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CAPITULO I: INTRODUCCION

Problema

Cules podran ser las soluciones viables a desarrollar para solventar la inadecuada comunicacin de la empresa IICA?

Objetivos

Objetivo General

Elaborar un plan de ejecucin en pro del desarrollo de soluciones para la inadecuada comunicacin de la empresa IICA

Objetivos especficos

Revisar el Diagnstico de clima empresarial realizado en el ao 2008 a la empresa IICA con el fin de concretar el nivel de intervencin necesario en relacin a las problemticas de comunicacin presentadas por la empresa.

Recolectar informacin en las reas tanto operacionales como administrativas de la empresa en relacin al tema de la comunicacin.

Desarrollar los elementos tericos y tcnicos principales para la propuesta de intervencin

Justificacin

Robins (1999) explica que la comunicacin es un elemento indispensable e inevitable en la vida diaria del ser humano, utilizando los diferentes tipos como lo son la comunicacin verbal y no verbal. Si bien es cierto, la misma puede llegar a facilitar las relaciones interpersonales, tambin puede llegar a dificultarlas, hasta el punto de generar disfuncionalidad en las reas sociales, familiares y/o laborales. Por lo tanto, la comunicacin se define como la trasferencia del entendimiento del significado.

Dentro del rea laboral en la que se desenvuelve el individuo, existe una gran cantidad de tareas, actividades, trmites, etc., en las que tienen participacin varios empleados, donde la comunicacin efectiva es un factor esencial, para que las actividades empresariales y las relaciones que se establezcan entre las personas se desarrollen de una manera funcional.

Dentro del ambiente empresarial, as como se puede dar la comunicacin asertiva, se puede dar una mala comunicacin, ya que tal como explica Robins (1999), esta ltima es la causante de la mayora de los conflictos personales. Las personas pasan un 70% de su tiempo comunicndose, y es por ende que partiendo de estas aseveraciones es razonable concluir que la mala comunicacin puede restringir el desempeo exitoso de la empresa. Es importante tomar en cuenta como factor que restringe la comunicacin asertiva, los distintos niveles jerrquicos que existen dentro de la empresa, ya que en algunas ocasiones entre ms compleja sea la estructura de la empresa, mayor dificultad de comunicacin se generara.

La inadecuada comunicacin tambin se puede deber a que los altos empresarios se preocupan nicamente por cumplir con las metas de produccin; algunas veces stas se asocian a las metas personales, dejando as de lado las necesidades de los individuos que laboran en la empresa. Altos funcionarios en ocasiones no se percatan de que el enriquecimiento del recurso humano es lo que realmente puede llegar a generar el desarrollo funcional de la empresa.

Zepeda (1999) por su parte explica que cuando se habla de desarrollo funcional de la empresa, la comunicacin asertiva se presenta de una manera implcita, no obstante juega un papel fundamental dentro de la funcionalidad de la organizacin, puesto que forma parte del cambio para mejorar los resultados.

Es por esta razn que sabiendo que dentro del mbito laboral, la relacin existente entre la comunicacin y la satisfaccin es un hecho que se presenta en las empresas y en el rea laboral cumple un papel esencial, ya que puede mejorar la calidad del ambiente si la comunicacin es ms personal, por ende con este diagnostico se pretende promover un mayor sentido de perteneca a la empresa, mayor acercamiento de los empleados con los gerentes, as como tambin, mayor confianza para comunicar las posibles soluciones a diferentes conflictos, entre otras cosas.

En sntesis, dado que la comunicacin resulta ser una herramienta que puede proveer a la empresa una mayor fluidez y calidad a la hora de llevar a cabo el trabajo, todo esto teniendo como punto de partida una comunicacin ms personal y participativa entre los empleados y gerentes, es que el fin de este trabajo sea fortalecer estas reas y as garantizar un mejor funcionamiento y una mayor satisfaccin en todos los trabajadores.

Antecedentes

La organizacin investigada es un organismo especializado del Sistema Interamericano. La organizacin tiene su sede central en Costa Rica, representaciones en 34 pases de las Amricas, una oficina en Miami donde opera el Programa de Promocin del Comercio, los Agronegocios y la Inocuidad de los Alimentos y una Oficina para Europa, ubicada en Madrid. En su oficina en Washington, D.C., opera la Direccin de Relaciones con Socios Estratgicos. La presencia institucional en cada Estado Miembro le brinda la flexibilidad necesaria para movilizar recursos entre pases y regiones, con el fin de promover y adaptar iniciativas de cooperacin orientadas a abordar las prioridades nacionales y regionales, facilitar el flujo de la informacin y mejorar la difusin de las mejores prcticas. La iniciativa de esta empresa nace durante el transcurso de los aos crticos de la Segunda Guerra Mundial. Europa haba perdido su hegemona sobre grandes zonas tropicales de Asia y otras se vean seriamente amenazadas. Frente a este escenario, era necesario recomponer la produccin de cultivos estratgicos, como el hule (caucho), algunas fibras, plantas medicinales, as como el arroz, el t, las oleaginosas tropicales y las plantas para producir insecticidas, como la rotenona. Era el momento de dar vida a un sueo que se vena gestando desde 1910. Amrica se presentaba como la alternativa vlida para impulsar los cultivos y la ganadera tropical, para lo cual se deban establecer sistemas de investigacin y enseanza acordes con las necesidades regionales. Los esfuerzos por crear un instituto que procurara la solucin de los problemas de la regin y la compresin mutua de los lderes de la agricultura, se iniciaron al final de la primera dcada del siglo XX, cuando la Unin Panamericana hoy Organizacin de los Estados Americanos (OEA) , impuls acciones en el mbito del desarrollo agrcola. Es cuando la primera Oficina de Campo se inaugura oficialmente en 1943 con la presencia del Presidente de Costa Rica, Rafael ngel Caldern Guardia y el Vicepresidente de los Estados Unidos de Amrica, Henry A. Wallace, acompaados por el Ministro de Agricultura de Costa Rica, Mariano Montealegre y el primer Director General del IICA, Earl N. Bressman. La excelencia en el desarrollo cientfico y acadmico constituy la slida base para la posterior expansin.

