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Cours 11GIA 450

Suivi, contrôle etClôture d’un projetL’approche AGILE

Gestion de projet

Introduction

1

2

Stratégie

Organisation3

4

Définition du projet

Estimation

5 6

Structure du projet

Gestion des risques

7

8

Ordonnancement des ressources

9

Réduction de la durée du projet

10

Gestionnaire Équipes

11

Impartition

12

13

Contrôle

14

Clôture

13

Contrôle

La mesure et l’évaluation de l’avancement et des performances

• La structure d’un système d’information pour le suivi des projets

• Le processus de contrôle des projets

• Le contrôle des délais

• L’élaboration d’un système intégré coût/délai

• L’élaboration d’un rapport sur l’état d’avancement: un exemple hypothétique

• Des indices pour le suivi de l’avancement

• La prévision du coût final du projet

• D’autres considérations reliées au contrôle

La mesure et l’évaluation de l’avancement et des performances (suite)

• Le contrôle permet d’établir la responsabilité de chaque ressource, d’éviter que de petits problèmes prennent des proportions considérables et de se concentrer sur les objectifs.

• Exception faite des contrôles comptables, la plupart des entreprises ne disposent d’aucun processus de surveillance des projets acceptable.

• Il s’agit d’un des domaines les plus négligés de la gestion de projet.

La structure d’un système d’information pour le suivi des projets

• Le choix des données à recueillir

• La collecte et l’analyse de données

• Les rapports et la diffusion de l’information

La structure d’un système d’information pour le suivi des projets (suite)

• Exemple de présentation typique d’un rapport d’avancement

• Les progrès effectués depuis le dernier rapport

• L’état actuel d’avancement du projet

• Le calendrier

• Les coûts

• Le contenu

• Les tendances globales d’ici la fin du projet

• Les questions et les problèmes soulevés depuis le dernier rapport

• Les actions et la résolution des problèmes précédents

• Les nouveaux écarts et les problèmes établis

• L’action corrective prévue

Le processus de contrôle des projets

• 1re étape: l’établissement d’un plan de référence

• 2e étape: la mesure des progrès et de la performance

• 3e étape: la comparaison entre le plan de référence et l’état réel du projet

• 4e étape: l’adoption de mesures correctives

L’élaboration d’un système intégré coût/délai

• Valeur acquise (VA): Travail physique accompli auquel on ajoute le budget approuvé pour ce travail; également désignée sous le nom de «coût budgété du travail effectué».

• Valeur prévue (VP): Valeur budgétaire prévue pour une tâche, répartie dans le temps. Il s’agit de l’estimation approuvée des coûts liés aux ressources planifiées, selon une base de référence cumulative (aussi appelée coût budgété du travail prévu [CBTP]).

• Coût réel (CR): Coût réel du travail accompli dans une période de temps donnée; somme des coûts engagés pour l’exécution d’un travail.

L’élaboration d’un système intégré coût/délai (suite)

• Cinq étapes du système intégré:

• Définir le travail à l’aide d’une SDP

• Développer des calendriers du travail et des ressources

• Élaborer un budget réparti dans le temps au moyen des lots de travaux contenus dans une activité

• Au niveau des lots de travaux, recueillir les coûts réels du travail effectué

• Calculer l’écart de prévisions et l’écart des coûts


• La règle du pourcentage d’achèvement

• Les coûts inclus dans le budget de référence

• Les méthodes d’analyse des écarts

• Comparer la valeur acquise à la valeur prévue dans le calendrier: Écart des prévisions: VA – VP

• Comparer la valeur acquise aux coûts réels:Écart des coûts: VA - CR


• Un diagramme coût-délai

Voir exemple du cours 3 & 4

Suivi et contrôle des coûts par un exemple:

Deux indices de performance

22

Valeur de l’indice Indice de coût Indice de délai

Plus de 100 Le coût du projet est inférieur au budget

Le projet est en avance sur le calendrier prévu

100 Le coût du projet est égal au budget

Le projet avance selon le calendrier prévu

Moins de 100 Le coût du projet dépasse le budget

Le projet est en retard sur le calendrier prévu

1. Indice de performance de coût (IPC)

L’IPC place l’écart de coût EC = VA – CR sur une base relative:

IPC = VA/CR x 100

2. Indice de performance des délais (IPD)

L’IPC place l’écart de délai ED = VA – VP sur une base relative:

IPD = VA/VP x 100


Deux indices de performance (suite)

• Ces indices sont habituellement calculés pour le projet dans son ensemble seulement, en non pour chaque activité.

• Le graphique donne, en un coup d’œil, une bonne idée de la progression du projet. de l’ampleur et de la tendance des écarts par rapport au plan original.

