cuaderno de trabajo crea y emprende ep
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende. Ministerio de la ProduccionTRANSCRIPT
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CREA Y EMPRENDECREA Y EMPRENDE
CREA Y EMPRENDECREA Y EMPRENDE
Cuaderno de TrabajoCREA Y EMPRENDE
Nombre:
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Cuaderno de TrabajoCrea y Emprende
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03Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |
El presente Cuaderno de Trabajo ha sido
desarrollado por el equipo de la Direccin Mi
Empresa de la Direccin General de Innovacin,
Transferencia Tecnolgica y Servicios Empresariales
del Ministerio de la Produccin. Este documento
sirve de apoyo para el dictado del Taller Crea y
Emprende, el mismo que forma parte de la
plataforma Emprendedor Peruano que el Ministerio
de la Produccin impulsa.
Se autoriza la descarga de la versin digital de este
Cuaderno de Trabajo de la pgina web
www.emprendedorperuano.pe
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04 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
Cuaderno de TrabajoCrea y Emprende
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05Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |
NDICE
69
11154866
90
Prueba de entrada
Presentacin - Cada Emprendimiento, un viaje
I.- Introduccin a la Gestin Empresarial
II.- Sesin 1 - IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA
III.- Sesin 2 - GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
IV.- Sesin 3 - CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS CON AYUDA DEL LIENZO
Prueba de Salida
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende06
Instrucciones para la Prueba de Entrada:
I. ObjetivoLa presente prueba tiene como principal objetivo evaluar los conocimientos bsicos relacionados con la generacin de
negocios y gestin empresarial en los participantes del taller Crea y Emprende.
II. Indicaciones especcas para realizar la pruebaPara realizar la prueba, el participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carcter individual,
por lo que no est permitido compartir informacin con otros participantes.
No se puede disponer de ningn material adicional para su elaboracin.
Es una prueba con diez (10) preguntas con solo una respuesta correcta, que debe ser marcada mediante crculo en la letra
correspondiente.
Ejemplo de respuesta:
1. Cul es el medio de publicidad ms utilizado en la actualidad.
a. Prensa escrita.
b. La televisin.
c. Internet (Medios digitales).
(Respuesta correcta c. marcada con un crculo).
Al nalizar la prueba, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su
nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.
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Prueba de entradaCREA Y EMPRENDE Nota
Fecha de aplicacin del test: Edad: Regin:
Apellidos y nombres:
1. Qu debo hacer cuando tengo una idea de negocio?
a. Validarla en el mercado, probar si el producto o servicio satisface al segmento de cliente que se dirige.
b. Hacer un estudio econmico profundo para ver la viabilidad del negocio antes de desarrollar el producto o servicio.
c. Si creo que es una buena idea, invertir directamente: el xito es para los que se arriesgan.
2. Cules son las fuentes para la generacin de ideas de negocio?
a. Observara los negocios que funcionan bien; hacerlo igual es la mejor garanta de xito.
b. Intento averiguar qu es lo que la gente necesita y qu problema solucionar en sus vidas.
c. Cuando veo que hay algo que no se hace, que nadie lo ha intentado, eso es un gran negocio.
3. De qu depende la capacidad de produccin de una empresa?
a. De los pedidos que sus respectivos clientes realicen.
b. Del dinero del que se disponga, con dinero todo se puede.
c. De los recursos con los que cuenta, tanto econmicos como humanos.
4. Qu es una propuesta de valor?
a. Es cuanto le cobrar al cliente por mi producto o servicio.
b. Es el valor que el cliente le asigna a mi producto o servicio.
c. Es aquello que materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinacin
nica de producto, precio, servicio e imagen.
5. Qu es la segmentacin de clientes?
a. Separar a mis clientes en grupos por edades.
b. Identificar y agrupar a las personas por los factores comunes que comparten.
c. Agrupar a mis clientes por gustos y aficiones.
Des
pele
gabl
e07Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |
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6. Qu es un modelo de negocio?
a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.
b. Es la forma jurdica que posee mi negocio.
c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.
7. Cul es la diferencia entre gastos fijos y variables?
a. Los gastos fijos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.
b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.
c. Son gastos igual, solo que los variables se refieren a los gastos que cada mes varan, como el telfono, agua,
electricidad, etc.
8. Cul es el aspecto ms importante a la hora de generar un modelo de negocio?
a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay beneficio el negocio no funcionar.
b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.
c. La ubicacin: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicacin, el xito est ms cercano.
9. En qu se basa el Mezcla de Marketing?
a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicacin.
b. En el planteamiento estratgico del producto, la distribucin, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.
c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.
10. Qu afirmacin es la correcta respecto al trmino ventaja competitiva?
a. Es aquella caracterstica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores
o clientes.
b. Cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores.
c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.
_________________________
Nombre y Firma del Facilitador
Despelegable
| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende08
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09Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |
Son varios los adjetivos con los que se calica a los
emprendedores. Pasin, riesgo, trascendencia, ambicin,
iniciativa e innovacin son algunos de los calicativos que
podramos utilizar para describirlos, todos ellos con razn y
fundamento.
Pero de todos los adjetivos que podramos otorgar a un
emprendedor, tal vez el de constructor es el que ms lo
perla dentro del campo de la construccin de una
organizacin humana que va ms all de su idea, producto
o servicio, o incluso la oportunidad que le dio origen al
proyecto.
Construir, ser arquitecto de una idea y llevarla al mundo de
los negocios no es tarea sencilla; son muchos, y seguirn
siendo, los que han intentado con mayor o menor xito
construir un negocio a partir de una idea. Pero si
observamos las historias de los grandes emprendedores,
existe un claro denominador comn, algo que en todos
est presente al inicio y que se conforma como la pieza
clave en el emprendimiento independientemente del
mtodo o el camino utilizado. Nos referimos a los sueos.
En el Per, hay muchos ejemplos de emprendimientos
exitosos, tomemos por ejemplo la evolucin de Topi Top en
el mundo textil. Topi Top es un caso nico en Per. Se trata
de una empresa familiar que fue fundada hace 25 aos, en
la provincia de Huancavelica, uno de los departamentos
ms pobres de los Andes del Per. En este contexto,
transcurre la vida de la familia Flores hasta que fallece el
padre de la familia y all Aquilino Flores, de solo 12 aos de
edad, viaja a Lima y empieza a ganarse la vida lavando autos
en los alrededores del Mercado Central. Era un muchacho
simptico y trabajador y, un da, el dueo de uno de los
PresentacinCada Emprendimiento,
un viaje
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carros que lavaba, le propuso que le vendiera algunos de
los polos que fabricaba en su taller informal. Aquilino
vendi 20 camisetas en un solo da. Luego, tuvo la idea de
adherirles guras de colores y el negocio fue todo un xito.
No saba casi leer ni escribir pero era empeoso, inteligente
y con una intuicin casi milagrosa para identicar los gustos
del pblico consumidor.
Como el negocio funcionaba bien, Aquilino se trajo de
Huancavelica a sus hermanos y los puso a trabajar con l.
En 1982, ya tenan 12 tiendas en Lima y, 10 aos ms tarde,
inauguraron una planta modelo de exportaciones para
Bolivia, Argentina, Ecuador, Brasil y los Estados Unidos.
Cuarenta aos despus de su llegada a Lima con una mano
atrs y otra adelante, el ex lavador de autos y ex vendedor
callejero, se haba convertido en el dueo de Topi Top, el
ms importante empresario textil del Per, que tiene
ventas anuales de ms de 200 millones de dlares, con
acciones en Wall Street y que da empleo directo a unas
15.000 personas.
La historia de Aquilino Flores es una versin peruana del
sueo americano. El xito, sin duda, se materializa con el
esfuerzo, las habilidades y, en denitiva, el mrito que se
sobreponen al origen social.
Aquilino sigue siendo un hombre sencillo, orgulloso de su
origen humilde, que trabaja unas 12 horas al da y los 7 das
de la semana.
Todo un triunfador y uno de los lderes empresariales ms
importantes del Per.
Cada emprendimiento es un viaje, a veces a lo
desconocido, pero es la pasin de cada uno la que hace
que este viaje valga la pena, por nosotros, por los nuestros.
Dicen que el sabor del xito es dulce y sin duda as es, pero
es tambin un camino complejo con cierta amargura que
requiere de planicacin, conocimiento, aprendizaje y una
inicial voluntad de evolucionar. No es un viaje sencillo, pero
como deca el lsofo chino Lao-Ts (Siglo IV a.c)
un viaje de mil millas comienza por el primer
paso
Bien, este cuaderno pretende ser ese primer paso, una
gua en el emprendimiento, una herramienta que nos
descubra el fascinante mundo del emprendedor, su
entorno y el mundo de los negocios y la gestin; y que nos
permita empezar a caminar en el viaje de construir
nuestros sueos, el viaje de ser un EMPRENDEDOR. As, se
inicia la ruta del emprendedor peruano.
| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende10
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11Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |
QU ES SER EMPRESARIO?
EL RETO DEL EMPRENDEDOR EN LA ACTUALIDAD
Cualquiera que haya trabajado en una empresa pequea o
grande sabe que para lograr el objetivo de vender
productos o servicios es necesaria una estructura, ms
pequea o ms grande, que resuelva ecazmente las
tareas de administrar, producir y comercializar requeridas
para el normal desenvolvimiento del proyecto. Si, adems,
la empresa est en crecimiento, tendr la oportunidad de
experimentar el desarrollo de reas ms especcas y
diversicadas como la nanciera, el marketing y la
comunicacin, la logstica y las operaciones, etc.
Cuando decidimos convertirnos en emprendedores,
cuando decidimos convertir un sueo en realidad, tenemos
por delante el desafo de tener que sostener con
perseverancia y optimismo la tensin que genera el
proceso de construccin organizacional dentro de un
entorno muchas veces incierto y siempre con recursos
escasos.
