam analisar o objetivo de seus concorrentes a fim de definir
uma melhor estratégia. “Das cinco forças, a rivalidade entre os concorrentes
atuais é a maior determinante da competitividade e lucratividade dentro de um
setor”. De acordo com Porter, “defender-se contra as forças competitivas e
moldá-las a favor de uma empresa é crucial para a estratégia” (MARCOUSÉ et
al (col.). 2014, p. 213/215).
Esta teoria de Porter é discutida e influencia os estudos de outros teóricos da
administração.
Com relação às campanhas de marketing, em geral, devem contemplar ações que mesclem o mundo off-line (fora da Internet) com o online (ações realizadas na Internet), e estas últimas, normalmente incluem melhorias para exposição nos sites de pesquisa (search), conteúdo, mídia, e-mail marketing, entre outras, como vídeos e games. Mas um dos investimentos que mais crescem na mídia digital continua sendo nos sites de buscas, como o Google liderando com aproximadamente 30% dos recursos destinados a marketing online do país (TURCHI,
2012, p. 67).
O mix de marketing estabelece a vantagem competitiva da organização diante
do mercado. É de interesse da empresa que o público-alvo entenda quais são
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os benefícios que esse mix dispõe, a fim de transmitir seu valor. É importante ter
o registro de nome, logotipo ou slogan atrelado à imagem da empresa,
permitindo ao público sua associação, distinguindo seu produto ou serviço dos
do seu concorrente, construindo sua identidade visual e valor da sua marca.
Turchi (2012) cita que
Grande parte das empresas, infelizmente, ainda associa marketing apenas à divulgação de produtos e ofertas e à promoção do seu negócio, talvez por falta de conhecimento em maior profundidade sobre o tema. Na verdade, o marketing deve participar, e ser aplicado, como parte fundamental da “elaboração” das estratégias do negócio, tendo em vista a necessidade de planejamento prévio para se obter maior sucesso em quaisquer áreas, principalmente se considerarmos que a
competitividade no mercado é cada vez maior (TURCHI, 2012, p. 66).
Indicado como parte fundamental na estratégia de uma organização, o marketing
deve ser utilizado na montagem de todo plano de negócio. Este plano pode ser
considerado como um documento que irá descrever em qual segmento a
empresa se insere, detalhando como atingirá seus objetivos.
2.3 MODELOS DE NÉGOCIOS
Um modelo de negócios descreve como uma organização cria, entrega e captura
valor fazendo o empreendedor pensar, dando uma direção e construindo uma
visão holística do negócio.
Chiavenato (2014) destaca que os perigos mais comuns relacionados aos novos
negócios são: não identificar adequadamente qual será o novo negócio; não
conhecer apropriadamente qual será o tipo de cliente a ser atendido; não saber
escolher a forma legal de sociedade mais adequada; não planejar
suficientemente bem as necessidades financeiras do novo negócio; errar na
escolha do local adequado para o novo negócio; não saber administrar o
andamento das operações do novo negócio; não ter conhecimento sobre a
produção de bens ou serviços com padrão de qualidade e de custo; desconhecer
o mercado e, principalmente, a concorrência; ter pouco domínio sobre o mercado
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fornecedor; não saber vender e promover produtos/serviços e não saber tratar
adequadamente o cliente.
Bangs (1998) apud Dornelas (2012) ressalta ainda que uma pesquisa realizada
com ex-alunos de administração da Harvard Business School, nos Estados
Unidos, concluiu que a elaboração de um plano de negócios aumenta em 60%
a probabilidade de sucesso dos negócios.
Segundo Dornelas (2004), um plano de negócios pode ser escrito para atender
a alguns dos seguintes objetivos básicos relacionados aos negócios: testar a
viabilidade de um conceito de negócio; orientar o desenvolvimento das
operações e da estratégia; atrair recursos financeiros; transmitir credibilidade e
desenvolver a equipe de gestão. O autor ainda diz que o cuidado a ser tomado
é o de escrever um plano de negócio com todo o conteúdo que se aplica a um
plano de negócios e que não contenha números recheados de entusiasmo ou
fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo erroneamente e,
pior ainda, conscientemente.
Um Modelo de Negócios pode ser melhor descrito com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma organização pretende gerar valor. Os nove componentes cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. O modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas, dos processos e sistemas organizacionais. (OSTERWALDER; PGNEUR, 2011, p.15).
Os mesmos autores citam a existência de “Três Tipos Básicos de Negócios”, que
são diferenciados sob a observação de três aspectos: (i) econômicos; (ii)
culturais; e (iii) competitivos.
