cuprins - apio.ro8 delia vîrgă motivați și implicați în muncă, dar care să se și adapteze...
TRANSCRIPT
CUPRINS
EDITORIAL
Psihologia organizațională pozitivă – o speranță pentru organizațiile din România (română) 7
Psihologia organizațională pozitivă – o speranță pentru organizațiile din România (engleză) 11
DELIA VÎRGĂ
STUDII ŞI CERCETĂRI
Deschiderea spre experiență și comportamentul de căutare a unui loc de muncă 15
ANDREI RUSU, FLORIN ALIN SAVA, TICU CONSTANTIN
Evaluarea implicită și explicită a personalității în contextul selecției de personal 24
SILVIA MĂGUREAN, DELIA VÎRGĂ, FLORIN ALIN SAVA
Competențele colective în practică: doua studii de caz despre rolul colectivului în articularea activității 34
MARIA IANEVA, RALUCA CIOBANU
Investigarea impactului emoțiilor negative asupra reglării emoționale în organizații 48
EUGEN DUMBRAVĂ
Corelatele și predictorii bullying-ului în contexele de muncă din România 59
TEODORA CHIRILĂ, TICU CONSTANTIN
RECENZII
Jan J.F. ter Laak, Evaluarea psihologică a întrebărilor clientului - ghid practic pentru studenți și practicieni, 2013, Editura Sinapsis Publishing Projects, 524 p. 69
CĂTĂLINA MIHAELA NICULCIOIU
Machteld van den Heuvel, Adaptation to Organizational Change – The Role of Meaning-Making and Other Psychological Resources, 2013, Ipskamp Drukkers, Olanda, 237 p. 71
ANDA IORGULESCU
EVENIMENTE
Conferința Profiles International-"10 YEARS OF EXCELLENCE IN HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT”, 02-03 Octombrie 2013, București 74
FLORIN ZAMFIRACHE, MARIUS BARBU
STANDARDE DE REDACTARE
Psihologia resurselor umane – ghid pentru autori (română) 76
Psihologia resurselor umane – ghid pentru autori (engleză) 80
Psihologia resurselor umane – ghid pentru autori (franceză) 84
EDITORII
SUMMARY
EDITORIAL
Positive organizational psychology – a hope for Romanian organizations (romanian) 7
Positive organizational psychology – a hope for Romanian organizations (english) 11
DELIA VÎRGĂ
STUDIES AND RESEARCHES
Openness to experience and job search behavior: a study on the mediating effect of job search self-efficacy 15
ANDREI RUSU, FLORIN ALIN SAVA, TICU CONSTANTIN
Implicit and explicit personality assessment in the context of personnel selection 24
SILVIA MĂGUREAN, DELIA VÎRGĂ, FLORIN ALIN SAVA
Collective competencies at work: two case studies on articulation work 34
MARIA IANEVA, RALUCA CIOBANU
The impact of negative emotions on emotional regulation in organizations 48
EUGEN DUMBRAVĂ
Correlates and predictors of bullying in Romanian workplaces 59
TEODORA CHIRILĂ, TICU CONSTANTIN
REVIEWS
Jan J.F. ter Laak, Evaluarea psihologică a întrebărilor clientului - ghid practic pentru studenți și practicieni, 2013, Editura Sinapsis Publishing Projects, 524 p. 69
CĂTĂLINA MIHAELA NICULCIOIU
Machteld van den Heuvel, Adaptation to Organizational Change – The Role of Meaning-Making and Other Psychological Resources, 2013, Ipskamp Drukkers, Olanda, 237 p. 71
ANDA IORGULESCU
SCIENTIFIC EVENTS
Conferința Profiles International-"10 YEARS OF EXCELLENCE IN HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT”, 02-03 Octombrie 2013, București 74
FLORIN ZAMFIRACHE, MARIUS BARBU
STANDARDS OF PUBLISHING
Human Resources Psychology – guide for authors (romanian) 76
Human Resources Psychology – guide for authors (english) 80
Human Resources Psychology – guide for authors (french) 84
THE EDITORS
SOMMAIRE
ÉDITORIAL
La psychologie organisationnelle positive - un espoir pour les organisations roumaines (roumain) 7
La psychologie organisationnelle positive - un espoir pour les organisations roumaines (anglais) 11
DELIA VÎRGĂ
ÉTUDES ET RECHERCHES
Ouverture à l’expérience et l’auto efficacité dans la recherche d’un job 15
ANDREI RUSU, FLORIN ALIN SAVA, TICU CONSTANTIN
Évaluation implicite et explicite de la personnalité dans le cadre de la sélection du personnel 24
SILVIA MĂGUREAN, DELIA VÎRGĂ, FLORIN ALIN SAVA
Des competences collectives en pratique : le cas du travail d’articulation 34
MARIA IANEVA, RALUCA CIOBANU
L'impact des émotions négatives sur la régulation emotionale en contexte organisationnel 48
EUGEN DUMBRAVĂ
Les corrélations et les predicteurs du harcelemènt psychologique en milieu du travail Roumain 59
TEODORA CHIRILĂ, TICU CONSTANTIN
RECENSIONS
Jan J.F. ter Laak, Evaluarea psihologică a întrebărilor clientului - ghid practic pentru studenți și practicieni, 2013, Editura Sinapsis Publishing Projects, 524 p. 69
CĂTĂLINA MIHAELA NICULCIOIU
Machteld van den Heuvel, Adaptation to Organizational Change – The Role of Meaning-Making and Other Psychological Resources, 2013, Ipskamp Drukkers, Olanda, 237 p. 71
ANDA IORGULESCU
ÉVÉNEMENTS SCIENTIFIQUES
Conferința Profiles International-"10 YEARS OF EXCELLENCE IN HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT”, 02-03 Octombrie 2013, București 74
FLORIN ZAMFIRACHE, MARIUS BARBU
STANDARDES DE RÉDACTION
Psychologie des ressources humaines – guide pour les auteurs (roumain) 76
Psychologie des ressources humaines – guide pour les auteurs (anglais) 80
Psychologie des ressources humaines – guide pour les auteurs (francaise) 84
LES ÉDITEURS
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 7 - 10
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
7
EDITORIAL
Psihologia organizațională pozitivă – o speranță
pentru organizațiile din România
DELIA VÎRGĂ Universitatea de Vest, Timișoara, România
Dacă în anii 90, tematica stresului
ocupațional a fost una dintre favoritele
cercetătorilor și practicienilor din domeniul
psihologiei organizaționale, anii 2000 au
deschis un nou capitol pentru aceștia, și
anume psihologia pozitivă aplicată în
organizații. Deși, în ultimii 10 ani, psihologia
pozitivă organizațională a câștigat notorietate
în Europa Occidentală și în America, în
România aceasta a avut un impact timid în
cercetarea și practica organizațională. În
continuare, vom discuta câteva dintre
contribuțiile cercetătorilor români la con-
solidarea poziției psihologiei organizaționale
pozitive.
Trecerea de la managementul resurselor
umane la managementul capitalului uman la
nivel organizațional a modificat și modul de
înțelegere a relației dintre individ și
organizație. Organizațiile inovează iar
tehnologiile și piețele se schimbă permanent.
Pentru a ține pasul cu aceste schimbări,
angajații – capitalul uman – trebuie să se
dezvolte pe măsură prin dobândirea unor noi
competențe și abilități (Vîrgă, 2007). Și aici
intră în scenă conceptele specifice psihologiei
organizaționale pozitive: speranța, ca punct
de plecare, emoțiile pozitive și inteligența
emoțională la locul de muncă, precum și
capitalul psihologic ce este în legătură cu
performanța la nivel individual și
organizațional (Froman, 2010). Reziliența
este un concept special ce presupune
abilitatea de a face față adversităților și
eșecurilor personale și este necesară
angajaților pentru a se adapta cu succes la
stresul ocupațional.
Psihologia pozitivă – privire de
ansamblu
Psihologia pozitivă este o oportunitate
remarcabilă de a face lucrurile diferit, de a
pune întrebările care merită adresate despre
condiția umană și care oferă răspunsurile
potrivite. Psihologia pozitivă, ca orientare
generică în psihologie, a fost descrisă în
introducerea de la numărul special al revistei
American Psychologist de către Kennon
Sheldon și Laura King (2001) în felul
următor: ... Psihologia pozitivă reprezintă o
încercare de a determina psihologii să
adopte o perspectivă mai deschisă și mai
optimistă în privința abilităților, motivațiilor
și potențialului individual. (p. 216). Mult mai
recent, Sarah Lewis (2011) a descris
Psihologia pozitivă astfel: Psihologia pozitivă
se referă la păstrarea unor cunoștințe
folositoare oamenilor care doresc să aibă o
viață bună, lungă și productivă, în timp ce
gândirea pozitivă se referă la convingerea
oamenilor că ceea ce li se întâmplă se
datorează propriilor greșeli (p. 3).
Extinderea studiului problematicii
psihologiei pozitive în mediu organizațional a
venit firesc și s-a consolidate în timp.
Psihologia organizațională
pozitivă
Paradoxal sau nu, numărul cercetărilor din
domeniul psihologie organizațională pozitivă
a crescut chiar în anii în care criza economică
a marcat economia mondială. În această
perioadă, organizațiile și-au dorit, mai mult
ca oricând, angajați performanți, care să fie
8 Delia Vîrgă
motivați și implicați în muncă, dar care să se
și adapteze cu succes la schimbările
organizaționale, într-un mediu organizațional
pozitiv. Simplu spus, psihologia
organizațională pozitivă poate fi considerată
psihologie pozitivă orientată spre
problematica muncii și organizațională
(Donaldson & Ko, 2009). Conform lui
Peterson (2006), temele psihologiei
organizaționale pozitive se constituie pe trei
piloni. Primul pilon implică experiența
pozitivă subiectivă ce include fericire, stare
de bine, speranță, optimism și emoții
pozitive. Al doilea pilon reprezintă trăsăturile
pozitive, ce cuprind talente, interese,
creativitate, valori, trăsături de caracter,
creștere și curaj. Ultimul pilon este rezervat
instituțiilor pozitive ce facilitează primii doi
piloni și promovează dezvoltarea persoanei.
În 2009, Donaldson și Ko au realizat
analiza de conținut a articolelor din jurnalele
de specialitate ce aveau topici din psihologia
organizațională pozitivă publicate în
intervalul 2001-2008. S-a constatat că cele
mai frecvente subiecte abordate în literatura
contemporană au fost: psihologia pozitivă și
munca, dezvoltare și schimbare
organizațională pozitivă și leadership-ul
pozitiv. În total, 78 de reviste au inclus
articole în acest domeniu, cele mai populare
titluri fiind următoarele: Journal of
Organizational Behavior, Academy of
Management, Review, Academy of
Management Learning & Education, Journal
of Organizational, Behavior Management,
OD Practitioner, Journal of Positive
Psychology și Journal of Applied Behavioral
Science (Donaldson & Ko, 2009).
Dar, psihologia pozitivă, în general, și
psihologia organizațională pozitivă, în
special, au fost criticate în legatură cu
evidențele empirice precare în fundamentarea
unei viziuni asupra cum putem trai mai bine
bazându-ne pe „noua psihologie a fericirii”
(Layard, 2006). De aceea, e nevoie ca, pe
viitor, psihologia organizațională pozitivă să
strângă mai multe dovezi empirice care să fie
mai puternice și chiar să depășescă aspectele
negative pentru a fi considerată ca având o
contribuție semnificativă la știința
organizațională.
Un model interesant și mult studiat în
psihologia organizațională pozitivă este
modelul Solicitări-Resurse ale Postului
(Demerouti, Bakker, Nachreiner și Schaufeli,
2001) ce permite studierea împreună a
aspectelor pozitive și negative ale muncii:
solicitările postului și resursele postului.
Implicarea în muncă
În zilele noastre, organizațiile așteaptă de la
angajați să fie proactivi și să demonstreze spirit
de inițiativă, să colaboreze ușor cu ceilalți, să-și
asume responsabilitatea pentru propria
dezvoltare și să fie angajați în atingerea unor
standarde înalte de performanță (Bakker &
Schaufeli, 2008). Astfel, este nevoie de angajați
care sunt dedicați și plini de energie, care sunt
absorbiți de munca lor, adică angajați implicați
în muncă. Dar, oare un angajat implicat în
muncă va dezvolta comportamente extra-rol
pozitive sau negative? Răspunsul la această
întrebare îl poate furniza studiul realizat de
Sulea, Vîrgă, Maricuțoiu, Schaufeli, Zaborilă-
Dumitru, Sava (2012), ce s-a bazat pe modelul
Solicitări-Resurse ale Postului (Demerouti et
al., 2001). Acest studiu, realizat pe 258 de
angajați români, a identificat rolul de mediator
parțial al implicării în muncă între resursele
postului și comportamentele civic-participative.
În plus, implicarea in muncă a mediat parțial,
mai puțin intens, între solicitările postului și
comportamentele contra-productive. Astfel,
studiu a relevat extinderea rolului
caracteristicilor postului asupra
comportamentelor extra-rol. De asemenea,
studiu a evidențiat rolul conștiinciozității, ca
resursă personală, de antecedent al
comportamentelor civic-participative, în
special, și al comportamentelor contra-
productive. În plus, creșterea stării de fericire a
angajaților – inclusiv implicarea angajaților –
se poate obține și prin centrarea pe
îmbunătățirea calității relațiilor sociale de la
locul de muncă (Schaufeli & Salanova, 2007,
2010).
Resurse personale
Modelul Solicitări-Resurse ale Postului a
fost extins prin includerea resurselor
personale, rezultând o variantă extinsă a
acestuia (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti,
& Schaufeli, 2009). Resursele personale sunt
auto-evaluări pozitive, flexibile, care se referă
Psihologia organizațională pozitivă – o speranță pentru organizațiile din România 9
la percepția individului asupra abilităților sale
de a controla și de a influența mediul
personal în mod eficient (Bakker, 2011).
Studiile anterioare au investigat resursele
personale ca moderatori sau mediatori între
cerințele postului și resursele pe care le oferă
locul de muncă, pe de o parte, și starea de
bine a angajatului, pe de altă parte. În 2013,
Vîrgă și colaboratorii au realizat un studiu ce
a investigat rolul auto-eficienței și a nevoilor
psihologice în relaționarea cu implicarea în
muncă și cu epuizarea profesională (Vîrgă,
Pascu, Mioc, Drăguț, Tepeș-Onea, & Petrucă,
2013). Participanții la studiu au fost 221 de
angajați într-o companie de producție din
România. Rezultatele au relevat că resursele
personale contribuie la explicarea implicării
în muncă (vigoare, dedicare și absorbție) și a
epuizării profesionale (epuizare și
depersonalizare). Astfel că, auto-eficiența s-a
asociat pozitiv cu implicarea în muncă și
negativ cu epuizarea profesională, precum și
cu dimensiunile acestora; iar nevoia de
autonomie și de competență au adus o
contribuție suplimentară la implicarea în
muncă și epuizarea profesională. Îndeplinirea
nevoilor personale duce la o energizare a
angajatului și la scăderea nivelului de
epuizare profesională. Descoperirile studiului
au accentuat importanța resurselor personale
ale angajatului în adaptarea acestuia la
dinamica organizației.
O altă cercetare recentă, în care s-au
studiat simultan diferite forme ale stării de
bine (pozitive și negative), a fost realizată de
Sulea, van Beek, Sârbescu, Vîrgă și Schaufeli
(in press). Acest studiu s-a derulat pe un
eșantion 225 de studenți români și a urmărit
examinarea relațiilor dintre trei tipuri diferite
de stare de bine - implicare, plictiseală, și
epuizare - și personalitate. S-a constatat că
agreabilitatea și neuroticismul au fost legate
de fiecare fațetă a stării de bine, în timp ce
conștiinciozitatea a fost legată doar de
implicare și (negativ) de plictiseală,
extraversiunea fiind asociată semnificativ
negativ cu epuizarea. S-a constat că
satisfacerea nevoilor de bază își aduce
contribuția peste personalitate în explicarea
acestor tipuri de stare de bine. În concluzie,
anumiți factori de personalitate joacă un rol
în starea de bine, dar îndeplinirea nevoilor de
autonomie, competență și relaționarea au o
importanță suplimentară în explicarea
formelor acesteia.
Aceste contribuții empirice se alătură unui
număr din ce în ce mai mare de cercetări
centrate pe problematica resurselor personale
în cadrul modelului JD-R (vezi Demerouti &
Bakker, 2011). Cu toate acestea, rolul
resurselor personale în cadrul modelului JD-
R nu este încă clar definit. Cercetările
viitoare trebuie să exploreze acest aspect și să
identifice alte variabile cu rol de resurse
personale, utile angajaților în adaptarea
organizațională.
Cercetarea în domeniul psihologiei
organizaționale pozitive a depășit granițele
organizațiilor și se preocupă și de topici ca:
echilibru muncă-familie, detașarea
psihologică după muncă, precum și de
oportunitățile de recuperare după muncă. Și
în acest domeniu, cercetarea românească și-a
adus contribuția. Oportunitatea de recuperare
după muncă este un concept-cheie în
cercetările recente privind stresul. Conceptul
de oportunități de recuperare a fost
operaționalizat ca "posibilitatea, în termeni de
timp disponibil, să se angajeze în situații care
să faciliteze experiența psihologică de
recuperare" de către Rodriguez - Muñoz,
Sanz - Vergel, Demerouti, & Bakker (2012 ,
p. 86). S-au realizat puține cercetări care să
studieze relația acestui concept cu starea de
bine. Unul dintre aceste studii a explorat
valoarea adăugată de oportunitățile de
recuperare în plus față de resursele personale
și familiale pentru starea de bine a angajatului
(Vîrgă & Macsinga, in press). Starea de bine
a fost operaționalizată ca implicare în muncă
și sănătatea. Folosind un eșantion de 274 de
angajați dintr-o organizație de producție,
rezultatele analizei de regresie ierarhică au
arătat că sprijinul rudelor și neuroticismul au
fost legate de sănătate, în timp ce sprijinul
soțului și al rudelor apropiate și
conștiinciozitatea au fost legate de implicarea
în muncă. Rezultatele subliniază importanța
creșterii atât a resurselor familiale, cât și a
resurselor personale, în scopul de a crea o
forță de muncă sănătoasă și implicată. În
general, rezultatele sugerează că prezența
oportunităților de recuperare crește starea de
bine a angajaților, atât pentru sănătate, cât și
pentru implicarea în muncă.
10 Delia Vîrgă
Concluzii
După cum am văzut anterior, pas cu pas,
psihologia organizațională pozitivă strânge din
ce în ce mai multe dovezi empirice care să fie
mai puternice și să depășească aspectele
negative pentru a-și asigura contribuția la
știința organizațională. Studiile ilustrate sunt un
pas mic pentru dezvoltarea psihologiei pozitive
organizaționale, în general, dar un pas mare
pentru comunitatea științifică din România din
acest domeniu. Extinderea numărului de
cercetări și crearea unei comunități științifice
focusată pe problematica psihologiei
organizaționale pozitive este un deziderat
pentru viitorul apropiat. De asemenea,
transferul de cunoștințe între cercetare și
practică va aduce beneficii organizațiilor și
angajaților lor prin creșterea stării de bine, dar
și a eficienței lor. Implementarea unor măsuri
active la nivel individual, prin intervenții
centrate pe resursele personale ale angajaților,
pot duce la creșterea stării de bine și la
diminuarea epuizării profesionale. Utilizarea
evaluărilor de personalitate în selecția de
personal contribuie la identificarea precoce a
potențialilor angajați care se vor implica în
muncă, evitând epuizarea și plictiseala. În plus,
antrenarea angajaților în activități care
contribuie la satisfacerea nevoilor lor de bază
duce la creșterea energiei și implicării lor în
muncă. Impactul măsurilor luate la nivel
organizațional în sfera psihologiei
organizaționale pozitive se reflectă dincolo de
îmbunătățirea stării de bine, prin creșterea
incidenței comportamentelor civic-participative
și diminuarea comportamentelor contra-
productive.
Bibliografie
Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of
Work Engagement. Current Directions in
Psychological Science, 20, 265-269.
Bakker, A.B., Schaufeli, W. B. (2008). Positive
organizational behavior: Engaged employees in
flourishing organizations. Journal of Organizational
Behavior, 29, 147–154.
Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2011). The Job
Demands–Resources model: Challenges for future
research, SA Journal of Industrial Psychology/SA
Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 37, 1-9.
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreimer, F., Schaufeli,
W.B. (2001). The Job Demands – Resources Model
of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-
512.
Froman, L. (2010). Positive Psychology in the Workplace. Journal of Adult Development, 17, 59-69.
Layard, R. (2006). Happiness: Lessons from a New Science (London, Penguin Books).
Donaldson, S. I., & Ko, I. (2009). Positive Organizational Psychology, Behavior, and Scholarship: A Review of the Emerging Literature and Evidence Base Paper Presented at the First World Congress on Positive Psychology, June 18-21, 2009, Philadelphia, Pennsylvania.
Sheldon, K. M., & King, L. (Eds.) (2001). Positive psychology [special issue] American Psychologist, 56, 216–263.
Lewis, S. (2011) Positive Psychology at Work: How Positive Leadership and Appreciative Inquiry Create Inspiring Organizations, First Edition. John Wiley & Sons, Ltd.
Peterson, C. (2006). A primer in positive psychology. New York: Oxford University Press.
Rodriguez-Muñoz, A., Sanz-Vergel, A. I., Demerouti, E., Bakker, A. B., (2012). Reciprocal Relationships Between Job Demands, Job Resources, and Recovery Opportunities. Journal of Personnel Psychology, 11, 86-94.
Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work engagement: an emerging psychological concept and its implications for organizations, in Gilliland, S.W., Steiner, D. D. and Skarlicki, d. P. (Eds). Research in Social Issues in Management (Vol. 5): Managing Social and Ethical Issues in Organizations, Information Age Publishers, Greenwich, CT, 135-77.
Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2010). How to improve work engagement?, in Albrecht, S. (Ed.), The Handbook of Employee Engagement, Edward Elgar, Northampton, MA.
Sulea, C., van Beek, I., Sârbescu, P., Vîrgă, D. & Schaufeli, W. B. (in press). Engagement, boredom, and burnout among students: Basic need satisfaction matters more than personality traits. Learning and Individual Differences.
Sulea, C., Vîrgă, D., Maricuțoiu, L. P., Schaufeli, W. B., Zaborilă Dumitru, C., Sava, A. F. (2012). Work engagement as mediator between job characteristics and positive and negative extra-role behaviors. Career Development International, 17, 188 – 207.
Vîrgă, D. (2007). Practici de recrutare și selecție în Bogathy, Z. (coord.). Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Polirom, 89-121.
Vîrgă, D. & Macsinga. I. (in press). Recovery Opportunities: One Step Forward for Employee’s Well-being, Procedia - Social and Behavioral Sciences.
Vîrgă, D., Pascu, D. M., Mioc, M., Drăguț. I.E., Țepeș-Onea, A., & Petruca, E. (2013). Rolul resurselor personale în starea de bine a angajaților: implicarea în muncă și epuizarea profesională, Psihologia Resurselor Umane, 11, 51-64
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W.B. (2009). Reciprocal relationships between job resources, personal resources, and work engagement, Journal of Vocational Behavior, 74, 235–244.
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 11 - 14
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
11
EDITORIAL
Positive organizational psychology – a hope for
Romanian organizations
DELIA VÎRGĂ West University of Timișoara, Romania
If, in the 90’s, the topic of occupational
stress was one of the favorites of
researchers and practitioners in
organizational psychology, the 2000’s have
opened a new chapter for them; namely
positive psychology applied in
organizations. Although, in the past 10
years, positive organizational psychology
gained notoriety in Western Europe and
America, in Romania it had a shy impact on
organizational research and practice. Next,
we will discuss some of the contributions of
Romanian researchers to strengthen the
position of positive organizational
psychology.
The transition from human resources
management to human capital management
at the organizational level also has changed
the way of understanding the relationship
between the individual and the
organization. The organizations innovate
and technologies and markets change
constantly. To keep up with these changes,
the employees – human capital – must
develop as by acquiring new skills and
abilities (Vîrgă, 2007). Here come into play
the specific concepts of positive
organizational psychology: hope, as a
starting point, positive emotions and
emotional intelligence in the workplace and
psychological capital, which is related to
individual and organizational performance
(Froman, 2010). Resilience is an especially
concept which involves the ability to cope
with adversity and personal failures and is
required to employees to adapt successfully
to occupational stress.
Positive psychology – overview
Positive psychology is a remarkable
opportunity to do things differently, to ask
adequate questions about the human
condition and to provide appropriate
responses. Positive psychology, as a generic
orientation in psychology, has been described
in the introduction to an especially issue of
American Psychologist journal by Kennon
Sheldon and Laura King (2001) as follows:
“...Positive psychology is thus an attempt to
urge psychologists to adopt a more open and
appreciative perspective regarding human
potentials, motives, and capacities” (p. 216).
More recently, Sarah Lewis (2011) described
positive psychology in this way: “Positive
Psychology is about accruing a body of
knowledge that is useful to people who want
to live good, long, happy and productive
lives, while positive thinking is about
persuading people that what happens to them
is their own fault (p. 3)”.
Extending the study of positive
psychology issues in the organizational
environment came naturally and strengthened
over time.
Positive organizational
psychology
Paradoxically or not, the number of
researches in the field of positive
organizational psychology has increased even
in years when the economic crisis has marked
the world economy. During this period, the
organizations wanted more than ever,
efficient employees, to be motivated and
12 Delia Vîrgă
engaged in work, but also to adapt
successfully to organizational changes, in a
positive organizational environment. In
simple terms, organizational positive
psychology can be considered positive
psychology focused on work and
organizational issue (Donaldson & Ko,
2009). According to Peterson (2006),
organizational positive psychology topics are
founded on three pillars. The first pillar
involves positive subjective experience which
includes happiness, well-being, hope,
optimism and positive emotions. The second
pillar is represented by the positive traits,
including interests, talents, creativity, values,
traits of character, and courage. The last pillar
is reserved for positive institutions that
facilitate the first two pillars and promotes
personal development.
In 2009, Donaldson and Ko realized the
content analysis of articles from especially
journals that had positive organizational
psychology topics published during 2001-
2008. It was found that the most common
topics in contemporary literature were:
positive psychology and work, development
and positive organizational change, and
positive leadership. In total, 78 journals
included articles in this area; the most
popular titles are the following: Journal of
Organizational Behavior, Academy of
Management, Review, Academy of
Management Learning & Education, Journal
of Organizational, Behavior Management,
OD Practitioner, Journal of Positive
Psychology and Journal of Applied
Behavioral Science (Donaldson & Ko, 2009).
But positive psychology, in general, and
positive organizational psychology, in
particular, have been criticized in connection
with poor empirical evidences substantiating
a vision we can live better based on "new
psychology of happiness" (Layard, 2006).
Therefore, it takes in the future positive
organizational psychology to gather more
empirical evidence to be stronger and even
exceed the negative aspects to be considered
as having a significant contribution to
organizational science.
An interesting model, studied in the
context of positive organizational psychology
is the Job Demands-Resources Model
(Demerouti, Bakker, Nachreiner, &
Schaufeli, 2001) that allows studying
together the positive and negative aspects of
work: job demands and job resources and
different outcomes, respectively work
engagement as a positive outcome and
burnout as negative outcome.
Work engagement
Nowadays, organizations expect employees
to be proactive and demonstrate initiative, to
collaborate easily with others, to take
responsibility for their own development and
to be employed in achieving high standards
of performance (Bakker & Schaufeli, 2008).
Thus, organizations have need employees
who are dedicated and energetic, which are
absorbed by their work, namely employees
engaged in their work. But, will an engage
employee develop positive or negative extra-
role behaviors? The answer to this question is
provided by the study conducted by Sulea,
Vîrgă, Maricuţoiu, Schaufeli, Zaborilă -
Dumitru, & Sava (2012), based on the Job
Demands-Resources Model (Demerouti et al,
2001). This study, conducted on 258
Romanian employees, has identified the
partial mediating role of work engagement
between job resources and civic-participative
behaviors. In addition, work engagement
partially mediated, less intense, the relation
between job demands and counter-productive
behaviors. The study revealed the expanding
role of job characteristics on extra-role
behaviors. Also, the study highlighted the
role of conscientiousness as antecedent of
civic-participative behaviors and
counterproductive behaviors. In addition,
increasing employee happiness status -
including employee engagement - can be
obtained by focusing on improving the
quality of social relationships at work
(Schaufeli & Salanova, 2007, 2010).
Personal resources
The Job Demands-Resources Model has been
extended to include personal resources,
resulting in its extended version
(Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, &
Schaufeli, 2009). Personal resources are
positive, flexible self-assessments, which
refers to the individual's perception of his
Psihologia organizațională pozitivă – o speranță pentru organizațiile din România 13
ability to control effectively and influence the
personal environment (Bakker, 2011).
Previous studies have examined personal
resources as moderators or mediators
between job demands and job resources, on
one hand, and different forms of employee
well-being, on the other hand. But, newest
version of JD-R model (Bakker, 2011)
included personal resources as antecedent of
work engagement, based on empirical
evidence generated by other studies.
In 2013, Vîrgă et al. conducted a study
that investigated the role of self-efficacy and
psychological needs in a relationship with
work engagement and burnout (Vîrgă, Pascu,
Mioc, Drăguț, Tepeș-Onea, & Petrucă, 2013).
Participants in the study were 221 employees
in a manufacturing company in Romania.
Results showed that a personal resource helps
to explain work engagement (vigor,
dedication and absorption) and burnout
(exhaustion and depersonalization). Thus,
self-efficacy was positively associated with
work engagement and negatively with
burnout, as well as their dimensions, and the
need for autonomy and competences have
additionally explained work engagement and
burnout. Satisfying the personal needs
leads to higher energy for employee
and to lower burnout. The findings of the
study emphasized the importance of the
employee's personal resources in adaptation
to the dynamics of the organization.
Another recent study that simultaneously
studied various forms of well-being (positive
and negative) has been realized by Sulea, van
Beek, Sârbescu, Vîrgă, & Schaufeli (in
press). This study was conducted on a sample
of 225 Romanian students and pursued
examining the relationships between three
different types of well-being - engagement,
boredom, and burnout - and personality. It
was found that agreeableness and neuroticism
were related to each dimension of well-being,
whereas conscientiousness was related only
to the engagement and (negative) with
boredom, extraversion was significantly
negatively associated with burnout. It was
found that meeting the basic needs has an
incremental value over and above personality
in explaining these types of well-being. In
conclusion, personality factors play a role in
the well-being, but fulfilling the needs of
autonomy, competence and networking have
additional importance in explaining its forms.
These empirical contributions get together
with an increased number of researches
focused on personal resources in the JD-R
model (see Demerouti & Bakker, 2011). But
the personal resources role in the JD-R model
is not yet clearly defined. Future research
should explore this concept and to identify
other personal resources variables that help
the employee to adapt better in the
organizational context.
The positive organizational psychology
research overcome the organizational
boundaries and starts to discuss subjects like
work-family balance, psychological
detachment after work, and recovery
opportunities after work. The Romanian
research contributed in this topic, as well.
A recovery opportunity after work is a
key concept in recent researches on stress.
The concept of recovery opportunities was
operationalized as “the possibility, in terms of
available time, to engage in situations that
facilitate the psychological experience of
recovery” by Rodriguez-Muñoz, Sanz-
Vergel, Demerouti, & Bakker (2012, p. 86).
There are very few research focused on the
relationship between the recovery
opportunities and wellbeing. One study
explored incremental value added of recovery
opportunities on top of the family and
personal resources for employee’s well-being
(Vîrgă & Macsinga, in press). Well-being
was operationalized as work engagement and
health. Using a sample of 274 employees in a
product organization, the results of
hierarchical regression analysis showed that
kin support and Neuroticism were related to
health, while spouse and kin support and
Conscientiousness were related with work
engagement. The results underline the
importance of increasing both family
resources and the level of personal resources
in order to create a healthy and engaged
workforce. Overall, the findings suggest the
presence of the recovery opportunities
increase employees well-being, both health
and work engagement.
14 Delia Vîrgă
Conclusions
As we can see before, step by step, positive
organizational psychology is based more and
more on empirical evidence aiming to be
stronger and overcome the negative aspects
to ensure its contribution to organizational
science. The studies presented may be one
small step for developing positive
organizational psychology in general, but a
big step for the scientific community in
Romania in this field. The expansion of the
research and creation of a scientific
community focused on positive
organizational psychology issues is a goal for
the near future. Also, the transfer of
knowledge between research and practice
will generate benefits for organizations and
their employees by an increased wellbeing,
and effectiveness. Implementing active
measures at the individual level through
interventions focused on employees' personal
resources can increase well-being and to
decrease the burnout. The use of personality
measures related to personnel selection
contributes to the early identification of
potential employees who will be more
involved in the work, avoiding burnout and
boredom. In addition, employee participation
in activities that help to satisfy their basic
needs increase their level of energy and their
involvement in the work. The impact of
measures at the organizational level is
reflected beyond the improvement of the
wellbeing by increasing the frequency of
civic - participatory behaviors and reduced
counterproductive behaviors.
Bibliografie
Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of
Work Engagement. Current Directions in
Psychological Science, 20, 265-269.
Bakker, A.B., Schaufeli, W. B. (2008). Positive
organizational behavior: Engaged employees in
flourishing organizations. Journal of Organizational
Behavior, 29, 147–154.
Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2011). The Job
Demands–Resources model: Challenges for future
research, SA Journal of Industrial Psychology/SA
Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 37, 1-9.
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreimer, F., Schaufeli,
W.B. (2001). The Job Demands – Resources Model
of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-
512.
Froman, L. (2010). Positive Psychology in the
Workplace. Journal of Adult Development, 17, 59-
69.
Layard, R. (2006). Happiness: Lessons from a New
Science (London, Penguin Books).
Donaldson, S. I., & Ko, I. (2009). Positive
Organizational Psychology, Behavior, and
Scholarship: A Review of the Emerging Literature
and Evidence Base Paper Presented at the First
World Congress on Positive Psychology, June 18-
21, 2009, Philadelphia, Pennsylvania.
Sheldon, K. M., & King, L. (Eds.) (2001). Positive
psychology [special issue] American Psychologist,
56, 216–263.
Lewis, S. (2011) Positive Psychology at Work: How
Positive Leadership and Appreciative Inquiry Create
Inspiring Organizations, First Edition. John Wiley
& Sons, Ltd.
Peterson, C. (2006). A primer in positive psychology.
New York: Oxford University Press.
Rodriguez-Muñoz, A., Sanz-Vergel, A. I., Demerouti, E.,
Bakker, A. B., (2012). Reciprocal Relationships
Between Job Demands, Job Resources, and
Recovery Opportunities. Journal of Personnel
Psychology, 11, 86-94.
Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work
engagement: an emerging psychological concept and
its implications for organizations, in Gilliland, S.W.,
Steiner, D. D. and Skarlicki, d. P. (Eds). Research in
Social Issues in Management (Vol. 5): Managing
Social and Ethical Issues in Organizations,
Information Age Publishers, Greenwich, CT, 135-
77.
Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2010). How to improve
work engagement?, in Albrecht, S. (Ed.), The
Handbook of Employee Engagement, Edward Elgar,
Northampton, MA.
Sulea, C., van Beek, I., Sârbescu, P., Vîrgă, D. &
Schaufeli, W. B. (in press). Engagement, boredom,
and burnout among students: Basic need satisfaction
matters more than personality traits. Learning and
Individual Differences.
Sulea, C., Vîrgă, D., Maricuțoiu, L. P., Schaufeli, W. B.,
Zaborilă Dumitru, C., Sava, A. F. (2012). Work
engagement as mediator between job characteristics
and positive and negative extra-role behaviors.
Career Development International, 17, 188 – 207.
Vîrgă, D. (2007). Practici de recrutare și selecție în
Bogathy, Z. (coord.). Manual de tehnici și metode
în psihologia muncii și organizațională, Polirom,
89-121.
Vîrgă, D. & Macsinga. I. (in press). Recovery
Opportunities: One Step Forward for Employee’s
Well-being, Procedia - Social and Behavioral
Sciences.
Vîrgă, D., Pascu, D. M., Mioc, M., Drăguț. I.E., Țepeș-
Onea, A., & Petruca, E. (2013). Rolul resurselor
personale în starea de bine a angajaților: implicarea
în muncă și epuizarea profesională, Psihologia
Resurselor Umane, 11, 51-64
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., &
Schaufeli, W.B. (2009). Reciprocal relationships
between job resources, personal resources, and work
engagement, Journal of Vocational Behavior, 74,
235–244.
