UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

FACULTATEA DE ŞTIINłE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAREA

AFACERILOR

TEHNOLOGIE HOTELIERĂ ŞI DE

RESTAURANT

Lector dr. Băltescu CodruŃa

BRAŞOV

2014

Sectorul turistic al ospitalităŃii

Serviciile de cazare şi alimentaŃie au un rol distinct, esenŃial şi primordial în

ansamblul prestaŃiei turistice, fiind prin natura şi conŃinutul lor, serviciile de bază ale

consumului turiştilor la locul de petrecere a vacanŃei. Teoria turismului, pentru a desemna în

mod unitar aceste două categorii de servicii, foloseşte termenul de ospitalitate. În “Oxford

English Dictionary” ospitalitatea este definită ca fiind “primirea şi găzduirea clienŃilor,

vizitatorilor şi străinilor cu cordialitate şi bună reputaŃie”, iar în “Le petit Larousse” sensul

originar al acestei noŃiuni desemnează acŃiunea de a primi şi a găzdui pe cineva. Pornind de la

aceste definiŃii etiologice, ospitalitatea ca şi concept al industriei turismului, reprezintă un

ansamblu de activităŃi comerciale care asigură cazarea şi/sau servicii de alimentaŃie

persoanelor aflate departe de casă. łinând cont de amploarea acestor activităŃi, de volumul

investiŃiilor atrase şi al forŃei de muncă implicate, etc., este folosit conceptul de industria

ospitalităŃii.

În literatura de specialitate sunt întâlnite abordări diferite legate de aria de cuprindere

a acestui sector turistic. Holloway în lucrarea “The Business of Tourism” limitează conŃinutul

acestuia la serviciile de cazare şi alimentaŃie; alŃi autori (Gee, Makens, Choy – The Travel

Industry) apreciază că ospitalitatea include şi serviciile de agrement la care se adaugă chiar şi

cele de comercializare a produselor turistice. R. Minciu consideră că acest al doilea punct de

vedere se apropie de accepŃiunea modernă a turismului, în spiritul căreia ocuparea plăcută,

agreabilă a timpului liber al vacanŃei este cel puŃin tot atât de importantă ca şi asigurarea

condiŃiilor de deplasare, găzduire şi hrană. Rămânând în sfera abordărilor conceptuale, teoria

turismului consideră că industria ospitalităŃii cuprinde deopotrivă activităŃile orientate către

obŃinerea de profit (cele ale hotelurilor comerciale, restaurantelor, etc.), precum şi afacerile

non-profit (cazarea şi alimentaŃia în spitale, universităŃi şi alte instituŃii, catering industrial

pentru birouri şi fabrici, etc). Putem concluziona spunând că industria ospitalităŃii reprezintă

un concept umbrelă pentru o categorie largă de ofertanŃi de servicii turistice, între care unităŃi

de cazare, unităŃi de alimentaŃie, cazinouri, firme de catering, staŃiuni, cluburi de vacanŃă, etc.

Figura 1 oferă o imagine de ansamblu asupra conŃinutului industriei ospitalităŃii şi a relaŃiilor

dintre aceasta şi industria turismului, cu menŃiunea că abordarea se înscrie în contextul

limitării ospitalităŃii la serviciile de cazare şi alimentaŃie.

Figura 1. RelaŃia dintre industria ospitalităŃii şi industria turismului

Industria ospitalităŃii Industria turismului

Sursa: Baker, S., Bradley, P., Huyton, J., Principiile operaŃiunilor de la recepŃia hotelului, Editura All

Beck, Bucureşti, 2002, p. 4

Dimensiunea sectorului ospitalităŃii este estimată în prezent la valoarea de 3,5

trilioane $ SUA pe plan mondial, cifră care se corelează în mod direct cu evoluŃia ascendentă

a industriei turismului, în general. Sectorul ospitalităŃii are o poziŃie dominantă în cadrul

industriei turismului. Pe lângă încasările generate în mod direct, acest sector asigură pe plan

mondial milioane de locuri de muncă, iar prin natura sa are cel mai pronunŃat caracter

internaŃional în rândul ramurilor turistice. Astfel lanŃurile hoteliere nord-americane se

regăsesc în întreaga lume, în timp ce lanŃurile hoteliere europene şi asiatice s-au extins şi

gestionează numeroase hoteluri în afara graniŃelor naŃionale.

Sectorul de cazare

În ansamblul activităŃilor turistice, cazarea, în mod frecvent, nu are un loc sau o

raŃiune de sine–stătătoare. Arareori un turist selectează un hotel sau alt tip de unitate de

cazare doar pentru a-şi schimba domiciliul. De cele mai multe ori alegerea este motivată de

faptul că hotelul oferă un serviciu menit să sprijine motivul principal al deplasării unei

persoane spre o anumită destinaŃie. Există însă unităŃi de cazare amplasate, în special în

staŃiunile turistice, care nu se înscriu în aceste coordonate generale şi care se constituie drept

motivaŃie principală a călătoriei, motivaŃie asociată cu o experienŃă anterioară care se doreşte

Catering pentru

instituţii sociale

(ex: pentru

spitale)

Alte servicii de

cazare (ex:

căminele

studenţeşti)

Servicii

comerciale de

cazare (ex:

hoteluri)

Servicii

comerciale de

alimentaţie(ex:

restaurante)

Servicii de

transport

Magazine cu

amănuntul(ex:

magazine de

suveniruri)

Activităţi de

timp liber (ex:

parcuri

tematice)

reînnoită dar, în mod frecvent, solicitarea unui serviciu de cazare depinde de consumul unui

produs turistic mai larg.

Cazarea reprezintă o componentă necesară a dezvoltării turismului iar calitatea şi

diversitatea serviciilor de cazare oferite influenŃează tipul de vizitatori ai unei localităŃi.

Cazarea este considerată o parte integrantă a infrastructurii turistice, în lipsa căreia turiştii nu

vor vizita localitatea respectivă.

1.1 O scurtă retrospectivă a dezvoltării industriei hoteliere în secolul al XX-lea

La începutul anilor 1900, până la Marea Recesiune din anii ’30, dezvoltarea industriei

hoteliere a fost marcată de epoca “marilor hoteluri de lux”. În această perioadă a fost

construit hotelul “Plaza” din New York, care este considerat şi astăzi unul dintre cele mai

bune hoteluri din lume (construcŃia acestui hotel a costat 12 milioane $, sumă fără precedent

la data respectivă). Caesar Ritz a realizat elegantul hotel Ritz din Paris, devenit ulterior

prototipul hotelurilor Ritz-Carltons din Londra şi Madrid, urmate de cele din New York şi

Boston. În aceeaşi perioadă se construiesc hotelurile Grand Pacific, The Palmer House, The

Sherman House în Chicago, iar în anul 1908 apare primul hotel destinat turismului de afaceri,

Hotelul Statler, Buffalo, New York. În 1931 a fost inaugurat hotelul Waldorf Astoria din

New York, care este şi în prezent unul dintre cele mai mari hoteluri din lume.

După cel de-al doilea război mondial, Conrad Hilton, conştient de existenŃa unei

cereri sporite pentru camere de hotel, a închiriat H.Stevens din Chicago (capacitate de 2000

de locuri care fusese folosit de armată în timpul războiului), apoi într-o succesiune rapidă a

achiziŃionat “The Palmer House” din Chicago, “La Plaza” din New York, Waldorf Astoria

din New York şi The Town House din Los Angeles. Ulterior a adăugat şi alte hoteluri, iar în

anii ’50 realizează fuziunea Hilton-Statler; (Statler E.M – hotelier american care a pus bazele

celui mai important lanŃ de hoteluri moderne din SUA, ce oferea un nivel de confort ridicat al

serviciilor hoteliere, precum camere spaŃioase cu băi individuale, întrerupătoare electrice, apă

curentă, telefon, room-service, radio, sisteme de rezervări între hoteluri). Ulterior inovaŃiile

au inclus încălzirea centrală, aerul condiŃionat, lifturi pentru pasageri, etc., care au fost

adaptate rapid de către hotelurile internaŃionale. Ernest Henderson a realizat acelaşi lucru în

cadrul lanŃului Sheraton. Aceste prime lanŃuri hoteliere au dominat piaŃa până când Hyatt şi

noul său prototip atrium (realizat în 1967 odată cu deschiderea H. Atlanta Hyatt Regency) au

revigorat arhitectura marilor hoteluri de lux.

Un alt pas major a fost reprezentat de construcŃia motelurilor (motor hotels) în anii

‘50, unităŃi standardizate amplasate de-a lungul şoselelor intens circulate, cu parcări gratuite,

promotorul conceptului fiind Kemmons Wilson, fondatorul lanŃului Holiday Inn. Au fost

primele unităŃi de cazare de categorie economică care se adresau călătorului obişnuit ce căuta

camere confortabile şi curate.

În anii ’60 turismul, în ansamblul lui, iar turismul de afaceri în special, au înregistrat o

evoluŃie accelerată. La Londra, Paris, Roma, Atena, Hong-Kong, Tokyo, s-au construit

hoteluri mari, moderne, lanŃurile hoteliere Hilton, Sheraton, Hyatt au continuat să inaugureze

hoteluri noi, de capacităŃi mari, care se adresau în special oamenilor de afaceri. Valul

construcŃiilor în domeniul hotelier a creeat un surplus de capacitate reducând gradul de

ocupare în marea majoritate a unităŃilor de cazare. În acest context, companiile hoteliere au

recurs la sisteme noi de organizare, la noi metode şi instrumente de lucru specifice

managementului şi marketingului, în vederea supravieŃuirii cu succes într-un mediu

concurenŃial tot mai solicitant.

În anii ’70 noŃiunea de hotelărie modernă apare şi în Europa. LanŃurile hoteliere

americane traversează oceanul şi se consolidează pe bătrânul continent împreună cu toate

aspectele noi legate de gestiune şi produse revoluŃionare. În acest context, europenii la rândul

lor, creează lanŃuri hoteliere, imitându-i pe americani, în scopul concurării noilor giganŃi

hotelieri. ConcurenŃa europeană cu cea americană devine o realitate, iar standardizarea

confortului şi a serviciilor devine un criteriu de alegere. Ghidul de călătorie tradiŃional este

înlocuit de “catalogul” lanŃurilor hoteliere. Apar publicitatea, relaŃiile publice şi fiecare hotel

dispune, aşa precum fiecare firmă se respectă, de un serviciu comercial. Se schimbă sensul

dialogului, acum hotelul vine în întâmpinarea clientului, oferta este tot mai mare, iar

concurenŃa este tot mai agresivă. Hotelăria independentă se confruntă cu dificultăŃi şi

probleme de adaptare la noile tehnici comerciale.

În anii ’80 se extinde marketing-ul în domeniul hotelier. NoŃiunea de client evoluează

în funcŃie de motivaŃia deplasării. Se aplică principiul segmentării, iar succesul rezidă şi

depinde de mix-ul activităŃilor desfăşurate. De asemenea, managementul hotelier evoluează

de la managementul prin obiective la “yield management” (management având ca scop

maximizarea rezultatelor, respectiv procesul de alocare a tipului potrivit de cameră pentru

tipul potrivit de client, la tariful potrivit, obŃinându-se astfel maximizarea venitului). O

asemenea mutaŃie se realizează, în principal, la nivelul hotelăriei de categorie medie de

confort, hotelăria tradiŃională care a eşuat în această tranziŃie fiind declasificată, formând

reŃeaua hotelurilor de 1 şi 2 stele.

Începând cu anul 1990 se dezvoltă hotelăria economică (budget), iar marile grupuri

hoteliere doresc, la rândul lor, să cucerească această piaŃă oferind o gamă largă de produse

hoteliere, în funcŃie de bugetul clientului, respectiv de la 1-5 stele. Yield management-ul se

aplică pe scară largă, lanŃurile hoteliere folosesc mai multe mărci (toate consacrate prin

acŃiuni publicitare intensive), iar fenomenul globalizării se instalează şi în domeniul hotelier.

Din această perspectivă, clasamentul mondial al grupurilor hoteliere devine element esenŃial,

de referinŃă. EvoluŃia în hotelări sau creşterea grupurilor hoteliere sunt indicatori economici

importanŃi care exercită efecte directe asupra comportamentului bursier. Moneda Euro se

afirmă şi se transformă într-un fapt economic, iar raportul $/€ devine un instrument strategic

care echilibrează marea rivalitate dintre grupurile americane şi europene. RepartiŃia pieŃei pe

zone, în funcŃie de numărul de camere şi originea capitalurilor se modifică cu cadenŃă rapidă:

SUA 60%

Europa 24%

Asia-Pacific 10%

America de Sud 3%

Orientul Mijlociu 3%

Previziunile OMT sunt încurajatoare pentru viitorul apropiat, pentru care se scontează

o creştere anuală medie de 5%. Similar altor domenii economice şi hotelăria mondială

beneficiază de efectele inovaŃiilor tehnologice. Viitorul ne rezervă numeroase surprize, dar în

prezent, vorbim despre “camera inteligentă” unde clientul regăseşte deopotrivă confortul,

utilitatea şi rentabilitatea. Fără îndoială, tehnologiile moderne vor afecta nu doar produsele

hoteliere ci şi modalităŃile de gestiune, de comercializare, de comunicare cu clientela etc., iar

cei care nu vor reuşi să se adapteze din mers şi în timp util, se vor autoelimina din competiŃie.

În ceea ce priveşte activitatea de alimentaŃie care completează în marea majoritate a

cazurilor activitatea de cazare, trecutul istoric este mai îndepărtat. Cuvântul “restaurant”, la

originea sa a avut mai multe sensuri. La mijlocul secolului al XVII-lea, termenul era folosit

pentru a desemna un produs alimentar, respectiv ciorba de carne. În 1771 cuvântul reprezenta

o clădire în care se serveau aceste ciorbe, apoi preparate culinare diverse, contra cost. Această

instituŃie distinctă ca origine faŃă de han, s-a dezvoltat în mediul urban în FranŃa începând cu

secolul al XIX-lea şi ulterior, acest cuvânt de origine franceză a fost adoptat pe plan mondial.

O evoluŃie distinctă şi notabilă în rândul unităŃilor de alimentaŃie, au avut-o

cafenelele, care într-o primă etapă a dezvoltării lor, erau localuri de lux, frecventate aproape

cu exclusivitate, de către scriitori, persoane distinse ale perioadei şi de menŃionat că

interziceau accesul femeilor. Acest tip de unitate, în timp, a înlocuit în mod progresiv

travernele şi cabareturile, astfel încât în prezent aceste cuvinte practic au dispărut din

vocabularul nostru. Dintre cafenelele celebre odinioară amintim cafeneaua Procope din Paris,

construită în 1686 şi care există şi astăzi, iar la Roma cafeneaua Greco, amplasată în imediata

apropiere a PieŃei Spaniei, fondată în anul 1760 şi care îşi datorează reputaŃia persoanelor

care au frecventat-o: Goethe, Stendhal, Baudelaire, Berlioz, Liszt şi Wagner.

1.2 Oferta unităŃilor de cazare turistică.

Cazarea turistică include toate clădirile care oferă servicii de cazare pe o bază

comercială sau cvasi-comercială tuturor categoriilor de vizitatori. Această definiŃie exclude

toate formele de cazare aflate în proprietate privată şi folosite pentru vacanŃe, în scop

personal, precum reşedinŃe secundare, apartamente în condominii, palate sau castele în

proprietate privată etc. Holloway, pe de altă parte, include în componenŃa cazării turistice şi

aceste clădiri, în ideea că o parte dintre ele pot fi închiriate de către proprietari în perioadele

de nefolosire, în scopul acoperirii parŃiale a cheltuielilor legate de investiŃia iniŃială, dar şi a

celor curente, de întreŃinere.

Termenul de cvasi-comercial acoperă acea parte a unităŃilor de cazare ce nu se includ

în sectorul comercial, întrucât utilizarea acestora se realizează în baza plăŃii unui tarif

minimal, în ideea acoperirii unei părŃi a cheltuielilor de funcŃionare. În această categorie sunt

incluse hotelurile pentru tineret (youth hostels), unităŃile de cazare amenajate în campusuri

universitare etc. IniŃiativele universităŃilor de a-şi comercializa capacităŃile de cazare pentru

organizarea unor conferinŃe sau pe perioada vacanŃelor, urmăresc nu doar acoperirea unei

părŃi din cheltuielile de întreŃinere, dar şi acoperirea cheltuielilor generale ale instituŃiilor care

patronează aceste capacităŃi.

O distincŃie însemnată constă şi în disocierea dintre cazarea cu servicii şi cazarea fără

servicii (self - catering). În prima categorie sunt incluse unităŃile care dispun de personal care

asigură servicii de etaj, (întreŃinerea spaŃiilor), de alimentaŃie (restaurant, bar, room-service),

diverse alte servicii suplimentare. PrezenŃa acestor servicii în oferta unităŃilor de cazare se

reflectă în nivelul tarifelor practicate, chiar dacă turistul apelează la acestea sau nu. Cazarea

fără servicii constă în oferirea serviciilor de cazare de bază, iar sectorul este cunoscut sub

marca “self-catering”, include o gamă variată de unităŃi precum vile, apartamente, cabane,

etc., în marea lor majoritate fiind închiriate fără a dispune de personal de servire. DiferenŃele

între cazarea cu servicii şi cea fără servicii sunt prezente în tabelul 1.

Tabelul 1. Principalele forme de cazare cu servicii şi fără servicii folosite în turism

Sectorul cu servicii Sectorul fără servicii

Scopul deplasării turistice

DestinaŃie Itinerariu DestinaŃie Itinerariu

Afaceri şi scopuri similare

● Hoteluri în oraşe (luni-vineri) ● Hoteluri în staŃiuni pentru conferinŃe şi evenimente ● UniversităŃi

● Moteluri ● Hoteluri în aeroporturi ●Hoteluri budget ●Hanuri

●Apartamente ●Nu se aplică

VacanŃă şi recreere ●Hoteluri din staŃiuni ●Pensiuni/Case de oaspeŃi ●Pensiuni agroturistice ●Hoteluri în oraşe (vineri-duminică) ●Unele universităŃi

●Moteluri ●B&B ●Hanuri ●Hoteluri budget

●Hoteluri-apartament ●Condominium/Time-share ●Sate de vacanŃă ●Campinguri ●Vile ●Apartamente ●Unele moteluri

●Hoteluri pentru tineret ●Unele moteluri şi hoteluri budget ●SpaŃii special amenajate pentru amplasarea de corturi sau rulote

În tabelul de mai sus se face distincŃie între două sectoare de cazare identificate în

baza elementelor care influenŃează în mod fundamental natura produselor de cazare, respectiv

destinaŃia (cazarea la o destinaŃie turistică) şi itinerariul (cazarea pe traseul unui itinerariu).

De asemenea, diferenŃierea este determinată şi de caracteristicile segmentelor de consumatori,

respectiv cei care călătoresc în interes profesional(în scop de afaceri) şi cei care călătoresc

pentru propria plăcere (vacanŃierii).

În practica turistică internaŃională se cunosc numeroase alte sisteme şi, respectiv,

sisteme de clasificare ale capacităŃilor de cazare, între care pot fi amintite: structura reŃelei de

cazare, categoria de confort, regimul (perioada) de folosire, amplasarea acestora, capacitatea

de primire, etc. În continuare, vor fi detaliate caracteristicile unităŃilor de cazare în funcŃie de

structura reŃelei, apreciind că acest element reprezintă, din punctul de vedere al călătorului,

un element esenŃial al deciziei privind consumul produsului turistic global. Conform acestui

criteriu se realizează distincŃia între formele de cazare de bază (hotel, motel, han turistic, etc.)

şi formele complementare de cazare (camping-ul, satul de vacanŃă, satul turistic, etc.) care

funcŃionează în zonele (staŃiunile, localităŃile) în care reŃeaua de bază nu dispune de capacităŃi

suficiente, respectiv acolo unde activitatea turistică are un pronunŃat caracter sezonier.

Ofertele producătorilor şi intermediarilor turistici se diferenŃiază, într-o manieră

hotărâtoare, în funcŃie de tipul de unitate de cazare care va găzdui turistul la destinaŃie, iar

alternativele de cazare în hoteluri, pensiuni, reşedinŃe secundare, camping-uri etc.,

influenŃează celelalte componente ale produsului turistic achiziŃionat (serviciile de

alimentaŃie, de exemplu), preŃul, nu în ultimul rând, reprezintând un indiciu valoros asupra

comportamentului de consum turistic.

a) Hotelul este, fără îndoială, cea mai reprezentativă unitate de cazare turistică (într-o

accepŃiune mai veche asociem hotelul cu deplasarea şi sejurul turistic, statut care însă cel

puŃin în ultima perioadă, a cunoscut transformări însemnate). Într-o definiŃie succintă, hotelul

este o unitate care oferă servicii de cazare şi masă oricărei persoane care acceptă să plătească

tariful pentru serviciile oferite, fără a fi necesară existenŃa prealabilă a unui contract. În Ńara

noastră, conform legislaŃiei în vigoare, hotelul este considerat o structură de primire

amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziŃia turiştilor camere, garsoniere

şi apartamente dotate corespunzător, care asigură prestări de servcii specifice, dispune de hol

de primire/recepŃie şi după caz, de spaŃii de alimentaŃie publică.

Hotelurile au devenit componente fireşti ale peisajului urban, iar unităŃile de cazare

asociate şi derivate din acestea, reprezentate de cluburile („resorturile”) de vacanŃă, întâlnite

în staŃiunile litorale sau montane sunt, de asemenea, părŃi integrante ale destinaŃiilor turistice.

Motelurile, unităŃile de tip hotelier care se caracterizează prin amplasarea de-a lungul

arterelor de circulaŃie se înscriu în aceeaşi grupă de unităŃi de cazare de prim rang.

În activitatea internaŃională se întâlnesc mai mulŃi termeni sinonimi respectiv hotel,

motor, motor hotel, han (inn), etc. Holiday Inn (lanŃ hotelier internaŃional) se considera, până

nu demult, un “Inn Keeper” (deŃinător de hanuri), deşi clienŃii îl recunosc ca un lanŃ constituit

din hoteluri. Specialiştii din industria hotelieră au admis faptul că definiŃia exactă a fiecăruia

dintre termenii utilizaŃi este mai puŃin importantă, prin comparaŃie cu imaginea acestora în

rândul clientelei. Dacă un lanŃ hotelier consideră că termenul “Inn” inspiră un sentiment de

prietenie şi căldură îl poate folosi în conŃinutul şi alcătuirea denumirii sale. Dacă termenul

“hotel” exprimă o imagine de eficienŃă, servicii, facilităŃi, o amplasare favorabilă în centrul

oraşului etc., varianta utilizării acestui termen în titulatura unităŃilor de cazare reprezintă

alegerea soluŃiei optime.

În mod tradiŃional, camerele de hotel ofereau condiŃii de înnoptare şi igienă, aveau

televizor şi un frigider de dimensiuni reduse cu băuturi şi snacks-uri oferite contra-cost. În

anii din urmă, schimbările majore produse pe piaŃa hotelieră, au ridicat nivelul competiŃiei

dintre diversele tipuri alternative de unităŃi de cazare existente, astfel încât hotelurile şi-au

completat substanŃial oferta de servicii oferite clienŃilor, între care piscine, saună, spa-uri,

servicii concierge, centre de afaceri şi conferinŃe, conexiuni Internet, ş.a.