O primeiro tipo básico é a “inovação de produto”, conhecida por ter “a entrada
antecipada no mercado” que “permite cobrar preços de primeira linha e adquirir
grande fatia do mercado” numa “velocidade crucial”, lutando para mostrar seu
diferencial, onde pequenas empresas prosperam “centradas no funcionário”,
incentivando-os a produzir mais. O segundo tipo é a “gestão do relacionamento
com o cliente”, onde se destacam “os altos custos para atrair clientes”, tornando
imperativo o objetivo de “fazer muito lucro”. Tem rápida “consolidação” no
mercado que poucas empresas “grandes dominam. Altamente orientada ao
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serviço”, tendo o cliente como foco principal. O terceiro e último tipo é o
“gerenciamento de infraestrutura” que se diferencia por ter “altos custos fixos”
que “tornam a produção de grandes volumes” de produtos “essencial para a
obtenção de baixos custos unitários”. Tem “consolidação rápida” no mercado e
tomam conta de grande parte do mesmo, reduzindo o número de empresas
grandes com as mesmas características. É um tipo de negócio onde o foco é o
“custo” e reforça a ideia de “padronização, previsibilidade e eficiência”
(OSTERWALDER; PGNEUR, 2011, p.59).
Turchi (2012) afirma que
O marketing deve passar a permear todo o ciclo de planejamento e implantação do negócio com o objetivo de reduzir incertezas para que se acerte melhor o alvo ao se abrir um novo empreendimento. As estratégias incluem as áreas de branding, comunicação corporativa, marketing de produtos, eventos, comunicação interna, propaganda e
promoção, entre outras (TURCHI, 2012, p. 67)
O objetivo central, no exercício de preenchimento dos nove quadrantes do
modelo Canvas, é extrair proposta (s) de valor que, para Blank (2006, p.86) “é
composta por uma mensagem clara e convincente que declara o porquê seu
produto ou serviço é diferente e o que levará o consumidor a adquiri-lo”. Em
resumo, para uma empresa definir a sua proposta de valor deve responder uma
simples e direta pergunta: Por que os clientes comprarão de você e não dos seus
concorrentes?
O Canvas pode ser subdividido em duas grandes dimensões, sendo à direita,
composta pelos elementos mais subjetivos e "emocionais" e os elementos da
parte esquerda, os mais estruturais e lógicos. Sugere-se preencher o Canvas da
direita para a esquerda, pois assim é possível conhecer primeiro os anseios e
desejos dos envolvidos para, em seguida, começar a defini-los de forma mais
concreta.
Na realidade, a tomada de decisão dos consumidores envolve simultaneamente
a ação da razão e da emoção; e, por mais que ambas pareçam excludentes, as
emoções contribuem como elementos essenciais do bom processo decisório
(DAMÁSIO, 1994) e estão fortemente relacionadas com os esforços
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despendidos, por parte das empresas, ao conceberem o lado direito do Canvas,
facilitando assim um maior conhecimento de seu público consumidor.
Osterwalder; Pigneur (2011), detalham os quadrantes a partir de: (i) segmentos
de clientes define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma
empresa busca alcançar ou servir; (ii) proposta de valor parte em que este
mesmo autor descreve o pacote de produtos ou serviços que criam valor para
um segmento de clientes especifico; (iii) canais de distribuição descrevem como
uma empresa se comunica e alcança seus segmentos de cliente para entregar
uma proposta de valor; (iv) relacionamento com clientes mostra os tipos de
relação que uma empresa estabelece com segmento de clientes específicos; (v)
fontes de receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada
segmento de cliente (os custos devem ser subtraídos da renda para gerar lucro);
(vi) recursos principais descreve os recursos mais importantes exigidos para
fazer um modelo de negócios funcionar; (vii) atividades chave descreve as ações
mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar seu modelo
de negócios; (viii) parceiros principais descreve a rede de fornecedores e os
parceiros que põem o modelo de negócios para funcionar; (ix) Estrutura de
custos que descreve todos os custos envolvidos na operação de um Modelo de
Negócios, conforme o QUADRO 01.
QUADRO 01 – Business Model Generation Canvas
Fonte: www.oficinadanet.com.br/post/13308-canvas-business-model-generation
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Eyng (2012) afirma que é por intermédio da inovação que podem expandir
reestruturar e aprimorar as ações nos mais variados tipos de organizações.
A acelerada evolução das estratégias organizacionais para atender as
demandas de mercado, necessita ser compreendida e dirigida por um novo,
dinâmico e mais sofisticado modelo de gestão. Lisondo (2011, p.22) afirma: “As
transformações não se limitam apenas a modelos de gestão, mas consistem
numa permanente incorporação de novos aprendizados visando um maior
desenvolvimento das habilidades”.
3. METODOLOGIA
Segundo Malhotra (2006) a pesquisa qualitativa é uma “metodologia de pesquisa
não estruturada e exploratória baseada em pequenas amostras que proporciona
percepções e compreensão do contexto do problema”. Ainda segundo o autor
uma abordagem direta é “um tipo de pesquisa qualitativa em que os objetivos do
projeto são revelados ao respondente ou ficam evidentes pela própria natureza
da entrevista”.
Concordando com o autor e complementando, Gil (2010) afirma que a pesquisa
exploratória “tem como propósito proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses”. Ainda
define que “a maioria das pesquisas realizadas com propósitos acadêmicos, pelo
menos num primeiro momento, assume o caráter de pesquisa exploratória” e
explica que, “nesse momento é pouco provável que o pesquisador tenha uma
definição clara do que irá investigar”.