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 15 - 23
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
15
STUDIES AND RESEARCHES
Openness to experience and job search behavior:
a study on the mediating effect of job search self-
efficacy
ANDREI RUSU West University of Timișoara, Romania and Alexandru Ioan Cuza University of Iași, Romania
FLORIN ALIN SAVA West University of Timișoara, Romania
TICU CONSTANTIN Alexandru Ioan Cuza University of Iași, Romania
Abstract
The present study aimed at advancing the findings on the role that personality plays on the job search behavior by
testing the indirect effect of openness to experience on job search intensity and job search effort with the mediation of
job search self-efficacy. One hundred and three unemployed individuals provided data for the present cross-sectional
study. The results do not support the partially mediated relationships, but contrary to the hypotheses, revealed full
mediations. The findings point out that openness to experience plays an important role in the job search process
especially by assuring the needed adaptability to the irregular and constantly changing job search environment. In
addition, job search self-efficacy serves understanding the motivational process involved in linking openness to
experience to job search behavior.
Keywords
openness to experience, job search self-efficacy, job search behavior, employment
Rezumat
Studiul actual şi-a propus extinderea rezultatelor în ceea ce priveşte rolul personalităţii asupra comportamentelor de
căutare a unui loc de muncă prin testarea efectului indirect al deschiderii spre experienţă asupra intensităţii şi efortului
de căutare a unui loc de muncă, cu autoeficacitatea în căutarea unui loc de muncă în calitate de mediator. O sută trei
persoane fără loc de muncă au furnizat date pentru actualul studiu transversal. Rezultatele obţinute nu oferă suport
relaţiilor parţial mediate, însă contrar ipotezelor, evidenţiază relaţii mediate complet. Descoperirile sugerează faptul că
deschiderea spre experienţă are un efect important în procesul de căutare a unui loc de muncă, mai ales prin asigurarea
capacităţii de adaptare la contextul instabil şi schimbător de căutare a unui loc de muncă. În plus, autoeficacitatea în
căutarea unui loc de muncă serveşte înţelegerii procesului motivaţional care face legătura dintre deschiderea spre
experienţă şi comportamentul de căutare a unui loc de muncă.
Cuvinte cheie
deschidere spre experienţă, autoeficacitate în căutarea unui loc de muncă, comportament de căutare a unui loc de
muncă, angajare.
Correspondence concerning this article should be addressed to Andrei Rusu, West University of Timisoara,
Department of Psychology, 4 Vasile Parvan Blvd., 300223 Timisoara, Romania, [email protected].
Authors’ Note: This work was supported by a grant from the Romanian National Authority for Scientific Research,
CNCS - UEFISCDI, project number PN-II-RU-TE-2011-3-0230.
16 Andrei Rusu, Florin Alin Sava, Ticu Constantin
Résumé
Cette étude cible l’approfondissement des découvertes pour le rôle que la personnalité joue sur le comportement de
recherche d’emploi. Elle teste l’effet indirect de l’ouverture à l’expérience sur l’intensité de la recherche d’un job et
l’effort, par la médiation de l’auto efficacité dans la recherche d’un job. Cent trois personnes sans emploi ont fourni les
données pour cette analyse transversale. Les résultats n’appuient les relations de médiation partielle, mais,
contrairement aux hypothèses, elles ont relevé des médiations complètes. Les résultats montrent que l’ouverture à
l’expérience joue un rôle important dans le processus de recherche d’un job, surtout par assurer l’adaptabilité
nécessaire à l’irrégulier et constamment changeable environnement de la recherche d’embauche. En plus, l’auto
efficacité dans la recherche d’un job peut aider à la compréhension du processus motivationnel impliqué dans le lien
entre l’ouverture à l’expérience et le comportement de recherche d’emploi.
Mots-clés
ouverture à l’expérience, l’auto efficacité dans la recherche d’un job, comportement de recherche d’emploi, emploi.
A phenomenon with deep economic
repercussions, unemployment poses a threat
including to the mental health of the
individuals (Paul & Moser, 2009). The
negative consequences are more concerning
since the unemployment rate has reached
alarmingly unprecedented levels (Eurostat,
2014). The issue has been increasingly
tackled over the last decades, especially in
terms of identifying and attempting to
understand the individual and contextual
factors underpinning successful employment
(Wanberg, 2012). Even so, the first attempts
to systematically investigate and integrate the
antecedent variables of job search and
reemployment are relatively recent (e.g.,
Kanfer, Wanberg, & Kantrowitz, 2001; Saks,
2005). In this context, Kanfer and colleagues’
(2001) meta-analysis revealed that
personality represents an important class of
job search antecedents. More precisely,
extraversion and conscientiousness are the
strongest job search behaviors’ correlates
(i.e., medium-sized true score correlations)
being followed by openness to experience,
agreeableness and neuroticism, in the exact
order (Kanfer et al., 2001). While the linking
mechanisms (e.g., job search self-efficacy)
between conscientiousness (Brown, Cober,
Kane, Levy, & Shalhoop, 2006), or
extraversion and neuroticism (Zimmerman,
Boswell, Shipp, Dunford, & Boudreau,
2012), and job search effort have been
previously studied, the remaining dimensions
benefited of less attention and with rather
inconclusive results (Tay, Ang & Van Dyne,
2006).
Since the job search process, especially
high quality one (Van Hooft, Wanberg, &
van Hoye, 2013), is based on complex
activities that are most often conducted in
unforeseeable environments, achieving
performance in such rapidly changing
contexts is facilitated through high
adaptability and flexibility (Fugate, Kinicki,
& Ashforth, 2004). From this perspective, job
seekers that are dispositionally adaptable and
driven by curiosity could perceive the job
search activities as challenging, and thus
could also perceive themselves as being
efficacious in performing them. Hence, in the
present study we will test the role that
openness to experience plays as a job search
precursor and try to partially explain its effect
through the mediating role of job search self-
efficacy.
Openness to experience and self-
efficacy beliefs
As Burns and Christiansen (2011) stated,
“there is likely to be a relationship between
personality traits and domain-specific
expectancies when the activities within the
efficacy domain demand competency on core
behaviors captured in the construct domain of
the personality trait” (p. 430). Job search self-
efficacy is a domain specific beliefs-set
referring to a person’s confidence in his / her
own ability to carry out tasks and activities
characteristic to the job-search process
(Bandura, 1997; Kanfer & Hulin, 1985).
Judge and Ilieş’s (2002) meta-analysis
revealed that the relationship between
openness to experience and performance
motivation is weaker and less consistent as
compared to other Five Factor dimensions
(i.e., extraversion, neuroticism, and
conscientiousness); however, in relation to
self-efficacy beliefs, it displays a positive
Openness to experience and job search behavior: a study on the mediating effect of job search self-efficacy 17
association (ρ = .20). Taking into account that
the nowadays job search process requires
high adaptability and receptiveness to the
rapidly changing job market and that
openness is a central factor for personal
adaptability (Fugate et al., 2004), we aspect
that the association between openness and job
search self-efficacy to be stronger as
compared to other, more stable, performance
domains. Convergent to this view, openness
to experience displays positive and stronger
links, compared to the other Five Factor
dimensions, with other irregular and high in
novelty areas of efficacy, such as computer
self-efficacy (Saleem, Beadry, & Croteau,
2011) or negotiation efficacy beliefs (Burns
& Christiansen, 2011). Therefore, we first
hypothesize that:
H1: Openness to experience is positively
related to job search self-efficacy.
Job search self-efficacy as a
determinant of job search
behavior
Job-search behavior is a fundamental
antecedent of the employment success
(Kanfer et al., 2001; Moynihan, Roehling,
LePine, & Boswell, 2003; Saks, 2005).
Kanfer and colleagues’ (2001) meta-analysis
supports this view for both job search effort
(the overall dedication for seeking a job) and
behavioral intensity (the specific activities’
frequency). Therefore, the current job search
models posit individual difference variables
as job search behavior precursors which in
turn influence the success of the employment
process (i.e., Kanfer et al., 2001; Saks, 2005).
Except for a small number of recent studies,
based on repeated measures designs (Sun,
Song, & Lim, 2013; Wanberg, Zhu, & Van
Hooft, 2010), the prevalent view places job
search self-efficacy as one of the key
predictors of job search behavior (i.e. Saks,
2005). Therefore, we expect that:
H2: Job search self-efficacy is positively
related to job search intensity.
H3: Job search self-efficacy is positively
related to subjective job search effort.
Job search self-efficacy as
mediator between openness to
experience and job search
behavior
Even though with a modest magnitude,
Kanfer and colleagues’ (2001) meta-analytic
findings revealed a positive association
between openness to experience and job
search behavior (rc = .27). Thus, we also
expect that:
H4: Openness to experience is positively
related to job search intensity.
H5: Openness to experience is positively
related to job search effort.
The process of understanding the
relationships between personality and
performance brought into attention the need
to identify their linking mechanisms (Burns
& Christiansen, 2011; Judge & Ilieş, 2002).
One of the underlying factors explored in this
context is perceived self-efficacy (Locke,
2001). There is already consistent research
that tested the mediating role of efficacy
beliefs between distal traits and task
performance (e.g., Burns & Christiansen,
2011). Based on this perspective, proactive
personality is proved to act an indirect effect
on job search behaviors and outcomes
through job search self-efficacy (Brown et
al., 2006), extraversion and conscientiousness
are linked to interview success through
interviewing self-efficacy (Tay et al., 2006),
and job search self-efficacy is mediating the
relationships of extraversion and neuroticism
with job search behavior, in the case of
employed job seekers (Zimmerman et al.,
2012). Not only that job-seeking involves little
routine but it also requires high adaptability to the rapidly evolving job search means, such as the case of social media (Eslamian, 2012). In this context, we assert that imaginative and curious persons, as are those high in openness to experience, can exert an increased adaptability to the job search environment, translated in a less restrained search effort. Moreover, an opened to experience seeker would perceive the uncertainty of the job search process as
18 Andrei Rusu, Florin Alin Sava, Ticu Constantin
challenging and, thus, stimulating his perceived capacity to face it (i.e., job search self-efficacy). Since the relation between openness to experience and self-efficacy is less intense than for other personality factors (Judge & Ilieş, 2002) and the relationships between openness and job-seeking behaviors could also be mediated by other performance drivers such as personal adaptability (Fugate et al., 2004) or, more specific, career adaptability (Savickas & Profeli, 2012), we propose a partially mediated model. Hence, we consider that:
H6: Job search self-efficacy partially
mediates the relation between openness to
experience and job search intensity.
H7: Job search self-efficacy partially
mediates the relation between openness to
experience and job search effort.
The present study
The aforementioned hypotheses (H1-H7) are
integrated in the theoretical model depicted in
Figure 1. Even though the presumed direct
effects (H1-H5) benefited of some support
from previous findings, to our knowledge, the
proposed mediated paths (H6-H7) were not
explored. Moreover, in order to test whether
openness plays an incremental role in
understanding the job search process and its
effect is not ruled-out by other personality
dispositions, we considered important to
control for the remaining Five-Factor
dimensions’ effect. Thus, based on structural
equation modeling framework with the partial
correlation matrix (controlling for
extraversion, conscientiousness, neuroticism
and agreeableness) as input data, in the
present study we test the hypothesized
partially mediated model. Besides the
presumed model, we also tested an equivalent
path model (Kline, 2011) specifying fully
mediated relationships for both job search
behavior indicators.
Figure 1. Hypothesized Model
Method
Participants and procedure
Undergraduate students in Psychology from a
Romanian University received partial course
credits for inviting unemployed individuals to
take part in the study. A total of 121 persons
agreed to participate and were contacted by a
research assistant in order to check for
eligibility; all participants had to be
unemployed, not enrolled in a study program
and actively searching for a job in the past six
months. One hundred and eleven individuals
completed a questionnaire that included a set
of scales among which there were those
relevant for the present study. Of these, eight
(7%) were removed because of providing
random and / or outlier responses.
The final sample included 103
unemployed individuals with a median work
experience of 14 months (Min = 0, Max =
398). Their age ranged between 20 and 55
years (M = 30.54, SD = 10.59), and 63%
were females. Slightly more than half had
Openness to experience and job search behavior: a study on the mediating effect of job search self-efficacy 19
vocational studies or graduated high school
(57%), while 43% had higher education.
Measures
Personality was measured with the IPIP-50
questionnaire (Goldberg, 1992; Romanian
version by Rusu, Maricuţoiu, Macsinga,
Vîrgă, & Sava, 2012). Participants had to
report their agreement with each descriptive
statement on a 5-point scale (1 - Very
inaccurate; 5 - Very accurate). On the
present sample the scales had acceptable
reliabilities (Cronbach’s α: Openness to
experience / Intellect - Imagination = .76;
Extraversion = .65; Agreeableness = .79;
Conscientiousness = .65; Emotional Stability
= .79), similar with the coefficients obtained
in the adaptation study for the local
population.
Job search self-efficacy was measured
with the single-factor instrument by Saks and
Ashforth (1999). The scale consists in 10
items describing job-seeking activities (e.g.,
“Prepare resumes that will get you job
interviews.”). Participants had to evaluate
their confidence in performing each activity
on a 10-point scale (1 - Not at all confident;
10 - Totally confident). The scale was highly
reliable (α = .90).
The job search behavior intensity was
measured with a tailored version of Blau’s
(1993, 1994) inventory. It consisted in a list
of 10 examples of job-seeking behaviors
(e.g., “Sent out resumes to potential
employers.”). One item from the author’s
version was removed because it was
inadequate for unemployed individuals
(“Used current within company resources to
generate potential leads.”) and another one
representing a current practice was
introduced (“Used online professional social
media networks in order to search for job
openings.”). Participants’ task was to recall
the frequency with which they performed
each activity, on a 5-point scale (1 - 0 times;
2 - 1 or 2 times; 3 - 3 to 5 times; 4 - 6 to 9
times; 5 - at least 10 times). Reliability was
satisfactory (α = .80).
Subjective job search effort was measured
with two items from Blau’s (1993, 1994)
inventory (i.e., “Focused my time and energy
on job search activities.” and “Gave best
effort to find a job.”). Participants reported
their agreement with each assertion on a 5-
point scale (1 - Strongly disagree, to 5 -
Strongly agree). The Spearman-Brown
estimate, which is considered a more
appropriate statistic for two-item measures
(Eisinga, Te Grotenhuis, & Pelzer, 2012),
revealed optimal reliability (.85).
Data analysis
In order to test the hypothesized model we
applied a two-step approach (Anderson &
Gerbing, 1988). First we tested the fit of the
measurement model, but also for common
method bias (Podsakoff, MacKenzie, Lee, &
Podsakoff, 2003) since the entire
measurement procedure was based on self-
report. In order to reduce the sample size to
parameter ratio we computed item parcels
(Little, Cunningham, & Shahar, 2002) for
both psychological constructs and also for job
search intensity, while, for job search effort
we kept the two items as separate indicators.
After ensuring that the measurement model
optimally fitted the data, we tested the
hypothesized path model based on manifest
variables and with the partial correlation
matrix as input for the analysis.
For testing model fit, we used maximum-
likelihood estimation and the following
indices: the root-mean-square error of
approximation (RMSEA; Steiger, 1990), the
standardized root-mean-square residual
(SRMR; Bentler, 1990), the goodness-of-fit
index (GFI), the comparative fit index (CFI;
Bentler, 1990), and the normed fit index
(NFI; Bentler & Bonett, 1980). Good model-
data fit is indicated when: RMSEA ≤ .06;
SRMR ≤ .08; GFI, CFI and NFI ≥ .95.
Moreover, for testing the hypothesized
indirect effects we applied the Sobel Test
(1982).
Results
As can be seen in Table 1, all the variables of
interest are interrelated. Especially, taking
into account that the remaining Five Factor
dimensions are controlled, openness to
experience (OE) possesses significant
associations with job-search self-efficacy
(JSSE), and also with job search behavior
20 Andrei Rusu, Florin Alin Sava, Ticu Constantin
intensity (JSI) and subjective effort (JSE).
These findings are in line with our
assumptions that OE represents a relevant
factor for the job search process.
Table 1. Means, standard deviations and partial correlations among study variables
Variable M SD 1 2 3 4 5 6
1. OE 3.51 0.58 -
2. JSSE 7.18 1.42 .26** -
3. JSI 3.06 0.76 .21* .34** -
4. JSE 3.31 1.04 .20* .20* .71** -
5. Gender (1 = male; 2 = female) - - -.13 .17 .03 -.08 -
6. Work experience (months) 69.93 103.28 -.17 -.09 .06 .14 -.09 -
Note. N = 103. OE = openness to experience; JSSE = job search self-efficacy; JSI = job search
intensity; JSE = job search effort; higher scores are indicating higher levels for each of the
measured constructs. Controlled variables: extraversion, conscientiousness, neuroticism and
agreeableness.
* p < .05, ** p < .01 (two-tailed)
Table 2. Fit statistics for the measurement model
Measurement
model χ2 df Δχ2 Δdf CFI GFI NFI SRMR
RMSEA
[90% CI]
Four-factor 53.28 38 0.97 0.92 0.92 0.04 0.06 [0.00,
0.10]
One-factor 332.04** 44 278.76** 6 0.52 0.61 0.49 0.18 0.25 [0.23,
0.28]
Note. N = 103. CFI = comparative fit index; GFI = goodness-of-fit index; NFI = normed fit
index; SRMR = standardized root mean square residual; RMSEA = root-mean-square error of
approximation.
** p < .01.
The fit estimates for the hypothesized
measurement model (four correlated factor
solution: OE, JSSE, JSI and JSE) as also for a
one-factor model (common method bias) are
reported in Table 2. The four factor model
fitted the data best, being also significantly
superior to the one factor solution (Δχ2 (6) =
278.76, p < .001). Moreover, the standardized
factor loadings ranged between .616
(corresponding to one of the indicators for
openness to experience) and .912 (for a JSSE
indicator).
The hypothesized partially meditated
model failed to receive support since the
direct paths between OE and both JSI and
JSE are not statistically significant. Thus, we
continued by testing the alternative fully
mediated model. As can be seen in Table 3,
except for RMSEA confidence interval’s
upper limit value (0.21), all indexes indicate
good model-data fit. The model together with
the standardized path coefficients is depicted
in Figure 2.
As can be seen from Figure 2 and Table 4,
OE relates significantly with JSSE (H1), JSI
(H4) and JSE (H5). JSSE is significantly
associated with both JSI (H2) and JSE (H3).
In sum, H1, H2, H3, H4 and H5 received full
support. The direct effect of openness on JSI
and JSE were not statistically supported;
hence, the partially mediation hypotheses of
JSSE between these variables (H6, H7) fail to
be sustained. Moreover, as specified in the
alternative model, the path between OE and
JSI is significantly fully mediated by JSSE,
while the full mediation to JSE receives
partial support (p = .10).
Openness to experience and job search behavior: a study on the mediating effect of job search self-efficacy 21
Table 3. Fit statistic for the full mediation model
χ2 df p CFI GFI NFI SRMR RMSEA [90% CI]
2.80 2 .246 0.99 0.99 0.97 0.06 0.06 [0.00, 0.21]
Note. N = 103. CFI = comparative fit index; GFI = goodness-of-fit index; NFI = normed fit
index; SRMR = standardized root mean square residual; RMSEA = root-mean-square error of
approximation. The partial correlations matrix with extraversion, conscientiousness,
neuroticism and agreeableness as controls was used as input for the path analysis.
Table 4. Standardized total, direct effects and indirect effects
Predictor Total effects Direct effects Indirect effects
JSI JSE JSI JSE JSI JSE
OE .21* .20* .13 .16 .09* 0.05†
JSSE .34** .20* .30** .17†
Note. OE = openness to experience; JSSE = job search self-efficacy; JSI = job search intensity;
JSE = job search effort. The indirect effects’ significance test is based on Sobel Test statistics.
†p = .10, *p < .05, **p < .01.
Figure 2. Standardized path coefficients for the tested model
Discussion
Previous research neglected the role of
openness to experience in the context of the
job search process and focused more on other
personality traits such as conscientiousness
(e.g., Brown et al., 2006), or extraversion and
neuroticism (e.g., Zimmerman et al., 2012).
One of the reasons for this approach could be
based on the findings that the aforementioned
traits are the strongest Five Factor correlates
of the job search behavior (Kanfer et al.,
2001) and also have the strongest
associations with performance motivation
(Judge & Ilieş, 2002). Moreover, as Judge &
Ilieş (2002) stated, the literature linking
openness to experience to performance
motivation is majorly sparse, and only recent
records are dedicated to this subject (e.g.,
Burns & Christiansen, 2011). Hence, the
purpose of the present study was to partially
fill this gap by testing the role that openness
to experience plays in the job search process.
First, we aimed to offer support for the
positive association between openness to
experience and job search behavior and,
furthermore, to shade some light on the
nature of this relationship by testing the
mediating role of job search self-efficacy
(JSSE).
The results confirmed that openness to
experience can be a significant distal
precursor to job search behavior (Kanfer et
al., 2001), and extended the previous findings
by demonstrating that JSSE mediates these
relationships. Contrary to our hypothesis, the
path between openness and both types of job
search behaviors were fully mediated by
JSSE. Thus, even if we hypothesized that the
inconsistent findings from the literature could
be due to a wider set of mechanisms through
which openness influences performance, in
our study JSSE manifested an exhaustive
22 Andrei Rusu, Florin Alin Sava, Ticu Constantin
role. Moreover, the revealed effects provide
an incremental explanation in understanding
job search behavior’s precursors since were
obtained while controlling for the other Five-
Factor dimensions’ effects. Hence, these
findings suggest that a high in openness job
seeker is more prone to explore new
environments and use all genres of means
suitable for the search process, thus,
enhancing his mastery over the job search
process which will in turn enable his job
search behavior.
Our findings also offer practical
implications. Tailoring job search
interventions based on job seekers’
personality could boost their overall effect on
employability. Presenting new and exciting
job-seeking activities could work best for
individuals scoring high on openness, while
for those scoring low on this trait could be
more appropriate to propose predictable and
structured practices.
From limitations’ point of view, first of
all, our research relied on a cross-sectional
design. Thus, limiting our conclusions to, at
most, suggesting possible causal links.
However, the results converge with previous
findings that revealed the role of self-efficacy
as a coherent motivation mechanism in
linking dispositional tendencies to
performance (e.g., Brown et al., 2006; Tay et
al., 2006; Zimmerman et al., 2012).
Furthermore, the reduced sample represents
another concern that constrained us to use
item parcels in order to reduce the sample
size to parameter ratio for the statistical
analyses. Also, the sample size could be a
cause for the partially significant indirect
effect between openness to experience and
job search effort (Type II error threat;
Preacher & Hayes, 2004). The major
limitation that needs to be acknowledged is
that our presumed theoretical model failed to
be supported while the alternative model
benefited of full support. More precisely,
both hypothesized partially mediated paths
proved to be fully mediated based on our
data. In this context, since previous findings
and theoretical developments on this matter
are sparse and, thus, making our approach
more exploratory in nature, a proper settle
would be provided by replicating the study
and testing the model on an alternative
sample (Kline, 2010). Finally, future
research should focus on the integration of all
five personality dimensions and extend the
study of possible mediators to other relevant
proximal variables.
Conclusion
Our paper tested the understudied role of
openness to experience as job search
antecedent and advanced previous findings
on linking personality to the job search
behavior. The data revealed a fully mediated
relationship by job search self-efficacy
between openness to experience and both job
search intensity and job search effort. These
findings suggest that since the job search
process is most often conducted in rapidly
changing environments, highly adaptable
individuals can more easily enable the
motivational resources needed for an actively
sustained job search.
References
Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural
equation modeling in practice: A review and
recommended two-step approach. Psychological
Bulletin, 103, 411-423.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of
control. New York: Freeman.
Bentler, P. M. (1990). Comparative fit indices in
structural models. Psychological Bulletin, 122, 238-
246.
Bentler, P. M., & Bonett, D. G. (1980). Significance tests
and goodness of fit in the analysis of covariance
structures. Psychological Bulletin, 88, 588-606.
Blau, G. (1993). Further exploring the relationship
between job search and voluntary individual
turnover. Personnel Psychology, 46, 213-330.
Blau, G. (1994). Testing a two-dimensional measure of
job search behavior. Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 59, 288-312.
Burns, G. N., & Christiansen, N. D. (2011). Self-efficacy
in the Workplace: Linking personality to domain-
specific efficacy beliefs. International Journal of
Selection and Assessment, 19(4), 429-434.
Brown, D. J., Cober, R. T., Kane, K., Levy, P. E., &
Shalhoop, J. (2006). Proactive personality and the
successful job search: A field investigation with
college graduates. Journal of Applied Psychology,
91(3), 717-726.
Goldberg, L. R. (1992). The development of markers for
the Big-Five factor structure. Psychological
Assessment, 4, 26-42.
Eisinga, R., Te Grotenhuis, M., & Pelzer, B. (2012). The
reliability of a two-item scale: Pearson, Cronbach or
Spearman-Brown? International Journal of Public
Health, 1-11.
Openness to experience and job search behavior: a study on the mediating effect of job search self-efficacy 23 Eurostat. (2014). Retrieved from
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/i
ndex.php/Unemployment_statistics
Eslamian, S. (2012). Using social media to increase
employment chances among college students
(Master’s thesis). Available from ProQuest
Dissertations and Theses database.
Fugate, M., Kinicki, A. J., & Ashforth, B. E. (2004).
Employability: A psycho-social construct, its
dimensions, and applications. Journal of Vocational
Behavior, 65, 14-38.
Judge, T. A., & Ilieş, R. (2002). Relationship of
personality to performance motivation: A meta-
analytic review. Journal of Applied Psychology,
87(4), 797-807.
Kanfer, R., & Hulin, C. L. (1985). Individual differences
in successful job searches following lay-off.
Personnel Psychology, 38, 835-847.
Kanfer, R., Wanberg, C. R., & Kantrowitz, T. M. (2001).
Job search and employment: A personality-
motivational analysis and meta-analytic review.
Journal of Applied Psychology, 86, 837-855.
Kline, R. B. (2011). Principles and practices of
structural equation modeling, third edition. New
York, NY: Guilford Press.
Little, T. D., Cunningham, W. A., Shahar, G., &
Widaman, K. F. (2002). To parcel or not to parcel:
exploring the question, weighing the merits.
Structural Equation Modeling, 9(2), 151-173.
Locke, E. A. (2001). Self-set goals and self-efficacy as
mediators of incentives and personality. In M. Erez,
U. Kleinbeck, & H. Thierry (Eds.), Work motivation
in the context of a globalizing economy (pp. 13-26).
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Moynihan, L. M., Roehling, M. V., LePine, M. A., &
Boswell, W. R. (2003). A longitudinal study of the
relationships among job search self-efficacy, job
interviews, and employment outcomes. Journal of
Business and Psychology, 18(2), 207-233.
Paul, K. I., & Moser, K. (2009). Unemployment impairs
mental health: Meta-analyses. Journal of Vocational
Behavior, 74(3), 264-282.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.Y., &
Podsakoff, N.P. (2003). Common method biases in
behavioral research: a critical review of the literature
and recommended remedies. Journal of Applied
Psychology, 88, 879-903.
Preacher, K. J., & Hayes, A. F. (2004). SPSS and SAS
procedures for estimating indirect effects in simple
mediation models. Behavior Research Methods,
Instruments, & Computers, 36(4), 717-731.
Rusu, S., Maricuţoiu, L. P., Macsinga, I., Vîrgă, D., &
Sava, F. A. (2012). Evaluarea personalității din
perspectiva modelului Big Five. Date privind
adaptarea chestionarului IPIP-50 pe un eșantion de
studenți romani [Personality assessment in terms of
the Big Five model. Data concerning the adaptation
of the IPIP-50 questionnaire on a sample of
Romanian students]. Human Resources Psychology,
10(1), 39-56.
Tay, C., Ang, S., & Van Dyne, L. (2006). Personality,
biographical characteristics, and job interview
success: A longitudinal study of the mediating
effects of interviewing self-efficacy and the
moderating effects of internal locus of causality.
Journal of Applied Psychology, 91(2), 446-454.
Saks, A.M. (2005). Job search success: A review and
integration of the predictors, behaviors, and
outcomes. In S.D. Brown & R.W. Lent (Eds.),
Career development and counseling. Putting theory
and research to work (pp. 155-179). Hoboken, NJ:
John Wiley & Sons, Inc.
Saks, A. M., & Ashforth, B. E. (1999). Effects of
individual differences and job search behaviors on
the employment status of recent university
graduates. Journal of Vocational Behavior, 22, 335-
349.
Saleem, H., Beaudry, A., & Croteau, A.M. (2011).
Antecedents of computer self-efficacy: A study of
the role of personality traits and gender. Computers
in Human Behavior, 27, 1922-1936.
Savickas, M. L., & Porfeli, E. J. (2012). Career Adapt-
Abilities Scale: Construction, reliability, and
measurement equivalence across 13 countries.
Journal of Vocational Behavior, 80(3), 661-673.
Sobel, M. E. (1982). Asymptotic intervals for indirect
effects in structural equations models. In S. Leinhart
(Ed.), Sociological methodology 1982 (pp.290-312).
San Francisco: Jossey-Bass.
Sun, S., Song, Z., & Lim, V. K. G. (2013). Dynamics of
the job search process: developing and testing a
mediated moderation model. Journal of Applied
Psychology, 98(5), 771-784.
Steiger, J. H. (1990). Structural model evaluation and
modification: An interval estimation approach.
Multivariate Behavioral Research, 25, 173-180.
Van Hooft, E.A.J., Wanberg, C.R., & van Hoye, G.
(2013). Moving beyond job search quantity:
Towards a conceptualization and self-regulatory
framework of job search quality. Organizational
Psychology Review, 3(1), 3-40.
Wanberg, C.R. (2012). The individual experience of
unemployment. Annual Review of Psychology, 63,
369-396.
Wanberg, C. R., Zhu, J., & Van Hooft, E. A. J. (2010).
The job search grind: perceived progress, self-
reactions, and self-regulation of search effort.
Academy of Management Journal, 53(4), 788-807.
Zimmerman, R.D., Boswell, W.R., Shipp, A.J., Dunford,
B.B, & Boudreau, J.W. (2012). Explaining the
pathways between approach-avoidance personality
traits and employees' job search behavior. Journal of
Management, 38(5), 1450-1475.
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 24 - 33
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
24
STUDIES AND RESEARCHES
Implicit and explicit personality assessment in
the context of personnel selection
SILVIA MĂGUREAN West University of Timișoara, Romania
DELIA VÎRGĂ West University of Timișoara, Romania
FLORIN ALIN SAVA West University of Timișoara, Romania
Abstract
In this paper, we examine the role of Conscientiousness and Extraversion at implicit and explicit level, in the context
of personnel selection. Personality was assessed using the NEO-FFI, for the explicit level (Costa & McCrae, 1992),
and the Semantic Misattribution Procedure (Sava et al. 2012), for the implicit level, as part of the selection process in a
multinational corporation. Twenty eight candidates were hired, and their in-role job performance was assessed by their
supervisors six months later, based on a performance assessment scale (Williams & Anderson, 1991). Results suggest
that explicit personality traits did not predict in-role job performance, whereas implicit Extraversion showed a positive
association with the job performance assessed by the supervisor. The absence of correlations between implicit/explicit
Conscientiousness and job performance could be explained by the subjective nature of the instrument used to measure
in-role performance. Future research on the predictive role of implicit and explicit personality measures for job
performance should consider objective indicators of job performance, as well as evaluations from peers and
supervisors.
Keywords
job performance, personnel selection, implicit measures, explicit measures, conscientiousness, extraversion
Rezumat
În această lucrare, examinăm rolul Conștiinciozității și al Extraversiunii la nivel implicit și explicit, în contextul
selecției de personal. Personalitatea a fost evaluată cu NEO-FFI, la nivel explicit (Costa & McCrae, 1992) și, la nivel
implicit, prin Procedura Atribuirii Semantice (Sava et al. 2012), ca parte a procedurii de selecție într-o companie
multinatională. Douăzeci și opt de candidați dintre cei testați au fost angajați iar peformanța lor în muncă a fost
evaluată șase luni mai târziu de către șeful direct, pe baza unei scale de evaluare a performanțelor (Williams &
Anderson 1991). Rezultatele au relevat că trăsăturile de personalitate explicite nu au prezis performanța în sarcină, în
timp ce Extraversiunea implicită s-a asociat pozitiv cu performanța în sarcina evaluată de supervizor. Absența
corelației dintre Conștiinciozitate explicită/implicită și performanța în sarcină poate fi atribuită subiectivității
instrumentului utilizat în evaluarea performanței în sarcină. Cercetările viitoare asupra valorii predictive a măsurilor
implicite și explicite ale personalității în raport cu performanța în sarcină ar trebui să ia în considerare indicatori
obiectivi ai performanței în muncă, alături de evaluari ale colegilor și șefilor.
Cuvinte cheie
performanța în muncă, selecția de personal, măsuri implicite, măsuri explicite, conștiinciozitate, extraversiune
Correspondence concerning this article should be addressed to Silvia Măgurean,
E-mail: [email protected]
Authors’ Note: This work was supported by a grant from the Romanian National Authority for Scientific Research,
CNCS - UEFISCDI, project number PN-II-RU-TE-2011-3-0230.
Implicit and explicit personality assessment in the context of personnel selection 25
Résumé
Dans cet article, on examine le rôle de la diligence et de l'extraversion au niveau implicite et explicite, dans le contexte
du processus de sélection du personnel. La personnalité a été évaluée en utilisant l'instrument NEO- FFI, pour le niveau
explicite (Costa & McCrae, 1992), et la procédure Semantic Misattribution (Sava et al. 2012), pour le niveau implicite,
dans le cadre du processus de sélection au sein d'une multinationale. Vingt-huit candidats ont été embauchés, et leur
rendement au travail a été évalué six mois plus tard par leurs superviseurs, sur la base d'une échelle d'évaluation du
rendement (Williams et Anderson, 1991). Les résultats suggèrent que les traits de personnalité explicites n'ont pas
prédit le rendement au travail, alors que l'extraversion implicite a montré une association positive avec le rendement au
travail évalué par le superviseur. L'absence de corrélations entre la diligence implicite/ explicite et le rendement au
travail peut s'expliquer par la nature subjective de l'instrument utilisé pour mesurer le rendement au travail. Les
recherches futures sur le rôle prédictif des mesures de personnalité implicites et explicites du rendement au travail
devraient envisager des indicateurs objectifs du rendement au travail, ainsi que des évaluations faites par des collègues
et des superviseurs.
Mots-clés
rendement au travail, sélection du personnel, mesures implicites, mesures explicites, diligence, extraversion
Introduction
Personality traits are known to be good
predictors of job performance (Salgado,
1997), therefore personality tests become a
standard practice in the personnel selection
process. Although most personality
questionnaires used in personnel selection
were self-report measures, they provided
validity for observable personality traits
(Funder, 1999). However, as previous
research suggests, there are considerable
arguments to revise the use of classic
personality inventories in personnel selection,
so that future research should analyze
alternatives to self-report instruments for
personality assessment (Morgeson et al.,
2007). The first argument is related to the
social desirability bias in responses to
personality self-ratings. Initially, researchers
had difficulties distinguishing self-deception
tendencies from impression management
tendencies. Although significant progress has
been made in this direction (Paulhus, 1998),
most work in the field is limited to being able
to discriminate successfully between valid
and invalid personality protocols, without
identifying the real personality profile of
individuals who alter their presentation for
impression management purposes. The
second argument for finding other forms of
personality evaluation is based on the recent
developments in social cognition. Researches
in this area showed that information about the
self is processed in two different ways: an
explicit manner (specifically, controlled and
conscious) and an implicit manner (namely,
automatic and intuitive) (Greenwald &
Farnham, 2000; Asendorpf, Banse, & Mucke,
2002). The relationship between implicit and
explicit measures of the same construct is
neither redundant, nor straightforward.
Perugini, Richetin, and Zogmaister (2010)
describe several possible patterns of
relationship between implicit and explicit
measures of the same construct, which often
brings an incremental validity when behavior
is used as criterion. The bottom line is that
supplementing explicit measures of
personality traits that are predictive for job
performance, with implicit measures of the
same traits, might be a valuable tool in
personnel selection, due to their incremental
validity in predicting behavior (job
performance). This is particularly important
since impression management is a core issue
in the selection process and implicit measures
are more resistant to attempts of deception as
compared to explicit measures (Cvencek,
Greenwald, Brown, Gray, & Snowden,
2010).
Implicit and explicit personality
assessment
When talking about the distinction between
implicit and explicit, one can refer either to
the processes involved, or to the instruments
used to measure the concept. Implicit and
explicit processes are explained by the dual
process models, such as the Associative-
Propositional Model (APE Model) developed
by Gawronski and Bodenhausen (2006). This
model encompasses two different systems of
information processing and representation:
26 Silvia Măgurean, Delia Vîrgă, Florin Alin Sava
the associative and the propositional
processes. Associative (implicit) processes
are based on automatic affective reactions
resulting from associations which are
activated whenever a particular stimulus is
encountered. A very important characteristic
of associative processes is that they can be
activated regardless of whether the individual
considers them to be true or false.
