cuadro de mando integral como herramienta de planeación
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SEMINARIO TALLER
TALLER SOBRE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA METODOLOGIA DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (Balance Scorecard-BSC)
Escuela de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de ingeniería industrial
OBJETIVO DEL SEMINARIO -TALLER
Plantear y ejecutar una metodología que
permita a los asistentes elaborar Planes
Estratégicos que finalmente se
implementen, combinando sencillez y rigor
técnico.
DESARROLLO VISIONARIO
REFLEXION SOBRE
LOS CLIENTES Y
SU CLASIFICACION
EN SEGMENTOS
ORIENTACIÓN AL NEGOCIO DE LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
IDENTIFICACION Y
SELECCIÓN DE
SEGMENTOS
VERIFICACION
FODA
FACTORES
DE EXITO
GAP
FORMULACION INICIAL
POSICIONAMIENTO
ESTRATEGICO Y
ESTRATEGIAS
FORMULACION FINAL
POSICIONAMIENTO
ESTRATEGICO
Y ESTRATEGIAS
FORMULACION FINAL
POSICIONAMIENTO
ESTRATEGICO
Y ESTRATEGIAS
IMPLEMENTACION DESARROLLO
C M I
DERIVACIÓN OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
SELECCIÓN DE LOS
INDICADORES
ACUERDOS SOBRE LOS
VALORES DE LOS OBJETIVOS
ACCIONES ESTRATEGICAS
PRESUPUESTO
ANUAL
PLAN
FINANCIERO
CUANTIFICACION
EN GASTO E
INVERSION
•Reflexionar sobre nuestros clientes
•Realizar la Verificación FODA
•Establecer nuestras Líneas Estratégicas de Impulso
•Establecer nuestro Posicionamiento Estratégico
•Conocer un bosquejo General de la Metodología del Cuadro de
Mando Integral
•Determinar Objetivos Estratégicos
•Determinar las Acciones Estratégicas a ejecutar
•Determinar Indicadores para la medición de los Objetivos
Estratégicos
•Consolidar un plan financiero
Desarrollo del Seminario-Taller
REFLEXIONES PRELIMINARES
•Concretizando mi conocimiento de los clientes
de mi organización
NECESIDADES DEL
CONSUMIDOR
GRUPOS DE
CONSUMIDORES
FORMAS DEL
PRODUCTO
Un segmento está
conformado por 3
dimensiones:
Reflexiones preliminares
LO QUE SE NECESITA
DONDE SE NECESITA
CUANDO SE NECESITA
Y CÓMO SE NECESITA
Correcta atención de un segmento
Reflexiones preliminares
Lo estoy haciendo
No lo estoy haciendo
Lo estoy haciendo parcialmente
•Cuales son los segmentos con más potencialidad de desarrollo en mi
negocio?
•Que segmentos me representan mejores beneficios?
•Que tipo de características debo poseer como empresa para atraer a
otros segmentos interesantes?
•Que tipo de factores claves buscan en mí los segmentos que mas me
interesan?
•Se encuentran realmente satisfechos mis clientes actuales?
•Porque mis posibles clientes buscan a mi competencia?
•Que de todo esto tiene implicaciones en el Plan Estratégico próximo a
elaborar?
Reflexiones preliminares
Algunas pautas de análisis importantes en la reflexión sobre los clientes
VERIFICACIÓN FODA
Verificación FODA
PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIÓN FODA
¿Qué es lo que nos limita? - ¿Dónde somos mejores?
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS Características que aumentan la efectividad o potencial de la Organización. El objetivo es definir un inventario de capacidades existentes que potencian el logro de objetivos.
DEBILIDADES Características que limitan la efectividad de la organización. Áreas identificadas que se pueden mejorar su desempeño o que tienen un retraso tecnológico.
Algunos problemas que salen a la luz de un FODA son ignorados hasta el momento por mandos altos
Verificación FODA
Consejos para un efectivo análisis interno
•Sentirse en plena confianza
•Concebir el ejercicio como una oportunidad de crecer en todos
sentidos
•Asumir con madurez profesional los señalamientos
•Emplear terminología sencilla pero cordial
•No dejar de señalar aspectos indispensables a conocer y
considerar
•No ver el ejercicio en función de la futura carga de trabajo a
recibir según los señalamientos
PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIÓN FODA
¿Qué opina el mercado?
