cultura de seguranÇa: um diagnÓstico À luz da … · se, “o pensamento coletivo é mais...
TRANSCRIPT
CULTURA DE SEGURANÇA: UM DIAGNÓSTICO À LUZ DA
GESTÃO PARTICIPATIVA E DO DIÁLOGO.
Danielly Manhães Cantalego, B.Sc (LATEC/UFF)
Cid Alledi Filho, M.Sc (LATEC/UFF)
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc (LATEC/UFF)
Resumo: A transformação da cultura de reativa para preventiva, inicia-se em um diagnóstico que seja capaz de
mostrar, no estado da arte, os pontos fortes, oportunidades de melhoria, ajustes e soluções inovadoras na cultura
existente. Sabendo-se que a transformação deste fator organizacional influenciará positivamente os índices de
acidentes e comportamentos desejados na organização, este estudo de caso apresenta uma revisão bibliográfica sobre
o tema e propõe uma metodologia investigativa de resultado, comprometido e engajado com o propósito de mudança,
buscando contribuir, participativamente, para o planejamento estratégico.
Palavras-chaves: cultura de segurança, diagnóstico, gestão participativa, diálogo.
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
2
1. INTRODUÇÃO
A cultura de segurança está relacionada com três aspectos: as percepções e atitudes, o
comportamento e ações e o sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho. As atitudes e
percepções são como as pessoas sentem a organização e estão relacionadas com o indivíduo; os
comportamentos e as ações são o que as pessoas fazem na organização e estão relacionadas ao
trabalho; e o sistema de gestão da segurança é constituído pelas políticas, procedimentos, sistemas de
controle, fluxo de informações, etc. e está relacionado à organização. (COOPER, 2000).
Identificar, através de um diagnóstico, o status atual da cultura de segurança em todos os níveis
da organização tendo como objetivo a transformação e consolidação de uma nova cultura baseada na
prevenção de acidentes e conscientização dos comportamentos seguros, é um grande desafio. Por outro
lado, é uma oportunidade de comunicar o propósito transformador da organização e engajar os
funcionários a participarem genuinamente do processo, comprometendo-se com o bem de todos.
2. SITUAÇÃO PROBLEMA
O processo de um diagnóstico pode ser explicado através da identificação de uma condição ou
problema, por uma análise sistemática e avaliação dos resultados de pesquisas estruturadas. Existe um
consenso na esfera cotidiana que “o início da cura está em um bom diagnóstico” e, se aplicado
livremente na esfera organizacional, pode-se dizer que: um diagnóstico confiável ajuda a direcionar o
planejamento estratégico, estabelecendo metas e planos de mudanças, fortalecendo a cultura
organizacional.
Segundo a Agência Internacional de Energia Atômica - AIEA (2002), pesquisas sobre
acidentes em organizações indicam que problemas com a cultura de segurança são causas frequentes,
por isto, atualmente o foco da indústria está no esforço para melhorá-la, que pode ser realizado em
todos os estágios de vida da organização.
As questões culturais podem transformar-se em entraves ou obstáculos significativos para as
mudanças requeridas. A implementação e a vivência da segurança do trabalho como valor
organizacional na prática, ainda constitui-se em um objetivo a ser perseguido.
De acordo com Geller (1994), quando se pergunta as pessoas se a segurança é uma prioridade,
a maioria responde que “sim”, mas ao mesmo tempo concordam que o ideal seria que fosse um valor
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
3
ao invés de uma prioridade. Mas por quê? Ainda segundo o autor, as prioridades mudam de acordo
com o contexto, dependendo da situação. Já os valores permanecem constantes. Isto é, valores são
crenças enraizadas que não estão sujeitas a concessões.
Nesse contexto, temos a seguinte situação problema para refletir:
De que forma os funcionários em todos os níveis de uma organização poderiam se sentir
envolvidos a participar genuinamente de um diagnóstico da cultura de segurança?
3. OBJETIVO
Este artigo aborda, como objetivo central, o diagnóstico da cultura de segurança de forma
participativa, com o objetivo de identificar o status do tema, pontos fortes e oportunidades de melhoria
de uma organização do segmento de Portos e Navios.
Analisando os aspectos relacionados ao indivíduo, ao trabalho e à organização e descrevendo a
metodologia utilizada, pretende-se demonstrar que é possível realizar um diagnóstico confiável,
engajando os funcionários de todos os níveis a contribuir genuinamente na identificação, definição de
metas e resolução de problemas organizacionais.