Propositional (explicit) processes are
evaluations based on syllogistic inferences
which assess the validity of the propositions.
Hence, an important feature that distinguishes
propositional processes from associative ones
is their dependency on the truth value
(Gawronski & Bodenhausen, 2006).
Considering the perspective of the APE
Model, personality self-concept can be
expressed in both associative (implicit) and
propositional (explicit) representations.
Associative or implicit representations of the
personality self-concept would reflect an
automatic or spontaneous tendency to
associate the self with particular traits or
behaviors. Propositional or explicit
representations of the personality self-
concept reflect propositions which emerge
from a deliberative process, and are
considered to be true by the individual. For
example, an explicit representation of the
self-concept of high conscientiousness would
be: ”I believe I am very organized”.
The two types of processes are considered
to be sources of evaluative tendencies
(Gawronski & Bodenhausen, 2006).
Therefore, specific characteristics of the
instruments used for assessment are
responsible for capturing either propositional
/ explicit, or associative / implicit aspects of
the psychological concept. The typical
personality inventories are designed to assess
the propositional representations of the self-
concept, and are considered explicit or direct
measures. Nevertheless, measuring the
associative processes is somewhat more
difficult, because the instruments should
require fast, automatic answers, in an indirect
way. Several implicit or indirect measures
were developed and validated in the past
decade (Greenwald et al. 1998, Payne et al.,
2005). These infer information about
associative processes from specific decision
tasks, instead of directly asking participants
what they believe is characteristic for them.
Indirect measures of personality self-
concept, based on the Implicit Association
Test (Greenwald et al., 1998), have been
developed for traits like shyness (Asendorpf,
Banse, & Mucke, 2002), anxiety (Schnabel,
Banse, & Asendorpf, 2006), and the Big Five
dimensions (Schmukle, Back, & Egloff,
2008; Back, Schmukle, & Egloff, 2009).
Recent studies adapted the Semantic
Misattribution Procedure - SMP (Sava et al.,
2012) to measure the implicit level of
conscientiousness, extraversion and
neuroticism. The SMP is derived from the
Affective Misattribution Procedure (Payne et
al., 2005), an implicit measure of attitudes
which relies on the mechanism of the
misattribution of prime characteristics to a
neutral symbol (Payne et al. 2005). In a SMP
task, participants are shortly exposed to an
adjective (prime), which is representative
either for the low, or for the high level of the
personality trait measured, followed by an
abstract Chinese character (target).
Participants have to decide whether or not
they would like the abstract character to be
printed on a personalized t-shirt (if the
character fits them or not). Because the
participants are only briefly exposed to the
prime and the target, the semantic meaning of
the prime is misattributed to the target, even
if participants are warned not to let
themselves affected by the meaning of the
adjective. Across three studies, Sava et al.
(2012) provided initial evidence for the
convergent and criterion validity for the
SMP, as it consistently correlated with
explicit measures, and predicted behavior in
the expected direction. Therefore, the SMP
showed similar psychometric properties to
the IAT (Back et al., 2009) and even better
test-retest stability compared to the average
value of the IAT reported in the meta-
analysis of Hofmann et al. (2005). By reason
of the psychometric properties of the SMP,
we consider it to be a suitable instrument to
capture implicit aspects of personality self-
concept beyond the laboratory setting, in a
natural context, such as the personnel
selection process.
Thus far, explicit measures of personality
have been widely used in the personnel
Implicit and explicit personality assessment in the context of personnel selection 27
selection processes, since different
personality traits, like conscientiousness,
have proven to be good predictors of job
performance (Salgado, 1997). Nevertheless
there are reasons to reconsider the use of the
classic personality inventories in contexts like
personnel selection, where participants are
highly motivated to present themselves in a
positive way (Morgeson et al., 2007). Several
studies proved that personality inventories
can be easily faked, according to a review
presented by Morgeson et al. (2007). The
same authors, highlight that future research
should focus on finding alternatives to self-
report personality measures. Taking this into
consideration, implicit measures like the
Semantic Misattribution Procedure (Sava et
al., 2012) could be useful in personnel
selection. In regard to faking the results, the
SMP showed weak associations to social
desirability levels in previous studies (Sava et
al., 2012), still the possibility of intentionally
faking the SMP has not been experimentally
tested yet. The specific mechanism
underlying the SMP is not as intuitive as in
the case of personality inventories, which
strengthens the assumption that in a selection
process, the SMP would be more difficult to
fake than the explicit inventories.
Even though at this point implicit
measures are not ready to be used as a
standard for important selection decisions,
they could offer valuable insight about how
people present themselves in the context of
selection. Moreover, analyzing implicit and
explicit personality self-concept in a natural
high-stake environment might provide useful
information for optimizing the existent
implicit instruments.
The present study
We aim to explore the explicit and implicit
level of personality in the context of
personnel selection in a multinational
corporation in Romania. In this study, we
focus on the role of conscientiousness and
extraversion. Several meta-analyses
acknowledge the role of conscientiousness in
the prediction of job performance, with high
conscientious employees having better in-role
job performance (Barrick & Mount, 1991;
Salgado, 1997). With regard to Extraversion,
studies showed that it is a reliable predictor
of job performance for specific occupations
involving social interactions (Barrick &
Mount, 1991). Previous research on
extraversion (Barrick & Mount, 1993) also
showed that, when supervisor ratings of job
performance are employed, extraversion and
conscientiousness are significantly associated
to performance. Accordingly,
conscientiousness and extraversion are often
assessed in personnel selection processes, and
seem to be relevant traits to be explored at
implicit level during a process of employee
selection. Moreover, both extraversion and
conscientiousness have been successfully
measured by the Semantic Misattribution
Procedure by Sava et al. (2012).
In addition, since several possible
behavioral predictive patterns are often found
between explicit and implicit measures of the
same construct (see Perugini et al., 2010 for a
complete description), we will test two
concurrent models that may validate the
added value of including implicit measures of
personality along with explicit ones in the
personnel selection context. Namely, we will
focus on the additive model and the
interactive model. The former considers that
implicit measures have a behavioral
predictive value over and above what has
already been explained by the explicit
measures of the same construct. In statistical
terms, this means that implicit measures
predict behavior even if we control for the
predictive effect of an explicit measure on
behavior, in this case, the job performance
behavior. The interactive model suggest that
the congruence (i.e. a person with high scores
both on explicit and on implicit
conscientiousness) facilitates the expected
behavior (i.e. an increased job performance),
while the discrepancy between measures of
the same construct (i.e. a high level of
explicit conscientiousness, and a low level of
implicit conscientiousness) might cancel each
other, thus reducing or eliminating the
predictive power of personality traits on
relevant behaviors. In statistical terms, the
interactive model proposes that the
relationship between explicit measures and
relevant behaviors is moderated by the scores
on implicit measures.
28 Silvia Măgurean, Delia Vîrgă, Florin Alin Sava
The additive and the interactive patterns
are not mutually exclusive. Thus, if any or
both patterns are supported by the data, it
would suggest that implicit measures of
personality can be a valuable tool in the
context of personnel selection by enhancing
the association (predictive value) between
personality and job performance.
Method
Participants
The participants were 28 candidates in the
selection process for several jobs in a
multinational corporation in the IT&C
industry, who voluntarily participated in the
study. All of them were employed following
the selection process. The mean age of the
participants was 21, ranging from 19 to 27
years, and 52% of the candidates were male.
Instruments
Implicit Conscientiousness and Extraversion
were assessed using the Semantic
Misattribution Procedure (SMP), identical to
the one presented in Study 3 by Sava et al.
(2012). The task consisted in 32 trials,
divided evenly, in order to get 16 trials for
each trait (e.g., eight descriptors for high
level of conscientiousness and another eight
descriptors for the low end of
conscientiousness). Every adjective was
briefly presented in the center of the screen
(200 ms), followed by a blank screen (125
ms) and the abstract Chinese character (200
ms), as shown in Figure 1. After the
presentation of the stimuli, a mask was
presented and remained on the screen until
the participant answered. Participants were
instructed to use two keys (C or N) to judge
whether they would like each Japanese
character to be printed on a personalized T-
shirt by responding “Fits me” or “Does not fit
me”. The scoring procedure suggested by
Sava et al. (2012) was used, with higher
scores showing high levels of
Conscientiousness and Extraversion.
Figure 1. Sample of a SMP trial for Conscientiousness, using the adjective organized
Explicit Conscientiousness and Extraversion
were assessed using NEO-FFI (Costa &
McCrae, 1992). Each of the two dimensions
was assessed with 12 items. Participants
expressed their level of agreement with the
items by rating them on a five-point Likert
scale. In the present study, we used the NEO-
FFI version which was adapted on Romanian
population by Iliescu, Minulescu, Ispas, and
Nedelcea (2009), and showed good internal
consistency (α =.75 for Extraversion, and α
=.82 for Conscientiousness). A sample item
is: "I keep my belongings neat and clean".
Implicit and explicit personality assessment in the context of personnel selection 29
Social desirability was measured by the
Marlowe-Crowne scale (Crowne & Marlowe,
1960). This inventory consists of 33
dichotomous items (true / false). A sample
item is: "It is sometimes hard for me to go on
with my work if I am not encouraged". The
scale’s internal reliability was α = 81.
In-role job performance was assessed by
a 7-item scale developed by Williams and
Anderson (1991). Each item is evaluated on a
five-point Likert scale, according to the level
of agreement with the content of the item.
Two of the items are reversed, and a high
score on the scale is an indicator of a better
job performance. The direct supervisors filled
in the scale for each participant under their
supervision (for each of the 28 candidates
which were employed). A sample item is:
"This employee fulfills all the responsibilities
specified in his/her job description". In our
sample, the scale showed good internal
consistency α = .71.
Procedure
Job candidates for two departments in a
multinational corporation from Timisoara
were tested in the selection process, using
implicit and explicit measures of personality
traits. The formal procedure of the company
includes psychological assessment, which
consists of assessment of cognitive abilities
and personality traits, as a standard operation
in the selection process. For the purpose of the
present research, in this step of the selection
process we included the SMP for the
assessment of implicit conscientiousness and
extraversion, and NEO-FFI for the assessment
of explicit conscientiousness and extraversion.
Additionally, candidates also filled in the
Marlowe-Crowne scale, in order to identify the
candidates` level of social desirability. The
entire evaluation was performed individually
for each candidate. We tested all candidates in
last but one step of selection process, before
interview with direct supervisor. We tested 45
candidates to reach 28 new employees. It
means the selection rate was 1.60 for this step
of selection.
Six months after the participants were
hired we contacted the direct supervisors of
each employee included in the initial
assessment of the selection process. The
direct supervisors filled in a performance
evaluation scale for each employee included
in our study.
Results
Our exploratory objective was to analyze the
role of implicit and explicit personality self-
concept in the context of personnel selection.
Table 1 shows the correlation matrix between
in-role job performance, social desirability
and personality dimensions, at both implicit
and explicit level.
Contrary to our expectations, job
performance was not significantly associated
to either explicit or implicit conscientiousness.
Explicit extraversion was also not correlated
with job performance, but implicit
extraversion showed significant positive
association to job performance r (26) = .43, p
< .05. Candidates who had higher levels of
extraversion also received more positive
evaluation of job performance from the direct
supervisor, 6 months after employment.
Considering the context of the present
research, a real personnel selection process,
participants might be interested in presenting
themselves in a more positive light, in order
to increase their chances of being employed.
Both explicit conscientiousness and
extraversion showed significant positive
associations to social desirability. On the
other hand, neither implicit extraversion, nor
implicit conscientiousness presented
associations to social desirability. This
suggests that even in the context of personnel
selection, social desirability levels will not be
associated with the implicit assessment of
personality.
The associations between the implicit and
explicit levels of personality are positive for
both conscientiousness r (26) = .33, p =.04
(one-tailed test), and extraversion r (26) =
.56, p = .001 (one-tailed test), showing good
implicit-explicit consistency.
30 Silvia Măgurean, Delia Vîrgă, Florin Alin Sava
Table 1. Correlation matrix between performance, social desirability and personality
Variables 1 2 3 4 5 6
1. Performance --
2. Social desirability .17 --
3. Explicit Conscientiousness .07 .52** --
4. Explicit Extraversion .19 .35* .53** --
5. Implicit Conscientiousness .15 .22 .33 .42* --
6. Implicit Extraversion .43* .16 .25 .56** .70** --
M 31.65 23.76 39.15 31.91 25.13 25.00
SD 2.39 5.18 4.20 4.47 5.13 4.88
Note. *significant at p <.05, two-tailed; **significant at p<.01, two-tailed
Implicit and explicit personality
as predictors of in-role job
performance
To examine the validity of the two patterns of
prediction, we estimated the parameters of
regression analyses predicting job
performance from the explicit measures,
implicit measures and their interaction, for
conscientiousness (Table 2) and extraversion
(Table 3).
Table 2. Implicit and explicit conscientiousness as predictors of in-role job performance
Job performance
Variables Step 1 β Step 2 β Step3 β
Explicit Conscientiousness .01 -.04 -.02
Implicit Conscientiousness .16 .18
Interaction .05
R2 .00 .02 .03
F .01 .31 .22
ΔR2 .00 .02 .01
ΔF .01 .63 .06
Note. * p <.05; ** p<.01
Table 3. Implicit and explicit extraversion as predictors of in-role job performance
Job performance
Variables Step 1 β Step 2 β Step3 β
Explicit Extraversion .21 -.04 .04
Implicit Extraversion .45* .42
Interaction .21
R2 .05 .18 .22
F 1.28 2.88 2.36
ΔR2 .05 .14 .04
ΔF 1.28 4.31* 1.27
Note. * p <.05; ** p<.01
The additive pattern of behavioral prediction
is not supported for conscientiousness, since
neither the explicit, nor the implicit measure
predicted job performance after 6 months of
activity. Furthermore, the interaction between
implicit and explicit conscientiousness does
not improve the prediction of job
performance, hence the interactive pattern of
behavioral prediction is also not supported.
Implicit and explicit personality assessment in the context of personnel selection 31
Concerning extraversion (Table 3), the
data shows some support for the additive
pattern of behavioral prediction. The implicit
measure of extraversion predicted job
performance over and above the explicit
measure, with high levels of implicit
extraversion leading to better in-role job
performance after 6 months of activity at a
new job. The interactive pattern of behavioral
prediction was not supported, as the
interaction between implicit and explicit
extraversion was not significant in predicting
job performance.
Discussion
The exploratory objective of our study was to
provide preliminary insight into the role of
implicit, as well as explicit conscientiousness
and extraversion in the context of personnel
selection in a multi-national corporation.
While both the additive and the
interactive models were tested, neither
received the proper support from data.
Apparently, the additive pattern of behavioral
prediction has received some support in case
of extraversion, where implicit measures
added a significant predictive value for self-
reported job performance. However, contrary
to our expectation, the explicit extraversion
did not predict the job performance, as
initially was assumed. This violates the main
idea for a classical additive pattern which
implies that each predictor adds some value
in predicting the criterion. However, result
was not replicated when testing the additive
pattern for the case of conscientiousness.
Likewise, the interactive pattern of
behavioral prediction did not receive any
support, since the interaction between
implicit and explicit personality traits did not
predict job performance over and above their
individual contributions. Hence, the
congruence (incongruence) between implicit
and explicit measures of personality does not
seem to be relevant for the prediction of in-
role job performance.
At explicit level, neither
conscientiousness, nor extraversion was
associated with job performance. As for the
implicit level of personality, only
extraversion, and not conscientiousness, was
positively associated with in-role job
performance. These results are inconsistent
with other well-know studies, which show
that, out of all personality dimensions,
conscientiousness is the best predictor of job
performance (Barrick & Mount, 1991;
Dudley, Orvis, Lebiecki, & Cortina, 2006).
In this situation, one possible explanation
may come from the instrument used to
measure job performance in our study. We
used a standardized scale of job performance
(Williams & Anderson, 1991), adapted to be
filled out by supervisors, and the instrument
was not adapted to the specific jobs of the
organization. Even though there is
considerable evidence showing that
subjective measures of performance are
reliable (Hoffman, Nathan, & Holden, 1991;
Wall et al., 2004), objective measures might
highlight different aspects of job
performance. This argument is supported by
the results of Barrick and Mount (1991), who
showed that both conscientiousness and
extraversion (at explicit level) were more
strongly associated to subjective, than
objective measures of job performance.
Another possible explanation for the lack of
association between conscientiousness and
job performance relies on the range
restrictions in the case of conscientiousness
(only candidates with a mean or high level of
conscientiousness were employed). In this
case, it possible that the differences between
moderate and high conscientious employees
would not be reflected in their in-role job
performance, as assessed by the supervisor. A
third possible explanation for the lack of
association between the explicit measures and
job performance might consists in the high
level of bias present when measuring the two
explicit personality traits, since both variables
correlates moderately to intensely with social
desirability score, given the context of the
assessment.
Regarding the implicit-explicit
correlations, in our sample, both Extraversion
and Conscientiousness showed consistency.
The results are similar to those reported by
Sava et al. (2012) in the validation studies of
the Semantic Misattribution Procedure. While
explicit and implicit measures of the same
trait correlate with each other in the expected
direction, they also possess discriminative
features, since implicit measures, unlike the
32 Silvia Măgurean, Delia Vîrgă, Florin Alin Sava
explicit ones, do not correlate with social
desirability. Likewise, at least in case of
extraversion, the implicit measure is
associated with job performance while the
explicit measure of the same trait is not a
significant predictor.
These results are consistent with the dual-
systems perspective of information
processing, which suggests that implicit traits
can predict behavior above and beyond the
explicit ones (Perugini, et al., 2010). Also,
Nosek & Smyth (2007) conclude that implicit
and explicit measures assess related, but
different constructs. This could explain why,
even though the implicit and explicit
evaluations are consistent, only the implicit
level of Extraversion predicts in-role job
performance.
Personality assessment in the context of
personnel selection might be affected by
participants` intention to present themselves
in a favorable light (Morgeson et al., 2007).
In our study, social desirability was
associated with both personality traits
assessed at the explicit level, confirming the
vulnerability of explicit measures when it
comes to social desirability bias. This reflects
a tendency of participants with high social
desirability to present themselves as more
extraverted and more conscientious, when
assessed by a classic personality inventory, as
compared to participants with low social
desirability. Furthermore, the implicit
measures of conscientiousness and
extraversion were not associated with social
desirability. This suggests that even in the
context of personnel selection, social
desirability levels are not associated with the
implicit assessment of personality. Although
the current research did not directly address
the possibility of faking the SMP, these
results support the resistance of implicit
measures to social desirability bias, as shown
in previous research (Cvencek et al., 2010).
The results of our study are somewhat
unexpected, since explicit personality did not
predict job performance. Yet, these
preliminary findings open the door for the
study of implicit measures of personality
traits in the selection processes, in different
organizational contexts.
Limitation and future research
directions
One limitation of this study regards the
limited number of the candidates who were
employed at the end of the selection process,
and therefore the low number of participants
assessed by their supervisor, which resulted
in reduced statistical power for detecting
potential effects. Moreover, the candidates
applied and were employed in several
different positions in the multination
corporation. The heterogeneity of the job
positions might also affect the supervisor
evaluations because of (a) differences in the
length of the adjustment time needed for a
new job, (b) different job specifications
which might engage different levels of
extraversion. Therefore, future studies could
benefit from enlarging the sample of
employees, controlling for different types of
job positions, and following the employees
over a longer period of time. In addition,
more information about how implicit
personality measured in the context of the
selection process is related to job
performance could be obtained by using
objective indicators of performance.
The preliminary results of this study
provide insight into the dynamic of implicit
and explicit personality in the context of
personnel selection. Using implicit measures
in research projects in selection processes
might lead to a better understanding of how
people present themselves (at a reflective and
impulsive level) in high stake situations. This
can lead to improvements of personnel
selection processes and instruments, and thus
contribute to avoiding common decision
biases.
References
Asendorpf, J. B., Banse, R., & Mücke, D. (2002). Double
dissociation between implicit and explicit
personality self-concept: the case of shy
behavior. Journal of personality and social
psychology, 83(2), 380. DOI: 10.1037/0022-
3514.83.2.380
Back, M. D., Schmukle, S. C., & Egloff, B. (2009).
Predicting actual behavior from the explicit and
implicit self-concept of personality. Journal of
personality and social psychology, 97(3), 533-548.
DOI: 10.1037/a0016229
Implicit and explicit personality assessment in the context of personnel selection 33 Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five
personality dimensions and job performance: a
meta‐analysis. Personnel psychology, 44(1), 1-26. DOI: 10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
Barrick, M. R., Mount, M. K., & Strauss, J. P. (1993).
Conscientiousness and performance of sales
representatives: Test of the mediating effects of goal
setting. Journal of Applied Psychology, 78(5), 715-
722. DOI: 10.1037/0021-9010.78.5.715
Costa Jr, P. T., & McCrae, R. R. (1992). Four ways five
factors are basic. Personality and individual
differences, 13(6), 653-665. DOI: 10.1016/0191-
8869(92)90236-I
Crowne, D. P., & Marlowe, D. (1960). A new scale of
social desirability independent of psychopathology.
Journal of consulting psychology, 24(4), 349-354.
DOI: 10.1037/h0047358
Cvencek, D., Greenwald, A. G., Brown, A. S., Gray, N.
S., & Snowden, R. J. (2010). Faking of the Implicit
Association Test is statistically detectable and partly
correctable. Basic and Applied Social
Psychology, 32(4), 302-314. DOI:
10.1080/01973533.2010.519236
Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E., & Cortina,
J. M. (2006). A meta-analytic investigation of
conscientiousness in the prediction of job
performance: examining the intercorrelations and the
incremental validity of narrow traits. Journal of
Applied Psychology, 91(1), 40-57. DOI:
10.1037/0021-9010.91.1.40
Funder, D. C. (1999). Personality judgment: A realistic
approach to person perception. San Diego, CA:
Academic Press.
Gawronski, B., & Bodenhausen, G. V. (2006).
Associative and propositional processes in
evaluation: an integrative review of implicit and
explicit attitude change. Psychological
bulletin, 132(5), 692-731. DOI: 10.1037/0033-
2909.132.5.692
Greenwald, A. G., & Farnham, S. D. (2000). Using the
Implicit Association Test to measure self-esteem and
self-concept. Journal of Personality and Social
Psychology, 79, 1022–1038. DOI: 10.1037/0022-
3514.79.6.1022
Greenwald, A. G., McGhee, D. E., & Schwartz, J. L.
(1998). Measuring individual differences in implicit
cognition: the implicit association test. Journal of
personality and social psychology, 74(6), 1464-
1480. DOI: 10.1037/0022-3514.74.6.1464
Hoffman, C. C., Nathan, B. R., & Holden, L. M. (1991).
A comparison of validation criteria: objective versus
subjective performance measures and self‐versus
supervisor ratings. Personnel Psychology, 44(3),
601-618. DOI: 10.1111/j.1744-6570.1991.tb02405.x
Hofmann, W., Gawronski, B., Gschwendner, T., Le, H.,
& Schmitt, M. (2005). A meta-analysis on the
correlation between the Implicit Association Test
and explicit self-report measures. Personality and
Social Psychology Bulletin,31(10), 1369-1385. DOI:
10.1177/0146167205275613
Iliescu, D., Minulescu, M., Nedelcea, C., & Ispas, D.
(2009). NEO PI-R: Manual tehnic si interpretativ
(Romanian version, adapted from Costa, P.T.,
McCrae, R. R.), Bucuresti: Sinapsis.
Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L.,
Hollenbeck, J. R., Murphy, K., & Schmitt, N.
(2007). Are we getting fooled again? Coming to
terms with limitations in the use of personality tests
in personnel selection. Personnel Psychology, 60(4),
1029-1049. DOI: 10.1111/j.1744-
6570.2007.00100.x
Nosek, B. A., & Smyth, F. L. (2007). A multitrait-
multimethod validation of the Implicit Association
Test: implicit and explicit attitudes are related but
distinct constructs. Experimental psychology, 54(1),
14. DOI: 10.1027/1618-3169.54.1.14
Paulhus, D. L. (1998). Intrapsychic and interpersonal
adaptiveness of trait self-enhancement: A mixed
blessing? Journal of Personality and Social
Psychology, 74, 812–820. DOI: 10.1037/0022-
3514.74.5.1197
Payne, B. K., Cheng, C. M., Govorun, O., & Stewart, B.
D. (2005). An inkblot for attitudes: affect
misattribution as implicit measurement. Journal of
personality and social psychology, 89(3), 277-293.
DOI: 10.1037/0022-3514.89.3.277
Perugini, M., Richetin, J., & Zogmaister, C. (2010).
Prediction of behavior. In B. Gawronski, & K.
Payne (Eds.), Handbook of Implicit Social
Cognition: Measurement, Theory, and Applications
(pp. 255-277). New York: Guilford.
Salgado, J. F. (1997). The Five Factor Model of
personality and job performance in the European
Community. Journal of Applied psychology, 82(1),
30-43. DOI: 10.1037/0021-9010.82.1.30
Sava, F. A., Maricuțoiu, L. P., Rusu, S., Macsinga, I.,
Vîrgă, D., Cheng, C. M., & Payne, B. K. (2012). An
inkblot for the implicit assessment of personality:
The semantic misattribution procedure. European
Journal of Personality, 26(6), 613-628.
DOI: 10.1002/per.1861
Schmukle, S. C., Back, M. D., & Egloff, B. (2008).
Validity of the five-factor model for the implicit
self-concept of personality. European Journal of
Psychological Assessment, 24(4), 263-272. DOI:
10.1027/1015-5759.24.4.263
Schnabel, K., Banse, R., & Asendorpf, J. (2006).
Employing automatic approach and avoidance
tendencies for the assessment of implicit personality
self-concept: The Implicit Association Procedure
(IAP). Experimental Psychology, 53(1), 69-76. DOI:
10.1027/1618-3169.53.1.69
Wall, T. D., Michie, J., Patterson, M., Wood, S. J.,
Sheehan, M., Clegg, C. W., & West, M. (2004). On
the validity of subjective measures of company
performance. Personnel psychology, 57(1), 95-118.
DOI: 10.1111/j.1744-6570.2004.tb02485.x
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job
satisfaction and organizational commitment as
predictors of organizational citizenship and in-role
behaviors. Journal of management, 17(3), 601-617.
DOI: 10.1177/014920639101700305
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 34 - 47
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
34
ÉTUDES ET RECHERCHES
Des competences collectives en pratique: le cas
du travail d’articulation
MARIA IANEVA AOS Studley R&D
RALUCA CIOBANU GREPS, Université Lumière Lyon 2
Résumé
Dans le contexte actuel de changements organisationnels et technologiques fréquents, savoir identifier, transmettre et
capitaliser les compétences et les savoirs individuels et collectifs est un véritable enjeu pour les entreprises. Dans le
cadre de cet article, nous nous focalisons sur le travail d’articulation opéré par différents professionnels au quotidien.
Nous cherchons à définir les compétences spécifiques qui lui sont associées. Notre approche est inspirée par les théories
de l’activité et informée par les courants de l’action et de la cognition situées. Nous montrons qu’une approche par
l’activité apporte un éclairage différent sur les liens entre compétences individuelles et collectives. Pour cela nous nous
appuyons sur les résultats de deux études ethnographiques prolongées au sein de différentes entreprises, un fabriquant
de matériel sportif et un centre de contact spécialisé. Nos résultats mettent en évidence quatre grands types de
compétences associées au travail d’articulation. Ces compétences identifiées dans leur caractère général offrent un
support pour la définition de référentiels de compétences propres à une organisation afin de thématiser un travail
d’articulation trop souvent négligé.
Mots-clés
compétences, travail d’articulation, activité, collectif
Abstract
In the current context of rapid technological and organizational changes, identifying and managing individual and
collective competencies is of a crucial importance for organizations. This article aims at understanding the
competencies involved in a specific kind of work, referred to as “articulation work”. Grounded on activity theory as
well as situated action and cognition, our approach highlights the relations between individual and collective
competencies. Our results build upon two ethnographic studies within a health call center and a sports equipment
manufacturing company. Thus, we identify four core competencies, which could be used to support the design of
competencies framework taking into account the too often neglected articulation work.
Keywords
competencies, articulation work, activity, collectives
Rezumat
În contextul curent, caracterizat prin schimbări rapide din punct de vedere tehnologic și organizațional, identificarea și
gestionarea competențelor individuale și colective are o importanță crucială în cadrul organizațiilor. Acest articol are ca
scop înțelegerea competențelor implicate într-un anumit tip de activitate, proces denumit „articularea activității”.
Construită pe baza teoriei activității și pe acțiunea și cogniția ierarhizate, abordarea noastră scoate în evidență relațiile
dintre competențele individuale și colective. Rezultatele au la bază două studii etnografice realizate în cadrul unui call
center din domeniul medical și în cadrul unei fabrici de echipament sportiv. Astfel, am identificat patru competențe
principale care pot fi utilizate în explicarea modelului, ținând cont de articularea activității, adesea neglijată.
Cuvinte cheie
competențe, articularea activității, activitate, colectiv
Correspondence concerning this article should be addressed to Maria Ianeva, E-mail: [email protected]
or Raluca Ciobanu, E-mail: [email protected]
Des competences collectives en pratique: le cas du travail d’articulation 35
Introduction
Dans un contexte de mondialisation de
l’économie, savoir identifier, transmettre,
capitaliser ou encore valoriser les compétences
et les savoirs individuels et collectifs constitue
un véritable enjeu pour les entreprises.
L’émergence du modèle de la compétence est
étroitement liée aux évolutions du travail et de
son organisation (Zarifian, 1999 ; Wittorski,
1997 ; Kouabenan & Dubois, 2000). En effet,
les nouveaux modes d’organisation des
activités productives, favorisés par l’essor des
technologies collaboratives, cherchent à
« cultiver » la flexibilité des entreprises, celle
des individus et des collectifs face aux aléas
d’un environnement complexe et incertain.
Désormais de nouvelles exigences pèsent sur
les salariés, des exigences en matière de
coordination, de coopération, d’articulation
des activités. Autant de compétences qui
relèvent du collectif de travail et engagent
ainsi la responsabilité d’une « entité»
mouvante, hétérogène et par définition difficile
à saisir (Grosjean & Lacoste, 1999).
Les évolutions des manières de produire
sont bien sûr celles des modes de travailler
ensemble, des valeurs et des normes associées
aux métiers mais aussi, comme le montrent les
travaux issus de la clinique de l’activité (Clot,
1999 ; Caroly & Clot, 2004), celles de
l’expérience individuelle au travail. Aussi, le
collectif professionnel contribue au
développement des individus et à l’émergence
de compétences collectives spécifiques (Ianeva
& Ciobanu, 2011). Le travail collectif c’est-à-
dire la coopération et la coordination d’acteurs,
travaillant de manière temporellement et
spatialement distribuée, nécessitent non
seulement des compétences individuelles mais
aussi un travail supplémentaire, que Strauss
(1992) appelle le travail d’articulation « pour
que les efforts de l’équipe soient finalement
plus que l’assemblage chaotique de fragments
épars de travail » (Strauss, 1992, p.191). Il
s’agit d’une « mise en cohérence », continue et
prospective, d’interventions autrement
fragmentaires ou chaotiques qui contribue au
développement et à la mise en œuvre de ce que
différents auteurs en psychologie et en
ergonomie (Leplat, 2000 ; Wittorski, 1997 ;
Kouabenan & Dubois, 2000 ; Le Boterf,
1997 ; 2000) désignent par la notion de
compétence collective.
En pratique, ce travail d’articulation
implique des tâches d’ordres différents (Bracet
& al., 2002), telles que coordonner des
ressources, des personnes et des actions autour
d’un même objet (le malade) ou encore
articuler des tâches situées sur divers plans
(sentiments, confort, sécurité) et portées par
des professionnels différents ayant des valeurs,
des objectifs et des intérêts parfois conflictuels
(ibid.., p.42). Il est, comme le montrent
notamment Grosjean et Lacoste (1999)
complexe et essentiel au fonctionnement
effectif et compétent des collectifs
professionnels. Mais il est aussi difficile à
rationaliser, souvent peu formalisé et reconnu
par les organisations (Star & Strauss, 1999).
Or dans le contexte actuel de changements
organisationnels et technologiques fréquents,
tenir compte du travail d’articulation à des
niveaux différents est susceptible de fournir
des ressources aussi bien aux promoteurs du
changement, qu’aux praticiens pour la gestion
de la transformation de l’organisation et le
développement de l’activité collective.
En nous appuyant sur les résultats de deux
études ethnographiques, nous nous focalisons
dans le cadre de cet article sur le travail
d’articulation opéré par différents
professionnels (superviseurs, manager de
région) au quotidien. Nous cherchons à définir
les compétences spécifiques qui lui sont
associées. Notre approche est inspirée des
théories de l’activité (Vygotski, 1997 ; Clot,
1999 ; Engeström, 1987) et informée par les
courants de l’action et de la cognition situées
(Suchman, 1987 ; Lave, 1988). Aussi nos
analyses portent sur les pratiques de ces
professionnels en situation ainsi que sur
l’arrière-plan de l’activité de travail, qui
organise et structure ces pratiques.
La première partie de cet article se focalise
sur différentes approches de la compétence et
sur la notion d’activité. Au travers de l’analyse
de la littérature portant plus spécifiquement sur
la compétence, nous souhaitons montrer
qu’une approche par l’activité est susceptible
d’apporter un éclairage différent sur les liens
entre compétences individuelles et collectives.
Nous précisons ensuite notre problématique de
recherche ainsi que la méthodologie que nous
36 Maria Ianeva, Raluca Ciobanu
avons mise en œuvre dans le but d’y répondre.
Nous interrogeons le travail d’articulation en
pratique et les compétences qui lui sont
associées. Pour cela nous mobilisons une
méthodologie qualitative et prenons le cas
comme unité d’analyse afin de faire sens des
données collectées. Dans un troisième temps,
nous exposons nos principaux résultats et
discutons de leurs implications concrètes en
matière de développement et de transfert des
compétences.
Compétences collectives et
activité
Dans ce qui suit, nous présentons une revue
de littérature autour de la notion de
compétence qui insiste sur deux dimensions
inhérentes à cette notion. Il s’agit d’une part
de l’idée de flexibilité. Etre compétent
signifie aujourd’hui savoir s’adapter et agir
en situation plus qu’exécuter des procédures
formellement définies. D’autre part, l’action
au travail intègre les exigences propres à un
milieu professionnel donné. En d’autres
termes, pour comprendre la compétence
définie comme un «savoir agir» en situation,
il faut tenir compte du collectif et de
l’organisation au sein desquelles se déploie
«l’action compétente». Les théories de
l’activité, comme nous le précisons dans la
troisième sous-partie de cette section,
permettent de conceptualiser la compétence
comme un processus dynamique et collectif.
Elles constituent ainsi une alternative aux
approches cognitivo-centrées des activités
collectives et ouvrent la voie à une réflexion
féconde sur la notion de compétence
collective, notion que nous avons choisi
d’aborder au travers de l’exemple du travail
d’articulation.
Un savoir-faire en situation : la
flexibilité au cœur de la notion de
compétence
La notion de compétence a pris aujourd’hui
beaucoup d’importance dans les discours des
chercheurs et des praticiens. Il suffit de
consulter les offres d’emploi et cela quel que
soit le domaine d’activité de l’entreprise pour
y découvrir une présentation des compétences
requises à côté des missions à assurer et le
profil souhaité (niveau d’études, présence ou
absence d’expérience professionnelle similaire
etc.). Celles-ci se présentent d’emblée comme
finalisées c’est-à-dire comme applicables à
une classes de tâches définies, recouvrant ainsi
une multiplicité de situations de travail. En
d’autres termes que ce soit dans le champ de
l’évaluation des personnes ou de l’analyse de
l’activité (Leplat, 2000), la notion de
compétence renvoie à une exigence
d’adaptabilité (Wittorski, 1997) inhérente aux
environnements de travail actuels. Etre
compétent aujourd’hui signifie moins
appliquer ou exécuter des procédures que
savoir agir (Pastré, 2005) c’est-à-dire faire face
de manière intelligente et stratégique aux
contingences des situations de travail.