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES Aquellos mercados, productos, servicios, condiciones varias ó áreas de actividad, que a través de un desarrollo, extensión o mejoramiento de las presentes características de operación, ofrecen una posibilidad significativa de crecimiento y de rentabilidad.
AMENAZAS Aquellas áreas, eventos o situaciones externas que representan un gran obstáculo para un crecimiento rentable o de reducción del negocio.
Verificación FODA
Verificación FODA
Consejos para un efectivo análisis externo
•Sentirse en plena confianza
•Indagar el panorama económico nacional e internacional
•Considerar y analizar sobre el ámbito local rumores, informes,
murmuraciones etc. (de incidencia importante)
•Indagar sobre potenciales afectaciones normativas-
reguladoras de la organización de incidencia importante
A trabajar en taller
Los participantes escribirán situaciones que puedan
considerarse como Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y
Amenazas para una empresa Panificadora (panadería,
tamaño mediano).
Se harán grupos de trabajo en donde se repartirá en cual
de las categorías ellos trabajarán (F, O, D o A)
LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE
IMPULSO
Líneas Estratégicas de Impulso
Son aquellas grandes pautas de actuación que demarcan el camino
necesario a seguir durante un período de tiempo determinado,
establecen la base para el planteamiento de los objetivos
estratégicos
Las Estrategias son “el conjunto de las principales decisiones
de la empresa, reflejadas en la distribución de sus recursos,
dirigidos a alcanzar una posición competitiva única dentro de
su mercado.”
Como establecer las líneas estratégicas de impulso?
1. Analice respecto a sus resultados actuales, que áreas dentro de sus
operaciones distan mucho de ser ideales para consolidar el logro tanto de la
Visión como de la actual Misión
2. Identifique que factores dentro del FODA le resultan de alta prioridad (por el
nivel de incidencia) dentro de cada uno de los 4 apartados analizados
3. Revise su plan de negocios, Planes diversos que puedan afectar a la
planeación, necesidades de sinergia que le indican rumbos de acción, etc.
4. Establezca una relación entre los factores identificados de tal forma que se
complementen armónicamente
Líneas Estratégicas de Impulso
DEBILIDAD FORTALEZA OPORTUNIDAD
RECONOCIENDO
AMENAZAS
DEBILIDAD OPORTUNIDAD
FORTALEZA
AMENAZAS DEBILIDAD FORTALEZA
Líneas Estratégicas de Impulso
Líneas Estratégicas de Impulso
Matriz FODA
DEBILIDAD FORTALEZA OPORTUNIDAD
Líneas Estratégicas de Impulso
Ejemplo:
•Mejora sustancial en la capacidad
adquisitiva del mercado potencial de
productos
•Aumentos en los volúmenes de
compras en el mercado actual
•Maquinaria y equipo de ultima
generación con capacidad para
ampliar producción
•Productos con altos estándares de
calidad y aceptación por parte del
público
•Decremento en los últimos
años de índices de rentabilidad
•Infraestructura con exceso de
capacidad instalada no
utilizada
Implementar un efectivo sistema de mercadeo y ventas
que potencie un sustancial incremento en los
volúmenes de producción
DEBILIDAD FORTALEZA OPORTUNIDAD
Líneas Estratégicas de Impulso
•Mejora sustancial en la capacidad
adquisitiva del mercado potencial de
productos
•Aumentos en los volúmenes de
compras en el mercado actual
•Buena preparación académica en el
área de Ingeniería Industrial
•Buena disposición del personal al
efectuar cambios en los métodos de
trabajo
•% Desperdicios en aumento
•Algunos problemas en las
entregas debido a tiempos
retrasados
•Poca homogeneidad en la
ejecución de algunos procesos
al cambiar personal
Mejorar integralmente nuestros procesos productivos
CHECK-LIST
Es importante verificar que se han tenido en cuenta todos los aspectos
relevantes a la hora de definir una estrategia: la visión de la empresa,
el entorno, el mercado y sus segmentos, los recursos, la competencia
y las capacidades de la empresa:
¿En qué valores se basa el negocio?