Etapas en el IICA Establecimiento (1942-1945) Consolidacin (1946-1949) Descentralizacin (1950-1959) Proyeccin Humanista (1970-1980) Concertacin (1981-1985) Reactivacin de la Agricultura (1986-1993) Ms all de una visin sectorial (1994-2001) Promocin de la prosperidad en las comunidades rurales (2002-2006)

Misin

Esta es una organizacin del Sistema Interamericano especializada en la agricultura y el medio rural, cuyo propsito es proveer cooperacin tcnica innovadora a los Estados Miembros, para lograr su desarrollo sostenible en beneficio de los pueblos de las Amricas. (www.iica.int/)

VisinSer la institucin lder de la agricultura en las Amricas y socio preferente por la calidad de su cooperacin tcnica en respuesta a las necesidades de los Estados Miembros y por sus contribuciones al desarrollo sostenible de la agricultura, la seguridad alimentaria y la prosperidad rural.

Objetivos de la empresaLos fines de la organizacin son estimular, promover y apoyar los esfuerzos de sus Estados Miembros para lograr el desarrollo agrcola y el bienestar de las poblaciones rurales. Con ms de seis dcadas de historia, y respondiendo a los nuevos mandatos de los Jefes de Estado y de Gobierno, de la Asamblea General de la Organizacin de los Estados Americanos (OEA) y de los ministros de agricultura del hemisferio, el Instituto busca reposicionarse con el propsito de enfrentar los nuevos retos de la agricultura y dar respuesta a la demanda de apoyo de los pases. La Junta Interamericana de Agricultura (JIA), integrada por sus 34 pases miembros. Se rene cada dos aos.El Comit Ejecutivo, constituido por 12 Estados Miembros, elegidos segn criterios de rotacin parcial y de equitativa distribucin geogrfica. Celebra reuniones anuales.

rgano EjecutivoLa Direccin General es el rgano ejecutivo de la organizacin. Est constituida por las unidades tcnicas y administrativas a travs de las cuales se coordinan y ejecutan las actividades institucionales.Por iniciativa de la Direccin General y mediante resolucin de la JIA, se cre la Comisin Consultiva Especial para Asuntos Gerenciales, ente asesor al ms alto nivel, que tiene como propsito facilitar el dilogo con los Estados Miembros. Est integrada por nueve representantes, elegidos de acuerdo con criterios de rotacin parcial y de equitativa distribucin geogrfica.

Divisin de Desarrollo de Recursos Humanos (DDRH)La Divisin de Desarrollo de Recursos Humanos DDRH- es la responsable de definir las orientaciones estratgicas para la gestin y el desarrollo de los recursos humanos del Instituto. Para llevar a cabo esta labor integral, acta como catalizador enel desarrollo y la proteccin del capital humano, enfocndose en criterios de eficiencia y mejora continua, cultura de trabajo en equipo, bienestar del personal, eficiencia en el uso de los recursos y en la rendicin de cuentas. De esta forma, las acciones de la DDRH contribuyen a instrumentar las prioridades estratgicas del Instituto, alrededor de las cuales se concentran las capacidades para el cumplimiento de su misin de proveer cooperacin tcnica innovadora a los Estados Miembros, para lograr su desarrollo sostenible en beneficio de los pueblos de las Amricas. (www.iica.int/)

FUNCIONES GENERALES Actualizar e interpretar el marco organizacional de Recursos Humanos. Desarrollar e implementar nuevos programas, herramientas y mecanismos que faciliten la operacin de la DDRH. Asesorar y brindar servicios en el rea de su competencia. Manejar sistemas especializados de recursos humanos. Promover cambios en la cultura y contribuir al proceso de gestin del cambio.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Ubicada en la Direccin de Administracin y Finanzas, IICA; la DDRH se encuentra conformada por las siguientes reas funcionales y equipo de trabajo:

AREA FUNCIONAL Coordinacin Regional Andina Coordinacin Personal Local Sede Central Coordinacin Personal Asociado y Consultores Soporte Legal Laboral Coordinacin Regional Norte y Sur Coordinacin Personal Profesional Internacional Evaluacin del Desempeo Clasificacin y Valoracin de Puestos Coordinacin Regional Central Capacitacin e Induccin Programa de Idiomas Premios y Reconocimientos Coordinacin Regional Caribe Coordinacin Personal Profesional Internacional Plan de Pensiones AEG+, OAS y 401 M OAS Credit Union Administracin de seguros Comit de salud ocupacional Fondo de emergencias Dispensario Medico Salud ocupacional Proyectos Especiales Asistencia ejecutiva

ORGANIGRAMA DE LA DDRH

David Hernndez, gerente de recursos humanos de IICA, facilit el diagnstico del ao anterior, del clima organizacional, en el cual participaron todos los funcionarios de la empresa.

La recopilacin de los datos consisti en un cuestionario de 55 preguntas del cual a continuacin se comentaran sus resultados.

Diagnstico de Clima Organizacional 2008

La estrategia de investigacin, consisti en conocer la percepcin y opinin de los trabajadores, en los siguientes temas:

Satisfaccin general.Comunicacin.Conocimiento de objetivos, misin, visin y metas.Trabajo de equipo.Condiciones de trabajo y recursos.Oportunidades de carrera y desarrollo profesional. Compensacin y reconocimiento.Conocimiento y funcionamiento de las estructuraciones jerrquicas. Clima laboral

Resultados y plan de accin

Los resultados arrojan que en general se tiene un recurso humano satisfecho con la administracin, las opciones y los beneficios que le ofrece el IICA, sin embargo hacen algunas observaciones que se pueden agrupar principalmente en 4 temas:

1. Comunicacin informal 2. Reconocimiento del trabajo 3. Necesidad de mantener una capacitacin constante.4. Clima laboral

Para la atencin de estas reas se estn implementando planes de accin los cuales se sintetizan en:

1. Comunicacin informal: Se defini un procedimiento de accin en caso de situaciones personales que afecten el ambiente laboral, en donde se llaman las partes y se conversa del tema abiertamente, luego se toman acciones segn el debido proceso. 2. Reconocimiento del trabajo: Se realizarn a partir de febrero 2010 evaluaciones de desempeo mensual por proyectos y cargas de trabajo que se aplican en forma personal con el funcionario y el superior inmediato los cuales son evaluados de manera semestral por el Consejo de Administracin, donde se mide tanto la parte cualitativa y cuantitativa de servicio, como el desarrollo, seguimiento y calidad de las labores realizadas. Esta prctica ha sido implementada por un departamentos durante este ao, este departamento es el de Recursos Humanos, como plan piloto y se considera lo ms eficiente hasta el momento para ser generalizado a todos los departamentos de IICA 3. Necesidad de mantener una capacitacin constante: Se realiza el Diagnstico de necesidades de capacitacin y el plan anual por puesto y reas; con el fin de continuar en forma ms eficiente y controlada la capacitacin al personal.

