culterra, modelo de negocios sobre huertas urbanas …
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CULTERRA, MODELO DE NEGOCIOS SOBRE HUERTAS URBANAS COMO
MÉTODO DE RECOPILACIÓN Y APLICACIÓN DEL PATRIMONIO HISTÓRICO Y
CULTURAL SOBRE LA SIEMBRA A TRAVÉS DEL APRENDIZAJE INTER-
GENERACIONAL
CLARA MILENA JIMENEZ VENEGAS
TUTOR: NADIA FERNANDA SANCHEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
vii
BOGOTÁ
2017
Tabla de Contenidos
1. Resumen ejecutivo .............................................................................................................. 1
2. Planteamiento del problema ................................................................................................ 2
3. Justificación del proyecto ................................................................................................... 3
4. Objetivos ............................................................................................................................. 5
4.1. Objetivo general .......................................................................................................... 5
4.2. Objetivos específicos .................................................................................................. 5
5. Marco teórico y conceptual ................................................................................................. 6
5.1. Marco teórico .............................................................................................................. 6
5.2. Marco conceptual ........................................................................................................ 9
Agricultura urbana ............................................................................................................. 9
Desarrollo sostenible .......................................................................................................... 9
Patrimonio histórico y cultura (inmaterial) ...................................................................... 10
Aprendizaje intergeneracional/Programas intergeneracionales ....................................... 10
6. Análisis de mercados ........................................................................................................ 11
6.1. Estudio de la industria ............................................................................................... 11
6.2. Investigación de mercados ........................................................................................ 13
6.3. Estrategia de marketing y ventas .............................................................................. 15
7. Metodología ..................................................................................................................... 17
8. Cronograma....................................................................................................................... 18
9. Análisis organizacional ..................................................................................................... 19
9.1. Esquema administrativo ............................................................................................ 19
viii
9.2. Políticas de gestión humana ...................................................................................... 20
9.3. Plan de operaciones................................................................................................... 25
10. Análisis financiero ........................................................................................................ 26
10.1. Costos de montaje y financiación: ........................................................................ 26
10.2. Fuentes de ingresos y egresos: .............................................................................. 27
10.3. Proyección de los Estados Financieros ................................................................. 29
11. Análisis legal y de constitución .................................................................................... 30
12. Análisis de innovación .................................................................................................. 31
13. Plan de implementación ................................................................................................ 32
14. Bibliografía ................................................................................................................... 35
15. Anexos .......................................................................................................................... 37
Anexo 1. Resultados de encuestas ....................................................................................... 37
Anexo 2. Transcripción de las entrevistas ............................................................................ 42
Anexo 3. Objetivos de desarrollo sostenible ........................................................................ 47
Anexo 4. Historia de las huertas urbanas ............................................................................. 47
Anexo 5. Datos Cámara de Comercio .................................................................................. 49
Anexo 6. Innovaciones ......................................................................................................... 53
Anexo 7. Brochure de cliente ............................................................................................... 54
Anexo 8. Proceso de ventas ................................................................................................. 61
Anexo 9. Organigrama ......................................................................................................... 62
Anexo 10. Plan municipal de desarrollo .............................................................................. 63
Anexo 11. Formato de visita técnica N° 1 ........................................................................... 67
ix
Lista de Figuras
Figura 1. Cronograma del proyecto ........................................................................................19
Figura 2. Proyección financiera anualizada ............................................................................31
Figura 3. Prototipo ..................................................................................................................35
Figura 4. Tarjeta de presentación ............................................................................................35
x
Lista de Tablas
Tabla 1. Análisis DOFA ..........................................................................................................21
Tabla 2. Desarrollo de competencias: Asesor comercial ........................................................22
Tabla 3. Desarrollo de competencias: Desarrollador técnico ..................................................23
Tabla 4. Desarrollo de competencias: Desarrollador de patrimonio y de contenido ..............24
Tabla 5. Desarrollo de competencias: Auxiliar contable ........................................................25
Tabla 6. Operaciones clave .....................................................................................................26
Tabla 7. Gastos iniciales primer mes ......................................................................................28
Tabla 8. Plan plurianual de inversiones 2016 2019 ................................................................29
Tabla 9. Plan plurianual de inversiones 2016 2019 ................................................................30
Tabla 10. Estados Financieros .................................................................................................30
Tabla 11. Plan de implementación ..........................................................................................33
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1. Resumen ejecutivo
Culterra es un modelo de negocio, cuyo fin es fomentar la agricultura urbana en restaurantes,
conjuntos residenciales e instituciones, por medio de un portafolio de productos y servicios
competitivos, que logren impacto social al facilitar la creación del hábito de siembra, con enfoque
de sostenibilidad y rescatando el patrimonio histórico sobre siembra y cultivo, con la visión de
ser líderes en el mercado de la agricultura urbana en la sabana.
Los principales atributos de Culterra son: el compromiso social con el adulto mayor, con el
ambiente y con las futuras generaciones. Se busca reconocer, a través de la agricultura urbana, el
saber ancestral forjador de patrimonio histórico sobre siembra y cultivo para que, teniendo como
fuente este conocimiento aunado con la instrucción técnica necesaria para llevar a cabo el
proyecto, se dé un uso adecuado a la tierra y a los elementos del entorno, y así las presentes y
futuras generaciones entiendan y hagan uso de hábitos de producción y consumo de lo
proveniente de las huertas urbanas.
La innovación de Culterra está en su modelo de negocio que consta de cuatro etapas: 1.
Recopilación de patrimonio histórico sobre siembra y cultivo, 2. Implementación de huertas
urbanas, 3. Seguimiento y creación de habito y finalmente, 4. Innovación y nuevos retos. Dando
como resultado un modelo de negocios integral y sinérgico encaminado a la sostenibilidad no
solo empresarial sino del entorno donde se implemente.
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2. Planteamiento del problema
La pérdida del hábito de siembra para consumo personal y, en general, del conocimiento y
uso de las plantas, ha causado que el patrimonio histórico sobre siembra y cultivo se vea relegado
y que se desconozcan los beneficios de la agricultura urbana. Por lo general, no se conoce lo
suficiente sobre optimización de recursos físicos para la implementación de instalaciones de este
tipo, se necesita asistencia técnica que no está al alcance del consumidor y se tiende a desistir en
el intento de implementar una huerta urbana o, en algunas ocasiones, ni siquiera se intenta. Los
datos que sustentan estas afirmaciones se muestran en detalle en los resultados de la encuesta
realizada a residentes de conjuntos cerrados en el Anexo 1.
La viabilidad de una empresa como Culterra, recae en que satisface las necesidades
encontradas en el estudio de mercado. La satisfacción de las necesidades del consumidor, tiene
como característica principal el intercambio de conocimiento tanto técnico como cultural de la
creación de huertas urbanas con enfoque en sostenibilidad, que se da en una interacción continua
entre la empresa y el consumidor final. Adicionalmente, la sostenibilidad empresarial se
encuentra en la integración de varias líneas de negocios con diversas fuentes de ingresos, que
finalmente concurren en la satisfacción del cliente en un mercado creciente no desarrollado, por
medio de la mejora de su calidad de vida.
Teniendo en cuenta lo anterior, el presente documento busca responder la siguiente
pregunta de investigación: ¿Cómo, a través de un emprendimiento social que fomente la
recuperación del patrimonio histórico sobre siembra y cultivo, se puede incentivar la agricultura
urbana para mejorar la calidad de vida de los clientes?
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3. Justificación del proyecto
La relevancia de Culterra se centra en la búsqueda del desarrollo sostenible por medio del
fomento de la agricultura urbana con sustento en el rescate del patrimonio histórico y cultural de
siembra y cultivo. Es por esto que es preciso entender qué es el desarrollo sostenible: la
Organización de las Naciones Unidas (2016) lo ha definido como “(…) el desarrollo capaz de
satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para satisfacer sus propias necesidades” (p. 34). A esta definición se le añaden tres elementos
fundamentales: el crecimiento económico, la inclusión social y la protección del medio ambiente,
que cumplen el rol de la búsqueda del bienestar, no sólo para las personas sino para las
sociedades.
La pertinencia del proyecto se sustenta en un esfuerzo mundial en búsqueda del desarrollo
sostenible, que logre erradicar la pobreza extrema, luchar contra la desigualdad y la injusticia, y
combatir el cambio climático. Esta causa común está plasmada en 17 objetivos de desarrollo
sostenible (ODS) de la agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible aprobada en cumbre de las
Naciones Unidas, que entró en vigor el 1 de enero del 2016. Si bien estos objetivos no son
jurídicamente vinculantes, todos los países que se acogieron al acuerdo se comprometen a
generar políticas, planes y programas encaminados hacia el alcance de éstos (ONU, 2016).
La creación de una empresa que fomente la agricultura urbana, está alineada con
estrategias a nivel global en búsqueda del desarrollo sostenible y, teniendo en cuenta que
Colombia se acogió al acuerdo mencionado anteriormente, estas estrategias de desarrollo deberán
ser impulsadas por todas las partes interesadas, incluyendo al gobierno, la sociedad civil y el
sector privado, que trabajando de manera conjunta impulsarán iniciativas consecuentes con el
cumplimiento de los objetivos en cuestión (ONU , 2016).