Clasificarea hotelurilor se poate realiza în funcŃie de mai multe criterii. Unul dintre

aceste criterii este amplasarea, în funcŃie de care se realizează distincŃia între hoteluri

amplasate în centrul oraşului, în suburbii, în aeroporturi (acestea se mai numesc hoteluri

terminale), hoteluri amplasate pe marile artere de circulaŃie sau în staŃiunile de destinaŃie.

Un alt criteriu de diferenŃiere este tipul pasagerilor. În funcŃie de acesta se diferenŃiază

hoteluri comerciale care asigură servicii specifice oamenilor de afaceri, hoteluri turistice care

se adresează celor aflaŃi în vacanŃă şi hoteluri situate în staŃiuni , cu caracteristici

asemănătoare hotelurilor turistice, fiind amplasate în staŃiuni litorale, montane, etc.

Hotelurile pot fi clasificate şi în funcŃie de serviciile oferite, fiind astfel hoteluri cu

servicii complete (sau full-service) care asigură o mare varietate de servicii respectiv cazare,

masă, room-service, spălătorie, închirieri birouri, etc., hoteluri budget care oferă servicii

limitate de cazare şi masă la preŃuri rezonabile şi hoteluri self-catering care oferă numai

servicii de cazare de bază, clienŃii făcându-şi singuri curăŃenie în cameră, îşi prepară singuri

hrana, etc. Acestea sunt amplasate în apropierea autostrăzilor şi sunt răspândite în special în

SUA şi Canada.

O altă variantă de clasificare ia în considerare modalitatea de administrare în funcŃie

de care se evidenŃiază hotelurile independente care, de regulă, sunt hoteluri de dimensiuni

mici, de categorie inferioară, cel mult două stele, aflate în gestiune familială, hotelurile

afiliate la lanŃuri voluntare şi lanŃuri hoteliere integrate.

În funcŃie de tipul produsului oferit distingem hoteluri cazinou, hoteluri-apartament,

hoteluri din cadrul centrelor de conferinŃe, etc.

Pentru clienŃi cea mai relevantă clasificare este cea în funcŃie de preŃ, considerând că

preŃul reflectă calitatea serviciilor oferite, respectiv hoteluri budget (hoteluri din categoria

economic), hoteluri standard sau de nivel mediu şi hoteluri de lux.

Clasificarea hotelurilor după categoria de confort şi, corespunzător calitatea serviciilor

turistice prestate, se bazează pe un sistem de apreciere pe stele. Ideea clasificării pe stele a

fost preluată de la sistemul de apreciere pentru brandy, unde cu cât numărul de stele (maxim

cinci) este mai mare, cu atât brandy-ul este mai bun. În cazul hotelurilor, numărul de stele

este acordat în funcŃie de calitatea spaŃiilor de cazare, a restaurantelor, a serviciilor adiŃionale,

etc. Este necesar de subliniat faptul că, la nivel mondial, nu se aplică un sistem unitar de

clasificare al unităŃilor de cazare, fiecare Ńară utilizând norme şi criterii proprii de apreciere pe

stele, ceea ce face imposibilă compararea unităŃilor cu acelaşi număr de stele care îşi

desfăşoară activitatea în Ńări diferite. De asemenea, informaŃia larg răspândită, conform căreia

hotelul Burj al Arab din Dubai este cel mai luxos hotel din lume, fiind singurul de şapte stele,

este distorsionată, acesta fiind un demers de marketing extrem de inspirat şi cu un impact

remarcabil, fiind obligaŃi să semnalăm prezenŃa unui număr însemnat de hoteluri de lux care

funcŃionează pe glob şi care se pot ridica la nivelul ştachetei lansată de hotelul menŃionat,

deşi, conform propriilor sisteme de clasificare se situează la nivelul de cinci stele sau chiar

patru stele lux, nivelul cel mai înalt de confort întâlnit în FranŃa, Ńară unde se află unele dintre

cele mai renumite şi luxoase hoteluri din lume, precum H. Ritz, H. Meurice, H. George V din

Paris sau H. Negresco din Nisa, pentru a da doar câteva exemple.

În organizarea unităŃilor hoteliere se întâlnesc diverse tipuri de spaŃii de cazare. În Ńara

noastră, structura spaŃiilor de cazare este statuată de Ordinul Ministerului Dezvoltării

Regionale şi Turismului nr. 1051/03.03.2011 pentru aprobarea Normelor metodologice

privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenŃelor şi brevetelor de turism şi include:

1. cameră cu pat individual, reprezentând spaŃiul destinat folosirii de către o singură

persoană. LăŃimea patului individual este de minimum 90 cm. Lungimea patului va fi de

minimum 200 cm în cazul structurilor de primire turistice cu funcŃiuni de cazare de 3, 4 şi 5

stele şi de minimum 190 cm în cazul structurilor de 1 şi 2 stele;

2. cameră cu pat matrimonial, reprezentând spaŃiul destinat folosirii de către una sau

două persoane . LăŃimea patului matrimonial este de minimum 140 cm;

3. cameră cu două paturi individuale;

4. cameră cu trei paturi individuale;

5. cameră cu patru paturi individuale;

6. camere comune - cu mai mult de patru paturi individuale;

7. cameră cu priciuri, reprezentând spaŃiul destinat utilizării de către mai multe

persoane. Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale pe care se asigură un

spaŃiu de 100 cm lăŃime pentru fiecare turist;

8. garsonieră, reprezentând spaŃiul compus din dormitor pentru două persoane, salon

şi grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărŃit de salon şi printr-un glasvand sau alte

mijloace care permit o delimitare estetică;

9. apartament, reprezentând spaŃiul compus din unul sau mai multe dormitoare

(maximum 5 dormitoare), salon (cameră de zi), vestibul şi echipare sanitară proprie. La

categoria de clasificare 5 stele există un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la

categoria de clasificare 4 stele, precum şi la restul categoriilor, există minimum un grup

sanitar la 4 locuri;

10. suita – ansamblu alcătuit din două camere, care pot funcŃiona împreună sau

separat, deservite de un grup sanitar comun;

11. duplex, reprezentând ansamblul alcătuit din două spaŃii distincte legate printr-o

scară interioară, unul cu destinaŃia de cameră de zi, având în componenŃă şi grup sanitar,

precum şi un spaŃiu de dormit, situat la etaj.

În industria hotelieră internaŃională se folosesc, de asemenea, termeni standard pentru

a descrie tipurile de spaŃii de cazare. O mare parte dintre aceşti termeni îşi au originea în SUA

şi au aplicaŃie universală.

Termenul single este folosit pentru a descrie spaŃiul închiriat unei singure persoane,

dar nu implică, în mod obligatoriu, dotarea camerei cu un pat individual. De fapt, în realitate,

adeseori în aceste camere găsim paturi de dimensiuni mari, de tip Queen sau King.

O cameră dublă (double room) este o cameră cu un pat dublu închiriată unui număr

de două persoane. Termenul twin este folosit pentru a desemna spaŃiul de cazare cu două

paturi individuale , iar twin-double desemnează spaŃiul de cazare cu două paturi duble care se

închiriază unui număr de două, trei sau patru persoane.

Apartamentul (suite) este considerat cel mai bun spaŃiu de cazare într-un hotel, dar şi

cel mai scump. În general, are unul sau mai multe dormitoare şi sufragerie. Poate avea bar,

una sau mai multe băi, o bucătărie mică, precum şi alte dotări. Atunci când apartamentul este

situat pe două nivele, cu scară interioară, se numeşte duplex. Unele hoteluri oferă penthouse

suite, care are ieşire pe acoperişul hotelului, cu propria grădină pe acoperiş, piscină, uneori

terenuri de tenis şi alte dotări. Apartamentul junior (junior suite) este o cameră mare, divizată

în spaŃiu de zi şi spaŃiu de dormit, care a devenit din ce în ce mai popular în hotelurile din

întreaga lume.

În hotelurile din staŃiuni se folosesc în mod frecvent, termenii lanai şi cabana. Lanai-

ul reprezintă o zonă exterioară ataşată unei camere, iar în terminologia hotelieră exprimă o

cameră cu balcon sau terasă cu vedere spre o zonă deosebită (de exemplu, spre ocean –

„ocean lanai”). Aceste camere sunt cele mai solicitate, şi de aceea, şi printre cele mai scumpe.

Cabana este camera amplasată lângă o piscină. În mod fizic, cabanele sunt separate de hotel,

dar amplasate pe terenul hotelului şi pot asigura sau nu condiŃii pentru înnoptare.

Termenul efficiency reprezintă spaŃiul de cazare care include şi facilităŃi pentru

pregătirea hranei, având şi un termen sinonim, respectiv kitchinette.

Clasificarea spaŃiilor de cazare se poate realiza şi în funcŃie de alte criterii şi anume

dimensiunile spaŃiului, amenajarea interioară, amplasarea, etc. Sunt hoteluri care oferă spaŃii

special amenajate pentru anumite categorii de turişti, respectiv oameni de afaceri, VIP-uri,

etc.

După numărul şi mărimea paturilor se pot distinge următoarele spaŃii de cazare,

prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2 Numărul şi dimensiunea paturilor

Tipul camerei Numărul de paturi într-

o cameră

Dimensiunea patului Numărul de persoane

într-o cameră

Single 1 3’0” 1

Twin 2 3’0” 2

Double 1 4’6” 2

Queen 1 5’0” 2

King 1 6’0’ 2

unde ’ = picior, foot 0,305 m ” = Ńol, inch 2, 539 m. Sursa: Baker, S., Bradley, P., Huyton, J., Principiile operaŃiunilor de la recepŃia hotelului, Editura All

Beck, Bucureşti, 2002, p. 35

Apartamentele pot diferi în mod considerabil de la un hotel la altul sau chiar în cadrul

aceluiaşi hotel. Sunt apartamente în care dormitoarele şi saloanele sunt separate, ca în cazul

apartamentelor de tip studio, sau apartamente în care dormitorul este separat da salon printr-

un paravan, perete despărŃitor, etc. În cele mai frecvente cazuri, paturile din apartamente sunt

duble, cu dimensiunea specifică camerelor de tip King.

SpaŃiile de cazare pot fi diferenŃiate şi în funcŃie de dimensiunea spaŃiului, mobilier şi

accesorii (vezi tabelul 3).

Tabelul 3. Categorii de spaŃii de cazare

Categorie SuprafaŃă (m2) Amplasare Amenajare interioară

Standard single 23,5 Cu vedere spre oraş Mobilier din lemn de

conifere

Superior single 23,5 Vedere spre mare Mobilier din lemn de

conifere

Deluxe single 25,5 Vedere spre mare Mobilier din lemn de

trandafir

Deluxe double 28,6 Vedere spre mare Mobilier din lemn de

trandafir

Suite 105,9 Vedere spre mare Mobilier de anticariat

În acest context, prezintă importanŃă abordarea situaŃiei hotelurilor de staŃiuni. Aceste

structuri de primire turistică se identifică prin câteva caracteristici, şi anume:

-organizare spaŃială după modelul satului Club Mediteranée, remarcându-se o zonă

centrală („agora”) care reprezintă punctul nodal al căilor de circulaŃie, loc de informare, de

întâlniri şi de destindere;

-unele „hoteluri-staŃiuni” sunt inspirate din arhitectura locală, integrând deopotrivă tot

confortul modern. Elementele de „faŃadă” exprimă „exotismul” local;

-finalitate: reŃinerea clientului, într-o măsură cât mai mare, în interiorul acestui spaŃiu:

- din raŃiuni comerciale (cu cât se distrează mai mult, cu atât este mai mulŃumit,

cu atât consumă şi corespunzător cheltuieşte mai mult)

- din raŃiuni de securitate (spaŃiul este supravegheat continuu)

- din raŃiuni socio-culturale (lipsa contactelor cu localnicii şi cultura autohtonă:

lipsa întrebărilor privind o eventuală realitate socială şi economică mediocră)

- se oferă clientului „vacanŃe de vis” într-un „cadru idilic”, în conformitate cu

afirmaŃiile cuprinse în broşura turistică;

-dimensiune ludică omniprezentă: importanŃa sporturilor şi activităŃilor de animaŃie, o

exprimare inedită a serviciilor (personal în costume tradiŃionale sau deghizaŃi, cursuri de

bucătărie; demonstraŃii ale barmanului…), lipsa protocolului (utilizarea prenumelor în

adresare, serviciul de alimentaŃie organizat cu mese de dimensiuni mari care contribuie la

apropierea dintre turişti). Munca angajaŃilor este într-o măsură oarecare camuflată, vorbim

despre animatori, G.O (Gentil Organisateur), etc.;

-înlăturarea utilizării banilor: din motive de comoditate, pentru evitarea calculelor

privind cheltuielile.

Promotorul acestui model de petrecere a vacanŃei este grupul turistic Club

Mediterranée, creat în 1950 de către Gerard Blitz şi Serge Trigano, care au inventat practic un

nou concept de vacanŃă apreciat la scară mondială şi copiat ulterior de numeroşi ofertanŃi din

industria ospitalităŃii, grup care conform aprecierilor proprii este „liderul mondial al

invenŃiilor în domeniul vacanŃelor”.

Pornind de la acest model de organizare, hotelurile din staŃiuni au dezvoltat sistemul,

conceptul all-inclusive, fiind cunoscute şi sub denumirea de „resorturi”, fiind o concretizare

a „mitului abandonului” - totul este „la discreŃie”.

Termenul resort are în limba engleză două înŃelesuri. Primul dintre acestea este mai

frecvent întâlnit în Marea Britanie şi fostele colonii britanice, reprezentând o destinaŃie de

vacanŃă, o comunitate sau regiune unde industria turismului este un sector însemnat în

economia şi cultura locală: Brighton (MB), Vale (SUA), Nisa (FranŃa), Phuket (Thailanda),

etc. În alte părŃi ale globului, precum America de Nord şi Asia, resortul este o comunitate sau

o unitate turistică individuală, deŃinută de către o singură companie, aceasta fiind şi

accepŃiunea termenului în cele ce urmează. Resorturile includ camere şi apartamente, la fel

precum hotelurile, cărora li se adaugă o diversitate de activităŃi recreative. ProprietăŃile care

oferă servicii de cazare, masă, folosirea dotărilor existente la un preŃ fix şi global sunt

cunoscute sub denumirea de resorturi all-inclusive. În practica turistică internaŃională aceste

tipuri de unităŃi se deosebesc după locaŃie şi atracŃia principală a regiunii pe care o reprezintă.

Din această perspectivă se identifică resorturile litorale (cele insulare integrându-se tot în

această grupă), resorturi de schi, resorturi în parcuri tematice, resorturi-casino, resorturi de

golf şi cele de tip spa.

Turistul are tendinŃa, în primele zile de vacanŃă, de a consuma mai mult, după care

„intră în normal”. Ideea de a avea totul la dispoziŃia sa, creează clientului o plăcere deosebită.

O altă caracteristică a conceptului este aceea că gestiunea este mult facilitată: achiziŃiile,

stocurile şi serviciile oferite sunt raŃionalizate, hotelul ştie exact care sunt clienŃii şi produsele

pe care le-au plătit, iar rentabilitatea hotelului este superioară. De asemenea, clientul achită

un preŃ global, care include toate serviciile şi produsele oferite, lipsind astfel surprizele

neplăcute. De remarcat însă că noŃiunea de „totul inclus” conŃine o marjă de manevră

confortabilă, în perimetrul hotelului funcŃionează numeroase magazine, buticuri, valoarea

cumpărăturilor neincluzându-se în preŃul global menŃionat, cu alte cuvinte cheltuielile

periferice ale turiştilor fiind, adeseori, însemnate.

O structură de cazare asociată hotelului este motelul, considerându-se iniŃial că se

distinge de hotel prin oferirea spaŃiilor de parcare pentru clienŃi. Acest lucru a rămas valabil,

tendinŃa înregistrată a condus la situaŃia în care numeroase hoteluri au spaŃii de parcare şi

garaje, care însă, uneori apare ca un serviciu prestat cu tarif separat. În România, motelul este

unitatea hotelieră situată, de regulă, în afara localităŃilor, în imediata apropiere a arterelor

intens circulate, dotată şi amenajată atât pentru satisfacerea nevoilor de cazare şi masă ale

turiştilor, precum şi pentru parcarea în siguranŃă a mijloacelor de transport. Termenul

“motel” are pe plan internaŃional conotaŃii dintre cele mai diferite. În cea mai mare parte a

Americii Latine reprezintă locuri frecventate de cupluri pentru câteva ore, în timp ce în Asia

şi în Orientul Îndepărtat, noŃiunea este necunoscută.

b) ReşedinŃele secundare se caracterizează printr-o evoluŃie continuu ascendentă pe

piaŃa cazării turistice fiind identificate două categorii distincte de unităŃi incluse, respectiv

reşedinŃe secundare de tip condominium şi reşedinŃele de tip timesharing

ReşedinŃele secundare de tip condominium reprezintă din punct de vedere legal, case

aflate în proprietate individuală care fac parte dintr-un proiect ce include mai multe asemenea

proprietăŃi, folosind în comun diverse spaŃii şi facilităŃi. Proprietarii acestora beneficiază de

servicii prestate de o societate de gestiune care includ curăŃenia, servicii de spălătorie,

întreŃinerea spaŃiilor comune (piscină, terenuri de tenis etc.) iar uneori şi animaŃia. În

perioadele de nefolosire proprietarii pot închiria aceste reşedinŃe prin intermediul unei agenŃii

de turism, a unui agent imobiliar, a societăŃii de gestiune sau chiar în mod direct. Casele de

vacanŃă aflate în proprietate deplină reprezintă un segment important al cazării turistice, în

special în Europa, locaŃiile cele mai reprezentative fiind lacul Balaton (Ungaria), regiunile

alpine din ElveŃia, Austria, Germania, Italia sau FranŃa, coasta mediteraneeană din Spania,

Grecia şi Italia.

ReşedinŃele secundare de tip timesharing sunt cunoscute şi sub denumirea de

reşedinŃe secundare în multiproprietate şi reprezintă achiziŃionarea unei locuinŃe de vacanŃă

care este utilizată în anumite intervale de timp (o săptămână sau 15 zile), fiecare perioadă

fiind vândută separat. Conceptul de timesharing constă deci în divizarea proprietăŃii şi

folosirea aceleaşi unităŃi de cazare de către mai mulŃi investitori, fiecare dintre aceştia

achitând o cotă parte din investiŃie şi având dreptul de a folosi proprietatea într-o anumită

perioadă a anului. Cumpărătorii, pe lângă investiŃia iniŃială, participă anual cu o cotă parte în

vederea acoperirii costurilor de întreŃinere, taxelor şi altor cheltuieli asociate întreŃinerii

acestor unităŃi. O asemenea variantă de cazare beneficiază de numeroase avantaje între care

garantarea unui loc de cazare într-o zonă de vacanŃă pentru mulŃi ani în viitor, achitarea unei

cote părŃi din cheltuieli, sumă mult mai redusă comparativ cu cea determinată de închirierea

unei camere de hotel sau a unei case de vacanŃă, o investiŃie iniŃial scăzută în comparaŃie cu

sumele necesare vânzării şi întreŃinerii unui condominium precum şi avantajul determinat de

posibilitatea schimbării unităŃilor timesharing cu unităŃi similare amplasate în alte zone sau

staŃiuni turistice (practic schimburi între persoanele proprietare de timesharing), schimburi

efectuate prin intermediul unor societăŃi specializate.

ReşedinŃele de tip timesharing se constituie într-o opŃiune de cazare viabilă, mai ales

în cadrul staŃiunilor de sejur. Acest produs de cazare a fost îmbunătăŃit considerabil odată cu

înfiinŃarea firmelor intermediare care permit schimburi între proprietarii de timesharing-uri,

precum RCI (Resort Condominiums International), Interval International (II) şi altele. Aceste

firme de intermediere acŃionează ca burse de schimburi internaŃionale, în sensul că girează şi

organizează schimburile dintre proprietari, pot efectua rezervări în favoarea clienŃilor lor

pentru prestaŃii diverse precum bilete de avion, închirieri autoturisme şi care din punct de

vedere legal nu au un statut bine definit, nefiind nici firme imobiliare şi nici firme de

comercializare. În baza unui sistem cunoscut de clienŃi, care Ńine cont de numeroase criterii

între care amplasarea reşedinŃelor timesharing, perioada de utilizare (vârf de sezon, sezon

intermediar, extrasezon), capacitate, dotări, etc., fiecare reşedinŃă inclusă în bursă primeşte un

punctaj care determină valoarea comercială a acesteia, în funcŃie de care se realizează

schimburile între proprietari. EvidenŃa membrilor este computerizată, astfel stabilindu-se

valoarea comercială precum şi organizarea gestiunii prin intermediul unei bănci de date,

denumită "Spacebank".

Demn de menŃionat este şi faptul că grupuri hoteliere de renume internaŃional precum

Hyatt, Hilton, Marriott, ş.a. sunt implicate în oferirea de vacanŃe "plătite în avans" clienŃilor

lor, deşi acest concept are o reputaŃie proastă datorită metodelor de vânzare abuzive la care

apelează (publicitate gălăgioasă şi uneori falsă, "cadouri", chiar "hrănirea " clientului). De ani

buni se aplică o Directivă a UE care obligă firmele din domeniu să aplice măsuri de protecŃie

ale consumatorilor, între care informare completă, drept de reziliere după semnarea

contractului de cumpărare (într-un interval de 10 zile), interzicerea plăŃii unor avansuri, etc.

Aceste măsuri sunt aplicate în Ńările europene membre UE, cu o singură excepŃie, respectiv

Spania, care amână aplicarea acesteia ca urmare a numeroaselor presiuni exercitate de

societăŃile imobiliare.

c) Pensiunile sunt, în general, case de dimensiuni mari, transformate în case de

oaspeŃi, care oferă servcii de cazare şi masă. Masa este servită în stil familial, la ore stabilite

şi cu meniu fix. Reprezintă o formă de cazare frecvent întâlnită în Europa şi America Latină,

elementul distinctiv fiind asigurarea unei atmosfere de famile. PreŃurile sunt mai mici în

raport cu cele practicate de către hotelurile de confort comparabil. În România se realizează

distincŃia dintre pensiuni turistice ce sunt structuri de primire turistice, având o capacitate de

cazare de până la 15 camere, totalizând maximum 60 locuri, funcŃionând în locuinŃele

cetăŃenilor sau în clădiri independente, care asigură în spaŃii special amenajate cazarea

turiştilor şi condiŃii de pregătire şi de servire a mesei şi pensiuni agroturistice, considerate

structuri de primire turistice, având o capacitate de cazare de până la 8 camere, funcŃionând în

locuinŃele cetăŃenilor sau în clădiri independente, care asigură în spaŃii special amenajate

cazarea turiştilor şi condiŃiile de pregătire şi servire a mesei, precum şi posibilitatea

participării la activităŃi gospodăreşti sau meşteşugăreşti. În pensiunile agroturistice, turiştilor

li se ofera masa preparată din produse naturale, preponderent din gospodaria proprie sau de la

producători autorizaŃi de pe plan local iar gazdele se ocupă direct de primirea turiştilor şi de

programul acestora pe tot parcursul sejurului pe care îl petrec la pensiune. În cadrul

pensiunilor agroturistice se desfăşoară cel puŃin o activitate legată de agricultură, creşterea

animalelor, cultivarea diferitelor tipuri de plante, livezi de pomi fructiferi sau se desfăşoară o

activitate meşteşugărească, cu un atelier de lucru, din care rezultă diferite articole de

artizanat. ActivităŃile în cauză trebuie să se desfăşoare în mod continuu sau, în funcŃie de

specific şi sezonalitate, să aibă caracter de repetabilitate.

d) UnităŃile de cazare amenajate în clădiri istorice sunt prezente în oferta de cazare a

multor Ńări europene (Spania, FranŃa, Portugalia etc.) dar sunt inexistente în Ńara noastră.

