cours de strategie 2009 chapitre 2 diagnostic interne
TRANSCRIPT
Philippe MOURICOU L3 Commerce International
CHAPITRE 2 Le diagnostic interne
1. La notion d’avantage concurrentiel
2. L’analyse de la chaine de valeur
3. L’analyse de la capacité stratégique
4. Gérer et développer la capacité stratégique
Lundi 19 janvier 2008
2
1) La notion d’avantage concurrentiel
« L’avantage concurrentiel d’une entreprise s’observe quand elle crée plus de valeur économique que ses concurrents dans un DAS. »
« La valeur économique est la différence entre la valeur perçue par les clients et les coûts (on la mesure généralement par le profit). »
Helfer, J.-P., Kalika, M. et Orsoni, J. (2004, p.441).
Management, Stratégie et Organisation, Vuibert.
Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire
3
1) La notion d’avantage concurrentiel
Un objectif intermédiaire de la Stratégie Un moyen de créer de valeur
Une notion relative Une entreprise très performante pourra ne pas avoir
d’avantage concurrentiel si ses concurrents sont encore plus performants
Une entreprise médiocre pourra avoir un avantage concurrentiel si ses concurrents sont encore plus mauvais
Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire
4
1) La notion d’avantage concurrentiel
Comment des entreprises faisant face aux mêmes menaces et opportunités , peuvent-elles avoir des niveaux de performance différents ?
Quelques éléments de réponse : Certaines entreprises sont arrivées en premier… Certaines entreprises sont capables d’apprendre et d’innover
Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire
5
1) La notion d’avantage concurrentiel
L’appellation « first-mover » désigne la première entreprise à pénétrer un marché, à commercialiser un produit ou à utiliser une technologie.
1984NRJ est la première
radio libreà diffuser de la publicité
1887A.G. Candler
lancele Coca-Cola
1998France Telecom lance
la premièreoffre ADSL en France
Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire
6
1) La notion d’avantage concurrentiel
Selon Lieberman et Montgomery, quatre types de mécanismes peuvent expliquer l’avantage du first-mover : Des mécanismes économiques Des mécanismes de préemption Des mécanismes technologiques Des mécanismes comportementaux
Problèmes : Des contre-exemple existent Il y a aussi certains avantages associés à une entrée tardive
Lieberman, M. B. et Montgomery, D. B. (1988). «First-Mover Advantages». Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 1, pages 41-58.
Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire
7
1) La notion d’avantage concurrentiel
Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire
Certaines entreprises seraient capable de se renouveler… et pas les autres.
Distinction entre Exploitation et Exploration*
Distinction entre innovation incrémentale et radicale
Distinction entre apprentissage simple/double boucle
March, J. G. (1991). «Exploration and exploitation in organizational learning». Organization Science, Vol. 2, No. 1, pages 71-87.
8
1) La notion d’avantage concurrentiel
chan
gem
ent
temps
Environnement
Organisation
Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire
Innovation incrémentale vs innovation radicale
9
1) La notion d’avantage concurrentiel
Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire
Argyris et Schön (1974), Savoir pour agir, Dunod
Valeursdirectrices
Stratégies Conséquences
Apprentissagesimple boucle
Apprentissage double boucle
Simple boucle vs double boucle
10
1) La notion d’avantage concurrentiel
Définition Le first-mover advantage L’entreprise apprenante Ouvrir la boite noire
Soumises aux mêmes conditions environnementales, certaines entreprises créent plus de valeur que les autres.
Certaines entreprises capitalisent sur leur position de premier entrant… d’autres non.
Certaines entreprises sont apprenantes… d’autres non.
Pourquoi ?
Pour le savoir, il faut ouvrir la boite noire de l’organisation, réaliser un diagnostic interne
11
2) L’analyse de la chaine de valeur
Selon Porter (1986, p.49), « il est impossible de comprendre l’avantage concurrentiel si l’on considère la firme globalement »
Examiner de façon systématique toutes les fonctions de la firme et leurs interaction
La chaîne de valeur, un instrument pour : Comprendre le comportement des coûts Saisir les sources existantes de différenciation
Porter, M. E. (1986).L'avantage concurrentiel. Paris, Dunod (édition 2003).
Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur
12
2) L’analyse de la chaine de valeur
Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur
Les fonctions primaires Elles assurent l’offre de produits ou de services et sont
directement impliquées dans la création de valeur du produit ou du service
Les fonctions support Elles soutiennent les fonctions primaires et visent à
améliorer leur efficience
13
Marge
Mar
ge
2) L’analyse de la chaine de valeur
Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur
Logi
stiq
uein
tern
e
Pro
duct
ion
Logi
stiq
ueex
tern
e
Com
mer
ce&
ven
te
Ser
vice
s
Fon
ctio
ns s
uppo
rt
Fonctions primaires
Infrastructure de la firme
Gestion des Ressources Humaines
Approvisionnements
Développement technologique
14
2) L’analyse de la chaine de valeur
Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur
Entreprise ClientFournisseur
Une filière économique est : Un ensemble d‘opérations techniques qui vont de la matière
première jusqu'au produit final acquis par le consommateur Un ensemble de relations économiques et de transactions
commerciales entre entreprises à des stades complémentaires
Un ensemble d’organisation plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la coordination des opérations techniques et commerciales
15
2) L’analyse de la chaine de valeur
Fonctions primaire vs. support La chaîne de valeur Le système de valeur
Chaînes de valeurdes fournisseurs
Chaînes de valeurdes distributeurs
Chaînes de valeurdes clients
Aval dela filière
Amont dela filière
Chaîne de valeur de l’entreprise
16
3) L’analyse de la capacité stratégique
Les ressources stratégiques
Les ressources de l’entreprise Ensemble des moyens (matériels et immatériels) dont
dispose une entreprise pour créer de la valeur par le biais de ses activités
Les compétences de l’entreprise Activités et processus au travers desquels une entreprise
déploie ses ressources
Les compétences fondamentales La capacité stratégique
17
Ressources tangibles
Ressources humaines
Ressources financières
Ressources intangibles
3) L’analyse de la capacité stratégique
Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique
Réserves financières Revenus récurrents Capitalisation boursière
Dirigeants, salariés Compétences individuelles Potentiels…
Machines Installations Bâtiments Emplacements…
Marques, brevets Culture Organisation, processus Routines…
18
3) L’analyse de la capacité stratégique
Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique
Une ressource est stratégique si elle est…
Valorisable
Rare
Non imitable
Non substituable
La ressource permet-elle à l’entreprise de répondre à un facteur clé de succès ?
D’exploiter uneopportunité ?
De neutraliser unemenace ?
19
3) L’analyse de la capacité stratégique
Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique
Une ressource est stratégique si elle est…
Valorisable
Rare
Non imitable
Non substituable
Combien de concurrents ont accès à la ressource ?
L’entreprise possède-t-elle la ressource de façon exclusive ?
20
3) L’analyse de la capacité stratégique
Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique
Une ressource est stratégique si elle est…
Valorisable
Rare
Non imitable
Non substituable
La ressource est-elle imitable ?
Les concurrents ne la possédant pas subissent-ils un désavantage de coût en cherchant à l’obtenir ?
21
3) L’analyse de la capacité stratégique
Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique
Une ressource est stratégique si elle est…
Valorisable
Rare
Non imitable
Non substituable
La ressource est-elle substituable ?
Un concurrent pourrait-il arriver au même résultat en détenant une autre ressource ?
22
3) L’analyse de la capacité stratégique
Les ressources stratégiques
Pour Rumelt (1994), les compétences fondamentales : sont de nature transversale par rapport aux produits et aux
activités de l’entreprise ont un rythme d’évolution plus lent que les produits procèdent d’un apprentissage collectif où les mécanismes
d’intégration et de coordination jouent un rôle essentiel sont le lieu d’une compétition fondamentale dont
l’expression superficielle se laisse déchiffre au niveau des marchés de produits
Rumelt, R. P. (1984). «Toward a strategic theory of the firm.» dans Competitive strategic management, édité par R. Lamb. Englewood Cliffs, NJ, Prenctice-Hall, pages 556-570.
Les compétences fondamentales La capacité stratégique
23
3) L’analyse de la capacité stratégique
Les ressources stratégiques Les compétences fondamentales La capacité stratégique
Compétences fondamentales
Produit de base 1
Produit de base 2
12
43 5
6 7 8 9 1011
1214
13
Produits Finaux
DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5
24
3) L’analyse de la capacité stratégique
Les ressources stratégiques
Capacité seuil : Ressources et compétences minimales pour
être présent sur un marché
Capacité stratégique : Ressources et compétences qui permettent
d’obtenir un avantage concurrentiel
Les compétences fondamentales La capacité stratégique
25
4) Le développement de la CS
Transposition de la compétence : Déploiement d’une ressource ou d’une compétence dans
des conditions nouvelles (nouveaux produits, nouvelles clientèles, etc.)
Défense de la compétence Processus de protection d’une ressource ou d’une
compétence contre les menaces d’actions de la part d’autres organisations qui pourraient remettre en cause l’atteinte des objectifs de l’entreprise
Les processus liés aux compétences Le benchmarking
26
4) Le développement de la CS
Construction de compétence : Modification qualitative des ressources et compétences de
l’entreprise
Intensification de compétence Processus d’adaptation et d’amélioration continuelle
d’une ressource de façon à maintenir son efficacitédans la réalisation des objectifs de création de valeur de l’entreprise
Les processus liés aux compétences Le benchmarking
27
4) Le développement de la CS
Principe : Établir une vision comparative de la performance
de l’entreprise. Identifier des pratiques de référence (best practices) internes ou externes à l’entreprise et à son industrie.
Les processus liés aux compétences Le benchmarking
28
4) Le développement de la CS
Les processus liés aux compétences Le benchmarking
Benchmarking
Interne
Benchmarking
Concurrentiel
Benchmarking
Fonctionnel
Benchmarking
Technologique