critÉrios para o crÉdito creditam lucros · nos mostrar todo o processo de fabricação da marca...

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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Andréia Pereira da Fonseca

Ariane Carvalho Naya

CRITÉRIOS PARA O CRÉDITO CREDITAM

LUCROS

LINS – SP

2008

1

Higiene e BelezaHigiene e BelezaHigiene e BelezaHigiene e Beleza

2

ANDRÉIA PEREIRA DA FONSECA

ARIANE CARVALHO NAYA

CRITÉRIOS PARA O CRÉDITO CREDITAM LUCROS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do Prof. M.Sc. Irso Tófoli e orientação técnica da Prof.ª Esp. Ana Beatriz Lima.

LINS-SP

2008

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Fonseca, Andréia Pereira da; Naya, Ariane Carvalho;

A importância do departamento de crédito no desempenho da empresa Bertin S/A – Divisão Higiene & Beleza / Andréia Pereira da Fonseca; Ariane Carvalho Naya . – – Lins, 2008.

121p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico

Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2008

Orientadores: Irso Tófoli; Ana Beatriz Lima 1. Crédito. 2. Análise de Crédito. 3. Inadimplência. 4. Redução da Inadimplência. I Título.

CDU 658

F742i

4

ANDRÉIA PEREIRA DA FONSECA

ARIANE CARVALHO NAYA

CRITÉRIOS PARA O CRÉDITO CREDITAM LUCROS

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em:____/____/____

Banca Examinadora:

Professor Orientador: Irso Tófoli

Titulação: Mestre em Administração de Empresas

Assinatura: ____________________________

1º Prof.(a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

Assinatura: ____________________________

2º Prof.(a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

Assinatura: ____________________________

Lins – SP 2008

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DEDICATÓRIA

Primeiramente, agradeço a Deus que sempre me proporcionou uma vida

cheia de realizações e bênçãos e me dá a força de que necessito a cada dia

para viver.

Em especial a minha mãe, que com fé e garra me criou, me fez tornar a

pessoa que sou, demonstrando sempre seus melhores valores para que eu

nunca desistisse de nada.

A meu pai que, onde quer que esteja, sei que se sentiria orgulhoso

dessa vitória. Especialmente também ao meu padastro e meu querido irmão

que sempre me ajudam e me compreendem em todos os momentos.

Ao meu noivo Venícius, pessoa muito especial que Deus colocou na

minha vida, que sempre esteve ao meu lado e compartilhou todos os

momentos, me compreendeu, auxiliou e me deu força, sempre com palavras de

carinho e sorriso, carinho que jamais esquecerei e que permanecerá por todos

os dias de minha vida.

A todos os meus amigos, colegas colaboradores e minha supervisora

que estiveram ao meu lado, me auxiliaram fornecendo as informações

necessárias e entendendo os momentos difíceis passados.

A minha grande companheira: Andréia e seus familiares, que ao longo

deste projeto não se opuseram em abrir as portas de suas casas e compartilhar

de suas vidas para que pudéssemos concluí-lo, mesmo com todos os

obstáculos pessoais enfrentados nesse ano, conseguimos sempre manter a

alegria, aprendemos muito e dividimos experiências.

Enfim, são tantas pessoas as quais gostaria de dedicar esse trabalho,

tantas que ajudaram de forma direta e indireta para que ele fosse concretizado

e se tornar uma grande conquista da minha vida, agradeço a todos, que suas

vidas sejam abençoadas hoje e sempre.

Ariane

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DEDICATÓRIA

A Deus que é a razão do meu existir, do meu viver e de todo o meu

louvor, a Ti Senhor toda honra, toda gloria! Obrigada por seu amor derramado

em minha vida! Tudo vem de Ti Senhor!

A meu pai e minha mãe que acreditaram que eu seria capaz de

conquistar essa grande vitória. Pelos momentos difíceis em que me deram

conselhos e me incentivaram, devo muito a vocês. Eu não seria nada sem

vocês! Eu os Amo!

Ao meu amado esposo Neto, por sua compreensão nos momentos em

que me fiz ausente, por que estava me dedicando aos estudos. Você é o

melhor presente de Deus na minha vida! A vida não teria graça sem o seu

amor, o que seria de mim sem você?! Eu te amo muito!

Dri, Gabi e Rob, Família eu amo vocês! Tia Cenaia, Tio Jeremias e Tio

José Antonio, vocês marcaram em especial a minha vida neste momento de

Vitória. Obrigada por toda palavra de incentivo, obrigada por que acreditaram

em mim. Tia Cê, quando eu crescer quero ser igual a você! Você é Especial!

Vovó Anésia o que seria de mim sem suas orações, elas são o meu

sustento, você é a minha vitória. Eu te amo tanto Vovó!

Ana Paula, Stella Heloísa e Vanessa Graciolli, obrigada pelas orações,

Deus ouviu, estou me formando! Amo Vocês! Amigas Verdadeiras.

O que falar de você Nany? Desde o primeiro dia de aula você se tornou

a pessoa mais especial em minha vida acadêmica. Aprendi a te amar, te

respeitar e, acima de tudo a te admirar. Conviver com uma pessoa tão

maravilhosa como você, é um presente de Deus. Você é a amiga que nesses

quatro anos esteve ao meu lado nos momentos em que eu mais precisei.

Choramos, sorrimos, porém você nunca perdeu esse seu jeito meigo e doce de

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ser. Não esqueça... “Ser amigos é pra sempre como eterno é o nosso Deus”.

Vou te levar pra sempre em meu coração! Obrigada por tudo Amiga! Amo você!

A meus irmãos em Cristo e a meu Pastor que em todo tempo

intercederam por mim, vocês fazem parte da minha Vitória. Deus vos abençoe!

Andréia Fonseca

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AGRADECIMENTOS

A DEUS

Pela coragem que nos deu para enfrentarmos mais este desafio, por não

nos abandonar nos momentos mais difíceis, por iluminar sempre nossas

mentes, por estar sempre em nossas vidas derramando seu amor em nossos

corações e, principalmente por nos ter permitido concluir este curso. Obrigado

Senhor, pela vitória aqui conquistada!

AOS ORIENTADORES

Professor Irso Tófoli, nosso mestre incansável, pela dedicação e carinho

a nós dispensados, pela sabedoria e conhecimento que nos foi transmitido,

pelo estímulo nos momentos mais difíceis, pela compreensão e disponibilidade

sempre que precisamos e, sobretudo, pelo encorajamento e palavras que nos

fizeram crescer e vencer. Obrigada Professor, não temos palavras [...].

Professor e amigo Ricardo Yoshio Horita, que com muito carinho

abrilhantou nosso trabalho com seus conhecimentos e pesquisa, dedicando

seu tempo. Obrigada Professor, pelo seu carinho.

Professora Ana Beatriz Lima, por ter nos acompanhado, incentivando

sempre e, pelo carinho com que sempre nos atendeu.

A BERTIN S/A

Aos sócios, por ter nos concedido a oportunidade de realizar nossa

pesquisa. A Srta. Ana Paula Escopel pela paciência e compreensão em nos

transmitir as informações necessárias, para a conclusão do trabalho. A Gerente

de Marketing da Divisão Higiene & Beleza, Adriana Nascimento, pela atenção a

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nós dispensada e pela presteza em fornecer os materiais ilustrativos. Ao Sr.

José Roberto dos Santos, por nos atender prontamente, de forma atenciosa e

nos mostrar todo o processo de fabricação da marca Fracis. Enfim, a todos da

Divisão Higiene & Beleza nossa eterna gratidão e admiração.

Andréia e Ariane

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RESUMO

O mercado de cosméticos vem crescendo devido às vendas por atacado e varejo, o que estimula as empresas a vender produtos de qualidade a preços acessíveis. O setor tem crescido substancialmente ao longo dos anos, e hoje o mercado brasileiro já ocupa um lugar de destaque no ranking mundial de consumo de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Devido a esse crescimento, as empresas estão preocupadas em expandir sua gestão de crédito, por ser área importante no relacionamento comercial, no aumento de vendas, garantindo segurança nos negócios e no próprio desenvolvimento do país. O crédito é a grande alavanca de qualquer economia moderna e competitiva, pois financia o consumo e a produção, gerando emprego e renda. A pesquisa foi desenvolvida com ênfase no Departamento de Crédito da Bertin S/A, observando o processo de análise para concessão de crédito aos clientes da Divisão Higiene & Beleza, que surgiu em 2007, com a junção de conceituadas marcas de cosméticos e veio agregar ao Grupo novos mix de produtos, ampliar a capacidade produtiva, seguindo a linha de verticalização e conseqüentemente aumentar o faturamento. Na pesquisa, constatou-se que a aplicação efetiva dos procedimentos, conceitos e técnicas de análise de crédito influenciam no desempenho da empresa. O objetivo da gestão de crédito para essa Divisão é ser um facilitador de vendas e não um inibidor, porém tomando sempre decisões que preservem a empresa de grandes riscos. É função do analista utilizar o critério adequado que leve a uma concessão de crédito de forma a alavancar as vendas de forma segura. A política de crédito adotada foi fundamental para manter os índices de inadimplência da Divisão em níveis baixos comparados aos do mercado. Isso devido às decisões tomadas pelos analistas de crédito em um contexto muitas vezes incerto, em constante mutação e tendo nas mãos informações nem sempre em nível desejável de detalhamento. Enfim, para que a empresa mantenha-se bem sucedida é primordial que ela preserve sua política de crédito bem definida e tenha profissionais capacitados que continuem a agregar valores em seu resultado final e sejam responsáveis por manter a saúde financeira da instituição ao evitar perdas indesejáveis com possíveis inadimplentes. Uma política de crédito definida, padronizada e principalmente bem administrada resulta em benefícios à empresa. Negligenciar ou não valorizar essa política traz como conseqüência resultados altamente negativos.

Palavras–chave: Crédito. Análise de Crédito. Inadimplência. Redução da inadimplência.

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ABSTRACT

The market for cosmetics has grown through its sales by wholesale and retail, which encourages companies to sell high-quality products at affordable prices. The industry has grown substantially along the years, and today the Brazilian market already occupies a place of prominence in world ranking of consumption of personal hygiene products, perfumes and cosmetics. Because of this growth, the companies are anxious in to expand its management of credit, by this area to be important in the business relationship, increased sales by ensuring security in the businesses and in their own country's development. The credit is the great lever of some modern economy and competitive, because financing the consumption and production, generating employment and income. The survey was developed with emphasis on Department of Credit Bertin S/A, noting the review process to grant credit to customers of the Division Hygiene & Beauty, which emerged in 2007 with the addition of famous marcs of cosmetics and came to aggregate in Group news mix of product, expand the production capacity, following the line of verticalisation and consequently to increase its billing. In the research it was found that the effective implementation of procedures, concepts and techniques for analysis of credit influence the performance of the company. The objective of managing credit for this Division is to be a facilitator of sales and not an inhibitor, but always taking decisions that preserve the company of major risks, is function of analysts to use the appropriate channel that leads to a granting of credit in order to leverage sales safely. The credit policy adopted was essential to maintain the rates of nonpayment of the division at low levels compared to the market, that due to decisions taken by analysts credit in a context often uncertain, changing constantly and taking information in the hands not always a level desirability of detail. Finally, so that the maintains company successful is essential that it preserves its policy of credit well defined and has qualified professionals to continue to add value in your final result and are responsible to maintain the financial health of the institution to avoid unwanted losses with inadimplents possible. A credit policy defined, standardized and well-managed mainly results in benefits to the company. Neglecting or not value this policy brings as consequence highly negative results. Keywords: Credit. Analysis of Credit. Inadimplence. Inadimplence’s Reduction.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Vista panorâmica em Lins-SP da matriz da Bertin S/A.............. 21

Figura 2: Logo da Comapi......................................................................... 24

Figura 3: Gados da Comapi....................................................................... 24

Figura 4: Marcas da Divisão Alimentos..................................................... 25

Figura 5: Receitas com as carnes Bertin................................................... 25

Figura 6: Tanques biodiesel...................................................................... 26

Figura 7: Logo Bracol Couros.................................................................... 26

Figura 8: Marcas Bracol Couros................................................................ 27

Figura 9: Logo Bertin Produtos Pet........................................................... 27

Figura 10: Propaganda Produtos Pet........................................................ 28

Figura 11: Logo Bracol EPI’s..................................................................... 28

Figura 12: Calçados Bracol EPI’s.............................................................. 29

Figura 13: Logo higienização industrial..................................................... 29

Figura 14: Sistemas de higienização industrial......................................... 30

Figura 15: Logo Contern............................................................................ 30

Figura 16: Logo empresa Monte Verde..................................................... 31

Figura 17: Perfuração para construção de ponte...................................... 31

Figura 18: Logo Águas Guariroba............................................................. 32

Figura 19: Tratamento de esgoto em Mato Grosso................................... 32

Figura 20: Logo rodovias........................................................................... 32

Figura 21: Trecho da Rodovia SP-121 recuperada pela Contern............. 33

Figura 22: Logo da usina hidrelétrica........................................................ 33

Figura 23: Torre da central hidrelétrica...................................................... 34

Figura 24: Logo resort............................................................................... 35

Figura 25: Vista aérea do resort................................................................ 35

Figura 26: Produtos da Divisão Higiene & Limpeza.................................. 36

Figura 27: Propaganda da Divisão Higiene & Beleza................................ 36

Figura 28: Produtos OX............................................................................. 37

Figura 29: Sabonete Francis Clássico....................................................... 39

Figura 30: Sabonete Francis Hydratta....................................................... 39

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Figura 31: Produtos Phytoderm................................................................. 40

Figura 32: Creme Neutrox 1...................................................................... 41

Figura 33: Propaganda da linha OX 2008................................................. 42

Figura 34: Propaganda da linha OX Man.................................................. 42

Figura 35: Propaganda linha mãos e pés.................................................. 43

Figura 36: Produtos Francis...................................................................... 43

Figura 37: Produtos Francis Hydratta........................................................ 44

Figura 38: Produtos Phytoderm................................................................. 44

Figura 39: Produtos Neutrox...................................................................... 45

Figura 40: Produtos Kolene....................................................................... 45

Figura 41: Produtos Capi Vida................................................................... 46

Figura 42: Produtos Karina........................................................................ 46

Figura 43: Produtos Elle Ella..................................................................... 47

Figura 44: Produto Tan Tom...................................................................... 47

Figura 45: Produto San-Dar....................................................................... 48

Figura 46: Produto Bourbon...................................................................... 48

Figura 47: Produtos Vigor.......................................................................... 49

Figura 48: Ensinamento da linguagem de sinais....................................... 51

Figura 49: Alunos no curso de especialização.......................................... 52

Figura 50: Programa no Asilo São Vicente de Paulo................................ 53

Figura 51: Projeto Folha da Região........................................................... 54

Figura 52: Capacitação dos detentos em Reginópolis-SP........................ 55

Figura 53: Crianças do Projeto Renascer em Lins-SP.............................. 56

Figura 54: Projeto Salgadeira em Aguaí-SP.............................................. 56

Figura 55: Time do Clube Atlético Linense................................................ 57

Figura 56: Reserva ambiental do Grupo Bertin......................................... 57

Figura 57: Projeto Saúde Nota 10............................................................. 58

Figura 58: Resíduo da reciclagem............................................................. 59

Figura 59: Tratamento de água................................................................. 59

Figura 60: Instalação de biodigestores...................................................... 60

Figura 61: Área preservada próxima da usina........................................... 60

Figura 62: Reserva do Rio Sacre.............................................................. 61

Figura 63: Construção da Usina São Fernando – Dourados-MS.............. 62

14

Figura 64: Organograma departamento de crédito................................... 86

Figura 65: Gráfico faturamento Higiene & Beleza 2008............................ 93

Figura 66: Estrutura organizacional Higiene & Beleza 2008..................... 94

Figura 67: Organograma Higiene & Beleza 2008...................................... 94

Figura 68: Gráfico índices de inadimplência.............................................. 95

Figura 69: Equipe de crédito setembro de 2008........................................ 96

Figura 70: Cliente da Divisão Higiene & Beleza em Natal-RN.................. 98

Figura 71: Cliente da Divisão Higiene & Beleza em São José-SC............ 99

Figura 72: Visita ao complexo industrial da Higiene & Beleza em Lins-

SP..............................................................................................................

100

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Divisão de tarefas da equipe do departamento de crédito....... 85

Quadro 2: Variáveis aceitas pela Ferramenta de análise Multi-Variada.... 101

Quadro 3: Resultados da Ferramenta de análise Multi-Variada –

primeira análise.........................................................................................

102

Quadro 4: Coeficientes de significância da análise Multi-Variada............. 103

Quadro 5: Resultados apresentados pela Ferramenta de análise Multi-

Variada – segunda análise........................................................................

103

Quadro 6: Quantidade de elementos da amostragem aceita pela

Ferramenta de análise Multi-Variada ........................................................

104

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EPI: Equipamento de Proteção Individual

PET: Politereftalato de Etila

PVC: Poli Cloreto de Vinila

15

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................