Diante das abordagens feitas pelos autores esta pesquisa é considerada de
natureza básica, pois, não possui aplicação imediata. Com relação à abordagem
do problema, trata-se de uma pesquisa qualitativa, visto que não conta com
representatividade numérica. Seu objetivo é produzir informações aprofundadas
e ilustrativas capazes de produzir novas informações. A pesquisa qualitativa tem
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certo caráter exploratório, isto é, estimula a reflexão de um determinado assunto
ou objeto, e abre espaço para a interpretação.
Vergara (2000) explica a pesquisa metodológica como “um estudo que se refere
a instrumentos de captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto,
associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir
determinado fim”. Sendo assim, são apresentados vários tipos de pesquisa, nos
quais teóricos e estudiosos se baseiam.
Entre esses tipos de pesquisa tem-se o estudo de caso como uma forma de
“a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos; b) preservar o caráter unitário do objeto estudado; c) descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; d) formular hipóteses ou desenvolver teorias; e e) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e
experimentos”. (GIL, 2010, p.38)
A partir desta definição foi aplicado o estudo de caso na empresa Murrica
Chocolateria, onde foram realizadas duas entrevistas não estruturadas, com
duas sócias-diretoras da empresa, que são consideradas fontes primárias da
pesquisa. As duas entrevistas contêm questões abertas, construídas a partir das
diretrizes apresentadas na cartilha do Inatel (2013) referentes a cada um dos
nove blocos do Canvas. As duas entrevistas foram feitas separadamente, com a
finalidade de analisar as respostas dadas antes e depois da explicação dada as
entrevistadas, sobre a finalidade do modelo Canvas.
Como fonte secundária foi utilizado o plano de negócio que a empresa fez em
sua abertura e demais registros pesquisados em jornais, revistas e livros, que
dão forma a apresentar esse artigo como pesquisa bibliográfica, que conceituada
pelo autor Gil (2010) “é elaborada com base em material já publicado”. O autor
ainda cita que esta modalidade de pesquisa inclui “material impresso, como
livros, revistas, jornais, teses, dissertações e anais de eventos científicos”.
Para análise dos dados foi realizada a análise do conteúdo recolhido através das
entrevistas em comparação com as teorias apresentadas. Neste cenário o
Modelo Canvas é considerado uma ferramenta de pesquisa, que irá contribuir
para esta análise, uma vez que contém uma visão holística, inovadora, simples
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e eficaz, que permite alteração constante do processo de gestão de um modelo
de negócio novo ou já existente.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
Neste tópico serão apresentados os principais resultados obtidos com a
realização das entrevistas com as gestoras. Para fins didáticos e, visando facilitar
a compreensão das informações, os resultados serão apresentados seguindo a
ordem dos objetivos específicos, separados pelos quadrantes do Canvas.
As entrevistas foram realizadas em dois momentos. Um primeiro momento no
qual as entrevistadas não tinham conhecimento do que é o Modelo Canvas e um
segundo momento, aonde a entrevistadora o explicou, visando verificar a sua
influência na compreensão do negócio por parte das entrevistadas.
4.1. CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES/EMPRESA
QUADRO 02 – Dado das Entrevistadas
ENTREVISTADO CARGO TEMPO DE EMPRESA FORMAÇÃO IDADE
Elyan Maria M. Pissolati. Gestora 1 4 anos Pedagoga 49
Marcélly Moreira Pissolati
Gestora 2 4 anos Superior em
Direito 23
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
A Murrica Chocolateria é o nome fantasia da empresa situada no Bairro Buritis
em Belo Horizonte/MG, criada por Marcélly Moreira Pissolati e Amanda Moreira
Pissolati no ano de 2011, que contam com a colaboração da sócia Elyan Maria
Moreira Pissolati. Sua finalidade é produzir e comercializar uma gama de
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produtos ligados a chocolateria, sendo o seu produto chave o alfajor, que é um
doce tradicional da Argentina.
Uma vez que é uma empresa familiar, a Murrica considera seu maior diferencial
a produção artesanal, que causa influência na qualidade de seus produtos,
distribuídos em poucas quantidades, a fim de resguardar a propriedade do
produto e não ocorrer consumo após o tempo determinado.
4.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM O MODELO DE NEGÓCIO
QUADRO 03 – Visão Geral da Empresa Analisada
Tópicos Abordados Elyan Maria Moreira Pissolati Marcélly Moreira Pissolati
Definição do Negócio
"Comercialização de chocolates, empresa de pequeno porte e em crescimento"
"Comercialização de Chocolates"
Surgimento da Ideia
"Oportunidade de colocar em prática o aprendizado que uma das diretoras da empresa adquiriu ao se graduar em Administração".
"Necessidade financeira e sonho familiar"
Planejamento Prévio "Foi realizado um plano de negócios por uma das sócias da Murrica".
"Foram realizados cursos de gastronomia, a fim de entender melhor sobre o mercado".
Mudanças Ocorridas
"Elaboramos um cardápio maior, com mais variedade de produtos, com a finalidade de atender a vontade de todos os clientes".