4. Clima laboral: En relacin a este punto se ha trabajado en la importancia del tema del compaerismo y la igualdad de las personas que laboran, se ha empezado a incluir en los recesos a las personas que antes no se relacionaban con la mayora del personal de la empresa, buscando as que se sientan ms acompaados. Los sentimientos de hostilidad han reducido en gran medida pero la comunicacin sigue siendo un factor que influye negativamente en el desarrollo adecuado de las labores de la empresa y el desarrollo personal de los empleados.

Alcances y Limitaciones

Alcances

La empresa tomo conciencia acerca en relacin a la necesidad de tomar accin en el tema de comunicacin lo cual se logr llevar a cabo. La empresa mostro un gran inters en que sus empleados participaran en la intervencin realizada por las investigadoras.

Proyeccin de Alcances

Se espera que la puesta en prctica de la propuesta de ejecucin en cuanto al tema de comunicacin para el IICA sea un puente que ayude a mejorar en gran medida la situacin y el Clima Organizacional en la empresa.

Limitantes

La mayor limitante para la realizacin de este proyecto fue el que aunque la empresa se encontraba anuente a que sus empleados participaran las investigadoras no podamos hacernos cargo de la totalidad de la poblacin por causa del tiempo.

Otra gran limitante en nuestra propuesta es que la comunicacin empresarial pareciera ser solamente un sntoma, por lo que esta propuesta trabaja directamente sobre uno de los sntomas empresariales y no sobre el ncleo del conflicto, esto dado que los problemas no se sujetan a una pequea parte del tiempo sino que se vienen arrastrando ya por aos.

CAPTULO II MARCO TERICO

Segn Davis y Newstrom (2003) la comunicacin consiste en una transferencia de informacin y su comprensin entre una persona y otra. Es una manera de ponerse en contacto con las dems personas por medio de las ideas, pensamientos, hechos y valores, lo cual tiene como objetivo que el receptor entienda el mensaje como pretende el emisor.

La comunicacin es el proceso por el que las personas crean y envan mensajes que son recibidos, interpretados y respondidos por otras personas" (Snchez, 2004, p. 321).

Por otro lado la comunicacin es algo imprescindible e inevitable en toda empresa, ya que sin la misma los empleados no se enteraran de lo que hacen sus compaeros, los administradores no recibiran informacin, los lderes no daran instrucciones y la coordinacin del trabajo sera imposible por lo que decaera la organizacin.

Contrario a lo anterior, cuando la comunicacin se da de manera efectiva, el rendimiento y la satisfaccin de los empleados es ms alto, lo que tiene como consecuencia que las personas se sientan mayormente comprometidas con el trabajo y la empresa en general.

El proceso de comunicacin bidireccional: Dicho proceso consta de ocho pasos, ya sea que la comunicacin sea verbal, no verbal o por algn otro medio de comunicacin como por ejemplo la tecnologa de punta. Davis y Newstrom (2003) describen cada una de las etapas de la siguiente manera: Desarrollo de una idea: Se desarrolla la idea que el emisor desea transmitir Codificacin: Conversin de la idea en palabras, grficas o cualquier otro smbolo. Transmisin: Se transmite el mensaje por medio del mtodo que se elija, es decir el emisor elijar el canal por medio del cual transmitir el mensaje. Recepcin: El receptor se concentra para recibir el mensaje, pero el mensaje se puede perder si el receptor no cumple su funcin adecuadamente. Decodificacin: El emisor necesita que el receptor entienda exactamente lo que le quiere decir. No obstante el entendimiento slo puede ocurrir en la mente del receptor, l decide si entiende o no. Aceptacin: Cuando el mensaje llega al receptor y ste lo decodifica, puede aceptarlo o rechazarlo. Y aunque al emisor le gustara que el receptor acepte el mensaje conforme sus intenciones, la aceptacin es cuestin de eleccin y de grado. Uso: Consiste en el uso de la informacin que el receptor decida dar, podra desecharla, realizar una tarea segn instrucciones o almacenar la informacin para el futuro. Retroalimentacin: Cuando el receptor acepta el mensaje y responde, ha ocurrido la retroalimentacin.

La comunicacin no siempre resulta ser benfica ya que tambin pueden crearse problemas en el proceso. Incluso cuando el mensaje llega al receptor y ste se esfuerza por decodificarlo, pueden surgir interferencias que limitan su comprensin, lo cual se puede convertir en una barrera para la comunicacin. Segn Davis y Newstrom (2003) existen diferentes tipos de barreras comunicacionales, como lo son:

Barreras personales: Dichas interferencias son el resultado de las emociones humanas, los valores, los hbitos deficientes de escucha, diferencias en la educacin, de grupo tnico, diferencia de gnero, entre otras.

Barreras Fsicas: Estas interferencias surgen del entorno donde se emite el mensaje, como lo puede ser un ruido, la distancia, entre otras.

Barreras semnticas: Se dan por las limitaciones de los smbolos con los que nos comunicamos, ya que los smbolos pueden tener diversos significados y hay que elegir uno slo, ya que se puede elegir el significado incorrecto y darse por ende un mal entendido. As mismo Snchez (2004) menciona otros factores que pueden dificultar la eficacia en el proceso comunicacional, como:

La filtracin: La cual consiste en la manipulacin de la informacin con el objetivo de que el receptor la interprete de manera favorable, lo cual segn el autor depende del nmero de niveles jerrquicos que conformen la estructura de la empresa.