Clădirile istorice precum palate, castele, fortăreŃe sau alte clădiri similare sunt transformate în

hoteluri, fiind, în general, unităŃi de cazare de categorie superioară, sunt modernizate în

interior dar vechile faŃade sunt menŃinute. Oferă pensiune completă şi exercită o atracŃie

sporită pentru cei care doresc o ambianŃă romantică, specifică epocilor anterioare. Unele

dintre acestea se află în proprietate privată, altele sunt incluse în lanŃuri gestionate de

societăŃi publice, aşa precum lanŃul Parador din Spania.

e) UnităŃile de cazare de tip Bed & Breakfast reprezintă un segment al cazării care

include deopotrivă case aflate în proprietate particulară şi hanuri din întreaga lume. Adeseori

hanurile, pensiunile, casele de oaspeŃi se includ în categoria vastă a unităŃilor Bed&Breakfast

(B&Bs), caracteristica esenŃială fiind ospitalitatea specifică a unui mediu prietenos, într-o

casă particulară. De asemenea, sunt unităŃi de dimensiuni reduse (între 1-20 camere),

asociaŃiile profesionale existente impunând un număr maxim de camere drept condiŃie

esenŃială în vederea aderării noilor membri. În mod tipic, serviciile oferite includ cazare şi

mic dejun. Unele B&Bs-uri sunt foarte mici ca dimensiuni, fiind cunoscute sub diverse

denumiri, precum Zimmer (Germania şi Israel) sau chambres d'hotes (FranŃa). Casele de

oaspeŃi (Gasthäuser), întâlnite frecvent în Germania, Liechtenstein, Austria, Belgia şi ElveŃia

sunt asemănătoare B&Bs-urilor, cu diferenŃa că sunt mai mari şi includ în oferta turistică şi

un bar, un restaurant, o cafenea sau o tavernă.

f) UnităŃi de cazare pentru tineri. Acest sector al activităŃii de cazare cuprinde unităŃi

cunoscute pe plan internaŃional sub denumirea de “Youth Hostel ” care oferă numai servicii

de cazare de bază, precum dormitoare şi grupuri sanitare comune. Turistul foloseşte propriul

sac de dormit şi are la dispoziŃie dotări specifice pentru prepararea hranei (bucătării), spaŃii

pentru servirea mesei şi uneori facilităŃi de recreere. Pe plan mondial există aproximativ 100

de organizaŃii profesionale ale hostelurilor, printre cele mai însemnate numărându-se

Hostelling International (HI-fosta International Youth Hostel Federation), cea mai mare reŃea

de hosteluri din lume, cu peste 4500 de unităŃi în 80 de Ńări.

Sunt o formă tipică a cazării de tip budget, pentru sejururi scurte, tarifele de cazare

înregistrând nivelurile cele mai reduse din activităŃile de cazare turistică. În Ńara noastră

hostelurile sunt structuri de primire turistice cu o capacitate minimă de 3 camere, garsoniere,

sau apartamente dispuse pe un nivel sau pe mai multe niveluri, în spaŃii amenajate, de regulă,

în clădiri cu altă destinaŃie iniŃială decât cea de cazare turistică. Structurile de primire

turistice clasificate anterior datei de 12.05.2008 ca „ hotel pentru tineret” sunt încadrate la

categoria „hostel”.

2. Sectorul de alimentaŃie

MutaŃiile cele mai importante înregistrate în ultima perioadă în obiceiurile de

consum ale populaŃiei, sunt reprezentate de schimbarea modalităŃilor de satisfacere a nevoilor

de hrană. Statisticile demonstrează faptul că, astăzi în lume, fiecare a treia masă se ia în afara

domiciliului.

Activitatea de alimentaŃie (sau alimentaŃie publică) se bazează pe contactul

direct cu clientul, producŃia la momentul consumului şi uneori chiar participarea clientului.

Unul dintre factorii care determină succesul în afaceri al unei unităŃi de alimentaŃie este

amplasarea acesteia. O amplasare favorabilă permite unităŃii să beneficieze de fluxuri

consistente de clienŃi. Acest factor este necesar, dar nu şi suficient, întrucât managementul

unităŃii trebuie să se preocupe de fidelizarea clientelei. Între factorii de reuşită putem aminti :

oferirea unor servicii de calitate, personalizarea relaŃiilor cu clientul, calitatea primirii, etc.

Serviciul de alimentaŃie prezintă la rândul său, una din caracteristicile esenŃiale

ale serviciilor, respectiv nestocabilitatea. Sunt anumite produse, ca de exemplu băuturile, care

pot fi stocate, dar principalul produs oferit într-o asemenea unitate, respectiv preparatul

culinar, nu poate fi stocat. În cursul unei zile, o unitate de alimentaŃie traversează succesiv

perioade de supraproducŃie urmate de perioade de subproducŃie. Acest fenomen, de altfel

firesc, afectează negativ calitatea serviciilor oferite, dând naştere timpilor de aşteptare pt.

client, şi în plus o scădere a ambilităŃii angajaŃilor şi a calităŃii prezentării preparatelor în

perioadele cu afluenŃă maximă de clienŃi. Fără a exista reŃete în acest sens, o unitate de

alimentaŃie poate diminua aceste efecte negative prin: existenŃa unui spaŃiu de primire

suficient de larg, amplasat la intrarea în unitate, care să permită clienŃilor să aştepte; un

serviciu rapid; favorizarea unei rotaŃii rapide a clientelei prin amenajarea unei săli de servire

într-o formă aglomerată şi cu mese strâmte, etc.

Clientul poate fi cooptat la executarea diverselor operaŃiuni specifice, chiar operaŃii de

pregătire a preparatelor, de ex. să-şi pună singur friptura pe grătar. Acest transfer al

operaŃiunilor se poate realiza numai în măsura în care, clientul apreciază acest lucru ca fiind

un avantaj, o modalitate de agrement, un aspect calitativ sau o opŃiune personală.

Un restaurant, respectiv o unitate de alimentaŃie în general, îndeplineşte 4 funcŃii:

1. funcŃia de hrănire, nutriŃie – care se manifestă ,în special, la masa de prânz

luată în afara domiciliului şi la mesele frugale luate în afara orelor obişnuite de

masă. Serviciul trebuie să fie rapid, costul mesei scăzut, iar cele mai

reprezentative unităŃi pt. această funcŃie sunt restaurantele fast-food, snack-

barurile, restaurantele amplasate în incinta întreprinderilor, etc.

2. funcŃia de agrement – care se manifestă la mesele luate într-o unitate de

alimentaŃie seara, în week-end, în timpul concediului, constrângerile de timp şi

bani ale clientului fiind mai reduse.

3. funcŃia socială – care se manifestă în cazul mesei luate la restaurant cu familia

şi prietenii

4. funcŃia de afaceri – reprezentată de masa de prânz luată de cadre superioare

dun conducerea firmelor cu partenerii de afaceri. PreŃul este mai ridicat, iar

elementele esenŃiale de apreciere a unităŃii de alimentaŃie sunt ambianŃa şi

calitatea preparatelor.

În FranŃa, repartiŃia activităŃilor de alimentaŃie în raport de aceste 4 funcŃii este

următoarea:

Masa de prânz masa de seară total

NutriŃie 59% - 59%

Agrement 5% 20% 25%

Socială 5% 10% 15%

Afaceri 1% - 1%

Total 70% 30% 100%

Marile centre urbane oferă clientelă potenŃială suficientă, iar pt. unităŃile de alimentaŃie

principala problemă este aceea a evaluării exacte a concurenŃei, iar concomitent, unitatea

trebuie să se remarce, de ex. prin prestaŃii adaptate cererii.

În zone mai puŃin dense, potenŃialul , sub aspectul clientelei, se poate dovedi ineficient,

iar în aceste condiŃii specializarea şi calitatea serviciilor devin esenŃiale.

Cu cât oferta unităŃii de alimentaŃie este mai diversificată, cu cât zona de atracŃie unde

este amplasată unitatea este mai importantă, cu atât o unitate bine gestionată are şanse de a

căpăta o reputaŃie regoinală, naŃională sau chiar internaŃională.

În organizarea activităŃii de alimentaŃie, facem distincŃie între alimentaŃia colectivă care

satisface nevoile de hrănire la locul de muncă, în spitale, şcoli, etc. şi alimentaŃia comercială

care se adresează clienŃilor în perioadele de timp liber ale acestora.

2.1 AlimentaŃia colectivă

Este o alimentaŃie cu caracter social, care oferă mese cu un aport nutritiv echilibrat, într-

un cadru agreabil.

UnităŃile de alimentaŃie specifice sunt restaurantele cu autoservire şi distribuitoarele

automate.

Restaurantele cu autoservire tind să înlocuiască formula clasică a cantinelor şi sunt

unităŃi de alimentaŃie rapidă. Caracteristica acestora este reducerea sensibilă a numărului de

personal prin utilizarea unor automate, atât în bucătărie cât şi în activităŃile de distribuŃie.

Termeni sinonomi pt. a desemna acest tip de unitate sunt: self service, cafeteria.

Distribuitoarele automate pot oferi majoritatea preparatelor incluse într-un meniu:

sandvişuri, preparate calde şi reci, băuturi calde şi reci, dulciuri, etc. Principalul dezavantaj

este acela că fiecare automat livrează – în principiu – un singur tip de produs. În general,

clienŃii au la dispoziŃie o baterie de automate, pt. diferite preparate şi băuturi, precum şi

tacâmuri, pahare, condimente, etc. Declanşarea automatului se face cu monede sau cărŃi

magnetice. Pt. încălzirea preparatelor se folosesc cuptoare cu microunde. Aceste automate se

folosesc şi în alimentaŃia comercială, ele fiind amplasate în special pe holurile hotelurilor şi

oferă mai ales băuturi.

2.2 AlimentaŃia comercială

Cuprine două forme de alimentaŃie : alimentaŃia rapidă şi alimentaŃia tradiŃională.

2.2.1 AlimentaŃia rapidă are numeroase similitudini cu alimentaŃia colectivă şi anume:

nu se oferă produse sofisticate, posibilităŃile de alegere ale clientului sunt, în general, limitate,

preŃul este relativ scăzut, iar alcătuirea meniului se face direct de către client, fără influenŃe

exercitate din partea personalului de servire.

Cele mai reprezentative unităŃi de alimentaŃie rapidă sunt restaurantul cu autoservire,

restaurantul fast-food, coffee-shop,snack-barul, braseria şi unităŃile specializate în livrarea la

domiciliu.

Restaurantele cu autoservire funcŃionează pe parcursul întregii zile şi oferă un sortiment

relativ cuprinzător de preparate calde şi reci şi de băuturi.

Restaurantele fast-food sunt unităŃile cu cel mai rapid serviciu şi acoperă 20% din piaŃa

mondială. Se caracterizează exclusiv prin vânzarea la tejghea (comptoir) a unui sortiment

limitat de preparate şi băuturi, prezentate în ambalaje de unică folosinŃă, care se consumă pe

loc (la masă sau în picioare), sau se pot lua cu sine. Orarul de funcŃionare este prelungit, pînă

la ora 24. Sunt unităŃi amplasate în locuri aglomerate pt. a atrage o clientelă numeroasă.

Clientela este , în general, reprezentată de segmentul de vârstă 15-35 ani.

UnităŃile cele mai reprezentative sunt McDonald’s- cea mai mare reŃea de profil din

lume cu aprox. 21.000 restaurante în 104 Ńări, şi a cărei clientelă reprezentativă este formată

din familii cu copii; şi Burger King, numărul 2 mondial, clientela reprezeantativă fiind

adolescenŃii şi tinerii.

Succesul acestor tipuri de unităŃi se bazează pe 4 elemente :

- calitatea produselor

- rapiditatea serviciului

- curăŃenie desăvârşită

- preŃ relativ scăzut.

În afara fast-food-ului clasic, s-au dezvoltat unităŃile drive-through (de ex. McDrive,

marcă McDonald’s ), care sunt restaurante unde consumul în afara unităŃii are pondere

majoritară. Serviciul se efectuează pe geamul lateral al autovehiculului, în dreptul unui

ghişeu, clientul primind şi plătind produsele fără a coborî din maşină.

Coffee-shop sunt unităŃi amplasate în hoteluri sau locuri aglomerate ,de tipul magazine

mari, aeroporturi,etc. Majoritatea preparatelor sunt pregătite la vedere, în spatele unei

tejghele. Aceste unităŃi reprezintă o îmbinare între restaurantele clasice şi cele de alimentaŃie

rapidă. Din alimentaŃia clasică se preia ideea servirii clientului, dar clientul este cel care se

deplasează înspre personalul de servire şi nu invers, ca în cazul alimentaŃiei rapide, ceea ce

determină reducerea numărului de personal. Specific acestui tip de unităŃi este şi servirea

micului dejun.

Snack-barul oferă un meniu restrâns, format din câteva preparate, inclusiv cele la

grătar, pregătite în spatele tejghelei. Preparatele sunt consumate direct pe tejghea sau la masă.

Acest tip de unitate nu oferă mic dejun.

Braseria este o unitate amplasată în centrul oraşului sau în cartierele aglomerate.

Programul de funcŃionare este continuu, pe toată durata zilei, iar profilul unităŃii este

reprezentat de vânzarea, în primul rând, a sortimentelor de bere, dar şi a băuturilor aperitive,

vinurilor la pahar, a băuturilor nealcoolice calde. Este un local unde serviciul se efectuează la

masă. La orele de masă se oferă un meniu restrâns, care se poate rezuma la 1-2 specialităŃi ale

zilei.

UnităŃi specializate în livrarea la domiciliu – sunt profilate în principal pe pizza,

preparate din pui, cuşcuş, preparate indiene, chinezeşti, sandvişuri. Între unităŃile cele mai

reprezentative menŃionăm:

Pizza Hut- care ocupă locul I în lume, având aprox. 6000 puncte de livrare în lume,

dintre care 4400 sunt în SUA

Pizza Sprint

Allo Pizza

Zap Pizza

La New York, McDonald’s are un serviciu de livrare la domiciliu şi la birou. Apelurile

telefonice sunt preluate de un centru unic, iar de acolo comenzile sunt transmise prin

calculator unuia din cele 38 restaurante (cel mai apropiat), pentru a le onora

2.2.2 AlimentaŃia tradiŃională – este reprezentată de unităŃile gastronomice, respectiv

restaurantele cu specific şi cele clasice.

Restaurantele cu specific au o amplasare privilegiată, în centrul marilor oraşe. Meniul

cuprinde preparate cu caracter regional sau naŃional, care se servesc la masă. Prin oferta lor,

aceste restaurante reprezintă un concurent serios al unităŃilor de alimentaŃie amplasate în

incinta hotelurilor.

Restaurantele clasice sunt unităŃi care se individualizează prin decoruri, ambianŃă,

servicii rafinate.Bucătăria este sofisticată, iar personalul este înalt calificat. Meniul pe care îl

propun este foarte variat.Acest tip de unitate fie aparŃine unui hotel, fie este o unitate

independentă

Dispunerea principalelor unităŃi de alimentaŃie comercială

Coordonatele luate în considerare sunt preŃul (pe verticală) şi varietatea produselor (pe

orizontală).

Lux

Zonă liberă Restaurante clasice

Scump

Restaurant cu specific Restaurant cu specific

Produs unic Sortiment variat

Intermediar

Pizzerie Zonă liberă

Economic

Fast-food Restaurant cu autoservire

Alegerea tipului de restaurant şi a ofertei de produse

Un restaurant cu o ofertă variată, generalizată, ocupă o parte relativ mare a pieŃei, de

exemplu : restaurantele din întreprinderi, braseriile, care au o poziŃie bine definită şi se

adresează tuturor categoriilor de clienŃi potenŃiali.

În numeroase cazuri, putem asista la o diferenŃiere, o nuanŃare a ofertei nu numai între

unităŃi, dar chiar şi în cadrul aceleiaşi unităŃi prin intermediul unor tipuri diferite de meniuri,

cum ar fi: meniu nutriŃie, afaceri, gastronomie.

Un restaurant are nevoie de o ofertă variată cel puŃin din 2 motive:

- dacă concurenŃa este scăzută, poate satisface o parte însemnată a cererii, şi deci

printr-o ofertă variată va împiedica deplasarea clienŃilor spre alte restaurante;

- dacă activitatea restaurantului se desfăşoară într-o perioadă foarte scurtă de

timp- de exemplu în perioada prânzului , situaŃie întâlnită foarte frecvent (în

80% din cazuri), oferta trebuie să fie rapidă, economică, iar produsele solicitate

sunt foarte diferite. În această perioadă restaurantul îndeplineşte funcŃia de

nutriŃie. Seara, restaurantul îndeplineşte alte funcŃii, respectiv funcŃia socială

într.un procent de aprox. 50%, şi funcŃia de agrement de asemenea într-un

procent general de 50%. Dacă oferta restaurantului este restrânsă, o asemenea

situaŃie ar genera o solicitare redusă a unităŃii fie la prânz, fie seara, ceea ce ar

crea dificultăŃi în menŃinerea echilibrului financiar al unităŃii respective.Din

aceste considerente, sunt numeroase restaurante care îşi modulează oferta,

servind anumite preparate la prânz şi alte produse seara.

Pe de altă parte, în gestionarea unui restaurant este preferabil, de multe ori, ca oferta de

preparate culinare să fie relativ restrânsă şi care să se adreseze unui segment foarte bine

delimitat al cererii. Această variantă este indicată restaurantelor amplasate în centrele urbane

unde concurenŃa este foarte puternică, iar clientului i se va uşura astfel alegerea . Adeseori,

aceste unităŃi se individualizează şi printr-o ambianŃă specifică, plăcută. În Japonia , de

exemplu , sunt restaurante care oferă un singur fel de mâncare : sushi, sashimi,tempura, etc.

În Italia, sunt restaurante specializate pe un singur tip de paste.

Specializarea ofertei este o variantă de gestionare a restaurantelor întâlnită pretutindeni

în lume,iar modalitatea cea mai des întâlnită este cea a restaurantului cu profil etnic (din

categoria restaurantelor cu specific), care respectă bucătăria şi ambianŃa unui popor,

zone,etc.Pentru această categorie, cele mai reprezentative sunt:

- restaurantele chinezeşti, care uneori pot grupa un amalgam de bucătării:

thailandeză, vietnameză, etc. Preparatelor culinare li se asociază elemente de

décor şi practici specifice – mâncatul cu beŃigaşe, şerveŃele ude.

- Restaurantele italiene sunt centrate pe pizza şi paste, dar se fac adeseori

diferenŃieri mai profunde, regionale – napoletan, bolognez, roman,etc.

- Restaurantele algeriene, marocane,tunisiene – centrate de obicei pe un singur

fel da mâncare – cuşcuş

Profilul unităŃii se poate diferenŃia după mai multe elemente, între care:

- tipul materiilor prime folosite – peşte, carne,legume-fructe(în acest caz este un

rest. vegetarian).

- Modalitatea de preparare – la grătar, etc

- Stilul de bucătărie – clasic, inovator

- AmbianŃă – ex. Rest. City-Rock (FranŃa), care respectă ambianŃa anilor 60

- Tipul de clienŃi – formula Oh Poivrier (FranŃa), restaurantul tinerilor din anii

80,etc.

Aspectele legate de calitate şi clasificare în turism

Activitatea turistică este puternic influenŃată de numeroase forŃe locale şi globale,

reprezentate prin factori de natură, politică, economică, socio-culturală şi tehnologică.

Întrepătrunderea acestor determinante ale mediului extern reprezintă una dintre principalele

cauze ale eterogenităŃii sectorului. Din aceste motive, comparaŃiile între subsectoarele

turistice sau între activităŃi din diferite Ńări sau regiuni ale globului sunt dificile. Există puŃine

criterii de referinŃă pentru a putea compara atributele fizice şi cele legate de ambianŃa

produsului turistic; unele unităŃi îşi concentrează atenŃia asupra păstrării tradiŃiei, în timp ce

altele şi mai ales cele amplasate în zonele urbane, adoptă ultra-modernismul. Ambele

exemple se pot caracteriza prin excelenŃă, Ńinând cont de amplasare şi context, deşi produsul

oferit este complet diferit. Atunci când facem totuşi comparaŃii, ne referim la termenii

calităŃii serviciilor, cu menŃinerea că acest aspect prezintă anumite probleme în aplicare, în

special datorită aprecierilor de natură subiectivă.

ComparaŃii calitative se fac prin intermediul unor forme diverse de gradare şi scheme

de clasificare, utilizate mai ales în sectorul cazării turistice. În general, acestea operează la

nivel naŃional sau regional; şi sunt introduse fie de către instituŃiile publice (Autoritatea

NaŃională pentru Turism în România, Ministerul Turismului, etc.), fie de către diverse

asociaŃii care reprezintă sectorul privat (Automobile Association în Marea Britanie).

Încercările de a introduce sisteme de clasificare transnaŃionale, ca de exemplu la nivelul UE

au eşuat, în mare parte datorită diversităŃii industriei hoteliere din Ńările membre.

Clasificarea activităŃilor de cazare poate fi aplicată în toate subsectoarele, dar este

folosită predominant la hoteluri, terenuri de campare, unităŃile de cazare din turismul rural,

B&B’s. Între diversele sisteme de clasificare există diferenŃe determinate, în principal, de

scopul şi esenŃa acestora, iar în frecvente situaŃii şi terminologia utilizată este diferită.

Clasificare poate fi definită ca „atribuirea unor categorii unităŃilor de cazare în funcŃie

de tip, facilităŃi şi servicii oferite” (Gee,1994). N. Lupu în lucrarea „Hotelul- economie şi

management” defineşte clasificarea ca „o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului

de confort şi a ofertei de servicii”. Este important de remarcat faptul că aceasta este viziunea

tradiŃională a majorităŃii schemelor.

Gradarea, prin contrast, pune accentul pe dimensiunile calitative. În practică, o parte

însemnată a schemelor naŃionale sau private (comerciale) se concentrează asupra

diferenŃierilor existente în funcŃie de calitatea produsului oferit, calitate percepută sub forma

de valoare adăugată care nu influenŃează numărul de stele atribuit unei unităŃi.

Obiectivele clasificărilor sunt variate, iar între acestea putem include standardizarea,

marketingul, protecŃia consumatorilor, controlul, generarea de venituri şi stimularea

investiŃiilor.

Standardizarea este un obiectiv care îşi propune să stabilească un sistem de

uniformizare a serviciului şi calităŃii produsului în ansamblul său, fapt care contribuie la

crearea unui sistem de distribuŃie unitar, atât din punctul de vedere al cumpărătorilor cât şi

din punctul de vedere al celor care desfăşoară acŃiunile de comercializare.

Marketing-ul reprezintă un alt obiectiv al sistemelor de clasificare existente care

uşurează transferul de informaŃii către clienŃi în scopul sfătuirii lor în legătură cu categoria şi

tipul de unităŃi de cazare la destinaŃia aleasă, fiind un mijloc de promovare şi de încurajare a

unei concurenŃe loiale pe piaŃa turistică.

Sistemele de clasificare contribuie şi la asigurarea protecŃiei consumatorilor,

certificând faptul că unitatea de cazare întruneşte standardele minime priivnd serviciile şi

dotările oferite, în cadrul unei clasificări şi categorii date.