18

CAPÍTULO I – BERTIN S/A.................................................................... 21

1 A EMPRESA......................................................................... 21

1.1 Histórico................................................................................. 21

1.2 Divisões de negócio............................................................... 23

1.2.1 Agropecuária......................................................................... 24

1.2.2 Alimentos............................................................................... 24

1.2.3 Biodiesel................................................................................ 25

1.2.4 Couros................................................................................... 26

1.2.5 Produtos pet.......................................................................... 27

1.2.6 Equipamentos de proteção individual.................................... 28

1.2.7 Sistemas de higienização industrial....................................... 29

1.2.8 Construção civil..................................................................... 30

1.2.9 Saneamento básico............................................................... 31

1.2.10 Rodovias................................................................................ 32

1.2.11 Energia elétrica...................................................................... 33

1.2.12 Resort.................................................................................... 34

1.2.13 Higiene & limpeza.................................................................. 35

1.3 A divisão higiene & beleza..................................................... 36

1.3.1 Ox.......................................................................................... 37

1.3.2 Francis................................................................................... 38

1.3.3 Phytoderm............................................................................. 39

1.3.4 Coper..................................................................................... 41

1.3.5 Produtos................................................................................ 42

1.3.5.1 Ox.......................................................................................... 42

1.3.5.2 Francis................................................................................... 43

1.3.5.3 Phytoderm............................................................................. 44

1.3.5.4 Neutrox.................................................................................. 45

1.3.5.5 Kolene.................................................................................... 45

1.3.5.6 Capi Vida............................................................................... 46

16

1.3.5.7 Karina.................................................................................... 46

1.3.5.8 Elle Ella.................................................................................. 47

1.3.5.9 Tan Tom................................................................................ 47

1.3.5.10 San-Dar................................................................................. 48

1.3.5.11 Bourbon................................................................................. 48

1.4 Aquisição da Vigor................................................................. 49

1.5 Valorização do capital humano.............................................. 50

1.6 Responsabilidade empresarial – ações sociais..................... 52

1.7 Gestão ambiental................................................................... 57

1.8 Perspectivas.......................................................................... 61

CAPÍTULO II – ANÁLISE DE CRÉDITO................................................ 64

2 OS COMPONENTES DO CRÉDITO EMPRESARIAL............ 64

2.1 História do crédito..................................................................... 64

2.1.1 Crédito...................................................................................... 64

2.1.2 O crédito como facilitador de vendas....................................... 65

2.1.3 O crédito proporciona crescimento........................................... 66

2.2 Análise de crédito..................................................................... 66

2.2.1 Objetivo da análise de crédito.................................................. 67

2.2.2 Propósito da análise de crédito................................................ 67

2.2.3 Principais elementos da análise............................................... 68

2.2.3.1 Segurança................................................................................ 68

2.2.3.2 Liquidez.................................................................................... 68

2.2.3.3 Rentabilidade............................................................................ 69

2.2.4 Os processos da análise.......................................................... 69

2.3 Política de crédito..................................................................... 70

2.3.1 Padrões de crédito................................................................... 71

2.3.2 Prazo........................................................................................ 71

2.3.3 Garantias.................................................................................. 72

2.3.3.1 Garantia pessoal...................................................................... 73

2.3.3.2 Garantia real............................................................................. 73

2.3.4. Risco do crédito........................................................................ 74

2.4 Os Cs do crédito....................................................................... 75

17

2.4.1 Caráter...................................................................................... 76

2.4.2 Capacidade.............................................................................. 76

2.4.3 Capital...................................................................................... 77

2.4.4 Colateral................................................................................... 77

2.4.5 Condições................................................................................. 78

2.4.6 Conglomerado.......................................................................... 78

2.4.7 Consistência............................................................................. 78

2.4.8 Controle.................................................................................... 78

2.4.9 Concorrência............................................................................ 79

2.4.10 Custo........................................................................................ 79

2.4.11 Caixa........................................................................................ 79

2.5 O profissional de crédito........................................................... 79

2.6 Liquidez.................................................................................... 80

2.7 Solvência.................................................................................. 81

2.8 Inadimplência........................................................................... 81

2.8.1 Política de cobrança................................................................. 82

CAPÍTULO III – ANÁLISE PRÁTICA DE CRÉDITO NA EMPRESA..... 84

3 A IMPORTÂNCIA DO DEPARTAMENTO DE CRÉDITO NA

EMPRESA................................................................................

84

3.1 A história do departamento de crédito...................................... 84

3.1.1 O departamento de crédito....................................................... 85

3.1.2 Os procedimentos da análise de crédito.................................. 87

3.1.3 Liberação de pedidos............................................................... 90

3.2 Aplicação dos Cs do crédito na empresa................................. 91

3.3 A atuação do departamento de crédito na divisão higiene &

beleza.......................................................................................

93

3.3.1 Visita a clientes......................................................................... 97

3.4 Visita ao complexo industrial da higiene & beleza em Lins-SP 99

3.5 Análise de crédito com a ferramenta de análise multi-variada. 100

3.6 Considerações.......................................................................... 104

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO........................................................... 106

18

CONCLUSÃO......................................................................................... 108

REFERÊNCIAS....................................................................................... 110

APÊNDICES............................................................................................ 112

ANEXO.................................................................................................... 120

19

INTRODUÇÃO

O aumento da oferta de crédito é resultado de alguns importantes

fatores, como o aumento de prazo e oferta de crédito consignado, tudo isso

alinhado à estratégia de mercado de oferecer produtos atrativos para aumentar

e fidelizar o cliente. O crédito é a grande alavanca de qualquer economia

moderna e competitiva, pois financia o consumo e a produção, gerando

emprego e renda.

Aliado a isso, o mercado de cosméticos vem aumentando suas vendas

por atacado e varejo, o que estimula as empresas a vender a crédito com

preços acessíveis. O setor tem crescido rapidamente ao longo dos anos, e hoje

o mercado brasileiro já ocupa um lugar de destaque no ranking mundial de

consumo de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos.

Para concorrer nesse mercado crescente, as empresas que operam com

crédito estão se aperfeiçoando na análise das informações necessárias para a

implantação do limite a seus clientes, o que tem sido uma preocupação

constante, por essa área ser importante no relacionamento comercial, no

aumento de vendas e no próprio desenvolvimento do país.

É função do Departamento de Crédito chegar a uma decisão dentro de

um contexto incerto, em constante mutação, tendo nas mãos informações nem

sempre em nível desejável de detalhamento. É primordial as empresas terem a

política de crédito bem definida e profissionais capacitados que agreguem

valores no resultado final.

A análise de crédito deve ser um facilitador de vendas e não um inibidor,

porém devem ser tomadas decisões que preservem a empresa de grandes

riscos, pois está nas mãos do analista utilizar um critério adequado que leve a

uma concessão de crédito de forma a alavancar as vendas com segurança.

Portanto, o objetivo desse trabalho foi o de conhecer os procedimentos

do Departamento de Crédito da Bertin S/A – Divisão Higiene & Beleza,

verificando sua participação e importância através de sua efetiva atuação nas

tomadas de decisões que podem influenciar nos resultados da empresa.

Foi objeto da pesquisa o Departamento de Crédito da empresa Bertin

S/A, onde se procurou verificar se a atuação do Departamento influencia o

20

desempenho da Divisão Higiene & Beleza. Durante a pesquisa exploratória

surgiu o questionamento: A atuação efetiva do Departamento de Crédito

fortalece o desempenho da Bertin S/A – Divisão Higiene & Beleza?

Em resposta a esse questionamento, foi observado que as técnicas de

análise de crédito efetivamente aplicadas reduzem os riscos de possíveis

inadimplências, sem prejuízo nas vendas. Portanto, uma análise de crédito mal

elaborada pode prejudicar os resultados financeiros da empresa.

Para demonstrar o pressuposto, foi realizada uma pesquisa de campo,

cujos métodos e técnicas estão relacionados a seguir:

Método de Estudo de Caso – foi realizado um estudo de caso com o

objetivo de demonstrar que através das ações efetivas do Departamento de

Crédito, há o fortalecimento do desempenho da Bertin S/A – Divisão Higiene &

Beleza.

Método da Observação Sistemática – foram observados, analisados e

comparados os procedimentos realizados pelo Departamento de Crédito.

Método Histórico – foram observados os dados de evolução da empresa,

do Departamento de Crédito, da Divisão de Higiene & Beleza, das análises

realizadas e controles utilizados no Departamento.

Técnicas:

Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)

Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)

Roteiro de Entrevista com a Supervisora do Departamento (Apêndice C)

Roteiro de Entrevista com o Gerente Financeiro (Apêndice D)

Roteiro de Entrevista com Profissionais da área financeira (Apêndice E)

Outros registros: serão utilizados relatórios e materiais ilustrativos.

O trabalho está assim organizado:

Capítulo I: Relata a história da empresa, sua evolução e perspectivas

futuras, mostrando seus vários segmentos, com enfoque para a Divisão

Higiene & Beleza, destacando seus principais produtos.

Capítulo II: Trata teoricamente da análise de crédito, sua história e

evolução. Mostra seus objetivos e principais elementos, destacando como deve

ser o processo da análise de crédito para que sejam minimizados os riscos,

para isso, destaca a política de crédito, os Cs utilizados e traça o perfil do

profissional de crédito.

21

Capítulo III: Mostra o processo de análise de crédito na empresa, a

evolução do Departamento de Gestão de Crédito e como sua efetiva atuação

influencia nos resultados da Bertin S/A – Divisão Higiene & Beleza.

Finalizando, apresenta-se a Proposta de Intervenção e a Conclusão.

22

CAPÍTULO I

BERTIN S/A

1 A EMPRESA

1.1 Histórico

Fonte: Departamento de Marketing, 2008

Figura 1 – Vista panorâmica em Lins-SP da matriz da Bertin S/A

Ousadia, empreendimento, inovação. O Brasil acredita em suas

potencialidades e torna-se sinônimo de qualidade, diversidade e carisma. O

País mostra-se ao mundo levando a experiência de companhias como o Grupo

Bertin, que nasceu em Lins, interior de São Paulo, desenvolvendo-se e

23

gerando divisas, vencendo obstáculos e tornando-se sólido, atuando

principalmente no setor de agronegócio.

Conforme o Relatório Anual do Grupo Bertin, 2006, o agronegócio é um

dos setores mais competitivos do mercado externo e é responsável por um

terço do Produto Interno Bruto – PIB nacional. Líder em volume de exportação

de carne bovina desde 2003, o Brasil atingiu o topo do ranking em receita

cambial, passando a Austrália e fomentando a balança comercial, apesar das

dificuldades enfrentadas.

O Grupo Bertin desponta-se nesse setor através de aplicações em

pesquisa, tecnologia nas fábricas, profissionalização de produtos e mão-de-

obra e serviços com valor agregado. Após completar 30 anos de existência,

fica o orgulho de uma história de desafios e êxitos de uma empresa jovem,

porém amadurecida, que começou tímida em 1977, fruto do sonho de seu

fundador, Sr. Henrique Bertin, e atualmente um dos grandes players mundiais e

o maior exportador da América Latina na cadeia bovina, resultado de um

trabalho que se concretiza a cada dia, com um olhar no futuro.

A Empresa é uma holding de capital 100% nacional, que aposta na

verticalização da cadeia bovina, atuando nos segmentos de agroindústria e

infra-estrutura. No dia 25 de abril de 1977, deu-se o início das atividades em

seu primeiro frigorífico, que se localizava em Lins, estado de São Paulo,

abatendo nesse dia 14 cabeças de gado.

Atualmente está empregando aproximadamente 57 mil colaboradores

(QUINHENTAS..., 2008, p. 164), possuem 42 unidades e centros de

distribuição em todo o país, além das plantas no Uruguai, Paraguai e China.

Com marcas fortes conhecidas nos cincos continentes, proporcionam ao

consumidor diferenciais de qualidade em produtos e serviços.

Em 27 de julho de 2007, foi aprovada em assembléia a criação da

Sociedade Anônima Bertin S/A. Segundo ata publicada no Diário Oficial, a

companhia tem como objeto social a participação no capital social de outras

sociedades, comerciais ou civis, nacionais ou estrangeiras, independentemente

de sua atividade, na qualidade de sócia, acionista, quotista ou similar; abate,

frigorificação, industrialização, comercialização, distribuição, importação e

exportação de produtos alimentícios in natura ou industrializados e de produtos

e subprodutos de origem animal e vegetal; comercialização de bovinos, suínos

24

e ovinos; e beneficiamento, industrialização, comercialização atacadista,

importação e exportação de couros e peles e outros.

Conforme o Jornal Valor Econômico (2008), o Banco de

Desenvolvimento Econômico Social – BNDES tornou-se sócio da Bertin S/A. O

banco aprovou em abril, operações de compra de ações no valor de R$ 2,5

milhões e passará a deter 27,5% das ações da empresa por meio da

BNDESPar, mas apenas no segmento alimentício. A entrada do BNDES no

quadro acionário dará fôlego à empresa para novas aquisições. Informações

mostram que o Grupo Bertin está negociando ativos no Brasil e no exterior. O

Grupo revelou que pretende comprar frigoríficos para abate de aves e suínos

no curto prazo, para entrar no segmento e aumentar a participação no

mercado.

Em julho de 2008, conforme o Comunicado do Conselho de

Administração, o Grupo Bertin dá mais um importante passo no fortalecimento

de seu modelo de gestão. As mudanças refletem a convicção do Grupo de que

é preciso inovar e profissionalizar ainda mais seu corpo diretivo, a fim de atuar

de forma alinhada às visões e estratégias de negócios da companhia. Foi

anunciado a contratação do novo presidente, Chief Executive Officer – CEO da

Bertin S/A, João Pinheiro Nogueira Batista. Com 51 anos de idade e mais de

30 de experiência, o executivo já atuou como vice-presidente da Suzano

Holding, co-presidente da Suzano Petroquímica e no Conselho de

Administração de diversas empresas de porte. Ao mesmo tempo, a empresa

recebe como Chief Financial Officer – CFO, Ronald Seckelmann, que nos

últimos oito anos atuou no Grupo Klabin.

1.2 Divisões de negócio

Todas as divisões do grupo compartilham a mesma visão no que se

refere a investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisa, logística,

capacitação das equipes, padronização dos processos e estratégias

mercadológicas, comprometendo-se com ações sociais e ambientais junto às

comunidades onde atuam.

25

1.2.1 Agropecuária


Figura 2 – Logo da Comapi

A Bertin Agropecuária investe em criar de gado de corte e em pesquisas

para aprimoramento genético da raça Nelore, sendo reconhecida

internacionalmente pelos resultados obtidos. Criado no pasto, o rebanho é

rastreado, o que proporciona acompanhamento da vida do animal e garante um

rígido controle sanitário. Nas fazendas, profissionais especializados mantêm-se

atentos à vacinação, bem-estar, alimentação e padronização dos animais,

conferindo homogeneidade, segurança e qualidade.


Figura 3 – Gados da Comapi

1.2.2 Alimentos

26


Figura 4 – Marcas da Divisão Alimentos

Bertin Alimentos leva à mesa de todo os continentes a carne bovina com

sabor e maciez diferenciados, mantendo sempre a tradição, credibilidade e

segurança alimentar. São mais de 300 itens entre carne in natura e

industrializada, aprimorando também os cortes especiais, que atendem a todos

os tipos de paladares. A Divisão é auditada pelo Ministério de Agricultura e

recebe sempre visitas de outros países, sendo assim, demonstra forte

compromisso com o consumidor. Todos os processos são altamente

controlados, desde a matéria-prima até a distribuição para que haja integridade

dos alimentos, obedecendo a rigorosos padrões de higiene e saúde.


Figura 5 – Receitas com as carnes Bertin

1.2.3 Biodiesel

27


Figura 6 – Tanques biodiesel

Em 2007, foi inaugurada a usina de Biodiesel que utiliza como matéria-

prima o sebo bovino, criada em atenção aos inúmeros benefícios que

atualmente esse combustível proporciona, por ser uma energia alternativa e

por contribuir para um novo cenário econômico, social e ambiental. A intenção

é atender 14% da demanda nacional, com adição de 2% do produto ao diesel.

A unidade é a maior em capacidade instalada do Brasil e comporta um

processamento anual de 100 mil toneladas, que equivalem a 100 milhões de

litros de Biodiesel. O empreendimento, além de trazer emprego e renda,

contempla a redução da emissão de poluentes e ganhos em crédito de

carbono.

1.2.4 Couros


Figura 7 – Logo Bracol Couros

28

A Bertin Couros, por meio de sua marca Bracol, é uma das mais

respeitadas marcas do mundo. Produz e comercializa peças nos estágios Wet-

Blue, semi-acabado e acabado para vários tipos de segmentos, como:

moveleiro, calçadista, automobilístico entre outros. Suas fábricas estão

posicionadas em pontos estratégicos com profissionais altamente

especializados, aliados a uma tecnologia de ponta. Destaca-se também em

ações sociais e ambientais.


Figura 8 – Marcas Bracol Couros

1.2.5 Produtos pet


Figura 9 – Logo Bertin Produtos Pet

Esta Divisão do Grupo Bertin destaca-se pela rápida expansão,

conquistando mercados em diversos países em que comercializa seus

produtos de pet care. A matéria-prima é obtida através de rigorosa seleção de

produtos pertencentes ao Grupo Bertin, suas linhas de produtos antecipam

tendências e seguem os mais rigorosos padrões de higiene e qualidade. Todo

esse conhecimento obtido no merca

para ingressar no mercado interno.

1.2.6 Equipamentos de

Uma marca forte, principalmente no que diz respeito a luvas e calçados

para proteção, a Bracol EPI’s oferece conforto e segurança a vários tipos de

trabalhadores. Além de calçados fabricados com o couro produzido pelo Grupo,

há também uma ampla linha que utiliza PVC como matéria



esse conhecimento obtido no mercado externo passa a ser utilizado também

para ingressar no mercado interno.


Figura 10 – Propaganda Produtos Pet

Equipamentos de proteção individual


Figura 11 – Logo Bracol EPI’s




ampla linha que utiliza PVC como matéria

29



do externo passa a ser utilizado também




ampla linha que utiliza PVC como matéria-prima. Todos os

equipamentos são testados em simulações de uso o que proporciona maior

credibilidade aos lotes fabricados, que seguem as normas técnicas nacionais e

internacionais de segurança.

1.2.7 Sistemas de higienização industrial

A Bracol Sistemas de Higienização Industrial oferece

indústrias, metalúrgicas, hospitais, hotéis, órgãos públicos e estabelecimentos

em geral, uma gama de mais de 70 produtos para limpeza profunda e

desinfecção de ambientes, além de produtos veterinários e agrícolas, todos

certificados pelo Ministério da Agricultu

é fator indispensável a qualquer empreendimento que visa proporcionar

confiança, seriedade e respeito a seu público



internacionais de segurança.


Figura 12 – Calçados Bracol EPI’s

Sistemas de higienização industrial


Figura 13 – Logo higienização industrial

A Bracol Sistemas de Higienização Industrial oferece

rias, metalúrgicas, hospitais, hotéis, órgãos públicos e estabelecimentos

uma gama de mais de 70 produtos para limpeza profunda e


certificados pelo Ministério da Agricultura e Vigilância Sanitária. A higienização


confiança, seriedade e respeito a seu público-alvo.

30



ndustrial

A Bracol Sistemas de Higienização Industrial oferece a empresas,

rias, metalúrgicas, hospitais, hotéis, órgãos públicos e estabelecimentos

uma gama de mais de 70 produtos para limpeza profunda e


ra e Vigilância Sanitária. A higienização


31


Figura 14 – Sistemas de higienização industrial

1.2.8 Construção civil


Figura 15 – Logo Contern

Ao longo dos anos, o Grupo Bertin acumulou conhecimentos na área de

construções civis para empreendimentos próprios e de terceiros. Possuindo

foco em edificações, engenharia urbana, acabamentos, instalações prediais e

superestrutura, a Contern participa de licitações em todo o território nacional.

Em 2007, é formada mais uma empresa do Grupo, a Monte Verde de Lins

Construção e Empreendimentos Imobiliários Ltda., que se aplica a construções

de grandes condomínios residências e participa de licitações para obras

públicas. Em 2008, a Monte Verde, ganhou licitações na cidade de Lins, interior

de São Paulo, e trabalhou na ampliação da ponte da Av. Tiradentes na entrada

32

da cidade. A empresa foi responsável também pela construção do Posto de

Informação ao Turista-PIT, mais uma obra da Prefeitura de Lins-SP.