Le glissement de la notion de qualification
à celle de compétence traduit ainsi les
mutations profondes des activités productives,
celles des tâches, des systèmes de production,
des métiers. Dans un contexte de crise de la
prescription (Pastré, 2005) où le travail,
autrefois pensé comme une suite d’opérations
programmées et reproductibles, devient une
«suite d’évènements, de situations singulières»
(Zarifian, 1999), les salariés doivent non
seulement savoir faire mais aussi savoir
combiner des connaissances et des ressources
en fonction des aléas. Ce basculement
conceptuel traduit de nouvelles manières
d’évaluer le travail et soulève la question de «a
visibilité, de la reconnaissance et de
l’évaluation des compétences in situ»
(Licoppe, 2008). Il fait par ailleurs écho à
l’évolution des sciences sociales et en
particulier le développement de travaux de
recherche à visée explicitement
ethnographique se focalisant sur le contenu du
travail (actes, actions, activités, opérations)
plutôt que sur son contour et ses conséquences
(contexte, condition, organisation) (Borzeix,
2003).
Si en effet la notion de compétence est une
notion «en voie de fabrication» (Le Boterf,
1994), dont la définition n’est pas aisée, de
nombreux auteurs (Zarifian, 2001)
reconnaissent le caractère située des
comportements et décrivent les compétences
comme un savoir-faire en situation. Ainsi,
aussi bien la genèse, que la définition ou
encore l’évaluation des compétences sont à
Des competences collectives en pratique: le cas du travail d’articulation 37
mettre en relation avec un contexte d’action
précis.
Compétences et organisation : la
compétence comme ressource
pour l’action organisée
Au-delà de l’«intelligence de la tâche»
(Montmollin, 1986), la compétence revêt une
dimension normative et sociale. Elle renvoie
certes à l’initiative d’un acteur aux prises avec
une situation potentiellement problématique,
mais constitue également une ressource pour
l’action organisée à finalité productive.
Définie et affirmée par un tiers (Wittorski,
1998), la compétence fournit une base pour
l’allocation des ressources, la répartition des
tâches, bref elle est un appui pour l’articulation
structurante (Grosjean & Lacoste, 1999) de
l’activité. En cela, elle relève d’une réalité
complexe – l’organisation – qui dépasse
l’individu et la situation. Une réalité qui a son
histoire, est porteuse d’expériences, de
manières de travailler, mais qui est également
le fruit d’ajustements, d’arbitrages et de
négociations au quotidien entre des acteurs
ayant des perspectives et des intérêts
divergents.
Aussi, être compétent se rapporte à un
«savoir partager des enjeux» (Zarifian, 2004)
et revient à inscrire son action dans celle d’un
agencement organisationnel (Girin, 2001) à
mandat collectivement défini. Autrement dit, il
s’agit autant d’une performance individuelle
que d’une construction sociale. La dynamique
du développement et du transfert des
compétences doit être pensé en référence à un
jeu de relations interpersonnelles où des
ressources sont allouées, échangées,
mobilisées selon des règles précises et en vue
de l’atteinte d’un objectif commun.
L’intelligence pratique de l’acteur en situation
s’étaye sur le travail collectif (Caroly & Clot,
2004), c’est-à-dire sur la coopération et la
coordination des professionnels en situation,
mais aussi sur un environnement matériel et
social qui intègre un système de valeurs de
référence au métier exercé, des manières d’être
et d’agir au travail.
Ainsi il apparaît pertinent de distinguer la
«compétence» en tant que ressource pour
l’organisation et «être compétent», c’est-à-dire
être reconnu comme étant un professionnel
compétent par le collectif au regard des
valeurs portées par ce dernier. La
« compétence » telle que institutionnellement
et collectivement définie figurerait parmi les
moyens que mobilisent les acteurs d’une
organisation pour rendre intelligibles leurs
actions en situation. En cela elle participe à la
structuration de l’action coopérative in situ. La
distinction entre «compétence» et «être
compétent» suppose de tenir compte du
collectif de travail, en différenciant les
obligations et les valeurs élaborées par les
professionnels de celles prescrites par
l’organisation sous formes de règles, de
procédures à respecter, d’objectifs à atteindre.
Par exemple, un opérateur peut être considérée
comme étant performant sur une tâche au
regard des objectifs fixés par la direction. Sa
performance et les compétences qu’elle
mobilise s’inscrivent dans un dispositif
managérial complexe et constituent entre
autres une ressource pour l’encadrement de
proximité (répartition des tâches selon la
charge du travail). Aussi un opérateur jugé
compétent sur cette tâche serait un choix
judicieux pour l’assurer en début de semaine
lorsque la charge du travail est de manière
générale plus importante. Ce même opérateur
est compétent du point de vue du collectif dans
la mesure où son travail intègre les impératifs
propres au collectif professionnel, qui ne
coïncident pas nécessairement avec ceux
privilégiés par l’organisation.
Nous nous focalisons dans le cadre de cet
article sur le travail d’articulation en pratique
c’est-à-dire sur «être compétent». Toutefois
notre propos vise à souligner l’intérêt
d’explicitement reconnaître ce travail comme
composante essentielle au fonctionnement des
collectifs en le constituant ainsi comme
ressource pour l’organisation et l’activité
collective. Dans ce sens, il est aussi question
des «compétences» associées au travail
d’articulation.
L’activité au cœur du
développement des compétences
individuelles et collectives
Les théories de l’activité permettent de
conceptualiser les compétences comme un
38 Maria Ianeva, Raluca Ciobanu
processus dynamique et collectif. Elles
fournissent, à notre sens, les ressources
conceptuelles pour comprendre leur
développement à des niveaux différents. Les
principes de base de ces théories ont été
formulés par un groupe de chercheurs russes
au début du 20ème siècle, dont les auteurs les
plus connus sont Vygotski, Léontiev et Luria.
Depuis les années 80 leurs travaux font
l’objet d’un intérêt croissant de la part de
nombreux chercheurs issus de disciplines
différentes (éducation, psychologie, gestion).
Par souci de concision, nous présentons ici
certaines idées clé de ces théories, tout en
reconnaissant que des divergences existent
entre les courants de recherche qui s’en
inspirent. Il s’agit notamment de la notion
d’activité, de celle de médiation et de la
genèse sociale de la conscience.
Dans cette perspective, l’unité d’analyse
est l’activité par définition collective et
orientée vers un objet (Léontiev, 1984). Il
s’agit d’un processus organisateur de l’action
des sujets en situation. Le système d’activité
tel que conceptualisé par Engeström (1987)
dans la continuité des travaux de Léontiev,
intègre la finalité du travail, les différents
artefacts mobilisés par les acteurs, les règles
et les normes en vigueur propres à la
communauté de professionnels, ainsi que la
répartition des tâches. L’articulation des
actions individuelles en référence à cette
exigence partagée, qu’est l’objet de l’activité
collective, tient aux instruments que les sujets
mobilisent en situation. La notion
d’instrument renvoie aux ressources
matérielles mais aussi symboliques dont
disposent les professionnels pour transformer
l’objet de leur travail (Kuutti, 1996) et
maîtriser leur comportement. Ainsi, c’est au
travers des interactions avec l’environnement
matériel et social et l’intériorisation
progressive des instruments de coopération
sociale que se développe la pensée consciente
qui régule les autres fonctions psychiques
supérieures, telle la mémoire et l’attention
volontaires ou encore la pensée verbale.
Dans le contexte de l’activité productive,
cela revient à d’une part à accorder une place
centrale au travail collectif (coopération,
entraide, coordination) et à ses appuis
(artefacts, règles) dans la montée en
compétence des professionnels. D’autre part,
les actions des sujets en situation ne prennent
sens qu’en référence au système d’activité
dans son ensemble. Ainsi, les tâches réalisées
de manière individuelle relèvent d’un travail
en collectif, c’est-à-dire le travail tel
qu’organisé par une infrastructure
sociotechnique complexe (division du travail,
règles, procédures) mais aussi régulé de
manière informelle par les acteurs. De ce fait,
les compétences constituent certes la
performance d’une personne mais sont
également l’œuvre du collectif. Par
conséquent, évaluer et développer des
compétences suppose de tenir compte, au-
delà des sujets individuels et des situations de
travail, de l’activité en tant que système.
Problématique : des
compétences collectives à la
dimension collective de la
compétence
Les différentes approches de la compétence
suggèrent une définition de la compétence en
relation avec un contexte local et
organisationnel précis. La majorité des
auteurs (Leplat, 2000 ; Wittorski, 1997 ;
Kouabenan & Dubois, 2000) s’accordent sur
le fait que la compétence collective n’est pas
l’addition ni la combinaison des compétences
individuelles. En d’autres termes une équipe
d’experts n’est pas forcément une équipe
experte (Cannon-Bowers et al., 1998). Les
capacités d’auto-organisation du groupe face
à des événements imprévus, ainsi que les
connaissances partagées par les membres du
collectif des responsabilités et des tâches
respectives de chacun (Leplat, 2000) sont
considérées étant de l’ordre de la compétence
collective. Ce sont des compétences
collectives de coordination et d’articulation
des activités.
Les recherches sur les compétences
suggèrent qu’une approche centrée sur
l’individu est insuffisante pour rendre compte
de l’intelligence pratique des acteurs en
situation, puisque ces acteurs agissent dans
des environnements professionnels qui font
peser d’autres exigences sur leur travail. La
nature même des compétences nécessaires à
l’action s’en trouve transformée. Une
approche centrée sur le groupe ou l’équipe
Des competences collectives en pratique: le cas du travail d’articulation 39
permet la mise en évidence de compétences
collectives, telles des compétences de
coordination et d’articulation des activités,
mais offre peu de prises pour développer ou
transmettre ces compétences. Les théories de
l’activité permettent de saisir différentes
dimensions de la compétence, à savoir sa
dimension située, développementale et
organisationnelle.
Ces théories opèrent un glissement au
niveau de l’unité d’analyse étudiée. En effet,
l’activité ne correspond pas à une entité
circonscrite dans un espace-temps défini, ni à
un groupe de personnes. Il s’agit d’un
processus dynamique qui engage autant le
sujet que le collectif professionnel. Les
compétences collectives dans cette
perspective renvoient à l’intelligence d’un
collectif en mouvement, à celle de sujets aux
prises avec les contingences d’une situation
de travail, mais surtout à des sujets engagés
dans une activité qui tout en se redéfinissant
continuellement dans un contexte d’action
local, constitue, l’instance organisatrice des
conduites individuelles et collectives et la
source de nouvelles compétences.
Dans le cadre de cet article nous nous
proposons de montrer l’intérêt d’une
approche des compétences par l’activité tout
en interrogeant les implications d’une telle
approche en matière de développement et de
transmission des compétences. A ce titre le
cas du travail d’articulation nous semble
particulièrement révélateur pour illustrer de
l’intérêt d’une approche par l’activité de la
notion de compétence.
Matériel et méthodes
Les deux études présentées dans le cadre de
cet article s’appuient sur des enquêtes
ethnographiques prolongées au sein de
différentes entreprises, à savoir un fabriquant
de matériel sportif et un centre de contact
spécialisé. Le dispositif méthodologique
construit dans les deux cas visait à
documenter les pratiques des acteurs en
situation ainsi que l’arrière-plan de l’activité
(division du travail, règles de métier,
modalités de régulation informelles). Pour
cela, nous avons mobilisé différentes
techniques : l’observation participante sous
forme de suivi d’acteurs, les entretiens semi-
directifs, les auto-confrontations à partir de
photographies et d’enregistrements
audiovisuels.
Ainsi, nous avons pu recueillir un corpus
de données hétérogènes (verbatim, notes
ethnographiques, enregistrements audio et
vidéo, photographies, documents internes tels
des fiches de postes ou encore des supports
de formation). En vue d’identifier des
compétences liées au travail d’articulation,
nous avons sélectionné et analysé une série
de situations de coordination ou de gestion
(Girin, 1990) où sont discutés les normes, les
valeurs et les enjeux associés à l’activité.
Comme précisé dans la partie théorique du
présent article, nous considérons les
compétences comme ancrées dans un
contexte, celui de l’action située et de
l’activité collective. Les entretiens semi-
directifs réalisés avaient ainsi un rôle
d’orientation pour les observations in situ des
pratiques.
Celles-ci ont été volontairement
déployées sous forme de suivis c’est-à-dire
sur une temporalité longue, nous permettant
d’appréhender la logique de l’action au-delà
des situations singulières auxquelles font face
les acteurs. Identifier des compétences
d’articulation suppose, à notre sens, l’analyse
de l’enchaînement d’actions et de leurs
appuis. Une attention particulière a été portée
à la manière dont les productions des uns se
constituent en ressources pour les actions des
autres.
Enfin, les photographies et les
enregistrements audiovisuels ont été mobilisés
comme supports pour susciter la parole des
acteurs suivis, l’occasion pour nous de mettre
en discussion nos interprétations, ainsi que de
mieux comprendre l’activité et ses enjeux tels
que vus par différentes catégories de
professionnels. L’analyse des
autoconfrontations s’est focalisée sur les objets
et controverses métier (Clot, 1999). Elle nous a
permis de clarifier, au-delà des aspects
organisationnels, les perspectives des différents
acteurs sur la finalité de leur travail et
l’infrastructure symbolique inhérente à
l’activité. Définir des compétences associées au
travail d’articulation suppose de rendre compte
40 Maria Ianeva, Raluca Ciobanu
des aspects liés au collectif du travail comme
du travail en collectif (Grosjean, 2004).
Dans ce qui suit nous présentons
successivement le contexte de chacune des
études et détaillons les méthodes employées,
ainsi que les modalités de production des
données ayant servies pour illustrer notre
propos dans le cadre de cet article.
Santé Info: un centre de contact
spécialisé
Fondé par trois mutuelles, Santé Info est un
centre de contact spécialisé dans le domaine
médico-social. Cette plate-forme
téléphonique a pour mission d’informer et
d’orienter les adhérents des organismes
complémentaires fondateurs. Parmi les
prestations proposées, l’analyse de devis
dentaires par téléphone ou suite à l’envoi
d’un courrier représente une part importante
du travail de Santé Info. Au moment de
notre étude, ce centre de contact employait
une cinquantaine de salariés, dont une
équipe de dix-sept télé-opérateurs (TC), une
dizaine d’opérateurs de saisie (ODS), ainsi
qu’une équipe de professionnels de santé
(dentistes, médecins, opticien, assistante
sociale). Les TC et les ODS étaient pour la
majorité des femmes entre 20 et 30 ans. Le
turn-over étant relativement important
parmi les téléconseillers, leur ancienneté
était très variable, la moyenne se situant à
environ un an demie.
Afin de documenter le travail
d’articulation opéré par différents acteurs de
l’organisation, nous avons dans un premier
temps réalisé une vingtaine d’entretiens semi-
directifs avec d’une part l’équipe
administrative et dirigeante, d’autre part les
professionnels de santé, les téléconseillers et
les opérateurs de saisie. La durée moyenne de
ces entretiens était de quarante minutes. Dans
la mesure où nous considérons l’activité
comme étroitement liée à un contexte
matériel et social, une confrontation avec
l’environnement dans lequel le travail des
différents professionnels interviewés prenait
sens, était pour nous un pré requis nécessaire
à la conduite de ces entretiens et à la validité
des données obtenues. Les entretiens ont été
ainsi conduits dans le contexte de
déroulement habituel des activités des
interrogés c’est-à-dire leur poste de travail.
Nous souhaitions que les salariés puissent
avoir accès aussi bien aux artefacts qu’ils
utilisaient quotidiennement qu’aux traces de
leurs propres activités (historisations dans la
base de données adhérent par exemple).
Solliciter la parole des acteurs sur leurs
postes de travail nous a permis a) de
comprendre le rôle de chacun dans la
production coordonnée de la prestation de
service, ainsi que les rapports
d’interdépendance qu’ils entretenaient avec
les autres, b) de recueillir des éléments sur la
manière dont chacun de ces professionnels
donne sens à son métier.
Dans un deuxième temps, nous avons
réalisé une série de suivis centrés
respectivement sur des acteurs (superviseurs,
téléconseillers, opérateurs de saisie,
professionnels de santé), des affaires c’est-à-
dire des demandes traitées de manière
collaborative par différents professionnels de
l’organisation et des situations de
communication collective (briefs, réunions
d’équipe). Pour la plupart, ces suivis ont été
enregistrés par le moyen d’une caméra, d’un
dictaphone et lorsque cela était possible et
nécessaire par un logiciel de capture d’écran.
Les enregistrements audiovisuels nous ont
permis d’observer le détail du travail en
situation, ainsi que de constituer des supports
pour la conduite d’autoconfrontations a
posteriori avec certains professionnels
volontaires.
Dans la partie résultats de cet article, nous
présentons des données issues des suivis
réalisés auprès des superviseurs du plateau,
ainsi que de plusieurs télé-opérateurs et cela
dans le cadre des tâches d’ouverture des
courriers entrants et de leur enregistrement
dans la base de données adhérent.
Hermès Sport
Cette étude porte sur une entreprise de taille
importante spécialisée dans la fabrication
d’articles de sport et de loisir que nous allons
appeler pour des raisons de confidentialité
Hermès Sport. Hermès Sport France a choisi
de transférer la majorité de sa production vers
l’Europe de l’Est et l’Asie, notamment la
Roumanie et la Chine. Ainsi, depuis les
années 90, la Roumanie accueille une des
Des competences collectives en pratique: le cas du travail d’articulation 41
filiales de cette entreprise française ainsi que
plusieurs usines sous-traitantes.
Le rôle de cette filiale est d’assurer la
coordination des usines sous-traitantes de
l’entreprise mère et de ses fournisseurs
locaux ou internationaux et le contrôle et le
suivi de la qualité des produits. Soixante-
quinze salariés travaillent pour mieux
répondre aux besoins des clients et pour
accompagner les sous-traitants dans leurs
différentes démarches (achat des matières
premières, logistique, etc.). Nous avons passé
un mois au sein de la filiale d’Hermès Sport
en Roumanie durant lequel nous avons
cherché à comprendre comment le processus
de transfert des compétences est mis en place
concrètement, le « chemin » parcouru par ces
compétences entre la France, la filiale et les
usines sous-traitantes. Au-delà de l’étude du
processus de transfert, il s’agissait aussi de
comprendre les régulations du processus de
travail mises en œuvre dans un cadre
multiculturel.
Nous supposons que le transfert d’activité
et des compétences ne peut pas se réaliser en
dehors de l’activité des personnes, l’activité
et les compétences étant directement liées.
Travailler dans un cadre multiculturel, dans
un secteur dynamique comme la fabrication
des équipements sportifs, suppose de la part
des acteurs un apprentissage continu de
nouvelles pratiques de travail.
Des entretiens individuels ont été conduits
avec 24 personnes, salariées de la filiale qui
se sont portées volontaires pour participer à
cette recherche. Parmi ces personnes : le
directeur de la filiale d’Hermès en Roumanie,
des techniciens (achat, logistique, ressources
humaines, etc.), des managers, des salariés
d’Hermès travaillant directement dans les
usines sous-traitantes, etc. Les données ont
été recueillies par une prise de note manuelle.
Nous avons cherché à rendre compte de la
façon dont les salariés s’approprient les
règles et les pratiques de travail de
l’entreprise mère dans le contexte d’activité
roumain. Ces entretiens ont révélé le rôle très
important du manager de région comme
relais dans le transfert des compétences et des
pratiques entre l’entreprise mère en France et
les sous-traitants en Roumanie.
Après une période de familiarisation, nous
avons réalisé des observations systématiques
de l’activité du manageur de région d’Hermès
Sport Roumanie. Le suivi de cet acteur nous a
conduit à visiter plusieurs des usines sous-
traitantes de la filiale roumaine. Une grille
d’observation a été élaborée et mobilisée tout
au long des suivis. Celle-ci comprend des
indicateurs tels les types d’interactions, les
interactions non verbales ou encore le contenu
de ces échanges. Ainsi, nous avons pris des
notes selon un mode de description narratif
afin de rendre compte des différents processus
et modes d’action montrant l’activité et les
appuis des différentes procédures et artefacts.
Pour compléter nos notes, nous avons sollicité
le manager de région pour réaliser des
verbalisations consécutives sur la base des
photos que nous avons prises lors de nos
différentes visites de terrain.
L’analyse de l’activité du manager de
région nous a permis de rendre visible le
processus de transfert des compétences et les
mécanismes qui le soutiennent :
l’appropriation des nouvelles pratiques de
travail et l’articulation d’activités d’un grand
nombre d’acteur par des activités de contrôle
et de supervision de la qualité des produits
Hermès Sport. Les données, ayant appuyé les
analyses présentées dans la partie résultats de
cet article, ont été recueillies par des
observations systématiques du travail ainsi
que des entretiens individuels.
Résultats
Au travers des modalités pratiques de
réalisation d’une série de tâches concrètes
chez Santé Info, à savoir l’ouverture, le
premier tri et le prétraitement des courriers,
nous montrons (5.1) dans un premier temps
qu’être compétent en situation est autant une
performance individuelle que l’œuvre d’un
collectif. Nous précisons en quoi chacune de
ces tâches s’inscrit dans un chainage de
pratiques dont l’enjeu global est la qualité du
service fourni aux adhérents et de manière
générale la crédibilité de Santé Info vis-à-vis
de ses actionnaires et clients – les mutuelles.
Au travers de cet exemple il est question des
compétences d’articulation dont fait preuve le
collectif de Santé Info.
42 Maria Ianeva, Raluca Ciobanu
L’exemple du manager de région
d’Hermès Sport que nous présentons dans la
section suivante (5.2) souligne le fait que
cette réinterprétation des règles, leur « mise
en contexte » par le collectif n’est pas
automatique mais est le résultat d’un travail
complexe peu reconnu par l’organisation et
par les acteurs eux-mêmes.
Le cas de Santé Info –
Ressources et enjeux de l’action
compétente
Construire des ressources pour l’action
d’autrui: l’exemple de l’ouverture et du tri
des courriers entrants
Comme précisé précédemment, Santé Info a
pour vocation d’informer et d’orienter les
adhérents de trois mutuelles de santé dans le
domaine médico-social. L’analyse des devis
fait partie des services d’information offerts
aux utilisateurs. Pour bénéficier de ce service,
l’adhérent doit, dans la plupart des cas,
envoyer le(s) devis concernés à Santé Info
(par courrier, par fax ou par mail). Ainsi, la
plate-forme reçoit quotidiennement ces
documents, qui font l’objet d’un tri
préliminaire dans le cadre d’une série de
tâches (ouverture des enveloppes,
enregistrement dans la base de données)
habituellement réalisées par des opérateurs
différents. L’ouverture des courriers est
souvent assurée par un des superviseurs du
plateau téléphonique, alors que le
prétraitement incombe de manière générale
aux télé-opérateurs (TC), plus rarement aux
opérateurs de saisie (ODS).
Lors de l’ouverture des enveloppes, le
superviseur ou le TC opère un classement des
enveloppes reçues selon l’expéditeur du
courrier (mutuelle 1, 2, 3, adhérent). Certaines
demandes, comme celles relatives à la pose
d’implants sont écartées des lots et transmises
directement à un opérateur de saisie spécialisé.
Chacune des enveloppes est ouverte et vidée.
Leur contenu est assemblé sous forme de
dossiers agrafés et « dispersé » de manière à
constituer des tas distincts. Au cours de cette
tâche, le superviseur examine rapidement les
courriers et cherche à repérer des indices tels
la texture de l’enveloppe, l’adresse de
l’expéditeur, les destinataires ou encore le
numéro d’adhérent figurant sur les écrits
accompagnant les devis. Certaines
informations se révèlent à lui comme saillantes
(comme par exemple le logo de la mutuelle),
d’autres font l’objet d’un repérage volontaire
(adresse, numéro de téléphone, numéro
d’adhérent). Pour réaliser ces opérations le
superviseur mobilise sa connaissance du
fonctionnement de Santé Info, qui prévoit, par
exemple, un circuit de traitement spécifique
pour les devis d’implants. Il fait preuve de sa
capacité de reconnaître des indices tels que le
numéro d’adhérent ou encore de celle de gérer
de multiples engagements parallèles
(supervision du plateau et ouverture et tri des
courriers).
Or le suivi des différents acteurs nous ont
permis de constater que lors de l’ouverture et
du premier tri des courriers, la pertinence des
indices repérés (par exemple adresse figurant
sur l’enveloppe) se construit en référence non
pas au contexte local de la situation, c’est-à-
dire celui de la tâche dans laquelle l’opérateur
est directement impliqué, mais au contexte
global de l’activité, en particulier celle de son
collègue chargé d’enregistrer les devis dans
la base de données.
En d’autres termes les informations qui
attirent son attention sont celles susceptibles
de faciliter le travail de son collègue en
prétraitement. Elles sont appréciées en
fonction des actions que le « traceur » aura à
réaliser, des problèmes qu’il aura à résoudre
pour mener à bien son travail de manière
efficace. Dans cette situation le professionnel
en charge de l’ouverture du courrier met en
œuvre une capacité à anticiper et construire les
conditions du travail de son collège en
prétraitement c’est-à-dire d’organiser son
travail en construisant des ressources
«configurantes» pour son action. Développer
ce type de compétences suppose de tenir
compte du système d’activité dans son
ensemble plutôt que se focaliser sur l’individu,
ses caractéristiques ou son poste de travail.
Savoir partager des enjeux: prétraitement des
courriers et qualité du service
Comme nous venons de l’expliquer, les
devis adressés à Santé Info par les adhérents et
Des competences collectives en pratique: le cas du travail d’articulation 43
les mutuelles font l’objet d’un premier tri par
le superviseur du plateau téléphonique et cela
dès l’ouverture des enveloppes. Une fois les
courriers ouverts et les documents classés par
expéditeur (adhérent ou mutuelle), ils sont
transmis au TC chargé du prétraitement. Le
prétraitement des courriers entrants consiste à
trier les devis envoyés par les adhérents. Le
télé-opérateur classe les devis reçus selon les
actes qu’ils contiennent (une ou plusieurs
prothèses dentaires, des soins de
parodontologie etc.) et les enregistre dans la
base de données des adhérents. Les documents
ainsi classés sont ensuite transmis au pôle
devis c’est-à-dire l’équipe d’ODS pour
analyse. Les TC peuvent également être
amenés à assurer une partie du traitement des
devis simples en parallèle de la prise d’appels
téléphoniques.
L’enjeu de ce travail de «traçage» des
courriers entrants au vu du système d’activité
est double. D’une part, il s’agit de créer une
trace des devis reçus, de façon à ce que leur
« trajectoire » au sein de l’organisation soit
visible par tous les intervenants. Ainsi, si
l’adhérent reprend contact avec Santé Info,
toute personne ayant accès à son dossier est en
mesure de l’informer sur l’état de sa demande.
D’autre part, le traçage vise à faciliter le travail
des ODS, qui eux, reprennent les devis
enregistrés pour effectuer leur analyse à l’aide
d’un logiciel spécifique. En effet, comme
l’enregistrement des documents implique
d’identifier l’adhérent concerné de manière
fiable et de créer un nouvel événement dans
son dossier, il suffit pour l’opérateur de saisie
de reprendre le numéro d’adhérent et
d’accéder à l’événement associé pour procéder
à l’analyse sans perdre du temps. Il convient
de préciser que l’analyse des devis comme
d’ailleurs la prise d’appels téléphoniques sont
soumis à des objectifs quantitatifs en termes
respectivement de temps de traitement (J+3) et
de taux d’appels décrochés (TAD).
Le traitement des devis obéit à une logique
chronologique, les demandes les plus
anciennes étant traitées prioritairement sur les
plus récentes. La date de réception des
courriers organise le travail des opérateurs de
saisie et constitue un repère permettant
d’évaluer la performance du collectif. Les
retards en matière de traitement des devis
dentaires se répercutent sur le travail des TC, à
qui l’on demande d’analyser davantage de
devis simples entre les appels. De plus, en cas
de retard du pôle devis, l’activité du plateau
s’intensifie, puisqu’aux demandes diverses et
variées des appelants se rajoutent les appels de
ceux qui ont envoyé des courriers, mais n’ont
pas encore reçu de réponse. Ainsi, le traçage
des devis s’inscrit dans un chainage d’autres
tâches (ouverture des courriers, analyse de
devis, prise et émission d’appels). Si le
prétraitement est habituellement réalisé de
manière individuelle par un des télé-opérateurs
du plateau, selon la charge de travail (flux
d’appels important, retard pris par les
opérateurs de saisie, quantité de devis reçus)
cette tâche est susceptible d’être redistribuée
sur un ou plusieurs autres professionnels, TC
ou ODS et cela afin que les documents reçus
soient enregistrés le jour même de leur
réception. Ce travail d’articulation
opérationnelle (Grosjean & Lacoste, 1999)
permet de maintenir la qualité du service
fourni aux adhérents et s’appuie sur un
éventail de stratégies de mobilisation
collectives, qui elles reposent sur la solidarité
du collectif professionnel et sa capacité à faire
face aux imprévus. En pratique, la compétence
d’articulation, dont font preuve les salariés de
Santé Info au quotidien, est le résultat d’un
travail collectif où le sens de l’action se
négocie en situation c’est-à-dire au travers des
interactions avec les autres et l’environnement
matériel. Mais cette compétence relève
également d’un système de valeurs et de
connaissances partagées par les acteurs et rend
compte de la manière dont le collectif
professionnel s’approprie et réinterprète les
règles prescrites.
Le cas d’Hermès Sport - Du
transfert de production au
transfert de compétences
La délocalisation de l’entreprise Hermès
Sport
L’industrie textile est un secteur d’activité
fortement touché par le phénomène de
délocalisation. En effet, ces dernières années
un grand nombre d’entreprises occidentales
44 Maria Ianeva, Raluca Ciobanu
ont choisi de redéployer une partie ou
l’ensemble de leur activité productive à
l’étranger. L’objectif de ces redéploiements
est le gain en matière de compétitivité au
travers des réductions des coûts (main
d’œuvre qualifié et peu coûteuse, fiscalité
avantageuse, infrastructures existantes).
La majeure partie (80 %) des équipements
sportifs d’Hermès Sport destinés au marché
européen est ainsi produite en partenariat
avec les usines roumaines. Ces organisations
assurent leur fabrication de manière
autonome. Chaque usine est directement
responsable de la gestion opérationnelle du
site (main d’œuvre, locaux, énergie), tout en
étant soumise à des exigences très strictes en
matière de production. Aussi l’ensemble des
sous-traitants accueille dans leurs locaux
(aménagés selon les exigences d’Hermès
Sport) les machines et les matières premières
fournies par Hermès Sport pour fabriquer les
produits selon une procédure spécifique.
Le plan de transfert de production
d’Hermès Sport prévoyait d’abord a) la
présence sur place de personnel qualifié en
vue de former les salariés roumains (des
expatriés français envoyés en Roumanie pour
la formation des salariés roumains et des
sous-traitants, l’activité du manager de
région, etc.). La mise en place d’un b)
transfert des machines et c) des documents
nécessaires à la production des usines sous-
traitantes avait été également prévue. Les
compétences, telles qu’envisagées par
l’entreprise, sont assimilées à la capacité des
salariés d’appliquer les procédures et les
gammes opératoires conçues par les
ingénieurs du service d’industrialisation
d’Hermès Sport. Elles apparaissent ainsi
comme intimement liées à la productivité des
agents définie selon des indicateurs
quantitatifs. Plus l’opérateur est compétent,
plus il fabrique de produits.
L’exemple que nous présentons dans ce qui
suit porte sur l’activité du manager de région
qui appartient à la filiale roumaine d’Hermès
Sport. Le rôle de cette filiale est d’assurer la
coordination des usines partenaires et des
fournisseurs nationaux et internationaux. Nous
nous proposons de montrer au travers de cet
exemple en quoi et comment l’activité du
manager de région participe à l’émergence et à
la consolidation de modes de collaboration et
de coordination nouveaux entre les différents
sites de production. Ceux-ci relèvent à notre
sens de la compétence collective telle que
définie dans la littérature (Leplat, 2000;
Wittorski, 1997). Seul le dispositif de transfert
(formation, machines, procédures) prévu par
Hermès France ne suffit pas pour assurer cette
appropriation. Un travail d’articulation
supplémentaire est nécessaire. Ce travail
d’articulation demeure, comme nous allons le
voir, peu reconnu par l’organisation. Notons
que Hermès France a récemment pris la
décision de supprimer le poste de manager de
région afin d’autonomiser les usines sous-
traitantes.
Le manager de région: articuler des
contextes et des personnes
Le manager de région est responsable de la
transmission, de l’appropriation et de
l’application des méthodes de travail de la
marque Hermès Sport en Roumanie. Ce poste
a été créé pour assurer l’interface entre les
usines sous-traitantes, la filiale et le service
d’industrialisation en France et cela en vue de
mieux gérer l’ensemble de la production
assurée par les partenaires roumains (les
usines, mais aussi les fournisseurs etc.).
Comme nous le verrons par la suite, son
travail est essentiel à la coopération entre les
usines sous-traitantes et à l’émergence de
stratégies opératoires communes permettant
de répondre aux objectifs de quantité et de
qualité exigées par l’entreprise mère.
Nous avons pu suivre cet acteur dans le
cadre d’une des visites d’usine qu’il réalise de
manière hebdomadaire (3 à 4 fois par semaine).
Ces visites permettent de vérifier que les
articles produits sont fabriqués selon les
procédures envoyées par Hermès France, mais
aussi de mettre à jour les informations
opérationnelles et d’assurer la communication
entre les différents services (industrialisation,
fabrication, logistique, autres régions etc.). En
effet le manager de région n’a pas de poste
fixe : son activité consiste à «naviguer» entre la
filiale et les usines sous-traitantes et à
contribuer à la circulation de l’information et la
coordination de l’action.
Il opère ainsi un travail d’articulation à
différents niveaux et négocie la «mise en
contexte» c’est-à-dire l’interprétation des
Des competences collectives en pratique: le cas du travail d’articulation 45
procédures et des gammes opératoires
fournies par l’entreprise mère, en assurant la
fonction d’interface entre les sous-traitants, la
filiale et le service d’industrialisation en
France. Tout problème rencontré par les
usines doit être signalé au manager de région
afin d’anticiper les difficultés éventuelles
(délais de livraison, panne des machines,
etc.).
De manière moins visible son travail
conduit à l’émergence de pratiques de
coopération nouvelles et «non formalisées»
au sein même des usines partenaires comme
celle de «cultiver» le développement des
compétences des opérateurs. Le travail
collectif (coopération, coordination, entraide)
dans et entre les usines se trouve ainsi enrichi
et participe à une forme de prise de
conscience collective des difficultés pratiques
inhérentes à l’application des règles en
contexte de travail.
La solidatité «inter-usines» et ses appuis:
interpréter et traduire des procedures
Le travail du manager de région contribue à
l’interprétation et l’application des
procédures par les collectifs professionnels
des usines, ainsi qu’à l’émergence d’une
solidarité «inter-usine» dont il assure la
coordination.
En effet, la production des différentes
gammes de produits d’Hermès Sport est
distribuée sur l’ensemble des sites sous-
traitants roumains si bien que plusieurs usines
sont susceptibles de fabriquer le même
modèle selon les mêmes procédures et avec
les mêmes procédés. Tel est le cas des trois
usines que nous avons visitées. Au fur et à
mesure de notre travail de terrain, nous avons
observé que les usines partenaires
travaillaient en étroite collaboration afin de
faire face aux commandes et aux imprévus
(difficultés techniques et organisationnelles).
Ainsi lorsque la quantité demandée d’un
modèle est importante, les différents sites se
partagent la fabrication du produit en
privilégiant toutes de manière synchrone la
production de ce produit en particulier. De
même, en cas de difficulté technique, une
usine est susceptible de solliciter l’assistance
d’un autre partenaire fabriquant le même
modèle et donc disposant des mêmes
ressources techniques. Ainsi, une des usines
que nous avons visitées a eu des problèmes
avec des couteaux nécessaires pour la
fabrication des chaussures de ski. Pour faire
face à ce problème d’ordre technique et
assurer tout de même la fabrication des
produits en respectant les quantités prévues,
cette usine a fait appel à une autre usine qui
fabriquait le même modèle. Celle-ci avait en
stock ces couteaux et les a envoyés
rapidement à l’usine en difficulté. Cette
solidarité entre usines est facilitée par
l’entreprise mère qui elle-même a mis en
place des procédures pour palier ce genre de
difficultés et assurer le respect des délais de
livraison. Aussi, dans le cas précité, le coût
du transport des couteaux a été pris en charge
par Hermès Sport.
L’exemple que nous venons d’exposer de
manière synthétique souligne le fait que la
réussite du plan de transfert de production
prévu par Hermès Sport dépend moins de
l’aptitude des agents d’appliquer des modes
opératoires mais des capacités des salariés et
des collectifs professionnels à les interpréter
et se les approprier. La fonction du manager
de région, telle que nous l’avons observée,
pourrait être assimilée à une fonction
d’interprétation, un travail sur le travail qui
assure l’assimilation des règles par le
collectif du travail et le développement de
compétences individuelles et collectives.
Discussion: travail d’articulation
et compétences
Nous nous sommes focalisé dans le cadre de
cet article sur le travail d’articulation opéré
par différents professionnels au quotidien et
cela dans le but de définir les compétences
spécifiques qui lui sont associées. Dans le
contexte actuel de changements
organisationnels fréquents, valoriser ce type
de compétences relève, à nos yeux, d’une
importance stratégique pour les entreprises.