De asemenea, contribuie la realizarea unui sistem general de control al calităŃii în

activitatea de cazare turistică. Totodată, clasificările sunt generatoare de venituricare se obŃin

prin licenŃieri, vânzări de ghiduri turistice, etc. Iar în final pot contribui la stimularea

investiŃiilor întrucât operatorii turistici sunt stimulaŃi să-şi ridice categoria serviciilor oferite,

în scopul de a întruni criteriile de clasificare/gradare.

Clasificarea serviciilor de cazare nu este lipsită de probleme. Una dintre acestea

constă în subiectivitatea aprecierilor legate de mai multe aspectecheie, atât ale elementelor

tangibile cât şi ale celor intangibile în aprecierea experienŃei de cazare, cum ar fi, de exemplu,

comportamentul personalului. Ca o consecinŃă, multe dintre sistemele de clasificare se

concentrează, în primul rând, asupra atributelor fizice şi cuantificabile ale activităŃii, în

funcŃie de care se stabileşte nivelul categoriei, în baza unor elemente precum dimensiunea

camerelor, dotări existente în cameră, accesibiliatea serviciilor – spălătorie, room-service, etc.

Schemele de clasificare se pot confrunta şi cu alte probleme, între care presiunile

administrative şi politice în sensul acordării unor categorii de clasificare spre nivelul maxim,

în scopul obŃinerii (pe hârtie cel puŃin) a unei structuri de top a cazării, costurile ridicate de

administrare şi operaŃionalizare a unui sistem de clasificare detaliat, tendinŃa acestor scheme

de a încuraja standardizarea în locul iniŃiativei individuale la care se adaugă şi numeroasele

obiecŃii care pot fi formulate în legătură cu impunerile şi schemele obligatorii asociate

sistemelor de clasificare.

Clasificarea unităŃilor de cazare

În măsura în care există (a fost adoptat) un sistem oficial de clasificare pe categorii de

încadrare, acesta reprezintă o expresie a intervenŃiei statului în activitatea hotelurilor,

restaurantelor, etc.

Obiectivele adoptării unui sistem de clasificare sunt:

- informarea clienŃilor;

- posibilitatea diferenŃierii pentru aplicarea unor politici discriminatorii

(direcŃionarea investiŃiilor, credite preferenŃiale, regementări fiscale, etc.);

- posibilitatea exercitării de presiuni fiscale;

- posibilitatea reglementării sistemului de tarife;

- „educaŃia” hotelurilor în sensul orientării direcŃiilor de modernizare a

hotelurilor;

- înlesnirea comunicării, a încheierii contractelor cu firmele care organizează

acŃiuni turistice.

În ciuda reglementărilor organismelor internaŃionale prin care se încerca punerea de

acord a sistemelor de clasificare a hotelurilor, în realitate acest lucru nu s-a realizat.

Din punctul de vedere al adoptării unui sistem de clasificare, Ńările se împart în 3

grupe.

1. łări care nu au adoptat nici un sistem de clasificare, între care Ńările nordice, SUA,

Australia, Noua Zeelandă, Singapore, Hong Kong, Kenya, etc. OpoziŃia faŃă de adoptarea

unui sistem de clasificare se justifică în baza principiul libertăŃii pieŃei care intră în

contradicŃie cu orice formă de intervenŃie şi control.

În anumite Ńări, hotelierii înşişi, se opun clasificării, care ar putea conduce la un

control al tarifelor sau la aplicarea unor taxe (TVA, de exemplu) majorate pentru hotelurile

de categorie superioară. Precedente există în Spania, Italia, FranŃa – Ńări unde se aplică

sisteme oficiale de clasificare şi unde hotelurile de lux plătesc o taxă TVA majorată.

În anul 1988 în FranŃa hotelurile de 0-4 stele achitau TVA în valoare de 5,5%, în timp

ce hotelurile de cel mai înalt nivel de confort, cele de 4 stele plus, aveau o taxă TVA de 19,6/.

În consecinŃă, pe piaŃa hotelieră franceză s-a realizat o mişcare voluntară de declasificare.

În Ńările care nu au adoptat nici un sistem oficial de clasificare, clienŃii se orientează în

alegerea unităŃilor de cazare în funcŃie de notorietatea mărcilor. În SUA, lanŃurile hoteliere

internaŃionale, cu mărci recunoscute, reprezintă aproximativ 75% din totalul ofertei.

Chiar şi în Ńările unde există sisteme oficiale de clasificare, marile lanŃuri se detaşează

adesea de sistem, hotelurile membre fiind clasificate în funcŃie de standarde proprii, interne ,

care corespund , în primul rând, cerinŃelor segmentelor de clientelă cărora li se adresează.

În general, nivelul de echipare şi confort al hotelurilor este superior celui aferent

categoriei atribuite, în sensul că pentru o bună parte dintre criterii, condiŃiile minime sunt

depăşite.

De exemplu, în hotelurile FORMULE 1, aflate în componenŃa grupului francez

ACCOR, clasificarea conform sistemului oficial este aceea de zero stele, în principal datorită

suprafeŃei reduse a camerelor, de 10 m.p., dar aceste camere sunt dotate cu TV color, radiator

electric cu comandă din cameră şi, în general, au un nivel de confort superior multor hoteluri

independente de 1-2 stele.

Hotelurile de lanŃ sunt construite şi echipate după standarde proprii, fiecare marcă

comercială având o imagine distinctă, niveluri diferite de tarif şi se adresează unor segmente

diferite de clientelă.

Marile lanŃuri hoteliere promovează o clasificare proprie, fără referire la sistemul

oficial. Hotelurile MERCURE, tot în cadrul grupului ACCOR, au un sistem propriu de

clasificare, utilizând 3 niveluri de confort şi preŃ:

- mm - simplitate

- mmm – confort ridicat

- mmmm – rafinament.

Conform sistemului oficial francez de clasificare, aceste hoteluri se încadrează în

categoriile 3 şi 4 stele.

În SUA, există clasamente comerciale, realizate de intermediarii turistici în

următoarele categorii:

- standard

- comerciale

- de lux.

În FranŃa, Ńară cu veleităŃi turistice recunoscute, clienŃii aleg adeseori unităŃile de

cazare şi alimentaŃie în baza unor clasificări neoficiale, realizate prin ghidul Michelin, dar cu

recunoaştere şi apreciere internaŃională şi o răspândire largă, care identifică urmatoarele

categorii:

- lux ridicat şi tradiŃii

- confort ridicat

- foarte confortabil

- confort bun

- destul de confortabil

- simplu, dar convenabil.

2. łări fără clasificări oficiale, dar care au sisteme neoficiale de clasificare

În această grupă cele mai semnificative exemple sunt cele ale Angliei şi Danemarcei.

În Anglia, două asociaŃii automobilistice realizează clasamente ale unităŃilor de cazare

pe stele (de la 1 la 5), respectiv Automobile Association şi Royal Automobile Club.

Ministerul de resort din această Ńară a încercat să introducă un sistem oficial de clasificare,

dar fără răsunet în rândul hotelierilor.

În Danemarca, revista Politiken, prin ghidurile sale, realizează clasificarea unităŃilor

de cazare şi alimentaŃie din această Ńară.

3. łări cu sisteme oficiale de clasificare proprii, sisteme mai mult sau mai puŃin

detaliate, în Ńări precum Italia, Irlanda, Grecia Luxemburg, Olanda, FranŃa, România ,

Belgia,India, etc.

Sistemele de clasidicare aplicate în FranŃa şi India sunt printre cele mai complexe şi

mai apreciate.

Indiferent cine le promovează, normele de clasificare trebuie să reprezinte expresia

unui consens între profesioniştii din cadrul sectorului şi, de asemenea un compromis între

ceea ce există şi ce ar trebui să fie, în conformitate, mai ales, cu aşteptările prezente şi

viitoare ale clienŃilor.

Pe de o parte, nivelul prezent de echipare al hotelurilor diferă de la o Ńară la alta.

DiferenŃe notabile se înregistrează inclusiv în funcŃie de vechimea parcului hotelier. În

FranŃa, 47% dintre hotelurile existente au fost construite înainte de 1950, iar 20% între 1950-

1969.

Pentru că grupurile sanitare au fost prevăzute din construcŃie cu bideu, după moda

acelei perioade, până în 1986, odată cu adoptarea normelor de clasificare în vigoare, bideul a

rămas criteriu de referinŃă. Astfel, la categoria 3 stele, bideul era impus pentru toate spaŃiile

de cazare, în timp ce vasul WC era prevăzut în structura grupurilor sanitare dosr pentru 50%

din camere.

Nu este o coincidenŃă faptul că, în conformitate cu normele din 1986 a fost prevăzută

o nouă categorie „0, sau fără stele”- formal permiŃându-se ca un hotel cu o suprafaŃă a

camerelor de doar 8 m.p. pentru 2 persoane şi 10 m.p. pentru 3 persoane să poată accede în

categoria hotelurilor turistice.

Nivelul de confort trebuie să corespundă aşteptărilor prezente şi viitoare ale clienŃilor.

Clientul aşteaptă să găsească echipamente tehnice în cameră de care dispune acasă. Progresul

tehnic influenŃează acest element, dar şi cultura materială şi spirituală a fiecărui popor.

Acest decalaj între nivelul de echipare al hotelurilor şi aşteptările clienŃilor determină

adoptarea unor criterii de clasificare diferite de la o Ńară la alta, dar şi de la o perioadă la alta.

Toate aceste elemente justifică imposibilitatea realizării de comparaŃii între hoteluri care

funcŃionează în Ńări diferite.

Pentru multe Ńări criteriile de clasificare au caracterul unor norme tehnice, în cadrul

cărora aspectele calitative sunt mai puŃin reprezentate.În esenŃă, criteriile utilizate sunt de

două categorii:

a) suprafaŃă şi echipamente : suprafaŃa camerelor, echiparea sanitară,

înzestrarea cu mobilier şi alte obiecte.

b) Criterii calitative: calitatea mobilierului, serviciile oferite şi calitatea

acestora,etc.

CondiŃiile prevăzute pentru fiecare criteriu în parte sunt minimale.

Între criteriile calitative există problema de măsurare, cum ar fi, de exemplu, calitatea

mobilierului. Se folosesc pentru identificare adjective calitative, interpretarea fiind dificilă şi

subiectivă. Se folosesc noŃiuni precum „stare bună”, „calitate înaltă”, „frumos”.

Referitor la varietatea serviciilor, în foarte multe Ńări, legiuitorul se limitează la

impunerea unei game minimale. Doar pentru hotelurile de lux se prevede o varietate relativ

mare a serviciilor obligatorii.

În România, toate unităŃile cu activitate hotelieră trebuie să ofere o gamă de servicii

suplimentare cu sau fără plată astfel:

Hotelurile de 4-5 stele – minim 18 servicii

Cele de 3 stele - minim 15 servicii

Cele de 2 stele - minim 10 servicii

Cele de 1 stea - minim 5 servicii

Calitatea serviciilor se exprimă, de asemenea, prin adjective calitative. Exemple:

- calitatea profesională a personalului – este o expresie indirectă a calităŃii

serviciilor, făcând referire la: nivelul de calificare, experienŃă, număr de limbi

străine cunoscute (în ElveŃia la hotelurile de 5 stele şeful recepŃiei şi lucrătorul

concierge trebuie să cunoască 4 limbi străine, în FranŃa şi România, la

hotelurile de 3-5 stele numărul minim al limbilor străine care trebuie cunoscute

de personalul din recepŃie este 2, iar în FranŃa este obligatorie cunoaşterea

limbii engleze), frecvenŃe schimbării lenjeriei, condiŃiile de servire a micului

dejun, încadrarea cu personal calificat.

În România există- prevederi exprese legate de schimbarea lenjeriei

- room-service-ul este obligatoriu la hotelurile de 3-5 stele, la fel ca

în multe alte Ńări (în Ńările Benelux, India, room-service-ul este obligatoriu numai la 4 şi 5

stele)

- la hotelurile de 3-5 stele se impune utilizarea, după caz, a unor

funcŃii precum portar-uşier, bagajist, şef recepŃie, comisionar-curier, guvernantă, bucătar

specialist, etc.

Cele mai multe hoteluri utilizează clasificarea pe stele, în limitele 1-5 (Italia, Spania,

ElveŃia, Portugalia, România, etc).

În FranŃa există 2 categorii de hoteluri, respectiv hoteluri de prefectură, care nu sunt

omologate pentru turism, sunt de interes limitat şi au o clasificare distinctă şi hoteluri

turistice care sunt clasificate pe stele , încadrările existente fiind: 4 stele lux, 4 stele, 3 stele, 2

stele, 1 stea şi categoria 0 stele. Categoria 0 stele există şi în Belgia.

În Grecia clasificare hotelurilor se realizează pe litere A, B, C, etc.

Formele de exploataŃie a structurilor de cazare turistică

Activitatea de cazare turistică se caracterizează prin existenŃa unei diversităŃi de tipuri

şi variante de unităŃi care găzduiesc turistul pe parcursul deplasării şi la destinaŃia de vacanŃă,

varietate care se extinde şi asupra formelor de exploatare a acestor obiective de cazare. Pe

plan mondial funcŃionează sisteme diverse de conducere şi gestiune a acestora, cele mai

cunoscute modele fiind:

• UnităŃi independente gestionate de proprietar;

• UnităŃi independente afiliate la lanŃuri voluntare;

• UnităŃi aflate în proprietatea lanŃurilor hoteliere şi gestionate de acestea;

• UnităŃi independente gestionate de lanŃuri hoteliere integrate;

• Franciza;

• Grupuri hoteliere de referinŃă.

UnităŃile independente gestionate de proprietari depăşesc numeric unităŃile afiliate

lanŃurilor, dar sub aspectul numărului de camere hotelurile aflate în exploatarea lanŃurilor au

poziŃie dominantă pe plan mondial. De exemplu, în FranŃa şi Spania, Ńări care-şi dispută

primele locuri în ierarhia destinaŃiilor turistice mondiale, hotelurile independente gestionate

de proprietari au ponderi de 57% in FranŃa, respectiv 60% în Spania din totalul ofertei de

cazare turistică. Pe glob expansiunea unităŃilor de găzduire s-a realizat în modalităŃi diferite;

în America de Nord sunt frecvent întâlnite franciza şi contractele de management hotelier, în

Asia este preferată o balanŃă între sistemele de gestiune existente. În practică, fiecare din

modelele utilizate se individualizează prin numeroase avantaje şi dezavantaje, atât pentru

proprietari cât şi pentru manageri, astfel încât nu putem realiza o distincŃie netă între sisteme

eficiente sau sisteme mai puŃin viabile din punct de vedere economic, alegerea uneia dintre

acestea realizându-se în baza unei multitudini de variabile interne şi externe.

Structura pe forme de exploatare a capacităŃii hoteliere în două dintre cele mai

dezvoltate Ńări, din punct de vedere turistic, respectiv FranŃa şi Spania, este prezentată în

tabelul următor:

Forme de exploatare łara Hoteluri (%) Camere (%)

Hoteluri tip

exploatare

individuală

FranŃa 57 41

Spania 60 38

LanŃuri hoteliere

voluntare

FranŃa 29 23

Spania 13 14

LanŃuri hoteliere

integrate

FranŃa 14 36

Spania 27 48

Total FranŃa 100 100

Spania 100 100

UnităŃile independente gestionate de proprietar (sau hoteluri tip exploatare

individuală, hoteluri solitare, hoteluri tradiŃionale, etc) sunt structuri de cazare aflate în

proprietatea unei persoane individuale, a unei firme private sau a unei societăŃi pe acŃiuni,

individualizate, în general, prin deŃinerea funcŃiilor de proprietar şi exploatant de una şi

aceeaşi persoană. Acest sistem numără printre avantaje: independenŃa de acŃiune a

proprietarului, flexibilitate sporită în luarea deciziilor, corespunzător deciziile sunt aplicate

mai rapid, proprietarul are control deplin asupra politicilor manageriale, de marketing şi a

procedurilor de operare şi, de asemenea, proprietarul îşi păstrază în întregime profitul

realizat. BinenŃeles că această variantă de exploatare prezintă şi dezavantaje între care faptul

că proprietarul îşi asumă în întregime riscul afacerii, dificultăŃi în obŃinerea capitalului

necesar extinderii, posibilităŃi reduse pentru a beneficia de efectele pozitive ale sistemeloe de

rezervări, ale activităŃilor de marketing complete şi profesioniste (întrucât proprietarul nu

dispune de mijloacele financiare necesare utilizării acestor instrumente de activitate),etc.

Cazul tipic al acestor unităŃi este reprezentat de hotelurile de 1, 2 sau 3 stele cu

capacitate relativ redusă, care nu utilizează mai mult de 5 lucrători, iar ierarhia structurii

organizatorice o copiază frecvent pe cea din sânul familiei. În general, funcŃiile de proprietar

şi exploatant sunt îndeplinite de una şi aceeaşi persoană, fie în cadrul unei singure societăŃi,

fie prin intermediul a două societăŃi, dintre care societatea de exploatare preia cu chirie

clădirea aflată în proprietatea societăŃii imobiliare. În anumite situaŃii, proprietarul poate fi

interesat să încredinŃeze unui terŃ (exploatant individual sau societate), exploatarea şi

gestiunea hotelului, în schimbul unei redevenŃe. Cu acest prilej se va încheia un contract de

locaŃie a gestiunii. Acest contract se încheie pe o perioadă determinată, timp în care locatarul

exploatează pe riscul său fondul de comerŃ preluat. Deşi formula pare atrăgătoare pentru

proprietar, pe termen lung, ea se dovedeşte riscantă, întrucât o proastă gestiune va afecta

însăşi valoarea de piaŃă a hotelului, care se determină în funcŃie de cifra de afaceri, profit,

cash-flow, etc. Totodată, locatarul (persoana care exploatează hotelul), va urmări să obŃină

maximum de rentabilitate, neglijând întreŃinerea spaŃiilor şi înlocuirea echipamentelor. Din

aceste considerente, locaŃia gestiunii este recomandată ca soluŃie provizorie, pe termen scurt,

care poate precede vânzarea sau înstrăinarea pe altă cale a unităŃii. În Ńările sigure, locaŃia este

acceptată şi pe termen lung, chiar de peste 30 de ani.

În România, în legătură cu exploatarea hotelurilor din patrimoniul societăŃilor

comerciale cu capital de stat, Ord. MT 51/1993, prevede: „Contractele de locaŃia gestiunii,

atât cele noi, cât şi cele care vor fi prelungite, se vor încheia pe o perioadă maximă de 10 ani

şi vor include în mod obligatoriu, caietul de sarcini în care vor fi stabilite lucrările de

întreŃinere, reparaŃii, modernizări, dotări, investiŃii noi cu precizarea regimului acestor lucrări

la expirarea contractului”. Cu toate acestea, rezultatele nu au fost cele scontate, astfel că, un

an mai târziu, în 1994, strategia privatizării prescria „sistarea locaŃiei de gestiune în sensul de

a nu se mai Încheia contracte pentru alte active, cît şi a neprelungirii contractelor care vor

expira”.

Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele. Rentabilitatea lor

depinde de amplasament, dar şi de priceperea cu care sunt gestionate. Cele mai bune rezultate

le înregistrează hotelurile din zonele cu afluenŃă turistică ridicată în tot cursul anului (ca de

exemplu, centrul marilor oraşe). În Ńările cu tradiŃie, un spaŃiu predilect îl constituie şi

localităŃile mici, chiar din mediul rural, hotelurile cu o asemenea amplasare beneficiind de o

clientelă familială, în perioadele tradiŃionale de vacanŃă.

Cu reale dificultăŃi se confruntă hotelurile amplasate în zonele de litoral şi chiar de

munte, unde fenomenul sezonalităŃii turistice se manifestă cu intensitate. Dacă un asemenea

hotel nu dispune de notorietate şi de o imagine favorabilă, pentru a atrage turişti şi în

perioadele de extrasezon, dificultăŃile sunt insurmontabile. Neplăcerilor cauzate de

sezonalitate li se adaugă, într-un plan mai general, concurenŃa acerbă a lanŃurilor hoteliere, iar

una dintre soluŃii constă în afilierea la un lanŃ volutar sau încheierea unui contract de

management sau franciză cu un lanŃ hotelier.

De asemenea, supravieŃuirea depinde într-o măsură însemnată de adaptarea prestaŃiilor

la exigenŃele clientelei, valorificarea atuului diversităŃii şi asigurarea unei calităŃi care să

diminueze doza de risc perceput ca atare de către clienŃi.

Adaptarea prestaŃiilor şi modificarea structurii produsului hotelier trebuie să plece de

la înŃelegerea şi valorificarea specificităŃii zonei. Produsul hotelier va fi diversificat şi

îmbogăŃit prin crearea unor activităŃi complementare: pescuit, golf, etc., pentru a depăşi limita

minimă a prestaŃiilor („sindromul mănânci, bei, te culci”).

Valorificarea diversităŃii, inclusiv printr-o politică promoŃională adecvată, poate să

readucă în lumină aceste hoteluri, atâta timp cât conceptul de hotel de lanŃ se sprijină tocmai

pe opusul diversităŃii – standardizarea.

Referitor la aspectele legate de calitate şi nivelul constant al acesteia, prescripŃiile se

dovedesc necesare chiar şi în rândul hotelurilor tip exploatare individuală, sau mai ales în

cazul acestora (întrucât lanŃurile hoteliere îşi impun norme individuale, specifice, inclusiv din

această categorie).

LanŃurile hoteliere voluntare

Fenomenul lanŃurilor hoteliere voluntare (asociaŃii de hoteluri independente) a luat

avânt odată cu intrarea în deceniul al optulea, ca reacŃie de apărare la extinderea lanŃurilor

integrate, expresia generalizată folosită fiind “Hotellerie-regrouper on mourir”.

LanŃul hotelier voluntar reprezintă o uniune benevolă a hotelierilor independenŃi care

se reunesc sub o marcă comună în scopul creării unei sinergii a acŃiunilor promoŃionale şi

logisitice. La modul concret, aderenŃii acceptă norme stabilite de comun acord privind

gestiunea unităŃilor şi a acŃiunilor promoŃionale, se afiliază unei centrale de rezervări

hoteliere şi afişează o marcă unică alături de denumirea anterioară a hotelului. Produsul

hotelier oferit este relativ tipizat – deoarece sunt definite un număr de criterii obligatorii, mai

mult sau mai puŃin restrictive. Multe dintre lanŃurile voluntare existente reuşesc să definească

un produs-tip, diferenŃiat în special după tematică, ceea ce le conferă o poziŃionare

comercială distinctă. De exemplu, în FranŃa:

RELAIS ET CHATEAUX – confort, lux, tradiŃie şi destindere;

NEOTEL – amplasamente în Paris;

MOULIN ETAPE – amenajarea hotelurilor în vechi mori, restaurate;

HOTELS RELAIS SAINT PIERRE – amplasare pe cursuri de apă şi structurarea

serviciilor în legătură cu activitatea de pescuit;

LOGIS DE FRANCE – caracter familial, de 1-2 stele, cu amplasamente în mediul

rural sau localităŃi mici;

Fiecare aderent îşi păstrează independenŃa juridică şi financiară. EsenŃa acŃiunilor

întreprinse vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoŃionale şi comerciale comune.

De altfel, uneori, lanŃurile voluntare au fost numite lanŃuri de publicitate. Totuşi, de regulă,

hotelurile îşi păstrează numele iniŃial, adăugându-şi însă, la vedere, noua emblemă.