Neste aspecto, como desdobramento, busca-se:
Identificar a situação atual da cultura de segurança;
Registrar os pontos fortes e oportunidades de melhoria, segundo à opinião dos funcionários;
Propor ações de melhoria nas áreas críticas sinalizadas pelo estudo.
4. METODO DE PESQUISA
A metodologia utilizada consiste em uma pesquisa bibliográfica e exploratória, a partir da
elaboração de um diagnóstico da cultura de segurança, através da gestão participativa e do diálogo. Foi
realizada uma pesquisa bibliográfica nas bases de dados SciELO, Google Acadêmico e Capes com as
seguintes palavras: diagnosis, safety culture, participative management, dialogue approach retornando
20.000 citações em artigos. Para seleção dos autores, além do resultado da pesquisa bibliográfica, foi
realizada uma consulta com especialistas das áreas citadas que fizeram indicações.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
4
Com relação ao tipo de pesquisa, o procedimento utilizado foi aplicação da metodologia
proposta realizado em uma organização do segmento de Portos e Navios.
5. REVISÃO DE LITERATURA
5.1. Cultura de segurança e saúde no trabalho
O termo cultura de segurança foi conceituado pela primeira vez no relatório técnico sobre o
acidente da usina nuclear de Chernobyl na Ucrânia, na década de 1980, como sendo o […] conjunto de
características e atitudes das organizações e dos indivíduos, que garante que a segurança de uma planta
nuclear, pela sua importância, terá a maior prioridade […] (SILVA1apud GONÇALVES FILHO et al.,
2011).
A partir de então, a indústria nuclear reconheceu a importância da cultura de segurança nas
suas instalações e incentivou os operadores de usinas nucleares a avaliá-la. O termo rapidamente
ganhou o dicionário do gerenciamento de segurança e o conceito foi utilizado como um substantivo
tema em relatórios oficiais de desastres e grandes acidentes. (GLENDON; STANTON2; FLIN et al
3;
MEARNS; WHITAKER; FLIN4, REASON
5 apud GONÇALVES FILHO et al., 2011).
Muitos pesquisadores se dedicaram ao tema, porém sem um consenso absoluto na definição.
Existe uma corrente de pensamento que relaciona a cultura de segurança como uma particularidade da
cultura organizacional, quando nesta são priorizadas ações ou possuem aspectos que impactam
diretamente a segurança do trabalho. Em contra-partida, outros pesquisadores sustentam que, a cultura
de segurança independe da cultura organizacional. Fazendo parte desta linha, Cooper (2000) definiu
cultura de segurança como o resultado das interações dinâmicas entre três aspectos:
1 SILVA, S.C.A. Culturas de segurança e prevenção de acidentes de trabalhonuma abordagem psicossocial: valores organizacionais declarados e em uso. 385f. P.34 Tese (Doutorado em
Psicologia Social e Organizacional) - Departamento de Psicologia Social e das Organizações – Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa, Lisboa,2003.
2 GLENDON, A. I.; STANTON, N. A. Perpectives on safety culture. Safety Science, n.34, p. 193-214, 2000.
3 FIN, R. Et al. Measuring climate: identifying the common features. Safety Science, n.34, p.177-192, 2000.
4 MEARNS, K.; WHITAKER, S. M.; FLIN, R. Safety climate, safety management practice and safety performance in offshore enviromenments. Safety Science, n.41, p.641-680, 2003.
5 REASON, J. Managing the risks of organizational accidents. Inglaterra: Ashgate Publishing Limited, 1997.252p.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
5
Figura 1. Modelo de interações recíprocas da cultura de segurança. Livremente inspirado em Cooper (2000).
Fonte: desenvolvido pela autora.
A partir desta descrição, pode ser considerada como a integração do indivíduo, do trabalho e da
organização.
Segundo Gonçalves Filho et al. (2011), embora não exista consenso entre a comunidade
científica com relação ao conceito de cultura de segurança, há similaridade e convergência entre eles.
Muitos aspectos estudados nos diferentes conceitos são comuns e podem ser agrupados da seguinte
forma:
Aspectos relacionados ao indivíduo: são os valores, crenças, atitudes e percepção dos indivíduos
com relação à gestão da segurança do trabalho. Estes aspectos da cultura de saúde e segurança do
trabalho refletem o que a organização é.