Pour cela nous avons mobilisé une approche
inspirée par les théories de l’activité et
informée par les courants de l’action et de la
cognition situées. Nous souhaitions montrer
qu’une approche par l’activité est susceptible
d’apporter un éclairage différent sur les liens
46 Maria Ianeva, Raluca Ciobanu
entre compétences individuelles et collectives
ainsi que plus largement sur les questions du
développement et de la transmission de ces
compétences. Celles-ci sont acquises par des
sujets mais évaluées («être compétent») et
développées en référence au collectif de
travail et à ses enjeux.
L’exemple du manager de région
d’Hermès Sport apparaît comme
particulièrement révélateur de l’importance
stratégique des compétences associées au
travail d’articulation. En effet, malgré le
dispositif important mis en place par
l’entreprise (achat des machines, transfert de
personnel qualifié et de documents) l’efficacité
de la production délocalisée tient en grande
partie au manager de région et à sa capacité à
articuler des contextes et des personnes. Cet
acteur fait preuve d’une compréhension fine
des métiers, de leurs enjeux et de leur
spécificité en pratique. Il est ainsi capable non
seulement de s’ajuster à ces différents
interlocuteurs, qu’il s’agisse des responsables
d’usine, des techniciens qualité ou encore des
chefs de travaux et des opérateurs, mais aussi
d’assurer une fonction d’interprétation ou de
« mise en contexte » des procédures élaborées
par l’entreprise mère.
Cette appropriation du prescrit, c’est-à-dire
sa mise à l’épreuve de la réalité des pratiques
et des exigences de l’activité collective est à
notre sens essentielle pour que les productions
des uns puissent être des ressources pour les
autres. L’analyse des pratiques d’ouverture et
de tri préliminaire des courriers entrants au
sein de Santé Info nous a permis de mettre en
évidence une autre forme du travail
d’articulation qui relève de la responsabilité de
tout professionnel et que l’on retrouve dans les
actions les plus élémentaires des
professionnels, telles relever ou percevoir un
indice informationnel (adresse, lieu de
résidence de l’expéditeur d’un courrier etc.).
Cette responsabilité partagée ou cette capacité
à partager des enjeux (assurer la qualité du
service fourni aux adhérents ou celle de la
production d’articles de sport) permet à un
ensemble d’experts de devenir une équipe
experte et renvoie à la robustesse du collectif
et sa capacité à s’adapter aux évolutions
organisationnelles et technologiques, celles
des procédures et des outils.
En nous appuyant sur les résultats de ces
deux études ethnographiques, nous pouvons
évoquer quatre grands types de compétences
associés aux différentes formes de travail
d’articulation décrites. Il s’agit tout d’abord
de la capacité des acteurs i) à articuler des
contextes et des personnes et ii) à interpréter
et traduire les demandes de l’organisation.
Ensuite, nous avons mis en évidence la
compétence des professionnels iii) à
construire des ressources pour le travail des
autres, en anticipant les conditions, les effets
de leurs actions, ainsi que leurs difficultés
éventuelles. Enfin, nos résultats montrent
l’importance de la capacité des individus et
du collectif iv) à partager des enjeux c’est-à-
dire à inscrire leurs interventions singulières
et localisées dans le contexte de l’activité
collective.
Les compétences identifiées dans leur
caractère général offrent un support pour la
définition de référentiels de compétences
propres à une organisation afin de thématiser
un travail d’articulation trop souvent négligé.
Nos résultats suggèrent par ailleurs que leur
développement nécessite une approche
centrée sur l’activité et le collectif plutôt que
sur l’individu.
A titre d’exemple, dans le cadre de
l’ouverture et le premier tri des courriers
entrants, le superviseur mobilise sa
connaissance du fonctionnement de Santé
Info. Il fait preuve de sa capacité à
reconnaître des indices ou encore de celle de
gérer de multiples engagements parallèles.
Acquérir des connaissances est a priori un
acte individuel comme l’est par ailleurs
reconnaître des indices ou encore savoir
réorienter son attention d’une tâche à une
autre. Certaines de ces connaissances sont
acquises dans le cadre de formations métier.
D’autres compétences comme évaluer le
contenu de l’enveloppe à partir de sa taille et
texture (contenant ou pas une radiographie et
donc relevant de l’implantologie) résultent
d’un apprentissage par la pratique. Les unes
comme les autres pourraient faire l’objet
d’une formalisation en vue d’améliorer
l’efficacité des professionnels dans la
réalisation de cette tâche et cela dans le cadre
d’actions d’évaluation et de formation.
L’enjeu est à notre sens de reconnaître et
«cultiver» la part du collectif professionnel et
Des competences collectives en pratique: le cas du travail d’articulation 47
de l’activité comme facteur de
développement des compétences des sujets.
La prise en compte de la spécificité des
activités des téléconseillers et celle des
opérateurs d’usine gagnerait à être précisée
dans le cadre d’études ultérieures. Celle-ci
permettrait d’affiner la définition des
compétences liées au travail d’articulation au
regard des exigences spécifiques à chaque
activité.
Bibliographie
Borzeix, A. (2003). De quelques fausses similarités, gros
malentendus et vrais terrains d’entente. Travail et
emploi, 94,31-35.
Bracet, A., Bonamy, J., Grosjean, M., Martin-Juchat, F.
(2002). Connaissances et communication.
Conditions d’une efficacité de la production de
service. Contrat DARES, Ministère du Travail.
Rapport final de recherche.
Cannon-Bowers, J.A., Salas, E. (1998). Team
Performance and Training in Complex
Environments: Recent Findings from Applied
Research. Current Directions in Psychological
Science, 7(3), 83-87.
Caroly, S., Clot, Y. (2004). Du travail collectif au
collectif de travail : développer des stratégies
d’expérience. Formation Emploi, 88, 43-55.
Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail.
Paris: PUF.
Engeström, Y.(1987). Learning by expanding: An
activity- theoretical approach to developmental
research. Helsinki: Orienta- Kosultit.
Ianeva, M., Ciobanu, R. (2011). Compétences et
collectifs de travail en situation : le cas d’une plate-
forme téléphonique spécialisée. In A.-M. Vonthron,
S. Pohl & P. Desrumaux (Eds.). Développement des
identités, des compétences et des pratiques
professionnelles,171-180. Paris : L’Harmattan.
Girin, J. (1990). L’analyse empirique des situations de
gestion : éléments de théorie et de méthode. In
Martinet et al. (Eds.). Epistémologie des sciences de
gestion. Economica, 141 -182.
Girin, J. (2001). La théorie des organisations et la
question du langage. In A. Borzeix & B. Fraenkel
(Eds.), Langage et travail. Communication,
cognition, action. Paris : Editions du CNRS.
Grosjean, M., Lacoste, M. (1999). Communication et
intelligence collective. Le travail à l’hôpital. Paris :
PUF.
Grosjean, M. (2004). Les communications dans les
collectifs de travail. L’exemple des centres
opérationnels (PCC du RER et CTA). In M.
Bromberg, & A. Trognon (Eds), Psychologie sociale
et communication, 191-201. Paris: Dunod.
Kouabenan, R., Dubois, M. (2000). Les compétences des
collectifs : développement et perspectives. In D.R
Kouabenan (Eds.), Compétences collectives au
travai, 13-46. Paris: Editions de l’Harmattan.
Kuutti, K. (1996). Activity Theory as a Potential
Framework for Human-Computer Interaction
Research. In B.A. Nardi (Eds.), Context and
consciousness. Activity Theory and Human-
Computer Interaction. MIT Press.
Le Boterf, G. (1994). De la compétence. Essai sur un
attracteur étrange. Paris : Éditions d’Organisation.
Le Boterf, G. (1997). De la compétence à la navigation
professionnelle. Paris : Les Éditions d’organisation.
Le Boterf, G. (2000). Construire les compétences
individuelles et collectives. Paris: Editions de
l’Organisation.
Lave, J. (1988). Cognition in practice : mind,
mathematics and culture in everyday life. UK :
Cambridge University Press.
Léontiev, A.N. (1984). Activité, conscience,
personnalité. Editions du Progrès, Moscou.
Leplat, J. (2000). Compétences individuelles,
compétences collectives. In D.R Kouabenan (Eds.),
Compétences collectives au travail, 47- 74. Paris:
Editions de l’Harmattan.
Licoppe C. (2008). Dans le carré de l’activité :
perspectives internationales sur le travail et
l’activité. Sociologie du travail, 50, 287-300.
Montmollin, M. (1986). L’intelligence de la tâche.
Eléments d’ergonomie cognitive. Berne: Peter Lang.
Pastré, P. (2005). Dynamique et métamorphose des
compétences professionnelles. Psychologie du
Travail et des Organisations, 11(2),73-87.
Star, S.L., Strauss, A. (1999). Layers of Silence, Arenas
of Voice: The Ecology of Visible and Invisible
Work. Computer Supported Cooperative Work, 8, 9-
30.
Strauss, A. (1992). La trame de la négociation.
Sociologie qualitative et interactionnisme. Paris:
L’Harmattan.
Suchman, L. (1987). Human-Machine Reconfigurations.
Plans and Situated Actions. Cambridge: University
Press.
Wittorski, R. (1997). Analyse du travail et production
des compétences collectives. Paris : Ed. Harmattan.
Wittorski, R.(1998). De la fabrication des compétences.
In R. Wittorski (Eds.), La compétence au travail.
Education Permanente, 135, 57-70.
Vygotski, L. (1997). Pensée et langage. Paris: La
Dispute.
Zarifian, P. (1999). Objectif compétence: pour une
nouvelle logique. Paris: Eds. Liaisons.
Zarifian, P. (2001). Le modèle de la compétence.
Trajectoire historique, enjeux actuels et
propositions. Rueil Malmaison : Eds. Liaisons.
Zarifian, P. (2004). Le modèle de la compétence.
Trajectoire historique, enjeux actuels et propositions
2ème Edition. Rueil Malmaison: Eds. Liaisons.
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 48 - 58
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
48
STUDII ŞI CERCETĂRI
Investigarea impactului emoțiilor negative asupra
reglării emoționale în organizații
EUGEN DUMBRAVĂ Universitatea „Babeș-Bolyai”, Cluj-Napoca, Romania
Abstract
The present study evaluates the impact of negative emotions on emotional regulation in four organizations with
different levels of competition. Based on literature, we assume that organizations differ regarding competition and
have diferent levels of negative affects associated. The levels of negative affects have a relationship with the subjects
capacity of self-control as well. Another exploratory objective was the examination of the way in which organization
type and the capacity of self-control could predict negative affect. The results confirmed these two assumptions,
considering also the fact that organization performance could be an indicator of competition, and the negative affects
yielded significant correlations with self-control capacity as well. The results show also the fact that we can predict
negative affect from self-control scores. We conclude with a hypothetical explanation model which could be tested in
future studies.
Keywords
negative emotions, control, emotional regulation, work environment
Rezumat
Acest studiu investighează impactul emoțiilor negative asupra reglării emoționale în patru medii organizaționale cu
nivele diferite de competititate. Presupunem, pe baza literaturii de specialitate, că organizațiile diferă în ceea ce
privește competitivitatea și au asociate intensități diferite de afectivitate negativă. De asemenea, nivelul acestei
afectivități negative este relaționat și cu capacitatea de autocontrol a anagajaților. Un alt obiectiv de tip exploratoriu a
fost examinarea modului în care capacitatea de autocontrol poate fi un predictor al afectului negativ. Rezultatele
confirmă aceste două ipoteze, considerând faptul că performanța este un indicator al competitivității și, de asemenea,
că afectivitatea negativă prezintă corelaţii semnificative cu capacitatea de autocontrol. Rezultatele arată și faptul că
putem face o predicție a afectului negativ pe baza variabilei autocontrol. Concluzionăm cu un model explicativ ipotetic
care ar putea fi testat în studii viitoare.
Cuvinte cheie
emoții negative, control, reglare emoțională, mediu de lucru
Résumé
Cette étude examine l'impact des émotions négatives sur la régulation emotionale dans quatre environnements
organisationnels avec des niveaux différentes de compétitivité. A partir de la littérature de spécialité on va soupçonner
que les organisations diffèrent en termes de compétitivité et qu'elles génèrent des intensités de l'affectivité négative
correspondant a cette compétitivité. Le niveau de cet affect négatif est lié aussi à la capacité d'autocontrôle des sujets.
Les résultats confirment ces deux hypothèses et estiment que la performance est un indicateur de la compétitivité et en
même temps que l'affect négatif présente des associations avec de la capacité d'autocontrôle pas aléatoire. Suivant des
résultats négatifs concernant la prédiction de l'affectivité négative et d'autocontrôle par chaque type d'organisation
analysée, des prédicteurs considérés totalement distinct et différent offrent un modèle explicatif hypothétique qui
pourrait être testé dans des prochaines études.
Mots-clés
émotions négatives, contrôle, réglage émotionnel, l'environnement de travail
Correspondence concerning this article should be addressed to Eugen Dumbravă, E-mail: [email protected]
Emoțiile în organizații 49
Introducere
Emoţiile sunt experienţe zilnice ale vieţii, atât
în mediul intim, cât şi la serviciu. Ele
reprezintă atât răspunsul nostru la evenimente
şi situaţii pe care le întâlnim şi, în acelaşi
timp, pot determina, la rândul lor, alte reacţii
emoţionale. Rolul emoţiei în context
organizaţional a fost puţin înţeles înainte de
anii ’90. Pekrun şi Frese (1992) notau că
există foarte puţine cercetări în domeniul
emoţiilor la locul de muncă, atât în literatura
de specialitate din Marea Britanie, cât şi în
Germania. Ulterior, au apărut în cercetarea
din domeniul conceptele de muncă
emoţională sau efortul emoţional (Zapf,
Vogt, Seifert, Mertini, & Isic, 1999), care
presupun faptul că, în organizaţii, angajatului
i se cere să manifeste la serviciu numai
anumite emoţii acceptate şi aceasta poate
avea implicații asupra tonusului emoţional
general al angajatului.
Pe de altă parte, teoria evenimentelor
afective (Weiss & Cropanzano, 1996) susţine
că mediul organizaţional creează
evenimentele afective, astfel încât termenii
„neplăceri” şi „încurajări” au fost asociaţi şi
folosiţi mai târziu pentru a reprezenta
evenimente afective pozitive şi negative la
locul de muncă (Kanner, Coyne, Schaefer, &
Lazarus, 1981). Neplăcerile şi încurajările au
ca rezultat reacţii emoţionale care, la rândul
lor, au consecinţe comportamentale şi
atitudinale pentru angajaţi, dar şi pentru
organizaţie.
În ceea ce priveşte reglarea emoțională,
aceasta a beneficiat de atenţia literaturii din
domeniile psihologiei şi sociologiei începând
cu anii 1980, fiind foarte de actualitate în
sectorul de servicii şi axându-se pe calitatea
relaţiei dintre angajat şi client. Zapf și colab.
(1999) au dezvoltat o structură conceptuală
pentru multiplele faţete ale acestei zone de
investigaţie, fiind preocupați preponderent de
efectele reglării emoţionale asupra
confortului psihic al angajatului.
Reacțiile emoţionale în cadru
organizațional pot fi un rezultat al
convieţuirii la locul de muncă, iar intensitatea
emoţiilor poate perturba mersul obișnuit al
lucrurilor (Jones & George, 2009). Deci,
emoţiile sunt parte a procesului prin care
oamenii reacţionează la mediul
organizaţional şi nu trebuie neglijate în
studierea performanței în muncă sau a
comportamentului angajatului.
Abordarea relației dintre emoțiile
negative și reglarea emoțională
Organizaţiile sunt, prin definiţie, îmbinarea
ordonată a unor elemente sociale multiple şi
un important generator de trăiri afective.
Conceptul în sine de organizaţie, aduce cu el
o formă de management: încercarea de a
controla. Şi dacă scopul este controlul,
emoţia reprezintă o problemă greu de
stăpânit. Ea îi mişcă pe oameni în moduri
uneori neaşteptate. Tocmai, de aceea anumite
manifestări emoţionale au fost interzise şi
reglementate în organizaţii, în încercarea
managerilor de a le controla, ca pe nişte forţe
de nestăpânit, potenţial distrugătoare, în viaţa
organizaţională (Mastenbroek, 2000; Taylor,
1911). Realitatea organizaţională este, în mod
inerent, emoţională. Potrivit lui Fineman şi
Sturdy (1999), controlul şi reacţiile la aceasta
reprezintă în mod substanţial procese
emoţionale. Mai mult, organizaţiile cuprind o
bogăţie de emoţii experimentate, însă
nerecunoscute ca atare.
Interacţiunile sociale de la locul de muncă
sunt importante pentru înţelegerea emoţiilor,
a amănuntelor vieţii zilnice şi a normelor
după care se conduc acestea. Afişarea „în
public” a emoţiilor, ceea ce Goffman (1959)
ar descrie ca prezentarea unei „feţe”, arată cât
de mult este întrepătrunsă activitatea umană
şi aspectele psihice individuale, cu viaţa
socială.
Analiza procesului muncii ne permite să
înţelegem că emoţia la locul de muncă poate
fi „dură” şi „productivă”, dar poate fi
considerată şi ceva banal. Acest tip de analiză
vizează tendinţa managementului de a
controla munca, fizic sau în alt mod, şi poate
să arate cum sunt uneori constrânşi actorii
organizaţionali să satisfacă prescripţiile
manageriale, printr-o forma de control
adecvată. O ipoteză interesantă este că
angajatorii îşi doresc mai mult decât o simplă
complianţa de la angajaţii lor, doresc un
angajament emoţional faţă de scopurile
organizaţiei eradicând astfel posibilitatea
50 Eugen Dumbravă
apariţiei unui conflict. De exemplu, unele
studii sugerează că tendinţele pentru un
control normativ şi introducerea tehnicilor de
supraveghere au reuşit să inducă un control
asupra emoțiilor în mediile respective (Hopfl,
2002; Sewel & Wilkinson, 1992; Willmott,
1993).
Unele cercetări (Dasborough, 2006) arată
că principala sursă a reacţiilor emoţionale
pozitive sau negative ale angajaţilor este
comportamentul liderilor; de exemplu, în
studiul calitativ citat, angajaţii şi-au amintit în
mod predominant incidentele negative,
oferind mai multe detalii şi cu mai multă
intensitate doar în sfera aspectelor negative.
Premisa tacită conform căreia moderarea
emoţiilor angajaţilor rămâne o prerogativă a
managerilor, se insinuează în spatele mulţimii
de mecanisme şi practici organizaționale
menite să determine manifestarea emoţiilor
dorite. Astfel, discursul despre stresul la locul
de muncă poate fi înţeles în concordanţă cu
interesele managerilor (Newton, Handy, &
Fineman, 1995).
Una dintre cele mai influente şi prolifice
abordări în studiul emoţiilor şi al reglării
emoţionale, modelul procesual al emoţiilor
propus de Grandey (2000) se concentrează pe
modul în care angajaţii folosesc procesele de
gestionare a emoţiilor și de realizare a
efortului emoţional, centrat mai degrabă pe
angajat decât pe munca în sine (Brotheridge
& Grandey, 2002). Astfel, modelul propus de
Grandey (2000), sugerează ca există doua
tipuri principale de ţinere sub control a
emoţiilor implicate în efortul emoţional:
controlul bazat pe antecedente şi cel bazat pe
rezultat. El dezvoltă mai departe conceptual
în context organizaţional cele două forme de
manifestare a emoţiilor conceptualizate de
Hochschild (1983): „manifestarea emoțiilor
de profunzime” şi „manifestarea emoțiilor de
suprafaţă”. Astfel, comportamentele de
reglare emoţională ale angajaţilor implică
ambele tendinţe de manifestare a unor emoţii
cerute, dar au la bază motive şi intenţii
diferite. Mai specific, „manifestarea de
profunzime” îi determină pe angajaţi să îşi
controleze emoţiile astfel încât acestea să
pară autentice, în vreme ce „manifestarea de
suprafaţă” îi determină pe aceştia să îşi
controleze emoţiile cu scopul de a-şi realiza
obiectivele postului. Dasborough &
Ashkanasy (2003) susţin că angajaţii îi văd pe
lideri ca sursă a „neplăcerilor”, când sunt
invocate emoţiile negative și a
„încurajărilor”, cînd sunt invocate emoţiile
pozitive. Am ales, prin urmare, ca principal
obiectiv al acestui studiu, analiza câtorva
medii de lucru competitive și observarea
gradului în care emoțiile negative prezente în
aceste organizații pot fi ținute sub control, ca
parte a reglării emoționale, precum și măsura
în care aceste medii organizaționale
favorizează anumite emoții negative. Din
acestea, putem presupune faptul că, pe de o
parte capacitatea sporită de gestionare sau
altfel spus autocontrolul individual este un
factor individual care poate permite
individului să manifeste sau nu afectivitate
negativă la locul de muncă. Capacitatea de
autoreglare emoţională a fost pusă în discuţie
și în context organizaţional, fiind în ultimii
ani des cercetată și fiind inclusă în cadrul
conceptului mai larg de inteligenţă
emoţională (de exemplu, Grandey, 2000;
Mayer & Salovey, 1997). Utilitatea acestei
competenţe în gestionarea emoţiilor fiind
pusă în evidenţă şi de anumite studii (de
exemplu, Wong & Law, 2002) în domeniul
organizaţional competitiv/managerial. Pe de
altă parte, anumite medii organizaţionale
competitive moderne tind să favorizeze
apariția afectivității negative (Andrieş, 2009;
Andrieş, 2011).
Bazându-ne pe analiza literaturii de
specialitate și pe rezultatele unei metaanalize
recente (Dumbravă, 2012), am formulat
următoarele ipoteze:
Ipoteza 1. Angajații cu emoționalitate
negativă mai mare vor avea nivele scăzute de
control al emoțiilor, atât ca stare, cât şi ca
trăsătură de personalitate.
Ne-am propus să studiem această relație și pe
fondul concluziilor desprinse dintr-o
metaanaliza recentă (Dumbravă, 2012) care a
confirmat că reglarea emoțională corelează
pozitiv factorii individuali pozitivi (de
exemplu: mulțumire, seninătate, recunoștință,
încurajare, expresivitate pozitivă) și negativi
(rușine, mânie, cinism etc.) și respectiv
corelează pozitiv cu evenimentele activatoare
din mediu (de exemplu: agresivitatea
clienților, ambiguitatea așteptărilor clienților)
Emoțiile în organizații 51
și negativ cu factorii organizaționali (de
exemplu: suportul colegilor, control,
participare la decizii) cât și cu activismul
emoțional al individului de exemplu:
agreabilitare, evitare emoțională, reziliență,
epuizare emoțională), asocierea cu reglarea
emoțională fiind insuficient explicată prin
abordările curente. Este poate de presupus
faptul că reglarea emoțională este un
mecanism de răspuns la anumite solicitări din
mediul organizațional. Deci, apariţia
emoţiilor negative este atât o caracteristică de
mediu, cât și o caracteristică individuală, în
care trăsăturile individuale de personalitate,
respectiv măsura în care persoana este
capabilă de autocontrol emoțional,
(inteligenţa emoţională), sunt de o importanţă
majoră (Jones & George, 2009). Afectivitatea
negativă este deci inerentă activității
organizaționale, fiind cauzată și de lideri și,
cu cât există o capacitate mai mare de
autocontrol, cu atât aceasta vor fi la un nivel
mai redus. Tot ca o susținere a abordării
propuse stă și o altă metaanaliză recentă
(Hülsheger și Schewe, 2011) în care s-a
reconfirmat faptul că între reglarea emoțiilor
de suprafață și performanța angajaților există
o relație semnificativă, rezultatele sugerând
că disonanţa emoțiilor de suprafaţă este
dăunătoare atât pentru bunăstarea, cât și
pentru performanţa angajatului.
Dacă ipoteza se confirmă, atunci
managementul trebuie să aibă în vedere
efectele unor niveluri crescute ale emoțiilor
negative, pe fondul unor niveluri scăzute ale
controlului emoțiilor în contextul
organizațiilor studiate și, posibil, și în general
în organizații. Cu toate că nu putem trage
concluzii privind cauzalitatea dintr-un studiu
corelaţional, dacă studiile viitoare vor
confirma existenţa relaţiilor cauzale,
emoţionalitatea negativă fiind deseori
contraproductivă, este importantă selecția de
personal cu o capacitate sporită de
autocontrol, în special în mediile
organizaţionale solicitante, cum este cazul în
organizaţiile competitive.
Ipoteza 2. Angajații care provin din medii
organizaţionale diferite sunt predispuși la
niveluri diferite ale emoțiilor negative și
niveluluri diferite de performanţă în muncă.
Identificarea unei relații între perfomanța
asociată unui mediu competitiv și emoțiile
negative tinde să confirme abordările
anterioare, potrivit cărora performanța în
muncă poate fi influențată de reacțiile
emoționale la feedback-ul acordat angajaților.
Astfel, Gaddis, Connelly, & Mumford (2004)
au examinat recent feedback-ul negativ
furnizat de către lideri şi au descoperit că
acesta este un eveniment afectiv la locul de
muncă. Au descoperit că atitudinile şi
performanţa subordonaţilor au fost
influenţate de natura feedbackului şi de
reacţia emoţională a subordonaţilor la
feedback. Astfel, în termenii teoriei
evenimentelor afective, comportamentul
liderilor poate fi văzut ca un eveniment
afectiv la locul de muncă, care produce
emoţii constante, pozitive şi negative pentru
angajaţi. Acest aspect are implicații practice
deosebite asupra demersurilor de diagnoză și
dezvoltare organizațională prin identificarea
unor predictori ai performanței în muncă,
cum sunt emoțiile negative și, apoi, prin
crearea condițiilor optime pentru schimbarea
necesară.
Astfel, în acest studiu corelațional, am
urmărit să identificăm existența unei asocieri
între emoțiile negative și controlul exercitat
de individ în ce privește reglarea emoțională,
ca o încercare de verificare cross-culturală a
unor relaţii cercetate doar anumite zone ale
lumii, cum ar fi Statele Unite ale Americii
sau Marea Britanie. Astfel vom putea
desprinde şi aspecte culturale specific
autohtone privind manifestarea emoțiilor
negative și efectele exercitării controlului
emoțiilor la locul de muncă.
Un alt obiectiv de tip exploratoriu, care
ține cont de prima ipoteză, este examinarea
măsurii în care varianța variabilei afectivitate
negativă poate fi explicată de variabila
capacitatea de autocontrol.
Metodă
Participanți
La acest studiu au participat 94 de angajați,
majoritatea aflați în poziții cheie,
manageriale, în patru companii din piața
autohtonă, companii caracterizate ca activând
într-un mediu extrem de competitiv, fiind
52 Eugen Dumbravă
lideri de piață în domeniul lor de activitate.
Cele patru domenii de activitate au fost:
construcții (40 angajaţi), servicii medicale
(11 angajaţi), servicii turistice (21 angajaţi) și
servicii de consultanță financiară (22
angajaţi).
Vârsta angajaţiilor a variat între 24-57 ani
(M = 34.3 ani; AS = 6.7). Media vechimii în
organizație în momentul testării a fost de 5.8
ani (AS = 2.84), iar media vechimii totale în
muncă a fost de 12.5 ani (AS =5.87). Din cei
94 de angajaţi, 39 au fost bărbați și 55 au fost
femei, 88 au avut studii superioare și 6 au
avut studii medii, iar din perspectiva poziției
ocupate, 14 ocupau funcții de top, 76 poziții
de management de linie și 4 poziții de nivel
de bază.
Instrumente
Chestionarul PANAS-X (Positive and
Negative Affect Schedule - Expanded
Version) (Inventar al emoţiilor pozitive şi
negative - versiunea extinsă) a fost realizat de
Watson şi Clark (1994) pe baza unor lucrări
anterioare ale lui Watson, Clark şi Tellegen
(1988), respectiv a chestionarului PANAS, şi
reprezintă unul din cele mai folosite
instrumente de evaluare a afectivităţii. Au
fost folosiți 60 de itemi. Angajaţiilor li s-a
cerut să evalueze pe o scală Likert de la 1 la 5
(1 = foarte puțin; 5 = foarte mult), măsura în
care au perceput emoţia respectivă aferentă
stării generale (cum vă simțiti de obicei).
Chestionarul de măsurare a emoţiilor pozitive
şi negative a fost, mai întâi, tradus în limba
română și apoi distribuit spre completare.
Studiile au arătat că PANAS are proprietăţi
psihometrice excelente (Watson & Clark,
1994). Pentru cele 13 subscale ale PANAS-X
coeficientul de consistenţă internă Alpha
Cronbach are următoarele valori: afectivitatea
negativă, conține 10 itemi (α = .63),
afectivitatea pozitivă conține 10 itemi (α =
.64).
Chestionarul Multidimensional de
Personalitate MPQ (Multidimensional
Personality Questionnaire) (Patrick, Curtin,
Tellegen, 2002) permite realizarea unei
analize cuprinzătoare a personalității atât la
nivel de trăsatură, cât și la niveluri
structurale. Chestionarul are 18 scale: 3 de
validitate, 4 care măsoară trăsături generale,
precum și 11 care măsoară trăsături specifice.
Au fost folosite doar scalele de afectivitate
negativă și impulsivitate, necesare realizării
scopului acestui studiu. Chestionarul
Multidimensional de Personalitate MPQ a
fost, mai întâi tradus în limba română și apoi
au fost distribuite spre completare cele două
scale. Chestionarul măsoară frecvența
surselor de afectivitate negativă și
impulsivitate prin intermediul a câte șase
itemi. Exemplu de itemi pentru scala de
afectivitate negativă: „Deseori mă simt
iritat(ă) de mici neplăceri”. Exemplu de itemi
pentru scala de impulsivitate: „Deseori îmi
place sa fac primul lucru care îmi trece prin
minte.” Angajaţiilor li s-a cerut să evalueze
pe o scală Likert de la 1 la 5 (1 = Dezacord
total; 5 = Acord total), măsura în care au
perceput emoţia respectivă, aferentă
situațiilor care constituie întotdeauna surse de
impulsivitate si afectivitate negativă. Şi
pentru acest instrument există dovezi
empirice privind proprietăţile psihometrice
adecvate (Patrick, Curtin, Tellegen, 2002).
Valoarea coeficientului de consistenţă internă
Alpha Cronbach obţinut de noi pentru MPQ
este de .83 la scala de afectivitate negativă si
de .67 la la scala de impulsivitate.
Inventarul de evaluare a motivației
performanței (Achievement Motivation
Inventory ; Schuler, Thornton, Frintrup și
Mueller-Hanso, 2004) permite investigarea
motivației, considerată a fi a doua trăsătură
relevantă în predicția performanței
superioare, dupa abilitățile cognitive. Pentru
studiul de faţă, au fost folosite doar scalele de
autocontrol (SK - pentru a surprinde modul în
care subiectul este controlat, concentrat,
disciplinat, felul în care amâna satisfacerea
dorințelor, precum și modul în care se
organizează în acest sens) și efort
compensator (KA - pentru a surprinde
modalitățile subiectului de: a evita teama în
mod constructiv, a reacționa la stres, a fi
stimulat, a se strădui și compensa teama).
Pentru Inventarul de evaluare a motivației
performanței (AMI) coeficientul de
consistenţă internă Cronbach Alpha obţinut în
acest studiu este de .68 pentru scala de efort
compensator și de .72 pentru scala de
autocontrol.
Inventarul Psihologic California
(California Psychological Inventory) (Gough,
Emoțiile în organizații 53
1987) este considerat unul dintre cele mai
bune inventare de personalitate. Am folosit
doar scala de evaluare a autocontrolului (SC),
pentru a răspunde scopului acestui studiu,
anume de a surprinde modalitățile de control
ale angajaților prin: abilitatea de se gândi
înainte de a acționa, prin încearcarea de
controlare a emoțiilor și furiei, prin faptul că
se mândrește cu abilitatea de auto-
discilpinare, precum și prin faptul că e
precaut și nu se poartă nechibzuit. Valoarea
coeficientului de consistenţă internă
Cronbach Alpha pentru Inventarul Psihologic
California este de .78 la scala de autocontrol.
Criterii obiective ale performanței. Datele
culese privind performanța sunt aferente
anului 2012. Evaluarea a fost realizată de
catre managementul de vârf împreună cu
departamentul de resurse umane al fiecărei
organizații. Scorurile de performanță utilizate
în studiul de față au fost furnizate de către
departamentul de resurse umane, conform
fișelor anuale de evaluare a performanței,
constând în scale de evaluare a performanței
cu ancore comportamentale, proiectate în
funcție de criteriile și procedurile interne ale
fiecărei companii incluse în studiu. Acestea
au fost cotate de fiecare manager de vârf
pentru fiecare angajat în parte pe o scală
Likert de la 1 la 5 astfel: 1 = Sub așteptări; 2
= Evoluează spre așteptări; 3 = Îndeplinește
așteptările - pentru această nota își ia salariul;
4 = Uneori peste asteptări; 5 = Întotdeauna
peste așteptări.
Procedura
Investigarea s-a derulat simultan la nivelul
fiecărei organizații, prin folosirea
chestionarelor în varianta electronică.
Selecţia a fost nealeatoare pe bază de
disponibilitate. Angajaţii au fost informaţi
asupra intenţiei de cercetare, a instructajului
legat de aplicarea instrumentelor, precum și a
finalității acţiunii şi asigurării
confidenţialităţii răspunsurilor furnizate. Toţi
angajaţii au fost informaţi despre natura
studiului si au fost de acord să participe, după
ce conducerea companiei și-a dat anterior
acordul asupra acestui demers.
Procedura a fost aceeași pentru toate cele
4 companii: angajații au primit un e-mail de
informare din partea directorului
general/CEO/directorului la nivel național ,
după caz, în care se preciza scopul și
beneficiile participării la testare, pașii,
denumirea testelor, forma în care vor fi
primite pe e-mail și completate, politicile de
confidențialitate si apoi termenul limită
stabilit la maximum o săptămână din
momentul primirii testelor.
Rezultate
Statistici descriptive și
corelaționale
Tabelul 1 conţine statisticile descriptive pentru scorurile obţinute la proba PANAS-X precum și matricea corelaţională a principalelor variabile de interes.
Datele statistice evidențiază existența unor corelații negative, moderate (în intervalul .30 - .49) și scăzute (în intervalul .10 - .29), între variabilele autocontrolului și emoțiile negative.
Constatăm o asociere moderată, negativă, între variabila autocontrol (AMI) care descrie acel comportament controlat, concentrat, disciplinat, dispus a amâna satisfacerea dorințelor, organizat și afectivitatea negativă (MPQ) cu (r[92] = -.47, p < .001 și cu impulsivitatea (MPQ) cu (r[92] = -.36, p < .001). Autocontrolul (AMI) are asocieri moderat spre substanțiale și cu afectivitatea negativă (PANAS) cu un (r[92] = -.47, p < .001), cu afectivitatea pozitivă (r[92] = .35, p < .001), cu frica (r[92] = -.47, p < .001), cu ostilitatea (r[92] = -.40, p < .001), cu vinovația (r[92] = -.32, p < .001), cu tristețea (r[92] = -.45, p < .001), cu timiditatea (r[92] = -.33, p < .001), cu oboseala (r[92] = -.48, p < .001). S-a obținut, de asemenea, o asociere scăzută, negativă, între autocontrol (CPI) - considerat a fi acea abilitate a unei persoane de a se gândi înainte de a acționa, de a încearca să-și controleze emoțiile și furia, de a fi mândru/mândra că se auto-discilpinează, de a fi precaut/ă - și afectivitatea negativă (MPQ), (r[92] = -.29, p < .001) și respectiv impulsivitate (MPQ), (r[92] = -.28, p < 0.001). A rezultat, de asemenea, o asociere slabă între aceiași variabilă autocontrol (CPI) și afectivitatea negativă (PANAS), (r[92] = -.23, p > .05), frică, (r[92] = -.25, p > .05) și respectiv ostilitate (r[92] = -.21, p > .05).