¿Qué visión se está siguiendo?
¿En qué supuestos sobre el entorno (disponibilidad de recursos,
tecnología, competencia, regulaciones, economía) se basa la
estrategia?
¿A qué segmentos de clientes y de productos existentes deberá
darse mayor importancia?
Líneas Estratégicas de Impulso
CHECK-LIST ¿A qué segmentos de mercados y de productos nuevos deberá darse
la mayor importancia?
¿Qué factores son realmente importantes para los clientes?
¿Cuál de estos factores representa una ventaja frente a la
competencia?
¿Qué capacidades esenciales tienen que desarrollarse para poder
ofrecer los productos y servicios considerados a los segmentos
considerados?
¿Qué expectativas tienen los socios de la Caja de Crédito o Banco de
los Trabajadores?
¿Se han considerado las sinergias con la Planificación Estratégica de
FEDECRÉDITO?
Líneas Estratégicas de Impulso
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Posicionamiento Estratégico
2 años
EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DESCRIBE EL ESTADO
DESEADO DE LA EMPRESA PARA EL HORIZONTE DEL PLAN
ESTRATÉGICO, CON RESPECTO A LOS CRITERIOS DE
POSICIONAMIENTO QUE SE ANALIZARON: LOS SEGMENTOS DE
CLIENTES Y LOS PRODUCTOS.
•El posicionamiento deberá ser coherente con Nuestra Visión,
nuestro desempeño actual y los resultados del FODA
•Generalmente puede encontrarse de forma implícita o explícita
las líneas estratégicas dentro de la redacción del
posicionamiento estratégico
Posicionamiento Estratégico
Tomando las siguientes líneas estratégicas:
•Direccionar a la empresa completamente hacia las necesidades
de los clientes.
•Desarrollar nuevos productos de acuerdo a lo que el mercado
requiera
•Mejorar integralmente nuestros procesos productivos
•Elevar positiva y sostenidamente el Clima Organizacional
Posicionamiento Estratégico
La Panadería “El ejemplo” está permanentemente orientada hacia los clientes, con una oferta de
productos de acuerdo a las exigencias del mercado, respaldando sus operaciones con
procesos eficientes, con una planta de personal altamente motivada y eficiente, logrando de esta forma crecer con una rentabilidad satisfactoria
para sus propietarios.
Posicionamiento Estratégico
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
GENERALIDADES
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL es una herramienta para:
Concretar
Representar
Comprender
Implementar
Monitorear
ESTRATEGIAS
Generalidades
Generalidades
• El cuadro de mando integral es una herramienta que sirve para que la organización sea consciente de todo lo que hay que hacer para articular una determinada Estrategia, especialmente si se enfoca desde la óptica de las 4 perspectivas
•El CMI es una herramienta que surgió a comienzos de los años 90, inicialmente como reacción a la utilización exclusivamente de información financiera en los informes de gestión de las empresas. Se consideraba que para valorar el rendimiento era necesario tener en cuenta en su totalidad los diferentes temas empresariales relevantes (Por ejemplo, finanzas, clientes y procesos).
•Pero desde el comienzo se observó que se si realizaba una correcta elección de los objetivos e indicadores, el CMI explicaba las líneas estratégicas de impulso de la empresa.
financiera
Clientes
Procesos
Internos
Infraestructura
ESTRATEGIA
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Generalidades
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• La creación de un CMI es un proceso interactivo que debe conducir a un Sistema Común de Objetivos.
•Incluso cuando existe consenso o unanimidad sobre la orientación estratégica de fondo, pueden existir todavía opiniones y prioridades distintas por parte de los ejecutivos a la hora de especificar objetivos concretos.
•De hecho, la diferente prioridad que se le de a los objetivos muestra diferencias entre los ejecutivos sobre cómo implementar la estrategia.
•La utilización de las distintas perspectivas permite poner de manifiesto estas diferencias sobre cómo articular (implementar) la estrategia. Y esto es así porque en la mente existen gran cantidad de ideas, opiniones, análisis, experiencias sobre el funcionamiento de la empresa. Al pensar sobre las perspectivas se podrá conseguir un consenso sobre la concreción de la estrategia en objetivos.