Aspectos relacionados ao trabalho: é o comportamento e ações do indivíduo com relação ao sistema
de gestão da segurança do trabalho e aos riscos presentes no ambiente de trabalho.
Aspectos relacionados à organização: são as práticas e estrutura da organização para dar suporte ao
indivíduo e ao sistema de gestão da segurança do trabalho. Estes aspectos da cultura de segurança
refletem o que a organização tem.
Para a elaboração do diagnóstico de cultura de segurança, objeto deste estudo, foram adotados
os conceitos relacionados ao indíviduo, ao trabalho e à organização propostos por Cooper (2000). As
perguntas de múltiplas escolhas do questionário estruturado e da oficina dinâmica foram baseadas
nestes aspectos.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
6
5.2. Gestão participativa
A implantação de uma gestão participativa deve ser fundamentada na conquista da motivação
de seus funcionários e que, por sua vez, possibilita algumas vantagens, tais como: resolução de
problemas que não podem ser equacionados individualmente; comprometimento com soluções
adotadas, uma vez que todos contribuem para chegar até ela; fortalecimento do processo de tomada de
decisão e desenvolvimento do comando; preparação de quadros de liderança dentro da empresa;
abertura de caminhos para a realização pessoal e profissional das pessoas. (MENDES6 apud CUNHA;
LIMA, 2008)
A avaliação de uma cultura de segurança através da gestão participativa, privilegia as idéias
dos funcionários de todos os níveis, encorajando-os a contribuir de forma genuína e inovadora. Como
resultado, além do fortalecimento do conhecimento acerca das pessoas, ambiente, tecnologia e
organização, haverá um engajamento natural na implementação e acompanhamento das ações
evidenciadas no diagnóstico, uma vez que, os funcionários se identificarão com as mesmas, gerando,
automaticamente, um maior comprometimento e conscientização.
5.3. Diálogo
Reconhecido atualmente como elemento central nos modelos de transformação organizacional,
o diálogo permite melhorar e validar a comunicação e a aprendizagem coletiva. O Diálogo é focado
mais no processo de pensamento e como nossas percepções e cognições são executadas por nossas
experiências passadas. A suposição aqui é que, se nós nos tornamos mais conscientes de como nosso
processo de pensamento funciona, vamos pensar melhor coletivamente e se comunicar melhor. Uma
meta importante do diálogo é permitir que o grupo atinja um nível superior de consciência e
criatividade, através da criação gradual de um conjunto compartilhado de significados e de um
processo de pensamento comum. (SCHEIN, 2003).
Se, “o pensamento coletivo é mais poderoso que o pensamento individual” (BOHM7 apud
RESENDE; KAMEL, 2014), tais formas de comunicação carregam ainda a percepção, mesmo que
inconsciente, do grupo, que é preciso vencer o jogo, ter as opiniões individuais reconhecidas e
validadas pelo grupo, influenciando assim o grupo como um todo, e ganhando respeito coletivo. A
6 MENDES, George Dias Luis. Análise do processo de melhoria contínua no sistema de gestão de segurança: estudo de caso em um terminal petrolífero. 2004. 100f. Dissertação (Mestrado
em Sistemas de Gestão) – Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2004.
7 BOHM, David. Diálogo: Comunicação e Redes de Convivência. São Paulo: Ed. Palas Athena, 1989.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
7
dinâmica do diálogo carrega significados e experiências, assim as palavras circulam dando liga e
gerando idéias e estabelecendo redes. “Isso quer dizer que na experiência dialógica a palavra liga,
permeia, em vez de separar. Aglutina em vez de fragmentar”. Por isso, o diálogo cria a sensação de
ganho para todos os envolvidos, reforçando a lógica do ganha-ganha. “Essa noção nos leva a concluir
que a interação dialógica não é um instrumento que permite que as pessoas defendam e mantenham
suas posições, tal como acontece na discussão e no debate” onde de fato, mais importante que o
diálogo pode ser a conquista de um objetivo individual, influenciando opiniões. Já “a dinâmica do
diálogo está voltada para as ligações, para a formação de redes”. (MARIOTTI8 apud RESENDE;
KAMEL, 2014).
O diálogo bem estruturado auxilia na prevenção de riscos, gestão de conflitos, levantamento de
necessidade e expectativas, disseminação de informações de qualidade e preservação dos valores
éticos.
6. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
6.1 Elementos contribuintes para o diagnóstico
A escolha do segmento portos e navios como experiência do presente estudo, deu-se por
motivo de prestação de serviço de consultoria por parte da autora na organização, onde foi
desenvolvido um diagnóstico da cultura de segurança e saúde no trabalho através da gestão
participativa e diálogo. Foram objetos de estudo dois estabelecimentos de propriedade do mesmo
grupo organizacional de atividades distintas que serão identificados no estudo por atividade 1 e
atividade 2.
Este estudo exigiu uma combinação de diversos métodos. Iniciou-se o processo, a partir da
realização de reuniões com os representantes das atividades 1 e 2, do setor de segurança do trabalho
para entendimento, alinhamento de perspectivas e limitação do escopo. Em seguida, foram realizadas
apresentações, visando a divulgação do objetivo, contexto e validação da metodologia com a
participação do nível estratégico das atividades 1 e 2.
A metodologia utilizada para o diagnóstico foi baseada em:
8 MARIOTTI, Humberto. Diálogo: Um Método de Reflexão Conjunta e Observação Compartilhada da Experiência. (http://www.ellerni.org/dialogo/dialogo_Mariotti.pdf), 2004. Consulta
16/10/2005.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
8
Entrevistas estruturadas de análise ambiental;
Análise de documentos específicos;
Desenvolvimento e aplicação de questionário estruturado;
Realização de oficina dinâmica.
6.1.1. Entrevistas estruturadas de análise ambiental
Com o objetivo de conhecer e mapear a cultura de segurança e suas características
organizacionais segundo a percepção dos entrevistados das atividades 1 e 2, nos aspectos: indíviduo
(atitudes e percepções), trabalho (comportamento e ações) e organização (sistema de gestão de
segurança do trabalho), delineados por Cooper (2000), foram realizadas entrevistas estruturadas com
aproximadamente 20 (vinte) representantes, dos setores de segurança e saúde no trabalho, comissão
interna de prevenção de acidentes (CIPA) e recursos humanos (RH). O resultado das entrevistas
destacou 6 (seis) pontos comuns, à serem investigados. São eles:
1-Liderança 2-Condições ambientais 3-Credibilidade organizacional
4-Disciplina organizacional 5-Autoritarismo da ST* 6-Aprendizagem organizacional
ST* Segurança do Trabalho
Tabela 1. Resultado das entrevistas estruturadas.
Fonte: desenvolvido pela autora.
6.1.2. Análise de documentos específicos
Foram disponibilizados para análise da autora, documentos referentes à gestão de segurança e
saúde no trabalho atualmente implementados no grupo organizacional das atividades 1 e 2. Além
destes, os setores que participaram das entrevistas estruturadas disponibilizaram informações relativas
à absenteísmo, horas extraordinárias, rotatividade dos funcionários e satisfação organizacional.
6.1.3. Desenvolvimento e aplicação do formulário estruturado (questionário)
A partir do resultado obtido das entrevistas estruturadas, da análise documental da gestão de
segurança e saúde no trabalho implementada na organização (atividades 1 e 2), da experiência em
engenharia de segurança do trabalho e comportamento baseado em segurança da autora, alinhados a
experiência do gestor do setor de segurança do trabalho na terminologia organizacional específica, foi
construído um formulário estruturado com questões customizadas em segurança e saúde no trabalho
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
9
com base na escala de clima organizacional – ECO e no instrumento brasileiro para avaliação da
cultura organizacional – IBACO.
Após conhecer o histórico do tema segurança e saúde no trabalho da organização, e verificar
que a gestão passava por um momento de fortalecimento e mudança, e que apesar dos resultados
insatisfatórios na frequência de acidentes e dos comportamentos inadequados, a autora buscou mesclar
os conceitos, clima e cultura organizacional na elaboração do formulário, que pode-se afirmar que
clima é parte da cultura e está relacionado ao que pode ser experimentado de modo mais imediato.
(TAMAYO9 apud SIQUEIRA at al, 2008). A cultura organizacional inspira filosofias gerenciais e as
práticas administrativas e estas moldam o clima organizacional. (TORO10
apud SIQUEIRA at al,
2008).