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El beneficio de la creación de una empresa como Culterra recae en que una institución del
sector privado impulse por medio de su modelo de negocio, la búsqueda del cumplimiento de
varios de los ODS por medio del fomento de la agricultura urbana a nivel local, rescatando
patrimonio histórico sobre siembra y cultivo. Se pueden encontrar varios casos de éxito de la
implementación de huertas urbanas en Latinoamérica.
La Habana produce 60.000 toneladas de hortalizas al año provenientes únicamente de
huertas urbanas; Ciudad de México, en su condición de crecimiento acelerado, ha logrado que el
gobierno, por medio de instituciones especializadas en fomento de la agricultura urbana, invierta
6 millones de USD en huertas urbanas beneficiando directamente a 15.700 habitantes de la
ciudad; Antigua y Barbuda ha logrado implementar huertas urbanas en aproximadamente el 10%
de la población, logrando el cultivo de 280 toneladas de hortalizas equivalente al 7% de la
producción del país. Otras ciudades con avances importantes en agricultura urbana son Rosario,
Belo Horizonte, El Alto, Lima, Quito, Managua y Tegucigalpa, demostrando que la
implementación de huertas urbanas y el desarrollo de la agricultura urbana puede generar
resultados encaminados hacia la sostenibilidad que se obtienen a nivel local si se fomenta la
agricultura urbana (FAO, 2014).
El impacto de este proyecto se puede medir desde el cumplimiento de los ODS
mencionados a nivel local, de acuerdo con las metas afines con cada objetivo. Principalmente, se
verá la cantidad de trabajo generado por Culterra, cantidad de hortalizas cultivadas, calidad y
aprehensión de conocimiento sobre agricultura urbana, innovaciones generadas y reducción de
huella de carbono (ONU, 2016) (Anexo 3).
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4. Objetivos
4.1. Objetivo general
Diseñar un modelo de negocios que fomente la agricultura urbana en instituciones,
restaurantes y, conjuntos residenciales, con planes transversales enfocados en el rescate del
patrimonio histórico sobre siembra y cultivo, para mejorar la calidad de vida de los clientes.
4.2. Objetivos específicos
• Identificar y potencializar el segmento de mercado óptimo para la implementación
del modelo de negocio.
Meta: Analizar 3 segmentos de mercado a través de encuestas cuantitativas y
cualitativas.
Indicador: Segmento de mercado identificado.
• Constituir el portafolio de servicios enfocado al impacto socio-ambiental y el
target identificado para su implementación, así como la identificación del personal idóneo
para desarrollar los proyectos sociales vinculados.
Meta: Realizar el portafolio de servicios.
Indicador: Portafolio de servicios.
• A partir de la identificación del segmento de mercado y del modelo de negocios
propuesto, elaborar el respectivo plan de implementación.
Meta: Proponer un plan de implementación.
Indicador: Plan de implementación propuesto.
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5. Marco teórico y conceptual
5.1. Marco teórico
El desarrollo de este proyecto está enmarcado dentro de lo que se ha denominado
“emprendimiento social”, con un valor social sostenible centrado en el fomento de la agricultura
urbana, con énfasis en el rescate del patrimonio histórico y cultural sobre siembra y cultivo. El
proyecto, además, se ha planteado con el fin de mejorar la calidad de vida de los involucrados en
este. Por tanto, es preciso integrar al marco teórico elementos como “emprendimiento social”,
“valor social sostenible” y “agricultura urbana”, que den como resultado la integración de la
teoría con el problema de investigación.
Desde la década de los 80 el concepto de emprendimiento social ha sido ampliamente
discutido desde diferentes áreas del conocimiento, sin embargo, logra un avance doctrinal hasta la
década de los 90 (Nicolas & Rubio, 2012). A través de una revisión exhaustiva de literatura
realizada por Phd. Maria A. Trujillo y Phd. Alexander Guzmán (2008), se han llegado a entender
los elementos fundamentales que caracterizan al emprendimiento social y, a partir de estos, se
llega a una definición completa que permite tener una visión envolvente para el desarrollo del
proyecto objeto de esta tesis.
El emprendimiento social tiene las siguientes características fundamentales: 1)
Identificación de un problema social relevante, 2) Identificación de una solución con valor social
que resuelva el problema social relevante, 3) Interacción entre problema social relevante y la
solución con valor social, que dé como resultado un equilibrio en el sistema que elimine el
problema inicial, 4) Sostenibilidad y 5) Coexistencia con el emprendimiento comercial (Guzmán
& Trujillo, 2008).
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De estas características se deriva la definición concreta de emprendimiento social:
(…) un tipo específico de emprendimiento que busca soluciones para problemas
sociales a través de la construcción, evaluación y persecución de oportunidades que
permitan la generación de valor social sostenible, alcanzando equilibrios nuevos y
estables en relación con las condiciones sociales, a través de la acción directa
llevada a cabo por organizaciones sin ánimo de lucro, empresas u organismos
gubernamentales (Guzmán & Trujillo, 2008, p. 109).
Uno de los elementos que fundamenta el concepto de emprendimiento social es el de
valor social sostenible, en la medida en que diferencia al emprendimiento social de actos de
beneficencia o de caridad y, a su vez, integra la coexistencia del emprendimiento social con el
emprendimiento comercial. Bajo este entendido, se tiene que todo emprendimiento pretende la
creación de valor económico que no implica la imposibilidad de generar valor social, sin
embargo, Guzmán y Trujillo (2008) hacen la distinción entre estos dos tipos de emprendimiento
desde el fin perseguido y las características de la actividad emprendedora.
Ahora bien, teniendo como diferencia fundamental la misión empresarial, es necesario
establecer qué es el valor social sostenible. Para ello, se definirá el valor económico agregado:
“Cuando una empresa cumple con las obligaciones adquiridas con quienes han financiado su
operación y aun así genera excedentes adicionales de riqueza para los accionistas, se dice que
está generando un valor económico agregado” (Guzmán & Trujillo, 2008, p. 115) El valor
económico, en sí mismo, es aquella riqueza material producida adicional al costo de producción,
si se le añade el componente social se agregaría la generación de valor en el entorno social por
medio de objetivos deseables logrando derribar barreras sociales. Para plantear una definición
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más integral se tomará el concepto dado por la Social Enterprise Knowledge Network- SEKN
(2006):
La búsqueda del progreso social, mediante la remoción de barreras que dificultan la
inclusión, la ayuda a aquellos temporalmente debilitados o que carecen de voz propia y la
mitigación de efectos secundarios indeseables de la actividad económica. En
contraposición a lo que ocurre con el valor económico desde el punto de vista del
consumidor, que es capturado en forma autónoma por sus beneficiarios y remunerado con
sus propios recursos en un intercambio comercial, en este caso el emprendimiento social
ayuda al beneficiario a obtener un valor que, por distintos motivos, habría estado fuera de
su alcance (p. 59).
Bajo el entendido de que el valor añadido sostenible remueve barreras, hay que entender
qué tipo de barreras se eliminarían por medio del proyecto Culterra. En principio, la barrera
generada por la limitación al acceso de conocimiento proveniente del patrimonio histórico y
cultural creado por adultos mayores, a quienes se les estaría dando voz como actores sociales
relevantes. Además de ello, se encuentra la limitación al acceso a la tierra y a alimento saludable,
bien sea por sus altos costos o por la falta de capacitación y hábito de siembra. Un acercamiento
importante se hace a través de la historia de las huertas urbanas, según Alonso & Hernandez
(2011), la historia de las huertas urbanas se puede dividir en seis etapas, que tienen en común la
necesidad del hombre de abastecerse de alimento en situaciones extremas como forma de
provisión en periodos de crisis y que, a su vez, han tenido impacto en la dinámica social y
económica del momento, trayendo como consecuencia una mejora en la calidad de vida. Es por
estos resultados históricos previos que se concluye que Culterra plantea objetivos viables y
funcionales por medio de la eliminación de barreras. (Anexo 4).
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5.2. Marco conceptual
Agricultura urbana
Se define como el modelo de siembra adaptado a entornos urbanos, donde se optimizan
los recursos disponibles de terreno, agua, compostaje, reciclaje, entre otros, con el fin de crear un
espacio apropiado para la siembra y cultivo (Azoteas verdes, 2012).
Por otro lado, el Jardín Botánico José Celestino Mutis (2001) la define como:
un sistema de producción de alimentos definida como la práctica agrícola que se realiza
en espacios urbanos dentro de la ciudad o en los alrededores (agricultura urbana y
periurbana), en zonas blandas (como antejardines, lotes) o en zonas duras (terrazas,
patios), utilizando el potencial local como la fuerza de trabajo, el área disponible, el agua
lluvia, los residuos sólidos, articulando conocimientos técnicos y saberes tradicionales,
con el fin de promover la sostenibilidad ambiental y generar productos alimenticios
limpios para el autoconsumo y comercialización, fortaleciendo el tejido social (p. 45)
Desarrollo sostenible
A lo largo de la historia, la sostenibilidad ha sido un tema de gran discusión por el
impacto que tiene en las políticas que definen el manejo de recursos. El informe de Brundtland1,
define desarrollo sostenible como el deber de satisfacer nuestras necesidades actuales sin
comprometer o consumir los recursos o provisiones de las generaciones futuras y hace referencia
a garantizar el autoconsumo social actual sin afectar el consumo de generaciones futuras (ONU
Comisión de Medio Ambiente y Desarrollo, 1984).
