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LAS DIRECCIONES DEL CRECIMIENTO EN EL SECTOR HOTELERO ESPAÑOL

Rosario Andreu Guerrero, Rosario.Andreu@ua.es, Universidad de Alicante.

Jorge Pereira Moliner, Jorge.Pereira@ua.es, Universidad de Alicante.

Diego Quer Ramón, Diego.Quer@ua.es, Universidad de Alicante.

ABSTRACT

En este trabajo se analizan las distintas estrategias de crecimiento que han seguido en los últimos años

las empresas del sector hotelero español como respuesta a los nuevos retos impuestos por el entorno en el que se

encuentran inmersas y a las peculiaridades inherentes a la propia estructura del sector turístico.

Se hace un breve repaso de los motivos que llevan a las empresas a crecer y de las direcciones que puede tomar

ese crecimiento. Tras la presentación de los principales cambios producidos y la forma en que afectan al sector

turístico, se analiza cómo las empresas hoteleras han tratado de adaptar sus estrategias corporativas a la nueva

situación.

1. INTRODUCCIÓN

Desde hace años, el entorno de las empresas se caracteriza por una mayor turbulencia. Los rápidos

cambios, la incertidumbre y la mayor competencia hacen cada vez más difícil la supervivencia de las empresas,

sobreviviendo únicamente aquellas que se adapten a los cambios de manera más eficiente. Para ello, es necesario

un replanteamiento de las estrategias a todos los niveles.

El crecimiento de la empresa es algo natural a la propia existencia de la misma. Si además tenemos en

cuenta la situación actual, se justifica que a nivel corporativo las empresas adopten estrategias encaminadas a tal

fin, es decir, a ser cada día más fuertes y a contar con más recursos y capacidades estratégicos en los que basar

su ventaja competitiva.

El sector turístico no es ajeno a lo anterior, sino que en los últimos años viene sufriendo toda una serie

de cambios que han llevado a las empresas, en especial a las del sector hotelero, a modificar su forma de

competir, adaptando sus estrategias competitivas, así como su ámbito de actuación, a través de las estrategias

corporativas.

Por todos estos motivos, el objetivo del trabajo es analizar la nueva situación y las estrategias

corporativas de crecimiento que han adoptado en los últimos años las empresas hoteleras españolas, como forma

de adaptarse a la misma.

Para nuestro propósito hemos estructurado el trabajo en cinco apartados. Tras este primer apartado

introductorio, en el siguiente se analizan los motivos que hay detrás del crecimiento de las empresas. A

continuación, se presentan algunos de los principales cambios que se han producido en el entorno y que han

alterado la estructura del sector turístico. En un cuarto apartado, señalaremos las direcciones que pueden seguir

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las estrategias corporativas de crecimiento, haciendo especial referencia a las seguidas por las cadenas hoteleras

españolas. Y finalmente, acabaremos con un apartado de conclusiones.

2. EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

Las estrategias de crecimiento han sido uno de los temas que más atención ha recibido en los últimos

años. En concreto, las distintas formas que éstas pueden adoptar y su influencia en el alcance o éxito de ventajas

competitivas, han sido objeto de una extensa investigación (Suárez, 1999).

Una de las pioneras en este ámbito fue Penrose (1962: 9), quien define el crecimiento de la empresa

como “la extensión continua del ámbito y naturaleza de las actividades de una organización en la cual el papel de

los propietarios puede no ser relevante, y la dirección central (o empresario) es solo una parte, si bien muy

importante”. La mencionada autora considera que la empresa se enfrenta al mismo tiempo a una serie de

estímulos y de dificultades para el crecimiento de la misma, tanto internas como externas.

Las estrategias de crecimiento pueden surgir de forma defensiva o pasiva, es decir, como una reacción

ante cambios del entorno o para dar respuesta a un determinado problema, pero pueden también hacerlo de

forma ofensiva o proactiva en busca de las “virtudes del tamaño y por lo tanto del crecimiento (…) arraigado en

nuestro sistema de valores” (Menguzzato y Renau, 1991: 251).

Los rápidos cambios que se producen en el entorno pueden provocar una rápida obsolescencia de las

tecnologías utilizadas, cambios en las necesidades de los clientes, la saturación del mercado del producto, etc.

“Las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para mantener su posición

competitiva relativa a otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su posición relativa, tendrá

entonces que crecer a tasas superiores a las de sus más cercanos competidores” (Navas y Guerras, 2002: 327).

El crecimiento de la empresa es considerado como “una señal de competitividad actual y futura de la

misma” (Medina y Correa, 1999: 9). Las organizaciones persiguen estrategias de crecimiento, en términos de

ventas, valor añadido, beneficios, personal y recursos. En un escenario sin crecimiento puede ser incluso difícil

sobrevivir ya que los competidores atacarán y sus áreas más vulnerables experimentarán un declive (Aaker,

1995: 238). Aquellas empresas que no presenten como mínimo un ritmo de crecimiento estable irán hacia atrás.

Las características de los entornos competitivos actuales provocan que las empresas tengan más

dificultades a la hora de asegurarse ese mínimo nivel de crecimiento estable. En determinados entornos

específicos la imposibilidad de seguir creciendo a través de los mismos ámbitos producto-mercado puede ser

especialmente difícil por lo que las empresas que operan en ellos pueden inclinarse hacia otras estrategias de

crecimiento que impliquen iniciar su actividad en un negocio distinto, es decir, hacia estrategias de

diversificación.

La idea de que toda empresa para ser eficiente debe alcanzar un tamaño mínimo óptimo, dependerá de

las características del sector y del entorno económico en el que actúe. Son muchas las ventajas que suelen

atribuirse a las empresas que presentan mayor tamaño, como su mayor poder de negociación con los proveedores

y clientes o para hacer frente a la competencia, en relación a las de menor dimensión que cuentan con un menor

poder de negociación, un menor acceso a los recursos tecnológicos, financieros,... Sin embargo, debemos tener

presente que el mayor tamaño también lleva asociado unos mayores costes y problemas organizativos que

pueden no presentar las empresas de menor dimensión que son, por lo general, más sencillas y flexibles. El

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crecimiento sólo será sostenible si conlleva algún tipo de mejora de la eficiencia de las organizaciones. Uno de

los requisitos necesarios para que esto suceda es que “los ejecutivos responsables realicen un ajuste estructural

ya que sin él el crecimiento conducirá a una ineficiencia económica” (Chandler, 1962: 16).