Seguramente, antes de pensar en emprender, nos hemos
preguntado si el riesgo vale la pena: voy a dejar la
seguridad de mi trabajo por asumir el riesgo que conlleva
emprender? Ser parte de la seguridad de una organizacin
o crear una propia es una de las disyuntivas a las que las
personas se enfrentan al decidir si quieren desarrollar un
emprendimiento o si preeren emplearse. Cabe decir que
cuando nos planteamos esta pregunta estamos dando un
primer paso, pequeo pero importante. Si somos capaces
de contestar s, quiero crear mi propia empresa, ya nos
hemos subido al tren del emprendimiento, ya hemos
tomado el primer impulso.
Pero qu es lo que impulsa
a las personas a asumir esos
riesgos? Qu distingue a un
emprendedor del resto de
personas? Qu cualidades
son las que necesitamos
para ser verdaderos
emprendedores?
I.- Introduccin a laGestin Empresarial
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende12
Mucho se ha debatido y hablado sobre lo que se considera
un emprendedor y si este nace o se hace. Algunos han
puesto el foco en las personas y sus cualidades, otros en su
entorno y las condiciones que han permitido que el
crecimiento de nuevas empresas sea ms prolfero. No
obstante, cada vez son ms los que piensan que se puede
mejorar e incrementar la masa emprendedora de un pas
gracias a las nuevas tecnologas, el entorno socio
econmico, los cambios en los valores sociales, las nuevas
oportunidades y las competencias individuales, muchas de
ellas desarrolladas con el aprendizaje y la formacin.
EL ENTORNO DEL EMPRENDEDORSon varios y diversos los factores que estimulan al
emprendedor y al emprendimiento. Tres palabras son
claves aqu: motivacin, actitud y aptitudes.
Si todos estos factores se presentan de forma positiva, se
crea el espacio y momento idneos para que el
emprendimiento generado crezca dentro del pas.
Como podemos ver, el emprendedor no nace, se hace,
pero con unos factores que no solo dependen de l, sino
tambin de su entorno social, cultural y econmico.
Ser un emprendedor es ir ms all de lo que
convencionalmente se considera a un artista o un artesano.
El emprendedor, a diferencia de estos, se propone
desarrollar una estructura, un modelo de negocio, que
trascienda el producto, el servicio o la tcnica que origina el
proyecto. El emprendedor, por lo tanto, requiere adquirir e
incorporar conocimientos, competencias y recursos para
cubrir las funciones que su modelo le va a exigir:
administrar, comercializar, producir de una manera
diversicada con objetivo de crecimiento.
Est claro, entonces, que ya no se trata solamente de
construir un producto o servicio, sino de disear un
negocio capaz de introducir ese producto o servicio en el
mercado y lograr que perdure, sobreviva y crezca.
DE EMPRENDEDOR A EMPRESARIO, UN PROYECTO DE VIDACrear una empresa, como hemos visto, es el primer motor
generador de riqueza, el primer paso para construir avance
econmico y social. Pero, en este camino, no todos los
emprendedores llegan al mismo n. Porque ser empresario
OPORTUNIDADES DE NEGOCIOExistencia de nuevas oportunidades de
negocio
FACTORESQUE
ESTIMULANEL
EMPRENDIMIENTO
CONDICIONES DEL PAISEstabilidad - Infraestructuras
Mercados nancieros
CONDICIONES DE DESARROLLOPrograma de formacin
Acceso al capital - Acceso a Tecnologa
CRECIMIENTO ECONMICOCrecimiento econmico sostenido
CAPACIDAD EMPRENDEDORAActitud emprendedora
Aptitudes para el emprendimientoMotivacin
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 13
no es una profesin, es sin duda un proyecto de vida. Un
proyecto de vida empresarial supone adquirir capacidades
y habilidades para estructurar un plan de negocio que
conforme un horizonte de vida. Es una decisin personal
profunda que requiere una continua bsqueda y una clara
planicacin.
El empresario debe tener claros sus objetivos y sus
expectativas; ser consciente del proceso, de su desarrollo
dentro de su entorno familiar y social, de sus valores y de su
educacin. Lo personal, familia y amigos, est unido al
trabajo del empresario, van de la mano, por lo que
debemos tener consciencia de esta simbiosis, relacin
obligada entre trabajo y familia en el mundo del
empresario.
Son tres grandes pasos los que tendr que afrontar a la
hora de emprender, antes de iniciar su negocio:
Analizar para descubrir a sus clientes y ajustar su idea de
producto o servicio a las necesidades del mercado de las
personas que van a comprar.
Formular para denir, tras el aprendizaje anterior, qu
vamos a producir, comercializar y cmo vamos a hacerlo,
de qu manera vamos a llegar al mercado y en qu
condiciones. Es el momento de planicar y formular
proyectos concretos de nuestro modelo de negocio.
Actuar llevando a cabo las decisiones anteriores,
culminando el proceso a la vez que seguimos aprendiendo
del mercado. Dejamos de ser un negocio (potencial) para
convertirnos en una empresa (rentable).
Hay una serie de competencias y habilidades personales que
todo empresario o emprendedor debe asumir y cultivar,
independientemente de la idea o del modelo de negocio que
tengamos en mente proyectar.
1. Comunicar: En los negocios, es innegable la necesidad de
transmitir de forma adecuada. La comunicacin es unos de
los puntos clave, ya sea con nuestros colaboradores,
proveedores, clientes, socios, etc. Empezando por transmitir
cul es mi modelo de negocio, valores, misin y visin.
2. Crear e innovar: todo empresario debe estar
concentrado en crear nuevos proyectos, en ser innovador.
Tener esta mentalidad, esta actitud de construir de forma
constante, es la que mueve a las empresas a mejorar y a
crecer.
3. Trabajar en equipo: Difcilmente los proyectos se pueden
ejecutar de forma solitaria, hay que construir tambin
equipos; liderarlos es una tarea compleja y es innegable que
las personas son el valor ms preciado de las
organizaciones.
Analizar Formular Actuar
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende14
4. Asumir riesgos: Al emprender, ya estamos asumiendo
riesgos. Las empresas de forma habitual requieren toma de
decisiones y, en ocasiones, se requerir de mucho valor
para defender y seguir adelante con nuestro proyecto.
5. Negociar: El empresario debe adquirir la habilidad de
negociar en muchos sentidos, con los colaboradores,
proveedores, socios y otros agentes externos e internos,
para obtener resultados.
6. Liderar: Iniciar un negocio no es empezar a ser jefe y
mandar, es una oportunidad de liderar un proyecto y saber
inuir en las personas de nuestro alrededor para que
aporten y contribuyan con lo mejor de sus capacidades y
talento a n de conseguir los objetivos trazados. Un buen
lder es seguido por sus colaboradores, esta es la relacin
que debemos conseguir.
7. Ser curioso: La curiosidad, a travs de la constante
investigacin, hace del empresario una persona con
capacidad de mejorar, corregir y vislumbrar las tendencias
de futuro que le permitirn adaptar su compaa al
maana.
Por ltimo, cabe destacar que existe un proceso inicial
previo a convertirse en empresario. Todos los empresarios
empezaron con una idea, sencilla o compleja, de fcil
entendimiento o incomprendida, una idea que ms all de
su posterior transformacin es el producto gestado de un
sueo de una persona que aspira a convertirla en una
realidad empresarial. Pero no hay que enamorarse de
esta idea primera si realmente queremos convertirla en un
negocio.
Recordemos que una idea puede ser grande,
pero llevarla al plano de los negocios conlleva
compartir dicha idea con los usuarios
futuros, aquellos que la convertirn en un
negocio.
Tenemos que validar que nuestra idea, ese sueo con
forma de idea, sea viable, factible y deseable.
Para que cumpla estos tres criterios, debemos echar un
vistazo a ese espacio que llamamos mercado, donde estn
las personas que adquieren productos, y preguntarnos si
van a adquirir el nuestro: Les gustar? Lo necesitarn lo
suciente como para comprarlo? Querrn pagar lo que les
pedir?
Es por eso que es tan importante para construir un modelo
de negocio que funcione, observar, indagar, conocer y
entender a los que sern nuestros clientes. As, primero,
con nuestra idea en mente, descubrimos las oportunidades
que el mercado nos ofrece, permitindonos moldear
nuestra idea hasta que sta cumpla con las expectativas de
las personas que ms adelante se convertirn en nuestros
clientes.
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 15
II.- Sesin 1IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA
Hagamos un ejercicio:
1. Observa la imagen y describe segn lo que sucede, hazlo
de forma individual sin comentar con tus compaero/as.
2. Escribe tus ideas. S imaginativo, mira ms all de los
lmites de la imagen para describir lo que los personajes
hacen, piensan y cul es su objetivo.
3. Por ltimo, comparte y compara con tus compaeros los
comentarios que cada uno ha hecho.
Yo veo:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Percepciones distintas de una misma imagen. Eso mismo
ocurre con nuestras ideas.
Si no compartimos este punto de vista, lo validamos
vericando con las personas (receptoras de nuestro
producto/idea), de lo contrario, no estaramos
considerando sus puntos de vista que a menudo son
diferentes y nos podremos equivocar. Muchos negocios
han fracasado por este hecho; no hay que creer que
nuestra idea gustar a la gente, debemos validarla,
vericar y recticar nuestro producto o servicio a medida
que las personas nos ayudan a conocer sus preferencias,
expectativas y deseos. Esto es centrarse en las personas.
Esto es co-creacin.
PROCESO CENTRADO EN LAS PERSONASLas oportunidades nacen del encaje de las ideas con las
personas, de forma que sea posible realizar
(viable), que funcione en el entorno en
el que nos encontramos (factible) y
que sea atractivo (deseable). Si
esto lo realizamos de forma
ordenada, coherente y
controlada (el factor
gestin empresarial), ya
tenemos un negocio
convertido en empresa.