"No início não tínhamos um respaldo quanto às normas jurídicas para a
abertura de um negócio. Com a minha formação, buscamos informações que auxiliaram no desenvolvimento e na
segurança legal de comercialização dos produtos alimentícios".
Fatores-Chaves
"Designer do produto, atendimento ao cliente e divulgação, que impacta diretamente na captação de novos clientes e retenção dos já existentes".
"Mercado, sazonalidade devido as estações do ano (no frio vendemos mais) e datas comemorativas".
O que tem de mais importante no negócio?
"A boa apresentação dos produtos, a forma com que mantemos o relacionamento com o cliente e a publicidade bem definida são os principais fatores. Eles mantêm o cliente próximo à empresa".
"Como gestora entendo que o mais importante para o negócio, é a qualidade do produto que colocamos no mercado, assim como o relacionamento com o público que atendemos".
O que pensam sobre "o negócio existe para atender as necessidades dos clientes"?
"Ouvir o cliente é essencial para entender o que o mercado está querendo, mas nem sempre é possível atender a todas as expectativas, pois nem sempre é viável financeiramente”.
"Nem sempre. Caso ouça o cliente de mais, a empresa pode quebrar, pois alguns fogem do cenário atual da empresa”.
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
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A partir da análise do QUADRO 03, foi observado que as respondentes
enxergam o negócio de maneira divergente em relação a alguns teóricos.
Quando questionadas sobre o assunto, descreveram o negócio da empresa
“como comercialização de chocolates, que está em crescimento e ainda é uma
empresa de pequeno porte”. Segundo Valadares (2002, p. 7), “Negócio é o
campo de atuação onde a empresa decide operar (servir, competir) e crescer
pela oferta de determinados bens e/ ou serviços”. Fica explicito então que o real
negócio da Murrica é a produção de doces que tem como sua base o chocolate.
Ao serem apresentadas à frase “O negócio existe para atender as necessidades
de seus clientes”, percebeu-se que ambas concordam que é necessário ouvir o
cliente, mas que após este feedback é preciso fazer uma análise de viabilidade
para saber se é lucrativo realizar as mudanças propostas ou não.
É interessante colocar que, neste momento das entrevistas, as entrevistadas
ainda não possuíam conhecimento sobre os quadrantes do Canvas,
respondendo assim, espontaneamente, as perguntas que lhes foram feitas.
Após os entrevistadores explicarem como funcionam os nove quadrantes foram
estimulados que as entrevistadas pensassem de forma diferente o que haviam
respondido anteriormente, com base nas teorias de Ostewalter e Pigneur.
4.3. PRODUTO
O QUADRO 04 apresenta o quadrante Proposta de Valor do pilar Produto, como
apresentado por Osterwalder; Pigneur (2011). Segundo os autores “a proposta
de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra”.
Ambas as entrevistadas colocam a qualidade do produto como fator que
diferencia a Murrica das demais empresas do segmento, assim como o seu
design e seu preço diferenciado.
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QUADRO 04 – Proposta de Valor
Elementos do Business Model Canvas
Bloco de Construção do Modelo de Negócio
Questionamento Elyan Maria Moreira Pissolati
Marélly Moreira Pissolati
Conjunto de Produtos e
Serviços que são oferecidos
“Produtos Gourmet, com alta qualidade. Facilidade
de compra e preço diferenciado”.
“Estética do produto e sua qualidade. Se necessário,
entrega em domicílio. Produtos Gourmet.
Proposta de Valor
Quais necessidades dos clientes a
empresa satisfaz?
“Nossa intenção é gerar ao cliente satisfação através
de um produto diferenciado e de qualidade”.
“Buscamos proporcionar momentos de felicidade e
prazer aos nossos clientes, para que tenham uma vida
menos estressante.
Qual problema a empresa busca
resolver?
“Acessibilidade a produtos Gourmet, com o menor custo possível e design
superior aos produtos dos concorrentes”.
“Reduzir o risco para o cliente, garantindo a qualidade do
produto. Utilizamos os melhores ingredientes e
deixamos o cliente ciente do vencimento do produto”.
Porque os clientes
preferem fazer negócio com a Murrica e não
com os concorrentes?
“Considero todas as etapas do processo, tanto de compra dos materiais até a entrega ao cliente,
diferenciais que os influenciam a comprar com
a Murrica, assim como a qualidade do produto e
atendimento”.
“Os clientes preferem a Murrica devido a nossa
dedicação e amor ao negócio, principalmente pela forma que fazemos os nossos produtos”.
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
É interessante apontar que quando questionadas sobre quais necessidades dos
clientes a Murrica busca satisfazer, foi identificado que a Marcélly entende que
os consumidores buscam prazer ao consumir os seus produtos e assim terem
momentos de felicidade e uma vida menos estressante. Já a Elyan entende que
a Murrica supre a necessidade de seus clientes em consumir um produto que
tenha qualidade nos materiais utilizados e no atendimento oferecido.
É perceptível que ambas se preocupam em saciar a vontade do consumidor,
porém, Marcélly tem uma visão mais emocional do negócio, aonde deixa clara
que sua preocupação é trazer o sentimento que tem pela empresa para o
produto, transmitindo ao cliente sua dedicação e amor. Elyan vê a Murrica como
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empresa que se diferencia pela qualidade e entende que é isso que o cliente
busca, sendo no atendimento ou no produto.