1 Documento realizado por la ONU en 1987 en cabeza de la exprimera ministra de Noruega Harlem Brundtland
donde analiza, critica y replantea las políticas de desarrollo económico, dando una reinterpretación de la idea de
sostenibilidad ecológica desde el contexto social y económico.
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Patrimonio histórico y cultura (inmaterial)
El concepto de patrimonio histórico y cultural ha sido ampliamente debatido y sus
acepciones han cambiado a lo largo de los años. Para este documento se entenderá la definición
otorgada por la UNESCO en la Convención para la Salvaguardia del Patrimonio Cultural
Inmaterial (2003):
“(…) los usos, representaciones, expresiones, conocimientos y técnicas -junto con los
instrumentos, objetos, artefactos y espacios culturales que les son inherentes- que las
comunidades, los grupos y en algunos casos los individuos reconozcan como parte
integrante de su patrimonio cultural. Este patrimonio cultural inmaterial, que se transmite
de generación en generación, es recreado constantemente por las comunidades y grupos
en función de su entorno, su interacción con la naturaleza y su historia, infundiéndoles un
sentimiento de identidad y continuidad y contribuyendo así a promover el respeto de la
diversidad cultural y la creatividad humana.” (p. 89).
Aprendizaje intergeneracional/Programas intergeneracionales
De los múltiples acercamientos que se han hecho sobre este concepto, vale la pena
rescatar varias características en común que determinan la naturaleza y objetivos del aprendizaje
intergeneracional o programas intergeneracionales (dentro de los programas intergeneracionales
está implícito el concepto de “aprendizaje”):
En cuanto a su naturaleza:
1. Son programas organizados y adecuadamente planificados. (Gutiérrez Sánchez, 2013)
En cuanto a sus objetivos:
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2. “Incrementar la cooperación, interacción o intercambio entre dos generaciones a
partir del intercambio de experiencias y conocimiento entre jóvenes y mayores”
(MacCallum, 2006, p. 169)
3. Promover relaciones entre individuos de diferentes generaciones. Persiguen, a través
del intercambio de experiencias, beneficios tanto individuales como sociales,
culturales y económicos, proporcionando oportunidades para disfrutar y beneficiarse
de la riqueza que conlleva, el encuentro entre diferentes singularidades (Gutiérrez
Sánchez, 2013).
Se puede concluir que, el aprendizaje intergeneracional es aquel que proviene de la
interacción entre individuos de diferentes edades, enmarcados en programas estructurados, que
tiene como fin la cooperación, interacción y relacionamiento de éstos por medio de intercambio
de experiencias, trayendo como beneficio una reconstrucción de tejido social y aprendizaje
individual.
6. Análisis de mercados
6.1. Estudio de la industria
La industria que se analiza está denominada cómo “Agricultura, ganadería, caza,
silvicultura y pesca”. Ya que los datos serán tomados de los reportes más recientes de la Cámara
de Comercio de Bogotá y del DANE, se toma la definición de la industria como se ve en el
Anexo 5.
Una vez conocido el universo industrial al que se hace referencia, se puede hacer un
acercamiento a la dinámica empresarial en cuestión. Los indicadores más relevantes son: el
indicador de empresas matriculadas y el de activos registrados en el sector. El comparativo del
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indicador de empresas matriculadas y renovadas en Bogotá-Cundinamarca de la industria en
2014 vs. 2012 nos muestra un incremento del 13% en el sector teniendo 3.428 empresas en 2014
contra 2.985 en 2012. Asimismo, si se hace referencia a los activos, en el mismo periodo de
tiempo, la industria tuvo un incremento de 49% con activos corrientes de $12.816.768.997.410 en
2014 y $6.579.862.529.443 en 2012. A partir de estos datos, se puede afirmar que la industria
está en crecimiento al presentar mayor inversión de capital por empresa. El informe completo se
encuentra en el Anexo 5.
La industria ha tenido avances con políticas públicas promovidas por el Ministerio de
Agricultura a través de la Dirección de Innovación, Desarrollo Tecnológico y Protección
Sanitaria, la cual ha impulsado cinco iniciativas. 1) La construcción social de la Agenda
Dinámica de I+D+i como marco para la inversión pública en esta materia, 2) El levantamiento de
la línea de base del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología Agroindustrial, 3) El desarrollo de
capital social para la gestión de conocimiento en redes y en sistemas regionales de innovación, 4)
Fortalecimiento de la Plataforma Siembra (www.siembra.gov.co) y 5) Desarrollo del seguimiento
y evaluación del Sistema.
A nivel mundial, se busca la innovación en la agricultura especialmente encaminada a las
biotecnologías agrícolas. La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Agricultura (FAO), ha encontrado diversas fuerzas motrices sobre las que debe haber innovación
delimitadas en 4 sectores, cada uno con determinados factores que estimulan la investigación y
que han sido desarrollados tanto a nivel público como privado. La implementación a nivel local
permite desarrollo de proyectos agrícolas con posibilidad de escalabilidad por cuanto están en
línea con las tendencias de desarrollo globales. (Anexo 6).
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6.2. Investigación de mercados
Se analizan 3 segmentos de mercado con el fin de entenderlos y determinar si Culterra
puede satisfacer las necesidades que estos presentan frente a la agricultura urbana, para poder
decidir si se puede atacar a todos los segmentos en cuestión o si es preciso enfocarse en uno o
dos.
Para determinar el mejor segmento de mercado se tomaron tres opciones: 1) Instituciones
educativas, 2) Restaurantes campestres y 3) Habitantes de conjuntos residenciales. La decisión de
segmento de mercado se hará según el potencial que tenga la empresa para satisfacer las
necesidades de estos segmentos, así como la cantidad de valor que pueda generarse para el cliente
de manera que se justifique el punto de precio.
La investigación de mercados será en algunos casos cualitativa y en otros cuantitativa. En
el caso de las instituciones educativas se hará un a investigación cualitativa en un colegio público
y uno privado; en el caso de los restaurantes campestres se hará una investigación cualitativa con
3 restaurantes campestres; y para el caso de los conjuntos residenciales se hará una investigación
cuantitativa con un N>100, ya que la decisión del gasto en los conjuntos se toma en asamblea
general y es necesario saber la cantidad de residentes que estarían dispuestos a aprobar la
implementación de las huertas en sus conjuntos.
En Cajicá, lugar donde se iniciará la implementación del negocio, el segmento del
mercado es el siguiente: hay aproximadamente 35 restaurantes considerados campestres y se han
construido entre abril de 2009 y febrero de 2016, 7.166 unidades de vivienda de las cuales 5.232
no pertenecen a interés social y 1.934 pertenecen al grupo de interés social. Estas unidades, se
componen en su mayoría de conjuntos residenciales.
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El segmento de colegios se eliminó por la dificultad en tiempos ya que, por los horarios
de clase establecidos, se tendría que destinar un espacio exclusivamente para las huertas y afecta
el proceder usual de las clases, lo que implica un trabajo adicional para los profesores de los
colegios que deben replantear los programas anuales en cada curso. Sin embargo, a largo plazo
no se descarta la opción de adaptar una propuesta para este segmento.
En el segmento de residentes de conjuntos, los resultados estuvieron a favor de la idea de
negocio, el N alcanzado fue de 104, del cual el 49% no conoce sobre agricultura urbana, el 46,2%
no conoce sobre los beneficios de las huertas urbanas y el 68,3% conoce poco o nada sobre saber
ancestral sobre plantas. Sin embargo, el 86,5% de los encuestados considera importante recuperar
la sabiduría sobre siembra y cultivo, y el 94,2% cree que es importante generar hábitos de
siembra. Ahora, únicamente el 33,7% de los encuestados ha intentado implementar una huerta
urbana.
En la población que no ha implementado huertas urbanas se encontró que entre los
limitantes para implementarla se encuentran: la falta de conocimiento (33,8%), la falta de espacio
(25,7%), y, finalmente, por falta de tiempo y no saber dónde conseguir los insumos, ambos con
14% de incidencia. Se preguntó sobre el interés en contratar a una empresa que implementara e
hiciera seguimiento de la huerta urbana y el 55,1% estarían dispuestos a acceder al servicio con
una inversión mensual de entre $20.000 y $30.000 (31,9%).
Por otro lado, entre los encuestados que si han implementado huertas urbanas, la principal
razón que los llevó a hacerlo fue la conciencia ambiental (27,9%), seguida por razones de salud
(24,4%) y, en tercer lugar, para uso como elemento decorativo. Las dificultades que tuvieron al
implementar la huerta fueron: en primer lugar, el mantenimiento (28,6%), la falta de
conocimiento (27,5%) y, por último, problemas con el espacio (23,1%). Por su parte, los
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beneficios recibidos de la huerta fueron los alimentos orgánicos (41,5%) y la decoración
funcional (35,4%).