ATRACTIVO
FACTIBLE VIABLE
PROCESOCENTRADO ENLAS PERSONAS
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4. Asumir riesgos: Al emprender, ya estamos asumiendo
riesgos. Las empresas de forma habitual requieren toma de
decisiones y, en ocasiones, se requerir de mucho valor
para defender y seguir adelante con nuestro proyecto.
5. Negociar: El empresario debe adquirir la habilidad de
negociar en muchos sentidos, con los colaboradores,
proveedores, socios y otros agentes externos e internos,
para obtener resultados.
6. Liderar: Iniciar un negocio no es empezar a ser jefe y
mandar, es una oportunidad de liderar un proyecto y saber
inuir en las personas de nuestro alrededor para que
aporten y contribuyan con lo mejor de sus capacidades y
talento a n de conseguir los objetivos trazados. Un buen
lder es seguido por sus colaboradores, esta es la relacin
que debemos conseguir.
7. Ser curioso: La curiosidad, a travs de la constante
investigacin, hace del empresario una persona con
capacidad de mejorar, corregir y vislumbrar las tendencias
de futuro que le permitirn adaptar su compaa al
maana.
Por ltimo, cabe destacar que existe un proceso inicial
previo a convertirse en empresario. Todos los empresarios
empezaron con una idea, sencilla o compleja, de fcil
entendimiento o incomprendida, una idea que ms all de
su posterior transformacin es el producto gestado de un
sueo de una persona que aspira a convertirla en una
realidad empresarial. Pero no hay que enamorarse de
esta idea primera si realmente queremos convertirla en un
negocio.
Recordemos que una idea puede ser grande,
pero llevarla al plano de los negocios conlleva
compartir dicha idea con los usuarios
futuros, aquellos que la convertirn en un
negocio.
Tenemos que validar que nuestra idea, ese sueo con
forma de idea, sea viable, factible y deseable.
Para que cumpla estos tres criterios, debemos echar un
vistazo a ese espacio que llamamos mercado, donde estn
las personas que adquieren productos, y preguntarnos si
van a adquirir el nuestro: Les gustar? Lo necesitarn lo
suciente como para comprarlo? Querrn pagar lo que les
pedir?
Es por eso que es tan importante para construir un modelo
de negocio que funcione, observar, indagar, conocer y
entender a los que sern nuestros clientes. As, primero,
con nuestra idea en mente, descubrimos las oportunidades
que el mercado nos ofrece, permitindonos moldear
nuestra idea hasta que sta cumpla con las expectativas de
las personas que ms adelante se convertirn en nuestros
clientes.
| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende16
As, pues, el camino empieza con las personas, debemos
conjugar estos tres factores centrndonos en las personas,
lo que se conoce como Proceso de Diseo Centrado en las
Personas. El objetivo de este enfoque es muy claro: la
ideacin, el diseo de nuestro producto o servicio, debe
estar centrado en las necesidades y expectativas de las
personas, y para que estas lo compren o adquieran. Deben
de ver en ese producto o servicio un benecio
determinado, valorado, que les genere una cierta
satisfaccin y les resulte una compensacin adecuada o
mejorada por el dinero que han entregado, en resumen,
que lo quieran. Este es el primer paso, la primera exigencia
a la hora de generar nuestro modelo de negocio. Pero
cmo se hace esto? Cmo descubro que es lo que
quieren?
Bien, es todo un proceso de descubrimiento de cliente en
el que las personas (futuros usuarios) participan, nos
ayudan a crear nuestro producto o servicio de alguna
manera. A esto se le conoce como co-creacin. El cliente
ayuda al emprendedor a mejorar y adaptar su producto (su
propuesta de valor) a sus necesidades y expectativas. Lo
que asegura, en cierta manera, que habr mercado para mi
producto, para mi negocio, porque enfrento mi idea de
producto al cliente en un primer trmino, al inicio, lo cual
me permite poder incorporar las modicaciones o cambios
que este requiera para ser un mejor producto, ms
atractivo (mediante la interaccin con los usuarios).
Ya solo quedar hacerlo factible y viable, es decir, que se
pueda hacer y que gane dinero con ello, lo que
explicaremos ms adelante con la generacin de modelos
de negocio y la gestin.
LA INNOVACIN, GENERANDO NUEVAS IDEASEst claro que las buenas ideas no estn guardadas en un
cajn de nuestro despacho o de nuestra habitacin. Estas
surgen a veces de formas muy inesperadas, pero cmo se
nos pueden ocurrir nuevas ideas? De dnde surgen las
ideas que pueden llegar a ser viables, factibles y atractivas?
Vamos a repasar los aspectos que debemos tener presente
a la hora de generar nuevas ideas, as como acabar de
perlar las que ya tenemos.
1. Piensa en problemas y/o necesidades:
Obviamente, nuestras ideas deben estar encaminadas a
solucionar problemas. A la gente no le preocupa nuestras
ATRACTIVOque le guste a
la genteque lo quieran
FACTIBLEque se pueda hacer con los
medios disponibles
VIABLEque sea rentable
que funcione el negocio
NUESTRONEGOCIO
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 17
soluciones, le preocupa sus problemas y necesidades, por
ello, debemos conocer bien estos problemas (que tambin
pueden ser nuestros) y el impacto que tienen en las
personas para pensar despus en la mejor manera de
solucionarlos.
TAREA INDIVIDUAL:
Anotemos lo siguiente:
Qu necesidades cubre mi producto o servicio?
(Por ejemplo: necesidad de comunicarme, de estar
localizable, etc. en el caso del telfono).
Qu problemas soluciona? (sea especco)
(Por ejemplo: para hablar con alguien a distancia, de decir
algo importante a alguien, de informar a tiempo, etc.).
1.2.3.4.
1.2.3.4.
Pero todo lo que hasta el momento hemos denido son
solo hiptesis, suposiciones que debemos validar con el
usuario de nuestro producto. Para ello, saldremos a buscar
a nuestro futuro cliente y veremos si estas suposiciones
son ciertas y, de no serlo, el aprendizaje o la nueva
informacin recibida nos servirn para modicar nuestro
producto y nuestro modelo de negocio hasta que
encontremos el encaje adecuado para preparar nuestra
propuesta de valor al mercado. Vericar, pues, primero el
problema (existe?) y despus el segmento (son este tipo
de personas las que lo tienen?).
2. Reconoce las tendencias:
Con este enfoque, debemos hacer un repaso por aquellas
tendencias (miradas al futuro) que marcan las pautas de lo
que se avecina. Nuestro producto o servicio debe ser
perdurable, verdad? Esto nos obliga a estar en lnea con
las corrientes sociales y del entorno, los nuevos hbitos de
consumo, las nuevas tecnologas y lo que en un futuro va a
ser una realidad. Esto no es fcil, pero hagamos un repaso
por algunas de las tendencias ms signicativas:
a) Integracin de los dispositivos mltiples. La gente
cada vez navega ms con sus celulares y tablets. Y no solo
navega, sino que tambin compra y se conecta desde
diversos dispositivos (laptop o computadora, celular, tablet,
videoconsola y otros) dependiendo del momento del da.
Por ello, cada vez ser ms importante ofrecer versiones de
tu web, adaptadas automticamente a cada dispositivo, lo
que se llama la Responsive Web Design (RWD) o Diseo
Web Adaptable.
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende18
b) Internet social. Este es el actual estado de la evolucin
del Internet, el Social Media o Internet de las Redes
Sociales, en el que gracias al espritu de colaboracin
dominante y los nuevos hbitos de comunicacin que se
estn creando, el valor se obtiene a travs de la generacin
de comunidad. Y, entonces, tienen xito aquellos proyectos
capaces de estimular a millones de internautas para que
hagan sus aportaciones. Lo venimos viendo los ltimos
aos, pero va a ser todava ms importante en los
prximos.
c) Comercio Social. La evolucin natural del comercio
electrnico incorpora el elemento social, en el que las
recomendaciones, especialmente de amigos y familiares,
son un gran refuerzo para conseguir ventas.
d) La web 3.0. El reto es una navegacin inteligente,
adaptada a los gustos y necesidades del usuario. No tendr
que buscar las cosas, ellas me encontrarn a m. La clave
estar en las aplicaciones integradas de inteligencia
articial que se alimentarn de la informacin facilitada por
los internautas. Con el tiempo, las empresas se
comunicarn de forma individualizada con cada cliente.
e) Filtrado de contenidos. Asistimos ya a una situacin de
sobreinformacin y saturacin por parte del internauta.
Esto dar lugar al ltrado de contenidos, que se ir
automatizando en base a las soluciones 3.0. El contenido
perder valor en detrimento del contexto; no obstante, a
travs de nuevas aplicaciones se ltrar dicho contenido
como lo viene haciendo Google. Aunque seguir siendo
fundamental la generacin de contenido de verdadera
calidad, no ser suciente por s solo.
f) Integracin de medios y soportes. Por n se estn
comercializando televisores que integran adecuadamente
el Internet y la TV por lo que la TV a la carta y el videoclub
en lnea son ya realidades que estn explotando. Pero el
potencial es mucho mayor: lectura de eBooks o Libros
Electrnicos en el televisor, formacin y educacin en lnea
con varios asistentes. Y pronto conectaremos nuestro
Smartphone o Telfono Inteligente a la televisin de
manera habitual. Por no hablar de las Google Glasses o
Lentes Inteligentes de Google, las oportunidades en este
campo son innitas.
g) Glocalizacin. El Internet ana lo global con lo local, al
facilitar la comunicacin con los que estn lejos (dimensin
global), pero tambin, y muy especialmente, con los que
estn muy cerca (dimensin local). Las funcionalidades y
capacidades para actuar en estas dos dimensiones van a
seguir creciendo.
h) Descenso en el uso del E-mail o Correo Electrnico.