En la decisión de emprender una estrategia de crecimiento, la dirección que se adopte y el éxito de la

misma va a depender tanto de las características del entorno, general y específico, como de las propias

características internas de la empresa.

De lo anterior se desprende que igualmente importante es para la empresa conocer su entorno que

conocer cuáles son los recursos y capacidades internos con los que cuenta, ya que condicionarán las estrategias

alternativas que puede emprender, y detectar cuáles de esos recursos y capacidades pueden considerarse como

estratégicos, es decir, pueden garantizarle el logro de una ventaja competitiva sostenible si basan su estrategia en

los mismos. Las características que estos activos deben reunir para proporcionar esa ventaja competitiva

sostenible son las de ser valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles (Barney, 1991).

En definitiva, un adecuado análisis del entorno en el que se detecten amenazas y oportunidades junto

con un reconocimiento de recursos y capacidades estratégicos internos, es esencial para la correcta definición y

selección de la estrategia a seguir.

En concreto, nosotros vamos a centrar nuestra atención en analizar las características del entorno

turístico de los últimos años que han llevado a que las empresas de este sector (haciendo especial referencia a las

del sector hotelero español) pongan en marcha distintas estrategias de crecimiento al mismo tiempo que adaptan

sus estrategias competitivas en cada negocio a las circunstancias actuales.

3. CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO TURÍSTICO ACTUAL

A pesar de su reconocida aportación a la riqueza del país (en el año 2002 supuso un 11,8 % del PIB

español, su saldo positivo en la Balanza de Pagos permitió cubrir un 65% del déficit comercial español y generó

el 10% del empleo en España), no ha sido hasta las décadas más recientes cuando ha empezado a surgir un

especial interés en este sector. Una posible explicación es el hecho de que no es hasta la segunda mitad del siglo

XX cuando podemos hablar del turismo como un verdadero fenómeno de masas, estando anteriormente esta

actividad al alcance de unos pocos colectivos privilegiados.

La evolución del turismo es un fenómeno que se ha disparado en los últimos años. La aparición de

formas alternativas de turismo, el uso de nuevos sistemas de comercialización del producto gracias al desarrollo

y aplicación de las tecnologías de la información y comunicación, el hecho de que hoy día sea una actividad más

al alcance de cualquier persona, la mayor apertura de los mercados y la entrada de España en la Unión Europea

(Calvo et al., 2000), han desembocado en el desarrollo de una serie de medidas estratégicas. Entre ellas, destacan

las siguientes: la ampliación de la oferta de servicios complementarios y más individualizada en función de la

demanda de cada cliente, una mejor relación calidad-precio fruto de una demanda cada vez más exigente, una

mayor diversificación de la oferta de productos, la creación de alianzas o acuerdos de cooperación entre distintas

empresas del sector para unir sus esfuerzos frente a la cada vez mayor competencia, etc. Todas ellas destinadas a

potenciar el desarrollo futuro de este sector que, a pesar de haber experimentado un crecimiento espectacular,

cuenta todavía con un desarrollo potencial prometedor.

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Como señala Poon (1989: 91-94) se ha producido un cambio o “metamorfosis del turismo

internacional” que hace que podamos hablar hoy día de un “nuevo turismo” caracterizado por la segmentación,

flexibilidad y la integración diagonal1, diferente al anterior turismo de masas rígido y estandarizado.

En este sentido, Casanueva et al. (2000: 87 y ss.) puntualizan que el entorno en el que compiten

actualmente las empresas turísticas ha sido fruto en la última década de una serie de cambios que se concretan en

los siguientes: una desregulación y liberalización del sector turístico, alteraciones en la estructura del mismo

(clientes, proveedores, competidores actuales, potenciales, y productos sustitutos), un exceso de capacidad

(debido al aumento de la oferta en determinados destinos no acompañado de un aumento igual en la demanda), la

proliferación de fusiones, adquisiciones y alianzas, una mayor preocupación por el medio ambiente, un menor

proteccionismo, cambios en las expectativas de los consumidores, cambios tecnológicos (discontinuidades y

rupturas tecnológicas), la emergencia de grandes bloques comerciales a nivel mundial y la globalización del

turismo. En definitiva, los factores determinantes del cambio experimentado en el sector pueden resumirse, como

señala Fayós (1993: 164), en factores técnicos, económicos, sociales y culturales.

De forma más concreta, los cambios estructurales, que el sector turístico está experimentando en los

últimos años proceden, principalmente, de los siguientes fenómenos: la globalización, los avances tecnológicos y

los cambios en la demanda.

La globalización

El fenómeno de la globalización tiene una serie de impactos en la economía de los países que no deja de

ningún modo ajeno al turismo ya que, como señalan García et al. (1998: 560), “casi por definición el turismo

tiene un marcado carácter internacional”. La reducción de las fronteras entre los países, el acercamiento de las

culturas, de las preferencias de los consumidores y, en el caso de la Unión Europea, la unificación de la moneda,

son hechos que provocan un aumento en el turismo internacional2. Este aumento se ha visto al mismo tiempo

facilitado por el desarrollo de los medios de transporte, el surgimiento de grandes tour-operadores y los

espectaculares avances de las tecnologías de la información.

La globalización provoca un aumento de la competencia para las empresas turísticas españolas. Este

acercamiento a nivel mundial desemboca en la mayor entrada de turistas extranjeros y la mayor salida de turistas

nacionales junto con un mayor establecimiento de empresas extranjeras en nuestro país y una mayor

internacionalización de las empresas turísticas españolas, que ven aumentar las posibilidades de expansión más

allá de las fronteras nacionales.