Las fuentes de distorsin como los errores al codificar o decodificar la informacin, la eleccin inadecuada de smbolos, utilizar un canal no idneo, prejuicios, etc. La inadecuacin de las redes de comunicacin tambin suelen obstaculizar la comunicacin debido a que los canales de comunicacin no son eficaces por lo que deben de establecerse unas redes en distintas direcciones de la comunicacin que permitan la interaccin.

La falta de retroalimentacin es esencial tambin, ya que la comunicacin no se debe de limitar a que el mensaje sea recibido, sino que se debe verificar cmo el receptor lo interpreta, si lo ha hecho de manera correcta y si acta en consecuencia.

Comunicacin descendente La comunicacin descendente consiste en que el flujo va de los niveles superiores de autoridad a los niveles inferiores. "Casi la mitad de las comunicaciones esenciales tiene lugar con subordinados, mientras que el resto se divide entre los superiores, colegas y receptores externos" (Davis y Newstrom, 2003, p. 68).

La administracin suele fracasar en este tipo de comunicacin debido a que no se encuentra preparada para la comunicacin efectiva. No cuenta con los fundamentos adecuados como lo suelen ser el desarrollo de una actitud de comunicacin positiva, o sea convencerse de que la comunicacin es importante para su trabajo.

Se necesita tambin planear la comunicacin y desarrollar la confianza ya que la confianza entre emisores y receptores es de vital importancia para la comunicacin y si los subordinados no creen en sus superiores es improbable que escuchen los mensajes.

Entre las necesidades de comunicacin que presentan los empleados se pueden mencionar:

Recibir las instrucciones adecuadas para llevar a cabo su trabajo, ya que los gerentes obtienen mejores resultados si comunican las instrucciones de acuerdo al objetivo que se debe cumplir. Necesitan retroalimentacin relacionada con su rendimiento, ya que as se dan cuenta de qu hacen y cun bien se encuentran logrando sus objetivos. Lo ms importante de esto es que les hace sentir que otras personas se interesan por el trabajo que estn haciendo.

Los mensajes de arriba a abajo tienen que llegar a las personas como noticias frescas y oportunas y no como una forma de confirmacin de cosas que ya saban por otras fuentes.

Comunicacin Ascendente

De acuerdo con Davis y Newstrom (2003) cuando el flujo bidireccional de informacin se rompe con la comunicacin ascendente insatisfactoria, los administradores pierden contacto con las necesidades de los empleados y carecen de informacin suficiente para tomar decisiones adecuadas. Lo cual tiene como resultado a la vez que no se brinde el apoyo social que los empleados necesitan.

Entre las dificultades que presenta la comunicacin ascendente en las empresas se pueden mencionar la demora, ya que la transmisin de la informacin se da de forma lenta a los niveles superiores.

Otra de las dificultades que se observa en este tipo de comunicacin es la filtracin, la cual consiste en la seleccin parcial de la informacin, debido a que los empleados suelen decir a sus superiores lo que ellos consideran que quieren escuchar.

Comunicacin Informal Guetzkow (1965, citado en Snchez 2004) define el rumor como la diseminacin de informacin no oficial que despierta un gran inters entre los miembros de un grupo u organizacin a travs de comunicaciones personales de carcter informal.

En las empresas la comunicacin informal coexiste con el sistema de comunicacin formal de los administradores. En algunas ocasiones dicha informacin se puede transmitir de manera verbal o escrita. Segn Davis y Newstrom (2003) en este tipo de comunicacin se da la interaccin social, y por ende es tan voluble, dinmica y variada como las personas y de alguna manera es el ejercicio de su libertad de expresin y una actividad normal y natural. Caractersticas del chisme La informacin se difunde por medio de lo que se llama cadena de grupos, ya que cada eslabn informa a un grupo de personas. Estimula despidos masivos y especficos. La informacin es incompleta. Tiene rasgos de verdad, mas de no toda la verdad. Se difunde rpido y personal. Su velocidad dificulta a los administradores detener los rumores indeseables o dar a conocer las noticias importantes. La aparicin del mismo puede ser proporcional a la cantidad de informacin circulante en los canales oficiales.

CAPTULO III: METODOLOGA

Enfoque

Para la realizacin de esta propuesta se utiliz un enfoque cualitativo, en el cual es de gran importancia la apreciacin y percepcin de cada sujeto sobre la situacin vivida, en este caso sera el conflicto de comunicacin empresarial en IICA, San Jos.

Se ha enfatizado en este enfoque por las caractersticas vivenciales en cuanto a la problemtica y la importancia de conocer la situacin desde la perspectiva de los afectados y participes del mismo.

Contexto De La Investigacin

La investigacin se realiz en el IICA con funcionarias del sector de Cajas, de Ventas y de la Administracin de la Sucursal, adems del rea de desarrollo internacional. Estas entrevistas se realizaron en horario laboral con una duracin de entre 30 y 60 minutos. Tambin se cont con el diagnstico de Clima Organizacional de la empresa realizado en el ao 2008 donde se vislumbraba la necesidad de trabajar en el tema de comunicacin empresarial.

Especificacin De Los Conceptos Utilizados

Se trabaj en el tema de la comunicacin empresarial, tomando como principales ejes de anlisis la comunicacin horizontal (referida como la comunicacin que se da entre los funcionarios en una misma posicin jerrquica segn la estructura empresarial), y la comunicacin vertical (la comunicacin que se da entre la Administracin y el sector Gerencial con los funcionarios en menor escala jerrquica).

Diseo Utilizado

El desarrollo de la presente propuesta se llev a cabo siguiendo las siguientes etapas:

Primera etapa Contacto inicial por medio de Adriana Rodrguez administradora de IICA, quien facilit el contacto con David Hernndez gerente de Recursos Humanos, IICA.

En este primer contacto se concert la cita para la primera entrevista, adems de los parmetros para llevar a cabo el trabajo en dicha institucin. Segunda etapa Entrevista con David Hernndez gerente de Recursos Humanos, IICA, en la que se decidi trabajar con los problemas de comunicacin que se estn presentado dentro de la empresa, por lo que se le sugiri llevar a cabo una propuesta de intervencin que logre minimizar los problemas de comunicacin.