Esta herramienta va a perder cada vez ms protagonismo,
debido al auge de los dispositivos mviles y las redes
sociales, y tambin debido a la saturacin. El entorno de las
comunicaciones digitales tiende a cambiar y, con ello,
cambiarn otras costumbres.
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 19
i) Compras sin dinero. Los pagos electrnicos copan
cada vez ms las transacciones comerciales a nivel global.
Si bien es un aspecto que requiere de una cultura
preparada, no pasarn muchos aos para ver cmo la gran
mayora de compras se realizarn va Internet u otros
medios digitales. Explorar los inconvenientes que estos
intercambios producen (seguridad y otros) pueden ser
dignas oportunidades.
j) Nuevas relaciones. Tambin, este formato, ha
modicado la forma cmo las empresas se relacionan con
sus clientes. El servicio y la delizacin de clientes se
construyen a travs de canales digitales como un
complemento a la atencin que podemos dar a nuestros
clientes. La conectividad constante de las personas nos
permite acceder a ellos, de esta manera, ampla nuestras
oportunidades de llegar a los clientes y a nuestro pblico
objetivo (los potenciales clientes).
k) Escasez de recursos. La expansin demogrca y
econmica a nivel mundial est creando una mayor
demanda por recursos crticos (agua, energa, alimentos y
territorio) y genera presiones sobre su disponibilidad y
acceso en el futuro, lo que provoca la aparicin de
soluciones alternativas que generan nuevas
oportunidades.
l) Cambios en los hbitos basados en valores. Los
consumidores transeren cada vez ms sus valores
personales a sus preferencias de marca, productos y
servicios. Valores como compartir en vez de comprar,
minimizar el impacto en el medio ambiente y respetar los
derechos de las personas sern fundamentales. As, el
precio y la calidad sern variables secundarias en la toma
de decisin de compra.
m) Las nuevas fronteras. Lo local ya no puede ignorar su
competencia lejana. La globalizacin as como la era digital
han propiciado un cambio en las formas de competitividad
tradicionales. Hoy, una pequea empresa de Lisboa puede
competir en el mercado peruano, el Internet nos acerca a
mercados potenciales y solo el problema de la logstica
mantiene al margen las incursiones, pero no ser siempre
as.
n) Tendencias socioculturales. Finalmente, cabe destacar
que el estilo de vida evoluciona hacia una bsqueda de la
felicidad distinta a la tradicional. Las personas viven ms
aos, el trabajo se torna ms independiente, los valores
cambian, las necesidades de salud y los estndares de
belleza se alteran. Tener en cuenta estos hechos nos
propicia, sin duda, nuevas oportunidades de idear
soluciones alternativas a los problemas que se vienen, as
como de crear productos o servicios que se adelanten y
generen nuevas tendencias.
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende20
3. Pensamiento crtico. S curioso:
La curiosidad, el cuestionar el porqu de las cosas, es uno
de los motivos que ayudan a generar ideas realmente
disruptivas, originales y verdaderamente innovadoras. El
mejor ejemplo de esta actitud son los nios. Los pequeos,
an en fase de aprendizaje, se cuestionan absolutamente
todo, preguntan el por qu (a veces, demasiado) de las
cosas de forma sistemtica. Esto lo hacen por una sencilla
razn: no saben o desconocen la respuesta. Si le damos a
un nio un objeto del que no conoce su objetivo y
funcionalidad, qu uso le dar? En este momento, su
creatividad se despierta e intenta darle el mejor uso posible
al objeto, descubriendo nuevas fronteras de usabilidad
que, quizs, los adultos ni siquiera se haban planteado.
Seamos pensadores crticos sin barreras en nuestra
imaginacin. Dejemos, como cuando ramos nios, que
uyan las alternativas de soluciones para un problema sin
lmites en esta fase de ideacin.
4. Comparte tus ideas:
Las ideas crecen y mejoran con el aporte; se alimentan de
las opiniones y de los puntos de vista de amigos, usuarios,
colegas, etc. No tengamos miedo de hacerlo, es ms, lo
necesitamos para evolucionar. Errnea es la armacin
que asegura que compartir mis ideas es peligroso, porque
me las pueden robar. Robar una idea no sirve de nada;
detrs de esa idea, hay muchas ms cosas a desarrollar.
Digamos que la salsa secreta siempre nos la guardamos,
pero la idea debemos alimentarla de opiniones y
perspectivas que nos ayuden a congurarla y modicarla si
es necesario.
5. Piensa fuera de la caja:
La caja es la representacin de nuestra zona de confort o
comodidad, de los parmetros establecidos y de los
criterios generales que rigen en nuestra vida personal y
profesional. Las formas de hacer las cosas habituales han
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 21
anulado literalmente nuestra capacidad de hacer las cosas de forma diferente. Es por ello que los nios son grandes
creativos; su imaginacin no tiene estos lmites que de adultos adquirimos. Salir de la caja signica justo eso: seamos
diferentes, capaces de imaginar soluciones que parezcan inimaginables.
Al igual que la gura que observamos, el resultado puede estar fuera de los lmites de lo que nosotros consideramos lo
tradicional, conocido o incluso posible. Nuestro desconocimiento de algunos aspectos relacionados con la tecnologa, el
sector tratado, las personas y su psicologa nos obliga en muchas ocasiones a seguir la corriente de lo que ya conocemos
y est establecido socialmente. Ser capaces de plantearse alternativas sin miedo, salir de nuestra zona de confort, explorar
y ser curiosos nos permitir un proceso de ideacin ms rico y con ms oportunidades.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE SALIENDO DE LA CAJA
El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende22
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 23
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende24
Ahora ya sabemos qu actitud debemos tener para la ideacin y generacin de ideas que estn enfocadas a solucionar
problemas de las personas, pero existe una metodologa, un proceso que nos ayuda a desarrollar esta actitud, a plasmarla
y dar forma a nuestras ideas, se la conoce como Pensamiento de Diseo (en ingls, Design Thinking).
El Pensamiento de Diseo es una metodologa que consiste en pensar como lo hacen los diseadores o los que crean
mediante el diseo. Un ejemplo bien claro son los arquitectos.
Un arquitecto, antes de realizar una obra, efecta varias plasmaciones de su idea, tambin conocidas como prototipos .
Estos prototipos1 sufren alteraciones, cambios y mejoras hasta llegar al producto nal, aquel diseo que ya validado va a
constituir la base de creacin del producto funcional.
Para poner en marcha la innovacin en la generacin de nuestro modelo de negocio y explotar la creatividad, necesitamos
tres cosas:
EL PENSAMIENTO DE DISEO COMO MOTOR DE IDEACIN
1Prototipo (denicin). Primer ejemplar de alguna cosa que se toma como modelo para crear otros de la misma clase.
UN EQUIPONecesitamos crear un equipo que nos ayude, aportando sus puntos
de vista.
UN ESPACIODe libertad creativa con herramientas que nos
ayuden en el proceso de generacin.
UNA METODOLOGAPensamiento de Diseo o Design
Thinking.
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 25
LAS CINCO FASES DEL PENSAMIENTO DE DISEOEn apartados anteriores, hablamos de emprender y de los pasos que debemos dar: ANALIZAR, FORMULAR Y ACTUAR. Pues
bien, el Pensamiento de Diseo sigue estas mismas pautas de la siguiente manera:
ANALIZAR:
Empatizar (para descubrir al cliente/usuario y para obtener informacin valiosa).
Denir (interpretar la informacin obtenida de la observacin y la interaccin con los usuarios).
FORMULAR:
Idear (proponer soluciones, productos o servicios en base al aprendizaje anterior).
ACTUAR:
Prototipar (generar diseos mnimamente funcionales para experimentar con los usuarios y aprender).
Evaluar (evolucionar con el aprendizaje de nuestros prototipos).
DEFINIR
IDEAR
PROTOTIPAR
EVALUAR
descubrir interpretar idear experimentar evolucionar
EMPATIZAR
T I E M P O
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REGLAS DEL PENSAMIENTO DE DISEOPara poder realizar este proceso, es necesario que tengamos presente las normas o reglas a seguir. Estas nos ayudarn a
tener la actitud adecuada para el desarrollo del proceso y el buen uso de la metodologa.
A. Enfcate en las personas (valores humanos).
B. Colaboracin radical. Solos no podemos realizar el proceso. Necesitamos un equipo y a los usuarios para empatizar con
ellos.
C. Incita a la accin. Para validar nuestra idea, hay que interactuar con los posibles clientes.
D. No lo digas, mustralo.
E. Cultura de prototipos. La nica forma de que vean y experimenten con nuestros productos es preparando prototipos.
F. Estar consciente del proceso. No perdamos el rumbo en este proceso; seamos conscientes de que nuestro aprendizaje
nos puede llevar a modicar nuestro producto.
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 27
1 FASE: EMPATIZAR - DESCUBRIR
Descubrir a los clientes signica comprender qu es lo que piensan sobre sus problemas y
qu es lo que hacen para resolverlos. El resultado de este descubrimiento me dar valiosa
informacin y aprendizaje de cmo puedo plantear mi solucin, mi propuesta de valor, o
sea, mi producto o servicio. Una tcnica muy usada es la entrevista.
Veamos cmo se debe realizar una entrevista:
Evitemos:
Preguntas binarias (que se respondan s o no, ya que no aportan informacin cualitativa).
Preguntas dirigidas (forzar una respuesta evidente como, por ejemplo, te gusta la calidad de?).
Procuremos:
Que favorezcan las historias, pues de ah pueden salir ideas.
Que ahonden en los porqus.a
EMPATIZAR
Presntate
Presenta elproyecto
Construye unarelacin
Evocahistorias
Exploraemociones
Contrapreguntasy cuestionamientos
Agradecey cierra
Tiempo
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2 FASE: DEFINIR INTERPRETAR
Son varias las herramientas que se utilizan para denir e interpretar la informacin que
hemos extrado en la fase anterior. Una de las ms comunes es el Mapa de Empata.