En cuanto a si quisieran tener acompañamiento integral en sus huertas urbanas, el 72,2%
de los encuestados contestó que sí, con una disposición de pago de $20.000 a $30.000 mensuales,
en su mayoría. Sin embargo, cabe resaltar que la disposición de pago aumenta para el rango de
$30.000 a $40.000 mensuales que pasa del 14,5% en los no cultivadores al 18,5% en los que ya
han implementado huertas, así como en el rango de $40.000 a $50.000 mensuales pasando de
8,7% en los no cultivadores a 16,7% en los cultivadores.
En las entrevistas realizadas a los administradores de los restaurantes campestres se
encontró que hay, en su mayoría, un interés por implementar huertas urbanas y ya lo han
intentado hacer. Sin embargo, la principal problemática ha sido el mantenimiento e instalación,
pues señalan que no es su prioridad tener huertas urbanas pero que si es una idea que estarían
dispuestos a acoger en sus establecimientos. Adicionalmente, la implementación de las huertas
nunca ha estado ligada con el patrimonio ancestral sobre siembra y cultivo, aspecto que les
parece muy importante pero que ninguna empresa ofrece.
6.3. Estrategia de marketing y ventas
Para Culterra, la mejor estrategia será de posicionamiento de marca, haciendo énfasis en
los beneficios del programa, es decir, la imagen que se quiere tener en la mente del consumidor
estará enfocada en el conocimiento pleno y sustancial del valor que aporta la implementación del
proyecto y el rescate del patrimonio de siembra y cultivo, por lo que se decide apropiar el Slogan:
Cultivando calidad de vida. (Espinosa, 2016)
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La imagen que Culterra quiere proyectar como empresa, está centrada en la fusión de lo
tradicional con lo moderno, para que la percepción del cliente sea que lo tradicional no es
anticuado ni aburrido y que puede rediseñarse para adaptarse a las condiciones del entorno con
huertas estéticas, funcionales, decorativas y que sean el inicio de acogerse a un estilo de vida más
sano y socialmente responsable. Esto se ve plasmado en el Anexo 7, donde se muestra el
portafolio de productos.
En cuanto a las ventas, de acuerdo con la estrategia de marketing, se manejarán las
siguientes características: 1) Serán ventas personales ya que los proyectos son creados a partir de
las necesidades del cliente y, en un primer acercamiento es necesario conocer las preferencias,
necesidades y percepciones del cliente, y establecer relaciones que perduren en el tiempo,
teniendo claro el valor que le aporta Culterra; 2) Serán ventas mayoristas, es decir la
implementación se hará en la totalidad del conjunto o en la mayor área posible del lugar que
acoge el proyecto. El proceso de ventas del Proyecto Culterra se encuentra en el Anexo 8.
Ahora, en cuanto a precios, se toma la estrategia propuesta por Marco Vertini (2012), con
la que se busca que el cliente adquiera el producto o servicio y siga comprándolo. Este
acercamiento se justifica en cuanto los clientes cada vez son más sensibles al precio y tienden a
dejar de consumir productos que creen que no fijan sus precios de forma justa, razón por la que
los sustituyen por productos donde se cree valor compartido. Esta expansión de valor, debe ser
liderada por la empresa y debe ser reflejada en el precio, donde no se evidencia únicamente un
margen de rentabilidad para la compañía, sino que también se gana la lealtad del mediante la
creación de una relación de confianza entre la compañía y el cliente. En la práctica, Culterra
ofrece la posibilidad de crear huertas a la medida, al tiempo que el cliente adquiere
conocimientos ancestrales sobre siembra y cultivo.
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Finalmente, en cuanto a publicidad, con los planes sociales se hará énfasis en que el
proceso de recolección y gestión de la información está llevado a cabo por Culterra y se dará a
conocer la misión de la empresa. En este espacio, el fin último no es vender huertas sino generar
conocimiento de marca. En el proceso de ventas, se debe allegar publicidad a administradores de
conjuntos residenciales, directamente a los residentes de los mismos y a restaurantes. En un
principio, esta publicidad se suministrará a modo de folletos con la información de contacto
pertinente en redes sociales. Se hará uso de tecnología y redes sociales de dos formas; por un
lado, una cuenta Premium para suscriptores que hayan implementado o no huertas urbanas con
Culterra, y una de acceso general, que será una página propia y parte del contenido e información
general se compartirá en redes sociales.
7. Metodología
Para elaborar el modelo de negocio, se analizará el mercado a partir de encuestas
cualitativas y cuantitativas dependiendo del segmento de mercado (Restaurantes y conjuntos
residenciales), en el municipio de Cajicá alcanzando un N<100; de acuerdo a los resultados se
realizará un portafolio de servicios enfocado al impacto socio-ambiental y el target identificado,
así como la identificación del personal idóneo para desarrollar los proyectos sociales vinculados
dando como resultado una propuesta de plan para la implementación de huertas urbanas con las
características analizadas a lo largo del presente estudio.
18
8. Cronograma
Figura 1. Cronograma del proyecto
Plan % completado
Resaltado del período: 1 Real (más allá del plan) % Completo (más allá del plan)
Real
PLAN PLAN REAL PORCENTAJE
ACTIVIDAD INICIO DURACIÓN INICIO COMPLETADO
1 2 3 4 5 6 7 8
Busqueda de entrevistas 1 2 0%
Realización de entrevistas 2 3 0%
Edición de entrevistas 3 4 0%
Busqueda de clientes 1 8 0%
Creación de prototipo 1 3 1 85%
Implementación de prototipo 2 3 85%
Realización de capacitación 4 4 0%
Seguimiento de huertas 5 2 0%
PERÍODOS SEMANALES
Planificador del proyecto
19
9. Análisis organizacional
9.1. Esquema administrativo
El organigrama de la empresa es lo que Morgan (2015) llama “Flatarchies”, en búsqueda
de una comunicación eficiente y funcional, en la que todos los empleados tengan acceso a la
información importante y puedan tomar mejores decisiones. Es una estructura plana, pero con
una característica de las organizaciones jerárquicas que consiste en la existencia de un superior
por área encargado de controlar y tomar decisiones importantes para la compañía. El organigrama
se puede ver en el Anexo11, donde se muestra en detalle tanto la estructura como las funciones
de cada integrante.
Es importante resaltar que, en la primera etapa del modelo de negocios sobre Recolección
y creación de conocimiento sobre hábitos de siembra, la Secretaria de Desarrollo Social, la de
Ambiente y Desarrollo Económico, el Instituto Municipal de Cultura y Turismo y la Secretaría de
Salud Municipal, son actores principales en el proceso de gestión de conocimiento, pues no sólo
se puede recibir financiación de su parte, sino que la empresa adquiere renombre por su trabajo
con el adulto mayor, el medio ambiente y el rescate de patrimonio histórico sobre siembra y
cultivo desde entidades que trabajan para el bienestar social. A su vez, se presenta una propuesta
seria y confiable, para que estas entidades cumplan con los objetivos planteados en el Plan
Municipal de Desarrollo como se ve en el Anexo 10, ya que están dentro de los objetivos del
Plan.
Con la estructura organizacional consistente en 3 pilares: Ventas, Desarrollo y Gestión de
conocimiento, y Técnica e implementación (Anexo 9), y con el entendimiento de la industria y el
mercado realizado previamente, se puede hacer un acercamiento al análisis DOFA:
20
Tabla 1
Análisis DOFA
Positivo Negativo
Ori
gen
in
tern
o
• Eficiencia en transmisión de
información importante.
• Proceso constante de creación de
contenido de diferentes tipos, lo que
genera un conocimiento del
mercado y del consumidor.
• Creación de contenido como
resultado de un proceso
investigativo que permite que aquel
sea de alta calidad y generador de
valor, lo que corresponde con la
estrategia de marketing y ventas.
• La generación de contenido toma
tiempo.
• Se debe hacer un esfuerzo
importante para retener a los
clientes.
Ori
gen
exte
rno
• Interés generalizado por el tema
tanto por instituciones públicas
como privadas.
• Posibilidades de financiación
diversas por desarrollar objetivos
del milenio.
• Competencia creciente.
• Alta probabilidad de pico de
novedad seguido por una base baja
de clientes por el comportamiento
del consumidor.
Nota. Fuente: Elaboración propia.
9.2. Políticas de gestión humana
Gary & Collin (2011) hacen un acercamiento a las políticas relacionadas con el bienestar
organizacional y encuentran 9 factores críticos para crear una organización con ventaja
competitiva: Dirección, Responsabilidad, Motivación, Liderazgo, Coordinación y control,
Orientación Externa, Cultura y Clima, Capacidades e Innovación y Aprendizaje. Para Culterra,
por las características de su estructura organizacional, estos aspectos se reflejan en una sola
palabra: “Empoderamiento”.
La empresa necesita personas que se sientan a cargo de su trabajo, personas motivadas
que entiendan que, para la empresa, no son sólo empleados sino los gestores de un proyecto que
mejora la calidad de vida de miles de personas y que va a generar un cambio significativo en las
comunidades presentes y futuras (Goldsmith, 2010 ). Culterra es una empresa para líderes que
21
perciben el cambio en el entorno y saben acomodar la organización para dar lo mejor a sus
clientes; personas que son responsables con sus proyectos y los toman como propios, todo para
dirigir a la compañía a cumplir con su fin, entendiendo que cuando avanza la empresa,
avanzamos todos.