Al mismo tiempo, este fenómeno provoca una mayor dependencia del turismo de la marcha de las

economías y la estabilidad política de otros países cuyo flujo de visitantes sea importante para España (como es

el caso de las economías alemana e inglesa cuyos habitantes fueron los visitantes más numerosos del turismo

1 Poon (1989: 96) define la integración diagonal, creada por las nuevas tecnologías de la información, como “el proceso por el cual las empresas de servicios se mueven a nuevas y diferentes actividades con importantes sinergias, sistemas de ganancias y economías de alcance derivadas de tal integración”. Consiste en la unión de empresas que proceden de industrias distintas pero entre las que existe interdependencia. Las empresas que se integran apoyan la demanda de un mismo producto pero pertenecen a distintos sectores como puede ser la integración con empresas de financiación y aseguramiento (Del Alcázar, 2002: 238). Existe complementariedad entre ellas pero no debe confundirse con la integración complementaria que es definida por Bull (1994: 99) como la integración de empresas de productos complementarios pero pertenecientes a una misma industria, lo cual adquiere una enorme importancia dentro del sector turístico donde los productos gozan de una gran complementariedad, ofreciendo conjuntamente al consumidor un producto más completo. 2 El turismo internacional de un país está formado por el turismo emisor (el realizado por los turistas nacionales fuera del país) y el turismo receptivo (el realizado por turistas extranjeros en el país) (OMT, 1998: 49).

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receptivo en el año 2002, según datos del Instituto de Estudios Turísticos (IET), y donde la recesión de la

economía alemana en ese año se ha dejado notar en una ligera contracción de las cifras).

Por último, tiene un impacto sobre los gobiernos a la hora de diseñar las Políticas Turísticas (Martorell,

2002: 63), siendo cada vez más necesaria la coordinación de las actuaciones y la homogeneización de la

terminología utilizada en cada país a la hora de clasificar los establecimientos turísticos, de forma que se puedan

obtener unas estadísticas comparables entre países y disminuya la incertidumbre de los turistas en destinos

extranjeros (OMT, 1998: 90).

Los avances tecnológicos

Sin duda, el espectacular avance que en los últimos años viene produciéndose en las tecnologías de la

información y la comunicación ha sido uno de los grandes fenómenos influyentes en el sector turístico. Estos

avances, aplicados a dicho sector, han supuesto ventajas tanto para los consumidores finales como para las

empresas proveedoras del producto turístico. Los grandes cambios tecnológicos de las últimas décadas tienen

como exponentes principales, para el caso del sector turístico, el surgimiento de los CRS3 o Sistemas

Computerizados de Reservas, cuya evolución ha dado lugar a los hoy denominados GDS o Sistemas Globales de

Distribución, e Internet.

Entre otras mejoras, estos avances han supuesto para las empresas intermediarias4 una mayor

flexibilidad a la hora de elaborar los viajes para segmentos de mercado específicos, al tener acceso a un mayor

número de establecimientos turísticos y estar conectadas en tiempo real a los distintos proveedores de productos

turísticos a través de los GDS o de Internet.

Para las empresas productoras primarias5 ha supuesto la posibilidad de un abaratamiento de sus costes al

ser posible una “desintermediación” en el proceso de venta de sus productos al consumidor final. En este sentido,

Martorell (2002: 86) señala que recibir una reserva por el método tradicional supone para la empresa unos costes

de 10 $, una reserva vía GDS 3,5 $ y una reserva vía Internet 0,25 $.

Internet ha supuesto el desarrollo de un canal directo6 de comunicación con el cliente final pudiendo de

esta forma reducir los precios de sus productos o aumentar su margen de beneficios al desaparecer o disminuir la

comisión que era pagada a los intermediarios.

3 Los CRS son sistemas de información automatizados propiedad de una empresa o compartido por varias que participan mediante el uso de redes de telecomunicaciones. Su función consiste en interconectar a dichas organizaciones facilitando el intercambio electrónico de información, y reservas entre la oferta, intermediarios comerciales y demanda turística (Molés y Vilasaló, 1996: 427). Surgieron primeramente en el sector de vuelos aéreos, pero la incorporación de la información de otros tipos de productos turísticos como hoteles, alquileres de coches, etc. y de los servicios prestados, llevó a denominarlos GDS (Del Alcázar, 2002: 125-126). Los más importantes a nivel mundial son: SABRE, GALILEO, AMADEUS y, a cierta distancia, WORLDSPAN. En España los más importantes son: SAVIA-AMADEUS (nombre que recibe la sociedad que gestiona AMADEUS en España y Portugal), en segundo lugar GALILEO, en tercer lugar WORLDSPAN y por último SABRE. 4 Se consideran empresas intermediarias del sector turístico las agencias de viaje minoristas, las mayoristas, las mayoristas-minoristas (o mixtas) y los tour-operadores, aunque algunos autores no consideran a estos últimos como una categoría distinta a las agencias mayoristas. Para más información puede consultarse Montaner (1991: 119-121), Martín Rojo (2000: 324) y Blasco (2002: 97-99), entre otros. 5 Los productores primarios, o proveedores finales, son las empresas de transporte, de alojamiento, de restauración y las de servicios diversos (Vogeler y Hernández, 2000: 40). 6 El canal directo supone establecer un contacto directo entre proveedor y consumidor final, frente al canal indirecto donde la canalización de la demanda al cliente final se realiza a través de empresas de comercialización o intermediarias (Montaner, 1991: 106).

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Además, estas nuevas tecnologías han facilitado una mayor cooperación entre las empresas, como

sucede entre las agencias de viaje y los hoteles a través de los GDS, o entre empresas de alojamiento que se unen

para realizar acciones comerciales conjuntas, creando centrales de reservas on line, de compras (como es el caso

del portal Hotelnetb2b creado en 2001, con unas 21 compañías hoteleras como asociadas), etc. En España

contamos como ejemplo de las agrupaciones de hoteles independientes, también denominadas cadenas

voluntarias o de cooperación (Camisón, et al., 1998: 297), a HOTUSA, SERCOTEL o GSM, entre otras que, a

pesar de que incluso pueden comercializar los establecimientos incorporados bajo una misma marca, cada uno de

ellos sigue manteniendo su gestión independiente.