Objetivos Estratégicos
Representación formal de los objetivos estratégicos:
•No fijar más de 5-6 por perspectiva.
•Redacción con expresiones verbales de hacer.
•No fijar objetivos muy globales, sino específicos (inequívocos en su comprensión).
•Utilizar expresiones orientadas hacia la acción.
•Representar de forma muy concreta aquellos objetivos que tengan una gran importancia estratégica y sean cruciales para la implementación de la Estrategia.
•En principio, la capacidad de medir el objetivo no es relevante.
•Deben estar bien diferenciados de las acciones estratégicas
Derivación de objetivos estratégicos.
Objetivos Estratégicos
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Demasiado
Concreto
(acción
Estratégica)
Demasiado
General
Concreción: ¿dónde
está la oportunidad? Agregación: ¿qué queremos
conseguir con esto ?
MARCO EMPRESARIAL
Declaraciones generales
como visión, valores,
propósito esencial
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES ESTRATEGICAS
Objetivos Estratégicos
MUY IMPORTANTE: UN CMI ES UN MODELO DE ESTRATEGIA, NO UN MODELO DE EMPRESA
Derivación de objetivos estratégicos.
SÓLO DEBEN APARECER AQUELLOS OBJETIVOS REALMENTE RELEVANTES PARA
LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Objetivos Estratégicos
¿Cómo derivarlos?
•Analizar las líneas estratégicas de impulso de cara a la fijación de los objetivos
•Establecer que objetivos deben lograrse para lograr en su conjunto la línea estratégica (detalle en lámina siguiente)
•Relacionar de forma preliminar (de forma muy gruesa) el grupo de acciones que deberían hacerse para lograr el objetivo (en este punto no es tan importante, pero ayuda a discriminar objetivo demasiado específicos.
•Concretar el significado de los mismos (aclaración del contenido).
•Aclaración de la importancia estratégica..
•Agruparlos por perspectiva
Derivación de objetivos estratégicos.
Objetivos Estratégicos
¿Cómo derivarlos?
Que situaciones particulares deben alcanzarse, ejecutarse, implementarse, lograrse en general para alcanzar en conjunto la (s) Línea (s) Estratégica (s)
Derivación de objetivos estratégicos.
Objetivos Estratégicos
•Acción •Acción
•Acción •Acción •Acción
•Acción •Acción
•Acción •Acción
•Acción
•Acción •Acción
•Acción
Objetivos Estratégicos
Derivación de objetivos estratégicos.
•No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs
Objetivo X
amenaza fortaleza
debilidad
oportunidad
amenaza
oportunidad
fortaleza fortaleza
fortaleza
debilidad
debilidad
Objetivos Estratégicos
Derivación de objetivos estratégicos.
•Línea Estratégica:
•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes.
Deberá plantearse que objetivos han de alcanzarse para que pueda
darse por alcanzada la línea estratégica
•Línea Estratégica:
•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes.
Objetivos Estratégicos
Poner en marcha el
funcionamiento de la
infraestructura
destinada para la
atención
Impulsar un
sistema de
motivación e
incentivos por
compras realizadas
Capacitar al
personal sobre la
atención al
cliente
Poner en marcha
un sistema de
mercadeo efectivo
Establecer un sistema
de comunicación
adecuado con
nuestros clientes de
mayoreo
Construir relaciones causa - efecto
Importancia de las relaciones causa - efecto:
La determinación de las relaciones causa – efecto entre los objetivos estratégicos es uno de los elementos centrales del CMI. Estas cadenas reflejan el cómo se articula la estrategia, y ponen de manifiesto la necesidad de la interactuación de numerosos factores para poder implementarla.
Y es que los objetivos estratégicos no se encuentran aislados uno de otros: están entrelazados y se influyen mutuamente.
La representación gráfica de las relaciones causa – efecto se conoce como MAPA ESTRATÉGICO.
Objetivos Estratégicos
¿Cómo construir la relación causa – efecto?