Figura 16 – Logo empresa Monte Verde


Figura 17 – Perfuração para construção de ponte

1.2.9 Saneamento básico

33


Figura 18 – Logo Águas Guariroba

Após a anuência da Prefeitura de Campo Grande, o Bertin assumiu o

controle de 50% do controle da Águas de Guariroba S/A, para incrementar o

abastecimento de água e o tratamento de esgoto na capital do estado de Mato

Grosso do Sul, aumentando o índice de satisfação na cidade, cuja população é

de 700 mil habitantes.


Figura 19 – Tratamento de esgoto em Mato Grosso

1.2.10 Rodovias


Figura 20 – Logo rodovias

O Grupo Bertin possui 50% da Concessionária Rodovias das Colinas,

que se dedica a operar, conservar e ampliar 30

atravessam 17 municípios do interior de São Paulo e atendem mais de 30

milhões de veículos. Juntas, as empresas duplicaram a rodovia SP

liga as cidades de Itupeva e Cabreúva. Apenas o Bertin movimentou 1,5 milhão

de metros cúbicos de solo e rocha e empregou 150 colaboradores. Em Goiás,

assinou um contrato para construção de uma ponte sobre o Rio Araguaia, na

rodovia GO-454, com prazo de 18 meses para execução, a obra terá 800

metros, com vão central de 120 metros dest


Figura 21 – Trecho da Rodovia SP

1.2.11 Energia elétrica

O Grupo Ber

cidade de Brasnorte, Mato Grosso. A Brasil Central de Energia S/A, uma


que se dedica a operar, conservar e ampliar 300 quilômetros de estradas, que


milhões de veículos. Juntas, as empresas duplicaram a rodovia SP


metros cúbicos de solo e rocha e empregou 150 colaboradores. Em Goiás,


454, com prazo de 18 meses para execução, a obra terá 800

metros, com vão central de 120 metros destinado a permitir a navegação.


Trecho da Rodovia SP-121 recuperada pela Contern

Energia elétrica


Figura 22 – Logo da usina hidrelétrica

O Grupo Bertin construiu a sua primeira central hidrelétrica em 2006, na


34


0 quilômetros de estradas, que


milhões de veículos. Juntas, as empresas duplicaram a rodovia SP-300, que


metros cúbicos de solo e rocha e empregou 150 colaboradores. Em Goiás,


454, com prazo de 18 meses para execução, a obra terá 800

inado a permitir a navegação.

121 recuperada pela Contern

Logo da usina hidrelétrica

tin construiu a sua primeira central hidrelétrica em 2006, na


35

empresa da holding, será a responsável por comercializar a energia gerada.

Serão 30 MW de potência, capacidade para abastecer uma cidade de até 80

mil habitantes.

No mês de março de 2008, a Água Paulista Geração de Energia,

empresa da Divisão Energia Renovável do Grupo Bertin, reativou quatro

Pequenas Centrais Hidrelétricas – PCHs centenárias, durante solenidade

realizada em Salesópolis, São Paulo. Com a inauguração das usinas, a

empresa visa não só colaborar com o desenvolvimento econômico do País,

mas, principalmente, resgatar e perpetuar a história da energia e da engenharia

nacional às gerações futuras. Com o que há de mais moderno em

equipamentos para geração de energia, as PCHs, localizadas no interior do

Estado (Rio Claro, Brotas, Santa Rita do Passa Quatro e Salesópolis), revelam

como é possível aliar alta tecnologia e tradição, além de respeito ao meio

ambiente.

Além disso, está em andamento a construção da nova co-geração de

energia na unidade de Lins-SP, que irá gerar energia a partir do bagaço da

cana-de-açúcar para suprir as necessidades das indústrias instaladas no

Parque Industrial, o que trará grande economia ao Grupo.


Figura 23 – Torre da central hidrelétrica

1.2.12 Resort

36


Figura 24 – Logo resort

O Resort de propriedade do Grupo é administrado pela rede de hotéis

Blue Tree Park. Localizado no interior paulista, oferece 114 apartamentos e

complexo aquático de 2.800 m². Suas estruturas conferem a padrões

internacionais. Além de opções de lazer, há uma completa estrutura para a

realização de eventos de negócios, com salas com capacidade para 450

pessoas e uma arena coberta para 1.200 pessoas. Em 2007, foi inaugurado o

espaço Kids para crianças, com recreação e brincadeiras com horários

programados e monitores para cuidar dos filhos dos hóspedes. Foi inaugurada

também a academia do hotel e o spa como opção para o lazer dos hóspedes.

O hotel passa por uma ampliação desde abril do ano presente, sendo

construídos 66 novos apartamentos, 12 deles apartamentos para casais, 48

apartamentos para solteiros e 6 para deficientes físicos.


Figura 25 – Vista aérea do resort

1.2.13 Higiene & limpeza

37

Em 1989, o Grupo Bertin iniciou suas atividades na Divisão de Higiene &

Limpeza e hoje é líder na produção de sebo bovino e massa-base para

sabonetes, fornecendo matéria-prima para grande parte das indústrias de

sabonetes nacionais e também multinacionais. Em 1991, a empresa inicia a

marca Lavarte com a produção de sabão em barra, desinfetante, sabão em pó,

amaciante, entre outros produtos de limpeza para casa. Lavarte inicia-se de

forma regional, expandindo-se posteriormente em nível nacional, mas

mantendo destaque na região Nordeste. Com o sucesso dessa primeira marca,

o grupo lança, então, a marca Brisa com posicionamento mais elitizado para

ser focado em outros estados do Nordeste onde Lavarte ainda não estivesse

tão presente.


Figura 26 – Produtos da Divisão Higiene & Limpeza

1.3 A divisão higiene & beleza


Figura 27 – Propaganda da Divisão Higiene & Beleza

38

A Bertin Higiene & Beleza foi fundada em 2007 com a junção das

conceituadas marcas: OX, Francis, Phytoderm, Neutrox, Kolene, Capi Vida,

Karina e Elle Ella. A Divisão possui linhas inspiradas na biodiversidade

brasileira que trazem substâncias ativas para o cuidado diário com o corpo e os

cabelos. Ao todo são 445 itens, entre shampoos, condicionadores, cremes

corporais, protetores solares, desodorantes e sabonetes, além de uma linha

completa de perfumaria.

1.3.1 OX

Em 2003, o Grupo Bertin adquire a marca OX, que foi fundada em 1995

pela empresária Mariângela Bordon. A OX enfrentava dificuldades financeiras,

e o segundo maior frigorífico do país comprou 27% de participação na

companhia. A aposta foi sinergia entre a venda de carne e o uso de tutano de

boi para fabricar shampoo, revolucionando o mercado de produtos para os

cabelos com esse novo conceito. Meses depois, meio a desentendimentos com

Mariângela, a família Bertin comprou toda a OX. A marca agrega alta

tecnologia, modernidade e inovação para a Divisão de Higiene & Beleza do

Grupo Bertin com produtos exclusivos que buscam atender as necessidades de

seus consumidores e nichos de mercado pouco explorados por outras marcas.

Os novos controladores passaram a procurar no mercado alguém que pudesse

assumir o comando da operação. Márcio Mansur, então diretor de logística da

Natura, foi o escolhido. Sua primeira providência foi ampliar o número de

pontos-de-venda em que o consumidor pode encontrar produtos da OX.


Figura 28 – Produtos OX

39

Hoje, a marca está presente em 11.000 estabelecimentos em todo o

país, mais que o dobro de lojas do ano de 2005. A etapa seguinte foi investir

em espaços nobres para os produtos da marca, que deixaram as prateleiras

mais baixas, onde o custo é barato, e começaram a ocupar melhores lugares

nas gôndolas. A empresa também passou a apostar em espaços próprios

dentro das lojas, onde pode apresentar seus produtos de forma mais

sofisticada, a exemplo do que fazem os concorrentes. Trata-se de uma

estratégia que envolve investimentos altos. O desafio do diretor Mansur foi

convencer os membros da família Bertin, que faturaram 3,8 bilhões de reais em

2005 com os outros negócios, de que, sem esses investimentos, a OX teria

pouco futuro.

Para dar suporte às mudanças, a OX teve de treinar todo o seu pessoal.

A empresa dobrou a equipe de promotoras e demonstradoras de produtos,

alcançando 230 funcionárias. Cada uma delas é submetida a 4 horas semanais

de treinamento sobre fio de cabelos e tipos de pele para que possa orientar o

consumidor na hora da compra. Em 2005, o primeiro ano da gestão de Mansur,

o faturamento da empresa aumentou 65%, chegando a 56 milhões de reais.

Apoiado nesse resultado, o Bertin decidiu investir na expansão da OX. No

início de 2006, começou a construir uma nova fábrica na cidade de Jundiaí, no

interior de São Paulo, que vai consumir 80 milhões de reais em três anos e

deve aumentar sua atual capacidade de produção em até dez vezes.

1.3.2 Francis

Em abril de 2004, o Grupo inicia uma parceira com a marca Francis, a

primeira marca nacional em participação no mercado de sabonetes. A tradição

da marca Francis começou em 1972 com o sabonete Francis Clássico, que, em

pouco tempo, tornou-se referência na categoria. Hoje, Francis conta com uma

linha completa de sabonetes, estando presente em praticamente todos os

segmentos, perfumaria, hidratante, glicerinado, infantil, dentre outros. A partir

de 2002, a marca passa a atuar em outras categorias além de sabonetes,

como desodorantes, loções corporais e cuidados com os cabelos. A fábrica de

40

sabonetes da Francis está instalada na BR-153 na cidade de Lins-SP, opera a

produção com X colaboradores, distribuindo o produto para todo o país.


Figura 29 – Sabonete Francis Clássico

A marca apresenta um lastro importante de memória afetiva. O consumo

de produtos Francis passa de pais para filhos, sendo a marca conhecida por

ser clássica, tradicional e familiar.


Figura 30 – Sabonete Francis Hydratta

1.3.3 Phytoderm

Em 2005, a marca Phytoderm passa a fazer parte do portifólio de

marcas do Grupo Bertin, uma empresa paranaense fundada em 1986, iniciou

41

suas atividades produzindo fitoterápicos, perfumes e cosméticos em sua sede,

localizada em Curitiba.

Em abril de 1995, a Phytoderm resolveu apostar no ramo de cosméticos,

investindo em produtos capilares, cremes para o corpo e perfumaria, a fim de

consolidar o negócio e a marca no mercado nacional. Atualmente, procura

investir grande parte de seus recursos no desenvolvimento e lançamento de

novos produtos, acompanhando tendências nacionais e internacionais.

A Phytoderm está presente em cerca de 80% dos estados brasileiros,

sendo que o principal mercado consumidor está localizado nas regiões

nordeste e sudeste do país. Primando pela qualidade, produz regularmente

uma variada linha de produtos e está permanentemente desenvolvendo novos

lançamentos, buscando estar na vanguarda das exigências do mercado

brasileiro, o que vem progressivamente trazer o reconhecimento e uma sólida

reputação no mercado, pela sua boa imagem.

Em busca do aperfeiçoamento, a empresa investe cada vez mais em

tecnologia e numa equipe cada vez mais especializada, visando sempre o

melhor para seus consumidores. Acreditando na potencialidade do país e que

as expectativas de crescimento são enormes, a Phytoderm tem procurado

investir solidamente, utilizando recursos próprios. Esta filosofia de

administração dá tranqüilidade e segurança, mesmo em tempos de

turbulências de mercado, garantindo um futuro promissor à empresa.


Figura 31 – Produtos Phytoderm

42

1.3.4 Coper

Criada em 1974, a marca Neutrox foi líder de mercado com o

condicionador Neutrox 1, durante duas décadas. Em seguida, ao sucesso de

Neutrox 1 foram lançados o Neutrox 2, nas versões mar e piscina e o

condicionador Kolene. A partir de 2000, muitas mudanças começaram a

acontecer e, aos poucos, todas as linhas de produtos foram ampliadas pela

Coper, seguindo as tendências de mercado.

Em maio de 2006, o Grupo Bertin com o intuito de estender ainda mais

seu portifólio no segmento de higiene pessoal, negocia a compra das marcas

da antiga empresa Coper, Neutrox, Kolene, Capi Vida, Karina, Elle Ella, Tan o

Tom, Bourbon e San-Dar. O Grupo Bertin Cosméticos, investiu R$ 2,5

milhões para renovar a tradicional marca Neutrox de produtos para os cabelos

para o público massivo. O Bertin quis alcançar as classes C e D, com a marca

Neutrox que, tem 180 mil pontos de venda, enquanto a Ox tem 25 mil. A

diferença de preço entre as marcas Neutrox é entre 15% e 20% mais barato do

que os produtos para cabelos da Ox, também ilustra o raio de atuação que a

empresa ganha com Neutrox em seu portfólio de produtos. Tradicionalmente, a

marca Ox tem maior penetração no Sul e Sudeste, enquanto Neutrox vende

bem no país inteiro.


Figura 32 – Creme Neutrox 1

43

1.3.5 Produtos

1.3.5.1 OX

Os produtos OX são a primeira escolha dos consumidores. Garantem

performance superior através de uma linha completa de cosméticos com

produtos inovadores em embalagens diferenciadas e surpreendentes. OX faz

seus clientes se sentirem especiais, exclusivos e únicos.


Figura 33 – Propaganda linha OX 2008

A linha OX Man é uma linha desenvolvida especialmente para atender

as necessidades do homem brasileiro das classes A e B.


Figura 34 – Propaganda linha OX Man

44

OX Corporal é uma linha de cuidados para cada necessidade específica

do corpo. A linha corpo alia tecnologia a ingredientes inovadores, na busca de

resultados para cuidados específicos de cada parte do corpo.


Figura 35 – Propaganda linha mãos e pés

1.3.5.2 Francis

A linha Francis Clássico é um sonho dourado. É uma marca de cuidado

completo com o corpo. É fácil de encontrar e nela os clientes confiam, pois

protege, perfuma e cuida de toda a família.


Figura 36 – Produtos Francis

45

A linha Hydratta encanta através de experiências únicas. Oferece

produtos específicos para hidratação e cuidados com a pele que transforma um

ritual de tratamento diário em momentos especiais de prazer e bem-estar.


Figura 37 – Produtos Francis Hydratta

1.3.5.3 Phytoderm

A Phytoderm oferece produtos com fragrâncias consagradas no

mercado a um preço justo. Com novidades constantes, é atual e faz o

consumidor se sentir na moda. É fácil de achar, comprar e bom de presentear.


Figura 38 – Produtos Phytoderm

46

1.3.5.4 Neutrox

A Neutrox é a marca em que os consumidores confiam. Possui uma

linha completa que sempre atende as expectativas, funciona e resolve o

problema. Neutrox é tradicional, faz parte da vida e está sempre ao alcance de

todos.


Figura 39 – Produtos Neutrox

1.3.5.5 Kolene

A Kolene é uma marca de confiança que tem produtos de tratamento

que resolvem os problemas dos cabelos. Kolene valoriza os clientes, trazendo

o mesmo resultado do salão de beleza para suas casas, para aqueles que não

têm tempo e nem muito dinheiro para gastar.


Figura 40 – Produtos Kolene

47

1.3.5.6 Capi Vida

Capi Vida é bom e barato. Capi Vida atende as principais necessidades

de cuidar dos cabelos de toda a família, através de versões consagradas.


Figura 41 – Produtos Capi Vida

1.3.5.7 Karina

Os produtos Karina permitem criar looks diferentes com a garantia que

eles se manterão durante todo o tempo que precisar. Karina é marca de

confiança, pois até os cabeleireiros indicam, e pode ser encontrada em

qualquer lugar. Karina possui produtos para cada tribo e para cada ocasião.


Figura 42 – Produtos Karina

48

1.3.5.8 Elle Ella

Elle Ella tem produtos com perfumes irresistíveis. Elle Ella desperta o

romantismo da mulher e a sedução do homem, transformando a conquista em

um momento mágico.


Figura 43 – Produtos Elle Ella

1.3.5.9 Tan Tom

O Óleo Bronzeador Tan Tom com óleo natural de coco e elementos

umectantes que amaciam e protegem a pele, permite um saudável e

homogêneo bronzeado tropical, possibilitando a permanência ao sol duas

vezes mais que sem proteção. Possui fator de proteção 2.


Figura 44 – Produto Tan Tom

49

1.3.5.10 San-Dar

O Quina Petróleo San-Dar é um tônico capilar que ajuda a restituir a

vitalidade perdida e proporciona o penteado desejado, mesmo aos cabelos

mais rebeldes. Fórmula com Jaborandi, Benjoim Líquido, Alfazema, Decocto do

Panamá e Casca de Quina Macerada.


Figura 45 – Produto San-Dar

1.3.5.11 Bourbon

O Óleo de Lavanda Bourbon proporciona aos seus cabelos maciez e

brilho, garantindo um cuidado especial. Os cabelos ficam protegidos e fáceis de

pentear. Composto de Cera de Abelhas, Parafina e Óleo Mineral. Indicado para

cabelos crespos e difíceis de pentear.


Figura 46 – Produto Bourbon

50

1.4 Aquisição da Vigor

O Grupo Bertin, segundo maior exportador de carne bovina do País,

anunciou em 2007 a compra do controle da Vigor, uma das líderes no mercado

de produtos lácteos da região Sudeste. O valor do negócio chegou a R$ 400

milhões. A princípio foram compradas 56% do total de 74,69% das ações

ordinárias da Goult Participações, de propriedade de Carlos Alberto Mansur. A

empresa detém as marcas Vigor, Faixa Azul, Leco e Danúbio.


Figura 47 – Produtos Vigor

A empresa não estava à venda, mas a decisão foi movida por uma

oportunidade boa de negócio. Foi uma negociação rápida e intensa. Carlos

Alberto continuou na gestão, dividindo as decisões com os novos

controladores. Foi formado um novo Conselho Administrativo e uma nova

diretoria com representantes de Carlos Alberto e do Bertin. A compra da Vigor,

além de um novo negócio na cadeia de proteína animal, garante acesso aos

canais de distribuição no Sudeste e a possibilidade de aproveitar a mesma

estrutura logística de distribuição de produtos congelados e refrigerados. No

dia nove de setembro de 2008, foi anunciado pelo diretor presidente da Bertin

S/A, o senhor João Pinheiro Nogueira Batista, que a companhia assumiu 100%

do controle acionário da Vigor, com o objetivo de torná-la líder no segmento em

51

que atua. O anúncio completa a integração entre as empresas e seus

colaboradores e ainda traz novas perspectivas para as equipes, uma vez que,

juntas, as companhias poderão acelerar a estratégia de crescimento no

mercado.