4.4. INTERFACE DO CONSUMIDOR
O QUADRO 05 retrata o relacionamento com o consumidor, sendo ele definido
por Osterwalter e Pigneur (2011) como “o relacionamento com clientes
descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com o segmento de
clientes”.
QUADRO 05 – Relacionamento com o cliente
Elementos do Business Model Canvas
Bloco de Construção do
Modelo de
Negócio
Questionamento Elyan Maria Moreira
Pissolati Marcélly Moreira Pissolati
Interface com o Consumidor
Consumidores mais importantes
"Jovens e adultos de classe média".
"Estudantes Universitários".
Como os produtos são entregues
"Ponto de venda físico, parceiros e mídias sociais".
"Entrega em domicílio, ponto de venda e parceiros".
Comunicação com o cliente
"Mídias sociais, whatsapp, e-mail marketing e panfletagem".
Mídias sociais, whatsapp, e-mail marketing e panfletagem.
Ações mais efetivas na captação e
retenção de clientes
"Publicidade em mídias sociais e promoções".
"Divulgação boca a boca e publicidade em mídia social".
Relacionamento com o cliente
"Através de whatsapp, conversas informais, e-mail e mídias sociais”.
"Telefonemas, whatsapp, facebook e instagram".
Frequência na divulgação dos
produtos e promoções
"Não existe frequência na divulgação e promoções. Normalmente são realizadas próximas a
datas comemorativas”.
"Não existe frequência, porém não considero ser superior a 1
mês de intervalo".
Como gestor qual canal de
comunicação você considera mais
efetivo
"Facebook e boca a boca".
"Instagram e whatsapp".
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
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Verificou-se, a partir das respostas das entrevistadas, que hoje a Murrica conta
muito com a divulgação em mídias sociais e que esta vem sendo a melhor forma
de comunicação e relacionamento com o cliente.
Segundo os autores os componentes dos Canais de Distribuição “descrevem
como uma empresa se comunica e alcança seu Segmentos de Cliente para
entregar uma Proposta de Valor”. Diante disso, pode-se perceber que a Murrica
vem guiando de forma correta este quadrante, oferecendo comodidade ao
cliente que quer receber o produto em casa, já que como destacado pela
Marcélly, existe a entrega em domicílio, além de ponto de vendas.
Apesar de classificarem de forma diferente o seu público alvo, Marcélly e Elyan
concordam que são pessoas com idade superior a 17 anos. Ou seja, “estudantes
universitários” e “Jovens e adultos de classe média”.
Entende-se que o fato de não existir frequência na divulgação dos produtos e na
realização de promoções prejudica a empresa. Segundo KOTLER (1998), o
custo de manter um cliente na empresa é cinco vezes menor do que conquistar
um novo cliente. Ou seja, se a Murrica criar um mecanismo para ampliar a
divulgação irá se aproximar mais dos seus clientes, aumentando também a
frequência com que eles procuram a empresa.
4.5. INFRAESTRUTURA ADMINISTRATIVA
QUADRO 06 – Recursos-Chaves, Atividades-Chaves e Parcerias-Chaves.
Elementos do Business Model Canvas
(Continua)
Bloco de Construção do
Modelo de Negócio
Questionamento Elyan Maria Moreira
Pissolati Marcélly Moreira Pissolati
Recursos - Chave
"Maquinário especifico para a produção assim como mão de obra especializada".
"Conhecimento específico para inovação/lançamento de novos produtos".
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Infraestrutura Administrativa
Atividades-Chave
"Produção de produtos com qualidade utilizando chocolate".
"Nossa atividade chave é produzir com qualidade os doces que possuem como base o chocolate".
Principais Parceiros
"Considero empresas que possuem desejo em comprar e comercializar nossos produtos".
"Acredito que nosso cliente seja o principal parceiro, pois o atendimento especial o faz voltar e trazer outros clientes, assim como, empresas e lojas".
Parceria com ponto de venda
"Lojas, empresas, blogueiras e instituição de ensino".
"Quiosque dentro de universidades, blogueiras e lojas".
Especialização dos colaboradores em
relação a produção
"Cursos de gastronomia, financeiro para melhorar o gerenciamento".
"Investimos em livros, revistas especializadas do ramo como também cursos".
Objetivos/Previsões em Investimento na
infraestrutura
"Compra de outros equipamentos (derretedeira com maior capacidade, termômetro, formas...)".
"Investimento na publicidade e propaganda assim como em maquinários para maior capacidade produtiva".
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
O QUADRO 06 apresenta os quadrantes referente a Infraestrutura
Administrativa que para Osterwalder e Pigneur (2011, p.34) é composto pelos
recursos-chave, atividades-chave e as parcerias. Segundo o autor, “Os
Recursos Principais descrevem os recursos mais importantes exigidos para
fazer um Modelo de Negócio funcionar”.