Finalmente, levando-se em consideração o exposto, foi desenvolvido um formulário
estruturado (Questionário) com 20 questões, atendendo as determinantes de clima e cultura
organizacional em segurança e saúde que melhor se aplicaram na organização. São elas:
Figura 2. Determinantes de clima e cultura organizacional em segurança e saúde do trabalho.
Fonte: desenvolvido pela autora.
O estudo foi organizado em duas etapas: 1- aplicação do formulário estruturado para o nível
estratégico e tático; 2- realização de oficinas dinâmicas para o nível operacional. Tal organização
pretendeu promover a participação do nível operacional de forma genuína, inibindo qualquer
sentimento de desconforto entre funcionários de reporte direto, ao exporem às suas percepções e
verificar a existência de percepções divergentes entre os níveis organizacionais.
Outros pontos importantes à serem considerados na organização são: o cuidado nas instruções
sobre o preenchimento do questionário para os funcionários; ambiente de aplicação tranquilo e
9 TAMAYO, A. Valores e clima organizacional. In: PAZ, M.G.T.; TAMAYO, A. (Org). Escola, saúde mental e trabalho. Brasília: UnB, 1999. P.241-269.
10 TORO, F. A. El clima organizacional: perfil de empresas colombianas. Medellín: Cicel, 2001.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
10
confortável, com tempo livre para respostas; todos os turnos laborais das atividades 1 e 2 participaram
do estudo em seus respectivos turnos.
6.1.4. Realização de oficinas dinâmicas
As oficinas foram baseadas nas questões desenvolvidas para o formulário estruturado, com
duração aproximadamente de 2 (duas) horas e foram utilizadas ferramentas com o objetivo de
promover o diálogo entre os participantes. Visando atender as características intrínsecas
organizacionais das atividades 1 e 2, a autora pesquisou diversas ferramentas de diálogo, que foram
aplicadas ao contexto de acordo com a sua percepção e experiência, sempre com o foco de motivar os
funcionários a colaborar de maneira genuína e transparente na transformação da cultura de segurança.
Dentre as ferramentas de diálogo utilizadas está o Círculo (BALDWIN11
apud ALLEDI
FILHO; QUELHAS, 2007) que descreve “um círculo não é somente um encontro com cadeiras
reorganizadas. Um círculo é a maneira de fazer as coisas de forma diferente do que estamos
acostumados a fazer”. Foram utilizadas também alguns componentes do Círculo pela metodologia
PeerSpirit12
, tais como: Intenção que modela e determina o que virá e quais são os resultados
esperados; Acordos que permite uma de troca livre e profunda entre os membros, respeito pelos
diversos pontos de vista e um compartilhamento de responsabilidades para o bem-estar e direção do
grupo. Outra ferramenta utilizada foi o Open Space (OWEN13
apud ALLEDI FILHO; QUELHAS,
2007) baseia-se em três fundamentos: paixão, responsabilidade e voluntariedade. Para o autor, “Sem
paixão, ninguém está interessado. Sem responsabilidade, nada será feito. Pessoas diferentes
obviamente têm paixôes por coisas diferentes. E é bastante improvável que alguém vá se
responsabilizar por algo com o qual não se importa”. E acrescenta: “ser um voluntário é o pré requisito
primordial para a expressão completa de paixão e responsabilidade”. A inclusão de todos os
representantes interessados no futuro da organização é sugerida pela ferramenta Investigação
apreciativa (COOPERRIDER; WHITNEY14
apud ALLEDI FILHO; QUELHAS, 2007) é uma
abordagem de desenvolvimento e mudança organizacional inovadora que rompe paradigmas
tradicionais de planejamento estratégico, onde somente participa o topo da organização. Ela
proporciona o diálogo aberto, a participação ativa e oferece um espaço para sonhar o que
11 BALDWIN, Christina. Calling the Circle: the first and future culture. New York: Bantam Books, 1998. 245p.
12 PEERSPIRIT. Basic Guidelines for Calling a Circle. 2001. 2p. Disponível em: http://www.peerspirit.com/htmlpages/basicguidelines.pdf. Acesso em: 14 Jul. 07.