1.5 Valorização do capital humano

A realização das aspirações de seus profissionais é um dos maiores

princípios do Grupo Bertin. A saúde e bem-estar de suas equipes são

preocupações constantes que estimulam ginástica laboral, atividades

desportivas e campanhas internas de prevenção para controle da obesidade,

diabetes, hipertensão, colesterol, tabagismo, doenças sexualmente

transmissíveis, câncer de mama e colo do útero. A empresa possui ambulatório

médico em suas indústrias para pronto-atendimento e convênios com clínicas e

hospitais.

No grupo, há uma crescente preocupação pela integridade física e

emocional de seus colaboradores. O uso correto de equipamentos de proteção

individual, conscientização e análise dos pontos críticos são alguns métodos

utilizados para isso.

A empresa ainda possui o Programa Família na Empresa, em que

parentes e amigos dos colaboradores visitam as instalações das fábricas,

conhecem os processos produtivos e inteiram-se sobre o dia-a-dia do

profissional. A política de gestão de pessoas no grupo é enriquecida

permanentemente com ações de aprimoramento, com um departamento de

Educação Corporativa que prepara ao longo do ano uma agenda de cursos e

treinamentos. Também parcerias firmadas pelo Bertin têm possibilitado aos

funcionários voltarem às salas de aula. Em 2006, representantes do grupo

aprenderam a Linguagem Brasileira de Sinais – Libras, com o intuito de

melhorar a comunicação e estreitar o relacionamento com colaboradores que

possuem deficiência auditiva. A iniciativa beneficiou os portadores de

deficiências especiais assim como seus companheiros de trabalho.

52


Figura 48 – Ensinamento da linguagem de sinais

A empresa ainda subsidia cursos de inglês para profissionais de várias

áreas. Com duração de 15 meses, o curso é ministrado por professores

terceirizados, que fornecem apostilas e fazem avaliações, isso porque a

empresa acredita que o domínio de idiomas constitui qualificação e

desenvolvimento desses profissionais. Uma parceria do grupo com a

Fundação Getulio Vargas – FGV, proporciona aos executivos de controladoria

e finanças o curso de Master of Business Administration – MBA, para

potencializar os participantes trazendo-lhes uma percepção macro das

operações e maximizando resultados.

Ainda em 2006, a holding criou o Programa de Estagiários e Trainees

que revelou profissionais jovens universitários e recém-formados que se

destacaram. Durante um ano esses jovens vivenciaram a rotina corporativa,

sendo desafiados a apresentarem soluções criativas diante das circunstâncias

propostas. Com isso, o grupo aposta nesses profissionais ajudando-os a

ingressar em suas carreiras. O Programa de Talentos do Bertin em parceria

com o Instituto de Desenvolvimento gerencial – INDG, reconhece potenciais

dentro da empresa e instiga-os a diagnosticar riscos e oportunidades, assim

como fomentar idéias ligadas a estratégias, o que proporciona ascensão

profissional a seus colaboradores.

A empresa proporciona cursos de especialização para seus funcionários

que buscam atualização, para que possam alcançar novos patamares. Com

apoio de instituições como Sesi, Senai, Sebrae e Centro Paula Souza, vem

oferecendo treinamentos específicos para suas divisões de negócios, como os

53

cursos de abate e desossa, técnico em processamento de carnes, manutenção

mecânica e elétrica, corte e pesponto de calçados, entre outros.


Figura 49 – Alunos no curso de especialização

O impacto na tomada de decisão de uma liderança no dia-a-dia de um

time da companhia como um todo é de extrema importância, por isso, o grupo

conta com o Programa de Certificação de Supervisores, para auxiliar

profissionais a agirem como verdadeiros guias, promovendo sinergia, gerando

desafios, fortalecendo o desempenho e sinalizando os caminhos de seus

liderados.

1.6 Responsabilidade empresarial – ações sociais

Com o Programa Construindo o Amanhã, o Grupo Bertin promove, apóia

e patrocina ações que contribuem para a edificação de uma sociedade mais

54

justa, que tenha direito a alimentação, saúde, educação, cultura, esporte e

cidadania. Em São Luiz de Montes Belos-GO e Lins-SP, os profissionais do

grupo distribuem por ano uma tonelada de alimentos, 300 brinquedos e vários

kits de higienização à população carente. Em Campo Grande-MS, os

colaboradores fizeram o Arrastão da Solidariedade que arrecadou 16 mil

agasalhos e cobertores para a comunidade de baixa renda. Pensando na

melhoria da qualidade de vida dos idosos residentes no Asilo São Vicente de

Paulo, em Lins-SP, o Bertin equipou uma sala com aparelhos que auxiliam os

assistidos em suas sessões de fisioterapia.


Figura 50 – Programa no Asilo São Vicente de Paulo

Com a epidemia de dengue, o grupo elaborou livretos, para

conscientização coletiva, com dicas para evitar a doença. Segundo a

Organização Mundial de Saúde, 50 a 100 milhões de pessoas são infectadas

pelo mosquito Aedes Aegyptis anualmente em quase 100 países, por isso, os

livretos produzidos pela empresa foram distribuídos em muitas escolas e

empresas. A educação é tratada como prioridade, é um dos pilares

fundamentais de ações sociais no Grupo Bertin, que tem investido em creches

55

e na manutenção de associações como a Associação de Pais e Amigos do

Excepcional – APAE, onde mais de cinco mil crianças já foram favorecidas. Há

ainda o Projeto Folha da Região que leva informação e estimula o hábito de

leitura, beneficiando quarenta mil estudantes da rede pública do interior

paulista.


Figura 51 – Projeto Folha da Região

A empresa acredita nas habilidades e limitações dos portadores de

deficiências do Centro de Reabilitação Eduardo Bicalho Magalhães – CREBIM,

e contratou alguns dos atendidos pela entidade para prestar serviços na sede

em Lins-SP. A empresa tem impulsionado a instituição a ser auto-sustentável

na gestão de recursos e colabora com doações para a confecção de objetos

em sua oficina de artes, movimentando o aprendizado e o aperfeiçoamento da

coordenação motoras dos alunos. Para fomentar um pólo calçadista no Pará, o

grupo, em parceria com a Secretaria da Indústria, o Comércio e Mineração do

Estado do Pará, Sebrae, Senai, a Fiepa e Prefeitura de Castanhal, ajuda a

Cooperativa dos Fabricantes de Calçados do Estado do Pará na preparação de

56

sapateiros. Por meio de sua marca Bracol, o grupo montou e equipou um

espaço de 150 metros quadrados, com máquinas específicas para corte e

pesponto, totalizando um investimento de R$ 500 mil.


Figura 52 – Capacitação dos detentos em Reginópolis-SP

Capacitar detentos e devolvê-los à sociedade é a meta de um projeto da

Bertin na penitenciária de Reginópolis-SP. A empresa fornece insumos e treina

os internos para corte e pesponto de calçado de segurança. A tarefa diminui o

tempo ocioso, reduz a pena e ampara as famílias com o dinheiro angariado nas

vendas da fabricação.

Incentivando o Projeto Renascer, centrado no ensino de 160 crianças e

adolescentes de Lins-SP, o Bertin montou uma mercearia na entidade para

proporcionar formação e geração de renda, através das vendas de peças

decorativas e artefatos. O grupo ainda apóia programas voltados a cultura

como música e danças, artes plásticas, capoeira, além de práticas como o

cultivo de horta.

57


Figura 53 – Crianças do Projeto Renascer em Lins-SP

Implantado pelo Bertin, dança, música, teatro e pintura integram o

Projeto Salgadeira em Aguaí-SP. O projeto funciona num prédio onde

antigamente era utilizado para salgar couros, hoje destinado a proporcionar

uma bagagem cultural transformadora. O coral da cidade também é

patrocinado pela empresa, composto por cantores da própria cidade,

apresentam-se em serestas, eventos e concertos.


Figura 54 – Projeto Salgadeira em Aguaí-SP

58

Para oferecer bem-estar e integração aos moradores dos bairros Labate

e Pinheiros na cidade de Lins, interior de São Paulo, o Bertin revitalizou uma

área de 300 metros quadrados, com salão de festas, quadras, campo de

futebol e parque infantil, criando oportunidades de esporte e lazer. Falando em

esporte, em 2007 o Clube Atlético Linense chegou a vice-campeão do

Campeonato Paulista de Futebol da série A3, quando a parceria com o Grupo

Bertin completava 10 anos, anos de apoio e investimento em craques, uma

parceria de vitórias que começou o ano de 2008 brilhando.


Figura 55 – Time do Clube Atlético Linense

1.7 Gestão ambiental


Figura 56 – Reserva ambiental do Grupo Bertin

59

Nos últimos anos, unidades do Grupo Bertin plantaram em seus

arredores, novas mudas de árvores frutíferas e ornamentais, progredindo seu

programa de reflorestamento e cultivo de espécies nativas. A organização

ainda ampliou seus cinturões verdes, somando doze milhões de metros

quadrados de plantação de eucaliptos. Integrar a sustentabilidade à cultura e à

história das comunidades, dentro e fora da corporação, aguça as pessoas a

semear valores hoje para usufruir o ecossistema de amanhã.

Em Sabino-SP, às margens do Rio Tietê, patrocinou cartilhas didáticas,

com noções básicas sobre preservação de recursos naturais, enquanto em

Campo Grande-MS, pelo Projeto Saúde Nota 10, disseminou conceitos em

colégios públicos e privados, por meio de peças teatrais, folders, vídeos e

palestras. Internamente a empresa, orientou seus colaboradores a adotarem o

lema, pensar globalmente agir localmente, promovendo campanhas para

combater o desperdiço de água e energia.


Figura 57 – Projeto Saúde Nota 10

Reduzir, aproveitar e reciclar, o que poderia ser apenas lixo lançado na

60

natureza, para o Bertin ganha outras formas, cria empregos e volta a ter

utilidade. Sua central de reciclagem transforma novecentas toneladas diárias

de plásticos, papéis, papelões e metais, provenientes de suas unidades no

país. Depois de processada e classificada, a matéria-prima tem como destino

estabelecimentos de diversos setores para fabricação de novos produtos.


Figura 58 – Resíduo da reciclagem

Modernas estações de tratamento de efluentes do Bertin limpam, filtram

e refinam uma vazão diária de trinta e seis mil metros cúbicos de água,

devolvida ao meio ambiente com mais de noventa por cento de pureza. A

empresa também restringe a captação de recursos hídricos com o processo de

reciclo.


Figura 59 – Tratamento de água

61

Uma parceria da Universidade Estadual Paulista – UNESP, com o Grupo

Bertin, permitiu a instalação pioneira no Brasil de biodigestores anaeróbicos em

frigoríficos de abate de bovinos, para tratar resíduos sólidos, com eficiência

superior a sessenta por cento comparado a outros métodos. Ao converter

detritos orgânicos em biogás, o sistema gera energia alternativa renovável,

capaz de abastecer caldeiras das indústrias, diminuir a poluição atmosférica e

orientar créditos de carbono.


Figura 60 – Instalação de biodigestores

Conciliar a oferta de energia com a conservação da flora, fauna e

respeito às comunidades envolvidas é uma meta do Grupo Bertin. Certo de

cumprir esta missão, o grupo colocou em prática uma série de medidas

preventivas em entorno de sua Pequena Central Hidrelétrica, Sacre 2, no

noroeste do Estado do Mato Grosso.


Figura 61 – Área preservada próxima da usina

62

Diante de aspectos geológicos e geotécnicos, procura conter a erosão,

assoreamento e conseguir estabilidade de encostas na extensão da

construção. A empresa ainda cuida da recomposição da cobertura vegetal nas

proximidades da hidrelétrica e monitora periodicamente o Rio Sacre para

avaliar a qualidade da água e precaver alterações em sua composição.

Assessorada por antropólogos e arqueólogos, também efetua levantamento do

patrimônio histórico e cultural da região. Os especialistas identificaram cinco

sítios arqueológicos, fizeram estudos detalhados e catalogaram quatro mil

peças na expectativa de perpetuar as origens dos antigos habitantes. Além

disso, a companhia aplica recursos na Associação Indígena, em prol dos

Nambikwaras, e proporciona benfeitorias aos Parecis, cuja presença na área

data do século XVIII. Entrega veículos para o programa de saúde indígena, que

assiste aproximadamente mil e quinhentos índios, de quarenta e nove aldeias,

e contemplou duas delas, Ultiariti e Bacaiuval, com quinze casas, beneficiando

oitenta moradores.


Figura 62 – Reserva do Rio Sacre

1.8 Perspectivas

63

No primeiro semestre de 2008 foi iniciada a construção da Usina de

Açúcar e Álcool São Fernando localizada na cidade de Dourados-MS, o Grupo

tem projetos para a construção de mais 4 usinas na região Centro-Oeste, por

ser essa uma região que está sendo explorada para o cultivo de cana-de-

açúcar.

Fonte: Departamento de Engenharia Civil, 2008

Figura 63 – Construção da Usina São Fernando – Dourados-MS

Está em andamento a construção do frigorífico em Diamantino-MT que

tem previsão para iniciar suas atividades em maio de 2009 e terá a mesma

capacidade de abate do frigorífico de Campo Grande-MS. Também está sendo

feita a ampliação do frigorífico e construção do curtume em Marabá-PA e

Itapetinga-BA, assim como a ampliação da unidade no Paraguai, o frigorífico

Quality Meat, que exporta para os Estados Unidos e União Européia.

Será projetada a construção de um frigorífico no estado do Acre, para a

ampliação da capacidade produtiva do Grupo, que também possui projetos

para construção de confinamentos em várias regiões do país. A construção do

64

confinamento de Ituiutaba-MG terá início em setembro de 2008, em seguida

serão iniciadas obras em Campo Grande-MS.

Um grande investimento será feito em Jundiaí-SP, onde está sendo

construída a Fábrica da Divisão Higiene & Beleza; nela serão produzidos todos

os produtos das marcas OX.

Buscando ampliar as exportações que, no ano de 2007, giraram em

torno de US$ 1.033.800,00 (QUINHENTAS..., 2008, p. 203), o Grupo adquiriu

um grande terreno na cidade de Santos-SP, na região dos portos, onde está

sendo construído o pátio de contêiner.

Enfim, existem vários projetos em andamento, os quais ainda não foram

divulgados pela empresa e outros a serem desenvolvidos.

65

CAPÍTULO II

ANÁLISE DE CRÉDITO

2 OS COMPONENTES DO CRÉDITO EMPRESARIAL

2.1 História do crédito

Segundo Lemes Júnior et al. (2002), os autores Homer e Sylla dizem

que existem evidências de que o código de Hamurábi, 1800 aC., trazia seções

referentes à regulamentação do crédito na Babilônia, pois, nas sociedades

mais antigas, voltadas exclusivamente para as atividades rurais e agrícolas, o

prazo entre plantio e a colheita determinava a necessidade de antecipações de

entrega, aos produtores, de sementes e implementos agrícolas. Essa entrega

antecipada fez com que surgissem as primeiras formas de crédito, chegando

ao código de Hamurábi em 1800 aC.

Na Grécia antiga, mais tarde, após o surgimento do dinheiro, as

atividades comerciais deram origem às primeiras instituições bancárias, que

passaram a realizar operações de crédito sob diversas formas, embora bem

diferentes das formas praticadas hoje.

2.1.1 Crédito

A palavra crédito é derivada do latim credere que significa acreditar,

confiar. Acredita-se, confia-se que alguém vai honrar os compromissos

assumidos. O conceito atual de crédito está presente na vida das pessoas,

físicas ou jurídicas, como sendo a disposição de alguém ceder

temporariamente parte de seu patrimônio ou prestar serviços a terceiros, com a

66

expectativa de receber de volta o valor cedido ou receber o pagamento, depois

de decorrido o prazo estipulado, na sua integridade ou em valor

correspondente. É a troca de bens presentes por bens futuros. “Crédito é a

segurança de que alguma coisa é verdadeira: é confiança”. (FERREIRA apud

SILVA, 2002, p. 19)

Conclui-se, portanto, que crédito é uma relação de confiança que varia

em função do conhecimento e da experiência vivida com o cliente. Confiança é

a palavra-chave do crédito.

2.1.2 O crédito como facilitador de vendas

O crédito é uma ferramenta utilizada para incrementar e facilitar a

realização de vendas de bens e serviços, ele é responsável por grande parte

dos resultados nas empresas. As expectativas são de que quanto maiores as

vendas, maiores serão os lucros obtidos, da mesma forma, quanto menores as

vendas, menores os lucros. No entanto, quanto maior for o volume de vendas a

crédito e quanto maior for o prazo médio de cobrança, maior será a

necessidade de capital de giro para financiar este ativo.

Como a venda a crédito é um poderoso instrumento de facilidade

comercial, o empresário deve tomar cuidados especiais, pois se o crédito for

fácil demais, as perdas resultantes do não pagamento por clientes podem

exceder as vantagens de maior receita de vendas. “O crédito é fator facilitador

de vendas. Através do crédito as empresas podem vender muito mais do que

venderiam se não utilizassem esse tipo de facilidade”. (LEMES JÚNIOR et al.

2002, p. 442)

São também participantes as instituições financeiras que concedem

crédito às empresas através de financiamentos. Em finanças, o crédito é

definido como um instrumento de política financeira a ser utilizado por uma

empresa comercial ou industrial, na concessão de empréstimos,

financiamentos ou fianças. Bancos comerciais são instituições que aceitam

depósito à vista e a prazo, contas de poupanças e concedem empréstimos

diretamente aos tomadores. Por se tratar de aplicação de recursos em ativo

67

circulante, sua concessão deve ser suportada pela existência ou obtenção de

recursos para financiá-la, pois interfere no equilíbrio econômico e financeiro da

empresa ou instituição.

2.1.3 O crédito proporciona crescimento

O crédito, por meio do processo de giro dos recursos financeiros

provoca intermediação financeira e esta influencia a formação de capital

contribuindo para o crescimento de um país, uma vez que provê a alocação

mais eficiente de riquezas tangíveis, alocação eficiente de novos investimentos

mais produtivos através de economias de escala nos custos de transferência

da poupança para o investidor e aumento na taxa de acumulação de capital,

ativos financeiros com maior retorno e menor risco do que antes.

Conforme Silva (2002), se o crédito aumenta o nível de atividade da

economia e cumpre sua função social, existe uma tendência para atender as

unidades altamente endividadas, que devem ser administradas através da

política de crédito das instituições financeiras, dentro do contexto risco x

retorno.