El gerente entreg a las investigadoras el diagnstico de clima organizacional realizado en el ao 2008 en la empresa IICA. Tercera etapa Se realiz una revisin del diagnstico de clima organizacional realizado en el ao 2008 en la empresa IICA en el cual se di ms nfasis a los aspectos relacionados con la comunicacin, con la finalidad de abstraer la informacin para la elaboracin de la entrevista.

Cuarta etapa Se llev a cabo la aplicacin del instrumento, para la cual los sujetos fueron escogidos al azar en cada uno de los departamentos de la empresa. Por lo tanto se aplic una entrevista a la administradora, una ejecutiva, una dependiente y el director del rea de desarrollo internacional donde se confirm la informacin obtenida del diagnstico realizado anteriormente. Quinta etapa Se desarrollaron los elementos tericos y tcnicos para la propuesta de los talleres, grupo focal y reuniones para el desarrollo de la propuesta. Sexta etapa Hacer retroalimentacin del desarrollo de la propuesta elaborada para la intervencin en comunicacin.

Sujetos, Universo y Muestra

Para la obtencin de la informacin se entrevisto a cuatro funcionarios de IICA, escogidos al azar segn su funcin en la empresa. El nico criterio de seleccin fue ser funcionario o funcionaria de la institucin IICA.

Universo: Todos y todas los/as funcionarios/as de la empresa IICA.

Muestra: Al menos una persona de cada departamento empresarial de la empresa. Sujetos: Administradora de la Sucursal. Una Dependiente. Una Ejecutiva de Ventas. Director del rea de desarrollo internacional

Todos con un tiempo de laborar en la institucin de entre l y 3 aos.

Instrumento de Recoleccin de Datos

Para la elaboracin del plan de ejecucin se recurri al uso de las entrevistas semiestructuradas, de acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), consiste en elaborar una gua de preguntas o de asuntos que el entrevistador puede llegar a cambiar, o en caso de ser necesario introducir preguntas adicionales, con la finalidad de precisar conceptos o para obtener ms informacin sobre el tema, dando pie a la profundizacin ms all de la teora, entrando en la subjetividad y experiencia de los entrevistados.

Por lo tanto, se ha escogido la entrevista cualitativa, debido a su flexibilidad y apertura, permitindole a los investigadores crear con los entrevistados un clima de confianza, facilitando la obtencin de la informacin, y permitiendo un acercamiento ms intimo con los entrevistados (Hernndez et al. 2003). En la entrevista realizada se tomaron en cuenta cinco cuestiones a indagar:

1. Conciencia sobre la situacin de comunicacin.2. Conocimiento sobre las posibles causas de la situacin.3. Posibles Consecuencias.4. Posibles Soluciones.5. Procedimiento para la recoleccin de informacin

Se trabaj con las entrevistas, y con el estudio del Diagnstico de Clima Organizacional realizado el ao 2008 en la empresa.

Resumen De Cmo Se Trat La Informacin Obtenida.

Al obtener la informacin del Diagnstico se decidi trabajar sobre la comunicacin empresarial. El primer paso fue la reafirmacin de los datos expresos en el diagnstico, por lo que se aplicaron las entrevistas y la informacin entregada por las funcionarias se confront con los resultados del diagnstico en cuanto a la comunicacin empresarial.

Las cuestiones sobre el conocimiento, las causas y consecuencias de la situacin reflejaron una carencia de informacin sobre el tema por parte de las y los funcionarios de la empresa, por lo que en la propuesta se recalca un taller con fines educativos sobre el tema de la comunicacin.

Y la informacin sobre las posibles soluciones fueron analizadas y los resultados tomados en cuenta en el apartado de recomendaciones a la empresa de la presente propuesta.CAPITULO IV: ANLISIS DE RESULTADOS

Por medio de las entrevistas realizadas as como el grupo focal, salieron a relucir los aspectos sobre los cuales se trabaj el plan de ejecucin, es decir la comunicacin informal, debido a que la misma fue la que se diagnostic como principal problema en la empresa y que como se pudo observar en los antecedentes, se encuentra presente desde hace ya varios aos.

As tambin, segn las empleadas y empleados del IICA, los problemas de comunicacin empiezan en el rea administrativa debido a que la informacin no desciende completamente, lo cual provoca una filtracin de la misma, causando esto una comunicacin informal en la organizacin. Y como lo mencionan Davis y Newstrom (2003) este tipo de comunicacin se da en la interaccin social, y por ende es tan voluble, dinmica y variada como las personas. No obstante en esta organizacin la misma ha sido causante de dificultades entre el personal, como despidos y renuncias, lo cual es caracterstico del chisme.

Los dems empleados por su parte expresan que la distorsin de la informacin y la falta de instrucciones claras ha provocado en ellos, falta de coordinacin, lo cual no permite cumplir su labor de una manera organizada entre el personal de la empresa e incluso del mismo departamento.

Lo antes mencionado refleja algunas de las dificultades que presenta la comunicacin descendente en las empresas, como bien lo mencionan Davis y Newstrom (2003), en el rea administrativa se suele fracasar en este tipo de comunicacin debido a que no se encuentra preparada para la comunicacin efectiva. No cuenta con los aspectos esenciales como lo son el desarrollo de una actitud de comunicacin positiva, o sea convencerse de que la comunicacin es importante para su trabajo. Es por ello que se comunican con sus empleados de forma impersonal, dejando de lado la necesidad de recibir instrucciones adecuadas para llevar a cabo su trabajo, tal como explica la teora los gerentes obtienen mejores resultados si comunican las instrucciones de acuerdo al objetivo que se debe cumplir.

Tambin se deja de lado la necesidad de retroalimentacin relacionada con su rendimiento, es de esperarse que de esta forma los funcionarios conozcan cun bien estn logrando sus objetivos, lo cual puede hacer sentir tambin a los empleados que se preocupan por ellos. Sin embargo parece que los encargados del rea administrativa a pesar de estar anuentes a que sus empleados participen de este proceso no se han dado cuenta de la importancia de ello.