1. Recomendamos partir de los objetivos estratégicos de la perspectiva de clientes.
2. Se compara con los objetivos de la perspectiva de procesos y de infraestructura estratégica: ¿garantizan estos objetivos alcanzar el objetivo de clientes?
3. Posteriormente se produce la comparación con otros objetivos de la perspectiva de clientes.
4. Finalmente, se realiza una comparación ascendente del objetivo estratégico de la perspectiva de clientes con los objetivos financieros: Una vez que hayamos alcanzado el objetivo X de la perspectiva de clientes, ¿qué efecto tendrá ello sobre los objetivos de la perspectiva financiera?
Objetivos Estratégicos
Incrementar la rentabilidad
MAPA ESTRATÉGICO
Incrementar los
volúmenes de ventas
Mejorar la Eficiencia en general
Incrementar cuota de mercado
X10 Poner en
marcha un sistema de mercadeo efectivo
X11 X12
X13 Impulsar un sistema de motivación e incentivos por
compras realizadas
X9
X8
Establecer un sistema de
comunicación adecuado con
nuestros clientes de mayoreo
X6
X5
Capacitar al personal en
Atención al cliente
X0
X2
Poner en marcha el funcionamiento de la
infraestructura destinada para la atención
X4
X3
X7
X14
X1
Virtudes del Mapa Estratégico:
Muestra las relaciones y las dependencias existentes entre los objetivos estratégicos dentro de una perspectiva y entre las perspectivas.
Dan a conocer a la Alta Dirección las relaciones y la importancia de los diferentes objetivos.
FOMENTAN LA COMPRENSIÓN CONJUNTA DE TODA LA ESTRATEGIA.
Fomentan la colaboración entre las distintas áreas.
Facilitan una comprensión de los factores de éxito de una empresa..
Proporcionan un modelo de definición para el éxito estratégico (aunque no totalmente).
Relaciones causa - efecto
Objetivos Estratégicos
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ACCIONES ESTRATEGICAS
Determinando las Acciones Estratégicas
Hay que derivar que acciones estratégicas se van a realizar para alcanzar los objetivos estratégicos, lo que se debe realizar como tormenta de ideas por el grupo que fijo los objetivos estratégicos.
Las acciones estratégicas pueden ser proyectos, programas o actividades que no forman parte del día a día de la empresa y que requieren de recursos especiales (humanos, técnicos o financieros).
Acciones Estratégicas
Acciones Estratégicas
Determinando las Acciones Estratégicas
Concéntrese en el objetivo, defina todas aquellas acciones (actividades, programas, planes, etc.) que deben ejecutarse para lograrlo
Analice la factibilidad de realizar las acciones definidas
Genere las preguntas necesarias que crea convenientes para definir al respecto de la acción analizada
Establezca un responsable de la acción
Establezca una fecha de inicio y una de finalización de la acción
Derivación de acciones estratégicas.
•No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs
Objetivo X
amenaza fortaleza
debilidad
oportunidad
amenaza
oportunidad
fortaleza fortaleza
fortaleza
debilidad
debilidad
Acción 1 Acción 1
Acción 1 Acción 1
Acciones Estratégicas
•Línea Estratégica:
•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes
Capacitar al personal
sobre la atención al
cliente
Acciones Estratégicas
Evaluar y definir los temas criticos y prioritarios de considerar para la
capacitación
Definir la metodología de la capacitación, los facilitadores
fechas y asistentes
Establecer y poner en marcha los mecanismos de evaluacion de la
capacitación (inmediatos y a corto plazo) Establecer y ejecutar programas
de seguimiento y retroalimentación
Deberá plantearse que acciones han de ejecutarse para que pueda darse por “logrado” el
objetivo estratégico
Acciones Estratégicas
Evaluar y definir los temas críticos y prioritarios de considerar para la
capacitación
Diferencias entre acciones estratégicas necesarias.
Establecer e implementar una metodología estandarizada para
el planeamiento comercial
Expandir nuestras operaciones a nivel regional (Centroamérica)
Es importante visualizar de manera especifica como deben ejecutarse las acciones planteadas?