Mediante el Mapa de Empata, identicamos patrones de las personas que hemos
entrevistado y ello nos permite denir oportunidades necesarias para el momento de idear
y generar soluciones a los problemas.
Durante una entrevista, debemos tomar notas y dejar que uyan las historias que nos
cuentan para poder denir un perl de lo que se DICE Y HACE, y lo que se PIENSA Y SIENTE.
DEFINIR
DICEHACE
PIENSASIENTE
FUNCIONESLGICAS
FUNCIONESEMOCIONALES
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 29
EMPATIZAR
Veamos cmo se estructura y de qu se compone el Mapa
de Empata:
Vemos que tenemos cuatro cuadrantes. Los
dos de la izquierda hacen referencia al
marco racional (dene la lgica); en ellos
anotaremos aquellos aspectos lgicos del
razonamiento de nuestro cliente potencial
mediante lo que dice y lo que hace. Los dos
cuadrantes de la parte derecha hacen
referencia al marco emocional (explora
emociones) y en ellos anotaremos aquellos
aspectos relacionados con las emociones, o
sea, lo que siente y lo que piensa.
Siempre tomando el problema o necesidad
como punto de partida, anotaremos lo que
dice, hace, siente y piensa del problema.
En esta fase de empata, no nos interesa
incluir nuestra propuesta de valor. Nuestra
solucin se trata de explorar, mediante la
observacin y entrevista (empatizando),
evaluando los aspectos racionales y
emocionales de las personas (los que sern
nuestro pblico objetivo). Este ejercicio nos
permitir obtener informacin para
desarrollar, mejorar y adaptar nuestra idea
de producto, es decir, nuestra propuesta de
valor.
LO QUE DICE:Capture citas claves
de lo que dice.
LO QUE HACE:Capture acciones ycomportamientos
usuales.
LO QUE PIENSA:Pensamientos y
creencias(yo creo..., pienso
que...)
LO QUE SIENTE:Sentimientos y
emocionesexpresados frente
a experiencias
RACIONAL EMOCIONAL
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En esta hoja, tenemos una gua que nos ayudar con las preguntas adecuadas a elaborar nuestro Mapa de Empata.
MAPA DE EMPATAINTERPRETAR - DEFINIR
El primer paso, antes de iniciar es el humanizar nuestro mapa de Empata. Analizamos personas, no segmentos, as que pongamos un nombre a la persona que analizamos. Bien, ahora empecemos por la faceta racional del mapa, este tipo de aspectos (lo que dice y hace) son facilmente detectables con la simple metodologa de la observacin y la entrevista. En cualquier caso y como paso previo vamos a responder las siguientes preguntas que haremos de la persona respecto al problema que pretendemos solucionar con nuestro producto o servicio. De momento estamos en un plano hipottico, habra que salir a la calle para convertir nuestra hiptesis en realidades validadas.
LO QUE DICECapture citas claves de lo que diceQu dice sobre lo que le importa cuando habla del problema?Qu palabras utiliza cuando habla del problema?Qu expresiones y/o argumentos usa entorno al problema?Qu importancia le d al problema cuando habla con otras personas?Habla mucho del problema?
LO QUE HACECapture acciones y comportamientos usuales.Cmo se comporta en pblico respecto al problema?Qu acciones o medidas toma?Cmo lo resuelve hasta ahora?Con quien habla, a quin acude?Acta de forma solitaria, o es seguidor de otros?
Nos encontramos ahora con la faceta ms emocional de la persona, analizamos e interpretamos sus sentimientos y emociones que aparecen cuando se enfrenta al problema, cuando lo lleva al plano de sus emociones ms interiores. Emociones que muchas veces no se reejan ciertamente en lo que hace o dice, es por ello que detectamos mediante hiptesis inicialmente, si existen diferencias entre lo que su razn hace y dice con lo que sus emociones transpiran. No es un ejercicio fcil pues para validarlo tendremos que estimular a las personas a contar historias que hagan orecer en ellos sensaciones y emociones que tendremos que analizar y llevar a nuestro Mapa de empata
LO QUE PIENSAPensamientos y creencias (yo creo...., pienso que....).Qu piensa cuando se enfrenta al problema?Cree que es un gran problema o un pequeo inconveniente?Cree que tiene fcil solucin?Qu piensa al respecto de los consejos que le dan?Qu es lo que realmente le importa (y no dice)?
LO QUE SIENTE:Sentimientos y emociones expresados frente a experiencias:Como le afecta emocionalmente el problema?Qu sentimientos encuentra?Le molesta, y en qu grado?Qu le conmueve o quita el sueo respecto al problema?
MARCO RACIONAL
MARCO EMOCIONAL
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 31
Veamos un ejemplo:
En torno al problema por el que pasan muchos jvenes al
momento de elegir la mejor y ms adecuada universidad
para estudiar la carrera que ms les gusta. En este caso, el
mapa lo desarrolla una universidad para conocer mejor a
su pblico objetivo y as poder preparar una mejor
propuesta de valor:
QU DICE
Quieren ayuda, pero no saben dnde ni quin es ms
able.
El precio es importante, pero quieren la mejor universidad
posible.
Que falta informacin; la que hay es algo incompleta y no
ayuda.
QU HACE
Habla con amigos y compaeros, y mira lo que ellos
deciden.
Muestra seguridad, aunque no tiene claro qu es lo que va
a hacer.
No sabe exactamente lo que quiere hacer.
Le gusta usar el Internet para explorar opciones.
QU PIENSA
Quieren ayuda, pero no saben dnde ni quin es ms
able.
El precio es importante, pero quieren la mejor universidad
posible.
Le preocupa su futuro.
Realmente, le importa la relacin calidad-precio y poder
acceder a una buena educacin.
QU SIENTE
Quiere estudiar algo que le guste, tiene miedo a
equivocarse.
Siente que quizs pierde la oportunidad.
No sabe si est preparado.
No sabe bien a quin hacer caso.
De estas exposiciones, podemos trazar unas conclusiones
de cules son sus miedos, frustraciones, necesidades y
objetivos, pudiendo con ello preparar unas propuestas que
vayan ms encaminadas a cubrirlas y a satisfacerlas (sobre
todo, en lo referente a la comunicacin de nuestra oferta).
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE MAPA DE EMPATA
Use el formato de Mapa de Empata impreso que ser entregado por el facilitador.
| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende32
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 33
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1. No hay malas ideas, todo se puede decir o plantear.
2. Alentar las ideas salvajes, de estas pueden salir ideas
factibles interesantes.
3. Construir nuevas ideas sobre las de los dems.
4. Escribirlas, dibujarlas, ser creativos y visuales.
5. Una conversacin a la vez, no dispersarse, ser
ordenados.
Es muy importante anotar todas las ideas. No solo para
generar ms a partir de las anotadas, sino tambin para
despus poder converger y sintetizarlas, es decir,
quedarnos con una o dos ideas que sean las que ms
posibilidades tengan. Para ello, pensaremos en que sean
las ms atractivas (para el consumidor), las ms viables y
factibles.
Esta es la IDEA, esta es nuestra base para prototipar y
poder experimentar con los usuarios. Ahora, describamos
con algo ms de detalle nuestra idea y el modelo de
negocio que se genera a su alrededor. Para ello, y ya lo
3 FASE: IDEAR
Bien, entramos en la fase de ideacin; ya tenemos el aprendizaje de nuestra fase de observacin
y denicin. Ya hemos visto qu mueve a las personas y qu las satisface, lo que nos permite
generar las ideas sobre cul va a ser mi propuesta de valor.
Generar ideas no se puede hacer de cualquier manera. Podemos generarlas en un espacio de
libertad, sin lmites, siendo lo ms creativos posibles. Este proceso puede realizarse en equipo
para que sea ms rico y tengamos ms ideas (evita calicarlas, no importa si son locas al principio).
Utilizaremos la tcnica del brainstorming o lluvia de ideas que consiste en que el grupo genere
tantas ideas como le sea posible en torno a la solucin (producto o servicio), teniendo en cuenta el aprendizaje y siguiendo
unas reglas bsicas:
veremos ms adelante, se disea un modelo de negocio (el
Business Model Canvas o el Lienzo del Modelo de Negocio).
Pero, de momento, nos prepararemos para prototipar y
experimentar las dos ltimas fases del Pensamiento de
Diseo.
IDEAR
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 35
4 FASE: PROTOTIPAR - EXPERIMENTAR
Debemos convertir nuestra idea de producto en algo sucientemente tangible para poder
experimentar con el cliente, tener retroalimentacin y extraer un valioso aprendizaje
nuevamente.
Esta fase es importante, porque:
Al construir nuestro prototipo, pensaremos en resolver
el problema, lo que nos dar una nueva oportunidad de
aadir caractersticas.
Ya sabemos que una imagen vale ms que mil palabras y
un prototipo ms que mil imgenes.
Nos permite conversar interactuando con el usuario a
travs de un objeto y, por lo tanto, recibir informacin
inmediata y muy valiosa sobre los aspectos bsicos de
nuestro producto.
Si nos equivocamos, lo habremos hecho de forma barata
y rpida.
Nos permite explorar otras alternativas que surjan tanto
del momento de construir nuestro prototipo como en el
momento de conversar con el usuario.
Y, nalmente, es una buena manera de controlar el
proceso de creacin de soluciones, gestionando cada paso.
Pero cmo se hace un prototipo?
Veamos algunos ejemplos:
Prototipo de aplicacin para celulares. Se muestra la
usabilidad a travs de los pantallazos dibujados. De esta
manera, el usuario puede observar lo que ocurre en cada
momento (usabilidad y caractersticas). Este prototipo es de
tipo baja delidad si podemos llevarlo a una presentacin interactiva o, incluso, desarrollar la aplicacin beta o de
prueba es mucho ms interesante.