Respecto a los consumidores, las nuevas tecnologías han permitido adaptar en mayor medida el

producto a sus exigencias, acceder a mayor cantidad de información que les ayude a tomar su decisión desde

cualquier lugar y en cualquier momento, pudiendo tomarse ésta de forma menos costosa, tanto en tiempo como

en dinero, al reducirse el número de intermediarios.

Sin embargo, respecto a las ventajas que Internet ha supuesto para el consumidor, no todos los autores

están de acuerdo. Como señala Blasco (2002: 109-110), las ventajas son relativas puesto que el consumidor

sigue prefiriendo comprar a través de agencias de viaje por motivos de seguridad, del tiempo que se pierde

buscando en Internet, muy valioso sobre todo si hablamos de empresas, de la mayor oferta que una sola agencia

de viajes puede poner a su disposición frente a la necesidad de visitar distintos portales de Internet si se quiere

acceder a mayor variedad de productos, del asesoramiento que recibe por parte de personal especializado, del

trato personalizado, de la posibilidad de cambiar posteriormente su decisión sin coste adicional, etc. Sobre todo

teniendo en cuenta, como señala el anterior autor, que esa reducción de costes que permite Internet, raramente se

traslada en forma de una reducción de precios para el consumidor sino que suele traducirse en unos mayores

beneficios para las empresas.

Independientemente del mayor o menor uso de Internet por parte de los clientes para adquirir el

producto turístico, es indudable que ha supuesto un cambio en las estrategias de comercialización de las

empresas. Cada vez son más las personas que cuentan con el acceso a esta red, por lo que es una vía muy

importante no sólo para aportar información sobre la empresa, sino también para efectuar ventas.

Cambios en la demanda

Junto a estos cambios tecnológicos que han alterado la relación de las empresas productoras primarias

con los intermediarios, con los clientes finales y con otras empresas de su mismo nivel, nos encontramos ante un

sector con una demanda que se ve afectada por muchos factores. Depende del nivel de renta disponible del

consumidor, del nivel de precios de los servicios turísticos, del tipo de cambio, de la posibilidad de financiar los

viajes, de la existencia de algún tipo de conflicto o inestabilidad política, del estilo de vida del demandante, de su

edad, cultura, sexo, del motivo por el que se viaje (negocios, ocio, salud, etc.), de cómo se viaje, de quién viaje

(solo, con pareja o en familia), de cuándo se viaje y a dónde se viaje. Es decir, la demanda, a diferencia de la

oferta turística, es muy elástica puesto que es muy sensible ante las variaciones de una serie de factores

económicos, políticos, sociales y culturales.

Algunos de los cambios producidos y su influencia en las pautas de la demanda actual son los

siguientes:

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- Las vacaciones hoy día suelen ser más fragmentadas, lo cual hace que los viajes sean más frecuentes a la vez

que suelen tener una duración menor.

- El aumento del nivel de renta provoca que el cliente demande productos de mayor calidad, una oferta más

individualizada y con más servicios complementarios.

- El aumento de su nivel educativo y cultural hace al cliente modificar sus preferencias a la hora de viajar

buscando destinos con mayores ofertas culturales y no sólo de sol y playa. Siendo además, un cliente mucho

más experimentado y más exigente en cuanto a la calidad requerida.

- La práctica de deportes por un cada vez mayor porcentaje de la población, sobre todo entre los jóvenes,

provoca que cada vez sean más demandados destinos donde se pueda practicar el esquí, los deportes de

aventura, los deportes náuticos, el golf, etc.

- El surgimiento de nuevos valores sociales provoca un cambio en el tipo de viaje y en los destinos

demandados. La mayor conciencia ecológica lleva a demandar destinos donde se fomente un respeto por el

medio ambiente. El deseo de estar en contacto con su entorno o la búsqueda de una mayor calidad de vida

conlleva un aumento en la demanda del turismo de naturaleza o el rural, aislado de toda civilización

huyendo del estrés de los destinos masificados, y del denominado turismo de salud y belleza ofertado por

ejemplo por los hoteles-balnearios7. En la búsqueda de esa mayor calidad de vida se dedica más tiempo al

ocio y a la familia lo que provoca aumento de la demanda de viajes familiares de fin de semana, o de

servicios turísticos que puedan ser disfrutados en familia como es el caso de los parques temáticos.

- También los cambios demográficos de la población alteran la estructura del sector turístico. La distribución

de la población por edades, sexo, estado civil, etc., condiciona los productos con mayor demanda. Una

muestra de ello es el alto porcentaje de personas pertenecientes al sector de la tercera edad en España, lo que

supone para las empresas turísticas un segmento importante de clientes potenciales, teniendo en cuenta

además que son éstos los que tienen una mayor disposición para viajar y que ayudan a compensar la

estacionalidad de los destinos de sol y playa.

Una vez señalados los anteriores factores, en el siguiente apartado haremos referencia a las estrategias

corporativas que han adoptado las empresas hoteleras españolas como respuesta a los cambios provocados por

los mismos.

4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LAS CADENAS HOTELERAS

ESPAÑOLAS La alteración de las reglas del juego en el sector turístico ha llevado a las empresas a adaptar sus

estrategias para poder seguir siendo competitivas. Ante la nueva situación, para las empresas turísticas ya no es

suficiente competir mediante la estrategia de liderazgo en costes y con escasa segmentación de su oferta, como

hasta tiempos recientes, sino que deben basarse, cada vez más, en la diferenciación y segmentación de su oferta

debido al “considerable endurecimiento de la competencia después de décadas de crecimiento turístico

acelerado” (OMT, 1998: 200).

7 En este sentido, destaca la creciente incorporación en muchos establecimientos hoteleros del concepto de SPA (del latín “Salus Per Aquam”); un conjunto de tratamientos o técnicas basadas en las virtudes del agua.

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Este cambio en las estrategias competitivas o a nivel de negocio se ha visto acompañado por un

replanteamiento de las estrategias corporativas.

En este sentido, como consecuencia de la coyuntura del entorno y de otras características inherentes a la

propia estructura del sector turístico, como son la estacionalidad de la demanda de determinados productos

turísticos, su gran dependencia del ciclo de vida de las economías de varios países (además del suyo propio), de

la situación política mundial, de fenómenos naturales no controlables, etc., en los últimos años las empresas

están adaptando al nuevo escenario también sus estrategias corporativas.