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Période VP VA CR IPC IPD

1 10 10 10 100.0 100.0

2 20 20 30 66.7 100.0

3 60 66 90 73.3 110.0

4 110 113 150 75.3 102.7

5 150 123 200 61.5 82.0

6 170 150 220 68.2 88.2

7 200 160 230 69.6 80.0

IPC = VA/CR x 100IPD = VA/VP x 100

Projet de prototype d’appareil photo numériqueIndices IPC et IPD

pour les périodes 1 à 7

IPD

IPC


Prévision de coût à l’achèvement

• La prévision du coût à l’achèvement ou le coût final estimé (CFE)1 peut se déterminer de différentes façons.

24

1. Supposez que le reste du projet de déroulera selon les prévisions originales

Le coût final du projet sera la somme des coûts réels à date plus la valeur qui reste à acquérir, selon le

budget original:

CFE = CRà date + (BAA – VA)

Dans notre exemple, à la fin de la période 7 les coûts réels (CR) accumulés sont de 230 K$ et la valeur

acquise (VA) accumulée est de 160 K$ sur un budget original à l’achèvement (BAA) de 320 K$. Le coût

final estimé (CFE) selon cette méthode est de 390 K$

CFE = 230 K$ + (320 K$ – 160 K$) = 230 K$ + 160 K$ = 390 K$

Notez cependant que cet estimé suppose qu’il n’y aura plus aucun dépassement de coût… une

hypothèse assez farfelue étant donné la performance à date. Comme exercice, vous pouvez vérifier

que l’équation ci-dessus et l’équation suivante sont équivalentes.

CFE = BAA + ECà date

1 Au Québec, l’acronyme anglais EAC (Estimate at Completion) est aussi souvent utilisé, comme, par exemple, dans la phrase suivante: « Je suis dans la m*****, le boss veut savoir l’EAC du projet.»


Prévision de coût à l’achèvement

25

2. Nouvel estimé budgétaire

Établir un budget révisé en estimant en

détail le coût du travail à faire, à la

lumière de l’expérience vécue à date

(estimé « bottom-up»):

CFE = CRà date + CEA

CEA: Coût estimé pour l’achèvement.

1 Au Québec, l’acronyme anglais EAC (Estimate at Completion) est aussi souvent utilisé, comme, par exemple, dans la phrase suivante: « Je suis dans la m*****, le boss veut savoir l’EAC du projet.»

PA: % d’avancementCR: Coût réel à dateCEA: coût estimé pour l’achèvementCFE: Coût final estiméBAA: budget à l’achèvement (original)

Projet de prototype d’appareil photo numériqueCoût final estimé à la fin de la période 7

Activité PA CR CEA CFE BAA

A 100% 30 0 30 20

B 100% 20 0 20 15

C 90% 120 10 130 100

D 100% 60 0 60 35

E 0% 0 150 150 120

F 0% 0 50 50 30

Total 230 210 440 320


Prévision de coût à l’achèvement (suite) 26

3. Estimé basé sur l’indicateur de performance coût à date.

Au lieu d’estimer en détail le travail à faire, on peut supposer que l’IPC se maintiendra pour le reste du projet:

CFE = BAA /IPCà date

BAA = Budget à l’achèvement (Budget original)

IPCà date= Indice de performance coût à date (VA/CR)

À la fin de période 7, le CFE du projet selon cette méthode est donc de:

CFE = 320/0.696 = 460 K$


Résumé graphique de la situation financière et du coût final estimé du projet

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Projet de prototype d’appareil photo numérique

Aujourd’hui

BAA

CFE

Dépassementde coût estimé

Retardd’achèvementestimé

CR

VA

VP

Pér. VP Planif. Revisée à date Estimé IPC

1 10 10 10 100.0

2 20 20 30 66.7

3 60 66 90 73.3

4 110 113 150 75.3

5 150 123 200 61.5

6 170 150 220 68.2

7 200 160 160 230 230.0 69.6

8 240 170 244.4 69.6

9 290 200 287.5 69.6

10 300 240 345.0 69.6

11 320 290 416.9 69.6

12 320 300 431.3 69.6

13 320 320 460.0 69.6

VA CR

CR estimét = VA réviséet /IPC7 x 100


Indice de performance pour l’achèvement du projet

28

Valeur de l’indice IPAP

Plus de 100 Projet plus difficile à terminer que prévu originalement. Il faudra diminuer l’envergure du projet ou accepter un dépassement de coût.

100 Projet pouvant être terminé comme prévu originalement

Moins de 100 Projet plus facile à terminer que prévu originalement. Il devrait être possible de terminer le projet sans dépenser tout ce qui reste au budget.