2.2 Análise de crédito

A análise de crédito consiste em atribuir valores a um conjunto de

fatores que permitem a emissão de um parecer sobre determinada operação

de crédito, ou seja, são analisados alguns dados de determinado cliente para

tomar a decisão se deve ou não ser concedido um limite de crédito a essa

pessoa, se ela merece confiança ou não. Nessa análise, além de ser decidido o

conceder crédito ou não, se decide também qual o valor do limite e o prazo que

se irá conceder. Em geral essas decisões devem ser tomadas diante de

informações incompletas e que sofrem mudanças rápidas e, às vezes, difíceis

de serem acompanhadas. A análise de crédito não é uma ciência exata.

68

A análise de crédito envolve a habilidade de fazer uma decisão de crédito, dentro de um cenário de incertezas e constantes mutações e informações incompletas. Esta habilidade depende da capacidade de analisar logicamente situações, não raro, complexas, e chegar a uma conclusão clara, prática, e factível de ser implementada. (SCHRICKEL, 1998, p. 27)

No processo da análise de crédito, é imprescindível que os instrumentos

envolvidos para a decisão sejam adequados, pois quanto melhores forem as

informações disponíveis, melhor será a decisão tomada. Nem sempre as

informações são precisas, mesmo assim, uma decisão terá que ser tomada

seja ela positiva ou negativa. Não importa quão complexa seja a análise de

crédito que é colocada para exame e decisão, seja ela conceder ou não um

empréstimo, é a parte indispensável nesse processo.

2.2.1 Objetivo da análise de crédito

O objetivo principal da análise de crédito é identificar os riscos nas

situações de empréstimo e verificar a capacidade de pagamento do tomador de

crédito. Seja numa empresa, ou para qualquer outro emprestador, quanto mais

presentes e valiosas forem a quantificação dos riscos identificados e a

viabilidade e praticidade das conclusões e recomendações feitas, a análise

será muito mais consistente em sua conclusão.

O problema não é conceder crédito ou não, mas sim quando conceder, a

quem conceder e sob quais condições concedê-lo, pois se o crédito for fácil

demais, as perdas resultantes de seu não-pagamento pelo tomador podem

trazer sérias conseqüências ao caixa da empresa. Por isso, toda empresa

precisa planejar: o quanto vai vender a prazo, para quem vai vender a prazo,

qual será o preço praticado nas vendas a prazo e quais os prazos serão

concedidos. “O objetivo da seleção de crédito é determinar a quais clientes

poderá ser concedido crédito, e em que proporções”. (TÓFOLI, 2007, p. 14)

2.2.2 Propósito da análise de crédito

69

O propósito da análise de crédito é a tomada de decisão precisa sobre

conceder ou não crédito a um determinado cliente, ou aumentar ou não, seu

limite de crédito, o que geralmente não se torna uma tarefa fácil diante de

tantas informações imprecisas e sem os detalhamentos desejados e dentro de

um contexto incerto e em constante mutação. A análise de crédito possibilita a

formação de novos negócios e o acompanhamento da situação do cliente. Para

isso, faz-se necessário conhecê-lo bem, através de sua ficha de cadastro,

visitas periódicas e constantes, análises de balanços, atas, pesquisa de

mercados dentre outras situações. Portanto, pode-se afirmar que, o propósito

fundamental da análise de crédito é conceder crédito para todos os clientes

possíveis, porém com uma base sólida e adequada para cada um.

2.2.3 Principais elementos da análise

Na análise de uma operação de crédito, devem ser considerados os três

principais elementos para uma boa tomada de decisão, que são: segurança,

liquidez e rentabilidade, segundo Blatt (1999).

2.2.3.1 Segurança

Ao conceder crédito, o credor, pode correr um risco por confiar no

cliente. Esse risco é reduzido à medida que o cliente mereça sua confiança; o

credor aceita correr o risco, desde que o cliente satisfaça a segurança.

2.2.3.2 Liquidez

A probabilidade de o cliente honrar seu compromisso no prazo

estipulado em contrato significa que ele tem liquidez, isto é, capacidade de

70

pagamento. Assim, o cliente que depende da aprovação de um novo crédito

para honrar outro, não satisfaz a condição de liquidez. O cliente deve ter

condição de pagar seu crédito com os resultados obtidos por ele na negociação

da mercadoria adquirida por esse crédito, se isso não acontecer, ele corre o

risco de entrar numa bola de neve a fim de conseguir novos créditos para sanar

os primeiros.

2.2.3.3 Rentabilidade

De um modo geral, as empresas no sistema capitalista devem visar à

obtenção de lucro para a expansão de suas atividades, por isso, a concessão

de crédito deve ser rentável para não comprometer o resultado do credor. De

nada irá adiantar uma operação segura e líquida, se não for rentável. A

realização de operações não rentáveis pode trazer ao credor, num longo prazo,

comprometimento da própria liquidez.

2.2.4 Os processos da análise

A concessão de crédito deve ter como base alguns processos de

créditos, conhecidos também por alguns autores como os pilares de crédito,

conforme Blatt (1999). Um dos primeiros passos é a identificação do cliente

que é fundamental no processo, pois se deve conhecer o cliente e verificar as

pessoas físicas e jurídicas vinculadas ou interligadas ao tomador de crédito. Na

seqüência, as decisões devem ser tomadas baseadas em informações

confiáveis e íntegras, o que chamam de informação creditícia, havendo

necessidade de constantes pesquisas do departamento de crédito sobre as

informações gerais econômicas e financeiras dos clientes.

A avaliação efetiva de um risco de crédito necessita que todas as

informações creditícias sejam reunidas para identificar a habilidade do cliente e

a sua intenção em honrar os compromissos. Isso pode ser analisado também

71

através do histórico de pagamento do cliente em relação a outros credores,

pois ele representa um dos melhores indicadores do grau de certeza de que

este cliente efetuará seus pagamentos futuros. Tais dados geralmente não são

fornecidos pelo cliente, assim o departamento de crédito deve desenvolver

outras referências creditícias com outros credores e colaboradores.

É importante também, no processo, a análise da saúde financeira e a

condição de uma empresa, que podem ser apuradas por meio dos

demonstrativos financeiros. A análise de coeficientes, fluxo de caixa e índices

de endividamento são técnicas que devem ser usadas para fortalecer na

tomada de decisão da análise de crédito. A qualidade de cobrança também é

importante nesse processo de análise, pois o amplo uso de garantias pode

limitar riscos de crédito, aumentar a qualidade da cobrança e gerar mais

vendas.

O trabalho do analista é de muita importância, no processo, e seu papel

não inclui apenas a redução de riscos creditícios e de aumento do fluxo de

caixa da cobrança, mas também pode gerar o fortalecimento das vendas a

crédito por meio de sua responsabilidade pelo serviço ao cliente e

estabelecimento de bons relacionamentos com ele.

2.3 Política de crédito

Para uma eficiente administração de valores a receber, conta-se com a

política de crédito que é a base do departamento de crédito de toda empresa,

pois ela norteia as tomadas de decisão e orienta a forma como o crédito deverá

ser concedido, definindo padrões, prazos, riscos, garantias exigidas e

condições de crédito. Não se pode realizar uma concessão de crédito e

abandoná-la na expectativa de que o cliente irá retornar na data combinada

para resgatar sua obrigação e, por esse motivo, operação e clientes devem ser

permanentemente acompanhados, porque quem primeiro detectar algum

problema tem maior chance de adotar medidas capazes de proteger seu

capital.

Surgem, assim, as políticas de crédito, que são linhas de orientação

72

norteadora do processo decisório de crédito em todos os níveis hierárquicos de

uma empresa, formuladas com perspectivas de longo prazo e que visam

assegurar coerência de propósito nas decisões dessa organização. A norma de

crédito deverá conter todos os procedimentos e critérios a serem adotados pelo

analista para a concessão do crédito. A política de crédito deve ser lúcida,

flexível e programática, realista em relação ao mercado, mutável ao longo do

tempo e auxiliadora na concretização do negócio.

2.3.1 Padrões de crédito

Os padrões de crédito estabelecem as condições mínimas que o cliente

deve possuir para receber crédito da empresa. Indicam se o cliente deve ou

não ser atendido. Os padrões estão diretamente relacionados com o risco de

não receber o todo ou parte do valor da venda. Por exemplo, padrões

exigentes podem restringir o universo dos pretendentes a crédito, o que

dificultará a realização de vendas, ao passo que padrões menos exigentes

ampliam esse universo abrindo as portas para realizações de maiores vendas e

maiores riscos.

Padrões de créditos que facilitam as vendas são indicativos de aumento

de necessidades de mais recursos financeiros, capital de giro, para financiar

seu giro de estoque, isto é, ter condições de pagar seus fornecedores antes de

receber suas vendas. Os riscos de não recebimento dos valores a receber

variam de acordo com a definição dos padrões de créditos que, quando menos

exigentes, aumentam o risco de perdas, quando mais exigentes, reduzem os

riscos aumentando a probabilidade de lucro para a empresa.

2.3.2 Prazo

O período concedido ao cliente para resgatar sua obrigação é chamado

de prazo. O tempo estipulado para o pagamento do crédito pelo tomador é

73

condição tão importante quanto a concessão do crédito em si; é um fator

importante a ser considerado tanto por quem pleiteia o crédito como para quem

está analisando a sua concessão. Conceder crédito representa ter disposição

de assumir os custos visando benefício futuro, isto é, rentabilidade. Portanto,

quanto maior o prazo concedido, maior o tempo do investimento e maiores os

custos do investimento. É comum as empresas terem prazos de pagamentos

definidos, entretanto, como o prazo é um componente negociável, pode ser

analisado de acordo com a necessidade de cada cliente, proporcionando o

fechamento de um bom negócio tanto para o cedente como para o tomador de

crédito.

As empresas podem ainda oferecer prazos flexíveis com mais de uma

data de vencimento. Existem casos em que as empresas não estabelecem

diferença entre preço à vista ou a prazo; há situações em que o produto é

vendido pelo mesmo preço à vista ou em três parcelas, por exemplo. Isso induz

o comprador a adquiri-lo a prazo, pois não tem recompensa pela compra à

vista.

Existem também os descontos oferecidos por pagamentos a prazos na

data do vencimento da obrigação. São empresas que utilizam o sistema de

oferecer descontos em larga escala. Por exemplo, uma mensalidade da

faculdade se paga até o dia dez de cada mês oferece quinze por cento de

desconto no seu valor, caso contrário, pode ser paga em seu valor integral até

o dia vinte de cada mês. Atraentes descontos influenciam o comportamento

dos clientes e reduzem os períodos médios de cobrança, porém podem reduzir

também os lucros da empresa se forem maiores que os custos de

empréstimos.

2.3.3 Garantias

As garantias são o comprometimento de uma pessoa, física ou jurídica,

pela dívida assumida ou a definição de bens, que podem ser móveis ou

imóveis, que responderão pela dívida, caso o devedor não consiga honrá-la.

Esse mecanismo é utilizado para reduzir o risco nas vendas a crédito, é a

74

exigência sobre o valor do crédito concedido ao cliente na formalização da

concessão. “Todo empréstimo requer uma garantia, logo não deve haver

crédito sem que uma garantia tenha sido prevista”. (SCHRICKEL, 1994, p.22)

Conforme Lemes Júnior et al. (2002), as garantias estão classificadas

em garantias pessoais ou fidejussórias e garantias reais.

2.3.3.1 Garantia pessoal

O aval e a fiança estão na categoria das garantias pessoais, ainda

conhecida como garantia fidejussória. Representada pelo aval, uma das

garantias pessoais, estabelece a obrigação de uma terceira pessoa,

denominado avalista, pagar pelo valor do título de crédito no qual foi

formalizada a garantia. Embora não seja obrigatório, é aconselhável que o

cônjuge assine juntamente com o avalista no caso de casamento com

comunhão de bens.

O avalista responderá com todos os seus bens, exceto os denominados

bens de família, a obrigação de honrar os compromissos referentes à operação

de crédito, caso o cliente não o faça. Ainda nas garantias pessoais encontram-

se as fianças, que é um tipo de garantia estabelecido sob a forma de contrato

no qual uma terceira pessoa, denominada fiador, podendo ser pessoa física ou

jurídica, presta garantia de cumprir a obrigação assumida pelo comprador, caso

ele não o faça. Já na fiança, caso o fiador seja casado em comunhão de bens,

é exigida a assinatura do cônjuge.

2.3.3.2 Garantia real

Entre as garantias reais encontram-se a alienação fiduciária, a hipoteca,

o penhor e a anticrese, segundo Lemes Júnior et al. (2002). A alienação

fiduciária é o tipo de garantia feita por instrumento público ou particular

arquivado no registro de títulos e documentos, na qual o devedor continua com

75

a posse e a utilização dos bens móveis oferecidos em garantia, mas a

propriedade é do credor. No entanto, a responsabilidade pela preservação e

manutenção dos bens alienados assim como por danos sofridos por eles é do

devedor. Já a hipoteca é o tipo de garantia em que, por instrumentos públicos,

são utilizados bens e imóveis, veículos, aeronaves e embarcações para

garantir a dívida contraída pelo devedor. Os denominados bens de família não

são considerados objetos de hipoteca, pois são protegidos por lei.

O penhor consiste em estabelecer uma quantidade suficiente de

mercadorias, máquinas, equipamentos, produtos agrícolas ou títulos de

créditos, oferecidos por garantia da dívida, estando a quantidade diretamente

ligada ao valor da dívida contraída. Se o que for penhorado ficar com o

devedor, este fica designado fiel depositário, é responsável pela guarda,

cabendo-lhe severas punições se não cumprir sua função de acordo com a

legislação.

A anticrese é o tipo de garantia em que o bem é um imóvel, denominado

frugífero, podendo o credor utilizar para receber o valor de seu crédito.

Atualmente, no lugar desse tipo de garantia, está sendo usado o penhor de

safras futuras. É muito importante que o analista de crédito junto com o

departamento jurídico da empresa, estabeleça quais são as garantias

adequadas, visando sempre o potencial que cada cliente oferece, pois o

objetivo é ampliar vendas correndo menores riscos possíveis.

A melhor e maior garantia que um cliente pode oferecer, é provar sua

capacidade em honrar os compromissos junto a seus credores, sendo assim, a

garantia deve funcionar como uma segurança extra na concessão de limite de

crédito.

2.3.4 Risco do crédito

O risco do crédito representa a possibilidade de não recebimento do

todo ou parte de uma venda realizada a crédito. Como isso significa perda

financeira e redução do lucro, as políticas de crédito definem o grau de risco e

condições para a concessão de crédito tais que permitam o estabelecer de

76

previsões de perdas, pois havendo concessão de crédito, há risco inerente de

perda com devedores duvidosos. Blatt (1999) afirma que os riscos podem ser

medidos de várias formas, como por exemplo, a duração de tempo num

negócio pode ser um risco, se der um prazo muito maior para que o cliente

pague o que deve, do que o prazo que se tem para pagar os fornecedores, a

empresa deverá ter um bom capital de giro para cobrir tais custos, caso

contrário, estará com problemas a longo prazo.

Outro risco pode ser o cenário econômico, nacional ou regional,

podendo o cliente entrar num mercado retraído, por causa da qualidade de

seus produtos ou ainda por causa da eficiência de seus concorrentes, o que

pode acarretar sérios problemas no caixa desse cliente fazendo o risco do

credor aumentar, podendo não honrar seus compromissos, segundo Blatt

(1999). Este ainda diz que o foco principal de uma análise deve ser a

minimização do risco e não a sua eliminação.

Existem ainda os riscos como os de pagamento lento, não pagamento,

falência do cliente, perda potencial de mercadoria, insolvência, entre outros,

que são trazidos pela política do compre agora e pague mais tarde. Esperando

um aumento nas vendas, o credor corre os riscos citados. Schrickel (1994)

afirma que todo crédito envolve um risco. Isto é, o risco sempre estará presente

em qualquer empréstimo.

2.4 Os Cs do crédito

Na administração financeira existem algumas diretrizes, tradicionais e

subjetivas, para uma análise de concessão de crédito que são conhecidas

como os Cs do crédito, que servem para verificar o mérito do crédito por

determinado cliente e também para determinar o limite desse crédito, segundo

Lemes Júnior et al. (2002).

Alguns autores mais antigos de literatura específica de administração

financeira citam apenas 5 Cs, que são os mais tradicionais, porém, as

literaturas especializadas mais atuais já trazem outros novos Cs do crédito que

serão conhecidos abaixo.

77

2.4.1 Caráter

Caráter refere-se à disposição de alguém honrar seus compromissos, o

que está ligado à honestidade, idoneidade e reputação. Vale ressaltar que um

cliente pode ter um bom caráter e não conseguir cumprir com sua obrigação

devido a algum imprevisto financeiro. Assim, o contrário também pode ocorrer,

um cliente ter um mau caráter e pagar sua obrigação por necessidade e

conveniência, o que não quer dizer que ele poderá deixar de honrar

compromissos futuros. Por isso, é importante na avaliação deste C o histórico

das operações efetuadas pelo cliente com outros credores ou fornecedores.

Se constatado o descumprimento de compromissos, isto deve trazer

reflexos na avaliação do caráter do tomador de crédito. A existência de títulos

protestados pode evidenciar que o cliente passa ou passou por dificuldades

financeiras e, com certeza, isso irá influenciar na tomada de decisão sobre a

concessão ou não do crédito pretendido. Para minimizar os riscos desse C, é

importante procurar saber por meio de pesquisa o que o mercado pensa desse

cliente, o que serve para pessoa física ou jurídica.

2.4.2 Capacidade

No caso de crédito para pessoa jurídica, serão avaliadas as habilidades

e competência empresarial ou profissional do indivíduo e empresa. É

importante conhecer a experiência dos administradores, formação escolar,

suas aspirações, estabilidade profissional, empreendimentos realizados,

sucessos conquistados, capacidade e habilidade para gerenciar,

conhecimentos técnicos, administrativos e comerciais. Também é importante

conhecer a capacidade produtiva da empresa, instalações, potencial

competitivo no mercado, grau tecnológico, tradição, capacidade instalada,

recursos humanos, fontes de matéria-prima, projetos de modernização, entre

outros aspectos.

Uma visita é imprescindível para uma idéia desse potencial. Ainda são

78

avaliados os desempenhos operacionais e financeiros do cliente para verificar

a geração de recursos para efetuar o pagamento do compromisso pretendido;

serão analisados os demonstrativos financeiros, assim como os índices de

liquidez e de endividamento da empresa. Comprovantes de rendimentos e

compromissos assumidos são de suma importância para análise de crédito

para pessoa física, a fim de provar o potencial do cliente em quitar o crédito

solicitado.

2.4.3 Capital

Este C é muito significativo, pois refere-se à capacidade financeira do

cliente em saldar seus débitos. No caso de pessoas físicas, é importante

observar até onde foi comprometida com prestações mensais, farmácia,

aluguéis, consórcios, aquilo que ela ganha, ou seja, seu salário líquido, isso

pode mostrar insuficiência de recursos para pagamento do crédito solicitado.