Prototipo de triciclo. En este caso, ha desarrollado el
producto hasta el mnimo detalle y con calidad.
Cuando tenemos que prototipar con un producto fsico, si
bien no es necesario llegar a este extremo de prototipo, es
aconsejable desarrollar un producto mnimo viable
parecido al funcional.
Prototipo de un servicio. Una forma de presentar un
prototipo en el caso de los servicios es a travs de
historietas que cuentan, paso a paso, la experiencia del
cliente.
Como podemos observar, los mejores aliados para realizar
prototipos son las tijeras, la cinta adhesiva, los lpices, etc.
Seamos creativos. Empecemos con prototipos de baja
delidad, ms sencillos, pero que ya muestren nuestro
producto mnimo viable.
PROTOTIPAR
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende36
5 FASE: EVALUAR - EVOLUCIONAR
Esta es la ltima fase del Pensamiento de Diseo. En ella, tras la presentacin y conversacin con
los potenciales usuarios entorno a nuestros prototipos, debemos evaluar la informacin, las
reacciones y las experiencias que hemos observado.
Esta evaluacin nos ayudar a evolucionar nuestro producto, a modicarlo si es necesario.
Hemos realizado, con esta metodologa y su proceso, lo que se conoce como DESCUBRIMIENTO
Y VALIDACIN DEL CLIENTE.
El Pivot se produce en el caso muy habitual de tener que modicar algn aspecto o caracterstica de nuestro producto.
Pero recordemos que lo hemos hecho rpido y barato; esto es muy importante cuando emprendemos, ya que no solemos
disponer de muchos recursos para ello y no queremos llegar al mercado con un modelo de negocio que no est validado,
verdad?
Validado nuestro modelo, ya podemos pasar a crear los clientes, generar las primeras ventas y, cuando estas estn
encarriladas y empiecen a aumentar, construir nuestro negocio.
EVALUAR
descubrir interpretar idear experimentar evolucionar
DESCUBRIMIENTODEL CLIENTE
VALIDACINDEL CLIENTE
CREACINDEL CLIENTE
CONSTRUCCINDE LA EMPRESA
BSQUEDA
EJECUCIN
PIVOT
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 37
TOMANDO DECISIONES ESTRATGICAS
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE LAS CANALETAS
El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende38
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Las decisiones estratgicas son necesarias;
representan un conjunto de acciones que, de forma
planicada, tienen como funcin principal denir el
cmo voy a lograr mis objetivos con los recursos que
dispongo y las oportunidades del mercado.
Siendo una pequea empresa, son necesarias las
estrategias? En realidad, no importa el tamao del
negocio, lo local que sea, ni siquiera si solo
comercializo un producto. Toda empresa necesita
estrategias propias.
El entorno actual nos obliga, en cierta manera, a
tomarnos en serio las decisiones estratgicas, a
generar ventajas competitivas que nos faciliten
destacar, y a poder conseguir nuestros objetivos en
un mercado en el que no estamos solos.
Qu rumbo vamos a tomar?
Qu direccin estratgica es la ms adecuada para
mi negocio?
Qu aspectos debo analizar para plantearme la
estrategia adecuada?
LA VENTAJA COMPETITIVA
En marketing y direccin estratgica, la ventaja
competitiva es una caracterstica que una compaa
tiene respecto a otras compaas competidoras.
Segn Michael Porter, puede considerarse que una
empresa tiene ventajas competitivas si su
rentabilidad est por encima de la rentabilidad
promedio del sector industrial en el que se
desempea.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva
debe ser:
Difcil de imitar
Sostenible en el tiempo
Netamente superior a la competencia
Aplicable a situaciones variadas
ntimamente relacionada con el ncleo del negocio
Que los benecios sean percibidos directamente
por los clientes
Ejemplos de caractersticas de una compaa que
pueden constituir una ventaja competitiva:
Calidad superior del producto
Posesin de patentes y derechos
Valor de marca acumulado y buena reputacin de la
compaa
Contratos de distribucin de largo plazo
Efectiva gestin interna de los datos, la informacin
y el conocimiento
Liderazgo en costos a travs de tcnicas de
produccin ecientes
Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente
Monopolio protegido por el gobierno
Equipo profesional altamente calicado
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 39
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende40
Poseer una ventaja competitiva no signica necesariamente ser siempre el mejor, solo signica que debe existir algo que
los consumidores, consciente o inconscientemente, identiquen como mejor y que les motive a preferir tu producto, en vez
que a los de tu competencia. Ese algo distinto" ser el arma principal del producto contra la competencia.
ESTRATEGIAS GENRICASHay una serie de estrategias conocidas como genricas que son aquellas que hacen referencia a la relacin de nuestro
producto/negocio respecto a la ventaja competitiva y al marco o mbito de mercado en el que operamos. De hecho, esto
es lo primero que tenemos que analizar. Tenemos una ventaja competitiva en nuestro modelo? Podemos ser capaces de
generar una ventaja competitiva?
Veamos las estrategias genricas segn estos criterios:
VENTAJA COMPETITIVA
MBITO DEMERCADO
CARCTER NICOPOSICIONAMIENTO
BAJO COSTE
DIFERENCIACIN LIDERAZGOEN COSTES
ENFOQUE A UNSEGMENTO
ENFOQUE ACOSTE BAJO
SOLO
UN
SEG
MEN
TOM
ASIV
O
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 41
DIFERENCIACIN: Estrategia basada en el carcter nico
que debemos tener en un mercado masivo, en el que
existen muchas opciones. Sin destacar ser muy difcil
competir. En este caso, es importante la innovacin, a
travs de la cual podemos tener un elemento diferenciador
sucientemente sustentable.
LIDERAZGO EN COSTOS: Estrategia basada en nuestros
bajos costos que nos permite un precio realmente muy
competitivo en un mercado masivo. En este caso, es
necesario tener la capacidad de generar costos realmente
bajos de produccin; de otra manera, sera muy
complicado mantenerse en un nivel de bajos costos. Las
barreras de entrada de la competencia, o sea, la capacidad
que estos tengan para acceder a los mismos costos
determinarn nuestra capacidad para mantenernos al igual
que nuestros recursos.
ENFOQUE A UN SEGMENTO: Cuando nuestro pblico
objetivo se reduce a un nicho, sin ser un mercado masivo,
siempre ser ms factible ser competitivo, ya que no suele
ser tan interesante para la competencia por tratarse de un
mercado ms pequeo y, por otro lado, nos permite la
especializacin del segmento de mercado. Siempre y
cuando sea de carcter nico, con una ventaja que solo
nosotros o pocos disponen.
ENFOQUE A COSTO BAJO: Cuando nuestro pblico
objetivo sea de nicho de mercado (un segmento no masivo)
y, a su vez, tengamos la capacidad de posicionarnos a bajo
costo. Obviamente, es una estrategia peligrosa, ya que con
bajos mrgenes y un volumen no masivo, la situacin
puede volverse en nuestra contra.
ESTRATEGIAS PARA MODELOS DE NEGOCIO CON ALTA
INNOVACION
Ya hemos visto las estrategias genricas, pero qu ocurre
si mi producto y modelo de negocio es de un nivel alto de
innovacin, de tal manera que no encuentra competidores,
es decir, que estrena mercado? A esta situacin, se la
conoce como estrategia de Ocano Azul. Al igual que en el
ocano, estamos en un espacio en el que, por nuestro
nuevo producto o innovador modelo de negocio, no
tenemos competidores. Bien, llegar a este panorama no es
nada sencillo, pero se han dado casos en los que negocios
muy innovadores han tenido un tiempo para crecer y
consolidarse sin excesiva competencia directa (por
ejemplo, Circe du Soleil o Starbucks y, en el Per, tenemos
a La Tarumba).
Veamos qu diferencia a un ocano azul de un ocano rojo
(mercados convencionales).
Competir en mercadosya existentes
Vencer a la competencia
Explotar la demandaya existente
Escoger entre costoy diferenciacin
Estrategia de OcanoROJO
Competir en mercadosya existentes
Vencer a la competencia
Explotar la demandaya existente
Escoger entre costoy diferenciacin
Estrategia de OcanoAZUL
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende42
LA INNOVACIN COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA
Como hemos apuntado, la innovacin es una de las claves
para generar ventajas competitivas. Veamos de qu partes
del Lienzo del Modelo de Negocio (ver esta seccin para
ms referencias) puede venir la innovacin:
Innovacin impulsada por la propuesta de valor
Nuestra propuesta de valor, producto o servicio, es el eje
principal, en muchas ocasiones, de la innovacin. Ser
innovador en una categora, hacer algo diferente, nos
puede asegurar una importante ventaja competitiva.
Innovacin impulsada por los clientes
Aquellos casos en los que la base de la innovacin se centra
en aspectos relativos a las necesidades de las personas.
Por ejemplo, la gente peda a gritos poder escuchar msica
en cualquier parte sin tener que llevarse un gran equipo, y
Apple invent el iPod (reproductor porttil de msica,
videos y otros) y el iTunes (plataforma de descarga de
msica, videos y otros).
Innovacin impulsada por los recursos
Google es un gran buscador y emplea sus recursos para
competir tambin como gestor de E-mail.
Innovacin impulsada por la fuente de ingresos
Existe, en la actualidad, formatos en los que
aparentemente un servicio o producto es gratuito
(aplicaciones como Facebook), pero en realidad su modelo
de ingresos est diseado para ser rentable con solo un
pequeo porcentaje de usuarios o con los anunciantes.
Son formatos que, segn el sector, pueden llegar a ser muy
innovadores.
Innovacin impulsada por el canal de llegada
Los primeros ordenadores que se vendieron por Internet
(Dell) revolucionaron este sistema de ventas. Wong, al igual
que otros operadores de alimentacin, ya estn
explotando este canal que crece cada da ms en abilidad
y conanza.