Las estrategias a nivel corporativo son aquellas que definen en qué negocios debería estar la empresa así

como la asignación de recursos entre ellos. Por tanto, los principales componentes de la estrategia corporativa

son la determinación del alcance o ámbito de actuación de la empresa y el despliegue de recursos entre los

negocios (Hofer y Schendel, 1978: 27).

Respecto a los ámbitos de actuación que pueden considerarse, Grant (2002: 375) propone que en su

nivel corporativo las empresas deben decidir su alcance en tres ámbitos: 1) el ámbito vertical, donde se incluirían

las estrategias de integración vertical; 2) el de producto, como las estrategias de diversificación; y 3) el de

mercado, como por ejemplo, las estrategias de internacionalización.

Entre las clasificaciones de las estrategias de crecimiento más utilizadas se encuentra la propuesta por

Ansoff (1976) en su conocida matriz de crecimiento, en donde las estrategias de crecimiento se clasifican en

base a los dos ámbitos o dimensiones que forman el vector de crecimiento: productos y mercados. Este vector

muestra las posibles decisiones sobre la dirección que seguirá la empresa respecto a su actual posición producto-

mercado, diferenciando dos grandes estrategias: las de expansión y las de diversificación.

Al mismo tiempo, Ansoff (1978) desagregó las estrategias de diversificación en diversificación

horizontal, vertical y lateral en base al grado de similitud tecnológica que guarden los nuevos productos con los

tradicionales y el grado de similitud entre los clientes. Mientras que las diversificaciones horizontal y vertical

son bastante restrictivas en cuanto al ámbito de actuación, la diversificación lateral supone un mayor alejamiento

del ámbito de actuación de la empresa y, por lo tanto, un mayor grado de diversificación. La diversificación

lateral consiste en traspasar los límites del sector en el que opera la empresa. Dentro de esta diversificación

lateral es donde diferenciamos entre diversificación concéntrica y diversificación conglomerada.

En esta clasificación propuesta por Ansoff, en ocasiones, la línea de separación entre las estrategias de

expansión y las de diversificación no está del todo clara. En concreto, la diferencia entre la estrategia de

desarrollo de producto y la de diversificación horizontal es un poco tenue. Como señala Strategor (1995: 136)

muchas veces la empresa puede haber traspasado los límites de la especialización y no ser consciente de ello. La

principal diferencia entre las estrategias de expansión o de especialización y las de diversificación es que estas

últimas suponen para la empresa la utilización de un nuevo conjunto de técnicas, la adquisición de competencias

adicionales y la modificación de los factores clave de éxito. Por lo tanto, para que realmente podamos hablar de

diversificación, la nueva actividad desarrollada por la empresa debe requerir el desarrollo de nuevas

competencias.

De acuerdo a esto, las actividades que supongan la especialización en las competencias básicas ya

poseídas por la empresa, corresponderían a las estrategias de expansión. Entre estas, como primera vía de

especialización, se encuentra la penetración en el mercado, siempre que sea posible seguir creciendo en el

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mercado actual a través de los mismos productos. Sería el caso de cadenas como AC8, NH, Zenit, Hoteles Center

o Silken, entre otras, especializadas en hoteles de ciudad, y Globalia, Fiesta Hoteles, H10, Hoteles Piñero,

Iberostar, Occidental, etc., especializadas en hoteles vacacionales, las cuales han incorporado en los últimos años

establecimientos del mismo tipo a los que ya operaban y dirigidos a los mismos segmentos de mercado.

En los últimos años, estas estrategias son las que más han predominado. Los motivos pueden ser el

aumento generalizado de la demanda turística y el tamaño relativamente pequeño que presentan las cadenas

españolas con respecto a otros países (Blasco, 2002: 61), por lo que pueden no haber alcanzado su tamaño

mínimo eficiente y aumentan su actividad siempre que el potencial de crecimiento de sus productos no esté

agotado, por el deseo de lograr economías de escala. Esta estrategia es, además, la alternativa seguida por

aquellas empresas que se encuentran en segmentos del denominado turismo emergente, como el turismo rural, de

golf, o el de salud y belleza, que presenta en los últimos años una demanda con tendencia creciente que hace

posible crecer a través de inversiones en establecimientos del mismo tipo.

Puede suceder que el mercado en el que basa su actividad la empresa, se encuentre en una fase de

estancamiento, de forma que le es imposible o muy difícil aumentar su participación en el mismo por la vía

anterior. Si el deseo de la empresa es seguir creciendo con los mismos productos y negocios donde ya opera, la

segunda vía de especialización será el desarrollo del mercado buscando nuevos clientes a los que ofrecer sus

productos, ya sean pertenecientes a otros segmentos, a otros lugares geográficos, o buscando nuevas funciones

para los mismos. Sería el caso de aquellos hoteles que dirigen sus productos a distintos clientes en función de la

temporada en que nos encontremos. Un hotel de sol y playa puede promover en invierno la realización de

congresos en sus instalaciones o un hotel de esquí puede promover en verano el turismo natural de montaña,

luchando de esta forma contra la estacionalidad de la demanda. Una empresa hotelera también puede intentar

captar clientes procedentes de otros destinos geográficos, o puede decidir entrar ella misma en nuevos mercados

internacionales en cuyo caso hablaremos de estrategia de internacionalización.

Esta última estrategia de internacionalización puede responder a diversos motivos: la búsqueda de

mercados nuevos donde invertir y seguir creciendo porque existe una saturación a nivel nacional que impide

mantener el crecimiento para determinados tipos de establecimientos, aun no existiendo saturación se puede

querer alcanzar unas tasas de crecimiento mayores a las que permite el tamaño del mercado nacional, puede

tener la finalidad de situarse en aquellos destinos más solicitados por los clientes más fieles a sus

establecimientos aprovechando así la imagen de marca, etc. En los últimos años las empresas españolas han

acelerado su ritmo de internacionalización con la apertura de establecimientos, no sólo en otros puntos de

Europa, sino también en zonas de la República Dominicana, Cuba, el norte de África, Túnez, etc., sobre todo por

parte de las cadenas hoteleras de sol y playa que, ante el estancamiento de la demanda de este segmento en

España (o en todo caso crecimiento de la demanda por debajo de la oferta), han visto como una alternativa

atractiva la entrada en destinos turísticos que están emergiendo y que apenas han empezado a ser explotados.