13 OWEN, Harrison. Open Space Technology: A User’s guide. San Francisco, 2003. 192p.
14 COOPERRIDER, David L.; WHITNEY, Diana. Investigação Apreciativa: uma abordagem positiva para a gestão de mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 82p. Tradução de
Appreciative Inquiry: a positive revolution in change.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
11
verdadeiramente se deseja no futuro. Finalizando, os 7 (sete) príncipios da metodologia World Café15
foram o principal cerne filosófico do encontro, são eles: 1-Tenha cosnciência do propósito; 2- Crie um
espaço receptivo e hospitaleiro; 3- Explore perguntas relevantes; 4- Estimule a contribuição de todos;
5- Conecte perspectivas diversificadas; 6- Escute os insights e 7-Compartilhe as descobertas. (THE
WORLD CAFÉ apud ALLEDI FILHO; QUELHAS, 2007).
O divertimento no processo, foi outro destaque do encontro. O diálogo é uma atividade
cooperativa de reflexão e observação da experiência vivida. (MARIOTTI16
apud ALLEDI FILHO;
QUELHAS, 2007).
7. RESULTADOS
7.1. Questionário estruturado e oficinas dinâmicas
O estudo foi realizado nos estabelecimentos das atividades 1 e 2, onde foi registrado
participação acima de 10% que é sugerido pela metodologia como padrão de confiabilidade.
Figura 3. Resultado da aplicação de questionário e realização de oficinas dinâmicas.
Fonte: desenvolvido pela autora.
Com o resultado do estudo, pode-se fazer um desdobramento onde é verificado que a
percepção sobre os determinates da cultura organizacional (Fig.2) são distintas entre os níveis
estratégico e tático e o nível operacional em alguns casos, como mostrado no exemplo abaixo com o
determinante - Segurança do Trabalho, atestando um distanciamento de percepções (Fig.4).
15 THE WORLD CAFÉ. Café to Go! (Café para viagem): um guia simplificado para auxiliar diálogos durante um World Café... Whole System Associates, 2002. Disponível
htpp://www.theworldcafe.com/translations/World_Cafe_Para_Viagem.pdf. Acesso em: 10 Jul. 07. 8p.
16 MARIOTTI, Humberto. Competitividade e Violência Estrutural, 2000. Disponível em: htpp://www.geocities.com/pluriversu/violestr.html. Acesso em: 09 Set. 07.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
12
Figura 4. Percepção dos níveis estratégico e tático (questionário) e nível operacional (oficina) acerca da segurança do trabalho com resultados
distintos.
Fonte: desenvolvido pela autora.
7.2. Consolidado geral – status da cultura de segurança
Em uma escala de 1 a 5, onde o resultado mais próximo de 1 indica que a organização deve
adotar melhorias no processo e próximo de 5 que as ações do sistema de gestão são suficientes, pode-
se verificar na Fig.5 o resultado por determinante avaliado na cultura organizacional.
Importante ressaltar que como o objetivo do presente estudo está na aplicação da gestão
participativa e diálogo como metodologia do diagnóstico da cultura de segurança, o contexto dos
pontos ressaltados como fortes e oportunidades de melhoria não serão aprofundados por motivo de
confidencialidade e serão utilizados somente como exemplo.
Figura 5. Consolidado geral do estudo relacionados ao determinantes da cultura organizacional.
Fonte: desenvolvido pela autora.
7.3. Registro dos pontos fortes e oportunidades de melhoria
Os funcionários de todos os níveis organizacionais foram encorajados e convidados a
participarem do diagnóstico da cultura de segurança das atividades 1 e 2, visando colaborar com suas
experiências na transformação organizacional. Com esta intenção, foram registrados os pontos fortes e
oportunidades de melhoria da gestão de segurança e saúde no trabalho. Abaixo, um exemplo destes
registros.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
13
Figura 6. Pontos fortes e oportunidades de melhoria da gestão de segurança e saúde no trabalho.
Fonte: desenvolvido pela autora.
7.4. Proposta de ações de melhoria dos pontos críticos sinalizados
Avaliando-se o resultado do consolidado geral das determinantes investigadas da cultura de
segurança nas atividades 1 e 2, percebeu-se que as necessidades de melhorias são muito similares, com
destaque principal para 4 (quatro) determinantes.
Controle/pressão
Conforto físico
Segurança do Trabalho
Melhoria Contínua – Aprendizagem Organizacional
Dentro deste contexto, foram recomendadas ações estratégicas e intervenções pontuais, com
acompanhamento e divulgação dos resultados, para os funcionários de todos os níveis da organização.
8. CONCLUSÃO
Neste estudo procurou-se consolidar a gestão participativa e o diálogo na elaboração do
diagnóstico da cultura de segurança, que resumidamente, trata-se de uma análise sistemática e da
avaliação dos resultados de pesquisas estruturadas com resultados orientados para a tomada de decisão.