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanŃ se creează o societate comercială

sau asociaŃie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori. Calitatea de aderent

la un anume lanŃ nu este ceva imuabil; annual se înregistrează noi hoteluri care aderă, tot aşa

cum se înregistrează şi retrageri sau sancŃiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se

conformează exigenŃelor. Se apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se

bazează tocmai pe o politică riguroasă, cu controale severe.

Dintre cele aproximativ 40 de lanŃuri hoteliere voluntare din FranŃa, majoritatea includ

între 20 şi 200 de hoteluri. În acelaşi timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte,

în acelaşi timp, din mai multe lanŃuri hoteliere voluntare. În ElveŃia, lanŃurile hoteliere

voluntare înregistrează, de asemenea, o prezenŃă susŃinută, ponderea pe care o deŃin fiind de

câteva ori mai mare decât în Austria, Ńară vecină, de altfel.

Costurile de aderare depind de serviciile oferite. În general, este vorba de o taxă de

intrare, la care se adaugă o redevenŃă anuală de 0,5-1% din cifra de afaceri, în funcŃie de lanŃ.

Principalele avantaje ale lanŃului voluntar constau în următoarele:

• Fiecare hotel îşi păstrează independenŃa de gestiune şi caracterul particular;

• Beneficii generate de susŃinerea logistică a unui grup;

• Pentru client, eticheta calităŃii care îi garantează confortul aşteptat;

• Avantajele centrale de rezervare;

• Avantaje cumulative pentru client-sisteme de fidelitate cu aplicabilitate la nivelul

întregului lanŃ şi tarife negociate pentru firme.

Referitor la dezavantaje, acestea se manifestă atât la nivelul hotelierului cât şi al

clientului:

-pentru hotelier

• afilierea implică norme minimale referitoare la gestiune şi calitate;

• plata redevenŃelor şi a taxelor de afiliere, uneori mari pentru un hotel de

dimensiuni reduse;

• obligativitatea acceptării tarifelor negociate de grup, care uneori nu asigură

premizele desfăşurării unei activităŃi rentabile.

-pentru client

• diferenŃe de stil şi prestarea serviciilor de la un hotel la altul (în cadrul

aceluiaşi lanŃ);

• hoteluri de categorii diferite.

Printre cele mai prestigioase asociaŃii de acest tip se numără The Leading Hotels of the

World – care include hoteluri de lux superior, selecŃionate în baza reputaŃiei, serviciilor şi

ambianŃei.

Logis de France este un lanŃ reprezentativ pentru această formă de exploatare

hotelieră. În anul 2004 reunea 3605 hoteluri dintre care în :

- în FranŃa- 3322 hoteluri ( Logis de France – lanŃ creat în anul 1949)

- în Italia- 144 hoteluri (Logis d’Italia reŃea creată în 1994)

- în Belgia– 110 hoteluri (Logis de Belgique creată în 1995)

- în Luxemburg- 26 hoteluri ( Logis du Grand-duche du Luxemburg creeată în 2000)

- în Guyana- 3 hoteluri (Logis de Guyana creată în 2001)

PrezenŃa acestui lanŃ voluntar în afara graniŃelor FranŃei şi nu doar în Ńări cu legături

economice puternice precum Luxemburg sau Guyana, dar şi în Italia sau Belgia, exprimă

imaginea unei reŃete de succes.

Sistemele de afiliere voluntară reprezintă o expresie a adaptării la exigenŃele cu care se

confruntă în prezent activitatea de cazare mondială şi reprezintă o soluŃie viabilă pentru a face

faŃă concurenŃei exercitată de coloşii hotelieri, respectiv grupurile hoteliere integrate.

Grupul de societăŃi

Grupul de societăŃi reprezintă un ansamblu de societăŃi aparent autonome, dar supuse

unei direcŃii economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele.

Ceea ce primează este deŃinerea controlului societăŃilor filiale (fiice) de către

societatea-mamă. Matematic, o societate deŃine controlul alteia dacă posedă 50% din

capitalul său social. Prin societăŃi intermediare, o societate poate deŃine controlul alteia, fără

să fie acŃionară în mod direct.

În general, un grup de societăŃi cuprinde:

a) o societate-mamă – respectiv societatea la care nici o altă societate nu

deŃine o participaŃie de peste 50% şi care posedă participaŃii superioare

limitei de 50% la una sau mai multe societăŃi. Societatea-mamă poate avea

caracteristicile unei societăŃi holding, a cărei activitate de bază constă în

gestiunea unui portofoliu de titluri.

b) una sau mai multe societăŃi filiale, al căror capital este în posesia directă a

societăŃii-mamă în cotă de peste 50%.

c) una sau mai multe societăŃi subfiliale, controlate în procent de peste 50% de

către filiale şi deci, depinzând direct de societatea-mamă.

d) una sau mai multe societăŃi la care, direct sau indirect, societatea-mamă

deŃine participaŃii inferioare plafonului de 50%

e) una sau mai multe „societăŃi-aliate” la care nu există participaŃie, sau este de

sub 10%, dar care gravitează în jurul societăŃii-mamă, legate fiind de

aceasta prin relaŃii contractuale.

Structura juridică a grupului de societăŃi

Societatea holding (societatea-mamă) are rol de societate dominantă. În afara preluării

şi gestiunii participaŃiilor, ea este proprietara mărcii, conceptului hotelier şi savoire-faire-ului

(know-how-ului hotelier).

Capitalul social al societăŃii holding aparŃine exclusiv grupului de fondatori. Nu este

exclusă varinta în care fondatorii să nu deŃină mijloace financiare,deci nu deŃine participaŃii,

caz în care societatea-mamă este doar proprietara fondului de comerŃ (alcătuit din marca

hotelieră, conceptul hotelier şi savoire-faire-ul).

Societatea financiară se află sub controlul societăŃii holding, care pentru a-şi exercita

controlul asupra societăŃii financiare, în toate împrejurările, trebuie să deŃină cel puŃin 2/3 din

capitalul societăŃii financiare, restul fiind deŃinut de acŃionari minoritari. De regulă,

principalele posturi sunt ocupate de membrii fondatori ai grupului de societăŃi.

Printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societăŃii financiare

dreptul de exploatare a fondului de comerŃ şi practic, societatea financiară exercită direcŃia şi

controlul la nivelul grupului.

Societatea financiară reprezintă un ecran de protecŃie juridică pentru fondatori.

Societatea de participaŃie

Societatea financiară deŃine controlul unei societăŃi de participaŃie care, la rândul său,

va finanŃa crearea societăŃilor imobiliare şi de exploatare a fondului de comerŃ. Aceste

societăŃi sunt filiale propriu-zise, care exercită activitatea hotelieră nemijlocită. ExistenŃa

acestor două categorii de societăŃi asigură respectarea principiului disocierii fondului de

comerŃ de patrimoniul imobiliar.

SocietăŃile de gestiune

Societatea financiară prin contracte de concesiune pune la dispoziŃia societăŃii sau

societăŃilor de gestiune (câte una pentru fiecare lanŃ hotelier din componenŃa grupului de

societăŃi) savoire-faire-ul şi asistenŃa tehnică specifică. SocietăŃile de gestiune sunt cele care

exploatează nemijlocit savoire-faire-ul care le este concesionat. Ele încheie în acest sens,

contracte de locaŃia gestiunii, contracte de franciză, contracte de management hotelier, după

caz, în baza cărora societăŃile de exploatare ale hotelierilor independenŃi (hoteluri-aliat) dar şi

a hotelurilor aflate în proprietatea grupului (minim 50% participaŃie la capitalul social),

beneficiază de marcă şi savoire-faire în cazul contractelor de franciză, sau chiar de gestiune

directă din partea grupului, în cazul contractelor de management hotelier şi de locaŃie a

gestiunii. Chiar şi în cazul hotelurilor-filiale (cele în proprietate de minim50%), creaŃie a

societăŃii de participaŃie, gestiunea se face tot prin contracte de management hotelier

încheiate între societatea de gestiune şi societăŃile de exploatare-filiale.

Societatea de studii şi dezvoltare atrage investitori, ale căror hoteluri-îndată

construite, vor încheia contracte cu societăŃile de gestiune. Elaborează studii de piaŃă şi studii

de fezabilitate, urmăresc şi controlează realizarea lucrărilor de construcŃii. În acest sens,

încheie contracte de mandat de construcŃie.

Societatea pentru finanŃarea investiŃiilor este constituită de grup (prin societatea

financiară) în asociere cu alte instituŃii financiare. Această societate finanŃează cumpărarea

terenului şi construirea hotelului (70-80% din valoarea totală a investiŃiei) şi crează societatea

imobiliară aferentă. În fapt, finanŃarea acestor investiŃii imobiliare se realizează în procent de

50% din fondurile proprii ale societăŃii de investiŃii şi 50% din credite bancare angajate de

societatea de investiŃii.

Fonduri proprii ale Credite bancare Investitor independent

societăŃii pentru locatar

finanŃarea investiŃiilor

35% 35% 30%

Societatea imobiliară Societatea de exploatare

InvestiŃie totală pentru hotel

100%

În prealabil, se încheie un contract cu un investitor independent care vine cu 30% din

valoarea investiŃiei, iar după realizarea lucrărilor de construcŃie, imobilul este încredinŃat

acestui investitor-antreprenor hotelier, printr-un contract de locaŃie (închiriere) sau de leasing

imobiliar. Antreprenorului-locatar îi revine finanŃarea investiŃiei mobiliare (respectiv a

fondului de comerŃ) la nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiŃiei şi de creare a

societăŃii de exploatare hotelieră.

Gestiunea fondului de comerŃ se realizează prin contract de franciză sau de

management hotelier încheiat cu una din societăŃile de gestiune ale grupului.

Prin acest sistem se evită situaŃia prin care fondul de comerŃ şi patrimoniul imobiliar

să se regăsească în cadrul unei societăŃi unice.

Societatea de aprovizionare şi alte societăŃi ale grupului (sistem de rezervare, de

formare profesională, etc.)

În concluzie, aceste grupuri au la bază o organizare contractuală. Toate relaŃiile dintre

societăŃile grupului au la bază participaŃii financiare sau încheiere de contracte. Remunerarea

fiecărei societăŃi se face pe bază de dividende, redevenŃe sau onorarii contractuale.

Într-o Ńară anume, în primul rând Ńara de origine a grupului, o societate filială poate

regrupa mai multe hoteluri. Fiecare grup de societăŃi poate da naştere la unul sau mai multe

lanŃuri hoteliere, în funcŃie de numărul de mărci comerciale pe care le promovează sau

dezvoltă.

La nivelul grupului rezultă o organizare matriceală.

Alături de aderarea la un lanŃ hotelier voluntar, încheierea de contracte de

management hotelier sau de franciză cu societăŃile de gestiune ale grupului reprezintă şansa

hotelurilor tip exploataŃie individuală de a-şi depăşi condiŃia.

Principalele caracteristici ale formelor de exploataŃie hotelieră

Forma de exploataŃie Dacă are autonomie

financiar-juridică

Dacă promovează o marcă

Hotel tip exploataŃie

individuală

Da Nu

Hotel aderent la un lanŃ

hotelier voluntar

Da Nu

Hotel aderent la un lanŃ

hotelier integrat:

- filială (în proprietatea

grupului)

Nu Da

- contract de management

sau de franciză

Da Da

Contractul de franciză hotelieră

Franciza hotelieră este o metodă de conlucrare reglementată juridic, în care o

întreprindere numită francizor extinde asupra altor întreprinderi (francizate) dreptul de a

efectua conform propriile tehnici operaŃiuni de producŃie şi comercializare în domeniul

hotelier. Scopul francizei este , în general , acela de a oferi unui proprietar avantajele

comerciale ale unui lanŃ important, în timp ce continuă să deŃină proprietatea şi controlul

managementului. Sistemul francizei a luat naştere în SUA, dar s-a extins şi în Europa, în

special în FranŃa.

Ca francizat, proprietarul hotelului are numeroase beneficii:

- dreptul de a folosi un anume nume de marcă cunoscut de un număr mare de turişti-

garanŃie a calităŃii, notorietate imediată şi imagine pozitivă;

- utilizarea unui sistem intern şi internaŃional de rezervări şi marketing;

- asistenŃă managerială profesionistă care este foarte importantă mai ales în cazul în

care francizatului care are experienŃă redusă în activitatea hotelieră;

- asistenŃă în stabilirea standardelor operaŃionale şi pregătirea personalului;

- dreptul de a achiziŃiona produsele necesare de la un distribuitor central, obŃinând

astfel economii substanŃiale.

- profesionalism;

- reducerea riscului.

Între dezavantaje, se numără:

- achitarea unei taxe iniŃiale pentru achiziŃionarea drepturilor de franciză (taxă de

afiliere), iar lunar, a unei redevenŃe calculată în baza unei formule de calcul;

- dacă francizorul se confruntă cu probleme financiare, francizatul va resimŃi în

întregime efectele negative;

- francizatul nu deŃine control deplin asupra managementului, el aplică politicile şi

procedurile stabilite de francizor;

- standardizarea echipamentelor şi serviciilor prestate;

- deposedarea „morală” a proprietăŃii- în ziua în care hotelierul părăseşte grupul, el

trebuie să refacă hotelul în întregime , altfel, va avea de suportat daune legal;

- se descurajează creativitatea proprie.

La rândul său şi francizorul se confruntă cu avantaje şi neajunsur, între care:

Avantaje

– punerea în valoare a marcii;

– controlul comercializării;

– dezvoltare de scală fără aport de fonduri proprii.

Dezavantaje

- riscul alegerii beneficiarului, a cărui activitate poate afecta imaginea de marcă.

Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzând norme (standarde) de prestare a

serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lanŃ este mai

mare, cu atât încadrarea în prevederile normelor ridină mai multe probleme şi implică

proceduri riguroase de control (prin inspectori sub acoperire „anonimi” – „vizite-mister”).

Pentru hotelurile InterContinental, de exemplu, se utilizează cca 800 de teme de verificare.

„Tăria unui lanŃ este dată de veriga cea mai slabă”. Holiday Inn , în numai patru ani

a retras dreptul de utilizare a mărcii unui număr de 500 de hoteluri.

Serviciile oferite de un francizor înregistrează situaŃii diferite de la un lanŃ la altul.

RemuneraŃia se stabileşte în funcŃie de complexitatea acestora. Taxa iniŃială dev afiliere

sau de cumpărare a licenŃei este o sumă forfetară (globală) sau determinată de numărul de

camere. În schimbul acesteia, francizorul concesionează dreptul de utilizare a mărcii

pentru serviciile hoteliere prevăzute în contractul de franciză, dreptul neântinzându-se şi

asupra altor servicii.

Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor cuprinde:

servicii de bază, servicii ocazionale şi servicii opŃionale.

Serviciile de bază includ punerea la dispoziŃie a „savoir-faire”-ului, asistenŃă

tehnică, consultanŃă, controale periodice, exclusivitatea teritorială, acŃiunile promoŃionale.

„Savoir-faire”-ul – care este elementul esenŃial – presupune obligaŃia de comunicare, prin

transmitere verbală (stagii de formare) şi în scris (manuale de proceduri standard).

RemuneraŃia serviciilor de bază se face anual sau pe fracŃiuni dintr-un an. Ea se

calculează fie ca procent din cifra de afaceri a activităŃii de cazare (2-6%), fie ca procent

din cifra de afaceri totală, fie ca sumă forfetară/cameră/an.

Serviciile ocazionale reprezintă asistenŃa pe cate hotelul francizat o poate solicita în

mod expres (consultanŃă pentru publicitate locală, experŃi în gestiune, relaŃii publice).

Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de

acoperire a cheltuielilor generale.

Serviciile opŃionale cuprind prestaŃii a căror organizare la nivelul lanŃului este

facultativă, iar remuneraŃia este stabilită pentru fiecare serviciu în parte:

- serviciul rezervări – un procenz din cifra de afaceri a activităŃii de cazare, la care, în

unele cazuri, se adaugă o sumă forfetară pentru fiecare cameră sau fiecare rezervare în

parte;

- publicitatea la nivelul lanŃului – 1% din cifra de afaceri totală sau o sumă forfetară

pentru fiecare cameră;

- avantajele procurate de societatea de aprovizionare – 5% din preŃul mărfurilor sau

echipamentelor livrate;

- formarea personalului (suplimentară formării hotelierului, care este inclusă în rândul

serviciilor de bază).

La Best Western, taxa iniŃială de afiliere este de 12.000 – 15.000 USD, ulterior

aplicându-se o taxă pe cameră de 12-15 USD/lună, o taxă de marketing de 3.500 USD/an şi

un comision de 10% din valoarea rezervărilor prin sistemul centralizat al lanŃului. În pofida

statutului actual de cel mai mare lanŃ hotelier integrat din lume, la scară mondială Best

Western se afirmă şi prin selectivitate, astfel, în urmă cu câŃiva ani, se aprecia că peste 80%

dintre cererile de aderare sunt respinse. În aceste condiŃii, contractul de franciză se semnează

pentru doi ani, cu posibilitatea reânnoirii.

Între marile grupuri hoteliere internaŃionale care utilizează cu prioritate formula

francizei se află:

- Whyndham Worldwide ( fost HFS) unde procentul folosirii francizei este 100%

- Choice Hotels Intl.– tot 100%

- Intercontinental Hotels Group- cu un procent de hoteluri francizate de 83%

- Hilton Hotels Corp. – 83% ş.a (25).

Contractul de management hotelier

În cadrul acestui sistem , proprietarii devin investitori care acordă altora dreptul de a le

conduce investiŃia. Proprietarul hotelului încheie un contract de management cu un lanŃ, care

va gestiona unitatea, activitate pentru care lanŃul va încasa o remuneraŃie care este

condiŃionată de rezultatele brute în exploatare, în general 3-6% din cifra de afaceri, la care se

adaugă până la 20% din rezultatul brut din exploatare.

Contractul de management hotelier este „un act prin care o persoană (mandant) îi

acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte. În

practică, mandatarul acŃionează în nume propriu, pe contul (riscul) mandantului şi fără a-l

reprezenta pe acesta din urmă.

Contractul de locaŃie a gestiunii corespunde situaŃiei în care locatarul exercită

exploatarea directă a hotelului pe contul său.

În ambele situaŃii, proprietarul imobilului (hotelului) încredinŃează gestiunea hotelului

uneia din societăŃile de gestiune a grupului hotelier.

Prin contractul de management remuneraŃia la care este îndreptăŃită societatea de

gestiune este condiŃionată de rezultatele obŃinute: 3-6% din cifra de afaceri la care se adaugă

până la 20% din rezultatul brut din exploatare. Această remuneraŃie recompensează

concesiunea mărcii şi serviciile de gestiune a hotelului. De la caz la caz, remuneraŃia poate

include şi alte redevenŃe, cu privire la serviciile de rezervări, serviciile societăŃii de

aprovizionare, servicii de marketing, etc.

Durata contractului de maangement se întinde pe o perioadă de 15-20 de ani sau se

limitează iniŃial, la o perioadă de 3-5ani. În general, grupurile de societăŃi preferă prima

variantă, care le asigură o sursă de venituri stabile, posibilitatea gestiunii eficiente a

personalului şi consolidarea fondului de comerŃ. Durata de 15-20 de ani corespunde şi

perioadei medii de amortizare a investiŃiei şi de achitare a creditelor pe termen lung. Un astfel

de contract va putea fi prelungit ulterior, cu extensii pe câte 5-10 ani.

Cea de-a doua variantă (3-5 ani), oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la

termen a unor clauze.

În baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului,

mandatarul furnizează o serie de servicii specifice :

- împreună cu investitorul stabileşte bugetul şi calendarul de inaugurare

- aprovizionarea şi formarea stocurilor iniŃiale

- recrutarea şi pregătirea personalului, etc.

Pe toată perioada contractului, mandatarul asigură proprietarului hotelului (mandant)

următoarele servicii:

- utilizarea mărcii

- publicitate la nivelul lanŃului, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri, fără

distincŃii particulare în raport cu hotelurile filială

- utilizarea sistemului de rezervări

- aplicarea politicilor comerciale ale lanŃului

- stabilirea tarifelor şi preŃurilor, precum şi a politicii de credite

- controlul permenent şi analiza rezultatelor obŃinute din exploatarea hotelului.

La nivelul gestiunii cotidiene a activităŃii, serviciile mandatarului constau în:

- organizarea generală a hotelului

- gestiunea personalului

- încasarea prestaŃiilor hoteliere

- politica de aprovizionare

- întreŃinerea echipamentelor

- gestiunea financiar-contabilă.

Practic, proprietarul nu intervine în gestiunea curentă, ci participă numai la

operaŃiunile de repartizare a rezultatelor obŃinute din exploatarea hotelului

Rezilierea contractului de management hotelier Mandatarul poate rezilia contractul

dacă mandantul nu finanŃează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reânnoieşte

echipamentele uzate, vinde fondul de comerŃ sau patrimoniul imobiliar.

Investitorul poate rezilia contractul dacă societatea de gestiune – mandatar nu îşi

atinge obiectivele privind gradul de ocupare hotelieră, calitatea serviciilor, randamentul,

cash-flow-ul, etc.

AtracŃiile sistemului sunt numeroase. Proprietarul beneficiază de serviciile unei

companii hoteliere cu reputaŃie, cu toate avantajele ce decurg din aceasta şi îşi reduce riscul

pierderilor de ordin financiar. Compania hotelieră dispune, prin funcŃionarea acestui sistem

de exploatare, de o variantă viabilă de extindere, cu investiŃii minime sau zero.

Contractul de management hotelier, ca oricare dintre sistemele prezentate anterior, se

individualizează prin avantaje şi deficienŃe. Astfel, în rândul avantajelor se pot enumera:

- investitorul nu trebuie să se implice personal în managementul unităŃilor de cazare;

- unitatea împrumută, pe durata contractului, marca lanŃului şi beneficiază de sistemul

de rezervare şi acŃiunile de marketing ale acestuia;

- unitatea este condusă de echipă managerială profesionistă;

- finanŃarea curentă este, în general, mai facilă.

Principalele dezavantaje ale contractului de management hotelier vizează câteva din

aspectele următoare:

- proprietarul (investitorul) garantează achitarea unei remuneraŃii, ceea ce face ca

riscurile operaŃionale să fie asumate de proprietar, nu de către operator;

- pot apărea neînŃelegeri între proprietar şi lanŃ referitoare la practicile curente de

management, care se rezolvă prin negocieri, dar, de obicei, proprietarul are un impact

scăzut asupra activităŃilor operaŃionale;

- lanŃurile îşi desfăşoară activitatea în baza unor proceduri standard care nu sunt

suficient de flexibile şi nu se adaptează întotdeauna condiŃiilor internaŃionale;

- comunicarea între proprietar şi operator se poate bloca uneori, datorită separaŃiei

dintre gestiunea curentă a unităŃii de cazare şi proprietarul acesteia.

Sistemele de franciză şi de management hotelier reprezintă formule consacrate pe

plan internaŃional, care stau la baza constituirii lanŃurilor hoteliere integrate. Facem

menŃiunea că există şi o a treia variantă, aceea a deŃinerii în proprietate a hotelurilor în

componenŃa lanŃurilor integrate, o variantă costisitoare şi cu o frecvenŃă tot mai rar întâlnită

în extinderea acestora.