No caso das empresas, pessoas jurídicas, são observados seus

demonstrativos financeiros, dando ênfase aos índices de endividamento/ativo,

índice de liquidez corrente e o índice de cobertura dos juros, analisando os

fundos disponíveis e a história de acumulação de capital ao longo de sua

existência, verificando a solidez financeira indicada pelo patrimônio líquido da

instituição.

2.4.4 Colateral

Aqui são levados em consideração os ativos que o tomador pode

oferecer como garantia do crédito pretendido para compensar as fraquezas

com relação aos outros Cs. Podem ser bens ou outros recursos disponíveis

para cobrir o valor da transação. Porém, para se evitar o risco, o crédito só

deve ser concedido quando houver mínima probabilidade da execução da

garantia.

79

2.4.5 Condições

Para analisar as condições neste C, é preciso conhecer a atividade do

cliente, verificar a agressividade de seus concorrentes no mercado e possíveis

crises ou oportunidades no cenário econômico, ou seja, no meio em que a

empresa está situada. São importantes fatores como: a demanda,

sazonalidade, desaquecimento setorial ou geral, entre outros. No caso de

pessoa física, é importante considerar como os ganhos estão condicionados às

variações da atividade econômica, nível e estabilidade no emprego.

2.4.6 Conglomerado

É avaliado aqui o grupo de empresas que fazem parte de uma mesma

corporação, às vezes, com ramos de atividades distintas, mas que são

controladas por uma única cabeça. São empresas controladoras, controladas,

coligadas e interligadas, tendo a finalidade de uma análise mais global do

grupo como um todo, pois, muitas vezes, uma empresa isolada não comporta o

crédito pleiteado, porém, a corporação a qual pertence, sim.

2.4.7 Consistência

Nesta etapa é verificada a consistência das informações cadastrais que

devem estar corretas para uma eficiente e eficaz análise para a concessão do

crédito solicitado.

2.4.8 Controle

Controle refere-se ao monitoramento e acompanhamento do crédito que

80

foi concedido, pois esse crédito gera uma obrigação a ser cumprida num

determinado período. O gerenciamento permite detectar algum problema que

se solucionado, pode evitar uma futura inadimplência.

2.4.9 Concorrência

O analista deve conhecer se o cliente para quem irá fornecer crédito

está apto em termos de avanços tecnológicos, em prazos de entrega, em

produtos e serviços oferecidos com qualidade, para que assim possa

sobreviver no mercado competitivo.

2.4.10 Custo

Não é difícil verificar empresas que faliram por não possuírem um

rigoroso controle de custos, sofrendo perdas por somente darem enfoque em

suas receitas; portanto, é importante o analista estar atento a esse detalhe.

2.4.11 Caixa

Para uma concessão de crédito segura é imprescindível conhecer a

geração de caixa do cliente, qual a qualidade e a veracidade deste caixa.

Deve-se observar também o ciclo de liquidez que informa se o cliente cumpre

com suas obrigações. Conhecer os estoques do cliente e verificar seus

pagamentos juntos aos fornecedores pode ser relevante para apoiar a decisão

de concessão de crédito.

2.5 O profissional de crédito

81

Com estratégia bem formulada, política bem definida, estrutura

organizacional adequada, tecnologia e uma equipe de profissionais de

negócios e de análise de risco de crédito bem preparada, a organização tem

um ambiente interno constituído para a manutenção de uma carteira de crédito

saudável e lucrativa. O profissional de crédito é responsável por obter todas as

informações indispensáveis que viabilizem uma análise de crédito criteriosa,

assim como a atualização dessas informações, mediante periódicos contatos

com o cliente.

Por isso, o analista de crédito deve ser habilidoso, generalista, mas com

especialização e conhecimento técnico suficiente, já que não é possível ser

expert em tudo. Deve conhecer bem o mercado financeiro, a legislação e a

economia, deve saber como funciona sua empresa em termos operacionais,

conhecer o fluxo de fundos das instituições financeiras, dominar a área de

finanças e contabilidade e se interessar bastante pela área jurídica. Se possível

e de preferência, o analista deve ter adequada formação de Administração,

relações humanas e técnicas mercadológicas, ter habilidades pessoais e

profissionais, deve gostar de desafios, ter prioridades, saber tomar decisões,

ser criativo, ter perspicácia, diplomacia, poder de observação, paciência, poder

de persuasão e ser realista para que suas intervenções agreguem valor à

análise.

O processo de crédito envolve relacionamento, compromisso,

documentação para segurança nas operações, dados e informações

cadastrais, tomada de decisão e confiabilidade nas informações passadas. Ao

recusar crédito a um cliente, poderá entrar em choque com o departamento

comercial, por isso seu parecer final deve estar bem fundamentado em dados

coesos para que o cliente não se sinta afetado em sua moral.

A questão tempo também deve ser bem administrada pelo analista, pois

atualmente a resposta dos cadastros e aprovações dos limites e prazos está

sendo exigida com rapidez e presteza. Além disso, a pressão exercida pelo

departamento comercial sobre esses profissionais são crescentes e muitas

vezes prejudicam tomadas de decisões coerentes e eficazes.

2.6 Liquidez

82

A capacidade que a empresa possui de pagar em dia suas obrigações

diz respeito à liquidez, que envolve o conceito de prazos, isto é, honrar

compromissos na data exigida. Análise de liquidez é realizada através de

índices como: liquidez geral, liquidez corrente, liquidez seca e liquidez imediata,

que são relação de bens e direitos com obrigação da empresa, conforme

afirma Alves et. al (2003). Esses índices medem o quanto a instituição possui

para cada real que ela deve, sendo interpretados de forma quanto maior,

melhor. Essa análise é importante para conhecer qual a real capacidade que o

solicitante de crédito tem para quitar seus débitos.

2.7 Solvência

A capacidade pura e simples de pagar suas obrigações refere-se a

solvência, que não envolve apenas a conversão de bens e direitos no curto

prazo em dinheiro para honrar um compromisso, mas a liquidação de todos

eles sejam de curto ou longo prazo. A capacidade de solvência também é

medida através do cálculo e interpretação dos índices de liquidez.

2.8 Inadimplência

A estabilização da economia no país trouxe com ela a perspectiva das

empresas em trabalhar com concessão de crédito aos clientes, porém, com a

nova fase da economia, as empresas tiveram que lidar com problemas que

antes eram desconhecidos, como a administração de contas a receber e a

dificuldade de redução da inadimplência, tornando-se um fator de fundamental

relevância na sobrevivência da empresa.

Com a facilidade de se obter crédito na praça, as empresas correm

maiores riscos de terem clientes inadimplentes. Hoji (2003, p. 132) diz que:

“Uma política de crédito liberal aumenta o volume de vendas muito mais do que

uma política rígida, porém gera mais investimentos em contas a receber e mais

83

problemas de recebimento, o que exige maior rigidez da cobrança.” Isso ocorre

tanto no comércio como na indústria, onde diversos fatores ocasionam maiores

índices de inadimplência, como: alta dos juros, aumento dos preços nos

alimentos, aumento da inflação, dívidas sazonais, dificuldades financeiras

pessoais, que impossibilitam o cumprimento de obrigações, desemprego; falta

de controle nos gastos; compras para terceiros; atraso de salário;

comprometimento de renda com outras despesas; redução de renda; doenças;

uso do dinheiro com outras compras; má fé, entre outros.

Vale lembrar que a ocorrência da maioria desses fatores é mais comum

em tempos de crise. Para lidar com a inadimplência é preciso antes conhecê-la

bem, sabendo quais os fatores que a ocasionaram. A partir daí, deve-se utilizar

práticas preventivas, podendo desta forma controlá-la. Dessa maneira, o

empresário deve verificar: sazonalidade, ou seja, em que épocas do ano a

inadimplência é maior ou menor; número de prestações em atraso;

valor médio das prestações em atraso; verificação do tempo de abertura da

conta corrente – as contas abertas com menos de um ano têm maior índice de

inadimplência.

A empresa credora deve tomar todos os cuidados, já especificados

anteriormente, para que seu índice de inadimplência seja o menor possível,

pois ela influencia diretamente seus resultados financeiros. Quanto mais

clientes devedores em sua carteira, maior será a possibilidade de prejuízo,

além de comprometer também seu ciclo financeiro. Uma política de crédito

rígida pode ocasionar a diminuição da conta Duplicatas a Receber diminuindo

também os custos da empresa referentes à cobrança de clientes, o que pode

gerar lucro; isso se não ocorrer uma diminuição brusca nas vendas.

2.8.1 Política de cobrança

Uma empresa que trabalha com vendas ou presta serviços a prazo deve

se preocupar primeiramente com concessão de crédito e, em seguida, após

aprovar o crédito pleiteado, é necessário ter uma eficiente política de cobrança

para receber o valor cedido.

84

A política de cobrança deve ser implementada em conjunto com a política de crédito. Não deve ser facilitada demasiadamente a concessão de crédito para, posteriormente, ter de aplicar rigidez na cobrança, ou vice versa. Se já for esperada a dificuldade de cobrança no ato da concessão do crédito a determinados clientes, a avaliação do crédito deverá ser mais rigorosa. (HOJI, 2001, p. 141)

O administrador financeiro deve evitar eventuais abusos praticados por

áreas comerciais, por meio de políticas de crédito e cobrança claramente

definidas, pois os executivos dessas áreas pensam que sua principal função é

a de vender. Por esta razão os analistas de crédito sofrem pressão psicológica

para conceder crédito em situações inadequadas.

A cobrança feita por meio de bancos é mais segura e prática, custa

menos do que uma cobrança feita na própria empresa. Geralmente, a cobrança

bancária é mais eficiente, ajuda a diminuir a inadimplência, pois se o cliente

não honrar seu compromisso, o banco não dispensará os encargos e ainda

poderá encaminhar o título para protesto.

Algumas empresas terceirizam seus serviços de cobrança. Quando este

é realizado pela própria empresa credora, os procedimentos adotados são:

cartas, telefonemas, visitas pessoais e por via judicial. Quanto menos tempo

estiver vencida a dívida, a cobrança será mais eficaz para reduzir uma possível

inadimplência. Primeiramente deve-se enviar uma carta de cobrança

estipulando o prazo para liquidação do débito; caso o inadimplente não se

manifeste, ele deverá ser notificado que o título será enviado ao cartório de

protestos. Caso o devedor não efetue o pagamento do débito depois da

cobrança prévia, a empresa deverá proceder à cobrança judicial.

Enfim, para que uma empresa seja bem sucedida e consiga sobreviver

no mercado competitivo atual, é primordial que ela tenha uma política de

crédito bem definida e estabelecida, com profissionais capacitados que possam

desenvolvê-la de forma a agregar valores em seu resultado final, já que é a

responsável por manter a saúde financeira da instituição ao evitar perdas

indesejáveis com possíveis inadimplentes em potencial. Uma política de crédito

definida, padronizada e principalmente bem administrada resulta em benefícios

à empresa. Negligenciar ou não valorizar essa política traz como conseqüência

resultados altamente negativos.

85

CAPÍTULO III

ANÁLISE PRÁTICA DE CRÉDITO NA EMPRESA

3 A IMPORTÂNCIA DO DEPARTAMENTO DE CRÉDITO NA EMPRESA

3.1 A história do departamento de crédito

No ano de 2001, as análises de crédito eram de responsabilidade de

cada filial do Grupo Bertin, que liberavam os pedidos e os limites para crédito.

Estava sob a responsabilidade do diretor comercial de cada divisão da

empresa, a política de crédito adotada para cada cliente com pedidos em

carteira, baseando-se em histórico de compras a crédito e recebimentos,

verificando duplicatas em aberto e clientes inativos.

No ano de 2003, a empresa tinha como perspectiva a implantação de

um modelo de análise de crédito para reduzir a inadimplência dos clientes a um

mínimo, sem prejuízo de vendas, administrando o controle dos limites de

crédito de seus clientes, controlando também os bloqueios de crédito para

clientes com títulos atrasados e cheques devolvidos, integrando o sistema para

administrar as transações de vendas, fornecendo as informações necessárias

para análise e liberação de crédito e monitoramento dos inadimplentes.

Nesse mesmo ano, foi concretizado o projeto e instituído o

Departamento de Crédito do Grupo sob a supervisão da Sra. Marinês,

tornando-se um departamento corporativo, com o objetivo de maximizar o

lucro, minimizar o risco ao reduzir a inadimplência, satisfazendo as

necessidades dos clientes e construir um sólido portifólio de crédito,

aumentando a segurança e a agilidade nas operações financeiras. Com isso

qualificou as operações e os profissionais através de uma política objetiva e

aplicada. Em 2005, a Sra. Ana Paula Escopel assume a liderança da equipe de

crédito, dando continuidade ao trabalho desenvolvido pela antiga equipe.

86

3.1.1 O departamento de crédito

Hoje, o Departamento de Crédito do Grupo Bertin é corporativo por

cuidar das análises e aprovação de limites de crédito de vários segmentos da

empresa, que são: alimentos (centro de distribuição e atacados); couros;

higiene & beleza, higiene & limpeza; massa base para sabonetes; biodiesel;

produtos PET; EPI’s; higienização Industrial; reciclagem; fábrica de latas; entre

outros, e há previsão para se incorporar, ainda este ano, outras análises de

novas aquisições da Bertin S/A. O departamento opera com sete colaboradores

que dividem entre si os segmentos e está assim distribuído:

Colaborador

Função Filiais de Responsabilidade

Ana Paula Escopel Supervisora de Gestão

de Crédito Todas

Ângela Ferreira Analista de Crédito Higienização Industrial, CD Alphaville,

Reciclagem e Couros

Ariane Naya Analista de Crédito

Higiene & Beleza, Higiene & Limpeza,

Massa base para sabonetes, CD

Ituiutaba, Fábrica de Latas

Bruno Sanches

Analista de Crédito

Biodiesel, CD Curitiba, CD Rio de

Janeiro

Fernando Sinópolis

Análise de Crédito

Atacado Alimentos

Milene Laranjeira


Alimentos Lins, CD Louveira, CD

Salvador

Priscilla Numata


EPI’s, Produtos PET, Ecopur

Fonte: Elaborada pelas autoras em setembro de 2008

Quadro 1 – Divisão de tarefas da equipe do departamento de crédito

87

O departamento é subordinado ao núcleo financeiro do Grupo Bertin,

com reuniões mensais para apresentação de resultados e índices de

desempenho da equipe para a gerência. Mensalmente também é feito um

rodízio para que um integrante da equipe participe das reuniões da Central de

Informações de São Paulo (CISP), a qual o Bertin é associado, juntamente com

representantes de outras grandes empresas onde trocam informações

adicionais de clientes em comum. Essas reuniões da CISP são relevantes para

prevenção contra possíveis golpes de clientes. Todos os colaboradores

recebem treinamento ao ingressar na equipe e periodicamente passam por

aperfeiçoamento, participando de cursos internos e fora da empresa, estando

sempre presentes em convenções e eventos que trazem conteúdos atuais

sobre análise de crédito e cobrança.

Fonte: Elaborada pelas autoras, 2008.

Figura 64 – Organograma departamento de crédito

Presidente

Diretor de Controladoria

Gerente Financeiro

Contas a Pagar

Contas a Receber

Exportação

Departamento de Cobrança

Departamento de Crédito

Supervisão

Analistas

88

3.1.2 Os procedimentos da análise de crédito

O Departamento de Crédito do Grupo Bertin é norteado por normas,

políticas internas de crédito, comitê de crédito e utiliza as seguintes

metodologias e procedimentos para análise e gestão:

a) rating estatístico: ferramenta avançada de análise que conceitua

automaticamente o cliente de acordo com seu desempenho

mercadológico e financeiro;

b) análise descritiva: análise mercadológica, análise financeira dos

balanços patrimoniais e rating;

c) análise in loco: visitas realizadas em clientes, visando comprovação

de sua capacidade econômica e comercial.

Cumprindo uma estratégia de vendas, o representante comercial visita o

possível cliente, colhe as documentações necessárias e preenche a ficha

cadastral padronizada pelo Bertin. Essa documentação é entregue ao auxiliar

do departamento comercial de suas respectivas filiais que irá imputar as

informações cadastrais no sistema Bertin; esses dados são fechados em lotes

de clientes, que é um documento inserido no sistema com números de

identificação pré-determinados que contém uma lista de Cadastro Nacional de

Pessoa Jurídica – CNPJ, para serem enviados ao departamento de crédito

para avaliação e um possível cadastramento.

Os documentos exigidos pelo departamento de crédito para essa

primeira avaliação são: contrato social, ficha padrão de cadastro Bertin,

comprovante de Inscrição Ativa na Receita Federal – Cartão de CNPJ e

consulta ao Sistema Integrado de Informações – Sintegra. Caso o limite de

crédito solicitado seja acima de trinta mil reais, são exigidos também o envio

das Demonstrações Contábeis dos três últimos exercícios, Balanços

Patrimoniais e Demonstração dos Resultados do Exercício – DRE.

Recebidos os lotes de clientes pelo analista de crédito, ele tem três dias

úteis para concluir a análise de todos os clientes do lote. O Departamento de

Crédito utiliza dois subsídios para análise, que são a consulta ao Serasa e a

CISP, os quais fornecem todo histórico de pagamentos e comportamento

comercial do cliente, revelando possíveis pendências que este possui. Essa

89

análise revela futuros inadimplentes contribuindo para os resultados positivos

do departamento.

Todos os lotes recebidos num dia, no fim deste, no período noturno, são

enviados para análise automática do Serasa e CISP, somente os clientes com

limites solicitados inferiores ou até quinze mil reais. As análises para os limites

maiores são realizadas manualmente. Os órgãos enviam o retorno da análise

no próximo dia, pela manhã.

As análises para a CISP são enviadas via e-mail em arquivos tipo Word.

Quando esses arquivos retornam também via e-mail e já com a análise pronta,

são processadas as informações pelo sistema Bertin. As análises para o

Serasa são enviadas através de um software próprio do banco de dados do

Serasa; quando este arquivo retorna também é processado pelo sistema

Bertin. Feitas as análises pelos órgãos competentes, as restrições do cliente de

pendências de cheques ou protestos serão detectados pelos dois órgãos. Se o

cliente não tem pendências, mas está atrasando pagamentos com

fornecedores que são associados da CISP, ou pedindo prorrogação de títulos

vencidos ou a vencer, isto será apontado pela análise. Este cliente ainda não é

um inadimplente, mas está apresentando problemas com seu fluxo de caixa,

podendo vir a se tornar um mau pagador.