Adaptando-se a maturidade da cultura de segurança da organização, desde a definição do
escopo, elaboração das questões e preparação do estudo, com formulário estruturado para o nível
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
14
estratégico e tático e oficinas dinâmicas, com suporte de técnicas de diálogo para o nível operacional,
foi constatado, através das respostas e da observação da autora no processo investigativo, um maior
comprometimento e senso de realização nos funcionários que participaram das oficinas dinâmicas.
Transformar a cultura de segurança organizacional representa um desafio, já que é necessário
uma quebra de paradigma, onde o tema deixa de ser apenas responsabilidade do profissional de
segurança, para ser responsabilidade de toda a organização.
Conclui-se que a gestão participativa, juntamente com o diálogo, proporcionou explorar a
cultura de segurança de forma mais abrangente, potencializando os resultados e pertimitindo um
retrato transparente do momento organizacional. Os resultados contaram com informações relevantes,
de todos os níveis da organização, com pontos positivos e oportunidades de melhoria, colaborando
para um planejamento estratégico alinhado às perspectivas de todos, fortalecendo o sentimento de
“dono do processo”.
A metodologia desenvolvida possibilita aos profissionais de segurança e consultores
diagnosticarem com confiabilidade os pontos de intervenção com resultados imediatos na
transformação da cultura de segurança e saúde no trabalho em uma organização.
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGÊNCIA INTERNACIONAL DE ENERGIA ATÔMICA. Self-assessment of safety culture in
nuclear installations: higlights and good practices. Document B. Viena, 2002. 29 p.
ALLEDI FILHO, Cid; QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves. Transparência nos Negócios a
partir do Diálogo. 1o. Simpósio Latino-Americano de Transparência nos Negócios, 2007.
Universidade Federal Fluminense. Disponível em:
http://www.latec.com.br/Eventos/Simpósios/TransparêncianosNegócios/Programação/tabid/22
7/Default.aspx. Acesso em: 18 Dez. 07.
BLOCK, Peter. Comportamento Organizacional: desenvolvendo organizações eficazes. São Paulo:
M.Books, 2004. 175p.
COOPER, D. Measuring and Improving Safety Culture. The EHS Handbook for the Public Sector –
1996/7.
______. Towards a model of safety culture. Safety Science, n.36, p.111-136, 2000.
CUNHA, Herberto Resende; LIMA, Gilson Brito Alves de Lima. A gestão participativa como fator
de sucesso na implantação de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional. Niterói,
2008. IV Congresso Nacional de Excelência em Gestão.
DIAS, Reinaldo. Cultura Organizacional: construção, consolidação e mudanças. São Paulo: Atlas,
2013. 544p.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
15
GELLER, E. Scott. Ten principles for achieving a total safety culture. Professional Safety, 1994.
GONÇALVES, Filho et al. Cultura e gestão da segurança no trabalho: uma proposta de modelo.
Gest. Prod., São Carlos, v.18, n.1, p. 205-220, 2011.
QUELHAS, Adriane Domingues. Desenvolvimento de uma cultura de segurança total: um estudo
de caso em uma indústria automotiva na região sul fluminense. Niterói, 2006. 123p. Tese
(Mestrado) - Sistema de Gestão pela Qualidade Total, Universidade Federal Fluminense.
RESENDE, Maria Seoane Rio Resende; KAMEL, José Augusto Nogueira. O diálogo como
estratégia para a prática da responsabilidade social entre as empresas e seus públicos de
relacionamentos. Responsabilidade social organizacional: modelos, experiências e inovações. Rio de
Janeiro (RJ); Benício Biz, 2015, p. 244-259.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009. 316p.
SCHEIN, Edgar H. On Dialogue, Culture, and Organizational Learning. Refletions, Volume 4,
Number4, 2003.
SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias et al. Medidas do comportamento organizacional. Porto Alegre:
Artmed, 2008. 344p.
THEOBALD, Roberto; LIMA, Gilson Brito Alves. A excelência em gestão de SMS: uma
abordagem orientada para os fatores humanos. Revista Eletrônica Sistemas & Gestão 2 (1) 50-64,
Niterói, 2007. Mestrado em Sistemas de Gestão, Universidade Federal Fluminense.