Para ambas as entrevistadas a mão de obra especializada é o recurso mais
importante a ser estabelecido. Através dele se mantém a qualidade do produto,
pois é a força humana que atua em todos os processos. De acordo com os
autores “Toda empresa exige recursos humanos, por isso as pessoas são
particularmente importantes em certos modelos de negócios”. (OSTERWALTER
E PIGNEUR, 2011, p.35). Para isso a Murrica busca entregar para seus
colaboradores uma gama de cursos de gastronomia e finanças, além de livros e
revistas para mantê-los atualizados.
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A partir da análise das respostas é possível perceber que os parceiros da
empresa, são grandes influenciadores da lucratividade da mesma. Além disso,
a empresa busca melhorar seus processos, prevendo a manutenção e compra
de equipamentos assim como tem a intenção de investir mais em publicidade.
4.6. ASPECTOS FINANCEIROS
QUADRO 07 – Estrutura de Custos e Fontes de Receita
Elementos do Business Model Canvas
Construção do Modelo
Questionamento Elyan Maria Moreira
Pissolati Marcélly Moreira
Pissolati
Aspectos Financeiros
Por qual de produto os clientes pagam
atualmente?
"Produto de matéria-prima diferenciada".
"Produto de qualidade e entrega rápida".
Pelo que os clientes estão dispostos a pagar?
“Produtos de qualidade e desing diferenciado”.
"Comodidade na hora da compra e entrega
facilitada".
Formas de pagamento "Dinheiro e Cheque" "Dinheiro e Cheque"
Custos mais expressivos "Compra de maquinário e materiais para produção"
"Compra dos materiais para produção"
Custos com canais de divulgação
"Panfletos e divulgação no Facebook”.
"Divulgação no Facebook, panfletos e blogueiras".
Gastos fixos e variáveis "Luz, água, telefone,
matéria-prima e divulgações".
"Luz, água, telefone, matéria-prima e
divulgações".
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
O QUADRO 07 apresenta as fontes de receita, que segundo Ostewalter e
Pigneur (2011) “representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada
Segmento de Cliente” e a estrutura de custos que também segundo os autores
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é a descrição de “todos os custos envolvidos na operação de um Modelo de
Negócios”.
Percebe-se através das respostas dadas pelas entrevistadas que elas discordam
em relação a qual tipo de produto o cliente paga atualmente. Elyan acredita que
os clientes da Murrica pagam por um “produto de matéria-prima diferenciada”.
Marcélly entende que os clientes buscam sim um “produto de qualidade”, porém
também buscam comodidade, aonde a entrega é facilitada e rápida.
Ambas as entrevistadas concordam que o maior custo na empresa hoje é a
compra de matéria-prima, que devido à economia atual tive alta no preço,
impactando nos aspectos financeiros. Elyan ainda completou afirmando que “é
bem expressivo o gasto com maquinário”.
4.7. IMPORTÂNCIA PARA A GESTÃO DO NEGÓCIO
Os QUADROS 08 e 09 apresentam a classificação de cada entrevistada quanto
à importância de cada bloco na gestão do negócio. Ele permitiu identificar quais
blocos dos quadrantes do Canvas são mais relevantes para cada uma, sendo a
escala utilizada 1 para o bloco mais relevante e 4 para o bloco menos relevante.
É importante ressaltar neste ponto da entrevista as gestoras não haviam
recebido as instruções sobre o modelo Canvas.
QUADRO 08 – Relevância do Negócio
Classificação feita por Marcélly Moreira Pissolati
3 O Produto: Proposta de Valor;
4 A interface com o consumidor: consumidores-alvo, canais de distribuição e os relacionamentos com os consumidores;
1 A estrutura administrativa: recursos-chaves, atividades-chaves e as parcerias-chaves;
2 Os aspectos financeiros: contém a estrutura de custos e o modelo de recebimento de receitas;
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
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QUADRO 09 – Relevância do Negócio
Classificação feita por Elyan Maria Moreira Pissolati
2 O Produto: Proposta de Valor;
1 A interface com o consumidor: consumidores-alvo, canais de distribuição e os relacionamentos com os consumidores;
3 A estrutura administrativa: recursos-chaves, atividades-chaves e as parcerias-chaves;
4 Os aspectos financeiros: contém a estrutura de custos e o modelo de recebimento de receitas;
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
Após aplicação dos QUADROS 08 e 09, foi realizada a explicação do Modelo
Canvas e as entrevistadas foram induzidas a responder os quadros de relevância
novamente, agora, com o conhecimento do significado de cada quadrante, o que
possibilitou a elas uma visão melhor do negócio “Murrica”.