Las políticas de gestión humana están enfocadas en el desarrollo de competencias, y se
pueden reflejar claramente en las siguientes tablas de desarrollo de competencias elaboradas para
cada uno de los cargos.
Tabla 2
Desarrollo de competencias: Asesor comercial
Área: Ventas Asesor comercial
Diseño de
cargo y perfil
1. Identificar los clientes potenciales y estructurar un proyecto atractivo
con el punto de precio que de mayor rentabilidad y presente mayores
beneficios para el cliente.
2. Mantener una relación post venta con sus contactos o para ofrecer
mejores opciones si no toma el proyecto.
3. Mantenerse informado por el departamento de Desarrollo y Gestión
del conocimiento y mostrar los procesos adelantados por ellos para
dar mayor valor al cliente.
4. Dejar el claro el valor que ofrece la compañía.
5. Ser un líder que esté al tanto de sus clientes y, a su vez, sea un motor
estratégico que impulse el desarrollo de la compañía
Selección y
contratación
Para su selección se tendrán en cuenta las siguientes competencias genéricas:
1. Adaptación al cambio
2. Creatividad e innovación
3. Orientación al cliente
Y las siguientes competencias específicas:
1. Dinamismo
2. Don de mando
3. Liderazgo
4. Pensamiento estratégico
5. Relaciones publicas
Formación y
desarrollo
Tendrá un periodo de prueba de 1 mes en el que se hará capacitación sobre el
proceso de ventas del Anexo 8, se realizarán ejercicios de apropiación de la
cultura organizacional para dar claridad sobre los valores empresariales y de
lo que se espera de su trabajo.
Planes de
sucesión
El plan de sucesión se hará de acuerdo al grado de excelencia que adquiera
para el cargo, cuando cumpla con los requisitos de forma óptima y su
rendimiento cumpla con las expectativas. Entonces, tendrá un aprendiz quien
22
ocupará su cargo y las nuevas funciones de la persona ascendida serán de
entrenamiento, vigilancia y control.
Calificación y
Gestión del
desempeño
En cuanto a la calificación, el indicador más importante es el de Proyectos
implementados/visitas realizadas.
Dependiendo del desempeño se harán capacitaciones adicionales apalancadas
en la formación integral del empleado.
Compensación
basada en
competencias
La remuneración será de 2SMMLV + 10% de comisión de éxito.
Al cumplir con la excelencia en las competencias, se genera un ascenso con
nuevas competencias y una remuneración adicional. Nota. Fuente: Elaboración propia.
Tabla 3
Desarrollo de competencias: Desarrollador técnico
Área:
Desarrollo y
gestión de
conocimiento
Desarrollador técnico
Diseño de
cargo y perfil
1. Realizar investigaciones serias y viables para implementar en los
proyectos generando valor a los clientes y a la propuesta empresarial.
2. Realizar visitas donde se asegure de la correcta instalación de las
huertas con las condiciones del contrato y con la experticia técnica
que garantice un producto de calidad.
3. Trabajar junto con el área de ventas para ofrecer el mejor producto
posible a partir de las necesidades del cliente, mostrando experticia y
conocimiento, donde muestre diseños innovadores, diferentes
opciones de siembra, proceso de rotación de cultivo, entre otras.
4. Generar bitácoras de seguimiento de cada cliente, ofrecer soluciones,
capacitaciones y mantenimiento.
Selección y
contratación
Para su selección se tendrán en cuenta las siguientes competencias genéricas:
1. Adaptación al cambio
2. Creatividad e innovación
3. Orientación al cliente
Y las siguientes competencias específicas:
1. Dinamismo
2. Don de mando
3. Precisión
4. Pensamiento estratégico
5. Credibilidad técnica
Formación y
desarrollo
Tendrá un periodo de prueba de 1 mes en el que se hará capacitación sobre
huertas urbanas con los insumos y MP que ofrecemos, de tal forma que sean
lo más estéticas y profesionales posibles, se realizarán ejercicios de
apropiación de la cultura organizacional para dar claridad sobre los valores
empresariales y de lo que se espera de su trabajo.
Planes de
sucesión
El plan de sucesión se hará de acuerdo al grado de excelencia que adquiera
para el cargo, cuando cumpla con los requisitos de forma óptima y su
23
rendimiento cumpla con las expectativas. Entonces, tendrá un aprendiz quien
ocupará su cargo y las nuevas funciones de la persona ascendida serán de
entrenamiento vigilancia y control.
Calificación y
Gestión del
desempeño
En cuanto a la calificación se tendrá en cuenta la satisfacción del cliente con
la huerta, desarrollo de bitácoras y generación de contenido.
Dependiendo del desempeño se harán capacitaciones adicionales apalancadas
en la formación integral del empleado.
Compensación
basada en
competencias
La remuneración será de 2SMMLV + 10% de comisión de éxito.
Al cumplir con la excelencia en las competencias, se genera un ascenso con
nuevas competencias y una remuneración adicional. Nota. Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4
Desarrollo de competencias: Desarrollador de patrimonio y de contenido
Área:
Desarrollo y
gestión de
conocimiento
Desarrollador de patrimonio y de contenido
Diseño de
cargo y perfil
1. Buscar proyectos de rescate de patrimonio cultural y realizar
propuestas con las especificaciones necesarias para poder
presentarnos como empresa.
2. Realizar planes de recolección de Patrimonio histórico y cultural
sobre siembra y cultivo que sean atractivos y generadores de valor.
3. Recolectar tanto patrimonio histórico y cultural sobre siembra y
cultivo como información generada por el desarrollador técnico, y
editarla para ponerla al alcance de los clientes, de manera sencilla,
interesante, pero sobre todo de calidad.
4. Desarrollar brochures agradables a la vista y funcionales que
muestren la imagen corporativa de Culterra, de acuerdo con las
necesidades y retroalimentaciones del área de ventas.
5. Abrir y manejar redes sociales con información básica de interés que
dé a conocer la propuesta de Culterra.
Selección y
contratación
Para su selección se tendrán en cuenta las siguientes competencias genéricas:
1. Trabajo en equipo
2. Creatividad e innovación
3. Orientación al cliente
Y las siguientes competencias específicas:
1. Dinamismo
2. Compromiso
3. Tolerancia a la presión
4. Pensamiento estratégico
5. Credibilidad técnica
Formación y
desarrollo
Tendrá un periodo de prueba de 1 mes en el que se hará capacitación sobre la
propuesta de valor de la empresa, de tal forma que en todos sus trabajos sea
evidente. Se realizarán ejercicios de apropiación de la cultura organizacional
24
para dar claridad sobre los valores empresariales y de lo que se espera de su
trabajo.
Planes de
sucesión
El plan de sucesión se hará de acuerdo al grado de excelencia que adquiera
para el cargo, cuando cumpla con los requisitos de forma óptima y su
rendimiento cumpla con las expectativas. Entonces, tendrá un aprendiz quien
ocupará su cargo y las nuevas funciones de la persona ascendida serán de
entrenamiento vigilancia y control.
Calificación y
Gestión del
desempeño
En cuanto a la calificación se tendrá en cuenta la cantidad de proyectos
realizados/cantidad de proyectos presentados, calidad de sus outputs.
Dependiendo del desempeño se harán capacitaciones adicionales apalancadas
en la formación integral del empleado.
Compensación
basada en
competencias
La remuneración será de 2SMMLV + 10% de comisión de éxito.
Al cumplir con la excelencia en las competencias, se genera un ascenso con
nuevas competencias y una remuneración adicional. Nota. Fuente: Elaboración propia.
Tabla 5
Desarrollo de competencias: Auxiliar contable
Área: Técnica e
implementación
Auxiliar contable
Diseño de cargo
y perfil
1. Realizar la contabilidad de la empresa, asegurándose de cumplir con
los requisitos tributarios.
2. Manejar proceso de compras e inventario
3. Realizar facturación
4. Pago de nomina
5. Hacer seguimiento y planeación financiera
Selección y
contratación
Para su selección se tendrán en cuenta las siguientes competencias
genéricas:
1. Lealtad y sentido de pertenencia
2. Adaptación al cambio
3. Orientación al cliente
Y las siguientes competencias específicas:
1. Dinamismo
2. Compromiso
3. Tolerancia a la presión
4. Pensamiento estratégico
5. Credibilidad técnica
6. Precisión
Formación y
desarrollo
Tendrá un periodo de prueba de 1 mes en el que se hará capacitación sobre
la propuesta de valor de la empresa donde se mostrarán los procesos donde
esté involucrado de tal forma que se realice una estandarización de procesos
clara y eficiente. Se realizarán ejercicios de apropiación de la cultura
organizacional para dar claridad sobre los valores empresariales y de lo que
se espera de su trabajo.
25
Planes de
sucesión
El plan de sucesión se hará de acuerdo al grado de excelencia que adquiera
para el cargo, cuando cumpla con los requisitos de forma óptima y su
rendimiento cumpla con las expectativas. Entonces, tendrá un aprendiz
quien ocupará su cargo y las nuevas funciones de la persona ascendida
serán de entrenamiento vigilancia y control.