O relatório de análise da CISP traz informações detalhadas de outros

fornecedores, com os quais o cliente está mantendo relações comerciais. Caso

o cliente não mantenha relações comerciais com nenhum associado, aparecerá

a mensagem que não poderá ser feita a análise por esse órgão. Para essa

análise, a CISP usa classificações para demonstrar o status dos clientes, que

são:

a) quando o cliente movimenta com vários fornecedores e não possui

atrasos nos pagamentos com nenhum deles;

b) quando o cliente movimenta com poucos fornecedores e não possui

atrasos nos pagamentos;

c) quando o cliente movimenta com fornecedores e possui atraso no

pagamento com um ou mais fornecedores;

d) quando o clienta está em atraso com o pagamento de todos ou vários

fornecedores e, além disso, possui pendências e restrições no

mercado financeiro; e

90

e) quando as relações comerciais e financeiras do cliente já foram

bloqueadas devido a sua inadimplência.

A análise feita pelo Serasa traz em seu relatório a pontualidade do

cliente no mercado em porcentagens. Por exemplo, o cliente X é 96% pontual

em seus pagamentos a fornecedores; o cliente Y é 47% pontual, ou seja, este

cliente é um inadimplente. Esse relatório também mostra por quais

fornecedores esse cliente foi consultado no Serasa nos últimos dias e quais

são os seus cinco maiores fornecedores; em seguida, são reveladas as

pendências e restrições que ele possui, detalhadamente, mostrando valores e

as datas das pendências e quem são os credores.

Processadas as informações obtidas através da CISP e do Serasa, cabe

ao analista de crédito do Bertin reunir todo o histórico do cliente para a tomada

de decisão quanto à concessão do limite de crédito ou não, o que se torna mais

difícil quando esse limite é maior que trinta mil reais, devendo ser feitas as

análises dos balanços patrimoniais e DRE do cliente. Aqui a responsabilidade

do analista é maior, pois ele deve medir os índices de endividamento do

cliente, assim como sua solvência e liquidez.

A tomada de decisão do analista pode trazer benefício para a empresa

livrando-a de grandes prejuízos, assim como o contrário também pode ocorrer.

Por isso, percebe-se que são de suma importância para a saúde financeira da

empresa as decisões do analista de crédito, pois uma sentença precipitada

trará conseqüências desastrosas para a organização. Em conseqüência, não

são aprovados os limites para clientes que apresentam riscos iminentes ao

Grupo Bertin.

Aprovada essa análise e estabelecido o limite e prazo de pagamento

para o cliente, a documentação é enviada ao Departamento de Cadastro para a

geração de código no sistema Bertin.

Se um cliente antigo parou de comprar da empresa por mais de oito

meses, seu código fica inativo, sendo necessário para uma nova compra o re-

envio de toda a documentação exigida no primeiro cadastro. O procedimento

da análise de crédito será o mesmo, como se fosse a primeira compra desse

cliente inativo, porém, haverá um histórico dele no sistema Bertin, tal processo

denomina-se recadastro.

Quando solicitada uma reavaliação para o aumento de limite de um

91

cliente ativo que compra regularmente, é necessário somente o envio da ficha

cadastral atualizada e dos balanços, caso o limite ultrapasse os trinta mil

reais.

Todos os procedimentos para análise de crédito da empresa são feitos

contando com a alta tecnologia do Grupo, através do sistema Bertin e

consultas via Internet.

3.1.3 Liberação de pedidos

Faz parte da rotina do Departamento de Crédito a liberação dos pedidos

de clientes que possuem pendências no pagamento de suas obrigações, em

compras feitas em qualquer divisão do Grupo Bertin e também aqueles

que estejam com seus limites de crédito negativos, ou seja, aqueles

que estão comprando além do limite estabelecido pelo Departamento de

Crédito.

Essas liberações de pedidos são feitas pelos analistas de crédito,

através do sistema Bertin, já que cada analista tem sua carteira para liberação.

Recebido o pedido na tela do sistema, o analista visualiza o número do pedido,

o representante que efetuou a venda, o código, CNPJ e razão social do cliente

e o motivo pelo qual o pedido travou.

Se a trava for pendência financeira, o pedido não é liberado até que o

cliente quite seu débito, salvo as pendências indevidas, como: devolução de

mercadoria ainda não comunicada, extravio de boletos bancários ou prazos de

pagamentos equivocados. Se a trava for por limite de crédito, o analista entra

em negociação com o gerente comercial da respectiva filial para uma possível

liberação, levando em consideração o histórico do cliente no mercado

financeiro e com o Bertin.

Cabe ao analista estudar criteriosamente cada pedido, para também não

prejudicar as vendas, causando desconforto com o cliente e com a área

comercial, podendo afetar o faturamento e conseqüentemente trazer prejuízos

significativos à organização.

92

3.2 Aplicação dos Cs do crédito na empresa.

Foi observado que, no Departamento de Crédito do Grupo Bertin são

aplicados vários dos Cs do crédito, começando com o primeiro C conhecido

como Caráter. O analista de crédito verifica se este C está presente em

determinado cliente, através de pesquisa de mercado realizada pela consulta a

CISP. Porém, cada caso é analisado com cuidado, pois um cliente pode ter um

bom caráter e não honrar com seus compromissos, por estar passando por

dificuldade financeira e o contrário também pode ocorrer.

O C de crédito Capacidade também é utilizado no Departamento de

Crédito da empresa, ele é observado por informações preferencialmente do

cliente que constam na ficha cadastral padrão Bertin, como: capacidade

produtiva, instalações, potencial competitivo no mercado, entre outras.

Informações adicionais a estas são obtidas pela visita às instalações do cliente

realizada pelo analista de crédito. Nas visitas são confirmadas as informações,

agora não só pela visão do representante, mas também pelo analista que colhe

dados reais que são registrados por meio de fotografias e um relatório que,

posteriormente, são enviados à diretoria da empresa. A capacidade do

administrador é verificada somente pelo tempo em que ele está gerindo os

negócios da empresa.

Os analistas de crédito do Bertin aplicam o C Capital verificando a

capacidade financeira de cada cliente, através da análise dos demonstrativos

financeiros, Balanços e DRE, sempre observando o índice de endividamento,

liquidez, solvência, a história de acúmulo de capital ao longo de sua existência,

sem esquecer a solidez financeira indicada pelo patrimônio líquido da empresa.

Porém, este C só se aplica para solicitações de concessão de crédito com

limites acima de trinta mil reais, pois a política de crédito do Grupo Bertin

considera que para limites inferiores não cabe essa avaliação.

O C Colateral é aplicado a clientes que, por algum motivo, apresentam

riscos de não pagamento e o Departamento Comercial não abre mão da venda,

estando isso condicionado a altos valores movimentados. Para que essa venda

seja concretizada com segurança, é exigido pelo Departamento de Crédito da

empresa garantias reais que podem ser bens ou outros recursos disponíveis e

93

que cubram o valor da transação.

Já o C Condição é visto de forma informativa, por ele são observados os

concorrentes do cliente analisado, mas não é um fator decisivo para a

concessão ou não do limite de crédito solicitado. Outro C visto dessa forma é o

C Concorrência que, no momento do cadastro, não é primordial para se

conceder o crédito, porém, quando a empresa já é cliente Bertin, através de

visitas realizadas pelos analistas, são verificadas: as instalações dos clientes e

de que porte são: se são de propriedade da empresa ou de terceiros; os

serviços oferecidos pelo cliente; os estoques, se são paletizados ou não, se há

controle desse estoque e qual a tecnologia utilizada, se é que a empresa

possui. Enfim, é analisado se o cliente tem capacidade para sobreviver ao

mercado competitivo.

O C Conglomerado é aplicado no Departamento de Crédito da empresa,

por ser um dos critérios para aprovação de cadastro, sendo um dado

obrigatório na ficha padrão de cadastro Bertin. Há muitos casos de pedidos de

concessão de limite de crédito para clientes que são coligados ou controlados

por grandes corporações, por isso, o sistema tem um programa especifico que

faz a coligação dos CNPJs de empresas de uma mesma rede. Se uma dessas

empresas estiver com títulos em aberto, os pedidos das demais controladas

pelo mesmo grupo são bloqueados pelos analistas.

Consistência é outro C observado pelos analistas de crédito da empresa,

ele é considerado importante na primeira etapa da análise de crédito. As

informações cadastrais são conferidas e devem estar corretas, pois o analista

precisa confiar que o representante foi idôneo no preenchimento da ficha

cadastral padrão Bertin. Se verificado inconsistências nas informações, o limite

de crédito pode ser bloqueado ou até mesmo negado. Somente com

informações precisas e corretas os analistas conseguem realizar uma análise

para concessão do limite de credito de forma eficiente e eficaz.

Controle, esse C é aplicado na empresa através de constante

monitoramento da carteira dos clientes feito pelos analistas. São realizadas

também reavaliações mensais dos limites de crédito de clientes que

necessitam de um aumento desse limite. Já o C custo não é observado pelo

Departamento de Crédito do Grupo Bertin, pois não é verificado se o cliente

possui ou não um controle rigoroso de seus custos, sem contar que os

94

analistas consideram que dificilmente o cliente forneceria tal informação.

O último C, Caixa, é aplicado pelos analistas para limites acima de trinta

mil reais, onde verificam detalhadamente o caixa e os estoques do cliente

através dos Balanços fornecidos, constatando se têm capacidade para

absorver seus débitos. Abaixo desse valor, o cliente só é analisado através de

consulta a CISP, para confirmar se é pontual em seus pagamentos junto aos

fornecedores; isso é uma das bases para a tomada de decisão de concessão

do limite de crédito.

Chegou-se à conclusão de que o Departamento de Crédito da empresa

estudada, neste trabalho de conclusão de curso, aplica os Cs de crédito, que

são de grande importância para uma boa gestão da carteira de clientes. No

mercado atual, esses critérios de crédito são diferencial competitivo para as

empresas e são defendidos com afinco pelos melhores autores de teoria da

administração contemporânea.

3.3 A atuação do departamento de crédito na Divisão Higiene & Beleza

A Divisão Higiene & Beleza foi criada no ano de 2007, com a missão de

desenvolver marcas fortes que superem as expectativas dos consumidores e

parceiros com produtos confiáveis, de altíssima qualidade e com grande

destaque em cada um dos segmentos em que atua.

Fonte: Elaborada pelas autoras

Figura 65 – Gráfico faturamento Higiene & Beleza 2008

05.000.000

10.000.00015.000.00020.000.00025.000.00030.000.00035.000.00040.000.000

R$

jan fev mar abr mai jun

Faturamento H&B 2008

95

Atualmente conta com 8.137 clientes ativos e um faturamento de janeiro

a junho de 2008 de aproximadamente R$ 171.000.000,00.

A Divisão conta com aproximadamente 600 colaboradores, entre

pessoal administrativo e equipe de vendas. Segue abaixo a estrutura

organizacional da Divisão Higiene & Beleza:

Fonte: Controladoria Divisão Higiene & Beleza

Figura 66 – Estrutura organizacional Higiene & Beleza 2008

A Estrutura Organizacional da Divisão Higiene & Beleza está dividida

conforme o organograma abaixo:

Fonte: Controladoria Divisão Higiene & Beleza

Figura 67 – Organograma Higiene & Beleza 2008

Estrutura da UN

Industrial

P&D

Marketing

ADM & Controladoria

Logística

Comercial

96

Alguns dos principais e melhores clientes da Divisão Higiene & Beleza

são: Carrefour Comércio e Indústria Ltda., Cia Brasileira de Distribuição, Arcom

S/A, Martins Comércio e Serviços de Distribuição S/A, Zamboni Comércio S/A,

WMS Supermercados do Brasil (Wal-Mart), Unilever Brasil Ltda., Bombril S/A,

Redoma Perfumes Ltda. (Davene), Lojas Americanas S/A, entre outras. Pôde

se observar que as vendas são concentradas nos maiores atacadistas e

distribuidores do país. Isso pode ocasionar uma dependência de grande

parcela do faturamento nas mãos desses clientes, e essa é uma oportunidade

de melhoria que deve ser revista pela equipe de vendas.

Como em toda empresa, a Bertin S/A tem clientes que geram

inadimplência também, por isso, o Departamento de Crédito tem procurado ser

cada vez mais eficaz, buscando aplicar ações efetivas para combatê-la, pois

embora pequena, se comparada ao índice geral do mercado que varia em

torno dos 3%, é preciso reduzi-la ao mínimo. Outro fator importante para a

redução da inadimplência seria a ação da área Comercial para a contínua

redução dos prazos de pagamentos concedidos aos clientes, buscando

melhores condições de descontos para aqueles que preferem pagamentos à

vista.

Observa-se abaixo a evolução da inadimplência da Divisão no primeiro

semestre do ano de 2008:

Fonte: Elaborada pelas autoras

Figura 68 – Gráfico índices de inadimplência

Evolução da inadimplência

0,000,20

0,400,60

0,801,001,20

1,401,60

1,802,00

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

97

Um dos fatores de sucesso do Departamento de Crédito são as teorias e

técnicas de análise de crédito bem aplicadas pela empresa, assim como sua

política de crédito bem definida. O Departamento de Crédito tem se mostrado

competitivo no mercado quando comparado a outras organizações,

conseguindo manter os índices de inadimplência bem abaixo da média do

mercado ao longo dos anos.

O constante aperfeiçoamento dos analistas de crédito, através de

treinamentos e atualizações, contribui para a eficiência e eficácia do

Departamento, no desenvolvimento das tarefas não pode ser feito um

julgamento subjetivo. Ao analisar o cliente, deve-se levar em consideração o

cenário econômico em que ele está inserido, levantando o máximo de

informações de mercado para garantir uma venda sem grandes riscos. Esta é

uma oportunidade de melhoria que precisa ser bem trabalhada dentro do

Departamento.

O esforço conjunto e a atuação efetiva da equipe de analistas faz com

que seja desenvolvido um importante trabalho no Grupo Bertin, fortalecendo o

desempenho da Divisão de Higiene & Beleza no mercado globalizado e

competitivo dos dias atuais.

Fonte: Departamento de Crédito

Figura 69 – Equipe de crédito em setembro de 2008

Os clientes que apresentam problemas financeiros e restrições no

mercado são automaticamente bloqueados pelos analistas, evitando assim que

98

os índices de inadimplência sejam maiores, favorecendo diretamente os

resultados de faturamento da Divisão Higiene & Beleza. Essas medidas, por

vezes, não agradam à área Comercial, haja vista que o principal indicador

deste Departamento é o faturamento e vêem o Departamento de Crédito como

possível inibidor do mesmo, o que com conscientização pode ser melhorado,

garantindo o sucesso total da Divisão.

3.3.1 Visita a clientes

Com o objetivo de conhecer a realidade local de seus clientes, o

Departamento de Crédito planejou e realizou visitas, in loco, a 46 empresas,

distribuídas em todas as regiões do Brasil, nos meses de abril, maio e junho de

2008, para buscar informações concretas e conhecer os respectivos mercados

em que atuam.

Os analistas, Ariane Naya, Priscila Numata e Bruno Sanches,

encontraram muitas dificuldades pelo caminho, alguns locais um tanto

distantes, alguns atendimentos por parte dos clientes não muito amigáveis,

porém, ao final de 26 dias, conseguiram trazer para a empresa um relato para

cada uma das 46 empresas, proporcionando assim, um conhecimento mais

amplo das reais características daqueles que são os principais aliados: os

clientes.

Segundo a gestora do Departamento, Ana Paula Escopel, todos os

clientes foram selecionados de forma muito criteriosa, num trabalho árduo que

durou muito tempo e envolveu, além do Departamento de Crédito, toda a

diretoria, os gerentes nacionais e regionais e vendedores da Divisão Higiene &

Beleza. Definidos os clientes, foram selecionadas as cidades que seriam mais

viáveis e por fim escolhido o analista que realizaria a visita.

No decorrer das visitas, pôde se observar a diversidade econômica,

social e cultural das regiões, as tradições e avanços tecnológicos. Enquanto

alguns clientes apostam em tecnologia de ponta, outros ainda trabalham com

métodos ultrapassados, ausência de controle de estoques, instalações

precárias, entre outros. Alguns clientes sugeriram que fosse feita maior

99

divulgação das marcas da Divisão, assim como fossem disponibilizados mais

promotores de vendas e maior auxílio para sanar algumas dificuldades

logísticas. Estes são importantes pontos que merecem uma melhor análise por

parte da equipe estratégica da Divisão.

Fonte: Departamento de Crédito Bertin S/A

Figura 70 – Cliente da Divisão Higiene & Beleza em Natal-RN

Esse tipo de diversidade deixa claro que cada cliente precisa de um

tratamento diferenciado por parte da Gestão de Crédito, pois foram

identificadas muitas variáveis incontroláveis e subjetivas de risco de crédito.

Portanto, o critério utilizado para a avaliação de crédito não pode ser único

para todas as empresas, e sim, respeitando suas características e o contexto

geral em que cada uma estava inserida, fato que deve receber melhor análise

por parte do Departamento de Crédito.

Os limites de crédito para os clientes visitados foram decididos a partir

do relatório de visita apresentado pelos analistas e pela supervisora Ana Paula

Escopel. Foram cuidadosamente analisados e implantados de forma a

resguardar a saúde financeira do Grupo Bertin, visto que foram colhidas

informações relevantes dos clientes. Esse trabalho feito pelos analistas mostra

claramente a atuação efetiva e o trabalho desenvolvido pelo Departamento de

Crédito, que visa não ser um inibidor de vendas, mas sim trazer o máximo de

informações para que as vendas sejam feitas de forma segura e lucrativa,

fortalecendo assim, o desempenho da Divisão Higiene & Beleza nos resultados

do Grupo Bertin.

100

Fonte: Departamento de Crédito Bertin S/A.

Figura 71 – Cliente da Divisão Higiene & Beleza em São José-SC

3.4 Visita ao complexo industrial da higiene & beleza em Lins-SP

No dia 20 de setembro de 2008 foi realizada a última visita ao Complexo

Industrial da Higiene & Beleza situado na Rodovia BR 153, Km 179, na cidade

de Lins, interior de São Paulo, onde está estabelecida a fábrica de sabonetes

da marca Francis e a fábrica de sabão em barra e detergentes das marcas

Brisa e Lavarte.

Os integrantes do grupo foram recebidos pelo Gerente de Processos, Sr.

José Roberto dos Santos, que dispensou toda atenção, apresentando todas as

etapas de fabricação e mostrou-se um profundo conhecedor dos processos, do

sistema e das máquinas utilizadas para a produção.