În activitatea hotelieră mondială, prezenŃa lanŃurilor integrate este privită ca o

expresie a „industrializării” prestaŃiilor hoteliere, ca un teren optim al aplicării principiilor

inovatoare ale managementului şi marketingului, apreciindu-se că această formulă de

exploatare se caracterizează prin numeroase avantaje, între care pot fi amintite:

- prezenŃa mondială a acestor lanŃuri, determinând facilităŃi deosebite pentru cei care

călătoresc n mod frecvent, cu destinaŃii diferite, în special pentru oameni, dar şi

pentru firmele de turism cu activitate internaŃională;

- notorietate deosebită bazată pe calitatea garantată a serviciilor (sisteme rodate de

formare a personalului şi de proceduri operaŃionale), atmosferă „elevată”,

reproducerea confortului obişnuit al călătorului occidental, securitate sporită pentru

client, modernitate, bun gust;

- uşurinŃa rezervărilor prin funcŃionarea unor centrale proprii de rezervare la care sunt

conectate toate hotelurile membre, cu acces direct şi pentru agenŃiile de turism (de

exemplu, lanŃul Holiday Inn are centrală proprie de rezervări Holidex, grupul francez

Accor un sistem similar cunoscut sistem cunoscut sub denumirea de Resinter, etc.)

- un sistem propriu de formare şi gestiune a resurselor umane, personalul având

calificări de nivel înalt, oferta unor cariere internaŃionale şi în plus numeroase

posibilităŃi de avansare.

Toate aceste elemente pozitive recunoscute şi dovedite ca fiind esenŃiale pentru

alegerea unităŃilor de cazare se îmbină şi cu dezavantaje referitoare numai la :

- uniformitate ambientală care determină monotonie absenŃa exotismului;

- lipsa autenticităŃii- clientul cazat este rupt de lumea exterioară un stil „americanizat”

foarte pregnant şi care este mai puŃin apreciat de un număr însemnat de consumatori

finali;

- conducerea managerială exercitată de un centru de decizie unic, obiectivele

comerciale şi strategice ale lanŃului sunt fixate de acesta, iar fiecare hotel membru are

obligaŃia de a se plia acestor elemente, chiar dacă mediul economic propriu este într-o

oarecare măsură neprielnic;

- obligativitatea obŃinerii de rezultate pozitive pe termen scurt, întrucât lanŃurile sunt

cotate la bursă;;

- standarde de productivitate foarte ridicate pentru obŃinerea cărora personalul este

solicitat la maxim.

Toate aceste aprecieri nu trebuie să omită sau să minimalizeze faptul că, istoric, SUA,

este Ńara care a inventat sistemul lanŃurilor hoteliere integrate, şi perioada postbelică este cea

care a favorizat apariŃia acestuia; sistemele de standardizare (posibil varianta cea mai

eficientă de reducere a costurilor investiŃionale şi deopotrivă operaŃionale) fiind proprii Ńării şi

perioadei menŃionate. Şi în prezent întâlnim, la scară globală, uniformitatea în concepŃie şi

organizare a lanŃurilor integrate , respectiv o concepŃie unică de arhitectură şi amenajare

interioară, dar acest „procedeu” s-a păstrat mai ales în rândul lanŃurilor de categorie

inferioară care practică şi tarife reduse (ceea ce numim aplicarea la „indigo” a unei „norme de

produs”) şi corespunzător o tendinŃă de a renunŃa la standardizare, prin aplicarea unor

„norme de serviciu” în rândul hotelurilor de categorie superioară din componenŃa lanŃurilor

hoteliere integrate, prin care fiecărui hotel i se asigură o identitate proprie, iar lanŃul hotelier

devine mai interesant pentru potenŃialii asociaŃi, care nu vor fi nevoiŃi să modifice arhitectura

şi amenajarea hotelurilor lor.

Spre deosebire de lanŃurile voluntare, care constituie „simple” înŃelegeri între

exploatanŃi independenŃi, mai mult sau mai puŃin artizanali, lanŃurile integrate oferă un

produs coerent şi omogen, sub direcŃia unui „stat major” unic. Acesta planifică extinderea

lanŃului, politica de înfiinŃare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului,

pregătirea personalului şi asigură un sistem unic de gestiune. În esenŃă, în distincŃia lanŃ

voluntar – lanŃ integrat elementul de bază este noŃiunea de strategie: dacă strategia comună se

reduce la un şir de acŃiuni concertate, este vorba de un lanŃ voluntar; lanŃurilor hoteliere

integrate le este specifică adoptarea unei strategii comune, impusă cu stricteŃe de către centrul

unic de decizie de la nivelul grupului.

Grupurile hoteliere mondiale actuale, în funcŃie de specificul lor, dar şi de numărul de

camere, se împart în trei categorii:

- Grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanŃuri, potrivit aplicării marketingului

diferenŃiat, respectiv a principiului segmentării pieŃei hoteliere. Pe această cale, grupul

hotelier îşi constituie mai multe lanŃuri hoteliere integrate, fiecare dintre acestea

urmărind satisfacerea unui anumit segment de piaŃă, astfel reuşind să acopere mai

multe segmente de clientelă – fiecare dintre ele exact determinat- asigurându-se astfel

obŃinerea unui grad ridicet de ocupare a camerelor. În această grupă se includ marea

majoritate a grupurilor hoteliere actuale;

- Grupuri hoteliere care dezvoltă un lanŃ „independent” unic (cazul grupului BEST

WESTERN);

- Grupuri care şi-au creat o reŃea de unităŃi cu activitate hotelieră de tip club (cel mai

cunoscut exemplu este CLUB MEDITERRANEE).

ORGANIZAREA UNUI HOTEL Pt. a asigura clientilor o gama larga de servicii, un hotel este impartit de regula, in

mai multe departamente, fiecare avand anumite functii si atributii. Pt. functionarea eficienta

si armonioasa a unui hotel, este necesar ca diferitele departamente sa conlucreze.

Organizatia poate fi definita , in general, ca un sistem de activitati coordonate ale

unui grup de oameni, care coopereaza pt. atingerea unui scop comun, fiind condusi da catre o

anumita autoritate.

Un hotel poate fi considerat o organizatie deoarece:

- este infiintat pt. a atinge anumite obiective, cum ar fi serviciile de cazare si

alimentatie, in scopul obtinerii unui profit;

- planifica si coordoneaza activitatile personalului sau pt. indeplinirea obiectivelor;

- personalul este impartit in departamente functionale, fiecare avand propria sa

zona de autoritate si responsabilitate.

Structura organizatorica

Cu exceptia hotelurilor tip exploatatie individuala foarte mici, de familie, activitatile

specifice unui hotel sunt indeplinite in cadrul unor servicii sau departamente.

Serviciul este un grup de lucratori care efectueaza operatiuni omogene sau

complementare, indeplinesc o functie specifica in cadrul hotelului si actioneaza sub

conducerea unui responsabil (sef serviciu).

Serviciile regrupate formeaza departamente, iar ansamblul departamentelor formeaza

hotelul insusi.

In cadrul serviciilor pot fi constituite compartimente.birouri, sectii, brigazi, partizi,etc.

Gruparea lucratorilor in servicii si departamente se face dupa mai multe criterii:

1. distinctia activitatii, in functie de care facem diferenta intre servicii si

departamente operationale si servicii si departamente functionale.

Departamentele si serviciile operationale sunt cele care asigura prestarea nemijlocita

a serviciilor hoteliere. Activitatile operatinale specifice unui hotel sunt cele de cazare si

alimentatie, telecomunicatii, inchirieri sali, saloane de coafura, piscina, sauna, sala de

gimnastica, florarie, etc.

Departamentele si serviciile functionale sunt colaterale dar indispensabile

functionarii hotelului, respectiv administrare, comercializare, intretinere.

2. intinderea autoritatii. Pentru a arata in ce consta acest criteriu de diferentiere a

serviciilor si departamentelor hoteliere, vom prezenta cativa termeni sinonimi, respectiv

norma de conducere, numarul de subordonati direct sau ponderea ierarhica.Acest criteriu

depinde de amploarea atributiilor precum si de responsabilitatea fiecarui cadru de conducere.

Astfel, spre deosebire de un sef de compartiment sau chiar un sef de serviciu, un director (sef

de departament) are si alte responsabilitati in afara celor de coordonare si control al

subordonatilor.

In general, cu cat nivelul ierarhic este mai inalt, cu atat timpul alocat atributiilor de

previziune si organizare au pondere mai mare, in detrimentul atributiilor de coordonare si

control , iar la acestia, activitatile de coordonare si control au un caracter mai complex.

Distingem notiuni precum:

- pragul de eficienta care se aplica in cazul directorilor si sefilor de serviciu, unde

numarul maxim al subordonatilor este cinci.

- unitatea de supraveghere care se aplica in interiorul serviciilor, care se situeaza

in intervalul 10-30.

3. capacitatea hotelului, categoria de incadrare, etc.

Structura organizatorica in cadrul unui hotel este influentata decisiv de

complexitatea hotelului, respectiv si marimea si stilul de operare. Intr-un hotel de categorie

modesta si cu capacitate relativ redusa, structura organizatorica nu ridica probleme deosebite.

In aceste situatii se aplica principiul multiplicarii atributiilor pt. fiecare lucrator in parte, dar

in special pt. directorul de hotel (patron).

Un hotel mare, de lux, va desfasura mult mai multe activitati, iar fiecare lucrator in

parte va avea responsabilitati distincte.

Organizarea activitatii intr-un hotel depinde, in principal, de marimea hotelului. Una

din diferentele majore consta in aceea ca intr-un hotel maredirectorul este adesea proprietarul,

in timp ce intr-un hotel mare exista un consiliu de conducere. O alta diferenta este aceea ca,

intr-un hotel mare personalul este strict specializat, in timp ce intr-un hotel mic un angajat

indeplineste mai multe activitati.

Organizarea unui hotel mic

Proprietar/Manager

Front-office Bucatarie Bar

Receptioneri Bucatari Barmani

Etaj Restaurant Puncte comerciale

Cameriste Ospatari Vanzatori

In cazul organizarii unui hotel mare, international, distingem chiar trei nivele de

organizare, si anume:

- nivelul de corporatie

- nivelul managementului hotelului respectiv

- nivelul operational al hotelului.

Departamentele de baza ale unui hotel

Datorita varietatii serviciilor de alimentare si cazare asigurate de un hotel si pt. a oferi

clientilor servicii eficiente, este necesara impartirea activitatii hotelului in departamente

distincte. Intr-un hotel cu servicii complete, principalele departamente/divizii sunt cele

prezentate in figura urmatoare.

Proprietarii hotelului

Managerul hotelului

Alimentatie Vanzari Contabilitate Intretinere Securitate Personal Cazare

si marketing si training

Cu cat hotelul este mai mare, cu atat sunt mai numeroase facilitatile oferite si ca atat

fiecare departament va deveni mai specializat.Aceasta inseamna ca numarul sectiunilor dintr-

un departament va creste.

Dintre cele mentionate in figura putem distinge departamentele operationale, respectiv

cele care vand clientilor bunuri si servicii si deci aduc, creeaza veniturile hotelului, si

departamentele functionale sau de sprijin, care au rolul de a sprijini departamentele

operationale.

Departamentele operationale, la randul lor, sunt:

- departamente operationale principale sau primare, precum cele de cazare si

alimentatie;

- departamente operationale secundare sau auxiliare, intre care

spalatoria/curatatoria pt. clienti, dotarile recreative, telefoane, centre de afaceri.

Departamentele de sprijin sunt cele care nu furnizeaza in mod direct servicii catre

clienti, deci nu genereaza venituri directe. Acestea sunt departamentele de vanzari si

marketing, contabilitate, intretinere, securitate, personal si training.

Departamente „de fatada” si departamente „din spate”

O metoda alternativa de clasificare a departamentelor sau diviziilor hotelului este

masura in care acestea sunt implicate in contactul cu clientul. Astfel, departamentele hotelului

pot fi impartite in „departamente de fatada” si „departamente din spate”.

Departamentele de fatada sunt acelea in cadrul carora angajatii au contact permanent cu

clientii, cum ar fi receptia, casieria, restaurantul, barurile, room-service, spatii recreative.

Departamentele din spate sunt acelea in care contactul personalului cu clientii este redus

sau absent, intre care departamentele personal, contabilitate, intretinere(tehnic),

aprovizionare.

Responsabilitatile departamentelor de baza ale hotelului

1. Alimentatie

Departamentul alimentatie ofera clientilor o diversitate de facilitati, dar se concentreaza,

in special, pe oferta de preparate culinare si bauturi. De altfel, in hotelurile din SUA acest

departament se numeste „Food and Beverage”. Serviciile specifice acestui departament pot fi

asigurate prin coffee-shop-uri, restaurante specializate, departamentele banchete si room-

service.

2. Vanzari si marketing

Acest departament este responsabil de generarea de noi afaceri pt. hotel. Acestea pot

consta in inchirierea de camere si functionalitati, organizarea de reuniuni, etc. Departamentul

se ocupa, de asemenea, de publicitatea hotelului, promovarea vanzarilor, avand adeseori si

activitati specifice relatiilor cu publicul.

3. Contabilitate

Departamentul contabilitate este responsabil de monitorizarea tuturor activitatilor

financiare ale hotelului. Activitatile contabile pot include incasari in numerar si operatiuni

bancare, procesarea statelor de plata, acumularea de date operationale, pregatirea rapoartelor

interne, de audit si bilanturilor. Datorita importantei datelor si a statisticilor financiare, este

necesar sa existe o coordonare stransa intre departamentul contabilitate si front-office.

4. Intretinere

Acest departament este responsabil pt. intretinerea si functionarea tuturor masinilor si

instalatiilor (inclusiv incalzirea, aerul conditionat, iluminarea,etc). Este responsabil pt.

executarea tuturor lucrarilor de tamplarie, tapiterie, mici lucrari de zidarie, intretinerea

instalatiilor tehnico-sanitare si a altor lucrari, atat in interiorul cat si in exteriorul hotelului.

Nu toate lucrarile de intretinere pot fi realizate de angajatii acestui departament. Uneori, pot

aparea probleme care necesita executarea lucrarilor de catre firme specializate.

5. Securitate

Securitatea hotelului este, in principal, responsabila pt. siguranta si securitatea

clientilor, vizitatorilor si angajatilor hotelului si a bunurilor acestora. Aceasta poate include

supravegherea sediului hotelului, monitorizarea echipamentelor de supraveghere, etc.

6. Personal si training (resurse umane)

Departamentul este responsabil pt. angajarea personalului (inclusiv recrutarea si

selectionarea interna si externa), precum si de implementarea de programe de training,

relatiile dintre angajati. In ultimul timp, acest departament a castigat in importanta datorita

confruntarii inevitabile cu legislatia, lipsei fortei de munca si a presiunii tot mai crescute a

concurentei. In prezent, hotelurile tind sa puna tot mai mare accent pe training si dezvoltarea

personalului, precum si pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, in scopul de a pastra

forta de munca existenta.

7. Divizia cazare

In cadrul diviziei cazare se desfasoara activitatile de inchiriere a camerelor dar si de

asigurarea de servicii si dotari pt. clienti. Din aceste considerente, aceasta divizie are in

componenta mai multe departamente si sectiuni.

Inchirierea camerelor de hotel constituie, in general, principala sursa de venit pt. hotel,

si in multe cazuri, veniturile realizate din inchirierea camerelor sunt mai mari decat cele

obtinute din toate celelalte servicii oferite, la un loc. Prin inchirierea camerelor se realizeaza,

de asemenea, cea mai mare rata a profitului.

Divizia cazare este compusa din doua departamente principale:

- departamentul front-office

- departamentul de etaj.

Pornind de la aceste departamente, organizarea diviziei de cazare se prezinta astfel:

Manager de cazare

Departament front-office Departament de etaj

Departamentul front-office este cel mai vizibil departament din hotel, este amplasat

la nivelul de acces al clientilor in hotel si asigura primul contact fizic al clientului cu unitatea

de cazare. Punctul de focalizare al activitatii in interiorul acestui departament este desk-ul

receptiei. Acesta este, de obicei, locul unde clientii isi formeaza primele impresii

semnificative despre hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pt. toate operatiunile

desfasurate de hotel.

Desk-ul receptiei poate cuprinde urmatoarele sectoare:

- casierie;

- corespondenta si informatii

- luarea in evidenta a clientilor si atribuirea camerelor.

Pentru acestea pot fi organizare desk-uri separate sau toate se desfasoara la un desk

unic. Desk-ul receptiei este amplasat in zona cea mai aglomerata a holului unui hotel.

Prezentarea succinta a organizarii departamentului front-office

HOLUL RECEPTIEI

DESK (COMPTOIR)

Casierie Receptie Informatii

Front of the house

Fisele de cont ale clientilor Formalitatile de cazare Chei

Schimb valutar Situatia camerelor Informatii diverse

Incasarea notelor de plata Evidenta turistilor Pliante, brosuri

Back of the house

Evidente contabile Evidenta rezervarilor Centrala

telefonica

Diverse diagrame Lista alfabetica a

clientilor

Birourile echipei manageriale

Rapoarte si statistici

Holul hotelului (holul receptiei)

Holul hotelului asigura prima impresie a clientilor la intrarea in hotel si poate fi

organizat in mai multe „sectoare de lucru”:

- intrarea

- desk-ul (comptoir)

- biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului si in special asupra

desk-ului

- scari si ascesnsoare care asigura accesul clientilor in camere si care, atunci cand

conceptia arhitectonica permite, sunt astfel amplasate incat sa existe posibilitatea

de supraveghere permanenta de la comptoir

- grupurile sanitare de pe hol

- accesul spre restaurant, bar, saloane, etc.

Practic, activitatea departamentului front-office se desfasoara in cea mai mare parte la

comptoir, care nu este doar un obiect de mobilier (tejgheaua in spatele careia se realizeaza

activitatea lucratorilor din acest departament), dar si utilajul principal de lucru care asigura

coordonarea activitatii intregului departament de front-office. Lungimea comptoirului se

stabileste in functie de numarul de camere din hotel, respectiv aprox. 3 cm/camera, iar la

hotelurile de 25-100 camere, lungimea nu trebuie sa fie mai mica de 3 m.

Departamentul de etaj (housekeeping)

Termenul etaj desemneaza activitatea de intretinere a camerelor si a spatiilor hotelului.

Acest departament asigura conditiile de confort si igiena in cadrul unitatii de cazare.

Considerand spatiul de cazare ca fiind principalul produs oferit de hotel, livrarea unui

produs de calitate presupune oferirea de camere curate, confortabile, bine dotate. Pe langa

acestea departamentul de etaj se mai ocupa si de alte activitati:

- functionarea instalatiilor electrice, sanitare, etc. In colaborare cu departamentul

Intretinere;

- pastrarea obiectelor uitate sau pierdute de pasageri.

Functiile acestui departament pot fi sintetizate astfel:

- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor de cazare (camere, garsoniere,

apartamente);

- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor de folosinta comuna : holuri,

culoare, scari principale, baia, dusul, toaleta de folosinta comuna;

- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor anexe : oficii, debarale, scari de

serviciu;

- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor exterioare : curtea interioara,

spatiile verzi, spatiile de parcare, etc;

- prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj : curatatul si lustruitul

incaltamintei, spalatul si calcatul lenjeriei, etc.

Pentru efectuarea activitatilor specifice, departamentul de etaj are la dispozitie o baza

tehnico-materiala care include:

a) oficiul cameristei este incaperea in jurul careia se grupeaza functional toate celelalte

elemente in alcatuirea acestei baze tehnico-materiale si se afla la dispozitia cameristei in

vederea efectuarii serviciului de etaj. Oficiul este dotat cu lavoar, masina de calcat, recipient

de plastic pt. spalarea usoara a rufelor de corp ale clientilor. Poate fi supradimensionat cand

include depozitul de lenjerie curata sau cand din lipsa de spatiu, in oficiu se pastreaza paturile

pliante care se inchiriaza clientilor si care, in mod normal, se pastreaza in depozitul de rufe

curate.

b) depozitul de rufe curate este dotat cu rafturi si dulapuri cu usi pt. pastrarea lenjeriei

curate.

c) depozitul de rufe murdare are aceeasi organizare cu cea a depozitului precedent, cu

deosebirea ca trebuie echipat cu un tub de tabla pt. evacuarea rufelor murdare, avand in acest

sens corespondent pe verticala oficiul de primire a lenjeriei murdare. Este bine ventilat.

d) camera pt. materiale de curatenie este o componenta absolut necesara datorita

nocivitatii materialelor chimicale folosite. Este dotata cu rasteluri pt. depozitarea tuturor

materialelor de curatenie si in mod obligatoriu cu chiuveta.

e) camera pt. evacuarea gunoiului este o incapere de dimensiuni reduse, echipata cu un

tub de tabla pt. evacuarea gunoiului

f) W.C.-ul cameristei

g) coridor de serviciu care are rolul de a inlesni circulatia usoara a cameristei.

h) scara de serviciu avand acelasi rol cu al coridorului

i) ascensorul de serviciu cu acelasi rol.

Departamentul de alimentatie

Activitatea din cadrul acestui departament se desfasoara la nivelul spatiilor de

productie (in primul rand bucatarie) si a spatiilor de servire (saloane de servire, baruri).

In principiu, un restaurant cupride o bucatarie si unul sau mai multe saloane. In hotel,

o bucatarie poate sa deserveasca mai multe unitati de alimentatie publica.

Ex: la Hotelul Pullman Bucuresti, bucatarie unica deserveste ambele restaurante :

Darcleé – restaurant clasic cu specialitati frantuzesti si romanesti

Volubilis – cu serviciu rapid, la masa si bufet

In alte cazuri, se face distinctie intre „bucatarie centrala”, bucatarii satelit, etc.

Bucataria centrala – fabrica de mancare – presupune o separare a productiei de

servire in spatiu si timp. Organizarea de acest tip este mai raspandita in alimentatia colectiva

si cateringul aerian, dar nu este exclusa in alimentatia comerciala, in special sub forma

semipreparatelor si a materiilor prime prelucrate primar . De exemplu, 97% din restauratorii

SUA utilizeaza produse congelate (cartofi prajiti) care simplifica activitatea propriei

bucatarii.

In cazul cand productia si consumul au loc in acceasi zi, cu separarea in spatiu, se

creaza un lant de distibutie cald. Preparatele calde sunt introduse in recipiente la o

temperatura cat mai mare posibila (+80°C), sunt transportate in conditii izoterme si mentinute

la bucataria-terminus la temperaturi de minim 65°C.

In cazul cand productia si consumul sunt separate si in timp, (cateva zile-1an) vorbim

de un lant de distributie rece. Daca perioada de pastrare este de pana la 6zile, lantul de

distributie are la baza refrigerarea preparatelor. Acestea sunt racite rapid, stocate si

transportata la 0°C-3°C. La bucataria-terminus, inaintea consumului, preparatele sunt aduse

la o temperatura de minim 65°C. Daca perioada de pastrare este de pana la 9-12luni, lantul de

distributie se bazeaza pe congelarea preparatelor la temperatura de -18°C. Temperatura este

mentinuta pe intreaga durata a stocarii si transportata. la bucataria-terminus unde sunt aduse

la o temperatura de minimum 65°C.

Marile hoteluri (de lant), in cadrul carora functioneaza o varietate de unitati de

alimentatie, au o bucatarie principala, unde se obtin preparate si semipreparate care vor fi

finisate in bucatariile-satelit aferente celorlalte unitati (la fel carmangeria, laborator de

cofetarie-patiserie)

Activitatea acestor bucatarii-satelit consta in pregatirea preparatelor care le

particularizeaza oferta si finisarea preparatelor livrate de bucataria-principala.