FASES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Bien, denidos los modelos estratgicos y la innovacin en
nuestro modelo de negocio como va de generacin de
ventaja competitiva, entramos a revisar las fases de nuestro
plan estratgico.
Se dene, genricamente, con tres grandes fases:
1. FORMULACIN INICIAL
Para empezar, debemos denir dnde queremos llegar y
cul es nuestra visin de futuro para nuestro negocio. Estos
aspectos deben ser la luz que gua a nuestra corporacin,
nuestra manera de entender nuestra implicacin en el
mercado.
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 43
Veamos algunos ejemplos:
Misin
Ser lder en la comercializacin de productos de
consumo, satisfaciendo las necesidades de sus
clientes por encima de sus expectativas, brindndoles
productos de calidad y con excelencia en el servicio.
Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene
como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa
y el desarrollo.
Visin
Ser una organizacin lder con nivel de competencia
mundial profesional de sus colaboradores.
Misin
Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta
calidad.
Visin
Ser la empresa peruana lder en la industria textil,
tanto en la fabricacin como en la comercializacin
de prendas de vestir para el mercado local y
extranjero.
Misin: La declaracin de misin describe
el concepto bsico de nuestro negocio, la
naturaleza de nuestros servicios, el por qu
estamos en l, a quin servimos y los
valores bajo los cuales pretendemos
funcionar.
Con ms detalle, debemos contestar:
En qu actividad estamos?
Por qu existimos, cul es nuestro
propsito bsico?
Visin: La declaracin de visin es una
representacin de lo que creemos que el
futuro debe ser para nuestro negocio a los
ojos de nuestros clientes, trabajadores,
proveedores, etc.
Debe ser breve, fcil de captar y recordar,
inspiradora, creble y consistente con los
valores estratgicos y la misin.
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| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende44
Misin
Ser y hacer felices a nuestros antriones, invitados y
comunidad a travs de la Experiencia Pardos: productos
de alta calidad, servidos con una gran vocacin de servicio
y un ambiente acogedor.
Experiencia Pardos: calidad, servicio y ambiente.
Visin
Ser una cadena de restaurantes lder que difunda la
gastronoma peruana, generando orgullo, identidad y
compromiso.
2. ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico est marcado por el conocimiento de
variables de carcter interno (las capacidades del modelo
de negocio) y variables externas (referentes a nuestro
entorno).
Es el conocido anlisis FODA que, por sus siglas, ayuda a
identicar y denir en un negocio sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El principal objetivo de un anlisis FODA es ayudar a
encontrar los factores estratgicos crticos para que, una
vez identicados, podamos usarlos y apoyar en ellos las
decisiones estratgicas:
Consolidando fortalezas
Minimizando debilidades
Aprovechando ventajas creadas por las oportunidades
Eliminando o reduciendo amenazas
Potencialidades: Cuando en una oportunidad de mercado
somos fuertes (bien por ubicacin, recursos,
exclusividades, etc.).
Riesgos: En algo que somos fuertes, existen serias
amenazas en el mercado, normalmente, por la
competencia, la normativa, etc. Aspectos que hacen que
corramos un serio riesgo de no poder destacar justo dnde
deberamos.
ANLISISDEL ENTORNO
ANLISISINTERNO
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS POTENCIALIDADES RIESGOS
DESAFIOS LIMITACIONESDEBILIDADES
AMENAZAS
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 45
Desafos: Cuando somos dbiles por falta de recursos y
capacidad en una evidente oportunidad de mercado. En
este caso, se convierte en un desafo, debo invertir o,
por el contrario, no arriesgarme y concentrarme en
otras oportunidades?
Limitaciones: Frente a una amenaza en la que adems
tengo una seria debilidad (pocos recursos y
capacidades frente a una competencia fuerte y un
mercado difcil), seguramente, se generarn
limitaciones que debo evitar: entrar supondra un serio
desgate sin garantas.
Donde debemos concentrar nuestro esfuerzos es en
nuestras potencialidades, en crearlas si tenemos los
recursos necesarios y observar, tras nuestro anlisis de
mercado, buenas oportunidades. Es aqu donde
podemos ser fuertes, donde podemos crear ventajas
competitivas y donde debemos ser innovadores.
La competitividad es menos agresiva si somos los
primeros, los nicos o los mejor preparados en el
mbito en el que nos movemos, en nuestro mercado.
Busquemos dnde podemos ser superiores.
3. DEFINICIN DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO
PLAZO
El objetivo es el lugar, momento o situacin que
denimos como la que queremos llegar, encontrar y
situar a nuestro negocio. Como debe estar en sintona
con nuestra misin, es la respuesta a la pregunta: Qu
intentamos alcanzar en el marco de nuestra misin
como empresa?
As, nuestros objetivos, ya sean a corto plazo
(1 o 2 aos) o a largo plazo (5 aos o ms),
tendrn las siguientes caractersticas:
1. Deben ser muy claros para todos. Obviamente, por
escrito y de conocimiento de todos en la organizacin.
2. Deben ser realistas. Lo que signica que se puedan
convertir en una realidad.
3. Deben ser precisos. No seamos demasiado genricos
o imprecisos.
4. Deben ser medibles. Bien sea una cifra de ventas o
una cuota de mercado o un nmero de clientes, pero
algo que podamos medir y hacer seguimiento de su
evolucin.
5. Deben ser alcanzables. Tener en cuenta los recursos
con los que disponemos o dispondremos para
conseguir los objetivos. Un objetivo fuera de alcance no
sirve de nada e, incluso, es frustrante.
6. Con horizonte temporal. Debe jarse un plazo para el
logro de los objetivos (entre 1 y 2 aos para los de corto
plazo y entre 4 y 5 para los de largo plazo).
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE EL FODA DE MI NEGOCIO
El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 47
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III.- Sesin 2GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DELMODELO DE NEGOCIO
Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas
adecuadas es un paso importante a la hora de emprender.
En este cuaderno de trabajo, lo acompaamos a construir
el modelo de negocio que recoja la forma en la que el
proyecto empresarial har viable las propuestas de valor
que ofrece a sus clientes.
Los modelos de negocio, a principios del Siglo XX, estaban
orientados a la produccin y eran modelos de negocio
simples; fabricabas o prestabas un servicio y lo vendas en
directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando
nuevas formas alternativas de generar ingresos.
El caso de Gillette fue
importante. El Sr. King Camp
Gillette consider que si era
capaz de ofrecer buenas
mquinas de afeitar a un
precio muy competitivo y
atractivo, los clientes
compraran cada cierto tiempo
las cuchillas (que requeriran
recambios peridicos).
Otro caso que marc un hito fue el de Xerox. Cuando en
1959 Xerox introdujo su modelo 914, con caractersticas
superiores a las fotocopiadoras que se vendan entonces,
decidi innovar en su modelo de negocio. En lugar de
vender cada mquina de la forma tradicional como toda la
competencia haca, las alquilara cobrando $0.04 adicional
por cada copia a partir de las 2000 mensuales.
Una empresa, que pretenda sobrevivir y crecer de forma
sostenida, se debe construir sobre un modelo de negocio
slido. Es importante actualizarlo, peridicamente, para
integrar los cambios en las prioridades de los clientes y en
las tendencias del entorno y de la propia empresa.
Qu es un Modelo de Negocio?Un modelo de negocio es la forma en que una empresa
busca crear, proporcionar y captar valor. El diseo del
modelo de negocio es una herramienta para planicar
cmo la empresa pretende servir a los clientes y cmo
generar ingresos. Incluye, pues, los aspectos importantes
del negocio y ordena para que, posteriormente, podamos
hacer la planicacin estratgica y llevarlo a cabo.
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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 49
El modelo de negocio es la lgica que permite que mi
emprendimiento vaya generando valor para mis
clientes de forma sostenible.
El modelo de negocio debera contestar al menos a cinco
preguntas fundamentales:
1. Cul es mi negocio?
2. Quin es mi cliente?
3. Qu es lo que el cliente considera de valor de mi oferta?
4. Cmo se obtiene dinero de este negocio?
5. Cul es la lgica econmica que hace que pueda
entregar valor a mis clientes a un costo apropiado?
La forma ms concreta para descubrir los lmites de una oportunidad comercial es
deniendo su modelo de negocio.
Para comenzar a armar el modelo de negocio, es
conveniente responder a las siguientes preguntas:
1. Quines me van a pagar? Denir quin es mi cliente.
2. Qu es lo que no voy a hacer? Denir quin es mi
proveedor.
3. Qu es lo que s voy a hacer? Denir cul ser mi
estructura para gestionar, producir y comercializar mi
producto o servicio.
Al plantearnos la generacin de un modelo de negocio,
debemos contemplar las siguientes cuestiones:
- Cmo se seleccionarn a los clientes
- Cmo denimos y diferenciamos las ofertas del producto
o servicio
- Cmo creamos utilidad para los clientes
- Cmo conseguimos y conservamos a los clientes
- Cmo salimos al mercado: comunicacin, publicidad y
distribucin
- Cmo denimos las tareas a realizar
- Cmo conguramos los recursos
- Cmo conseguimos los ingresos y el benecio
Entre las ventajas que los emprendedores encuentran al
construir un modelo de negocio, tenemos que aporta valor
aadido a cualquier empresa o proyecto empresarial.
Esto le permite proporcionar un mayor conocimiento y
visin de la organizacin, a travs de un enfoque sistmico
que engloba todos los aspectos de sta y de sus
actividades.