Las personas entrevistadas afirman que en algunas ocasiones se dan por enteradas de los cambios implementados por medio de otros empleados que por uno u otro medio se enteraron de lo acontecido, con lo cual se ve evidenciado que dejan de lado otra de las necesidades de la comunicacin mencionadas por Davis y Newstrom (2003) como lo es el que los mensajes deben de llegar a las personas como noticias frescas y oportunas y no como una forma de confirmacin de cosas que ya saban por otras fuentes.

Se menciona tambin que el mtodo que suelen utilizar para informarles, suelen ser pequeas notificaciones por medios electrnicos, estos mtodos lamentablemente no son tiles ni factibles, dado que el trabajo prioritario de estos funcionarios es la atencin al pblico, y a personeros de otros centros del mundo, entre otras cosas por lo que no siempre disponen del tiempo necesario para leer dicha informacin, lo cual provoca atrasos en los cambios que deben ser realizados. Convirtindose esto en una barrera comunicacional. Esto puede ser debido a que no se establecen redes en distintas direcciones de comunicacin que permitan la interaccin y de esta manera hacer saber a los encargados del rea administrativa que el proceso comunicacional no se est llevando a cabo de manera efectiva.

Propuesta De Intervencin

Esta propuesta se basa en la informacin recabada durante el grupo focal y la reunin realizada a las funcionarias/os y al sector administrativo de IICA, San Jos.

Se da en seis partes, y se trabaja con el sector funcional y administrativo de la empresa (todos los trabajadores de la empresa).

Primera parte: Talleres

El taller se realiza a todo el sector laboral, se recomienda mezclar los sectores empresariales, no obstante puede realizarse por separado a cada sector (Funcional y administrativo)

Se recomienda realizar el taller en un solo da, separando la primera y segunda sesin por un periodo de almuerzo, no obstante podra realizarse en dos das dividindolo por sesiones.

Taller Para Funcionarios Y Funcionarias De IICA: "La Comunicacin En El mbito Profesional" ActividadObjetivoProcedimientoMaterialesTiempo

Actividad #1 Dinmica de presentacin

Objetivo: Introducir el tema a trabajar durante la sesin y propiciar un ambiente para trabajo conjunto.

Procedimiento: Presentacin de cada uno de los asistentes, acompaada de la definicin de qu es comunicacin para ellos o ellas y un ejemplo.

------------------------Tiempo: 20 minutos.

Actividad # 2: Exposicin terica

Conocer los procesos de la comunicacin y su estructura.

Mediante una exposicin terica se explican los conceptos relativos al proceso de comunicacin y su estructura ------------------------30 minutos

Actividad # 3: Es as?

Analizar las consecuencias de la comunicacin parcial.Se piden dos voluntarios colocarse uno frente a la pizarra y el otro de frente al grupo. Al segundo voluntario se le pedir que describa un dibujo que se le proporcionar sin voltearse hacia la pizarra. El que se encuentre frente a la pizarra debe tratar de dibujar lo que se le describe. No puede hacer preguntas. Colocados en las misma forma se repite la descripcin del dibujo, permitindose en esta ocasin hacer la preguntas al segundo voluntario acerca del objeto. Se repite el ejercicio pero se cambia al compaero que describe la pregunta por otro del plenario (esta etapa se hace si el dibujo hecho en el punto anterior no ha sido el correcto). Igualmente se pueden hacer preguntas y el que describe puede mirar a la pizarra para ayudar al que dibuja. Se comparan los dos dibujos realizados con el original. Se realiza en dos o tres ocasiones ms. En la discusin: se pide a los voluntarios que cuenten como se sintieron durante el ejercicio en sus distintas etapas. Se discute qu elementos influyeron para que la comunicacin se distorsionara: la falta de visin, dialogo, entre otros. Posteriormente se discute acerca de las situaciones en la vida laboral que dificultan o distorsionan la comunicacin.

Tres o cuatro dibujos de diferentes objetos. Papelgrafos para anotar los aportes del plenario.

30 minutos.

Actividad # 4: Importancia de la comunicacin dentro de la empresa Introducir el tema y la importancia de la comunicacin dentro de la empresa.Exposicin---------------- 20 minutos

Actividad # 5: Trabajo en grupos

Desarrollar la capacidad de realizar discursos eficaces.Promover tcnicas para resolver problemas de comunicacinSe presenta a los y las asistentes varias estrategias que puedan contribuir a resolver problemas de comunicacin junto con un caso al que deben aplicar dichas tcnicas.Se comenta a lo interno de cada grupo acerca de las estrategias propuestas y si es posible realizan nuevas propuestas.Cada grupo ejemplifica mediante una dramatizacin el caso asignado de acuerdo a los tres tipos de comunicacin (agresiva, pasiva, asertiva).minutos

--------------------30 minutos

Actividad # 6: Plenario

Incrementar la calidad del trato personal incentivando procesos de comunicacin y relaciones eficaces en la actividad profesional.

En plenario se realizan preguntas, comentarios y discusin de las conc1usiones acerca de la teora vista en toda la sesin.

25 minutos

Actividad # 7

Recapitular los principales conceptos revisados durante las diferentes actividades del taller.

En plenario se realizan preguntas, comentarios y discusin de las conc1usiones acerca de la teora vista en toda la sesin (cierre).

10 minutos

Segunda sesin

Actividad ObjetivoProcedimiento MaterialesTiempo

Actividad # 1: La Telaraa

Propiciar el conocimiento de aspectos personales de los participantes para subrayar la existencia de factores individuales que pueden generar conflicto.

Los y las participantes, as como las facilitadoras, se colocan en crculo alrededor del saln.Una de las facilitadoras inicia la actividad hablando acerca de sus pasatiempos, actividades despus del trabajo, tipo de msica que le gusta, entre otras. Posteriormente le lanzan un ovillo de lana a otra persona del grupo conservando ella el extremo del hilo.La persona que lo recibe hace lo mismo, y as sucesivamente hasta que se abarque a todas las personas del crculo.Luego la ltima persona repite lo que dijo la persona que se le lanz el hilo, y as sucesivamente hasta enrollar todo el hilo nuevamenteen el ovillo.

----------------------10 minutos.