Astfel de bucatarii satelit se amenajaza la nivelul unitatilor de tip snack-bar, coffe-

shop, room-service, etc.

Sectorul de productie in sistemul clasic al unui restaurant cuprinde mai multe zone de

lucru:

- prelucrarea primara

- laborator de cofetarie-patiserie

- bufet de serviciu (bucatarie rece) - produse de mic dejun, deserturi, bauturi

nealcoolice calde livrate chelnerilor

- prelucrare termica (bucatarie calda)

- spalator

- oficiul restaurantului.

Regula fundamentala de igiena exclude orice incrucisare a:

- circuitul materiilor prime care necesita operatiuni de curatire, cu circuitul

materiilor prime curate

- circuitul deseurilor si resturilor cu circuitul materiilor prime si preparatelor

- a tuturor celorlalte circuite cu circuitul clientilor

Succesiunea fazelor prin care trec materiile prime pana la stadiul de preparat in

farfuria clientului:

- depozitarea in spatiile frigorifice pentru produsele alimentare care nu necesita

pastrarea in conditii de temperatura scazuta

- productia in zone distincte de prelucrarea primara pentru: carne, peste,

legume, oua, etc

- distributia – la nivelul oficiului restaurantului, cu evitarea luarii de contact a

preparatelor care-si urmeaza drumul spre client, cu resturile inscrise deja intr-

un circuit aparte

- servirea si consumul preparatelor in salonul de servire

Bucatariile marilor restaurante sunt organizate pe partizi:

- sosuri – functia de sosier

- preparate lichide – functia de ciorbar

- peste – functia de poissonnier

- gratar (grataragiu)

- legume (legumier)

- gustari (bufetieri), etc

Servirea consumatorilor

1. Salonul de servire

2. Baruri

3. Particularitatile alimentatiei rapide

1. Salonul de servire Cu variatii de la un tip de unitate la altul, in medie,

salonul de servire reprezinta 50% din suprafata totala a restaurantului, cate

25% sunt atirbuite suprafetelor de depozitare si bucatariei.

Suprafata care revine unui loc la masa in restaurant:

Restaurant de lux Restaurant cu servire rapida

Salon 2-3 m2/loc la masa 1

Depozitare 1,2 0,5

Bucatarie 1 0,5

Total: 4-5 2

Pentru salon, pragul de confort este considerat nivelul de 1,3 m2/loc la masa, cifra

crescand odata cu categoria. In restaurant sunt in vigoare urmatoarele norme:

1,6 m2/loc la masa →la restaurante de 5 stele

1,5 m2/loc la masa →4 stele

1,3 m2/loc la masa → 3 stele

1,0 m2/loc la masa la 1 şi 2 stele.

Suplimentare salii de servire, tot spatii destinate clientelei sunt: holul de intrare,

garderoba, grupurile sanitare.

Room-service-ul – se asigura fie numai pentru micul-dejun, fie permanent. In

restaurant pentru hotel de 3-5stele – room-service-ul este un criteriu obligatoriu de

clasificare. Servirea micului –dejun ( inclus sau nu in tariful de cazare ) se face in baza fiselor

de comanda atarnate de clienti de clanta usii la exterior („Sofitel Bucuresti” inainte de ora 3

dimineata)

In cazul serviciului permanent, la orice ora poate fi lasata telefonic orice comanda de

preparate si bauturi din lista aflata la dispozitie in camera. Exista chelneri de etaj, acestora li

se adauga dispeceri pentru servirea in camere care receptioneaza si transmit comenzile

telefonice ale clientilor.

In restaurant exista mai multe sisteme de efectuare a serviciului:

a) serviciul direct (englez) – chelnerul prezinta la masa platoul pe care se afla

preparatul comandat. In cazul unui meniu à la carte, mise-en-place-ul „de asteptare” a fost

completat dinainte in functie de comanda clientului. Prin stanga clientului, folosind tacamul

de serviciu, numit uneori cleste, dar format din lingura mare si furculita mare, chelnerul

efectueaza serviciul propriu-zis, asezand preparatul in farfurie.

Temperatura farfuriei trebuie sa fie corespunzatoare preparatelor servite. Daca este

vorba de un preparat cald, incalzirea prealabila a farfuriei se face in loverator.

Similar,servirea preparatelor lichide se face la supiera. Este apreciat ca un serviciu de clasa.

b) serviciul indirect (francez) – dupa prezentarea platoului, prin stanga oricarui client,

chelnerul il va apropia cat mai mult de farfuria.Clientul se serveşte singur, cu ajutorul

tacamului de seviciu. O varianta (corespunzatoare unui nivel scazut de prestatie) este asezarea

platoului sau supierei la mijlocul mesei, de unde clientii se servesc singuri.

c) serviciul la „farfurie”(american) – gata servit pe farfurie, preparatul este adus in

salon pe mana, tava sau carucior. Chelnerul aseaza farfuria in fata oricarui client, prin dreapta

acestuia. Emblema farfuriei trebuie pozitionata catre centul mesei, bucata de friptura in partea

opusa emblemei (catre client). Prin stanga clientului se aseaza salatiera. Cele mai multe

operatii (inmanarea listei-meniu, turnarea in pahare, servirea la farfurie, debarasarea farfuriei,

prezentarea notei de plata) se efectuaza pa partea dreapta a clientului.

d) serviciul la gheridon (a la russe) – se efectueaza operatii de transare, flambare,

filetare(scoaterea fileurilor la peştele rasol şi la crapul pregătit saramură întreg, îndepărtându-

se aripioarele, pielea şi şira spinării), pregătire, porŃionare. Dupa transare, etc. preparatul este

servit la masa potrivit sistemului „la farfurie” sau direct. Flambarea presupune, într-o primă

etapă, finisarea la flacără a preparatului (pregătirea sosului şi tragerea/naparea clătitelor, etc),

urmată de turnarea unei băuturi fine. Înclinând tigaia, alcoolul se prelinge pe pereŃii acesteia,

la exterior şi ia foc. Se flambează deserturi, fructe, cărnuri, dar şi vinarsul (coniacul) însuşi.

Este un serviciu de inalta clasa.

e) autoservirea tip bufet (bufet suedez) – utilizeaza inventarul de servire la

dispozitiile, clientii isi aseaza singuri preparatele de pe masa – bufet in farfurie. Sistemul nu

exclude prezenta chelnerilor. Debarararea se efectuaza cu tavi sau carucioare. In tara noastra

în hotelurile de 3-5 stele este sistem obligatoriu de servire a micului dejun.

Ordinea de servire a preparatelor intr-un meniu complet:

- gustari calde si reci

- preparate lichide (supe, creme, ciorbe, borsuri, consommé-uri)

- preparate din peste

- antreuri calde si reci (preparate din oua, paste fainoase, organe la gratar, etc.)

- preparate de baza insotite de legume si salate

- branzeturi (la romani la gustare, francezii dupa preparatele de baza, la englezi

si americani la sfarsit impreuna cu fructele)

- dulciuri de bucatarie, cofetarie-patiserie, inghetata

Micul dejun:

- continental

• bauturi calde nealcoolice (ceai, cafea, ciocolata cu lapte, lapte cald sau rece)

• unt, gem (dulceata sau miere)

• produse de panificatie

• uneori suc de fructe

- american: este mult mai consistent – se adauga preparate de bucatarie,

cofetarie-patiserie, sucuri.

Meniul desemneaza „totalitatea preparatelor de bucatarie, cofetarie, patiserie si alte

marfuri alimentare, care se ofera la o singura masa”

Meniurile se diferentiaza, in principal, in functie de gradul de libertate in alegerea

preparatelor.

a) meniu á la carte, care asigura posibilitatea alegerii dintr-o lista-meniu. O lista-

meniu completa cuprinde un numar de preparate pentru fiecare gama (fel) in parte.

Alcatuirea listei-meniu pentru un restaurant de nivel mediu

Gama-fel

Nr. preparete

minime maxime

Gustari 5 7

Antreuri sau peste 3 5

Preparate de baza 5 7

Platou cu branzeturi 1 1

Deserturi 7 12

Propunerile zilei 3 5

Total 24 37

Lista meniu nu trebuie sa fie aglomerata, 20% dintre preparate, realizeaza 80% din

cifra de afaceri. Diversificarea listei-meniui aferenta restaurantelor clasice atrage cheltuieli

mari.

b) meniuri cu pret fix care simplifica alegerea si asigura clientul de suma care trebuie

platita. Sunt nelipsite in restaurantele mici si in special la pranz. Preturile sunt atragatoare,

dar nu pot decadea sub un anumit nivel decat cu riscul degradarii imaginii. Un restaurant

poate oferi concomitent mai multe variante de asemenea meniuri, la preturi diferite. Un loc

aparte detine „specialitatea zilei” (plat de jour), al carui pret are, de asemenea, caracter fix.

In general, meniul cu pret fix este propus in paralel ca meniu á la carte.

c) meniuri cu specific, pentru copii, pentru diabetici, etc.

ex: Happy Meal – la McDonald’s

d) meniu impus – caracteristic sejuririlor, cu achitarea anticipata a serviciilor de masa

si asigurarea acestora in sistem „circiut inchis”, cu incadrarea in barem (alocatie)

- turistilor li se ofera posibilitatea alegerii, cu o zi in avans, dintre preparatele

existente a catorva variante.

e) meniul comandat – cand preparatele si bauturile servite se stabilesc cu anticipatie

(banchete, receptii, etc.)

2. Baruri

In principal orice preparat al meniului trebuie insotit de o bautura alcoolica in special

vin.

Daca vinurile albe se servesc racite, vinurile rosii se servesc la temperatura mesei.

Vinul spumant, ca si vinurile dulci se servesc la o temperatura de ≈ 2°C. Activitatea de

ridicare a temperaturii vinurilor rosii, prin aducerea sticlei, cu cateva ore inainte de servire, in

barul de serviciu se numeste şambrare.

La masa, primul serviciu – inainte chiar de completarea mise-en-place-ului şi

aducerea pâinii – îl constituie turnarea apei in pahare. Imediat dupa paine se serveste

aperitivul (tuica, vodca, whisky, gin, bitter, vermut, cocteiluri). Vinul spumant se bea la

desert.Serviciul se incheie cu cafea, insotita de bauturi digestive (cognac (vinars) si lichior,

dar nu numai).

Aproape toate bauturile comercializate sunt obŃinute prin combinarea mai multor

bauturi → cocteiluri realizate de barman, cu cateva reguli de combinare (seminar pag 188).

O importanta particularitate prezinta asocierea vinurilor cu preparatele culinare

• Preparate din peste , antreuri si preparate din carne de pasare se asociaza cu

vinurile albe, seci si demidulci

• Preparatele de baza se asociaza cu vinurile rosii seci si deniseci

• Desert vinuri dulci si spumante

• Vinurile noi se servesc inaintea celor vechi

• Vinurile usoare se servesc inaintea celor tari

• Vinurile seci se servesc inaintea celor deniseci si dulci

• Vinurile albe seci si deniseci inaintea celor rosii

• Vinurile albe dulci dupa cele rosii

In afara barului de serviciu care functioneaza in cadrul restaurantului, exista

numeroase alte tipuri de baruri si alte unitati specializate in servirea si comercializarea de

bauturi alcoolice si nealcoolice.

3. Particularitatile alimentatiei rapide: dintre acestea: coffe-shop-urile, snack-barul si

braseria sunt adesea amplasate in hoteluri.

Pentru restaurantele cu autoservire, elementul-cheie îl reprezintă sistemul de

distributie.

Fiecare sistem asigura o anumita fluenta a clientilor, si este factor in determinarea

suprafetei salii de consum.

Alti factori:

• Numarul de clienti→se apreciaza ca un restaurant cu autoservire nu poate fi

rentabil pentru mai putin de 500 clienti/zi.

• Timpul mediu in care un client isi alege preparatele si ia masa este de 30

minute.

• Suprafata salii de consum aferenta unui loc la masa

Distingem 3 sisteme de distributie

A. Self-service liniar (clasic): clientul deplaseaza tava de-a lungul liniei de

autoservire, alege preparatele si le plateste la capatul liniei.

Formatia de servire este formata din lucratori pentru aprovizionarea liniei, casiere si

debarasatoare. Numarul mediu de clienti serviti intr-o ora pe lucrator este de 60, in

comparatie cu un restaurant de nivel mediu, cu servire la masa, unde un chelner bun poate

servi simultan la masa 20 clienti. Deci productivitatea difera-3 la 1 in favoarea self-service

liniar.

Principalul inconvenient il constituie blocarea firului de asteptare, in principal in faza

sectorului de preparate calde, datorita indeciziei clientilor si ruperilor de ritm in

aprovizionarea de la bucatarie. Pentru reducerea timpului de alegere, se recurge la limitarea

numarului de preparate.

Alte inconveniente:

- tentatia de a repeta alegerea persoanei din fata, clientul neavand timp suficient

pentru alegere

- trecerea clientilor de-a lungul intregii linii de autoservire, chiar daca cineva nu

doreste decat un preparat aflat la capatul liniei sau o bautura

Ordinea de prezentare:

- tavi, tacamuri, pahare

- gustari

- branza

- deserturi

- inghetata

- preparatul de bază

- paine

Avantaje: - productivitatea inalta a persoanei de servire

- posibilitatea observarii directe a reactiei clientului

- folosirea intensiva a suprafetei de distributie

B. Distributia free-flow: amenajarea se realizeaza sub forma de posturi de

distributie specializate (gustari, preparate cu garnitura, deserturi, bauturi,

eventual amplasate insular, separate prin zone de acces. Clientul trece cu tava

prin fata acestora, liber, degajat, alegand preparatele in ordine in care doreste.

Posturile de distributie se pot prezenta sub forma de standuri, fiecare, eventual,

incluzând o casa pentru efectuarea platii.

Inconveniente:

- productivitatea este mai mica decat la sistemul liniar, dar mai mare decat la

restaurantele cu servire la masa

- suprafata este mai mare, investitia este mai mare, numarul de personal este

mai mare

Avantaje:

- inconvenientele sistemului liniar

- relaŃiile clienti-personal se realizeaza prin intermediul lucratorilor care

aprovizioneaza posturile de distributie, precum si a responsabilului care poate

avea si rolul de a intampina si indruma clientii

Sistemul ORION: in cadrul oricarui stand, bucatarul pregateste preparatele comandate

sub ochii clientului, din materia prima expusa in fata sa; timpul mediu de aşteptare este

de10minute

Avantaje: - prospetimea preparatelor

- adaptarea la gusturile clientilor

- raporturi nemijlocite client-bucatar

- scad cheltuielile de stocare

C. Sistemul carusel: se foloseste un sistem de autoservire = carusel, organizat pe

4 niveluri (etaje). Produsele sunt etalate pe carusel, care efectueaza o miscare de rotatie,

in plan orizontal. Accesul la preparate se efectueaza prin ghisee de distributie (in

general 6 la numar). Aprovizionarea caruselului se face neintrerupt, de la bucatarie.

Avantaje:

- reducerea suprafetei de distributie – chiar si fata de sistemul liniar

- indecizia unui client duce la blocarea unui singur ghiseu din cele sase

Dezavantaje:

- vizualizarea cu o anumita dificultate a preparatelor din cauza rotatiei

- stabilirea greoaie a contactului client-personal.

PERSONALUL HOTELIER

Numărul lucrătorilor, funcŃiile şi atribuŃiile acestora se stabilesc în raport de

categoria hotelului, capacitatea şi specificul lui.

Vom diferenŃia, funcŃie de specificul şi locul de desfăşurare a activităŃii, personalul

departamentului de front–office, personalul departamentului etaj şi personalul

departamentului alimentaŃie.

1. Personalul departamentului de front-office

Această categorie de lucrători hotelieri se identifică şi se structurează în funcŃie de

modul de organizare a acestui departament. Variantele organizatorice sunt prezentate în tab.1

Tab. 1 Variante de organizare a departamentului de front-office

Tip-hotel Compartimente

H. mic RecepŃie (sau RecepŃie şi punct de vânzare)

H. de

capacitate

medie

RecepŃie Concierge

H. mare,

european,

de sejur

RcepŃie Casă-

facturare

Centrala

telefonică

Concierge Boutique Etc.

H.

american

de mare

capacitate

Birou

rezervări

RecerŃie Casă Factu-

rare

Tel

fax

Mail

Infor-

mation

Bell

captain

Ag

voiaj

Ghişeu

bancar

Înch.

auto-

mobile

Etc.

Principalele atribuŃii ale acestei categorii de personal se referă la asigurarea şi

facilitarea accesului clientului la serviciile hoteliere. ActivităŃile care se desfăşoară în cadrul

acestui departament, se pot grupa în 4 etape:

1 – activităŃi care se desfăşoară anterior sosirii clienŃilor în hotel

2 – activităŃi care se desfăşoară la sosirea clienŃilor

3 – activităŃi care se desfăşoară pe perioada sejurului

4 – activităŃi ocazionate de plecarea clienŃilor din hotel.

In timpul sejurului la un hotel, clientii pot solicita anumite servicii si pot participa la

anumite tranzactii cu hotelul. Acestea, in majoritatea lor, sunt efectuate de catre front-office

(fiecare sector al front-office-ului având o anumita parte din responsabilitate). In figura

anterioara am prezentat un exemplu de interactiune dintre clieni si diferitele sectoare ale

front-office-ului. In figura amintita cercul mic exprima circuitul clientilor, iar cel mare

circuitul serviciilor hoteliere.

Organizarea acestui departament depinde de câŃiva factori, între care mărimea

hotelului, categoria acestuia, tipul de turişti ( la hotelurile destinate, în principal turiştilor,

serviciile de informare sunt foarte dezvoltate, în timp ce, în cazul unităŃilor care se adresează,

într-o măsură importantă, oamenilor de afaceri, se pune accentul pe serviciile de cazare

propriu-zise, sisteme de plată foarte rapide), etc.

Sarcinile personalului front-office-ului

In cele ce urmeaza vom prezenta sarcinile fiecarui sector al front-office-ului,

denumirile si rolurile personalului implicat.

Biroul de rezervari

Personalul biroului de rezervari include:

- managerul de rezervari (sau supervisor-ul de rezervari);

- agentii de rezervari.

Managerul de rezervari controleaza acest sector si organizeaza programarea

personalului prin rotatie, stabileste si mentine standarde inalte ale serviciilor si ia decizii

referitoare la inchirierea camerelor peste o anumita limita. De exemplu, daca intr-un hotel

toate camerele sunt ocupate, managerul de rezervari va decide daca va opri sau va continua

efectuarea de rezervari, hotelul devevnind astfel suprarezervat (Suprarezervarea se refera la

situatia cand numarul rezervarilor depaseste numarul camerelor disponibile).

In hotelurile de marime mijlocie, acest sector poate sa nu aiba un manager propriu si

supervisor-ul de rezervari se va subordona direct front-office managerului. De asemenea, in

multe hoteluri acest sector de activitate nu exista in mod distinct, rezervarile fiind efectuate

de catre receptioneri.

Supervisor-ul de rezervari, pe langa praluarea rezervarilor va supraveghea toate

inchirierile de camere efectuate, adresandu-se managerului cand trebuie luate decizii

importante, de exemplu cand hotelul este plin sau cand cineva solicita o rezervare care nu

poate fi acceptata.

Lucratorii de rezervari (sau agentii de rezervari) preiau cererile de rezervare, care pot

fi transmise telefonic, prin fax, posta sau calculator. Ei tin evidenta numarului de camere

rezervate pentru fiecare noapte si inregistreaza detaliile relevante pentru fiecare rezervare. Ei

incearca sa vanda anticipat serviciile de cazare si roaga clientii sa confirme sau sa-si

garanteze rezervarile. Zilnic, ei prezinta receptiei toate detaliile rezervarilor pentru ziua in

curs.

Receptia (front-desk-ul)

Personalul sectorului receptie (sau front desk) poate include:

- managerul de receptie (sau front-desk manager);

- supervisor-ul de receptie(sau front-desk supervisor);

- receptionerii seniori si receptioneri (sau lucratori/agenti de receptie).

Front-desk-ul este controlat de catre managerul de receptie (uneori numit front-desk

manager). Este datoria lui ca hotelul sa realizeze maxim de venituri si cel mai ridicat nivel

posibil de ocupare al camerelor. Tot in responsabilitatea acestuia intra monitorizarea si

motivarea personalului, precum si mentinerea unui standard inalt in relatiile cu clientii.

Aceasta va ajuta la calitatea serviciilor oferite de departamentul front-office, in particular, si

de hotel, in general.

Supervisor-ul de receptie are ca responsabilitate specifica functionarea normala a

front-desk-ului. Pe langa aceasta sarcina generala, el organizeaza schimburile de lucru, se

ocupa de reclamatii si de clientii dificili, cu care receptionerul nu reuseste sa se inteleaga.

Anuntarea si primirea clientilor importanti face parte, de asemenea, dintre sarcinile

suprevisor-ului de receptie.

Receptionerul senior raspunde de fiecare schimb de lucru al personalului. El are ca

responsabilitati atribuirea camerelor clientilor, pregatirea in vederea sosirii grupurilor si

tratarea problemelor sau cererilor urgente ale clientilor.

Receptinerii pregatesc sosirea clientilor, ii intampina la sosire, efectueaza

inregistrarea lor in documentele hoteliere, le atribuie camerele corespunzatoare si verifica

modalitatea de plata folosita. De asemenea, receptionerii tin evidenta starii fiecarei camere

din hotel (ocupata, libera, curata, murdara sau necorespunzatoare), le furnizeaza clientilor

informatii si in multe cazuri pastreaza cheile camerelor clientilor.

Bagajisti (concierge/serviciul de hol)

Departamentul bagajisti cuprinde un grup larg de personal in uniforma incluzand:

- bagajistul sef de hol (bell-captain/managerul serviciilor de hol);

- portar;

- bagajistii sau bell-boy.

Bagajistul sef de hol are in subordine tot personalul in uniforma al front-office-ului

si, in mod normal, lucreaza la biroul sau aflat in holul principal al hotelului. Printre sarcinile

si serviciile pe care le indeplineste putem enumera:

- controlul personalului in uniforma;

- legatura stransa cu front-office managerul si cu celelalte departamente;

- informeaza clientii despre serviciile oferite de hotel si adresele de interes pe plan

local;

- preia mesaje si inmaneaza cheile camerelor ( uneori aceaste este sarcina

departamentului de corespondenta si informatii);

- rezervarea biletelor pt. spectacole si confirmarea calatoriilor cu avionul;

- planificarea inchirierilor autoturismelor hotelului;

- rezolvarea problemelor si cerintelor clientilor referitoare la facilitatile recreative

locale.

(Prin traditie, bagajistul sef de hol este persoana care se ocupa de toate cerintele

clientului, chiar si de lucruri cum ar fi o calatorie privata cu avionul).

Alte servicii asigurate de personalul acestui sector sunt prezentate in tabelul urmator.

Personal in uniforma Sarcini

Portari Organizeaza caratul bagajelor, atat pt. clientii

care pleaca, cat si pt. cei care sosesc.

Deschid usile masinilor.

Bagajisti sefi de hol Intampina noii veniti.

Indica adrese.

Cheama taxiuri.

Soferi Duc clientii la si de la aeroport si gara.

Parcheaza autoturismele clientilor.

Bagajisti Fac comisioane si preiau mesaje, atat de la

personalul hotelului, cat si de la clienti, cara

bagajele la si de la camere, intretin curatenia

holurilor.

In hotelurile care nu au personal separat pt. securitate. Securitatea holului hotelului

este in grija personalului in uniforma.