No, aunque es útil definir de forma preliminar en que consistirá la acción a realizar, no es indispensable profundizar en detalles!!
Relativo a las Acciones Estratégicas
Acciones Estratégicas
Pueden existir síntomas de problemas cuya abordaje exija un
diagnóstico mucho más exhaustivo, y probablemente exigente de
más tiempo que el disponible para pleantear una accion de mejora
que los solvente...
Hay que evaluar el coste (en gasto e inversión) de las distintas acciones estratégicas.
Analizar la factibilidad financiera de su realización conjunta. Y en su caso priorizar.
La fijación de las acciones estratégicas desemboca en un programa de acción concreto, documentado y aceptado, que es útil para la consecución de los objetivos estratégicos.
Relativo a las Acciones Estratégicas
Acciones Estratégicas
MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS
Objetivos
estratégicos Acciones
Fecha
finalización
Fecha
inicio Responsable Comentarios
Gastos e
inversión 2009
Gastos e
inversión 2008
Acciones Estratégicas
INDICADORES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Selección de Indicadores.
¡ TODOS LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEBEN PODER MEDIRSE!
Un objetivo describe un estado futuro al que se quiere llegar. Por tanto, la consecución de un objetivo conlleva la modificación de la situación actual, y esta modificación debe poder expresarse de alguna forma.
Normalmente, la dificultad para encontrar indicadores para un objetivo estratégico deriva de que éste es poco claro o poco concreto.
¡ LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR!
Los indicadores son útiles para expresar los objetivos estratégicos de forma clara e inequívoca y para poder realizar el seguimiento del desarrollo de su consecución.
No deben fijarse más de tres indicadores para medir un objetivo.
Indicadores
TIPS PARA ESTABLECER INDICADORES:
Realizar propuestas por el mismo equipo que estableció los objetivos.
Debe considerarse que valor (cualitativo o cuantitativo) refleja avances o no dentro de los objetivos planteados
Una vez identificados, debe describirse los indicadores (definición, fórmulas).
Para los indicadores seleccionados ya existentes, aclarar su disponibilidad (fuente de datos, frecuencia de obtención).
Para los nuevos indicadores, establecer los pasos necesarios para obtenerlos y garantizar su continuidad.
IMPORTANTE: No es necesario que todas las acciones tengan indicadores!!!!
Indicadores
Selección de Indicadores.
Indicadores
•Línea Estratégica:
•Direccionar la empresa completamente hacia los clientes
Capacitar al personal
sobre la atención al
cliente
Número promedio de horas de capacitación anual por empleado
Porcentaje de tópicos de capacitación cubiertos
Porcentaje de Incremento de nuevos clientes
Calificación del nivel de atención por parte de los clientes
Nivel de retención de clientes
Porcentaje de ejecución del presupuesto asignado
a la capacitación
Deberá plantearse indicadores que puedan medir el nivel de “logro” del objetivo
CHECK-LIST DE APTITUD DE INDICADORES:
¿Se puede ver a través del indicador la consecución del objetivo deseado?.
Por medio del indicador, ¿se puede influir, en el sentido deseado, sobre el comportamiento de los trabajadores?
¿Se garantiza, en principio, una recogida de datos?
¿Se encuentra el indicador, al menos mayoritariamente, dentro del ámbito de influencia del coordinador o padrino?
¿El indicador se puede influir a corto plazo o sólo a largo plazo?
Indicadores
Selección de Indicadores.
Indicadores y la inducción al establecimiento de
indicadores “No Estratégicos”
Indicadores
ACCIÓN
ESTRATEGICA
INDICADOR
ESTRATÉGICO
ACCIONES
OPERATIVAS
DE DIARIO
INDICADORES
OPERATIVOS,
STANDARES,
HISTORICOS
REVISADOS
Determinación de Valores
Los buenos objetivos tienen que tener indicadores:
Exigentes
Ambiciosos.
Creíbles
Deben tener relación con el nivel de partida y con las inversiones que se van a realizar.
Indicadores
ALGUNAS IDEAS IMPORTANTES:
Apóyese en resultados históricos para tener una base real de concreción del valor, relacione su contexto actual y lo ambicioso de sus planes y la potencial efectividad de sus acciones
Indicadores
Determinación de Valores
NO OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS FODAs EN LAS CONSIDERACIONES A HACER!!!!