QUADRO 10 – Relevância de Atributos para a Gestão do Negócio
Classificação feita por Marcélly Moreira Pissolati
1 O Produto: Proposta de Valor;
3 A interface com o consumidor: consumidores-alvo, canais de distribuição e os relacionamentos com os consumidores;
2 A estrutura administrativa: recursos-chaves, atividades-chaves e as parcerias-chaves;
4 Os aspectos financeiros: contém a estrutura de custos e o modelo de recebimento de receitas;
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
QUADRO 11 – Relevância de Atributos para a Gestão do Negócio
Classificação feita por Elyan Maria Moreira Pissolati
1 O Produto: Proposta de Valor;
2 A interface com o consumidor: consumidores-alvo, canais de distribuição e os relacionamentos com os consumidores;
3 A estrutura administrativa: recursos-chaves, atividades-chaves e as parcerias-chaves;
4 Os aspectos financeiros: contém a estrutura de custos e o modelo de recebimento de receitas;
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
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É possível perceber que após as entrevistadas compreenderem o Modelo
Canvas e preencherem os QUADROS 10 E 11, ambas passaram a pensar que
o produto, tendo em vista a proposta de valor, é o mais importante dos fatores,
no momento em que o negócio passa a ser conduzido. Ainda que os demais
quadrantes também tenham sido explicados, Marcélly mantém o entendimento
que a estrutura administrativa impacta mais no negócio do que o relacionamento
com o consumidor.
4.8. INOVAÇÕES A LUZ DO CANVAS
As entrevistadas foram orientadas a preencher o QUADRO 11 considerando
quais mudanças podem ser realizadas de forma a inovar no seu negócio sendo
que a escala atribuída 1 para o bloco mais relevante e 4 para o bloco menos
relevante.
QUADRO 12 – Relevância do Negócio a luz do Canvas
Bloco de Construção do Modelo de Negócio
Elyan Maria Moreira Pissolati
Marcélly Moreira Pissolati
Produto 2 3
Interface com Consumidor 1 1
Infraestrutura 4 4
Aspectos Financeiros 3 2
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
Conclui-se que a preocupação atual de ambas as entrevistadas é a de ampliar
as divulgações, as distribuições de produto e o marketing da empresa, a fim de
melhorar o contato com o consumidor. Ainda em consenso, elas declaram que a
infraestrutura não exige mudanças imediatas, visto que, atende o número de
demanda atual.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo teve como problema de pesquisa a seguinte pergunta: Qual o impacto
do Modelo Canvas na percepção analítica das gestoras de uma empresa familiar
de chocolates? Os dados apresentados lançam luz para a resposta do problema
e para o alcance do objetivo geral.
Dentre os principais resultados percebe-se que, antes da aplicação do Modelo
Canvas nas entrevistas que foram realizadas, as gestoras da Murrica não sabiam
ao certo como descrever a estrutura da empresa, chegando a confundir os seus
clientes com os principais parceiros da organização. A partir daí nota-se uma
falta de conhecimento administrativo por parte das mesmas, o que de certa forma
prejudica o funcionamento da empresa, uma vez que não tem uma uniformidade
de informações e de conhecimento.
Percebe-se, de uma maneira geral, que as empresarias tiveram um crescimento
em questão de conhecimento após aplicação do Canvas e que a partir do estudo
realizado, foram definidas metas para adquirir mais conhecimento e
consequentemente entender melhor quais são os consumidores de chocolate,
tendo em vista estruturar melhor as ações que serão tomadas a partir daí.
Notou-se também que, anteriormente a aplicação do Canvas, as gestoras
consideravam a atual estrutura o bastante para produção e venda visando a
demanda atual, sem ser necessário esforço para investir na melhoria dos
processos. Após entenderem o Modelo Canvas, passaram a considerar a
estrutura atual suficiente para atender o público que tem hoje, mas entenderam
que num futuro próximo, com o investimento em outras redes de vendas, como
um e-commerce, será necessário expandir o espaço aonde a empresa funciona
e comprar novas maquinas que diminuam o tempo gasto com a produção,
otimizando todo o processo. Para que isso aconteça da melhor forma, sugere-
se um aprofundamento no modelo de gestão que foi proposto, a fim de organizar
melhor as ideias e clarear o processo de análise dos investimentos futuros.
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Pelo exposto acima, torna-se claro que o objetivo geral do trabalho foi cumprido,
uma vez que o estudo trouxe informações que permitiram analisar a visão das
gestoras anteriormente a apresentação do Modelo Canvas e a nova percepção
a partir da sua explicação. O modelo contribuiu para que as gestoras tivessem
uma visão holística do seu negócio, promovendo a análise de toda a estrutura,
deixando clara a necessidade de mudança e investimento em treinamento e
desenvolvimento de pessoal.
Por fim, sugere-se que as entrevistadas procurem conhecimento específico da
área administrativa, assim como de marketing, a fim de melhorar cada vez mais
o negócio. Tal sugestão é proveniente da observação feita durante a coleta de
dados junto as gestoras, na qual se atentou para a falta de compreensão do
negócio “Murrica Chocolateria”.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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o chocolate 2014; Disponível em: <http://www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/camaras_setoriais/Cacau/30RO/App_Potencial_30RO_Cacau.pdf> Acesso em 03 de maio de 2015.
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GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo:
Atlas, 2002. 175p.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2010. 184p.
KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 10ª ed.
SP: Pearson Prentice Hall, 2000. 796p.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1998. 730p.
LIMA, Miguel Ferreira, et al.. Gestão de Marketing. – 8ª ed. Ver. Atual. – Rio
de Janeiro, RJ: Editora FGV, 2007. 156p.