Foi observado que a fábrica, além de produzir produtos das marcas da

Divisão de Higiene & Beleza, terceiriza também suas atividades, produzindo

detergentes de outras marcas nacionais e sabonetes para a empresa Johnson

& Johnson. Os sabonetes da marca Francis são 100% produzidos nessa

unidade, na cidade de Lins-SP. Além do sabonete como produto acabado,

fabrica-se também a massa-base para sabonetes, produto muito conceituado,

que possui grande mercado, sendo vendida a empresas como Unilever,

Natura, O Boticário, entre outras.

Como resíduo da fabricação do sabonete, obtém-se a lixívia líquida de

101

que, depois de processada e transformada, retira-se a glicerina, produto

destinado a atender as indústrias de alimentos, indústria farmacêutica até

mesmo de explosivos e materiais bélicos.

Todas as etapas foram explicadas de maneira minuciosa, porém não

cabe aqui sua descrição, por não ser o objetivo principal deste estudo.

Fonte: Elaborada pelas autoras, 2008.

Figura 72 – Visita ao complexo industrial de Higiene & Beleza em Lins-SP

3.5 Análise de crédito com a ferramenta de análise multi-variada

A título experimental, buscou-se implementar uma análise de crédito

com a ferramenta de análise Multi-Variada, através da qual pensava–se

encontrar indicadores que fortalecessem a garantia de recusa da venda ou

fortalecimento da concessão. Para tanto, utilizou-se de demonstrações

financeiras e uma amostragem de 50 clientes da Divisão.

Com o auxílio do Professor Ricardo Yoshio Horita – Unisalesiano, por

meio deste estudo procurou-se identificar a possibilidade de se estabelecer

uma regressão logística, cujo objetivo foi predizer a pontualidade dos clientes

devido a algumas variáveis entendidas como preditoras. Foram escolhidas as

seguintes variáveis:

a) IEG – Índice de Endividamento Geral;

b) ILC – Índice de Liquidez Corrente;

102

c) Limite Luc_liq: relação definida como: Limite de Crédito/Lucro

Líquido;

d) Limite_Fat: relação definida por Limite de Crédito/Faturamento; e

e) COD_REG = cliente em função da região geográfica a que pertence:

Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste.

Como condição, estabeleceu-se como pontualidade a variável principal

CD_PONT_50, ou seja:

a) maior ou igual a 50% de pontualidade = pontual / COD_PONT_50 =

1; e

b) menor que 50% = inadimplente / COD_PONT_50 = 0.

Pela análise, foi observado que nenhuma das variáveis preditoras têm

influência significativa para predizer a variável pontualidade. Esperava-se

que o nível de significância ficasse abaixo de 5%. Embora a variável

Limite_Luc_liq atenda esta expectativa - 2,4%, sua influência preditiva ainda é

muito pequena.

Variables not in the Equation

Score DF Sig.

Step 0 Variables IEG ,720 1 ,396

ILC ,139 1 ,710

LIMITELUC_LIQ 5,115 1 ,024

LIMITEFAT 3,788 1 ,052

codigo_Região 4,105 4 ,392

codigo_Região(1) ,003 1 ,956

codigo_Região(2) 2,448 1 ,118

codigo_Região(3) ,063 1 ,803

codigo_Região(4) 2,447 1 ,118

Overall Statistics 11,625 8 ,169

Fonte: Elaborado pelo Professor Ricardo Horita (2008)

Quadro 2: Variáveis aceitas pela Ferramenta de análise Multi-Variada

Conforme tabela abaixo, o modelo adota inicialmente a informação de

103

que todos os clientes são pontuais. Foi considerado o total de 44

clientes, pois o software excluiu 6 clientes da primeira amostra, por eles não

apresentarem todas as variáveis consideradas pelo programa. Os valores

observados apresentam 37 clientes como adimplentes e 7 como inadimplentes.

Ou seja, o modelo inicialmente acerta 100% das previsões dos

adimplentes e acerta 0% dos inadimplentes. No cômputo geral, acerta 84,1%

das previsões.

Classification Tablea,b

Observed

Predicted

COD_PONT_50

0 1 Percentage Correct

Step 0

COD_PONT_50

0 0 7 ,0

1

0 37 100,0

Overall Percentage

84,1

Fonte: Elaborado pelo Professor Ricardo Horita (2008)

Quadro 3: Resultados da Ferramenta de análise Multi-Variada – primeira

análise.

O software trabalha gerando uma equação de regressão, a qual

determina os coeficientes da equação para cada variável para prever a

pontualidade, através da seguinte equação:

Prob (pontualidade) = 1/ (1 + e)-(α + B1..X1+ B2.X2+ B3.X3...)

Onde α; B1; B2; B3; são os parâmetros das variáveis preditoras X1

(IEG), X2 (ILC), X3 (LIMITE LUC_LIQ), e assim por diante.

A coluna de significância representa a probabilidade dos coeficientes

serem nulos. Foi observado que todos os valores são altos, com exceção do

Limiteluc_Liq, que apresenta o valor de 9%, ou seja, a probabilidade desta

variável não predizer a pontualidade é de 9%. Normalmente, adota-se abaixo

de 5% para aceitar como variável preditora.

104

Variables in the Equation

B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

Step 1 IEG -,333 2,166 ,024 1 ,878 ,717

ILC ,074 ,276 ,072 1 ,789 1,077

LIMITELUC_LIQ -1,751 1,034 2,867 1 ,090 ,174

LIMITEFAT 2,956 1,920 2,371 1 ,124 19,226

codigo_Região 2,460 4 ,652

codigo_Região(1) -3,972 7,619 ,272 1 ,602 ,019

codigo_Região(2) 15,604 11600,647 ,000 1 ,999 5978183,098

codigo_Região(3) -4,954 7,553 ,430 1 ,512 ,007

codigo_Região(4) -6,529 7,689 ,721 1 ,396 ,001

Constant 5,602 7,732 ,525 1 ,469 271,047

Fonte: Elaborado pelo Professor Ricardo Horita, 2008

Quadro 4: Coeficientes de significância da análise Multi-Variada

Utilizando-se todas as variáveis, o nível de acerto do modelo é alterado

de 84,1% para 86,4%, uma alteração muito pequena para servir de modelo.

Classification Tablea

Observed

Predicted

COD_PONT_50

0 1

Percentage Correct

Step 1 COD_PONT_50 0 2 5 28,6

1 1 36 97,3

Overall Percentage 86,4


Quadro 5: Resultados apresentados pela Ferramenta de análise Multi-Variada

– segunda análise

Alguns pontos a serem avaliados: o modelo tem melhores resultados

para uma amostra com grande número de elementos, como vemos na tabela

abaixo, sendo que o ideal é que a maioria das células contenha mais de 5

elementos numerais, o que pelo tamanho da amostra não foi possível.

105

Contingency Table for Hosmer and Lemeshow Test

COD_PONT_50 = 0 COD_PONT_50 = 1

Total Observed Expected Observed Expected

Step 1 1 3 2,925 1 1,075 4

2 2 1,280 2 2,720 4

3 0 ,920 4 3,080 4

4 1 ,747 3 3,253 4

5 0 ,624 4 3,376 4

6 1 ,435 3 3,565 4

7 0 ,056 4 3,944 4

8 0 ,012 4 3,988 4

9 0 ,000 4 4,000 4

10 0 ,000 8 8,000 8


Quadro 6: Quantidade de elementos da amostragem aceita pela

Ferramenta de análise Multi-Variada

Foram realizadas várias tentativas sem resultados expressivos. Para a

consecução satisfatória, há a necessidade de se alimentar a ferramenta com

outras variáveis não disponíveis no momento e com maior número de clientes

na amostra.

Assim, embora infrutífera a experimentação, percebeu-se a possibilidade

de se utilizar modernas e práticas ferramentas que, aliadas ao feeling do

profissional, resultem em benefícios para a empresa. Deixa-se como sugestão

que uma pesquisa mais aprofundada do uso e utilização da ferramenta de

Análise Multi-Variada seja alvo de futuros projetos e pesquisas por parte dos

acadêmicos identificados com o assunto.

3.6 Considerações

Com aproximadamente R$ 171.000.000,00 de faturamento no primeiro

semestre de 2008, a Divisão Higiene & Beleza conta com a parceria de

atacadistas e indústrias de renome nacional e internacional. Para manter esse

sucesso, o Departamento de Crédito tem tido uma importante atuação ao

106

aprovar vendas com segurança, preocupando-se em preservar sempre a saúde

financeira da empresa.

As ações efetivas do Departamento de Crédito têm refletido nos índices

reduzidos de inadimplência, quando comparados ao mercado. Foi observado

que no Departamento de Crédito da Bertin S/A Divisão Higiene & Beleza tem-

se aplicado como fator de sucesso as mais importantes técnicas de análise de

crédito defendidas por conceituados autores, além de ter sua política de crédito

bem definida. O Departamento também investe no aperfeiçoamento e

treinamento de seus analistas, agregando valores e fortalecendo a Divisão no

mercado competitivo e globalizado.

A realização de visitas aos clientes da Divisão, por todo o país, foi um

ponto de destaque importante para a confirmação de que a atuação efetiva de

Departamento de Crédito fortalece, indubitavelmente, o desempenho da Bertin

S/A – Divisão Higiene & Beleza.

107

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Com a concretização do Trabalho de Conclusão de Curso e da pesquisa

realizada, sugerem-se algumas medidas para a potencialização da Bertin S/A –

Divisão Higiene & Beleza:

a) derivar a carteira de clientes da Divisão para o varejo, pois

atualmente os maiores clientes são grandes atacadistas, o que pode

ocasionar problemas com a concentração de vendas. Disseminar

vendas para varejistas será uma ótima estratégia, pois oferece maior

segurança e melhor controle de vendas e recebimentos diminuindo a

dependência dos atacadistas e distribuidores;

b) para a realização da Proposta de Intervenção da letra a) investir

recursos em logística e prestação de serviços para atender

prontamente os clientes varejistas, que geralmente buscam parcerias

com a indústria;

c) a ampliação do critério de avaliação em conformidade com o

contexto econômico, social e cultural onde o cliente está inserido,

deixando esse parecer bem claro nos relatórios finais da análise. Isso

pode influenciar e muito se o cliente será ou não um futuro

inadimplente;

d) maior entendimento com a área comercial nas tomadas de decisões

por parte do Departamento de Crédito que preservem a saúde

financeira da empresa, principalmente no que se refere aos

bloqueios de clientes feitos pelos analistas de crédito que muitas

vezes são liberados pela área comercial;

e) um trabalho em equipe entre toda a Divisão Higiene & Beleza, desde

a diretoria até os vendedores, para a adoção de estratégia para uma

contínua redução nos prazos de pagamentos dos clientes, que é um

fator determinante para concessão de crédito, pois influencia tanto na

diminuição dos índices de inadimplência quanto no fluxo de caixa da

empresa;

f) não utilizar critério único para avaliar o crédito das empresas. Adotar

critérios diferenciados de acordo com as características individuais,

108

por exemplo, atacadistas e varejistas.

Todas essas propostas bem delineadas a aplicadas contribuirão para

que a empresa mantenha-se no nível desejado de crescimento com ótimas

perspectivas.

109

CONCLUSÃO

Nos dias atuais, existe uma grande preocupação das empresas no que

se refere à concessão de crédito, fato este que as obriga a ter uma grande

responsabilidade para preservação da saúde financeira da empresa.

O mercado crescente e competitivo faz com que as empresas invistam

no aperfeiçoamento da análise das informações, para que o limite de crédito

implantado aos clientes esteja em conformidade com a política de crédito

adotada pela organização. Essa é a preocupação constante por ser uma área

importante no relacionamento comercial e na alavancagem das vendas.

O departamento de crédito com sua tomada de decisões influencia

diretamente o desempenho da empresa, pois um crédito mal concedido pode

gerar prejuízos devido à inadimplência. Por outro lado, o departamento de

crédito pode gerar novas vendas com segurança, aumentando as riquezas da

organização.

A pesquisa realizada na empresa Bertin S/A – Divisão Higiene & Beleza,

foi profícua por proporcionar ao grupo conhecimento na área de gestão de

crédito e agregar valor profissional.

Conforme estudo de caso, analisou-se que os resultados obtidos pela

atuação efetiva do Departamento de Crédito da empresa fortalece o

desempenho da Divisão estudada. Com esforço conjunto, a equipe de analistas

vem desenvolvendo um importante trabalho no Grupo Bertin, atuando

efetivamente para fortalecer o desempenho da Divisão de Higiene & Beleza no

mercado globalizado e competitivo dos dias atuais.

As vantagens competitivas obtidas através da tomada de decisão

precisa sobre concessão de limite de crédito foram refletidas nos índices

reduzidos de inadimplência, isso se deve à aplicação das técnicas e conceitos

de crédito, assim como a sua política de crédito bem definida.

Foram levados em consideração aspectos como: capacitação e

aperfeiçoamento constante dos analistas de crédito, troca de informações entre

o Grupo Bertin e fornecedores a respeito de clientes em comum, meio

econômico, cultural e social no qual os clientes estão inseridos, visitas in loco a

clientes, consultas a sistemas avançados e integralizados de entidades de

110

crédito aliados ao moderno sistema Bertin, entre outros.

Reforça-se assim que as práticas que envolvem a política de crédito da

empresa não se sustentam em expectativas internas e sim em atuação

contínua e constante junto aos clientes, a exemplo das visitas feitas a 46

empresas clientes de todas regiões do país, a fim de se reconhecer in loco as

suas realidades e necessidades. Some-se a isso os treinamentos perenes de

atualização dos colaboradores internos.

A título experimental, buscou-se implementar uma análise de crédito

com a ferramenta de análise Multi-variada. Embora infrutífera a

experimentação, devido a variáveis não disponíveis, percebeu-se a

possibilidade de se utilizar modernas e práticas ferramentas, ficando como

sugestão sua utilização por estudantes em trabalhos futuros.

O assunto não se esgota aqui, cabe a outros estudantes aprofundá-lo,

completá-lo e atualizá-lo no decorrer do tempo.

111

REFERÊNCIAS

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112

HOJI, M. Administração financeira – uma abordagem prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. INADIMPLÊNCIA. Informativo Way Back. São Paulo, p. 4, fev. 2008. LEMES JÚNIOR, A. B. et al. Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. MACHADO, J. R. Administração de finanças empresariais. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. QUINHENTAS maiores vendas. Exame Melhores & Maiores. São Paulo: Abril, p. 152, jul. 2008. ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administração financeira. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1995. SANTOS, E. O. Administração financeira da pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2001. SCHRICKEL, W. K. Análise de crédito: concessão e gerência de empréstimo. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1998. SILVA, J. A. Análise do estabelecimento de limite de crédito – um estudo de caso apresentado no curso de pós-graduação na Universidade de Taubaté/SP, 2002. Disponível em: <http://www.unitau.br/cursos/pos-graduação/ mestrado/gestao-e-esenvolvimento-regional/dissertacoes/dissertacoes-2002-silva_jose_antonio_da.pdf. Acesso em: 26 mar 2008. SILVA, J. P. Gestão e análise de risco de crédito. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2003. TÓFOLI, I. Administração das contas a receber. 2007, 26p. Apostila da disciplina de Administração Financeira e Orçamentária da Faculdade de Ciências Contábeis e Administrativas de Lins-SP. ______. Administração financeira empresarial: uma tratativa prática. São Paulo: Arte Brasil, 2008.

113

APÊNDICES

114

APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

Apresentação e caracterização da empresa: localização, histórico, função

social, função contábil, reflexos econômicos, tecnologias, missão, valores,

princípios, visão, planejamento estratégico e outros.

2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO

ESTUDADO

Será elaborado um estudo detalhado sobre os procedimentos tomados para a

concessão de crédito e rotinas de serviço do departamento de crédito da

empresa, com a finalidade de buscar conhecimentos que auxiliarão no

processo de pesquisa. Serão entrevistados os seguintes profissionais: a

supervisora do departamento, o gerente financeiro e os profissionais do

departamento.

3 DISCUSSÃO

Confronto entre a teoria estudada e exposta no trabalho sobre análise de

crédito e a prática utilizada pela empresa.

4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE

MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÃO DE PROCEDIMENTOS.

115

APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática

I – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

Localização:...........................................................................................................

Atividade Econômica:............................................................................................

Início da Atividade:.................................................................................................

Porte:.....................................................................................................................

Número de Empregados:.......................................................................................

II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

1 Rotina do departamento:............................................................................

2 Procedimentos para cadastro de clientes:.................................................

3 Procedimento para análise de crédito:.......................................................

4 Análises financeiras:...................................................................................

5 Departamento como investimento:..............................................................

6 Concessão de limite de crédito:.................................................................

116

APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista com a Supervisora do Departamento

I – IDENTIFICAÇÃO

Sexo:.......................................................Idade:.....................................................

Escolaridade:.........................................................................................................

Profissão:...............................................................................................................

Experiências Profissionais:....................................................................................

II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 Como Supervisora do Departamento de Análise de Crédito, qual a

importância do Departamento tanto para a Empresa Bertin quanto para o

mercado atual?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

2 Quais são os procedimentos para uma boa análise de crédito, que

proporcione a empresa a um índice de inadimplência baixo?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

3 Você considera o Departamento de Crédito como um investimento para

a empresa? Justifique.

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

117

4 É possível medir o retorno do investimento feito no Departamento de

Crédito na captação de riqueza para a empresa?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

5 Como é feita a análise de Crédito na Empresa Bertin? Como essa

análise provoca um índice baixo de inadimplência?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

118

APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista com o Gerente Financeiro


Sexo:..........................................................Idade:..................................................

Escolaridade:.........................................................................................................

Profissão:...............................................................................................................



1 Como atualmente é realizada a análise de Crédito da Empresa?

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...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

2 Você vê o Departamento de Crédito como investimento na empresa?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

3 De que forma o cenário econômico interfere na avaliação da análise de

crédito?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

119

APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista com Profissionais do Departamento


Sexo:..........................................................Idade:..................................................

Escolaridade:.........................................................................................................

Profissão:...............................................................................................................



1 Qual para você é a importância no Departamento de Crédito dentro de

uma Empresa?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

2 Você considera que uma boa Análise de Crédito propicia um índice

baixo de inadimplência?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

3 Como profissional da área, você vê o Departamento como um

investimento para a empresa? Por quê?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

........................................................................................................................

120

4 As técnicas de Análise de Crédito são de fácil utilização? São utilizadas

para todas as empresas pretendentes?

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...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

5 Quanto às etapas da Análise de Crédito, é necessário que todas sejam

cumpridas?

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...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

6 Como é a aceitação da Análise de Crédito no mercado atual? Os

clientes colaboram?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

7 Qual o grau de confiabilidade da análise de crédito no seu

departamento?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

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121

ANEXO

122

ANEXO A – Ficha de Informações para Crédito

critÉrios para o crÉdito creditam lucros · nos mostrar todo o processo de fabricação da marca...

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