Es importante tener claro el contexto interno y externo de la Entidad
AÑO X-3 AÑO X-2 AÑO X-1
25 50 55
AÑO X-3 AÑO X-2 AÑO X-1
5.5 % 6.1 % 7.8 %
Indicadores
Que valor para el indicador deberíamos considerar?
AÑO X-3 AÑO X-2 AÑO X-1
11.7 % 8.5 % 6.3 %
Incremento
de clientes
nuevos
Desperdicio
respecto al
costo total
Promedio
mensual de
Quejas de
clientes
Determinación de Valores
Indicadores
Indicador Año 1 Año 2 Año 3
Número promedio de horas de capacitación anual por empleado
35 35 35
Calificación del nivel de atención por parte de los clientes
7 8 9
Porcentaje de Incremento de nuevos clientes
5% 4% 4%
NO TIENE POR QUÉ EXISTIR UNA TENDENCIA LINEAL, depende de cómo se quiera implementar la estrategia.
Si no existe una base histórica para determinar valores, es lícito establecer valores subjetivos. Lo importante es una indicación de actualización en el momento en que se vaya disponiendo de mediciones.
Hemos realizado encuestas de satisfacción a nuestros clientes?
6 8.5
7 10 ?
Indicadores
Indicadores
No todos los indicadores tienen que ser cuantitativos
Valor :
30/marzo/2008 Consolidar la
nueva estructura
organizativa
Indicador:
Nueva estructura implementada
Importante!!
Objetivos
estratégicos Indicadores Valor 2008
Fuente de
datos y
periodicidad
Descripción
del
Indicador
Observaciones Valor 2009
Indicadores
¡Desde una perspectiva estratégica, más
importante incluso que el valor es la tendencia!
(Ver que vamos en la senda a la que apuntaba la
estrategia).
Indicadores
CONSOLIDACION Y
SEGUIMIENTO DEL PLAN
ESTRATEGICO
Consolidación y Seguimiento
•Revisión por el grupo de trabajo
•Revisión y aprobación por la Junta
Directiva de la Entidad
•Integración del documento final, incorporando parte
introductoria (Misión, Visión, valores, Políticas
generales, etc.)
•Establecer mecanismos de seguimiento
•Puesta en marcha del Plan
Consolidación y Seguimiento
RECOMENDACIONES SOBRE EL SEGUIMIENTO
•Evaluar los indicadores ante la ocurrencia de eventos que
indiquen la necesidad de su modificación
•Revisar los resultados con la documentación requerida
•Establecer fechas, hora y forma de hacer el seguimiento,
usualmente el responsable de coordinarlo será el gerente
•Evaluar la incorporación de modificaciones a las
acciones estratégicas
•El seguimiento real es diario, con énfasis en la conducción de las
acciones estratégicas por responsables
ENFOQUE GERENCIAL SOBRE LA SATISFACION DEL CLIENTE
Hay un número infinito de maneras de satisfacer al cliente.
MEJORAR EL PRODUCTO SATISFACER NECESIDADES
EXTRA PRODUCTO
ADOPTAR PERSPECTIVA MÁS AMPLIA SOBRE LOS CONSUMIDORES
DIMENSIONES
LA ÚNICA LIMITACIÓN ES LA IMAGINACIÓN. HAY QUE ESTIMULARLA EN CADA
RINCÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DEMANDAR QUE PARTA DE
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
MEJORAS EN LA CRONOLOGÍA DE COMPRA Y USO
De Información Presupuestaria y de valor percibido
De Elección
De contexto
De comodidad
De Proceso alrededor del
producto
UN CONCEPTO MÁS AMPLIO DEL
CONSUMIDOR
Rara vez se piensa en las necesidades de las personas que no son los compradores directos
A
Cuantas personas influyen en la compra y lo usan?
Es muy fácil asumir que el comprador es el único cliente a quien se le van a satisfacer las
necesidades
Quien usará el producto, con qué propósitos y qué beneficios buscan todos los involucrados ?
B
C
D