Cadenas como Sol Meliá o Barceló han basado una parte importante de su crecimiento en este tipo de

estrategias. Otras cadenas que han empezado su andadura en nuevos países han sido Fiesta Hoteles, que entró

por primera vez en el Caribe en el año 2002; Partner Hotels que ha crecido en los destinos de Egipto, Túnez y

Costa Rica; Renthotel que entró por primera vez en Latino América y consolidó su posición en Túnez con la

8 Los ejemplos de estrategias corporativas, que presentamos a lo largo de este apartado, proceden de las noticias recogidas en la web especializada en turismo: www.hosteltur.com

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apertura de tres nuevos establecimientos en los últimos años o RIU, que entró en Jamaica por primera vez, en

México, en Madeira (Portugal) y en Túnez donde ya contaba con otros 9 establecimientos, además de Croacia,

Bulgaria y Chipre.

Aunque la internacionalización es presentada aquí como una vía de especialización, puede darse el caso

de que la empresa internacionalice y diversifique al mismo tiempo su actividad. Además, también podemos

considerarla como una estrategia de diversificación geográfica.

La tercera vía de crecimiento de las propuestas por Ansoff corresponde al desarrollo de producto.

Mediante esta estrategia la empresa busca relanzar su producto, introduciéndole mejoras o introduciendo

productos complementarios, etc. Este tipo de práctica por parte de las empresas hoteleras, teniendo en cuenta que

en nuestro caso el producto está formado mayoritariamente por un conjunto de servicios (aunque apoyados en

elementos tangibles), queda patente en la ampliación, cada vez mayor, del número de servicios complementarios

que se ofrecen en un hotel, como la incorporación de acceso a Internet en las habitaciones, de jacuzzi, gimnasio,

servicios de masajes, de alquiler de coches, de práctica de deportes en instalaciones del hotel o próximas al

mismo como campos de golf, pistas de tenis, etc. En ocasiones, esa mejora del producto y de la calidad con la

que son prestados los servicios, puede dar lugar a una recalificación de la categoría del hotel en cuanto a su

número de estrellas.

Como ya hemos señalado, la línea que separa la anterior estrategia y la de diversificación es tenue,

plasmándose en la necesidad o no de desarrollar nuevas competencias en la empresa. Sin embargo, en la práctica

tampoco este criterio simplifica demasiado las cosas. Pueden surgir dudas a la hora de determinar si la

introducción de los servicios anteriores en un hotel (que hemos considerado como estrategia de desarrollo de

producto) supone una estrategia de diversificación para la empresa. En realidad podríamos hablar de

diversificación de los servicios ofrecidos a nivel de hotel. Un hotel que ofrece sólo alojamiento y restauración

estaría menos diversificado que otro que presta además de alojamiento y restauración, todos los servicios

complementarios que hemos señalado antes. Quizás en otro contexto, una empresa que ofreciera todos estos

servicios se consideraría una empresa diversificada y además, de forma conglomerada. Sin embargo, en el

contexto hotelero no debemos olvidar que todos estos servicios no son productos distintos que sean ofrecidos por

la empresa a distintos clientes sino que todos juntos forman un único producto que va dirigido a un determinado

tipo de clientes.

Por este motivo, hemos considerado la incorporación de nuevos servicios complementarios al hotel no

como una diversificación sino como una especialización de la empresa en sus productos tradicionales,

incorporándole nuevas características o mejoras a los mismos. Quizás la estrategia de desarrollo de producto

deberíamos interpretarla, en mayor medida, como señala Martín Rojo (2000: 381) y que ya recogía Penrose

(1962: 3), como una estrategia de desarrollo económico, haciendo referencia no al incremento cuantitativo del

tamaño de la empresa sino al incremento cualitativo de la oferta. Nos inclinamos también a considerar esta

estrategia no tanto a nivel corporativo como a nivel competitivo, es decir, como una estrategia encaminada hacia

la diferenciación y mejora de la calidad del producto como forma de competir.

Volviendo a las estrategias de diversificación, algunas de las razones que puede haber detrás de la

adopción de esta estrategia por parte de las empresas hoteleras son las siguientes:

- Superar los problemas de la estacionalidad de la demanda y la rigidez de la oferta.

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- Dar respuesta a la obsolescencia de los productos de la empresa (pérdida de cuota de mercado) o por la

madurez de los mercados en donde opera.

- Beneficiarse de las ventajas que puede suponer un mayor tamaño, en cuanto al logro de economías de

escala, de alcance, el mayor dominio de la curva de experiencia, etc. Aunque también debe tenerse en cuenta

que al aumentar la complejidad de la empresa aumentan los problemas y los costes de coordinación y

control.

- El mero deseo de aumentar el tamaño por parte de los directivos que ven de esta forma aumentar su

remuneración y estatus al estar al frente de una gran empresa (Jensen, 1986; Villasalero, 2000).

- Aprovechar las sinergias que puede obtener de operar en negocios distintos pero relacionados.

- Por la presencia de activos infrautilizados en la empresa, indivisibles o de difícil comercialización en el

mercado (Teece, 1980; Montgomery y Wernerfelt, 1988; Chatterjee y Wernerfelt, 1991).

- Reducir el riesgo9, es decir, aumentar la estabilidad de la corriente de beneficios.

- Porque la empresa detecta una mejor oportunidad de negocio en otro distinto al suyo, que la expansión en

este último (Ansoff, 1976).

- Mejorar la imagen de marca. Al ser una cadena presente en distintos negocios o tener establecimientos

hoteleros de distinto tipo puede aumentar la fidelidad de los clientes, ya que si viajan por motivos distintos,

o lo hacen a otros países donde la empresa cuente también con establecimientos, pueden decidir alojarse en

los mismos siempre que éstos cumplan sus expectativas de calidad.