Calificación y
Gestión del
desempeño
En cuanto a la calificación se tendrán en cuenta los informes
administrativos presentados y el manejo administrativo presentado.
Dependiendo del desempeño se hará capacitaciones adicionales apalancadas
en la formación integral del empleado.
Compensación
basada en
competencias
La remuneración será de 2SMMLV + 10% de comisión de éxito.
Al cumplir con la excelencia en las competencias, se genera un ascenso con
nuevas competencias y una remuneración adicional. Nota. Fuente: Elaboración propia.
9.3. Plan de operaciones
Las operaciones claves de la empresa son las siguientes
Tabla 6
Operaciones clave
Ventas Desarrollo y gestión del
conocimiento
Técnica e implementación
El proceso de ventas inicia
cuando el asesor comercial,
haciendo uso del brochure
creado por mercadeo, realiza
una visita al cliente junto con
el desarrollador técnico.
Ambos deberán construir un
proyecto viable y valioso tanto
para el cliente como para la
empresa.
Si el cliente implementa el
proyecto, entonces el
desarrollador técnico
solicitará a compras los
insumos y MP para la
instalación de las huertas, y
procederá a agendar la visita
de instalación.
El proceso de generación de
contenido inicia con la
búsqueda de proyectos
sociales donde Cultera pueda
brindar sus servicios para el
bienestar de la comunidad,
relacionados con el rescate de
patrimonio.
Una vez creados los proyectos
y dado el caso de ser otorgados
a la empresa, se ejecutan los
planes de recolección de
contenido.
Más adelante, se genera
contenido donde se muestre
tanto el resultado del proceso
de recolección de información
con el adulto mayor, como
El área técnica tiene el input
de ventas, e inicia cuando el
Desarrollador técnico envía
una solicitud de compra para
la implementación de un
proyecto.
Una vez recibida la solicitud,
se procede a realizar la compra
de los insumos y MP del
proyecto. Adicionalmente, se
agrega al cliente al sistema y
empieza el proceso de
facturación según el proyecto
adquirido.
Al recibir los insumos y MP se
le hace entrega al área de
instalaciones y
mantenimientos, quienes
26
El asesor comercial estará
encargado de contactar al
desarrollador de patrimonio y
contenido y se le informará
qué clientes han tomado el
proyecto para que les allegue
la información de valor sobre
sus huertas.
Si no se acoge el proyecto,
únicamente se tomarán los
datos del cliente y se
programará una llamada
posterior.
información técnica generada
por el Desarrollador técnico.
Una vez generado contenido,
se le da acceso a éste a los
clientes de Culterra según los
reportes de ventas.
realizarán la visita de
instalación según lo
programado con el
desarrollador técnico quien, a
su vez, hará la programación
de visitas tanto de personal
como de insumos requeridos.
Nota. Fuente: Elaboración propia.
10. Análisis financiero
Otro de los componentes esenciales de un plan de negocios es la modelación financiera de
la empresa. Es aquí donde se debe evaluar si el proyecto propuesto tiene posibilidades de ser
ejecutado. Este apartado se divide en tres partes: (1) Costos de montaje y financiación (2) Fuentes
de ingresos y egresos y (3) Proyección de los estados financieros.
10.1. Costos de montaje y financiación:
Tabla 7
Gastos iniciales primer mes
Gastos iniciales primer mes Costo unitario Unidades Costo total
Equipos de oficina
Computador Portátil LENOVO
idea 510s 14" Core i5 Plata
$ 1.599.000 4 $ 6.396.000
Personal
2 Salarios minimos
Mensual $ 1.378.908
Subsidio de Transporte $ 77.700
Total mensual $ 1.456.608
Concepto anualizado Base Factor
27
Salario anual (365 días) $ 16.776.714
Subsidio transporte (1) $ 890.960
PRESTACIONES
Cesantía anual (2) 36/365 $ 1.742.565
Intereses Cesantía Cesantía 12% $ 209.108
Vacaciones - 15 días 50% $ 689.454
Prima - 30 días 100% $ 1.456.608
OTROS COSTOS
Uniformes 300,0% $ 150.000
Seguro colectivo 0,5% $ 83.884
SEGURIDAD SOCIAL
Pensiones 12,0% $ 2.013.206
Medicina Familiar 8,5% $ 1.426.021
Riesgos profesionales (2) 5,0% $ 1.167.659
APORTES SENA
Aporte Ordinario 2,0% $ 335.534
OTROS APORTES
I.C.B.F. 3,0% $ 503.301
Subsidio Familiar 4,0% $ 671.069
Valor real del salario $ 28.116.083
Valor real del salario mensual $ 2.360.243 4 $ 9.440.973
Mercadeo
Suscripción ultimate en
GoDaddy
$ 27.089 $ 27.089
Brochures empresariales $ 10.000 100 $ 1.000.000
Papelería $ 1.000.000 $ 1.000.000
$ 17.864.062
Nota. Fuente: Elaboración propia.
10.2. Fuentes de ingresos y egresos:
Fuentes de ingresos provenientes de proyectos sociales del plan plurianual de inversiones
de Cajicá relacionados con la Etapa de Recolección y creación de conocimiento sobre hábitos de
siembra.
28
Tabla 8
Plan plurianual de inversiones 2016 2019
Nota. Fuente: Elaboración propia.
Fuentes de ingresos provenientes de proyectos sociales del plan plurianual de inversiones
relacionados con Seguimiento, capacitación, creación de habito de siembra con enfoque de
asistencia técnica.
29
Tabla 9
Plan plurianual de inversiones 2016 2019
Nota. Fuente: Plan Municipal de Desarrollo Cajicá 2016
10.3. Proyección de los Estados Financieros
Tabla 10
Estados Financieros PRECIOS Paquete M2
Instalación promedio $ 126.750
Precio promedio plántulas $ 2.001
Precio instalación M2 $ 5.000
Mantenimiento M2 año $ 14.400
VENTA PUBLICIDAD $ 200.000
$ 348.151
COSTOS Paquete M2
Instalación promedio $ 84.500
Costo promedio plántulas $ 1.334
Costo instalación M2 $ 2.768
Costo Mantenimiento $ 246
30
Costo Contenido completo $ 75.000
$ 163.848
Nota. Fuente: Plan Municipal de Desarrollo Cajicá 2016
Figura 2. Proyección financiera anualizada
11. Análisis legal y de constitución
El tipo societario que se va a constituir es una S.A.S., ya que ofrece 5 ventajas importantes
que se acomodan a las necesidades de la empresa: 1) Trámites simples al ser constituida por
documento privado, aplicación de regulación comercial y posibilidad de conformación
unipersonal, 2) Responsabilidad limitada por separación patrimonial, 3) Flexibilidad de
estipulación de condiciones contractuales por ser de origen privado, 4) Estructura de capital
flexible, el capital inicial puede ser $0, y 5) Se acoge a legislación que favorece las condiciones de
los emprendimientos como la Ley 1780 de 2016 “Fomento de emprendimiento juvenil” que exime
de pago de matrícula mercantil y de su renovación por un año y ofrece beneficios en pagos de caja
de compensación para los empleados de ésta.
La Ley 1429 de 2010 ofrece, adicionalmente, 6 beneficios: a) Progresividad en el pago de
impuesto sobre renta, b) Exoneración de pago de la retención en la fuente, c) Exoneración de pago
del sistema de renta presuntiva, d) Progresividad en el pago de los parafiscales y otras
contribuciones de nómina, e) Progresividad en el pago del impuesto de industria y comercio, y f)
Progresividad en la matricula mercantil y su renovación. Estos beneficios son solo unos cuantos a
31
los que la empresa puede acogerse por la condición de la sociedad y de sus socios (Villamizar,
2013).
12. Análisis de innovación
Culterra se puede considerar innovadora desde varios puntos de vista; en principio, tiene un
grado de innovación empresarial no tecnológica de tipo organizativo, pues es un modelo de
negocios innovador en cuanto logra una interacción continua entre la empresa, el cliente y la
sociedad, haciendo uso de la trasferencia de conocimientos y estructuras organizacionales
modernas (Bill Fischer, 2016). De esta forma, es una empresa creada no sólo para consumidores
directos sino que tiene multiplicidad de beneficiarios, cambiando las condiciones de la empresa
tradicional donde la interacción está dada únicamente entre cliente y empresa. Adicionalmente, la
empresa representa un cambio disruptivo ya que cambia la visión del negocio de la agricultura
urbana, al entender que no sólo se brinda bienestar ambiental, como suele asimilarse
tradicionalmente, sino que se puede llegar a profundidad y recuperar información valiosa de
nuestros ancestros.
Por otro lado, hay una innovación de tipo social, en cuanto genera impacto social en varios
ámbitos como la mejora de la calidad de vida de nuestros clientes, inclusión social de adultos
mayores y calidad medio ambiental. Según el manual de Oslo (2005): “(…) una innovación social
es relevante en la medida en que se oriente a valores sociales, no sólo a la productividad, la
competitividad empresarial, los costes de producción o las tasas de mercado” (p. 13).