54 Eugen Dumbravă
Tabelul 1. Statisticile descriptive ale variabilelor studiului Statistici
descriptive
Corelații
M AS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
1. Gen - - - -
2. Varsta 34.29 6.67 -.17 - -
3. Afectivitate negativa
(MPQ)
2.53 .837 .00 -0.02 -
4. Impulsivitate (MPQ) 2.15 .56 .09 0.11 .44** -
5. Afectivitatea negativa
(PANAS)
1.44 .47 -.05 -0.05 .60** .30** -
6. Afectivitatea pozitiva
(PANAS)
3.62 .58 .19 0.17 -.28** -.05 -.27** -
7. Frica (PANAS) 1.47 .50 -.09 -0.08 .59** .30** .93** -.26** -
8. Ostiltatea (PANAS) 1.38 .51 -.09 -0.09 .57** .30** .79** -.20* .71** -
9. Vinovatia (PANAS) 1.27 .48 -.04 -0.05 .34** .09 .67** -.18 .60** .50** -
10. Tristetea (PANAS) 1.40 .55 -.07 -0.08 .46** .09 .70** -.27** .62** .60** .79** -
11. Jovialitatea (PANAS) 3.66 .64 .05 0.06 -.35** -.01 -.30** .87** -.27** -.26* -.20* -.31** -
12. Siguranta de sine
(PANAS)
3.41 .69 .22* .21* -.23* -.14 -.33** .84** -.32** -.18 -.28** -.29** .72** -
13. Atentia (PANAS) 3.82 .55 .17 -.34** -.20* -.31** .79** -.33** -.25* -.14 -.21* .62** .65** -
14. Timiditatea (PANAS) 1.46 .53 .04 .33** .05 .52** -.23* .48** .22* .56** .55** -.22* -.29** -.20* -
15. Oboseala (PANAS) 1.56 .56 -.16 .46** .22* .69** -.29** .63** .63** .42** .52** -.36** -.29** -.27** .36** -
16. Seninatatea (PANAS) 3.88 .57 -.04 -.32** -.26* -.45** .49** -.43** -.36** -.34** -.32** .43** .48** .48** -.22* -.30** -
17. Surpriza (PANAS) 2.15 .72 -.00 .08 .16 .22* .25* .24* .11 .16 .11 .23* .14 .10 .23* .09 .10 -
18. Autocontrol (AMI) 51.3 6.72 .19 -.47** -.36** -.47** .35** -.47** -.40** -.32** -.45** .34** .40** .37** -.33** -.48** .32** -.11 -
19. Efort compensator
(AMI)
49.22 7.54 .04 .09 .093 -.03 .09 -.03 -.01 .10 .08 .11 .076 .13 .00 .04 -.00 -.10 .12 -
20. Autocontrol (CPI) 17.33 4.14 .04 -.29** -.28** -.23* -.04 -.25* -.21* -.08 -.13 -.07 -.07 .08 -.04 -.18 .03 -.13 .42** -.12 -
21. Performanta 3.19 .954 .21* -.11 -.05 -.01 .10 -.01 -.16 .03 -.02 .15 .12 .07 -.03 -.10 -.07 .04 .15 .07 .03
Nota: * corelație semnificativã la p<.05, ** corelație semnificativã la p<.001, N=94
Efortul compensator (AMI) - constând în
capacitatea individului de a evita teama în
mod constructiv, de a reacționa la stres, de a
fi stimulat și de a se strădui să compenseze
teama - prezintă doar asocieri neglijabile şi
nesemnificative (în intervalul .01 - .10),
pozitive și negative cu emoțiile evaluate în
studiul nostru.
Datele suțin astfel prima ipoteza a
studiului nostru, anume, că angajații cu valori
crescute ale emoțiilor negative vor avea, de
asemenea, nivele scăzute de control al
emoțiilor. Interesantă este, de asemenea,
relaţia dintre vârstă şi Autocontrol (AMI)
(r[92] = -.47, p > .01) şi respectiv
Autocontrol(CPI) (r[92] = -.27, p > .01).
Ambele corelaţii moderate sunt negative,
indicând faptul că, pentru o parte dintre
angajaţi, cu cât creşte vârsta, cu atât scade
autocontrolul. La rularea unei corelaţii
parţiale în care vârsta a fost o variabilă
controlată nu am obţinut rezultate
semnificativ diferite, astfel că putem
concluziona că această variabilă nu intervine
în relaţia anterior stabilită dintre autocontrol
şi afectivitate negativă.
Implicarea în muncă prezintă, de
asemenea, corelații negative și pozitive, dar
nesemnificative, cu performanța.
Am realizat de asemenea prin procedeul
ANOVA simplă, o comparație între grupurile
ce definesc cele patru tipuri de companii din
care provin angajaţi (construcții, financiar,
turism, medical), cu scopul de a vedea dacă
exista diferențe semnificative în privința
structurării emoțiilor, autocontrolului, precum
și a implicării în muncă, prin raportarea la
performanța obținută.
Analizele bazate pe procedura ANOVA
simplă, arată un efect semnificativ al
variabilei independente tipul de companie
asupra variabilei dependente afectivitate
negativă (PANASX), pentru cele trei condiții
(F[3, 90] = 5.49, p < 0.01).
Comparațiile post hoc folosind testul
Tukey HAS au indicat faptul că scorul mediu
al afectivității negative (PANASX) pentru
firma din domeniul turismului (M = 1.77,
Emoțiile în organizații 55
AS = 0.55) a fost semnificativ diferit de firma
din domeniul construcțiilor (M = 1.39, AS =
0.42). Cu toate acestea, condiția firmei din
domeniul medical (M = 1.21, AS = 0.34) nu
diferă semnificativ față de condiția firmei din
domeniul financiar (M = 1.33, AS = 0.39).
În urma aplicării procedurii de analiză
one-way ANOVA, s-a constatat de asemenea,
un efect semnificativ al variabilei
independente tipul de companie asupra
variabilei dependente ostilitate, la un nivelul
p < .05, pentru cele trei condiții (F[3, 90] =
6.34, p < 0.001).
Comparațiile post hoc folosind testul
Tukey HAS au indicat faptul că scorul mediu
al ostilității pentru firma din domeniul
turismului (M = 1.77, AS = 0.62) a fost
semnificativ diferit de firma din domeniul
medical (M = 1.20, AS = 0.42), de firma din
domeniul financiar (M = 1.20, AS = 0.42),
cât și de firma din domeniul construcțiilor (M
= 1.18, AS = .39).
S-a observat de asemenea, în urma
aplicării procedurii de analiză ANOVA
simplă, un efect semnificativ al variabilei
independente tipul de companie asupra
variabilei dependente performanță, la un
nivelul p < .05, pentru cele trei condiții (F[3,
90] = 5.56, p < 0.01).
Comparațiile post hoc folosind testul
Tukey HAS au indicat faptul că scorul mediu
al performanței pentru firma din domeniul
financiar (M = 3.68, AS = 1.46) a fost
semnificativ diferit de cel al firmei din
domeniul medical (M = 2.64, AS = 0.67), cât
și față de cel din domeniul construcțiilor (M =
2.93, AS = 0.62). Cu toate acestea,
performanţa în firma din domeniul financiar
(M = 3.68, AS = 1.46) nu diferă semnificativ
de performanţa în firma din domeniul
turismului (M = 3.48, AS = .60). Deoarece nu
există date despre cultura organizaţională din
respectivele organizaţii care ar putea da
indicii despre nivelul competitivităţii, practic
această ipoteză are un caracter exploratoriu,
fiind bazată pe presupunerea că diferitele
organizaţii cu obiect al activităţii diferit, vor
diferi şi în ceea ce priveşte variabilele
dependente din studiul nostru (de exemplu,
afectivitate negativă), ca urmare a acestei
competitivităţi diferite. Mai mult, un indiciu
clar al acestor diferenţe în competitivitate
neoperaţionalizată şi nemăsurată direct, poate
fi un nivel diferit al performanţei angajaţiilor
cuprinşi în studiul nostru. Deci, aceste
organizaţii diferă în ceea ce priveşte
performanţa angajaţilor, lucru care ne
conduce la presupunerea indirectă că și
competitivitatea din cadrul lor poate fi
semnificativ diferită. Reiese, deci, din
analizele anterioare că perfomanţa din
domeniul financiar este semnificativ
superioară celei din domeniul medical şi,
astfel, avem un indiciu indirect al faptului că
în cadrul celor două firme competitivitatea
poate fi şi ea semnificativ diferită.
Ținând cont de aceste rezultate, și cea de-
a doua ipoteza a studiului este susținută
empiric.
Pe baza rezultatelor primei ipoteze am
dorit să vedem în ce măsura variabila
autocontrol (AMI) se poate constitui ca
predictor al afectivităţii negative în
organizaţii. Astfel după ce am verificat felul
în care condiţiile regresiei sunt satisfăcute
(număr de angajaţi adecvat, liniaritate,
normalitate etc.), s-a rulat o regresie liniară
simplă, având ca predictor autocontrolul
(AMI) și ca variabilă dependentă afectivitatea
negativă (PANAS-X), care s-a dovedit
semnificativă, variabila autocontrol explicând
o proporţie moderată din varianţa variabilei
afectivitate negativă (23%), AdjR2 = .22, F(1,
92) = 27.00, p < .001.
Discuţii
Obiectivul principal al acestui studiu a fost
examinarea relației dintre emoțiile negative și
mediul organizațional competitiv și de a
observa în ce măsură emoțiile negative
prezente în aceste organizații pot fi ținute sub
control, ca parte a reglării emoționale,
precum și măsura în care mediile
organizaționale investigate favorizează
anumite emoții negative. Rezultatele studiului
au arătat că emoțiile negative corelează
negativ într-o măsură relativ substanțială cu
autocontrolul angajaţilor. De asemenea,
mediile de lucru competitive se pot constitui
în surse favorizante ale emoțiilor negative în
organizații. Nu în ultimul rând, variabila
performanța are intensități diferite în funcție
de industria în care activează compania
investigată ceea ce dă un indiciu în plus,
56 Eugen Dumbravă
indirect, despre gradul de competitivitate a
organizației.
În studiul nostru, organizațiile cu valori
mari ale performanței au fost cele din
domeniul financiar și cel al turismului,
celelalte două domenii, construcții și medical
având indici mai scăzuţi ai performanței în
muncă. Datele statistice obținute sunt în
acord cu o parte din literatura de specialitate
pe care s-a întemeiat studiul de față.
Rezultatele pot fi, de asemenea interpretate
prin raportare la teoria evenimentelor afective
(Weiss & Cropanzano, 1996) şi modelul
procesual al emoţiilor propus de Grandey
(2000). Cu toate că nu am avut date despre
cultura organizaţională, care ar fi putut
arunca mai multă lumină asupra proceselor
de control și influenţă a emoţiilor existente în
interiorul organizaţiilor, putem presupune că
aceste variabile nemăsurate de noi pot fi
responsabile de ponderea mai mare a
afectivităţii negative în anumite tipuri de
organizaţii.
Investigaţia efectuată în acest studiu
subliniază faptul că autocontrolul contribuie
și la procesul de gestionare a emoțiilor în
organizație. Emoţiile negative corelează
negativ, semnificativ, cu acele
comportamente de tip controlat, concentrat,
disciplinat, dispuse a amâna satisfacerea
dorințelor, organizate. Iar autocontrolul se
poate constitui ca predictor al afectivității
negative.
În literatura specifică acestui domeniu,
părerile sunt destul de nuanțate și trimit către
modalitățile diferite de structurare ale
emoțiilor negative în organizații și către
efectele acestora în relația cu performanța și
starea de bine a angajaților (Andrieş, 2009,
2011).
Astfel, unele cercetări găsesc că ceea ce
simt angajaţii este produsul anumitor
caracteristici organizaţionale. Cerinţele
extreme la slujbă îl secătuiesc pe angajat de
energie emoţională, iar volumul excesiv de
muncă, termenele limită scurte, echipele mici
sau ameninţarea cu disponibilizarea duc la
epuizare emoţională (Cordes & Dougherty,
1993). De asemenea, în ceea ce priveşte
consecinţele efortului emoţional, există probe
că, deşi gestionarea emoţiilor îi ajuta pe
oameni să aiba un comportament flexibil,
acestea implică efort şi pot avea costuri
psihologice şi cognitive (de exemplu, Gross,
1998; Muraven & Baumeister, 2000;
Richards & Gross, 2000). Conceptualizarea
gestionării emoţiilor la locul de muncă ar
putea explica, în consecinţă, facilitarea
performanţei sociale la serviciu, dar poate
avea un impact opus asupra sănătăţii
emoţionale şi fizice în alte circumstanţe.
Alte studii au arătat că exprimarea unor
emoţii pozitive este legată de performanţa
profesională, incluzând primirea de bacşişuri
şi evaluările calităţii muncii prestate
(Parkinson, 1991; Pugh, 2001). Într-adevăr,
atunci când angajaţilor li se cere să afișeze un
anumit comportament emoţional pentru a
influenţa clienţii, exprimarea acestor emoţii
poate fi privită ca parte a performaţei lor
profesionale. Totuşi, Grandey (2000) a
sugerat că factorii individuali care subinclud
și modalitățile de gestionare a emoțiilor
negative, pot modera impactul efortului
emoţional asupra performanţei. De exemplu,
există dovada că autonomia, ca factor
individual, moderează impactul extenuării
emoţionale (Wharton, 1993). Asociem, de
asemenea, în acest context și perspectiva
sociologică propusă de Bolton (2005), care
pune subiectul într-o analiză organizaţională,
admițând viaţa emoţională a organizaţiei şi
natura ei multifactorială. El a propus
recunoaşterea a patru tipuri diferite de forme
de gestionare a emoţiei la locul de muncă,
menite să ajute la dezmembrarea complexului
emoţiilor în organizaţii. Astfel că, pentru a
influenţa diverse performanţe ale actorilor
organizaţionali, trebuie conturate diferite
seturi de reguli ale sentimentelor, grupate în
patru categorii: comerciale, profesionale,
organizaţionale şi sociale.
Din rezultatele studiului nostru, inclusiv
din analiza de regresie, se poate avansa
ipoteza că anumite tipuri de organizații
competitive, prin politicile lor, pot naște
emoționalitate negativă dar, aceasta depinde
și de capacitatea de autocontrol a individului
(relaționată cu ceea ce în literatura de
specialitate este consideră o componentă a
inteligenței emoționale, Goleman, 2001).
Aaceasta capacitate de autocontrol ar putea fi
o variabilă moderator între cultura
organizațională competitivă și
emoționalitatea negativă. Studii viitoare cu
un design și număr de subiecți adecvat ar
Emoțiile în organizații 57
putea verifica acest model cu impact clar
asupra stării de bine a angajaților, precum și
atingerea optimă a obiectivelor organizației.
Limite și concluzii
Studiul nostru are ca limitări designul
comparativ și corelațional care nu ne permite
concluzionarea unor relaţii de tip cauză efect,
iar relațiile observate ar putea avea cu totul
altă direcție cauzală decât cea presupusă de
noi. De asemenea, numărul de participanți
ne-a împiedicat să testăm un model mai
comprehensiv privind predicția multiplă a
afectivității negative. Componența
eșantionului prezintă și ea o anumită
disproporție între nivelul de management
(96% dintre angajaţi) și cel de execuție (4%
dintre angajaţi). Ar fi de dorit completarea și
cu acest segment de populație neexplorat în
studiul nostru, iar orice generalizare care s-ar
putea face pe baza studiului nostru trebuie să
ţină cont de componenţa preponderentă a
nivelului de management inclus în eşantionul
studiului nostru.
Cercetarea de față prezintă și anumite
limite referitoare la instrumentele utilizate, la
eșantionare și la perspectiva investigată, ce se
plasează doar în sfera analizei factorilor
individuali de personalitate. O altă limită este
cea legată de chestionarele PANAS X și
MPQ care nu au o beneficiat de o adaptare la
nivelul populației autohtone.
Un alt punct cu un impact potențial
negativ a fost culegerea datelor despre
performanță cu 6 luni după prima măsură.
Totuși, caracteristiciele psihice puse în relație
cu performanța se constituie ca trăsături de
personalitate stabile care au avut în opinia
noastră puține șanse să se schimbe într-un
interval așa scurt.
Considerăm că viitoarele cercetări ar
trebui să ţină cont de aceste limite în
proiectarea unor cercetări viitoare care ar
putea să le depăşească. În pofida limitelor
studiului, rezultatele raportate constituie un
demers relevant ce poate sta la baza unor
cercetări mai aprofundate în viitor, pe
populația românească, pentru a analiza cu
mai mare precizie modalitățile de gestionare
ale emoțiilor în mediile organizaționale
autohtone. Cercetarea de față surprinde sub
forma unei radiografii, diverse modalități de
gestionare a emoțiilor negative, mai ales în
condițiile unui control de sine slab, precum și
a un mediu înalt competitiv, predispozant
emoțiilor negative.
Bibliografie
Andrieș, A. M. (2009). Emotions Management within
Organizations. The Annals of Dunărea de Jos
University. Fascicle I. Economics and Applied
Informatics Fascicle I, 2, 17-34.
Andrieș, A. M. (2011). Positive And Negative Emotions
Within The Organizational Context, Global Journal
of Human Social Science, 11(9). Online ISSN:
2249-460x & Print ISSN: 0975 -587X/ 2011 link.
Brotheridge, C.M., & Grandey, A.A. (2002). Emotional
labor and burnout: Comparing two perspectives of
people work. Journal of Vocational Behavior, 60,
17-39.
Dasborough, M. T., Ashkanasy, N. M. (2003).
Leadership and affective events: How uplifts can
ameliorate employee hassles. In C. Cherrey, & L. R.
Matusak (Eds.), Building leadership bridges, (vol. 3,
pp. 58-72). College Park, MD7 James MacGregor,
Burns Academy of Leadership.
Dumbravă, E. (2012, Octombrie). Predictori și efecte ale
reglării emoțiilor în organizații - O Metaanaliza.
Poster session presented at the International
Conference in Challenges in Education and
Psychology - Teachers for the Knowledge Society
(EPC-TKS), Sinaia.
Dasborough, M. T. (2006). Cognitive asymmetry in
employee emotional reactions to leadership
behaviors. The Leadership Quarterly, 17, 163-178.
Fineman, S., & Sturdy, A. (1999). The emotions of
control: A qualitative exploration of environmental
regulation. Human Relations, 52, 631-636.
Gaddis, B., Connelly, S., & Mumford, M. D. (2004).
Failure feedback as an affective event: Influences of
leader affect on subordinate attitudes and
performance. The Leadership Quarterly, 15,
663-686.
Goleman, D. (2001). Inteligenţa emoţională, Ed.Curtea
Veche, Bucureşti.
Grandey, A. (2000). Emotion regulation in the
workplace: A new way to conceptualize emotional
labor. Journal of Occupational Health Psychology,
5, 95-110.
Grandey, A. (2000). Emotion regulation in the
workplace: A new way to conceptualize emotional
labor. Journal of Occupational Health Psychology,
5, 95-110.
Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in
Everyday Life. Garden City, NJ: Doubleday.
Gross, J. J. (1998). The Emerging Field of Emotion
Regulation: An Integrative Review. Review of
General Psychology, 2, 271-299.
Hopfl, H. (2002), Playing the Part: Reflections on
Aspects of Mere Performance in the Customer-
Client Relationship. Journal of Management Studies,
39, 255-267.
Hochschild, A. R. (1983). The managed heart:
Commercialization of human feeling. Berkeley, CA:
University of California Press.
58 Eugen Dumbravă
Hülsheger, U.R., Schewe, A.F.(2011). On the Costs and
Benefits of Emotional Labor: A Meta-Analysis of
Three Decades of Research, Journal of
Occupational Health Psychology, 16, 361-389.
Jones, G. R., George, J. M. (2009). Contemporary
Management. New York: McGraw-Hill.
Johnson, E., Tversky, A. (1983). Affect, generalization,
and the perception of risk. Journal of Personality
and Social Psychology, 45, 20-31.
Kanner, D.A., Coyne, J. C., Schaefer, C., & Lazarus,
R.S. (1981). Comparison of Two Modes of Stress
Measurement: Daily Hassles and Uplifts Versus
Major Life Events, Journal of Behavioral Medicine,
4, 1-39.
Mastenbroek, W. (2000). Behavior in organizations as
emotion management: past and present. In
N.M.Ashkanasy, C.E. Hartel, and W. J. Zerbe
(Eds.), Emotions in the Workplace: Developments in
the Study of the Managed Heart. Westport, CT:
Quorum Books.
Mayer, J. D., Salovey, P. (1997). What is emotional
intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Eds.),
Emotional development and emotional intelligence:
Educational implications (pp. 3-34). New York:
Basic Books
Muraven, M., Baumeister, R.F. (2000). Self-regulation
and depletion of limited resources: Does self-control
resemble a muscle? Psychological Bulletin, 126,
247-259.
Newton, T., Handy, J., & Fineman, S. (1995). Managing
stress: emotion and power at work. London, Sage
Publications.
Pekrun, R., & Frese, M. (1992). Emotions in work and
achievement. In C.L. Cooper & I.T. Robertson
(Eds.), International Review of Industrial and
Organizational Psychology, (vol. 7, pp. 153-200),
Chichester, UK: Wiley.
Patrick, C.J, Curtin, J.J., Tellegen, A. (2002).
Development and validation of a brief form of the
Multidimensional Personality Questionnaire.
Psychol Assessment, 14, 150-63.
Parkinson, B. (1991). Emotional stylists: Strategies of
expressive management among trainee hairdressers.
Cognition and Emotion, 5, 419-434.
Pugh, S. D. (2001). Service with a smile: Emotional
contagion in the service encounter. Academy of
Management Journal, 44, 1018-1027.
Richards, J.M., Gross, J.J. (2000). Emotion regulation
and memory: The cognitive costs of keeping one's
cool. Journal of Personality and Social Psychology,
79, 410-424.
Schuler, H., Thornton, G. C. III, Frintrup, A., Mueller-
Hanson, R. A. (2004). Achievement motivation
inventory: Technical and user’s manual. Goettingen,
Germany: Hogrefe & Huber.
Sewel, G., Wilkinson, B., (1992). Someone to Watch
Over Me': Surveillance, Discipline and the Just-in-
Time Labour Process. Sociology, 26, 271-289.
Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific
Management. New York: Harper and Brothers.
Zapf, D., Vogt, C., Seifert, C., Mertini, H., Isic, A.
(1999). Emotion work as a source of stress: The
concept and development of an instrument.
European Journal of Work ad Organizational
Psychology, 8, 370-400.
Watson, D., Clark, L. A., Tellegen, A. (1988).
Development and validation of brief measures of
Positive and Negative Affect: The PANAS scales.
Journal of Personality and Social Psychology, 54,
1063-1070.
Watson, D., Clark, L. A. (1994). The PANAS-X: Manual
for the Positive and Negative Affect Schedule-
Expanded Form. Ames: The University of Iowa.
Weiss, H. M., Cropanzano, R. (1996). Affective events
theory: A theoretical discussion of the structure,
causes and consequences of affective experiences at
work. Research in Organizational Behavior, 18,
1-74.
Wharton, A.S., & Erickson, R.J. (1993). Managing
Emotions on the Job and at Home: Understanding
the Consequences of Multiple Emotional Roles. The
Academy of Management Review, 18, 457-486.
Willmott, H. (1993). Strength is Ignorance; Slavery is
Freedom: Managing culture in Modern
Organizations. Journal of Management Studies, 30,
515-552.
Wong, C.-S. Law, K. S. (2002). The effects of leader
and follower emoțional intelligence on performance
and attitude: An exploratory study. The Leadership
Quarterly, 13, 243-274.
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 59 - 68
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
59
STUDIES AND RESEARCHES
Correlates and predictors of bullying in Romanian
workplaces
TEODORA CHIRILĂ “Alexandru Ioan Cuza” University, Iaşi, Romania
TICU CONSTANTIN “Alexandru Ioan Cuza” University, Iaşi, Romania
Abstract
The aim of the present study is to identify those organizational factors associated with workplace bullying. 253
Romanian employees participated at the present study by completing a series of questionnaires in an electronic format.
The results showed significant correlations between organisational factors and workplace bullying. Moreover, the
predictive model having as predictors the aspects of organizational climate predicted 25% of the workplace bullying
variance. These results are important for the organizational field because it shows the triggering effect of some
organizational factors and some job characteristics in the appearance of workplace bullying.
Keywords
organizational factors, workplace bullying correlates, job characteristics, workplace bullying predictors, workplace
bullying
Rezumat
Studiul de față a dorit să identifice factorii asociați apariției fenomenului de bullying la locul de muncă. La studiu au
participat 253 angajați din partea de nord-est a României. Participanții au primit un set de chestionare pe care le-au
completat electronic. Rezultatele studiului au relevat corelații semnificative între bullying și variabilele
organizaționalele precum climatul social, managerial și al comunicării. Modelul predictiv al bullying-ului având ca
predictori aspecte ale climatului organizational a explicat 25% din varianța bullying-ului. Acest rezultat are implicații
organizaționale importante prin faptul că evidențiază că prezența fenomenului de bullying la locul de muncă se
datorează unor factori organizaționali, precum climatul organizațional și caracteristici ale postului.
Cuvinte cheie
factori organizaționali, corelate organizationale, caracteristicile postului de muncă, bullying-ul la locul de muncă,
predictori ai bullying-ului
Résumé
Le but de cette étude est d’identifier les facteurs organisationnels qui sont associés avec le harcelemènt au travail. 253
employés roumains ont remplis les questionnaires d’une forme electronique. Les résultats ont montrés des correlations
significatives entre les variables organisationnelles et le harcèlement psyschologique. Le model predictif ayant les
aspects du climat organisationnel comme predicteurs a expliqué 25% de la variance du harcèlement. Ces résultats ont
des importantes implications organisationnelle car elles montrent le fait que la presence du harcélement psychologique
dans le milieu du travail est une consequence des certains facteurs organisationnels tels que le climat organisationnel et
les characteristiques du poste.
Correspondence concerning this article should be addressed to Teodora Chirilă, E-mail: [email protected]
ACKNOWLEDGEMENTS: This paper has benefited from financial support from the strategic grant
POSDRU/88/1.5/S/47646 co-financed by the European Social Fund, within the Sectorial Operational Program Human
Resources Development 2007-2013.
60 Teodora Chirilă, Ticu Constantin
Mots-clés
les facteurs organisationnels, les antecedents organisationnels, les characteristiques du poste, les predicteurs du
harcelemènt psychologique et le harcelemènt psychologique en milieu du travail
Introduction
European Union (Paoli & Merllie, 2001) and
International Labour Organization (1998)
have recognized workplace bullying as being
a real problem of the European workplaces
and showed a high interest in studying the
effects of this phenomenon on employee’s
subjective well-being and physical health.
The workplace bullying research started
in Germany when Leymann (1992)
conducted the first interviews with the
victims of this phenomenon and started to
develop a first questionnaire able to measure
it.
Over the time, workplace bullying or
mobbing received several definitions but the
most comprehensive is the one offered by
Einarsen, Zapf, Hoel and Cooper (2003). The
above authors described bullying through the
acts of harassment, social exclusion of a
person, acts meant to affect someone’s work
tasks. It is a bullying situation the case where
these acts are repetitively displayed, during a
period of at least six months, and with a
frequency of at least once a week (Leymann,
1992). These acts have a negative impact not
only on the person itself but also on the entire
organization (Chirilă & Constantin, 2013).
Bullying was defined through its negative
consequences on employee’s health. The
immediate consequences are high levels of
anxiety, depression, physical complaints,
mental and physical strain (Einarsen, Raknes
& Matthiesen, 1994; Bond, Carlin, Thomas,
Rubin & Patton, 2001; Hyung-Park &
DeFrank, 2010).
The environmental perspective
emphasizes the role of organizational factors
in triggering workplace bullying acts.
According to this view, the bullying
phenomenon is seen as a symptom of
organizational dysfunction.
Empirical studies have shown that
bullying is related to certain job
characteristics and to different business
sectors (Leymann, 1992). Until now, bullying
literature have shown that the most associated
variables with workplace bullying are those
related to job characteristics such as role
conflicts, low levels of personal control on
the job, work-tasks overload, global
organizational problems, higher levels of
stress, organizational restructuring, changes
in management, disatisfaction with leadership
practices, disatisfaction related to the present
organizational climate, impossible deadlines,
disatisfaction related to the quality of
interpersonal relations at work, the
organizational conflicts and the difficulty
encountered in solving the conflicts or
problems existing in the department or the
entire organization (Baron & Neuman, 1996;
Björkqvist, 1992; Einarsen & Raknes, 1991;
Einarsen et al., 1994; Hoel & Cooper, 2000;
Kearns, McCarthy & Sheehan, 1997; Sutela
& Lehto, 1998; Zapf, 1999).
Managerial, social, and
communication climate as
triggers of workplace bullying
Leymann (1992) proposes a first hypothesis
of bullying appearance. The author considers
that a poor psychological climate triggers
workplace bullying behaviours.
Those organizations which can not solve
the problems appeared in a fair and firm
manner are at greater risk of workplace
bullying manifestations. Later, Agervold, and
Mikkelsen (2004) associated different stress
factors with the manifestation of workplace
bullying behaviours. The authors stated that
the presence of stressors in organization
increases the stress felt by the employee who,
under the pressure of this tension, will engage
in different forms of interpersonal conflicts.
If these conflicts escalate might turn into
different forms of bullying situations.
Tedeschi and Felson (1994), on the hand,
and Neuman and Baron (2003), on the other
hand, explained the workplace bullying
situation through the social-interactions
theory. According to this theory, stressful
work climates indirectly influences
employee’s aggression through the effects
Correlates and predictors of bullying in Romanian workplaces 61
observed in the targeted employee’s
behaviour. The stressed employee will relieve
his tension by aggressing one of his
colleagues, and if the aggressed person
actively responds to aggression, she will even
more annoy the aggressor who, in his turn,
will continue to display harassment acts over
a longer period of time. From this
perspective, the affective and behaviourally
responses of the targeted employee are
responsible for the maintenance of workplace
bullying acts. Neuman and Baron (2003)
consider these acts as being acts of regaining
social control. Neuman and Baron’s (2003)
explanation can be based on the frustration-
aggression theory (Berkowitz, 1989; Fox &
Spector, 1999) which explains the appearance
of workplace bullying acts as a consequence
of the frustration produced by the
environmental stressors experienced at work.
The frustrated and stressed employees will
engage more frequently in interpersonal
conflicts at work (Aquino, Blouin, & Stout,
1999; Coyne, Seigne, & Randal, 2000;
Einarsen, Hoel, Zapf, & Cooper, 2005) and
will have a tendency of maintaining the
conflict situation over a longer period of
time.
Zapf, Knorz, and Kulla (1996) and later,
Aquino and Thau (2009) offered another
explanation of workplace bullying acts.
According to these authors, in those
environments which require higher levels of
cooperation between employees or, in those
sectors which require frequent employee-
client interactions, bullying behaviours are
seen as a punishment technique of
uncooperative employees.
Role ambiguity, work-tasks
overload, anticipated changes,
and work-tasks control as
triggers of workplace bullying
Empirical studies have shown that the
targeted employees reported also higher
levels of role conflict and role ambiguity
(Bowling & Beehr, 2006; Einarsen et al.,
1994; Jennifer, Cowie, & Ananiadou, 2003;
Notelaers, De Witte, & Einarsen, 2009),
lower levels of work-tasks control (Vartia,
1996; Major, Turner, & Fletcher, 2006;
Vartia & Hyyti, 2002; Zapf et al., 1996),
higher levels in requests of cooperation (Zapf
et al., 1996), higher levels of work-tasks
overload (Einarsen et al., 1994; Hoel &
Cooper, 2000; Salin, 2003), a poor social
climate (Einarsen et al., 1994; Vartia, 1996;
Varia, 2003), lower levels of social support
(Hansen, Hogh, Persson, Karlson, Garde, &
Orbaek, 2006), and poor management styles
(Einarsen et al., 1994; Skogstad, Einarsen,
Torsheim, Aasland, & Hetland, 2007; Vartia,
1996). Moreover, Baillien and DeWitte
(2009) showed a mediation role of job
insecurity and role conflict on the
relationship between organizational changes
and workplace bullying. The above authors
also evidence that there is a positive
association between workplace bullying and
job insecurity, work-task overload, conflict
role, and role ambiguity. Furthermore, the
authors showed that organizational changes
directly triggered workplace bullying
behaviours (Heath, Knez, & Camerer, 1993;
Tversky & Kohneman, 1992, De Vries &
Balazs, 1997; Baron & Neuman, 1996;
Vartia, 2003) so that, O’Moore, Seigne,
McGuire, and Smith (1998) showed that the
promotion of the aggressors or the arrival of a
new manager triggered workplace bullying
acts.
Later, Hoel, and Salin (2003) showed that
there is also an indirect relationship between
organizational changes and bullying. There
were tested the mediation roles of job
restructuring, retrogradation as a consequence
of eliminations of some managerial positions,
managerial practices used in case of
organizational changes, and competition. All
these organizational variables mediated the
relationship between organizational changes
and workplace bullying (Sheehan, 1996;
Greenglass & Burke, 2000). Another
explanation was offered by Salin (2003). The
author said that, after a period of
organizational changes, often the
organizational chart changes and usually
becomes flatter and will increase the
competition between employees who will
make an appeal to unorthodox methods to
advance. Hoel, Zapf, & Cooper (2002)
concluded that even though an organizational
change is made in order to increase
62 Teodora Chirilă, Ticu Constantin
productivity, in reality it leads to a worsening
of interpersonal relations in work contexts.
In Romanian work contexts, until now,
there are no international studies published
on the topic of workplace bullying and its
organizational correlates.
The general aim of the present study is to
fulfil this gap by exploring the organizational
factors can acts as triggers for workplace
bullying appearance.
Theoretical Framework:
Figure 1. Correlates and predictors of workplace bullying
Method
Study aim
Study aim was to identify the organizational
factors that may predict workplace bullying.
Hypotheses:
H.1. Jobs characteristics such as role
ambiguity, excessive monitoring and work-
tasks overload positively correlates with
workplace bullying and work-tasks control
negatively correlates with workplace
bullying.
H.2. Organizational factors such as
managerial climate, social climate and
communication climate negatively correlates
with workplace bullying.
H.3. Organizational factors and job
characteristics can predict workplace
bullying.
Participants and procedure
A number of 253 Romanian employees from
the Nord-East of the country participated at
the present study. Their ages were between
19 and 64 years (M=33.11; SD=9.93). 156
worked in private Romanian firms, and 97
worked in public institutions. 199 were
female employees and 54 were male
employees with a work-experience between 6
and 480 months (i.e. 6 months and 40 years).
24 of employees had a high-school degree;
127 had a bachelor degree and 102 had a
master degree.
The employees completed the
questionnaires in an electronic format via a
google docs link.
The study was presented as being one
interested in the interpersonal relationships
dynamics at work and words which may lead
to bullying acts were not presented in the
instruction.
Inclusion criteria: All employees had to
have at least six months experience at their
work at the moment they had to complete
Organizational factors and
job characteristics
Social Climate
Managerial Climate
Communication Climate
Role ambiguity
Excessive monitoring
Work-tasks control
Work-tasks overload
Workplace
Bullying
Correlates and predictors of bullying in Romanian workplaces 63
questionnaires. For this employee was
considered a bullying victim if he
encountered at least one of the 22 bullying
behaviours with a frequency of at least once a
week during the last six months. According
to these criteria, only 33 (13.04%) employees
were considered a bullying victim and the
other 220 (86.96%) were considered as being
observers of bullying victims (i.e. the
participant had to specify if they had
witnessed to bullying acts at their workplace
during the last six months). Furthermore, for
the present study the response of both groups
(victims and observers) were taken into
consideration when calculated for workplace
bullying correlates and predictors.
Variables measurement:
Organizational factors measured
with a single-item
Job characteristics factors included variables
such as role ambiguity, work-tasks overload,
work-tasks control, anticipated organizational
changes, excessive monitoring. These
variables were measured using one single
item specially constructed for the present
research except for role ambiguity.
Organizational factors included variables
such as communication climate, social
climate and managerial climate. These
variables were measured with a number of
five items (for communicational and social
climate) and a number of three items (for
managerial climate), specially developed for
the present study.
Role ambiguity
Role ambiguity was measured by using one
single item from the Occupational Stress
Questionnaire (OSQ developed by Elo,
Leppanen, Lindstrom, & Ropponen, 1992).
The response scale was a Likert scale in five
points: 1 meant total disagreement and 5
meant total agreement.
Work-tasks overload
Work-tasks overload was measured using one
single item with a Likert response scale in
five points were 1 meant total disagreement
and 5 meant total agreement. “In general, at
work I have a big volume of work-tasks”.
Work-tasks control
Work-tasks control was measured by using
one single item with a response scale in five
points were 1 meant total disagreement and 5
meant total agreement. ‘At my work, I have
the possibility to organize my work-tasks in
my own way’.
Excessive monitoring
Excessive monitoring was measured with one
single item with a scale response in five
points were 1 meant total disagreement and 5
meant total agreement. “During my working
hours I am excessively monitored”.
Communication climate
Communication climate was measured with 5
items with a response scale in five points
were 1-total disagreement and 5-total
agreement. Alpha Cronbach’s coefficient for
these five items is .897. As an example of
items: “In my department, any problem
appeared is listened with full consideration”.