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El lienzo del modelo de negocio es una nueva
forma de representar un modelode negocio a
travs de nueve categoras clave. Basados en la
metodologa propuesta por Alexander Osterwalder,
vamos a confeccionar nuestro propio modelo y
ayudarnos a validar su viabilidad. Resolveremos
nueve puntos o bloques:
1. Segmento de mercado
2. Propuesta de valor
3. Canales de distribucin
4. Relacin con el cliente
5. Fuentes de ingreso
6. Recursos clave
7. Actividades clave
8. Asociaciones o socios clave
9. Estructura de costos
Recomendaciones para hacer su modelo de
negocio:
- Hacerlo con todas las personas del equipo promotor
de la empresa o del proyecto empresarial. Si
contamos con puntos de vista diferentes, ms rico
puede ser el proceso y el resultado.
- Utilizar el mtodo del brainstorming o lluvia de ideas
entre todos los participantes en el proceso, con total
libertad y respeto por las diferentes ideas que vayan
surgiendo. Lo importante es producir primero, luego,
ya haremos la seleccin.
LGICA EMOCIONAL
2a fasede desarrollo
1a fasede desarrollo
- Esbozar diferentes posibilidades de modelos de
negocio siguiendo el esquema del lienzo y valorar
posteriormente su viabilidad.
- Cuanto ms sencillo y claro es el modelo de negocio,
ms prctico es su uso.
- La primera fase implica desarrollar el aspecto
emocional y la segunda, el lgico.
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE El mini mercado
El facilitador explicar el desarrollo de este ejercicio.
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EL MEZCLA DE MARKETINGAhora, es el momento de denir las estrategias especcas de nuestro modelo; se trata de las estrategias de marketing, las
conocidas como Mezcla de Marketing. Como hemos comentado anteriormente, muchas de las decisiones estratgicas ya
las hemos tomado y, en esta parte, tenemos que detallarlas y especicarlas.
Existen varias versiones de la Mezcla de Marketing; vamos a tratar la versin de cinco variables:
PRODUCTO:
Nuestro producto o servicio es, en denitiva, en toda su
amplia concepcin, nuestra propuesta de valor que est
ideada y pensada para satisfacer un deseo o cubrir una
necesidad.
Existen varios niveles de producto:
Producto bsico: es la esencia del producto, la necesidad
que espera satisfacer el consumidor. Por ejemplo, cuando
una persona compra un carro, est cubriendo su
necesidad de transporte.
Producto formal: es el producto bsico cuando se
transforma en algo tangible. Por ejemplo, el carro en s con
sus caractersticas y cualidades particulares. Estas
cualidades son las que el consumidor evaluar para tomar
una decisin: envase, calidad, imagen de marca, diseo y
caractersticas tcnicas.
Producto aumentado: es el producto formal al que se le
aaden otras ventajas asociadas a su compra como puede
ser la entrega a domicilio, servicio postventa, facilidades de
nanciacin, etc. Lo que hace un producto formal an ms
interesante que el de la competencia.
PRODUCTO PRECIO PLAZA PROMOCIN PERSONAS
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Ojo con decir que hacemos algo que despus no podamos
cumplir; se puede convertir en un aspecto negativo
(insatisfaccin por el incumplimiento).
PRECIO:
Son varios los factores a tener presente a la hora de denir
nuestros precios; es una de las decisiones ms
importantes, sobre todo, si estamos en una estrategia
genrica de bajo costo.
Aspectos a valorar para denir nuestros precios:
1. Los precios de la competencia: debemos estudiar los
precios de la competencia. Nuestro modelo tiene tres
opciones en este caso:
a. Fijar un precio igual al de la competencia
b. Fijar un precio menor al de la competencia (estrategia de
bajo costo)
c. Fijar un precio mayor (estrategia de diferenciacin), en
cuyo caso, debemos ofrecer un mayor valor por un precio
superior o una valiosa diferencia apreciada por los
consumidores.
2. Nuestros costos de produccin: consiste en aadir, al
costo de produccin, la ganancia o utilidad que queramos
obtener de su venta. Este mtodo requiere un buen
anlisis de costos y siempre se debe tomar como punto de
referencia (no estemos perdiendo oportunidad o, por el
contrario, nuestros costos sean demasiado elevados, por lo
que no estaramos fuera del mercado).
3. Los costos de comercializacin: no es lo mismo vender
en una tienda que vender en lnea. Los costos aadidos de
comercializacin y logstica son costos importantes a la
hora de jar precios.
4. Los clientes: nalmente, los clientes y su disponibilidad
para pagar los precios que consideramos son tambin un
aspecto a tener en cuenta, sobre todo, si no tenemos
muchas referencias de competidores. Nos tenemos que
realizar la siguiente pregunta: Estar dispuesto a pagar
esta cantidad por lo que le ofrezco?
PLAZA (DISTRIBUCIN):
Son los canales de llegada al consumidor.
Existen cuatro formas de comercializar productos o
servicios:
1. Venta en tienda: la ms extendida y diversicada. Una
tienda supone unos costos jos importantes (alquiler,
seguros, personal, etc).
2. Comerciales: Ya sean con tienda o sin ella, este formato
depende mucho del tipo de cliente y de producto o
servicio. Sus costos suelen ser tambin elevados aunque
en una gran parte se trata de costos variables.
3. Venta telefnica: De costos relativamente bajos esta
modalidad, aunque tambin tiende a depender del tipo de
producto y cliente, est cada vez ms en desuso debido a la
incursin de la venta en lnea.
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4. Venta por catlogo: De igual manera que la venta
telefnica, est disminuyendo su uso, el formato digital
gana terreno cada da ya que representa un mayor alcance
a un costo mucho menor y con mejores resultados. Se
suele utilizar para complementar y apoyar los cierres de
venta (catlogo de vehculos, etc).
La tienda virtual, el nuevo canal digital: Este formato
digital es, sin duda, el que mejor resultados est teniendo.
Obviamente, se suele complementar con otros canales
como las tiendas fsicas o los centros comerciales, pero es
indiscutible que sin una pgina web donde ofrecer
nuestros productos, la escalabilidad y el crecimiento, es
ms complicado.
PROMOCIN:
La promocin se centra en dar a conocer nuestro producto
o servicio a los clientes, porque cmo nos van a comprar si
no saben que estamos aqu? Si no comunicamos aquello
que quieren saber para tomar la decisin de compra, no
podrn tenernos como una opcin y, mucho menos,
comprarnos.
Para ello, es importante generar promocin de nuestro
negocio y productos (no solo cuando hay descuentos, sino
tambin para estar presentes en el mercado).
Qu debemos analizar previamente para poder
promocionar nuestro negocio y producto o servicio?:
1 Identicar el segmento al cual me dirijo. Esto no es solo
su descripcin, sino tambin conocer qu medios utiliza
para estar informado (televisin, Facebook, radio,
peridicos, revistas, etc.). Debemos conocer sus
costumbres y hbitos en este caso.
2 Escoger el mensaje ms adecuado para este segmento.
La mejor forma de llegar a ellos y de estimular el inters y la
compra de nuestros productos o servicios. De la misma
forma, debemos poder medir el impacto, evaluar la
respuesta que este mensaje tiene para que si detectamos
que no es el adecuado (no se entiende o no tiene el
impacto esperado) modicarlo.
3 Elegir el canal y medio ms adecuado para el mensaje.
Como ya conocemos qu canales y medios utiliza nuestro
cliente potencial, ya tenemos la base para trabajar este
punto. Invertiremos en canales y medios en funcin del
resultado que estos nos den; no lo hagamos de forma
gratuita, suelen ser costosos los anuncios segn los medios
que elijamos.
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DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocio desarrolla una idea original de
negocio a partir de cuatro elementos:
- Un producto o servicio que cubra una necesidad o
expectativa y aporte valor (QU).
- La capacidad de hacer o disponer de ese producto o
servicio (CMO).
- Un mercado interesado y la capacidad de hacerle llegar el
producto o servicio (PARA QUIN).
- La habilidad de hacer todo lo anterior de forma rentable y
sostenible (CON QU).
Los cuatro elementos son los mismos en todos los modelos
de negocio, pero no todos los modelos de negocio son
iguales.
A continuacin, veamos la denicin de cada parte
importante en el modelo de negocio:
1. SEGMENTOS DE MERCADO
El primer paso es identicar los segmentos de mercado a
los cuales va dirigida nuestra propuesta de valor (producto
o servicio). En este paso, se listan los diferentes tipos de
En la actualidad, existen dos canales bsicos de promocin:
Los fsicos: publicidad, promociones de venta directa, las
relaciones pblicas.
Los digitales: estos son los que, hoy en da, utilizan ms las
empresas (pgina web, redes sociales, landing pages o
pgina de aterrizaje, etc.). Sabas que Google es el principal
canal de publicidad a nivel mundial, por delante de la
televisin en cuanto a facturacin?
4 Establecer un mtodo o sistema de retroalimentacin.
Una de las cosas ms importantes es generar aprendizaje
de los resultados de estas acciones. La promocin mal
gestionada se convierte en un gasto sin repercusin que no
sirve de nada.
PERSONAS:
Este es el ltimo punto de la Mezcla de Marketing, de las
decisiones estratgicas que debemos tomar en nuestro
modelo de negocio.
Las personas son importantes, los clientes; adems de
juzgar los productos, busca informacin en un sitio u otro,
habla y opina sobre las personas que representan a una
empresa. La prestacin de servicios es uno de los valores
ms observados por nuestros consumidores y aqu
tambin la competencia puede destacarse o utilizarlo como
una estrategia que genere una ventaja clara. Pensemos,
por ejemplo, en modelos como Starbucks, que considera a
su personal como un elemento ms del producto global y,
estratgicamente, no solo lo tiene en cuenta, sino que
adems procura una formacin de calidad, un buen
ambiente laboral y benecios no tangibles a sus
empleados. Un empleado contento y feliz es, sin duda, el
mejor embajador de nuestro negocio y su compromiso
ser elevado.
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Despus, se procede a describir con mayor detalle cada
uno de ellos, de acuerdo a variables demogrcas,
geogrcas, psicogrcas.
Los clien