En el proceso de recolección de conocimiento ancestral sobre siembra y cultivo, se hace un
proceso que beneficia a toda la sociedad, en la medida que rescata sabiduría y la pone a disposición
de nuestros clientes, siendo la comunidad en general la beneficiada. Este tipo de proyectos sociales
32
también aportan un beneficio a los adultos mayores, por cuanto generan una mayor autoestima y
los resocializa para que su conocimiento tenga vigencia.
Finalmente, el medio ambiente es el beneficiado, puesto que con la siembra de huertas
urbanas se reduce la huella de carbono y se genera conocimiento de las plantas en presentes y
futuras generaciones. Además de esto, hay que tener en cuenta que las huertas son sólo el inicio de
un plan a largo plazo de sostenibilidad, donde se preservan recursos como el agua y los desechos
orgánicos, y se buscarán nuevas formas de generación de energía.
13. Plan de implementación
Tabla 11
Plan de implementación
Objetivo Mercadeo y
ventas Legal Técnico Administrativo
Brindar
conocimiento del
patrimonio
histórico sobre la
siembra y cultivo,
y sobre la
agricultura urbana
en general, a través
de capacitaciones
para dar a conocer
los beneficios de la
agricultura urbana
y como
implementarla.
Crear contenido
valioso junto con
el equipo técnico
que haga atractivo
el proyecto y
donde
efectivamente, las
personas puedan
aprender y valorar
el conocimiento
ancestral sobre
siembra y cultivo.
Verificar que el
contenido
generado por
Mercadeo y
Ventas no esté
en contra de las
normas de
competencia de
la SIC.
Ir a ancianatos y
a escenarios
donde se
puedan reunir
con personas de
tercera edad y
crear proyectos
interesantes
para ellos donde
sientan valioso
su aporte.
Coordinar y
gestionar las
visitas del
departamento
técnico, creando
alianzas con
ancianatos,
encontrando
entornos para
reuniones con
personas de
tercera edad y
poniendo a
disposición lo
requerido para
que el resto del
equipo cumpla su
función.
33
Implementar
huertas urbanas
haciendo uso
eficiente de espacio
y recursos físicos
disponibles para
tangibilizar el
conocimiento
adquirido.
Hacer
investigación de
mercados sobre la
preferencia de
consumidor tanto
en tipo de huerta
como en qué tipo
de alimentos desea
sembrar.
Realizar los
contratos de
prestación de
servicios con
los clientes que
tengan su
huerta
instalada.
Diseñar el tipo
de huerta más
apropiado para
cada cliente y el
proceso de
siembra más
eficiente, para
implementarlo
posteriormente.
Realizar plan de
compras de
acuerdo con las
necesidades del
departamento
técnico.
Realizar
seguimiento y
asistencia técnica
por medio de
visitas periódicas
de los profesionales
Culterra a cada
proyecto
implementado
para evaluar el
desarrollo de estos.
Hacer seguimiento
de marca teniendo
en cuenta cuál es
el valor percibido
por el cliente de lo
ofrecido por
Culterra, entender
el comportamiento
del consumidor
para generar
planes de
mercadeo que
mejoren la
percepción de
marca.
Programar
visitas
periódicas de
mantenimiento
de huertas
instaladas, así
como asistencia
técnica
necesaria para
cada caso.
Proyectar flujo de
caja para
garantizar la
sostenibilidad de
la empresa a largo
plazo.
Retroalimentación
y mejora de
proyecto por
medio de
evaluación del
seguimiento de los
profesionales
Culterra para
evidenciar
resultados y
posibilidades de
mejora.
Hacer planes
trimestrales de
mejora de
producto junto con
el departamento
técnico,
implementar
planes de mejora
de percepción de
marca y plan de
posicionamiento
de marca en
nuevos segmentos
de mercado, todo
en miras no sólo
de aumentar la
base de clientes
sino de
mantenerla.
Encontrar
estrategias
legales de
contratación que
representen
valor a largo
plazo
(subocntratación
de servicios que
no sean el core
del negocio), así
como registros
de marca y de
propiedad
industrial o
patentes.
Hacer planes de
implementación
de nuevas
tecnologías en
el proceso de
siembra.
Hacer análisis de
nuevas
inversiones y
encontrar posibles
planes de mejora
financiera y
organizacional.
Nota. Fuente: Elaboración propia.
34
4. Componentes de presentación del proyecto
• Prototipo ya sea del producto o el servicio.
Figura 3. Prototipo
• Video corto sobre la propuesta de negocios.
https://youtu.be/E0Gtqe9Svsw
• Tarjeta de presentación de la empresa.
Figura 4. Tarjeta de presentación
35
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15. Anexos
Anexo 1. Resultados de encuestas
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Anexo 2. Transcripción de las entrevistas
Entrevista #1: Administrador de Cosiaca Cajicá
00:00.0 Clara Jimenez (CJ): Bueno la primera pregunta que le voy a hacer es ¿porque hacer un
restaurante campestre, ¿qué ofrece a diferencia de otros restaurantes?
00:13.49 Administrador Cosiaca Cajicá (ACC): Este tanto como Campestre yo no lo veo como
Campestre, Campestre es para mí es donde haya más zona verde, donde haya animalitos donde
haya más diversión para niños, donde sea más al aire libre. Este se llama restaurante campestre
porque lo llamaron así, para mí no lo considero campestre, porque yo vengo de un Campestre.
00:38.75 CJ: ¡Sí! ¿de dónde?
00:38.98 ACC: De al lado de la Conejera, ese sí es Campestre
00:39.93 CJ: ¿el otro que hacía para ser Campestre en específico?
00:44.33 ACC: Osea en el Campestre que yo manejo, yo llevaba 9 años allá, hasta hace (…)
que me vine para acá, allá teníamos lo que es caballos, teníamos granjitas, teníamos animales,
teníamos inflables y más diversión para niños, más tranquilidad porque es fuera de la ciudad, en
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cambio acá hay menos ruido, entonces se considera Campestre, porque tiene mucha naturaleza,
aquí ya no hay había hasta cierto punto, ya todo lo dejaron se perdió y quedó así pero los dueños
lo llamaron Campestre pero no es Campestre.
01:28.51 CJ: Resulta que una de las cosas que uno encuentra es que se ha perdido mucho la
sabiduría de los ancianos ya la gente no lo fomenta ¿Qué opina usted sobre eso? ¿Si considera
que es algo importante o es algo que se pierde llegan otras cosas? o ¿qué opinas al respecto?
01:48.00 ACC: No pues lastimosamente en la vida todo va cambiando por eso aunque se
llamaba damajuana porque lo tenían los mismos señores y atendían pero ya hay un momento en
que son capaces más entonces los restaurantes que atendían los sueños por cuestiones de salud
que se los dejan a los hijos que lo sigan, en este caso aquí no porque esto fue arrendado y no se
sintieron capaces de seguir trabajando en esto, lo de los abuelos es bonito es bueno no perderse
pero hay un momento en que se hacen a un lado porque ya no pueden entonces llegan los hijos
con ideas nuevas y todo va cambiando, que no debe ser así pero toca.
02:31.12 CJ: ¿Usted Alguna vez has escuchado sobre agricultura urbana o huertas urbanas?
02:34.71 ACC: Si
02:35:67 CJ: ¿y qué ha escuchado?
02:36.07 ACC: en la Conejera donde yo estaba allá más que todo las granjas mejor dicho
había granjas para negocios algo muy poquito porque uno no da abasto de lo que son como
plantas aromáticas, la cebolla normal, la zanahoria, la lechuga pero ya llega el momento en que
uno no le queda tiempo para eso, como uno no maneja las cosas nadie las va a manejar entonces
llega un momento en el que toca y más por las heladas que aquí en la sabana la daña, uno como
administrador de un negocio de estos uno está para atender la gente, no para cuidar huertas.
03:26.07 CJ: Pero ¿Sí cree que las huertas son una buena idea para implementar en un
restaurante o que no es una buena idea?
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03:30.84 ACC: Si es una buena idea, pero necesitamos alguien que está pendiente de ellas
siempre y la gente por no pagar un trabajador más, no las hace.
03:41.38 CJ: y ahora ¿Qué pensaría usted si llega una empresa que se encargue de recolectar
toda esa sabiduría ancestral de los viejitos, los dichos que dicen que para el dolor de barriga
tomar salvia y no tomar nada más, una empresa que se dedica a recolectar todo eso y además
implemente las huertas urbanas, y además le haga mantenimiento? ¿A usted si le parece una
buena idea para implementar?
04:02.19 ACC: ¡Claro que es una buena idea!
04:02.74 CJ: ¿Usted la implementaría?
04:04.37 ACC: Sí sí yo no implementar y así fuera dueño de esto, la implemento y que
hubiera campo, porque en este negocio no hay campo aquí había más diversión para niños y
metieron mesas para atender gente. En la Conejera hay espacio y mejor dicho es un lote muy
grande, pero hay más zona verde y seria bueno.
04:37.21 CJ: y ¿cuánto estaría dispuesto a pagar por metro cuadrado de huerta urbana para el
negocio?
04:43.46 ACC: así que yo sepa no sé nada de precios, no se mucho de eso.