Social climate
The social climate was also measured with 5
items with a response scale in five points
were 1 meant total disagreement and 5 meant
total agreement. All these five items have
obtained an Alpha Cronbach’s coefficient of
.874. As an example of the item: “In my
department, the differences in opinions
appeared are openly discussed with all
employees”.
Managerial climate
The managerial climate was measured with
three items having a response scale in five
points in which 1 meant total disagreement
and 5 meant total agreement. Alpha
Cronbach’s coefficient for the three items is
.759. An example of the item used: ‘In my
organization exists a high level of trust
between the management department and
employees’.
64 Teodora Chirilă, Ticu Constantin
Workplace bullying
The well-known workplace bullying questionnaire revised form (Negative Acts Questionnaire Revised, NAQ-R, Einarsen, Hoel & Notelaers, 2009) was used to measure workplace bullying acts. The questionnaire was translated into Romanian and factor structure, and psychometric properties were tested. The Exploratory Factor Analysis (EFA) used the Varimax method with 125 rotations. EFA results revealed a factorial structure formed from three factors (Determinant = .001; KMO = .862, p< .05; Bartlett test = 1802.625, p< .05, non-redundant standardized residuals = 47%; total variance explained = 51.75%). All 22 items were loaded in three main factors (with eigenvalue >1 and factors loading greater than .60). The Romanian NAQ-R model as revealed by EFA was also tested with the aid of confirmatory factor analysis and the results showed good absolute and relative indicators p=.001; RMSEA =90% ,78.01=(209) 2ּא)CI=113[.105; .122]; NFI=.598; IFI=.668; CFI=.588; PCFI=.545).
The response scale was in five points were 1 meant never and 5 meant daily. The exploratory factor analysis revealed three factors: (1) intimidation (items 2, 4, 6, 7, 9, 11, 13, 22-example of the item: ‘Intimidating behaviour such as finger-pointing, invasion of personal space, shoving, blocking/barring
the way’) with an Alpha Cronbach of .844; (2) work-related bullying (items 1, 3, 14, 16, 18, 19, 21, example of the item used: ‘Someone is hiding from you important information which can affect your work performance’) with an Alpha Cronbach of .784 and (3) person-related bullying (items 5, 8, 10, 12, 15, 17, 20, example of the item-‘Someone is spreading rumours about your personal life’) with an Alpha Cronbach of .826. The entire questionnaire has a total of 22 items with an Alpha Cronbach of .922.
Results
The aim was to identify the organizational
factors that may predict workplace bullying
Testing the first two hypotheses:
H.1. Jobs characteristics such as role
ambiguity, excessive monitoring and work-
tasks overload positively correlates with
workplace bullying and work-tasks control
negatively correlates with workplace
bullying.
H.2. Organizational factors such as
managerial climate, social climate and
communication climate negatively correlates
with workplace bullying.
Table 1.1. Means, standard deviations, correlations between workplace bullying, organizational
factors and job characteristics 1
M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.RA
2.WTO
3.WTC
4.EM
5.MC
6.SC
7.CC
8.OC
9.B
2.14 1.04 1
3.39 1.02 .06 1
3.68 1.01 .17** .02 1
2.39 1.12 .26** .21** .36** 1
3.22 .89 -.30** -.11* -.22** -.29** 1
3.27 .85 -.36** -.07 -.33** -.31** .67** 1
3.21 .86 -.38** -.05 -.42** -.39** .65** .84** 1
9.71 2.35 -.38** -.09 -.36** -.36** .86** .92** .92** 1
1.57 .50 .37** .22** -.22** .41** -.41** -.46** -.49** -.50** 1 N=253, *, p<.01, **, p<.05
1 Role ambiguity (RA), work-tasks overload (VTO), work-tasks control (WTC), anticipated changes
(AC), excessively monitoring (EM), managerial climate (MC), social climate (SC), communication
climate (CC), organisational climate (OC), and bullying (B).
Correlates and predictors of bullying in Romanian workplaces 65
In the above table, workplace bullying
significantly best correlates (strong
correlations) with the organizational climate
(r = -.50, p <.05), with managerial climate (r
= -.41, p <.05), with social climate (r = -.46, p
<.05), with communication climate (r = -.49,
p< .05). Moreover, there are medium and
significant correlations of bullying with role
ambiguity (r = .37, p <.05), and small
correlations with work-tasks control (r = -.22,
p <.05), and with work-tasks overload (r =
.22, p <.05).
Workplace bullying positively correlates
with role ambiguity, work-tasks overload and
excessive monitoring which means the more
the employee’s has a role ambiguity, work-
tasks load and is being excessively
monitoring the more he will be at risk of
experiencing workplace bullying behaviours.
The first hypothesis (H1) is assumed.
Furthermore, work-tasks control is negatively
associated with workplace bullying. When
employee has control of his work-tasks he is
at small risk of being bullied at work. Once
again, hypothesis one is being confirmed.
Workplace bullying negatively correlates
with work-tasks managerial, social and
communication climate which means that if
these three dimensions are efficient at work
the employee is protected from workplace
bullying. This is also the case for
organizational climate. The second
hypothesis is assumed (H2).
Predictors of workplace bullying
H.3. Organizational factors and job
characteristics can predict workplace
bullying.
Because not all of the variables respected
the necessary condition to apply regression
analysis (i.e. all the independent variables
have to be normal distributed, variables such
as role ambiguity, work-tasks control, work-
tasks overload, and excessive monitoring was
not included in the prediction model).
In the prediction model were included
only three independent variables referring to
organizational climate such as
communicational climate, social climate and
managerial climate. Because the correlations
among these three variables were greater than
.50, there were understood as being one
simple independent variable named
organizational climate. The table below
represents the coefficients of the regression
analysis.
Table 1.2. Regression predicting workplace bullying
Variable B ẞ R2 F
Constant
Organizational climate
2.64
-.10 -.50 .25*** 106.74***
The predicted variable: workplace bullying
***, p<.001
The adjusted regression coefficient of
organizational climate predicted 25% of the
workplace bullying variance.
Unstandardized equation Workplace
bullying = 2.64 - 10x organizational climate
Standardized regression equation
Workplace bullying = - .50x organizational
climate
Organizational factors predict 25% from
workplace bullying variance.
Discussion
The results of the present research showed
that there are significant correlations between
organizational variables and workplace
bullying, thus confirming the results already
existing in the literature (Vartia, 2003; Salin,
2003; Einarsen et al., 1994; Hoel & Cooper,
2000). The results of the present research
showed significant positive correlations
between workplace bullying and job
characteristics such as role ambiguity, work-
66 Teodora Chirilă, Ticu Constantin
tasks overload, and excessive monitoring.
This means that the more employee has a
high role ambiguity, high levels of work-
tasks control and high levels of excessive
monitoring his has a high risk of experiencing
workplace bullying behaviours.
Moreover, the results showed negative
correlations among workplace bullying and
one job characteristic (i.e. work-tasks control)
which means that if the employee has little
control of his own work tasks he is at greatest
risk of being exposed of bullying acts in his
work context.
Furthermore, there were negative
correlations among workplace bullying and
social, managerial and communication
climate which means that if these three
dimensions of organizational climate are not
efficient at work this fact will bring to
workplace bullying acts.
The regression analysis revealed that the
organizational climate predicts bullying with
25% of the variance explained. This result is
congruent to that obtained by Vartia (2003).
In his study, the author showed that a poor
organizational climate predicted bullying
with 24% of the variance explained.
Vartia (2003) evidenced that there are a
unique perspective of the victims and the
observers on the causes of workplace
bullying appearance. Both groups of persons
have said that one of the causes of workplace
bullying appearance is some difficulties
appeared among organizational factors such
as a poor social climate, an inefficient
managerial climate or past violent behaviours
which weren’t punished by the organization.
Furthermore, the author showed that
observers said that a competitive
organizational climate can be a predictor of
workplace bullying. The results of the present
study confirmed the information existing in
the literature about the potential risk factors
of workplace bullying.
So far, this is the first Romanian study
interested in workplace bullying antecedents
and conducted in Romanian workplaces so
that it represents a good start point for the
development of this topic not only in
Romanian workplaces but also in East-
European workplaces eventhough this study
has it’s limits and represents only a
replication of the studies conducted in the
latest twenty years in West-European
countries. Furthermore, the results of the
present study revealed no significant
differences in workplace bullying antecedents
revealed by West-European countries. It
seems there aren’t differences between West-
European countries and the Eastern ones in
bullyings’ antecedents at work although
further investigations are highly
recommended.
The results of the present research have
important practical implications for HR
practitioners because it brings important
information about the link between
organizational factors, job characteristics and
the appearance of workplace bullying.
Study limits
A first limit of the present study is the
transversal character of the data. The results
were obtained having a sample of employees
who completed the questionnaires one single
time. The causal links discussed in the
present research were obtained with the aid of
advanced statistical techniques (i.e.
regression models). These techniques cannot
clearly identify the cause and the effect of a
phenomenon. Longitudinal designs are
preferred and recommended in order to
clarify the relationship between
organizational climate and workplace
bullying.
A second limit refers also to the way in
which organizational variables were
measured so that role ambiguity, excessive
monitoring, work-tasks overload and work-
tasks control were measured using a single
item. Future research should measure more
complex these organizational variables by
using standardized instruments existing in the
literature.
References
Agervold, M., & Mikkelsen, E. G. (2004). Relationships
between bullying, psychosocial work environment
and individual stress reactions. Work & Stress,
18(4), 336-351.
Aquino, K., & Thau, S. (2009). Workplace victimization:
Aggression from the target's perspective. Annual
Review of Psychology, 60, 717-741
Aquino, K., Blouin, S, Bradfield & Sout, G. (1999). The
effects of negative affectivity, hierarchical status.
Academy of Management, 42, 260-272.
Correlates and predictors of bullying in Romanian workplaces 67 Baillien, E. & De Witte, H. (2009). Why is
Organizational Change related to Workplace
Bullying? Role Conflict and Job Insecurity as
Mediators. Economic and Industrial Democracy, 30,
348-371.
Baron, R.A. & Neuman, J.H. (1996). Workplace
violence and workplace aggression: Evidence on
their relative frequency and potential causes.
Aggressive Behavior, 22, 161-173.
Berkowitz, L. (1989). Frustration-Aggression hypothesis:
Examination and reformulation. Psychological
Bulletin, 106, 59-73.
Björkqvist, K. (1992). Trakassering förekommer bland
anställda vid ÅA. Meddelanden från Abo Akademi,
9, 14–17.
Bond, L., Carlin, J.B., Thomas, L., Rubin, K. & Patton,
G. (2001). Does bullying cause emotional problem?
A prospective study of young teenagers. British
Medical Journal, 323, 480-484.
Bowling, N.A., & Beehr, T.A. (2006). Workplace
harassment from the victim's perspective: A
theoretical model and meta-analysis. Journal of
Applied Psychology, 91, 998-1012.
Chirilă T. & Constantin, T. (2013). Defining workplace
bullying through its concepts: A Literature.
Procedia-Social and Behavioral Journal, 84, 1175-
1179. Coyne, I., Seigne, E., & Randall, P. (2000). Predicting
workplace victim status from personality. European
Journal of Work & Organizational Psychology, 9,
335-349.
De Vries, M.F.K. & Balazs, K. (1997) ‘The Downside of
Downsizing’, Human Relations, 50, 11–50.
Einarsen, S. & Raknes, B.I. (1991). Bullying at work: A
study on the occurrence and consequences of
bullying at Norvegian workplaces. Forskningssenter
for Abeidsmiljo, Helse of Sikkerhet FAHS,
Universitetet I Bergen.
Einarsen, S., Raknes, B. I., & Matthiesen, S. B. (1994).
Bullying and harassment at work and their
relationship to work environment quality: An
exploratory study. European Work and
Organizational Psychologist, 4, 381-401.
Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. (2003).
The concept of bullying at work. In S. Einarsen, H.
Hoel, D. Zapf, & C. Cooper (Eds.), Bullying and
emotional abuse in the workplace: International
perspectives in research and practice (pp. 3-30).
London: Taylor & Francis.
Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (2005).
Workplace bullying: Individual pathology or
organizational culture? In V. Bowie, B. S. Fisher &
C. L. Cooper (Eds.), Workplace violence: Issues,
trends, strategies (pp. 229-247). Cullompton:
Willan.
Einarsen, S., Hoel, H., & Notelaers, G. (2009).
Measuring exposure to bullying and harassment at
work: Validity, factor structure and psychometric
properties of the Negative Acts Questionnaire-
Revised. Journal of Work and Stress, 23, 24-44.
Elo, A.L., Leppanen, A., Lindstrom, K. & Ropponen, T.
(1992). Occupational stress questionnaire: user’s
instructions. Helsinki: Finnish Institute of
Occupational Health.
Fox, S., & Spector, P. E. (1999). A model of work
frustration-aggression. Journal of Organizational
Behavior, 20, 915-931.
Greenglass, E.R. and R.J. Burke (2000) ‘The
Relationship between Hospital Restructuring, Anger,
Hostility and Psychosomatics in Nurses’, Journal of
Community and Applied Social Psychology, 10,
155–61.
Hansen, Å. M., Hogh, A., Persson, R., Karlson, B.,
Garde, A. H., & Orbæk, P. (2006). Bullying at work,
health outcomes, and physiological stress response.
Journal of Psychosomatic Research, 60, 63-72.
Heath, C., Knez, M. & Camerer, C. (1993) ‘The
Strategic Management of the Entitlement Process in
the Employment Relationship’, Strategic
Management Journal, 14, 75–93.
Hoel, H. & Cooper, C.L. (2000). Destructive Conflict
and Bullying at Work. Manchester School of
Management, University of Manchester Institute of
Science and Technology (UMIST).
Hoel, H., Zapf, D. & Cooper, C.L. (2002) ‘Workplace
Bullying and Stress’, pp. 293–333 in P.E. Perrewé
and D.C. Ganster (eds). Research in Occupational
Stress and Well Being: Historical and Current
Perspectives on Stress and Health (vol.2, pp.293-
334). Amsterdam, Boston: JAI.
Hoel, H. & Salin, D. (2003) ‘Organisational Antecedents
of Workplace Bullying’, pp. 145–62 in S. Einarsen,
H. Hoel, D. Zapf and C.L. Cooper (eds) Bullying
and Emotional Abuse in the Workplace:
International Perspectives in Research and Practice.
London: Taylor and Francis.
Hyung-Park & De Frank (2010). Park, Joon Hyung and
DeFrank, Richard, Proactive Personality and
Workplace Bullying: A Stressor and Strain Model
(January 5, 2010). Available at SSRN:
http://ssrn.com/abstract=1584805 or
http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1584805
Jennifer, D., Cowie, H., & Ananiadou, K. (2003).
Perceptions and experience of workplace bullying in
five different working populations. Aggressive
Behavior, 29, 489-496.
Kearns, D., McCarthy, P. & Sheehan, M. (1997).
Organizational restructuring: Considerations for
workplace rehabilitation. Ausralian Journal of
Rehabilitation Counseling, 3, 21–29.
Leymann, H. (1992). Från mobbning til utslagning i
arbetslivet [From mobbing to expulsion in work
life]. Stockholm: Publica.
Major, D. A., Turner, J. E., & Fletcher, T. D. 2006.
Linking proactive personality and the big five to
motivation to learn and development activity.
Journal of Applied Psychology, 91, 927-935.
Neuman, J. H., & Baron, R. A. (2003). Social
antecedents of bullying: A social interactionist
perspective. In S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C.
L. Cooper (Eds.), Bullying and emotional abuse in
the workplace. International perspectives in
research and practice (pp. 185-202). London:
Taylor & Francis.
Notelaers, G., De Witte, H., & Einarsen, S. (2009). A job
characteristics approach to explain workplace
bullying. European Journal of Work and
Organizational Psychology, First Published Online
30 November 2009 (iFirst).
68 Teodora Chirilă, Ticu Constantin
O’Moore, M., Seigne, E, McGuire, L. & Smith, M.
(1998) ‘Victims of Workplace Bullying in Ireland’,
The Irish Journal of Psychology, 19, 345–57.
Paoli, P. & Merllie, D. (2001). Third European Survey
on Working Conditions in the European Union
(2000). European Foundation for the Improvement
of Living and Working Conditions, Luxemburg:
Office for the Official Publications of the European
Communities.
Salin, D. (2003) ‘Bullying and Organisational Politics in
Competitive and Rapidly Changing Work
Environments’, International Journal of
Management and Decision Making, 4, 35–46.
Sheehan, M. (1996) ‘Case Studies in Organisational
Restructuring’, in P. McCarthy, M. Sheehan and D.
Wilkie (eds.) Bullying: From Backyard to
Boardroom. Alexandria, NSW: Millennium Books.
Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S.,
& Hetland, H. (2007). The destructiveness of
Laissez-Faire leadership behavior. Journal of
Occupational Health Psychology, 12, 80-92.
Sutela, H. & Lehto, A-M. (1998). Henkinen väkivalta on
koko työyhteisön ongelma. (Bullying is a problem of
the whole work unit). Hyvinvointikatsaus, 3, 18–24.
Tedeschi, J. T., & Felson, R. B. (1994). Violence,
aggression & coercive actions. Washington, D.C.:
American Psychological Association.
Tversky, A. & Kahneman, D. (1992) ‘Advances in
Prospect Theory: Cumulative Representation of
Uncertainty’, Journal of Risk and Uncertainty, 5,
297–323.
Vartia, M. (1996). The sources of bullying -
Psychological work environment and organizational
climate. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 5, 203-214.
Vartia, M., & Hyyti, J. (2002). Gender differences in
workplace bullying among prison officers. European
Journal of Work and Organizational Psychology,
11, 113-126.
Vartia, M. (2003). Workplace-bullying- A study on the
work environment, well-being and health. Academic
dissertation. Finish Institute of Occupational Health.
Violence on the Job (1998). International Labour
Organization (ILO). Press release, ILO/30.
Zapf, D., Knorz, C., & Kulla, M. (1996). On the
relationship between mobbing factors, and job
content, the social work environment and health
outcomes. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 5, 215-237.
Zapf, D. (1999). Organisational, work group related and
personal causes of mobbing/bullying at work.
International Journal of Manpower, 20, 70-85.
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 69 - 70
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
69
RECENZII
Jan J.F. ter Laak
Evaluarea psihologică a întrebărilor clientului -
ghid practic pentru studenți și practicieni, 2013,
Editura Sinapsis Publishing Projects, 524 p.
CĂTĂLINA MIHAELA NICULCIOIU
Menită să îndrume paşii atât studenţilor, cât
şi specialiştilor din domeniul ştiinţelor
sociale, fiind - aşa cum reiese şi din titlu – un
ghid practic, cartea olandezului Jan J.F. ter
Laak integrează o multitudine de informaţii
referitoare la teoriile, metodologiile şi
instrumentele ce stau la baza evaluării
psihologice.
Abordarea analitică și explicativă a
autorului privind evaluarea psihologică
pleacă de la premisa existenţei a trei surse de
teorii și constructe comportamentale (non-
specialiști, teoriile din manuale și
paradigmele principale), ce sunt clasificate
după criteriul următoarelor orientări: cea a
diferenţelor individuale, cea a dezvoltării şi
cea a contextului social.
Toate aceste teorii, metode şi modele ale
evaluării psihologice sunt descrise de-a
lungul a 25 de capitole, structurate în patru
părți. Prima dintre ele deschide subiectul
evaluării psihologice printr-o descriere
exhaustivă a acesteia (ce reprezintă evaluarea
psihologică, de ce facem apelul la aceasta,
care sunt instrumentele utilizate etc.), fiind
cuprinse, deopotrivă, informaţii cu privire la
teoria testului şi la istoria evaluării.
Predicţia clinică versus predicţia
statistică; procesul de evaluare; fidelitatea,
validitatea şi calitatea evaluării constituie
cea de-a doua parte a cărţii, ce vine în
completarea celei dintâi, atenţia îndreptându-
se de la imaginea de ansamblu asupra
evaluării psihologice către reprezentarea
procesului în sine a acesteia. Se pune
accentul pe calitatea evaluării, cu referire atât
la proces, cât şi la instrumentele folosite în
evaluare. În acest sens, de exemplu, pe
parcursul întregului capitol 6 se conturează
ideea de calitate, în termenii binecunoscuţi de
fidelitate şi validitate a metodelor de
evaluare.
Partea a treia aduce în discuţie
diferenţierile şi divizarea domeniului
psihologiei, din punctul de vedere al studierii,
predării şi profesării acesteia (psihologia
clinică şi a sănătăţii, psihologia muncii şi
organizaţională, psihologia dezvoltării şi
educaţională şi neuropsihologia) şi
marchează evaluarea psihologică ca fiind
unul dintre punctele comune importante ale
practicienilor din toate aceste arii.
Cea de-a doua jumătate a acestui ghid este
reprezentată de Partea a 4-a, care tratează, de-
a lungul a 17 capitole, trei teme majore în
evaluarea psihologică: personalitatea
individului (clientului), inteligenţa şi
aptitudinile acestuia şi mediul din care acesta
face parte. Se încearcă oferirea unor
răspunsuri cât mai elaborate şi complexe la
întrebări precum: „Cum este descrisă
persoana în limbaj obişnuit?”, „Cum sunt
explicate diferenţele individuale, dezvoltarea
şi efectele contextului social de către oamenii
obişnuiţi (nespecialişti) şi de către
teoreticieni?”, „Care sunt orientările în
70 Cătălina Mihaela Niculcioiu
psihologia personalităţii şi care dintre aceste
abordări sunt utile pentru practicieni?”, „Cum
sunt organizate şi măsurate diferenţele
individuale, dezvoltarea şi contextele
sociale?” etc.
Întrucât această carte reprezintă un ghid
practic şi nu doar un manual stufos ce
integrează numeroasele teorii referitoare la
evaluarea psihologică, la sfârşitul fiecărui
capitol există secţiunea de Observaţii şi
Evaluare, în care se rezumă informaţiile pe
care construcţia teoriilor, operaţionalizarea,
măsurarea şi instrumentele le furnizează
evaluatorului. Observaţiile reflectă opiniile şi
ideile autorului, fapt pentru care cititorul este
încurajat să îşi stabilească propriul mod în
care valorizează şi apreciază argumentele.
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 71 - 73
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
71
RECENZII
Machteld van den Heuvel
Adaptation to Organizational Change – The Role
of Meaning-Making and Other Psychological
Resources, 2013, Ipskamp Drukkers, Olanda,
237 p.
ANDA IORGULESCU
Lucrarea doamnei Machteld van den Heuvel,
“Adaptation to Organizational Change – The
Role of Meaning-Making and Other
Psychological Resources” conține informații
și instrumente deosebit de utile în special
pentru cei care implementează o schimbare
de un anumit tip într-o organizație (directori
generali, șefi de disciplină, departamente de
resurse umane etc.). Sunt incluse aici date
teoretice cu privire la elementele care
facilitează adaptarea angajaților la schimbare,
cu minim de pierderi. Proiectate într-un
mediu practic, concluziile autoarei se pot
transforma în sursă de câștig pentru
organizație (atât la nivel material – reducerea
numărului de demisii, cât și la nivel
psihologic – stare de bine, lipsa conflictelor).
Elementul care aduce un plus de valoare
cărții este includerea unor abordări și definiri
noi pentru procesul prin care o anumită
restructurare din cadrul companiei în care
lucrează, capătă sens pentru un individ (engl.
meaning-making at work), cât și a unui
instrument de măsură pentru acest concept
(unicul instrument existent până la scrierea
acestei lucrări). Abordarea lui este nouă și
inedită: angajatul care are această resursă
încearcă să integreze experiența nouă într-un
sistem cu semnificație, legând-o de valorile și
scopurile sale. De exemplu, o companie de
farmaceutice desființează departamentul de
cercetare și mută un angajat de acolo în
departamentul de vânzări. Angajatul
reflectează asupra acestei schimbări și își dă
seama că această nouă poziție îi va da
posibilitatea de a-și crea o rețea mai mare de
conexiuni și eventual prieteni, lucru pe care
și-l dorea de mult. Astfel, dă semnificație
schimbării organizaționale. În ceea ce
privește modalitățile prin care poate fi crescut
nivelul acestei resurse personale, în lucrarea
de față sunt doar enumerate câteva (coaching,
mentoring), o cercetare viitoare putându-le,
eventual, analiza mai amănunțit. Primul
capitol prezintă scopul lucrării, următorul
conține definiri ale termenilor la care se face
referire, urmând cercetările și un rezumat al
întrebărilor puse inițial și al răspunsurilor
găsite de autoare. Este analizată diferențierea
dintre procesul de căutare a semnificației și
alte resurse personale (optimism,
autoeficacitate percepută etc.), apoi adaptarea
pe termen scurt și lung la anumite schimbări
împreună cu rolul resurselor personale în
cadrul acestei adaptări (în special al
procesului de căutare a semnificației).
Dacă de obicei, schimbarea
organizațională este tratată ca proces global,
Machteld van den Heuvel propune micro-
analiza schimbării, concentrarea asupra
efectelor ei la nivel de individ.
72 Anda Iorgulescu
Victor Frankl, psihiatru austriac, a
supraviețuit experiențelor din lagăr, având
șanse estimate la 1/28. A concluzionat că cel
mai mult i-a fost de ajutor să găsească un
sens pentru existența lui, chiar și în acele
momente (de multe ori, sensul a fost
refacerea manuscrisului ce conținea opera sa
și care a fost confiscat de germani). S-a
încadrat ulterior în curentul
existențialismului, care ar putea fi rezumat la
următoarea frază a lui Nietzsche:“Cei care
are au un de ce să trăiască, pot suporta
aproape orice cum” și a fondat logoterapia,
terapie prin care clienții sunt ajutați să
găsească sensul vieții, chiar și atunci când se
află în situații extrem de triste. Autoarea
prezentei lucrări încearcă să aplice
logoterapia în context organizațional. Deși
experiențele din lagăr nu pot fi comparate cu
schimbările organizaționale, consecințele pot
fi destabilizante în ambele cazuri. Ipoteza
principală a cărții este că atunci când ceva se
schimbă la locul de muncă, angajatul ar
trebui să înțeleagă de ce, pentru a nu își
pierde resurse utile din cauza anxietății sau
stresului.
Aici, această înțelegere are un caracter
voluntar. Cartea nu se referă doar la
înțelegerea schimbării: autoarea propune un
întreg profil de personalitate potrivit pentru
adaptarea la schimbare, apoi testează acest
profil în diferite contexte. Angajatul care ar
face cel mai bine față schimbării ar avea un
set de resurse personale, la baza cărora ar sta
căutarea semnificației, la care s-ar adăuga alte
câteva, cum ar fi: optimismul,
autoeficacitatea percepută, stima de sine
organizațională (stima de sine a individului
ca urmare a interacțiunilor din cadrul
organizației), sau elasticitatea. Compania ar
putea crea profiluri de personalitate
adaptabile, dat fiind că resursele personale
sunt modelabile.
Cercetările incluse în volum testează
legătura dintre existența resurselor personale
și adaptabilitate. Un punct forte al lucrării
este includerea unor cercetări longitudinale
dar și perspectivele multiple din care sunt
măsurate anumite concepte (autoevaluare,
evaluări ale superiorilor ierarhici).
Participanții la cercetări trec prin tot felul de
schimbări, de la cele mai răspândite
(contopirea unor departamente, relocare),
până la unele mai puțin frecvente (cum ar fi
introducerea unor spații de lucru flexibile:
fiecare angajat se așează în fiecare zi la alt
birou, unde dorește, stimulându-se astfel
interacțiunea cu colegii).
Astfel, cartea ne oferă câteva concluzii
utile activităților de schimbare
organizațională.
În primul rând, este important să
introducem o etapă de pregătire pentru
schimbare a angajaților, cu mult timp înainte
de implementarea acesteia. Datele furnizate
de cercetările prezentate în această carte arată
că atitudinile care apar imediat după
transformările organizaționale tind să se
stabilizeze și să influențeze apariția
comportamentelor adaptative. De asemenea,
trebuie furnizate cât mai multe informații cu
privire la modificările ce urmează a fi
introduse, acest factor fiind în strânsă
legătură și cu atitudinile salariaților față de
restructurările pe care vom dori să le
introducem în viitor.
În al doilea rând, ar trebui să găsim niște
metode adecvate prin care am putea să
stimulăm căutarea semnificației schimbării de
către angajați. La unii dintre ei, nivelul
acestei resurse este mai ridicat, dar la alții
poate fi nevoie ca ea să fie construită,
folosind ședințe de coaching sau alte metode.
Aceste eforturi s-ar putea baza pe
următoarele concluzii privind căutarea
sensului din volumul prezentat: duce la
acceptarea schimbării de către angajați,
menține performanțele lor la niveluri
comparabile cu cele anterioare ei; împreună
cu autoeficacitatea percepută și suportul din
partea colegilor, susține angajamentul
organizațional, care, la rândul său, determină
o adaptare la schimbare; are o legătură
strânsă cu adaptabilitatea și, atunci când
apare înainte de introducerea schimbării,
determină un atașament afectiv față de
companie care care se menține în ciuda
reorganizărilor.
Un alt aspect asupra căruia ar trebui să ne
concentrăm atenția ar fi interacțiunea
angajatului cu colegii în general (una din
concluziile cercetărilor autoarei este că
suportul din partea colegilor este în legătură
directă cu adaptarea pe termen lung), dar în
special cu superiorul ierarhic. Organizația,
deși nu este o persoană, are o relație cu
Recenzii - Machteld van den Heuvel 73
angajatul, numai că ea comunică prin diverși
reprezentanți cu acesta (cum ar fi directori
generali, șefi de departament etc.). Dacă
relația este bună, apare atașamentul afectiv:
adică angajatul are niște sentimente pozitive
legate de organizație, similare celor pentru un
prieten, și asta duce la creșterea eforturilor
sale pentru a îndeplini scopurile
organizaționale, pe care le consideră ca fiind
și ale lui. Acest atașament afectiv poate duce
la acceptarea mai ușoară a unei modificări
propuse din partea angajatorului. Autoarea
acestei cărți demonstrează că sunt cel puțin
două lucruri care pe care organizația le poate
construi pentru a determina adaptarea
salariatului la schimbare și atașamentul lui
afectiv față de organizație: o relație bună cu
managerul direct (respect reciproc, încredere)
și stima de sine bazată pe organizație (stima
de sine pe care angajatul și-o formează în
organizație, nivelul de competență la care
consideră că a ajuns, bazându-se pe
interacțiunile cu colegii).
Cartea autoarei Machteld van den Heuvel
aduce informații valoroase cu privire la
managerierea schimbării organizaționale,
tratând în special importanța înțelegerii
schimbării de către angajați. Concluziile
cercetărilor sunt extrem de valoroase și ar
merita întărite prin eforturi viitoare de
includere a unor eșantioane cu un grad mai
mare de reprezentativitate. Informațiile noi cu
care vine lucrarea ar putea fi folosite și în alte
momente în cadrul unei firme, nu numai
atunci când apare o schimbare (cum ar fi
evaluarea nivelului la care se află anumite
resurse personale ar putea fi urmărit în mod
constant, prin măsurători periodice, și
construit un mediu pregătit oricând pentru
schimbare, lucru necesar în contextul
economiei moderne; în funcție de frecvența
apariției schimbărilor într-un anumit mediu
organizațional, aceste resurse ar putea fi
evaluate chiar și la interviurile de angajare).
Parcurgerea acestei cărți ar putea fi
extrem de utilă atât pentru manageri, cât și
pentru cercetători în domeniul schimbării
organizaționale, aceștia găsind utilitatea
perspectivei experiențialiste a lui Frankl
aplicată la restructurările organizaționale.
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 74 - 75
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
74
EVENIMENTE
Conferința Profiles International – "10 YEARS OF
EXCELLENCE IN HUMAN RESOURCES
DEVELOPMENT”, 02-03 Octombrie 2013,
București
FLORIN ZAMFIRACHE
MARIUS BARBU
Conferința "10 YEARS OF
EXCELLENCE IN HUMAN RESOURCES
DEVELOPMENT”,ce a avut loc în data de
02 și 03 octombrie 2013, în cadrul JW
Marriott Grand Hotel București, a celebrat 10
ani de prezență a companiei Profiles
International pe piața din România.
Aflată la cea de-a X-a ediție, conferința a
reprezentat unul dintre cele mai importante
evenimente al anului 2013 în domeniul
resurselor umane și a reunit peste 300 de
participanți, printre care manageri și
specialiști în resurse umane din toate
industriile, psihologi, reprezentanți ai
autorităților centrale și locale, tineri
antreprenori, oameni de afaceri, reprezentanți
ai marilor companii de consultanță, lideri ai
asociațiilor din diverse sectoare economice,
precum și speakeri de renume internațional.
În deschiderea conferinței, dl. Doru Dima,
CEO și Director Național al Profiles
International România, a vorbit despre
importanța HR-ului în România și a acordat
diplome de excelență HR Managerilor care
au avut continuitate în dezvoltarea și
mangementul Resurselor Umane performant,
în ultimii 10 ani.
Creșterea vânzărilor prin dezvoltarea
abilităților oamenilor de vânzări,
eficientizarea utilizării forței de muncă,
creșterea productivității angajaților prin
dezvoltarea echipelor din companii,
dezvoltarea culturii de "AUR" într-o
companie multinațională, alături de
remodelarea conceptului de dezvoltare a
resurselor umane sunt doar câteva dintre
temele care au fost abordate în cadrul
conferinței.
Invitatul special al evenimentul a fost Dr.
Marcial Losada (Losada Line Consulting),
doctor în Psihologie Sociala și
Organizațională la Universitatea din
Michigan, expert în dezvoltarea Indicatorilor
Cheie de Performanță (KPI) și autor a 5
volume și peste 50 articole publicate în
reviste de specialitate, lucrările sale fiind
citate de 1556 de ori în jurnale științifice
internaționale, într-o varietate de domenii:
psihologie, management, educație, sănătate,
finanțe, marketing etc.
Evenimentul s-a bucurat de asemenea și
de participarea invitaților de onoare: Bud
Haney (CEO Profiles International), Enrico
Banchi (CEO, Palo Alto Milano), Catalin
Cintar (HR Manager OTP Bank), Deiric
McCann (Vice President, Profiles
International), Csaba Gergely (HR Manager,
Provident Financial), David Parmenter - "The
King of KPI's", All Rinaldi (Vice President,
Profiles International), Oussama Mansour
(President, Qaitas International), Camelia
Crangus (CEO, Smart Agency).
Sumarizând cele 2 zile pline ale
conferinței în câteva cuvinte, am aflat cum
Evenimente 75
putem integra în business noi modele și
îndrumări de “bune practici”, ne-am
familiarizat cu „jogo bonito”, conectivitatea
și linia lui Losada, ne-am întrebat daca Deiric
McCann “citește gânduri” în scurtele lui
demonstrații de NLP, iar Enrico Banchi ne-a
cucerit cu pozitivismul său și cu cele 20 de
mii de jocuri din calculator.
Partenerii principali ai evenimentului au
fost Dima Consulting Group și Profiles
Reserach Center.
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 76 - 79
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
76
STANDARDE DE REDACTARE
Psihologia resurselor umane – ghid pentru autori
EDITORII
Acest document reprezintă „Ghidul pentru
Autori”. Cuprinde instrucţiuni privind
formatul şi limbajul care trebuie utilizat
pentru manuscrisele trimise la revista
Psihologia Resurselor Umane. De asemenea,
acest document poate fi găsit şi pe site-ul
Asociației de Psihologie Industrială și
Organizațională (www.apio.ro).
Acest „Ghid Pentru Autori” este alcătuit
după Manual de Publicat APA, Ediţia a-VI-a.
Trimiterea şi formatul
manuscrisului
Toate manuscrisele pentru revista Psihologia
Resurselor Umane trebuie trimise la
următoarea adresă de e-mail:
Pentru redactarea manuscrisului vă rugăm
să utilizaţi fontul Times New Roman 12,
spaţierea de 1.5 şi setările paginii A4. Fiecare
pagină va fi numerotată în colţul drept de sus.
Marginea de sus şi de pe lateral trebuie să
aibă cel puţin 2.5.cm sau 1 inch. Un exemplu
complet de manuscris poate fi găsit în
Manual de Publicat APA, Ediţia a-VI-a.
Publicaţii
Lucrările acceptare sunt re-editate. Autorii
trebuie să revizuiască şi să facă corecturi în
noua lucrare editată. Editorul revistei
Psihologia Resurselor Umane va contacta
autorul corespondent, după ce în prealabil
lucrarea a fost acceptată pentru a fi inclusă
într-un număr al revistei.
Dacă lucrarea dumneavoastră a fost
acceptată, vă rugăm să anunţaţi editorul în
ceea ce priveşte schimbările datelor
dumneavoastră de contact sau absenţele
îndelungate.