L’indice de performance pour l’achèvement du projet (IPAP) selon le budget à l’achèvement original indique la valeur que doit fournir chaque 100$ restant dans le budget original pour que le projet se termine sans dépassement de coût:

IPAP = ((BAA – VA) / (BAA – CR)) x 100


Indice de performance pour l’achèvement du projet

• Dans notre exemple, on constate que l’IPAP augmente constamment.

• À la fin de la période 7, pour que le projet se termine sans dépassement budgétaire, il faudrait que chaque 100$ dépensé par la suite résulte en 178$ de valeur acquise. Une telle amélioration de la productivité semble assez improbable.

29

Période BAA VA CR IPAP

1 320 10 10 100.0

2 320 20 30 103.4

3 320 66 90 110.4

4 320 113 150 121.8

5 320 123 200 164.2

6 320 150 220 170.0

7 320 160 230 177.8

IPAP = ((BAA – VA) / (BAA – CR)) x 100

14

Clôture

• Les types de clôture de projet

• Les activités de clôture du projet

• Les audits de projet

• Les évaluations de l’équipe, des membres de l’équipe et du gestionnaire de projet

• L’intégration de la gestion de projet à l’organisation

La clôture de projet

La clôture de projet (suite)

• Clôture d’un projet: Étape finale d’un projet incluant les activités de clôture du projet, l’audit du projet et l’évaluation de l’équipe de projet, des membres de l’équipe de projet et du gestionnaire de projet.


• Trois livrables principaux:

• Les activités de clôture du projet

• L’audit du projet

• L’évaluation de l’équipe de projet, des membres de l’équipe de projet et du gestionnaire de projet

Les activités de clôture

• Il faut:

• S’assurer que le projet est approuvé et accepté par le client;

• Payer les fournisseurs, fermer les comptes d’approvisionnement, réassigner les membres de l’équipe et le personnel;

• Trouver une utilisation aux locaux et;

• Rédiger le rapport final

L’audit

• Étape trop souvent négligée

• Permet de prévenir les erreurs dans les prochains projets

• Est-ce que le projet a été à la hauteur des attentes?

• Quels éléments ont été mal exécutés?

• Quels éléments ont contribué au succès du projet?

• On dresse une liste des leçons apprises par le projet

L’évaluation de l’équipe, des membres et du gestionnaire

• Les évaluation incluent le rendement des intervenants dans le projet.

• Les autres membres de l’organisation peuvent aussi contribuer à l’évaluation (gestionnaires, haute direction)

• On cherche à avoir de l’information pour les prochains projets et apprendre de l’expérience


La clôture de projet et les livrables

Les types de clôture de projet

• Une clôture normale

• Une clôture prématurée

• Les projets qui échouent

• Les changements de priorités

• Quelques indices permettant de déterminer s’il faut poursuivre ou abandonner un projet

• La décision de mettre fin à un projet

Clôture d’un projetClôture normale• Le projet a rencontré ses objectifs, à la satisfaction du client ou du commanditaire.

• Seul véritable indicateur: le projet a été facturé, le client a payé et libéré toutes les retenues!

Clôture prématurée• Il devient évident que les hypothèses sur l’existence d’un marché ou les avantages des

concurrents sont erronées

• Finir le projet coûtera plus cher (incluant le coût du capital) que les revenus qu’on pourra en tirer

• Une meilleure solution est trouvée

• L’entreprise change de stratégie, abandonne le secteur

• La date de livraison est dépassée et le client refusera la livraison

• Des employés-clés ont quitté l’organisation et les remplacer impliquera des retards, des coûts et des problèmes de performance inacceptables

• Le projet s’avère trop complexe en regard des ressources disponibles

Clôture d’un projetClôture perpétuelle• Certains projets semblent ne jamais se terminer

• Ils sont marqués par de nombreux retards

• Quelques solutions pour les projets qui s’éternisent:

• Redéfinir la fin ou le contenu et forcer la clôture

• Limiter les budgets ou les ressources

• Imposer une date limite

Raisons de l’échec d’un projet

• Les objectifs de l’entreprise ne sont pas compris à tous les niveaux de l’organisation.

• Manque de rigueur dans le processus de planification

• Le plan est l’œuvre de planificateurs professionnels et non de ceux qui auront exécuter le projet

• Calendrier vague, pas de dates fixes pour la remise de rapports d’avancement

• Plans trop ambitieux/optimistes compte tenu des délais

• Estimations financières trop grossières, précipités

• Planification basé sur trop d’hypothèses, insuffisance d’information

• Mauvais choix de personnel, méconnaissance du genre d’expertise nécessaire, le personnel compétent n’est pas disponible (autres priorités)

• Changements de personnel trop fréquents

• Fausses suppositions sur la disponibilité de ressources humaines ou matérielles au moment voulu

Les activités de clôture du projet

• Cinq activités importantes:

• Obtenir l’approbation du client pour la livraison.