Corespondenta si informatii

Un desk pt. corespondenta si informatii se gaseste, in mod normal, numai in

hotelurile foarte mari.

Sectorul de corespondenta si informatii cuprinde:

- supervisor-ul de corespondenta si informatii;

- lucratorii de la corespondenta si informatii.

Supervisor-ul de corespondenta si informatii raspunde de echipa de lucratori ai

acestui sector, care elibereaza cheile clentilor si le furnizeaza corespondenta si mesajele

primite. El raspunde, de asemenea, de vizitatorii clientilor si informatii despre atractiile pe

care le ofera hotelul sau care se gasesc in zona. Tot el se ingrijeste de asigurarea

aprovizionarii cu timbre postale si articole de papetarie.

In prezent, exista multe hoteluri care au centre de afaceri, care asigura clientilor

servicii de secretariat, telex si fax. Aceste centre degreveaza desk-ul pt. corespondenta si

informatii de a raspunde solicitarilor de informatii ale oamenilor de afaceri si cererile

specializate ale acestora.

Magazinul sau chioscul hotelului, unde se vand carti, reviste, articole de cosmetica,

etc., in general nu face parte din front-office. Totusi, in hotelurile de marime medie, se pot

vinde unele articole marunte de catre personalul front-desk-ului.

Telefoane

Personalul din acest sector include supervisor-ul de telefoane si operatorii telefonici,

atat pt. operarea de zi, cat si pt. cea de noapte.

Supervisor-ul de telefoane si operatorii telefonici trateaza toate convorbirile care

sosesc si pleaca de la centrala telefonica a hotelului. Este necesar ca personalul din acest

sector sa aiba abilitati de comunicare si lingvistice. Aceasta furnizeaza deseori, prin telefon,

informatii generale despre diverse subiecte, precum starea vremii in alta tara sau atractiile pe

care le poate oferi hotelul. El face legatura pt. convorbirile internationale si efectueaza

apelurile de trezire la cererea clientului. De asemenea, opereaza sistemul de paging al

hotelului, care asigura serviciile de comunicatii pt. anumiti membri ai personalului si

managementului hotelului, care prin natura muncii lor nu se afla intotdeauna in birou. Un rol

vital al departamentului telefoane este de a activa ca un centru de comunicatie in cazurile de

urgenta (incendiu, etc).

Lucratorii sectorului relatii cu clientii

In hotelurile mari, se intampla deseori sa existe un contact foarte redus intre clienti si

alti membri ai personalului, in afara de receptioneri si bagajisti. In astfel de hoteluri, lucratorii

de relatii cu clientii, uneori, au rolul de a incerca sa creeze o atmosfera de preocupare sporita

a hotelului fata de clienti.

Lucratorii de relatii cu clientii, de obicei, au un birou in holul principal al hotelului.

Principala lor responsabililtate este sa le dea clientilor sentimentul ca sunt bineveniti si sa le

asigure servicii personalizate, deseori acest lucru realizandu-se discutand cu clientii care

calatoresc singuri sa care ar putea sa se simta singuri intr-un oras strain. Acesti lucratori se

ocupa, de asemenea, de problemele si plangerile clientilor si se implica intotdeauna in

situatiile cand un client are nevoie de un doctor sau pur si simplu nu se simte bine.

In plus, se ocupa de VIP-uri si de clientii traditionali prin verificarea pregatirii

camerelor lor si insotirea lor la sosire.

Casierul front-office-ului

Personalul care face parte din casieria front-office-ului include:

- supervisor-ul casier;

- casieri.

Supervisor-ul casier este integral raspunzator pt. toate lichiditatile financiare si

modalitatile de plata ale clientilor, precum si pt. supravegherea lucrului casierilor front-

office-ului.. Asa precum am mai mentionat, in unele hoteluri casierii front-office-ului se

subordoneaza mai degraba managerului de conturi decat front-office managerului.

Casierii front-office-ului sunt responsabili pt. deschiderea si lichidarea conturilor

clientilor rezidenti. Ei verifica daca toate serviciile sunt trecute in nota de plata a clientilor si

daca sunt procesate corespunzator. Casierii front-office-ului administreaza si sistemul

depozitelor in seiful de valori al hotelului. In hotelurile care au clienti straini, acest casieri

asigura si serviciul de schimb valutar.

Centrul de afaceri

In ultimii ani, oamenii de afaceri se asteapta ca hotelurile sa asigure o gama variata

de dotari si servicii, care sa le satisfaca nevoile specifice. Gama serviciilor de acest gen

include: fax, fotocopiere si activitati de secretariat. Oamenii de afaceri pot solicita servicii de

traducere si interpret, precum si inchirierea de echipamente, cum ar fi computere, laptopuri,

telefoane mobile, dictafoane, etc. Amenajarea de sali pt. intalniri private se afla, de asemenea,

printre sarcinile personalului centrului de afaceri. Daca hotelul are multi clienti care nu

vorbesc engleza, atunci este necesara prezenta secretarelor care vorbesc mai multe limbi.

Night-auditorul

Front-desk-ul poate fi deservit de o echipa separata de lucratori pe timpul noptii sau,

mai putin intalnit, deservirea acestuia se poate realiza prin schimburi de lucru.

Activitatea front-desk-ului pe timpul noptii este relativ redusa, noaptea fiind, de

obicei, perioada cand se proceseaza diverse documente si se verifica rezultatele diferitelor

operatiuni efectuate; aceste activitati sunt cunoscute sub numele de audit. Printre sarcinile

auditului se numara:

- verificarea si completarea conturilor clientilor si ale hotelului;

- bilantul veniturilor hotelului

- efectuarea de statistici si rapoarte pt. management privind veniturile hotelului.

In trecut, cele mai multe dintre sistemele folosite pt. efectuarea operatiunilor de cont

si casierie erau manuale. Odata cu introducerea sistemelor computerizate, cea mai mare parte

a activitatilor se realizeaza de catre computere pe intreg parcursul zilei. Astfel, nevoia de

angajati pt. operatiile de cont si de audit este redusa si se simplifica sarcinile personalului

night-auditului, care va avea sarcina de a verifica totalitatea inregistrarilor efectuate in cursul

zilei, de a tipari si colectiona rapoartele si statisticile de venituri ale hotelului, obtinute de la

calculator. Ocazional, personalul poate completa manual diverse rapoarte.

Una dintre sarcinile cele mai importante a acestei categorii de lucratori este back-

up-ul sistemului de computere. Aceasta implica efectuarea de copii ale tuturor fisierelor din

computere. In cazul caderii sistemului, va fi disponibila o copie a fisierelor si inregistrarilor

din calculatoare.

Lucrul in schimburi

Personalul departamentului front-office îşi desfăşoară activitatea normală în sistem

40 ore/săptămână, sau 5 zile de lucru într-o săptămână. Aceasta inseamna ca un lucrator de la

front-office nu se poate astepta sa aiba fiecare week-end liber. Programul zilnic de lucru

poate arăta astfel:

- schimbul de zi 7.00 – 15.00

- schimbul de seară 15.00 – 23.00

- schimbul de noapte 23.00 – 7.00.

Pt. rezolvarea diverselor probleme care apar la predarea schimbului, de obicei se

rezerva un timp de 15 minute.

Biroul rezervări are un program puŃin diferit, respectiv 9.00 – 18.00, iar în week-end,

de regulă, personalul biroului este liber. Acest program Ńine cont de programul de lucru

obişnuit, al firmelor, respectiv de la 9.00 – 17.00. Dacă se fac rezervări în afara acestui

interval orar, ele sunt preluate de ceilalŃi lucrători ai front-desk-ului.

Multe hoteluri opereaza avand ca baza ora 12.00, la care se efectueaza, de obicei,

check-out-ul. Aceasta inseamna eliberarea camerelor de catre clienti in ziua plecarii, la ora 12

a.m. Daca acestia doresc sa-si pastreze camera mai mult timp (de ex. pana la ora 18.00), ei

vor trebui sa plateasca 50% din tariful unei zile de cazare; acest lucru, de obicei, ramane san

fie hotarat de catre managerul de receptie. In cazul cand clientii elibereaza camerele, dar nu

doresc sa paraseasca hotelul pana dupa-amiaza tarziu, ei pot solicita pastrarea bagajelor in

hotel.

Cateva diferente de structurare ale personalului din hotelurile europene

In cadrul hotelurilor organizate dupa modelul european exista cateva diferente

privind structura personalului. Facem mentiunea ca, cel mai adesea, sunt diferente in ceea ce

priveste denumirea sau titlul functiei si nu diferente privind continutul activitatii desfasurate

de diverse categorii de personal. Mentionam, de asemenea, ca tot ceea ce am prezentat

anterior, reprezinta modelul de structurare a personalului in cadrul hotelurilor de tip

american.

In hotelurile europene exista un sector distinct al front-office-ului, denumit

concierge in cadrul caruia postul cheie este lucratorul concierge. Acesta sta la dispozitia

clientului in tot timpul scurs intre momentul cand i se atribuie camera pana cand achita nota

de plata (evident ca nu este vorba de una si aceeasi persoana, ci de mai multe persoane care

indeplinesc functii diferite).

În fapt, activitatea acestuia începe înaintea sosirii clientului în hotel, cu trierea

corespondenŃei sosită la hotel, continuă cu întâmpinarea clientului la aeroport, gară, de unde

este preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului, deschide portiera autoturismului, şi se

încheie cu scoaterea din garaj a autoturismului clientului sau procurarea unui taxi, încărcarea

bagajelor, transferul la aeroport sau gară cu maşina hotelului, precum şi reexpedierea

corespondenŃei primite după părăsirea hotelului.

Acest lucrător se află în spatele front-desk-ului, în general, în partea dreaptă a

acestuia, în situaŃiile când există un front-desk unic. El oferă cele mai diverse informaŃii

solicitate, înmânează şi primeşte cheia camerei, realizează rezervările pentru bilete de

spectacole, mijloace de transport, etc, primeşte reclamaŃiile clientului. Este posibil ca şi

lucrătorul concierge să efectueze plăŃi în contul clientului, de ex. plata biletului la teatru. El

întocmeşte, în această situaŃie, un bon de cheltuieli, cu semnătura clientului, iar în schimbul

acestuia casieria eliberează suma solicitată. Simultan, casieria încarcă fişa clientului cu suma

respectivă.

În cadrul serviciului concierge există, în principal, următoarele funcŃii :

- şef concierge

- asistent concierge

- lucrător concierge de noapte

- paznic de noapte

- poştaş

- şofer

- însoŃitor sau ghid de transfer, pe maşinile hotelului

- voiturer – duce şi aduce autoturismul clientului în şi din garaj

- portar

- bagagist

- garderobieră

- comisionar, etc.

Aşa cum reiese din enumerarea funcŃiilor din cadrul serviciului concierge, în

sistemul de organizare al hotelurilor europene, acest serviciu înclude si serviciul de hol şi

serviciul poştă-informaŃii. În organizarea unui hotel american, aceste două compartimente

funcŃionează în mod distinct.

Cea de-a doua diferenta majora se intalneste in organizarea casieriei front-office-

ului. In primul rand, in hotelurile europene facem distinctia intre lucratorul casieriei care se

ocupa cu activitatile de facturare si cel care realizeaza operatiunile de casa. In al doilea rand,

in aceste hoteluri europene distingem doua functii de conducere in cadrul compartimentului ,

respectiv seful casierie si credit-managerul. Seful casier are responsabilitatile supervisor-ului

casier, pe cand credit-managerul este o functie distincta, utilizata numai in hotelurile mari si

care raspunde la intrebarea „are clientul bani sa plateasca sau nu?”, si are ca principale

atributii:

- verifică valabilitatea cardurilor, ia legătura cu organul emitent,

- stabileşte valoarea maximală a notei de plată,

- stabileşte numărul maxim de zile de creditare pt. sejururile mai lungi,

- decide prin semnătură, asupra acceptării sau refuzului unui cec de călătorie( în

caz de suspectare a neconcordanŃei semnăturii), sau a unui cec bancar pt. care nu

există care carte de garanŃie.

2. Personalul departamentului etaj

În cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfăşoară activităŃi de întreŃinere,

amenajare şi curăŃenie zilnică a spaŃiilor de folosinŃă individuală (camere) şi comună

(culoare, holuri, etc.), asigurându-se, totodată, şi prestarea unor servicii complementare cu

specific de etaj. FuncŃiile şi numărul posturilor departamentului etaj sunt determinate de

capacitatea şi categoria hotelului.

Cu excepŃia guvernantei generale (supraveghetoare-şefă, şef serviciu exploatare

hotel, Executive Housekeeper), personalul de etaj poate să nu fie salariat al hotelului,

apelându-se la serviciile unei întreprinderi specializate.

FuncŃia specifică a departamentului etaj este aceea de cameristă (Housekeeper). În

unele hoteluri fără restaurant, cameristelor le revine şi servirea micului dejun. Ele sunt

permanent la dispoziŃia clienŃilor, pentru serviciile complementare (tabelul 2).

Tabelul 2 Sarcinile specifice funcŃiilor departamentului de etaj

Guvernantă generală Guvernantă de etaj Cameristă

Gestiunea produselor de primire Gestiunea produselor de întreŃinere Gestiunea minibarurilor DecoraŃiuni florale Planificarea curăŃeniei Controlul lucrărilor Controlul prezenŃei Bugetul abual Obiectele uitate Pregătirea profesională

PrezenŃa la guvernanta generală Deschiderea oficiilor Organizarea muncii cameristelor Distribuirea cheilor Controlul camerelor libere Controlul spaŃiilor de uz intern Controlul camerelor aranjate Semnalarea camerelor pregătite pt. închiriere la recepŃie Contactarea serviciului tehnic Lenjeria clienŃilor Controlul inventarului Controlul lenjeriei şi produselor de primire Controlul curăŃeniei cărucioarelor şi oficiilor La nevoie, aranjează camere Înapoiază cheile la guvernanta generală Închiderea Asigură formarea lucrătorilor

PrezenŃa la guvernanta

generală

Primirea sarcinilor

Controlul camerelor libere

–raport

Aranjează camerele

CurăŃă grupurile sanitare

Trimite lenjeria clienŃilor

Schimbă lenjeria hotelului

CurăŃă culoarul

CurăŃă oficiul

Pregăteşte căruciorul

Urmează strict programul

de lucru

Obiectele uitate

Aranjarea camerelor se face diferit, în funcŃie de starea ocupat/eliberat, precum şi de

categoria hotelului:

- curăŃenie completă, cu schimbarea în totalitate a lenjeriei de pat şi a prosoapelor, la

plecarea clientului (“a blanc”);

- curăŃenie de “întreŃinere” şi schimbarea eventuală a lenjeriei de pat şi a prosoapelor, în

funcŃie de numărul de zile trecute de la ocuparea camerei (“en recouche”);

- pregătirea camerelor pentru înnoptare, în hotelurile de lux, seara, după ora 17 (în alte

hoteluri serviciul începe la ora 18.30), inclusiv pentru clienŃii a căror sosire este aşteptată

(“faire la couverture”).

În hotelurile de lanŃ timpul prevăzut pentru efectuarea acestor activităŃi este:

- Activitatea “a blanc “ durează între 15-20 minute;

- Pentru aranjarea “en recouche” timpul necesar este de 10-15 minute;

ValeŃii – în hotelurile vechi – lucrează cu cameristele în echipă. Lor le revine ştergerea

geamurilor, ştergerea şi aspirarea prafului, iar cameristelor schimbarea lenjeriei şi aranjarea

patului, ca şi curăŃenia grupului sanitar. În hotelurile moderne, valeŃii au ca atribuŃii curăŃenia

periodică a geamurilor, a covoarelor şi mochetelor, în acest caz ei fiind mai puŃin numeroşi

decât cameristele. De asemenea, le poate reveni întreŃinerea şi amenajarea spaŃiilor comune,

transportul mobilelor, aranjarea sălilor de banchete.

Guvernanta generală ( guvernantă sau supraveghetoare într-un hotel mic) îşi asumă

responsabilitatea întregului serviciu, respectiv curăŃenia, lenjeria, precum şi alegerea

uniformei întregului personal al hotelului. De altfel, percepŃia funcŃiei trebuie să fie aceea de

„stăpâna casei”, sau intendentă. Tot ea ar trebui să coordoneze activitatea spălătoriei,

serviciul de baby-sitter, organizează înregistrarea obiectelor uitate la hotel şi alege

ornamentele florale din întregul hotel.

După aranjarea „a blanc”, guvernanta de etaj (guvernanta unică, în cazul hotelurilor

mai mici), va efectua controlul fiecărei camere, urmărind starea de curăŃenie şi funcŃionarea

echipamentelor. Totodată, verifică prezenŃa în camere a produselor de primire. Periodic,

guvernanta procedează la inspecŃia camerelor – o verificare mai temeinică – urmărindu-se

îndeosebi, starea pereŃilor, pardoselelor, instalaŃiilor şi mobilierului. Cu acest prilej, se

întocmeşte un document scris, în care îşi au originea sarcinile de remediere care revin

departamentului întreŃinere (tehnic).

3. Personalul departamentul alimentaŃie

Personalul din bucătărie

În marile hoteluri, echipa fiecărei bucătării este coordonată de şeful bucătar (bucătar-

şef, de regulă, lucrător gestionar). Şeful bucătar se subordonează atât directorului de

restaurant (şef de restaurant, restaurant – manager) – din punct de vedere al disciplinei muncii

– cât şi bucătarului-coordonator – din punct de vedere al activităŃii bucătăriei. Prin urmare,

într-un mare hotel poate să existe un bucătar-coordonator, un şef cofetar, câte un director pt.

fiecare restaurant şi câte un şef bucătar pt. fiecare bucătărie. Şeful bucătar asigură

planifivarea meniurilor şi listei – meniu, previzionează comenzile, organizează munca întregii

echipe a bucătăriei şi controlează calitatea preparatelor.

FuncŃiile şi numărul personalului se diferenŃiază după capacitatea şi nivelul de

încadrare al restaurantului (tabelul 3).

Tabelul 3 FuncŃiile specifice bucătăriei, diferenŃiate pe categorii de restaurante

Capacitate redusă Confort scăzut

Capacitate medie Confort mediu

Capacitate sporită Confort înalt

Capacitate mare Lux

Şef bucătar Bucătar Lucrător bucătărie Ajutor bucătar Spălător ÎntreŃinere

Şef bucătar Şef partidă Lucrător bucătărie Spălător ÎntreŃinere

Şef bucătar Adjunct-şef bucătar Şef partidă Lucrător bucătărie Ajutor bucătărie Argintier-spălător pahare Spălător spacializat Spălător ÎntreŃinere

Şef bucătar Adjunct-şef bucătar Şef partidă Lucrător bucătărie Ajutor bucătar Administrator Spălător specializat Spălător ÎntreŃinere

Personalul salonului de servire

Similar celorlalte servicii, structura pe funcŃii a brigăzii de servire, ca şi numărul de

posturi, variază în funcŃie de tipul restaurantului, categoria de încadrare şi numărul de locuri

la masă.

Într-un mare hotel cu mai multe restaurante, bucătării, baruri, aşa cum există un

bucătar-coordonator, se crează un post de maître d’hotel – coordonator şi un alt post de

barman – coordonator. Fiecare îşi asumă coordonarea activităŃilor aferente la nivelul

întregului hotel.

Maîtres d’hotel (şefi de sală) sunt subordonaŃi, deopotrivă, directorului de restaurant

şi celui care ocupă postul de maître d’hotel coordonator. Deci, directorul de restaurant are în

subordine atât şeful bucătar, cât şi pe maîtres d’hotel, în principiu, unul pt. fiecare salon şi

fiecare tură (schimb). AtribuŃiile unui maître d’hotel sunt legate de primirea clienŃilor,

instalarea lor la masă, luarea comenzii, coordonarea formaŃiei de servire.

SubordonaŃii direcŃi ai celui care ocupă postul de maître d’hotel sunt şefii de rang.

Fiecare şef de rang este responsabil al unei părŃi din salonul de servire (3 – 5 raioane), în

acelaşi timp putând să-şi asume atribuŃiile unui maître d ‘hotel.

Fiecare raion – 16-24 locuri, în medie, este încadrat cu un chelner (ospătar). Ei sunt

însărcinaŃi cu efectuarea propriu-zisă a serviciului la masă. Un chelner specializat în

efectuarea serviciului la gheridon se numeşte tranşator.

Picolii ( ajutori de ospătari) asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă în

pahare, debarasează.

Somelierul are în grijă alegerea şi stocarea vinurilor (soiuri, podgorii, ani de

producŃie). În salon, somelierul recomandă şi orientează alegerea vinurilor de către clienŃi şi

tot el asigură efectuarea serviciului

Pentru primirea clienŃilor, unele restaurante folosesc o funcŃie de hostess (hotesse).

Room-service-ul este efectuat de către o echipă de chelneri de etaj care este dirijată

de un coordonator room-service (room-service manager). Acestei echipe I se alătură

dispecerii, care recepŃionează şi transmit comenzile telefonice ale clienŃilor. De la caz la caz,

servirea se efectuează de la nivelul oficiului room-service sau de la secŃii – bucătărie, bar de

serviciu

Serviciul stewarding din subordinea şef-steward-ului (şef secŃie inventar) regrupează

– în marile hoteluri – activităŃile de aprovizionare, stocare şi întreŃinere a inventarului de

servire al restaurantelor, precum şi curăŃenia spaŃiilor aferente alimentaŃiei. Spălătorii pot

avea atribuŃii de argintier, veselier, spălător tacâmuri, utilaje de bucătărie.

Potrivit nomenclatorului de funcŃii aplicat în România, înainte de 1989, din structura

formaŃiilor de servire făceau parte următoarele funcŃii :

- şef de unitate (director restaurant)

- ospătar principal (şef de sală),

- barman

- ospătar,

- muncitori necalificaŃi : - ajutor de ospătar

- garderobieră-lenjereasă

- portar-uşier.

Actualul Nomenclator de calificare pt. meseriile şi funcŃiile din activităŃile hoteliere

şi de turism din România prevede denumirile „maître d’hotel”, „chelner”, „ajutor de chelner”,

etc.

4. Personalul barurilor

În cazul mai multor baruri care funcŃionează în cadrul hotelului, se crează un post de

barman-coordonator, direct subordonat directorului de alimentaŃie. Barmanul-coordonator

dirijează activitatea şef barmanilor, aceştia din urmă coordonând- fiecare la nivelul unui bar-

activitatea formaŃiei de lucru respective. FuncŃia specifică este aceea de barman. Servirea şi

consumul la tejgheaua-bar nu exclud serviciul la masă şi, deci, prezenŃa în formaŃia de lucru a

chelnerilor. Dacă pt. salonul de servire sunt preferaŃi chelnerii bărbaŃi, adesea, în baruri, sunt

încadrate chelneriŃe.

Vânzarea băuturilor în cameră se realizează prin intermediul minibarurilor

(frigidere- bar) din camere. Potrivit normelor existente, este obligatorie echiparea cu

minibaruri frigorifice a camerelor din hotelurile de 3*-5*.Pe minibar, la îndemână, este

amplasată lista produselor, cu precizarea stocului şi preŃului unitar. Zilnic, stocul este

reîntregit. Aprovizionarea minibarurilor trebuie să fie pendinte de room-service. Sticlele sunt

de capacitate mică, pt. a fi eliminat riscul de a nu fi consumat conŃinutul în totalitate. Pt.

verificarea consumului pot fi create posturi de controlori.