- Internacionalizarse. En ocasiones puede ocurrir que, para la empresa que busca abrirse a nuevos mercados,

la mejor opción es no entrar con sus mismos establecimientos sino diversificarse. O también puede suceder

que una empresa quiera diversificarse pero considere que su mercado nacional no presenta las características

adecuadas para hacerlo con éxito. Sería el caso de una cadena especializada en hoteles urbanos que

persiguiera entrar en el negocio vacacional y decidiera hacerlo por primera vez en el Caribe o norte de

Marruecos donde piensa que hay menos competencia o más potencial de crecimiento.

En los últimos años nos encontramos con que cada vez son más las cadenas que, en busca de una

compensación de la estacionalidad de la demanda de sus productos, acuden a las estrategias de diversificación

frente a la tradicional estrategia de especialización. Un claro ejemplo se encuentra en las cadenas especializadas

en establecimientos vacaciones de sol y playa que han entrado en el negocio de hoteles urbanos, hoteles de golf,

etc. que presentan una “estacionalidad invertida” (Vogeler y Hernández, 2000: 276). Cadenas como Barceló,

NH, Stils Hotels, Hoteles Playa, Grupotel o H10, originariamente dedicadas a los establecimientos vacacionales,

entraron hace unos años en el negocio de hoteles urbanos. También Princess Hotels y Renthoteles están a punto

de dar ese salto. Rafael Hoteles, especializada en establecimientos urbanos, y Vincci Hoteles, tanto en

vacacionales como urbanos, se introdujeron hace pocos años en el segmento de la nieve; AC y Hoteles Elba lo

hicieron en el segmento de golf; Vista Sol Hotels, en el segmento rural, etc. Cadenas como Hesperia o High

Tech nacieron ya con una estructura dual de establecimientos vacacionales y urbanos. Actualmente, cadenas

como Sol Meliá, Husa y Confortel, entre otras, presentan una elevada diversificación de su oferta hotelera con

establecimientos de sol y playa, urbanos, de convenciones y congresos, de golf, de nieve, balnearios, rurales, etc.

9 Aunque no existe consenso sobre el poder de la diversificación para reducir el riesgo como puede verse en Bettis y Mahajan (1985) o Wiseman y Bromile (1991), entre otros.

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En estos casos, cuando una cadena hotelera especializada en un determinado tipo de establecimientos

decide ofrecer un nuevo tipo dirigido a un nuevo segmento de mercado, estaremos ante una diversificación

simple u horizontal. La empresa ofrece un nuevo producto a un nuevo mercado, dentro del mismo subsector

turístico: el hotelero. Por lo tanto, las similitudes entre los negocios y los productos serán importantes y las

sinergias también.

Con esta denominación, sabiendo que puede no ajustarse completamente a lo que Ansoff y otros autores

han considerado como diversificación horizontal, sólo queremos hacer constar que aunque consideramos una

diversificación el entrar desde el negocio de hoteles de sol y playa al negocio de hoteles urbanos, no podemos

ponerlo en la misma esfera de lo que sería la entrada por parte de un hotel en el negocio de los campos de golf,

por ejemplo, que sería una diversificación mucho más pronunciada.

En este último caso, es decir, cuando la empresa hotelera entra en otro de los subsectores primarios del

sector turístico (transporte, restauración y oferta complementaria), se considera una diversificación lateral puesto

que se realiza fuera de su subsector de partida, siendo en este caso considerada como una diversificación

relacionada al ocurrir dentro del sector turístico. Esta diversificación dentro del propio sector turístico podría

considerarse incluso como una diversificación no relacionada, si atendemos a que poco tienen en común

gestionar un hotel y gestionar un parque temático, por ejemplo. Sin embargo, si tenemos en cuenta que ambos

son servicios turísticos, que pueden ofrecerse conjuntamente, que pueden ir dirigidos a los mismos clientes y que

pueden obtenerse sinergias distintas a las meramente directivas y financieras obtenidas de la diversificación no

relacionada, creemos más adecuado considerarlo como diversificación relacionada.

Casos como la adquisición por parte de Hoteles Silken de un porcentaje de la sociedad gestora del

parque temático Dinópolis, la compra de Atlantic Club & Resorts de un restaurante o la entrada en la gestión de

un campo de golf, la diversificación de Sol Meliá también hacia la gestión de campos de golf y la creación de

una empresa de catering, la apertura del centro de belleza Biomar Thalassa & Wellnes, por parte de Protur

Hoteles, etc., serían claros ejemplos de la estrategia de diversificación relacionada que han realizado las

empresas hoteleras.

En el caso en que la empresa hotelera se diversificara entrando en un negocio ajeno al sector turístico

podríamos hablar de diversificación no relacionada. En los últimos años, encontramos pocos casos en los que

podamos hablar de una verdadera diversificación no relacionada. Suele darse en mayor medida la entrada por

parte de empresas de otros sectores, sobre todo del sector de la construcción y la financiación, en el sector

hotelero, y no al revés. Lo demuestra la fuerte apuesta de entidades bancarias como la Caixa, Sa Nostra, la CAM,

Bancaja, con participaciones en algunas de las principales cadenas hoteleras como Sol Meliá o NH. Las

empresas hoteleras, más que entrar en estos negocios, han establecido acuerdos de colaboración con ellas para

desarrollar proyectos conjuntamente. Por ejemplo, Occidental Hoteles & Resorts ha creado una empresa

conjunta con la constructora FADESA, denominada Citania Hoteles & Resorts, que se encargará de alquilar y

gestionar todos los hoteles que construya el grupo.

Por último, las empresas hoteleras que han crecido en el ámbito vertical lo han hecho sobre todo hacia

delante, es decir, asumiendo funciones que realizaban anteriormente sus intermediarios con el cliente final. Sol

Meliá creó en el año 2001 su propia agencia de viajes virtual (Melia.com) y en 2002 lanzó un nuevo tour-

operador al mercado (Meliá Tour). Recientemente el grupo Barceló también ha recuperado su negocio emisor de

viajes tras desprenderse de él en 2000, cuando se incorporó en el tour-operador europeo First Choice Holidays.