Pagina copertă
Prima pagină a manuscrisului trebuie să
includă următoarele informaţii:
1. Titlu
Un titlu trebuie să fie o precizare concisă a
temei principale a lucrării şi să permită
identificarea aspectelor teoretice sau a
variabilelor examinate şi a relaţiei dintre ele.
Titlul trebuie să fie redactat cu litere mari şi
mici (sentence case), să fie centrat în raport
cu marginile paginii şi poziţionat în partea
superioară a acesteia.
2. Numele autorului şi afilierea
(afilierile) instituţionale
Numele autorului va fi prezentat în
următoarea formă: Primul prenume, iniţialele
altor prenume şi numele de familie.
Afilierea instituţională trebuie să reflecte
instituţia/locaţia cu care a fost asociat autorul
în momentul derulării cercetării. Dacă un
autor nu are afiliere instituţională, trebuie
specificate oraşul şi ţara de rezidenţă sub
numele autorului. Afilierea instituţională ar
trebui centrată sub numele autorului, în
rândul următor.
3. Nota despre autor
Această secţiune include următoarele:
Primul paragraf trebuie să includă
afilierea departamentală la
Psihologia resurselor umane – ghid pentru autori (română) 77
momentul cercetării pentru toți
autorii, după următorul model:
numele autorului, exact cum apare la
secţiunea anterioară, virgulă, numele
departamentului, virgulă, numele
universităţii, punct şi virgulă,
numele următorului autor ş.a.m.d.
iar la sfârşit se adaugă un punct.
Al doilea paragraf trebuie să includă
schimbările privind afilierea
autorului, survenite după realizarea
cercetării, după următorul model:
[numele autorului] este acum la
[afilierea].
Al treilea paragraf trebuie să includă
mulţumiri (numai pentru sprijinul
financiar din granturi sau de alt tip,
orice alte înţelegeri speciale privind
drepturile de autor, mulţumiri pentru
sprijin personal) şi circumstanţe
speciale (care trebuie prezentate
înaintea mulţumirilor).
Al patrulea paragraf trebuie să
includă informaţii despre autorul de
contact: adresa poştală şi o adresă de
e-mail.
Nota despre autor va fi plasată în pagina
de titlu, după titlu, autori şi afiliere. Sintagma
”Nota despre autor” va fi poziţionată centrat.
Fiecare paragraf va fi scris separat. Nota
despre autor nu este numerotată sau citată în
text.
Pagina de rezumat
Rezumatul (abstract) şi titlul lucrării sunt
plasate pe pagina 2. Rezumatul nu trebuie să
depăşească 150 de cuvinte. Eticheta Rezumat
trebuie să apară cu litere mari şi mici, centrat,
în partea de sus a paginii. Rezumatul trebuie
să aibă un singur paragraf, adică să fie
redactat fără alineate. Autorul va propune şi
un titlu scurt.
Rezumatul va fi scris în limba Engleză,
Franceză şi Română. Este necesar să fie
incluse 3-5 cuvinte cheie după fiecare
rezumat, în cele trei limbi.
Paginile textului principal
În pregătirea manuscrisului, autorul va începe
cu o introducere care va fi plasată pe pagina
3. Titlul manuscrisului va fi scris cu litere
mari şi litere mici, centrat în partea de sus a
paginii şi urmat de conţinutul textului
lucrării.
Secţiunile următoare ale lucrării vor fi
prezentate fără spaţii libere. Când începe o
nouă secţiune, aceasta nu trebuie poziţionată
pe o pagină nouă.
Această parte a lucrării trebuie să includă:
Prezentarea problemei. Această
secţiune prezintă problema specifică
care va fi investigată şi descrie
strategia de cercetare. Această
secţiune nu trebuie etichetată ca
Introducere.
Explorarea importanţei problemei.
Această secţiune prezintă motivul
pentru care problema necesită o
nouă cercetare. Autorul va prezenta
această problemă în funcţie de tipul
de cercetare (studiu empiric, review
sistematic și meta-analiză, lucrare
metodologică sau studiu de caz).
Descrierea literaturii relevante şi
evidenţierea continuităţii logice între
cercetările anterioare şi cercetarea
propusă.
Precizarea fiecărei ipoteze formulate
şi oferirea unui argument teoretic
privind modul în care a fost
desprinsă din teorie sau conectată
logic cu studiile anterioare.
Metodă
Această secţiune descrie detaliat cum a fost
realizat studiul, incluzând şi definiţiile
conceptuale şi operaţionale ale variabilelor
utilizate în studiu. Autorul ar trebui să
includă:
Descrierea eşantionului, prin
descrierea caracteristicilor majore
ale acestuia, în special a
caracteristicilor care pot conta în
interpretarea rezultatelor.
Procedura de eşantionare, prin
descrierea modalității de selecţie a
participanţilor: metoda de
eşantionare, procentul celor care au
fost contactaţi şi au participant la
cercetare, numărul participanţilor
care s-au oferit să participe la
cercetare etc.
78 Standarde de redactare
Mărimea eşantionului, putere şi
precizie.
Măsurătorile prin descrierea
metodelor utilizate pentru a colecta
datele şi a îmbogăţi calitatea
măsurătorilor.
Designul de cercetare.
Manipulări experimentale sau
proceduri.
Descrierea sarcinilor.
Rezultate
Această secţiune sumarizează datele colectate
şi analiza datelor realizată pentru a testa
ipotezele propuse. Autorul trebuie să
raporteze analiza datelor cât mai detaliat,
astfel încât să permită justificarea
concluziilor. Pentru mai multe informaţii,
autorul va consulta Manualul APA, Ediţia a-
VI-a.
Discuţii
Această secţiune evaluează şi interpretează
implicaţiile rezultatelor, autorii făcând
referire la ipotezele propuse. Autorul va
examina, interpreta, cataloga rezultatele şi va
face inferenţe pe baza lor. Autorul va insista
pe consecinţele teoretice sau practice ale
rezultatelor obţinute. De asemenea, trebuie
prezentate limitele studiului şi ale direcţiilor
viitoare de cercetare.
Bibliografie
Referinţele sunt citările în ordinea alfabetică
de la sfârşitul lucrării. Această listă trebuie să
includă toate lucrările citate în cadrul
manuscrisului. Referinţele trebuie scrise după
următorul model:
1. Reviste (exemple selective)
Autor, A.A, Autor, B. B., & Autor, C.C. (an). Titlul
articolului. Titlul Jurnalului, xx, pp-pp. doi:
xx.xxxxxxxxxx
Autor, A.A., Autor, B.B., Autor, C.C., Autor, D.D.,
Autor, E.E., Autor, F.F., … Autor, Y.Y. (an). Titlul
articolului. Titlul Jurnalului, xx, pp-pp. doi:
xx.xxxxxxxxxx
Autor, A.A, Autor, B. B., & Autor, C.C. (an). Titlul
articolului. Titlul Jurnalului, xx, pp-pp.
Autor, A.A., & Autor, B.B. (in press). Titlul articolului.
Titlul Jurnalului. Retrieved from
http://cogprints.org/5780/1/ECSRAP.F07.pdf
2. Cărţi
Autor, A.A. (an). Titlul lucrării. Locaţie: Editură.
Autor, A.A. (an). Titlul lucrării. Retrieved from
http://www.xxxxxxx
Autor, A.A. (an). Titlul lucrării. doi: xxxxx
Editor, A.A. (Ed.) (an). Titlul lucrării. Locaţie: Editură.
3. Capitole din cărţi (exemple
selective)
Autor, A.A., & Autor, B.B. (an). Titlul capitolului. In A.
Editorul, B. Editorul, & C. Editorul (Eds.), Titlul
cărţii (pp. xxx-xxx). Locaţie: Editură.
Autor, A.A, & Autor, B.B. (an). Titlul capitolului. In A.
Editorul, B. Editorul, & C. Editorul (Eds.), Titlul
cărţii (pp. xxx-xxx). Retrieved from
http://www.xxxxxxx
Autor, A.A., & Autor, B.B. (an). Titlul capitolului. In A.
Editorul, B. Editorul, & C. Editorul (Eds.), Titlul
cărţii (pp. xxx-xxx). Locaţie: Editură. doi:
xxxxxxxx.
4. Conferinţe şi simpozioane
(exemple selective)
Contributor, A.A., Contributor, B.B., Contributor, C.C.,
& Contributor, D.D. (an, lună). Titlul lucrării. In
E.E. Chairperson (Chair), Titlul simpozionului.
Symposium conducted at the meeting of [Numele
Organizaţiei], Locaţia.
Presenter, A.A. (an, lună). Titlul lucrării sau posterului.
Paper or poster session presented at the meeting of
[Numele Organizaţiei], Locaţie.
4. Lucrări nepublicate (exemple
selective)
Author, A.A. (an). Titlul manuscrisului. Unpublished
manuscript [or "Manuscript submitted for
publication," or "Manuscript in preparation"].
Pentru o descriere detaliată a procedurii
privind citarea altor tipuri de lucrări decât
cele listate anterior, autorii vor consulta
Manualul APA, Ediţia a-VI-a.
Note de subsol
Notele de subsol sunt utilizate pentru a oferi
informaţii suplimentare sau pentru a confirma
statutul drepturilor de autor.
Anexe
Anexele manuscrisului (etichetate ANEXA 1,
ANEXA 2 etc.) conţin materiale suplimentare
Psihologia resurselor umane – ghid pentru autori (română) 79
față de conţinutul lucrării, cum ar fi
informaţii legate de proceduri metodologice
lungi, calcule etc.
Tabele şi figuri
Autorul trebuie să numeroteze toate tabelele
şi figurile cu cifre arabe, în ordinea în care au
fost menţionate pentru prima dată în textul
manuscrisului, indiferent dacă o discuţie mai
detaliată a tabelului sau figurii este prezentă
ulterior în text. Autorul ar trebui să le
eticheteze Tabelul 1, Tabelul 2 ş.a.m.d. sau
Figura 1, Figura 2 ş.a.m.d.. Prezentaţi prima
dată toate tabelele, ulterior figurile. Plasaţi
tabelele şi figurile după anexele de la sfârşitul
manuscrisului şi indicaţi poziţia
fiecăruia/fiecăreia în text astfel:
------------------------------------
Inseraţi Tabelul 1 aici
------------------------------------
Fiecare tabel sau figură trebuie să aibă o
propoziţie de introducere în text. Formatul
acceptat este cel standard (canonic). Fiecare
tabel trebuie să raporteze un singur tip de
analiză (care trebuie să fie identificată din
denumirea tabelului) şi fiecare coloană şi
rând trebuie să conţină sun singur tip de date.
Citări
Este important ca autorul să menţioneze
fiecare lucrare citată în manuscris în
secţiunea Bibliografie. Autorii pot cita în text
astfel:
1. Un singur autor
Numele şi anul: S-a arătat că X este asociat
cu Y (Autor, an)
Numai anul: Autorul (an) a arătat că …..
2. Doi autori sau mai mulţi autori
Când o lucrare are doi autori, autorul trebuie
să citeze numele ambilor autori ori de câte ori
apare referinţa în text.
Când o lucrare are trei, patru sau cinci
autori, autorul trebuie să citeze toţi autorii
prima dată. În citările ulterioare va fi inclus
numele primului autor urmat de sintagma et
al. (fără Italic şi cu un punct după al.) şi anul
apariţiei lucrării.
3. Două sau mai multe lucrări
citate
Autorul trebuie să ordoneze citările în ordine
alfabetică. Două sau mai multe lucrări ale
aceluiaşi autor (sau ale aceluiaşi grup de
autori) publicate în acelaşi an vor fi marcate
prin adăugarea unui „a”, „b” ş.a.m.d. după
anul publicării.
4. Lucrări fără autor identificat
sau Autor anonim
Când o lucrare nu are un autor identificat,
autorul trebuie să citeze în text titlul lucrării
şi anul. Se va poziţiona între ghilimele titlul
articolului, capitolului sau a paginii web şi se
va marca cu Italic numele revistei, cărţii,
broşurii sau a raportului:
… privind angajamentul organizaţional
(“Study Report”, 2011)
… cartea Corelate motivaţionale (2011)
5. Numărul paginilor în citări
Pentru a cita o parte specifică dintr-o anumită
sursă, autorul trebuie să indice pagina,
capitolul, figura, tabelul sau formula.
Întotdeauna va fi menţionat numărul paginii:
(Johnny, 2011, p. 13)
6. Sursele secundare
Când sursele originale nu sunt disponibile în
format fizic, autorul trebuie să menţioneze a
doua sursă in lista bibliografică iar în text să
menţioneze lucrarea originală şi să citeze
sursa secundară:
… raportul elaborat de Minnie (citat în
Smith, 2011).
Vă mulţumim pentru atenţia acordată
instrucţiunilor specificate în acest ghid –
va uşura munca celor implicaţi în
publicarea acestei reviste.
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 80 - 83
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
80
STANDARDS OF PUBLISHING
Human Resources Psychology – guide for authors
THE EDITORS
This document represents the “Guide for
Authors”. It covers the format and language
to be used for manuscripts submitted to
Human Resources Psychology. Also, this
document can be found on the webpage of
the Romanian Association of Industrial and
Organizational Psychology (www.apio.ro).
This “Guide for Authors” follows the 6th
APA Publication Manual.
Manuscript Submission and
Format
All manuscripts for the journal Human
Resources Psychology should be submitted to
the following e-mail address:
To edit the manuscript please use Times
New Roman 12-point type, 1.5 line spacing
and the A4 page setting. Each page will be
numbered in the upper right corner. The top
and side margins should be left of at least one
inch or 2.54 cm. A full example of a
manuscript can be found in the 6th APA
Publication Manual.
Publications
Accepted papers are copy-edited and retyped.
Authors have to review edits and proofread
their work. The editor of Human Resources
Psychology will contact the corresponding
author after the editor assigns your work to
an issue.
If your work is accepted, please keep the
editor informed of changes in your contact
information and of long absences.
Front Page
The first page of the manuscript should
include the following information:
1. Title
The title should be a concise statement of the
main topic and should identify the variables
or theoretical issues under investigation and
the relationship between them. It should be
typed in sentence case, centered between left
and right margins, and positioned in the
upper half of the page.
2. Author name(s) and
institutional affiliation(s)
Author name(s) will be presented in the
following form: first name, middle initial(s),
and last name.
Institutional affiliation should reflect the
institution/location where the author(s) were
when the research was conducted. When an
author has no institutional affiliation, the city
and state of residence below the author´s
name should be specified. The institutional
affiliation should be centered under the
author's name, on the next line.
3. Author´s note
This section should include the following:
First paragraph should include the
departmental affiliations at the time
of the study for all authors as
follows: name of the author as it
appears in the byline, comma,
department name, comma,
university name, semicolon, next
Human Resources Psychology – guide for authors 81
author name, and so on, and end
with a period.
Second paragraph should include
any changes in author affiliation
subsequent to the time of the study
as follows: [author´s name] is now
at [affiliation].
Third paragraph should include
acknowledgments (only for grants or
other financial support, any special
agreements concerning authorship,
thanks for personal assistance) and
special circumstances (disclose them
before the acknowledgements in this
paragraph).
Fourth paragraph should include
information about the person to
contact in terms of mailing address
and e-mail.
Place the author note on the title page,
below the title, byline, and affiliation. Center
the label Author Note. Start each paragraph of
the note with an indent, and type separate
paragraphs for the authors' names and current
affiliations, changes in affiliations,
acknowledgments, and special circumstances,
if any, along with the person to contact. The
author note is not numbered or cited in the
text.
Abstract Page
The abstract as well as the title of the work
go on page 2. The abstract should be no
longer than 150 words. The label Abstract
should appear in sentence case, centered, at
the top of the page. Type the abstract itself as
a single paragraph without paragraph
indentation. Place a running head (short title).
The abstract will be written in English,
France and Romanian. It is necessary to
include 3-5 key words after each abstract, in
all these three languages.
Main body text pages
In preparing your manuscript, begin the
introduction on page 3. Type the title of the
manuscript in sentence case centered at the
top of the page, and then type the text. The
remaining sections of the article follow each
other without a break; do not start a new page
when a new heading occurs.
This section should include the following:
Introduction of the problem. This
section will present the specific
problem under the study and
describe the research strategy. There
is no need to label this section as
Introduction.
Explore importance of the problem.
This section states why the problem
deserves new research. State
explicitly this problem according to
the type of the study (empirical
study, literature review and meta-
analysis, methodological paper and
case study).
Describe relevant scholarship by
discussing the relevant related
literature and demonstrating the
logical continuity between previous
and present work.
State each tested hypothesis clearly
and provide a theoretical argument
for how it was derived from theory
or is logically connected to previous
data and argumentation.
Method
This section describes in detail how the study
was conducted, including conceptual and
operational definitions of the variables used
in the study. Authors should include the
following:
Sample description, by describing
the main characteristics with
particular emphasis on
characteristics that may have
bearing on the interpretation of
results.
Sampling procedure by describing
the procedures for selecting
participants in terms of sampling
method, the percentage of the
sample approached that participated,
the number of participants who
selected themselves into the sample.
Sample size, power and precision.
Measures and covariates by
describing the methods used to
collect data and to enhance the
quality of the measurements.
Research design.
82 Standards of Publishing
Experimental manipulations or
procedures.
Task description.
Results
This section summarizes the collected data
and the analysis performed on the data to test
the proposed hypotheses. Report the data
analysis in sufficient detail to justify your
conclusions. For more information please
consult the 6th APA Publication Manual.
Discussion
This section evaluates and interprets the
implications of the results, especially with
respect to original hypotheses. Examine,
interpret, and qualify the results and draw
inferences and conclusions from them.
Emphasize any theoretical or practical
consequences of the results.
Also, the limits of the study and possible
future studies can be considered in this
section.
References
References are your entries in the
alphabetical list at the end of your article or
research note. This list should include all the
works you have cited throughout the
manuscript. The references should be
formatted as follows:
1. Periodicals (selective
examples)
Author, A.A, Author, B. B., & Author, C. C. (year). Title
of article. Title of Periodical, xx, pp-pp. doi:
xx.xxxxxxxxxx
Author, A. A., Author, B. B., Author, C. C., Author, D.
D., Author, E. E., Author, F.F., … Author, Y.Y.
(year). Title of article. Title of Periodical, xx, pp-pp.
doi: xx.xxxxxxxxxx
Author, A.A, Author, B. B., & Author, C. C. (year). Title
of article. Title of Periodical, xx, pp-pp.
Author, A.A., & Author, B.B. (in press). Title of article.
Title of Periodical. Retrieved from
http://cogprints.org/5780/1/ECSRAP.F07.pdf
2. Books
Author, A. A. (year). Title of work. Location: Publisher.
Author, A. A. (year). Title of work. Retrieved from
http://www.xxxxxxx
Author, A. A. (year). Title of work. doi: xxxxx
Editor, A. A. (Ed.) (year). Title of work. Location:
Publisher.
3. For chapters in a book or entry
in a reference book (selective
example)
Author, A.A., & Author, B.B. (year). Title of chapter or
entry. In A. Editor, B. Editor, & C. Editor (Eds.),
Title of book (pp. xxx-xxx). Location: Publisher.
Author, A.A, &Author, B.B. (year). Title of chapter or
entry. In A. Editor & B. Editor (Eds.), Title of book
(pp. xxx-xxx). Retrieved from http://www.xxxxxxx
Author, A.A., & Author, B.B. (year). Title of chapter or
entry. In A. Editor, B. Editor, & C. Editor (Eds.),
Title of book (pp. xxx-xxx). Location: Publisher. doi:
xxxxxxxx
4. Meeting and symposia
(selective examples)
Contributor, A.A., Contributor, B.B., Contributor, C.C.,
& Contributor, D.D. (Year, Month). Title of
contribution. In E.E. Chairperson (Chair), Title of
symposium. Symposium conducted at the meeting of
Organization Name, Location.
Presenter, A.A. (Year, Month). Title of paper or poster.
Paper or poster session presented at the meeting of
Organization Name, Location.
5. Unpublished works (selective
examples)
Author, A.A. (Year). Title of manuscript. Unpublished
manuscript [or "Manuscript submitted for
publication," or "Manuscript in preparation"].
For a detailed description of the procedure
related to the citation of other types of work
than those listed above, consult the 6th APA
Publication Manual.
Footnotes
Footnotes are used to provide additional
content or to acknowledge copyright
permission status.
Appendices
The appendices of the manuscript (labeled
APPENDIX A, APPENDIX B etc.) contain
materials that supplements article content
such as lengthy methodological procedures,
calculations of measures, scales etc.
Human Resources Psychology – guide for authors 83
Tables and Figures
The author should number all tables and
figures with Arabic numerals in the order in
which they are first mentioned in the text,
regardless of whether a more detailed
discussion of the table or figure occurs later
in the paper. The author should label them as
Table 1, Table 2, and so on or Figure 1,
Figure 2, and so on. List all tables first
followed by figures. Place tables and figures
after appendices at the end of the manuscript,
and indicate the position of each in the text as
follows:
------------------------------------
Insert Table 1 about here
------------------------------------
Each table or figure needs an introductory
sentence in your text. The format agreed is
the standard (canonical) one. Each table
should report one type of analysis (which is
identified in the title), and each vertical
column and horizontal row should contain
only one type of data.
Citation
It is important to put in the Reference section
every work you have cited throughout the
manuscript. The author can cite in-text as
follows:
1. One author
Name and year: It has been found that X is
associated with Y (Author, year)
Year only: Author (year) has found
that
2. Two authors
When a work has two authors, the author
should cite both names every time the
reference occurs in the text.
When a work has three, four, or five
authors, you should cite all authors the first
time the reference occurs but in the
subsequent citations, include only the
surname of the first author followed by et al.,
(not Italicized and with a period after al.) and
the year.
3. Two or more cited works
The author should order citations
alphabetically. Designate two or more works
by one author (or by an identical group of
authors) published in the same year by adding
“a,” “b,” and so forth, after the year.
4. Works with no identified
author or with an Anonymus
author
When a work has no identified author, the
author should cite in text the first few words
of the reference list entry (usually the title)
and the year. Use double quotation marks
around the title of an article, a chapter, or a
web page and italicize the title of a
periodical, a book, a brochure, or a report:
on organizational commitment
(“Study Report”, 2011)
the book Motivational Outcomes
(2011)
5. Page numbers in citations
To cite a specific part of a source, the author
should indicate the page, chapter, figure,
table, or equation at the appropriate point in
text. Always give page numbers for
quotations.
(Johnny, 2011, p. 13)
6. Secondary sources
When the original work is out of print,
unavailable through usual sources, the author
should give the secondary source in the
reference list and in the text you should name
the original work and give a citation for the
secondary source
Minnie’s report (as cited in Smith, 2011).
Thank you for paying attention to the
conventions outlined in this guide – it will
help the work of everyone involved in the
publication of this journal.
Psihologia Resurselor Umane, 12 (2014), 84 - 88
Copyright Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO).
84
STANDARDES DE RÉDACTION
Psychologie des ressources humaines – guide
pour les auteurs
LES ÉDITEURS
Ce document représente le «Guide pour les
auteurs». Il couvre le format et la langue à
utiliser pour les manuscrits soumis à la
Psychologie des Ressources Humaines.
Ce «Guide pour les auteurs» suit le
Manuel de Publication APA, 6ème édition.
Soumission de manuscrit et
Format
Tous les manuscrits pour la revue de
Psychologie des Ressources Humaines
doivent être soumis à la suivante adresse d’e-
mail: [email protected].
Pour éditer le manuscrit s’il vous plaît
utiliser Times New Roman de 12 points,
interligne 1,5 et la mise en page A4. Chaque
page sera numérotée dans le coin supérieur
droit. Les marges supérieures et latérales
doivent être laissées au moins 1inch ou 2.54
cm. Un exemple complet d’un manuscrit peut
être trouvé dans le Manuel de Publication
APA, 6ème édition.
Publications
Les articles acceptés sont copiés-édités et
retapés. Les auteurs ont à examiner les
modifications et relire leurs travaux.
L’éditeur de la revue Psychologie des
Ressources Humaines va contacter l’auteur
correspondant après l’éditeur assigne son
travail à un numéro de la revue. Si votre
travail est accepté, s’il vous plaît garder
l’éditeur informé des changements dans votre
information de contact et les longues
absences.
Première page
La première page du manuscrit doit
comporter les informations suivantes:
1. Titre
Un titre doit être un énoncé concis du sujet
principal et doit identifier les variables ou les
questions théoriques de l’enquête et la
relation entre eux. Il doit être dactylographié
en lettres majuscules et minuscules, centré
entre les marges de la page et positionné dans
la moitié supérieure de la page.
2. Nom de l’auteur(s) et
affiliation(s) institutionnelle(s)
Nom de l’auteur(s) sera présenté sous la
forme suivante: prénom, initiale(s) des autres
prénoms et le nome.
L’affiliation institutionnelle doit refléter
l’institution / l’emplacement où l’auteur(s) a
été quand la recherche a été menée. Quand un
auteur n’a aucune affiliation institutionnelle,
la ville et l’État de résidence dessous le nom
de l’auteur doit être indiqué. L’affiliation
institutionnelle doit être centrée sous le nom
de l’auteur, sur la ligne suivante.
3. Note de l’auteur
Cette section doit inclure les éléments
suivants:
- Premier paragraphe doit inclure
l’affiliation(s) au département au
moment de l’étude pour tous les auteurs
comme suit: nom de l’auteur tel qu’il
Psychologie des ressources humaines – guide pour les auteurs 85
apparaît dans la ligne, une virgule, nom
du département, une virgule, le nom de
l’université, point-virgule, nom de
l’auteur suivant, et ainsi de suite, et se
termine par un point.
- Deuxième paragraphe doit inclure tous
les changements dans les affiliations de
l’auteur à la suite de l’époque de l’étude
comme suit: [nom de l’auteur] est
maintenant à [affiliation].
- Le troisième paragraphe doit inclure des
remerciements (uniquement pour les
subventions ou autres aides financières,
des accords spéciaux concernant les
droites d’auteur, merci pour l’aide
personnel) et des circonstances
particulières (les divulguer avant que les
remerciements dans ce paragraphe).
- Le quatrième paragraphe doit inclure
des informations sur la personne à
contacter en précisant l’adresse postale
et d’e-mail.
Placez la note de l’auteur sur la page de
titre, en dessous du titre, nome de l’auteur et
l’affiliation, et centrez l’étiquette « Note de
l’auteur ». Commencez chaque paragraphe de
la note avec un retrait et éditez des
paragraphes distincts pour les noms des
auteurs et les affiliations actuelles, les
changements dans les affiliations, les
remerciements, et des circonstances
particulières (s’il y a unes), avec la personne
à contacter. La note de l’auteur n’est pas
numérotée ou citée dans le texte.
Page du résumé
Le résumé ainsi que le titre vont sur la page
2.
Le résumé ne doit pas dépasser 150 mots.
L’étiquette Résumédoit apparaître en lettres
majuscules et minuscules, centrée, en haut de
la page. Editez le résumé lui-même comme
un seul paragraphe, sans retrait de
paragraphe. Placez un titre courant (titre
abrégé).
Le résumé sera écrit en Anglais, France et
Roumaine. Il est nécessaire d’inclure 3-5
mots clés après chaque résumé, dans ces
langues.
Pages principales du texte
Dans la préparation de votre manuscrit,
commencez l’introduction à la page 3. Editez
le titre du manuscrit en lettres majuscules et
minuscules, centrez-le en haut de la page,
puis tapez le texte. Les autres sections de
l’article se succèdent sans interruption, ne
commencez pas une nouvelle page lorsque
survient une nouvelle rubrique.
Cette section doit inclure les éléments
suivants:
- Introduction du problème. Cette section
présente le problème spécifique sous
l’investigation et décrie la stratégie de
recherche. Il n’est pas nécessaire
d’étiqueter cette section Introduction.
- Explorez l’importance du problème.
Cette section stipule pourquoi le
problème mérite de nouvelles
recherches. Explicitez ce problème en
fonction du type de l’étude (étude
empirique, revue de la littérature et une
méta-analyse, étude méthodologique et
étude de cas).
- Décrivez la théorie pertinente en
discutant de la littérature pertinente liée
et en démontrant la continuité logique
entre les travaux antérieurs et présents
- Etat chaque hypothèse testée clairement
et fournissez un argument théorique
pour la façon dont elle est dérivée de la
théorie ou est logiquement liée à des
données antérieures et argumentation.
Méthode
Cette section décrit en détail comment l’étude
a été menée en précisant les définitions
conceptuelles et opérationnelles des variables
utilisées dans l’étude. Les auteurs doivent
inclure les éléments suivants:
- Caractéristiques de l’échantillon en
décrivant ses caractéristiques majeures
avec un accent particulier sur les
caractéristiques qui peuvent avoir une
incidence sur l’interprétation des résultats
- La procédure d’échantillonnage en
décrivant les procédures de sélection des
participants en termes de méthode
d’échantillonnage, le pourcentage de
l’échantillon approché qui a participé, le
86 Standardes de Rédaction
nombre de participants qui s’a lui-même
sélectionné dans l’échantillon
- La taille de l’échantillon, la puissance et
la précision
- Les mesures et covariables en décrivant
les méthodes utilisées pour recueillir des
données et à améliorer la qualité des
mesures
- La conception de la recherche
- Les manipulations expérimentales ou les
procédures
- La description des tâches
Résultats
Cette section résume les données recueillies
et l’analyse effectuée sur les données pour
tester les hypothèses proposées. Signaler
l’analyse des données de façon suffisamment
détaillée pour justifier vos conclusions. Pour
plus d’informations s’il vous plaît consulter
le Manuel de Publication APA, 6ème édition.
Discussion
Cette section évalue et interprète les
implications des résultats, surtout en ce qui
concerne les hypothèses originales.
Examinez, interprétez, qualifiez les résultats
et tirez des inférences et des conclusions.
Insistez sur les conséquences théoriques ou
pratiques de ces résultats. En outre, les
limites de l’étude et les études futures doivent
être considérées dans cette section.
Références
Les références sont les entrées dans la liste
alphabétique à la fin de l’article ou note de
recherche. Cette liste doit inclure tous les
travaux qui ont été cités tout au long du
manuscrit. Les références doivent être
formatées comme suit:
1. Périodiques (exemples
sélectives)
Auteur, A.A., Auteur, B.B., & Auteur, C.C. (année).
Titre de l’article. Titre du périodique, xx, pp-pp. doi:
xx.xxxxxxxxxx
Auteur, A.A., Auteur, B.B., Auteur, C.C., Auteur, D.D.,
Auteur, E.E., Auteur, F.F., … Auteur, Y.Y. (année).
Titre de l’article. Titre du périodique, xx, pp-pp. doi:
xx.xxxxxxxxxx
Auteur, A.A, Auteur, B.B., & Auteur, C.C. (année). Titre
de l’article. Titre du périodique, xx, pp-pp.
Auteur, A.A., & Auteur, B.B. (in press). Titre de
l’article. Titre du périodique. Retrieved from
http://cogprints.org/5780/1/ECSRAP.F07.pdf
2. Livres
Auteur, A.A. (année). Titre de l’œuvre. Lieu: Editeur.
Auteur, A.A. (année). Titre de l’œuvre. Retrieved from
http://www.xxxxxxx
Auteur, A.A. (année). Titre de l’œuvre. doi: xxxxx
Editeur, A.A. (éd.) (année). Titre de l’œuvre. Lieu:
Editeur.
3. Pour les chapitres d’un livre ou
une inscription dans un livre de
référence (exemples sélectives)
Auteur, A.A., & Auteur, B.B. (année). Titre du chapitre
ou de l’entrée. In A. Éditeur, B. Editor, & C. Editeur
(Eds.), Titre du livre (pp. xxx-xxx). Lieu: Editeur.
Auteur, A.A., & Auteur, B.B. (année). Titre du chapitre
ou de l’entrée. In A. Éditeur, B. Editor, & C. Editeur
(Eds.), Titre du livre (pp. xxx-xxx). Retrieved from
http://www.xxxxxxx
Auteur, A.A., & Auteur, B.B. (année). Titre du chapitre
ou de l’entrée. In A. Éditeur, B. Editor, & C. Editeur
(Eds.), Titre du livre (pp. xxx-xxx). Lieu: Editeur.
doi: xxxxxxxx
4. Réunion et de symposium
(exemples sélectives)
Contributeur, A.A., Contributeur, B.B., Contributeur,
C.C., & Contributeur, D.D. (année, mois). Titre de la
contribution. In E.E. Chairmen (Chair), Titre du
symposium. Symposium conducted at the meeting of
[nome de l’organization], Lieu.
Présentateur, A.A. (année, mois). Titre de la
communication ou un poster. Paper or poster session
presented at the meeting of [nome de
l’organization], Lieu.
5. Les œuvres non publiées
(exemples sélectives)
Auteur, A.A. (année). Titre du manuscrit. Unpublished
manuscript [or "Manuscript submitted for
publication," or "Manuscript in preparation"].
Pour une description détaillée de la procédure
liée à la citation des autres types de travaux
que ceux énumérés ci-dessus, consulter le
Manuel de Publication APA, 6ème édition.
Psychologie des ressources humaines – guide pour les auteurs 87
Notes
Les notes sont utilisées pour fournir un
contenu supplémentaire ou pour reconnaître
le statut d’autorisation de droits d’auteur.
Annexes
Les annexes du manuscrit (étiquetées
ANNEXE A, ANNEXE B, etc.) contiennent
des matériaux qui complètent le contenu de
l’article tels que les longues procédures
méthodologiques, les calculs de mesures, les
échelles etc.
Tableaux et figures
L’auteur doit numéroter tous les tables et les
figures en chiffres arabes dans l’ordre dans
laquelle elles sont citées dans le texte,
indépendamment si une discussion plus
détaillée du tableau ou de la figure se produit
plus tard dans le document. L’auteur doit les
étiqueter comme le Tableau 1, Tableau 2, et
ainsi de suite ou de la Figure 1, Figure 2, et
ainsi de suite. Liste toutes les tables en
premier, suivi par des figures. Liez les
tableaux et les figures après annexes à la fin
du manuscrit, et indiquez la position de
chacun dans le texte comme suit:
------------------------------------
Insert Table 1 about here
------------------------------------
Chaque tableau ou figure a besoin d’une
phrase d’introduction dans votre texte. Le
format accepté est le standard (canonique).
Chaque tableau doit déclarer un type
d’analyse (qui est identifiée dans le titre) et
chaque colonne verticale et rangée
horizontale doit contenir qu’un seul type de
données.
Citation
Il est important de mettre dans la section
Références tous les travaux qui ont été cités
tout au long du manuscrit. L’auteur peut citer
dans le texte comme suit:
1. Un auteur
Nom d’auteur et année: Il a été constaté que
X est associé à Y (Auteur, année)
Année seulement: Auteur (année) a
constaté que ….
2. Deux auteurs
Quand un travail a deux auteurs, l’auteur doit
citer deux noms à chaque fois que se trouve
le renvoi dans le texte.
Quand une œuvre a trois, quatre ou cinq
auteurs, vous devriez citer tous les auteurs la
première fois le renvoi, mais dans les
citations suivantes, ne devriez pas inclure que
le nom du premier auteur suivi de et al. (pas
en italique et avec un point après al.) et
l’année.
3. Deux ou plusieurs travaux
cités
L’auteur doit ordonner citations par ordre
alphabétique. L’auteur doit désigner deux ou
plusieurs œuvres d’un auteur (ou par un
groupe identique d’auteurs) publiées dans la
même année en ajoutant une lettre « a », « b »
et ainsi de suite, après l’année de publication.
4. Travail avec aucun auteur
identifié ou avec un auteur
Anonymus
Quand une œuvre n’a pas un auteur identifié,
l’auteur doit citer dans le texte les premiers
mots de l’entrée de la liste de référence
(généralement le titre) et l’année.Utilisez des
guillemets doubles autour du titre d’un
article, un chapitre ou une page web et en
italique le titre d’un périodique, un livre, une
brochure ou un rapport:
… sur l’engagement organisationnel
(«Rapport d’étude », 2011)
… le livre Les résultats de motivation (2011)
5. Les numéros de page dans les
citations
Pour citer une partie spécifique d’une source,
l’auteur doit indiquer la page, le chapitre, la
figure, le tableau ou l’équation à l’endroit
approprié dans le texte. Toujours donnez les
numéros de pages pour les citations.
(Johnny, 2011, p. 13)
6. Les sources secondaires
Lorsque l’œuvre originale est épuisée,
indisponible par des sources habituelles,
88 Standardes de Rédaction
l’auteur doit donner la source secondaire dans
la liste de références et, dans le texte, il doit
donner le nom de l’œuvre originale et la
citation de la source secondaire :
… le rapport de Minnie (as cited in Smith,
2011).
Merci pour l’attention portée aux
conventions décrites dans ce guide - il
aidera le travail de toutes les personnes
impliquées dans la publication de ce
journal.