• Interrompre l’approvisionnement des ressources et les diriger vers de nouvelles activités.

• Réaffecter les membres de l’équipe de projet à d’autres fonctions.

• Fermer les comptes et voir au paiement de toutes les factures.

• Évaluer l’équipe de projet, les membres de l’équipe de projet et le gestionnaire de projet.

Les audits de projet

• Le processus d’audit de projet: Processus méthodique, indépendant et documenté permettant de recueillir des données objectives pour déterminer dans quelle mesure les exigences satisfont aux référentiels ou objectifs du projet.

• L’audit en cours de projet

• L’audit après le projet

Les audits de projet (suite)

• Les étapes du processus d’audit

• 1re étape: l’engagement du processus d’audition et l’affectation du personnel

• Auditeur neutre et externe

• 2e étape: la collecte et l’analyse de données

• Le point de vue de l’organisation

• Le point de vue de l’équipe de projet

• 3e étape: la rédaction du rapport

Les audits de projet (suite)

• La rédaction du rapport

1. La classification du projet

2. L’analyse de l’information recueillie

3. Les recommandations

4. Les leçons apprises

5. L’annexe

6. Un sommaire exécutif des leçons apprises

Faire un rapport de fin de projet

1.Classification du projet afin de faciliter la recherche de projets semblables dans l’avenir.

• Type: R&D, marketing, TI, construction, mécanique, électrique, etc. ?• Coût du projet• Nombre de ressources

2.Recommandations• Correctifs majeurs à apporter dans le processus de gestion de projet• Souligner les contributions exceptionnelles

3.Leçons apprises• Les erreurs qui auraient pu être facilement évitées et les mesures simples à

adopter pour assurer le succès de projets semblables dans l’avenir.

Annexe: Informations techniques et financières jugées critiques pour les « futures générations » de gestionnaires.

Les évaluations de l’équipe, des membres de l’équipe et du gestionnaire de projet

• L’évaluation de l’équipe

• L’évaluation des membres de l’équipe et du gestionnaire de projet

• Les évaluations de rendement

L’intégration de la gestion de projet à l’organisation

• Modèle en cinq étapes:

• Premier niveau: la gestion improvisée de projet

• Deuxième niveau: la gestion formelle de projet

• Troisième niveau: l’institutionnalisation de la gestion de projet

• Quatrième niveau: la gestion intégrée de projet

• Cinquième niveau: l’optimisation du système de gestion intégrée de projet

Manifeste AGILE

Effort

Temps

Processus et outils

Négociation de contrat

Documentations compréhensibles

Suivre un plan

Individus & interrelations

Collaboration avec le client

Logiciels fonctionnels

Réagir au changement

Situation actuelle

Situation future

PRINCIPES SOUTENANT LE MANIFESTE AGILE

1. Satisfaire le client

2. Ouverture au changement dans les requis

3. Livrer les produits/services fréquemment

4. Collaboration entre les lignes d’affaires et les TI

5. Motivation des membres de l’équipe de projet

6. Favoriser les conversations interpersonnelles

7. Mesure du progrès des travaux = logiciels fonctionnels

8. Maintenir la même cadence du travail

9. Attention continuelle à l’excellence technique

10. Simplicité

11. Équipe autogérée

12. S’améliorer constamment en mettant l’emphase sur les comportements

CONTEXTE: AGILE

• Situations où l’approche AGILE devrait être considéré par rapport à l’approche de gestion traditionnelle de projet:

• Beaucoup d’explorations (d’inconnus)

• Projet qui requiert l’implication continuelle du «client»

• Organisations qui ont une culture innovatrice

AGILE – CYCLE DE VIE

• Prévoir• Déterminer la vision du produit à réaliser• Qui fera le travail?• Comment l’équipe travaillera-t-elle ensemble?

• Spéculer• Développer des déploiements orientés par fonction du

produit, des jalons et un plan d’itérations

• Livrer…. De façon itérative• Livrer des fonctions testées dans de petites périodes de

temps

• Suivre et s’adapter• Réviser les résultats livrés, le contexte d’affaires, et le

rendement de l’équipe, et s’adapter au besoin

• Fermer• Conclure le projet, ficeler les items en suspens, et célebrer

AGILE – Principes

• Livraison quelque chose d’utile (qui a de la valeur pour le client)

• Cultiver des parties prenantes engagées

• Utiliser un style de gestion axé sur la collaboration

• Bâtir des équipes compétentes et collaboratrices

• Favoriser la prise de décisions en équipe

• Livrer de façon itérative

• Encourager l’adaptation

• Voir à exceller dans tous les domaines

• Accélérer l’output (les extrants ou les livrables)

AGILE – Vue globale

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