04:49.92 CJ: Bueno, listo. Esa era mi pregunta muchísimas gracias
04:50.88 ACC: ojalá supiera, pero no hay mucha gente allá que si arriendan un pedazo de
tierra para hacer una huerta, que son todo natural, orgánicas. Aquí nos gustaría, pero le doy el
teléfono de otra persona para que hable con ellos y si ellos dicen que sí, hágale. Pero hay gente
que no cede, si no es porque el terreno esta arrendado y no se puede subarrendar, muchas
razones, para viveros que quieren plantas, pero acá no dejan, de todas maneras, es muy bueno.
Allá en mi pueblo, yo soy de Antioquia, de Medellín y vine esta semana de allá y uno ve la casa
de uno que las casas de un son muy largas y hay solares en la parte de atrás, uno siembra el árbol,
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digamos cebolla, zanahoria, de todo tiene uno sembrado allá porque uno le pone cuidado, pero
aquí es diferente, se necesita alguien que se dedique a eso, que no se pierda porque así es, eso es
lo más sencillo.
06:07.27 CJ: Listo eso era, muchísimas gracias.
Entrevista #2: Dueño de Restaurante Pa´l Chorizo
00:00.00 CJ: Buenos días cuéntame ¿qué hace un restaurante Campestre en Cajicá y no en otro
lado?
00:06.01 RPC: Porque la comida típica Paisa gustó mucho en Bogotá, nosotros somos de un
pueblo llamado jardín donde la gastronomía paisa es típica, qué es la gente se vaya el fin de
semana a comerse los frijoles con sancocho, entonces esa idea la quisimos traer a Bogotá e
incluso los trabajadores de acá son de jardín Antioquia
00:25.23 CJ: Súper chévere, ¿Alguna vez has escuchado sobre la agricultura urbana o sobre
huertas urbanas?
00:30.17 RPC: No
00:31.07 CJ: Bueno a ti ¿qué te parece la idea de recolectar otra vez toda la sabiduría de los
ancianos? Anteriormente uno se enfermaba y le daban agua aromática o lo hacían otras cosas,
ahora eso ya no es así, ¿a ti te parece que es importante rescatar eso o que eso ya está para botar?
00:50.28 RPC: No eso es para rescatarlo y yo son mucho de eso, es un muchos los remedios
que hacemos.
00:56.63 CJ: ¿Porque te gusta hacer remedios caseros y esas cosas?
01:03.00 RPC: Yo soy mucho de lo natural y de lo que nuestros ancestros hacían, primero yo
era muy de lo casero y si a uno le dará una fiebre ellos le hacían a uno algo o una gripa hoy no,
incluso ahorita sufro de gota y yo estoy con un remedio casero.
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01:24.57 CJ: Bueno te voy a contar una cosa resulta que ahora la agricultura urbana lo que
busca es traer a las ciudades o a los pueblos otra vez el hábito de siembra y cultivo así que, ¿qué
te parece a ti esa idea para implementarla en un restaurante?, ¿te parece que es viable o que
realmente no aporta nada?
01:40.69 RPC: Si es viable claro
01:43.64 CJ: y ¿qué te parece ahora para las nuevas generaciones el contacto con la
naturaleza?, ¿Qué te parece si crees que en tu restaurante tienes la oportunidad de acercarlos al
campo?, ¿si te parece o crees que es algo viable para tu negocio?
01:59.10 RPC: Si es viable claro
02:00.94 CJ: y qué te parece si mi empresa que hace las Huertas urbanas que te hacen una
huerta muy bonita en las que puedes consumir el producido de la huerta y vas a rescatar todo ese
conocimiento ancestral tú, ¡cuánto está dispuesto a pagar por un servicio así?
02:13.99 RPC: es que toca analizarlo tocaría mirar
02:17.28 CJ: pero ¿más o menos cuánto podrías pagar? ¿Qué es lo máximo que podrías pagar
si se hace una huerta?
02:20.79 RPC: no sé tocaría mirar el costo
02:25.59 CJ: listo muchas gracias eso era todo
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Anexo 3. Objetivos de desarrollo sostenible
Anexo 4. Historia de las huertas urbanas
Nombre Periodo Objetivo Limitantes Aprendizajes
Huertos
para pobres
Finales
del S. XIX a
principios
del S. XX
La
subsistencia, la
salud, la
“moralidad” y la
estabilidad social
Medidas
impuestas por la
iglesia para evitar
que los huertos
proporcionen una
alternativa al trabajo
asalariado,
controlando su
tamaño,
estableciendo planes
y rotaciones de
cultivo y prohibiendo
la venta de la
producción, que sólo
podía destinarse al
autoconsumo, de tal
forma que tuvieran
que seguir trabajando
para sus patronos.
Alemania: Se crea
la primera asociación
de huertos para
reclamar jardines
dentro de la ciudad,
entendidos como
espacios de juego y
educación. Inician con
niños y lo expanden a
familias, además de
ser acoplado por mas
ciudades, con Francia
donde son los obreros
los que tienen la
iniciativa de las
huertas urbanas.
Huertos
de guerra
Primera
mitad del
siglo XX
Medio de
subsistencia,
función
patriótica,
fomentando la
colaboración de
toda la sociedad
en el
Al terminar la
guerra e iniciar la
reconstrucción de las
ciudades, no se
determinó un espacio
para continuar con la
siembra de las
huertas, sino se dio
Gobierno impulsa
creación de huertos
urbanos: la campaña
de Huertos para la
Libertad , las milicias
de huertos escolares y
las milicias de
mujeres, al tiempo
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mantenimiento
de la economía
de guerra.
Imposibilidad de
transportar
alimentos de
forma segura.
primacía a edificios
donde las personas
pudiesen refugiarse.
que impulsan la
siembra con
campañas como Dig
for Victory y victory
gardens, fomentando
la siembra con
panfletos y programas
masivos
especializados en
siembra
Huertos
comunitarios
Década
de los 70
Herramienta
de apoyo
comunitario, en
relación la
calidad
ambiental, la
cohesión social y
la educación.
Poca participación
y apoyo de
empresarios y
gobierno en especial
el Estados Unidos,
donde los espacios
que la comunidad
había dispuesto para
los huertos eran
tomados por órganos
gubernamentales
para otros fines.
Los huertos
urbanos son iniciativa
revolucionaria con
bases comunitarias en
contracorriente con la
explotación de
recursos ilimitada que
generaba procesos de
degradación
acelerada, lo que
demuestra que la
huerta urbana es una
opción revolucionaria
de mejora para el
medio ambiente
El
Programa de
Agricultura
Urbana en
Cuba
Mediados
de la década
de los 80
Rescatar de la
crisis a Cuba
después del
embargo de
EEUU, tal fue la
crisis que el
modelo de
producción tuvo
que cambiar
completamente.
Cuba ha sido un
caso de éxito en
implementación de
huertas urbanas ya
que se toma no solo la
zona urbana sino la
periurbana como
terreno apto para
aplicación de
innovaciones en
cultivo y
diversificación de
cultivo.
Los
huertos del
siglo XXI
Cumple
funciones
principalmente
de educación
ambiental y
alimentaria,
terapéuticas, de
ocio, de
Desde su auge en
los 70 las huertas
urbanas fueron
relegadas un segundo
plano dejando a
ancianos y
ambientalistas
encargados de
Ya que el cambio
en la densidad
poblacional es un
factor relevante y
actual, las huertas
urbanas vuelven a
aparecer no solo como
fuente de alimento
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fortalecimiento
comunitario y en
algunos casos de
creación de
empleo.
proyectos que
terminaron extintos.
sino como factor
bioambiental
importante en las
ciudades donde se ha
perdido el contacto
con la naturaleza,
adicionalmente tras el
alza del precios de los
terrenos, es necesario
lograr un uso eficiente
de estos. Nota. Fuente: Diferentes épocas de las huertas urbanas (Alonso N. & Hernandez A.) Elaboración propia.
Anexo 5. Datos Cámara de Comercio
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Fuente: Registro Mercantil , Cámaras de Comecio de Bogotá, Facatativá y Girardot, primer semestre 2014.
Cálculos: Dirección de Gestión de Conocimiento, CCB.
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Anexo 6. Innovaciones
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Anexo 7. Brochure de cliente
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Anexo 8. Proceso de ventas
CAPTACION DE CLIENTES
COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
VALORAR SOLICITUDES DE OFERTA
DETERMINAR REQUISITOS DEL CLIENTE
COMUNICAR PEDIDOS A ALMACEN
MANTENER A LOS CLIENTES
MEDIR SATISFACCION DEL CLIENTE
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Anexo 9. Organigrama
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Anexo 10. Plan municipal de desarrollo
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Anexo 11. Formato de visita técnica N° 1
Contenido:
Fecha: ________________________________
Hora: _________________________________
Tipo de siembra: _____________________________________
Identificación de problemas y planes de acción
1. Infraestructura
Pésima Mala Regular Buena Excelente
______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_____
2. Insumos
Pésima Mala Regular Buena Excelente
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
___
68
3. Germinación
Pésima Mala Regular Buena Excelente
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
___
4. Cosecha
Pésima Mala Regular Buena Excelente
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
___