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Respecto a las estrategias de integración vertical hacia atrás, aunque no podamos hablar de una verdadera

integración mediante la cual las empresas hayan asumido funciones propias de sus proveedores, sí encontramos

una tendencia a la cooperación vertical de las cadenas con estos últimos. Es el caso del ya mencionado portal de

compras Hotelnetb2b, denominado portal vertical de compras, que nació de la iniciativa de las cadenas Sol

Meliá, Barceló e Iberostar, junto con TelefónicaB2B y el banco BBVA y surgió con 100 acuerdos firmados con

los principales proveedores del sector hotelero. De esta forma, las empresas hoteleras asociadas, que suman unas

21, unen sus esfuerzos para negociar frente a proveedores estableciendo acuerdos con los mismos que benefician

a ambas partes.

Por su parte, la adopción de la estrategia de integración vertical hacia delante, puede ser una forma de

ganar control en la comercialización de sus establecimientos frente a tour-operadores o agencias mayoristas y

minoristas, conseguir economías de escala y de alcance, o aumentar sus beneficios al disminuir o suprimirse las

comisiones a los intermediarios. Sin embargo, como señalan Grande et al. (2001: 473), los procesos de

integración vertical en el sector turístico deben ser diseñados con precaución debido a que los rápidos cambios

en la demanda exigen que la empresa sea más flexible, mientras que la integración vertical puede añadir rigidez a

la oferta turística, que ya de por sí en el sector hotelero se caracteriza por ser rígida (Blasco, 2002: 20).

Como queda patente, trasladar el esquema tradicional de las estrategias de crecimiento al sector turístico

no es tarea fácil. En primer lugar, por tratarse de un sector de servicios donde se han hecho menos estudios sobre

las estrategias de crecimiento en general y de diversificación en particular, en comparación con los sectores

manufactureros. Y en segundo lugar, por ser calificado como un sector transversal en el sentido de que abarca un

conjunto de servicios que pertenecen a distintos sectores económicos como son, el de transporte, alojamiento,

restauración, actividades de ocio, etc., cada uno de los cuales ofrecen unos servicios que de forma conjunta

forman parte del denominado producto turístico.

En cuanto a las formas de crecimiento o de desarrollo de las estrategias corporativas, al crecimiento

interno (incorporación de establecimientos en propiedad mediante inversiones propias) y externo (incorporación

de establecimientos a través de fusiones o adquisiciones), se suman las modalidades de crecimiento intermedio o

cooperativo, cada vez más utilizadas por las empresas hoteleras en los últimos años. Dentro de esta última

modalidad caben mencionar los siguientes tipos de acuerdos: a) los contratos de gestión (management contract),

mediante los cuales la empresa propietaria del hotel lo cede a una cadena hotelera que se encarga de su

explotación a cambio de una contraprestación económica que puede estar en función de los beneficios obtenidos;

2) los contratos de franquicia, donde la empresa franquiciadora es una cadena de marca reconocida y concede al

franquiciado operar en un hotel bajo su misma imagen de marca y los mismos estándares de calidad y 3) los

contratos de arrendamiento, donde lo que se arrienda en este caso es el negocio y no el establecimiento en sí. La

cadena arrendataria suele ser una cadena cuyos establecimientos operan bajo una marca determinada, por lo que

este contrato suele suponer que el establecimiento pasa a tener la marca del arrendatario.

La creciente utilización de esta última modalidad de crecimiento se justifica porque es una vía que

permite solucionar los inconvenientes del crecimiento interno (elevado tiempo necesario para poner en marcha el

proyecto desde que se decide hasta que termina de construirse, para recuperar la importante inversión, el mayor

riesgo de grandes pérdidas en caso de fracaso, etc.) y del crecimiento externo (posibles problemas de

incompatibilidad de culturas entre las organizaciones, adquisición de activos innecesarios, etc.).

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5. CONCLUSIONES

En este trabajo hemos analizado cómo las condiciones que presenta el entorno turístico actual más

globalizado, con una demanda más exigente, con el impacto de los avances de las tecnologías de la información

y la comunicación, y con todas las características inherentes al mismo (estacionalidad de la demanda,

dependencia del ciclo de vida económico, de la estabilidad política, de los cambios socio-culturales, de

fenómenos climáticos naturales, etc.), impulsa a que las empresas turísticas adapten sus estrategias para poder

seguir siendo competitivas en este entorno cada vez más turbulento e incierto.

A nivel de negocio, las estrategias competitivas pasan necesariamente por un cambio en el énfasis desde

las estrategias de liderazgo en costes para un turismo de masas hacia la diferenciación y segmentación de la

oferta en función de las características de cada tipo de cliente.

A nivel corporativo las empresas hoteleras buscan continuamente el crecimiento ya sea sostenido o

estable, o a unas tasas cada vez mayores. Este crecimiento puede seguir varias pautas en función de la situación

de la empresa, tanto interna como respecto a su entorno, y de los objetivos perseguidos.

Hemos comentado las peculiaridades del sector turístico, y en concreto el hotelero, que dificultan la

identificación del tipo de estrategias corporativas en los términos en que podría hacerse a nivel de cualquier

sector industrial.

Con todo ello, la principal contribución de nuestro trabajo ha sido la propuesta de identificar las

estrategias corporativas que pueden adoptar las empresas hoteleras, teniendo en cuenta las particularidades de los

productos que ofrecen y los mercados a los que se dirigen. Asimismo hemos descrito algunos de los

movimientos recientes en el sector lo cual nos ha permitido ilustrar cada una de las estrategias corporativas

identificadas.

Por otra parte hemos justificado que, para el desarrollo de estas estrategias corporativas, la vía de la

cooperación (contratos de gestión, de franquicia o de arrendamiento) ha ganado terreno en los últimos años al

desarrollo interno y externo.

Nuestro propósito es seguir profundizando en el conocimiento de las estrategias de crecimiento que

siguen las empresas del sector hotelero, realizando algún tipo de análisis empírico. Para ello, mediante la

aplicación de técnicas estadísticas, pretendemos analizar las pautas de comportamiento, detectando las causas así

como las posibles consecuencias asociadas a cada una de ellas.

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