Actividad # 2: Telfono Chocho

Concientizar sobre la problemtica causada por la transmisin indirecta de la informacin.Se contina en crculo.Una de las facilitadores inicia un mensaje (puede ser una frase previamente seleccionada) trasmitindolo a la persona que se encuentra a su derecha, de forma discreta y que solo esa persona pueda escuchar el mensaje trasmitido, sin la oportunidad de repetir el mensaje ms de dos veces.La persona que recibe el mensaje lo trasmite persona que se encuentra a su derecha, y as] sucesivamente hasta que se abarque a todas las personas del crculo.Al llegar a la ltima persona del crculo esta lo repite el mensaje recibido en voz alta.

20 minutos

Actividad # 3: Historia en la UniversidadFomentar la comunicacin asertiva y la trasmisin de la informacin directa.

En la misma posicin circular.Se lee el cuento: Historia en la Universidad.Se realiza una reflexin de la situacin acontecida.

10 minutos.

Actividad # 4: Reconocimiento de figuras

Reflexionar sobre la interpretacin personal que hacemos de la realidad y como esto influye en la calidad de la comunicacin.

Se muestran diferentes figuras al plenario, anteriormente se les ha hecho entrega de una hoja para que describa lo que ven en cada una de estas.Evidenciar que puede haber diferentes interpretaciones de un mismo hecho y que esto depende de las experiencias y creencias que tiene cada persona. Que la interpretacin que cada uno hace de una determinada situacin no es garanta de que esto sea la verdad. Que a veces en la comunicacin no tomamos en cuenta la posibilidad de que otra persona tenga una opinin diferente, y que tambin puede estar en lo correcto, por lo general juzgamos a partir de nuestra interpretacin.

20 minutos

Actividad # 5: Exposicin terica.

Conocer el impacto que los factores individuales puedan tener en la comunicacin dentro de la empresa.

Exposicion de la teora20 minutos.

Actividad # 6: Collage.

Ilustrar cada uno de los diferentes tipos de comunicacin dentro de la empresa.

Se divide al plenario en tres grupos y se le asigna a cada uno una forma diferentes de comunicacin (horizontal, vertical y con personas externas a la institucin).A cada grupo se le reparte papelgrafos, revistas, peridicos, tijeras pilots y goma para que realicen un collage relativo al tipo de comunicacin asignada.

20 minutos

Actividad # 7

Evaluacin de los alcances del taller

Se pide a cada uno de los asistentes que manifieste los aportes que la asistencia al taller ha tenido a nivel personal, en cuanto a adquisicin de nuevos conocimientos y destrezas.Agradecimiento a los asistentes y entrega de certificados de asistencia.

20 minutos

Segunda parte: Grupo Focal Se lleva a cabo con el sector laboral y administrativo de la empresa por separado. Trabajar el grupo focal dirigido a la temtica de comunicacin, en busca de: 1. Hacer participes a los trabajadores en la toma de decisiones.El papel jugado por los trabajadores de la empresa es fundamental, ya que cada uno de ellos se desarrolla en el ambiente empresarial por jornadas aproximadas de 8 horas diarias, lo que conlleva a una identificacin del empleado con la empresa y por ende un buen conocimiento de su dinmica. Los empleados, por mltiples circunstancias, ms que conocer los conflictos que experimenta la empresa son participes y/o vctimas de ellos y aqu radica la importancia de tomarlos en cuenta para la toma de decisiones. Al ser conocedores y estar directamente vinculados con el conflicto se convierten en importantes herramientas para solucionarlo.

2. Recabar informacin importante para la solucin del conflicto.

Cuestiones a indagar, tomando en cuenta los elementos desarrollados en la primera parte de la intervencin: a) Les parece a ustedes que en la empresa se est viviendo o se pueda llegar a vivir algn tipo de problemtica en la comunicacin?b) Cules son o podran ser las causas de esta problemtica?c) Cules son o podran ser las consecuencias de esta problemtica?

d) Cules podran ser algunas soluciones para la problemtica de comunicacin en la empresa?

Tercera parte: Toma de Decisiones

Las facilitadoras realizan una reunin con el sector administrativo de la empresa.

1. Se describen los resultados de los grupos locales con las posibles soluciones propuestas por los sectores participantes.2. Se analizan las posibilidades de llevar a cabo las propuestas.3. Se toman las decisiones pertinentes para la solucin del conflicto de comunicacin.

Cuarta parte: Reunin con los y las Funcionarios(as)

1. Se realiza una reunin con todos los y las funcionarios(as) de la empresa 2. Se presentan las decisiones tomadas por la administracin con respecto a la problemtica de comunicacin.3. Se abre un espacio de discusin donde los y las funcionarios(as) con respecto a la efectividad y funcionalidad de estas decisiones en cuanto a la problemtica en discusin.

Quinta parte: Revisin de Resultados

1. Se realiza una segunda reunin administrativa.2. Se analiza la respuesta de los y las funcionarios(as) con respecto a las decisiones.3. Si se da un buen marco de aceptacin se toman las decisiones finales, de lo contrario se realiza las modificaciones pertinentes y se aprueban las propuestas de soluciones a implementar.

Sexta parte: Ejecucin de Soluciones

Se ejecutan las soluciones planteadas y las decisiones tomadas en conjunto. Al tomarse en cuenta las opiniones de los y las empleadas se da una mayor identificacin y sentimiento de responsabilidad en cuanto a la dinmica empresarial en ellos. Lo que garantiza un mayor aporte positivo a la resolucin de los conflictos empresariales.