LISONDO, Héctor Rafael: Mudança sem catástrofe ou catástrofe sem
mudanças : liderando pessoas para o processo de mudanças na organização. São Paulo :Casa do psicólogo ; Uninove , 2011, 284p.
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2006. 4ª Edição.
MARCOUSÉ, Ian et al (col.). O livro dos negócios/ Tradução Rafael Longo. 1ª ed. São Paulo: Globo Livros, 2014. 352p.
OSTERWALDER, Alexander. PIGNEUR, Yves: Business Model Generation – Inovação em Modelo de Negócio: um manual para visionários inovadores e revolucionários – Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2011. 300p.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 21ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 376p.
TURCHI, Sandra R. Estratégias de Marketing Digital e E-commerce. 1ª ed. São Paulo, SP: Atlas, 2012. 208p.
VALADARES, Maurício Castelo Branco. Planejamento estratégico empresarial: foco em clientes e pessoas: técnicas para a sua elaboração
passo a passo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 118p.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em
administração. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. 96p.
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APÊNDICE 1 – Roteiro de Entrevista
1 - Dados pessoais do entrevistado:
1. Nome do Entrevistado: 2. Idade do Entrevistado:
3. Escolaridade do Entrevistado: 4. Cargo que ocupa na empresa:
2 - Dados da Empresa:
5. Nome da empresa:
6. Localização da Empresa: 7. Tempo de mercado: 8. Número de funcionários:
9. Faturamento do último ano: 10. Setor de atuação: 11. Principais produtos:
3 - Identificar quais os elementos que direcionam o modelo de negócio da empresa:
12. Como você define o negócio? 13. Como surgiu a ideia de montar esse negócio? Como ocorreu a escolha do
negócio? Foi realizado algum planejamento prévio? 14. Quais as principais mudanças ocorridas no negócio? 15. Quais os fatores-chaves do negócio atualmente?
16. Quais as ações mais importantes devem ser tomadas para que o negócio funcione?
17. Se fosse possível dizer em poucas palavras o que tem de mais importante
em seu negócio, o que você diria? 18. O que você, como gestor, pensa sobre a afirmação: “O negócio existe para
atender as necessidades de seus clientes”?
4 – Indução do entrevistado a pensar sobre os 9 canvas:
O produto: Proposta de valor;
19. Que conjunto de produtos e serviços está sendo oferecido aos clientes da empresa?
20. Quais as necessidades dos clientes a empresa satisfaz? 21. Qual problema a empresa busca resolver? 22. Qual seria o principal motivo que teriam os clientes para preferirem fazer
negócio com a empresa e não com os concorrentes?
A interface com o consumidor: consumidores-alvo, canais de distribuição e os relacionamentos com os consumidores;
23. Quem são os consumidores mais importantes?
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24. Como a empresa se comunica com os clientes?
25. Como os produtos e serviços são entregues aos clientes? 26. Quais ações podem ser consideradas mais efetivas na captação e
retenção de clientes?
27. Como a empresa se relaciona com seus clientes? 28. A divulgação dos produtos e promoções é feita com que frequência? 29. Como gestor, qual canal de comunicação com o cliente, você considera
mais efetivo?
A infraestrutura administrativa: recursos-chaves, atividades-chaves e as parcerias-chaves;
30. Quais são os recursos-chave? 31. Quais são as atividades-chave?
32. Quem são os principais parceiros da empresa? 33. A empresa possui parceria com algum ponto de venda? 34. Como é realizada a especialização dos colaboradores em relação a
produção? 35. Em relação ao investimento em infraestrutura, quais são as
previsões/objetivos?
Os aspectos financeiros: contém a estrutura de custos e o modelo de recebimento de receitas.
36. Por qual tipo de produto/serviço os clientes pagam atualmente? 37. Pelo que meus clientes estão dispostos a pagar?
38. Como pagam? 39. Quais são os custos mais expressivos? 40. Quais são os custos com os canais de divulgação?
41. Quais são os gastos fixos e variáveis? 42. Classifique em ordem de importância para a gestão de seu negócio os
quatro grupos a seguir?
( ) O produto: Proposta de valor;
( ) A interface com o consumidor: consumidores-alvo, canais de distribuição e os relacionamentos com os consumidores;
( ) A infraestrutura administrativa: recursos-chaves, atividades-chaves e as parcerias-chaves;
( ) Os aspectos financeiros: contém a estrutura de custos e o modelo de recebimento de receitas.
43. Comente sobre o mais importante e o menos importante.
5 – Indução do entrevistado a pensar onde a empresa pode inovar em seu
modelo de negócio, pensando nos canvas.
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44. Em quais destes grupos a empresa acredita que possa realizar mudanças
de modo a agregar mais valor para seus clientes?
( ) O produto: Proposta de valor;
( ) A interface com o consumidor: consumidores-alvo, canais de distribuição e os relacionamentos com os consumidores;
( ) A infraestrutura administrativa: recursos-chaves, atividades-chaves e as parcerias-chaves;
( ) Os aspectos financeiros: contém a estrutura de custos e o modelo de recebimento de receitas.
45. Como a empresa pretende mudar nestes grupos?