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Uno de los aspectos encontrados en las entrevistas y en el material facilitado como fue el diagnstico del ao pasado de la empresa, demuestran poca concordancia, es decir, al parecer el problema presentado de comunicacin informal, parece afectar ms a los ejecutivos de la organizacin que a los empleados de la misma, ya que estos ltimos sealan que en s, el problema no ha llegado a generar mayor molestia entre ellos. No obstante este discurso es diferente cuando se plantea la misma pregunta a los jefes, estos sealan el problema como importante y con gran impacto en el rendimiento de sus empleados. El planteamiento inicial, parta de la participacin en un grupo focal con varias personas de la empresa, no obstante solamente se concedi hablar con la administradora de la sucursal, una dependiente, una ejecutiva de servicio y el director de desarrollo internacional, esto ms que nada por razones de tiempo y espacio por lo que no se pudo obtener una perspectiva ms amplia de la visin que poseen los trabajadores con respecto a la problemtica. Este hecho afecta la muestra ya que es poco significativa y por lo tanto tambin el plan de ejecucin que se elabor para la empresa puede resultar poco factible o efectivo, ya que la visin del problema solo const en la percepcin de 4 personas. Sin embargo se espera que el mismo sea de beneficio para la organizacin, tomando en cuenta que la informacin que brindaron las cuatro personas participantes concuerda con la problemtica observada en el diagnstico del ao anterior. El problema se da, segn uno de los entrevistados, porque la informacin se filtra de las gerencias hacia los empleados. La comunicacin en definitiva se ve comprometida y tergiversada desde las gerencias, es decir esta comunicacin horizontal entre gerentes afecta de manera explcita e importante la comunicacin vertical y aunque este sea el director del rea de desarrollo internacional se ve igualmente afectado pues sus jefes le coaccionan de una u otra forma para que el problema persista. Con respecto a la comunicacin informal, con los datos recabados, podemos concluir que la percepcin que posee la administracin de la sucursal, difiere de la de los empleados pues esta situacin para los ejecutivos no se ve como un problema tan grave. Lo que a estos les molesta es la mala comunicacin que hay entre los gerentes y ellos, lo cual se presta para que la informacin llegue de forma distorsionada y pase de boca en boca.

Adems los canales de comunicacin que utilizan para comunicarse son impersonales tal como correos electrnicos y panfletos, sin embargo ms que eso, lo que molesta a las funcionarias/os es el que muchas veces no poseen el tiempo para revisar sus correos y por lo tanto mucha informacin no se recibe de inmediato, contribuyendo esto a la filtracin y distorsin de la comunicacin en la organizacin. Por otro lado segn la gerencia, el mayor problema es la comunicacin informal, pero tambin el que algunas decisiones o cambios que se hacen en la empresa, no se comunican de forma clara y directa resulta ser otro de los aspectos que les incomoda, debido a que ciertos gerentes se guardan la informacin para s mismos, por lo que sta no llega en el momento indicado y cuando lo hacen de forma verbal es solamente para algunas de las personas que laboran en la empresa.

Esta falta de coordinacin debido a la filtracin de informacin, relacionada a cambios para la atencin de los clientes, ha generado tambin que los clientes se molesten.

Recomendaciones

Implementar el plan de ejecucin sobre comunicacin, dados los resultados en el grupo focal realizado en la empresa.

Debido a lo impersonal que resulta la forma de comunicar factores o cambios importantes dentro de la empresa y el haber demostrado los mismos ser poco efectivos, se recomienda que se realicen reuniones mensuales, donde la gerencia en la medida de lo posible, comunique los cambios a realizar, las metas a conseguir y la informacin importante que les har llegar por diferentes medios.

Seria motivante para los empleados, tener momentos en los cuales puedan olvidar sus preocupaciones, tales espacios podran ser reuniones sociales e incluso fiestas de fin de ao u otros acontecimientos.

El factor motivacin es muy importante, y aunque es bien sabido que la motivacin nace de cada empleado es importante que los incentivos sean acordes a las necesidades de los empleados, tales incentivos pueden ser desde una retroalimentacin verbal hasta un incentivo econmico o de tiempo libre para realizar sus diligencias.

Referencias

Caballo, V. (1991). Manual de evaluacin y entrenamiento de las habilidades sociales (3 ed.).Madrid, ES.: Siglo XXI de Espaa editores.

Davis, K., Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. (11 ed.). Mxico: McGraw-HilJ.

Hernndez, R., Fernndez, C., Baptista, P. (2003). Metodologa de la investigacin (3a ed.). Mxico, D.F.: McGraw-HilJ.

Robins, S. (1997). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice-Hall International.

Robins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall

Snchez, J. (2004). Psicologa de los Grupos: teoras, procesos y aplicaciones. Espaa:McGraw-Hill.

Watzlawick, P. (1974). Es real la realidad?: confusin, desinformacin, comunicacin (8a ed.). Barcelona, ES.: Editorial Herder.

Zepeda, H. (1999). Psicologa Organizacional. Mxico: Addison Wesley Longman

APENDICES

Entrevista realizada a los Funcionarios

1. Qu entiende por comunicacin?2. Qu puede influir en que la misma sea buena o mala?3. Cree usted que la comunicacin existente en este momento en la empresa es buena o mala?4. Conoce los resultados del diagnstico anterior?5. Cules considera son problemas principales en la empresa?6. Cules son las causas que ocasionan el problema?7. Cules son las consecuencias de dicho problema? 8. Cules son las posibles soluciones?9. Considera usted que la empresa le da lo que necesita?10. Alguna vez ha tenido la oportunidad de compartir su sentir con alguien que tenga poder de decisin en la empresa?11. Considera usted que los problemas que se presentan en la empresa minan su estabilidad y tranquilidad en esta?12. Cree usted que la carga de estrs que mantiene en la empresa ayuda a que la comunicacin se produzca de una manera inadecuada?

Facultad de Ciencias Sociales.Licenciatura en Psicologa.

Psicologa de las OrganizacionesProf. Arnoldo Redondo

Resultados finales del proceso de Investigacin

Autoras:Carolina Quirs FerliniNadya Salazar Orozco

Tercer cuatrimestre, 2009

Tabla de contenidos

CAPITULO I: INTRODUCCION2Problema2Objetivos2Objetivo General2Objetivos especficos2Justificacin3Antecedentes5Alcances y Limitaciones13Alcances13Proyeccin de Alcances13Limitantes13CAPTULO II MARCO TERICO14CAPTULO III: METODOLOGA20Enfoque20Contexto De La Investigacin20Especificacin De Los Conceptos Utilizados20Diseo Utilizado21Primera etapa21Segunda etapa21Tercera etapa22Cuarta etapa22Quinta etapa22Sexta etapa22Sujetos, Universo y Muestra22Instrumento de Recoleccin de Datos23Resumen De Cmo Se Trat La Informacin Obtenida.24CAPITULO IV: ANLISIS DE RESULTADOS25Propuesta De Intervencin27CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES40Conclusiones40Recomendaciones42Referencias43